Najgłębszy poziom kultury organizacyjnej nazywa się. Poziomy kultury organizacyjnej. Struktura i elementy kultury organizacyjnej

09.04.2019

POZIOMY I SKŁADNIKI KULTURY ORGANIZACYJNEJ

Kultura organizacyjna nie istnieje samodzielnie. Jest ono zawsze wpisane w kontekst kulturowy danego regionu geograficznego i społeczeństwa jako całości i pozostaje pod wpływem kultury narodowej. Z kolei organizacyjne Kultura korporacyjna wpływa na kształtowanie kultury działów, pracy i zarządzania grupami i zespołami.

W której:

· kultura narodowa to kultura kraju lub mniejszości w kraju;

kultura organizacyjna – kultura korporacji, przedsiębiorstwa lub stowarzyszenia;

· kultura pracy – kultura dominującej działalności społeczeństwa;

Kultura zespołu – kultura pracy lub zespołu zarządzającego.

Kultura organizacyjna– to zjawisko złożone, nie zawsze leżące na powierzchni, trudno je „wyczuć”. Jeśli można powiedzieć, że organizacja ma duszę, to tą duszą jest kultura organizacyjna.K. Scholts zauważył, że kultura korporacyjna to ukryta, niewidzialna i nieformalna świadomość organizacji, która kontroluje zachowania ludzi, a przez to sama jest powstały pod wpływem ich zachowania.

W literatura współczesna Istnieje wiele definicji kultury organizacyjnej. Podobnie jak wiele innych koncepcji dyscyplin organizacyjnych i menedżerskich, pojęcie kultury organizacyjnej nie ma jednej „poprawnej” interpretacji. Każdy z tych, którzy ją studiują, stara się dawać własną interpretację Kultura organizacyjna. Większość autorów zgadza się, że kultura organizacji tak złożony skład ważne założenia (często nieuchwytne do sformułowania) przypisywane i udostępniane bez dowodów przez członków grupy lub organizacji.

Kultura organizacyjna to zbiór najważniejszych założeń przyjętych przez członków organizacji i wyrażonych w deklarowanych przez organizację wartościach, które dają ludziom wytyczne dotyczące ich zachowań i działań

Te orientacje wartości są przekazywane jednostkom za pomocą „symbolicznych” środków duchowego i materialnego środowiska wewnątrzorganizacyjnego. Kultura organizacyjna ma specyficzną strukturę, będąc zbiorem założeń, wartości, przekonań i symboli, które pomagają ludziom w organizacji radzić sobie z ich problemami. Rozpatrywany jest na trzech poziomach.

Analizując strukturę kultury organizacyjnej, wyróżnia się trzy poziomy: powierzchowny, wewnętrzny i głęboki.

A) Znajomość kultury organizacyjnej zaczyna się od poziom powierzchni, w tym takie zewnętrzne cechy organizacyjne jak produkty lub usługi dostarczane przez organizację, zastosowana technologia, architektura pomieszczenia przemysłowe i urzędach, zaobserwowane zachowania pracowników, formalna komunikacja językowa, hasła itp. Na tym poziomie rzeczy i zjawiska są łatwe do wykrycia, jednak nie zawsze dają się rozszyfrować i zinterpretować w kategoriach kultury organizacyjnej.

B) Ci, którzy próbują zrozumieć kulturę organizacyjną głębiej, wpływają na jej drugą, poziom wewnętrzny. Na tym poziomie wartości i przekonania podzielane przez członków organizacji są badane pod kątem stopnia, w jakim wartości te znajdują odzwierciedlenie w symbolach i języku. Postrzeganie wartości i przekonań jest świadome i zależy od pragnień ludzi. Badacze często ograniczają się do tego poziomu, gdyż kolejny poziom jest niemal nie do pokonania.

B) Trzeci, głęboki poziom zawiera podstawowe założenia, które są trudne do zrozumienia nawet dla członków organizacji bez szczególnego skupienia się na tym zagadnieniu. Są to ukryte i przyjmowane za oczywiste założenia (np. postawy wobec przyrody, postawy wobec ludzi, postawy wobec pracy), które kierują zachowaniami ludzi, pomagając im dostrzec atrybuty charakteryzujące kulturę organizacyjną.

Kultura organizacyjna obejmuje zatem duży obszar zjawisk duchowych i kulturowych. życie materialne kolektyw, czyli: dominujące w nim normy i wartości moralne, przyjęty kodeks postępowania oraz zakorzenione rytuały, ustalonych standardów jakość produktu, nawet sposób ubierania się i zachowania itp.

Istnieje dziesięć cech treści nieodłącznie związanych z każdą kulturą organizacyjną (składnikami kultury):

1. Identyfikacja i cel: znaczenie Ja (poczucie siebie), miejsce, misja.

2. System komunikacji i język komunikacji: przekazywanie informacji, interakcja, wymiana.

3. Ubrania, wygląd i obraz siebie w pracy: wygląd, styl, wizerunek, reputacja.

4. Jedzenie i sposób jego podawania: przygotowanie, obsługa, preferencje żywieniowe.

5. Świadomość czasu, stosunek do niego i jego wykorzystanie: znaczenie czasu trwania przerw.

6. Relacje między ludźmi: pokrewieństwo, płeć, ranga, status, nagrody i uznanie.

7. Wartości i normy: system potrzeb/priorytetów, standardy zachowań.

8. Przekonania i postawy. Światopogląd.: mity, filozofia, perspektywa, religia, obrzędy, rytuały.

9. Rozwój i samorealizacja pracownika: procesy myślowe, edukacja.

10. Cechy i metody pracy: skupienie, kierunek pracy, wzorce i procedury pracy, zarządzanie i przywództwo. Przyjrzyjmy się bliżej tym cechom.

1. Identyfikacja i cel. Świadomość siebie i swojego miejsca w organizacji. Kultura daje człowiekowi poczucie tożsamości w stosunku do grupy i w pewnym stopniu określa jego miejsce w życiu.

Kultura przyczynia się także do wyjaśnienia znaczenia łączenia ludzi w grupę poprzez misję i cele (KTO MOJA GRUPA, DLACZEGO Z NAMI JESTEM) (w niektórych kulturach ceniona jest powściągliwość i ukrywanie przez pracownika swoich wewnętrznych nastrojów i problemów, w u innych otwartość, wsparcie emocjonalne i zewnętrzna manifestacja swoich doświadczeń, w niektórych przypadkach kreatywność objawia się poprzez współpracę, a w innych – poprzez indywidualizm).

2. System komunikacji i język komunikacji. Grupę wyróżniają własne systemy komunikacji zarówno werbalnej, jak i niewerbalnej. Unikalne procesy interakcji opracowywane są poprzez zastosowanie specjalnego zestawu słów, specjalnej terminologii i kodów. Dalsze zróżnicowanie następuje poprzez dialekty, slang, żargon itp. (MOGĘ BYĆ ROZUMIONY I ROZUMIEM DZIĘKI SPECJALNEJ TERMINOLOGII; GDZIEŚ DOPUSZCZALNE JEST KOMUNIKOWANIE SIĘ USTNIE, GDZIEŚ POCZTĄ E-MAIL itp.) (stosowanie mowy ustnej, pisemnej, komunikacja niewerbalna, „prawo telefoniczne” i otwartość komunikacji różnią się w zależności od organizacji).

3. Ubiór, wygląd i reprezentacja w pracy. Kultura objawia się poprzez ubiór, dekoracja, poprzez biżuterię itp. Długość włosów lub ich brak, wygląd twarzy, obecność biżuterii, kombinezonów lub mundurów może charakteryzować plemię lub oddział firmy (piraci, starzy ludzie, nastolatki, terroryści, wojsko , pracownicy medyczni, kolejarze itp.). (VNK, NAUCZYCIELE) (różne mundurki, style biznesowe, normy stosowania kosmetyków, perfum, dezodorantów itp., wskazujące na istnienie wielu mikrokultur).

4. Jedzenie i sposób jego podawania. Sposób, w jaki żywność jest produkowana, gotowana, prezentowana i spożywana, jest odmienny kulturowo, o czym wie każdy odwiedzający chińską lub francuską restaurację. Normy religijne zabraniają niektórych potraw, takich jak wołowina czy wieprzowina, lub określają sposób ich przygotowania. Sposób serwowania może obejmować użycie rąk, pałeczek lub przyborów kuchennych, sposób organizacji posiłków dla pracowników w organizacji, z uwzględnieniem obecności lub braku stołówek i bufetów; udział organizacji w opłacaniu kosztów żywności; częstotliwość i czas odżywiania; wspólne lub osobne posiłki dla pracowników o różnym statusie organizacyjnym itp.)

5. Świadomość czasu, stosunek do niego i jego wykorzystanie. Za czas uważa się przechowywanie, komunikację i pomiar czasu trwania interwałów.

Czynniki kulturowe wpływają na to, że niektórzy ludzie posługują się bardziej precyzyjnym, a inni względnym poczuciem czasu. Niektóre kultury kojarzą czas ze wschodem lub zachodem słońca, z porami deszczowymi, suszą lub innymi zmianami sezonowymi. Podczas wykonywania specjalnych Praca projektowa Zazwyczaj wskazane są jedynie terminy.

Jednocześnie nowy kultura technologiczna praca często odbywa się w trybie całodobowym, gdzie operacje są rozplanowane co do minuty, (jeśli mówimy o ustalaniu konkretnych terminów, to NALEŻY ROZWAŻAĆ: POJĘCIE CZASU W TEJ KULTURZE, BO MOŻE BYĆ TO PRZYCZYNA NIEZGODNOŚCI; ZWROT „PROJEKT BĘDZIE GOTOWY DO KOŃCA TYGODNIA” MOŻE NIE BYĆ CAŁKOWICIE NIE SPECYFICZNY DLA NIEKTÓRYCH KULTUR)

6. Relacje między ludźmi. Kultury ustanawiają relacje ludzkie i organizacyjne z wiekiem, płcią, statusem i pokrewieństwem, bogactwem, władzą i mądrością.

W zależności od tego, czy kultura jest patriarchalna czy matriarchalna, dominującą postacią władzy jest mężczyzna lub kobieta. W niektórych kulturach władzę sprawują starsi, w innych młodzież. Kultura może dawać kobietom równe szanse lub zmuszać je do noszenia zasłony, okazywać szacunek i scedować wiele praw na dominujących mężczyzn.

W odnoszących sukcesy korporacjach międzynarodowych relacje wielokulturowe są czynnikiem globalnego rozwoju wraz ze wsparciem technicznym (czy na wszystkie negocjacje można wysłać KOBIETĘ SPECJALISTA? PRAWDOPODOBNIE NIE, JEŚLI MÓWIMY O KULTURZE PATRIARCALNEJ MOŻE PO PROSTU NIE BYĆ AKCEPTOWANA I TO BĘDZIE WPŁYWAĆ NA WYNIKI) WYDARZENIA).

7. Wartości i normy. Kultura wpływa na to, jak ludzie postrzegają swoje potrzeby i jak traktują je priorytetowo (wartości - INDYWIDUALIZM CZY KOLEKTYWIZM; WŁASNOŚĆ PRYWATNA LUB WŁASNOŚĆ ZBIOROWA itp.)

Wartości kultury i normy zachowania wyrażane są w społeczeństwie w sposób jawny lub ukryty. Te akceptowalne standardy postępowania można przedstawić w postaci etyki pracy, zasad etykiety, kodeksów postępowania, regulaminów i praw (pierwsze to zbiory wyobrażeń o tym, co jest dobre, a co złe, drugie to zbiór założeń i oczekiwania dot pewien typ zachowanie).

8. Przekonania i postawy. Światopogląd. Każdy grupa kulturowa ma przekonania, które kształtują aspiracje i postawy swoich członków, niezależnie od racjonalności tych przekonań lub obiektywnej prawdy.

W kultury narodowe może to przybrać formę wiary w zjawiska nadprzyrodzone lub w boga i wiązać się z akceptacją systemu religijnego (jesteśmy narodem wybranym). W ten sposób kultura umożliwia udzielanie ludziom wskazówek, tworząc system poglądów na tak podstawowe kwestie życiowe, jak cechy istota ludzka; sens życia ludzkiego.

W kulturach organizacyjnych dominująca filozofia biznesu znajduje odzwierciedlenie w dokumentach, procedurach i publikacjach. Przekonania i postawy organizacyjne definiują systemy uznania i nagród – ceremonie i rytuały, od wieczorów i ceremonii wręczania nagród po zakładanie klubów dla kluczowych pracowników. Dodatkowo wierzenia i postawy zawarte są w mitach, tradycjach, legendach o bohaterach grupy i ich wyjątkowym charakterze. (Pewność, że moja firma jest najlepsza, obiecująca itp.)

perspektywy- wyobrażenia o otaczającym świecie, naturze człowieka i społeczeństwa, które kierują zachowaniami członków organizacji i determinują charakter ich relacji z innymi pracownikami, klientami, konkurencją itp. Światopogląd jest ściśle powiązany z cechami socjalizacji jednostki, jej kultura etniczna i idee religijne.

Znaczące różnice w światopoglądzie pracowników poważnie utrudniają ich współpracę. W tym przypadku istnieją podstawy do znaczących sprzeczności i konfliktów wewnątrzorganizacyjnych. Jednocześnie bardzo ważne jest, aby zrozumieć, że radykalna zmiana światopoglądu ludzi jest bardzo trudna i konieczne są znaczne wysiłki, aby osiągnąć wzajemne zrozumienie i akceptację stanowisk osób o różnych światopoglądach. Światopogląd jednostki jest trudny do wyrażenia w jasnych sformułowaniach werbalnych i nie każdy jest w stanie wyjaśnić podstawowe zasady leżące u podstaw jego zachowania. Aby zrozumieć czyjś światopogląd, czasami potrzeba dużo wysiłku i czasu, aby pomóc osobie w wyjaśnieniu podstawowych współrzędnych jego wizji świata. Przekonania można wyrażać na wiele sposobów, na przykład poprzez pozycję i rolę kobiet w społeczeństwie. W niektórych społeczeństwach kobiety są szanowane; w innych uważa się ich za równych mężczyznom; w niektórych kulturach są zdominowani przez mężczyzn. W przemysłowej kulturze pracy kobiety są często dyskryminowane przy zatrudnianiu lub awansowaniu; często praca kobiet zapłacił mniej. Wraz z pojawieniem się postindustrialnego kultura pracy najważniejsze są kompetencje, a nie różnice między płciami. Dlatego kobietom należy zapewnić równe szanse na zatrudnienie.

9. Rozwój pracowników i samorealizacja Sposób, w jaki ludzie myślą, uczą się, organizują i przetwarzają informacje jest wyjątkowy i często inny. Niektóre kultury stosują holistyczne myślenie mózgowe, inne preferują rozwój prawej (INTUICJI) lub lewej półkuli (LOGIA). Na przykład w niektórych krajach wysoko ceniona jest logika, a w innych intuicja. Chociaż rozumowanie i uczenie się są procesami uniwersalnymi, formy edukacji i uczenia się mogą być bardzo różne (bezmyślne lub świadome wykonywanie pracy, poleganie na inteligencji lub sile, swobodny lub ograniczony przepływ informacji w organizacji, uznanie lub odrzucenie racjonalności działań ludzi). świadomość i zachowanie; środowisko twórcze lub sztywna rutyna; uznanie ograniczeń danej osoby lub podkreślenie jej potencjału wzrostu).

10. Cechy i metody pracy. Etyka pracy i motywacja. Kultury różnią się sposobami postrzegania pracy i odnoszenia się do niej; różnią się one rodzajem zatwierdzanej pracy, sposobem podziału pracy i metodami pracy. Kultura poprzez gospodarkę określa wartość i konieczność pracy konkretna grupa. W niektórych kulturach wszyscy członkowie uczestniczą w pożądanych i wartościowych zajęciach, ale ich członkostwa nie mierzy się pieniężną wartością pracy; zamiast tego podkreśla się rolę i znaczenie pracy dla stowarzyszenia. Kultura determinuje warunki, możliwości i segmentację działalność zawodowa(stosunek do pracy jako wartości lub obowiązku; odpowiedzialność lub obojętność na wyniki swojej pracy; stosunek do miejsca pracy; cechy jakościowe aktywność zawodowa(jakość życia zawodowego); godny i złe nawyki W pracy; sprawiedliwy związek pomiędzy wkładem pracownika a jego wynagrodzeniem; planowanie profesjonalna kariera pracownik organizacji).

Te cechy kultury organizacji łącznie odzwierciedlają i nadają znaczenie koncepcji kultury organizacyjnej. Treść kultury organizacyjnej nie jest determinowana prostą sumą oczekiwań i prawdziwa sytuacja rzeczy dla każdej cechy, ale jak są ze sobą powiązane i jak tworzą profile określonych kultur. piętno określonej kultury jest priorytetem tych, którzy ją tworzą podstawowe cechy, wskazując, jakie zasady powinny obowiązywać w przypadku konfliktu pomiędzy poszczególnymi jego elementami.

W tym kontekście nie trzeba mówić o kulturze organizacyjnej jako o zjawisku jednorodnym. W każdej organizacji istnieje potencjalnie wiele subkultur.

Charakterystycznym modelem zachowań i własnym systemem wartości, relacji i interakcji w konkretnym przedsiębiorstwie jest kultura organizacyjna, którą wyznaczają przekonania i normy kulturowe wspólne niemal wszystkim pracownikom, a podstawą jej struktury są poziomy. Niezmiennie pomaga efektywnie i sprawnie pracować, realizować najbardziej złożone zadania produkcyjne, sprzyja spójności zespołu i jednoczeniu go w zespół. Ukształtowane poziomy kultury organizacyjnej już w procesie powstawania przedsiębiorstwa. W pierwszych latach istnienia organizacji powstają pewne zasady, nie zawsze spisane gdzieś w zamówieniach, i pojawia się zbiór wartości, który w pełni odpowiada ideom założycieli przedsiębiorstwa. Kultura organizacyjna nigdy nie jest w stagnacji, rozwija się, zmienia i zyskuje głębię znaczeń.

Struktura

Wyróżnia się następujące poziomy kultury organizacyjnej: głęboki, podpowierzchniowy i powierzchowny. Jeśli dostrzeżemy logo i hasła związane z tym przedsięwzięciem oraz wszelkimi innymi gadżetami, to jest to jedynie zewnętrzny sposób interakcji z powierzchnią, obserwowany przez każdego przy pierwszym kontakcie z tą instytucją. Należy zauważyć, że na wszystkich poziomach struktura organizacyjna mają swoje własne artefakty. Powierzchowny z łatwością wykrywa wszystkie związane z nim zjawiska, ale niewiele osób poprawnie je interpretuje. Artefakty to takie wydarzenia, podczas których poziom emocjonalności i zaangażowania wszystkich pracowników jest najwyższy. I oczywiście zasady są dla nich dość ściśle określone. Wszystkie poziomy kultury organizacyjnej organizacji można scharakteryzować jako normatywne zachowanie, różnica w kierunku i stopniu świadomości.

Drugi, podpowierzchniowy poziom zawsze odzwierciedla wartości, normy, przekonania, idee danej organizacji podzielane przez wszystkich pracowników. To tutaj ujawnia się chęć wyboru celu i misji, określenia środków do ich osiągnięcia. Dość trudno rozpoznać ten poziom z zewnątrz, potrzebny jest ścisły kontakt z tą organizacją. To panujące idee i wartości, realizowane przez zespół, regulują jego zachowanie. I wreszcie poziomy kultury organizacyjnej organizacji reprezentują ich najgłębsze, odzwierciedlając w całej swojej kompletności i dokładności każdy element zbiorowego organizmu. Jest to sposób przywództwa i zachowanie współpracowników oraz metody stosowane jako nagroda i kara. Podstawowe ustawienia są tu stosowane na poziomie nieświadomym, ale wyraźnie kierują zachowaniem wszystkich pracowników i określają stosunek zespołu do przedsiębiorstwa. Przed zewnętrznym obserwatorem ukryty jest głęboki poziom, odzwierciedlający ogólną psychikę pracowników firmy. Należy zauważyć, że kultura narodowa najsilniej wpływa na podstawowe idee.

Edgara Shane’a

Amerykański psycholog Edgar Shane w najbardziej przystępny sposób wyjaśnił poziomy i strukturę kultury organizacyjnej. Co więcej, był założycielem nowego kierunek naukowy psychologia organizacji. Będąc teoretykiem i praktykiem współczesnego zarządzania, stworzył model wyjaśniający właśnie taką strukturę kultury organizacyjnej. Nazywa się go czasami modelem góry lodowej, ponieważ prawdziwie outsider zobaczy w nieznanej instytucji jedynie najmniejszą część tego, jakie są poziomy i struktura kultury organizacyjnej.

Model jest trzyetapowy: pierwszy zawiera artefakty, drugi głoszone wartości, trzeci zawiera podstawowe założenia. I tak Shane opisał poziomy kultury organizacyjnej. Powierzchnia pokaże obserwatorowi tylko widoczne fakty. Są to architektura, stosowane technologie, forma konstrukcji, widoczne zachowanie, ceremonie, język, rytuały, mity, sposób komunikacji i tym podobne.

poziom powierzchni

Wszystkie zjawiska i rzeczy na tym poziomie można łatwo wykryć. Jednak i one wymagają rozszyfrowania, zinterpretowania w kategoriach tej konkretnej kultury organizacyjnej. Utrwalona w kolektywie historia i ukształtowane na jej podstawie wartości tej organizacji, częściowo zamienione w mity, które stworzyły niepowtarzalne zwyczaje i rytuały, znowu charakterystyczne tylko dla tego kolektywu, będą wymagały długich wyjaśnień.

Wszystko to charakteryzuje się ogromnym zaangażowaniem, emocjonalnością, która ubarwia wszelkie wydarzenia i wszelkie wspólne działania, które odbywają się według wcześniej ustalonych zasad. Wpływa to na spójność zespołu, co wspólnie zapewnia stabilność i zachowanie wspólnych wartości. Rytuały mogą być bardzo różne: komunikacyjne (zasady komunikacji – formalne i nieformalne), służbowe (rutyna, dni powszednie, życie codzienne), kierownicze (spotkania, procedury głosowania, podejmowanie decyzji), oficjalne (zachęcanie najlepszych, wspieranie podstawowych wartości) ).

Poziom drugi według E. Shane’a

Poziomy kultury organizacyjnej nie są jedynymi odrębnymi segmentami w strukturze. Istnieje nieokreślona liczba subkultur, kontrkultur, niewidocznych dla oka zewnętrznego, które albo osłabiają, albo wzmacniają spójność zespołu w ramach monolitu głównej kultury organizacyjnej. Jaki poziom kultury organizacyjnej reprezentują wartości, spostrzeżenia i przekonania podzielane przez cały zróżnicowany zespół? Oczywiście pod ziemią. Ludzkim zachowaniem rządzą te wartości i przekonania. Oto przykład: jest recesja w produkcji, kierownictwo postanawia nikogo nie zwalniać, ale wszystkich zwolnić tydzień pracy(tak jak to miało miejsce w jednym z oddziałów rosyjskiego giganta meblowego). Jeśli ten krok prowadzi do dobre wyniki a przedsiębiorstwo „poprawi”, należy ustalić postawę wobec kierownictwa firmy jako ogólną, a nawet ogólną koncepcję wartości korporacyjnych.

Jednak niestety nie zawsze tak jest, a zachowanie zespołu najczęściej nie odpowiada głoszonym wartościom. Te ostatnie rzadko są jasno wyartykułowane, dlatego diagnostyka może nie dać odpowiedzi na pytanie, jak wysoki jest poziom kultury organizacyjnej danego przedsiębiorstwa. Badając wartości zespołu, należy zwrócić uwagę na takie aspekty życia zbiorowego, jak „twarz” organizacji, jej cel (co ważniejsze - na przykład jakość czy innowacyjność); jak rozdzielana jest władza (czy wszyscy są zadowoleni z istniejącego stopnia nierówności); jak traktowani są pracownicy (czy im zależy, czy szanują się nawzajem, czy szefowie mają faworytów, czy nagrody są godziwe); jak zorganizowana jest praca (czy dyscyplina jest wystarczająco rygorystyczna, jak często stosowana jest rotacja pracowników); jaki jest styl zarządzania (demokratyczny czy autorytarny); sposób podejmowania decyzji (indywidualnie lub jako zespół) i tak dalej.

głęboki poziom

Jeszcze bardziej sekretny - ostatni poziom, głęboki. Obejmuje to podstawowe założenia, które nie są realizowane nawet przez członków organizacji, chyba że skupiają się specjalnie na tym zagadnieniu. Jednak choć przyjmuje się je za oczywistość, są one na tyle mocnymi założeniami, że w zasadzie kierują zachowaniem ludzi, o czym pisał w swoich pracach Edgar Schein. Poziomy struktury organizacyjnej to zbiór podstawowych pojęć, które nadają znaczenie przedmiotom i zjawiskom, które kierują działaniami w określonych sytuacjach. Shane nazywa ten zintegrowany system „mapą świata”. To na pewno mapa konturowa, bez precyzyjne definicje lokalizacja obiektów, ponieważ ludzie odczuwają komfort tylko wtedy, gdy znajdują się w atmosferze własnych wyobrażeń, w innym systemie nieuchronnie odczuwają dyskomfort, ponieważ nie są w stanie zrozumieć, co się dzieje, najczęściej postrzegając inną rzeczywistość w sposób zniekształcony i nadając jej fałszywą interpretację . Wszystkie trzy poziomy kultury organizacyjnej są zaszyfrowane dla oka postronnego, ale trzeci – głęboki – szczególnie.

Podstawowe założenia obejmują takie niewytłumaczalne pojęcia, jak natura czasu, natura przestrzeni, natura rzeczywistości, natura człowieka. Naturalnie najbardziej zaszyfrowane są działania człowieka i relacje międzyludzkie. Poziomy kultury organizacyjnej obejmują liczne warstwy postaw i relacji, w tym czynniki religijne, które również mają silny wpływ na relacje organizacyjne, szczególnie w niektórych regionach. Może to również obejmować postawy etyczne - relacje między płciami, przestrzeganie harmonogramów pracy, wygląd pracowników i tym podobne, jakby drobiazgi, ale świat składa się z nich. Obserwowanie takich artefaktów jest dość łatwe, ale trudne do interpretacji. Aby zrozumieć kulturę organizacyjną konkretnej grupy ludzi, należy wejść na poziom jej pomysłów, aby dokładnie rozważyć wyznawane przez nią wartości i artefakty. A trzeba wziąć pod uwagę, że to właśnie na najgłębszym poziomie jest najwięcej duży wpływ ma kulturę narodową.

Uczenie się

Edgar Shane dokładnie opracował koncepcję, a poziomy kultury organizacyjnej posłusznie podzieliły monolit relacji międzyludzkich w zespole. Badanie należy rozpocząć od pierwszego, powierzchownego poziomu artefaktów. W przeciwnym razie prawdopodobnie nie może się to zdarzyć. Mimo wszystko nowy pracownik na przykład znajomość zespołu i firmy rozpoczyna się bez wątpienia od najbardziej widocznych jej oznak.

W procesie zanurzenia się na poziomie wartości stara się nurkować, przenikać od idei podpowierzchniowych do głębokich. Ale kształtowanie się poziomów struktury organizacyjnej odbywa się w przeciwnym kierunku. Najpierw rozwija się głęboki poziom, bez tego tworzenie i sama kreatywność są niemożliwe. Następnie stopniowo pojawiają się wartości i wreszcie artefakty.

Relacje i odrzucenie

Jak już wspomniano, kultura organizacyjna nie jest monolitem. Składa się z (przeważającej) wielu grup subkultur i kontrkultur, które albo wzmacniają, albo osłabiają wspólna kultura organizacje. Podstawowe zasady subkultury zwykle nie są ze sobą zbytnio sprzeczne, najczęściej akceptują niemal wszystkie wartości kultury dominującej, jednak od nich organizacja otrzymuje pewną specyfikę, w odróżnieniu od pozostałych. Są to zarówno subkultury płciowe, jak i terytorialne lub funkcjonalne. Jest ich bardzo dużo. Jednak kontrkultura może równie dobrze działać jako bezpośrednia opozycja wobec dominującej kultury i jej wartości, w tym wzorców zachowań korporacyjnych.

Kontrkultura zaprzecza wszystkim deklarowanym podstawowym celom tej organizacji i w tym przypadku często dochodzi do głębokiego poziomu rozwoju kultury organizacyjnej, czyli przeciwdziałanie odbywa się niemal odruchowo. W prawdziwe życie mogą to być akcjonariusze, którzy utworzyli grupę w celu usunięcia zarządu lub zmiany strategii firmy, a także menedżerowie, którym brakuje władzy lub związki zawodowe walczące o sprawiedliwość. Jeśli organizacja przechodzi jakąś transformację, rola kontrkultury może znacznie wzrosnąć, a dominująca kultura organizacyjna będzie musiała walczyć o swoje terytoria, na których podzielają jej priorytety.

Kontrola

Kulturą organizacyjną można i należy zarządzać. Proces ten jest oczywiście bardzo złożony, między sobą zachodzą relacje duża liczba ludzie, którzy stale się wymieniają, a nawet stali członkowie zespołu, z konieczności zmieniają swoje wewnętrzne pomysły pod wpływem pewnych okoliczności, których nie można przewidzieć ani zapobiec. Fenomenolodzy całkowicie zaprzeczają wpływowi na kulturę organizacyjną. Zwolennicy racjonalnego, pragmatycznego podejścia są jednak pewni czegoś innego. Twierdzą, że można wywierać celowy wpływ na idee ludzi, dzięki czemu zmieni się ich zachowanie. Liderzy mają największy wpływ na podstawowe wartości zbiorowe, inspirują pracowników oraz ich marzenia i aspiracje.

Oczywiście pod warunkiem, że przywódcy mają wobec wszystkich oczywiste i szczere zobowiązania dotyczące uniwersalnych wartości, którymi bezwzględnie muszą się dzielić. Duża dbałość z ich strony o to, co dzieje się w organizacji, o wszystkie, nawet te nieistotne szczegóły, gwarantują sukces w oddziaływaniu na kulturę organizacyjną. Sprytni przywódcy umiejętnie manipulują rzeczami i symbolami, tworzą nowe wzorce zachowań na własnym przykładzie. Nawet atrybuty powierzchniowe, jeśli zostaną zmanipulowane w ten sposób, z biegiem czasu stają się coraz bardziej skuteczne, wpływając w ten sposób na podpowierzchniowy poziom kultury organizacji. W ten sposób można zmienić nawet podstawowe założenia zespołu. Jednak tutaj wyniki są prawie niemożliwe do przewidzenia, ponieważ proces jest długi i trudny, a wpływając na jedną zmienną, można osiągnąć nieodwracalne zmiany w drugiej. Zwykle w dobre zmiany wierzy tylko ich inicjator.

Czynniki wpływające

Kultura organizacyjna jest podstawą potencjału każdego przedsiębiorstwa, to ona decyduje o jego sukcesie długoterminowy. To właśnie odróżnia jedną organizację od drugiej, to jest dusza każdego zespołu. Na kształtowanie się kultury organizacyjnej wpływa wiele czynników wewnętrznych i zewnętrznych. Wewnętrzne cele i misja przedsiębiorstwa, jego strategia, a także charakter pracy i treść. Ważną rolę odgrywa wykształcenie i kwalifikacje pracowników, ich poziom ogólny rozwój. A jak już powiedziano, osobowość lidera ma szczególne znaczenie. Czynniki zewnętrzne wpływające na kulturę organizacyjną obejmują warunki ekonomiczne danego czasu i danych okoliczności, cechy narodowe, a także cechy otoczenia biznesowego w organizacji i całej branży.

Jeśli odejdziemy od badań Shane’a, znajdziemy inny podział na poziomy kultury organizacyjnej – na obiektywny i subiektywny. Ta wersja sama w sobie jest znacznie prostsza iw znacznie mniejszym stopniu dotyczy zarządzania. Na poziomie obiektywnym są rzeczy wizualne: od projektu lokalu, mebli i wyposażenia po catering i wygląd pracowników. Można powiedzieć, że odnosi się to do czysto fizycznego środowiska organizacji. Poziom subiektywny jest nieco bardziej skomplikowany: jest to język komunikacji i system komunikacji, relacje między pracownikami. Są to normy i wartości, rytuały i tradycje. To podejście do czasu, motywacji i podstawy kształtowania się poziomów kultury organizacyjnej jest właśnie jej składnikiem subiektywnym. Prawie całkowicie zależy to od kultury zarządzania, stylu przywództwa i umiejętności rozwiązywania problemów liderów, co oczywiście pomaga w utrzymaniu kultury organizacyjnej w zespole.

Metody

Metody stosowane przez liderów w celu utrzymania kultury organizacyjnej obejmują:

Uwaga na przedmioty i przedmioty, na oceny, na monitorowanie działań pracowników.
Szybka reakcja na kryzysy i sytuacje krytyczne.
Właściwie opracowane kryteria statusów i nagród, zatrudniania, zwalniania i odwrotnie – awansu.
Inicjatywa w kształtowaniu tradycji i symboli organizacji.

Kultura organizacyjna sama w sobie nie może istnieć, zawsze istnieje w kontekście kultury regionu geograficznego i całego społeczeństwa, poza tym pozostaje pod wpływem kultury narodowej. Ale bez kultury organizacyjnej nie może istnieć żadne przedsiębiorstwo korporacyjne, ponieważ kształtuje ono kulturę poszczególnych jednostek, zespołów, grup - zarówno pracowników, jak i menedżerów.

Kultura organizacyjna to wzór zachowań charakterystyczny dla danego przedsiębiorstwa, system wartości, interakcji i relacji wyznaczanych przez normy kulturowe, przekonania i podzielane przez większość pracowników. Poziomy kultury organizacyjnej stanowią podstawę jej struktury.

Z artykułu dowiesz się:

jakie są poziomy i struktura kultury organizacyjnej;
poziomy kształtowania kultury organizacyjnej;
poziomy rozwoju kultury organizacyjnej.

Powierzchnia	Podpowierzchniowe (w środku)	Głębokie (podstawowe)
Zastosowane technologie		Relacje płci
Zaobserwowane zachowanie	Wartości	Wpływ religii
Architektura	Cel i misja firmy	Postawy etyczne pracowników
Sposób, w jaki pracownicy komunikują się z partnerami i klientami	Idee i przekonania organizacji	Ogólne poglądy na temat natury czasu, przestrzeni, rzeczywistości, relacje międzyludzkie, samą osobę i jej działania
Język komunikacji
Rytuały, ceremonie, zwyczaje
Struktura formalna

Na poziomie powierzchni zjawiska są łatwe do zauważenia, ale trudne do prawidłowej interpretacji. Artefakty dany poziom są wydarzeniami o dużym stopniu zaangażowania emocjonalnego personelu, realizowanymi w dniu pewne zasady(patrz tabela 1).

Kolejny podpowierzchniowy poziom kultury organizacyjnej odzwierciedla normy, wartości, idee i przekonania organizacji podzielane przez jej pracowników. Na tym poziomie manifestuje się chęć organizacji do wyboru swojego celu i misji, a także określenia środków do ich osiągnięcia. Kształtowane wartości i idee są realizowane przez personel i regulują zachowanie członków zespołu.

Poziom podpowierzchniowy można dostrzec przy bliższym kontakcie z przedsiębiorstwem, istotne są tu następujące aspekty życia:

celem firmy jest innowacyjność, zorientowanie na klienta;

rozkład władzy - ustala się stopień akceptowalnej nierówności;

troska o personel, szacunek, uczciwość, odpowiednie wynagrodzenie;

organizacja pracy – dyscyplina, rotacja personelu;

podejmowanie decyzji - indywidualne, grupowe.

A ostatni, głęboki poziom kultury organizacyjnej organizacji najdokładniej i najpełniej odzwierciedla zachowania ludzi, sposób przywództwa, metody nagród i kar. Wykorzystuje nieświadome podstawowe ustawienia, które kierują zachowaniami pracowników i determinują ich stosunek do przedsiębiorstwa.

Głęboki poziom jest ukryty przed zewnętrznym obserwatorem i odbija się psychologia ogólna personelu tej firmy. Podstawowe stosowane postawy często nie są realizowane nawet przez samych członków zespołu (patrz tabela 1). Na podstawowe koncepcje duży wpływ mają Kultura narodowa.

Przeczytaj także powiązane artykuły:

Struktura i elementy kultury organizacyjnej

Struktura kultury organizacyjnej powstały w trakcie rozwoju organizacji. Obiektywna kultura organizacyjna należy do pierwszego, powierzchownego poziomu i zwykle wiąże się z fizycznym odbiciem przedsiębiorstwa. Składa się z następujących elementów:

budynek firmy, jego projekt;

Lokalizacja biura;

sprzęt i meble;

styl ubioru pracowników;

kolory i objętość przestrzeni.

Subiektywna kultura organizacyjna jest zdeterminowana poziomem podpowierzchniowym i głębokim i obejmuje następujące elementy:

mity, legendy i opowieści o firmie i jej bohaterach, liderach;

ceremonie organizacyjne, rytuały, tabu;

język komunikacji i slogany.

To subiektywna kultura organizacyjna jest podstawą kształtowania stylu przywództwa i rozwiązywania problemów, zarządzania firmą jako całością.

Poziomy kształtowania kultury organizacyjnej

Kształtowanie kultury organizacyjnej obejmuje rozwój jego struktury na wszystkich poziomach. Głównymi składnikami kultury organizacyjnej są misja przedsiębiorstwa, jego wartości, cele, normy, zwyczaje, rytuały.

Poziom 1

Misja firmy to zbiór przepisów ujawniających czym zajmuje się organizacja, rodzaj religii firmy. Każdy z jej członków musi jasno rozumieć tę misję, aby aktywnie organizować się na rzecz jej realizacji. Obecność jasnej i sformułowanej misji jest źródłem ogromnej energii dla zespołu. Dzięki niej rodzi się zapał i inspiracja do pracy. W oparciu o przyjętą misję opracowywane są cele, zadania przedsiębiorstwa oraz kryteria skuteczności decyzji podejmowanych przez kierownictwo.

Poziom 2

Wartości firmy pokazać, co jest ważne dla personelu tej firmy. To pewnego rodzaju wskaźniki, które decydują o sukcesie, satysfakcji z pracy pracowników i prestiżu zawodowym przedsiębiorstwa. Podstawowe wartości są podstawą każdej organizacji. Pomagają łączyć pomysły twórców z indywidualnymi zainteresowaniami pracowników. Wiodące indywidualne wartości to: atmosfera szacunku w zespole, twórcza realizacja, pracowitość, sprawiedliwość, responsywność, tolerancja, inicjatywa, konkurencyjność.

Poziom 3

Cel przedsiębiorstwa to pożądany rezultat, nad osiągnięciem którego firma pracuje. Wśród celów wyróżnia się cele-zadania, systemy celów i orientacje na cele.

Poziom numer 4.

Normy przedsiębiorstwa są środkami regulującymi zachowania pracowników i całych zespołów, działających w sposób ciągły w czasie Główne zasady które są obowiązkowe dla każdego. Normatywna strona kultury organizacyjnej obejmuje wystarczająco dużo szerokie koło wymagania.

Poziom 5

Rytuały i zwyczaje kształtują system zachowań pracowników, tworzą pewien stereotyp regulujący zachowania, często uwalniając ich od samodzielnego podejmowania decyzji. Za pomocą rytualnych form interakcji można szybko wprowadzić personel w wiodące wartości i tradycje organizacyjne, kształtować jedność i ducha korporacyjnego zespołu.

Wszystkie elementy kultury organizacyjnej mają na celu zachowanie jej jako całości.

Poziomy rozwoju kultury organizacyjnej

Rozwój kultury organizacyjnej jest procesem nieuniknionym na wszystkich poziomach przedsiębiorstwa. Zmiany otoczenie zewnętrzne, zmiany gospodarcze i nowe technologie, wewnętrzne reformy dyktują ich warunki, a kierownictwo zmuszone jest szukać sposobów na zmiany, które mogą zwiększyć efektywność i dynamikę kultury organizacyjnej firmy.

Prace nad rozwojem kultury obejmują następujące etapy:

analiza kultury – ocena jej stanu obecnego, porównanie z kulturą pożądaną i pośrednia ocena elementów wymagających zmiany;
ocena skuteczności istniejącej ideologii, celów i misji organizacji oraz, w razie potrzeby, kształtowanie nowych;
przemyślenie modelu skutecznego przywództwa;
opracowywanie specjalnych propozycji i środków;
zmiana akcentu w polityka personalna;
wykorzystanie doświadczeń z dotychczasowej działalności, zakorzenionych tradycji i procedur.

Aby zmienić kulturę, potrzebna jest specjalna strategia zarządzania w organizacji:

zmiana stylu zarządzania;

zmiana punktu ciężkości w programach rozwoju personelu;

zmiana kryteriów motywowania pracowników;

zmiana symboli i rytuałów organizacyjnych.

Podsumowując, warto to podkreślić Kultura organizacyjna przynosi firmie bardzo konkretny wynik materialny. Odpowiednio ukształtowana kultura organizacyjna pozwala skutecznie realizować strategię przedsiębiorstwa, zwiększa spójność zespołu i efektywność jego pracy.

Najpopularniejszym modelem wyjaśniającym strukturę kultury organizacyjnej jest model trójpoziomowy E. Shane’a. Czasami nazywa się to modelem „góry lodowej”, ponieważ kiedy przychodzimy do organizacji, widzimy tylko niewielką część kultury organizacyjnej, cała reszta wydaje się być ukryta pod wodą.

Według E. Shane’a kultura organizacyjna ma trzy poziomy: poziom artefaktów, poziom głoszonych wartości i poziom podstawowych założeń (ryc. 8.1).

Ryż. 8.1.

Pierwszy poziom - najbardziej powierzchowne, można je bezpośrednio zaobserwować podczas interakcji z organizacją. Obejmuje takie widoczne fakty (artefakty), jak stosowane technologie, architektura, struktura formalna, wykorzystanie przestrzeni i czasu, obserwowane zachowania, język, ceremonie, rytuały, sposób komunikacji, mity itp. Na tym poziomie rzeczy i zjawiska są łatwe do wykrycia, ale niełatwe do rozszyfrowania i zinterpretowania w kategoriach kultury organizacyjnej. Treść mitów ugruntowanych w organizacji, historie weteranów firmy ujawniają historię organizacji i wartości firmy. Najważniejszymi artefaktami są zwyczaje i rytuały. Zwyczaje i rytuały organizacyjne to działania i czynności o dużym stopniu zaangażowania emocjonalnego, realizowane według określonych zasad. Głównymi zadaniami rytuałów jest ukazywanie i przekazywanie pracownikom wartości organizacji, zapewnienie ich stabilności i zachowania oraz promowanie spójności personelu. Według teorii T. Deala i A. Kennedy’ego w firmie mogą istnieć różne rytuały: rytuały komunikacyjne (zasady komunikacji formalnej i nieformalnej, wyrażania opinii, emocji itp.), rytuały pracy (rutynizacja codziennych czynności), rytuały zarządzania (odbywanie spotkań, procedury podejmowania decyzji), oficjalne rytuały uznania (zachęta najlepsi pracownicy utrzymanie podstawowych wartości organizacji).

NA drugi poziom badane są wartości, idee i przekonania podzielane przez członków organizacji, zgodnie ze stopniem, w jakim wartości te znajdują odzwierciedlenie w symbolach i języku. Decyzja kierownictwa o skróceniu czasu pracy zamiast zwalniania pracowników w czasie spadku produkcji, jeśli do tego prowadzi pozytywne rezultaty, można ustalić jako reprezentację ogólną. Te wartości i idee są postrzegane przez ludzi i pełnią funkcję normatywną, regulując zachowania członków grupy. Rzeczywiste zachowanie członków organizacji może nie odpowiadać głoszonym wartościom. Diagnostyka kultury organizacyjnej na tym poziomie jest już trudna, gdyż wartości nie zawsze są artykułowane. Studiując wartości organizacji, należy zwrócić uwagę na następujące aspekty życia firmy: cel organizacji, jej „twarz” (innowacyjność, jakość, zorientowanie na klienta); rozkład władzy (stopień akceptowalnej nierówności); traktowanie personelu (troska o personel, szacunek, obecność lub brak faworyzowania, godziwe wynagrodzenie); organizacja pracy (dyscyplina, rotacja zajęć); styl zarządzania (autorytarny, demokratyczny); podejmowanie decyzji (indywidualne, grupowe) itp.

Trzeci , głęboki, równy zawiera podstawowe założenia, które są trudne do zrozumienia nawet dla członków organizacji bez skupienia się konkretnie na tym zagadnieniu. Jednak te ukryte i przyjmowane za oczywiste założenia kierują zachowaniem ludzi. E. Shane pisze: „Kultura jako zbiór podstawowych idei określa, na co powinniśmy zwracać uwagę, jakie jest znaczenie pewnych przedmiotów i zjawisk, jakie działania należy podjąć w danej sytuacji. Po opracowaniu zintegrowanego systemu takich idei, którą można nazwać mapą świata, odczujemy komfort przy ludziach, którzy podzielają nasz pogląd na świat, oraz wyraźny dyskomfort w sytuacjach, w których zadziała inny system wyobrażeń, bo nie zrozumiemy, co się dzieje lub, co gorsza, będziemy postrzegać działania innych ludzi w sposób zniekształcony i nadawać im fałszywą interpretację.”

Do takich podstawowych założeń zaliczają się idee dotyczące natury czasu, natury przestrzeni, natury rzeczywistości, natury człowieka i ludzkiej działalności, natury relacji międzyludzkich. Dotyczy to także przekonań pracowników (wpływ religii na zachowania organizacyjne) i ich postaw etycznych (wygląd, harmonogram pracy, relacje między płciami itp.). Artefakty są łatwe do zaobserwowania, ale trudne do interpretacji. Aby zrozumieć kulturę grupy, należy zejść na poziom podstawowych idei i rozważyć wartości i artefakty w świetle tych parametrów. I to na podstawowe idee wywiera się ogromny wpływ Kultura narodowa.

Badanie kultury organizacyjnej rozpoczyna się zwykle od najwyższego poziomu, poziomu artefaktów, czyli tzw. co można zobaczyć i poczuć w konfrontacji z organizacją, wówczas następuje nurkowanie na poziom podpowierzchniowy (poziom wartości), a następnie podejmowane są próby zrozumienia głębokiego poziomu kultury organizacyjnej. Jednocześnie samo kształtowanie się organizacji nadchodzi kultura raczej w odwrotnym kierunku: od poziomu głębokiego, poprzez poziom wartości, aż do poziomu artefaktów.

Należy zauważyć, że kultura organizacyjna nie jest monolitem, ale składa się z kultury panującej (dominującej), subkultur grup i kontrkultur, które wzmacniają lub osłabiają kulturę organizacji jako całości. Subkultury z reguły nie są sprzeczne z podstawowymi zasadami i wartościami kultury dominującej. Nadają specyfikę kulturze organizacyjnej konkretnej organizacji. Mogą to być subkultury terytorialne, funkcjonalne, płciowe i inne. Kontrkultury mogą być bezpośrednim sprzeciwem wobec wartości kultury dominującej, sprzeciwem wobec struktury władzy w obrębie kultury dominującej lub sprzeciwem wobec wzorców zachowań. Kontrkultura zaprzecza podstawowym i deklarowanym celom organizacji, legitymizacji przywództwa. Taka opozycja może składać się z grup akcjonariuszy chcących usunąć zarząd lub zmienić strategię spółki, menadżerów walczących o władzę, związków zawodowych chroniących interesy pracowników i tak dalej. Wraz z przemianami na dużą skalę rola kontrkultury znacznie wzrasta. Zasadniczo siła kultury zależy od zakresu i podziału jej głównych atrybutów przez członków organizacji, a także od jasności jej priorytetów.

Czy kulturą organizacyjną można zarządzać? Zwolennicy podejścia fenomenologicznego zaprzeczają tej możliwości, ponieważ kultura organizacyjna jest niezwykle złożonym procesem interakcji. duża liczba zmiennych, co praktycznie nie pozwala przewidzieć wpływu jednych zmiennych na inne.

Przedstawiciele podejścia racjonalno-pragmatycznego kładą nacisk na możliwość zarządzania kulturą organizacyjną. Ich zdaniem jest to ukierunkowane oddziaływanie na wartości ludzi w celu zmiany ich zachowań. Przede wszystkim to lider inspiruje i wdraża podstawowe wartości organizacji. Zakłada to, że przywódca ma jasne i szczere osobiste zaangażowanie w przestrzeganie wartości, które wyznaje. W tym samym czasie duże skupienie należy przybliżyć szczegóły prawdziwego życia w organizacji, tego, co się w niej dzieje. W takim przypadku można zastosować manipulację symbolami i rzeczami materialnego świata organizacji, tworzenie nowych wzorców zachowań itp. Ogólnie rzecz biorąc, zarządzanie kulturą zakłada możliwość, poprzez ciągłą manipulację atrybutami poziomu powierzchniowego, wpływania na poziom podpowierzchniowy, aż do zmiany podstawowych założeń.

Zarządzanie kulturą to proces bardzo długi i trudny, o nie zawsze przewidywalnych rezultatach. Z punktu widzenia fenomenologów wszelkie oddziaływanie menedżerskie wpisane jest w kontekst kulturotwórczy, zatem wpływając na jedną zmienną, można wywołać nieprzewidywalne zmiany w drugiej. Celowe wpływanie na kulturę organizacyjną w celu zmiany wartości w kierunku pożądanym przez kierownictwo może napotkać opór ze strony elementów konserwatywnych. A sama kultura organizacyjna jest stosunkowo konserwatywnym składnikiem środowiska organizacyjnego w porównaniu z technologią, marketingiem, personelem itp. Wartości kulturowe powinny być podzielane przez wielu ludzi, a konserwatywne nastroje (tradycje) wśród mas zawsze przeważają nad pragnieniami coś zmienić. W grupie indywidualny konserwatyzm zyskuje silne poparcie, więc okazuje się bardziej zrozumiały i oparty na dowodach niż propaganda zmian. Z reguły tylko ich inicjator, twórca jakiejś nowej rzeczywistości, wierzy w dobre skutki zmian.

Kultura organizacyjna nie istnieje sama w sobie. Jest ono zawsze wpisane w kontekst kulturowy danego regionu geograficznego i społeczeństwa jako całości i pozostaje pod wpływem kultury narodowej. Z kolei kultura organizacyjna lub korporacyjna wpływa na kształtowanie kultury działów, grup i zespołów pracy oraz zarządzania.

Korelacja i wzajemne oddziaływanie kultur różne poziomy:

Kultura narodowa – kultura kraju lub mniejszości w państwie;

Kultura organizacyjna – kultura korporacji, przedsiębiorstwa lub stowarzyszenia;

Kultura pracy - kultura dominującego rodzaju działalności społeczeństwa;

Kultura zespołu – kultura pracy lub zespołu zarządzającego.

Kultura organizacyjna to złożone zjawisko, które nie zawsze leży na powierzchni, trudno ją „wyczuć”. Jeśli można powiedzieć, że organizacja ma duszę, to tą duszą jest kultura organizacyjna.

K. Scholts zauważył, że kultura korporacyjna to ukryta, niewidzialna i nieformalna świadomość organizacji, która kontroluje zachowania ludzi i sama kształtuje się pod wpływem ich zachowań.

We współczesnej literaturze istnieje całkiem sporo definicji pojęcia kultury organizacyjnej. Podobnie jak wiele innych koncepcji dyscyplin organizacyjnych i menedżerskich, pojęcie kultury organizacyjnej nie ma jednej „poprawnej” interpretacji. Każdy z badaczy stara się przedstawić własną interpretację kultury organizacyjnej. Większość autorów zgadza się, że kultura organizacji to złożona kompozycja ważnych założeń (często niemożliwych do zdefiniowania), pośrednio przypisywanych członkom grupy lub organizacji i przez nich podzielanych.

Te orientacje wartości są przekazywane jednostkom poprzez „symboliczne” środki duchowego i materialnego wewnątrzorganizmu.

środowisko organizacyjne. Kultura organizacyjna ma specyficzną strukturę, będąc zbiorem założeń, wartości, przekonań i symboli, które pomagają ludziom w organizacji radzić sobie z ich problemami.

Analizując strukturę kultury organizacyjnej, wyróżnia się trzy jej poziomy: powierzchowny, wewnętrzny i głęboki.

Poznanie kultury organizacyjnej zaczyna się od pierwszego, poziom powierzchni, obejmujących takie zewnętrzne cechy organizacji, jak produkty lub usługi dostarczane przez organizację, stosowana technologia, architektura obiektów przemysłowych i biur, obserwowane zachowania pracowników, formalna komunikacja językowa, hasła itp. Na tym poziomie rzeczy i zjawiska są łatwe wykryć, ale nie zawsze dają się rozszyfrować i zinterpretować w kategoriach kultury organizacyjnej.

Ci, którzy próbują głębiej poznać kulturę organizacyjną, wpływają na jej drugą, poziom wewnętrzny. Na tym poziomie wartości i przekonania podzielane przez członków organizacji są badane pod kątem stopnia, w jakim wartości te znajdują odzwierciedlenie w symbolach i języku. Postrzeganie wartości i przekonań jest świadome i zależy od pragnień ludzi. Badacze często ograniczają się do tego poziomu, gdyż kolejny poziom jest niemal nie do pokonania.

Trzeci, głęboki poziom zawiera podstawowe założenia, które są trudne do zrozumienia nawet dla członków organizacji bez szczególnego skupienia się na tym zagadnieniu. Są to ukryte i przyjmowane za oczywiste założenia (np. postawy wobec przyrody, postawy wobec ludzi, postawy wobec pracy), które kierują zachowaniami ludzi, pomagając im dostrzec atrybuty charakteryzujące kulturę organizacyjną.

Kultura organizacyjna obejmuje zatem duży obszar zjawisk życia duchowego i materialnego zespołu, a mianowicie: dominujące w niej normy moralne i wartości; przyjęty kodeks postępowania i zakorzenione rytuały; ustalone standardy jakości produktów, nawet sposobu ubierania się i zachowania itp.

Istnieje dziesięć cech treści nieodłącznie związanych z każdą kulturą organizacyjną (składnikami kultury).

1. Identyfikacja i cel: znaczenie „ja” (poczucie siebie), miejsce, misja.

2. System komunikacji i język komunikacji: przekazywanie informacji, interakcja, wymiana.

3. Ubiór, wygląd i wizerunek własny w pracy: wygląd, styl, wizerunek, reputacja.

4. Jedzenie i sposób jego podawania: przygotowanie, obsługa, preferencje żywieniowe.

5. Świadomość czasu, stosunek do niego i jego wykorzystanie: znaczenie czasu trwania przerw.

6. Relacje między ludźmi: pokrewieństwo, płeć, ranga, status, nagrody i uznanie.

7. Wartości i normy: system potrzeb/priorytetów, standardy zachowań.

8. Przekonania i postawy. Światopogląd: mity, filozofia, perspektywa, religia, obrzędy, rytuały.

9. Rozwój i samorealizacja pracownika: mentalna
procesy, edukacja.

10. Cechy i metody pracy: skupienie, orientacja
praca, wzorce i procedury pracy, zarządzanie i przywództwo.

Przyjrzyjmy się bliżej tym cechom.

Identyfikacja i cel.Świadomość siebie i swojego miejsca w organizacji. Kultura daje człowiekowi poczucie tożsamości w stosunku do grupy i w pewnym stopniu określa jego miejsce w życiu. Kultura pomaga także wyjaśnić sens łączenia ludzi w grupę poprzez misję i cele (kim jest moja grupa, dlaczego z nią jestem) (w niektórych kulturach ceniona jest powściągliwość i ukrywanie przez pracownika swoich wewnętrznych nastrojów i problemów, w innych otwartość, wsparcie emocjonalne i zewnętrzna manifestacja swoich doświadczeń, w niektórych przypadkach kreatywność objawia się poprzez współpracę, a w innych poprzez indywidualizm).

System komunikacji i język komunikacji. Grupę wyróżniają własne systemy komunikacji zarówno werbalnej, jak i niewerbalnej. Unikalne procesy interakcji opracowywane są poprzez zastosowanie specjalnego zestawu słów, specjalnej terminologii i kodów. Dalsze różnicowanie

odbywa się poprzez dialekty, slang, żargon itp. (można mnie zrozumieć i można mnie zrozumieć dzięki specjalnej terminologii; gdzieś dopuszczalne jest porozumiewanie się werbalnie, gdzieś za pośrednictwem poczty elektronicznej itp.); stosowanie komunikacji ustnej, pisemnej i niewerbalnej, „prawa telefonicznego” i otwartej komunikacji różni się w zależności od organizacji.

Ubiór, wygląd i wizerunek własny w pracy. Kultura objawia się poprzez ubiór, dzieła sztuki, biżuterię itp. Długość lub brak włosów, makijażu, biżuterii, odzieży roboczej lub mundurów może charakteryzować Grupa społeczna lub oddział firmy („piraci”, starcy, nastolatki, terroryści, wojsko, pracownicy medyczni, kolejarze itp.). Różnorodność umundurowania, stylu biznesowego, norm stosowania kosmetyków, perfum, dezodorantów i tym podobnych świadczą o istnieniu wielu mikrokultur.

Jedzenie i sposób jego podawania. Sposób przygotowywania, prezentowania i spożywania jedzenia różni się w zależności od kultury, o czym wie każdy odwiedzający chińską lub francuską restaurację. Normy religijne zabraniają niektórych potraw, takich jak wołowina czy wieprzowina, lub określają sposób ich przygotowania. Sposób serwowania może obejmować użycie rąk, pałeczek lub sztućców. Aspekt ten pozwala określić dominującą kulturę do dalszej analizy (jak wygląda organizacja posiłków dla pracowników w organizacji, z uwzględnieniem obecności lub braku stołówek i bufetów; udział organizacji w opłacaniu kosztów wyżywienia; częstotliwość i czas trwania posiłków ; wspólne lub osobne posiłki dla pracowników o różnym statusie organizacyjnym itp.). P.)

Świadomość czasu, stosunek do niego i jego wykorzystania.Świadomość czasu polega na mierzeniu czasu, mierzeniu interwałów, na stopniu sformalizowania stawek.

Czynniki kulturowe wpływają na to, że niektórzy ludzie posługują się bardziej precyzyjnym, a inni względnym poczuciem czasu. Niektóre kultury kojarzą czas ze wschodem lub zachodem słońca, porą deszczową, suszą lub innymi naturalnymi zmianami. Podczas wykonywania specjalnych prac projektowych zwykle podawane są tylko terminy.

Jednocześnie nowa technologiczna kultura pracy często funkcjonuje w oparciu o harmonogram 24-godzinny, w którym operacje są zaplanowane co do minuty. (Jeśli rozmawiamy jeśli chodzi o ustalanie konkretnych dat, należy wziąć pod uwagę koncepcję czasu w konkretnej kulturze, ponieważ może to być przyczyną nieporozumień; sformułowanie „projekt będzie gotowy do końca tygodnia” może być dla niektórych kultur całkowicie niejasne.)

Relacje między ludźmi. Kultury ustanawiają relacje ludzkie i organizacyjne z wiekiem, płcią, statusem i pokrewieństwem, bogactwem, władzą i mądrością.

W odnoszących sukcesy międzynarodowych korporacjach relacje wielokulturowe są czynnikiem globalnego rozwoju wraz ze wsparciem technicznym. (Czy na wszystkie negocjacje można wysyłać specjalistkę? Chyba nie, jeśli mówimy o kulturze patriarchalnej; może się to po prostu nie zaakceptować, a to będzie miało wpływ na wynik wydarzenia.)

Wartości i normy. Kultura wpływa na to, jak ludzie postrzegają swoje potrzeby i jak traktują je priorytetowo (wartości – indywidualizm czy kolektywizm; własność prywatna lub własność zbiorowa itp.).

przekonania i relacje. Światopogląd. Każda grupa kulturowa ma przekonania, które kształtują aspiracje

i postaw jej członków, niezależnie od racjonalności tych przekonań czy obiektywnej prawdy.

W kulturach narodowych może to przybrać formę wiary w zjawiska nadprzyrodzone lub w Boga i wiązać się z akceptacją systemu religijnego (jesteśmy narodem wybranym). W ten sposób kultura umożliwia kierowanie ludźmi, tworząc system poglądów na tak podstawowe kwestie życiowe, jak cechy istoty ludzkiej, sens życia ludzkiego.

W kulturach organizacyjnych dominująca filozofia biznesu znajduje odzwierciedlenie w dokumentach, procedurach i publikacjach. Przekonania i postawy organizacyjne definiują systemy uznania i nagród – ceremonie i rytuały, od wieczorów i ceremonii wręczania nagród po zakładanie klubów dla kluczowych pracowników. Dodatkowo wierzenia i postawy zawarte są w mitach, tradycjach, legendach o bohaterach grupy i ich wyjątkowym charakterze (pewność, że moja firma jest najlepsza, obiecująca itp.)

Światopogląd - idee dotyczące otaczającego nas świata, natury człowieka i społeczeństwa, które kierują zachowaniami członków organizacji i determinują charakter ich relacji z innymi pracownikami, klientami, konkurencją itp. Światopogląd jest ściśle powiązany z cechami socjalizacji jednostki, jej kultury etnicznej i przekonań religijnych.

Przekonania mogą objawiać się na wiele sposobów, na przykład poprzez pozycję i rolę kobiet w społeczeństwie. W niektórych

kobiety są szanowane w społeczeństwach; w innych uważa się ich za równych mężczyznom; w niektórych kulturach są zdominowani przez mężczyzn. W przemysłowej kulturze pracy kobiety są często dyskryminowane przy zatrudnianiu lub awansowaniu; często praca kobiet jest opłacana V mniejszy rozmiar. Wraz z pojawieniem się postindustrialnej kultury pracy najważniejsze są kompetencje, a nie różnice między płciami. Dlatego kobietom należy zapewnić równe szanse na zatrudnienie.

Rozwój i samorealizacja pracownika. Sposób, w jaki ludzie myślą, uczą się, organizują i przetwarzają informacje, jest wyjątkowy i często inny. Niektóre kultury stosują holistyczne myślenie mózgowe, inne wolą właściwe (intuicja) - lub lewa półkula (logika). Na przykład w niektórych krajach wysoko ceniona jest logika, a w innych intuicja. Chociaż rozumowanie i uczenie się są procesami uniwersalnymi, formy edukacji i uczenia się mogą być bardzo różne (bezmyślne lub świadome wykonywanie pracy, poleganie na inteligencji lub sile, swobodny lub ograniczony przepływ informacji w organizacji, uznanie lub odrzucenie racjonalności działań ludzi). świadomość i zachowanie; środowisko twórcze lub sztywna rutyna; uznanie ograniczeń danej osoby lub podkreślenie jej potencjału wzrostu).

Cechy i metody pracy; etyka pracy i motywacja. Kultury różnią się sposobami postrzegania pracy i odnoszenia się do niej; różnią się one rodzajem zatwierdzanej pracy, sposobem podziału pracy i metodami pracy. Kultura poprzez ekonomię określa wartość i konieczność pracy dla danej grupy. W niektórych kulturach wszyscy jej członkowie uczestniczą w pożądanych i wartościowych zajęciach, ale ich członkostwa nie mierzy się pieniężną wartością pracy; zamiast tego podkreśla się rolę i znaczenie pracy dla stowarzyszenia. Kultura determinuje warunki, możliwości i segmentację aktywności zawodowej (stosunek do pracy jako wartości lub obowiązku; odpowiedzialność lub obojętność na wyniki swojej pracy; stosunek do miejsca pracy; jakościowe cechy aktywności zawodowej (jakość życia zawodowego); godne i złe nawyki w pracy; sprawiedliwy-

brak związku pomiędzy wkładem pracownika a jego wynagrodzeniem; planowanie kariery zawodowej pracownika w organizacji).

Te cechy kultury organizacji łącznie odzwierciedlają i nadają znaczenie koncepcji kultury organizacyjnej. Treść kultury organizacyjnej nie jest wyznaczana przez prostą sumę oczekiwań i faktycznego stanu rzeczy w odniesieniu do każdej cechy, ale przez to, jak są one ze sobą powiązane i jak tworzą profile określonych kultur. Charakterystyczną cechą tej lub innej kultury jest priorytet podstawowych cech, które ją tworzą, wskazując, które zasady powinny przeważać w przypadku konfliktu między jej różnymi składnikami.

W tym kontekście nie trzeba mówić o kulturze organizacyjnej jako o zjawisku jednorodnym. W każdej organizacji istnieje potencjalnie wiele subkultur.

Opierając się na tych cechach, można uniwersalne zasady budowania kultury organizacyjnej:

1) wykonywania swoich obowiązków w dniu wysoki poziom kompetencje;

2) inicjatywa i umiejętność podejmowania ryzyka;

3) zdolność przystosowania się do zmian;

4) umiejętność podejmowania decyzji;

5) umiejętność pracy w zespole;

6) otwartość na informacje o przyszłości lub rzeczywiste problemy;

7) zaufanie do ludzi;

8) umiejętność szanowania innych (klientów, dostawców, współpracowników), a także siebie;

9) umiejętność ponoszenia odpowiedzialności za swoje czyny i brania odpowiedzialności;

10) niezbędną zgodność wynagrodzenia z wynikami
praca.