Część organizacyjna struktury zarządzania przedsiębiorstwem. Jak ocenia się skuteczność struktury zarządzania przedsiębiorstwem?

Aby uniknąć zjawisk kryzysowych, najwyższe kierownictwo musi skutecznie zarządzać procesem rozwoju przedsiębiorstwa, przede wszystkim poprzez system zarządzania, tworząc efektywną strukturę organizacyjną.

Struktura organizacyjna zarządzania przedsiębiorstwem jest środkiem pomagającym menedżerom w osiąganiu ich celów. Ponieważ cele wywodzą się z ogólnej strategii przedsiębiorstwa, ścisły związek pomiędzy strategią a strukturą jest całkiem logiczny. W związku z tym struktura organizacyjna musi przestrzegać określonej strategii. A jeśli menedżerowie dokonają znaczących zmian w swojej strategii organizacyjnej, muszą zmodyfikować strukturę organizacyjną, aby uwzględnić i wspierać te zmiany. Zgodnie ze strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa opracowywany jest system zarządzania przedsiębiorstwem.

Z biegiem czasu struktura organizacyjna i system zarządzania przedsiębiorstwem mogą ulegać pewnym zmianom. Zakładając, że proces rozwoju struktury organizacyjnej ma charakter cykliczny, można wyróżnić trzy fazy jej rozwoju: równowaga; dysharmonia i zmiana. W pierwszej fazie struktura organizacyjna zarządzania odpowiada treścią i formą potrzebom przedsiębiorstwa. W drugiej fazie, początkowo niezauważalnie, a później coraz wyraźniej, pod wpływem aktywnie działających czynników wewnętrznych i zewnętrznych widoczna jest nierównowaga pomiędzy stanem rzeczywistym a koniecznym systemu. Dzięki zastosowaniu odpowiedniego zestawu metod sterowania układ w trzecim etapie, fazie zmian, przechodzi ze stanu niezrównoważonego do stanu równowagi.

Struktura organizacyjna zarządzania przedsiębiorstwem jest podstawą systemu zarządzania, który określa skład, podporządkowanie i wzajemne oddziaływanie jego elementów, określa wymaganą liczbę kadry kierowniczej, rozdziela ją pomiędzy działy, reguluje stosunki administracyjne, funkcjonalne i informacyjne pomiędzy pracownikami przedsiębiorstwa. aparat i działy zarządzania, ustanawia menedżerów praw, obowiązków i odpowiedzialności itp.

Powiązania pomiędzy elementami systemu zarządzania, które wyznaczają odpowiedni typ systemu zarządzania przedsiębiorstwem organizacyjnym, dzielą się na:

Liniowy - powstają pomiędzy działami i menedżerami różnych poziomów zarządzania i implikują podporządkowanie jednego menedżera drugiemu;

Funkcjonalne - charakteryzują interakcję menedżerów pełniących określone funkcje na różnych poziomach zarządzania, ale nie ma między nimi podporządkowania administracyjnego;

Wielofunkcyjne – odbywają się pomiędzy działami na tym samym szczeblu zarządzania.

Zadaniem menedżera w procesie zarządzania jest wyposażenie w tę formę wszystkich elementów przedsiębiorstwa i połączenie ich tak, aby przedsiębiorstwo stanowiło jedność i celowo funkcjonowało. Dlatego w każdym przedsiębiorstwie istnieje pewne podporządkowanie pomiędzy jego elementami i poziomami zarządzania, jasny podział władzy, praw i obowiązków.

Aby wyświetlić powiązania strukturalne głównych poziomów i działów przedsiębiorstwa, ich podporządkowanie, w praktyce stosuje się pewne schematy struktury zarządzania organizacją. Takie diagramy stanowią jedynie szkielet systemu zarządzania, ponieważ nie ujawniają składu i treści funkcji, praw i obowiązków działów i urzędników.

Rodzaje struktur organizacyjnych zarządzania przedsiębiorstwem

c W zależności od istniejących powiązań pomiędzy elementami systemu zarządzania wyróżnia się struktury organizacyjne liniowe, funkcjonalne, liniowo-funkcjonalne, dywizjonalne, macierzowe itp.

Liniowa struktura zarządzania organizacją

Pomiędzy elementami tej konstrukcji występują jedynie połączenia jednokanałowe (ryc. 2.7).

Ryż. 2.7. V

Przedsiębiorstwa powstają jako organizacje o prostej strukturze. Planowanie organizacji odzwierciedla jej właściciela jako prezesa i wszystkich pracowników, którzy podlegają mu bezpośrednio. O prostej (liniowej) strukturze decyduje nie obecność, ale brak w niej jakichkolwiek cech. Mamy niski poziom specjalizacji, mało zasad prowadzenia działalności i centralizację władzy w rękach jednej osoby – właściciela. Prosta organizacja to „low-step”. Składa się głównie z dwóch lub trzech szczebli pionowych oraz amorficznej grupy upoważnionych pracowników, którzy mają władzę centralnego podejmowania decyzji. Prostą strukturę najczęściej spotyka się w małych firmach, gdzie menadżerem i właścicielem jest jedna osoba. Jest mobilny i wymaga niewielkich inwestycji. Wraz ze wzrostem wielkości przedsiębiorstwa proces decyzyjny staje się bardziej skomplikowany, prosta struktura traci swoje zalety, gdyż ograniczenia jej możliwości prowadzą do wagi przywództwa.

Zasady prostej struktury ustępują zasadom bardziej sformalizowanym wraz ze wzrostem wolumenu produkcji lub sprzedaży, wraz ze wzrostem liczby pracowników i kadry zarządzającej. W takim przypadku tworzone są nowe poziomy zarządzania w celu koordynowania działań przedsiębiorstwa. Z funkcjonalnych i towarowych metod departamentalizacji wyłoniły się dwie najpopularniejsze wersje planowania biurokratycznego, zwane odpowiednio strukturami funkcjonalnymi i dywizjalnymi.

Funkcjonalna struktura organizacyjna zarządzania

Zapewnia podział funkcji zarządczych pomiędzy poszczególne działy aparatu zarządzającego. Ponadto każda jednostka produkcyjna otrzymuje zamówienia jednocześnie od kilku kierowników działów funkcjonalnych. Struktura funkcjonalna poszerza orientację funkcjonalną, czyniąc ją formą dominującą dla przedsiębiorstwa. Zalety struktury funkcjonalnej wynikają ze specjalizacji pracy. Łączenie podobnych specjalizacji zapewnia korzyści skali, minimalizuje powielanie personelu i sprzętu oraz zapewnia pracownikom komfort i satysfakcję, umożliwiając im mówienie tym samym językiem, co ich rówieśnicy. Do głównych wad systemu funkcjonalnego należy to, że w dążeniu do celów funkcjonalnych przedsiębiorstwo często zapomina o swoich głównych interesach. Pełną odpowiedzialność można przypisać do jednego działu, dlatego pracownicy poszczególnych działów są odizolowani od innych i w niewielkim stopniu rozumieją obowiązki pracowników innych działów (ryc. 2.8).

Ryż. 2.8. Funkcjonalna struktura zarządzania: K - dyrektor generalny; B - wykonawca; F - kierownik funkcjonalny

Podziałowa struktura organizacyjna zarządzania

Jest to struktura składająca się z samowystarczalnych wydziałów lub wydziałów. W oparciu o departamentalizację produktową każdy oddział jako całość zachowuje niezależność, w której jego menadżer jest odpowiedzialny za wyniki i ma pełne prawo do podejmowania strategicznych i bieżących decyzji. Według tego systemu zarządzania centralnie na poziomie korporacyjnym realizowane są wyłącznie funkcje zarządzania strategicznego, a każda jednostka produkcyjna posiada własną rozbudowaną strukturę zarządzania, która zapewnia jej autonomiczne funkcjonowanie.

Główną zaletą struktury dywizji jest jej koncentracja na wynikach. Kierownicy działów ponoszą pełną odpowiedzialność za wytwarzane produkty. Ponadto struktura oddziałowa odciąża pracowników centrali od codziennych szczegółów produkcyjnych, dzięki czemu mogą oni poświęcić się planowaniu długoterminowemu i strategicznemu.

Główną wadą struktury dywizjonalnej jest powielanie działań i zasobów. Na przykład każdy oddział może mieć dział badań marketingowych. W przypadku braku niezależnych oddziałów wszystkie badania marketingowe przedsiębiorstwa można scentralizować i obliczyć koszty wymagane przez dywizję.

Liniowo-funkcjonalna struktura organizacyjna zarządzania polega na pionowym podziale uprawnień i odpowiedzialności pomiędzy funkcje kierownicze i decyzyjne. Jednocześnie zarządzanie zorganizowane jest według schematu liniowego, a podziały funkcjonalne aparatu zarządzającego pomagają menedżerom liniowym w rozwiązywaniu problemów zarządczych (ryc. 2.9).

Ryż. 2.9. V

Macierzowa struktura zarządzania organizacją (ryc. 2.10). Podczas gdy struktura funkcjonalna oferuje korzyści wynikające ze specjalizacji, struktura dywizjonalna koncentruje się bardziej na wynikach, ale traci na powielaniu działań i zasobów, struktura macierzowa łączy korzyści wynikające ze specjalizacji funkcjonalnej z koncentracją i odpowiedzialnością, jaką zapewnia departamentalizacja produktu. Oprócz kierowników liniowych przedsiębiorstwa i aparatu racjonalnego zarządzania tworzone są także tymczasowe grupy projektowe według struktury macierzowej.

Unikalną cechą macierzy jest to, że pracownicy w tej strukturze mają co najmniej dwóch szefów: kierownika działu funkcjonalnego oraz kierownika działu produktu lub kierownika projektu. Ten ostatni nadzoruje pracowników funkcjonalnych, którzy wchodzą w skład grupy kierownika projektu, ale uprawnienia są rozdzielone pomiędzy obu menedżerów. Kierownik projektu zapewnia przede wszystkim przywództwo

pracowników zespołu projektowego w zakresie celów projektu, przy czym decyzje dotyczące awansów, rekomendowanych wynagrodzeń i rocznego przeglądu tych danych pozostają w gestii kierownika działu funkcjonalnego. Aby pracować efektywnie, kierownik projektu i kierownik działu funkcjonalnego muszą regularnie komunikować się i koordynować wymagania swoich wspólnych podwładnych.

Zaletą matrixa jest przede wszystkim możliwość ułatwienia koordynacji heterogenicznego zestawu złożonych i wzajemnie powiązanych projektów przy jednoczesnym zachowaniu oszczędności uzyskanych dzięki grupowaniu specjalistów funkcjonalnych. Głównymi wadami matrixu są zamieszanie, jakie stwarza i tendencja do eskalacji walk o władzę. Eliminując konsekwentne przywództwo, niejednoznaczność znacznie się pogłębia. Zamieszanie powoduje brak zrozumienia, kto komu będzie podlegał. W związku z tym takie zamieszanie i niejednoznaczność powodują walki o władzę.

Przykładowo macierzowa struktura zarządzania stosowana jest w amerykańskim koncernie Motorola. Tym samym szef ukraińskiego przedstawicielstwa Motoroli jest menadżerem, który stale przebywa na Ukrainie i pełni funkcję głównego administratora. Ponadto każdy pracownik przedstawicielstwa (jest ich łącznie 20 i prawie wszyscy mają status menadżerów) podlega dyrektorowi swojego kierunku, który odpowiada za region Europy Wschodniej. Przykładowo dział telefonii komórkowej podlega dyrektorowi tego obszaru w Wielkiej Brytanii. Działy PR i komunikacji bezprzewodowej są kontrolowane przez dyrektorów z Niemiec. Działalność finansową kontroluje moskiewskie biuro Motoroli. Menedżer AHR z Ukrainy kieruje pracą swoich kolegów w Europie Wschodniej, Azji i Afryce. W ten sposób firma pozbywa się wielopoziomowej hierarchii i ma nie więcej niż 6 stopni podporządkowania.

Struktura grupy.

Korzystając ze struktury grupowej, przedsiębiorstwo tworzą grupy robocze lub zespoły, które wykonują jego działalność. Członkowie zespołu mają władzę podejmowania decyzji, które ich dotyczą, ponieważ w tego typu środowisku pracy nie ma jasnej struktury dowodzenia.

Organizacja bez granic.

Ten typ organizacji zarządzania przedsiębiorstwem nie ogranicza się do ram czy kategorii narzucanych przez tradycyjne struktury, lecz zaciera historyczne granice wokół przedsiębiorstwa, zwiększając jego zależność od otoczenia zewnętrznego. Zamiast tworzyć specjalności funkcjonalne skupione w działach realizujących odrębne zadania, struktura ta grupuje pracowników w celu zdobycia określonej podstawowej wiedzy. Organizacje bez granic to firmy o niewielkim zasięgu, które starają się eliminować bariery pionowe, poziome i międzyorganizacyjne. Pojawieniu się takich organizacji, które potrafią szybko reagować na zmiany w otoczeniu zewnętrznym i dostosowywać się do nich, sprzyjała globalizacja rynków i konkurentów, zmiany technologiczne itp.

Struktura organizacyjna zarządzania przedsiębiorstwem musi zapewniać efektywny proces decyzyjny. Jednakże w przedsiębiorstwach, w których własność jest oddzielona od funkcji zarządczych, w celu zrównoważenia interesów właścicieli i menedżerów oraz sprawowania kontroli ze strony właścicieli nad działalnością menedżerów, istnieje potrzeba powołania dodatkowych organów zarządzających (oprócz organów organy wykonawcze), za pośrednictwem których powinny być realizowane interesy właścicieli przedsiębiorstwa dotyczące trybu podejmowania decyzji i zarządzania przedsiębiorstwem. W szczególności w przypadku spółek akcyjnych takimi organami są walne zgromadzenie, rada nadzorcza i komisja rewizyjna. Opracowując strukturę organizacyjną zarządzania przedsiębiorstwem, jego kierownictwo musi skupić się na wykonalności produkcyjnej oraz aktach prawnych regulujących skład organów zarządzających przedsiębiorstw utworzonych w formie organizacyjno-prawnej stowarzyszeń przedsiębiorców.

Zgodnie z Kodeksem Gospodarczym Ukrainy właściciel przedsiębiorstwa wykonuje swoje uprawnienia w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem bezpośrednio lub za pośrednictwem organów przez niego upoważnionych zgodnie ze statutem przedsiębiorstwa lub innymi dokumentami założycielskimi. Do kierowania działalnością gospodarczą właściciel (właściciele) lub upoważniony przez niego organ powołuje (wybiera) kierownika przedsiębiorstwa. We wszystkich przedsiębiorstwach korzystających z pracy najemnej musi zostać zawarty układ zbiorowy między właścicielem lub jego upoważnionym organem a pracownikami, który reguluje produkcję, pracę i stosunki społeczne siły roboczej z administracją przedsiębiorstwa.

Opublikowano za zgodą Lanit

„Biuro osiąga doskonałość właśnie wtedy, gdy firma podupada.”
Dwunaste prawo Parkinsona

Przez filozofię zarządzania będziemy rozumieć najbardziej ogólne zasady, w oparciu o które budowana jest struktura zarządzania organizacją i realizowane są procesy zarządcze. Oczywiście filozofia jakości i filozofia zarządzania są ze sobą powiązane – filozofia jakości wyznacza cel i kierunek działania organizacji, filozofia zarządzania określa organizacyjne środki do osiągnięcia tego celu. Podstawy filozofii zarządzania, a także filozofii jakości, położył F.W. Taylor.

Zarówno program zarządzania jakością Deminga, jak i zasady Totalnego Zarządzania Jakością mają w rzeczywistości na celu zmianę struktury systemu zarządzania przedsiębiorstwem. Rozważmy główne typy struktur zarządzania przedsiębiorstwem z punktu widzenia ich zgodności z ideami współczesnego zarządzania jakością.

Określenie „schemat organizacyjny” od razu przywołuje na myśl dwuwymiarowy diagram drzewa składający się z prostokątów i łączących je linii. Prostokąty te pokazują wykonywaną pracę i zakres obowiązków, a tym samym odzwierciedlają podział pracy w organizacji. Względne położenie prostokątów i łączących je linii pokazuje stopień podporządkowania. Omawiane relacje ograniczają się do dwóch wymiarów: góra – dół i w poprzek, gdyż działamy z ograniczonym założeniem, że strukturę organizacyjną należy przedstawić na dwuwymiarowym schemacie narysowanym na płaskiej powierzchni.

Sama struktura organizacyjna nie zawiera niczego, co by nas w tym zakresie ograniczało. Co więcej, te ograniczenia struktury organizacyjnej często mają poważne i kosztowne konsekwencje. Oto tylko cztery z nich. Po pierwsze, pomiędzy poszczególnymi częściami organizacji tego typu powstaje konkurencja, a nie współpraca. W organizacjach panuje silniejsza konkurencja niż między organizacjami, a ta wewnętrzna rywalizacja przybiera znacznie mniej etyczne formy. Po drugie, zwykły sposób przedstawiania struktury organizacji poważnie komplikuje określenie zadań poszczególnych jednostek i pomiar odpowiednich wskaźników wydajności ze względu na dużą współzależność tak połączonych jednostek. Po trzecie, przyczynia się do powstawania organizacji, które opierają się zmianom, zwłaszcza zmianom w ich strukturze; dlatego degenerują się w struktury biurokratyczne, których nie można dostosować. Większość tych organizacji uczy się niezwykle powoli, jeśli w ogóle się uczy. Po czwarte, przedstawienie struktury organizacyjnej w postaci dwuwymiarowego drzewa ogranicza liczbę i charakter możliwych rozwiązań pojawiających się problemów. W obliczu takiego ograniczenia nie da się zapewnić rozwiązań zapewniających rozwój organizacji, biorąc pod uwagę zmiany techniczne i społeczne, których tempo staje się coraz większe. Obecne otoczenie wymaga, aby organizacje były nie tylko przygotowane na zmiany, ale także potrafiły im sprostać. Innymi słowy, wymagana jest równowaga dynamiczna. Oczywiście, aby osiągnąć taką równowagę, organizacja musi mieć dość elastyczną strukturę. (Chociaż elastyczność nie gwarantuje możliwości dostosowania, konieczne jest jednak osiągnięcie tego drugiego.)

Budowa struktury organizacyjnej, która jest elastyczna lub ma inne zalety, jest jednym z zadań tzw. „architektury strukturalnej”. Używając terminologii przyjętej w architekturze, można powiedzieć, że streszczenie to wyznacza podstawowe idee, w oparciu o które można opracować różne możliwości rozwiązania problemu struktury organizacyjnej bez ograniczeń związanych z jej graficzną reprezentacją.

Powyższe wady można i należy przezwyciężyć budując wielowymiarową strukturę organizacyjną. Wielowymiarowa struktura implikuje demokratyczną zasadę zarządzania.

Hierarchiczny typ struktur zarządzania

Struktury zarządcze w wielu współczesnych przedsiębiorstwach budowane były zgodnie z zasadami zarządzania sformułowanymi na początku XX wieku. Najpełniejsze sformułowanie tych zasad podał niemiecki socjolog Max Weber (koncepcja racjonalnej biurokracji):

• zasada hierarchii poziomów zarządzania, w której każdy niższy poziom jest kontrolowany przez wyższy i jest mu podporządkowany;
• wynikająca z tego zasada powiązania uprawnień i obowiązków pracowników kadry kierowniczej z ich miejscem w hierarchii;
• zasada podziału pracy na odrębne funkcje i specjalizacja pracowników ze względu na pełnione funkcje; zasada formalizacji i standaryzacji działań, zapewniająca jednolitość wykonywania przez pracowników ich obowiązków oraz koordynację różnych zadań;
• wynikająca z tego zasada bezosobowości w wykonywaniu swoich funkcji przez pracowników;
• zasada doboru kwalifikacji, zgodnie z którą zatrudnianie i zwalnianie z pracy odbywa się w ścisłej zgodności z wymaganiami kwalifikacyjnymi.

Strukturę organizacyjną zbudowaną zgodnie z tymi zasadami nazywa się strukturą hierarchiczną lub biurokratyczną. Najpopularniejszym typem takiej konstrukcji jest liniowy - funkcjonalny (struktura liniowa).

Liniowa struktura organizacyjna

Podstawą struktur liniowych jest tzw. „kopalnia” zasada budowy i specjalizacji procesu zarządzania według podsystemów funkcjonalnych organizacji (marketing, produkcja, badania i rozwój, finanse, personel itp.). Dla każdego podsystemu tworzona jest hierarchia usług („moich”), przenikająca całą organizację od góry do dołu (patrz rys. 1). Wyniki pracy każdej służby oceniane są za pomocą wskaźników charakteryzujących realizację ich celów i zadań. Odpowiednio budowany jest system motywacji i zachęty pracowników. Jednocześnie wynik końcowy (efektywność i jakość organizacji jako całości) staje się niejako drugorzędny, ponieważ uważa się, że wszystkie usługi w takim czy innym stopniu pracują nad jego osiągnięciem.

Ryc.1. Liniowa struktura zarządzania

Zalety struktury liniowej:

• przejrzysty system wzajemnych powiązań pomiędzy funkcjami i działami;
• przejrzysty system jedności dowodzenia – jeden lider skupia w swoich rękach zarządzanie całym zespołem procesów, które mają wspólny cel;
• wyraźna odpowiedzialność;
• szybka reakcja działów wykonawczych na bezpośrednie polecenia przełożonych.

Wady struktury liniowej:

• brak powiązań zaangażowanych w planowanie strategiczne; w pracy menedżerów niemal wszystkich szczebli problemy operacyjne („obrót”) dominują nad strategicznymi;
• tendencja do biurokracji i przenoszenia odpowiedzialności przy rozwiązywaniu problemów wymagających udziału kilku działów;
• niska elastyczność i zdolność dostosowywania się do zmieniających się sytuacji;
• kryteria efektywności i jakości pracy działów i organizacji jako całości są różne;
• tendencja do sformalizowania oceny efektywności i jakości pracy wydziałów zwykle prowadzi do powstania atmosfery strachu i braku jedności;
• duża liczba „poziomów zarządzania” pomiędzy pracownikami wytwarzającymi produkty a decydentem;
• przeciążenie menedżerów najwyższego szczebla;
• zwiększone uzależnienie wyników organizacji od kwalifikacji, cech osobistych i biznesowych menedżerów wyższego szczebla.

Wniosek: w nowoczesnych warunkach wady konstrukcji przeważają nad jej zaletami. Struktura ta jest słabo zgodna z nowoczesną filozofią jakości.

Struktura organizacyjna personelu liniowego

Ten typ struktury organizacyjnej jest rozwinięciem struktury liniowej i ma na celu wyeliminowanie jej najważniejszej wady związanej z brakiem powiązań planowania strategicznego. W strukturze liniowo-sztabowej znajdują się wyspecjalizowane jednostki (centrala), które nie mają uprawnień do podejmowania decyzji i zarządzania jednostkami niższego szczebla, a jedynie wspomagają odpowiedniego menedżera w wykonywaniu określonych funkcji, przede wszystkim funkcji planowania i analiz strategicznych. W przeciwnym razie struktura ta odpowiada liniowej (ryc. 2).

Ryc.2. Liniowa struktura zarządzania personelem

Zalety liniowej struktury personelu:

• głębsze opracowanie zagadnień strategicznych niż liniowe;
• pewna ulga dla menedżerów wyższego szczebla;
• umiejętność pozyskiwania zewnętrznych konsultantów i ekspertów;
• Przy przypisywaniu uprawnień do przywództwa funkcjonalnego jednostkom centrali taka struktura jest dobrym pierwszym krokiem w stronę bardziej efektywnych organicznych struktur zarządczych.

Wady struktury liniowo-sztabowej:

• niewystarczająco jasny podział odpowiedzialności, gdyż osoby przygotowujące decyzję nie uczestniczą w jej wykonaniu;
• tendencje do nadmiernej centralizacji zarządzania;
• podobny do struktury liniowej, częściowo w osłabionej formie.

Wniosek: struktura liniowa może być dobrym krokiem pośrednim w przejściu od struktury liniowej do bardziej wydajnej. Konstrukcja pozwala, choć w ograniczonych granicach, urzeczywistnić idee współczesnej filozofii jakości.

Struktura zarządzania oddziałami

Już pod koniec lat 20. XX w. uwidoczniła się potrzeba nowego podejścia do organizacji zarządzania, związana z gwałtownym wzrostem wielkości przedsiębiorstw, dywersyfikacją ich działalności (wszechstronność) oraz komplikacją procesów technologicznych w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu . W związku z tym zaczęły powstawać dywizjonalne struktury zarządzania, przede wszystkim w dużych korporacjach, które zaczęły zapewniać pewną niezależność swoim oddziałom produkcyjnym, pozostawiając strategię rozwoju, badania i rozwój, politykę finansową, inwestycyjną itp. Zarządowi korporacji W tego typu strukturze podjęto próbę połączenia scentralizowanej koordynacji i kontroli działań ze zdecentralizowanym zarządzaniem. Szczyt wdrożenia dywizjonalnych struktur zarządczych przypadł na lata 60. i 70. XX w. (ryc. 3).

Ryc.3. Struktura zarządzania oddziałami

Kluczowymi postaciami w zarządzaniu organizacjami o strukturze dywizjonalnej nie są już szefowie działów funkcjonalnych, ale menedżerowie kierujący działami (oddziałami) produkcyjnymi. Strukturyzacja według działów z reguły odbywa się według jednego z kryteriów: według wytwarzanych produktów (produktów lub usług) - specjalizacja produktowa; poprzez dotarcie do określonych grup konsumentów – specjalizacja konsumencka; według obsługiwanych terytoriów – specjalizacja regionalna. W naszym kraju podobne struktury zarządzania zostały powszechnie wprowadzone od lat 60-tych w formie tworzenia stowarzyszeń produkcyjnych.

Zalety struktury dywizjonalnej:

• zapewnia zarządzanie wielodyscyplinarnymi przedsiębiorstwami o łącznej liczbie pracowników rzędu setek tysięcy i geograficznie odległymi oddziałami;
• zapewnia większą elastyczność i szybszą reakcję na zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa w porównaniu z personelem liniowym i liniowym;
• poszerzając granice niezależności działów, stają się one „ośrodkami zysku”, aktywnie działającymi na rzecz poprawy wydajności i jakości produkcji;
• ściślejsze powiązanie między produkcją a konsumentami.

Wady struktury dywizji:

• duża liczba „pięter” pionu zarządzania; między pracownikami a kierownikiem produkcji jednostki - 3 lub więcej poziomów zarządzania, między pracownikami a kierownictwem firmy - 5 lub więcej;
• brak spójności struktur centralnych działów z centrali firmy;
• główne powiązania mają charakter pionowy, zatem nadal występują niedociągnięcia typowe dla struktur hierarchicznych – biurokracja, przepracowanie menedżerów, słaba interakcja przy rozwiązywaniu problemów związanych z działami itp.;
• powielanie funkcji na różnych „piętrach” i w efekcie bardzo wysokie koszty utrzymania struktury zarządczej;

W działach z reguły zachowana jest struktura liniowa lub liniowa ze wszystkimi jej wadami.

Wniosek: zalety struktur dywizjonalnych przeważają nad ich wadami tylko w okresach w miarę stabilnej egzystencji, w niestabilnym środowisku ryzykują powtórzeniem losu dinozaurów. Dzięki takiej strukturze możliwa jest realizacja większości idei współczesnej filozofii jakości.

Organiczny typ struktur zarządzania

Organiczne lub adaptacyjne struktury zarządzania zaczęły się rozwijać pod koniec lat 70., kiedy z jednej strony utworzenie międzynarodowego rynku towarów i usług gwałtownie wzrosło konkurencję między przedsiębiorstwami, a życie wymagało od przedsiębiorstw wysokiej wydajności i jakości pracy oraz szybka reakcja na zmiany rynkowe, z drugiej strony oczywista stała się niezdolność struktur hierarchicznych do sprostania tym warunkom. Główną właściwością struktur zarządzania typu organicznego jest ich zdolność do zmiany formy, dostosowując się do zmieniających się warunków. Odmiany konstrukcji tego typu są projektowanie, matrycowe (ukierunkowane programowo), brygadowe formy konstrukcji . Wprowadzając te struktury, konieczna jest jednoczesna zmiana relacji pomiędzy oddziałami przedsiębiorstwa. Jeżeli zachowany zostanie system planowania, kontroli, podziału zasobów, styl przywództwa, metody motywowania personelu i nie będzie wspierany dążenie pracowników do samorozwoju, skutki wdrożenia takich struktur mogą być negatywne.

Struktura zarządzania brygadą (międzyfunkcyjna).

Podstawą tej struktury zarządzania jest organizacja pracy w grupy robocze (zespoły). Forma brygadowej organizacji pracy jest dość starą formą organizacyjną, wystarczy przypomnieć artele robotnicze, ale dopiero w latach 80. rozpoczęło się jej aktywne wykorzystanie jako struktury zarządzania organizacją, pod wieloma względami wprost przeciwnej typowi hierarchicznemu struktur. Główne zasady tej organizacji zarządzającej to:

• autonomiczna praca grup roboczych (zespołów);
• niezależne podejmowanie decyzji przez grupy robocze i horyzontalna koordynacja działań;
• zastąpienie sztywnych biurokratycznych powiązań w zarządzaniu elastycznymi powiązaniami;
• przyciąganie pracowników z różnych działów w celu rozwoju i rozwiązywania problemów.

Zasady te zostają zniszczone przez sztywny podział pracowników, nieodłączny od struktur hierarchicznych, pomiędzy służbami produkcyjnymi, inżynieryjnymi, technicznymi, ekonomicznymi i zarządczymi, które tworzą izolowane systemy z własnymi celami i interesami.

W organizacji zbudowanej według tych zasad podziały funkcjonalne mogą być zachowane (ryc. 4) lub nieobecne (ryc. 4). W pierwszym przypadku pracownicy podlegają podwójnemu podporządkowaniu – administracyjnemu (kierownikowi jednostki funkcjonalnej, w której pracują) i funkcjonalnemu (szefowi grupy roboczej lub zespołu, do którego należą). Ta forma organizacji nazywa się wielofunkcyjny pod wieloma względami jest blisko matryca . W drugim przypadku nie ma jako takich podziałów funkcjonalnych, odpowiednio to nazwiemy brygada . Ta forma jest szeroko stosowana w organizacjach zarządzanie projektami .

Ryc.4. Międzyfunkcjonalna struktura organizacyjna

Ryc.5. Struktura organizacji składająca się z grup roboczych (zespołu)

Zalety struktury zespołowej (cross-funkcjonalnej):

• redukcja aparatu administracyjnego, zwiększenie efektywności zarządzania;
• elastyczne wykorzystanie personelu, jego wiedzy i kompetencji;
• praca w grupach stwarza warunki do samodoskonalenia;
• umiejętność stosowania skutecznych metod planowania i zarządzania;
• zmniejsza się zapotrzebowanie na specjalistów ogólnych.

Wady struktury zespołowej (cross-funkcjonalnej):

• rosnąca złożoność interakcji (szczególnie w przypadku struktury wielofunkcyjnej);
• trudności w koordynowaniu pracy poszczególnych zespołów;
• wysoko wykwalifikowany i odpowiedzialny personel;
• wysokie wymagania komunikacyjne.

Wniosek: Ta forma struktury organizacyjnej jest najskuteczniejsza w organizacjach o wysokim poziomie wykwalifikowanych specjalistów i dobrym wyposażeniu technicznym, szczególnie w połączeniu z zarządzaniem projektami. Jest to jeden z typów struktur organizacyjnych, w którym najskuteczniej urzeczywistniają się idee współczesnej filozofii jakości.

Struktura zarządzania projektem

Główną zasadą konstruowania struktury projektu jest koncepcja projektu, przez którą rozumie się każdą celową zmianę w systemie, na przykład opracowanie i wytworzenie nowego produktu, wprowadzenie nowych technologii, budowę obiektów itp. Działalność przedsiębiorstwa rozumiana jest jako zbiór trwających projektów, z których każdy ma ustalony początek i koniec. Do każdego projektu przydzielane są zasoby pracy, finansowe, przemysłowe itp., którymi zarządza kierownik projektu. Każdy projekt ma swoją strukturę, a zarządzanie projektem obejmuje określenie jego celów, ukształtowanie struktury, planowanie i organizację pracy oraz koordynację działań wykonawców. Po zakończeniu projektu struktura projektu rozpada się, jego elementy, w tym pracownicy, przechodzą do nowego projektu lub zostają zwolnieni (jeśli pracowali na podstawie umowy). Forma struktury zarządzania projektem może odpowiadać: brygada (wielofunkcyjna) struktura i wydzielone struktury , w którym określony dział (dział) nie istnieje na stałe, lecz na czas trwania projektu.

Korzyści ze struktury zarządzania projektami:

• wysoka elastyczność;
• redukcja liczby kadry kierowniczej w porównaniu do struktur hierarchicznych.

Wady struktury zarządzania projektami:

• bardzo wysokie wymagania kwalifikacyjne, cechy osobiste i biznesowe kierownika projektu, który musi nie tylko zarządzać wszystkimi etapami cyklu życia projektu, ale także uwzględniać miejsce projektu w sieci projektów firmy;
• fragmentacja zasobów pomiędzy projektami;
• złożoność interakcji między dużą liczbą projektów w firmie;
• komplikacja procesu rozwoju organizacji jako całości.

Wniosek: Zalety przeważają nad wadami w przedsiębiorstwach z małą liczbą jednoczesnych projektów. O możliwościach realizacji założeń współczesnej filozofii jakości decyduje forma zarządzania projektami.

Struktura zarządzania macierzowa (program-cel).

Struktura ta jest strukturą sieciową zbudowaną na zasadzie podwójnego podporządkowania wykonawców: z jednej strony bezpośredniemu kierownikowi służby funkcjonalnej, która zapewnia pomoc kadrową i techniczną kierownikowi projektu, z drugiej strony kierownikowi projektem lub programem docelowym, który posiada niezbędne uprawnienia do prowadzenia procesu zarządzania. W takiej organizacji kierownik projektu współpracuje z 2 grupami podwładnych: ze stałymi członkami zespołu projektowego oraz z innymi pracownikami działów funkcjonalnych, którzy podlegają mu czasowo i w ograniczonym zakresie spraw. Jednocześnie pozostaje ich podporządkowanie bezpośrednim kierownikom wydziałów, wydziałów i służb. W przypadku działań, które mają jasno określony początek i koniec, tworzone są projekty, w przypadku działań bieżących tworzone są programy celowe. W organizacji mogą współistnieć zarówno projekty, jak i programy celowe. Przykład macierzowej struktury zarządzania programem-celem (firma Toyota) pokazano na ryc. 6. Struktura ta została zaproponowana przez Kaori Ishikawę w latach 70-tych i po niewielkich zmianach funkcjonuje do dziś nie tylko w Toyocie, ale także w wielu innych firmach na całym świecie.

Zarządzanie programami docelowymi odbywa się w Toyocie za pośrednictwem komitetów funkcjonalnych. Przykładowo, tworząc komitet funkcjonalny w dziedzinie zapewnienia jakości, na przewodniczącego komitetu wyznacza się przedstawiciela ds. zarządzania jakością. Z praktyki Toyoty wynika, że ​​liczba członków komisji nie powinna przekraczać pięciu. W skład komisji wchodzą zarówno pracownicy działu zapewnienia jakości, jak i 1-2 pracowników innych działów. Każdy komitet posiada sekretariat i wyznacza sekretarza do prowadzenia spraw. Najważniejsze kwestie rozpatrywane są przez komisję na comiesięcznych spotkaniach. Komisja może także tworzyć grupy pracujące nad indywidualnymi projektami. Komitet ds. Jakości określa prawa i obowiązki wszystkich działów związane z kwestiami jakości oraz ustala system ich powiązań. Komisja ds. jakości co miesiąc analizuje wskaźniki zapewnienia jakości i rozumie przyczyny ewentualnych reklamacji. Jednocześnie komisja nie odpowiada za zapewnienie jakości. Zadanie to rozwiązuje bezpośrednio każdy dział w strukturze pionowej. Zadaniem komisji jest połączenie struktury pionowej i poziomej w celu poprawy wydajności całej organizacji.

Ryc.6. Macierzowa struktura zarządzania w Toyocie

Zalety struktury macierzowej:

• lepsza orientacja na cele i wymagania projektu (lub programu);
• bardziej efektywne zarządzanie na co dzień, możliwość redukcji kosztów i poprawy efektywności wykorzystania zasobów;
• bardziej elastyczne i efektywne wykorzystanie personelu organizacji, specjalistycznej wiedzy i kompetencji pracowników;
• względna autonomia grup projektowych czy komitetów programowych przyczynia się do rozwoju umiejętności podejmowania decyzji, kultury zarządzania i umiejętności zawodowych wśród pracowników;
• poprawa kontroli nad poszczególnymi zadaniami projektu lub programu docelowego;
• każda praca jest sformalizowana organizacyjnie, wyznaczana jest jedna osoba – „właściciel” procesu, który jest punktem kontaktowym dla wszystkich kwestii związanych z projektem lub programem docelowym;
• Czas reakcji na potrzeby projektu lub programu ulega skróceniu, ponieważ utworzono komunikację horyzontalną i jeden ośrodek decyzyjny.

Wady struktur macierzowych:

• trudność w ustaleniu jasnej odpowiedzialności za pracę zgodnie z instrukcjami jednostki i zgodnie z instrukcjami projektu lub programu (konsekwencja podwójnego podporządkowania);
• potrzeba stałego monitorowania proporcji zasobów przeznaczonych na działy i programy lub projekty;
• wysokie wymagania dotyczące kwalifikacji, cech osobistych i biznesowych pracowników pracujących w grupach, potrzeba ich szkolenia;
• częste sytuacje konfliktowe pomiędzy kierownikami działów i projektów lub programów;
• możliwość naruszenia zasad i standardów przyjętych w działach funkcjonalnych w związku z izolacją pracowników uczestniczących w projekcie lub programie od swoich działów.

Wniosek: Wprowadzenie struktury macierzowej daje dobry efekt w organizacjach o odpowiednio wysokim poziomie kultury korporacyjnej i kwalifikacji pracowników, w przeciwnym razie możliwa jest dezorganizacja zarządzania (w Toyocie wprowadzenie struktury macierzowej trwało około 10 lat). Skuteczność wdrażania idei nowoczesnej filozofii jakości w takiej strukturze została potwierdzona praktyką firmy Toyota.

Wielowymiarowa struktura organizacyjna

Każda organizacja jest celowym systemem. W takim systemie istnieje funkcjonalny podział pracy pomiędzy jego jednostkami (lub elementy) których celowość wiąże się z wyborem celów, czyli pożądanych rezultatów i środków ( linie zachowań). Ten lub inny sposób zachowania wiąże się z wykorzystaniem pewnych zasobów ( ilości wejściowe) na produkcję towarów i świadczenie usług ( wartości wyjściowe), które powinny mieć dla konsumenta większą wartość niż wykorzystane zasoby. Zużyte zasoby obejmują siłę roboczą, materiały, energię, moce produkcyjne i gotówkę. Dotyczy to w równym stopniu organizacji publicznych, jak i prywatnych.

Tradycyjnie struktura organizacyjna obejmuje dwa rodzaje relacji:

odpowiedzialność(kto jest za co odpowiedzialny) i podporządkowanie(kto komu raportuje). Organizację o takiej strukturze można przedstawić w postaci drzewa obowiązki są przedstawione w postaci prostokątów, których względne położenie pokazuje poziom władzy, a linie łączące te prostokąty to podział uprawnień. Jednak w takim przedstawieniu struktury organizacyjnej nie ma informacji, jakim kosztem i przy pomocy środków organizacji udało się osiągnąć określone rezultaty. Jednocześnie bardziej informacyjny opis struktury organizacyjnej, który może być podstawą bardziej elastycznych sposobów konstruowania organizacji, można uzyskać w oparciu o macierze takie jak wejścia - wyjścia lub wpisz znaczy – kończy. Zilustrujmy to przykładem typowej prywatnej korporacji produkującej jakiś produkt.

Informacje o wytwarzanych produktach mogą zostać wykorzystane do określenia celów organizacji. W tym celu można na przykład klasyfikować produkty według ich rodzaju lub cech jakościowych. Nazywa się elementy struktury odpowiedzialne za zapewnienie wytwarzania produktów lub świadczenie usług przez konsumenta poza tą organizacją programy i oznacz P1, P2,. . . , Pr. Fundusze wykorzystywane przez programy (lub działania) można zazwyczaj podzielić na operacje I usługi.

Operacja- jest to rodzaj działalności mający bezpośredni wpływ na charakter produktu lub jego dostępność. Typowe operacje (O1, O2,..., Om) to zakup surowców, transport, produkcja, dystrybucja i sprzedaż produktów.

Usługi- są to czynności niezbędne do obsługi programów lub wykonania operacji. Typowe usługi (S1, S2,..., Sn) to prace wykonywane przez takie działy jak księgowość, przetwarzanie danych, usługi techniczne, rozwiązywanie sporów pracowniczych, finanse, zasoby ludzkie i obsługa prawna.

Zajęcia, realizowane w ramach programu i w ramach działań na rzecz jego realizacji, można przedstawić jak na ryc. 7 i 8. Wyniki poszczególnych rodzajów działalności mogą być bezpośrednio wykorzystywane przez ten sam rodzaj działalności, programy i inne rodzaje działalności, a także przez organ wykonawczy i odbiorców zewnętrznych.

Programy ogólne można podzielić na prywatne, na przykład ze względu na rodzaj konsumenta (przemysłowy lub indywidualny), obszar geograficzny dostarczanych lub obsługiwanych usług, rodzaj produktu itp. Programy prywatne z kolei można również dalej dzielić.

Ryc.7. Schemat interakcji pomiędzy działaniami i programami

Ryż. 8. Schemat interakcji pomiędzy działaniami

W podobny sposób możesz wyszczególnić rodzaje działań dla typów działań. Na przykład operacje wytwarzania produktu mogą obejmować produkcję części, zespołów i montażu, a każdą z tych operacji można podzielić na mniejsze operacje.

Jeżeli liczba programów oraz działań podstawowych i wspierających (operacji i usług) jest tak duża, że ​​menedżer nie jest w stanie skutecznie koordynować, wówczas może zaistnieć potrzeba powołania koordynatorów w ramach określonych funkcji zarządzania (rysunek 9). Każde działanie może wymagać więcej niż jednego koordynatora lub jednostki koordynującej. W przypadku, gdy liczba koordynatorów jest zbyt duża, istnieje możliwość wykorzystania koordynatorów lub jednostek koordynacyjnych wyższego szczebla ( w tym kontekście „koordynacja” oznacza właśnie koordynacja, ale nie kierownictwo). Do przeprowadzenia koordynacji wystarczy grupa składająca się z kierowników działów koordynujących i menedżerów.

Ryc.9. Struktura koordynacyjna w dużych organizacjach

Zarówno programom, jak i jednostkom funkcjonalnym nałożone są pewne wymagania. Programy i jednostki funkcjonalne można pogrupować według typów produktów, typów klientów, obszarów geograficznych itp. Jeżeli klientów na produkty programu jest zbyt wielu i są oni mocno rozproszeni, wówczas możliwe jest oryginalny wykorzystanie cech położenia geograficznego jako dodatkowego wymiaru trójwymiarowego diagramu struktury organizacyjnej (ryc. 10). W tym przypadku istnieje potrzeba u przedstawicieli regionalnych, którego obowiązkiem jest ochrona interesów tych, którzy konsumują produkty lub których dotyczy działalność organizacji jako całości. Przedstawiciele regionalni pełnią rolę zewnętrznych pośredników, którzy mogą oceniać programy i różnorodne działania organizacji w każdym konkretnym regionie z punktu widzenia tych, których interesy reprezentują. W przyszłości informacje te będą mogły zostać wykorzystane przez organ zarządzający, koordynatorów i kierowników działów. Otrzymując te informacje jednocześnie od wszystkich przedstawicieli regionalnych, menedżer może uzyskać pełny obraz skuteczności swojego programu na całym terytorium objętym usługą i w każdym regionie. Pozwala mu to bardziej racjonalnie dystrybuować dostępne zasoby pomiędzy regionami.

Jednak położenie geograficzne nie jest jedynym kryterium organizacji działalności pośredników zewnętrznych; Można zastosować inne kryteria. Na przykład w przypadku organizacji zaopatrującej różne gałęzie przemysłu w smary wskazane jest posiadanie przedstawicieli nie według regionu, ale według branży (może to być branża motoryzacyjna, lotnicza, obrabiarkowa i inne). Organizacja użyteczności publicznej może określić obowiązki swoich przedstawicieli na podstawie cech statusu społeczno-ekonomicznego użytkowników.

Ryc. 10. Trójwymiarowa struktura organizacyjna

Dzielenie się obowiązkami. Rozważana organizacja „wielowymiarowa” ma coś wspólnego z tzw. „organizacjami macierzowymi”. Te ostatnie mają jednak zazwyczaj charakter dwuwymiarowy i nie mają wielu wspólnych cech omawianych struktur organizacyjnych, zwłaszcza w kwestiach finansowych. Ponadto wszystkie mają jedną wspólną wadę: pracownicy działów funkcjonalnych podlegają podwójnemu podporządkowaniu, co z reguły prowadzi do niepożądanych rezultatów. To właśnie ta najczęściej zauważana wada organizacji macierzowych jest przyczyną tak zwanej „schizofrenii zawodowej”.
Wielowymiarowa struktura organizacyjna nie stwarza trudności właściwych organizacji macierzowej. W organizacji wielowymiarowej personel jednostki funkcjonalnej, za którego wykonanie kupuje kierownik programu, traktuje go jak klienta zewnętrznego i odpowiada wyłącznie przed kierownikiem jednostki funkcjonalnej. Jednakże, oceniając pracę swoich podwładnych, kierownik jednostki funkcjonalnej musi oczywiście opierać się na ocenach jakości ich pracy dokonanych przez kierownika programu. Stanowisko osoby kierującej grupą jednostek funkcjonalnych realizujących pracę na rzecz programu można porównać do stanowiska kierownika projektu w firmie budowlano-doradczej; nie ma pewności, kto jest właścicielem, ale musi postępować z nim jak z klientem.

M numerowana struktura organizacyjna i finansowanie programu. Zwykle praktykowane (lub tradycyjne) finansowanie programów jest jedynie sposobem na przygotowanie kosztorysów dla działów funkcjonalnych i programów. Nie chodzi tu o zapewnienie zasobów i możliwości wyboru jednostkom programowym czy wymaganie od jednostek funkcjonalnych samodzielnego poszukiwania rynków wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Krótko mówiąc, finansowanie programu z reguły nie uwzględnia specyfiki struktury organizacyjnej i nie wpływa na jej elastyczność. Taki sposób podziału środków pomiędzy jednostki funkcjonalne zapewnia jedynie realizację programów, zapewniając jednocześnie skuteczniejsze niż zwykle określenie kosztów ich realizacji. Wielowymiarowa struktura organizacyjna pozwala zachować wszystkie zalety tradycyjnego sposobu finansowania, a dodatkowo posiada szereg innych.

Korzyści z wielowymiarowej struktury organizacyjnej

Wielowymiarowa struktura organizacyjna pozwala na zwiększenie elastyczności organizacji i jej zdolności reagowania na zmieniające się warunki wewnętrzne i zewnętrzne. Osiąga się to poprzez podzielenie organizacji na jednostki, których rentowność zależy od ich zdolności do wytwarzania po konkurencyjnych cenach towarów, na które jest popyt, oraz świadczenia usług, których potrzebują klienci. Taka struktura kreuje rynek wewnątrz organizacji, niezależnie od tego, czy jest to prywatny czy publiczny, komercyjny czy non-profit, i zwiększa jej zdolność do reagowania na potrzeby klientów zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Ponieważ jednostki strukturalne „wielowymiarowego” są od siebie stosunkowo niezależne, można je rozszerzać, redukować, eliminować lub zmieniać w dowolny sposób. Wskaźnik efektywności każdego pionu nie jest zależny od podobnych wskaźników żadnego innego pionu, co ułatwia organowi wykonawczemu ocenę i kontrolę działalności pionów. Nawet pracę organu wykonawczego można oceniać autonomicznie we wszystkich aspektach jego działalności.

Wielowymiarowa struktura zapobiega rozwojowi biurokracji ze względu na to, że jednostki funkcjonalne czy programy nie mogą stać się ofiarami jednostek usługowych, których procedury stają się czasami celem samym w sobie i stają się przeszkodą w osiąganiu celów wyznaczonych przez organizację. Klienci wewnątrz i na zewnątrz organizacji kontrolują wewnętrznych dostawców produktów i usług; dostawcy nigdy nie kontrolują konsumentów. Organizacja taka nastawiona jest na cele, a nie środki, natomiast biurokracja charakteryzuje się podporządkowaniem celów środkom.

Wady wielowymiarowej struktury organizacyjnej

Jednakże wielowymiarowa struktura organizacyjna, choć pozbawiona pewnych istotnych niedociągnięć właściwych konwencjonalnym organizacjom, nie jest jednak w stanie całkowicie wyeliminować wszystkich niedociągnięć. Taka organizacja strukturalna sama w sobie nie gwarantuje sensownej i interesującej pracy na niższych poziomach, ale ułatwia wdrażanie nowych pomysłów, które przyczyniają się do jej doskonalenia.

Wprowadzenie wielowymiarowej struktury organizacyjnej w przedsiębiorstwie nie jest jedynym sposobem na zwiększenie elastyczności organizacji i jej wrażliwości na zmieniające się warunki, ale poważne przestudiowanie tego pozwala „zwiększyć elastyczność” wyobrażeń ludzi na temat możliwości organizacji . To właśnie ta okoliczność powinna przyczynić się do powstania nowych, jeszcze bardziej zaawansowanych struktur organizacyjnych.

Struktura organizacyjna kierownictwo określa skład działów aparatu zarządzania, ich współzależność i wzajemne powiązania. Grupą menedżerów i specjalistów odpowiedzialnych za proces opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych jest Dział Zarządzania przedsiębiorstwo. Aparat zarządzający obejmuje kadrę kierowniczą w całym przedsiębiorstwie, a także jego wydziały strukturalne. W praktyce istnieją dwa rodzaje konstrukcji:

1) mechanistyczny charakteryzuje się stosowaniem formalnych procedur i zasad, ścisłą hierarchią władzy w organizacji oraz scentralizowanym podejmowaniem decyzji. Może to obejmować strukturę liniową, funkcjonalną, liniowo-funkcjonalną, produkt, strukturę dywizjonalną itp.;

2) organiczny, charakteryzuje się umiarkowanym stosowaniem formalnych zasad i procedur, decentralizacją, elastycznością struktury władzy i udziałem niższych szczebli w zarządzaniu. Ten typ obejmuje struktury projektowe, macierzowe, programowo-docelowe.

Przyjrzyjmy się niektórym z wymienionych struktur organizacyjnych.

Liniowa struktura zarządzania – struktura powstająca w wyniku zbudowania aparatu kierowniczego wyłącznie z wzajemnie sobie podporządkowanych organów w formie hierarchicznej drabiny.Przy tej konstrukcji decyzje zarządcze tworzą liniowe powiązania. Decyzje te obejmują funkcje administracyjne (organizacja) i procedury (podejmowanie decyzji). Ten obwód sterujący opiera się na obwodach liniowych.

Menedżer w takiej strukturze nazywany jest liniowym i pełni zarówno funkcje administracyjne, jak i inne. Ponadto może nie być informacji zwrotnej informującej menadżera o postępie prac. Funkcje i procedury administracyjne mogą być delegowane przez głównego menedżera na niższe szczeble hierarchii. Członkowie każdego z niższych szczebli kierownictwa podlegają bezpośrednio kierownikowi kolejnego wyższego szczebla. Stosowanie tej struktury jest wskazane w przedsiębiorstwach o mała liczba personelu oraz niewielkie wielkości i zakres produkcji.

Funkcjonalna struktura zarządzania – struktura, w której zakłada się, że na wszystkich poziomach zarządzania zostaną utworzone komórki realizujące określone funkcje. Decyzje zarządcze dzielą się na liniowe i funkcjonalne, z których każda jest obowiązkowa do wykonania. W tej strukturze menedżerowie generalni i funkcjonalni nie wtrącają się w swoje sprawy. Każdy menedżer przejmuje tylko część funkcji. Może nie być żadnej informacji zwrotnej.

Modyfikacja tej konstrukcji - struktura zarządzania obiektem funkcjonalno-obiektowym, gdzie w obrębie; działy funkcjonalne wydzielają najbardziej wykwalifikowanych specjalistów odpowiedzialnych za wykonanie wszelkich prac na konkretnym obiekcie. Wzmacnia to personifikację odpowiedzialności za cały zakres prac, aby w nieuzasadniony sposób zwiększać rolę poszczególnych obiektów ze szkodą dla interesów przedsiębiorstwa jako całości.

Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania – struktura, w której wpływy zarządcze dzielą się na liniowe – obligatoryjne i funkcjonalne – rekomendacyjne.

Dyrektor generalny wywiera wpływ liniowy na wszystkich uczestników struktury, a kierownicy działów funkcjonalnych (ekonomicznych, inżynieryjnych, technicznych itp.) mają wpływ funkcjonalny na wykonawców pracy.

Struktura zarządzania personelem liniowym – struktura polegająca na utworzeniu w celu wspomagania kierowników liniowych wyspecjalizowanych jednostek funkcjonalnych – centrali do rozwiązywania określonych zadań (analitycznych, koordynacyjnych, planowania i zarządzania siecią, specjalnych itp.). Centrala nie pełni funkcji administracyjnych, lecz przygotowuje rekomendacje, propozycje i projekty dla menedżerów liniowych.

Struktura zarządzania „produktem”. – strukturę, której cechą charakterystyczną jest rozdzielenie funkcji wytwarzanego produktu na poziomie produkcyjnym i usługowym przedsiębiorstwa. Pozwala to na prowadzenie oddzielnej księgowości, sprzedaży, zaopatrzenia itp.

Struktura zarządzania innowacjami i produkcją – Jest to struktura zapewniająca jasny podział zarządzania pomiędzy działami realizującymi funkcje innowacyjne – planowanie strategiczne, rozwój i przygotowanie produkcji nowych produktów oraz funkcje bieżącego zarządzania operacyjnego ustaloną produkcją i sprzedażą opracowanych produktów.

Powstanie takiej struktury jest konsekwencją nadmiernego obciążenia aparatu zarządzającego bieżącą pracą operacyjną, co pozbawia jego pracowników możliwości systematycznego unowocześniania wyrobów, urządzeń i technologii produkcji. Zastosowanie takiej konstrukcji jest racjonalne w przypadku produkcji na dużą skalę produktów okresowo aktualizowanych.

Struktura zarządzania projektem – struktura mająca na celu zapewnienie efektywnego zarządzania równoległą realizacją w przedsiębiorstwie lub w organizacji wielu dużych projektów. Jednocześnie pewne zespoły jednostek uczestniczących w poszczególnych projektach, na których czele stoją kierownicy tych projektów, zyskują autonomię. Kierownik projektu ponosi pełną odpowiedzialność za jego terminowe i wysokiej jakości opracowanie oraz wdrożenie. Posiada wszelkie uprawnienia do kierowania podległymi mu jednostkami i nie posiada podległych jednostek niezwiązanych bezpośrednio z przygotowaniem projektu.

Struktury te można tworzyć w formie scentralizowanej i zdecentralizowanej. W formie zdecentralizowanej jednostki funkcjonalne i pomocnicze są podzielone na jednostki projektowe i podlegają kierownikom projektów, a w formie scentralizowanej stają się wspólne dla wszystkich jednostek projektowych i podlegają kierownikowi przedsiębiorstwa.

Struktura zarządzania macierzą – struktura łącząca w sobie pionowe, liniowe i funkcjonalne powiązania zarządzania z poziomymi. Pracownicy jednostek funkcjonalnych, pozostając w ich składzie i podporządkowaniu, mają także obowiązek stosować się do poleceń kierowników projektów lub specjalnych central, rad itp., powołanych do kierowania indywidualnymi projektami i pracami. Kierownicy projektów ustalają skład i porządek prac, a kierownicy działów funkcjonalnych odpowiadają za ich prawidłową i terminową realizację. Struktury te można zastosować zarówno do pojedynczych organizacji, jak i do systemów organizacji.

Struktura zarządzania oddziałami charakteryzuje się podziałem w ramach organizacji praktycznie niezależnych jednostek – „oddziałów” – według rynków produktowych, innowacyjnych czy zbytu. Stosowane jest w praktyce zarządzania przedsiębiorstwem, gdy zarządzana organizacja należy do kategorii dużych i największych pod względem skali produkcji i liczby pracowników, a także charakteryzuje się różnorodnością swoich produktów i szerokością rynków zbytu.

Organizacyjny struktura zarządzania - forma zarządzania systemem, która określa skład, interakcję i podporządkowanie jego elementów za pomocą powiązań liniowych, funkcjonalnych i interfunkcjonalnych w procesie komunikacji.

Połączenia liniowe powstają pomiędzy podsekcjami i menedżerami różnych szczebli zarządzania, gdzie jeden menedżer jest podporządkowany drugiemu.

Połączenia funkcjonalne charakteryzują interakcję menedżerów, którzy pełnią określone funkcje na różnych poziomach zarządzania i nie ma między nimi podporządkowania administracyjnego.

Komunikacja międzyfunkcyjna odbywają się pomiędzy podsekcjami tego samego szczebla zarządzania.

Spośród różnorodności struktur zarządzania organizacjami bardzo wyraźnie wyróżniają się dwie duże grupy. Są to hierarchiczne i adaptacyjne struktury organizacyjne (ryc. 3.1).

Przyjrzyjmy się, jakie są między nimi różnice.

Hierarchiczne struktury organizacyjne (nazywa się je także formalnymi, mechanistycznymi, biurokratycznymi, klasycznymi, tradycyjnymi) charakteryzują się solidną hierarchią władzy w przedsiębiorstwie, sformalizowaniem stosowanych zasad i procedur, scentralizowanym podejmowaniem decyzji oraz wąsko pojętą odpowiedzialnością za działania.

Adaptacyjne struktury organizacyjne (organiczne, elastyczne) charakteryzują się niejasną hierarchią zarządzania, małą liczbą szczebli zarządzania, elastycznością struktury władzy, słabym lub umiarkowanym wykorzystaniem formalnych zasad i procedur, decentralizacją podejmowania decyzji, szeroko zdeterminowaną odpowiedzialnością w działaniach.

Hierarchiczne struktury zarządzania występują w wielu odmianach. Tworzone są według zasad sformułowanych na początku XX wieku. W tym przypadku główną uwagę zwrócono na podział pracy na odrębne funkcje.

Współczesne struktury organizacyjne typu hierarchicznego wywodzą się ze struktur elementarnych. Podstawowa struktura organizacyjna pokazuje dwupoziomowy podział, który może istnieć tylko w małych firmach. Dzięki tej strukturze organizacja ma wyższy poziom (menedżer) i niższy poziom (wykonawca). Struktury elementarne obejmują liniowy Ifunkcjonalny struktury zarządzania organizacją. Tego typu konstrukcje nie są wykorzystywane jako samodzielne konstrukcje w żadnym dużym przedsiębiorstwie.

Liniowa struktura zarządzania w swej istocie bardzo prosty: główną zasadą jego konstrukcji jest hierarchia pionowa, czyli podporządkowanie ogniw zarządczych od dołu do góry. Przy liniowej strukturze zarządzania zasada jedności dowodzenia jest bardzo wyraźnie realizowana: na czele każdego pododdziału stoi kierownik posiadający pełne uprawnienia, który sprawuje wyłączne kierowanie podległymi mu jednostkami, a także skupia w swoim ręce.

Kierownicy wydziałów niższych szczebli podlegają bezpośrednio tylko jednemu kierownikowi najwyższego szczebla kierowniczego; najwyższy organ zarządzający nie ma prawa wydawać poleceń żadnym wykonawcom, przechodząc przez swojego bezpośredniego przełożonego. Ten typ konstrukcji charakteryzuje się połączeniami jednowymiarowymi: rozwijają się tylko połączenia pionowe.

DO zalety liniowej struktury organizacyjnej zarządzanie obejmuje:

1) jedność zarządzania, prostota i przejrzystość podporządkowania;

2) pełną odpowiedzialność kierownika za wyniki działalności podległych mu oddziałów;

3) skuteczność w podejmowaniu decyzji;

4) konsekwencja działań wykonawców;

5) otrzymywanie przez niższe szczeble wspólnie uzgodnionych zleceń i zadań.

Niedogodności Ten najprostszy typ struktury zarządzania można nazwać:

1) duże przeciążenie informacyjne menedżera, ogromny przepływ dokumentów, liczne kontakty z podwładnymi, szczeble wyższe i pokrewne;

2) wysokie wymagania wobec menedżera, który musi być wysoko wykwalifikowanym specjalistą, posiadającym zróżnicowaną wiedzę i doświadczenie ze wszystkich funkcji zarządczych i obszarów działalności realizowanych przez podległych mu pracowników;

3) konstrukcję można przystosować jedynie do rozwiązywania zadań operacyjnych i bieżących;

4) konstrukcja jest sztywna i nie pozwala na rozwiązywanie zadań zależnych od stale zmieniających się warunków pracy.

Liniową strukturę zarządzania organizacją stosuje się z reguły tylko na niższych poziomach produkcji (w grupach, zespołach itp.), A także w małych przedsiębiorstwach w początkowym okresie ich powstawania.

Dla funkcjonalna struktura zarządzania charakterystyczne tworzenie jednostek strukturalnych, z których każda ma swoje jasno określone, specyficzne zadania i obowiązki. W konsekwencji w warunkach tej struktury każdy organ zarządzający, a także wykonawca, specjalizuje się w wykonywaniu określonych rodzajów czynności (funkcji) zarządczych. Tworzona jest kadra specjalistów, którzy odpowiadają tylko za określony obszar pracy.

Struktura zarządzania funkcjonalnego opiera się na zasadzie zarządzania pełnego: w przypadku podsekcji obowiązkowe jest wdrażanie instrukcji organu funkcjonalnego w zakresie jego kompetencji.

Korzyści z funkcjonalnej struktury zarządzania można zredukować do następujących:

1) wysokie kompetencje specjalistów odpowiedzialnych za wykonywanie określonych funkcji;

2) specjalizacja podsekcji do wykonywania określonego rodzaju działalności zarządczej, eliminacja powielania realizacji zadań w zakresie zarządzania poszczególnymi służbami.

Niedogodności Ten typ struktury zarządzania organizacją można nazwać:

1) naruszenie zasady pełnego zarządzania, zasady jedności dowodzenia;

2) długotrwała procedura decyzyjna;

3) trudności w utrzymaniu stałych powiązań pomiędzy różnymi usługami funkcjonalnymi;

4) zmniejszenie odpowiedzialności wykonawców za pracę, gdyż każdy wykonawca otrzymuje instrukcje od kilku kierowników;

5) niespójność i powielanie instrukcji i poleceń, które wykonawcy otrzymują „z góry”;

6) każdy kierownik funkcjonalny i podsekcja funkcjonalna stawia na pierwszym miejscu własne zagadnienia, nie koordynując ich z koniecznością osiągnięcia celów postawionych przed przedsiębiorstwem.

W pewnym stopniu przyczyniają się one do eliminacji mankamentów liniowych i funkcjonalnych struktur organizacyjnych liniowo-sztabowy i liniowo-funkcjonalny struktury zarządzania, które zapewniają funkcjonalny podział pracy menedżerskiej na podsekcje na różnych poziomach oraz połączenie zasad zarządzania liniowego i funkcjonalnego. W takim przypadku podsekcje funkcjonalne mogą realizować swoje decyzje albo za pośrednictwem kierowników liniowych (w strukturze liniowo-personelowej), albo w granicach uprawnień specjalnych bezpośrednio przekazywać je wyspecjalizowanym służbom lub indywidualnym wykonawcom niższych szczebli (w strukturze liniowo-personelowej). funkcjonalna struktura zarządzania).

U źródła struktura zarządzania personelem liniowym Ma strukturę liniową, ale w ramach menedżerów liniowych tworzone są specjalne podsekcje (usługi centrali), które specjalizują się w wykonywaniu określonych funkcji zarządczych. Służby te nie mają prawa podejmować decyzji, a jedynie zapewniają poprzez swoich specjalistów, że przełożony liniowy wykonuje swoje obowiązki w sposób bardziej kwalifikowany. Działalność specjalistów funkcjonalnych w tych warunkach sprowadza się do poszukiwania najbardziej racjonalnych opcji rozwiązania problemów. Ostatecznego przyjęcia opcji decyzyjnej i przekazania jej podwładnym do wdrożenia dokonuje przełożony liniowy.

W warunkach tego typu struktury zarządzania zachowana jest zasada jedności dowodzenia. Ważnym zadaniem menedżerów liniowych staje się w tym przypadku koordynacja działań służb funkcjonalnych i ich ukierunkowanie w kierunku ogólnych interesów przedsiębiorstwa.

W przeciwieństwie do personelu liniowego, w struktura liniowo-funkcjonalna, W najpowszechniejszej strukturze typu hierarchicznego, która jest nadal szeroko stosowana na całym świecie, podsekcje funkcjonalne mogą oddać najwięcej watów do sterowania niższym poziomom, ale nie ze wszystkich, ale z ograniczonego zakresu zagadnień, które są wyznaczane przez ich specjalizację funkcjonalną.

Podstawą struktur liniowo-funkcjonalnych jest, oprócz zasad zarządzania liniowego, specjalizacja działań zarządczych dla podsystemów funkcjonalnych przedsiębiorstwa (marketing, badania i rozwój, produkcja, finanse i ekonomia itp.), a także „ moja” zasada konstrukcji. Zasada ta oznacza, że ​​każdy podsystem funkcjonalny tworzy hierarchię usług („moje”), która przenika całe przedsiębiorstwo od góry do dołu.

Zalety liniowo-funkcjonalnej struktury zarządzania:

1) stymulowanie specjalizacji biznesowej i zawodowej w warunkach tej struktury zarządzania;

2) wysoka reakcja produkcyjna przedsiębiorstwa, gdyż opiera się na wąskiej specjalizacji produkcji i wąskich kwalifikacjach specjalistów;

3) ograniczenie dublowania wysiłków w obszarach funkcjonalnych;

4) doskonalenie koordynacji działań w obszarach funkcjonalnych.

Pomimo najszerszej dystrybucji liniowo-funkcjonalnych struktur zarządzania, mają one wiele niedogodności:

1) „erozja” opracowanej strategii rozwoju przedsiębiorstwa: podsekcje mogą być zainteresowane realizacją wyłącznie swoich celów lokalnych i zadań w większym stopniu niż całe przedsiębiorstwo jako całość, czyli stawianie sobie celów wyższych niż cele całego przedsiębiorstwa przedsiębiorstwo;

2) brak bliskich powiązań i interakcji na poziomie horyzontalnym pomiędzy podsekcjami;

3) gwałtowny wzrost objętości pracy kierownika przedsiębiorstwa i jego zastępców poprzez potrzebę koordynowania działań różnych służb funkcjonalnych;

4) nadmiernie rozwinięty system interakcji pionowej;

5) utrata elastyczności w relacjach pomiędzy pracownikami aparatu zarządzającego poprzez stosowanie formalnych zasad i procedur;

6) słaba reakcja innowacyjna i przedsiębiorcza przedsiębiorstwa;

8) komplikacje i spowolnienie w przekazywaniu informacji, co wpływa na szybkość i terminowość podejmowania decyzji zarządczych; łańcuch poleceń od menedżera do wykonawcy staje się zbyt długi, co komplikuje komunikację.

Wydzielone struktury - strukturę opartą na wydzieleniu dużych autonomicznych podsekcji produkcyjno-gospodarczych (oddziały, dywizje) i odpowiadających im szczebli zarządzania, przyznając tym podsekcjom niezależność operacyjną i produkcyjną oraz przenosząc na ten szczebel odpowiedzialność za końcowy wynik finansowy.

Poziom operacyjny ostatecznie oddzielono zarządzanie, które koncentruje się na wytwarzaniu określonego produktu lub realizacji działalności na określonym terytorium strategiczny, odpowiedzialny za rozwój całego przedsiębiorstwa.

Najwyższy organ przedsiębiorstwa zastrzega sobie prawo do kontrolowania ogólnych zagadnień korporacyjnych dotyczących strategii rozwoju, badań i rozwoju, finansów, inwestycji i tym podobnych. W konsekwencji struktury dywizji charakteryzują się połączeniem scentralizowanego planowania strategicznego na wyższych szczeblach zarządzania ze zdecentralizowaną działalnością działów, na poziomie których realizowane jest zarządzanie operacyjne i które odpowiadają za osiąganie zysku. W związku z przeniesieniem odpowiedzialności za zysk na poziom działów (oddziałów) zaczęto je uważać za „centra zysku”.

Struktury dywizji zarządzanie zazwyczaj charakteryzuje się połączeniem scentralizowanej koordynacji z zarządzaniem zdecentralizowanym (decentralizacja przy zachowaniu koordynacji i kontroli).

Podejście dywizjonalne zapewnia bliższe powiązanie produkcji z konsumentami, znacznie przyspieszając jej reakcję na zmiany zachodzące w otoczeniu zewnętrznym.

Struktury dywizji charakteryzują się pełną odpowiedzialnością kierowników działów za wyniki działalności kierowanych przez nich pododdziałów. Pod tym względem najważniejsze miejsce w zarządzaniu przedsiębiorstwem zajmują nie kierownicy poddziałów funkcjonalnych, ale menedżerowie kierujący działami produkcyjnymi.

Struktura przedsiębiorstwa na działy (oddziały) odbywa się z reguły według jednej z trzech zasad:

1) dla produktów – biorąc pod uwagę cechy wytwarzanych produktów lub świadczonych usług;

2) według grup konsumentów – w zależności od ich specyficznych potrzeb;

3) regionalny – w zależności od obsługiwanego terytorium.

Pod tym względem istnieje rozróżnienie trzy typy struktur dywizji: spożywczy, skierowany do grup konsumenckich, regionalny.

Zalety tego typu konstrukcji:

zastosowanie struktur dywizjonalnych pozwala przedsiębiorstwom poświęcić tyle samo uwagi konkretnemu produktowi lub konsumentowi regionu geograficznego, co małe wyspecjalizowane przedsiębiorstwo, dzięki czemu mogą szybciej reagować na zmiany zachodzące w otoczeniu zewnętrznym i dostosowywać się do zmieniające się warunki;

tego typu struktura zarządzania koncentruje się na osiągnięciu końcowych rezultatów działalności przedsiębiorstwa (produkcja określonego rodzaju produktów, zaspokojenie potrzeb konkretnego konsumenta, nasycenie towarami określonego rynku regionalnego);

zmniejszenie złożoności zarządzania powstającej wśród menedżerów wyższego szczebla;

oddzielenie zarządzania operacyjnego od zarządzania strategicznego, w wyniku czego najwyższe kierownictwo przedsiębiorstwa koncentruje się na planowaniu strategicznym i zarządzaniu;

przeniesienie odpowiedzialności za zysk na poziom dywizji, decentralizacja decyzji w zakresie zarządzania operacyjnego.

Jednocześnie istnieją wady rozważany typ struktur organizacyjnych:

1) dywizjonowe struktury kierownicze doprowadziły do ​​wzrostu hierarchii, czyli zarządzania pionowego, co doprowadziło do powstania pośrednich szczebli zarządzania w celu koordynowania pracy działów, grup itp.;

2) przeciwstawienie celów działów ogólnym celom rozwoju przedsiębiorstwa, rozbieżność interesów „góry” i „dna” w wielopoziomowej hierarchii;

3) możliwość powstania konfliktów międzyresortowych, w szczególności w przypadku braku kluczowych zasobów dystrybuowanych centralnie;

4) niska koordynacja działań wydziałów (oddziałów), rozłączenie służb centrali, osłabienie powiązań poziomych;

5) nieefektywne wykorzystanie zasobów, brak możliwości ich pełnego wykorzystania ze względu na przypisanie zasobów do konkretnego podrozdziału;

6) wzrost kosztów utrzymania aparatu zarządzającego na skutek powielania tych samych funkcji w poddziałach i w związku z tym zwiększenie liczby personelu.

Analiza odmian struktur organizacyjnych o charakterze hierarchicznym wykazała, że ​​przejście do bardziej elastycznych, adaptacyjnych struktur zarządzania, dostosowanych do dynamicznych zmian i wymagań produkcyjnych, było obiektywnie konieczne i naturalne.

Dla adaptacyjne struktury organizacyjne charakterystyczny brak biurokratycznego regulowania działalności organów zarządzających, brak szczegółowego podziału pracy ze względu na rodzaj pracy, niejasność poziomów zarządzania i ich mała liczba, elastyczność struktury zarządzania, decentralizacja podejmowania decyzji, indywidualna odpowiedzialność każdego pracownika dla ogólnych wyników wydajności.

Ponadto adaptacyjne struktury organizacyjne charakteryzują się zwykle następującymi cechami:

możliwość stosunkowo łatwej zmiany kształtu;

skupienie się na przyspieszonej realizacji złożonych projektów i kompleksowych programów;

ograniczone działanie w czasie;

utworzenie tymczasowych organów zarządzających.

DO odmiany struktur typu adaptacyjnego można sklasyfikować jako: projekt; cel-problem; struktury oparte na podejściu grupowym (zespół, grupa problemowa, brygada) i sieciowe struktury organizacyjne.

Struktury projektu - Są to struktury służące do zarządzania złożonymi działaniami, które ze względu na swoje decydujące znaczenie muszą zapewniać stałe oddziaływanie koordynujące i integrujące przy rygorystycznych ograniczeniach kosztów, czasu i jakości pracy.

Tradycyjnie kierownik działu w każdym dużym przedsiębiorstwie o hierarchicznej strukturze organizacyjnej ma wiele różnych obowiązków i jest odpowiedzialny za różne aspekty kilku różnych programów, zagadnień, projektów, produktów i usług. Oczywiście w takich warunkach nawet przystojny przywódca będzie zwracał większą uwagę na niektóre rodzaje działań, a mniej na inne. Ponieważ nie można uwzględnić wszystkich cech i wszystkich szczegółów projektów, może to prowadzić do najpoważniejszych konsekwencji. Dlatego do zarządzania projektami, i to przede wszystkim wielkoskalowymi, wykorzystuje się specjalne struktury zarządzania projektami.

Struktury projektowe w przedsiębiorstwach z reguły stosuje się, gdy pojawia się potrzeba opracowania i wdrożenia projektu organizacyjnego o złożonym charakterze, który obejmuje z jednej strony rozwiązanie szerokiego zakresu specjalistycznych problemów technicznych, ekonomicznych, społecznych i innych natomiast omawia działalność poszczególnych podsekcji funkcjonalnych i liniowych. Projekty organizacyjne obejmują wszelkie procesy celowych zmian w systemie, na przykład przebudowę produkcji, rozwój i rozwój nowych typów produktów i procesów technologicznych, budowę obiektów itp.

Struktura zarządzania projektem - Jest to tymczasowa struktura utworzona w celu rozwiązania konkretnego złożonego zadania (opracowanie projektu i jego realizacja). Treścią struktury zarządzania projektami jest zgromadzenie w jednym zespole najbardziej wykwalifikowanych pracowników różnych zawodów w celu realizacji złożonego projektu w terminie i na określonym poziomie jakości oraz w ramach przeznaczonych na ten cel zasobów rzeczowych, finansowych i pracy.

Główny zalety Ten typ struktury zarządzania to:

integracja różnych rodzajów działalności przedsiębiorstwa w celu uzyskania wysokiej jakości wyników z konkretnego projektu;

zintegrowane podejście do realizacji projektów i rozwiązywania problemów;

koncentracja wszystkich wysiłków na rozwiązaniu jednego zadania, na ukończeniu jednego konkretnego projektu;

większa elastyczność konstrukcji projektowych;

intensyfikacja działań kierowników i wykonawców projektów w wyniku tworzenia zespołów projektowych;

wzmocnienie osobistej odpowiedzialności konkretnego menedżera zarówno za projekt jako całość, jak i za jego elementy.

DO niedociągnięcia Struktura zarządzania projektem obejmuje:

1) w przypadku kilku projektów lub programów organizacyjnych struktury projektowe prowadzą do fragmentacji zasobów i znacznie komplikują wsparcie i rozwój potencjału produkcyjnego oraz naukowo-technicznego przedsiębiorstwa jako całości;

2) kierownik projektu ma obowiązek nie tylko zarządzać wszystkimi etapami cyklu życia projektu, ale także uwzględniać miejsce projektu w sieci projektów danego przedsiębiorstwa;

3) przy stosowaniu struktury projektowej pojawiają się trudności z długotrwałym wykorzystaniem specjalistów w danym przedsiębiorstwie;

4) występuje częściowe powielanie funkcji.

Uznaje się, że jest to jedna z najbardziej złożonych struktur zarządzania adaptacyjnego struktura macierzy . Powstało jako odpowiedź na potrzebę szybkich zmian technologicznych przy jednoczesnym jak najbardziej efektywnym wykorzystaniu wysoko wykwalifikowanej siły roboczej.

Struktura macierzy odzwierciedla konsolidację w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa dwóch kierunków przywództwa, dwóch alternatyw organizacyjnych. Kierunek pionowy - zarządzanie podziałami funkcjonalnymi i liniowymi strukturalnymi przedsiębiorstwa. Poziomy - zarządzanie indywidualnymi projektami i programami, do realizacji których zaangażowane są zasoby ludzkie i inne różnych działów przedsiębiorstwa.

Dzięki tej strukturze ustala się podział uprawnień menadżerów zarządzających podsekcjami i menadżerów zarządzających realizacją projektu. Najważniejszym zadaniem najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa w tych warunkach jest utrzymanie równowagi pomiędzy dwiema alternatywami organizacyjnymi.

W konsekwencji charakterystyczną cechą matrycowej struktury organizacyjnej zarządzania jest to, że pracownicy mają jednocześnie dwóch menedżerów o równych prawach.

Powstaje system podwójnego podporządkowania, który opiera się na połączeniu dwóch zasad – funkcjonalnej i projektowej (produktu).

Struktury zarządzania macierzowego mogą być dwojakiego rodzaju. W pierwszym przypadku kierownik projektu współpracuje z dwiema grupami podwładnych: ze stałymi członkami zespołu projektowego oraz z pozostałymi pracownikami podsekcji funkcjonalnych, którzy podlegają mu tymczasowo w ograniczonym zakresie spraw. Jednocześnie pozostaje podporządkowanie wykonawców bezpośrednim kierownikom pododdziałów, wydziałów i służb. W takim przypadku jedynie wykonawcy z odpowiednich podsekcji funkcjonalnych mogą tymczasowo podlegać kierownikowi projektu.

Korzyści struktura macierzowa to:

1) integracja różnych rodzajów działalności przedsiębiorstw w ramach realizowanych projektów i programów;

2) uzyskanie wysokiej jakości wyników z dużej liczby projektów, programów, produktów;

3) znacząca aktywizacja działań kadry kierowniczej w wyniku powstania zespołów projektowych (programowych), które aktywnie współdziałają z podsekcjami funkcjonalnymi, wzmacniając powiązania między nimi;

4) pozyskiwanie menedżerów wszystkich szczebli i specjalistów w dziedzinie aktywnej działalności twórczej od realizacji projektów organizacyjnych, a przede wszystkim od przyspieszonego technicznego doskonalenia produkcji;

5) zmniejszenie obciążeń menedżerów najwyższego szczebla poprzez przeniesienie władzy i podejmowania decyzji na szczebel średni przy zachowaniu jedności koordynacji i kontroli nad kluczowymi decyzjami na szczeblu najwyższym;

6) wzmocnienie osobistej odpowiedzialności konkretnego menedżera zarówno za projekt (program) jako całość, jak i za jego elementy.

Jednak rozwój struktur macierzowych bardzo często uważany jest za osiągnięcie rozwoju teorii zarządzania, które jest bardzo trudne do wdrożenia w praktyce.

DO niedociągnięcia struktury macierzowe obejmują:

1) złożoność struktury macierzowej. Do praktycznego wdrożenia, do jego realizacji konieczne jest długotrwałe szkolenie pracowników i odpowiednia kultura organizacyjna;

2) w związku z systemem podwójnego podporządkowania eksploduje zasada jedności dowodzenia, co często prowadzi do konfliktów; w ramach tej struktury generowana jest niejednoznaczność roli wykonawcy i jego menadżerów, co powoduje napięcie w relacjach pomiędzy członkami siła robocza przedsiębiorstwa;

3) w ramach struktury matrycowej pojawia się tendencja do anarchii, gdyż w jej warunkach prawa i obowiązki nie są jasno rozdzielone pomiędzy jej elementami;

4) walka o władzę, gdyż w ramach tej struktury siły władzy nie są jasno określone;

5) obecność dodatkowych kosztów utrzymania większej liczby menedżerów, a także rozwiązywania sytuacji konfliktowych;

6) niejednoznaczność i utrata odpowiedzialności utrudniają osiągnięcie wysokiej jakości wyników;

7) pojawiają się trudności z przyszłym wykorzystaniem specjalistów w danym przedsiębiorstwie;

8) występuje częściowe powielanie funkcji;

9) decyzje zarządcze podejmowane są przedwcześnie, co do zasady mają charakter typowo grupowy;

10) zostaje zakłócony tradycyjny układ powiązań pomiędzy podrozdziałami;

11) pełna kontrola na wszystkich poziomach zarządzania jest skomplikowana. Należy zaznaczyć, że przejście do struktur macierzowych z reguły nie obejmuje całego przedsiębiorstwa, a jedynie jego część, a skala stosowania poszczególnych elementów podejścia macierzowego w przedsiębiorstwach jest dość znacząca.

Wykład, abstrakt. Pojęcie struktury zarządzania organizacją. - koncepcja i rodzaje. Klasyfikacja, istota i cechy.

Stanowisko Dorofeeva V.D., Shmeleva A.N. odnośnie istoty struktury organizacyjnej.

Wykład, abstrakt. Stanowisko Dorofeeva V.D., Shmeleva A.N. odnośnie istoty struktury organizacyjnej. - koncepcja i rodzaje. Klasyfikacja, istota i cechy.

Stanowisko D.A. Rozenkova i R.G. Leontieva w sprawie struktury organizacyjnej zarządzania