Motivacija i stimulacija zaposlenih. Vrste motiva u radnoj aktivnosti i vrste motivacije zaposlenih. Procesna teorija stimulacije

Do danas je stimulisanje osoblja na kvalitetan rad neraskidivo povezano sa pitanjem motivacije i upravljanja radom kadrova u kompaniji. Trenutna ekonomska situacija nameće visoke zahtjeve za rad osoblja, te metode koje stimulišu najefikasniji pristup radu.

Zašto je potrebna stimulacija?

Dobro podešen sistem upravljanja podrazumeva razvoj efikasnog modela za motivisanje zaposlenih od strane menadžmenta. Motivacija zaposlenih je materijalna i nematerijalna stimulacija osoblja, koja se koristi za poboljšanje kvaliteta i produktivnosti zaposlenih, plus, pored toga, zapošljavanje novih kompetentnih stručnjaka i njihovo zadržavanje u kompaniji. Glavni i najčešći način motivacije osoblja je naknada. Međutim, postoje i nematerijalni oblici podsticaja za rad zaposlenih koji motivišu zaposlene da rade efikasno bez ostvarivanja direktne finansijske dobiti.

Funkcije ovog procesa

Danas je sistem stimulacije osoblja čitav kompleks različitih radnji koje koristi rukovodeći vrh organizacije kako bi postigao maksimalan učinak zaposlenih. Istovremeno, funkcije ovog sistema mogu se uslovno podijeliti na: ekonomske, moralne i društvene.

Ekonomska funkcija, sa stanovišta kompanije, je činjenica da kompetentno stimulisanje zaposlenih dovodi do povećanja efikasnosti proizvodnih procesa, kao i povećanja nivoa kvaliteta proizvoda ili usluga.
Sa stanovišta moralne funkcije, motivacija za rad omogućava formiranje aktivne životne pozicije zaposlenih, a dovodi i do poboljšanja društvene klime u timu, pod uslovom da sistem stimulacije uzima u obzir tradiciju i moral. vrijednosti koje je formirao ovaj tim.

Socijalna funkcija proizilazi iz formirane društvene distribucije u društvu, zasnovane na različitim nivoima prihoda stanovništva. Ovakvo stanje doprinosi razvoju ličnosti čoveka i u izvesnoj meri formira njegove potrebe.
Jednostavno rečeno, stimulacija osoblja u organizaciji može se podijeliti na materijalnu i nematerijalnu. Istovremeno se materijalno grana na novčane i nenovčane vrste motivacije. Monetarne vrste uključuju ne samo plate, već i različite procente naknade od dobiti, kao i zajmove i povoljne zajmove organizacije.

Glavne vrste motivacije

Nenovčani vidovi materijalne motivacije su razne vrste osiguranja, medicinska njega, besplatni obroci, nadoknada troškova prevoza itd. Ovo također može uključivati ​​mjere za poboljšanje uslova rada za radnike.

Nematerijalne podsticaje za rad osoblja predstavljaju obuka zaposlenih, razne vrste praksi i službenih putovanja, kao i regulisanje rasporeda rada i obezbeđivanje dodatnih dana godišnjeg odmora.

Takođe se može reći da je moralni podsticaj za efikasan rad povećanje nivoa poštovanja drugih obezbeđivanjem odgovarajućeg nivoa položaja, nagrada, za kvalitetan rad.

Na čemu se zasniva podsticaj?

Osnovni principi na kojima je izgrađen ceo sistem podsticaja mogu se izraziti sledećim kriterijumima:

1. Dostupnost. To znači da uslovi podsticaja treba da budu što jasniji i dostupniji za svakog zaposlenog.
2. Postepeno. Ovaj kriterij odražava potrebu za progresivnim i opravdanim povećanjem stimulacije zaposlenika, bez naglih precijenjenih skokova koji mogu stvoriti neopravdano visoka očekivanja kod osoblja.
3. Perceptibilnost. Uprkos potrebi za postepenim povećanjem podsticaja, različiti timovi će i dalje imati svoj nivo koraka, koji će biti dovoljno efikasan da motiviše rad.
4. Pravovremenost. Smisao ovog kriterija je da se minimizira vremenski interval između primanja rezultata rada i plaćanja tih rezultata. Trenutno se najčešćim primjerom ovakvih radnji može smatrati sedmična plaća za rad. Ova praksa čak omogućava uštedu na visini bonusa, jer je učestalost isplata sama po sebi prilično privlačna zaposlenima.
5. Equilibrium. U ovom slučaju mislimo na korištenje razumne kombinacije pozitivnih i negativnih poticaja za osoblje. Dakle, strah od otkaza ili kazne ne može biti ništa manje efikasan ako je raspodjela bonusa i bonusa i dalje pravedna i pravovremena.

Iz navedenog možemo zaključiti da oblici stimulacije osoblja mogu biti kako u vidu materijalnih novčanih isplata, tako i u vidu pogodnosti i popusta na proizvedene proizvode, kao i dostupnost zdravstvenog osiguranja ili tzv. paket.

Naravno, glavni procenat materijalne naknade otpada na stimulativne isplate zaposlenima u vidu zarada.

Međutim, u mnogim uspješnim kompanijama samo sedamdeset posto prihoda zaposlenog dolazi od plata. Ostatak kamata dolazi od gotovinskih bonusa, odnosno bonusa na kraju godine. Neke organizacije na ovu listu uključuju isplate na dionice ili procente dobiti koju kompanija prima.

Drugi načini motivacije

Jedan od najnovijih metoda motivacije je stimulisanje radne aktivnosti zaposlenih kroz njihovo lično učešće u profitu kompanije. To se postiže postavljanjem širih ovlašćenja za zaposlene u toku poslovanja kompanije.
Ali takav pristup, osim mogućih koristi, donosi i probleme. Na primjer, raste nivo troškova za organizovanje sastanaka i diskusija o raznim pitanjima. Osim toga, lična odgovornost za donošenje odluka postaje manje izražena, što u konačnici utiče na kvalitet obavljenog posla.

Zbog stalnih promjena u procesu privredne aktivnosti kompanije, s vremena na vrijeme potrebno je unaprijediti sistem stimulacije osoblja. Ovo se radi kako bi menadžment razvio efikasne pristupe i mehanizme za upravljanje motivacijom zaposlenih, omogućavajući kompaniji da održi produktivnost i konkurentnost na tržištu.

U posljednje vrijeme menadžment kompanija aktivno proučava strana iskustva u stimulisanju kadrova u cilju pronalaženja mogućih rješenja za optimizaciju i uvođenje nekih metoda u njihov sistem upravljanja. Na primjer, američki sistem poticaja zasniva se na jasnom razumijevanju strategije i taktike kompanije, te razvoju specifičnih zadataka za svako odjeljenje na osnovu ovih informacija. Osim toga, predočiti svim zaposlenima listu ciljeva i sredstava koja mogu koristiti za postizanje zajedničkog cilja.

Perspektiva zaposlenih

Opšti trend za vlasnike kompanija širom sveta je da za svoju kompaniju traže ne zaposlenog, već partnera, čiji prihod direktno zavisi od uloženog rada, na osnovu kapitala preduzeća. To je zbog činjenice da zaposleni ne primaju previsoke plate zbog niske efikasnosti rada, a time i niske produktivnosti kompanije u cjelini.

Za procjenu postojećeg stanja u oblasti motivacije rada, s vremena na vrijeme se vrši analiza sistema stimulacije osoblja. Istovremeno, ako rezultati analize pokažu da je postojeći sistem u suprotnosti sa karakteristikama ponašanja zaposlenih koji trenutno rade, onda bi najrazumnije rješenje bilo zamjena ili sistema ili zaposlenih.

Različiti tipovi zaposlenih cijene različite mogućnosti koje pruža rad u kompaniji: moć, finansijsku naknadu, povjerenje u budućnost, priznanje, autoritet itd.
Kada bude moguće utvrditi koji tip radnika čini većinu zaposlenih u kompaniji, stručnjaci koji se bave ovom problematikom moći će da daju preporuke o mogućnosti stvaranja takvih radnih uvjeta pod kojima će povrat radnika biti maksimalan.
Rad na unapređenju sistema stimulisanja zaposlenih biće efikasniji ako se u tom procesu uzmu u obzir želje barem glavnih stručnjaka koji čine okosnicu tima.

Tako je, na primjer, lista glavnih problema koji najčešće zabrinjavaju zaposlenike otprilike sljedeća:

• neopravdano velika razlika u visini plata između najvišeg i najnižeg sastava zaposlenih u kompaniji;
• ista plata za različite nivoe složenosti posla;
• nepravedan sistem isplate naknade za uloženi trud;
• nepromjenjivost nivoa plata, uprkos povećanju učinka, a kao rezultat povećanja dobiti kompanije;
• nedostatak jasnih parametara za vrednovanje rada zaposlenog;
• indiferentan odnos prema stepenu složenosti posla koji obavlja zaposleni;
• ponižavajućih radnji rukovodstva.

Na osnovu dobijenih informacija o podsticajima i motivima za svaku kategoriju zaposlenih, moguće je razviti najprikladniji sistem motivacije za određenu kompaniju, koji će pomoći da se održi interes zaposlenog za ispunjavanje utvrđenih pokazatelja, kao i pokazivanje inicijative, kreativnost i interakciju sa timom. To je cilj većine sistema stimulacije zaposlenih, koji pomaže da se ostvari puni potencijal preduzeća.

Sistem nagrađivanja koji se koristi u organizacijama ima za cilj da osigura da svaki zaposleni dobije dostojnu naknadu za svoj rad. Međutim, uobičajene plate nisu dovoljne da inspirišu zaposlenog na radne podvige. Stoga menadžment preduzeća koristi različite metode materijalnog stimulisanja osoblja. Da bismo ih efikasnije koristili, potrebno je proučiti sve vrste dodatnih poticaja i otkriti na koji način svaki od njih povećava motivaciju zaposlenika za rad.

Materijalni podsticaji za zaposlenog

Osnovna svrha novčane stimulacije je povećanje interesovanja zaposlenog za obavljanje dodeljenog posla. Nagrađivanje je nesumnjivo moćna poluga za optimizaciju učinka osoblja. To je glavni motivirajući faktor koji potiče ljude na rad.

Osnovna ideja rada podrazumevano je podrazumevana - to je da dobro uradite zadati posao. A interes da se službene dužnosti obavlja bolje od kolega podgrijava se uz pomoć vanjskih uticaja - materijalnih poticaja.

Glavne vrste finansijske motivacije osoblja

Sistem ekonomskih podsticaja se sastoji od direktnih i indirektnih metoda. Prvi uključuje sve gotovinske isplate, drugi - naknade za razne troškove zaposlenih.

Novčani i nenovčani poticaji

Sa finansijskim metodama poticanja kadrova sve je jasno. To uključuje dodatna plaćanja poznata svima još od sovjetskih vremena:

• plata;
• razne nagrade;
• dividende zaposlenima u raspodjeli dobiti kompanije;
• doplate, naknade, kompenzacije, mogućnost dobijanja kredita ili povoljnog kredita.

Nenovčani poticaji uključuju sljedeće preferencije:

Svi detalji o metodama nematerijalne motivacije zaposlenih:

• medicinska njega, profesionalno osiguranje, dobijanje vaučera za unapređenje zdravlja;
• organizirani obroci;
• nadoknada dijela troškova zaposlenika, na primjer, transporta, komunikacionih usluga, zakupa stambenog prostora, preseljenja itd.;
• kvalitetna organizacija rada;
• poboljšanje uslova rada.

Prednosti i nedostaci materijalnih poticaja

Uvođenje materijalnih podsticaja od strane menadžmenta doprinosi produktivnom radu tima. Kao rezultat korištenja ovih metoda:

• postoji efekat konkurencije;
• unapređuje se samorealizacija zaposlenih, a osećaj zadovoljstva od dobro obavljenog posla gura ih na nove profesionalne podvige;
• profesionalno uspješni zaposlenici daju sve od sebe da održe svoju reputaciju, ličnim primjerom pokazuju onima koji zaostaju da ima čemu težiti.

No, tu je bilo nekih nedostataka, na primjer, aktivnosti koje su direktno povezane sa kreativnošću nisu najbolje područje za korištenje materijalne motivacije. Pored toga, nejednaki uslovi za zaposlene predpenzionog uzrasta i mlade stručnjake. Prvi ne drže korak sa karijeristima zbog starog školovanja, a drugi zbog nedostatka odgovarajućeg iskustva. Zbog toga često dolazi do nesuglasica među kolegama.

Karakteristike metoda ekonomske motivacije u organizacijama

Plate se smatraju glavnim načinom obavljanja posla. Često je to glavni prihod zaposlenog. U interesu svakog radnika je da iznos ovih prihoda bude što veći.

Odnos "utrošeno vrijeme - produktivnost rada" direktno utiče na visinu plata. Glavni oblici plata: rad na komad i vrijeme. Oblik plaćanja po komadu se sastoji od toga koliko je posla urađeno. Vrijeme - koliko je vremena potrebno za završetak posla. Ova dva oblika su kombinovana, što rezultira različitim pristupima nagrađivanju.

Glavna stvar je da sistem nagrađivanja u preduzeću bude logičan i razumljiv svakom zaposlenom. Svi zaposleni moraju razumjeti kako mogu zaraditi više uz izbjegavanje zabranjenih postupaka.

Uspješnim radnicima treba dati poslove koje zaslužuju. Veoma im je važno da se vrate kući sa osjećajem da su uradili nešto vrijedno truda. Kada je posao radost, a ljudi osjećaju da kompanija brine o sebi, žele doprinijeti njenom rastu.

Buck Rogers, autor knjige The Success Path: How IBM Works

Oblici bonusa: za i protiv

Prikupljanje bonusa zavisi od radnog staža ili lične ocene zaposlenog. Sistem bonusa se koristi u slučajevima kada je procjena učinka nejasna, ili mnogi faktori utiču na konačni rezultat aktivnosti.

Prednosti premija su očigledne:

• povećanje proizvodnih pokazatelja;
• radni tim se okuplja.

Svaki zaposlenik će odmah navesti nedostatke bonus sistema:

• metodologija bonusa je dizajnirana za homogene (tipične) proizvodne zasluge;
• postoji rizik od subjektivnog pristupa ocjenjivanju zasluga;
• izostanak bonusa umanjuje interesovanje zaposlenih za obavljanje zajedničkih poslova.

Bonusi kao vrsta materijalnog podsticaja

Razlika između bonusa i premije: premija se plaća periodično, bonus isplata je jednokratna.

Za obračunavanje bonusa koristi se skala profesionalnih postignuća. Maksimalni iznos bonusa ima svoje ograničenje, njegova isplata obično nije vezana za finansijski učinak organizacije. Lokalni regulatorni dokument jasno navodi vrste bonusa zaposlenima (za odsustvo prekršaja, za radni staž, itd.). U nekim organizacijama iznos bonusa je 20% od plate za kalendarsku godinu. Ova isplata se često naziva "trinaesta plata".

Pozitivan uticaj bonusa:

• povećava se lični interes svakog zaposlenog za profitabilnost kompanije;
• stimuliše smanjenje fluktuacije osoblja u organizaciji.

Negativna strana korištenja bonusa:

• često su uspješni zaposlenici uskraćeni za bonuse jer su radili u organizaciji kraće od propisanog roka;
• ne zavisi uvijek finansijska dobrobit kompanije od doprinosa zaposlenih zajedničkom cilju;
• lični doprinos svakog zaposlenog se vrednuje nakon određenog vremenskog intervala (najčešće se bonusi isplaćuju jednom kvartalno, pola godine, godišnje);
• nestabilna situacija na tržištu ne garantuje pravovremeno primanje bonusa od strane zaposlenih u kompaniji, pa je bolje termine isplate bonusa svesti na kvartalne;
• pronađite "zlatnu sredinu" u veličini bonusa: prevelika ili, obrnuto, niska veličina bonusa značajno smanjuje motivaciju.

Pokloni za zaposlene

Davanje poklona zaposlenima podiže prestiž organizacije. Zaposleni se brzo naviknu na novčano plaćanje, a nenovčana nagrada čovjeka moralno ohrabruje. Odlična ideja je da se zaposlenik označi na počasnoj listi, izdaju potvrde o zaslugama i uruče sertifikati za proizvode.

Posebna pažnja posvećena je značajnim datumima u ličnom životu svakog zaposlenog (godišnjica, radni staž, itd.). Povodom važnih datuma bilo bi korisno materijalnom uplatom pokriti vrijedan poklon. Kao opcija za kolektivni poklon - korporativna zabava povodom praznika. Usput, jako ujedinjuje ekipu.

Prednosti davanja poklona su očigledne:

• zaposleni ima osjećaj da ga kolektivno prepoznaju kao profesionalca;
• želja da se dokaže upravi da poklon nije primljen uzalud;
• zaposleni shvataju da ih nadležni pamte;
• Uvijek je lijepo dobiti poklone.

Nedostaci uključuju činjenicu da prečesto davanje poklona ili doniranje nepotrebnih stvari osoblje doživljava ravnodušno.

Kazne: metoda upravljanja timom ili želja za smanjenjem troškova?

Prilikom upravljanja timom, više nego ikad, relevantan je metod „šargarepe i štapa“. Bič je u ovom slučaju novčana kazna. Ništa ne podstiče ponos zaposlenog kao lišavanje novčane nagrade. Najvažnije je da bude legalno i pošteno.

Evo liste prekršaja za koje možete kazniti počinioca:

• nepoštovanje razloga za odsustvo s posla ili izostanak;
• ignorisanje službenih dužnosti;
• nemaran odnos prema imovini kompanije;
• ignoriranje profesionalne etike i kodeksa oblačenja;
• namjerno oštećenje preduzeća (krađa).

Prednosti kazne postoje samo za poslodavca. Jednim naletom kažnjava, podučava i potplaćuje.

Nedostaci kazni su svima jasni:

• nepravedne, po mišljenju zaposlenog, kaznene mere mogu privući pažnju regulatornih organa (po pritužbi kažnjenih);
• izricanje novčane kazne može biti razlog za rastanak sa vrijednim zaposlenikom.

Beneficije zaposlenih: inovativni pristup

Beneficije su vrsta finansijskog podsticaja. Prikazani su u nenovčanom obliku. Svaka organizacija, u zavisnosti od svojih finansijskih mogućnosti, uvodi beneficije za stimulisanje zaposlenih. To uključuje:

• kolektivno - plaćanje hrane, organizacija transportnih usluga, pružanje popusta za kupovinu vlastitih proizvoda;
• službeno - obavljanje preventivnih ljekarskih pregleda, nadoknada telefonskih i transportnih troškova, osposobljavanje i usavršavanje zaposlenih;
• produktivno - na osnovu rezultata rada, na primjer, organiziraju se turističke ture.

Organizacije koje brinu o životnom standardu zaposlenih uvode dodatne socijalne beneficije:

• isplata osiguranja zaposlenom i članovima njegove porodice;
• korišćenje privatnog penzionog sistema (u ovom slučaju zaposleni plaća mali procenat doprinosa, ostatak nadoknađuje kompanija);
• plaćanje za vrtiće;
• Organizacija porodičnih praznika;
• plaćanje posebne odjeće (ovo je posebno tačno ako je organizacija usvojila pravila oblačenja).
• obezbjeđivanje uslužnog stanovanja.

Prednosti pružanja beneficija su jasne:

• privlačenje i zadržavanje visokokvalifikovanih radnika;
• stimulacija profesionalnog uspjeha;
• održavanje povoljne mikroklime u odnosima između zaposlenih;
• pomoć u povećanju realnih prihoda zaposlenih;
• kompanija ima koristi od uvođenja sistema socijalnih davanja u preduzeća koja nisu oporezovana. Ušteđena sredstva se koriste za razvoj.

Nedostaci prednosti su manje očigledni, ali su prisutni. Nije uvek moguće ostvariti kombinaciju interesa zaposlenih sa mogućnostima predstavljanja beneficija od strane kompanije. Takozvani fleksibilni paketi pogodnosti postaju sve popularniji. Zahvaljujući njima, svaki zaposleni će izabrati ono što mu je relevantno.

Sistem nagrađivanja kafeterije ima jasne prednosti, ali nije oslobođen nekih nedostataka. Istovremeno, ukupni trošak beneficija raste, jer to povlači za sobom smanjenje popusta za pružaoce usluga (teško je pretpostaviti da će svi zaposleni u kompaniji birati istu beneficiju po potrebi, dok je po klasičnom sistemu potrebno beneficija koju je tražila apsolutna većina je pružena svima) i dodatni administrativni troškovi za administraciju sistema u stilu kafeterije.

Osim toga, potrebno je upoznati svakog zaposlenog sa suštinom svih vrsta beneficija, govoriti o njihovom značaju u sadašnjosti i budućnosti. Važno je da postoje dodatni troškovi za praćenje primjene beneficija.

Kako pravilno uneti odredbu o materijalnoj motivaciji

Pravilnik o materijalnoj motivaciji - lokalni regulatorni dokument kompanije. Svaka organizacija razvija svoju poziciju na osnovu zahtjeva i mogućnosti (član 8 Zakona o radu Ruske Federacije). Dalekovidi HR menadžeri vide sistem poticaja kao svojevrsnu investiciju u dobrobit kompanije.

Kako sastaviti poziciju o bonusima za zaposlene:

Suština odredbe o stimulisanju zaposlenih: dokumentovati uslove motivacije za efikasan rad tima.

Šta treba uključiti u izjavu:

• gdje se primjenjuje poticajna odredba;
• primijenjene vrste poticaja zaposlenih;
• na osnovu čega je napredovanje svakog zaposlenog;
• ciljevi i zadaci individualnog sistema materijalne motivacije;
• definicija (dekodiranje) glavnih koncepata odredbe (da bi se izbjegla dvosmislenost tumačenja).

Uredba se izrađuje uz učešće čelnika, pravnih i računovodstvenih službi organizacije. Za početak se izdaje naredba za stavljanje na snagu razvijene odredbe o materijalnim poticajima. U nalogu se moraju navesti osobe odgovorne za implementaciju normi dokumenta. Potpisi o upoznavanju sa nalogom su obavezni.

Dodatno, u toku je izrada naredbe za upoznavanje tima sa uvođenjem odredbe o finansijskim podsticajima u organizaciji. Ako je osoblje prilično veliko, tada se na nalog izdaje prijava s platnim spiskom kompanije. Svaki zaposleni mora biti upoznat (pod potpisom) sa usvojenim dokumentom.

U skladu sa zakonodavstvom Ruske Federacije, dokumenti se moraju čuvati u preduzeću određeno vrijeme nakon što postanu nevažeći. U skladu sa Naredbom Ministarstva kulture broj 558 iz 2010. godine, rok trajanja radnog mjesta na motivaciji je 5 godina (str. 575).

Naredba Ministarstva kulture Ruske Federacije od 25. avgusta 2010. N 558

Uspješna materijalna motivacija: primjeri

Uspješna motivacija je ključ prosperiteta svakog zaposlenika pojedinačno i kompanije u cjelini.

Poznati ruski holding "Pronto Media"

Metoda raspodjele plata, plata i bonusa po pozicijama koristi se za motivaciju zaposlenih svake kategorije prema karakteristikama njihovih dužnosti.

Tabela: primjer bonusa za držanje zaposlenih

Ovaj procenat je individualan za našu kompaniju, razvijen je u praksi i zavisi od stepena uticaja na rezultat.

Rad sa novim zaposlenima u Pronto Media Holdingu zasniva se na činjenici da novajlija u početku ne može pokazati 100% efikasnost. Dakle, radikalno je drugačije.

Došli smo do zaključka da u fazi adaptacije početniku treba više vremena za rješavanje administrativnih pitanja, potrebno mu je vremena za razumijevanje poslovnih procesa i, naravno, za razvoj baze klijenata. Dakle, tokom probnog perioda, glavni KPI za koje zaposleni dobijaju mesečni bonus su stepen savladavanja softvera, broj poziva kupcima, a tek onda procenat prodaje.

Čim zaposleni razvije bazu i počne praviti prodaju, postotak prodaje postaje glavni ključni indikator.

Ovaj sistem nam omogućava da brzo prilagodimo novopridošlice kompaniji, a da zaposleni dobiju dobre bonuse čak i tokom probnog perioda, kada prodaje kao takve praktično nema.

U početku, kompanija nije imala sistem bonusa kao takav, ali su vremenom menadžeri shvatili potrebu za njim kako bi se osigurao efikasan rad.

Plata nije motivisala zaposlene da rade za super rezultate. Ljudi su dali maksimum na maksimalno 70%, a mi smo bili suočeni sa zadatkom da ih iskoristimo najmanje 90%, pa su KPI i bonus sistemi uvedeni u regionima.

Vodila se i žestoka debata o bonusima u kompaniji. U onim danima kada se isplaćivala kao trinaesta plata, radnici jednostavno nisu shvatili za šta je zapravo primaju. Takvi bonusi nisu nosili motivacijsko opterećenje.

Ovaj sistem ne motiviše, već demotiviše, jer zaposleni ne znaju zašto im se isplaćuje bonus i jednostavno su navikli da ga primaju. Ako se pokaže da je bonus manji od prošlogodišnjeg ili se ne isplati, ljudi ne razumiju čemu takva nepravda i prestaju da efikasno rade.

Napravili smo transparentan KPI sistem, kada se na početku godine svakom zaposlenom daju ciljevi i ciljevi za godinu, svaki zadatak dobija svoju težinu i cenu. Tako zaposlenik može lako izračunati iznos svog bonusa i znati šta tačno treba da uradi da bi dobio 100% bonusa.

Kako zaposleni misle o radu u Appleu

Općenito mišljenje o uslovima rada u Appleu svodi se na činjenicu da su svi minusi (stresno okruženje, ogromna odgovornost, visoki rizici) više nego nadoknađeni plusevima.

Kredo kompanije: raditi u timu vrlo, vrlo pametnih ljudi. Stoga im se opraštaju nesavršeni maniri, konfliktni karakteri i drugi nedostaci.

Ovo je bila jedna od vjeroispovijesti Stevea Jobsa, pravilo postavljeno u osnovu Appleove korporativne kulture. Oni koji ovdje dođu radit će u društvu intelektualaca, obrazovanih, oštroumnih i kreativnih pojedinaca koji imaju svoje mišljenje i nisu toliko skromni da ga ne brane.

Mnogo je pisano o ulozi kompanije u životima zaposlenih. Svi ljudi koji su ikada radili u njemu slažu se da su to bile divne godine njihovog života.

U Cupertinu ne brinu samo o visokom povratu zaposlenih, već i o održavanju uslova pod kojima je to moguće. Mnogi su postali prijatelji i ostaju u kontaktu, čak i ako ih okolnosti razdvajaju. Međutim, u Silikonskoj dolini to nije neuobičajeno, a šik interijeri, moderne sofe i hidromasažne kade nalaze se u mnogim uredima IT divova.

O visini plata u kompaniji postoje legende. Poboljšanje metoda materijalnog stimulisanja osoblja dovelo je do toga da su prihodi zaposlenih u Appleu danas najveći u industriji.

U slučaju Applea, to je 100.000 dolara ili više - podaci su objavljeni uz uvjet anonimnosti. Postojeći zaposleni u kompaniji koriste termin "velika plata", a prvi kao jedan od faktora zbog kojih žale što su izgubili navode "solidne naknade".

Moguć je i rad na pola radnog vremena, a takav rad je dobro plaćen. Čak se i nekvalifikovani radnici u Apple-u tretiraju s poštovanjem i primaju pristojne plate.

Obično u SAD-u, rad sa 1/2 radnog vremena znači divlje smanjenje plata, bez beneficija i puno rutine, ali Apple se izdvaja iz gomile.

Zaposleni u korporaciji sa oduševljenjem odgovaraju na korporativne događaje.

Uprava daje zeleno svjetlo za pivsku zabavu. Prave binu na travnjaku, uređuju švedske stolove, kupuju centne grickalica i bure sa pivom, pozivaju muzičke grupe - sve o trošku kompanije. Svi se rado prisjećaju poletnih tinejdžerskih godina - zaposleni obožavaju takve zabave.

Troškovi prevoza i usavršavanja - na teret firme. Za zaposlene početnike i radnike na nižem nivou, takve beneficije postaju značajan dodatak plaći.

Osim putnih troškova, uslovi ugovora mogu predvidjeti određeni broj naknada za putne troškove za one kojima je to važno.

Novopridošlice u kompaniji čeka informativan i produktivan proces obuke.

Uspješan rejting kompanije na tržištu direktno zavisi od svrsishodnosti zaposlenih, njihovog uigranog rada za dobrobit zajedničke stvari. Kompetentan pristup motivaciji igra odlučujuću ulogu u želji zaposlenih za postizanjem ličnog uspeha. A lični uspjeh svakoga je garancija odličnih rezultata za kompaniju u cjelini.

Problem stimulisanja radne aktivnosti osoblja organizacije je najvažniji u krizi, jer dezorijentisan i demotivisan tim predstavlja realnu prijetnju stabilnosti kompanije. Stoga u savremenim uslovima radu sa motivacijom osoblja treba posvetiti glavnu pažnju. Metode podsticaja osoblja mogu biti veoma raznovrsne i zavise od razvijenosti sistema podsticaja u preduzeću, opšteg sistema upravljanja i karakteristika samog preduzeća.

Klasifikacija metoda motivacije na organizacione i administrativne (organizacijske i administrativne), ekonomske i socio-psihološke je jedna od najraširenijih.

Metode ekonomskog upravljanja vođene su ekonomskim podsticajima. Uključuju materijalnu motivaciju, odnosno orijentaciju ka ispunjenju određenih pokazatelja ili zadataka, te sprovođenje ekonomskih nagrada za rezultate rada nakon njihovog ispunjenja. Upotreba ekonomskih metoda povezana je sa formiranjem plana rada, kontrolom njegovog sprovođenja, kao i ekonomskim podsticajima za rad, odnosno sa racionalnim sistemom nagrađivanja koji obezbeđuje podsticaj za određenu količinu i kvalitet rada, a primjena sankcija za neodgovarajuću količinu i nedovoljan kvalitet.

Smatrajući zaradu najvažnijim dijelom sistema nagrađivanja i stimulacije rada, kao sredstvom uticaja na efikasnost rada zaposlenog, V.A. Dyatlov među oblicima materijalnih podsticaja takođe ističe bonuse, koji postepeno ulaze u praksu modernih preduzeća, kao i učešće u dobiti preduzeća. I JA. Kibanov smatra plate jednim od glavnih oblika podsticaja rada i napominje da na motivaciju rada utiču i drugi materijalni podsticaji: sistem ekonomskih standarda i beneficija, nivo plata i pravičnost raspodele prihoda. O.I.Volkov i Yu.F. Elizarov identifikuje sledeće oblike ekonomskih podsticaja za zaposlene u preduzeću:

• - plate koje karakterišu procenu doprinosa zaposlenog rezultatima preduzeća;
• - efektivni bonusi, doplate za radno iskustvo u preduzeću;
• - sistem materijalnih beneficija unutar kompanije za zaposlene u preduzeću, uključujući punu ili djelimičnu isplatu troškova putovanja zaposlenog do i od radnog mjesta;
• - obezbjeđuje svojim zaposlenima beskamatne ili niskokamatne kredite;
• - davanje prava korišćenja prevoza kompanije i dr.

U savremenom menadžmentu koriste se i druge grupe metoda podsticaja. Dakle, sve metode stimulacije mogu se grupirati u sljedeće vrste:

• - Ekonomski podsticaji svih vrsta (plata u svim varijantama, uključujući ugovor, bonuse, beneficije, osiguranje, beskamatne kredite itd.). Uspješnost njihovog utjecaja ovisi o tome koliko tim razumije principe sistema, prepoznaje ih kao pravedne, u kojoj mjeri se uočava neminovnost nagrada (kazne) i rezultata rada, njihova bliska veza u vremenu. Međutim, fokusiranje na ekonomske metode stimulacije često dovodi do smanjenja pažnje na socio-psihološke aspekte motivacije koji određuju unutrašnju motivaciju osoblja.
• - Upravljanje ciljevima. Ovaj sistem se široko koristi u Sjedinjenim Državama i omogućava uspostavljanje lanca ciljeva za pojedinca ili grupu koji doprinosi rješavanju glavnog zadatka organizacije (postizanje određenih kvantitativnih ili kvalitativnih nivoa, poboljšanje vještina osoblja, itd.). Postizanje svakog cilja automatski znači povećanje plaće ili neki drugi vid ohrabrenja.
• - Obogaćivanje rada - ovaj sistem se više odnosi na neekonomske metode i znači obezbjeđivanje ljudi smislenijim, perspektivnijim radom, značajnu samostalnost u određivanju načina rada, korišćenju resursa. U mnogim slučajevima se tome dodaje i rast plata, a da ne spominjemo socijalni status.
• - Sistem participacije, koji trenutno postoji u različitim oblicima: od široke uključenosti tima u donošenje odluka o najvažnijim problemima proizvodnje i upravljanja (Japan) do učešća u vlasništvu sticanjem akcija sopstvenog preduzeća po povoljnim uslovima (SAD, Engleska).

U okviru ovih grupa metoda trenutno se razvijaju posebne metode i sistemi podsticaja za osoblje. U sistemu motivacije posebno je važno ostvariti ispravan odnos ohrabrenja, nagrade i kazne, neminovnost sankcija.

Negativna reakcija menadžmenta ometa aktivnost zaposlenog, izaziva negativne emocije, stvara stresne situacije i smanjuje stepen samopouzdanja. Takva reakcija na rezultate aktivnosti zaposlenika nije samo nehumana, već je i neefikasna, jer može dovesti do nepredvidivih promjena u ponašanju podređenog. Kažnjeni radnik uopće nema želju da radi više, u najboljem slučaju traži priliku da izbjegne kaznu. Ljudi se vrlo rijetko slažu sa pravednošću kazne, pa negativna reakcija izaziva otpor. Povoljne ocjene obavljenog posla (pozitivno potkrepljenje) povećavaju samopoštovanje, motivišu radnu aktivnost i podstiču kreativnu inicijativu.

Ohrabrenje uliva poverenje čoveku u sebe, u svoje potencijale, sposobnosti, daje nadu za uspešno izvršenje novih zadataka, što jača želju da radi na najbolji mogući način. Pozitivno potkrepljenje formira stav u okviru kojeg zaposleni teži takvoj liniji ponašanja, ispunjavanju tih zadataka, takvom kvalitetu rada, kojim se opravdava njegovo očekivanje pravične naknade.

Istovremeno, on prirodno izbjegava takve radnje koje mogu završiti neugodnim posljedicama. Pozitivne mjere su efikasnije od negativnih mjera (negativno pojačanje). Ali često u radu postoje situacije kada je jednostavno nemoguće izbjeći korištenje negativnih mjera. Ovdje treba imati na umu da takvi utjecaji, primijenjeni sami sa podređenim, daju mnogo veći rezultat od onih koji se primjenjuju u prisustvu drugih radnika.

Pitanje formiranja opštih oblika stimulacije osoblja usko je povezano sa pojmovima „korporativni duh“ i „korporativna kultura“. Za menadžera je veoma važno da pravilno proceni one opšte potrebe koje organizacija može efikasno da zadovolji.

Ova vrsta motivacije nije toliko skupa za kompaniju, a povrat od nje je ponekad vrlo značajan, jer, osim zadovoljavanja potreba pojedinačnih zaposlenih, kolektivni oblici stimulacije doprinose koheziji tima, formiranju „korporativne svijesti“. “, što nesumnjivo utiče na produktivnost rada. Lista takvih mjera može biti prilično duga.

Dakle, među onim oblicima podsticaja koje treba preporučiti za korišćenje: ugostiteljstvo u okviru preduzeća; plaćanje troškova transporta; medicinska njega, osiguranje; pomoć u sticanju dodatnog obrazovanja; organizacija korporativnih penzionih i štednih fondova; obavljanje sportsko-rekreativnih aktivnosti, izleta.

Proces podsticaja

Poticaji (od latinskog Stimulus - šiljast štap, koji je tjerao životinje, prisila) djeluju kao poluge utjecaja i nosioci "iritacije", izazivajući djelovanje određenih motiva. Dakle, stimulans je poticaj na djelovanje ili razlog za ponašanje osobe.

Postoje četiri glavne vrste podsticaja.

1. Prinuda. Preduzeća koriste administrativne metode prinude: primjedba, ukor, premeštanje na drugo radno mjesto, stroga opomena, odlaganje godišnjeg odmora, otpuštanje s posla.

2. Finansijski podsticaj. Primjeri uključuju plaće i stope, nagrade za učinak, bonuse od prihoda ili dobiti, naknade, kredite za automobile itd.

3. Moralno ohrabrenje. Primjeri uključuju počasne diplome, pohvale, počasne ploče, akademske titule, diplome, novinske publikacije itd.

4. Samopotvrđivanje. Primjer je objavljivanje knjige, autorskog izuma, pisanje disertacije, stjecanje drugog ekonomskog obrazovanja itd.

Posljednji stimulans je najjači, ali se javlja samo kod najrazvijenijih članova društva.

Proces korištenja različitih poticaja za motiviranje ljudi naziva se proces poticaja. Uloga finansijskih podsticaja je prilično velika. Međutim, važno je uzeti u obzir situaciju u kojoj se ova vrsta stimulacije provodi i pokušati izbjeći preuveličavanje njenih mogućnosti, jer osoba ima veoma složen i dvosmislen sistem interesa, potreba, ciljeva i prioriteta.

Stimulacija se razlikuje od motivacije po tome što je jedno od načina na koji se motivacija može provesti. Međutim, što je viši nivo razvijenosti odnosa u organizaciji, to se rjeđe koriste poticaji kao sredstvo upravljanja ljudima, jer odgoj i obuka dovode do toga da sami članovi organizacije učestvuju u poslovima organizacija, koja provodi potrebne radnje, ne čekajući stimulativni efekat.

U članku „Kontrolni panel zaposlenih“ Izvekova Svetlana – poslovni trener, HR konsultant kompanije „Personal Solution“ razmatra glavne podsticaje koji obično pokreću zaposlene, i govori o sprovođenju odgovarajuće politike u odnosu na osobu, u zavisnosti od izbor jednog ili drugog podsticaja. Na primjer, osoba koja je zainteresirana za plaće, bonuse, bonuse morat će formirati dodatne motivatore kako bi smanjila rizik da će lako promijeniti posao za dodatnih tisuću rubalja, samo iz materijalnih razloga. Ako su za osobu značajni vanjski faktori udobnosti (udaljenost ureda, opremljenost, izgled, udobno radno mjesto i sl.), treba obratiti pažnju na činjenicu da je takva motivacija neprihvatljiva za visoke pozicije ili vodeće stručnjake, jer higijenski faktori ne utiču na poboljšati ukupne performanse, generirati nove ideje.

Zaposlenik kome je profesionalni razvoj podsticaj može se motivisati obukom, usavršavanjem, obavljanjem dodatnih funkcija i perspektivom za profesionalni razvoj. Osobu kojoj je potrebna slava, čast, treba hvaliti pred svima (na primjer, na sastancima), ali samo za određena postignuća, postepeno i nježno podižući ljestvicu.

Može se zaključiti da je potrebno prepoznati određene poticaje čovjeka i formirati holistički pogled na njega, tada ćemo imati potpunu informaciju koja će, naravno, omogućiti da se uzmu u obzir sve karakteristike zaposlenog i utiču na njega sistematski (a ne haotično, po „pogođen – promašen“).

Zaposlene treba stimulisati na srednjim postignućima, bez čekanja na završetak svih poslova, jer su veliki uspjesi teško postižni i relativno rijetki. Stoga je poželjno pojačati pozitivnu motivaciju kroz ne prevelike vremenske intervale. Važno je da se zaposleni osećaju samopouzdano, jer to zahteva unutrašnja potreba za samopotvrđivanjem. Uspjeh donosi uspjeh. Generalno, moguće je formulisati niz pravila za efektivnu motivaciju zaposlenih.

Posljednjih godina kadrovski menadžeri ovladavaju novim načinima stimulacije. Ne koristi se samo klasična ekonomska motivacija u vidu novčanih bonusa i visokih plata, već i neekonomski podsticaji. Ove metode uključuju organizacione i moralno-psihološke mjere.

Općenito, moguće je formulirati niz pravila za efektivnu motivaciju zaposlenih:

• Motivacija tada donosi rezultate kada podređeni osjećaju priznanje za njihov doprinos rezultatima rada imaju zasluženi status. Okruženje i veličina kancelarije, učešće na prestižnim kongresima, funkcija predstavnika kompanije u važnim pregovorima, putovanje u inostranstvo; izvanredna oznaka pozicije - sve to naglašava položaj zaposlenika u očima kolega i stranaca. Vrijedi koristiti ovu metodu delikatno: djelimično ili potpuno lišavanje ranije odobrenog statusa zaposlenom, po pravilu, dovodi do krajnje nasilnih reakcija pa sve do otpuštanja.
• Neočekivane, nepredvidive i neredovne nagrade motivišu bolje od predviđenog kada praktično postanu stalni dio plate.
• pozitivno pojačanje efikasnije nego negativno.
• Pojačanje mora biti hitnošto se izražava u trenutnom i poštenom odgovoru na postupke zaposlenih. Počinju shvaćati da njihova izvanredna postignuća nisu samo zapažena, već i opipljivo nagrađena. Obavljeni posao i neočekivanu nagradu ne bi trebalo da razdvaja previše vremena; što je duži vremenski interval, efekat je manji. Međutim, ohrabrenje menadžera se na kraju mora implementirati, a ne ostati u obliku obećanja.

Zaposlene treba podsticati na to srednja dostignuća bez čekanja na završetak svih radova, jer su veliki uspjesi teško postižni i relativno rijetki. Stoga je poželjno pojačati pozitivnu motivaciju kroz ne prevelike vremenske intervale. Ali za to se cjelokupni zadatak mora podijeliti i planirati u etape na način da se svakoj od njih može dati adekvatna procjena i odgovarajuća naknada koja odgovara količini stvarno obavljenog posla.

Važno je da se zaposleni osećaju samopouzdano, jer to zahteva unutrašnja potreba za samopotvrđivanjem. Uspjeh donosi uspjeh.

Po pravilu, velike nagrade, koje rijetko ko dobije, izazivaju zavist i mala i česta - zadovoljstvo. Bez dobrog razloga, ne treba stalno isticati nekog od zaposlenih, ponekad to ne treba činiti da bi se očuvao tim.

Tipično su sledeći podsticaji: unapređenje, osnaživanje, povećanje moći, obezbeđivanje udela u ekonomskom efektu, priznanje, najbolje mesto za stolom na sastanku, verbalna zahvalnost menadžera u prisustvu kolega, mogućnost direktne komunikacije sa top menadžer, materijalni bonus sa naznakom "za šta" , životno i zdravstveno osiguranje, plaćanje medicinskih usluga, neplanirano plaćeno odsustvo, sigurnost posla, krediti sa sniženom stopom za školovanje, kupovinu kuće, plaćanje popravke ličnog automobila i benzina , i drugi.

Istovremeno, određeno preduzeće ne može imati standardni podsticajni paket, podsticaji moraju biti ciljano fokusiran na određenog radnika.

1. Kazna kao sredstvo motivacije zaposlenih

U nekim firmama više vole da kažnjavaju više, u drugim više ohrabruju, negde su pronašli zaista zlatnu sredinu. Nivo kazne zavisi prvenstveno od ciljeva uticaja. Osnovna svrha kažnjavanja je ne-akcija koje bi mogle naštetiti kompaniji. Odnosno, kazna nije vrijedna sama po sebi, kao "osveta" za pogrešne postupke podređenog, već kao barijera, što neće dozvoliti ovoj osobi da ponovi ove radnje u budućnosti i služiće kao primjer cijeloj radnoj snazi.

Međutim, praktično iskustvo pokazuje da se menadžer ne bi trebao upuštati u pretjerano nadahnute priče o zlostavljanju svojih zaposlenika.

Dakle, kazna je djelotvorna kada je usmjerena na nju pružanje potrebnog psihološkog uticaja na zaposlenog i čitav tim. Istovremeno, kažnjavanjem nepoželjnih radnji na određeni način podstičemo one zaposlene koji rade u dozvoljenom pravcu.

Prilikom kažnjavanja zaposlenog mora imati objašnjenje za šta i zašto se kažnjava. Kazna mora odgovarati prekršaju. Novčana kazna je dozvoljena u slučaju kada su radnje zaposlenika organizacije izazvale stvarno direktnu materijalnu štetu koja se može izmjeriti i izračunati. U mnogim slučajevima, nakon lošeg ponašanja podređenog, dovoljno je da nadređeni samo razgovaraj s njim i pitanje je zatvoreno. Ako je glavni razumni cilj upotrebe kazne u organizaciji izbjegavanje neuspjeha, onda, shodno tome, korištenje nagrada izražava želju za postizanjem boljih rezultata i razvoja.

2. Novčana plaćanja za postizanje ciljeva

Najčešći tip motivacije. Takve isplate se vrše ako zaposleni ispunjava određene unaprijed određene kriterije. Među njima mogu biti ekonomski pokazatelji, indikatori kvaliteta, evaluacija zaposlenog od strane drugih osoba. Svaka kompanija postavlja svoje kriterijume ove vrste.

3. Isplate zarada za stimulisanje zdravog načina života zaposlenih

Riječ je o isplatama u vidu novčanih nagrada za prestanak pušenja, zaposlenima koji zbog bolesti nisu propustili nijedan radni dan u toku godine, zaposlenima koji se stalno bave sportom.

4. Posebne individualne nagrade

To su posebni bonusi koji se isplaćuju za ovladavanje vještinama koje su kompaniji u ovom trenutku potrebne.

5. Socijalna politika organizacije

Takođe, najvažnije sredstvo ekonomske stimulacije:

• Prvo, u organizaciji beneficije i garancije se sprovode u okviru socijalne zaštite zaposlenih(socijalno osiguranje za starost, za slučaj privremene invalidnosti, nezaposlenosti i dr.) uspostavljeno na državnom ili regionalnom nivou.
• drugo, organizacije svojim zaposlenima i njihovim porodicama pružaju dodatne pogodnosti koji se odnose na elemente materijalnog podsticaja, na teret sredstava izdvojenih za ove namjene iz sredstava društvenog razvoja organizacije.

Dakle, socijalna politika preduzeća (organizacije) kao sastavni dio politike upravljanja kadrovima je djelatnost koja se odnosi na pružanje dodatnih beneficija, usluga i plaćanja socijalne prirode zaposlenima.

Interes zaposlenih za rad u organizaciji i njenu uspješnu privrednu djelatnost je veći, što je veći broj pogodnosti i usluga koje se pružaju, uključujući i one koje nisu direktno propisane važećim zakonodavstvom. To dovodi do smanjenja fluktuacije zaposlenih, jer je malo vjerovatno da će zaposlenik nakon otpuštanja htjeti izgubiti brojne beneficije. Takva politika može obezbijediti dodatni prihod radnicima u slučaju niskih plata (na primjer, u državnim preduzećima) ili može biti predložena u interesu privlačenja i zadržavanja kvalifikovane radne snage na visokim nivoima plata.

Strano i domaće iskustvo u vođenju socijalne politike u organizacijama nam omogućava da sačinimo približnu konsolidovanu listu isplata naknada i usluga socijalne prirode pružene u raznim oblicima.

• materijalni oblik novca: uplate za sticanje imovine i imovine preduzeća (sticanje akcija preduzeća od strane zaposlenih po sniženoj cijeni); pružanje povoljnih kredita; troškovi nedržavnog zdravstvenog osiguranja; putno osiguranje; osiguranje imovine zaposlenih; plaćeno privremeno otpuštanje s posla (na primjer, nakon sklapanja braka); plaćeno radno vrijeme sa skraćenim predprazničnim danom; plaćanje za obuku zaposlenih na raznim kursevima ili obrazovnim institucijama; odobravanje povlaštenih uslova za mjesta u predškolskim ustanovama i njihovo plaćanje; plaćanje i obezbjeđivanje studijskog odmora licima koja kombinuju rad sa obrazovanjem u skladu sa radnim zakonodavstvom; obezbjeđivanje plaćenog odmora utvrđenog zakonom i dodatnog odmora; novčane nagrade i naknade date u vezi sa ličnim proslavama, okruglim datumima zaposlenja ili praznika, smrću srodnika, hitnim slučajevima - krađa, požar i drugo (novčani iznosi); dodatne naknade (na primjer, naknada za putovanje željeznicom tokom sljedećeg odmora); subvencije za obroke u menzama organizacije; Plaćanje komunalnih usluga; plaćanje računa za mobilne komunikacije kada su povezani po korporativnoj tarifi; plaćanje putovanja do mjesta rada i po gradu; osiguranje službenog automobila; plaćanje parkinga zaposlenima; progresivne isplate staža; "zlatni padobrani" - isplata više službenih plata kada zaposleni ode u starosnu penziju; korporativna penzija - dodatak na državnu penziju iz sredstava kompanije; jednokratna naknada penzionerima od firme (preduzeća).
• Materijalni nenovčani oblik: korištenje društvenih institucija organizacije; korištenje odmarališta, dječijih zdravstvenih kampova (za djecu zaposlenih) po povlaštenim vaučerima; kupovina proizvoda koje proizvede organizacija po cijenama ispod prodajne cijene ili bez naknade, kao i naknade povezane sa promjenom radnog mjesta; poboljšanje tehničke opremljenosti i udobnosti radnog mjesta; poboljšanje uslova socijalnog rada; povećana fleksibilnost radnog rasporeda; uvođenje kraće radne sedmice ili dana; osiguranje besplatne pretplate na periodiku; Osiguravanje ulaznica za posjetu raznim kulturnim događajima; besplatan pristup internetu i drugo.

Da bi se otklonila fizička i moralna nelagoda radnika, preporučljivo je uložite male količine novca svakog mjeseca kako biste pružili mogućnosti za rekreaciju. Na primjer, jedna od najnovijih inovacija je opremanje u kompanijama posebnih prostorija za odmor zaposlenih. Zapadne firme su počele da shvataju da ako ljudima nije dozvoljeno da se odmaraju, neće moći da rade produktivno. Ako dozvolite zaposleniku da se osjeća kao kod kuće, onda će najvjerovatnije marljivije pristupiti poslu.

Dio društvene politike organizacije su događaji u cijeloj kompaniji - praznici, na primjer, posvećeni izdavanju novog modela proizvoda, dani preduzeća, izleti, plaćeni centralizirani ručkovi, zabave. Prednosti ovakvih događaja su da se zaposlenima u kompaniji obezbedi dobar odmor, da se otkloni umor koji se nakupio među zaposlenima.

Pored korisnog za kompaniju i prijatnog odmora za zaposlene, na raznim korporativnim praznicima, kao i na drugim korporativnim događajima, moguće je ujediniti zaposlene u organizaciji, razviti timski duh i formirati pozitivnu korporativnu kulturu. . Istraživanja pokazuju da mjesto održavanja praznika ne igra veliku ulogu, uspjeh će zavisiti uglavnom od programa praznika, od sposobnosti da se organizuje i provede, od stvorene atmosfere.

6. Unapređenje sistema organizacije i upravljanja radom

Poboljšanje koordinacije i interakcije između zaposlenih u organizaciji, pravilna raspodjela dužnosti, jasan sistem napredovanja, uspostavljanje duha međusobne pomoći i podrške, poboljšanje odnosa između menadžera i podređenih - sve to pomaže povećanju efikasnosti, produktivnosti i motivacije .

7. Nenovčani podsticaji koji se ne odnose na bilo kakve troškove poslodavca

Ovi alati su posebno relevantni za organizacije sa ograničenim resursima materijalnog podsticaja, kao što su vladine organizacije (uključujući one u vladi i lokalnim samoupravama). Nematerijalni poticaji uključuju:

• nagrade-zahvalnosti. Takve nagrade obuhvataju prolazne zastavice, diplome, titule „najbolji u struci“, „šef godine“, „menadžer godine“ sa značkom i vrednim poklonom, pisana zahvalnica rukovodstva kompanije upisana u radnu knjižicu. . Čak se i kompliment zaposlenom može posmatrati kao oblik ohrabrenja;
• nagrade povezane s visokim statusnim ocjenama zaposlenika, poziv zaposlenog kao predavača, savjetnika i sl.

Uopštavanje praktičnog iskustva domaćih preduzeća i organizacija u predmetnoj oblasti pokazalo je značaj nematerijalnih podsticaja za zaposlene u kompaniji i potvrdilo pogrešnost mišljenja o apsolutnom značaju materijalnih faktora u formiranju lojalnosti zaposlenih.

Pravci za povećanje upotrebe nematerijalnih faktora za povećanje lojalnosti osoblja organizacija mogu biti: održavanje povoljne psihološke klime u timu; razvoj sistema upravljanja konfliktima; formiranje i razvoj organizacione kulture; formiranje osjećaja za pravdu među zaposlenima, izgradnja efektivnih sistema povratnih informacija; distribucija efektivnih sistema evaluacije rada među zaposlenima; pažljiv odnos prema problemima zaposlenih i formiranje osjećaja sigurnosti kod njih; integracija zaposlenih u tim; stvaranje "jednog tima" povećanjem čvrstoće pozitivnih emocionalnih veza i formiranjem pozitivnog grupnog mišljenja o profesionalnim aktivnostima.

• Motivacija, poticaji, naknada, KPI, beneficije i kompenzacije