La presenza di una struttura organizzativa e di una cultura caratterizza. Caratteristiche dell'org. cultura. Le norme sono regole di comportamento non scritte che dicono alle persone come comportarsi e cosa ci si aspetta da loro.

23.03.2019

Cosa rende una cultura organizzativa una cultura organizzativa? Perché la cultura organizzativa non è un clima psicologico? Perché la cultura organizzativa non è un insieme di tradizioni e rituali?

© Anton Zrodnikov

Caratteristiche essenziali cultura organizzativa

Sistematicità
La proprietà più importante della cultura organizzativa, come sistema complesso che combina singoli elementi in un unico insieme, guidato da determinate priorità, è la coerenza. Gli elementi che compongono la cultura organizzativa sono strettamente strutturati, gerarchicamente subordinati e hanno una propria priorità.
Uno studio superficiale della cultura organizzativa inizia al primo livello, “superficiale” o “simbolico”, che include fattori esterni visibili come la tecnologia e l’architettura utilizzate, l’uso dello spazio e del tempo, modelli di comportamento osservabili, metodi di comunicazione verbale e organizzativa. comunicazione non verbale, slogan, ecc., o tutto ciò che può essere sentito e percepito attraverso i cinque sensi umani conosciuti. A questo livello, cose e fenomeni sono facili da individuare, ma sono piuttosto difficili da interpretare in termini di cultura organizzativa senza la conoscenza degli altri livelli. Coloro che tentano di esplorare la cultura organizzativa più profondamente toccano il suo secondo livello, quello “sottosuperficiale”, in cui i valori, le credenze e le convinzioni condivise dai membri dell’organizzazione vengono esaminati in base alla misura in cui questi valori si riflettono nei simboli. e il linguaggio, come portano una spiegazione semantica di primo livello. La percezione dei valori e delle credenze è consapevole e dipende dai desideri delle persone. Schein chiamava il secondo livello della cultura organizzativa “ideologia organizzativa”. Qui il ruolo è particolarmente enfatizzato credo di vita capo dell'azienda. I ricercatori spesso si limitano a questo livello, poiché al livello successivo sorgono difficoltà quasi insormontabili.
Il terzo livello, “profondo”, include nuovi presupposti (“fondamentali”) che sono difficili da comprendere anche per i membri dell’organizzazione senza un’attenzione particolare a questo problema. Tra questi presupposti nascosti, dati per scontati, che guidano il comportamento delle persone in un'organizzazione, E. Schein ha evidenziato l'atteggiamento nei confronti dell'esistenza nel suo insieme, la percezione del tempo e dello spazio e l'atteggiamento generale nei confronti delle persone e del lavoro.
A seconda di quale di questi livelli vengono studiati, esiste una divisione della cultura organizzativa in oggettiva e soggettiva. La cultura organizzativa soggettiva comprende valori condivisi da tutti i dipendenti, credenze, aspettative, standard etici, percezione dell'ambiente organizzativo, nonché una serie di elementi della parte spirituale del "simbolismo" della cultura: eroi dell'organizzazione, miti , storie sull'organizzazione e sui suoi leader, riti organizzativi, rituali e tabù, percezione del linguaggio comunicativo e degli slogan.
La cultura organizzativa oggettiva è solitamente associata all'ambiente fisico: l'edificio aziendale e il suo design, l'ubicazione, le attrezzature e i mobili, la tecnologia utilizzata, i colori e il volume dello spazio, i servizi, le mense, i parcheggi e le automobili stesse, le uniformi, gli stand informativi, le brochure, ecc. P. Tutto ciò, in un modo o nell'altro, riflette i valori a cui aderisce l'organizzazione.

Secondo un'altra tipologia, qualsiasi cultura può essere rappresentata come una struttura a due componenti: il nucleo della cultura e la cintura protettiva.
Il nucleo della cultura concentra norme, standard, standard e regole di attività, nonché un sistema di valori sviluppato in storia vera organizzazioni. Questi standard, regole, ecc. specifici sono legati alla storia dell'azienda, alle sue vittorie e sconfitte, alle condizioni reali in cui si è formata e alle specificità dell'ambiente sociale circostante. Le strutture in cui si realizza il nucleo della cultura sono, innanzitutto, la mitologia, i pregiudizi, i rituali, le abitudini, le regole di comportamento e le tradizioni. La funzione principale del nucleo della cultura è la conservazione e la trasmissione dell’identità personale; è altamente stabile e presenta una variabilità minima. Il nucleo della cultura svolge la funzione di memoria sociale, memorizzando informazioni sulla storia, le fasi della formazione, le condizioni di vita e le attività. Queste informazioni, accumulate nel nucleo, attraverso il sistema di socializzazione, il meccanismo di “memorizzazione” sociale, vengono trasmesse a tutta l'organizzazione, e questo è ciò che ne garantisce l'identità. Per preservare il nucleo della cultura nel processo di sviluppo, nasce una speciale cintura protettiva culturale. Funziona come un meccanismo di filtraggio che trasmette informazioni direttive provenienti dal nucleo della cultura e monitora e assorbe gli impulsi informativi che entrano nell'organizzazione da altre culture. Questi impulsi, soprattutto se minacciano il nucleo della cultura, vengono neutralizzati e addirittura dissolti in una cintura protettiva. Allo stesso tempo, fornisce un'altra funzione: l'adattamento all'ambiente esterno. Tuttavia, il nucleo della cultura, nonostante tutta la sua stabilità, non può rimanere immutato. Rappresentando una struttura informativa, deve cambiare, perché per definizione, nella sua essenza, l'informazione è un modo per registrare e trasmettere i cambiamenti. Parlando della stabilità del nucleo della cultura, della sua stabilità, notiamo il fatto che il nucleo della cultura come formazione di informazioni cambia e si trasforma in modo incomparabilmente più lento della cintura protettiva, e ancor più dell'ambiente reale. Di conseguenza, stiamo parlando di diversi tassi di cambiamento, e i tassi di cambiamento nel nucleo sono così insignificanti rispetto ai tassi di cambiamento nella cintura protettiva e nell'ambiente che praticamente possono essere ignorati su intervalli di tempo abbastanza ampi. Ciò ci permette di parlare della stabilità del nucleo della cultura, anche se in modo piuttosto relativo. Tuttavia, nel caso cambio improvviso condizioni dell'ambiente esterno, con le sue profonde trasformazioni, la stabilità del nucleo della cultura può rivelarsi puramente fenomeno negativo, impedendo all’organizzazione di adattarsi alle nuove condizioni di vita e spingendola così verso l’autodistruzione.

Dialetticità
La cultura organizzativa ha la proprietà della dialettica, poiché non è una “cosa in sé”, ma correla costantemente i suoi elementi sia con i propri obiettivi che con la realtà circostante, altre culture organizzative, pur rilevando la sua debolezza e punti di forza, rivedendo e migliorando alcuni parametri.
La cultura organizzativa è un'unità contraddittoria del significato dell'attività e del suo risultato, costantemente aggiornato dall'organizzazione, il programma di questa attività. Allo stesso tempo, è anche la base delle relazioni sociali.
La cultura organizzativa e le relazioni organizzative sono due aspetti della performance organizzativa. Le relazioni organizzative, in definitiva ricreate dalla cultura organizzativa, sono allo stesso tempo un sistema di comunicazione, specializzazione e integrazione delle attività organizzative per lo scambio di risorse e informazioni nel processo di realizzazione degli obiettivi organizzativi. Sono accettati attraverso norme, costumi, rituali, ecc. Le relazioni sociali esistono non solo all'interno di una singola organizzazione, ma anche al suo interno , gruppi, cioè i suoi sottosistemi, che costituiscono una certa integrità, con esperienze specifiche che formano sottoculture. Questi gruppi, come l'organizzazione nel suo insieme, possono esistere se le attività dei loro membri resistono a fattori distruttivi permanenti e le loro attività alla fine si riducono alla risoluzione dei problemi di integrazione interna e adattamento esterno.
L'unità delle sottoculture e delle relazioni sociali è assicurata dalle attività dei gruppi organizzativi, che consistono proprio nel risolvere i problemi di cui sopra. Il fattore chiave che garantisce l'omeostasi dinamica delle relazioni sociali di un'organizzazione aziendale è, innanzitutto, la capacità delle persone di trasferire le relazioni sociali dal passato al futuro, ripristinare ciò che è stato distrutto, scongiurare minacce reali e potenziali e mantenere il vitalità dell'organizzazione, che si realizza nel quadro dell'ambiente comunicativo della cultura organizzativa.
Di conseguenza, l'essenza delle relazioni sociali può essere intesa come un certo sistema di relazioni umane significative e come integrità sociale e come capacità attiva delle persone in esso incluse. Le attività per risolvere i problemi di adattamento esterno e di integrazione interna si oppongono al costante processo di distruzione della cultura, delle relazioni sociali e alla costante tendenza alla crescente disorganizzazione.
Il processo di risoluzione dei problemi di integrazione interna e adattamento esterno - l’unica barriera all’entropia sociale che può non solo fermarla, ma anche invertirla. L'entropia è una conseguenza inevitabile dei problemi organizzativi, mentre la loro soluzione porta alla manifestazione dell'effetto della negentropia. Ciò diventa particolarmente evidente quando si analizza l'emergere di contraddizioni nelle attività organizzative. La difficoltà sta nel fatto che nell'organizzazione ci sono costantemente contraddizioni tra relazioni sociali e cultura, cioè contraddizioni socioculturali . Appaiono come risultato dell'esistenza di processi entropici, cioè errori, disorganizzazione nello sviluppo della cultura, perdita di alcuni dei suoi elementi, nonché tentativi di stabilire relazioni inefficaci, che generano una discrepanza tra la cultura accumulata e quella emergente. relazioni.
La contraddizione socioculturale si riscontra nell’emergere di programmi culturali che spostano le attività organizzative in modo tale che le relazioni sociali vitali diventano disfunzionali. Questa contraddizione si manifesta nei conflitti tra ciò che è storicamente stabilito e le innovazioni che lo cambiano, tra il familiare e il nuovo. relazioni politiche, che in definitiva è determinato dalle contraddizioni all'interno delle attività organizzative.
Come detto sopra, organizzazione efficiente deve, per esistere, riprodurre, rinnovare la propria cultura, le proprie relazioni sociali, garantire la loro unità, compenetrazione, rimuovendo le contraddizioni socioculturali costantemente emergenti, impedendo la loro crescita a un livello critico. La possibilità che sorgano contraddizioni socioculturali è dovuta al fatto che i cambiamenti culturali e i cambiamenti nelle relazioni sociali sono soggetti a modelli diversi. I cambiamenti nelle relazioni sociali, in linea di principio, comportano sempre cambiamenti nell'efficacia delle attività organizzative. Pertanto, su molte relazioni esistono restrizioni e divieti che riducono questa efficacia al di sotto di una soglia critica.
La cultura organizzativa, a differenza delle relazioni sociali, cambia secondo leggi diverse. La cultura porta sempre con sé valutazioni di qualsiasi fenomeno reale o possibile dal punto di vista di un certo insieme di valori, indipendentemente dalla possibilità di incarnare questi valori.
Ci sono anche restrizioni nella cultura, ma la loro natura non è la stessa di quella culturale relazioni sociali. I limiti della cultura sono sempre solo un aspetto del suo contenuto. Inoltre, la natura dei divieti è in qualche modo ambigua, poiché essi stessi si trasformano costantemente nel contenuto del pensiero umano. È risaputo che ciò che è proibito attira maggiore attenzione. Non permettendo comportamenti devianti, la cultura costringe le persone a pensare in questi termini.

Dinamismo
Nel suo movimento, la cultura attraversa le fasi di origine, formazione, mantenimento, sviluppo e miglioramento, cessazione (sostituzione). Ogni fase ha i suoi “problemi crescenti”, il che è naturale per i sistemi dinamici. Diverse culture organizzative scelgono i propri modi per risolverli, più o meno efficaci. Le organizzazioni in rapida crescita sono solitamente focalizzate sul raggiungimento con successo dei propri obiettivi. Le priorità della cultura organizzativa di tali imprese sono: competenza professionale, fiducia in se stessi e conoscenza, desiderio di auto-miglioramento, "pari opportunità" quando si sale la scala della carriera, affidabilità e velocità delle informazioni, requisiti di alta qualità. I risultati dei dipendenti sono necessariamente presi in considerazione e pagati. Tutto ciò dà origine alla soddisfazione lavorativa, all'impegno per l'organizzazione e alla sua cultura organizzativa. Per facilitare la crescita di successo di un'impresa in così rapida crescita, la cultura organizzativa deve avere maggiore dinamismo, flessibilità e elevata capacità cambiare. Le organizzazioni a crescita lenta tendono a concentrarsi su norme e valori burocratici, principalmente su potere e status, autoaffermazione, gerarchia e unità di comando. Una tale cultura burocratica può esistere per un periodo piuttosto lungo senza cambiamenti e senza andare avanti, fino a quando alcune contraddizioni davvero gravi non portano alla necessità dei suoi cambiamenti.
Il terreno fertile in cui la cultura si forma, si realizza e si riproduce è il movimento storico naturale. Rappresentando un meccanismo per preservare e trasmettere ciò che è stato realizzato, la cultura offre la possibilità di ricostruire sistematicamente singoli eventi della storia organizzativa nel contesto e, di conseguenza, nell'una o nell'altra visione delle traiettorie storiche, di determinati movimenti, come catene sequenziali (logiche) di eventi-cambiamenti.
Quando si studia la cultura, è importante comprenderla come l'unità di due poli opposti, ma in trasformazione, come un processo costante della loro reciproca penetrazione. Da un lato, la cultura è qualcosa che riguarda l’intera organizzazione. Ma, d'altra parte, è sempre personale. Per un individuo, la cultura accumulata da un'organizzazione è un oggetto reale, le cui caratteristiche l'individuo trasforma nel contenuto della sua coscienza e attività.

Eterogeneità
Una caratteristica distintiva di una particolare cultura è la priorità di coloro che la formano caratteristiche di base, indicando quali principi dovrebbero prevalere in caso di conflitto tra le sue diverse componenti. In questo contesto non è necessario parlare di cultura organizzativa come di un fenomeno omogeneo. Qualsiasi organizzazione contiene potenzialmente molte sottoculture, che riflettono la differenziazione della cultura per livelli, dipartimenti, divisioni, fasce di età, gruppi nazionali. Una sottocultura può trovarsi nella stessa dimensione della cultura organizzativa dominante, o creare in essa una sorta di seconda dimensione.
In effetti, ognuna di queste sottoculture può diventare dominante, ad es. la cultura organizzativa stessa, se è intenzionalmente supportata e utilizzata dalle autorità organizzative come strumento per consolidare obiettivi individuali nella direzione di un obiettivo organizzativo comune.
Una sottocultura è un insieme di simboli, credenze, valori, norme e modelli di comportamento che distinguono una particolare comunità o qualsiasi gruppo sociale. Allo stesso tempo, la cultura organizzativa è intesa come una cultura che prevale nell'intera organizzazione e nella cultura delle sue parti. Spesso (anche se non sempre) la struttura delle sottoculture segue la cultura dell'organizzazione stessa.
I portatori di sottoculture sono individui che esprimono interessi simili. Allo stesso tempo, le sottoculture ripetono la struttura dell'impresa stessa: dipartimenti, dipartimenti e amministrazione dell'impresa avranno sottoculture diverse. Con un adeguato potenziale di apprendimento, si sviluppano nuove norme e modelli di comportamento che non erano stati precedentemente introdotti nell'organizzazione da nessuno, ed emerge una nuova e forte cultura.
Una o più sottoculture in un'organizzazione possono, per loro natura, trovarsi nella stessa dimensione della cultura dominante nell'organizzazione o creare, per così dire, una seconda dimensione in essa.
Il primo tipo di relazione comprende, ad esempio, la sottocultura dell'apparato dirigenziale centrale, la sottocultura dei top manager, ecc. - questa sarà un'enclave in cui l'adesione ai valori fondamentali della cultura dominante si manifesterà in misura maggiore rispetto ad altre parti dell'organizzazione.
Nel secondo caso, i valori chiave della cultura dominante sono accettati dai membri di uno dei suoi gruppi contemporaneamente con un insieme separato di altri valori, solitamente non contrastanti. Le sottoculture sono una conseguenza dei problemi e delle esperienze attraversate dalle divisioni di un'organizzazione. Le controculture possono essere in diretta opposizione alla cultura dominante, in opposizione alle strutture di potere e agli organi di governo, o in opposizione a determinati elementi della cultura organizzativa generale, alle sue componenti strutturali, alle norme di relazione, ai valori, ecc.
Ciò di solito avviene nella sottocultura dell'apparato centrale di un'organizzazione o di un sistema di organi di governo. Ciò può essere osservato alla periferia dell'organizzazione o negli enti di governo territoriale. In questo modo può essere adattato alle specificità dell'attività (servizi funzionali) o alle condizioni locali (uffici territoriali).
Potrebbe esserci un terzo tipo di sottocultura nelle organizzazioni che è piuttosto persistente nel rifiutare ciò che l’organizzazione nel suo insieme vuole ottenere. Tra queste controculture organizzative si possono distinguere i seguenti tipi:

opposizione diretta ai valori della cultura organizzativa dominante;
opposizione alla struttura di potere all'interno della cultura dominante dell'organizzazione;
opposizione ai modelli di relazioni e interazioni supportati dalla cultura organizzativa.

Le controculture nelle organizzazioni tipicamente emergono quando individui o gruppi sono esposti a condizioni che ritengono non possano fornire loro la soddisfazione a cui sono abituati o che desiderano. In un certo senso, le controculture organizzative sono una richiesta di aiuto in tempi di stress o di crisi, ad es. quando il sistema di supporto esistente è crollato e le persone stanno cercando di riprendere un certo controllo sulla propria vita all’interno dell’organizzazione. Alcuni gruppi "controculturali" possono diventare piuttosto influenti durante trasformazioni su larga scala associate a cambiamenti significativi nella natura, nella progettazione e nel carattere dell'organizzazione.

Consolidamento del valore
Il consolidamento del valore è un altro proprietà più importante cultura organizzativa. Qualsiasi organizzazione cresce attirando nuovi membri provenienti da organizzazioni con una cultura diversa. I nuovi membri dell’organizzazione portano con sé un carico di esperienze passate, in cui spesso si annidano “virus” di altre culture. L’immunità di un’organizzazione da tali “infezioni” dipende dalla forza della sua cultura, che è determinata da tre punti:
1) "profondità";
2) la misura in cui è condiviso dai membri dell'organizzazione;
3) chiarezza delle priorità.
La “profondità” di una cultura organizzativa è determinata dal numero e dalla forza delle convinzioni fondamentali condivise dai dipendenti. Le culture con molti livelli di credenze e valori hanno forte influenza sul comportamento nell’organizzazione. In alcune culture, credenze, convinzioni e valori condivisi sono chiaramente classificati. La loro importanza relativa e la loro interconnessione non diminuiscono il ruolo di ciascuno di essi. In altre culture, le priorità relative e le connessioni tra i valori condivisi sono sfumate. Una chiara priorità delle convinzioni ha un effetto maggiore sul comportamento delle persone, poiché sanno fermamente quale valore dovrebbe prevalere in caso di conflitto di valori.
Pertanto, una cultura forte ha radici più profonde nella mente delle persone, è condivisa un largo numero lavoratori e le sue priorità siano definite più chiaramente. Di conseguenza, tale cultura ha un'influenza più profonda sul comportamento dei dipendenti nell'organizzazione.
Una cultura forte non solo crea vantaggi per un’organizzazione, ma può anche fungere da barriera significativa al cambiamento organizzativo. Il “nuovo” nella cultura all’inizio è sempre più debole. Pertanto, una cultura organizzativa moderatamente forte sembra essere ottimale per la riorganizzazione. Va subito sottolineato: ogni impresa ha una cultura, anche se questa si esprime esclusivamente attraverso la sfiducia reciproca. Sebbene si creda che si debba parlare di cultura solo dove il gruppo è riuscito a raggiungere la stabilità e quando è possibile rivolgersi alla storia generale dello sviluppo. Questo giudizio ha il diritto di esistere in relazione ai gruppi, ma non alle grandi organizzazioni, che a loro volta consistono in piccole comunità che si trovano simultaneamente a diversi stadi di sviluppo e quindi presentano segni di culture organizzative forti o deboli. Caratterizzare una cultura come forte significa consentire la possibilità di malintesi: forte come dominante, potente, insensibile, con un'enorme facciata, tutto da un monolite, che sopprime sentimenti e stati d'animo, senza vita, unificato, che ignora i toni grigi, che sopprime le differenze individuali, forme e sfumature.
Quanto più forte è una cultura organizzativa, tanto più facilmente resiste ai tentativi di distruggerla da parte di forze esterne o controculture, e tanto più facilmente una cultura così forte si adatta a qualsiasi tipo di cambiamento. Una cultura forte è motivo di orgoglio per il personale; è aperto, vivo, innegabile, facilmente riconoscibile. La partecipazione a tale cultura diventa di per sé un potente strumento per motivare il personale, soddisfare i loro bisogni di successo, autorealizzazione, raggiungimento di obiettivi, moralità e moralità, alta cultura rapporti d'affari, movimento costante inoltrare. Al personale di tale cultura viene richiesto di autorealizzare costantemente, migliorare e sviluppare le proprie capacità e il desiderio non solo di proclamare norme e valori, ma anche di seguirli effettivamente nel loro sviluppo.
Le culture forti, se sono immediatamente riconoscibili, sono incontrastate, aperte, vive: ciò di cui vivono le persone. Possono essere riconosciuti dal fatto che l'impresa ha adottato un certo numero ristretto di valori che sono compresi, approvati e coltivati da tutti i membri dell'organizzazione.
Nel contenuto di questi valori fondamentali si esprimono costantemente due tendenze: orgoglio e stile. Perché in molti casi i valori fondamentali rappresentano un programma di ciò che si vuole rappresentare e realizzare, da un lato, nella sfera esterna, cioè, ad esempio, nel mercato, nella società. D’altra parte, questi valori fondamentali influenzano in modo significativo la questione del tipo di relazioni desiderabili all’interno dell’organizzazione. Elemento decisivo di motivazione è un'innegabile cultura: l'orgoglio della propria impresa e la sensazione che, in base allo stile di comunicazione praticato, si è ad alto livello.
L'aspetto efficace si esprime, nonostante tutti gli insuccessi, i fallimenti e i proclami, nell'obiettivo costantemente perseguito, nel desiderio di essere il primo, dominante nel mercato o semplicemente il migliore in una determinata area, in un determinato campo, in un determinato mercato nicchia o, se ciò è già stato raggiunto, il desiderio di espandere e mantenere queste posizioni. Innegabilmente le culture aziendali sviluppano una forte dinamica propria, infondono immunità nei soggetti culturali e rappresentano quindi un supporto essenziale per lo sviluppo della comprensione di sé.
Una caratteristica di una cultura forte è anche che le idee di base su come trattarsi reciprocamente sono indiscutibili. Le culture forti sono caratterizzate da un’ampia area di presupposti e valori condivisi che influenzano le azioni delle persone più delle motivazioni non culturali.
Le culture organizzative sono considerate deboli quando sono altamente frammentate e non tenute insieme da valori e credenze condivise. Un'azienda può soffrire se le sottoculture che caratterizzano le sue diverse divisioni non sono correlate o sono in conflitto tra loro. Copiare le norme di comportamento nei gruppi informali può giocare ruolo importante nello sviluppo di queste varie sottoculture. Un'azienda in cui le azioni, le dichiarazioni, gli eventi e i sentimenti comuni non sono evidenti non ha affatto una cultura chiara.
Una cultura debole può essere riconosciuta sulla base dei seguenti sintomi:

Non esistono valori chiari o convinzioni condivise su come raggiungere il successo in un determinato settore, in una determinata situazione o in una determinata impresa. L’impotenza si diffonde, la salvezza viene cercata fissando obiettivi di produzione a breve termine, gli obiettivi a lungo termine sono assenti e capire la filosofia generale dell’impresa è visto semplicemente come un lusso;
In generale, ci sono idee su valori e convinzioni, ma non c’è accordo su ciò che è attualmente giusto, importante ed efficace. Questa condizione diventa un problema complicato quando arriva una mancanza di determinazione da parte del management dell'impresa. Le contraddizioni si accumulano e continuano ai livelli più bassi dell’organizzazione. La conseguenza di ciò possono essere guerre tra deputati e lotte nascoste tra i “forti nell'impresa”;
le singole parti dell'organizzazione non riescono a raggiungere un accordo tra loro: vengono presentati principalmente punti di vista diversi, non esiste un quadro coerente. Ci si riferisce innanzitutto alle tradizionali posizioni frontali, che possono agire tra sede e linea, tecnici e imprenditori, marketing e produzione, servizi interni ed esterni, organizzazione regionale e centro, ecc.;
emergono figure di spicco che agiscono in modo piuttosto demotivante e non fanno nulla per contribuire allo sviluppo di una comprensione comune di ciò che è importante e di ciò che non lo è.

Ciò può significare, ad esempio, che il personale dirigente accetta inconsapevolmente soluzioni miste, vale a dire decisioni contrastanti. In situazioni identiche reagiscono in modo completamente diverso. In caso di successo, l’abuso di autorità da parte del dipendente viene premiato come impresa; in caso di insuccesso, è punito come indisciplina.
Tuttavia, negli ultimi anni, le opinioni sono state divise riguardo al significato di questa caratteristica e al suo ruolo nei processi organizzativi. Pertanto, l'affermazione che la presenza di una cultura "forte" in un'organizzazione è di per sé positiva è oggi considerata controversa per una serie di ragioni che, secondo A. Brown, lo confutano:
1) una cultura forte rende più facile raggiungere gli obiettivi, ma fissarli all’interno della cultura non è sempre positivo quando tali obiettivi non sono etici o non incoraggiano ottime performance economiche;
2) una cultura forte influenza la motivazione dei dipendenti in due modi, ad es. possono incoraggiare atteggiamenti nei confronti dell'organizzazione o del lavoro completamente diversi, e non sempre esclusivamente positivi;
3) Un'organizzazione che valorizza il proprio passato e registra informazioni su di esso in storie e narrazioni ha un vantaggio rispetto a un'azienda simile che non aderisce a tali regole. Allo stesso tempo, esiste un confine appena percettibile tra la capacità di trarre conclusioni dalle lezioni del passato e la cieca sottomissione ad esso;
4) è molto difficile identificare la ragione determinante del successo delle aziende con una forte cultura organizzativa, perché è del tutto possibile che sia l'attività economica di successo a portarli a stabilire una cultura forte, e non viceversa. Il successo di un'organizzazione spesso combina le convinzioni e i valori affermati dalla cultura, e quindi è il successo economico che rafforza la cultura organizzativa.

Annotazione: Il concetto di cultura organizzativa. Tre livelli di cultura organizzativa secondo E. Schein. Caratteristiche della cultura organizzativa secondo P. Harris e R. Moran. Valutazione della Cultura Organizzativa (OCAI) e utilizzo dei risultati della sua analisi. Formazione e mantenimento della cultura organizzativa. Rituali organizzativi. Fattori nazionali nella cultura organizzativa. Il modello di G. Hofstede. Modello Lane e Distefano. Modello U. Ouchi. Sviluppo organizzativo. Cambio gestione. Tipi di modifiche. Forze trainanti del cambiamento. Resistenza al cambiamento: forme, fonti. Metodi per superare la resistenza secondo J. Kotter e L. Schlesinger.

Scopo della lezione: considerare il concetto cultura organizzativa, nonché approcci alla sua formazione basati sulla ricerca scientifica. Identificare metodi per superare la resistenza.

La maggior parte degli imprenditori occidentali e russi sono giunti alla conclusione che lo sviluppo efficace di un'organizzazione è quello in cui è stata creata una squadra coesa, le barriere gerarchiche sono state eliminate e tutti sono interessati al massimo al successo complessivo, perché Il suo benessere materiale dipende da questo. L'organizzazione che ha sviluppato cultura organizzativa.

Direzione" Cultura organizzativa" è un campo di conoscenza incluso nella serie delle scienze gestionali. Proviene dal campo di conoscenza relativamente nuovo "Comportamento organizzativo", che esplora gli approcci generali, i principi, le leggi e i modelli nell'organizzazione.

L’obiettivo principale del comportamento organizzativo è aiutare le persone a svolgere le proprie responsabilità nelle organizzazioni in modo più produttivo e ad ottenere maggiore soddisfazione nel farlo.

Per raggiungere questo obiettivo è necessario, tra le altre cose, determinare i sistemi di valori dell’individuo, dell’organizzazione, ecc. Innanzitutto intendiamo norme, regole o standard.

Ogni comportamento organizzativo specifico ha il suo cultura organizzativa, che formano un tutt'uno.

Cultura organizzativaè un insieme di norme, regole e standard accettati e sostenuti nella società e nelle relazioni organizzative. Pertanto, le relazioni organizzative sono l'interazione, l'opposizione o la relazione neutrale di elementi strutturali nell'organizzazione e al di fuori di essa.

Così, cultura organizzativa, rappresenta:

i valori e le norme apprese e applicate dai membri dell'organizzazione, che allo stesso tempo determinano in modo decisivo il loro comportamento;
atmosfera o clima sociale nell'organizzazione;
il sistema dominante di valori e stili comportamentali in un’organizzazione.

Livelli di cultura organizzativa

Secondo la ricerca di E. Schein la cultura organizzativa deve essere considerata dalla prospettiva di tre livelli.

Quindi, il primo livello è la cognizione cultura organizzativa. A questo livello, una persona apprende l'intero insieme di fattori esterni che modellano la cultura di un'organizzazione.

Al secondo livello, chiamato “sottosuperficie” o “ideologia organizzativa”, una persona inizia a percepire i valori, le credenze e le convinzioni condivise da tutti i membri dell’organizzazione attraverso il linguaggio, i simboli e il comportamento.

Al terzo livello avviene l’accettazione “profonda” e inconscia delle proposte nascoste. Ad esempio, l'atteggiamento verso l'esistenza, la percezione dello spazio e del tempo, l'atteggiamento delle persone verso il lavoro e verso gli altri, ecc.

Caratteristiche della cultura organizzativa secondo F. Harris e R. Moran

Secondo la ricerca di questi scienziati, la cultura organizzativa dovrebbe essere considerata secondo le seguenti caratteristiche: (Tabella 30.1).

Tabella 30.1. Caratteristiche cultura organizzativa di Harris e Moran

Caratteristica cultura organizzativa	Cosa si intende con questa caratteristica?
Consapevolezza di sé e dei propri contenuti nell'organizzazione	In alcune culture viene apprezzato l’occultamento dei propri stati d’animo interiori da parte dei dipendenti, in altre viene incoraggiata la loro manifestazione esterna
Sistema di comunicazione e linguaggio della comunicazione	viene utilizzata la comunicazione orale, scritta, non verbale, che subisce cambiamenti con ogni nuovo gruppo, organizzazione
Aspetto	abbigliamento e comportamento sul lavoro
Pasti per i lavoratori	cosa, dove e come mangiano i dipendenti dell'organizzazione
Consapevolezza del tempo	atteggiamento nei confronti del tempo, incoraggiamento a seguire una routine
Rapporto tra le persone	per sesso ed età, potere e status, intelligenza e saggezza, conoscenza ed esperienza
Valori e norme	cosa apprezzano le persone in un’organizzazione e come mantengono questi valori
Fede	fede nella leadership, nella propria forza, nella giustizia e nel comportamento etico
Processo di sviluppo dei dipendenti	Prestazione di lavoro spontanea o consapevole, attenzione all'intelligenza o alla forza, approcci alla spiegazione delle ragioni
Etica del lavoro e motivazioni	atteggiamento nei confronti del lavoro e responsabilità nei suoi confronti, qualità e valutazione dei risultati lavorativi, remunerazione

Le culture organizzative sopra definite riflettono e danno significato alla cultura organizzativa. Il team dell'organizzazione, condividendo fede e aspettative, crea il proprio ambiente fisico, sviluppa un linguaggio di comunicazione, esegue azioni adeguatamente percepite dagli altri e manifesta sentimenti ed emozioni accettati da tutti. Tutto ciò aiuta i dipendenti a comprendere e interpretare la cultura dell'organizzazione, ad es. dai il tuo significato agli eventi e alle azioni.

Strumento di valutazione cultura aziendale OCAI si basa sul modello teorico “Competing Values Quadro”. Da questo quadro emergono quattro tipi dominanti di cultura aziendale. Lo strumento è stato sviluppato sulla base di una revisione di studi empirici di 39 indicatori che definiscono un insieme completo di misure di efficacia organizzativa. Come risultato di questi studi, sono stati identificati i due indicatori più importanti e formulati quattro valori fondamentali, che rappresentano ipotesi opposte o concorrenti. Lo strumento è progettato per valutare l'efficacia della cultura aziendale e identificare quegli aspetti di essa che l'azienda vorrebbe cambiare, ed esamina quegli aspetti che determinano il fondamento della cultura dell'organizzazione.

Componenti cultura organizzativa, su cui si basa la valutazione:

Caratteristiche esterne.
Stile generale di leadership nell'organizzazione.
Gestione dei dipendenti.
L'essenza connettiva dell'organizzazione.
Obiettivi strategici.

Formazione cultura organizzativa

Processi adattamento esterno e sopravvivenza associato alla ricerca e all’individuazione della propria nicchia nel mercato da parte dell’organizzazione e al suo adattamento all’ambiente esterno in continua evoluzione. Questo è il processo con cui un'organizzazione raggiunge i propri obiettivi e interagisce con l'ambiente esterno. Nell'ambito di questo processo vengono risolti i problemi relativi ai compiti svolti, ai metodi per risolverli, alle reazioni ai successi o ai fallimenti, ecc.

In quasi tutte le organizzazioni, i dipendenti si sforzano di prendere parte ai seguenti processi:

determinare nell'ambiente esterno cosa è importante e cosa no;
sviluppare opzioni per misurare i risultati raggiunti;
determinare le ragioni del successo e del fallimento nel raggiungimento degli obiettivi.

È stato notato che i dipendenti dell'organizzazione sentono il bisogno di sviluppare modi accettabili per trasmettere informazioni sulle proprie capacità, vantaggi e successi ai rappresentanti dell'ambiente esterno.

Processi integrazione interna rappresenta la connessione con la creazione e il mantenimento di rapporti di lavoro efficaci tra i membri dell'organizzazione. Essenzialmente è un processo di ricerca di modi collaborazione e la collaborazione all’interno dell’organizzazione. Il processo di integrazione interna inizia con la definizione di sé, che in un certo modo si applica sia ai singoli gruppi (sottoculture) che all'intero team dell'organizzazione nel suo insieme.

Lavorando insieme, i membri del team dell’organizzazione si sforzano di definire da soli il “mondo organizzativo” che li circonda.

In quasi tutte le fasi dello sviluppo di un’organizzazione, la cultura manageriale del suo leader (fede personale, valori, norme e comportamento) nella maggior parte dei casi determina la cultura dell’organizzazione.

Come precedentemente definito, la formazione della cultura di un'organizzazione è associata all'ambiente organizzativo esterno:

contesto imprenditoriale in generale e nel settore in particolare;
elementi della cultura nazionale.

L'adozione da parte di un'organizzazione di una determinata cultura può essere predeterminata dalle specificità del tipo attività economica, in cui opera, con le caratteristiche del mercato, dei consumatori, ecc.

Come risultato dello studio del capitolo, lo studente dovrebbe:

Sapere

l'essenza e il contenuto del concetto di "cultura organizzativa", i suoi elementi principali, i fattori esterni ed interni che ne influenzano la formazione;
tipi di culture organizzative, esperienza straniera e nazionale della loro attuazione pratica;
l'essenza e le caratteristiche dei concetti di “valore”, “storytelling”, “antropologia organizzativa”, “motivazione”, “leadership”, il loro ruolo nella cultura organizzativa;

essere in grado di

definire e formulare valori organizzativi, regole, norme di comportamento in conformità con la missione e gli obiettivi strategici dell'organizzazione;
selezionare e utilizzare diversi tipi di antropologia organizzativa e storytelling per sviluppare la cultura organizzativa;
identificare e sviluppare la motivazione individuale nel processo di formazione, mantenimento e cambiamento della cultura organizzativa;

Proprio

metodi moderni raccogliere, elaborare e analizzare informazioni per interpretare le basi valoriali della cultura;
tecniche di analisi delle caratteristiche socio-culturali antropologiche dell'ambiente interno ed esterno di un'organizzazione;
mezzi e metodi dello storytelling per la formazione della cultura organizzativa;
competenze per comprovare i metodi di motivazione personale necessari per l'attuazione dei valori organizzativi.

Cultura organizzativa: essenza, elementi, modelli, tipologie

L'importanza della cultura come una delle caratteristiche organizzative chiave che influenzano l'efficacia della gestione aziendale è in costante aumento. Mentre dirigeva all'estero già negli anni '80. è arrivata la comprensione di ciò che è nascosto nella cultura forza enorme In Russia, la consapevolezza del ruolo significativo svolto dalla cultura organizzativa nella performance e nella competitività di un'impresa è arrivata più tardi, a partire dalla fine degli anni '90.

La cultura organizzativa è un sistema di valori, credenze, principi e norme di comportamento accettati in un’organizzazione e condivisi dai suoi dipendenti. Una parte importante della cultura organizzativa è la cultura aziendale, che comprende norme e regolamenti per fare affari, etica aziendale, Etichetta aziendale, comunicazioni aziendali.

Come dimostra la pratica internazionale, le aziende che riescono a creare una forte cultura organizzativa ottengono maggiore produttività ed efficienza nelle loro attività. Una ricerca condotta da scienziati americani mostra che il rafforzamento della cultura organizzativa senza modificare altre condizioni di lavoro paritarie è spesso accompagnato da un aumento della produttività dei dipendenti del 15-25%. Molte aziende con culture deboli e incoerenti finiscono per risultare inefficaci sul mercato e perdono terreno rispetto alla concorrenza.

Se fino a poco tempo fa si credeva che il più forte vincesse nella competizione e gli sforzi dei manager fossero diretti al divenire il migliore azienda, ora gli sforzi competitivi mirano a diventare unico azienda. Secondo la teoria delle risorse, la competitività unica di un’impresa in un piano strategico a lungo termine può essere assicurata da: caratteristiche distintive le sue risorse. Conosciuto quattro criteri, proposta da D. Barney per valutare le risorse strategiche con le quali si può ottenere un vantaggio competitivo sostenibile a lungo termine: devono esserlo prezioso, raro, unico, insostituibile.

Nel garantire la competitività unica di un'azienda, un ruolo speciale spetta alla cultura organizzativa, che è una delle risorse strategiche immateriali rare e difficili da imitare. Ogni organizzazione ha la sua caratteristiche culturali che la distinguono dalle altre organizzazioni perché è il risultato dell'interazione persone uniche- dipendenti dell'azienda. L'influenza della personalità di un manager, un leader forte nella formazione di valori, regole, tradizioni e decisioni gestionali conferisce una certa unicità all'azienda.

La cultura organizzativa di ogni organizzazione è unica. Questo è ciò che distingue un'organizzazione da un'altra, anche se producono gli stessi prodotti, operano nello stesso settore, hanno dimensioni simili e utilizzano tecnologie standard. Non esistono due organizzazioni con la stessa cultura. La cultura organizzativa riflette la filosofia dell'azienda, crea una certa atmosfera unica, la cui influenza sulle attività è ambigua, è difficile da studiare e descrivere. Anche se i valori, le convinzioni e i costumi adottati in un’azienda, ad esempio tra i concorrenti, sono chiari ai membri di un’altra organizzazione, i tentativi di adottarli sono associati a grandi difficoltà e resistenze da parte del personale.

Nel contesto della formazione di un'economia nuova o innovativa la cultura organizzativa è considerata parte del capitale intellettuale dell'azienda. T. Stewart, evidenziando il capitale umano, di consumo e organizzativo, classifica la cultura organizzativa come quest'ultima, considerandola come parte della conoscenza organizzativa, insieme ai sistemi di gestione, hardware e software, brevetti, marchi, ecc. E. Brooking classifica la cultura aziendale come capitale infrastrutturale come parte del capitale intellettuale dell'azienda. Modella l'ambiente in cui i dipendenti dell'azienda lavorano e comunicano.

La cultura organizzativa è il collante che unisce i dipendenti di un’azienda. Il risultato di tale interazione è un effetto sinergico che contribuisce al successo dell'azienda. La sinergia tra i singoli gruppi e l’organizzazione nel suo insieme non può essere copiata. La cultura organizzativa è il patrimonio immateriale insostituibile di un'azienda.

Una cultura forte può essere una preziosa risorsa strategica di un'organizzazione legata alla competitività dell'azienda solo se corrisponde alle condizioni dell'ambiente esterno ed è in grado di adattarsi ai suoi cambiamenti. Così, la cultura organizzativa determina l’unicità, l’inimitabilità e, in ultima analisi, la competitività di ciascuna organizzazione.

Una cultura unica, come risultato delle attività congiunte di persone legate da una missione, valori comuni, regole, esperienza acquisita, conoscenza organizzativa, è una fonte di nuove idee, la creazione di prodotti e servizi competitivi, che consente all'azienda di rimanere competitivo per molto tempo. Pertanto, la cultura organizzativa, essendo una delle risorse strategiche più importanti, garantisce la sostenibilità vantaggio competitivo aziende.

La cultura organizzativa come filosofia aziendale include valori che determinano il comportamento dei suoi dipendenti, l'atteggiamento nei confronti del lavoro e influenzano le relazioni interpersonali. La cultura organizzativa può essere definita come il modo in cui le attività cooperative vengono svolte all’interno di una particolare organizzazione. Ciò significa che i suoi dipendenti si assumono determinati obblighi per una cooperazione di successo e un'integrazione interna, per un adattamento efficace dell'azienda all'ambiente esterno. Vengono determinate regole di comportamento accettabili per tutti, che prescrivono ciò che corrisponde alle norme esistenti in una particolare organizzazione, ciò che è accettabile e inaccettabile. Si stanno sviluppando regole che definiscono l'ordine delle relazioni tra i dipendenti, il rapporto dei dipendenti con clienti e partner, la cultura della partecipazione vita pubblica e così via. Tutto ciò può essere formalizzato e presentato sotto forma di codice di governo societario, codice di condotta aziendale, codice sociale, credo aziendale e altri documenti.

Gli elementi base della cultura organizzativa (Fig. 1.1) sono:

valori, norme, principi operativi, regole di comportamento;
simboli, tradizioni, cerimonie, rituali;
eroi, storie, miti, leggende;
motivazione;
comunicazioni, linguaggio della comunicazione;
leadership, stile di leadership;
design, simbolismo, aspetto del personale.

Riso. 1.1.

Il ruolo, l'essenza e il contenuto di ciascuno degli elementi sopra menzionati della cultura organizzativa sono discussi in dettaglio nei paragrafi 1.2-1.5.

I ricercatori americani Ralph Kilman, Mary Saxton e Roy Serpa ne identificano tre caratteristiche importanti cultura organizzativa:

direzione dell’influenza culturale: forza restrittiva o direzionale;
profondità e uniformità: cultura unificata e sottoculture;
forza d'impatto: Cultura forte e cultura debole.

La cultura può rappresentare un freno nell’attuazione di una particolare decisione gestionale o, al contrario, contribuire alla sua riuscita attuazione. Se la decisione non contraddice la cultura organizzativa, ne sostiene e facilita l’attuazione e porta al successo. Se una decisione non è conforme alle norme e alle regole accettate ed è contraria ai valori, causerà una resistenza aperta o nascosta da parte dei dipendenti dell’organizzazione.

Un’organizzazione è composta da persone e gruppi. Oltre alla cultura organizzativa comune a tutti i suoi dipendenti, ogni gruppo o divisione dell'azienda può avere la propria sottocultura. Se i gruppi e le divisioni all’interno di un’organizzazione hanno valori divergenti, la cultura aziendale non può essere omogenea e profonda. Di conseguenza, l’influenza del management sull’organizzazione nel suo insieme sarà praticamente impossibile.

La cultura organizzativa può essere forte o debole. La forza della cultura dipende da una forte leadership; la misura in cui i dipendenti condividono i valori fondamentali dell'azienda; dalla dedizione dei dipendenti a questi valori. Nelle organizzazioni con una cultura forte, i dipendenti rimangono fedeli alle idee e ai valori dell’azienda anche durante i periodi di crisi. Nelle organizzazioni con una cultura debole, valori e norme sono percepiti solo come linee guida e spesso vengono ignorati.

La competitività di un'organizzazione è determinata dalla forza della sua cultura organizzativa. Una cultura forte può garantire il raggiungimento della missione, della strategia, degli scopi e degli obiettivi di un'azienda. Ad esempio, la leadership di costo a lungo termine può essere raggiunta solo se esistono una cultura organizzativa e valori che supportano il vantaggio di costo dell’azienda. L'implementazione di una strategia di gestione della conoscenza è impossibile senza una certa cultura organizzativa volta a creare, distribuire, condividere e utilizzare la conoscenza da parte dei dipendenti dell'azienda.

Una forte cultura organizzativa consente a un'azienda di esistere nel suo insieme, il che contribuisce al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione, la aiuta a sopravvivere e svilupparsi. Tuttavia, ciò può creare ulteriori difficoltà nell’apportare i cambiamenti necessari, quando è necessario modificare le regole abituali esistenti, i modelli comportamentali, le forme di comunicazione e interazione, la motivazione, ecc. Tutto ciò provoca una forte resistenza al cambiamento e le organizzazioni sono costrette a compiere grandi sforzi per ridurne il livello (vedi paragrafo 6.2).

La cultura organizzativa è influenzata da entrambi fattori interni, di spunta ed esterni, e il loro cambiamento richiede cambiamenti nella cultura organizzativa. Le caratteristiche della cultura organizzativa di un'azienda sono in gran parte determinate dall'influenza di fattori quali la personalità del fondatore o manager, la missione, la strategia, gli obiettivi dell'organizzazione, le caratteristiche del settore, la natura e il contenuto del lavoro. Anche il genere, l’età, il livello di competenze, le qualifiche, l’istruzione e il livello di sviluppo generale del personale svolgono un ruolo importante. La cultura organizzativa dipende dalla fase del ciclo di vita in cui si trova l'organizzazione, ecc. I fattori interni che influenzano la cultura organizzativa sono presentati in Fig. 1.2.

Missione, obiettivi e strategia determinano la direzione e la portata delle attività dell'organizzazione. Non può esistere con successo in un ambiente economico competitivo se non dispone di determinate linee guida che indichino ciò a cui aspira e ciò che vuole ottenere. Tali linee guida vengono stabilite utilizzando la missione.

Missione- Questo è lo scopo dell'organizzazione, lo scopo principale della sua esistenza. Come dimostra la pratica, un'organizzazione che ha una chiara comprensione del motivo della propria esistenza ha maggiori possibilità di successo rispetto a quella che non ce l'ha. La missione influenza l'immagine dell'organizzazione, attrae consumatori, partner, azionisti, poiché informa su cos'è l'azienda, cosa si impegna, cosa guida le sue attività e quali mezzi è pronta per l'uso.

Una missione fornisce una definizione e un’identità all’organizzazione. È la base per lo sviluppo degli obiettivi e della strategia dell'organizzazione e ne determina la struttura organizzativa. La missione influenza la formazione della cultura organizzativa, poiché i dipendenti dell'organizzazione devono condividere l'obiettivo principale, comprenderlo e contribuire al suo raggiungimento, nonché condividere i valori e i principi che spesso si riflettono nella missione. Stabilisce inoltre i requisiti per i dipendenti e consente di selezionare un determinato tipo di dipendente per lavorare nell'organizzazione.

Riso. 1.2.

Sulla base della missione formulata in schema generale, viene sviluppata una strategia e vengono definiti gli obiettivi dell'organizzazione, che riflettono una varietà di indicazioni specifiche le proprie attività, indicando le scadenze per la loro attuazione. Strategia(dal greco strateghi- l'arte del generale) è piano globale, progettato per raggiungere la missione e gli obiettivi dell'organizzazione, sviluppati a lungo termine. Bersaglio– lo stato futuro desiderato, uno specifico risultato desiderato verso il quale è finalizzata la gestione dell’organizzazione.

L'attuazione della strategia e degli obiettivi richiede la formazione certo tipo cultura organizzativa o i suoi cambiamenti. Ad esempio, mantenere la leadership di mercato a lungo termine richiede una cultura organizzativa che includa valori, regole e norme comportamentali orientate al cliente.

La leadership può avere un impatto particolarmente forte sulla cultura organizzativa. Capo - Questa è una persona che ha la capacità di guidare. L'influenza della personalità del leader si riflette nella formazione di valori, regole, tradizioni, norme di comportamento e altre componenti importanti della cultura organizzativa. Alla fine, il fondatore o il leader dell'azienda può realizzare ciò che immagina. Influisce sulla cultura organizzativa e sullo stile di leadership, che è un tipo generalizzato di comportamento di un leader nei rapporti con i subordinati, un insieme dei metodi e delle forme più caratteristici e sostenibili del suo lavoro con loro. Diversi stili di leadership modellano la natura speciale delle relazioni, delle connessioni, delle forme di interazione, dello stile di comunicazione e di altre importanti caratteristiche comunicative della cultura organizzativa. Le modalità e le forme di motivazione e stimolazione dipendono in gran parte dallo stile di leadership (vedi paragrafo 1.5).

L'ambito di attività, le specifiche del settore, le tecnologie utilizzate, i prodotti e servizi realizzati, la natura e il contenuto del lavoro determinano le caratteristiche delle norme di comportamento, del linguaggio di comunicazione, della motivazione dei lavoratori, del loro aspetto e di altri elementi della cultura organizzativa. La cultura organizzativa negli istituti di ricerca, nelle società commerciali, nell'agricoltura, nell'edilizia e nel turismo presenterà differenze significative nei parametri selezionati.

Caratteristiche di genere, età, qualifica, istruzione, livello generale lo sviluppo dei dipendenti influenza anche le norme di comportamento dell'organizzazione, lo stile di leadership, il linguaggio di comunicazione, la motivazione, l'aspetto, ecc. Questa influenza può estendersi sia alla cultura organizzativa nel suo insieme che alla sottocultura dei singoli dipartimenti.

Il ruolo della cultura organizzativa e il suo impatto sulle prestazioni dipendono in gran parte dalla fase del ciclo di vita in cui si trova l'organizzazione. Nelle fasi iniziali, come l’infanzia e l’adolescenza, avviene il processo di formazione di una cultura organizzativa. A poco a poco vengono determinate norme e regole e si formano valori. Qui è particolarmente bello il ruolo del leader, del fondatore dell'organizzazione, che è l'anello di congiunzione, unisce le persone, crea un tutt'uno. Nella fase di prosperità e maturità di un'azienda, la cultura organizzativa diventa uno dei fattori chiave del suo successo. Nella fase di invecchiamento, la cultura organizzativa può ostacolare lo sviluppo di un’azienda e diventare una delle ragioni del suo declino. Questi problemi sono discussi in dettaglio nel paragrafo 6.3.

Un'organizzazione moderna non può essere considerata senza l'ambiente esterno che la circonda, con il quale è in stretta ed inestricabile unità. Fattori economici, sociali, politici, nazionali e altri fattori ambientali influenzano il comportamento dell’organizzazione. I cambiamenti in atto nell’ambiente esterno, l’aumento della sua complessità, dinamismo e incertezza ne aumentano ulteriormente l’impatto sull’organizzazione. Possiamo distinguere due parti dell'ambiente esterno che influenzano l'organizzazione in modi diversi: il macroambiente e l'ambiente immediato (ambiente aziendale).

Macro ambiente fa parte dell’ambiente esterno comune a tutte le organizzazioni. L'ambiente macro comprende fattori economici, politici, legali, sociali, tecnologici, geografici, internazionali e altri fattori che influenzano l'organizzazione.

Tra i fattori ambientali esterni che influenzano la cultura organizzativa, vanno evidenziati i fattori economici, politici, giuridici, socioculturali, tecnologici e ambientali (Fig. 1.3).

Riso. 1.3.

Economico i fattori macroambientali determinano il livello complessivo sviluppo economico, relazioni di mercato, concorrenza, ad es. condizioni economiche in cui operano le organizzazioni. Determinando le capacità finanziarie dell'azienda, influenzano la motivazione, i metodi di incentivazione, la remunerazione e il pacchetto sociale.

Politico i fattori determinano gli obiettivi e le direzioni di sviluppo dello stato, la sua ideologia, la politica governativa estera e interna in vari campi, nonché i modi e i mezzi con cui il governo intende attuarla. Influenzano la formazione di valori, principi e norme di comportamento nell'organizzazione.

Legale i fattori regolano le attività di un'organizzazione, stabiliscono standard accettabili per i suoi rapporti commerciali, diritti, responsabilità e doveri. Ciò si riflette nei valori, nelle norme, nei principi e nelle forme di interazione sia nell’ambiente interno che esterno dell’organizzazione.

Socioculturale i fattori determinano i processi sociali che si verificano nella società e influenzano le attività dell'organizzazione. Includono tradizioni, valori, abitudini, standard etici, stile di vita, atteggiamento delle persone nei confronti del lavoro, ecc., che si riflettono direttamente nella cultura organizzativa.

Tecnologico i fattori determinano il livello di ricerca e sviluppo, il cui sviluppo consente all'organizzazione di creare nuovi prodotti, migliorare e sviluppare processi tecnologici. Lo sviluppo della tecnologia e del settore high-tech dell'economia influisce sul livello di competenze dei dipendenti, che non può che influenzare il sistema di valori, principi, regole, norme, ad es. sulla cultura organizzativa.

Ambientale I fattori sono legati alle condizioni climatiche, alle risorse naturali e alle condizioni ambientali. Disastri naturali, cambiamenti climatici, comparsa dei buchi dell’ozono, aumento dell’attività solare, risorse naturali limitate, inquinamento ambiente e altre questioni globali stanno avendo un impatto sempre più significativo sulle attività dell'organizzazione. Tutto l'ego aumenta la responsabilità sociale dell'organizzazione e influenza il cambiamento dei suoi valori, principi e norme di comportamento nell'ambiente esterno.

La cultura organizzativa esiste nel contesto della cultura aziendale nazionale e ne è fortemente influenzata. Ambiente di business, essendo parte dell'ambiente esterno, costituisce l'ambiente immediato dell'organizzazione. Fornisce all'organizzazione le risorse finanziarie, lavorative e finanziarie necessarie per le sue attività. risorse di informazione, fornisce servizi di trasporto, fornisce consulenza, audit, assicurazioni e altri servizi. Ne fanno parte numerose organizzazioni, come banche, borse, agenzie di pubblicità e di reclutamento, società di consulenza e di revisione, società di leasing, agenzie di sicurezza, autorità statali e comunali, associazioni, associazioni e altre parti interessate e organizzazioni con le quali l'organizzazione instaura direttamente rapporti. .

Sia all'interno dell'organizzazione stessa che nell'ambiente esterno ci sono gruppi e individui interessati, i cosiddetti parti interessate, con i propri obiettivi e interessi che possono avere una forte influenza sull’organizzazione: clienti, fornitori, azionisti, creditori, autorità, leader di organizzazioni politiche e di altro tipo, grandi imprenditori, società locale, ecc.

Nella tabella 1.1 interessi rappresentati vari gruppi nelle attività di un’azienda di produzione alimentare.

Tabella 1.1

Interessi di vari gruppi nelle attività dell'azienda

	Interessi
Acquirenti	Produzione di prodotti di alta qualità e rispettosi dell'ambiente a prezzi ragionevoli
Fornitori	Mantenimento dei rapporti con l'azienda per un lungo periodo, nonché accordi con essa a prezzi che forniscano un reddito sufficiente
Società	Produzione di beni sicuri per l’ambiente, la natura e le persone a prezzi minimi, aumento dei posti di lavoro e beneficenza
Lavoratori	Sicurezza buone condizioni lavoro, salari equi e opportunità di avanzamento
Manager	Aumento della quota di mercato, capacità produttiva, produttività del lavoro
Creditori	Mantenere la sostenibilità situazione finanziaria aziende e pagare i debiti in tempo
Distributori	Mantenere i legami con l'azienda per lungo tempo e vendere loro beni a prezzi che forniscano un reddito sufficiente
Azionisti	Massimo ritorno sull'investimento

A causa della diversità di questi interessi, il management aziendale si trova ad affrontare il difficile compito di cercare di soddisfare ciascuno dei gruppi di interesse tenendo conto degli interessi dell’organizzazione. Le richieste contrastanti di diversi gruppi interessati alle prestazioni dell'organizzazione spesso portano alla necessità per i manager di prendere decisioni eticamente complesse che possono contraddire i principi e le norme della cultura organizzativa.

Le organizzazioni pagano grande attenzione cultura dell’interazione con l’ambiente esterno. Ciò si spiega con l’interesse dell’azienda a sfruttare le opportunità emergenti, a formare e mantenere un’immagine favorevole e a mantenere il prestigio presso l’opinione pubblica e gli enti governativi. La presa in considerazione delle esigenze e dei desideri dei consumatori, dei partner commerciali, delle autorità statali e locali e del comportamento dei concorrenti determina la maggior parte delle norme di comportamento e dei principi nella cultura aziendale dell’azienda.

La cultura organizzativa evolve con l’organizzazione. Il processo di sviluppo della cultura organizzativa comprende la sua formazione, mantenimento e cambiamento. Formazione della cultura organizzativa associato alla ricerca di modi per lavorare insieme e convivere, stabilendo un certo tipo di relazione tra i membri dell'organizzazione, nonché con l'ambiente esterno. Questa fase comprende:

diagnostica della cultura esistente;
formazione di valori;
stabilire standard di comportamento;
formazione di tradizioni, rituali;
stabilire un sistema di comunicazione;
sviluppo di un sistema di motivazione;
sviluppo del simbolismo e del design.

Mantenere la cultura organizzativa al livello richiesto richiede una leadership forte, dipende in gran parte dagli sforzi e dalle azioni dei leader. Mantenere la cultura include:

selezione di nuovi dipendenti secondo determinati criteri;
socializzazione dei nuovi dipendenti;
sviluppo di documenti interni che stabiliscono valori e norme di comportamento (codice di condotta, credo aziendale, ecc.);
rafforzare i valori e le regole stabiliti attraverso l’educazione, la formazione, i richiami, la ripetizione;
motivare i dipendenti a rafforzare i valori aziendali e gli standard di comportamento;
rafforzare le tradizioni, creare la storia dell'azienda, onorare i veterani, ecc.

Socializzazione rappresenta il processo di adattamento dell’individuo all’ambiente organizzativo. Questo processo è spesso accompagnato da problemi, difficoltà, incomprensioni, opposizioni e persino conflitti. La ragione principale di questo comportamento è la discrepanza tra le aspettative e le idee di una persona sull’organizzazione, da un lato, e le aspettative dell’organizzazione riguardo all’individuo, dall’altro.

Sia l'organizzazione che la persona stessa sono interessate a garantire che il processo di adattamento e inclusione nell'ambiente organizzativo avvenga nel modo più rapido e meno doloroso possibile. Le fasi principali del processo di socializzazione sono presentate in Fig. 1.4.

Riso. 1.5.

Riso. 1.4.

Conoscere la cultura organizzativa implica acquisire familiarità con la storia dell’organizzazione, dei suoi fondatori e delle persone che hanno dato un contributo significativo al suo lavoro. Un nuovo dipendente deve comprendere la missione e gli obiettivi principali dell'organizzazione, quali sono i valori, i principi, le regole, le norme e gli standard di comportamento. Deve sapere quale reputazione ha l'azienda, qual è la sua immagine e cosa stanno facendo l'azienda e i suoi dipendenti per mantenerla.

L'assunzione di una posizione è associata alla necessità di presentare un nuovo dipendente alle responsabilità, alle funzioni, ai compiti che deve svolgere, presentarlo ai colleghi, presentarlo al posto di lavoro, alle condizioni di lavoro, ecc.

Spesso la socializzazione dei lavoratori richiede formazione. Nella fig. 1.5 presenta metodi di formazione che possono essere utilizzati in un'organizzazione per adattare i lavoratori.

Per mantenere la cultura aziendale, vengono sviluppati documenti formali che stabiliscono valori, norme, regole di comportamento, responsabilità e altro. aspetti importanti cultura organizzativa. Possono avere nomi diversi, differire per contenuto, volume, ecc. Molto spesso, le aziende sviluppano:

– codice di autodisciplina;
– codice di condotta aziendale;
– codice sociale;
- codice d'onore;
- il credo dell'azienda.

Nel codice di condotta aziendale, insieme alla missione e alle aree di attività dell'azienda, è necessario riflettere i valori fondamentali e le regole di comportamento, che includono il rapporto dei dipendenti con clienti e partner. È necessario sviluppare regole di condotta per i dipendenti dell'azienda, requisiti per il loro aspetto e altre norme interne che riflettano i valori fondamentali dell'azienda in relazione ai clienti (rispetto, cooperazione reciprocamente vantaggiosa, disponibilità a soddisfare le loro esigenze e richieste nel miglior modo possibile , eccetera.). Il sistema di motivazione dovrebbe tenere conto della misura in cui i dipendenti dell'azienda rispettano gli standard generali di comportamento aziendale.

Lo sviluppo di un’organizzazione è impossibile senza cambiarne la cultura. Cambiare la cultura organizzativa un processo molto difficile e spesso doloroso, poiché influenza le relazioni formatesi per un lungo periodo e le norme di comportamento stabilite. L’esperienza ha dimostrato che tale cambiamento richiede una forte leadership e tempo, e rappresenta una delle sfide organizzative più impegnative in un’istituzione. Il cambiamento della cultura organizzativa include:

definire nuove linee guida e valori;
stabilire nuove regole, norme di comportamento, sistemi di relazioni;
cambiamento nella motivazione;
la formazione dei dipendenti.

Esistono numerose classificazioni di tipi o modelli di cultura organizzativa. È ampiamente nota la classificazione di K. Cameron e R. Quinn, che distingue quattro tipi di cultura: clan, adhocrazia, burocratica e di mercato.

Cultura del clan. Un’organizzazione è come una grande famiglia in cui le persone hanno molto in comune. I manager si sforzano di aiutare i propri dipendenti e assisterli. Sono incoraggiate le attività di gruppo, il coinvolgimento e la partecipazione attiva di ciascun individuo. Le persone restano unite grazie a punti di vista comuni, coesione, fiducia reciproca e dedizione all’organizzazione. Il successo di un’organizzazione è associato allo sviluppo del personale, alla cura delle persone e alla fedeltà dei dipendenti.

Cultura adhocratica. Un'organizzazione dinamica e imprenditoriale in cui i leader sono innovatori e amanti del rischio. L'organizzazione incoraggia l'iniziativa personale, la libertà d'azione dei propri dipendenti, l'innovazione, la ricerca di nuove idee e la volontà di assumersi dei rischi. IN lungo termine L'organizzazione pone l'accento sulla ricerca di nuove risorse e nuove opportunità. La chiave del successo è essere leader nella produzione di prodotti (servizi) unici e nuovi.

Cultura burocratica. Un’organizzazione formalizzata e strutturata in cui le regole e le procedure sono importanti. I leader sono organizzatori e coordinatori razionali i cui sforzi sono volti a garantire la stabilità e il funzionamento efficace dell'organizzazione. Il lavoro dei dipendenti è determinato da procedure formali e l'esecuzione del lavoro è strettamente controllata. I fattori chiave del successo sono garantire un approvvigionamento affidabile e costi bassi.

Cultura del mercato. L'organizzazione è focalizzata sull'ottenimento di risultati, quindi la cosa principale è stabilire e implementare obiettivi. I leader sono uomini d'affari, sono esigenti, irremovibili e perseguono una politica aggressiva. I dipendenti sono orientati agli obiettivi e competitivi. Ciò che unisce l’organizzazione è il desiderio di vincere. La reputazione e il successo sono una preoccupazione comune. La strategia riguarda le azioni competitive per raggiungere gli obiettivi prefissati. Le priorità sono aumentare la quota di mercato, stare al passo con la concorrenza e guidare il mercato.

Ampiamente nota è anche la classificazione della cultura organizzativa per area di attività, sviluppata da T. Diehl e A. Kennedy. Hanno determinato quattro tipi di cultura aziendale a seconda del grado di rischio e della velocità di ottenimento dei risultati (Tabella 1.2).

"Bravo ragazzo"- un tipo di cultura organizzativa caratteristica delle aziende impegnate nel campo dell'alta tecnologia, in quanto è associata ad un grado di rischio molto elevato e alla necessità di ottenere rapidamente risultati.

"Lavorare duramente"– cultura organizzativa comune in organizzazioni commerciali, dove le decisioni vengono prese con un basso grado di rischio, mirate ad ottenere risultati rapidi.

"Scommetti sulla tua azienda"– un tipo di cultura aziendale in cui il processo decisionale comporta grandi investimenti, come nel settore petrolifero, e quindi un alto grado di rischio. Ci vuole molto tempo per ottenere risultati.

"Processi" come tipo di cultura aziendale, è tradizionalmente comune nelle organizzazioni governative, statali e municipali, poiché l'attenzione principale quando si prendono decisioni è focalizzata su procedure e processi. Tali organizzazioni sono caratterizzate ritmo lento ottenere risultati e basso rischio.

Tabella 1.2

Caratteristiche delle culture organizzative (T. Deal, A. Kennedy)

Opzioni	"Bravo ragazzo"	"Lavorare duramente"	"Scommettiamo sulla nostra azienda"	"Processi"
Livello di rischio
Velocità nell'ottenimento dei risultati			Lento	Lento
Obiettivi fondamentali	High tech	Acquirente	Investimenti a lungo termine
Qualità dei dipendenti	Rischiosità, tenacia	Abilità commerciali	Affidabilità, competenza	Devozione al sistema
	Condurre i propri rituali	Concorsi tra venditori	Riunioni d'affari	Rapporti, eventi
Punti di forza	Aspetti positivi del rischio, velocità nell'ottenimento dei risultati	Produzione di massa di beni	Invenzioni di alta qualità	Alto livello di organizzazione
Lati deboli	Pianificazione a breve termine	Aumentare la quantità a scapito della qualità	Processo lento, bassa velocità	Incapacità di rispondere rapidamente ai cambiamenti
	Settore ad alta tecnologia	Organizzazioni commerciali	Aziende del settore minerario e petrolifero	Organizzazioni governative, statali, municipali

Negli ultimi due decenni, l’influenza della cultura è aumentata così tanto che si sono cominciati a identificare nuovi tipi di organizzazioni a seconda del tipo della loro cultura: organizzazione imprenditoriale, organizzazione che apprende, organizzazione intellettuale. La base di un'organizzazione imprenditoriale è una cultura imprenditoriale, mentre la base di un'organizzazione intellettuale e formativa è una cultura della conoscenza.

Cultura imprenditoriale. Secondo Peter Drucker “L’imprenditorialità è più un comportamento che un tratto della personalità”. Va notato che nonostante più di 200 anni di storia, non esiste ancora unità di vedute sui concetti di “imprenditorialità” e “imprenditore”. Tra gli approcci esistenti se ne possono distinguere due principali. Il primo, quello tradizionale, collega l’imprenditorialità con il business. Si basa sul fatto che la parola "imprenditore" deriva dal verbo francese intrendre, che significa intraprendere, intraprendere, intraprendere, provare. Pertanto, l'imprenditorialità si riferisce alla creazione di una nuova impresa, molto spesso di piccole dimensioni. Un imprenditore è una persona che crea e gestisce la propria attività nelle prime fasi dell’esistenza di un’organizzazione o nelle fasi della sua trasformazione e sviluppo.

Successivamente queste opinioni furono trasformate. Il nuovo approccio non convenzionale, che ha cominciato a prendere forma negli anni ’80, consiste in una comprensione più ampia dell’imprenditorialità rispetto a quella tradizionale.

L’imprenditorialità è ormai vista come un modo di pensare, uno stile di comportamento, un modo di agire. L’imprenditorialità in questo senso ampio si estende non solo al mondo degli affari, ma anche ad altri settori di attività, come l’istruzione, la scienza, la cultura, la sanità, ecc. Qualsiasi organizzazione può essere un imprenditore, sia commerciale che no-profit: università, organizzazioni pubbliche, enti governativi, autorità statali e municipali, ecc. Questo potrebbe essere appena creato e già organizzazione esistente qualsiasi dimensione: piccola, media, grande.

Negli ultimi 20-30 anni, le grandi aziende straniere, come IBM, Jonson&Jonson, Microsoft, ecc., sono passate dall’imprenditorialità tradizionale (entrepreneurship) all’imprenditorialità interna (intrapreneurship) e, infine, alla creazione di organizzazioni imprenditoriali.

La caratteristica principale di un'organizzazione aziendale è la cultura aziendale, che determina il tipo di comportamento, valori, regole, stile di leadership, motivazione e altre azioni intraprese per sostenere l'imprenditorialità.

La base di un'organizzazione imprenditoriale è il processo imprenditoriale dall'identificazione delle opportunità alla loro attuazione, che deve essere portato avanti a tutti i livelli della gerarchia. Tutto il resto: strategie, strutture organizzative, risorse, decisioni, ecc. in continua evoluzione poiché servono a supportare il processo imprenditoriale.

I tratti caratteristici di un'organizzazione imprenditoriale sono: la ricerca di nuove opportunità, la flessibilità, l'adattabilità, la capacità di cambiamento e rinnovamento continuo e l'attenzione all'innovazione.

La cosa principale che distingue un'organizzazione imprenditoriale – è una ricerca di nuove opportunità. Le opportunità appaiono, scompaiono, portano ad altre opportunità e il processo si ripete. Pertanto, un'organizzazione imprenditoriale deve costantemente reagire, cambiare e adattarsi, essere più flessibile e agile di altre per avere il tempo di implementarli.

Ciò ricorda l’autoadattamento dei sistemi biologici. Il processo imprenditoriale viene costantemente ricreato, distribuito in tutta l'organizzazione e ripetuto come se fosse automatico. Ciò è possibile solo a condizione che il pensiero imprenditoriale diventa la base per la gestione di un'organizzazione e l'imprenditorialità diventa una filosofia di gestione. Questo autoadattamento distingue un'organizzazione imprenditoriale da altri tipi di organizzazioni e le consente di funzionare efficacemente per lungo tempo in un ambiente economico in rapido cambiamento e incerto. La struttura organizzativa di un'organizzazione aziendale dovrebbe essere flessibile, con un numero limitato di livelli gerarchici, decentralizzazione e un basso grado di formalizzazione.

La filosofia gestionale di un’organizzazione imprenditoriale è meno management, più imprenditorialità. In un’organizzazione imprenditoriale, i manager vedono ogni individuo, indipendentemente dalla posizione che occupa, come un imprenditore. Ciò significa che tutti devono comprendere e condividere gli obiettivi dell’organizzazione, avere il diritto di prendere decisioni in autonomia e gestire le risorse e le informazioni necessarie. Questo approccio richiede cambiamenti fondamentali nel modo di pensare di tutti i lavoratori e soprattutto dei manager.

In un'organizzazione aziendale si sta formando nuovo tipo manager – manager-imprenditore anziché manager-amministratore. Un manager imprenditoriale cerca attivamente opportunità e corre rischi intenzionali per ottenere il cambiamento. L’imprenditorialità è necessaria a tutti i livelli se si vuole che l’organizzazione nel suo complesso operi come imprenditrice. L’organizzazione è vista come una comunità di imprenditori. Le persone che lavorano in un’organizzazione imprenditoriale dovrebbero sentirsi membri di una comunità di imprenditori e provare un senso di appartenenza. A questo scopo incoraggiamo varie forme cooperazione, sono supportati vari tipi di associazioni intra-organizzative, ad esempio piccoli gruppi. Il loro utilizzo di successo presso Apple, una nota azienda nel mercato dei personal computer, ha spinto IBM a creare la propria versione di piccoli team (team di lavoro autonomi).

Per evitare di perdere opportunità, le decisioni devono essere prese non appena vengono identificate. Ciò di solito si verifica ai livelli gestionali inferiori o medi. Pertanto, è qui che nelle organizzazioni imprenditoriali vengono trasferiti il diritto di prendere decisioni e la responsabilità della loro attuazione. Manager livello superiore promuovere decentramento decisioni, supportare i manager che contribuiscono a questo, dare la preferenza alle persone che mostrano iniziativa e indipendenza, fornendo loro l'accesso a risorse e informazioni.

Sono le persone, non le procedure formali, a determinare il successo di un'organizzazione aziendale, pertanto spesso viene preso in carico il processo decisionale secondo regole informali. Grande importanza allo stesso tempo, hanno conoscenze professionali e contatti personali all'interno dell'organizzazione. Le decisioni si basano spesso sull’intuizione piuttosto che sul calcolo razionale e comportano rischi.

Un’organizzazione imprenditoriale è caratterizzata da un’atmosfera di indipendenza e creatività, incoraggiamento all’iniziativa, all’innovazione e all’imprenditorialità. Tra le aziende che pagano Attenzione speciale la formazione di una tale cultura dovrebbe chiamarsi Hewlett-Packard, IBM, ZM. "Ci interessa l'indipendenza di giudizio dei dipendenti e il loro spirito imprenditoriale. Questo non è uno degli approcci al business, ma il più importante, l'unico", afferma la direzione dell'azienda ZM.

Un ruolo importante è svolto dal leader: l'imprenditore, che guida l'organizzazione, occupante posizione attiva. La sua leadership ispiratrice mira a sviluppare la creatività nelle persone che lavorano nell'organizzazione. Il leader di un’organizzazione imprenditoriale deve avere la capacità non solo di vedere le cose da un punto di vista nuovo e non convenzionale, ma anche di far sì che gli altri le vedano da quel lato. Deve essere in grado di riconoscere prospettive e opportunità laddove gli altri vedono caos e contraddizione. Per lui è importante reperire, distribuire e tenere sotto controllo le risorse, spesso appartenenti ad altri.

Le relazioni tra le persone si basano sulla fiducia e sul rispetto. L’imprenditorialità è sempre associata al rischio, e quindi a errori e fallimenti. Pertanto, nelle organizzazioni imprenditoriali, la fiducia e il rispetto per le persone devono essere supportati dalla tolleranza al fallimento. Il fallimento non dovrebbe minacciare la propria "appartenenza" all'organizzazione. Il sistema di controllo deve inoltre mantenere un elevato grado di fiducia nei dipendenti.

La ricerca di nuove opportunità, che è al centro dell'organizzazione imprenditoriale, richiede l'autogestione. La sua essenza non è lo sviluppo forme tradizionali partecipazione alla gestione, ma nel trasferimento dei poteri imprenditoriali, dando a ciascun dipendente il diritto di prendere e attuare autonomamente decisioni nell'ambito delle proprie competenze. Il controllo di gestione è limitato e orientato ai risultati. La preferenza è data all'autodisciplina e all'autocontrollo.

Per identificare nuove opportunità è necessario disporre di informazioni tempestive e pertinenti. Lo sviluppo dell'autogoverno significa la possibilità di riceverlo e un intenso scambio tra tutti i dipendenti, l'accesso alle informazioni necessarie, comunicazioni efficaci tra il top management e gli altri membri dell'organizzazione.

Per questi scopi, Microsoft, leader mondiale nello sviluppo di prodotti software, ha creato e ha iniziato a utilizzare con successo il sistema all'interno dell'organizzazione E-mail, attraverso il quale qualsiasi dipendente poteva contattare direttamente il capo dell'azienda, Bill Gates.

Poiché le decisioni vengono spesso prese al livello in cui vengono implementate, l'autogestione implica non solo il movimento delle informazioni, ma anche il movimento delle risorse all'interno dell'organizzazione, fornendole affinché i dipendenti possano utilizzarle in modo indipendente.

Cultura della conoscenza. La cultura della conoscenza è una filosofia aziendale specifica che include i principi e i valori di base dell'azienda che corrispondono agli obiettivi strategici, alle priorità e alla strategia di gestione della conoscenza, da cui tutti i dipendenti dell'azienda sono guidati nelle loro attività e condividono. Deve garantire la creazione per i dipendenti dell'azienda di un'atmosfera e di un ambiente che promuova il coinvolgimento di tutti i dipendenti dell'azienda nel processo di accumulazione sistematica, diffusione capillare e scambio regolare delle conoscenze. La cultura della conoscenza, i suoi valori fondamentali e i metodi di motivazione sono discussi in dettaglio nel capitolo. 5.

Dial T., Kennedy A. Culture aziendali: i riti e i rituali della vita aziendale. Società editrice Addison-Wesley, 1998.

Pagina 15 di 20

Principali caratteristiche della cultura organizzativa (aziendale).

In qualsiasi ristorante McDonald's, indipendentemente dal paese del mondo in cui si trova, puoi vedere l'ambiente familiare, lo stesso menu: tutti questi sono componenti dell'immagine di una delle organizzazioni di maggior successo al mondo. Il successo di questa azienda è dovuto non solo al gusto del cibo, ma anche alla sua forte cultura organizzativa. Ogni dipendente dell'azienda conosce bene gli standard di condotta in essa adottati. Alta qualità, servizio qualificato e pulizia sono le principali condizioni per il successo. Non compromettere l'azienda, utilizzare solo i migliori ingredienti per cucinare: questi sono i principi fondamentali dell'azienda.

Questa cultura aziendale è stata creata da R. Kroc, che ha diretto l'azienda fino al 1984. Dopo la sua morte, la posizione dell'azienda sul mercato è rimasta stabile. I leader di oggi, pienamente permeati della filosofia di R. Kroc, di solito giungono a decisioni che sono per molti versi simili a quelle prese da Kroc durante la sua leadership. Ciò spiega in gran parte il fenomeno di McDonald's, che simboleggia la stabilità e l'armonia.

La cultura aziendale è una categoria sfuggente, intangibile, inespressa, la cui presenza non necessita di prove. Ogni organizzazione sviluppa una serie di norme e regolamenti che regolano il comportamento quotidiano dei dipendenti sul posto di lavoro. Fino a quando i nuovi arrivati non apprenderanno queste regole di comportamento, non saranno in grado di diventare membri a pieno titolo della squadra. Seguirli è incentivato dall'amministrazione con adeguati premi e promozioni. Non è un caso, ad esempio, che i dipendenti Disney siano percepiti da tutti come persone affascinanti, sempre in forma e sorridenti. Questa è l'immagine dell'azienda, sostenuta da tutti i suoi dipendenti. Ecco perché è abbastanza ovvio che, avendo ricevuto un lavoro in un'azienda, i dipendenti cercheranno di comportarsi secondo le regole in essa adottate.

Secondo l'approccio teorico moderno, un'organizzazione, come ogni gruppo sociale, ha le proprie regole di comportamento e ruoli. rituali, eroi, valori. L’approccio culturale considera sia l’organizzazione che i suoi membri come portatori di valori comuni ed esecutori di compiti comuni. Come i cittadini di un paese, i lavoratori devono contribuire alla crescita e alla prosperità della loro organizzazione. D’altro canto, anche loro godono dei frutti di questa prosperità. Pertanto, la produttività dei membri dell’organizzazione e il loro morale sono inseparabili.

Ogni organizzazione ha la propria cultura. La cultura aziendale è simile caratteristiche personali persona: questa è una certa immagine immateriale, ma sempre presente che dà significato, direzione e base alla sua vita. Cultura aziendale- sono i valori, le idee, le aspettative, le norme condivise da tutti, acquisite nel momento in cui entrano in azienda e nel periodo in cui lavorano. Proprio come il carattere influenza il comportamento di una persona, la cultura organizzativa influenza il comportamento, le opinioni e le azioni delle persone in un'azienda. La cultura aziendale determina il modo in cui dipendenti e manager affrontano i problemi, servono i clienti, trattano con i fornitori, rispondono ai concorrenti e in generale come conducono la propria attività ora e in futuro. Determina la posizione dell'organizzazione nel mondo circostante, personifica quelle leggi, norme e regole non scritte che uniscono i membri dell'organizzazione e li legano insieme.

La cultura aziendale si sviluppa nel tempo come le culture nazionali o etniche e sviluppa i suoi valori e le sue norme comportamentali allo stesso modo. Alcuni modelli I comportamenti sono supportati in alcune organizzazioni e rifiutati in altre. Alcune organizzazioni, ad esempio, creano una cultura “aperta” in cui è giusto mettere in discussione tutto e trovare idee nuove e originali. In altri, la novità non è supportata e la comunicazione è ridotta al minimo. Alcune persone trovano più piacevole lavorare in un'organizzazione con una cultura “chiusa”: una persona viene al lavoro, porta a termine il suo compito individuale e torna a casa nella sua vita personale, che non ha nulla a che fare con il lavoro, mentre altri hanno bisogno di organizzazione tipo familiare, in cui vita privata e il lavoro sono strettamente correlati.

Un'organizzazione solitamente crea tradizioni e norme che contribuiscono alla sua cultura aziendale. Ad esempio, una cerimonia per riconoscere i dipendenti eccezionali rafforza il valore del duro lavoro e della creatività nell'organizzazione. In molte aziende, è tradizione comune il venerdì non indossare giacca e cravatta al lavoro, ma presentarsi con abiti più larghi, il che aiuta a creare un'atmosfera di comunicazione informale e ad avvicinare il team. In altre organizzazioni, questo è addirittura impossibile da immaginare: tutti i membri del gruppo di lavoro aderiscono a regole formali di abbigliamento, che, a loro volta, lasciano un'impronta sulle forme di comunicazione.

La cultura aziendale determina il grado di rischio accettabile in un'organizzazione. Alcune aziende premiano un dipendente desideroso di provare una nuova idea, mentre altre sono conservatrici e preferiscono avere istruzioni e linee guida chiare quando prendono qualsiasi decisione. L’atteggiamento verso il conflitto è un altro indicatore della cultura aziendale. In alcune organizzazioni, il conflitto è considerato creativo ed è visto come parte integrante della crescita e dello sviluppo, mentre in altre si cerca di evitare i conflitti in tutte le situazioni e a qualsiasi livello organizzativo.

Esistono molti approcci per identificare i vari aspetti che caratterizzano e identificano la cultura di una particolare organizzazione, sia a livello macro che micro. Pertanto, S.P. Robbins suggerisce di considerare la cultura aziendale sulla base dei seguenti 10 criteri:

Iniziativa personale, ad es. il grado di responsabilità, libertà e indipendenza che una persona ha in un'organizzazione;

Il grado di rischio, ad es. la volontà del dipendente di assumersi dei rischi;

Direzione dell'azione, ad es. definizione di obiettivi chiari e risultati attesi da parte dell'organizzazione;

Coerenza delle azioni, ovvero la situazione in cui le unità e le persone all'interno dell'organizzazione interagiscono in modo coordinato;

Supporto gestionale, ovvero fornitura di interazione gratuita, assistenza e supporto ai subordinati da parte dei servizi di gestione;

Controllo, ovvero un elenco di regole e istruzioni utilizzate per controllare e monitorare il comportamento dei dipendenti;

Identità, ovvero il grado di identificazione di ciascun dipendente con l’organizzazione;

Sistema di ricompensa, ovvero il grado di contabilizzazione della prestazione lavorativa, organizzazione del sistema di incentivi;

Tolleranza al conflitto, ovvero disponibilità ad esprimere apertamente la propria opinione ed entrare in conflitto;

Modelli di interazione, ovvero il grado di interazione all'interno dell'organizzazione.

Valutando qualsiasi organizzazione secondo questi criteri, è possibile creare un quadro completo della cultura organizzativa, sullo sfondo della quale si forma la percezione complessiva dell'organizzazione da parte dei dipendenti.

Livelli di cultura organizzativa

E. Schein ha proposto di considerare la cultura organizzativa a tre livelli principali. Questo modello, da lui perfezionato nel 1983, è ancora molto popolare, ampiamente citato e vale la pena esplorarlo più in dettaglio.

Secondo Schein, la conoscenza della cultura organizzativa inizia al primo livello, “superficiale” o “simbolico”, che comprende fattori esterni visibili come la tecnologia e l’architettura utilizzate, l’uso dello spazio e del tempo, modelli di comportamento osservabili, metodi di comunicazione verbale. e comunicazione non verbale, slogan, ecc. .p., ovvero tutto ciò che può essere sentito e percepito attraverso i cinque sensi conosciuti di una persona. A questo livello, cose e fenomeni sono facili da individuare, ma sono piuttosto difficili da interpretare in termini di cultura organizzativa senza la conoscenza degli altri livelli.

Coloro che cercano di comprendere la cultura organizzativa più profondamente toccano il suo secondo livello, quello “sottosuperficiale”. A questo livello vengono studiati i valori, le credenze e le convinzioni condivise dai membri dell'organizzazione, in base alla misura in cui questi valori si riflettono nei simboli e nel linguaggio e in che modo portano una spiegazione semantica di primo livello. La percezione dei valori e delle credenze è consapevole e dipende dai desideri delle persone.

Schein chiamava il secondo livello della cultura aziendale “ideologia organizzativa”. Sottolinea in particolare qui il ruolo del credo di vita del leader dell'azienda, il creatore o trasformatore della cultura delle api. I ricercatori spesso si limitano a questo livello, poiché al livello successivo sorgono difficoltà quasi insormontabili.

Il terzo livello, “profondo”, include nuovi presupposti (“fondamentali”) che sono difficili da comprendere anche per i membri dell’organizzazione senza un’attenzione particolare a questo problema. Tra questi presupposti nascosti, dati per scontati, che guidano il comportamento delle persone in un'organizzazione, Schein ha individuato l'atteggiamento verso l'esistenza nel suo insieme, la percezione del tempo e dello spazio e l'atteggiamento generale nei confronti delle persone e del lavoro.

Esistono molti approcci per identificare i vari attributi che caratterizzano e identificano una particolare cultura sia a livello macro che micro. Pertanto, F. Harris e R. Moran propongono di considerare la cultura organizzativa basata su le seguenti caratteristiche(Tabella 30.1).

Tabella 30.1. Caratteristiche della cultura organizzativa secondo Harris e Moran
Caratteristiche della cultura organizzativa	Cosa si intende per caratteristica data.
Consapevolezza di te stesso e del tuo posto nell’organizzazione	Alcune culture apprezzano il fatto che il dipendente nasconda i suoi stati d’animo interiori, mentre altre ne incoraggiano la manifestazione esteriore.
Sistema di comunicazione e linguaggio della comunicazione	l'uso della comunicazione orale, scritta e non verbale varia da gruppo a gruppo, da organizzazione a organizzazione
Aspetto	abbigliamento e presentazione di sé sul lavoro
Cosa e come mangiano i lavoratori?	organizzazione dei pasti per i dipendenti, compresa la presenza o l'assenza di tali posti presso l'impresa, sussidi per il cibo, frequenza e durata dei pasti
Consapevolezza del tempo	il grado di accuratezza e relatività del tempo tra i dipendenti, il rispetto del programma e l'incoraggiamento per questo
Relazioni tra le persone	per età e sesso, status e potere, saggezza e intelligenza, esperienza e conoscenza
Valori e norme	ciò che le persone apprezzano nella loro vita organizzativa e come questi valori vengono mantenuti
Fede	fiducia nella leadership, nel successo, nei propri punti di forza, nella giustizia e nel comportamento etico
Processo di sviluppo dei dipendenti	Esecuzione del lavoro insensata o consapevole, facendo affidamento sull'intelligenza o sulla forza, approcci per spiegare le ragioni
Etica del lavoro e motivazione	atteggiamento nei confronti del lavoro e responsabilità nei suoi confronti, qualità e valutazione del lavoro, remunerazione

Le suddette caratteristiche della cultura di un'organizzazione, prese insieme, riflettono e danno significato al concetto di cultura organizzativa. I membri dell'organizzazione, condividendo fede e aspettative, creano il loro ambiente fisico, sviluppano un linguaggio di comunicazione, eseguono azioni che sono adeguatamente percepite dagli altri ed esprimono sentimenti ed emozioni accettati da tutti. Tutto ciò, quando percepito dai dipendenti, li aiuta a comprendere e interpretare la cultura dell'organizzazione, cioè a dare significato agli eventi e alle azioni. Il comportamento degli individui e dei gruppi all’interno di un’organizzazione è fortemente vincolato dalle norme derivate da queste credenze, aspettative e azioni condivise.

Strumento di valutazione della cultura aziendale OCAI si basa sul modello teorico “Competing Values Quadro”. Da questo quadro emergono quattro tipi dominanti di cultura aziendale. Lo strumento è stato sviluppato sulla base di una revisione di studi empirici di 39 indicatori che definiscono un insieme completo di misure di efficacia organizzativa. Come risultato di questi studi, sono stati identificati i due indicatori più importanti e formulati quattro valori fondamentali, che rappresentano ipotesi opposte o concorrenti. Lo strumento è progettato per valutare l'efficacia della cultura aziendale e identificare quegli aspetti di essa che l'azienda vorrebbe cambiare, ed esamina quegli aspetti che determinano il fondamento della cultura dell'organizzazione.

Componenti della cultura organizzativa su cui si basa la valutazione:

1. Caratteristiche esterne.

2. Stile generale di leadership nell'organizzazione.

3. Gestione dei lavoratori assunti.

4. L'essenza connettiva dell'organizzazione.

5. Obiettivi strategici.

Formazione della cultura organizzativa

Processi adattamento esterno e sopravvivenza associato alla ricerca e all’individuazione della propria nicchia nel mercato da parte dell’organizzazione e al suo adattamento all’ambiente esterno in continua evoluzione. Questo è il processo attraverso il quale un'organizzazione raggiunge i propri obiettivi e interagisce con i rappresentanti dell'ambiente esterno. In questo processo vengono risolti i problemi relativi ai compiti svolti, ai metodi per risolverli, alle reazioni ai successi e ai fallimenti, ecc.

Utilizzando l'esperienza sviluppata insieme, i membri dell'organizzazione sviluppano approcci comuni che li aiutano nelle loro attività. Le persone hanno bisogno di conoscere la vera missione della loro organizzazione, e non ciò che è così meravigliosamente affermato dalle alte posizioni degli azionisti. Ciò li aiuterà a sviluppare una comprensione del loro contributo alla missione dell'organizzazione.

In qualsiasi organizzazione, i suoi dipendenti tendono a partecipare ai seguenti processi:

· identificare dall'ambiente esterno ciò che è importante e non importante per l'organizzazione;

· sviluppare modalità e mezzi per misurare i risultati conseguiti;

· trovare spiegazioni per il successo e il fallimento nel raggiungimento degli obiettivi.

Si noti che i dipendenti devono sviluppare modalità accettabili per comunicare informazioni sul proprio lavoro ai rappresentanti dell'ambiente esterno. possibilità reali, vantaggi e successi. A questo scopo alcune aziende organizzano viaggi per i propri dipendenti presso aziende clienti e fornitrici.

È anche importante che l’organizzazione sappia quando può fallire. Per raggiungere questo obiettivo, le singole aziende, quando sviluppano nuovi progetti, fissano dei traguardi raggiunti i quali il progetto viene interrotto a causa di un fallimento. Questo è ufficialmente previsto nel documento di progetto, quindi tutti lo sanno.

Processi integrazione interna si occupa di stabilire e mantenere rapporti di lavoro efficaci tra i membri dell’organizzazione. È il processo di ricerca di modi per lavorare insieme e coesistere all’interno di un’organizzazione. Il processo di integrazione interna inizia spesso con l'istituzione di specificità nella definizione di sé, che si applica sia ai singoli gruppi (sottoculture) che all'intero team dell'organizzazione. Ciò porta spesso alla differenziazione dell’organizzazione. Così, il reparto di assistenza post-vendita della società russa ASI ha ricevuto la sua “nuova definizione di sé”, diventando un'azienda indipendente.

Quando interagiscono, i membri del gruppo di un'organizzazione si sforzano di descrivere da soli il mondo organizzativo che li circonda. Potrebbero concludere che la situazione sta cambiando o è stagnante, piena di opportunità o di pericoli. Pertanto, le persone innoveranno se credono di poter apportare cambiamenti importanti nel mondo che li circonda e che ciò che prima era un pericolo ora può diventare un’opportunità di cambiamento.

La formazione della cultura organizzativa, il suo contenuto e i suoi parametri individuali sono influenzati da una serie di fattori ambientali esterni e interni.

In tutte le fasi dello sviluppo di un'organizzazione, la cultura manageriale del suo leader (la sua fede personale, i suoi valori e il suo stile) può in gran parte determinare la cultura dell'organizzazione (Tabella 1). In larga misura, l'influenza del leader o del fondatore dell'azienda sulla formazione della cultura si manifesta se ha una personalità forte (cultura manageriale pronunciata) e l'organizzazione è appena stata creata.

La formazione della cultura di un’organizzazione è associata all’ambiente esterno dell’organizzazione:

· contesto imprenditoriale in generale e nel settore in particolare;

· esempi di cultura nazionale.

L'adozione di una particolare cultura da parte di un'azienda può essere correlata alle specificità del settore in cui opera, alla velocità dei cambiamenti tecnologici e di altro tipo, alle caratteristiche del mercato, ai consumatori, ecc. È noto che le aziende dei settori “alta tecnologia” hanno una cultura contenente valori “innovativi” e una fede “nel cambiamento”. Tuttavia, questa caratteristica può manifestarsi in modo diverso nelle aziende dello stesso settore, a seconda della cultura nazionale in cui opera una particolare azienda.

Esistono metodi per mantenere la cultura organizzativa che vanno oltre la semplice assunzione delle persone giuste e il licenziamento di quelle sbagliate. I principali gruppi di metodi sono i seguenti:

Oggetti e soggetti di attenzione, valutazione, controllo da parte dei manager. Questo è uno dei metodi più potenti per mantenere la cultura in un'organizzazione perché, attraverso azioni ripetute, il manager fa sapere ai dipendenti cosa è importante e cosa ci si aspetta da loro.

Risposta del management a situazioni critiche e crisi organizzative. In queste situazioni, i manager e i loro subordinati scoprono la cultura organizzativa a un livello che non avrebbero mai immaginato. La profondità e la portata della crisi potrebbero richiedere all’organizzazione di rafforzare la cultura esistente o di introdurre nuovi valori e norme che la cambino in una certa misura. Ad esempio, in caso di forte riduzione della domanda di prodotti manifatturieri, l’organizzazione ha due alternative: licenziare alcuni dipendenti o ridurre parzialmente tempo di lavoro con lo stesso numero di dipendenti. Nelle organizzazioni in cui la persona è dichiarata il valore “numero uno”, probabilmente sarà accettata la seconda opzione. Un simile atto di gestione finirà per trasformarsi in folclore organizzativo, che senza dubbio rafforzerà questo aspetto della cultura aziendale.

Modellazione dei ruoli, insegnamento e formazione. Gli aspetti della cultura organizzativa sono interiorizzati dai subordinati attraverso il modo in cui ci si aspetta che svolgano i loro ruoli. I manager possono intenzionalmente inserire importanti spunti “culturali” nei programmi di formazione e nell’assistenza lavorativa quotidiana per i subordinati. COSÌ, film educativo può concentrarsi sulla pulizia del posto di lavoro. Il manager stesso può anche dimostrare ai suoi subordinati, ad esempio, un certo atteggiamento nei confronti dei clienti o la capacità di ascoltare gli altri. Concentrandosi costantemente su questi punti, il manager aiuta a mantenere alcuni aspetti della cultura organizzativa.

Criteri per la determinazione della retribuzione e dello status. La cultura in un'organizzazione può essere studiata attraverso un sistema di premi e privilegi. Questi ultimi sono solitamente legati a determinati modelli di comportamento e, quindi, stabiliscono le priorità per i dipendenti e indicano i valori che hanno valore più alto per i singoli manager e per l’organizzazione nel suo insieme. Il sistema delle posizioni di status nell'organizzazione funziona nella stessa direzione. Pertanto, la distribuzione dei privilegi (un buon ufficio, una segretaria, un'auto, ecc.) indica ruoli e comportamenti maggiormente apprezzati dall'organizzazione. Tuttavia, la pratica dimostra che questo metodo spesso non viene utilizzato in modo completo e sistematico.

Criteri di assunzione, promozione e licenziamento. Questo è uno dei modi principali per mantenere la cultura in un'organizzazione. La base da cui procedono l'organizzazione e la sua leadership nel regolare l'intero processo del personale diventa rapidamente nota ai suoi membri attraverso il movimento dei dipendenti all'interno dell'organizzazione. I criteri per le decisioni sul personale possono aiutare o ostacolare il rafforzamento della cultura esistente nell'organizzazione. Pertanto, il turnover intrinseco del personale sulle catene di montaggio ha spinto molte aziende a passare a un approccio al lavoro di gruppo o al passaggio all'assemblaggio "a carrello" all'interno di un team integrato.

Simboli e rituali organizzativi. Molte delle credenze e dei valori che sono alla base della cultura di un'organizzazione sono espressi non solo attraverso leggende e saghe che diventano parte del folklore organizzativo, ma anche attraverso vari rituali, riti, tradizioni e cerimonie. I rituali includono attività di squadra standard e ripetute svolte in orari prestabiliti e in occasioni speciali per influenzare il comportamento dei dipendenti e la comprensione dell'ambiente organizzativo. I rituali sono un sistema di rituali. Anche alcune decisioni gestionali possono diventare rituali organizzativi che i dipendenti interpretano come parte della cultura organizzativa. Tali rituali agiscono come azioni organizzate e pianificate che hanno un importante significato “culturale”. L'osservanza di rituali, riti e cerimonie rafforza l'autodeterminazione dei lavoratori.