Edgar Schein ha descritto l'autorealizzazione razionale-economica e sociale modello integrato motivazione. Frederick Taylor propose di massimizzare l'efficacia dei fattori motivazionali attraverso un'attenta selezione dei lavoratori e stabilendo uno stretto legame tra l'importo del salario e la qualità (quantità) del lavoro svolto.

Suggeriamo qualche possibile sviluppo o interpretazione applicata delle idee di Shane. In effetti, praticamente tutte le teorie citate, come la teoria di Schein, affrontano aspetti diversi dello stesso problema: la motivazione di un individuo a determinate azioni. Qui notiamo l'indubbia connessione tra definizione degli obiettivi e motivazione, poiché è impossibile motivare "in generale", e le azioni che un dato individuo è motivato a compiere hanno sempre un qualche tipo di obiettivo, ad es. c'è un obiettivo e la motivazione che ne deriva, che diverse teorie considerano da diversi aspetti dell'attività umana. È logico presumere che nel tempo e in base ai cambiamenti delle condizioni esterne e degli atteggiamenti interni, i confini dell'applicazione pratica di ciascuno dei modelli si sposteranno, coprendo un'area più ristretta o più ampia di un concetto così sfaccettato come " motivazione". Poiché questo processo avviene ininterrottamente, possiamo dire che gli ambiti coperti dalle varie teorie e che caratterizzano la motivazione di un individuo sono in equilibrio dinamico tra loro. Può essere matematicamente giustificato (omettiamo la dimostrazione per mancanza di spazio) che in ogni dato momento, con una certa probabilità, è possibile indicare la posizione del “confine” tra i modelli. Se in questo momento scattiamo una “fotografia istantanea” di questa immagine, riceveremo una replica del ritratto socio-psicologico della persona studiata. Se ripetiamo questa procedura più volte, preferibilmente a intervalli regolari, allora quando le repliche si sovrappongono l'una all'altra, possiamo escludere indicatori casuali (temporanei) della motivazione di un dato individuo, e se torniamo dalle repliche alle teorie della motivazione stessi, avremo un quadro più accurato dei dati iniziali per prendere decisioni gestionali.

Conclusione

E. Schein sottolinea che le basi della psicologia organizzativa furono sviluppate all'inizio degli anni '60. G. Leavitt e B. Bass, oltre a se stesso. A quel tempo, l’attenzione dei sociologi dell’organizzazione era rivolta agli individui piuttosto che alle organizzazioni. Successivamente, grazie agli sforzi delle business school, la nuova disciplina divenne nota come "comportamento organizzativo", cosa che dispiacque a E. Schein, che considerava questa frase un ossimoro. Una task force creata al MIT a quel tempo era chiamata Organization Research Group. Secondo E. Schein, la psicologia non prestava sufficiente attenzione ai contatti con sociologi e antropologi, le cui tradizioni richiedevano, per spiegare qualsiasi fenomeno, la penetrazione in un nuovo campo di attività e l'osservazione prolungata di esso. E. Schein sottolinea che il campo avanzerà solo se disponiamo di una serie di concetti che siano “ancorati al suo interno e derivati ​​da osservazioni concrete del comportamento reale nelle organizzazioni reali”. Un altro problema nell'area di ricerca che stiamo considerando è la connessione tra bisogni sociali e analisi empirica, che può essere vista nel lavoro di E. Schein sul comportamento del personale militare catturato durante la guerra di Corea. Esistente in quel momento teorie psicologiche non erano in grado di spiegare alcuni aspetti del loro comportamento. Il concetto di “persuasione coercitiva” sviluppato successivamente ha contribuito a spiegare perché molti sviluppi organizzativi e apprendimento organizzativo, inizialmente attuato con grande entusiasmo, si è rivelato inefficace.

Forse il valore più grande dell’articolo dell’ASQ è la discussione di tre culture manageriali. In una tipica organizzazione, gli operatori sono manager di linea e lavoratori che creano e forniscono beni e servizi che soddisfano i bisogni fondamentali dell'organizzazione. Gli ingegneri e gli operai tecnici sono portatori della conoscenza della tecnologia di base che determina le principali attività dell'organizzazione. In qualsiasi unità funzionale, questo gruppo è formato da tecnocrati e sviluppatori della principale strategia di produzione. Infine, ci sono anche manager che condividono una serie comune di presupposti basati sulla realtà quotidiana del loro status e ruolo nell'organizzazione. L’essenza di questo ruolo è determinata dalla loro responsabilità nei confronti dei proprietari-azionisti, che di solito comporta il mantenimento del prezzo delle azioni e la garanzia di solidi risultati finanziari. La ricerca organizzativa non sarà perfezionata finché non inizieremo ad analizzare, osservare e comprendere queste culture.

Il posto principale tra le revisioni della letteratura dedicata allo studio della cultura organizzativa è giustamente occupato da uno dei pionieri dello studio della cultura organizzativa, E. Schein. Analizzando la struttura della cultura organizzativa, nel 1981 propose di distinguere tre livelli: superficiale, interno e profondo. Questo modello, migliorato nel 1983, è ancora molto popolare e ampiamente citato.

La conoscenza della cultura organizzativa, secondo E. Schein, inizia dal livello “superficiale” o “simbolico”. A questo livello, cose e fenomeni sono facili da individuare, ma sono piuttosto difficili da interpretare in termini di cultura organizzativa senza la conoscenza degli altri livelli. Coloro che cercano di comprendere la cultura organizzativa più profondamente toccano il suo secondo livello, quello “sottosuperficiale”. A questo livello vengono studiati i valori, le credenze e le convinzioni condivise dai membri dell'organizzazione, in base alla misura in cui questi valori si riflettono nei simboli e nel linguaggio e in che modo portano una spiegazione semantica di primo livello. La percezione dei valori e delle credenze è consapevole e dipende dai desideri delle persone.

Il terzo livello “profondo” comprende presupposti di base (fondamentali) che sono difficili da comprendere anche per i membri della società senza un’attenzione particolare a questo problema. Tra questi presupposti nascosti nascosti e dati per scontati che guidano il comportamento delle persone in un'organizzazione e li aiutano a percepire gli attributi della cultura organizzativa, E. Schein ha identificato l'atteggiamento verso l'esistenza nel suo insieme, la percezione del tempo e dello spazio, atteggiamento generale alla persona e al lavoro.

La selezione dei livelli descritti può essere considerata la più tappa importante nello studio della cultura organizzativa, poiché E. Schein è riuscito non solo a dividere elementi qualitativamente diversi in gruppi, ma anche a stabilire le relazioni esistenti tra i gruppi selezionati, definendoli gerarchici. Un indiscutibile vantaggio di questo modello può essere considerato la presenza di un gruppo di elementi classificati da E. Schein al livello “profondo” della cultura organizzativa.

Cultura organizzativa e leadership. Shane E.X.

San Pietroburgo: 2002. - 336 p.

Il libro del famoso scienziato, fondatore della direzione scientifica "Psicologia organizzativa", autore di numerosi bestseller, Edgar Schein, presenta una descrizione sistematica della cultura organizzativa in un mondo che cambia e il ruolo del leader nella creazione e gestione della cultura. Questo studio approfondito e sfaccettato offre un concetto chiaro e distinto di cultura organizzativa, rivela la sua struttura, valuta il suo ruolo nei successi e nei fallimenti delle organizzazioni e fornisce metodi per la ricerca, la creazione e la trasformazione della cultura.

Numerosi esempi dalla vita delle moderne aziende americane e multinazionali, sia reali che immaginarie, non solo faciliterà la comprensione dei principi teorici, ma aiuterà anche a garantire l'afflusso di nuove idee, flessibilità e dinamismo della vostra impresa.

Il libro non servirà solo come un'ottima base per la discussione negli ambienti scientifici, ma diventerà anche un'ottima guida per manager di qualsiasi livello, studenti che studiano management, comportamento organizzativo e gestione del personale.

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CONTENUTO
Prefazione all'edizione russa 9
Prefazione 13
Cosa ci dà la comprensione della cultura? 14
Per chi è scritto questo libro? 16
Panoramica dei contenuti 16
Ringraziamenti 18
Autore 20
PARTE 1. Il significato e il ruolo della cultura 21
Capitolo 1. Definire la cultura di un'organizzazione 24
Due brevi esempi 26
Come dovrebbe essere una definizione formale di cultura 28
Definizione formale di cultura 31
Sommario 33
Capitolo 2. Livelli di cultura 35
Artefatti 35
Valori proclamati 37
Viste di base 39
Sommario 43
Capitolo 3. Analisi delle culture di due organizzazioni 45
Modello di sperimentazione clinica 45
Compagnia d'azione 47
Manufatti: introduzione all'azienda 47
Valori proclamati 49
Concetti di base: paradigma della società d'azione 51
Multiazienda 53
Artefatti: introduzione alla multiazienda 53
Valori proclamati 56
Concetti di base: paradigma multiaziendale 57
Riassunto 60
PARTE 2. I confini della cultura 63
Capitolo 4. Problemi di sopravvivenza e adattamento all'ambiente 65
Visioni collettive di missione e strategia 66
Idee collettive su scopi specifici determinato dalla missione principale dell’organizzazione 69
Idee collettive sui mezzi per raggiungere gli obiettivi 70
Idee collettive sui criteri di valutazione dei risultati 73
Idee collettive sulle strategie di correzione e recupero 76
Sommario 78
Capitolo 5. Gestione dell'integrazione interna 80
Sviluppare il linguaggio e i concetti concettuali del gruppo 81
Definire i confini del gruppo 84
Ripartizione dei poteri e poteri ufficiali 87
Sviluppare regole relative all’intimità, all’amicizia e all’amore 89
Determinazione e distribuzione di premi e punizioni 92
Gestire l'incontrollabile e spiegare l'inspiegabile 94
Sommario 97
Capitolo 6. Idee sulla realtà, verità, tempo e spazio 99
Credenze collettive sulla natura della realtà e della verità 102
Idee collettive sulla natura del tempo 108
Idee collettive sulla natura dello spazio 115
Tempo, spazio e interazione attiva 119
Sommario 120
Capitolo 7. Idee sulla natura, l'attività e la comunicazione umana 121
Idee collettive sulla natura umana: 121
Idee collettive sull'attività umana appropriata 124
Idee collettive sulla natura relazioni umane 127
Paradigma culturale come insieme di idee sulle relazioni 133
Sommario 136
PARTE 3. Come studiare e interpretare la cultura 137
Capitolo 8. Decrittazione propria cultura 139
Decifrare le idee culturali allo scopo di gestirle... 139
Esempi 146
Sommario 154
Capitolo 9. Presentazione della cultura agli estranei 155
Colloquio clinico iterativo 155
Metodologia dell'intervista 161
Sondaggi di gruppo,
volto a chiarire alcune posizioni 163
Altre fonti di dati culturali 164
Presentazione scritta dei dati culturali 168
Sommario 174
Capitolo 10. Questioni etiche nello studio delle culture organizzative 175
Rischio di revisione interna 175
Rischio analisi esterna 177
Responsabilità del ricercatore 178
Esempi di questioni etiche 178
Alcune conclusioni 182
Sommario 183
PARTE 4. Il ruolo della leadership nella costruzione della cultura 185
Capitolo 11 Come i leader creano culture organizzative 187
Gli inizi della cultura e la loro creazione da parte dei leader 187
La Jones Food Company 188
Smithfield Imprese192
L'azione con op any 194
Sommario 198
Capitolo 12 Come i fondatori e i leader delle organizzazioni implementano e diffondono la cultura 200
La socializzazione dal punto di vista gestionale 200
Principali meccanismi di introduzione dei fondamenti culturali 202
A cosa prestano attenzione i leader, cosa valutano e cosa controllano 202
Sommario 218
Capitolo 13. Età media di un'organizzazione 220
Differenziazione e sviluppo delle sottoculture 220
Differenziazione funzionale 222
Differenziazione geografica 224
Differenziazione per prodotto, mercato o tecnologia 226
Divisionalizzazione 228
Differenziazione per livelli gerarchici 229
Fusioni e acquisizioni 231
Joint venture, alleanze strategiche e altre iniziative multiorganizzative 233
Gruppi di opposizione strutturale 234
Sommario 235
Capitolo 14. Gestione e tecnologia dell'informazione 237
Collisione di due sottoculture 237
L'informatica come comunità professionale.... 238
IT: idee sull'informazione 239
IT: idee sulla natura umana e sull'apprendimento 241
IT: idee di organizzazione e gestione 244
Alcuni punti di vista alta dirigenza 248
Curriculum 250
PARTE 5: L'evoluzione della cultura e della leadership 251
Capitolo 15: Le dinamiche del cambiamento culturale e della leadership nelle organizzazioni giovani 253
Dinamica dei cambiamenti 253
Meccanismi di cambiamento e tappe della formazione della cultura 257
Meccanismi di cambiamento 258
Transizione al medioevo: problemi di continuità 262
Sintesi e conclusioni 264
Capitolo 16. Il ruolo del leader nelle organizzazioni di mezza età, mature e in declino 265
Fase del Medioevo 265
Stadi di maturità e possibile declino di un'organizzazione 271
Sintesi e conclusioni 278
Capitolo 17: Il vero volto della complessità del cambiamento culturale 280
Primo contatto e primo incontro annuale 281
Primo anno di lavoro: conoscere la cultura 284
Seconda riunione annuale: sbloccare l'Organizzazione 286
Terzo incontro annuale: fallimento della lezione sulla cultura 291
Terzo anno di lavoro: valutazione del progetto di cambio di corso 293
Sintesi e conclusioni 295
PARTE 6. Culture dell'apprendimento e leader dell'apprendimento 299
Capitolo 18. Cultura dell'apprendimento. Gestire le tensioni tra stabilità, apprendimento e cambiamento 301
Rapporto “organizzazione-ambiente” 302
La natura dell'azione umana 303
La natura della realtà e della verità 303
Essenza natura umana 304
La natura delle relazioni tra le persone 305
La natura del tempo 305
Informazione e comunicazione 306
Uniformità o varietà 306
Orientamento al compito o alla relazione 307
Logica lineare o di sistema 307
Sintesi e conclusioni 308
Capitolo 19. Il leader dell'apprendimento come leader culturale 309
Leadership nella creazione di cultura 309
La leadership nel medioevo di un'organizzazione 311
Leadership in organizzazioni mature e potenzialmente in disintegrazione 312
Il ruolo della leadership e della cultura nella formulazione della strategia 314
Il ruolo della leadership e della cultura nelle fusioni e acquisizioni 316
Il ruolo della leadership e della cultura nelle joint venture e nelle alleanze strategiche 317
Conclusioni sulla selezione e sullo sviluppo dei leader 317
Sintesi e conclusioni 321
Letteratura 323
Indice dei nomi 329
Indice delle aziende e dei marchi 329
Indice delle materie 330

Primo, il livello superficiale della cultura organizzativa è visibile agli osservatori esterni attraverso artefatti.

Per artefatti, Shane intende prodotti culturali specifici (orali, scritti, oggetti).

Ad esempio, un artefatto di un'azienda può essere uno statuto, un distintivo, un territorio, un giornale o un abbigliamento firmato per il personale.

Gli artefatti includono i prodotti visibili del gruppo (architettura dell'ambiente materiale, linguaggio, tecnologia e prodotti dell'attività, stile incarnato nell'abbigliamento, modalità di comunicazione, atmosfera emotiva, miti e storie organizzative, rituali e cerimonie esterne, ecc.).

La particolarità di questo livello di cultura è che è facile da osservare, ma difficile da interpretare, per comprendere il vero significato dei fenomeni esterni studiati e l'importanza delle idee ad essi associati. Secondo l'autore, maggiore è la storia di un'azienda, registrata negli artefatti, più potente è la cultura organizzativa dell'azienda.

Secondo il livello è diviso da una linea ondulata, come un “iceberg” (vedi Fig. 1.1).

Possiamo vedere le norme e i valori che sono al di sopra della linea ondulata.

Queste sono norme e valori dichiarati. I valori proclamati – punti di vista formulati e regole morali ed etiche – svolgono una funzione normativa e regolatrice, abituando i nuovi membri del gruppo a determinati modelli di comportamento.

Un insieme di valori di ideologia e filosofia organizzativa funge da guida in situazioni complesse e incerte. Tuttavia, se l’adozione di questi valori non è preceduta da una certa esperienza, allora essi verranno proclamati e il comportamento reale delle persone non corrisponderà ad essi.

In azienda c'è molto spesso" doppi standard", quelle regole di cui non si parla da nessuna parte, ma tutti sanno cosa si può fare e cosa non si può fare. Queste sono latenti, cioè norme nascoste per un osservatore esterno, che non sono più visibili dall'esterno.

Terzo, il livello profondo del modello di Shane ci mostra che tutti questi artefatti, norme e regole sono solo una sovrastruttura determinata dal comportamento delle persone. Le idee di base sono credenze subconsce, evidenti, peculiarità della percezione, pensieri e sentimenti (la fonte primaria di valori e azioni). Se un gruppo aderisce a un'idea di base, il comportamento basato su qualsiasi altra idea sembrerà incomprensibile ai membri del gruppo.

Secondo gli psicologi, il comportamento umano è in gran parte guidato dal suo inconscio, che trova espressione nelle credenze di base. A loro volta si riflettono negli archetipi. Gli archetipi sono modi di comportamento fondamentali determinati dalla cultura nazionale. La scienza esamina la cultura di un'organizzazione all'interno del quadro cultura nazionale, storia culturale.

In molti lavori dedicati alla cultura organizzativa, l'attenzione dei ricercatori è rivolta principalmente agli artefatti, in quanto fenomeni più accessibili e aperti allo studio. Secondo molti, gli artefatti possono fornire informazioni sui livelli più profondi della cultura. Tuttavia, Shane ritiene che lo studio degli artefatti sia estremamente difficile e poco informativo a causa dell'ambigua interpretazione dei simboli dietro di essi.

Non c’è dubbio che molti artefatti siano espressioni simboliche di concetti di cultura organizzativa. Ma la loro interpretazione affidabile è possibile solo con la conoscenza dei concetti di base. D'altra parte, gli artefatti (compresi costumi, regole, lingua) sono uno strumento per la formazione e la trasmissione tradizione culturale nuovi membri del gruppo.

La dualità delle essenze degli artefatti dà luogo a fallimenti quando si tenta di cambiare nella pratica la cultura organizzativa, poiché tutti gli sforzi sono mirati a cambiare artefatti e valori parzialmente proclamati. Infatti, i tentativi di cambiare solo lo stile organizzativo, i costumi, ecc. portare solo a cambiamenti nello strumento, mentre tutti i cambiamenti dovrebbero essere mirati ai livelli profondi della cultura organizzativa. Artefatti dentro in questo caso dovrebbero fungere da punti di influenza.

2. Modello “Quadro di valori competitivi” di K. Cameron, R. Quinn

Il Competing Values ​​​​Framework è estremamente utile per organizzare e interpretare un'ampia varietà di fenomeni organizzativi. È stato ottenuto empiricamente. Uso pratico ha permesso di dimostrarne sia la coerenza esterna che la validità empirica. Ha mostrato un alto grado di coerenza con personaggi ben noti e onnipresenti sistemi accettati categorie con l’aiuto delle quali vengono modellati il ​​pensiero delle persone, la loro percezione di valori e presupposti e le modalità di elaborazione delle informazioni. Questi sistemi di categorie includono due dimensioni:

1) flessibilità, discrezione, dinamismo o, al contrario, stabilità, ordine, controllo;

2) orientamento interno, integrazione, unità o, al contrario, orientamento esterno, differenziazione, competizione.

Pertanto, le coordinate dei valori concorrenti vengono generate da queste due dimensioni, dividendole in quattro gruppi. Le dimensioni di cui sopra formano quattro quadranti sul piano: i quattro tipi dominanti di cultura organizzativa (Fig. 1.2.).

Figura 28.

Quadro dei valori competitivi (Cameron-Quinn)

In queste coordinate, i tipi di culture organizzative proposte da Cameron e Quinn erano chiamati clan, adhocrazia, mercato e gerarchia (burocrazia). Caratterizziamo ciascuno di questi tipi di cultura organizzativa.

Cultura del clan- un luogo di lavoro molto accogliente, dove le persone hanno molto in comune. Le organizzazioni sono come famiglie numerose. I leader o i capi delle organizzazioni sono percepiti come educatori e forse anche come genitori.
L’organizzazione è tenuta insieme dalla dedizione e dalla tradizione. L’impegno dell’organizzazione è elevato. Sottolinea i benefici a lungo termine dello sviluppo personale e sottolinea un alto grado di coesione della squadra e di clima morale. Il successo è definito in termini di sentirsi bene con i clienti e prendersi cura delle persone. L'organizzazione incoraggia il lavoro di squadra, la partecipazione delle persone all'impresa e l'armonia.

Cultura adhocratica- un luogo di lavoro dinamico, imprenditoriale e creativo. Le persone sono disposte a mettere in gioco il proprio collo e a correre dei rischi. I leader sono visti come innovatori e amanti del rischio. L'essenza unificante dell'organizzazione è la sua dedizione alla sperimentazione e all'innovazione. Viene sottolineata la necessità di agire in prima linea. IN lungo termine L'organizzazione pone l'accento sulla crescita e sull'acquisizione di nuove risorse. Successo significa produrre/fornire prodotti e/o servizi unici e nuovi. È importante essere leader nel mercato di prodotti e servizi. L’organizzazione incoraggia l’iniziativa e la libertà personale.

Cultura del mercato- un'organizzazione orientata ai risultati la cui preoccupazione principale è il raggiungimento del compito assegnato. Le persone sono orientate agli obiettivi e competitive. I leader sono manager tenaci e concorrenti tenaci. Sono incrollabili ed esigenti. Ciò che unisce l’organizzazione è l’enfasi sulla vittoria. La reputazione e il successo sono una preoccupazione comune. Il focus di una strategia a lungo termine è su azioni specifiche, risoluzione di compiti assegnati e raggiungimento di obiettivi misurabili. Il successo è definito in termini di penetrazione nel mercato e di aumento della quota di mercato. I prezzi competitivi e la leadership di mercato sono importanti. Lo stile dell'organizzazione è una linea rigida verso la concorrenza.

Cultura gerarchica (burocratica).- un luogo di lavoro molto formalizzato e strutturato. Ciò che le persone fanno è regolato da procedure. I leader sono orgogliosi di essere facilitatori e organizzatori razionali. Mantenere il buon funzionamento delle operazioni di un'organizzazione è fondamentale. Un’organizzazione è tenuta insieme da regole formali e politiche ufficiali. La preoccupazione a lungo termine di un’organizzazione è garantire la stabilità e il regolare svolgimento delle operazioni in modo economicamente vantaggioso. Il successo è definito in termini di consegne, regolari, puntuali e costi bassi. La gestione dei dipendenti si preoccupa della sicurezza del lavoro e della prevedibilità a lungo termine.

I quadranti che ottengono il punteggio più alto indicano i tipi di culture che l'organizzazione tende a enfatizzare. Queste tendenze identificano i presupposti, lo stile e i valori sottostanti prevalenti. Quando si considera il futuro a lungo termine di un’azienda, un profilo organizzativo sarà utile per identificare quali tipi di attributi di leadership avranno probabilmente più valore, quali comportamenti avranno maggiori probabilità di essere percepiti come appropriati e premiati e che tipo di stile di gestione sarà favorito.

La forza della cultura di un'organizzazione è determinata dal numero di punti di valutazione assegnati a un particolare tipo di cultura. Più alto è il punteggio, più forte è questo tipo e tanto altro ancora questa cultura domina l'organizzazione.

Questa tipologia copre caratteristiche chiave culture, consente di ottenere valutazioni qualitative e quantitative, diagnosticando la cultura organizzativa delle imprese.

Se due organizzazioni stanno pianificando una fusione e, a seguito della diagnosi delle culture organizzative di queste organizzazioni, si scopre che appartengono a tipi situati nello stesso quadrante del "quadro", le probabilità che la fusione abbia successo sono molto alte. alto. Se i tipi di culture organizzative si trovano in quadranti diagonali (ad esempio, “clan” e “mercato” o “burocrazia” e “adhocrazia”), allora le possibilità di una fusione di successo sono vicine allo zero. le culture diagnosticate nei quadranti adiacenti del “quadro” ci consentono di trarre conclusioni sulla necessità di uno sviluppo particolarmente attento di un piano di integrazione per le società che si fondono

3. Modello di G. Hofstede (1993), Uno studioso di spicco nel campo delle organizzazioni multinazionali, vede la cultura come una "programmazione o programma mentale" e ritiene che la cultura nazionale e quella organizzativa si sovrappongano.

Questa è la definizione di cultura organizzativa data da G. Hofstede: “Programmazione collettiva della mente che distingue i membri di un'organizzazione da un'altra... La cultura include sistemi di valori; i valori sono i mattoni su cui si costruisce la cultura”.

G. Hofstede parla anche della cultura organizzativa come “una risorsa psicologica di un’organizzazione che può essere utilizzata per prevedere la performance finanziaria di un’azienda tra cinque anni”.

G. Hofstede ha fatto un ottimo lavoro progetto di ricerca studiare le differenze nelle culture nazionali nelle attività delle filiali della multinazionale IBM in 64 paesi. Ha intervistato più di 160.000 manager e dipendenti di organizzazioni sulla loro soddisfazione per il proprio lavoro, i colleghi, la direzione, la percezione dei problemi che sorgono nel processo di lavoro, obiettivi di vita, convinzioni e preferenze professionali.

Ha scoperto che la maggior parte delle differenze nei valori e negli atteggiamenti lavorativi sono spiegate dalla cultura nazionale e dipendono anche dal posto nell'organizzazione, dalla professione, dall'età e dal genere. G. Hofstede ha identificato quattro aspetti che caratterizzano manager e specialisti e l'organizzazione nel suo insieme :

1. Individualismo/collettivismo. Valuta il grado di integrazione degli individui nei gruppi. Il livello di “individualismo-collettivismo” influisce sulla predominanza delle persone locali o cosmopolite nell’organizzazione. Il tipo locale si preoccupa dei problemi interni all’organizzazione ed è molto influente in un clima collettivista. Il tipo cosmopolita è orientato all'esterno dell'organizzazione e influenza lo stato d'animo individualista nell'impresa. Nelle organizzazioni con una cultura collettivista dominante, i rapporti tra amministrazione e dipendenti si svolgono, di regola, su base morale, sulla base di rapporti personali. In una cultura individualistica, queste relazioni si basano principalmente sul contributo personale del dipendente. Pertanto, nel primo caso, viene valutata innanzitutto la personalità stessa, nel secondo l'attività dell'individuo. Una cultura collettivista preferisce prendere decisioni su tutte le questioni della vita intra-organizzativa o della comunicazione ambiente esterno, clienti, ecc. sulla base delle relazioni personali. Una cultura individualistica pone l'accento sul principio formale dell'impresa e attua così il principio di uguaglianza in tutti i settori di attività e di contatti. Individualismo – “Sforzati di essere il primo!”, carriera personale, ricompensa personale, diritti individuali e libertà. Collettivismo: enfasi sul collettivo, armonia tra i membri della società, sentimenti personali subordinati ai bisogni delle comunità, "Cosa sarà più utile per l'organizzazione?" Nelle culture collettiviste, salvare la faccia (mantenere la propria immagine agli occhi degli altri) è di grande importanza.

2. Distanza di potere. Misura il grado in cui l'individuo meno potente in un'organizzazione accetta una distribuzione ineguale del potere e la considera la situazione normale. Determina quanto sono importanti lo status organizzativo, il prestigio e il livello della gerarchia organizzativa, quali diritti decisionali riceve un dipendente in base livello organizzativo. La distanza dal potere si riferisce alla fiducia in diritti decisionali forti e legali tra manager e dipendenti ordinari.

3. Avversione all’incertezza. Misura la misura in cui le persone si sentono minacciate da situazioni incerte e ambigue e la misura in cui cercano di evitare tali situazioni. Nelle organizzazioni con un alto indice di “evitamento dell’incertezza”, i manager sono più preoccupati per questioni e dettagli privati, orientati al compito, più o meno costanti nel loro stile di gestione, e non amano prendere decisioni rischiose e assumersi responsabilità. In tali culture, la chiarezza della direzione è molto apprezzata e i dipendenti si sforzano di ricevere istruzioni specifiche dai loro diretti superiori. Nelle organizzazioni con un valore basso di questo indice, i manager preferiscono occuparsi di questioni strategiche, sono orientati alle persone e aderiscono a uno stile di gestione flessibile, sono pronti a prendere decisioni rischiose e ad assumersi la piena responsabilità.

4. Mascolinità/femminilità (mascolinità/femminilità). Riflette l'orientamento motivazionale del personale per raggiungere un obiettivo o completare un compito. Secondo Herzberg, la "mentalità maschile" implica avere opportunità di avanzamento, richiedere lavori ben retribuiti, avere opportunità di formazione o sviluppo ed essere in grado di tenere il passo con le novità tecniche. Per il ruolo femminile, più importanti sono lavorare in un clima amichevole, la possibilità di rimanere in un dato posto di lavoro per tutto il tempo che si desidera, la disponibilità di condizioni di lavoro accettabili, la disponibilità buoni rapporti con la direzione e buona interazione con i colleghi.

Misurare la “mascolinità - femminilità” è importante per determinare i metodi di motivazione sul posto di lavoro, scegliere un modo per risolvere i problemi più difficili e per risolvere i conflitti. Pertanto, nelle “culture organizzative maschili” l'umanizzazione del lavoro è vista come un'opportunità per essere riconosciuti, autorealizzarsi e fare carriera, cioè un avanzamento di carriera pianificato e di successo. Al contrario, nelle “culture organizzative femminili”, l’umanizzazione del lavoro significa principalmente la presenza di un’attenzione costante ai dipendenti, buoni rapporti tra i membri delle organizzazioni e la creazione di un’unità accettabile.

Nella tabella 1.1. Vengono presentate le conseguenze delle differenze nelle culture nazionali per il processo lavorativo.

Tabella 3.

Conseguenze delle differenze nelle culture nazionali sul processo lavorativo

Cultura con individualismo sviluppato	Cultura con collettivismo sviluppato
Per tutti valgono gli stessi valori: l’universalismo. Le altre persone sono valutate come potenziali risorse. I compiti sono più importanti delle relazioni. Il rapporto tra datore di lavoro e lavoratore si basa sul calcolo.	Gli standard di valore differiscono all’interno e all’esterno dei gruppi: separatismo. Le altre persone sono valutate come membri del loro gruppo. Le relazioni tra le persone sono più importanti dei compiti. Il rapporto tra datore di lavoro e lavoratore è costruito sulla base di un modello morale.
Cultura a bassa distanza dal potere	Cultura ad alta distanza dal potere
Gerarchia significa disuguaglianza di ruoli basata sull’utilità e sulla necessità. I subordinati si aspettano la consultazione del management. Il leader ideale è un democratico creativo.	Gerarchia significa disuguaglianza esistente. I subordinati si aspettano che gli venga detto cosa fare. Il leader ideale è un autocrate benevolo (un buon padre).
Cultura a bassa elusione dell’incertezza	Una cultura con un alto livello di evitamento dell’incertezza
Rifiuto delle regole: scritte o non scritte. Basso livello di formalizzazione e standardizzazione. Tolleranza verso persone con comportamenti e idee devianti.	Bisogno emotivo di regole, scritte o non scritte. Alto livello formalizzazione e standardizzazione. Intolleranza verso persone con comportamenti e idee devianti.
Cultura femminile	Cultura maschile
L'eccessiva fiducia in se stessi viene ridicolizzata. I dipendenti accettano di lavorare per salari più bassi. Concentrarsi sulla qualità della vita. Intuizione.	L’eccessiva fiducia è molto apprezzata. I dipendenti accettano di lavorare solo per di più posta in gioco alta salari. Concentrarsi sulla crescita professionale. Determinazione.

Come risultato della mappatura culturale delle organizzazioni, G. Hofstede ha ottenuto i seguenti risultati:

1. La distanza di potere più elevata è caratteristica dei paesi latini, asiatici e africani, mentre la più bassa è caratteristica degli Stati Uniti, della Germania e dei paesi scandinavi.

2. L'individualismo prevale nei paesi sviluppati e Paesi occidentali, mentre il collettivismo è nelle zone meno sviluppate e orientali; Il Giappone occupa una posizione intermedia.

3. I tassi più alti di mascolinità si registrano in Giappone, Germania, Austria e Svizzera; tasso moderatamente alto - nei paesi di lingua inglese; il più basso - in Paesi scandinavi e in Olanda, e moderatamente basso - in alcuni latini e Paesi asiatici(ad esempio, in Tailandia), così come in Francia e Spagna.

4. Il livello di evitamento dell’incertezza è più alto in Paesi latini, in Giappone e nei paesi di lingua Tedesco, e il più basso nei paesi di lingua inglese, nei paesi scandinavi e nella cultura cinese.

Secondo i parametri “distanza di potere” e “individualismo – collettivismo”, è stato rivelato che Canada, Stati Uniti, Gran Bretagna, Paesi Bassi, Norvegia, Svezia, Danimarca, Finlandia, Australia hanno un tipo culturale – bassa distanza di potere/individualismo.

Spagna, Francia, Italia, Belgio: grande distanza/individualismo di potere.

In paesi come Pakistan, Turchia, Taiwan, Colombia, Venezuela, Portogallo, Messico, Grecia, Jugoslavia, India, Giappone, la cultura dominante è quella dell’elevato distacco dal potere/collettivismo.

Un altro studio sulle culture organizzative caratteristiche della Russia è stato condotto da K.F. Fey (professore assistente presso la Stockholm School of Economics di San Pietroburgo).

Comprendere la possibilità di applicare le teorie nate e sviluppate sulla base cultura americana, ha studiato le caratteristiche della cultura organizzativa che sono efficaci fuori dagli Stati Uniti, in Russia. L'analisi della cultura nazionale russa è stata utilizzata per sviluppare diverse ipotesi sui tipi di cultura organizzativa efficaci in Russia.

Come risultato dell'analisi di K.F. Fey, sono state tratte le seguenti conclusioni. La Russia ha le seguenti caratteristiche:

Distanza ad alta potenza

Un livello piuttosto elevato di elusione dell’incertezza

Il collettivismo è un alto indicatore di mascolinità.

Blocco di autotest

1. Definire la cultura organizzativa
2. Nomina le principali funzioni della cultura organizzativa
3. Fornire una breve descrizione del modello di cultura organizzativa di E. Schein

Bibliografia

1. Bakirova G.Kh. Psicologia della gestione strategica efficace del personale: tutorial/ G. Kh. Bakirova. - M.: Unità-Dana, 2008.

1. Zankovskij A.N. Psicologia organizzativa. Esercitazione. - M.2003

3. Cameron K., Quinn R. Diagnosi e cambiamento della cultura organizzativa - San Pietroburgo: Peter, 2001 Solomanidina T.O. La cultura organizzativa di un'azienda: un libro di testo. – 2a ed., riveduta. E aggiuntivo – M.: INFRA – M, 2009.

Informazioni correlate.

Edgar Schein - Psicologo americano, teorico e professionista del management, fondatore direzione scientifica"Psicologia Organizzativa", autore di lavori sulla cultura organizzativa. Shane è stato uno dei primi a sollevare la questione dell'importanza della cultura aziendale nel successo complessivo di un'azienda. Perché il management moderno considera la cultura organizzativa potente strumento strategico management, il libro è rilevante per imprenditori e dirigenti aziendali a tutti i livelli. Con il permesso di SmartReading, pubblichiamo un riassunto - una versione “condensata” - del bestseller di Edgar Schein “Cultura organizzativa e leadership”.

Lettura intelligenteè un progetto del cofondatore di una delle principali case editrici russe di letteratura economica, Mann, Ivanov e Ferber, Mikhail Ivanov e i suoi partner. SmartReading produce i cosiddetti riassunti: testi che presentano in forma concisa le idee chiave dei bestseller genere non-fiction. Pertanto, le persone che per qualche motivo non possono leggere rapidamente le versioni complete dei libri possono conoscere le loro idee e tesi principali. SmartReading utilizza un modello di business in abbonamento nel suo lavoro.

Parte 1. Il concetto di cultura organizzativa (OC)

1.1. Perché dobbiamo studiare OK

Quando i manager cercano di modificare il comportamento dei subordinati, spesso incontrano un livello di “resistenza al cambiamento” che non può essere spiegato logicamente. In questi casi, i dipartimenti sono più interessati a litigare tra loro che a risolvere il problema. Spieghiamo dettagliatamente ai dipendenti perché i cambiamenti sono necessari, ma le persone continuano a comportarsi come se non avessero sentito nulla.

Questo comportamento di singoli dipendenti e gruppi all'interno di un'organizzazione talvolta minaccia l'esistenza delle aziende stesse, soprattutto in tempi di crisi o di altre pressioni esterne sull'azienda.

Il concetto di OK aiuta a spiegare tutti questi fenomeni e a normalizzarli. Se comprendiamo le dinamiche dell’OK, non siamo sorpresi o turbati dal comportamento irrazionale delle persone all’interno delle organizzazioni e delle aziende. Inoltre, se iniziamo a comprendere veramente OK, inizieremo a comprendere molto meglio noi stessi, realizzando tutte le sfaccettature della nostra personalità. OK non è solo ciò che ci circonda, è anche ciò che è dentro di noi.

L'aspetto più intrigante di OK è che stiamo parlando di un fenomeno invisibile che influenza radicalmente tutti i processi che avvengono in azienda.

1.2. Cosa è incluso in OK

Consideriamo OK i seguenti modelli:

• Norme comportamentali dell'interazione umana.
• Norme di gruppo: standard e valori inespressi.
• Valori espressi, come “standard di qualità” e altri.
• Filosofia formale società: principi ideologici conformi alle intenzioni degli azionisti.
• Regole del gioco: regole non dette e non scritte che i principianti devono imparare.
• Clima: clima aziendale, modelli mentali e/o paradigmi linguistici.
• Tradizioni e metodi di svolgimento di eventi aziendali, comprese le vacanze comuni.

1.3. Tre livelli OK

Artefatti. In superficie vediamo il livello degli artefatti, che comprende tutti i fenomeni che siamo in grado di vedere, sentire e sentire quando incontriamo una nuova squadra con un OC sconosciuto. Gli artefatti includono la progettazione dello spazio ufficio, il vocabolario aziendale, le tecnologie e i prodotti e lo stile dell’azienda, che si manifesta nell’abbigliamento e nel modo di comunicare. Intorno a questi artefatti si forma il clima del gruppo.

Valori e credenze. In questo caso si tratta di “validazione sociale”, ovvero di una situazione in cui i valori e le convinzioni dell’azienda vengono dati per scontati da tutti i membri del team, senza la necessità di discuterli e concordarli. In una situazione critica, l'impegno del team verso queste convinzioni aiuta a superare la crisi e a stabilizzare la situazione.

"Assunzioni base". A causa delle situazioni che si ripetono frequentemente in azienda, le persone hanno determinate aspettative sull'organizzazione del lavoro in azienda, che non sempre riflettono la realtà. Questi presupposti di base determinano a cosa prestano attenzione i membri del team e come rispondono alle sfide e ai cambiamenti nell’azienda. Questa è una sorta di “mappa mentale” difficile da cambiare.

Parte 2. Funzioni della cultura organizzativa (OC)

I modelli più utili per comprendere le componenti funzionali dell’OC provengono dalla psicologia sociale e dalle dinamiche di gruppo.

Tutti i gruppi e le organizzazioni devono affrontare due problemi archetipici:

1. Sopravvivenza e adattamento alle circostanze esterne.
2. Integrazione dei processi interni finalizzati alla continua sopravvivenza e adattamento.

Senza presenza livello minimo OK, dobbiamo parlare di un'aggregazione di persone, non di un gruppo. Consideriamo la formazione di un gruppo e la formazione di un OC come due facce della stessa medaglia, ed in entrambi i casi questa è il risultato dell'attività del leader e dell'esperienza condivisa del gruppo.

2.1. Adattamento esterno

Ogni un nuovo gruppo oppure l'organizzazione deve avere un concetto condiviso di sopravvivenza, uno scopo primario o una "ragione d'essere". Nella maggior parte delle organizzazioni aziendali, questo compito ruota attorno a questioni di sopravvivenza e crescita economica, che a sua volta implica il mantenimento di buoni rapporti con i principali stakeholder dell'organizzazione:

1. Investitori e azionisti;
2. Fornitori;
3. Dirigenti e dipendenti;
4. La società, il governo e, prima di tutto, i clienti disposti a pagare per i prodotti o i servizi dell'azienda.

La maggior parte delle ricerche sul controllo qualità confermano che, per la sopravvivenza e la crescita a lungo termine di un'azienda, queste esigenze devono essere bilanciate. Questo equilibrio è formulato dall'azienda nella sua missione.

Nelle organizzazioni religiose, educative, sociali e governative, la missione è di natura completamente diversa, sebbene sia costruita sul bilanciamento degli interessi dei vari stakeholder.

Una delle più elementi importanti OK è la struttura dell'azienda. In genere, manager e proprietari implementano strutture e procedure nelle loro aziende che, in caso di successo, diventano parte del QA. Tuttavia, i processi che avvengono nei gruppi riflettono non solo le preferenze dei fondatori e dei leader, ma anche la macrocultura del gruppo.

Un tipico esempio è quanto accaduto al programma Sloan Fellows del Massachusetts Institute of Technology, dove ai giovani iscritti a un master in management è stato affidato il compito di “costruire un'azienda”. Gruppi di 15 persone dovevano trasformarsi in "una compagnia il cui obiettivo è comporre una breve poesia per i biglietti di auguri". Ciascun gruppo ha immediatamente selezionato direttori esecutivi, responsabili delle vendite, supervisori e, infine, due scrittori di quartine. E solo dopo l'analisi è diventato chiaro che se tutte e 15 le persone avessero scritto poesie, lo sarebbero diventate la migliore strategia. Tuttavia, nella vita, tutti i partecipanti all'esperimento hanno iniziato automaticamente a copiare la struttura gerarchica familiare, riflettendo così la loro caratteristica macrocultura aziendale.

Una volta che il gruppo è operativo, è importante raggiungere un consenso su come misurare le prestazioni. Negli anni '80 l'autore del libro partecipò al concorso statunitense Shell Oil Company, il cui obiettivo era migliorare il meccanismo di valutazione delle prestazioni delle divisioni. Dopo aver valutato artefatti, credenze e linee guida di valore Nel gruppo di studio è emerso che il nuovo reparto di sviluppo e il reparto di produzione hanno idee completamente diverse su ciò che l'azienda apprezza e ciò che è importante per lei.

L'autore porta anche l'esempio di un'azienda internazionale che fornisce assistenza ai rifugiati. In esso, la comprensione di quale sia il risultato e come valutarlo differiva tra il gruppo di artisti e manager. Il personale che lavora direttamente con i rifugiati ha misurato le proprie prestazioni in base al numero di rifugiati che ha gestito. I leader dell'organizzazione hanno misurato le prestazioni in base al numero di decisioni prese per migliorare la vita dei rifugiati, poiché il finanziamento pubblico per questa organizzazione dipendeva proprio dal numero di decisioni riguardanti i rifugiati. Tali discrepanze portano inevitabilmente alla perdita di efficienza e al mancato raggiungimento del risultato atteso dall’organizzazione.

Un altro ambito in cui è fondamentale raggiungere un’opinione comune e trovare consenso è il modello di comportamento dell’azienda durante i periodi di cambiamento. Pertanto, nel 2009, un massiccio ritiro di automobili Toyota dal mercato ha dimostrato l’esistenza di un consenso su come “salvare la faccia” all’azienda, e una mancanza di consenso all’interno dell’azienda su come risolvere i problemi dei veicoli.

L’uso di misure “correttive” o anticrisi non si limita alle situazioni di crisi. Se un’azienda mostra segnali di successo e intende crescere ulteriormente, diventa necessario concordare una strategia su come attuare il cambiamento. Il modo in cui questo processo viene portato avanti riflette la cultura organizzativa.

2.2 Integrazione interna

Il gruppo non sarà in grado di portare a termine i propri compiti se non costruisce correttamente le relazioni interne. Poiché questo processo avviene parallelamente al processo di raggiungimento degli obiettivi aziendali, è importante trovare un equilibrio tra la risoluzione dei problemi esterni e interni.

Esistono diverse sfide di integrazione interna.

Creare un linguaggio comune. Quando l'autore del libro era consulente per una piccola azienda alimentare privata, ha scoperto diverse interpretazioni della parola "conflitto". Per alcuni dipendenti ciò significava “gravi differenze difficili o impossibili da superare” e per altri “cattiva gestione”.

Definire i confini del gruppo e i criteri per includere ed escludere i membri del gruppo. Pertanto, presso Ciba-Geigy, cliente di lunga data dell'autore del libro, l'istruzione universitaria era considerata un criterio necessario per assumere un nuovo dipendente, anche se la persona si candidava per una posizione che non richiedeva un'istruzione superiore.

Distribuzione del potere e dello status. DEC e Ciba-Geigy avevano approcci molto diversi alla distribuzione dell’energia. Alla DEC, lo status nel team si basava sui successi e sui risultati ottenuti dai dipendenti, su forti argomentazioni, ecc. E a Ciba-Geigy esisteva un sistema formale di distribuzione del potere.

Formazione di norme di fiducia e di amicizia. In Hewlett-Packard essere un “buon giocatore di squadra” significava non discutere troppo con il gruppo e mantenere la rotta. Tuttavia, ci sono aziende in cui è il benvenuto propria opinione, diverso dall'opinione del gruppo.

Creazione di un sistema di premi e punizioni. General Foods aveva una politica secondo la quale se un dipendente avesse ottenuto buoni risultati per 18 mesi, sarebbe stato promosso al livello dirigenziale successivo.

Per risolvere problemi di integrazione interna, si consigliano studi di gruppo. La ricerca sociologica nel gruppo viene svolta per:

• comprendere come specifici elementi di QA influenzano gli indicatori di performance del gruppo e i risultati aziendali;
• confronto dei criteri di misurazione secondo vari gruppi in caso di fusione, durante l'acquisto di un'azienda o la creazione di una joint venture;
• testare l'ipotesi sull'esistenza di sottoculture all'interno di un'organizzazione;
• informare i dipendenti sugli indicatori di QA che sono particolarmente importanti per la direzione dell’azienda.

Sulla base dei risultati degli studi di gruppo, possiamo ottenere quadro completo gruppo, inclusa la determinazione della sua appartenenza a un tipo o a un altro. Esistono diversi approcci alla tipologia delle aziende.

Un esempio della tipologia di Harrison introdotta nel 1979:

• Aziende orientate al potere(aziende gestite da fondatori carismatici e autocratici).
• Aziende orientate al risultato(aziende pubbliche).
• Aziende focalizzate sul ruolo(organi governativi).
• Aziende orientate al supporto(organizzazioni no-profit o religiose).

Nel 2006, Cameron e Quinn introducono un'altra tipologia:

• Gerarchia: È un'azienda con focus interno e stabilità, è strutturata e ben coordinata.
• Clan: Questa è un'azienda con focus interno, ma con maggiore flessibilità, è collaborativa, amichevole, come una famiglia.
• Mercato: È un'azienda con focus esterno e stabilità, competitiva e orientata ai risultati.
• Adhocrazia: È un'azienda con orientamento esterno e stabilità, innovativa, dinamica e imprenditoriale.

Parte 3. Il ruolo del leader
nella formazione della cultura organizzativa (OC)

3.1. Fasi di formazione del gruppo

Le fasi della formazione del gruppo in questo caso sono considerate utilizzando l'esempio della formazione, che l'autore raccomanda vivamente. Ciò è dovuto al fatto che la formazione di gruppi in modalità formazione riflette quasi sempre il passaggio di tutte le fasi di sviluppo di un gruppo o di un'azienda osservate nella vita reale.

Durante la formazione/team building, un certo numero di persone si riuniscono per una o due settimane per partecipare a un workshop con l'obiettivo di conoscere se stessi, comprendere le dinamiche del gruppo e sviluppare capacità di leadership. Tali corsi di formazione spesso si svolgono in una località geograficamente remota dal luogo di lavoro principale e richiedono che i partecipanti siano pienamente coinvolti nelle attività di gruppo.

I facilitatori del workshop (di solito un facilitatore ogni 10-15 partecipanti) svolgono il lavoro preparatorio pianificando lezioni, incontri di gruppo e tempo libero partecipanti, concentrando la loro attenzione sulla leadership e sul comportamento del gruppo. Quando il gruppo si riunisce, i partecipanti mettono in mostra i loro proprio stile in situazioni in cui si trovano ad affrontare nuove sfide. Alcuni di loro attendono silenziosamente gli sviluppi, altri iniziano a formare alleanze e altri ancora prendono l’iniziativa per proporre soluzioni.

Ci sono quattro fasi di formazione del gruppo:

• Formazione del gruppo- la fase di “dipendenza”, che è caratterizzata dal giudizio “Il leader sa cosa dovremmo fare”.
• Costruzione del gruppo- la fase di “fusione”, in cui si realizza “Noi siamo bel gruppo"Siamo tutti dello stesso sangue."
• Lavoro di gruppo- la fase del “lavoro”, in cui si manifesta l'idea “Possiamo lavorare efficacemente perché ci conosciamo e ci accettiamo”.
• Maturità del gruppo- la fase della “maturità” con la convinzione caratteristica “Sappiamo chi siamo, cosa vogliamo e sappiamo come ottenerlo. Abbiamo ottenuto risultati, questo significa che abbiamo ragione”.

3.2. Ciò che un leader deve sapere sul cambiamento di gruppo

SU fase di creazione del gruppo e di crescita iniziale

• "ottenere approfondimenti"- valutazione dei punti deboli e dei punti di forza di OK ai fini della correzione;
• "promozione dei modelli ibridi"- inclusione sistematica dei nuovi arrivati, con esperienze alternative culture aziendali, che è applicabile e richiesto in questa fase dello sviluppo dell’azienda.

SU fasi di mezza età del gruppo vengono utilizzati i seguenti meccanismi:

• “promozione sistematica tra sottoculture selezionate”. Questo meccanismo è simile all'inclusione dei modelli OK ibridi, ma in questa fase dello sviluppo dell'azienda può essere utilizzato in modo più ampio, senza il rischio di distruggere l'OK esistente, poiché il gruppo ha acquisito la “capacità adattiva”, cioè la capacità di assorbire nuovi elementi mantenendo la sua struttura di base;
• inclusione dei nuovi arrivati. L'effetto più potente quando si utilizza questo meccanismo si verifica quando viene creato un nuovo file direttore generale oppure nei casi in cui si verifica una fusione di società e la carica di amministratore delegato viene assunta dall'amministratore delegato nuova persona da un'altra squadra.

SU fasi di “maturità e declino” vengono utilizzati i seguenti meccanismi:

• scandali pubblici. A volte le contraddizioni all'interno dell'OC raggiungono un livello tale l'unico modo i cambiamenti OK diventano scandali pubblici che non possono essere nascosti o negati;
• fusioni e acquisizioni. In questi casi gli scenari sono tre. 1. Puoi lasciare tutto così com'è e dare a OK l'opportunità di penetrarsi a vicenda. 2. Un OK dominerà l’altro e lo sostituirà gradualmente. 3. Il leader crea un nuovo OC, prendendo in prestito vari elementi dagli OC esistenti.

Parte 4. Il ruolo del leader nel processo di cambiamento

Il processo di introduzione del cambiamento in un’azienda richiede che i leader lo facciano attenzione speciale. I leader devono creare un ambiente sicuro utilizzando una varietà di strumenti.

• Mantenere un atteggiamento ottimista nei confronti ulteriori sviluppi eventi.
• Fornire regolare formazione formale e informale ai dipendenti.
• Pratica il mentoring e il ricevimento feedback dai colleghi.
• Creare gruppi di supporto per discutere i problemi emergenti.
• Utilizzare nuovi modelli di organizzazione del lavoro che sono già stati lanciati e si sono rivelati efficaci.

Il processo di introduzione del cambiamento richiede nuove competenze da parte dei leader: devono diventare manager comunicazioni interculturali, soprattutto in connessione con la crescente globalizzazione dell'economia e l'introduzione della tecnologia dell'informazione. Nuove forme di entità multiculturali, come joint venture e partenariati, richiedono nuovi strumenti e competenze da parte dei leader.

Un modo per gestire gruppi con background nazionali e culturali molto diversi è creare le cosiddette “isole culturali” e acquisire competenze spesso chiamate “intelligenza culturale”. Il concetto di “intelligenza culturale” suggerisce che per sviluppare la comprensione reciproca, l’empatia e la capacità di lavorare in team con persone provenienti da culture differenti una persona deve avere le seguenti qualità:

1. Conoscenza minima delle culture dei membri del team;
2. Sensibilità culturale e rispetto per le altre culture;
3. Desiderio di conoscere meglio altre culture;
4. Flessibilità di carattere per cambiare il tuo modello di comportamento.

Le abitudini culturali sono profondamente radicate in ognuno di noi, quindi questo processo affronta la realtà in cui i membri di determinate culture credono fermamente di agire nell’unico modo accettabile e corretto e non sono disposti ad accettare altri punti di vista.

Per raggiungere la necessaria comprensione reciproca, la squadra ha bisogno di un temporaneo rifiuto del cosiddetto “ordine sociale delle cose” e di una riflessione sulla propria correttezza. Ciò è possibile creando una "isola culturale" - una situazione in cui viene eliminata la necessità di "salvare la faccia" e dove le persone hanno l'opportunità di esplorare idee su se stesse.

I gruppi sono deliberatamente formati in modo tale che i partecipanti non si conoscano e quindi non debbano mantenere la propria immagine agli occhi degli altri. Allo stesso tempo, gli istruttori che conducono la formazione non rivelano ai partecipanti l'agenda dell'evento e non offrono alcun metodo di lavoro, dando ai partecipanti l'opportunità di inventare le proprie norme sociali e metodi di interazione.

Il principale metodo educativo consiste nella collisione di diverse norme e credenze e nella successiva comprensione della necessità di formare meccanismi di interazione accettabili per tutti nel gruppo.

Per creare “isole culturali” sono necessarie le seguenti condizioni:

• i partecipanti devono essere interessati all’apprendimento;
• i partecipanti dovrebbero essere isolati dal loro tipico ambiente di lavoro;
• le “autorità” dovrebbero fungere da facilitatori del processo;
• i facilitatori devono definire obiettivi e regole collaborazione al fine di creare un'atmosfera di sicurezza fisica e psicologica, nonché di garantire che i partecipanti abbandonino i loro ruoli abituali e le norme sociali;
• Una parte obbligatoria di questo processo dovrebbe essere una discussione su ciò che i partecipanti stanno vivendo e sui sentimenti che hanno provato in questo momento.