Proces kształtowania się kultury organizacyjnej
Właściwości kultury organizacyjnej
Funkcje kultury organizacyjnej
Poziomy badania kultury organizacyjnej
Pojęcie i istota kultury organizacyjnej
Temat 11. Kultura organizacyjna firmy
Kultura organizacyjna– to zbiór najważniejszych założeń przyjętych przez członków organizacji i wyrażonych w deklarowanych przez organizację wartościach, które dają ludziom wskazówki dotyczące ich postępowania. Te orientacje wartości są przekazywane jednostkom za pośrednictwem „symbolicznych” środków duchowego i materialnego środowiska wewnątrzorganizacyjnego.
Cechy kultury organizacyjnej obejmują:
1) kultura organizacyjna – zespół elementów materialnych, duchowych, Wartości społeczne tworzone i tworzone w procesie przez pracowników firmy aktywność zawodowa oraz odzwierciedlenie wyjątkowości i indywidualności tej organizacji;
2) w zależności od etapu rozwoju firmy, w których mogą istnieć wartości różne formy: w postaci założeń (na etapie aktywnego poszukiwania własnej kultury), przekonań, postaw i orientacji wartościowych (kiedy kultura jest w zasadzie rozwinięta), norm postępowania, zasad komunikacji i standardów aktywności zawodowej (z w pełni ukształtowaną kultura);
3) najważniejszymi elementami kultury są wartości, misja, cele przedsiębiorstwa, kodeksy i normy postępowania, tradycje i rytuały;
4) wartości i elementy kultury nie wymagają dowodów, są przyjmowane na wiarę, przekazywane z pokolenia na pokolenie, tworząc ducha korporacyjnego firmy, odpowiadającego jej idealnym aspiracjom;
Należy wziąć pod uwagę kulturę organizacyjną firmy jako pojedyncza przestrzeń społeczno-gospodarcza zlokalizowana w obrębie przedsiębiorstwa, w ramach której interakcja pracowników odbywa się w oparciu o wspólne idee, spostrzeżenia i wartości, które określają cechy ich życia zawodowego i decydują o oryginalności filozofii, ideologii i praktyki zarządzania zasobami ludzkimi firmy . Jest to rodzaj społeczno-duchowego pola przedsiębiorstwa, kształtującego się pod wpływem materialnych i niematerialnych, jawnych i ukrytych, świadomych i nieświadomych procesów i zjawisk, które determinują jedność filozofii, ideologii, wartości, podejść do rozwiązywania problemów i zachowań personelu firmy i umożliwienie organizacji podążania w stronę sukcesu.
E. Schein zaproponowała badanie kultury organizacyjnej na trzech poziomach:
Powierzchnia, lub symboliczny, poziom obejmuje takie widoczne czynniki zewnętrzne, jak zastosowana technologia i architektura, wykorzystanie przestrzeni i czasu, obserwowalne zachowania, język, hasła, tj. wszystko, co człowiek może poczuć i dostrzec (widzieć, słyszeć, smakować i wąchać, dotykać). Na tym poziomie rzeczy i zjawiska są łatwe do wykrycia, ale nie zawsze można je rozszyfrować i zinterpretować w kategoriach kultury organizacyjnej.
Ci, którzy próbują zrozumieć kulturę organizacyjną, dotykają jej głębiej pod powierzchnią poziom głoszonych wartości. Tutaj określone cele, strategie i filozofie, wartości i przekonania podzielane przez członków organizacji są badane zgodnie ze stopniem, w jakim wartości te znajdują odzwierciedlenie w symbolach i języku. Postrzeganie wartości i przekonań jest świadome i zależy od pragnień ludzi. Badacze najczęściej ograniczają się do tego poziomu, gdyż kolejny poziom jest bardzo złożony i czasami nie da się go przeanalizować.
Głęboko poziomie obejmują podstawowe założenia, które nawet członkom organizacji są trudne do zrealizowania bez szczególnego skupienia. Te ukryte i przyjmowane za oczywistość założenia, które obejmują spostrzeżenia, myśli i uczucia, a także podświadome przekonania i spostrzeżenia, kierują zachowaniem ludzi i pomagają im dostrzec kulturę organizacyjną.
Zgodnie z tym, który z tych poziomów jest badany, kultura organizacyjna dzieli się na obiektywną i subiektywną.
Cel kultura organizacyjna jest zwykle kojarzona z podmiotowym otoczeniem organizacji, naturalne warunki, cechy architektury i projektu budynku firmy, wyposażenia, mebli, komunikacji, infrastruktury, dróg, parkingów, kawiarni itp. Czynniki te odzwierciedlają podstawowe wartości i przekonania kultury organizacyjnej i dlatego mogą być zmieniane zgodnie z tymi wartościami.
Na przykład nie zawsze trudne warunki klimatyczne utrudniają budowę arcydzieła architektury, wskazują na nędzę kultury organizacyjnej firm zlokalizowanych na takich obszarach przyrodniczych. Dość skromny projekt może ukryć głęboką treść.
Subiektywny kultura organizacyjna wywodzi się ze wspólnych założeń, oczekiwań i grupowego postrzegania środowiska organizacyjnego przez pracowników wraz z jego wartościami, normami i rolami, które istnieją poza jednostką. Obejmuje to pewne elementy symboliki, opowieści o organizacji i jej przywódcach, mity, tabu, obrzędy, rytuały, język komunikacji, hasła. Subiektywna kultura organizacyjna jest podstawą kształtowania kultury zarządzania, tj. style przywództwa i podejmowania decyzji, delegowanie uprawnień i udział w zarządzaniu, relacje z klientami i dostawcami, systemy motywacji personelu itp.
Głęboki poziom badania kultury organizacyjnej wiąże się z badaniem kultury w szerokim tego słowa znaczeniu. Jednak w praktyce najczęściej badane i analizowane są dwa pierwsze poziomy - powierzchniowy i podpowierzchniowy. Znajomość organizacji zaczyna się na pierwszym poziomie, który z reguły kończy się na drugim poziomie.
Według jednego z menedżerów ds. rozwoju personelu rosyjskiej firmy Felix, aby ustalić, ile naprawdę warta jest kultura korporacyjna firmy, zdecydowanie należy odwiedzić trzy miejsca w firmie - gabinet dyrektora, jadalnię i toaletę: dyrektor biuro jest ucieleśnieniem relacji z klientami i partnerami; dzięki rozmowom w jadalni można zrozumieć, jaka atmosfera panuje między współpracownikami i jak menedżerowie traktują personel, a po porządku w toalecie można ocenić, co pracownicy myślą o firmie, w której pracują.
Jak wielu twierdzi, łatwiej jest zmienić pracę niż zmienić kulturę korporacyjną, w której się wychowano. Poziom powierzchni obejmuje wszystkie zjawiska, które można zobaczyć, usłyszeć i poczuć wchodząc do biura firmy. Poziom ten jest łatwy do zaobserwowania, ale trudny do interpretacji, gdyż jest niejasny głębokie znaczenie, który jest osadzony w takim projekcie: czy jest hołdem dla mody, wyznacznikiem gustu menedżerów i projektantów, gry fabularne lub szczera komunikacja, chęć bycia tak dobrym jak inni lub wyraz indywidualności.
Poziom głoszonych wartości wyraża percepcję grupy, ponieważ głoszone są tylko te wartości, które przechodzą społeczny lub fizyczny test grupy i przekształcają się w doświadczenie grupowe. Wartości na tym poziomie służą jako wskazówka trudne sytuacje. Jeśli przyjęcie wartości nie jest poprzedzone doświadczeniem, mogą zostać one głoszone, ale nie wdrożone.
Jednak największym zainteresowaniem jest oczywiście poziom głęboki, ponieważ to w nim rozwija się pole społeczno-duchowe, kształtując kulturę organizacyjną firmy. Aby się w nią przeniknąć, potrzebne jest dość głębokie dekodowanie idei kulturowych pracowników, wpływających na ich podstawowe wyobrażenia filozoficzne dotyczące sensu życia, znaczenia przedmiotów i zjawisk oraz roli człowieka w świecie. Wątpliwości co do słuszności swoich podstawowych idei i ich znaczne odbieganie od ogólnie przyjętych zawsze powodują niepokój i poczucie niepewności u człowieka, dlatego pole kulturalne firma ma pewne funkcje ochronne, pozwalając osobie doświadczyć komfortu i stabilności wokół ludzi, którzy podzielają jego podstawowe idee. Kultura jest silna, ponieważ zbiorowe idee wzmacniają się nawzajem.
Obecnie głównym zadaniem kultury organizacyjnej jest stworzenie w organizacji „zespołu”, wspólnej wizji i kierunków działania dla wszystkich pracowników. Według V. Ogloblina „ludzie tworzą kulturę jako mechanizm odtwarzania doświadczeń społecznych, pomagający żyć w środowisku organizacyjnym oraz zachować jedność i integralność swojego przedsiębiorstwa podczas interakcji z innymi organizacjami”.
Kultura organizacyjna zapewnia kształtowanie wartości moralnych i etycznych oraz wytycznych dotyczących życia organizacji; wzmocnienie powiązań pomiędzy pracownikami a kierownictwem organizacji, poczucie solidarności na wszystkich poziomach pracowników; organizowanie pracy i zarządzanie zasobami ludzkimi w taki sposób, aby działalność przedsiębiorstwa zapewniała wysoką mobilność i ochronę socjalną osobom pracującym w tym przedsiębiorstwie. Tworzy się kultura organizacyjna styl formy, nakierowana na rozwój jakości i dobrobytu organizacji, zdobywa przychylną postawę otoczenia zewnętrznego. .
Na kulturę organizacyjną składają się następujące elementy:
1. Wizja (filozofia) organizacji, wyjaśniająca powód jej istnienia;
2. Dominujące wartości, którymi kieruje się administracja organizacji i większość pracowników przy podejmowaniu decyzji zarządczych;
3. Normy i zasady postępowania, jakie stosuje organizacja w relacjach z otoczeniem i pracownikami;
4. Oczekiwania co do wyników organizacji jako całości (wpływają na interesy zarówno poszczególnych pracowników, jak i różnych grup);
5. Procedury i rytuały behawioralne związane z działaniami wewnątrz organizacji
Na podstawie analizy można stwierdzić, że elementy kultury organizacyjnej prezentowane są na dwóch poziomach – wewnętrznym i zewnętrznym. Elementy poziomu wewnętrznego to misja organizacji, cele, filozofia założycieli organizacji, wartości, komunikacja, tradycje, mity, rytuały, legendy, bohaterowie organizacji, imprezy firmowe. Poziom zewnętrzny jest reprezentowany przez elementy symboliczne, które są widzialnymi przejawami Kultura korporacyjna- symbolika, slogan, akcesoria, ubiór, materialna manifestacja kultury korporacyjnej. Rozważmy bardziej szczegółowo elementy obu poziomów kultury organizacyjnej.
Głównym składnikiem kultury organizacyjnej jest misja organizacji. Misja brzmi: „ krótki opis cele, strategie, wartości, które są priorytetem dla organizacji.” Za pomocą misji firma wyraża główny cel dla którego został stworzony. Pracownicy powinni być doskonale świadomi zarówno misji organizacji, jak i jej celów, gdyż są to zazwyczaj podstawowe wartości organizacji.
Kolejnym elementem kultury organizacyjnej jest filozofia założycieli organizacji. Tradycyjnie to założyciele firmy mają decydujący wpływ na kształtowanie kultury organizacyjnej. Najważniejsze jest zdefiniowanie celów organizacji pytanie moralne o czym musi zadecydować menadżer.
Kolejnym ważnym elementem kultury organizacyjnej są wartości organizacji. Wartości są najczęściej reprezentowane przez właściwości konkretnego przedmiotu, który może zaspokoić potrzeby jednej osoby lub grupy osób. Pokazało to wiele badań przeprowadzonych w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi współczesnych specjalistów chcą otrzymać od organizacji więcej niż tylko wysokie wynagrodzenie. Pracownicy oczekują także, że „będą czuć się komfortowo w organizacji, której wartości kulturowe pokrywają się z ich osobistą orientacją na wartości”.
Opowieści, legendy i mity są także składnikami wewnętrznego poziomu kultury organizacyjnej. Jednak ta forma przekazania wartości organizacyjnych nie jest najpewniejsza, gdyż czasami główna idea wydarzenia nie jest jasno wyrażona. Opowiadania to historie oparte na wydarzeniach, które miały miejsce w rzeczywistości. Mity to opowieści o przeszłości, która jawi się jako „stare dobre czasy”. Legendy to opowiadanie na nowo prawdziwe wydarzenie, które są starannie ozdobione fikcyjnymi szczegółami. W legendach zawsze jest bohater lub bohaterka (menedżerowie i pracownicy firmy, którzy odnieśli wybitny sukces).
Ważnym elementem, mające na celu utrzymanie i wzmocnienie wartości organizacyjnych firmy, są rytuałami. Rytuały to uporządkowany system działań, które łączą podstawowe wartości organizacji. Do głównych rytuałów obecnych niemal w każdej organizacji zaliczają się rytuały uznania (uhonorowanie najlepsi pracownicy, udział w święta firmowe), rytuały wejścia nowego pracownika do organizacji itp.
Istotnym elementem kultury organizacyjnej jest język komunikacji. Każda organizacja ma swój własny język komunikacji, którego poznawszy, nowi pracownicy dbają o jego zachowanie i rozwój.
Ostatnim elementem wewnętrznego poziomu kultury organizacyjnej są wydarzenia korporacyjne. Wydarzenia te są niezbędne do nawiązania relacji między pracownikami, przedstawienia ich współpracownikom i kierownictwu firmy (pikniki, święta, obchody rocznic oraz daty i wydarzenia istotne dla organizacji).
Następnie rozważymy elementy zewnętrznego poziomu kultury organizacyjnej. Jej ważnymi elementami są symbole i hasła. Również ważna rola grać materialne przejawy kultura - meble, narzędzia, sprzęt AGD, armatura, odzież, wnętrza biurowe.
Istnieją inne podejścia do identyfikowania różnych elementów charakteryzujących i identyfikujących kulturę organizacyjną.
Niektórzy naukowcy, budując strukturę kultury korporacyjnej, korzystali z proponowanego kiedyś podejścia. I. Lokatos w pracy „Metodologia programów badawczych”. I. Lokatos stworzył podejście do konstruowania teorii naukowej, zgodnie z którym teoria ma „twardy” (niezmienny) rdzeń i kilka „pasów ochronnych”, które z kolei służą zarówno ochronie przed obaleniem „rdzenia”, jak i selekcjonowaniu hipotezy, które ją uzupełniają.
Wybitnymi przedstawicielami tego podejścia są Jerry Johnson i jego model „sieci kulturowej”, a także słynny badacz kultury korporacyjnej G. Hofstede i jego „cebulowy” diagram kultury. W obu tych modelach istnieje „rdzeń”, który odzwierciedla istotę organizacji, oraz „pasy ochronne”, które są oczywistymi przejawami kultury organizacyjnej.
Warto zauważyć, że na pierwszy rzut oka może nie być żadnej korelacji pomiędzy „rdzeniem” a „pasem ochronnym”, co często powoduje, że badacz błędnie interpretuje przejawy kultury korporacyjnej.
Współcześnie popularny stał się model zaproponowany na początku lat 80. XX w. przez Toma Petersa i Roberta W. Model ten bada siedem głównych czynników sukcesu przedsiębiorstwa, na które wpływa ono, ustalając parametry niezbędne dla działalności całego przedsiębiorstwa. organizacja.
Model identyfikuje „twarde” i „elastyczne” elementy kultury organizacyjnej. Elementy „sztywne”, do których zalicza się strategię, strukturę i systemy, można łatwo zmieniać za pomocą decyzji zarządczych, a ich „sztywność” przejawia się w bezwarunkowej i jasnej definiowalności.
Elementy te są zarządzane w ramach podejścia klasyczne kierownictwo. Z drugiej strony „miękkie” elementy, takie jak umiejętności, ludzie, styl przywództwa i wspólne wartości, mają bardziej złożony charakter.
Ze względu na swój charakter są one trudne do zdefiniowania i wymagają niestandardowych i indywidualnych rozwiązań przy podejmowaniu kierowanych do nich decyzji zarządczych.
Główną cechą podejść do badania kultury korporacyjnej przez badaczy zachodnich jest wyraźny nacisk na czynniki kultury duchowej, czyli wartości, rytuały itp. I tak E. Shane, D. Koter, D. Heskett, R. Kilman rozpatrują kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa głównie jedynie na poziomie podstawowych wartości, idei, norm, zasad, czyli bardziej jak „duchowość przedsiębiorstwa .”
Wyraża się to również w specjalna uwaga do poziomu podstawowych (podstawowych) idei i przekonań tych autorów.
W pracach rosyjskich naukowców istnieje tendencja do równego zwracania uwagi na materialne elementy kultury korporacyjnej i elementy kultury duchowej. W pracach O.S. Wichanski, V.A. Spiwak. warunki pracy i środki pracy jako czynniki kulturowe są nie mniej ważne niż podstawowe postawy i wartości.
Głównym powodem skupiania się na duchowych elementach kultury w gospodarkach rozwiniętych jest: wysoki poziom rozwój środków produkcji, system finansowy i usprawnienie procesu wprowadzania innowacji.
W rosyjskiej gospodarce trwają przemiany strukturalne związane z budową efektywnego systemu finansowego oraz bazy materialno-technicznej, co tłumaczy zainteresowanie materialnymi elementami kultury korporacyjnej.
Wydaje nam się, że podejście, w którym z równą uwagą zwraca się materialną i duchową stronę kultury korporacyjnej, jest bardziej adekwatne do stanu rzeczy gospodarka krajowa i długoterminowe cele rozwojowe efektywny biznes konstrukcje w Rosji.
Na zewnętrznych obserwatorów (głównie konsumentów) wpływa kultura organizacyjna poprzez artefakty oraz wyznawane wartości i przekonania, takie jak hasła i motta reklamowe.
Jednak głoszone wartości często są jedynie wyrażane, podczas gdy działania przedsiębiorstwa mogą całkowicie im zaprzeczać. Na przykład firma Reigeg, która ogłasza swoje główne zadanie Opracowując skuteczny i niezawodny system opieki zdrowotnej, został uznany za winnego w niedawnym dochodzeniu dotyczącym promowania swoich leków i zachęcania lekarzy do przepisywania ich w celu leczenia objawów, w przypadku których nie zostały odpowiednio zatwierdzone.
Dlatego, aby osiągnąć założone cele, oprócz głoszenia wartości i wprowadzania mitów korporacyjnych, konieczne jest stworzenie odpowiedniej kultury zarządzania i kontroli, kultury produkcji, kultury środowiska pracy itp.
Materialne elementy kultury mają tak samo silny wpływ na efektywność przedsiębiorstwa i wizerunek przedsiębiorstwa, a także duchowe. W przypadku braku silnych materialnych czynników pracy nie da się stworzyć silnej bazy klientów, która zapewni przyszłe pomyślne istnienie firmy.
Wszystkie powyższe elementy kultury organizacyjnej łącznie odzwierciedlają i wypełniają znaczeniem całą koncepcję kultury organizacyjnej.
Pomoc w zrozumieniu tego pojęcia może zapewnić model relacji pomiędzy treścią kultury organizacji, jej przejawami, postrzeganiem i interpretacją tej kultury przez pracowników. (ryc. 1.2)
Można zatem stwierdzić, że kultura organizacyjna jest bogata w swoją treść, charakteryzuje się ważnymi elementami, takimi jak misja organizacji, cele, filozofia założycieli organizacji, wartości, komunikacja, tradycje, mity, rytuały, legendy , bohaterowie organizacji, imprezy firmowe, symbolika, hasło, akcesoria, odzież. Elementy te tworzą kulturę organizacyjną nowoczesnej firmy.
Ryż. 1.2.
Na podstawie konkretnych przypadków kierownictwo musi podjąć decyzję – czy spróbować zmienić kulturę, dostosować ludzi do nowych warunków, czy wręcz przeciwnie, wspierać to, co już powstało. Kultura jest zjawiskiem fundamentalnym, tworzy się latami i niezwykle trudno się zmienia, jednak błędem byłoby zakładać, że jedynym możliwym sposobem na jej utrzymanie byłoby zwalnianie niepotrzebnych ludzi i zatrudnianie wyłącznie ludzi, którzy odpowiadają kulturze, a jeśli tak, to to zmiana, zwolnij odpowiednio wszystkich i zatrudnij nowych. Te dwie opcje mają skuteczniejsze i mniej radykalne metody osiągnięcia celu i w obu przypadkach są ze sobą zgodne. (ryc. 1.3).
Przedmioty i przedmioty uwagi, oceny, kontroli przez menedżerów. Jest to jedna z najskuteczniejszych metod utrzymania kultury w organizacji, ponieważ poprzez powtarzalne działania menedżer daje pracownikom znać, co jest ważne i czego się od nich oczekuje. Zmieniając swoje priorytety, kierownictwo wyznacza także zachowania pracowników. W firmie Discom stanowisko zarządu jest niezwykle jasne, przez ostatnie dwa lata skupiano się wyłącznie na zysku, a wytyczna ta została bardzo jasno przekazana pracownikom, co naszym zdaniem jest błędem.
Ryż. 1.3.
Wiadomo, że celem każdego biznesu jest maksymalizacja zysków, jednak nie można codziennie przypominać pracownikom, że są one jedynie środkiem do osiągnięcia tego celu. Jeśli zmienimy tutaj nieco punkt odniesienia, nie zmieniając jego kierunku, sytuacja może się zmienić. Ludzie osiągają zyski, jeśli kierownictwo podkreśla, że oczekuje od swoich pracowników nie zysku, ale ich rozwoju zawodowego i będzie wymagać nienagannej znajomości asortymentu produktów, fabryk partnerskich, bazy klientów i tak dalej. Pracownik będzie miał wrażenie, że zarządzanie nastawione jest na profesjonalizm, a bardziej profesjonalny pracownik to sposób na maksymalizację zysków.
Reakcja zarządu na sytuacje krytyczne i kryzysy organizacyjne.
Głębokość i zakres kryzysu może wymagać wzmocnienia organizacji istniejącą kulturę lub wprowadzenie nowych wartości i norm, które w pewnym stopniu je zmieniają. Niestety, ostatni kryzys nie zagrał na korzyść firmy, jeśli chodzi o kulturę. Faktem jest, że kultura firmy została ukształtowana zgodnie z honor wojskowy, korespondowała z zasadami „nie zostawiamy własnego narodu na wojnie”, „człowiek jest wartością numer jeden” i tak dalej. Firma miała szczęście przetrwać rok 1998 bez strat, oczywiście złożyło się na to wiele czynników, ale to dało pewność, że firma pomimo złożoności sytuacji nie zwolniła pracowników. Oczywiście czasy się zmieniły i przywództwo także, ale nawyki i postawy pozostały. I kiedy nowy menadżer, ulegając powszechnej panice, zaczął szybko zwalniać pracowników, kompromitując się tym samym, co po kryzysie doprowadziło do dobrowolne zwolnienia. Innymi słowy, niezależnie od kryzysu, kierownictwo musi podążać pierwotnie wyznaczonym kursem, ponieważ dalsze konsekwencje mogą być jeszcze poważniejsze.
Modelowanie ról, nauczanie i szkolenie. Aspekty kultury organizacyjnej są internalizowane przez podwładnych poprzez sposób, w jaki oczekuje się od nich pełnienia swoich ról. Menedżerowie mogą celowo włączać ważne wskazówki kulturowe do programów szkoleniowych i codziennej pomocy w pracy. Pracownicy internalizują kulturę organizacyjną poprzez pełnionych ról. Dlatego tutaj kierownictwo musi pokazywać idealny model zachowania na przykładzie. Na przykład, jeśli kierownictwo chce komunikować się z klientami w określony sposób, musi poprzez swoje osobiste interakcje z klientem pokazać, jak ta rola powinna wyglądać w kontekście organizacji. Również podczas szkolenia pracowników należy skupić się na aspektach kultury organizacyjnej. Filmy i materiały edukacyjne mogą promować aspekty kulturowe, zawierać symbolikę itp.
Kryteria ustalania wynagrodzenia i statusu. Kulturę w organizacji można badać poprzez system nagród i przywilejów. Te ostatnie zazwyczaj wiążą się z określonymi wzorcami zachowań i tym samym wyznaczają priorytety pracownikom oraz wskazują wartości, które są ważniejsze dla poszczególnych menedżerów i organizacji jako całości. W tym samym kierunku działa system stanowisk statusowych w organizacji. Zatem podział przywilejów ( ładne biuro, sekretarka, samochód itp.) wskazuje role i zachowania, które są bardziej cenione przez organizację. Firma Discom nie przywiązuje uwagi do wzorowych zachowań i w żaden sposób do nich nie zachęca, co jest ogromnym błędem. Aby kultura mogła służyć organizacji, należy zachęcać jej nosicieli, aby stawali się przykładami.
Kryteria zatrudniania, awansowania i zwalniania. Jest to jeden z głównych sposobów utrzymania kultury w organizacji. Podstawa, od której organizacja i jej kierownictwo wychodzą przy regulowaniu całego procesu personalnego, szybko stają się znane jej członkom dzięki przemieszczaniu się pracowników w organizacji.
Kryteria decyzji personalnych mogą pomóc lub przeszkodzić we wzmocnieniu istniejącej kultury w organizacji.
Zmiana procesu rekrutacyjnego w firmie takiej jak Discom jest trudna i niepotrzebna. Proces ten początkowo miał charakter chaotyczny i opierał się bardziej na zaufaniu do człowieka niż na jego zaufaniu cechy zawodowe, bo wierzono, że na profesjonalizm się zapracowuje i kształtuje się osobowość. Być może, jeśli pozostawimy ten stan rzeczy bez zmian, stanie się to najpotężniejszym wsparciem dla kultury organizacji, gdyż „zatrudniamy człowieka, a nie profesjonalny komputer” to znak rozpoznawczy cecha kulturowa.
Symbole i rytuały organizacyjne. Większość przekonań i wartości leżących u podstaw kultury organizacji przejawia się nie tylko poprzez legendy i sagi, które stają się częścią folkloru organizacyjnego, ale także poprzez różne rytuały, rytuały, zwyczaje i ceremonie. Rytuały to typowe wydarzenia zespołowe, które odbywają się o określonej godzinie i przy specjalnej okazji, aby wpłynąć na zachowania i świadomość pracowników otoczenia organizacyjnego. Rytuały to system rytuałów. Nawet pewne decyzje zarządcze mogą stać się rytuałami organizacyjnymi, które pracownicy interpretują jako część kultury organizacyjnej. Rytuały takie pełnią rolę zorganizowanych i zaplanowanych działań, które mają główne znaczenie „kulturowe”. Przestrzeganie obrzędów, rytuałów i ceremonii wzmacnia samostanowienie pracowników. Wierzymy, że pierwotnej symboliki nie da się zmienić, można ją jedynie z czasem ulepszyć. Jeśli chodzi o rytuały, proponujemy powrót do zapomnianych zwyczajów.
Można zatem stwierdzić, że aby firma była jednolitym mechanizmem, działała efektywnie i nabrała oblicza odmiennego od innych, trzeba dołożyć wszelkich starań. Istnieje sześć głównych narzędzi oddziaływania na kulturę organizacyjną, dzięki którym można zarówno utrzymać kulturę organizacyjną, jak i ją zmieniać. Jeśli polityka kierownictwa ma na celu utrzymanie kultury organizacyjnej, wówczas za pomocą tych sześciu dźwigni wpływu konieczne jest promowanie i wzmacnianie pierwotnie ustalonych zasad kulturowych firmy, ale jeśli kierownictwo jest zdecydowane na zmiany, wówczas organizacja musi zostać przeorientowana w sześciu punktach.
Z powyższego jasno wynika, jak ważna jest kultura organizacyjna dla życia organizacji. Kultura organizacyjna gromadzi wartości, sprzyja rozwojowi personelu, ustala zasady rozwiązywania konfliktów, określa rolę i miejsce każdego pracownika, ustanawia określone rodzaje komunikacji, tworzy wewnętrzny i zewnętrzny wizerunek przedsiębiorstwa, a także reguluje zasady i normy postępowania.
Determinuje stosunek pracowników do pracy, do klientów, współpracowników, przełożonych i innych rzeczy, które bezpośrednio wpływają na sukces organizacji. Dlatego naturalnym jest, że kierownictwo dąży do wykorzystania kultury organizacyjnej jako czynnika podnoszącego konkurencyjność organizacji. Inaczej mówiąc, kultura organizacyjna może być narzędziem zarządzania personelem. Oczywiście jest to możliwe tylko wtedy, gdy kultura organizacyjna jest kształtowana i/lub wspierana celowo.
Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza
Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.
Podobne dokumenty
Pojęcie kultury organizacyjnej i jej klasyfikacja. Właściwości i funkcje kultury organizacyjnej. Analiza kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa na przykładzie firmy UralSpetsKomplekt LLC. Relacje między ludźmi. Proces rozwoju i uczenia się pracowników.
praca na kursie, dodano 24.07.2014
Pojęcie i źródła kultury organizacyjnej. Wielopoziomowy model kultury organizacyjnej. Cechy i zasady kultury organizacyjnej, struktury i typy. Zmiana i rekomendacje dotyczące zmiany kultury organizacyjnej. Zarządzanie kulturą.
praca na kursie, dodano 11.02.2008
Pojęcie, istota i rodzaje kultury organizacyjnej. Cechy rosyjskiej kultury organizacyjnej i etyki Rosyjski biznes. Subkultury w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstw. Zarządzanie kulturą w OAO Sibneft. Dokonywanie zmian.
praca na kursie, dodano 30.11.2014
Zjawisko kultury organizacyjnej, jej badania w nauce. Podejścia do badania kultury organizacyjnej. Pojęcie kultury organizacyjnej. Składniki kultury organizacyjnej. Utrzymywanie i rozwój kultury organizacyjnej. Zachowań organizacyjnych.
streszczenie, dodano 18.01.2008
Pojęcie i istota kultury organizacyjnej. Główna charakterystyka, rodzaje, zadania i klasyfikacja kultury organizacyjnej. Cechy organizacyjnego podejmowania decyzji. Działanie procesów komunikacyjnych. Proces kształtowania lojalności pracowników.
streszczenie, dodano 19.12.2008
Pojęcie kultury organizacyjnej, jej elementy. Obiektywne i subiektywne aspekty kultury organizacyjnej. Opcje interakcji pomiędzy zarządzaniem a kulturą organizacyjną. Analiza kultury organizacyjnej w Kommunenergo OJSC i propozycje jej rozwoju.
praca na kursie, dodano 11.07.2013
Pojęcie i parametry kultury organizacyjnej. Związek kultury „korporacyjnej” z kulturą „obywatelską”. Typologia kultury organizacyjnej w oparciu o konkurencyjne wartości. Typy kultury organizacyjnej według M. Burke'a. Kultura silna i słaba, ich relacje.
praca na kursie, dodano 15.08.2009
Aby rozwiązać problem dualizmu w kulturze korporacyjnej, w 1981 roku E. Schein zaproponował rozważenie go na trzech głównych poziomach. Model ten, udoskonalony przez niego w 1983 roku, jest nadal bardzo popularny, szeroko cytowany i zasługuje na bardziej szczegółowe omówienie.
Według Scheina wiedza o kulturze organizacyjnej zaczyna się na pierwszym, „powierzchownym” lub „symbolicznym” poziomie, na który składają się tak widoczne czynniki zewnętrzne, jak stosowana technologia i architektura, wykorzystanie przestrzeni i czasu, obserwowalne wzorce zachowań, metody komunikacja werbalna i niewerbalna, slogany itp., czyli wszystko to, co da się wyczuć i spostrzec za pomocą pięciu znanych nam zmysłów człowieka. Na tym poziomie rzeczy i zjawiska są łatwe do wykrycia, natomiast dość trudno je zinterpretować w kategoriach kultury organizacyjnej bez znajomości jej pozostałych poziomów.
Ci, którzy próbują głębiej zrozumieć kulturę organizacyjną, dotykają jej drugiego, „podpowierzchniowego” poziomu. Na tym poziomie badane są wartości, przekonania i przekonania podzielane przez członków organizacji, zgodnie z zakresem, w jakim wartości te znajdują odzwierciedlenie w symbolach i języku oraz w jaki sposób niosą one semantyczne wyjaśnienie pierwszego poziomu. Postrzeganie wartości i przekonań jest świadome i zależy od pragnień ludzi. Schein nazwał drugi poziom kultury korporacyjnej „ideologią organizacyjną”. Szczególnie podkreśla tutaj rolę credo życiowe lider firmy - twórca lub transformator jej kultury. Badacze często ograniczają się do tego poziomu, ponieważ na następnym poziomie pojawiają się trudności prawie nie do pokonania.
Poziom trzeci, „głęboki”, obejmuje nowe („fundamentalne”) założenia, które są trudne do zrozumienia nawet dla członków organizacji bez specjalnego skupienia się na tym zagadnieniu. Wśród tych oczywistych, ukrytych założeń, które kierują zachowaniami ludzi w organizacji, Schein zidentyfikował stosunek do istnienia jako całości, postrzeganie czasu i przestrzeni oraz ogólny stosunek do ludzi i pracy. W zależności od tego, który z tych poziomów jest badany, istnieje podział kultury organizacyjnej na obiektywną i subiektywną. Subiektywna kultura organizacyjna obejmuje wartości, przekonania, oczekiwania, standardy etyczne i postrzeganie środowiska organizacyjnego wspólne dla wszystkich pracowników. Obejmuje to szereg elementów duchowej części „symboliki” kultury: bohaterów organizacji, mity, opowieści o organizacji i jej przywódcach, obrzędy organizacyjne, rytuały i tabu, postrzeganie języka komunikacji i sloganów.
Subiektywna kultura organizacyjna służy jako podstawa kształtowania kultury menedżerskiej, czyli stylów przywództwa i rozwiązywania problemów przez menedżerów oraz ogólnie ich zachowań. Stwarza to różnice pomiędzy pozornie podobnymi kulturami organizacyjnymi.
Obiektywna kultura organizacyjna jest zwykle kojarzona z otoczeniem fizycznym: budynkiem firmy i jego projektem, lokalizacją, wyposażeniem i meblami, zastosowaną technologią, kolorystyką i kubaturą przestrzeni, udogodnieniami, kawiarnią, parkingami i samymi samochodami, umundurowaniem, stoiskami informacyjnymi, broszurami, itp. Wszystko to w takim czy innym stopniu odzwierciedla wartości, którymi kieruje się organizacja.
Chociaż oba aspekty kultury organizacyjnej są ważne, tworzy ją aspekt subiektywny więcej możliwości znaleźć zarówno podobieństwa, jak i różnice między ludźmi i organizacjami.
Ważne jest, aby umieć rozróżnić pojęcia kultury deklarowanej i rzeczywistej. Pierwsza istnieje jedynie na papierze (w formie raportów rocznych, oficjalnej misji firmy, wysuwanych przez nią haseł itp.) i reprezentuje pożądany stan rzeczy. Prawdziwa kultura może być albo bliska duchowi deklarowanej, albo ostro z nią kontrastować. W tym drugim przypadku może to się zakończyć najostrzejszy konflikt i ostatecznie – całkowity upadek firmy.
Niektórzy badacze proponują bardziej szczegółową strukturę kultury organizacyjnej, podkreślając jej następujące elementy:
- 1. Światopogląd - wyobrażenia o otaczającym świecie, naturze człowieka i społeczeństwa, kierujące zachowaniami członków organizacji i określające charakter ich relacji z innymi pracownikami, klientami, konkurentami itp. Światopogląd jest ściśle powiązany z cechami socjalizacji jednostki, jej kultura etniczna I idee religijne. Znaczące różnice w światopoglądzie pracowników poważnie komplikują ich współpracę. W tym przypadku istnieje pole do znaczących sprzeczności i konfliktów wewnątrzorganizacyjnych. Jednocześnie bardzo ważne jest, aby zrozumieć, że radykalna zmiana światopoglądów ludzi jest bardzo trudna i konieczne są znaczne wysiłki, aby osiągnąć wzajemne zrozumienie i akceptację stanowisk osób o różnych światopoglądach. Światopogląd jednostki jest trudny do wyrażenia w jasnych sformułowaniach werbalnych i nie każdy jest w stanie wyjaśnić podstawowe zasady leżące u podstaw jego zachowania. Aby zrozumieć czyjś światopogląd, czasami potrzeba dużo wysiłku i czasu, aby pomóc osobie w wyjaśnieniu podstawowych współrzędnych jego wizji świata.
- 2. Wartości organizacyjne, tj. przedmioty i zjawiska życia organizacyjnego, które są istotne i znaczące dla życia duchowego pracowników. Wartości pełnią rolę łącznika pomiędzy kulturą organizacji a duchowym światem jednostki, pomiędzy egzystencją organizacyjną a indywidualną. Wartości osobiste odbijają się w świadomości w postaci orientacji wartościowych, do których zalicza się także szerokie koło wartości społeczne uznawane przez jednostkę, ale nie zawsze akceptowane przez nią jako własne cele i zasady. Dlatego możliwe jest zarówno niepełne, niewystarczające odzwierciedlenie wartości osobistych w świadomości, jak i orientacja świadoma na wartości, które nie są prawdziwymi motywami zachowania.Wartości można zachować nawet w przypadku znacznych zmian personalnych wystąpiły w organizacji. Jednocześnie można dokonać pewnej zmiany wartości, co wpłynie na zachowanie członków organizacji. Wartości organizacyjne są ściśle powiązane z mitologią organizacyjną, wyrażoną w systemie opowieści, mitów, a nawet anegdot, które zawierają pewne godny szacunku cecha członka organizacji, która pozytywnie odróżnia go od wielu innych.
- 3. Style zachowań charakteryzujące pracowników danej organizacji. Obejmuje to również określone rytuały i ceremonie oraz używany język
podczas komunikowania się, a także symbole, które mają szczególne znaczenie specjalnie dla członków danej organizacji. Ważnym elementem może być postać posiadająca cechy bardzo cenne dla danej kultury i służąca wzór do naśladowania zachowanie wobec pracowników. Zachowania pracowników można skutecznie korygować za pomocą różnorodnych szkoleń i działań kontrolnych, ale tylko wtedy, gdy nowe wzorce zachowań nie kolidują z opisanymi powyżej elementami kultury organizacyjnej.
- 4. Normy – zbiór wymagań formalnych i nieformalnych nałożonych przez organizację na swoich pracowników. Mogą być uniwersalne i szczegółowe, imperatywne i orientacyjne, a ich celem jest zachowanie i rozwój struktury i funkcji organizacji. Normy obejmują tzw. zasady gry, które nowicjusz musi opanować, aby zostać członkiem organizacji.
- 5. Klimat psychologiczny w organizacji, z którą dana osoba spotyka się podczas interakcji z pracownikami. Klimat psychologiczny to panująca i stosunkowo stabilna atmosfera duchowa, która determinuje relacje członków zespołu ze sobą i pracą.
Żadnego z tych elementów indywidualnie nie da się utożsamić z kulturą organizacji. Jednakże razem wzięte mogą dać dość kompleksowy obraz kultury organizacyjnej. Wiele elementów kultury jest trudnych do wykrycia przez osobę z zewnątrz. Można spędzić w organizacji kilka tygodni i nadal nie rozumieć podstawowych zasad kultury rządzących działaniem ludzi. Każdy pracownik przychodząc do organizacji przechodzi pewną procedurę socjalizacji organizacyjnej, podczas której miesiąc po miesiącu pojmuje wszystkie najdrobniejsze niuanse, które razem tworzą kulturę organizacyjną.
Kultury organizacji nie można rozumieć jako pewnego rodzaju monolitycznego bloku. Tak naprawdę w każdej organizacji istnieją odrębne grupy (formalne i nieformalne), które są nosicielami swoich „lokalnych” subkultur. Subkultura to zbiór symboli, przekonań, wartości, norm i wzorców zachowań, które wyróżniają określoną społeczność lub dowolną grupę społeczną.
Odnosi się to do jednej kultury panującej w całej organizacji oraz kultury jej części. Często (choć nie zawsze) struktura subkultury odzwierciedla kulturę samej organizacji. Zatem administracja, działy, usługi z reguły mają swoje własne subkultury, które mogą współistnieć zarówno pokojowo, jak i wrogie „pod dachem” ogólnej kultury firmy.
Nosicielami subkultur są jednostki wyrażające podobne zainteresowania. Jednocześnie subkultury powtarzają strukturę samego przedsiębiorstwa: działy, działy i administracja przedsiębiorstwa będą miały różne subkultury. Jeśli istnieje odpowiedni potencjał uczenia się, powstają nowe normy i wzorce zachowań, które nie zostały wcześniej przez nikogo wprowadzone do organizacji, pojawia się nowa, silna kultura.
Najpopularniejszym modelem wyjaśniającym strukturę kultury organizacyjnej jest model trójpoziomowy E. Scheina. Czasami nazywa się to modelem „góry lodowej”, ponieważ kiedy przychodzimy do organizacji, widzimy tylko niewielką część kultury organizacyjnej, cała reszta wydaje się być ukryta pod wodą.
Według E. Scheina kultura organizacyjna ma trzy poziomy: poziom artefaktów, poziom głoszonych wartości i poziom podstawowych założeń (rys. 8.1).
Ryż. 8.1.
Pierwszy poziom - najbardziej powierzchowne, można je bezpośrednio zaobserwować podczas interakcji z organizacją. Obejmuje takie widoczne fakty (artefakty), jak zastosowana technologia, architektura, struktura formalna, wykorzystanie przestrzeni i czasu, obserwowalne zachowania, język, ceremonie, rytuały, sposób komunikacji, mity itp. Na tym poziomie rzeczy i zjawiska są łatwe do wykrycia, ale niełatwe do rozszyfrowania i zinterpretowania w kategoriach kultury organizacyjnej. Treść mitów ugruntowanych w organizacji, historie weteranów firmy ujawniają historię organizacji i wartości firmy. Najważniejszymi artefaktami są zwyczaje i rytuały. Zwyczaje i rytuały organizacyjne to działania i czynności o dużym stopniu zaangażowania emocjonalnego, realizowane według pewne zasady. Głównymi celami rytuałów jest ukazanie i przekazywanie pracownikom wartości organizacji, zapewnienie ich stabilności i zachowania oraz promowanie spójności personelu. Według teorii T. Deala i A. Kennedy’ego w firmie mogą występować różne rytuały: rytuały komunikacyjne (zasady komunikacji formalnej i nieformalnej, wyrażanie opinii, emocji itp.), rytuały pracy (rutynizacja codziennych działań), zarządzanie rytuały (odbywanie spotkań, procedury podejmowania decyzji), rytuały oficjalnego uznania (nagradzanie najlepszych pracowników, utrzymanie podstawowych wartości organizacji).
NA drugi poziom Wartości, spostrzeżenia i przekonania podzielane przez członków organizacji są badane zgodnie z zakresem, w jakim wartości te znajdują odzwierciedlenie w symbolach i języku. Decyzja kierownictwa o skróceniu czasu pracy zamiast zwalniania pracowników w okresie pogorszenia produkcji, jeśli do tego prowadzi pozytywne rezultaty, może zostać uznana za ogólną ideę. Te wartości i idee są uznawane przez ludzi i pełnią funkcję normatywną, regulując zachowania członków grupy. Jednakże rzeczywiste zachowanie członków organizacji może nie odpowiadać głoszonym wartościom. Diagnozowanie kultury organizacyjnej na tym poziomie jest już trudne, gdyż wartości nie zawsze są artykułowane. Badając wartości organizacji, należy zwrócić uwagę na następujące aspekty życia firmy: cel organizacji, jej „twarz” (innowacyjność, jakość, zorientowanie na klienta); rozkład władzy (stopień akceptowalnej nierówności); traktowanie personelu (opieka nad personelem, szacunek, obecność lub brak faworyzowania, godziwe wynagrodzenie); organizacja pracy (dyscyplina, rotacja zajęć); styl zarządzania (autorytarny, demokratyczny); podejmowanie decyzji (indywidualne, grupowe) itp.
Trzeci , głęboki, równy obejmuje podstawowe założenia, które są trudne do zrozumienia nawet dla członków organizacji bez skupienia się konkretnie na danym zagadnieniu. Jednak te ukryte i przyjmowane za oczywistość założenia kierują ludzkim zachowaniem. E. Shane pisze: „Kultura jako zbiór podstawowych idei określa, na co powinniśmy zwracać uwagę, jakie jest znaczenie pewnych przedmiotów i zjawisk, jakie działania należy podjąć w danej sytuacji. Po opracowaniu zintegrowanego systemu takich idei, którą można nazwać mapą świata, odczujemy komfort przy ludziach, którzy podzielają nasz pogląd na świat, oraz oczywisty dyskomfort w sytuacjach, w których zadziała inny system wyobrażeń, bo nie zrozumiemy, co się dzieje lub, co gorsza, , będziemy zniekształcać postrzeganie działań innych ludzi i nadawać im fałszywą interpretację.”
Do takich podstawowych założeń zaliczają się idee dotyczące natury czasu, natury przestrzeni, natury rzeczywistości, natury człowieka i jego działalności, natury relacje międzyludzkie. Obejmuje to także przekonania pracowników (wpływ religii na zachowania organizacyjne) i ich postawy etyczne ( wygląd harmonogram pracy, relacje płci itp.). Artefakty są łatwe do zaobserwowania, ale trudne do interpretacji. Aby zrozumieć kulturę grupy, należy zejść na poziom podstawowych idei i rozważyć wartości i artefakty w świetle tych parametrów. I to właśnie podstawowe idee mają ogromny wpływ Kultura narodowa.
Badanie kultury organizacyjnej rozpoczyna się zwykle od najwyższego poziomu, poziomu artefaktów, czyli tzw. co można zobaczyć i poczuć podczas spotkania z organizacją, wówczas następuje zanurzenie się w poziom podpowierzchniowy (poziom wartości), a następnie podejmowane są próby zrozumienia głębokiego poziomu kultury organizacyjnej. Jednocześnie samo kształtowanie się organizacji nadchodzi kultura raczej w odwrotnym kierunku: od poziomu głębokiego, poprzez poziom wartości, aż do poziomu artefaktów.
Należy zauważyć, że kultura organizacyjna nie jest monolitem, ale składa się z kultury panującej (dominującej), subkultur grup i kontrkultur, które wzmacniają lub osłabiają kulturę organizacji jako całości. Subkultury z reguły nie są sprzeczne z podstawowymi zasadami i wartościami kultury dominującej. Nadają specyfikę kulturze organizacyjnej konkretnej organizacji. Mogą to być subkultury terytorialne, funkcjonalne, płciowe i inne. Kontrkultury mogą być bezpośrednim sprzeciwem wobec wartości kultury dominującej, sprzeciwem wobec struktury władzy w obrębie kultury dominującej lub sprzeciwem wobec wzorców zachowań. Kontrkultura zaprzecza podstawowym i deklarowanym celom organizacji oraz legitymizacji jej przywództwa. Takim sprzeciwem mogą być grupy akcjonariuszy chcących usunąć zarząd lub zmienić strategię spółki, menadżerowie walczący o władzę, związki zawodowe broniące interesów pracowników itp. Wraz z przemianami na dużą skalę rola kontrkultury znacząco wzrasta. Zasadniczo siła kultury zależy od zakresu i podziału jej głównych atrybutów przez członków organizacji, a także od jasności jej priorytetów.
Czy można zarządzać kulturą organizacyjną? Zwolennicy podejścia fenomenologicznego zaprzeczają tej możliwości, ponieważ kultura organizacyjna jest niezwykle trudny proces interakcje dużej liczby zmiennych, przez co praktycznie niemożliwe jest przewidzenie wpływu jednych zmiennych na inne.
Przedstawiciele podejścia racjonalno-pragmatycznego kładą nacisk na możliwość zarządzania kulturą organizacyjną. Ich zdaniem jest to ukierunkowane oddziaływanie na wartości ludzi w celu zmiany ich zachowań. Przede wszystkim lider inspiruje i wdraża podstawowe wartości organizacji. Zakłada to, że przywódca ma jasne i szczere osobiste zaangażowanie w przestrzeganie wartości, które wyznaje. W tym samym czasie duże skupienie trzeba zwracać uwagę na szczegóły prawdziwe życie w organizacji, co się w niej dzieje. W takim przypadku można zastosować manipulację symbolami i rzeczami materialnego świata organizacji, tworzenie nowych wzorców zachowań itp. Ogólnie rzecz biorąc, zarządzanie kulturą zakłada możliwość ciągłego manipulowania atrybutami poziom powierzchowny wpływać na poziom podpowierzchniowy, aż do zmiany podstawowych założeń.
Zarządzanie kulturą to proces bardzo długi i trudny, o nie zawsze przewidywalnych rezultatach. Z punktu widzenia fenomenologów wszelkie oddziaływanie menedżerskie osadzone jest w kontekście kulturotwórczym, zatem wpływając na jedną zmienną, można wywołać nieprzewidywalne zmiany w innej. Celowe wpływanie na kulturę organizacyjną w celu zmiany wartości w kierunku pożądanym przez kierownictwo może napotkać opór ze strony elementów konserwatywnych. A sama kultura organizacyjna jest stosunkowo konserwatywnym składnikiem środowiska organizacyjnego w porównaniu z technologią, marketingiem, personelem itp. Wartości kulturowe musi być podzielana przez wielu ludzi, a konserwatywne nastroje (tradycje) wśród mas zawsze przeważają nad chęcią zmiany czegoś. W grupie indywidualny konserwatyzm otrzymuje poważne poparcie, więc okazuje się bardziej zrozumiały i oparty na dowodach niż propaganda zmian. Z reguły tylko ich inicjator, twórca jakiejś nowej rzeczywistości, wierzy w dobre skutki zmian.