Najdublji nivo organizacione kulture naziva se. Nivoi organizacione kulture. Struktura i elementi organizacione kulture

09.04.2019

NIVOI I KOMPONENTE ORGANIZACIONE KULTURE

Organizaciona kultura ne postoji sam po sebi. Ona je uvijek uključena u kulturni kontekst date geografske regije i društva u cjelini i pod utjecajem je nacionalne kulture. Zauzvrat, organizacioni ili korporativne kulture utiče na formiranje kulture odjeljenja, radnih i rukovodećih grupa i timova.

pri čemu:

· nacionalna kultura je kultura jedne zemlje ili manjine u zemlji;

· organizaciona kultura - kultura korporacije, preduzeća ili udruženja;

· radna kultura - kultura dominantnog tipa aktivnosti društva;

· timska kultura - kultura radnog ili upravljačkog tima.

Organizaciona kultura- ovo je složen fenomen koji ne leži uvijek na površini, teško ga je "osjetiti". Ako možemo reći da organizacija ima dušu, onda je ta duša organizaciona kultura. K. Scholts je primetio da je korporativna kultura implicitna, nevidljiva i neformalna svest organizacije, koja kontroliše ponašanje ljudi i, zauzvrat, sama nastala pod uticajem njihovog ponašanja.

IN moderna književnost Postoji dosta definicija koncepta organizacijske kulture. Kao i mnogi drugi koncepti organizacionih i upravljačkih disciplina, koncept organizacijske kulture nema jedno „ispravno“ tumačenje. Svako od onih koji ga proučavaju nastoji dati vlastito tumačenje organizacionu kulturu. Većina autora se slaže da je kultura organizacije složena kompozicija važne pretpostavke (često neartikulirane) koje pripisuju i dijele bez dokaza članovi grupe ili organizacije.

Organizaciona kultura- ovo je skup najvažnijih pretpostavki prihvaćenih od strane članova organizacije i izraženih u navedenim vrijednostima organizacije, koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje

Ove vrednosne orijentacije se na pojedince prenose „simboličkim“ sredstvima duhovnog i materijalnog unutarorganizacionog okruženja. Organizaciona kultura ima određenu strukturu, kao skup pretpostavki, vrednosti, verovanja i simbola, čije poštovanje pomaže ljudima u organizaciji da se nose sa svojim problemima. Razmatra se na tri nivoa.

Analizirajući strukturu organizacione kulture izdvajaju se tri nivoa: površinski, unutrašnji i dubinski.

A) Razumijevanje organizacijske kulture počinje s površnom nivou, uključujući takve vanjske organizacione karakteristike, kao što su proizvodi ili usluge koje pruža organizacija, tehnologija koja se koristi, arhitektura proizvodnih prostorija i kancelarije, uočeno ponašanje radnika, formalna jezička komunikacija, slogani itd. Na ovom nivou stvari i pojave je lako otkriti, ali se ne mogu uvijek dešifrirati i protumačiti u smislu organizacijske kulture.

B) Oni koji pokušavaju da dublje razumiju organizacionu kulturu dotiču je, drugo, internom nivou. Na ovom nivou, vrijednosti i uvjerenja koje dijele članovi organizacije ispituju se u skladu s mjerom u kojoj se te vrijednosti odražavaju u simbolima i jeziku. Percepcija vrijednosti i uvjerenja je svjesna i ovisi o željama ljudi. Istraživači se često ograničavaju na ovaj nivo jer sljedeći nivo predstavlja gotovo nepremostive poteškoće.

B) Treći, duboki nivo uključuje osnovne pretpostavke koje je čak i članovima organizacije teško razumjeti bez posebnog fokusa na ovo pitanje. To su skrivene i uzete zdravo za gotovo pretpostavke (npr. stavovi prema prirodi, stavovi prema ljudima, stavovi prema poslu) koje usmjeravaju ponašanje ljudi pomažući im da sagledaju atribute koji karakteriziraju organizacionu kulturu.

Dakle, organizacijska kultura pokriva veliko područje duhovnog i materijalnog života kolektiva, naime: moralne norme i vrijednosti koje dominiraju njime, prihvaćeni kodeks ponašanja i ukorijenjeni rituali, utvrđenim standardima kvalitet proizvoda, čak i način oblačenja i ponašanja itd.

Postoji deset značajnih karakteristika svojstvenih svakoj organizacijskoj kulturi (komponente kulture):

1. Identifikacija i svrha: značenje Ja (osjećaj sebe), mjesto, misija.

2. Komunikacijski sistem i jezik komunikacije: prijenos informacija, interakcija, razmjena.

3. Odjeća, izgled i samoprezentacija na poslu: izgled, stil, imidž, reputacija.

4. Hrana i način serviranja: priprema, usluga, preferencije u hrani.

5. Svijest o vremenu, odnos prema njemu i njegovoj upotrebi: značenje trajanja intervala.

6. Odnosi među ljudima: srodstvo, pol, čin, status, nagrade i priznanja.

7. Vrijednosti i norme: sistem potreba/prioriteta, standardi ponašanja.

8. Uvjerenja i stavovi. Pogled na svijet: mitovi, filozofija, perspektiva, religija, obredi, rituali.

9.Razvoj i samorealizacija zaposlenog: misaoni procesi, edukacija.

10. Osobine i metode rada: fokus, smjer rada, obrasci i procedure rada, upravljanje i rukovođenje. Pogledajmo bliže ove karakteristike.

1. Identifikacija i svrha. Svest o sebi i svom mestu u organizaciji. Kultura daje ljudima osjećaj identiteta u odnosu na grupu i u određenoj mjeri određuje njihovo mjesto u životu.

Kultura također pomaže da se objasni značenje ujedinjavanja ljudi u grupu kroz misiju i ciljeve (KO JE MOJA GRUPA, ZAŠTO SAM SA NJIMA) (neke kulture cijene suzdržanost i zaposlenikovo prikrivanje svojih unutrašnjih raspoloženja i problema, druge podstiču otvorenost, emocionalnu podršku i eksterno ispoljavanje njegovih iskustava; u nekim slučajevima kreativnost se manifestuje kroz saradnju, au drugima kroz individualizam).

2. Komunikacijski sistem i jezik komunikacije. Grupa se odlikuje sopstvenim sistemima verbalne i neverbalne komunikacije. Jedinstveni procesi interakcije razvijaju se upotrebom posebnog skupa riječi, posebne terminologije i kodova. Dalja diferencijacija se odvija preko dijalekata, slenga, žargona itd. (MOGU SE RAZUMIJETI I RAZUMIJEM ZAHVALJUJUĆI POSEBNOJ TERMINOLOGIJI; NEGDE JE PRIHVATLJIVO KOMUNICIRATI USMENOM, NEGDE PUTEM E-MAIL-a, itd.) neverbalna komunikacija, "telefonska prava" i otvorenost komunikacije variraju od organizacije do organizacije).

3. Oblačenje, izgled i prezentacija na poslu. Kultura se manifestuje kroz odevanje, dekoracija, preko nakita, itd. Dužina kose ili nedostatak iste, dizajn lica, prisustvo nakita, radne odeće ili uniforme mogu okarakterisati pleme ili podelu kompanije (pirati, starci, tinejdžeri, teroristi, vojska, medicinski radnici, željeznički radnici itd.). (VNK, UČITELJI) (razne uniforme, poslovni stilovi, standardi za upotrebu kozmetike, parfema, dezodoransa itd., što ukazuje na postojanje mnogih mikrokultura).

4. Hrana i način serviranja. Način na koji se hrana proizvodi, priprema, predstavlja i jede je kulturološki različit, što zna svaki posjetitelj kineskog ili francuskog restorana. Religijske norme zabranjuju određene namirnice, kao što su govedina ili svinjetina, ili diktiraju kako se pripremaju. Način serviranja može uključivati upotrebu ruku, štapića za jelo ili pribora za jelo, način na koji je hrana organizovana za radnike u organizaciji, uključujući prisustvo ili odsustvo kantine i bifea; učešće organizacije u plaćanju troškova hrane; učestalost i trajanje obroka; zajednički ili odvojeni obroci za zaposlene sa različitim organizacionim statusom itd.)

5. Svijest o vremenu, odnosu prema njemu i njegovom korištenju. Vrijeme se smatra skladištenjem, komunikacijom i mjerenjem trajanja intervala.

Kulturološki faktori utiču na neke ljude da koriste precizniji osećaj za vreme, a na druge da koriste relativni osećaj za vreme. Neke kulture povezuju vrijeme sa izlaskom ili zalaskom sunca, s kišom, sušom ili drugim godišnjim promjenama. Prilikom izvođenja specijal dizajnerski rad Obično su naznačeni samo rokovi.

Istovremeno nova tehnološke kulture rad se često odvija po 24-časovnom rasporedu, gde se operacije zakazuju iz minuta u minut (ako govorimo o određivanju određenih rokova, onda JE POTREBNO RAZMATRITI: KONCEPT VREMENA U LIČNOJ KULTURI, JER OVO MOŽE BITI UZROK NESUGLASNOSTI; FRAZA „PROJEKAT ĆE BITI GOTOVA DO KRAJA SEDME" MOŽDA POTPUNO NIJE SPECIFIČNA ZA PREDSTAVNIKE NEKIH KULTURA)

6. Odnosi među ljudima. Kulture uspostavljaju ljudske i organizacione odnose prema starosti, polu, statusu i stepenu srodstva, bogatstvu, moći i mudrosti.

U zavisnosti od toga da li je kultura patrijarhalna ili matrijarhalna, dominantna figura moći je muškarac ili žena. U nekim kulturama, stariji su na vlasti, u drugim, mladi su na vlasti. Kultura može pružiti jednake mogućnosti ženama ili prisiliti žene da nose velove, izgledaju poštovano i ustupe mnoga prava dominantnim muškarcima.

U uspešnim multinacionalnim korporacijama, multikulturalni odnosi su faktor globalnog razvoja uz tehničku podršku (može li se ŽENA SPECIJALISTA poslati na sve pregovore? VEROVATNO NE, AKO GOVORIMO O PATRIJARHALNOJ KULTURI, MOŽDA SE JEDNOSTAVNO NE PRIHVAĆE I TO ĆE UTICAJ NA REZULTATE DOGAĐAJA).

7. Vrijednosti i norme. Kultura utiče na to kako ljudi percipiraju svoje potrebe i kako ih rangiraju prema prioritetima (vrijednosti - INDIVIDUALIZAM ILI KOLEKTIVIZAM; PRIVATNA SVOJINA ILI KOLEKTIVNA SVOJINA itd.)

Kulturne vrijednosti i norme ponašanja izražavaju se u društvu otvoreno ili prikriveno. Ovi prihvatljivi standardi ponašanja mogu imati oblik radne etike, principa bontona, kodeksa ponašanja, propisa i zakona (prvi su skupovi uvjerenja o tome šta je ispravno i pogrešno; drugi su skupovi pretpostavki i očekivanja o određeni tip ponašanje).

8. Uvjerenja i stavovi. Pogled na svijet. Svaki kulturna grupa ima uvjerenja koja oblikuju težnje i stavove svojih članova bez obzira na racionalnost ovih uvjerenja ili objektivnu istinu.

IN nacionalne kulture ovo može imati oblik vjerovanja u natprirodno ili u Boga i biti povezano s prihvatanjem religijskog sistema (mi smo izabrani narod). Dakle, kultura omogućava da se ljudima pruži vođstvo, formirajući sistem pogleda na takva fundamentalna pitanja života kao što su karakteristike ljudska suština; smisao ljudskog života.

U organizacionim kulturama dominantna poslovna filozofija se ogleda u dokumentima, procedurama i publikacijama. Organizaciona uvjerenja i stavovi definiraju sisteme priznavanja i nagrađivanja – obrede i rituale koji se kreću od zabava i dodjela nagrada do osnivanja klubova za ključne zaposlenike. Osim toga, vjerovanja i stavovi su uključeni u mitove, tradicije, legende o herojima grupe i njihovom izuzetnom karakteru. (UVERENJE DA JE MOJA KOMPANIJA NAJBOLJA, OBEĆIVAČKA, ITD.)

Pogled na svijet- ideje o okolnom svijetu, prirodi čovjeka i društva, usmjeravanje ponašanja članova organizacije i utvrđivanje prirode njihovih odnosa sa drugim zaposlenima, klijentima, konkurentima itd. Pogled na svijet usko je povezan sa karakteristikama socijalizacije pojedinca, njegove etnička kultura i religioznih ideja.

Značajne razlike u svjetonazorima radnika ozbiljno komplikuju njihovu saradnju. U ovom slučaju, postoji prostor za značajne unutarorganizacijske kontradikcije i sukobe. Istovremeno, vrlo je važno shvatiti da je vrlo teško radikalno promijeniti svjetonazore ljudi, te su potrebni značajni napori da se postigne određeno međusobno razumijevanje i prihvaćanje pozicija ljudi različitih svjetonazora. Pogled na svijet pojedinca teško je izraziti jasnim verbalnim formulacijama, a nije svako u stanju objasniti osnovne principe na kojima se temelji njegovo ponašanje. A da bi se razumio nečiji pogled na svijet, ponekad je potrebno mnogo truda i vremena da se čovjeku pomogne da objasni osnovne koordinate svoje vizije svijeta. Vjerovanja se mogu izraziti na mnogo načina, kao što su položaj i uloga žene u društvu. U nekim društvima žene se poštuju; u drugima se smatraju jednakim ljudima; u nekim kulturama oni su podložni muškarcima. U kulturi industrijskog rada, žene su često diskriminirane pri zapošljavanju ili napredovanju; često ženski posao se plaća po nižoj stopi. Sa dolaskom postindustrije radna kultura Bitna je kompetencija, a ne rodne razlike. Stoga se ženama moraju dati jednake mogućnosti za zapošljavanje.

9. Razvoj i samorealizacija zaposlenog. Način na koji ljudi razmišljaju, uče, organizuju i obrađuju informacije je jedinstven i često različit. Neke kulture koriste razmišljanje cijelog mozga, druge preferiraju razvoj desnog mozga (INTUICIJA) - ili lijevog mozga (LOGIKA). Na primjer, u nekim je zemljama logika visoko cijenjena, dok je u drugim intuicija visoko cijenjena. Iako su rasuđivanje i učenje univerzalni procesi, oblici obrazovanja i učenja mogu biti veoma različiti (bezumno ili namjerno obavljanje posla; oslanjanje na inteligenciju ili snagu; slobodno ili ograničeno kruženje informacija u organizaciji; prepoznavanje ili odbacivanje racionalnosti umova ljudi i ponašanje; kreativno okruženje ili kruta rutina; prepoznavanje nečijih ograničenja ili naglašavanje njenog potencijala za rast).

10. Osobine i metode rada. Radna etika i motivacija. Kulture se razlikuju po načinu na koji percipiraju i pristupaju poslu; razlikuju se po vrstama odobrenih poslova, načinu podjele posla i metodama rada. Kultura kroz privredu određuje vrijednost i neophodnost rada specifična grupa. U nekim kulturama svi članovi učestvuju u poželjnim i vrednim aktivnostima, ali se njihovo članstvo ne meri novčanom vrednošću rada; umjesto toga, naglašava se uloga i značaj rada na ujedinjenju. Kultura određuje uslove, mogućnosti i segmentaciju profesionalna aktivnost(odnos prema radu kao vrijednosti ili dužnosti; odgovornost ili ravnodušnost prema rezultatima rada; odnos prema svom radnom mjestu; karakteristike kvaliteta radna aktivnost(kvalitet radnog života); dostojan i loše navike Na poslu; pravičan odnos između doprinosa zaposlenog i njegove naknade; planiranje profesionalnu karijeru zaposleni u organizaciji).

Ove karakteristike kulture organizacije kolektivno odražavaju i daju smisao konceptu organizacione kulture. Sadržaj organizacijske kulture nije određen prostim zbirom očekivanja i realna situacija stvari po svakoj osobini, ali po tome kako su međusobno povezane i kako formiraju profile određenih kultura. Prepoznatljiva karakteristika određene kulture je prioritet onih koji je formiraju osnovne karakteristike, koji ukazuje na to koji principi treba da prevladaju u slučaju sukoba između njegovih različitih komponenti.

U ovom kontekstu, ne treba govoriti o organizacionoj kulturi kao homogenoj pojavi. Svaka organizacija potencijalno sadrži mnogo subkultura.

Karakterističan model ponašanja i sopstvenog sistema vrednosti, odnosa i interakcija u određenom preduzeću je organizaciona kultura, koja je određena verovanjima i kulturnim normama koje dele gotovo svi zaposleni, a osnovu njene strukture čine nivoi. Neizostavno pomaže efikasnom i skladnom radu, obavljanju najsloženijih proizvodnih zadataka i promoviše koheziju tima i ujedinjenje u tim. Nivoi organizacione kulture formiraju se već tokom formiranja preduzeća. U prvim godinama postojanja organizacije stvaraju se određena pravila, koja nisu uvijek negdje zapisana u naredbama, a pojavljuje se skup vrijednosti koji u potpunosti odgovara idejama osnivača poduzeća. Organizaciona kultura nikada ne stagnira, ona se razvija, menja i dobija dubinu značenja.

Struktura

Razlikuju se sljedeći nivoi organizacijske kulture: dubinski, podpovršinski i površinski. Ako vidimo logotipe i slogane koji se odnose na dato preduzeće, i bilo koje druge rekvizite, što je samo eksterni način interakcije, nivo je površan, uočen je od strane svih pri prvom kontaktu sa ovom institucijom. Treba napomenuti da svi nivoi organizacijske strukture imaju svoje artefakte. Površni lako otkriva sve pojave koje su mu svojstvene, ali ih malo tko ispravno tumači. Ovdje su artefakti oni događaji u kojima je stepen emocionalnosti i uključenosti svih radnika najveći. I naravno, pravila su za njih prilično striktno definirana. Svi nivoi organizacione kulture organizacije mogu se okarakterisati kao bihejvioralni normativni, a razlika je u pravcu i stepenu svesti.

Drugi, podpovršinski nivo uvijek odražava vrijednosti, norme, uvjerenja i ideje date organizacije koje dijele svi zaposleni. Tu se otkriva želja za odabirom cilja i misije i utvrđivanjem sredstava za njihovo postizanje. Izvana je prilično teško prepoznati ovaj nivo, potreban je bliski kontakt sa ovom organizacijom. Njihovo ponašanje regulišu preovlađujuće ideje i vrednosti koje realizuje tim. I konačno, nivoi organizacione kulture organizacije predstavljaju njen najdublji nivo, odražavajući u svojoj potpunosti i tačnosti svaki element kolektivnog organizma. Ovo je način vođenja, ponašanje kolega i metode koje se koriste kao ohrabrenje i kazna. Osnovna podešavanja se ovde koriste na nesvesnom nivou, ali jasno usmeravaju ponašanje svih zaposlenih i određuju odnos tima prema preduzeću. Duboki nivo je skriven od spoljašnjeg posmatrača, on odražava opštu psihologiju zaposlenih u kompaniji. Treba napomenuti da nacionalna kultura najjače utiče na osnovne ideje.

Edgar Shane

Američki psiholog Edgar Schein najjasnije je objasnio nivoe i strukturu organizacione kulture. Štaviše, bio je osnivač novog naučni pravac organizaciona psihologija. Kao teoretičar i praktičar modernog menadžmenta, stvorio je model koji objašnjava upravo ovu strukturu organizacijske kulture. Ponekad se naziva modelom ledenog brega, jer će istinski autsajder u nepoznatoj instituciji vidjeti samo najmanji dio onoga što nivoi i struktura organizacijske kulture predstavljaju.

Model je trostepeni: prvi sadrži artefakte, drugi proklamovane vrijednosti, a treći osnovne pretpostavke. A ovako je Shane opisao nivoe organizacijske kulture. Površno će posmatraču pokazati samo vidljive činjenice. To su arhitektura, tehnologije koje se koriste, forma strukture, vidljivo ponašanje, ceremonije, jezik, rituali, mitovi, način komunikacije i slično.

Nivo površine

Sve pojave i stvari na ovom nivou lako se otkrivaju. Međutim, oni takođe moraju biti dešifrovani i interpretirani koristeći termine ove posebne organizacione kulture. Povijest uspostavljena u kolektivu i vrijednosti ove organizacije formirane na njoj će zahtijevati opširna objašnjenja, dijelom pretočena u mitove, stvarajući jedinstvene običaje i rituale, opet karakteristične samo za ovaj kolektiv.

Sve to karakteriše ogroman stepen uključenosti, emotivnosti, koja boji sve događaje i sve zajedničke radnje koje se odvijaju po prvobitno utvrđenim pravilima. Time se promovira timska kohezija, koja zajedničkim naporima osigurava stabilnost i očuvanje zajedničkih vrijednosti. Rituali mogu biti vrlo različiti: komunikacija (pravila komunikacije – formalna i neformalna), radna (rutinska, svakodnevnica), rukovođenje (sastanci, procedure glasanja, donošenje odluka), službena (nagrađivanje najboljih, podržavanje osnovnih vrijednosti).

Drugi nivo prema E. Sheinu

Nivoi organizacijske kulture nisu jedini različiti segmenti u strukturi. Među monolitom glavne organizacijske kulture postoji neodređeni broj subkultura i kontrakultura nevidljivih znatiželjnom oku, koje ili slabe ili jačaju koheziju tima. Koji nivo organizacijske kulture predstavljaju vrijednosti, percepcije i uvjerenja koja dijele cijeli raznoliki tim? Podzemno, naravno. Ponašanje ljudi regulirano je ovim vrijednostima i idejama. Evo primjera: dolazi do pada proizvodnje, menadžment odlučuje da ne otpusti nikoga, već da sve otpusti radna sedmica(kao što se dogodilo u jednoj od divizija ruskog giganta namještaja). Ako ovaj korak dovede do dobri rezultati i preduzeće će se „ispraviti“, odnos prema menadžmentu kompanije treba konsolidovati kao zajedničku, čak i univerzalnu ideju korporativnih vrednosti.

Međutim, nažalost, to nije uvijek tako, a ponašanje tima najčešće ne odgovara proklamovanim vrijednostima. Potonje su rijetko jasno artikulirane, pa stoga dijagnostika možda neće dati odgovor na to koliko je visok nivo organizacijske kulture u datom preduzeću. Prilikom proučavanja vrijednosti tima potrebno je obratiti pažnju na takve aspekte kolektivnog života kao što su „lice“ organizacije, njena svrha (što je važnije - kvalitet ili inovativnost, na primjer); kako se raspoređuje vlast (da li su svi zadovoljni postojećim stepenom nejednakosti); kako se prema zaposlenima postupa (da li se brinu i poštuju jedni druge, da li menadžment ima favorite, da li su nagrade poštene); kako je rad organizovan (da li je disciplina dovoljno stroga, koliko često se koristi rotacija zaposlenih); koji je stil upravljanja (demokratski ili autoritarni); kako se donose odluke (pojedinačno ili kao tim) i tako dalje.

Duboki nivo

Još veća tajna je posljednji, duboki nivo. Ovo uključuje osnovne pretpostavke koje čak ni članovi organizacije možda neće shvatiti osim ako se posebno ne fokusiraju na to pitanje. Međutim, iako se to uzima zdravo za gotovo, to su tako snažne pretpostavke da su u osnovi ono što vodi ljudskom ponašanju, o čemu je Edgar Schein pisao u svojim radovima. Nivoi organizacione strukture su skup osnovnih ideja koje daju značenje objektima i pojavama koje usmjeravaju djelovanje u određenim situacijama. Šejn ovaj integrisani sistem naziva "mapom sveta". Ovo je vjerovatno konturna karta, bez precizne definicije lokacija objekata, jer ljudi osećaju udobnost samo kada su u atmosferi sopstvenih ideja; u drugom sistemu neminovno osećaju nelagodu jer nisu u stanju da razumeju šta se dešava, najčešće iskrivljeno sagledavajući drugu stvarnost i dajući joj lažnu interpretaciju. Sva tri nivoa organizacijske kulture su šifrirana za autsajdere, ali treći - dubok - posebno.

Osnovne pretpostavke uključuju takve neobjašnjive koncepte kao što su priroda vremena, priroda prostora, priroda stvarnosti, priroda čovjeka. Naravno, najviše šifrovane su ljudske aktivnosti i međuljudski odnosi. Nivoi organizacione kulture obuhvataju brojne slojeve stavova i odnosa, uključujući religijske faktore, koji takođe imaju snažan uticaj na organizacione odnose, posebno u nekim regionima. Tu spadaju i etički stavovi – odnosi polova, pridržavanje rasporeda rada, izgled zaposlenih i slično – naizgled sitnice, ali svijet je sastavljen od njih. Takve artefakte je prilično lako uočiti, ali ih je teško protumačiti. Da biste razumjeli organizacionu kulturu određene grupe ljudi, morate ići na njihov nivo ideja kako biste pažljivo razmotrili njihove vrijednosti i artefakte. I potrebno je uzeti u obzir da je to na najdubljem nivou najviše veliki uticaj ima nacionalnu kulturu.

Studiranje

Edgar Schein je temeljno razradio koncept, a nivoi organizacijske kulture poslušno su podijelili monolit ljudskih odnosa u timu. Proučavanje mora početi od prvog, površnog nivoa artefakata. Vjerovatno se drugačije ne može dogoditi. Nakon svega novi zaposlenik, na primjer, počinje da se upoznaje sa timom i kompanijom sa najvidljivijim karakteristikama.

U procesu uranjanja u nivo vrednosti, on pokušava da zaroni, da prodre od ideja ispod površine do onih dubokih. Ali formiranje nivoa organizacione strukture ide u suprotnom smeru. Prvo, razvija se duboki nivo; bez toga, stvaranje i sama kreativnost su nemogući. Zatim se postepeno pojavljuju vrijedne stvari i, konačno, artefakti.

Odnosi i odbijanje

Kao što je već rečeno, organizaciona kultura nije monolit. Sastoji se od (pretežno) mnogih grupa subkultura i kontrakultura koje ili jačaju ili slabe opšta kultura organizacije. Osnovni principi subkulture obično nisu previše kontradiktorni, najčešće prihvaćaju gotovo sve vrijednosti dominantne kulture, ali od njih organizacija dobiva neku specifičnost, razliku od ostalih. To su i rodne i teritorijalne ili funkcionalne subkulture. Ima ih jako puno. Ali kontrakultura može djelovati kao direktna opozicija dominantnoj kulturi i njenim vrijednostima, uključujući obrasce korporativnog ponašanja.

Kontrakultura negira sve deklarirane osnovne ciljeve ove organizacije, iu ovom slučaju se često dolazi do dubokog nivoa razvoja organizacione kulture, odnosno protivakcija se sprovodi gotovo refleksno. IN pravi zivot To mogu biti dioničari koji su formirali grupu za uklanjanje menadžmenta ili promjenu strategije kompanije, kao i menadžeri koji nemaju moć ili sindikati koji se bore za pravdu. Ako organizacija prolazi kroz neku vrstu transformacije, uloga kontrakultura može se značajno povećati, a dominantna organizaciona kultura će se morati boriti za svoje teritorije, gdje su njeni prioriteti dijeljeni.

Kontrola

Organizacionom kulturom se može i treba upravljati. Ovaj proces je, naravno, veoma složen, međusobne veze se javljaju velika količina ljudi koji se stalno mijenjaju, pa čak i stalni članovi tima, nužno mijenjaju svoje unutrašnje ideje pod utjecajem određenih okolnosti koje se ne mogu ni predvidjeti ni spriječiti. Fenomenolozi u potpunosti poriču uticaj na organizacionu kulturu. Međutim, pristalice racionalnog pragmatičnog pristupa sigurni su u nešto drugo. Insistiraju da može postojati svrsishodan uticaj na ideje ljudi, a kroz to će se njihovo ponašanje promijeniti. Lideri najviše utiču na osnovne kolektivne vrednosti i inspirišu zaposlene i njihove snove i težnje.

Pod uslovom, naravno, da lideri imaju jasnu i iskrenu posvećenost univerzalnim vrednostima, koje svakako moraju da dele. Velika pažnja sa njihove strane na ono što se dešava u organizaciji, na sve detalje, pa i one manje, garantuju uspeh uticaja na organizacionu kulturu. Pametni lideri vješto manipulišu stvarima i simbolima i ličnim primjerom stvaraju nove obrasce ponašanja. Čak i atributi površinskog nivoa sa takvom manipulacijom počinju da rade sve efikasnije tokom vremena, utičući na taj način na podzemni nivo kulture organizacije. Na ovaj način se mogu promijeniti čak i osnovne pretpostavke tima. Međutim, ovdje je gotovo nemoguće predvidjeti rezultate, jer je proces dug i težak, a utjecajem na jednu varijablu možete postići nepovratne promjene u drugoj. Obično samo inicijator vjeruje u dobre promjene.

Faktori uticaja

Organizaciona kultura je osnova potencijala svakog preduzeća, ona je ono što predodređuje njegov uspeh dugoročno. To je upravo ono što razlikuje jednu organizaciju od druge, to je duša svakog tima. Na formiranje organizacione kulture utiču mnogi unutrašnji i eksterni faktori. Interni obuhvataju ciljeve i misiju preduzeća, njegovu strategiju, kao i prirodu posla i sadržaj. Važnu ulogu igra obrazovanje i kvalifikacija radnika, njihov nivo opšti razvoj. I, kao što je rečeno, od posebne je važnosti ličnost vođe. Eksterni faktori koji utiču na organizacionu kulturu uključuju ekonomske uslove datog vremena i date okolnosti, nacionalne karakteristike, kao i karakteristike poslovnog okruženja u organizaciji i cjelokupnoj industriji.

Ako se odmaknemo od Scheinovog istraživanja, možemo pronaći još jednu podjelu na nivoe organizacijske kulture – objektivne i subjektivne. Ova verzija je sama po sebi mnogo jednostavnija i ima mnogo manje veze s upravljanjem. Na objektivnom nivou postoje vizuelne stvari: od dizajna prostorija, nameštaja i opreme do organizacije ugostiteljstva i izgleda zaposlenih. Može se reći da se odnosi na čisto fizičko okruženje organizacije. Subjektivni nivo je malo komplikovaniji: ovo je jezik komunikacije i komunikacioni sistem, odnos između zaposlenih. To su norme i vrijednosti, rituali i tradicije. Ovakav odnos prema vremenu, motivaciji i osnovi za formiranje nivoa organizacione kulture je upravo njena subjektivna komponenta. To gotovo u potpunosti ovisi o kulturi upravljanja, stilu rukovođenja i vještinama rješavanja problema lidera, što svakako pomaže u održavanju organizacijske kulture u timu.

Metode

Metode koje menadžeri koriste za održavanje organizacijske kulture uključuju sljedeće:

Pažnja na objekte i subjekte, na procjene, na praćenje aktivnosti zaposlenih.
Brza reakcija na krize i kritične situacije.
Pravilno razvijeni kriteriji za statuse i nagrade, zapošljavanje, otpuštanje i, obrnuto, napredovanje.
Inicijativa u formiranju tradicije i simbola organizacije.

Organizaciona kultura ne može postojati sama za sebe, ona je uvek u kontekstu kulture geografskog regiona i čitavog društva, a na nju utiče i nacionalna kultura. Ali bez organizacijske kulture ne može postojati ni jedno korporativno preduzeće, jer se uz njegovu pomoć formira kultura pojedinačnih divizija, timova, grupa – i radnika i menadžmenta.

Organizaciona kultura je obrazac ponašanja karakterističan za dato preduzeće, utvrđen sistem vrednosti, interakcija i odnosa kulturne norme, uvjerenja i koje dijeli većina zaposlenih. Nivoi organizacione kulture čine osnovu njene strukture.

Iz članka ćete naučiti:

koji su nivoi i struktura organizacione kulture;
nivoi formiranja organizacione kulture;
nivoi razvoja organizacione kulture.

Površina	Podzemlje (sredina)	duboko (osnovno)
Korišćene tehnologije		Rodni odnosi
Opserved Behavior	Vrijednosti	Utjecaj religije
Arhitektura	Svrha i misija kompanije	Etički stavovi zaposlenih
Način na koji zaposleni komuniciraju sa partnerima i klijentima	Organizacijska percepcija i uvjerenja	Opće ideje o prirodi vremena, prostora, stvarnosti, ljudskim odnosima, samu osobu i njene aktivnosti
Jezik komunikacije
Rituali, ceremonije, običaji
Formalna struktura

Na površinskom nivou, fenomene je lako otkriti, ali nije lako ispravno protumačiti. Artefakti ovom nivou su događaji sa visokim stepenom emocionalne uključenosti osoblja, koji se odvijaju prema određena pravila(vidi tabelu 1).

Sljedeći podpovršinski nivo organizacijske kulture odražava norme, vrijednosti, percepcije i uvjerenja organizacije koje dijele njeni zaposleni. Na ovom nivou se manifestuje želja organizacije da izabere svoj cilj i misiju, kao i da odredi sredstva za njihovo postizanje. Formirane vrijednosti i ideje prepoznaju zaposleni i regulišu ponašanje članova tima.

Podzemni nivo se može videti bližim kontaktom sa preduzećem; ovde su relevantni sledeći aspekti života:

Svrha kompanije je inovacija, fokus na kupca;

raspodjela moći – postavlja se stepen prihvatljive nejednakosti;

briga o osoblju, poštovanje, pravičnost, adekvatna naknada;

organizacija rada - disciplina, rotacija osoblja;

donošenje odluka – individualno, grupno.

I posljednji, duboki nivo organizacijske kulture organizacije najpreciznije i potpunije odražava ponašanje ljudi, metod vođenja, metode nagrade i kazne. Koristi nesvjesne osnovne stavove koji usmjeravaju ponašanje zaposlenih i određuju njihov odnos prema preduzeću.

Duboki nivo je skriven od spoljašnjeg posmatrača i reflektuje se opšta psihologija osoblja ove kompanije. Osnovna podešavanja koja se koriste često ne realizuju ni sami članovi tima (vidi tabelu 1). Osnovne ideje su pod velikim uticajem nacionalne kulture.

Pročitajte i materijale na temu:

Struktura i elementi organizacione kulture

Struktura organizacione kulture formira se u procesu razvoja organizacije. Objektivna organizaciona kultura odnosi se na prvi površinski nivo i po pravilu je povezana sa fizičkom refleksijom preduzeća. Sastoji se od sljedećih elemenata:

zgrada preduzeća, njeno projektovanje;

lokacija ureda;

oprema i namještaj;

stil odijevanja zaposlenih;

boje i zapremine prostora.

Subjektivna organizacijska kultura određena je podzemnim i dubokim nivoom i uključuje sljedeće elemente:

mitovi, legende i priče o kompaniji i njenim herojima i vođama;

organizacioni obredi, rituali, tabui;

jezik komunikacije i slogana.

Subjektivna organizacijska kultura je osnova za formiranje stila vođenja, rješavanja problema i upravljanja kompanijom u cjelini.

Nivoi formiranja organizacione kulture

Formiranje organizacione kulture uključuje razvoj njegove strukture na svim nivoima. Glavne komponente organizacione kulture su misija preduzeća, njegove vrednosti, ciljevi, norme, običaji i rituali.

Nivo br. 1.

Misija kompanije- ovo je skup odredbi koje otkrivaju čime se organizacija bavi, svojevrsna religija kompanije. Svaki član mora jasno razumjeti ovu misiju kako bi se aktivnije organizovao za njeno sprovođenje. Imati jasnu i formulisanu misiju izvor je ogromne energije za tim. Zahvaljujući njoj, rađa se entuzijazam i inspiracija u radu. Na osnovu usvojene misije razvijaju se ciljevi, ciljevi preduzeća i kriterijumi za efektivnost odluka koje donosi menadžment.

Nivo br. 2.

Vrijednosti kompanije pokazati šta je važno za osoblje date kompanije. To su svojevrsni indikatori koji određuju uspjeh, zadovoljstvo zaposlenih i profesionalni prestiž preduzeća. Osnovne vrijednosti su u srcu svake organizacije. Pomažu u povezivanju ideja kreatora sa individualnim interesima zaposlenih. Vodeće individualne vrijednosti su: atmosfera poštovanja u timu, kreativna implementacija, marljivost, pravičnost, odzivnost, tolerancija, inicijativa, konkurencija.

Nivo br. 3.

Svrha preduzeća je željeni rezultat na koji kompanija radi. Među ciljevima su ciljevi zadataka, ciljevi sistema i ciljevi orijentacije.

Nivo br. 4.

Standardi preduzeća su sredstva za regulisanje ponašanja zaposlenih i čitavih timova, koji rade kontinuirano tokom vremena opšta pravila, koji su obavezni za sve. Normativna strana organizacione kulture uključuje dovoljno široki krug zahtjevi.

Nivo br. 5.

Rituali i običaji formiraju sistem ponašanja zaposlenih, stvaraju određeni stereotip koji reguliše ponašanje, često ih oslobađajući od samostalnog donošenja odluka. Uz pomoć ritualnih oblika interakcije, možete brzo upoznati osoblje sa vodećim organizacijskim vrijednostima i tradicijom, te formirati jedinstvo i korporativni duh tima.

Svi elementi organizacijske kulture osmišljeni su tako da je očuvaju kao jedinstvenu cjelinu.

Nivoi razvoja organizacione kulture

Razvoj organizacione kulture je neizbežan proces na svim nivoima funkcionisanja preduzeća. Promjene spoljašnje okruženje, ekonomske promjene i nove tehnologije, interne reforme diktiraju svoje uvjete, a menadžment je primoran tražiti načine promjene koji mogu povećati efikasnost i dinamiku organizacijske kulture kompanije.

Rad na kulturnom razvoju uključuje sljedeće faze:

analiza kulture - procjena njenog trenutnog stanja, poređenje sa željenom kulturom i međuprocjena elemenata kojima je potrebna promjena;
ocjenjivanje djelotvornosti postojeće ideologije, ciljeva i misije organizacije i po potrebi formiranje novih;
promišljanje modela efikasnog vodstva;
izradu posebnih prijedloga i mjera;
promjena naglaska u kadrovska politika;
koristeći iskustvo prethodnih aktivnosti, ukorijenjene tradicije i procedure.

Za promjenu kulture potrebna je posebna strategija upravljanja u organizaciji:

promjena stila upravljanja;

promjena fokusa u programima razvoja osoblja;

promjena kriterija motivacije zaposlenih;

promjena organizacionih simbola i rituala.

U zaključku, važno je to naglasiti organizacionu kulturu donosi kompaniji vrlo specifičan materijalni rezultat. Pravilno formirana organizaciona kultura omogućava efektivnu implementaciju strategije preduzeća, povećava koheziju tima i efikasnost njegovog rada.

Najpopularniji model koji objašnjava strukturu organizacijske kulture je trostepeni model E. Scheina. Ponekad se to naziva modelom „ledenog brega“, jer kada dođemo u organizaciju vidimo samo mali dio organizacijske kulture, sve ostalo kao da je skriveno pod vodom.

Prema E. Scheinu, organizaciona kultura ima tri nivoa: nivo artefakata, nivo proklamovanih vrednosti i nivo osnovnih pretpostavki (slika 8.1).

Rice. 8.1.

Prvi nivo - najpovršnije, može se direktno posmatrati u interakciji sa organizacijom. Uključuje vidljive činjenice (artefakte) kao što su korištena tehnologija, arhitektura, formalna struktura, korištenje prostora i vremena, ponašanje koje se može uočiti, jezik, ceremonije, rituali, način komunikacije, mitovi itd. Na ovom nivou stvari i pojave je lako otkriti, ali nije lako dešifrovati i protumačiti u smislu organizacijske kulture. Sadržaj mitova uspostavljenih u organizaciji, priče veterana kompanije otkrivaju povijest organizacije i vrijednosti kompanije. Najznačajniji artefakti su običaji i rituali. Organizacioni običaji i rituali su radnje i aktivnosti sa visokim stepenom emocionalne uključenosti, koje se provode po određenim pravilima. Glavni ciljevi rituala su demonstrirati i prenijeti zaposlenicima vrijednosti organizacije, osigurati njihovu stabilnost i očuvanje te promovirati koheziju osoblja. Prema teoriji T. Deala i A. Kennedyja, kompanija može imati različite rituale: komunikacijske rituale (pravila formalne i neformalne komunikacije, izražavanje mišljenja, emocija itd.), radne rituale (rutinizacija svakodnevnih radnji), menadžment rituali (održavanje sastanaka, procedure odlučivanja), rituali službenog priznanja (ohrabrenje najbolji radnici, održavajući osnovne vrijednosti organizacije).

On drugi nivo Vrijednosti, percepcije i uvjerenja koje dijele članovi organizacije proučavaju se u skladu s mjerom u kojoj se te vrijednosti odražavaju u simbolima i jeziku. Odluka uprave da skrati radno vrijeme umjesto otpuštanja radnika tokom pada proizvodnje ako to dovede do pozitivni rezultati, može se uspostaviti kao opšta ideja. Ove vrijednosti i ideje ljudi prepoznaju i obavljaju normativnu funkciju, regulirajući ponašanje članova grupe. Međutim, stvarno ponašanje članova organizacije možda neće odgovarati proklamovanim vrijednostima. Dijagnostikovanje organizacijske kulture na ovom nivou već je teško, jer vrijednosti nisu uvijek artikulirane. Prilikom proučavanja vrijednosti organizacije potrebno je obratiti pažnju na sljedeće aspekte života kompanije: svrhu organizacije, njeno „lice“ (inovacija, kvaliteta, usmjerenost na kupca); raspodjela moći (stepen prihvatljive nejednakosti); tretman osoblja (briga o osoblju, poštovanje, prisustvo ili odsustvo favorizovanja, pravičnost naknada); organizacija rada (disciplina, rotacija aktivnosti); stil upravljanja (autoritarni, demokratski); donošenje odluka (individualno, grupno) itd.

Treće , dubok, nivo uključuje osnovne pretpostavke koje je teško shvatiti čak i članovima organizacije bez posebnog fokusiranja na to pitanje. Ali ove skrivene i uzete zdravo za gotovo pretpostavke vode ponašanje ljudi. E. Shane piše: „Kultura kao skup osnovnih ideja određuje na šta treba obratiti pažnju, šta je značenje određenih predmeta i pojava, koje radnje treba preduzeti u datoj situaciji. Razvivši integrisani sistem takvih ideja, koja se može nazvati mapom svijeta, doživjet ćemo udobnost pored ljudi koji dijele naš pogled na svijet i očiglednu nelagodu u situacijama kada će funkcionisati drugačiji sistem ideja, jer nećemo razumjeti šta se dešava ili, još gore , iskrivljeno ćemo opažati postupke drugih ljudi i davati im lažno tumačenje."

Takve osnovne pretpostavke uključuju ideje o prirodi vremena, prirodi prostora, prirodi stvarnosti, prirodi čovjeka i ljudske aktivnosti i prirodi ljudskih odnosa. Ovo uključuje i uvjerenja zaposlenih (utjecaj religije na organizaciono ponašanje) i njihove etičke stavove (izgled, raspored rada, rodni odnosi, itd.). Artefakte je lako uočiti, ali ih je teško protumačiti. Da bismo razumjeli kulturu grupe, potrebno je ići na nivo osnovnih ideja i razmatrati vrijednosti i artefakte u svjetlu ovih parametara. A upravo su osnovne ideje na koje uveliko utiču nacionalne kulture.

Proučavanje organizacione kulture obično počinje na najvišem nivou, nivou artefakata, tj. ono što se može vidjeti i osjetiti pri susretu sa organizacijom, onda slijedi zaron u podpovršinski nivo (nivo vrijednosti), a zatim se pokušava razumjeti dubinski nivo organizacijske kulture. Istovremeno, samo formiranje organizacionih kultura dolazi, radije, u suprotnom smjeru: od dubokog nivoa, preko nivoa vrijednosti do nivoa artefakata.

Treba napomenuti da organizaciona kultura nije monolit, već se sastoji od preovlađujuće (dominantne) kulture, subkultura grupa i kontrakultura koje jačaju ili slabe kulturu organizacije u cjelini. Subkulture, po pravilu, nisu u suprotnosti sa osnovnim principima i vrijednostima dominantne kulture. Oni daju specifičnost organizacionoj kulturi određene organizacije. To mogu biti teritorijalne, funkcionalne, rodne i druge subkulture. Kontrakulture mogu biti direktna opozicija vrijednostima dominantne kulture, opozicija strukturi moći unutar dominantne kulture ili opozicija obrascima ponašanja. Kontrakultura negira osnovne i deklarirane ciljeve organizacije i legitimitet njenog vodstva. Takva opozicija može uključivati grupe dioničara koji žele smijeniti menadžment ili promijeniti strategiju kompanije, menadžere koji se bore za vlast, sindikate koji brane interese zaposlenih itd. Sa velikim transformacijama, uloga kontrakultura se značajno povećava. U osnovi, snaga kulture zavisi od obima i dijeljenja njenih glavnih atributa među članovima organizacije, kao i od jasnoće njenih prioriteta.

Da li je moguće upravljati organizacionom kulturom? Zagovornici fenomenološkog pristupa poriču ovu mogućnost, budući da je organizacijska kultura izuzetno složen proces interakcije. veliki broj varijabli, zbog čega je praktično nemoguće predvidjeti uticaj nekih varijabli na druge.

Predstavnici racionalno-pragmatičnog pristupa insistiraju na mogućnosti upravljanja organizacionom kulturom. Po njihovom mišljenju, radi se o ciljanom utjecaju na vrijednosti ljudi kako bi se promijenilo njihovo ponašanje. Prije svega, lider inspirira i implementira temeljne vrijednosti organizacije. Ovo pretpostavlja da lider ima jasnu i iskrenu ličnu posvećenost vrednostima koje deli. U isto vrijeme velika pažnja takođe treba obratiti pažnju na detalje stvarnog života u organizaciji, na ono što se dešava u njoj. U ovom slučaju može se koristiti manipulacija simbolima i stvarima materijalnog svijeta organizacije, kreiranje novih obrazaca ponašanja itd. Uopšteno govoreći, kulturni menadžment uključuje sposobnost, kroz stalnu manipulaciju atributima površinskog nivoa, da utiče na nivo ispod površine, čak do tačke promene osnovnih pretpostavki.

Upravljanje kulturom je veoma dug i težak proces i proces sa ne uvek predvidljivim rezultatima. Sa stanovišta fenomenologa, svaki menadžerski uticaj je ugrađen u kontekst koji formira kulturu, pa je uticajem na jednu varijablu moguće izazvati nepredvidive promene u drugoj. Namjerno utjecanje na organizacionu kulturu da promijeni vrijednosti u smjeru koji želi menadžment može naići na otpor konzervativnih elemenata. I sama organizacijska kultura je relativno konzervativna komponenta organizacijskog okruženja u poređenju sa tehnologijom, marketingom, kadrovima itd. Kulturne vrijednosti moraju dijeliti mnogi ljudi, a konzervativni osjećaji (tradicije) među masama uvijek prevladavaju nad željom da se promijeniti nešto. U grupi, individualni konzervativizam dobija ozbiljnu podršku, pa se ispostavlja da je razumljiviji i zasnovan na dokazima od propagande za promjenu. Po pravilu, samo njihov inicijator, kreator neke nove stvarnosti, vjeruje u dobre posljedice promjena.

Organizaciona kultura ne postoji sama po sebi. Ona je uvijek uključena u kulturni kontekst date geografske regije i društva u cjelini i pod utjecajem je nacionalne kulture. Zauzvrat, organizaciona ili korporativna kultura utiče na formiranje kulture odjela, radnih i upravljačkih grupa i timova.

Korelacija i međusobni uticaj kultura različitim nivoima:

Nacionalna kultura je kultura jedne zemlje ili manjine u zemlji;

Organizaciona kultura - kultura korporacije, preduzeća ili udruženja;

Kultura rada je kultura dominantne aktivnosti društva;

Timska kultura je kultura radnog ili upravljačkog tima.

Organizaciona kultura je složena pojava koja ne leži uvek na površini, teško ju je „osetiti“. Ako možemo reći da organizacija ima dušu, onda je ta duša organizaciona kultura.

K. Šolts je primetio da je korporativna kultura implicitna, nevidljiva i neformalna svest organizacije, koja kontroliše ponašanje ljudi i, zauzvrat, sama se formira pod uticajem njihovog ponašanja.

U modernoj literaturi postoji dosta definicija koncepta organizacijske kulture. Kao i mnogi drugi koncepti organizacionih i upravljačkih disciplina, koncept organizacijske kulture nema jedno „ispravno“ tumačenje. Svako od onih koji ga proučavaju nastoji dati svoje tumačenje organizacijske kulture. Većina autora se slaže da je kultura organizacije složena kompozicija važnih pretpostavki (često neartikuliranih) koje nisu potkrijepljene i koje dijele članovi grupe ili organizacije.

Ove vrednosne orijentacije se na pojedince prenose „simboličkim“ sredstvima duhovnog i materijalnog unutrašnjeg

organizaciono okruženje. Organizaciona kultura ima određenu strukturu, kao skup pretpostavki, vrednosti, verovanja i simbola, čije poštovanje pomaže ljudima u organizaciji da se nose sa svojim problemima.

Analizirajući strukturu organizacione kulture, razlikuju se tri nivoa: površinski, unutrašnji i dubinski.

Upoznavanje organizacione kulture počinje od prvog, površinski nivo, uključujući takve eksterne organizacione karakteristike kao što su proizvodi ili usluge koje pruža organizacija, tehnologija koja se koristi, arhitektura proizvodnih objekata i kancelarija, uočeno ponašanje radnika, formalna jezička komunikacija, slogani itd. Na ovom nivou stvari i pojave se lako mogu otkriti, ali se ne može uvijek dešifrirati i interpretirati u smislu organizacijske kulture.

Drugo, oni koji pokušavaju da shvate organizacionu kulturu dublje je dotiču, internom nivou. Na ovom nivou, vrijednosti i uvjerenja koje dijele članovi organizacije ispituju se u skladu s mjerom u kojoj se te vrijednosti odražavaju u simbolima i jeziku. Percepcija vrijednosti i uvjerenja je svjesna i ovisi o željama ljudi. Istraživači se često ograničavaju na ovaj nivo jer sljedeći nivo predstavlja gotovo nepremostive poteškoće.

treće, dubok nivo uključuje osnovne pretpostavke koje je čak i članovima organizacije teško razumjeti bez posebnog fokusa na to pitanje. To su skrivene i uzete zdravo za gotovo pretpostavke (npr. stavovi prema prirodi, stavovi prema ljudima, stavovi prema poslu) koje usmjeravaju ponašanje ljudi pomažući im da sagledaju atribute koji karakteriziraju organizacionu kulturu.

Dakle, organizacijska kultura pokriva veliko područje pojava u duhovnom i materijalnom životu tima, a to su: moralne norme i vrijednosti koje njome dominiraju; prihvaćeni kodeks ponašanja i ukorijenjeni rituali; utvrđeni standardi kvaliteta proizvoda, čak i načina oblačenja i ponašanja itd.

Postoji deset značajnih karakteristika svojstvenih svakoj organizacionoj kulturi (komponenti kulture).

1. Identitet i svrha: značenje “ja” (osjećaj sebe), mjesto, misija.

2. Komunikacijski sistem i jezik komunikacije: prijenos informacija, interakcija, razmjena.

3. Odjeća, izgled i predstavljanje sebe na poslu: izgled, stil, imidž, reputacija.

4. Hrana i način serviranja: priprema, usluga, preferencije u hrani.

5. Svijest o vremenu, odnos prema njemu i njegovoj upotrebi: značenje trajanja intervala.

6. Odnosi među ljudima: srodstvo, pol, čin, status, nagrade i priznanja.

7. Vrijednosti i norme: sistem potreba/prioriteta, standardi ponašanja.

8. Uvjerenja i stavovi. Pogled na svijet: mitovi, filozofija, perspektiva, religija, obredi, rituali.

9. Razvoj i samorealizacija zaposlenog: mentalni
procesi, obrazovanje.

10. Osobine i metode rada: fokus, usmjerenost
poslovi, obrasci i procedure rada, upravljanje i rukovođenje.

Pogledajmo bliže ove karakteristike.

Identifikacija i svrha. Svest o sebi i svom mestu u organizaciji. Kultura daje ljudima osjećaj identiteta u odnosu na grupu i u određenoj mjeri određuje njihovo mjesto u životu. Kultura takođe pomaže da se objasni značenje udruživanja ljudi u grupu kroz misiju i ciljeve (ko je moja grupa, zašto sam sa njima) (u nekim kulturama se vrednuje suzdržanost i prikrivanje unutrašnjih raspoloženja i problema zaposlenih, u drugima otvorenost, emocionalna podrška i eksterno ispoljavanje nečijih osećanja su podsticana iskustva; u nekim slučajevima kreativnost se manifestuje kroz saradnju, a u drugima kroz individualizam).

Komunikacijski sistem i jezik komunikacije. Grupa se odlikuje sopstvenim sistemima verbalne i neverbalne komunikacije. Jedinstveni procesi interakcije razvijaju se upotrebom posebnog skupa riječi, posebne terminologije i kodova. Dalja diferencijacija

javlja se kroz dijalekte, sleng, žargon itd. (mogu me razumjeti i mogu razumjeti zahvaljujući posebnoj terminologiji; na nekim mjestima je prihvatljivo komunicirati usmeno, na drugim putem e-pošte itd.); upotreba usmene, pismene, neverbalne komunikacije, "telefonska prava" i otvorenost komunikacije varira od organizacije do organizacije.

Oblačenje, izgled i prezentacija na poslu. Kultura se manifestuje kroz odjeću, ukrase, nakit, itd. Dužina kose ili nedostatak iste, šminka, nakit, radna odjeća ili uniforme mogu karakterizirati društvena grupa ili odjeljenje kompanije („pirati“, starci, tinejdžeri, teroristi, vojska, medicinski radnici, željezničari, itd.). Raznolikost uniformi, stilova poslovanja, standarda upotrebe kozmetike, parfema, dezodoransa i slično, ukazuju na postojanje mnogih mikrokultura.

Hrana i kako se servira. Način na koji se hrana priprema, prezentira i jede razlikuje se u zavisnosti od kulture, što zna svaki posjetitelj kineskog ili francuskog restorana. Religijske norme zabranjuju određene namirnice kao što su govedina ili svinjetina ili nalažu način na koji se pripremaju. Način serviranja može uključivati korištenje vaših ruku, štapića za jelo ili pribora za jelo. Ovaj aspekt nam omogućava da odredimo dominantnu kulturu za dalju analizu (kako je hrana organizovana za zaposlene u organizaciji, uključujući prisustvo ili odsustvo menza i bifea; učešće organizacije u plaćanju troškova hrane; učestalost i trajanje obroka; zajednički ili odvojeni obroci za zaposlene sa različitim organizacionim statusom i sl.). P.)

Svijest o vremenu, odnosu prema njemu i njegovom korištenju. Svest o vremenu leži u tajmingu, merenju intervala i stepenu formalizacije tempa.

Kulturološki faktori utiču na neke ljude da koriste precizniji osećaj za vreme, a na druge da koriste relativni osećaj za vreme. Neke kulture povezuju vrijeme sa izlaskom ili zalaskom sunca, kišnom sezonom, sušom ili drugim prirodnim promjenama. Prilikom izvođenja radova na posebnim projektima obično se navode samo rokovi.

Istovremeno, nova tehnološka kultura rada često radi po 24-satnom rasporedu, gdje su operacije raspoređene do minute. (Ako mi pričamo o tome kod postavljanja konkretnih rokova potrebno je voditi računa o konceptu vremena u određenoj kulturi, jer to može biti uzrok neslaganja; fraza „projekat će biti gotov do kraja sedmice“ može biti potpuno nespecifična za predstavnike nekih kultura.)

Odnosi među ljudima. Kulture uspostavljaju ljudske i organizacione odnose prema starosti, polu, statusu i stepenu srodstva, bogatstvu, moći i mudrosti.

U zavisnosti od toga da li je kultura patrijarhalna ili matrijarhalna, dominantna figura moći je muškarac ili žena. U nekim kulturama, stariji su na vlasti, u drugim, mladi su na vlasti. Kultura može pružiti jednake mogućnosti ženama ili može natjerati žene da nose velove, izgledaju pobožno i ustupe mnoga prava dominantnim muškarcima.

U uspješnim multinacionalnim korporacijama, multikulturalni odnosi su faktor globalnog razvoja zajedno sa tehničkom podrškom. (Da li je moguće poslati specijalisticu na sve pregovore? Vjerovatno ne, ako govorimo o patrijarhalnoj kulturi; ona jednostavno možda neće biti prihvaćena, a to će uticati na rezultate događaja.)

Vrijednosti i norme. Kultura utiče na to kako ljudi percipiraju svoje potrebe i kako im daju prioritet (vrednosti - individualizam ili kolektivizam; privatni posjed ili kolektivna svojina itd.).

Kulturne vrijednosti i norme ponašanja izražavaju se u društvu otvoreno ili prikriveno. Ovi prihvatljivi standardi ponašanja mogu imati oblik radne etike, principa etiketa, kodeksa ponašanja, propisa i zakona (prvi su skupovi ideja o tome šta je dobro, a šta loše; drugi su skup pretpostavki i očekivanja o određeni tip ponašanja).

Uvjerenja i stavovi. Pogled na svijet. Svaka kulturna grupa ima uvjerenja koja oblikuju težnje

i stavove njegovih članova bez obzira na racionalnost ovih uvjerenja ili objektivnu istinu.

U nacionalnim kulturama to može imati oblik vjerovanja u natprirodno ili u Boga i biti povezano s prihvatanjem religijskog sistema (mi smo izabrani narod). Dakle, kultura omogućava da se ljudima pruži vođstvo, formirajući sistem pogleda na takva fundamentalna pitanja života kao što su karakteristike ljudske suštine, smisao ljudskog života.

U organizacionim kulturama dominantna poslovna filozofija se ogleda u dokumentima, procedurama i publikacijama. Organizaciona uvjerenja i stavovi definiraju sisteme priznavanja i nagrađivanja – obrede i rituale koji se kreću od zabava i dodjela nagrada do osnivanja klubova za ključne zaposlenike. Osim toga, vjerovanja i stavovi su uključeni u mitove, tradicije, legende o herojima grupe i njihovom izuzetnom karakteru (pouzdanje da je moje društvo najbolje, obećavajuće itd.)

Pogled na svijet – ideje o svijetu koji ga okružuje, prirodi čovjeka i društva, usmjeravanje ponašanja članova organizacije i utvrđivanje prirode njihovih odnosa sa drugim zaposlenima, klijentima, konkurentima itd. Pogled na svijet je usko povezan sa karakteristikama socijalizacije. pojedinca, njegovu etničku kulturu i vjerska uvjerenja.

Vjerovanja se mogu manifestirati na mnogo načina, kao što su položaj i uloga žene u društvu. U nekim

u društvima se poštuju žene; u drugima se smatraju jednakim ljudima; u nekim kulturama oni su podložni muškarcima. U kulturi industrijskog rada, žene su često diskriminirane pri zapošljavanju ili napredovanju; često je ženski rad plaćen V manja veličina. U nastanku postindustrijske radne kulture, kompetentnost je prije nego rodna razlika. Stoga se ženama moraju dati jednake mogućnosti za zapošljavanje.

Razvoj i samorealizacija zaposlenog. Način na koji ljudi razmišljaju, uče, organiziraju i obrađuju informacije je jedinstven i često različit. Neke kulture koriste razmišljanje cijelog mozga, druge preferiraju razmišljanje desnog mozga. (intuicija) - ili leva hemisfera (logika). Na primjer, u nekim je zemljama logika visoko cijenjena, dok je u drugim intuicija visoko cijenjena. Iako su rasuđivanje i učenje univerzalni procesi, oblici obrazovanja i učenja mogu biti veoma različiti (bezumno ili namjerno obavljanje posla; oslanjanje na inteligenciju ili snagu; slobodno ili ograničeno kruženje informacija u organizaciji; prepoznavanje ili odbacivanje racionalnosti umova ljudi i ponašanje; kreativno okruženje ili kruta rutina; prepoznavanje nečijih ograničenja ili naglašavanje njenog potencijala za rast).

Osobine i metode rada; radna etika i motivacija. Kulture se razlikuju po načinu na koji percipiraju i pristupaju poslu; razlikuju se po vrstama odobrenih poslova, načinu podjele posla i metodama rada. Kultura kroz ekonomiju određuje vrijednost i neophodnost rada za određenu grupu. U nekim kulturama svi članovi učestvuju u poželjnim i vrednim aktivnostima, ali se njihovo članstvo ne meri novčanom vrednošću rada; umjesto toga, naglašava se uloga i značaj rada na ujedinjenju. Kultura određuje uslove, mogućnosti i segmentaciju profesionalne delatnosti (odnos prema radu kao vrednosti ili dužnosti; odgovornost ili ravnodušnost prema rezultatima svog rada; odnos prema svom radnom mestu; kvalitativne karakteristike radne aktivnosti (kvalitet radnog života); dobre i loše navike na poslu; fer

odnos između doprinosa zaposlenog i njegove naknade; planiranje profesionalne karijere zaposlenog u organizaciji).

Ove karakteristike kulture organizacije kolektivno odražavaju i daju smisao konceptu organizacione kulture. Sadržaj organizacijske kulture nije određen prostim zbirom očekivanja i stvarnog stanja za svaku karakteristiku, već time kako su one međusobno povezane i kako formiraju profile određenih kultura. Posebnost određene kulture je prioritet osnovnih karakteristika koje je formiraju, što ukazuje na to koji principi treba da prevladaju u slučaju sukoba između njenih različitih komponenti.

U ovom kontekstu, ne treba govoriti o organizacionoj kulturi kao homogenoj pojavi. Svaka organizacija potencijalno sadrži mnogo subkultura.

Na osnovu ovih karakteristika možemo razlikovati univerzalni principi za izgradnju organizacione kulture:

1) ispunjavanje svojih dužnosti visoki nivo kompetencije;

2) inicijativa i sposobnost preuzimanja rizika;

3) prilagodljivost promenama;

4) sposobnost donošenja odluka;

5) sposobnost timskog rada;

6) otvorenost za informacije o budućnosti ili trenutni problemi;

7) poverenje u ljude;

8) sposobnost da poštuje druge (klijente, dobavljače, kolege), kao i sebe;

9) sposobnost da bude odgovoran za svoje postupke i preuzme odgovornost;

10) neophodna usklađenost naknade sa rezultatima
rad.