Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza
Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.
Podobne dokumenty
Pojęcie i znaczenie Kultura organizacyjna, jego struktura oraz główne elementy, zasady i etapy powstawania. Główne mechanizmy zarządzania kulturą organizacyjną. Ocena wpływu kultury organizacyjnej na wydajność Google.
praca na kursie, dodano 26.03.2011
Charakterystyka kultury organizacyjnej i jej treść. Identyfikacja stopnia znaczenia kultury organizacyjnej dla spółki, a w szczególności dla partnerów biznesowych i akcjonariuszy. Analiza działań menedżerów na rzecz rozwoju kultury organizacyjnej.
praca na kursie, dodano 30.08.2012
Struktura i treść kultury organizacyjnej. Kształtowanie kultury organizacyjnej. Struktura kultury organizacyjnej OAO Sibnieft. Zarządzanie kulturą. Dokonywanie zmian. Zalecenia dotyczące zmiany struktury organizacyjnej.
praca na kursie, dodano 17.08.2004
Czym jest organizacja? Analityczne podejście do kultury organizacyjnej. Struktura i treść kultury organizacyjnej. Kształtowanie kultury organizacyjnej. Wpływ kultury na efektywność organizacji. Zmiana kultury organizacyjnej.
praca na kursie, dodano 10.09.2006
Poziomy i typologie kultury organizacyjnej, jej atrybuty. Diagnostyka przedsiębiorstw w oparciu o główne parametry kulturowe. Analiza istniejącej kultury organizacyjnej w firmie „Europejski Dom Handlowy „Central”, działania mające na celu jej udoskonalenie.
teza, dodano 26.12.2012
Pojęcie i istota kultury organizacyjnej. Główna charakterystyka, rodzaje, zadania i klasyfikacja kultury organizacyjnej. Cechy organizacyjnego podejmowania decyzji. Działanie procesów komunikacyjnych. Proces kształtowania lojalności pracowników.
streszczenie, dodano 19.12.2008
Pojęcie, struktura i istota kultury organizacyjnej. Współczesne trendy w kształtowaniu kultury organizacyjnej na przykładzie JSC „Gatchina Feed Mill”. Wpływ czynników społeczno-kulturowych na rozwój kultury organizacyjnej w Rosji.
teza, dodano 20.07.2014
Poziomy kultury organizacyjnej
E. Schein zaproponował rozpatrywanie kultury organizacyjnej na trzech głównych poziomach. Model ten, udoskonalony przez niego w 1983 roku, jest nadal bardzo popularny, szeroko cytowany i wart bliższego poznania.
Według Scheina wiedza o kulturze organizacyjnej zaczyna się na pierwszym, „powierzchownym” lub „symbolicznym” poziomie, na który składają się tak widoczne czynniki zewnętrzne, jak zastosowana technologia i architektura, wykorzystanie przestrzeni i czasu, obserwowalne wzorce zachowań, metody komunikacji werbalnej I komunikacja niewerbalna, slogany itp., czyli wszystko, co można poczuć i dostrzec za pomocą pięciu znanych ludzkich zmysłów. Na tym poziomie rzeczy i zjawiska są łatwe do wykrycia, natomiast dość trudno je zinterpretować w kategoriach kultury organizacyjnej bez znajomości jej pozostałych poziomów.
Ci, którzy próbują głębiej zrozumieć kulturę organizacyjną, dotykają jej drugiego, „podpowierzchniowego” poziomu. Na tym poziomie badane są wartości, przekonania i przekonania podzielane przez członków organizacji, zgodnie z zakresem, w jakim wartości te znajdują odzwierciedlenie w symbolach i języku oraz w jaki sposób niosą one semantyczne wyjaśnienie pierwszego poziomu. Postrzeganie wartości i przekonań jest świadome i zależy od pragnień ludzi.
Drugi poziom Kultura korporacyjna Schein nazwał to „ideologią organizacyjną”. Szczególnie podkreśla tutaj rolę credo życiowe lider firmy – twórca lub transformator kultury. Badacze często ograniczają się do tego poziomu, ponieważ na następnym poziomie pojawiają się trudności prawie nie do pokonania.
Poziom trzeci, „głęboki”, obejmuje nowe („fundamentalne”) założenia, które są trudne do zrozumienia nawet dla członków organizacji bez specjalnego skupienia się na tym zagadnieniu. Wśród tych oczywistych, ukrytych założeń, które kierują zachowaniem ludzi w organizacji, Schein zidentyfikował stosunek do istnienia jako całości, postrzeganie czasu i przestrzeni, ogólna postawa do osoby i dzieła.
Istnieje wiele podejść do identyfikacji różnych atrybutów charakteryzujących i identyfikujących konkretną kulturę, zarówno na poziomie makro, jak i mikro. Dlatego F. Harris i R. Moran proponują rozważenie kultury organizacyjnej opartej na następujące cechy(Tabela 30.1).
| Tabela 30.1. Charakterystyka kultury organizacyjnej według Harrisa i Morana | |
| Charakterystyka kultury organizacyjnej | Co oznacza dana cecha. |
| Świadomość siebie i swojego miejsca w organizacji | Niektóre kultury cenią ukrywanie przez pracownika swoich wewnętrznych nastrojów, podczas gdy inne zachęcają do ich zewnętrznego manifestowania. |
| System komunikacji i język komunikacji | sposób stosowania komunikacji ustnej, pisemnej i niewerbalnej różni się w zależności od grupy, organizacji |
| Wygląd | ubioru i autoprezentacji w pracy |
| Co i jak jedzą pracownicy? | organizacja posiłków dla pracowników, z uwzględnieniem obecności lub braku takich miejsc w przedsiębiorstwie, dopłat do wyżywienia, częstotliwości i czasu trwania posiłków |
| Świadomość czasu | stopień dokładności i względności czasu wśród pracowników, przestrzeganie harmonogramu i zachęta do tego |
| Relacje między ludźmi | według wieku i płci, statusu i władzy, mądrości i inteligencji, doświadczenia i wiedzy |
| Wartości i normy | co ludzie cenią w swoim życiu organizacyjnym i jak te wartości są utrzymywane |
| Wiara | wiara w przywództwo, sukces, własne mocne strony, sprawiedliwość i etyczne zachowanie |
| Proces rozwoju pracowników | Bezmyślne lub świadome wykonywanie pracy, opierając się na inteligencji lub sile, podejścia do wyjaśniania powodów |
| Etyka pracy i motywacja | stosunek do pracy i odpowiedzialność za nią, jakość i ocena pracy, wynagrodzenie |
Powyższe cechy kultury organizacji łącznie odzwierciedlają i nadają znaczenie koncepcji kultury organizacyjnej. Członkowie organizacji, dzieląc się wiarą i oczekiwaniami, tworzą swoje fizyczne środowisko, rozwijają język komunikacji, wykonują działania adekwatnie odbierane przez innych oraz wyrażają akceptowane przez wszystkich uczucia i emocje. Wszystko to, postrzegane przez pracowników, pomaga im zrozumieć i zinterpretować kulturę organizacji, czyli nadać sens wydarzeniom i działaniom. Zachowanie jednostek i grup w organizacji jest silnie powiązane z normami wynikającymi ze wspólnych przekonań, oczekiwań i działań.
Narzędzie oceny kultury korporacyjnej OCAI opiera się na modelu teoretycznym „Ramy wartości konkurencyjnych”. Z tych ram wyłaniają się cztery dominujące typy kultury korporacyjnej. Instrument powstał w oparciu o przegląd badań empirycznych 39 wskaźników, które definiują kompleksowy zestaw miar efektywności organizacji. W wyniku tych badań zidentyfikowano dwa najważniejsze wskaźniki i sformułowano cztery podstawowe wartości, reprezentujące przeciwstawne lub konkurencyjne założenia. Narzędzie ma na celu ocenę efektywności kultury korporacyjnej oraz identyfikację tych jej aspektów, które firma chciałaby zmienić, a także badanie tych aspektów, które stanowią podstawę kultury organizacji.
Składniki kultury organizacyjnej, na których opiera się ocena:
1. Charakterystyka zewnętrzna.
2. Ogólny styl przywództwo w organizacji.
3. Zarządzanie pracownikami najemnymi.
4. Łącząca istota organizacji.
5. Cele strategiczne.
Kształtowanie kultury organizacyjnej
Proces adaptacja zewnętrzna i przetrwanie związany z poszukiwaniem i odnajdywaniem przez organizację swojej niszy na rynku oraz dostosowywaniem się do stale zmieniającego się otoczenia zewnętrznego. Jest to proces osiągania przez organizację swoich celów i interakcji z jej przedstawicielami otoczenie zewnętrzne. W ten proces Rozwiązywane są kwestie związane z realizowanymi zadaniami, sposobami ich rozwiązywania, reakcjami na sukcesy i porażki itp.
Korzystając ze wspólnie wypracowanych doświadczeń, członkowie organizacji wypracowują wspólne podejście, które pomaga im w ich działaniach. Ludzie muszą znać prawdziwą misję swojej organizacji, a nie to, co tak pięknie głoszą wysokie stanowiska akcjonariuszy. Pomoże im to lepiej zrozumieć swój wkład w misję organizacji.
W każdej organizacji jej pracownicy zazwyczaj uczestniczą w następujących procesach:
· zidentyfikować z otoczenia zewnętrznego, co jest ważne i nieważne dla organizacji;
· opracować sposoby i środki pomiaru Osiągnięte wyniki;
· znaleźć wyjaśnienia sukcesów i porażek w osiąganiu celów.
Należy zauważyć, że pracownicy muszą wypracować akceptowalne sposoby przekazywania informacji o swoich rzeczywistych możliwościach, przewagach i sukcesach przedstawicielom otoczenia zewnętrznego. Niektóre firmy organizują w tym celu wyjazdy dla swoich pracowników zarówno do przedsiębiorstw klientów, jak i dostawców.
Ważne jest również, aby organizacja wiedziała, kiedy może ponieść porażkę. Aby to osiągnąć, poszczególne firmy podczas opracowywania nowych projektów wyznaczają kamienie milowe, po których projekt zostaje zakończony z powodu niepowodzenia. Jest to oficjalnie przewidziane w dokumencie projektu, więc wszyscy o tym wiedzą.
Proces integracja wewnętrzna zajmuje się nawiązywaniem i utrzymywaniem efektywnych relacji zawodowych pomiędzy członkami organizacji. Jest to proces znajdowania sposobów wspólnej pracy i współistnienia w organizacji. Proces integracji wewnętrznej często rozpoczyna się od ustalenia konkretów w definicji siebie, co dotyczy zarówno poszczególnych grup (subkultur), jak i całego zespołu organizacji. Prowadzi to często do zróżnicowania organizacji. W ten sposób dział obsługi posprzedażnej rosyjskiego koncernu ASI otrzymał „nową definicję siebie”, stając się niezależną firmą.
Podczas interakcji członkowie grupy organizacyjnej starają się opisać otaczający ich świat organizacyjny. Mogą dojść do wniosku, że sytuacja się zmienia lub znajduje się w stagnacji, jest pełna możliwości i niebezpieczeństw. Zatem ludzie wprowadzą innowacje, jeśli uwierzą, że mogą dokonać ważnych zmian w otaczającym ich świecie i że to, co wcześniej było zagrożeniem, może teraz stać się szansą na zmianę.
Na kształtowanie się kultury organizacyjnej, jej treści i poszczególnych parametrów wpływa szereg zewnętrznych i wewnętrznych czynników środowiskowych.
Na wszystkich etapach rozwoju organizacji kultura menedżerska jej lidera (jego osobista wiara, wartości i styl) może w dużej mierze determinować kulturę organizacji (tabela 1). W bardzo dużej mierze wpływ lidera lub założyciela firmy na kształtowanie kultury objawia się, jeśli jest on silną (wyraźną kulturą menedżerską) osobowością, a organizacja dopiero się tworzy.
Kształtowanie się kultury organizacji jest powiązane z otoczeniem zewnętrznym organizacji:
· otoczenie biznesowe w ogóle, aw szczególności w branży;
· próbki kultury narodowej.
Przyjęcie przez firmę określonej kultury może być związane ze specyfiką branży, w której działa, szybkością zmian technologicznych i innych, charakterystyką rynku, konsumentów itp. Wiadomo, że firmy z branż „wysokiej technologii” posiadają kulturę zawierającą „innowacyjne” wartości i wiarę „w zmianę”. Cecha ta może jednak objawiać się odmiennie w firmach z tej samej branży, w zależności od kultury narodowej, w obrębie której dana firma funkcjonuje.
Istnieją metody utrzymywania kultury organizacyjnej, które wykraczają poza zwykłe zatrudnianie właściwych ludzi i zwalnianie niewłaściwych. Główne grupy metod to:
Przedmioty i przedmioty uwagi, oceny, kontroli przez menedżerów. Jest to jedna z najskuteczniejszych metod utrzymania kultury w organizacji, ponieważ poprzez powtarzalne działania menedżer daje pracownikom znać, co jest ważne i czego się od nich oczekuje.
Reakcja kierownictwa na sytuacje krytyczne i kryzysy organizacyjne. W takich sytuacjach menedżerowie i ich podwładni odkrywają kulturę organizacyjną w stopniu, jakiego sobie nie wyobrażali. Głębokość i zakres kryzysu może wymagać wzmocnienia organizacji istniejącą kulturę lub wprowadzenie nowych wartości i norm, które w pewnym stopniu je zmieniają. Przykładowo, w przypadku gwałtownego spadku popytu na wytwarzane produkty, organizacja ma dwie możliwości: zwolnić część pracowników lub częściowo zmniejszyć czas pracy z tą samą liczbą pracowników. W organizacjach, w których osoba jest deklarowana jako wartość „numer jeden”, prawdopodobnie przyjęta zostanie druga opcja. Taki akt zarządzania ostatecznie przekształci się w folklor organizacyjny, co niewątpliwie wzmocni ten aspekt kultury w firmie.
Modelowanie ról, nauczanie i szkolenie. Aspekty kultury organizacyjnej są internalizowane przez podwładnych poprzez sposób, w jaki oczekuje się od nich pełnienia swoich ról. Menedżerowie mogą celowo włączać ważne wskazówki „kulturowe” do programów szkoleniowych i codziennej pomocy podwładnym w pracy. Dzięki temu film edukacyjny może skupić uwagę na czystości miejsca pracy. Sam menedżer może także wykazać się swoimi podwładnymi, na przykład pewnym podejściem do klientów lub umiejętnością słuchania innych. Koncentrując się stale na tych punktach, menedżer pomaga utrzymać określone aspekty kultury organizacyjnej.
Kryteria ustalania wynagrodzenia i statusu. Kulturę w organizacji można badać poprzez system nagród i przywilejów. Te ostatnie są zwykle powiązane z określonymi wzorcami zachowań i dzięki temu wyznaczają priorytety pracownikom i wskazują wartości, którymi się charakteryzują wyższa wartość dla poszczególnych menedżerów i organizacji jako całości. W tym samym kierunku działa system stanowisk statusowych w organizacji. Zatem podział przywilejów ( ładne biuro, sekretarka, samochód itp.) wskazuje role i zachowania, które są bardziej cenione przez organizację. Praktyka jednak to pokazuje Ta metoda często nie w pełni lub systematycznie wykorzystywane.
Kryteria zatrudniania, awansowania i zwalniania. Jest to jeden z głównych sposobów utrzymania kultury w organizacji. Podstawa, od której organizacja i jej kierownictwo wychodzą przy regulowaniu całego procesu personalnego, szybko stają się znane jej członkom dzięki przemieszczaniu się pracowników w organizacji. Kryteria decyzji personalnych mogą pomóc lub przeszkodzić we wzmocnieniu istniejącej kultury w organizacji. Zatem nieodłączna rotacja personelu na liniach montażowych skłoniła wiele firm do przejścia albo do grupowego podejścia do pracy, albo do przejścia na montaż „wózkowy” w zintegrowanym zespole.
Symbole i rytuały organizacyjne. Wiele przekonań i wartości leżących u podstaw kultury organizacji wyraża się nie tylko poprzez legendy i sagi, które stają się częścią folkloru organizacji, ale także poprzez różne rytuały, obrzędy, tradycje i ceremonie. Rytuały obejmują standardowe i powtarzane czynności zespołowe, organizowane o określonych porach i przy specjalnych okazjach, mające na celu wpłynięcie na zachowanie pracowników i zrozumienie otoczenia organizacyjnego. Rytuały to system rytuałów. Nawet pewne decyzje zarządcze mogą stać się rytuałami organizacyjnymi, które pracownicy interpretują jako część kultury organizacyjnej. Rytuały takie pełnią rolę zorganizowanych i zaplanowanych działań, które mają istotne znaczenie „kulturowe”. Przestrzeganie rytuałów, rytuałów i ceremonii wzmacnia samostanowienie pracowników.
Istota kultury organizacyjnej: podstawowe pojęcia i komponenty. Definicja pojęcia kultury organizacyjnej. Funkcje i właściwości kultury organizacyjnej
W wąskim znaczeniu tego słowa kultura to życie duchowe ludzi, zespół norm etycznych, zasad, zwyczajów i tradycji. Według „Krótkiego słownika socjologii” to „osobowy system cech umysłu, charakteru , wyobraźnia, pamięć, uznawane za wartości przez jednostkę i cenione w społeczeństwie, otrzymywane w procesie wychowania i edukacji. W tym sensie mówią o kulturze moralnej, estetycznej, politycznej, codziennej, zawodowej, humanitarnej oraz naukowo-technicznej.
W szerokim znaczeniu tego słowa kultura obejmuje rezultaty działalności człowieka w postaci budynków, technologii, norm prawnych, uniwersalnych wartości i instytucji społecznych. W słowniku jest to: „społeczny system funkcjonalnie użytecznych form działania zorganizowanych poprzez normy i wartości, zakorzeniony w praktyce społecznej i świadomości społeczeństwa. Kulturę w społeczeństwie reprezentują przedmioty materialne, instytucje społeczne (instytucje, tradycje) i wartości duchowe.
Organizacja – (od łac. organizować – nadaję harmonijny wygląd, aranżuję) – 1) rodzaj systemów społecznych, stowarzyszenie osób wspólnie realizujące określony program (cel) i działające w oparciu o pewne zasady i reguły (np. na przykład służby zatrudnienia); 2) porządek wewnętrzny, spójność interakcji pomiędzy względnie autonomicznymi częściami systemu, zdeterminowana jego strukturą; 3) jedna z ogólnych funkcji zarządzania, zbiór procesów i (lub) działań prowadzących do powstania i poprawy relacji między częściami całości (elementami strukturalnymi systemu).
Kultura organizacyjna:
Kultura organizacyjna to zbiór przekonań, postaw, norm zachowań i wartości, które są wspólne wszystkim pracownikom danej organizacji. Nie zawsze są one jasno wyrażone, ale przy braku bezpośrednich instrukcji determinują sposób, w jaki ludzie zachowują się i wchodzą w interakcje oraz znacząco wpływają na postęp pracy (Michael Armstrong);
Kultura organizacyjna to zbiór podstawowych przekonań, niezależnie ukształtowanych, zinternalizowanych lub rozwiniętych przez określoną grupę w miarę uczenia się rozwiązywania problemów adaptacji do środowiska zewnętrznego i integracji wewnętrznej, które okazały się na tyle skuteczne, że można je uznać za wartościowe i w związku z tym przekazane nowym członków jako właściwe postrzeganie obrazu, myślenie i postawa wobec konkretnych problemów (Edgar Schein);
Kultura organizacyjna to zbiór najważniejszych założeń przyjętych przez członków organizacji i wyrażonych w wyznawanych przez organizację wartościach, które dają ludziom wytyczne dotyczące ich zachowań i działań. Te orientacje wartości są przekazywane jednostkom za pomocą „symbolicznych” środków duchowego i materialnego środowiska wewnątrzorganizacyjnego (O.S. Vikhansky i A.I. Naumov);
Kultura organizacyjna to przestrzeń społeczno-ekonomiczna, będąca częścią przestrzeni społecznej społeczeństwa, zlokalizowana w przedsiębiorstwie, w ramach której interakcja pracowników odbywa się w oparciu o wspólne idee, spostrzeżenia i wartości, które determinują cechy charakterystyczne ich życie zawodowe i decydują o oryginalności filozofii, ideologii i praktyki zarządzania tej firmy.
Znaczenie kultury organizacyjnej dla pomyślnego funkcjonowania przedsiębiorstwa jest powszechnie uznawane w całym cywilizowanym świecie. Bez wyjątku firmy odnoszące sukcesy stworzyły i utrzymują odrębne kultury organizacyjne, które są najbardziej spójne z celami i wartościami firmy oraz wyraźnie odróżniają jedną firmę od drugiej. Silna kultura pomaga w procesie tworzenia dużych firm.
Główne cechy kultury organizacyjnej:
Kultura organizacyjna– zespół wartości materialnych, duchowych, społecznych tworzonych i kreowanych w procesie przez pracowników firmy aktywność zawodowa i odzwierciedlające wyjątkowość i indywidualność tej organizacji.
W zależności od etapu rozwoju firmy wartości mogą występować w różnych formach: w postaci założeń (na etapie aktywnego poszukiwania własnej kultury), przekonań, postaw i orientacji na wartości (kiedy kultura jest w zasadzie rozwinięta) , normy zachowania, zasady komunikacji i standardy aktywności zawodowej (kiedy kultura jest w pełni ukształtowana).
Rozpoznawane są najważniejsze elementy kultury: wartości, misja, cele firmy, kodeksy i kodeks postępowania, tradycje i rytuały.
Wartości i elementy kultury nie wymagają dowodów, są przyjmowane na wiarę, przekazywane z pokolenia na pokolenie, tworząc ducha korporacyjnego firmy, zgodnego z jej idealnymi aspiracjami.
Większość interpretacji opiera się na rozumieniu kultury w szerokim tego słowa znaczeniu.
Kultura korporacyjna- system wartości materialnych i duchowych, przejawów, oddziałujących ze sobą, właściwy danej korporacji, odzwierciedlający jej indywidualność oraz postrzeganie siebie i innych w otoczeniu społecznym i materialnym, przejawiający się w zachowaniu, współdziałaniu, postrzeganiu siebie i otoczenia (AV Spivak).
Pojęcie kultury organizacyjnej jest bardziej rozsądne, gdy mówimy o firmie, firmie lub organizacji. W końcu nie każda organizacja jest korporacją. Oznacza to, że pojęcie „kultury organizacyjnej” jest szersze niż pojęcie „kultury korporacyjnej”.
OK funkcje:
Funkcja bezpieczeństwa polega na stworzeniu bariery chroniącej organizację przed niepożądanymi wpływami zewnętrznymi. Realizuje się to poprzez rozmaite zakazy, „tabu” i ograniczające normy.
Funkcja całkująca tworzy poczucie przynależności do organizacji, dumę z niej i chęć przyłączenia się do niej osób z zewnątrz. Ułatwia to rozwiązywanie problemów kadrowych.
Funkcja regulacyjna wspiera niezbędne zasady i normy postępowania członków organizacji, ich relacji, kontaktów ze światem zewnętrznym, co gwarantuje jej stabilność i ogranicza możliwość niepożądanych konfliktów.
Funkcja adaptacyjna ułatwia wzajemne przystosowanie się ludzi do siebie i do organizacji. Realizowany jest poprzez ogólne normy zachowania, rytuały, ceremonie, za pomocą których prowadzona jest również edukacja pracowników. Uczestnicząc we wspólnych działaniach, zachowując się podobnie itp., ludzie łatwiej nawiązują ze sobą kontakt.
Funkcja orientacji kultura kieruje działaniami organizacji i jej uczestników w wymaganym kierunku.
Funkcja motywacyjna stwarza ku temu niezbędne zachęty.
Funkcja obrazowania organizacja, czyli jej wizerunek w oczach innych. Obraz ten jest efektem mimowolnej syntezy przez ludzi poszczególnych elementów kultury organizacji w nieuchwytną całość, która jednak ma ogromny wpływ zarówno na emocjonalny, jak i racjonalny stosunek do niej.
Właściwości OK:
Dynamizm. Kultura w swoim ruchu przechodzi przez etapy powstawania, powstawania, utrzymywania się, rozwoju i doskonalenia, wygaśnięcia (zastąpienia). Każdy etap ma swoje własne „narastające problemy”, co jest naturalne w przypadku systemów dynamicznych. Różne kultury organizacyjne wybierają własne sposoby ich rozwiązania, mniej lub bardziej skuteczne. Tę właściwość kultury organizacyjnej uwzględnia zasada historyczności przy jej kształtowaniu.
Systematyczność to druga najważniejsza właściwość, wskazująca, że kultura organizacyjna to dość złożony system, łączący poszczególne elementy w jedną całość, kierujący się określoną misją w społeczeństwie i jej priorytetami. Tę właściwość kultury organizacyjnej przy kształtowaniu kultury uwzględnia zasada spójności.
Struktura elementów składowych. Elementy tworzące kulturę organizacyjną mają ścisłą strukturę, są hierarchicznie podporządkowane i mają swój własny stopień pilności i priorytetu.
OK, ma własność względności, gdyż nie jest „rzeczą samą w sobie”, ale stale koreluje swoje elementy, zarówno z własnymi celami, jak i z otaczającą rzeczywistością, innymi kulturami organizacyjnymi, zauważając swoje mocne i słabe strony, weryfikując i udoskonalając pewne parametry.
Niejednorodność. W obrębie kultury organizacyjnej może istnieć wiele kultur lokalnych, odzwierciedlających zróżnicowanie kultury ze względu na poziomy, działy, działy, grupy wiekowe, grupy narodowościowe itp. zwane subkulturami.
Rozdzielność- Inny najważniejsza własność Kultura organizacyjna. Jakakolwiek kultura organizacyjna istnieje i rozwija się efektywnie tylko dzięki temu, że jej postulaty, normy i wartości podzielają pracownicy. Stopień dzielenia się określa siłę oddziaływania kultury na pracowników. Im wyższy stopień separacji, tym bardziej znaczący i silny wpływ na zachowanie personelu w organizacji wpływają normy i wartości, cele, kodeksy i inne elementy konstrukcyjne Kultura organizacyjna.
Właściwość adaptacji kultura organizacyjna polega na jej zdolności do zachowania odporności i wytrzymywania negatywne skutki z jednej strony, a z drugiej organicznie przyłączać się do pozytywnych zmian, nie tracąc przy tym swojej efektywności.
Oznaki kultury organizacyjnej firmy:
kultura organizacji ma charakter społeczny, ponieważ na jej powstanie wpływa wielu pracowników przedsiębiorstwa;
kultura organizacji reguluje zachowania członków zespołu, wpływając tym samym na relacje między współpracownikami;
kulturę organizacji tworzą ludzie, czyli jest wynikiem ludzkich działań, myśli, pragnień;
kultura organizacji jest świadomie lub nieświadomie akceptowana przez wszystkich pracowników;
kultura organizacji jest pełna tradycji, gdyż podlega pewnemu historycznemu procesowi rozwoju;
kultura organizacji jest znana;
kultura organizacji jest zdolna do zmian;
kultury organizacji nie da się ująć jednym podejściem, gdyż jest ona wieloaspektowa i w zależności od zastosowanej metody objawia się za każdym razem w inny sposób;
Kultura firmy jest wynikiem i procesem, podlega ciągłemu rozwojowi.
Metody badania kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa (strategie badania):
strategia holistyczna - terenowe metody badania sytuacji poprzez rzeczywiste zanurzenie się w niej;
strategia metaforyczna (językowa) - strategia polegająca na badaniu dokumentalno-językowego arsenału komunikacji i komunikacji pracowników, ich bohaterów i antybohaterów firmy;
strategia ilościowa polega na wykorzystaniu ankiet, kwestionariuszy, wywiadów i innych metod, które pozwalają na ilościową ocenę konkretnych przejawów kultury.
Kultura organizacyjna jako całość składa się z kilku stosunkowo niezależnych części – subkultur lokalnych, które mogą konkretyzować i rozwijać ogólną kulturę organizacyjną, mogą pokojowo z nią egzystować lub mogą jej zaprzeczać (tzw. kontrkultury).
Kultura organizacyjna ma określoną strukturę, będąc zbiorem założeń, wartości, przekonań i symboli, których przestrzeganie pomaga ludziom w organizacji radzić sobie ze swoimi problemami. Dlatego E. Shane zaproponował rozważenie kultury organizacyjnej na trzech poziomach.
Znajomość kultury organizacyjnej zaczyna się na pierwszym, „powierzchownym” lub „symbolicznym” poziomie, obejmującym tak widoczne fakty zewnętrzne, jak zastosowana technologia i architektura, wykorzystanie przestrzeni i czasu, zaobserwowane zachowania, język, hasła itp., czy to wszystko co czuć i postrzegać za pomocą dobrze znanych pięciu zmysłów człowieka (widzieć, słyszeć, smakować i wąchać, dotykać). Na tym poziomie rzeczy i zjawiska są łatwe do wykrycia, ale nie zawsze można je rozszyfrować i zinterpretować w kategoriach kultury organizacyjnej.
Ci, którzy próbują głębiej zrozumieć kulturę organizacyjną, dotykają jej drugiego, „podpowierzchniowego” poziomu. Na tym poziomie wartości i przekonania podzielane przez członków organizacji są badane pod kątem stopnia, w jakim wartości te znajdują odzwierciedlenie w symbolach i języku. Postrzeganie wartości i przekonań jest świadome i zależy od pragnień ludzi. Badacze często ograniczają się do tego poziomu, gdyż kolejny poziom stwarza trudności niemal nie do pokonania.
Trzeci, „głęboki” poziom zawiera podstawowe założenia, które nawet członkom organizacji trudno zrozumieć bez specjalnego skupienia się na tym zagadnieniu. Te ukryte i przyjmowane za oczywiste założenia kierują zachowaniem ludzi, pomagając im dostrzec atrybuty charakteryzujące kulturę organizacyjną.
Ze względu na to, który z tych poziomów jest badany, istnieje podział kultur organizacyjnych na subiektywne i obiektywne.
Subiektywna kultura organizacyjna wywodzi się ze wspólnych wzorców założeń, przekonań i oczekiwań wśród pracowników, a także z grupowego postrzegania środowiska organizacyjnego wraz z jego wartościami, normami i rolami, które istnieją poza jednostką.
Rozważmy elementy subiektywnej kultury organizacyjnej (ryc. 1).
Ryż. 1
Struktura kultury organizacyjnej firmy
Wartości organizacyjne to właściwości pewnych materialnych lub duchowych obiektów, procesów lub zjawisk, które mają emocjonalny wpływ na członków organizacji. Dzięki temu mogą służyć jako modele, wytyczne i miara zachowań w ogóle i w konkretnych sytuacjach. Wartości obejmują cele, charakter relacji wewnętrznych, orientację zachowań ludzi, zgodność z prawem i regulacjami, innowacyjność, inicjatywę, etykę pracy i zawodową oraz metody podziału dochodów.
Wartości mogą być zarówno dodatnie, jak i ujemne.
Wartości dodatnie:
praca może być wykonana tylko doskonale;
prawda rodzi się w sporze;
interesy konsumentów są najważniejsze;
sukces firmy jest moim sukcesem;
praca w firmie to szansa na kreatywność i samorealizację;
wzajemna pomoc i utrzymywanie dobrych relacji ze współpracownikami;
nie konkurencja, ale współpraca w dążeniu do wspólnego celu.
Wartości ujemne:
Nie możesz ufać swoim szefom, możesz ufać tylko swoim przyjaciołom;
jesteś szefem - jestem głupcem, jestem szefem - jesteś głupcem;
trzymaj głowę nisko;
dobra praca nie jest najważniejsza w życiu;
kupujący (klienci) - przypadkowi ludzie powodują jedynie niedogodności;
nie możesz powtórzyć całej pracy.
Kolejnym elementem kultury subiektywnej jest rytuał. Rytuał to zespół rytuałów (regularnie powtarzanych czynności), które wywierają psychologiczny wpływ na członków organizacji w celu wzmocnienia lojalności wobec niej (np. pracownicy wielu japońskich firm rozpoczynają dzień pracy od śpiewania hymnów), wzmocnienia spójności , tworzą komfort psychiczny, uczą wartości organizacyjnych i kształtują niezbędne przekonania.
Rytuały wspierają idee ideologiczne, konkretyzując je. Rytuały służą jako sposób wizualnego demonstrowania orientacji na wartości.
Stopień sformalizowania rytuałów jest zróżnicowany. Regularne i nieformalne pogawędki przy piwie w piątkowe wieczory są przykładem bardzo mało sformalizowanego rytuału; Coroczne walne zgromadzenie korporacji jest przykładem dobrze zorganizowanego i dopracowanego stylistycznie rytuału. Większość oficjalnych wydarzeń tego typu ma na celu utrzymanie harmonii i porządku; Większość nieformalnych rytuałów ma na celu utrzymanie relacji.
Dobre rytuały wzmacniają pozytywne wartości kultury; złe lub głupie rytuały marnują czas i irytują ludzi. Procesy rytualizacji obejmują poniedziałkowe poranne spotkania robocze, coroczne spotkania podsumowujące, schematy rozmów kwalifikacyjnych, rekrutację, komisje ds. bezpieczeństwa itp. Kiedy wydarzenia rytualne stają się tak przećwiczone, że traci się ich cel, możemy mówić o rytualizacji, czyli pojawieniu się złych rytuałów.
Ceremonia łączy w sobie szereg rytuałów. Jest to wydarzenie zaplanowane specjalnie dla publiczności. Menedżerowie organizują ceremonie na pokaz żywe przykłady kryteria wartości firmy. Na przykład Quaker State Minit-Lube Inc. zorganizowano konkurs, po którym nastąpiła ceremonia wręczenia nagród zwycięzcom. Podkreśla to znaczenie szybkiej i wysokiej jakości obsługi klienta. Konkurencja polega na tym, że wszystkie czynności związane z wymianą oleju w samochodzie muszą zostać wykonane w ciągu ośmiu minut. Ceremonia wręczenia nagród cieszy się dużym zainteresowaniem. Zawodnicy przyjeżdżają luksusową białą limuzyną i przechadzają się po czerwonym dywanie, witani wiwatami publiczności i muzyką zespołu jazzowego.
Ceremonie zarówno wzmacniają organizację, jak i stwarzają możliwości zabawy i uwolnienia emocji.
Mity to wyjaśnienia wydarzeń z przeszłości, których treść kulturowa może być bardzo ważna. Mity mogą być prawdziwe lub wymyślone. Nie jest to aż tak istotne, gdyż nie muszą one być zgodne z prawdą. Dla tych, którzy chcą w nie wierzyć, brzmią prawdziwie, ale dla innych mogą brzmieć jak kłamstwa. W centrum mitu zawsze znajduje się jakiś temat przedstawiony w kilku opowiadaniach o ludziach lub wydarzeniach.
Mit nadaje ideologii wizualną formę.
Używanie mitów ważna informacja. Wyjaśniają lub ukrywają paradoksy, maskują sprzeczności, blokują dalsze poszukiwania wyjaśnień, godzą przeciwstawne siły, dodają dramatyzmu zwykłym wydarzeniom i stymulują akceptowalne emocjonalnie i racjonalnie rozumienie rzeczywistości.
Z produktami niebezpiecznymi i szkodliwymi (papierosy, alkohol, broń) krążą mity. Opowieści o tym, jak wiele dobrego robią dla społeczeństwa firmy, które je produkują (wspierając sport, finansując badania medyczne, opery, balety itp.), pozwalają swoim pracownikom uniknąć wyrzutów sumienia.
Legendy to częściowo prawdziwe historie o ludziach lub grupach ludzi. Legendy częściowo opierają się na faktach, a częściowo na swobodnej i emocjonalnej interpretacji tych faktów.
Legendy pozwalają na stworzenie wewnętrznego, ekskluzywnego wizerunku firmy, zdefiniowanie jej oblicza oraz odtworzenie historii powstania i rozwoju firmy. Historie te opowiadane są nowym pracownikom i pomagają utrzymać przy życiu podstawowe wartości organizacji.
R. Ruettinger dokonuje następującego podziału wszystkich legend ze względu na główny wątek przewodni.
Szef to też człowiek. Temat ten ujawnia się w legendach, w których kadra kierownicza odnajduje się w codziennej sytuacji razem z prostym robotnikiem. Jeśli szef swoim zachowaniem pokonuje hierarchiczny dystans (np. jako pierwszy rozpoczyna rozmowę), to jest brany pod uwagę dalej normalna osoba. Oczywiście znaczenie przemówienia szefa jest ważne. Jeśli szef jest niedostępny (na przykład nie reaguje na powitania), pracownicy nadal mają wątpliwości co do jego ludzkich cech.
Zwykły pracownik zostaje członkiem wyższej kadry kierowniczej. Legendy tego typu podają kryteria, od których zależy awans. Podkreśla, jak bardzo postęp zależy od wyników i umiejętności, a jak bardzo od formalnej edukacji i patronatu.
Zwolnienie. Zwolnienie jest zawsze dramatyczne wydarzenie. Można o nim opowiedzieć najciekawsze legendy, skupiając się na przyczynach i okolicznościach zwolnienia, co pozwala rozpoznać styl działania przedsiębiorstwa.
Reakcja szefa na błędy. Istnieją dwa typowe zakończenia: albo szef wybacza, albo nie. Istnieje jednak również opcja pośrednia: pracownik zostaje ukarany za popełnienie błędu, ale ponieważ jego działania ostatecznie doprowadziły do sukcesu, jest on jednocześnie zachęcany.
Konsekwencje katastrofy. Dotyczy to wszelkich sytuacji awaryjnych, zarówno spowodowanych siłami zewnętrznymi (pożar, wojna itp.), jak i błędami pracowników (niepowodzenie planu sprzedaży itp.). Z reguły takie legendy są bardzo piękne i bohaterskie (na przykład, jak po drugiej wojnie światowej wszystko musiało zostać stworzone od nowa).
Legendy takie jak „Szef to też człowiek” i „Zwykły pracownik zostaje członkiem wyższej kadry kierowniczej” odzwierciedlają nierówność statusu. W społeczeństwie promującym równość hierarchiczna struktura przedsiębiorstwa prowadzi do nieprzyjemnego spotkania z nierównością. Dzięki takim legendom konflikt można rozwiązać; szef to także człowiek, a jego status poprzedzony był osobistym poświęceniem.
Legendy takie jak „Zwolnienie” i „Reakcja szefa na błędy” odzwierciedlają indywidualną niepewność wynikającą ze zdolności członków kierownictwa do zmiany życia zarówno jednostki, jak i organizacji jako całości. Z jednej strony poczucie bezpieczeństwa jest warunkiem dobrego funkcjonowania wielu osób. Z drugiej strony organizacja musi zachować prawo do naruszenia bezpieczeństwa jednostki, jeśli ma przetrwać jako całość. Szczęśliwe zakończenie oznacza, że firma bierze pod uwagę potrzeby bezpieczeństwa pracowników i stara się je zaspokoić.
Legendy takie jak „Konsekwencje katastrofy” pokazują, jak przygotowane jest przedsiębiorstwo na nieoczekiwane. Wersje pozytywne utwierdzają w przekonaniu, że przedsiębiorstwo jest na tyle mocne, że poradzi sobie z wszelkimi trudnościami i znajdzie wyjście z obecnej sytuacji.
Opowieści są ważne nie tylko ze względu na wartości, jakie niosą ze sobą, ale także same w sobie, jako nośniki efektu mnożnikowego.
W opowieściach pojawiają się „bohaterowie” firmy, którzy stanowią przykład udanej pracy.
Zwyczaje (tradycje) to formy społecznej regulacji działań i relacji międzyludzkich, przejęte z przeszłości i przekazywane przez członków organizacji z pokolenia na pokolenie bez żadnych zmian.
Slogany (apelacje, motta, slogany) w skrócona forma odzwierciedlają główne cele organizacji.
Hasło „Think” wisi we wszystkich biurach Microsoftu. Microsoft interesuje pracowników nastawionych na inteligentne sposoby rozwiązywania problemów.
Anatolij Karaczyński, prezes grupy spółek IBS, uważa, że skuteczny menedżer musi kierować się mottem: „Nie wcześniej powiedziane, niż zrobione. I w ten sposób zostało to udowodnione.”
Dziś jej misja często formułowana jest w formie sloganu.
Język. Ucząc się języka, nowi pracownicy okazują uznanie dla tej kultury, wspierając ją i zachowując. Organizacje mają również tendencję do opracowywania unikalnych terminów opisujących sprzęt, biura, pracowników, dostawców, klientów i produkty, tj. wszystko, co jest bezpośrednio związane z obszarem działalności organizacji. Nowicjusze są zapoznawani z żargonem organizacji. Wspólna terminologia lub język łączy ludzi w ramach wspólnej kultury organizacyjnej.
Mentalność to sposób myślenia członków organizacji, zdeterminowany tradycjami, wartościami i świadomością członków organizacji, który ma ogromny wpływ na ich codzienne zachowanie i podejście do obowiązków.
Subiektywna kultura organizacyjna jest podstawą kształtowania kultury zarządzania, czyli stylów przywództwa i rozwiązywania problemów przez menedżerów oraz ich zachowań w ogóle.
Obiektywna kultura organizacyjna jest zwykle kojarzona z fizycznym środowiskiem stworzonym w organizacji: samym budynkiem i jego projektem, lokalizacją, wyposażeniem i meblami, kolorystyką i kubaturą przestrzeni, udogodnieniami, kawiarniami, recepcjami, parkingami i samymi samochodami. Wszystko to w takim czy innym stopniu odzwierciedla wartości, którymi kieruje się ta organizacja.
Co sprawia, że kultura organizacyjna jest kulturą organizacyjną? Dlaczego kultura organizacyjna nie jest klimat psychologiczny? Dlaczego kultura organizacyjna nie jest zbiorem tradycji i rytuałów?
© Anton Zrodnikov
Podstawowe cechy kultury organizacyjnej
Systematyczność
Najważniejszą cechą kultury organizacyjnej, jako złożonego systemu łączącego poszczególne elementy w jedną całość, kierującego się określonymi priorytetami, jest spójność. Elementy tworzące kulturę organizacyjną są ściśle ustrukturyzowane, hierarchicznie podporządkowane i mają swój własny priorytet.
Powierzchowne badanie kultury organizacyjnej rozpoczyna się od pierwszego, „powierzchownego” lub „symbolicznego” poziomu, na który składają się tak widoczne czynniki zewnętrzne, jak zastosowana technologia i architektura, wykorzystanie przestrzeni i czasu, obserwowalne wzorce zachowań, metody komunikacji werbalnej i niewerbalnej. -komunikacja werbalna, slogany itp., czyli wszystko co da się wyczuć i spostrzec za pomocą pięciu znanych nam zmysłów człowieka. Na tym poziomie rzeczy i zjawiska są łatwe do wykrycia, natomiast dość trudno je zinterpretować w kategoriach kultury organizacyjnej bez znajomości jej pozostałych poziomów. Ci, którzy próbują głębiej zgłębić kulturę organizacyjną, dotykają jej drugiego, „podpowierzchniowego” poziomu, na którym wartości, przekonania i przekonania wyznawane przez członków organizacji są badane pod kątem tego, w jakim stopniu wartości te znajdują odzwierciedlenie w symbolach i język, w jaki sposób niosą ze sobą wyjaśnienie semantyczne pierwszego poziomu. Postrzeganie wartości i przekonań jest świadome i zależy od pragnień ludzi. Schein nazwał drugi poziom kultury organizacyjnej „ideologią organizacyjną”. Szczególnie podkreślana jest tu rola życiowego credo lidera firmy. Badacze często ograniczają się do tego poziomu, ponieważ na następnym poziomie pojawiają się trudności prawie nie do pokonania.
Poziom trzeci, „głęboki”, obejmuje nowe („fundamentalne”) założenia, które są trudne do zrozumienia nawet dla członków organizacji bez specjalnego skupienia się na tym zagadnieniu. Wśród tych oczywistych, ukrytych założeń, które kierują zachowaniami ludzi w organizacji, E. Schein podkreślił stosunek do istnienia jako całości, postrzeganie czasu i przestrzeni oraz ogólny stosunek do ludzi i pracy.
W zależności od tego, który z tych poziomów jest badany, istnieje podział kultury organizacyjnej na obiektywną i subiektywną. Subiektywna kultura organizacyjna obejmuje wartości podzielane przez wszystkich pracowników, przekonania, oczekiwania, standardy etyczne, postrzeganie otoczenia organizacyjnego, a także szereg elementów duchowej części „symboliki” kultury: bohaterów organizacji, mity , opowieści o organizacji i jej liderach, rytuały organizacyjne, rytuały i tabu, postrzeganie języka i haseł komunikacyjnych.
Obiektywna kultura organizacyjna jest zwykle kojarzona z otoczeniem fizycznym: budynkiem firmy i jego projektem, lokalizacją, wyposażeniem i meblami, zastosowaną technologią, kolorystyką i kubaturą przestrzeni, udogodnieniami, kawiarniami, parkingami i samymi samochodami, umundurowaniem, stoiskami informacyjnymi, broszurami, itd. P. Wszystko to w takim czy innym stopniu odzwierciedla wartości, którymi kieruje się organizacja.
Według innej typologii każdą kulturę można przedstawić jako strukturę dwuskładnikową - rdzeń kultury i pas ochronny.
Jądro kultury skupia normy, standardy, standardy i zasady działania, a także system wartości wypracowany w prawdziwej historii organizacji. Te specyficzne standardy, zasady itp. wiążą się z historią firmy, jej zwycięstwami i porażkami, rzeczywistymi warunkami, w jakich powstała, a także specyfiką otaczającego ją środowiska społecznego. Struktury, w których realizuje się rdzeń kultury, to przede wszystkim mitologia, uprzedzenia, rytuały, nawyki, zasady postępowania i tradycje. Główną funkcją rdzenia kultury jest zachowanie i przekazywanie tożsamości własnej, która jest wysoce stabilna i charakteryzuje się minimalną zmiennością. Jądro kultury pełni funkcję pamięci społecznej, przechowując informacje o historii, etapach powstawania, warunkach życia i działalności. Informacje te, zgromadzone w rdzeniu, poprzez system socjalizacji, mechanizm społecznego „zapamiętywania”, przekazywane są po całej organizacji i to właśnie gwarantuje jej tożsamość. Aby zachować rdzeń kultury w procesie rozwoju, powstaje specjalny kulturowy pas ochronny. Pełni funkcję mechanizmu filtrującego, przepuszczającego informacje dyrektywne pochodzące z jądra kultury oraz monitorującego i pochłaniającego impulsy informacyjne dochodzące do organizacji z innych kultur. Impulsy te, zwłaszcza jeśli stanowią zagrożenie dla rdzenia kultury, są neutralizowane, a nawet rozpuszczane w pasie ochronnym. Jednocześnie pełni inną funkcję – adaptację do środowiska zewnętrznego. Jednakże rdzeń kultury, przy całej jej stabilności, nie może pozostać niezmienny. Reprezentując strukturę informacyjną, musi się zmieniać, ponieważ z definicji informacja w swej istocie jest sposobem rejestrowania i przekazywania zmian. Mówiąc o stabilności rdzenia kultury, o jej trwałości, odnotowujemy fakt, że rdzeń kultury jako edukacja informacyjna zmienia się i przekształca nieporównywalnie wolniej niż pas ochronny, a nawet bardziej niż otoczenie rzeczywiste. W konsekwencji mówimy o różnych szybkościach zmian, a szybkości zmian w rdzeniu są na tyle nieznaczne w porównaniu z szybkościami zmian w pasie ochronnym i środowisku, że praktycznie można je zignorować w dość dużych odstępach czasu. Pozwala to mówić o stabilności rdzenia kultury, choć raczej względnej. Jednak w przypadku gwałtownej zmiany warunków środowiskowych, przy głębokich przekształceniach, stabilność rdzenia kulturowego może okazać się czysto zjawisko negatywne uniemożliwiając organizacji przystosowanie się do nowych warunków życia i tym samym popychając ją w stronę samozagłady.
Dialektyczność
Kultura organizacyjna ma właściwość dialektyczności, gdyż nie jest „rzeczą samą w sobie”, lecz stale koreluje swoje elementy zarówno z własnymi celami, jak i z otaczającą rzeczywistością, innymi kulturami organizacyjnymi, zauważając jednocześnie jej słabe i silne strony, przeglądanie i ulepszanie niektórych parametrów.
Kultura organizacyjna to sprzeczna jedność znaczenia działania i jego rezultatu, stale aktualizowana przez organizację program tego działania. Jednocześnie jest także podstawą relacji społecznych.
Kultura organizacyjna i relacje organizacyjne to dwa aspekty wydajności organizacji. Relacje organizacyjne, ostatecznie odtworzone przez kulturę organizacyjną, są jednocześnie systemem komunikacji, specjalizacji i integracji działań organizacyjnych na rzecz wymiany zasobów i informacji w procesie realizacji celów organizacji. Są akceptowane poprzez normy, zwyczaje, rytuały itp. Stosunki społeczne istnieją nie tylko wewnątrz pojedyncza organizacja, ale także wewnątrz ,
grupy, czyli jej podsystemy, stanowiące pewną całość, posiadające specyficzne doświadczenia tworzące subkultury. Grupy te, podobnie jak organizacja jako całość, mogą istnieć, jeśli działalność ich członków opiera się trwałym czynnikom destrukcyjnym, a ich działalność ostatecznie sprowadza się do rozwiązywania problemów integracji wewnętrznej i adaptacji zewnętrznej.
Jedność subkultur i relacji społecznych zapewnia działalność grup organizacyjnych, która polega właśnie na rozwiązywaniu powyższych problemów. Kluczowym czynnikiem zapewniającym dynamiczną homeostazę stosunków społecznych organizacji przedsiębiorstwa jest przede wszystkim zdolność ludzi do przenoszenia relacji społecznych z przeszłości w przyszłość, przywracania tego, co zostało zniszczone, odpierania realnych i potencjalnych zagrożeń oraz utrzymywania żywotność organizacji, która realizowana jest w ramach komunikacyjnego środowiska kultury organizacyjnej.
W konsekwencji istotę stosunków społecznych można rozumieć jako pewien system znaczących relacji międzyludzkich oraz jako integralność społeczną i aktywną zdolność osób w nią wchodzących. Działania na rzecz rozwiązywania problemów adaptacji zewnętrznej i integracji wewnętrznej przeciwstawiają się ciągłemu procesowi destrukcji, kultury, relacji społecznych i ciągłej tendencji do narastającej dezorganizacji.
Proces rozwiązywania problemów integracji wewnętrznej i adaptacji zewnętrznej -
jedyną barierą dla entropii społecznej, która może ją nie tylko zatrzymać, ale także odwrócić. Entropia jest nieuniknioną konsekwencją problemów organizacyjnych, natomiast ich rozwiązanie prowadzi do ujawnienia się efektu negentropii. Staje się to szczególnie oczywiste, gdy analizujemy pojawianie się sprzeczności w działaniach organizacyjnych. Trudność polega na tym, że w organizacji stale występują sprzeczności między relacjami społecznymi a kulturą, tj. sprzeczności społeczno-kulturowe .
Powstają na skutek zaistnienia procesów entropicznych, czyli błędów, dezorganizacji w rozwoju kultury, utraty niektórych jej elementów, a także prób nawiązania nieefektywnych relacji, co generuje rozbieżność pomiędzy kulturą zakumulowaną a wyłaniającą się. relacje.
Sprzeczność społeczno-kulturowa ujawnia się w wyłonieniu się programy kulturalne, które zmieniają działania organizacyjne w taki sposób, że istotne relacje społeczne stają się dysfunkcjonalne. Sprzeczność ta objawia się w konfliktach pomiędzy tym, co ugruntowane historycznie, a zmieniającymi je innowacjami, pomiędzy znanymi i nowymi relacjami politycznymi, co ostatecznie determinowane jest przez sprzeczności w obrębie działań organizacyjnych.
Jak stwierdzono powyżej, sprawna organizacja musi, aby istnieć, reprodukować, odnawiać swoją kulturę, swoje stosunki społeczne, zapewniać ich jedność, wzajemne przenikanie, usuwać stale pojawiające się sprzeczności społeczno-kulturowe, zapobiegając ich wzrostowi do poziomu krytycznego. Możliwość powstania sprzeczności społeczno-kulturowej wynika z faktu, że zmiany kulturowe i zmiany w relacjach społecznych podlegają różnym wzorcom. Zmiany w stosunkach społecznych co do zasady zawsze pociągają za sobą zmiany efektywności działań organizacyjnych. Dlatego w wielu relacjach obowiązują ograniczenia i zakazy, które zmniejszają tę skuteczność poniżej krytycznego progu.
Kultura organizacyjna, w przeciwieństwie do relacji społecznych, zmienia się według różnych praw. Kultura zawsze niesie w sobie oceny każdego rzeczywistego lub możliwego zjawiska z punktu widzenia pewnego zestawu wartości, niezależnie od możliwości ucieleśnienia tych wartości.
W kulturze też istnieją ograniczenia, ale ich natura nie jest taka sama jak w kulturze Stosunki społeczne. Ograniczenia w kulturze są zawsze tylko jednym z aspektów jej treści. Co więcej, charakter zakazów jest w pewnym sensie niejednoznaczny, gdyż one same stale stają się treścią ludzkiego myślenia. Powszechnie wiadomo, że to, co zakazane, przyciąga coraz większą uwagę. Nie dopuszczając do zachowań dewiacyjnych, kultura zmusza ludzi do myślenia w takich kategoriach.
Dynamizm
Kultura w swoim ruchu przechodzi przez etapy powstawania, powstawania, utrzymywania się, rozwoju i doskonalenia, wygaśnięcia (zastąpienia). Każdy etap ma swoje własne „narastające problemy”, co jest naturalne w przypadku systemów dynamicznych. Różne kultury organizacyjne wybierają własne sposoby ich rozwiązania, mniej lub bardziej skuteczne. Organizacje szybko rozwijające się zazwyczaj skupiają się na skutecznym osiąganiu swoich celów. Priorytetami kultury organizacyjnej takich przedsiębiorstw są: kompetencje zawodowe, pewność siebie i wiedza, chęć samodoskonalenia, „równość szans” przy wspinaniu się po szczeblach kariery, rzetelność i szybkość informacji, wysokie wymagania jakościowe. Osiągnięcia pracowników są koniecznie brane pod uwagę i opłacane. Wszystko to składa się na satysfakcję z pracy, zaangażowanie w organizację i jej kulturę organizacyjną. Aby ułatwić pomyślny rozwój tak szybko rozwijającego się przedsiębiorstwa, kultura organizacyjna musi charakteryzować się zwiększoną dynamiką, elastycznością i wysoka zdolność zmienić. Organizacje wolno rosnące mają tendencję do skupiania się na biurokratycznych normach i wartościach, przede wszystkim na władzy i statusie, samoafirmacji, hierarchii i jedności dowodzenia. Taka kultura biurokratyczna może istnieć dość długo bez zmian i postępu, dopóki naprawdę poważne sprzeczności nie spowodują konieczności jej zmian.
Wylęgarnią, na której kształtuje się, realizuje i reprodukuje kultura, jest naturalnie występujący ruch historyczny. Będąc mechanizmem zachowywania i przekazywania tego, co zostało osiągnięte, kultura zapewnia możliwość systematycznej rekonstrukcji poszczególnych wydarzeń z historii organizacji w kontekście, a w konsekwencji w tę czy inną wizję historycznych trajektorii, pewnych ruchów, jako sekwencyjnych (logicznych) łańcuchów wydarzenia-zmiany.
Badając kulturę, ważne jest, aby rozumieć ją jako jedność dwóch przeciwstawnych, ale przemieniających się biegunów, jako ciągły proces ich wzajemnego przenikania. Z jednej strony kultura jest czymś obejmującym całą organizację. Ale z drugiej strony jest to zawsze kwestia osobista. Dla jednostki kultura zgromadzona przez organizację jest realnym przedmiotem, którego cechy jednostka przekształca w treść swojej świadomości i działania.
Niejednorodność
Cechą wyróżniającą daną kulturę jest pierwszeństwo podstawowych cech ją tworzących, wskazujące, jakie zasady powinny przeważać w przypadku konfliktu pomiędzy jej różnymi składnikami. W tym kontekście nie ma potrzeby mówić o kulturze organizacyjnej jako zjawisku jednorodnym. Każda organizacja potencjalnie zawiera wiele subkultur, co odzwierciedla zróżnicowanie kultury ze względu na poziomy, działy, działy, grupy wiekowe, grupy narodowościowe.Subkultura może znajdować się w tym samym wymiarze co dominująca kultura organizacyjna lub tworzyć w niej swego rodzaju drugi wymiar.
Tak naprawdę każda z tych subkultur może stać się dominująca, tj. sama kultura organizacyjna, jeśli jest celowo wspierana i wykorzystywana przez władze organizacyjne jako narzędzie konsolidacji indywidualnych celów w kierunku wspólnego celu organizacyjnego.
Subkultura to zbiór symboli, przekonań, wartości, norm, wzorców zachowań, które wyróżniają konkretną społeczność lub jakąkolwiek społeczność. Grupa społeczna. Jednocześnie przez kulturę organizacyjną rozumie się jedną kulturę panującą w całej organizacji i kulturę jej części. Często (choć nie zawsze) struktura subkultur jest zgodna z kulturą samej organizacji.
Nosicielami subkultur są jednostki wyrażające podobne zainteresowania. Jednocześnie subkultury powtarzają strukturę samego przedsiębiorstwa: działy, działy i administracja przedsiębiorstwa będą miały różne subkultury. Przy odpowiednim potencjale uczenia się rozwijają się nowe normy i wzorce zachowań, które nie zostały wcześniej przez nikogo wprowadzone do organizacji, a także pojawia się nowa, silna kultura.
Jedna lub więcej subkultur w organizacji może ze swej natury znajdować się w tym samym wymiarze co kultura dominująca w organizacji lub tworzyć w niej niejako drugi wymiar.
Do pierwszego typu relacji zalicza się np. subkulturę centralnego aparatu kierowniczego, subkulturę menedżerów najwyższego szczebla itp. – będzie to enklawa, w której przywiązanie do podstawowych wartości dominującej kultury przejawia się w większym stopniu niż w innych częściach organizacji.
W drugim przypadku kluczowe wartości dominującej kultury są akceptowane przez członków jednej z jej grup jednocześnie z odrębnym zestawem innych, zwykle niesprzecznych wartości. Subkultury są konsekwencją problemów i doświadczeń, przez które przeszły podziały organizacji. Kontrkultury mogą znajdować się w bezpośredniej opozycji do kultury dominującej, w opozycji do struktur władzy i organów zarządzających, lub w opozycji do pewnych elementów ogólnej kultury organizacyjnej, jej elementów strukturalnych, norm relacji, wartości itp.
Zwykle ma to miejsce w subkulturze centralnego aparatu organizacji lub systemu organów zarządzających. Można to zaobserwować na peryferiach organizacji lub w organach samorządu terytorialnego. Można w ten sposób dostosować się do specyfiki działalności (usługi funkcjonalne) lub warunków lokalnych (urzędy terytorialne).
W organizacjach może istnieć trzeci typ subkultury, który dość uporczywie odrzuca to, co organizacja jako całość chce osiągnąć. Wśród tych kontrkultur organizacyjnych można wyróżnić następujące typy:
- bezpośredni sprzeciw wobec wartości dominującej kultury organizacyjnej;
- sprzeciw wobec struktury władzy w ramach dominującej kultury organizacji;
- sprzeciw wobec wzorców relacji i interakcji wspieranych przez kulturę organizacyjną.
Kontrkultury w organizacjach zwykle pojawiają się, gdy jednostki lub grupy są narażone na warunki, które ich zdaniem nie mogą zapewnić im satysfakcji, do której są przyzwyczajone lub której pragną. W pewnym sensie kontrkultury organizacyjne są wołaniem o pomoc w chwilach stresu czy kryzysu, tj. Gdy istniejący system wsparcie spadło, a ludzie próbują odzyskać kontrolę nad swoim życiem w organizacji. Niektóre grupy „kontrkulturowe” mogą zyskać znaczny wpływ podczas transformacji na dużą skalę, związanych ze znaczącymi zmianami w naturze, projekcie i charakterze organizacji.
Konsolidacja wartości
Konsolidacja wartości to kolejna ważna właściwość kultury organizacyjnej. Każda organizacja rozwija się poprzez pozyskiwanie nowych członków pochodzących z organizacji o innej kulturze. Nowi członkowie organizacji wnoszą ze sobą ładunek przeszłych doświadczeń, w których często czają się „wirusy” innych kultur. Odporność organizacji na takie „infekcje” zależy od siły jej kultury, którą określają trzy punkty:
1) „głębokość”;
2) stopień, w jakim jest on podzielany przez członków organizacji;
3) jasność priorytetów.
„Głębokość” kultury organizacyjnej zależy od liczby i siły podstawowych przekonań podzielanych przez pracowników. Kultury o wielu poziomach przekonań i wartości mają silny wpływ na zachowania organizacyjne. W niektórych kulturach wspólne przekonania, przekonania i wartości są wyraźnie uszeregowane. Ich względne znaczenie i wzajemne powiązania nie umniejszają roli każdego z nich. W innych kulturach względne priorytety i powiązania między wspólnymi wartościami są zamazane. Wyraźny priorytet przekonań ma większy wpływ na zachowanie ludzi, ponieważ ludzie zdecydowanie wiedzą, która wartość powinna zwyciężyć w przypadku konfliktu wartości.
Zatem silna kultura jest głębiej zakorzeniona w umysłach ludzi, podzielana przez większą liczbę pracowników i ma wyraźniejsze priorytety. W związku z tym taka kultura ma głębszy wpływ na zachowania pracowników w organizacji.
Silna kultura nie tylko tworzy korzyści dla organizacji, ale może również stanowić istotną barierę dla zmian organizacyjnych. „Nowe” w kulturze jest zawsze na początku słabsze. Dlatego umiarkowanie silna kultura organizacyjna wydaje się optymalna do reorganizacji. Należy od razu podkreślić: każde przedsiębiorstwo posiada kulturę, nawet jeśli wyraża się ona wyłącznie poprzez wzajemną nieufność. Choć panuje opinia, że o kulturze należy mówić tylko tam, gdzie grupie udało się osiągnąć stabilizację i kiedy można się do niej zwrócić historia ogólna rozwój. Osąd ten ma prawo istnieć w odniesieniu do grup, ale nie do dużych organizacji, które same składają się z małych społeczności, znajdujących się jednocześnie na różnych etapach rozwoju i tym samym noszących znamiona silnej lub słabej kultury organizacyjnej. Charakterystyka kultury jako silnej oznacza dopuszczenie możliwości nieporozumień: silna jako dominująca, potężna, niewrażliwa, z ogromną fasadą, wszystko z jednego monolitu, tłumiące uczucia i nastroje, pozbawione życia, zjednoczone, ignorujące szare tony, tłumiące różnice indywidualne, formy i niuanse.
Im silniejsza kultura organizacyjna, tym łatwiej opiera się próbom zniszczenia jej przez siły zewnętrzne lub kontrkultury i tym łatwiej tak silna kultura dostosowuje się do wszelkiego rodzaju zmian. Silna kultura pracy jest powodem do dumy personelu; jest otwarta, żywa, niezaprzeczalna, łatwo rozpoznawalna. Uczestnictwo w takiej kulturze samo w sobie staje się potężnym narzędziem motywowania personelu, zaspokajania jego potrzeb w zakresie sukcesu, samorealizacji, osiągania celów, moralności i etyki, wysoka kultura relacje biznesowe, ciągle posuwając się do przodu. Od personelu takiej kultury wymaga się ciągłej samorealizacji, doskonalenia i rozwijania swoich umiejętności oraz chęci nie tylko głoszenia norm i wartości, ale także faktycznego podążania za nimi w swoim rozwoju.
Silne kultury, jeśli są od razu rozpoznawalne, są bezkonkurencyjne, otwarte, żywe – tym właśnie żyją ludzie. Można je rozpoznać po tym, że przedsiębiorstwo przyjęło pewną niewielką liczbę wartości, które są rozumiane, akceptowane i pielęgnowane przez wszystkich członków organizacji.
W treści tych podstawowych wartości nieustannie wyrażają się dwie tendencje: duma i styl. Ponieważ w wielu przypadkach podstawowe wartości reprezentują program tego, co chcemy reprezentować i osiągnąć, z jednej strony w sferze zewnętrznej, czyli na przykład na rynku, w społeczeństwie. Z drugiej strony te podstawowe wartości znacząco wpływają na pytanie, jakiego rodzaju relacje są pożądane w organizacji. Decydującym elementem motywacji jest niezaprzeczalna kultura pracy: duma z własnego przedsięwzięcia i poczucie, że bazując na wyćwiczonym stylu komunikacji, jest się na wysokim poziomie.
Aspekt efektywny wyraża się, mimo wszystkich niepowodzeń, niepowodzeń i zapowiedzi, w stale dążonym celu, chęci bycia pierwszym, dominującym na rynku lub po prostu najlepszym w jakimś obszarze, w jakiejś dziedzinie, na pewnym rynku niszy lub, jeśli zostało to już osiągnięte, chęć rozszerzenia i utrzymania tych pozycji. Niezaprzeczalna kultura firmowa rozwija własną, silną dynamikę, zaszczepia odporność podmiotom kulturowym i tym samym stanowi istotne wsparcie dla rozwoju samorozumienia.
Cecha charakterystyczna silna kultura jest także to, że podstawowe idee dotyczące tego, jak się nawzajem traktować, są bezdyskusyjne. Kultury silne charakteryzują się szerokim obszarem wspólnych założeń i wartości, które wpływają na działania ludzi bardziej niż motywy pozakulturowe.
Kultury organizacyjne są uważane za słabe, gdy są bardzo fragmentaryczne i nie łączą ich wspólne wartości i przekonania. Firma może ucierpieć, jeśli subkultury charakteryzujące poszczególne jej działy są niepowiązane lub pozostają ze sobą w konflikcie. Kopiowanie norm zachowania w grupach nieformalnych może odegrać ważną rolę w rozwoju tych różnych subkultur. Firma, w której wspólne działania, wypowiedzi, zdarzenia i uczucia nie są oczywiste, nie ma w ogóle jasnej kultury.
Słabą kulturę można rozpoznać na podstawie następujących objawów:
- Nie ma jasnych wartości ani wspólnych przekonań na temat tego, jak osiągnąć sukces w określonej branży, określonej sytuacji lub określonym przedsięwzięciu. Szerzy się bezradność, ratunku szuka się w wyznaczaniu krótkoterminowych celów produkcyjnych, brakuje celów długoterminowych, a zrozumienie nadrzędnej filozofii przedsiębiorstwa jest postrzegane jako po prostu luksus;
- Istnieje ogólne zrozumienie wartości i przekonań, ale nie ma zgody co do tego, co jest obecnie jest prawidłowe, ważne i skuteczne. Stan ten staje się problemem komplikującym się, gdy brakuje determinacji ze strony kierownictwa przedsiębiorstwa. Sprzeczności kumulują się i trwają na niższych poziomach organizacji. Konsekwencją tego mogą być wojny między posłami i ukryte walki między „silnymi w przedsiębiorstwie”;
- poszczególne części organizacji nie potrafią dojść między sobą do porozumienia: prezentowane są głównie różne punkty widzenia, nie ma spójnego obrazu. Dotyczy to przede wszystkim tradycyjnych stanowisk frontalnych, które mogą działać pomiędzy centralą a linią, technikami i biznesmenami, marketingiem i produkcją, usługami wewnętrznymi i zewnętrznymi, organizacją regionalną i centrum itp.;
- pojawiają się czołowe postacie, które działają raczej demotywująco i nie robią nic, aby przyczynić się do rozwoju wspólnego zrozumienia tego, co jest ważne, a co nie.
Może to na przykład oznaczać, że kadra kierownicza nieświadomie akceptuje rozwiązania mieszane, tj. sprzeczne decyzje. W identycznych sytuacjach reagują zupełnie inaczej. Jeśli się powiedzie, nadużycie władzy przez pracownika będzie nagradzane jako przedsiębiorczość, a jeśli się nie powiedzie, będzie karane jako brak dyscypliny.
Jednak w ostatnie lata Opinie co do znaczenia tej cechy i jej roli w procesach organizacyjnych są podzielone. Tym samym stwierdzenie, że obecność „silnej” kultury w organizacji jest dobre samo w sobie, jest dziś uważane za kontrowersyjne z wielu powodów, które zdaniem A. Browna temu zaprzeczają:
1) silna kultura ułatwia osiąganie celów, ale osadzanie ich w tej kulturze nie zawsze jest pozytywne, gdy cele te są nieetyczne lub nie zachęcają do doskonałych wyników ekonomicznych;
2) silna kultura wpływa na motywację pracowników dwojako, tj. może absolutnie zachęcić różne relacje do organizacji lub pracy i nie zawsze wyłącznie pozytywne;
3) Organizacja, która ceni swoją przeszłość i zapisuje informacje o niej w opowieściach i narracjach, ma przewagę nad podobną firmą, która nie przestrzega takich zasad. Jednocześnie istnieje ledwo dostrzegalna granica pomiędzy umiejętnością wyciągania wniosków z lekcji przeszłości a ślepym poddaniem się jej;
4) bardzo trudno jest wskazać decydującą przyczynę sukcesu firm o silnej kulturze organizacyjnej, ponieważ jest całkiem prawdopodobne, że zakończy się sukcesem działalność gospodarcza prowadzi ich do ustanowienia silnej kultury, a nie odwrotnie. Sukces organizacji często łączy przekonania i wartości ugruntowane przez kulturę, dlatego to sukces ekonomiczny wzmacnia kulturę organizacyjną.