Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod
Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.
Slični dokumenti
Koncept i značenje organizacionu kulturu, njegovu strukturu i glavne elemente, principe i faze formiranja. Glavni mehanizmi upravljanja organizacionom kulturom. Procjena uticaja organizacijske kulture na Googleov učinak.
kurs, dodan 26.03.2011
Karakteristike organizacione kulture i njen sadržaj. Identifikovanje stepena značaja organizacione kulture za kompaniju, kao i za poslovne partnere i akcionare posebno. Analiza aktivnosti menadžera na razvoju organizacione kulture.
kurs, dodan 30.08.2012
Struktura i sadržaj organizacione kulture. Formiranje organizacione kulture. Struktura organizacione kulture OAO Sibnjeft. Upravljanje kulturom. Pravljenje promjena. Preporuke za promjenu organizacione strukture.
kurs, dodan 17.08.2004
Šta je organizacija? Analitički pristup organizacijskoj kulturi. Struktura i sadržaj organizacione kulture. Formiranje organizacione kulture. Uticaj kulture na organizacionu efikasnost. Promjena organizacijske kulture.
kurs, dodan 09.10.2006
Nivoi i tipologije organizacijske kulture, njeni atributi. Dijagnostika preduzeća na osnovu glavnih kulturnih parametara. Analiza postojeće organizacione kulture u kompaniji „Evropska trgovačka kuća „Central“, mere za njeno unapređenje.
teza, dodana 26.12.2012
Pojam i suština organizacione kulture. Osnovne karakteristike, vrste, zadaci i klasifikacija organizacione kulture. Osobine organizacionog odlučivanja. Rad komunikacijskih procesa. Proces razvijanja lojalnosti zaposlenih.
sažetak, dodan 19.12.2008
Pojam, struktura i suština organizacione kulture. Savremeni trendovi u formiranju organizacijske kulture na primjeru AD "Gatchina Feed Mill". Uticaj sociokulturnih faktora na razvoj organizacione kulture u Rusiji.
teze, dodato 20.07.2014
Nivoi organizacione kulture
E. Schein je predložio razmatranje organizacione kulture na tri glavna nivoa. Ovaj model, koji je usavršio 1983. godine, i dalje je vrlo popularan, naširoko citiran i vrijedan detaljnijeg istraživanja.
Prema Scheinu, poznavanje organizacijske kulture počinje na prvom, “površnom” ili “simboličkom” nivou, koji uključuje vidljive vanjske faktore kao što su korištena tehnologija i arhitektura, korištenje prostora i vremena, vidljivi obrasci ponašanja, metode verbalnog i neverbalna komunikacija, slogani, itd., ili sve što se može osjetiti i percipirati kroz poznatih pet ljudskih čula. Na ovom nivou stvari i pojave je lako otkriti, ali ih je prilično teško protumačiti u smislu organizacijske kulture bez poznavanja njenih drugih nivoa.
Oni koji pokušavaju da shvate organizacionu kulturu dublje dotiču njen drugi, „potpovršinski“ nivo. Na ovom nivou proučavaju se vrijednosti, uvjerenja i uvjerenja koje dijele članovi organizacije, u skladu sa mjerom u kojoj se te vrijednosti odražavaju u simbolima i jeziku, te kako nose semantičko objašnjenje prvog nivoa. Percepcija vrijednosti i uvjerenja je svjesna i ovisi o željama ljudi.
Drugi nivo korporativne kulture Schein je to nazvao "organizacijskom ideologijom". Ovdje posebno ističe ulogu životni credo vođa kompanije - kreator ili transformator kulture. Istraživači se često ograničavaju na ovaj nivo, jer na sledećem nivou nastaju gotovo nepremostive poteškoće.
Treći, „duboki“ nivo uključuje nove („fundamentalne“) pretpostavke koje je teško razumjeti čak i članovima organizacije bez posebnog fokusiranja na ovo pitanje. Među ovim skrivenim pretpostavkama koje se uzimaju zdravo za gotovo koje usmjeravaju ponašanje ljudi u organizaciji, Schein je identificirao odnos prema postojanju u cjelini, percepciju vremena i prostora, opšti stav na osobu i posao.
Postoji mnogo pristupa identificiranju različitih atributa koji karakteriziraju i identificiraju određenu kulturu i na makro i na mikro nivou. Dakle, F. Harris i R. Moran predlažu da se organizaciona kultura zasniva na sledeće karakteristike(Tabela 30.1).
| Tabela 30.1. Karakteristike organizacione kulture prema Harrisu i Moranu | |
| Karakteristike organizacione kulture | Šta se podrazumeva pod datom karakteristikom. |
| Svest o sebi i svom mestu u organizaciji | Neke kulture cijene zaposlenikovo prikrivanje svojih unutrašnjih raspoloženja, dok druge podstiču njihovo vanjsko ispoljavanje. |
| Komunikacijski sistem i jezik komunikacije | upotreba usmene, pismene, neverbalne komunikacije varira od grupe do grupe, od organizacije do organizacije |
| Izgled | odjeća i samoprezentacija na poslu |
| Šta i kako jedu radnici? | organizacija obroka za zaposlene, uključujući prisustvo ili odsustvo takvih mesta u preduzeću, subvencije za hranu, učestalost i trajanje obroka |
| Svest o vremenu | stepen tačnosti i relativnosti vremena među zaposlenima, poštovanje rasporeda i podsticaj za to |
| Odnosi među ljudima | po godinama i polu, statusu i moći, mudrosti i inteligenciji, iskustvu i znanju |
| Vrijednosti i norme | šta ljudi cijene u svom organizacijskom životu i kako se te vrijednosti održavaju |
| Vjera | vjerovanje u liderstvo, uspjeh, vlastitu snagu, pravdu i etičko ponašanje |
| Proces razvoja zaposlenih | Bezumno ili svjesno obavljanje posla, oslanjanje na inteligenciju ili snagu, pristupe objašnjavanju razloga |
| Radna etika i motivacija | odnos prema poslu i odgovornost za njega, kvalitet i vrednovanje rada, naknada |
Gore navedene karakteristike kulture organizacije, uzete zajedno, odražavaju i daju smisao konceptu organizacione kulture. Članovi organizacije, dijeleći vjeru i očekivanja, stvaraju svoje fizičko okruženje, razvijaju jezik komunikacije, izvode radnje koje drugi adekvatno percipiraju i izražavaju osjećaje i emocije koje svi prihvaćaju. Sve to, kada ga percipiraju zaposleni, pomaže im da shvate i protumače kulturu organizacije, odnosno da daju smisao događajima i akcijama. Ponašanje pojedinaca i grupa unutar organizacije snažno je vezano normama koje proizlaze iz ovih zajedničkih uvjerenja, očekivanja i postupaka.
OCAI alat za procjenu korporativne kulture zasniva se na teorijskom modelu "Okvir konkurentskih vrijednosti". Iz ovog okvira proizilaze četiri dominantna tipa korporativne kulture. Instrument je razvijen na osnovu pregleda empirijskih studija 39 indikatora koji definišu sveobuhvatan skup mjera organizacijske efektivnosti. Kao rezultat ovih studija, identifikovana su dva najvažnija indikatora i formulisane su četiri ključne vrednosti koje predstavljaju suprotstavljene ili konkurentske pretpostavke. Alat je dizajniran da proceni efikasnost korporativne kulture i identifikuje one njene aspekte koje bi kompanija želela da promeni, kao i da ispituje one aspekte koji određuju temelje kulture organizacije.
Komponente organizacijske kulture na kojima se temelji procjena:
1. Vanjske karakteristike.
2. Opšti stil liderstvo u organizaciji.
3. Upravljanje najamnim radnicima.
4. Povezujuća suština organizacije.
5. Strateški ciljevi.
Formiranje organizacione kulture
Proces eksterna adaptacija i opstanak povezana s potragom organizacije i pronalaženjem svoje niše na tržištu i njenom prilagođavanjem vanjskom okruženju koje se stalno mijenja. Ovo je proces organizacije koja ostvaruje svoje ciljeve i komunicira sa predstavnicima spoljašnje okruženje. IN ovaj proces rješavaju se pitanja u vezi sa zadacima koji se izvršavaju, metodama njihovog rješavanja, reakcijama na uspjehe i neuspjehe itd.
Koristeći zajedničko iskustvo koje su stekli, članovi organizacije razvijaju zajedničke pristupe koji im pomažu u njihovim aktivnostima. Ljudi moraju da znaju pravu misiju svoje organizacije, a ne ono što se tako lepo kaže sa visokih tribina za akcionare. To će im pomoći da razviju razumijevanje svog doprinosa misiji organizacije.
U svakoj organizaciji, njeni zaposleni imaju tendenciju da učestvuju u sledećim procesima:
· identifikovati iz eksternog okruženja šta je važno, a šta nevažno za organizaciju;
· razviti načine i sredstva mjerenja postignuti rezultati;
· pronaći objašnjenja za uspjeh i neuspjeh u postizanju ciljeva.
Napominje se da zaposleni treba da razviju prihvatljive načine prenošenja informacija o svojim stvarnim sposobnostima, prednostima i uspjesima predstavnicima vanjskog okruženja. Neke kompanije organizuju putovanja za svoje zaposlene u preduzeća kupaca i dobavljača u ove svrhe.
Takođe je važno da organizacija zna kada može propasti. Da bi se to postiglo, pojedinačne kompanije, prilikom razvoja novih projekata, postavljaju prekretnice na kojima se projekat prekida zbog neuspjeha. To je službeno predviđeno projektnim dokumentom, tako da svi znaju za to.
Proces unutrašnja integracija bavi se uspostavljanjem i održavanjem efektivnih radnih odnosa među članovima organizacije. To je proces pronalaženja načina za zajednički rad i koegzistiranje unutar organizacije. Proces interne integracije često počinje uspostavljanjem specifičnosti u definiciji sebe, što se odnosi kako na pojedinačne grupe (subkulture), tako i na cijeli tim organizacije. To često dovodi do diferencijacije organizacije. Tako je odjel za postprodajne usluge ruske korporacije ASI dobio svoju „novu definiciju sebe“, postavši nezavisna kompanija.
U interakciji, članovi grupe organizacije nastoje da sami opišu organizacioni svijet oko sebe. Oni mogu zaključiti da se mijenja ili stagnira, pun prilika ili opasnosti. Tako će ljudi inovirati ako vjeruju da mogu napraviti važne promjene u svijetu oko sebe i da ono što je prije predstavljalo opasnost sada može postati prilika za promjenu.
Na formiranje organizacione kulture, njen sadržaj i individualne parametre utiče niz spoljašnjih i unutrašnjih faktora okruženja.
U svim fazama razvoja organizacije, menadžerska kultura njenog lidera (njegova lična vjera, vrijednosti i stil) može u velikoj mjeri odrediti kulturu organizacije (Tabela 1). U velikoj meri uticaj lidera ili osnivača kompanije na formiranje kulture se manifestuje ako je on jaka (izražena menadžerska kultura) ličnost, a organizacija se tek stvara.
Formiranje kulture organizacije povezano je s vanjskim okruženjem organizacije:
· poslovno okruženje općenito, a posebno u industriji;
· uzorci nacionalne kulture.
Usvajanje određene kulture od strane kompanije može biti povezano sa specifičnostima industrije u kojoj posluje, brzinom tehnoloških i drugih promjena, karakteristikama tržišta, potrošača itd. Poznato je da kompanije u industrijama “visoke tehnologije” imaju kulturu koja sadrži “inovativne” vrijednosti i vjerovanje “u promjenu”. Međutim, ova se osobina može različito manifestirati u kompanijama u istoj industriji, ovisno o nacionalnoj kulturi u kojoj određena kompanija posluje.
Postoje metode održavanja organizacijske kulture koje nadilaze samo zapošljavanje pravih ljudi i otpuštanje pogrešnih ljudi. Glavne grupe metoda su sljedeće:
Objekti i subjekti pažnje, evaluacije, kontrole od strane menadžera. Ovo je jedna od najsnažnijih metoda održavanja kulture u organizaciji jer kroz ponovljene radnje menadžer daje zaposlenima do znanja šta je važno i šta se od njih očekuje.
Odgovor menadžmenta na kritične situacije i organizacijske krize. U ovim situacijama, menadžeri i njihovi podređeni otkrivaju organizacionu kulturu do stepena koji nikada nisu ni zamislili. Dubina i obim krize mogu zahtijevati da se organizacija ili ojača postojeća kultura, odnosno uvođenje novih vrijednosti i normi koje ga u određenoj mjeri mijenjaju. Na primjer, u slučaju naglog smanjenja potražnje za proizvedenim proizvodima, organizacija ima dvije alternative: otpustiti neke zaposlenike ili djelomično smanjiti radno vrijeme sa istim brojem zaposlenih. U organizacijama u kojima je osoba deklarirana kao vrijednost „broj jedan“, druga opcija će vjerovatno biti prihvaćena. Takav čin upravljanja vremenom će se pretvoriti u organizacijski folklor, što će nesumnjivo ojačati ovaj aspekt kulture u kompaniji.
Modeliranje, podučavanje i obuka. Aspekte organizacione kulture podređeni internalizuju kroz način na koji se od njih očekuje da obavljaju svoje uloge. Menadžeri mogu namjerno ugraditi važne „kulturne“ naznake u programe obuke i u svakodnevnu pomoć pri poslu za podređene. Dakle, edukativni film može usmjeriti pažnju na čistoću radnog mjesta. I sam menadžer može svojim podređenima demonstrirati, na primjer, određeni stav prema klijentima ili sposobnost da sluša druge. Konstantnim fokusiranjem na ove tačke, menadžer pomaže u održavanju određenih aspekata organizacijske kulture.
Kriterijumi za određivanje naknade i statusa. Kultura u organizaciji može se proučavati kroz sistem nagrada i privilegija. Potonji se obično vezuju za određene obrasce ponašanja i na taj način postavljaju prioritete zaposlenima i ukazuju na vrijednosti koje imaju veća vrijednost za pojedinačne menadžere i organizaciju u cjelini. U istom pravcu radi i sistem statusnih pozicija u organizaciji. Dakle, raspodjela privilegija ( lijepa kancelarija, sekretarica, auto itd.) ukazuje na uloge i ponašanja koje organizacija više cijeni. Međutim, praksa to pokazuje ovu metodučesto se ne koriste u potpunosti ili sistematski.
Kriterijumi za zapošljavanje, napredovanje i otpuštanje. Ovo je jedan od glavnih načina održavanja kulture u organizaciji. Osnova od koje organizacija i njeno rukovodstvo polaze pri regulisanju celokupnog kadrovskog procesa postaje brzo poznata njenim članovima po kretanju zaposlenih unutar organizacije. Kriterijumi za donošenje kadrovskih odluka mogu pomoći ili otežati jačanje postojeće kulture u organizaciji. Stoga je inherentna fluktuacija osoblja na montažnim linijama navela mnoge kompanije da pređu ili na grupni pristup radu ili na prelazak na montažu u „kolicama“ unutar integriranog tima.
Organizacioni simboli i rituali. Mnoga vjerovanja i vrijednosti koje su u osnovi kulture organizacije izražene su ne samo kroz legende i sage koje postaju dio organizacijskog folklora, već i kroz različite rituale, obrede, tradicije i ceremonije. Rituali uključuju standardne i ponovljene timske aktivnosti koje se održavaju u određeno vrijeme iu posebnim prilikama kako bi se uticalo na ponašanje zaposlenih i razumijevanje organizacijskog okruženja. Rituali su sistem rituala. Čak i sigurno upravljačke odluke mogu postati organizacijski rituali koje zaposleni tumače kao dio organizacijske kulture. Takvi rituali djeluju kao organizirane i planirane akcije koje imaju važan „kulturološki“ značaj. Poštivanje rituala, obreda i ceremonija jača samoopredjeljenje radnika.
Suština organizacione kulture: osnovni pojmovi i komponente. Definicija koncepta organizacione kulture. Funkcije i svojstva organizacijske kulture
U užem smislu reči, kultura je duhovni život ljudi, skup etičkih normi, pravila, običaja i tradicije. Prema „Sažetom sociološkom rečniku” to je „lični sistem kvaliteta uma, karaktera , mašta, pamćenje, prepoznati kao vrijednosti od strane pojedinca i cijenjeni u društvu dobijeni u procesu odgoja i obrazovanja. U tom smislu govore o moralnoj, estetskoj, političkoj, svakodnevnoj, profesionalnoj, humanitarnoj i naučno-tehničkoj kulturi.
U širem smislu riječi, kultura uključuje rezultate ljudske djelatnosti u obliku zgrada, tehnologije, pravnih normi, univerzalnih vrijednosti i društvenih institucija. U rječniku je to: „društveni sistem funkcionalno korisnih oblika aktivnosti organiziranih kroz norme i vrijednosti, ukorijenjenih u društvenu praksu i svijest društva. Kulturu u društvu predstavljaju materijalni objekti, društvene institucije (institucije, tradicije) i duhovne vrijednosti.
Organizacija - (od kasnolat. organizovati - dajem skladan izgled, uređujem) - 1) vrsta društvenih sistema, udruženje ljudi koji zajednički provode određeni program (cilj) i deluju na osnovu određenih principa i pravila (za na primjer, služba za zapošljavanje); 2) unutrašnji poredak, konzistentnost interakcije između relativno autonomnih delova sistema, određena njegovom strukturom; 3) jedna od opštih funkcija upravljanja, skup procesa i (ili) radnji koje vode ka formiranju i poboljšanju odnosa između delova celine (strukturnih elemenata sistema).
Organizaciona kultura:
Organizaciona kultura je skup uvjerenja, stavova, normi ponašanja i vrijednosti koji su zajednički svim zaposlenima u datoj organizaciji. Oni možda nisu uvijek jasno izraženi, ali u nedostatku direktnih instrukcija određuju način na koji ljudi djeluju i komuniciraju i značajno utiču na napredak u radu (Michael Armstrong);
Organizaciona kultura je skup temeljnih uvjerenja, neovisno formiranih, internaliziranih ili razvijenih od strane određene grupe dok uči rješavati probleme adaptacije na vanjsko okruženje i unutarnju integraciju, koja su bila dovoljno efikasna da se smatraju vrijednima i stoga prenošena na nove. članovi kao pravi imidž percepcije, razmišljanja i stava prema konkretnim problemima (Edgar Schein);
Organizaciona kultura je skup najvažnijih pretpostavki prihvaćenih od strane članova organizacije i izraženih u navedenim vrijednostima organizacije koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje. Ove vrednosne orijentacije se prenose na pojedince „simboličkim“ sredstvima duhovnog i materijalnog unutarorganizacionog okruženja (O.S. Vikhansky i A.I. Naumov);
Organizaciona kultura je socio-ekonomski prostor, koji je deo društvenog prostora društva, smešten unutar kompanije, u okviru kojeg se ostvaruje interakcija zaposlenih na osnovu zajedničkih ideja, percepcija i vrednosti koje određuju karakteristike njihov radni vijek i određuju originalnost filozofije, ideologije i upravljačke prakse ove kompanije.
Važnost organizacione kulture za uspešno funkcionisanje kompanije je opštepriznata u čitavom civilizovanom svetu. Bez izuzetka, uspješne kompanije su stvorile i održavale različite organizacijske kulture koje su najviše u skladu s ciljevima i vrijednostima kompanije i jasno razlikuju jednu kompaniju od druge. Jaka kultura pomaže procesu formiranja velikih kompanija.
Glavne karakteristike organizacione kulture:
Organizaciona kultura– skup materijalnih, duhovnih, društvenih vrijednosti koje su u procesu kreirali i kreirali zaposleni u kompaniji radna aktivnost i odražava jedinstvenost i individualnost ove organizacije.
U zavisnosti od faze razvoja kompanije, vrednosti mogu postojati u različitim oblicima: u vidu pretpostavki (u fazi aktivnog traganja za svojom kulturom), uverenja, stavova i vrednosnih orijentacija (kada se kultura u osnovi razvila) , norme ponašanja, pravila komunikacije i standarde radne aktivnosti (kada je kultura u potpunosti formirana).
Prepoznaju se najznačajniji elementi kulture: vrijednosti, misija, ciljevi kompanije, kodeksi i kodeks ponašanja, tradicije i rituala.
Vrijednosti i elementi kulture ne zahtijevaju dokaz, uzimaju se na vjeru, prenose se s generacije na generaciju, formirajući korporativni duh kompanije, u skladu s njenim idealnim težnjama.
Većina tumačenja zasniva se na razumijevanju kulture u širem smislu riječi.
Korporativne kulture- sistem materijalnih i duhovnih vrijednosti, manifestacija, međusobne interakcije, svojstvene datoj korporaciji, odražavajući njenu individualnost i percepciju sebe i drugih u društvenom i materijalnom okruženju, manifestiranog u ponašanju, interakciji, percepciji sebe i okoline (A.V. Spivak).
Koncept organizacijske kulture je razumniji kada govorimo o kompaniji, firmi ili organizaciji. Uostalom, nije svaka organizacija korporacija. Odnosno, koncept „organizacione kulture“ je širi od koncepta „korporativne kulture“.
OK funkcije:
Sigurnosna funkcija sastoji se od stvaranja barijere koja štiti organizaciju od neželjenih vanjskih utjecaja. Provodi se kroz razne zabrane, „tabue“ i ograničavajuće norme.
Integrirajuća funkcija stvara osjećaj pripadnosti organizaciji, ponosa na nju i želju autsajdera da joj se pridruže. To olakšava rješavanje kadrovskih problema.
Regulatorna funkcija podržava neophodna pravila i norme ponašanja članova organizacije, njihovih odnosa, kontakata sa vanjskim svijetom, što garantuje njenu stabilnost i smanjuje mogućnost neželjenih sukoba.
Adaptivna funkcija olakšava međusobno prilagođavanje ljudi jedni drugima i organizaciji. Realizuje se kroz opšte norme ponašanja, rituale, ceremonije, uz pomoć kojih se sprovodi i edukacija zaposlenih. Učešćem u zajedničkim aktivnostima, pridržavanjem istih načina ponašanja i sl. ljudi lakše pronalaze kontakt jedni s drugima.
Funkcija orijentacije kultura usmjerava aktivnosti organizacije i njenih učesnika u traženom pravcu.
Motivaciona funkcija stvara potrebne poticaje za to.
Funkcija slikanja organizaciju, odnosno njen imidž u očima drugih. Ova slika je rezultat nehotične sinteze ljudi pojedinih elemenata kulture organizacije u neuhvatljivu cjelinu, koja ipak ima ogroman utjecaj kako na emocionalni tako i na racionalni odnos prema njoj.
Svojstva OK:
Dinamičnost. U svom kretanju kultura prolazi kroz faze nastanka, formiranja, održavanja, razvoja i usavršavanja, prestanka (zamjene). Svaka faza ima svoje "rastuće probleme", što je prirodno za dinamičke sisteme. Različite organizacijske kulture biraju svoje načine rješavanja, manje ili više efektivne. Ovo svojstvo organizacione kulture uzima u obzir princip istoričnosti prilikom formiranja kulture.
Sistematičnost je drugo najvažnije svojstvo, što ukazuje da je organizaciona kultura prilično složen sistem koji objedinjuje pojedinačne elemente u jedinstvenu cjelinu, vođen specifičnom misijom u društvu i njegovim prioritetima. Ovo svojstvo organizacione kulture prilikom formiranja kulture uzima se u obzir po principu konzistentnosti.
Strukturiranje sastavnih elemenata. Elementi koji čine organizacionu kulturu su strogo strukturirani, hijerarhijski podređeni i imaju svoj stepen hitnosti i prioriteta.
OK ima svojstvo relativnosti, budući da nije „stvar za sebe“, već svoje elemente stalno korelira, kako sa sopstvenim ciljevima, tako i sa okolnom stvarnošću, drugim organizacionim kulturama, uočavajući pritom svoje snage i slabosti, revidirajući i poboljšavajući određene parametre.
Heterogenost. Unutar organizacijske kulture može postojati mnogo lokalnih kultura, koje odražavaju diferencijaciju kulture po nivoima, odjelima, odjeljenjima, starosnim grupama, nacionalnim grupama itd. nazivaju subkulturama.
Odvojivost- Drugi najvažnija imovina organizacionu kulturu. Svaka organizacijska kultura postoji i efikasno se razvija samo zahvaljujući činjenici da njene postulate, norme i vrijednosti dijele zaposleni. Stepen dijeljenja određuje snagu utjecaja kulture na zaposlenike. Što je veći stepen odvojivosti, značajniji je i jak uticaj na ponašanje osoblja u organizaciji utiču norme i vrijednosti, ciljevi, kodeksi i drugo strukturni elementi organizacionu kulturu.
Svojstvo prilagodljivosti organizaciona kultura leži u njenoj sposobnosti da ostane otporan i izdrži negativnih uticaja s jedne strane, i organski pridružiti pozitivnim promjenama bez gubljenja djelotvornosti, s druge strane.
Znakovi organizacione kulture kompanije:
kultura organizacije je društvena, jer na njeno formiranje utiču mnogi zaposleni u preduzeću;
kultura organizacije reguliše ponašanje članova tima i na taj način utiče na odnose među kolegama;
kulturu organizacije stvaraju ljudi, odnosno rezultat je ljudskih postupaka, misli, želja;
kulturu organizacije svjesno ili nesvjesno prihvataju svi zaposleni;
kultura organizacije je puna tradicija, jer prolazi kroz određeni istorijski proces razvoja;
kultura organizacije je poznata;
kultura organizacije je sposobna za promjenu;
kultura organizacije se ne može shvatiti ni jednim pristupom, jer je višestruka i, ovisno o korištenoj metodi, svaki put se otkriva na nov način;
Kultura kompanije je rezultat i proces, u stalnom je razvoju.
Metode za proučavanje organizacione kulture preduzeća (strategije studija):
holistička strategija - terenske metode proučavanja situacije kroz stvarno uranjanje u nju;
metaforička strategija (jezička) strategija - strategija koja uključuje proučavanje dokumentarno-jezičkog arsenala komunikacije i komunikacije zaposlenih, njihovih heroja i anti-heroja kompanije;
kvantitativna strategija uključuje korištenje anketa, upitnika, intervjua i drugih metoda koje daju kvantitativnu procjenu specifičnih manifestacija kulture.
Organizaciona kultura u cjelini sastoji se od nekoliko relativno nezavisnih dijelova – lokalnih subkultura, koje mogu konkretizirati i razvijati opštu organizacionu kulturu, mogu mirno postojati uz nju ili joj proturječiti (tzv. kontrakulture).
Organizaciona kultura ima određenu strukturu i predstavlja skup pretpostavki, vrednosti, verovanja i simbola, čije poštovanje pomaže ljudima u organizaciji da se nose sa svojim problemima. Tako je E. Shane predložio da se organizacijska kultura razmotri na tri nivoa.
Poznavanje organizacijske kulture počinje na prvom, „površnom” ili „simboličkom” nivou, uključujući vidljive vanjske činjenice kao što su korištena tehnologija i arhitektura, korištenje prostora i vremena, promatrano ponašanje, jezik, slogani itd., ili sve to. šta osjećati i opažati kroz poznatih pet ljudskih čula (vidjeti, čuti, okusiti i mirisati, dodir). Na ovom nivou stvari i pojave je lako otkriti, ali se ne mogu uvijek dešifrirati i protumačiti u smislu organizacijske kulture.
Oni koji pokušavaju da shvate organizacionu kulturu dublje dotiču njen drugi, „potpovršinski“ nivo. Na ovom nivou, vrijednosti i uvjerenja koje dijele članovi organizacije ispituju se u skladu s mjerom u kojoj se te vrijednosti odražavaju u simbolima i jeziku. Percepcija vrijednosti i uvjerenja je svjesna i ovisi o željama ljudi. Istraživači se često ograničavaju na ovaj nivo jer sljedeći nivo predstavlja gotovo nepremostive poteškoće.
Treći, „duboki“ nivo uključuje osnovne pretpostavke koje je čak i članovima organizacije teško razumjeti bez posebnog fokusa na ovo pitanje. Ove implicitne i uzete zdravo za gotovo pretpostavke usmjeravaju ponašanje ljudi pomažući im da uoče atribute koji karakteriziraju organizacionu kulturu.
Prema tome koji se od ovih nivoa proučava, postoji podjela organizacionih kultura na subjektivne i objektivne.
Subjektivna organizaciona kultura proizilazi iz zajedničkih obrazaca pretpostavki, uvjerenja i očekivanja među zaposlenima, kao i iz grupnih percepcija organizacionog okruženja sa njegovim vrijednostima, normama i ulogama koje postoje izvan pojedinca.
Razmotrimo elemente subjektivne organizacione kulture (slika 1).
Rice. 1
organizaciona kultura struktura kompanije
Organizacijske vrijednosti su svojstva određenih materijalnih ili duhovnih objekata, procesa ili pojava koje imaju emocionalnu privlačnost za članove organizacije. To im omogućava da služe kao modeli, smjernice i mjera ponašanja općenito iu specifičnim situacijama. Vrijednosti uključuju ciljeve, prirodu unutrašnjih odnosa, orijentaciju ponašanja ljudi, usklađenost sa zakonima i propisima, inovativnost, inicijativu, radnu i profesionalnu etiku, te metode raspodjele prihoda.
Vrijednosti mogu biti i pozitivne i negativne.
Pozitivne vrijednosti:
posao se može obaviti samo savršeno;
istina se rađa u sporu;
interesi potrošača su na prvom mestu;
uspjeh kompanije je moj uspjeh;
rad u kompaniji je prilika za kreativnost i samoostvarenje;
uzajamna pomoć i održavanje dobrih odnosa sa kolegama;
ne takmičenje, već saradnja u radu na zajedničkom cilju.
Negativne vrijednosti:
Ne možete vjerovati svojim šefovima, možete vjerovati samo prijateljima;
ti si gazda - ja sam budala, ja sam gazda - ti si budala;
držite glavu dole;
dobro raditi nije najvažnija stvar u životu;
kupci (klijenti) - slučajni ljudi, samo izazivaju neugodnosti;
ne možete ponoviti sav posao.
Sljedeći element subjektivne kulture je ritual. Ritual je skup rituala (redovno ponavljanih radnji) koji imaju psihološki uticaj na članove organizacije u cilju jačanja lojalnosti prema njoj (zaposlenici mnogih japanskih kompanija, na primjer, započinju svoj radni dan pjevanjem himni), jačaju koheziju , stvaraju psihološku udobnost, podučavaju organizacijskim vrijednostima i formiraju neophodna uvjerenja.
Rituali podržavaju ideološke ideje, konkretizujući ih. Rituali služe kao sredstvo za vizuelno demonstriranje vrednosnih orijentacija.
Stepen formalizacije rituala varira. Redovno i neformalno ćaskanje uz pivo petkom uveče predstavlja primer vrlo malo formalizovanog rituala; Godišnja skupština korporacije primjer je dobro organiziranog i stilski dotjeranog rituala. Većina zvaničnih događaja ove vrste ima za cilj održavanje harmonije i reda; Većina neformalnih rituala je usmjerena na održavanje odnosa.
Dobri rituali jačaju pozitivne vrijednosti kulture; loši ili glupi rituali gube vrijeme i iritiraju ljude. Procesi ritualizacije uključuju radne sastanke u ponedjeljak ujutro, godišnje sastanke sa izvještajima, obrasce intervjua za posao, zapošljavanje, komitete za sigurnost, itd. Kada ritualni događaji postanu toliko uvježbani da je svrha izgubljena, možemo govoriti o ritualizaciji, pojavi loših rituala.
Ceremonija povezuje niz rituala. Ovo je poseban događaj koji se održava za javnost. Menadžeri održavaju ceremonije da bi pokazali živopisnih primjera kriterijuma vrednosti kompanije. Na primjer, Quaker State Minit-Lube Inc. organizovano je takmičenje nakon čega je uslijedila dodjela nagrada pobjednicima. Time se naglašava važnost brze i kvalitetne korisničke usluge. Konkurencija je da se sve radnje u vezi sa zamjenom ulja u automobilu moraju obaviti u roku od osam minuta. Svečana dodjela nagrada je od velikog interesa. Takmičari dolaze u luksuznoj bijeloj limuzini i šetaju crvenim tepihom, pozdravljeni uzvicima publike i muzikom džez ansambla.
Ceremonije jačaju organizaciju i stvaraju prilike za zabavu i emocionalno oslobađanje.
Mitovi su objašnjenja prošlih događaja čiji kulturni sadržaj može biti veoma važan. Mitovi mogu biti istiniti ili izmišljeni. To i nije toliko važno, jer ne moraju biti istiniti. One koji žele da veruju u njih zvuče istinito, ali drugima mogu zvučati kao laž. U središtu mita je uvijek neka tema, predstavljena u nekoliko kratkih priča o ljudima ili događajima.
Mit daje vizuelni oblik ideologiji.
Mitovi koriste važna informacija. Oni razjašnjavaju ili skrivaju paradokse, maskiraju kontradikcije, blokiraju daljnje traženje objašnjenja, pomiruju suprotstavljene sile, dodaju dramatičnost običnim događajima i podstiču emocionalno i racionalno prihvatljivo razumijevanje stvarnosti.
Postoje mitovi povezani s opasnim i štetnim proizvodima (cigarete, alkohol, oružje). Priče o tome koliko dobrog društva koje ga proizvode čine za društvo (podržavanje sporta, finansiranje medicinskih istraživanja, opera, baleta, itd.) omogućavaju svojim zaposlenima da izbjegnu kajanje.
Legende su dijelom istinite priče o ljudima ili grupama ljudi. Legende su dijelom zasnovane na činjenicama, a dijelom na slobodnom i emotivnom tumačenju tih činjenica.
Legende vam omogućavaju da kreirate internu ekskluzivnu sliku kompanije, definišete njeno lice i ponovo kreirate istoriju nastanka i razvoja kompanije. Ove priče se pričaju novim zaposlenima i pomažu u održavanju osnovnih vrijednosti organizacije.
R. Ruettinger čini sljedeću podjelu svih legendi prema glavnim temama koje su u njihovoj osnovi.
Šef je takođe osoba. Ova tema je otkrivena u legendama u kojima višeg menadžmenta nađe se u svakodnevnoj situaciji zajedno sa jednostavnim radnikom. Ako šef svojim ponašanjem prevlada hijerarhijsku distancu (npr. prvi započne razgovor), onda se smatra daljim normalna osoba. Naravno, bitno je značenje šefovog govora. Ako je šef nepristupačan (na primjer, ne odgovara na pozdrave), onda zaposleni i dalje sumnjaju u njegove ljudske kvalitete.
Običan zaposlenik postaje član višeg menadžmenta. Legende ovog tipa navode kriterijume od kojih zavisi promocija. Naglašava koliko napredak zavisi od učinka i sposobnosti, a koliko od formalnog obrazovanja i pokroviteljstva.
Otpuštanje. Otkaz je uvijek dramatični događaj. O tome možete ispričati najuzbudljivije legende, fokusirajući se na razloge i okolnosti otpuštanja, što vam omogućava da prepoznate stil poslovanja poduzeća.
Reakcija šefa na greške. Postoje dva uobičajena kraja: ili šef oprašta ili ne. Međutim, postoji i srednja opcija: zaposlenik je kažnjen za grešku, ali, budući da su njegovi postupci na kraju doveli do uspjeha, istovremeno se ohrabruje.
Posljedice katastrofe. To se odnosi na sve vanredne okolnosti, kako uzrokovane vanjskim silama (požar, rat, itd.) tako i greškama zaposlenika (neuspjeh plana prodaje, itd.). U pravilu su takve legende vrlo lijepe i herojske (na primjer, kako je nakon Drugog svjetskog rata sve moralo biti stvoreno iznova).
Legende poput „Šef je takođe muškarac“ i „Običan zaposlenik postaje član višeg menadžmenta“ odražavaju nejednakost u statusu. U društvu koje promoviše jednakost, hijerarhijska struktura preduzeća dovodi do neprijatnog susreta sa nejednakošću. Kroz takve legende sukob se može riješiti; šef je takođe osoba, a njegovom statusu je prethodila lična posvećenost.
Legende kao što su “otpuštanje” i “reakcija šefa na greške” odražavaju individualnu nesigurnost uzrokovanu sposobnošću članova uprave da promijene život pojedinca i organizacije u cjelini. S jedne strane, osjećaj sigurnosti je preduslov za dobar rad mnogih ljudi. S druge strane, organizacija mora zadržati pravo da naruši sigurnost pojedinca ako želi opstati kao cjelina. Srecan kraj znači da kompanija vodi računa o sigurnosnim potrebama zaposlenih i nastoji ih zadovoljiti.
Legende poput "Posljedice katastrofe" otkrivaju koliko je preduzeće spremno za neočekivano. Pozitivne verzije jačaju uvjerenje da je preduzeće toliko snažno da se može nositi sa svim poteškoćama i pronaći izlaz iz trenutne situacije.
Priče su važne ne samo zbog impliciranih vrijednosti, već i same po sebi, kao nosioci efekta multiplikatora.
U pričama se pojavljuju “heroji” kompanije koji daju primjer za uspješan rad.
Običaji (tradicije) su oblici društvenog uređenja ljudskih aktivnosti i odnosa, koji su usvojeni iz prošlosti i koje su članovi organizacije prenosili s generacije na generaciju bez ikakvih promjena.
Slogani (apeli, moto, slogani) u kratke forme odražavaju glavne ciljeve organizacije.
Slogan “Think” visi u svim Microsoft uredima. Microsoft je zainteresiran za zaposlenike fokusirane na inteligentne načine rješavanja problema.
Anatolij Karačinski, predsednik IBS grupe kompanija, smatra da uspešan menadžer mora slediti moto: „Rečeno nego urađeno. I tako je to dokazano.”
Danas se njegova misija često formuliše u obliku slogana.
Jezik. Učeći jezik, novozaposleni pokazuju da cijene kulturu i time je podržavaju i čuvaju. Organizacije takođe teže da razvijaju jedinstvene termine za opis opreme, kancelarija, zaposlenih, dobavljača, kupaca i proizvoda, tj. sve što je direktno povezano sa područjem djelovanja organizacije. Pridošlice se upoznaju sa žargonom organizacije. Uobičajena terminologija, ili jezik, povezuje ljude unutar zajedničke organizacijske kulture.
Mentalitet je način razmišljanja članova organizacije, određen tradicijom, vrijednostima i sviješću članova organizacije, koji ima ogroman uticaj na njihovo svakodnevno ponašanje i odnos prema svojim obavezama.
Subjektivna organizaciona kultura služi kao osnova za formiranje kulture upravljanja, odnosno stilova rukovođenja i rješavanja problema od strane menadžera i njihovog ponašanja općenito.
Objektivna organizacijska kultura obično se povezuje sa fizičkim okruženjem stvorenim u organizaciji: samom zgradom i njenim dizajnom, lokacijom, opremom i namještajem, bojama i zapreminom prostora, sadržajima, kafeterijama, recepcijama, parkiralištima i samim automobilima. Sve ovo, u jednoj ili drugoj mjeri, odražava vrijednosti kojih se ova organizacija pridržava.
Šta organizacionu kulturu čini organizacionom kulturom? Zašto organizaciona kultura nije psihološka klima? Zašto organizacijska kultura nije skup tradicija i rituala?
© Anton Zrodnikov
Bitne karakteristike organizacione kulture
Sistematičnost
Najvažnije svojstvo organizacione kulture, kao složenog sistema koji objedinjuje pojedinačne elemente u jedinstvenu celinu, rukovodeći se određenim prioritetima, jeste doslednost. Elementi koji čine organizacionu kulturu su strogo strukturirani, hijerarhijski podređeni i imaju svoj prioritet.
Površno proučavanje organizacijske kulture počinje s prvim, “površnim” ili “simboličkim” nivoom, koji uključuje vidljive vanjske faktore kao što su korištena tehnologija i arhitektura, korištenje prostora i vremena, vidljivi obrasci ponašanja, metode verbalnog i ne- -verbalna komunikacija, slogani itd., ili sve što se može osjetiti i percipirati kroz poznatih pet ljudskih čula. Na ovom nivou stvari i pojave je lako otkriti, ali ih je prilično teško protumačiti u smislu organizacijske kulture bez poznavanja njenih drugih nivoa. Oni koji pokušavaju dublje istražiti organizacijsku kulturu dotiču se njezine druge, „subpovršinske“ razine, na kojoj se vrijednosti, uvjerenja i uvjerenja koje dijele članovi organizacije ispituju u skladu s mjerom u kojoj se te vrijednosti odražavaju u simbolima. i jezik, kako nose semantičko objašnjenje prvog nivoa. Percepcija vrijednosti i uvjerenja je svjesna i ovisi o željama ljudi. Schein je drugi nivo organizacijske kulture nazvao "organizacijskom ideologijom". Ovdje je posebno naglašena uloga životnog kreda čelnika kompanije. Istraživači se često ograničavaju na ovaj nivo, jer na sledećem nivou nastaju gotovo nepremostive poteškoće.
Treći, „duboki“ nivo uključuje nove („fundamentalne“) pretpostavke koje je teško razumjeti čak i članovima organizacije bez posebnog fokusiranja na ovo pitanje. Među ovim podrazumevanim skrivenim pretpostavkama koje usmeravaju ponašanje ljudi u organizaciji, E. Schein je istakao stav prema postojanju u celini, percepciju vremena i prostora, i opšti odnos prema ljudima i radu.
Prema tome koji se od ovih nivoa proučava, postoji podjela organizacione kulture na objektivnu i subjektivnu. Subjektivna organizacijska kultura uključuje vrijednosti koje dijele svi zaposleni, uvjerenja, očekivanja, etičke standarde, percepciju organizacijskog okruženja, kao i niz elemenata duhovnog dijela „simbolizma“ kulture: heroji organizacije, mitovi. , priče o organizaciji i njenim vođama, organizacionim obredima, ritualima i tabuima, percepciji komunikacijskog jezika i slogana.
Objektivna organizaciona kultura obično se povezuje sa fizičkim okruženjem: zgradom kompanije i njenim dizajnom, lokacijom, opremom i namještajem, tehnologijom koja se koristi, bojama i zapreminom prostora, sadržajima, kafeterijama, parkingom i samim automobilima, uniformama, informativnim štandovima, brošurama, itd. P. Sve ovo, u jednoj ili drugoj mjeri, odražava vrijednosti kojih se organizacija pridržava.
Prema drugoj tipologiji, svaka kultura se može predstaviti kao dvokomponentna struktura – jezgro kulture i zaštitni pojas.
Srž kulture koncentriše norme, standarde, standarde i pravila djelovanja, kao i sistem vrijednosti razvijenih u stvarnoj istoriji organizacije. Ovi specifični standardi, pravila itd. odnose se na istoriju kompanije, njene pobede i poraze, stvarne uslove u kojima je nastala i specifičnosti društvenog okruženja u okruženju. Strukture u kojima se ostvaruje srž kulture su, prije svega, mitologija, predrasude, rituali, navike, pravila ponašanja i tradicije. Glavna funkcija jezgra kulture je očuvanje i prenošenje samoidentiteta, visoko je stabilan i ima minimalnu varijabilnost. Jezgro kulture obavlja funkciju društvenog pamćenja, pohranjivanja informacija o istoriji, fazama formiranja, životnim uslovima i aktivnostima. Ove informacije, akumulirane u jezgru, kroz sistem socijalizacije, mehanizam društvenog „memorisanja“, prenose se kroz cijelu organizaciju i to je ono što garantuje njen samoidentitet. Za očuvanje jezgra kulture u procesu razvoja nastaje poseban kulturno-zaštitni pojas. Funkcioniše kao mehanizam filtriranja koji propušta direktivne informacije koje dolaze iz jezgra kulture i prati i apsorbuje informacijske impulse koji ulaze u organizaciju iz drugih kultura. Ovi impulsi, posebno ako predstavljaju prijetnju jezgru kulture, neutralizirani su, pa čak i rastvoreni u zaštitnom pojasu. Istovremeno, pruža još jednu funkciju - prilagođavanje vanjskom okruženju. Međutim, srž kulture, uz svu svoju stabilnost, ne može ostati nepromijenjena. Predstavljajući informacijsku strukturu, ona se mora mijenjati, jer je po definiciji, u svojoj suštini, informacija način evidentiranja i prenošenja promjena. Govoreći o stabilnosti jezgra kulture, njegovoj održivosti, bilježimo činjenicu da jezgro kulture kao informatičko obrazovanje mijenja i transformira neuporedivo sporije od zaštitnog pojasa, a još više od stvarnog okruženja. Shodno tome, govorimo o različitim brzinama promjena, a stope promjene u jezgru su toliko neznatne u odnosu na stope promjene zaštitnog pojasa i okoline da se praktično mogu zanemariti u prilično velikim vremenskim intervalima. To nam omogućava da govorimo o stabilnosti jezgra kulture, iako prilično relativnoj. Međutim, u slučaju nagle promjene uslova okoline, uz duboke transformacije, stabilnost jezgra kulture može se pokazati kao čisto negativan fenomen, sprečavajući organizaciju da se prilagodi novim uslovima života i na taj način je gurajući ka samouništenju.
Dijalektičnost
Organizaciona kultura ima svojstvo dijalektičnosti, budući da nije „stvar za sebe“, već svoje elemente stalno korelira kako sa sopstvenim ciljevima, tako i sa okolnom stvarnošću, drugim organizacionim kulturama, pritom uočavajući svoje slabe i snage, revidiranje i poboljšanje određenih parametara.
Organizaciona kultura je kontradiktorno jedinstvo značenja aktivnosti i njenog rezultata, koje organizacija stalno ažurira, program ove aktivnosti. Istovremeno, ona je i osnova društvenih odnosa.
Organizaciona kultura i organizacioni odnosi su dva aspekta organizacionog učinka. Organizacioni odnosi, u krajnjoj liniji kreirani organizacionom kulturom, istovremeno su i sistem komunikacija, specijalizacije i integracije organizacionih aktivnosti radi razmene resursa i informacija u procesu ostvarivanja organizacionih ciljeva. Prihvaćaju se kroz norme, običaje, rituale itd. Društveni odnosi ne postoje samo iznutra jedinstvena organizacija, ali i unutar ,
grupe, odnosno njeni podsistemi, koji čine određeni integritet, koji imaju specifična iskustva koja formiraju subkulture. Ove grupe, kao i organizacija u cjelini, mogu postojati ako se djelovanje njihovih članova odupire permanentnim destruktivnim faktorima, a njihovo djelovanje se na kraju svodi na rješavanje problema unutrašnje integracije i eksterne adaptacije.
Jedinstvo subkultura i društvenih odnosa osigurava se djelovanjem organizacionih grupa koje se sastoje upravo u rješavanju navedenih problema. Ključni faktor koji osigurava dinamičku homeostazu društvenih odnosa organizacije kompanije je, prije svega, sposobnost ljudi da prenesu društvene odnose iz prošlosti u budućnost, obnove ono što je uništeno, odbiju stvarne i potencijalne prijetnje i održe održivost organizacije, koja se ostvaruje u okviru komunikativnog okruženja organizacione kulture.
Shodno tome, suština društvenih odnosa može se shvatiti kao određeni sistem smislenih ljudskih odnosa i kao društveni integritet i kao aktivna sposobnost ljudi koji su u njega uključeni. Aktivnosti na rješavanju problema vanjske adaptacije i unutrašnje integracije suprotstavljene su stalnom procesu destrukcije, kulture, društvenih odnosa i stalnom trendu sve veće dezorganizacije.
Proces rješavanja problema unutrašnje integracije i eksterne adaptacije -
jedina prepreka društvenoj entropiji koja je može ne samo zaustaviti, već i preokrenuti. Entropija je neizbežna posledica organizacionih problema, dok njihovo rešavanje dovodi do ispoljavanja efekta negentropije. Ovo postaje posebno očigledno kada se analizira pojava kontradikcija u organizacionim aktivnostima. Poteškoća je u tome što u organizaciji stalno postoje kontradikcije između društvenih odnosa i kulture, odnosno sociokulturne kontradikcije. .
Pojavljuju se kao rezultat postojanja entropijskih procesa, odnosno grešaka, dezorganizacije u razvoju kulture, gubitka pojedinih njenih elemenata, kao i pokušaja uspostavljanja neefikasnih odnosa, što stvara diskrepanciju između akumulirane kulture i novonastale kulture. odnosima.
Sociokulturna kontradikcija se otkriva u nastanku kulturni programi, koji pomjeraju organizacijske aktivnosti na takav način da vitalni društveni odnosi postanu disfunkcionalni. Ova kontradikcija se manifestuje u sukobima između istorijski uspostavljenog i inovacija koje ga menjaju, između poznatih i novih političkih odnosa, što je u krajnjoj liniji determinisano protivrečnostima unutar organizacionih aktivnosti.
Kao što je gore navedeno, efikasna organizacija mora, da bi postojao, reproducirati, obnoviti svoju kulturu, svoje društvene odnose, osigurati njihovo jedinstvo, međuprožimanje, otklanjajući stalno nastajuće sociokulturne kontradikcije, sprječavajući njihov rast do kritične razine. Mogućnost nastanka sociokulturne kontradikcije je zbog činjenice da su kulturne promjene i promjene društvenih odnosa podložne različitim obrascima. Promjene u društvenim odnosima, u principu, uvijek povlače promjene u djelotvornosti organizacionih aktivnosti. Stoga postoje ograničenja i zabrane mnogih veza koje ovu efikasnost smanjuju ispod kritičnog praga.
Organizaciona kultura se, za razliku od društvenih odnosa, menja po drugačijim zakonima. Kultura uvek nosi u sebi procene svakog stvarnog ili mogućeg fenomena sa stanovišta određenog skupa vrednosti, bez obzira na mogućnost otelotvorenja ovih vrednosti.
Postoje i ograničenja u kulturi, ali njihova priroda nije ista kao u kulturi društveni odnosi. Ograničenja u kulturi su uvijek samo jedan aspekt njenog sadržaja. Štaviše, priroda zabrana je na neki način dvosmislena, jer se one same stalno pretvaraju u sadržaj ljudskog razmišljanja. Opšte je poznato da ono što je zabranjeno privlači povećanu pažnju. Ne dopuštajući devijantno ponašanje, kultura tjera ljude da razmišljaju u takvim terminima.
Dinamičnost
U svom kretanju kultura prolazi kroz faze nastanka, formiranja, održavanja, razvoja i usavršavanja, prestanka (zamjene). Svaka faza ima svoje "rastuće probleme", što je prirodno za dinamičke sisteme. Različite organizacijske kulture biraju svoje načine rješavanja, manje ili više efektivne. Brzorastuće organizacije obično su fokusirane na uspješno postizanje svojih ciljeva. Prioriteti organizacione kulture ovakvih preduzeća su: profesionalna kompetencija, samopouzdanje i znanje, želja za samousavršavanjem, „jednakost šansi“ prilikom napredovanja na ljestvici karijere, pouzdanost i brzina informisanja, zahtevi visokog kvaliteta. Postignuća zaposlenih se obavezno uzimaju u obzir i plaćaju. Sve to stvara zadovoljstvo poslom, posvećenost organizaciji i njenoj organizacionoj kulturi. Da bi se omogućio uspješan rast tako brzorastućeg poduzeća, organizacijska kultura mora imati povećanu dinamiku, fleksibilnost i visoka sposobnost promijeniti. Spororastuće organizacije imaju tendenciju da se fokusiraju na birokratske norme i vrijednosti, prvenstveno na moć i status, samopotvrđivanje, hijerarhiju i jedinstvo komandovanja. Takva birokratska kultura može postojati dosta dugo bez promjena i kretanja naprijed, sve dok neke zaista ozbiljne kontradikcije ne dovedu do potrebe za njenim promjenama.
Rasplodno tlo u kojem se kultura formira, ostvaruje i reprodukuje je prirodni istorijski pokret. Predstavljajući mehanizam za očuvanje i prenošenje postignutog, kultura pruža mogućnost sistematske rekonstrukcije pojedinačnih događaja iz istorije organizacije u kontekst, a samim tim i u jednu ili drugu viziju istorijskih putanja, određenih kretanja, kao uzastopnih (logičkih) lanaca događaji-smjene.
U proučavanju kulture važno je shvatiti je kao jedinstvo dva suprotna, ali transformirajuća pola, kao stalan proces njihovog međusobnog prožimanja. S jedne strane, kultura je nešto organizaciono. Ali, s druge strane, to je uvijek lično. Za pojedinca je kultura koju je akumulirala organizacija pravi objekt, čije karakteristike pojedinac pretvara u sadržaj svoje svijesti i aktivnosti.
Heterogenost
Posebnost određene kulture je prioritet osnovnih karakteristika koje je formiraju, što ukazuje na to koji principi treba da prevladaju u slučaju sukoba između njenih različitih komponenti. U ovom kontekstu, ne treba govoriti o organizacionoj kulturi kao homogenoj pojavi. Svaka organizacija potencijalno sadrži mnogo subkultura koje odražavaju diferencijaciju kulture po nivoima, odjelima, odjeljenjima, starosnim grupama, nacionalnim grupama.Supkultura može biti u istoj dimenziji kao dominantna organizacijska kultura, ili u njoj stvoriti neku vrstu druge dimenzije.
Zapravo, bilo koja od ovih subkultura može postati dominantna, tj. samu organizacionu kulturu, ako je namenski podržavaju i koriste organizacioni autoriteti kao oruđe za konsolidaciju pojedinačnih ciljeva u pravcu zajedničkog organizacionog cilja.
Subkultura je skup simbola, vjerovanja, vrijednosti, normi, obrazaca ponašanja koji razlikuju određenu zajednicu ili bilo koju društvena grupa. Istovremeno, pod organizacionom kulturom se podrazumijeva jedna kultura koja preovlađuje u cijeloj organizaciji i kulturi njenih dijelova. Često (iako ne uvijek) struktura subkultura prati kulturu same organizacije.
Nosioci subkultura su pojedinci koji izražavaju slična interesovanja. Istovremeno, subkulture ponavljaju strukturu samog preduzeća: odeljenja, odeljenja i administracija preduzeća imaće različite subkulture. Uz odgovarajući potencijal za učenje, razvijaju se nove norme i obrasci ponašanja koje prethodno niko nije uveo u organizaciju i nastaje nova, jaka kultura.
Jedna ili više subkultura u organizaciji mogu, po svojoj prirodi, biti u istoj dimenziji kao dominantna kultura u organizaciji, ili stvarati, takoreći, drugu dimenziju u njoj.
Prvi tip odnosa uključuje, na primjer, subkulturu centralnog upravljačkog aparata, subkulturu top menadžera itd. - ovo će biti enklava u kojoj se privrženost osnovnim vrijednostima dominantne kulture manifestuje u većoj mjeri nego u drugim dijelovima organizacije.
U drugom slučaju, ključne vrijednosti dominantne kulture prihvaćaju članovi jedne od njezinih grupa istovremeno s posebnim skupom drugih, obično nekonfliktnih vrijednosti. Subkulture su posljedica problema i iskustava kroz koja su prolazile podjele jedne organizacije. Kontrakulture mogu biti u direktnoj suprotnosti sa dominantnom kulturom, u suprotnosti sa strukturama moći i upravljačkim tijelima ili u suprotnosti sa određenim elementima opšte organizacijske kulture, njenim strukturnim komponentama, normama odnosa, vrijednostima itd.
To se obično dešava u subkulturi centralnog aparata organizacije ili sistema organa upravljanja. To se može uočiti na periferiji organizacije ili u organima teritorijalne vlasti. Ovaj način se može prilagoditi specifičnostima djelatnosti (funkcionalne službe) ili lokalnim uslovima (teritorijalne službe).
U organizacijama može postojati i treća vrsta subkulture koja je prilično uporna u odbijanju onoga što organizacija kao cjelina želi postići. Među ovim organizacionim kontrakulturama mogu se razlikovati sljedeće vrste:
- direktno suprotstavljanje vrijednostima dominantne organizacijske kulture;
- suprotstavljanje strukturi moći unutar dominantne kulture organizacije;
- suprotstavljanje obrascima odnosa i interakcija koje podržava organizacijska kultura.
Kontrakulture u organizacijama obično nastaju kada su pojedinci ili grupe izloženi uslovima za koje smatraju da im ne mogu pružiti zadovoljstvo na koje su navikli ili žele. U određenom smislu, organizacione kontrakulture su poziv u pomoć u vremenima stresa ili krize, tj. Kada postojeći sistem podrška je pala, a ljudi pokušavaju da povrate kontrolu nad svojim životima u organizaciji. Neke "kontrakulturne" grupe mogu postati prilično utjecajne tokom velikih transformacija povezanih sa značajnim promjenama u prirodi, dizajnu i karakteru organizacije.
Konsolidacija vrijednosti
Konsolidacija vrijednosti je još jedno važno svojstvo organizacijske kulture. Svaka organizacija raste tako što privlači nove članove koji dolaze iz organizacija s drugačijom kulturom. Novi članovi organizacije sa sobom nose breme prošlih iskustava, u kojima često vrebaju “virusi” drugih kultura. Imunitet organizacije od takvih „infekcija“ zavisi od snage njene kulture, koju određuju tri tačke:
1) "dubina";
2) stepen u kojem ga dele članovi organizacije;
3) jasnoća prioriteta.
„Dubina“ organizacijske kulture određena je brojem i snagom osnovnih uvjerenja koja dijele zaposleni. Kulture sa mnogo nivoa vjerovanja i vrijednosti imaju snažan utjecaj na organizacijsko ponašanje. U nekim kulturama, zajednička uvjerenja, uvjerenja i vrijednosti su jasno rangirani. Njihova relativna važnost i međusobna povezanost ne umanjuju ulogu svakog od njih. U drugim kulturama, relativni prioriteti i veze između zajedničkih vrijednosti su zamagljeni. Jasan prioritet uvjerenja ima veći utjecaj na ponašanje ljudi, jer oni čvrsto znaju koja vrijednost treba prevladati u slučaju sukoba vrijednosti.
Stoga je jaka kultura dublje ukorijenjena u svijesti ljudi, dijeli je više zaposlenih i ima jasnije prioritete. Shodno tome, takva kultura ima dublji uticaj na ponašanje zaposlenih u organizaciji.
Jaka kultura ne samo da stvara koristi za organizaciju, već može djelovati i kao značajna prepreka organizacijskim promjenama. “Novo” u kulturi je uvijek u početku slabije. Stoga se čini da je umjereno jaka organizacijska kultura optimalna za reorganizaciju. Odmah treba naglasiti: svako preduzeće ima kulturu, čak i ako se ona izražava isključivo kroz međusobno nepovjerenje. Iako postoji mišljenje da o kulturi treba govoriti samo tamo gde je grupa uspela da postigne stabilnost i kada je moguće okrenuti se opšta istorija razvoj. Ovaj sud ima pravo na postojanje u odnosu na grupe, ali ne i velike organizacije, koje se same sastoje od malih zajednica koje su istovremeno u različitim fazama razvoja i stoga imaju znakove jake ili slabe organizacione kulture. Okarakterizirati kulturu kao jaku znači dopustiti mogućnost nesporazuma: jaka kao dominantna, moćna, bezosjećajna, sa ogromnom fasadom, sve iz jednog monolita, potiskujuća osjećanja i raspoloženja, beživotna, ujedinjena, ignoriranje sivih tonova, potiskivanje individualnih razlika, forme i nijanse.
Što je organizacijska kultura jača, to se lakše odupire pokušajima da je uništi od vanjskih sila ili kontrakultura, a tako jaka kultura se lakše prilagođava svakoj vrsti promjena. Jaka kultura je izvor ponosa za osoblje; otvorena je, živa, neporeciva, lako prepoznatljiva. Učešće u takvoj kulturi samo po sebi postaje moćno sredstvo za motivaciju kadrova, zadovoljavanje njihovih potreba za uspjehom, samoostvarenjem, postizanjem ciljeva, moralom i etikom, visoka kultura poslovni odnosi, stalno se kreće naprijed. Od kadrova u takvoj kulturi se traži da se stalno samoostvaruju, usavršavaju i razvijaju svoje sposobnosti, te želju ne samo da proklamuju norme i vrijednosti, već i da ih u svom razvoju stvarno slijede.
Jake kulture, ako su odmah prepoznatljive, su nesporne, otvorene, žive - ono od čega ljudi žive. Mogu se prepoznati po tome što je preduzeće usvojilo određeni mali broj vrednosti koje razumeju, odobravaju i njeguju svi članovi organizacije.
U sadržaju ovih osnovnih vrijednosti stalno se izražavaju dvije tendencije: ponos i stil. Jer u mnogim slučajevima temeljne vrijednosti predstavljaju program onoga što se želi predstavljati i postići, s jedne strane, u vanjskoj sferi, odnosno, na primjer, na tržištu, u društvu. S druge strane, ove osnovne vrijednosti značajno utiču na pitanje kakvi su odnosi poželjni unutar organizacije. Neosporna kultura je odlučujući element motivacije: ponos na vlastiti poduhvat i osjećaj da je, na osnovu uvježbanog stila komunikacije, na visokom nivou.
Efikasni aspekt se, uprkos svim promašajima, promašajima i proklamacijama, izražava u stalnom cilju, želji da se bude prvi, dominantan na tržištu ili jednostavno najbolji u određenoj oblasti, u određenoj oblasti, na određenom tržištu. niša ili, ako je to već postignuto, želja za proširenjem i zadržavanjem ovih pozicija. Neosporne kompanijske kulture razvijaju sopstvenu snažnu dinamiku, usađuju imunitet kulturnim subjektima i tako predstavljaju suštinski oslonac za razvoj samorazumevanja.
Karakteristična karakteristika jaka kultura je i to da su osnovne ideje o tome kako se ophoditi jedni prema drugima neosporne. Jake kulture karakterizira široko područje zajedničkih pretpostavki i vrijednosti koje utječu na postupke ljudi više od nekulturnih motiva.
Organizacione kulture se smatraju slabim kada su vrlo fragmentirane i ne drže zajedno zajedničkim vrijednostima i uvjerenjima. Kompanija može patiti ako su subkulture koje karakterišu njene različite divizije nepovezane ili u sukobu jedna s drugom. Kopiranje normi ponašanja u neformalnim grupama može igrati važnu ulogu u razvoju ovih različitih subkultura. Kompanija u kojoj zajednički postupci, izjave, događaji i osjećaji nisu očigledni, uopće nema jasnu kulturu.
Slaba kultura se može prepoznati na osnovu sljedećih simptoma:
- Ne postoje jasne vrijednosti ili zajednička uvjerenja o tome kako postići uspjeh u određenoj industriji, određenoj situaciji ili određenom poduhvatu. Bespomoćnost se širi, spas se traži u postavljanju kratkoročnih proizvodnih ciljeva, dugoročni ciljevi izostaju, a otkrivanje sveobuhvatne filozofije preduzeća smatra se jednostavno luksuzom;
- Postoji opće razumijevanje vrijednosti i uvjerenja, ali ne postoji saglasnost o tome šta jest trenutno je ispravno, važno i efikasno. Ovo stanje postaje komplikovan problem kada nedostatak odlučnosti dolazi od menadžmenta preduzeća. Kontradikcije se akumuliraju i nastavljaju na nižim nivoima organizacije. Posljedica toga mogu biti ratovi između poslanika i skrivene borbe između „jakih u preduzeću“;
- pojedinačni delovi organizacije nisu u stanju da postignu sporazum između sebe: uglavnom su predstavljena različita gledišta, nema koherentne slike. To se, prije svega, odnosi na tradicionalne frontalne pozicije, koje mogu djelovati između centrale i linije, tehničara i privrednika, marketinga i proizvodnje, internih i eksternih službi, regionalne organizacije i centra itd.;
- vodeće ličnosti se pojavljuju i deluju prilično demotivišući i ne čine ništa da doprinesu razvoju zajedničkog razumevanja šta je važno, a šta nije.
To može, na primjer, značiti da rukovodstvo prihvata nesvjesno pomiješano, tj. konfliktne odluke. U identičnim situacijama reagiraju potpuno drugačije. U slučaju uspjeha, zloupotreba ovlasti zaposlenika se nagrađuje kao poduhvat, a ako je neuspješna, kažnjava se kao nedisciplina.
Međutim, u poslednjih godina O značaju ove karakteristike i njenoj ulozi u organizacionim procesima mišljenja su podijeljena. Tako se danas kontroverzna izjava da je prisustvo „jake“ kulture u organizaciji dobro samo po sebi iz više razloga koji, prema A. Brownu, ovo opovrgavaju:
1) jaka kultura olakšava postizanje ciljeva, ali njihovo postavljanje unutar kulture nije uvijek pozitivno kada su ti ciljevi neetički ili ne podstiču odlične ekonomske rezultate;
2) jaka kultura utiče na motivaciju zaposlenih na dva načina, tj. može apsolutno ohrabriti različiti odnosi organizaciji ili poslu, i to ne uvijek isključivo pozitivno;
3) Organizacija koja cijeni svoju prošlost i bilježi informacije o njoj u pričama i narativima ima prednost u odnosu na sličnu kompaniju koja se ne pridržava takvih pravila. Istovremeno, postoji jedva uočljiva granica između sposobnosti izvođenja zaključaka iz lekcija prošlosti i slijepog potčinjavanja tome;
4) veoma je teško identifikovati odlučujući razlog za uspeh kompanija sa jakom organizacionom kulturom, jer sasvim je moguće da je uspješan ekonomska aktivnost vodi ih ka uspostavljanju jake kulture, a ne obrnuto. Uspjeh organizacije često kombinuje uvjerenja i vrijednosti koje afirmiše kultura, pa je stoga ekonomski uspjeh taj koji jača organizacijsku kulturu.