3.1. Analiza otoczenia przedsiębiorstwa jako najważniejszy etap zarządzania strategicznego
Analiza środowiskowa jest zwykle uważana za początkowy proces zarządzania strategicznego, ponieważ zapewnia zarówno podstawę do określenia misji i celów firmy, jak i opracowania strategii postępowania, która pozwala firmie wypełnić swoją misję i osiągnąć swoje cele.
Jedną z kluczowych ról każdego kierownictwa jest utrzymanie równowagi w interakcji firmy z otoczeniem. Każda firma uczestniczy w trzech procesach:
- pozyskiwanie zasobów ze środowiska zewnętrznego (wkład);
- przekształcenie zasobów w produkt (transformacja);
- przeniesienie produktu do środowiska zewnętrznego (wyjście).
Zarządzanie ma na celu zapewnienie równowagi wejść i wyjść. Gdy tylko ta równowaga zostanie zakłócona w organizacji, wkracza ona na ścieżkę umierania. Współczesny rynek radykalnie zwiększył znaczenie procesu wyjścia w utrzymaniu tej równowagi. Znajduje to dokładne odzwierciedlenie w tym, że pierwszym blokiem w strukturze zarządzania strategicznego jest blok analizy środowiskowej.
Analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego w każdej firmie prowadzona jest stale w różnych formach. Stanowi podstawę do podejmowania wszelkich decyzji dotyczących działalności przedsiębiorstwa. W takim przypadku należy rozważyć metody analizy, za pomocą których można uzyskać informacje niezbędne zarówno do wyboru strategii i planowania strategicznego, jak i do oceny powodzenia realizacji strategii.
Przed przeprowadzeniem analizy środowiskowej należy mieć na uwadze, że dysponujemy nieograniczoną ilością informacji, z których nie wszystkie są jednakowo przydatne w podejmowaniu decyzji. Dlatego, aby ograniczyć czas, wysiłek i zasoby finansowe przeznaczane na analizę otoczenia, konieczne jest znalezienie „filtrów” w celu ustalenia niezbędnych informacji (istotnych informacji). Takimi filtrami są misja, a także możliwe cele i strategie firmy. Oznacza to, że przed przystąpieniem do analizy otoczenia konieczne jest uzyskanie przybliżonego sformułowania misji, a najlepiej celów przedsiębiorstwa, które następnie zostaną doprecyzowane na podstawie jej wyników.
Otoczenie firmy to ogół wszystkich czynników wpływających na działalność firmy. W związku z tym rozróżnia się otoczenie zewnętrzne przedsiębiorstwa i wewnętrzne.
Analiza środowiskowa jest najważniejszym procesem zarządzania strategicznego. Na podstawie danych z tej analizy określane są cele i strategie firmy oraz, w mniejszym stopniu, jej misja.
Podstawą analizy otoczenia działalności przedsiębiorstwa powinny być następujące ogólne zasady metodyczne:
- podejście systemowe, zgodnie z którym przedsiębiorstwo traktowane jest jako złożony system działający w środowisku systemów otwartych i składający się z szeregu podsystemów;
- zasada kompleksowej analizy wszystkich składowych podsystemów, elementów przedsiębiorstwa;
- zasada dynamiki i zasada analizy porównawczej: analiza wszystkich wskaźników w dynamice, a także w porównaniu z podobnymi wskaźnikami firm konkurencyjnych;
- zasada uwzględnienia specyfiki przedsiębiorstwa (branżowej i regionalnej).
Celem analizy sytuacyjnej jest identyfikacja tych cech otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego firmy, które w największym stopniu wpływają na strategiczną wizję i możliwości firmy. Uwaga skupia się na uzyskaniu jasnych odpowiedzi na dobrze zdefiniowany zestaw pytań strategicznych. Reakcje te są następnie wykorzystywane do stworzenia jasnego obrazu sytuacji strategicznej firmy i określenia alternatyw dla jej działań strategicznych.
Metody strategicznej analizy sytuacyjnej pojedynczej firmy biznesowej są później w dużej mierze wykorzystywane do analizy strategii zróżnicowanej firmy.
Rozpatrywanie czynników środowiskowych należy przeprowadzać w następującej kolejności: podać pełny zestaw czynników, logicznie lub fachowo wybrać najważniejsze i scharakteryzować je.
3.2. Analiza otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa
3.2.1. Analiza otoczenia makro
Analiza środowiska zewnętrznego polega na badaniu dwóch jego komponentów: makrootoczenia (otoczenia oddziaływania pośredniego) i otoczenia bezpośredniego - oddziaływania bezpośredniego (mikrośrodowiska).
Logicznym wynikiem analizy strategicznej firmy jest ocena alternatyw dla wyboru strategii.
Analiza otoczenia zewnętrznego (makrootoczenia i otoczenia bezpośredniego) ma na celu poznanie, na co może liczyć przedsiębiorstwo, jeśli pomyślnie wykona prace i jakie komplikacje mogą go spotkać, jeśli nie zapobiegnie w porę ewentualnym negatywnym atakom.
W celu efektywnego badania stanu elementów makrootoczenia tworzony jest w przedsiębiorstwie specjalny system śledzenia otoczenia zewnętrznego. System ten powinien prowadzić zarówno obserwacje specjalne, związane z pewnymi szczególnymi zdarzeniami, jak i regularne (zwykle raz w roku) obserwacje stanu istotnych dla firmy czynników zewnętrznych. Obserwacji można dokonywać na wiele różnych sposobów. Najpopularniejsze metody obserwacji to:
- analiza materiałów publikowanych w czasopismach, książkach i innych wydawnictwach informacyjnych;
- udział w konferencjach branżowych;
- analiza doświadczeń firmy;
- badanie opinii pracowników firmy;
- prowadzenie spotkań i dyskusji wewnątrz firmy.
Badanie elementów makrootoczenia nie powinno kończyć się jedynie na stwierdzeniu stanu, w jakim znajdowały się one wcześniej lub są obecnie. Ważne jest także odkrycie trendów charakterystycznych dla zmian stanu niektórych istotnych czynników i próba przewidzenia trendów rozwoju tych czynników, aby móc przewidzieć, jakich zagrożeń może spodziewać się przedsiębiorstwo i jakie możliwości otworzą się przed nim w przyszłości. .
Analiza makrootoczenia obejmuje badanie wpływu gospodarki, regulacji prawnych i zarządzania, procesów politycznych, środowiska i zasobów naturalnych, elementów społecznych i kulturowych społeczeństwa, rozwoju naukowego, technicznego i technologicznego społeczeństwa, infrastruktury itp.
Bardzo popularną metodą badania zdarzeń zachodzących w makrośrodowisku jest analiza PEST (polityczna/prawna, ekonomiczna, społeczno-kulturowa i technologiczna). Pierwszym jego krokiem jest identyfikacja głównych czynników zewnętrznych wpływających na działalność firmy. Przykłady niektórych z nich pokazano na ryc. 3.1.
Czynniki makrootoczenia mają różny, zmienny w czasie (w zależności od wielkości, kształtu i etapu rozwoju organizacji) wpływ na strategię biznesową. Przyczyny i konsekwencje tych zmian należy rozpatrywać w odniesieniu do ich wpływu na pozycję konkurencyjną.
Celem analizy PEST jest nie tylko sporządzenie listy czynników środowiskowych, ale także wykorzystanie schematu do identyfikacji zmian lub trendów w rozwoju czynników środowiskowych; skupienie się na trendach, które są najważniejsze dla organizacji; uwzględnienie zachodzących zmian w opracowywaniu strategii organizacji.
Analiza PEST ma na celu ułatwienie kierownictwu oceny wpływu czynników środowiskowych na strategię, zwraca uwagę na dynamiczny charakter otoczenia biznesowego i podkreśla potrzebę okresowej rewizji planów.
Analizę statyczną czynników środowiskowych należy uzupełnić analizą dynamiczną, która pozwala na identyfikację trendów w jego rozwoju i określenie poziomu możliwych zmian.
Obecnie do najważniejszych należą z reguły: poziom inflacji i oczekiwań inflacyjnych, poziom stabilności politycznej (niestabilności), postęp naukowo-techniczny w branży.
Charakterystykę tych czynników podaje się w formie jakościowej lub ilościowej. Charakterystykę ilościową można podać ze względu na poziom inflacji i jej wpływ na rentowność i koszty produkcji (tabela 3.1).
| Indeks | Rok | |||
| 1999 | 2000 | 2001 | 2002 | 2003 |
| Wskaźnik inflacji,% | ||||
| Dochód przedsiębiorstwa | ||||
| Koszty przedsiębiorstwa | ||||
| Koszt (koszty na rubel dochodu) | ||||
| Cena jednostkowa produkty, pocierać. | ||||
| Koszt środków trwałych | ||||
| Wskaźnik aktualizacji wyceny środków trwałych |
Badanie czynników społeczno-ekonomicznych i politycznych kształtujących środowisko operacyjne firmy jest pierwszym krokiem w badaniu pośrednich skutków środowiska. Szczególną uwagę należy zwrócić na czynniki otoczenia konkurencyjnego, które wpływają na zdolność organizacji do skutecznego konkurowania na rynkach docelowych.
Analiza sytuacyjna dotyczy bezpośredniego otoczenia firmy (mikrootoczenia). Bezpośrednie otoczenie analizowane jest ze względu na następujące główne komponenty: nabywcy, dostawcy, konkurenci, rynek pracy, rynek finansowy.
Zarządzanie strategiczne można postrzegać jako dynamiczny zbiór pięciu wzajemnie powiązanych zagadnień zarządzania. Procesy te następują logicznie jeden po drugim. Istnieje jednak stabilne sprzężenie zwrotne i odpowiednio odwrotny wpływ każdego procesu na inne i na całość. Jest to ważna cecha systemu zarządzania strategicznego. Schematycznie strukturę zarządzania strategicznego pokazano na ryc. 1
Ryż. 1. Struktura zarządzania strategicznego
Analiza środowiskowa jest zwykle uważana za początkowy proces zarządzania strategicznego, ponieważ zapewnia podstawę do zdefiniowania misji i celów firmy oraz opracowania strategii behawioralnych, które pozwalają firmie wypełnić misję i osiągnąć swoje cele. Analiza środowiska obejmuje badanie jego trzech części:
1) otoczenie makro (otoczenie ogólne);
2) środowisko wewnętrzne.
Analiza makrootoczenia obejmuje badanie wpływu takich elementów otoczenia jak: stan gospodarki; regulacje prawne i zarządzanie; procesy polityczne; środowisko i zasoby naturalne; społeczne i kulturowe elementy społeczeństwa; rozwój naukowy, techniczny i technologiczny społeczeństwa; infrastruktura itp.
Otoczenie makro stwarza ogólne warunki istnienia organizacji w otoczeniu zewnętrznym. Ta część analizy uwzględnia czynniki polityczne i prawne, techniczne i ekonomiczne, społeczno-kulturowe, środowiskowe i tym podobne. Badanie środowiska pracy polega na analizie tych elementów środowiska zewnętrznego, z którymi organizacja wchodzi w bezpośrednią interakcję, są to: nabywcy, dostawcy, konkurenci, wierzyciele, akcjonariusze.
Analiza otoczenia wewnętrznego ujawnia te wewnętrzne możliwości i potencjał, na który firma może liczyć w walce konkurencyjnej w procesie osiągania swoich celów, a także pozwala na trafniejsze sformułowanie misji i lepsze zrozumienie celów organizacji. I odbywa się to w następujących głównych obszarach: marketing, produkcja, badania i rozwój, finanse, personel, struktura zarządzania.
Środowisko wewnętrzne analizowane jest w następujących obszarach
- personel firmy, jego potencjał, kwalifikacje, zainteresowania itp.;
Po pierwsze, trzeba pamiętać, że firma to ludzie, od których kompetencji zależy, czy osiągnie nowy poziom, czy też poniesie porażkę. Dlatego do formowania personelu należy podchodzić kompetentnie. Moim zdaniem osoby pracujące w firmach powinny posiadać następujące cechy:
- uczciwy człowiek
Oszustwa we współczesnym biznesie, nie tylko w Rosji, ale także w firmach zagranicznych, są wskaźnikiem jakości pracowników. Dlatego wiele firm opracowało własne, skuteczne systemy rekrutacji i zapobiegania oszustwom. Główną zasadą takich systemów jest selekcja ludzi uczciwych i kształtowanie w ludziach przekonania, że uczciwość jest główną cechą pracownika. Zasady korporacyjne jednego z liderów wśród nowoczesnych globalnych firm - General Electric - zaczynają się od słów: „Wszyscy pracownicy GE są zawsze nienagannie uczciwi.”.
- profesjonalista i patriota
Poniższy przykład może służyć jako przykład patriotyzmu i wysokiego profesjonalizmu.
Szef jednej z japońskich korporacji, nie znajdując wsparcia ze strony swoich menedżerów wyższego szczebla w zakresie wdrożenia bardziej dynamicznej strategii, na walnym zgromadzeniu zwrócił się do pracowników korporacji ze swoją wizją perspektyw dalszego rozwoju. Wyjaśnił swoje stanowisko, dlaczego konieczne jest osiągnięcie właśnie tak wysokich stawek i co w efekcie otrzyma każdy pracownik korporacji. Efekt działalności korporacji przeszedł najśmielsze oczekiwania. Jeszcze wyższe wyniki osiągnęła kadra korporacji, m.in. skumulowany efekt sił twórczych był maksymalny
- organizacja zarządzająca;
- produkcja, w tym cechy organizacyjne, operacyjne i techniczno-technologiczne, prace badawczo-rozwojowe;
- finanse firmy;
- marketing;
- Kultura organizacyjna.
Zawsze należy pamiętać, że organizacja nie tylko wytwarza produkty dla środowiska, ale także zapewnia swoim członkom możliwość istnienia, zapewniając im pracę, możliwość uczestniczenia w zyskach, tworząc dla nich warunki socjalne itp.
Istnieje kilka metod oceny kondycji przedsiębiorstwa. Do najbardziej powszechnych i uznanych metod należą analiza SWOT (od SWOT – od pierwszych liter angielskich słów: siła (siła), słabość (weakness), szanse (szanse), zagrożenia (zagrożenia)) oraz analizy STEP (od STEP). - początkowymi literami angielskich słów: czynniki społeczne (społeczne), techniczne (techniczne), ekonomiczne (ekonomiczne), polityczne (polityczne). Za bardziej znaną należy uznać metodykę przeprowadzania analizy otoczenia zewnętrznego opartą na analizie SWOT.
Analiza SWOT, jako narzędzie oceny środowiska funkcjonowania przedsiębiorstwa, składa się z dwóch części. Jej pierwsza część ma na celu zbadanie zewnętrznych szans (momentów pozytywnych) i zagrożeń (momentów negatywnych), które mogą pojawić się dla przedsiębiorstwa w teraźniejszości i przyszłości. Tutaj w grę wchodzą strategiczne alternatywy. Część druga związana jest z badaniem mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Tutaj oceniany jest potencjał przedsiębiorstwa. Inaczej mówiąc, analiza SWOT pozwala na kompleksowe badanie stanu zewnętrznego i wewnętrznego podmiotu gospodarczego.
Menedżerowie oferują następujący przybliżony zestaw cech, których zawarcie pozwala sporządzić listę słabych i mocnych stron organizacji, a także listę jej szans i zagrożeń, które już istnieją lub dopiero pojawiają się w środowisku przedsiębiorstwa.
Silne strony:
- wybitne kompetencje;
- odpowiednie zasoby finansowe;
- wysokie kwalifikacje;
- dobra reputacja wśród kupujących;
- znany lider rynku;
- możliwość uzyskania oszczędności ze wzrostu wolumenu produkcji;
- ochrona przed silną presją konkurencyjną;
- odpowiednia technologia;
- korzyści kosztowe;
- przewaga konkurencyjna;
- dostępność zdolności innowacyjnych i możliwość ich wdrożenia;
- sprawdzone zarządzanie.
Słabe strony:
- brak jasnych kierunków strategicznych;
- pogarszająca się pozycja konkurencyjna;
- przestarzały sprzęt;
- niższa rentowność, ponieważ...;
- brak wiedzy menedżerskiej i brak kluczowych kwalifikacji w niektórych kwestiach;
- słabe śledzenie procesu wdrażania strategii;
- trudności z wewnętrznymi problemami produkcyjnymi;
- podatność na presję konkurencyjną;
- opóźnienia w badaniach i rozwoju;
- bardzo wąski zakres produkcyjny;
- słabe zrozumienie rynku;
- słabe zrozumienie konkurentów;
- niskie zdolności marketingowe;
- brak możliwości sfinansowania niezbędnych zmian w strategii.
Możliwości:
- wejście na nowe rynki lub segmenty rynku;
- rozbudowa linii produkcyjnej;
- rosnąca różnorodność powiązanych produktów;
- dodawanie powiązanych produktów;
- możliwość przejścia do grupy z lepszą strategią;
- integracja pionowa lub pozioma;
- przyspieszenie wzrostu rynku.
- możliwość pojawienia się nowych konkurentów;
- wzrost sprzedaży produktu zastępczego;
- spowolnienie wzrostu rynku;
- niekorzystna polityka rządu;
- rosnąca presja konkurencyjna;
- zanikanie cyklu koniunkturalnego;
- rosnące wymagania ze strony nabywców i dostawców;
- zmieniające się potrzeby i gusta klientów;
- niekorzystne warunki demograficzne, gospodarcze, społeczne itp. zmiany.
Po sporządzeniu szczegółowej listy mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, a także szans i zagrożeń, należy ustalić powiązania między nimi. W tym celu kompilowana jest macierz SWOT (patrz ryc. 2). Ryż. 2 Macierz SWOT
Na przecięciu odcinków powstają cztery pola: pole „SIV” (siła i możliwości); pole „SIS” (siła i zagrożenia); pole „SLV” (słabości i szanse); pole „SLU” (słabości i zagrożenia). W każdym z tych obszarów badacz musi rozważyć wszystkie możliwe kombinacje par i wyróżnić te, które należy wziąć pod uwagę przy opracowywaniu strategii zachowań organizacji. Dla par, które zostały wybrane z pola „SIV”, należy opracować strategię wykorzystania mocnych stron organizacji w celu uzyskania zwrotu z możliwości, które pojawiły się w otoczeniu zewnętrznym. Dla tych par, które znalazły się na polu „ADV”, strategię należy zbudować w taki sposób, aby dzięki pojawiającym się możliwościom starały się pokonać słabości organizacji. Jeśli para znajduje się na polu SIS, wówczas strategia powinna zakładać wykorzystanie siły organizacji do eliminacji zagrożeń. Wreszcie, w przypadku par działających w obszarze SDU, organizacja musi opracować strategię, która pozwoli jej zarówno pozbyć się słabości, jak i spróbować zapobiec wiszącemu nad nią zagrożeniu.
Biorąc pod uwagę wyniki uzyskane podczas analizy otoczenia zewnętrznego, określa się misję przedsiębiorstwa. Misja otrzymuje status „zadania” polegającego na przeprowadzeniu analizy środowiska wewnętrznego. Rozważ zasady, według których opracowywana jest misja i określane są cele przedsiębiorstwa.
Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza
Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.
Podobne dokumenty
Istota i klasyfikacja strategii. Metody i etapy jego rozwoju. Analiza działalności gospodarczej, otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego LLC „Phoenix”. Wyznaczanie kierunków strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Obliczanie skuteczności środków do jego powstania.
teza, dodano 18.10.2010
Organizacja zarządzania strategicznego LLC PKF „Elektroavtomatika”: charakterystyka przedsiębiorstwa, analiza otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego; budowanie organizacyjne; kierunki rozwoju firmy, środki realizacji obranej strategii.
teza, dodana 20.03.2012
Struktura organizacyjno-prawna przedsiębiorstwa. Misja, cele, kierunki strategicznego rozwoju restauracji. Technika przyjmowania zamówień, organizacja obsługi. Analiza otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego. Organizacja „wieczorów klubowych” (gry intelektualne).
raport z praktyki, dodano 16.09.2014
Istota i cele planowania strategicznego. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, analiza jego otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego. Badanie asortymentu grup towarowych. Opracuj strategie zarządzania kosztami całkowitymi, rozwoju rynku, wzrostu i koncentracji.
prezentacja, dodano 16.10.2013
Teoretyczne podstawy tworzenia strategii rozwoju przedsiębiorstwa: koncepcja, istota, klasyfikacja, metody i etapy. Analiza działalności gospodarczej, otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego LLC „Phoenix”. Opracowanie planu działania w celu stworzenia strategii.
teza, dodana 13.06.2009
Historia powstania LLC „Ron”; analiza strategiczna otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego przedsiębiorstwa. Ocena cyklu życia organizacji. Analiza stanu i określenie kierunków rozwoju profili ekonomicznych i asortymentowych. Wybór strategii rozwoju firmy.
praca semestralna, dodana 19.08.2014
Zasady i metody zarządzania i motywacji w przedsiębiorstwie. Strategiczne planowanie swojej działalności, struktura organizacyjna zarządzania. Analiza czynników otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego. Identyfikacja alternatywnych kierunków rozwoju organizacji.
praca semestralna, dodano 06.10.2014