Vantaggi competitivi dell'azienda. Vantaggi competitivi: revisione delle strategie e dei metodi di sviluppo durante una crisi

30.09.2019

AGENZIA FEDERALE PER L'ISTRUZIONE

Lavori del corso sull'argomento "> sull'argomento: "Vantaggi competitivi dell'azienda" Controllato da ____________________ _____________________ Completato da uno studente del gruppo _______ _____________________ INDICE INTRODUZIONE Oggi la concorrenza tra le aziende si sta spostando a un nuovo livello, che non è sempre chiaro al management Troppe aziende e i loro top manager fraintendono la natura della concorrenza e la sfida che devono affrontare: si concentrano sul miglioramento della performance finanziaria, sull’ottenimento dell’assistenza pubblica, sulla garanzia della stabilità e sulla riduzione dei rischi attraverso alleanze e fusioni con altre aziende. La competizione moderna richiede leader che credono nel cambiamento, apportano alle loro organizzazioni l’energia necessaria per innovare continuamente, riconoscono l’importanza della posizione del loro paese d’origine per il successo competitivo delle loro aziende e lavorano per migliorare quella posizione. Ancora più importante, i leader comprendono il significato delle difficoltà e delle sfide. Poiché sono disposti ad aiutare il governo a prendere decisioni e regole politiche appropriate, anche se dolorose, viene spesso loro attribuito il titolo di “statisti”, anche se pochi di loro si considerano tali. Sono pronti a barattare una vita tranquilla con difficoltà per ottenere alla fine un vantaggio sui loro concorrenti. La rilevanza del tema di ricerca è dovuta alla presenza di fenomeni residui della crisi economica nell'economia russa, che inaspriscono la concorrenza, in cui, per acquisire un cliente, le aziende sono pronte a ridurre i prezzi dei loro prodotti o servizi, a volte portando portarli al livello minimo. Lo scopo della ricerca presentata è quello di ampliare la base di conoscenze teoriche sul tema dei vantaggi competitivi al fine di sviluppare in futuro una strategia non solo per la sopravvivenza, ma anche per lo sviluppo della propria azienda. Nell'ambito di questo obiettivo, vengono formulati i seguenti compiti: - rivelare il significato del concetto di “vantaggio competitivo”; - considerare le tipologie di vantaggi competitivi dell'impresa; - esplorare diverse strategie per ottenere il vantaggio competitivo di un'impresa. Oggetto dello studio sono i vantaggi competitivi come forma di relazioni economiche, manifestati nella superiorità riconosciuta dai consumatori di un'azienda rispetto a un concorrente diretto in qualsiasi campo di attività.L'oggetto dello studio è il processo di formazione di un vantaggio competitivo sostenibile di un'azienda o di una strategia. Le basi teoriche e metodologiche dello studio sono i lavori di importanti scienziati russi e stranieri dedicati al concetto di vantaggio competitivo (G. L. Azoev, M. Porter, A. Yudanov...) 1. FONDAMENTI TEORICI DEI VANTAGGI COMPETITIVI DI UN'AZIENDA 1.1 Il concetto di vantaggio competitivo La specifica posizione di mercato di un'organizzazione determina i suoi vantaggi competitivi. In termini generali, il vantaggio competitivo è la superiorità in qualche area che garantisce il successo nella competizione. Il contenuto specifico del concetto di vantaggio competitivo dipende, in primo luogo, dall'oggetto della concorrenza e, in secondo luogo, dalla fase della concorrenza. La lotta competitiva, che è una conseguenza delle risorse limitate, ci costringe a cercare una risposta alla domanda sui modelli di comportamento di un'entità economica in tali condizioni, questa risposta è data dalla scienza - teoria economica, durante questa lotta c'è un cambiamento nelle modalità della sua attuazione (politiche per il raggiungimento di vantaggi competitivi, fonti di vantaggi competitivi), che si riflette nell'evoluzione del concetto di vantaggio competitivo. Le risorse limitate si manifestano a tutti i livelli: persona, azienda, regione, paese, rispettivamente; il concetto di “vantaggi competitivi” può essere applicato a vari temi di concorrenza1 http://www.dissland.com/catalog/formirovanie_ustoychivogo_konkurentnogo_preimushchestva_na_osnove_intellektualnogo_kapitala.html (accesso data 01/10/2011).

L’interpretazione più completa del concetto di “vantaggio competitivo” esistente nella ricerca economica è riflessa nella definizione di G.L. Azoeva. Secondo questa interpretazione, i vantaggi competitivi sono intesi come “manifestazioni concentrate di superiorità rispetto ai concorrenti nelle aree economiche, tecniche e organizzative dell'attività di un'impresa, che possono essere misurate da indicatori economici (profitto aggiuntivo, maggiore redditività, quota di mercato, volume delle vendite ).” Secondo G.L. Azoev, la superiorità rispetto ai concorrenti nelle sfere economica, tecnica e organizzativa dell'attività di un'impresa è un vantaggio competitivo solo se si riflette in un aumento dei volumi di vendita, dei profitti e della quota di mercato2. Pertanto, il vantaggio competitivo sono quelle caratteristiche e proprietà di un prodotto o marchio, nonché forme specifiche di organizzazione aziendale che forniscono all'azienda un certo vantaggio rispetto ai suoi concorrenti. I fattori chiave di successo che influenzano il vantaggio competitivo sono: - tecnologici: elevato potenziale di ricerca, capacità di innovazione industriale; - produzione: pieno utilizzo delle economie di scala e dell'esperienza produttiva, produzione di alta qualità, utilizzo ottimale della capacità produttiva, elevata produttività, necessaria flessibilità produttiva; - marketing: utilizzo di economie di scala e di esperienza nel marketing, elevato livello di servizio post-vendita, ampia linea di prodotti, potente rete di vendita, elevata velocità di consegna dei prodotti, bassi costi di vendita; - manageriale: la capacità di rispondere rapidamente ai cambiamenti dell'ambiente esterno, la presenza di esperienza manageriale; capacità di portare rapidamente un prodotto sul mercato dalla fase di ricerca e sviluppo; - altri: potente rete informativa, elevata immagine, favorevole collocazione territoriale, accesso alle risorse finanziarie, capacità di tutela della proprietà intellettuale3. Il compito principale di un'azienda nel campo della concorrenza è creare vantaggi competitivi che siano reali, espressivi e significativi. I vantaggi competitivi non sono permanenti; vengono ottenuti e mantenuti solo attraverso il miglioramento continuo in tutte le aree di attività dell'azienda, un processo costoso e ad alta intensità di manodopera. 1.2 Tipologie di vantaggi competitivi di un'azienda Consideriamo le tipologie di vantaggi competitivi di un'azienda. Prima tipologia (vantaggi competitivi interni ed esterni) Il vantaggio competitivo interno si basa sulla superiorità dell'azienda in termini di costi, che consente al costo dei prodotti fabbricati di essere inferiore a quello dei concorrenti. I costi inferiori danno all’azienda un vantaggio se i prodotti soddisfano lo standard di qualità medio del settore. Altrimenti, un prodotto di qualità inferiore può essere venduto riducendone il prezzo, riducendo così la quota di profitto. Di conseguenza, in questa forma di realizzazione, il vantaggio in termini di costi non fornisce benefici. Il vantaggio competitivo interno deriva da un’elevata produttività e da un’efficace gestione dei costi. I costi relativamente bassi garantiscono all’azienda una maggiore redditività e resistenza ai prezzi di vendita più bassi imposti dal mercato o dalla concorrenza. I bassi costi consentono, se necessario, di attuare una politica di pricing dumping, fissando prezzi più bassi per aumentare la quota di mercato; i bassi costi sono anche una fonte di profitto che può essere reinvestito nella produzione per migliorare la qualità del prodotto, altre forme di differenziazione del prodotto, o utilizzati per supportare altre aree di business. Inoltre, creano una protezione efficace contro le cinque forze della concorrenza (M. Porter). Come l'emergere di nuovi concorrenti, la possibilità di prodotti sostitutivi, la capacità dei consumatori di difendere i propri interessi, la capacità dei fornitori di imporre le proprie condizioni, la concorrenza tra aziende di lunga data. Il vantaggio competitivo interno si basa principalmente su un processo produttivo collaudato e su una gestione efficace delle risorse aziendali. Il vantaggio competitivo esterno si basa sulle proprietà distintive di un prodotto o servizio che hanno un “valore per il cliente” maggiore per l’acquirente rispetto a prodotti simili della concorrenza. Ciò consente di fissare prezzi di vendita più elevati rispetto ai concorrenti che non forniscono la corrispondente qualità distintiva. Qualsiasi innovazione che offra a un'organizzazione un reale aumento del suo successo sul mercato è un vantaggio competitivo. Le organizzazioni ottengono un vantaggio competitivo trovando nuovi modi per competere nel proprio settore ed entrando con loro nel mercato, che può essere chiamato in una parola: "innovazione". L'innovazione in senso lato comprende sia il miglioramento della tecnologia sia il miglioramento dei modi e dei metodi di fare impresa. L'innovazione può essere espressa in un cambiamento nel prodotto o nel processo produttivo, in nuovi approcci al marketing, in nuovi modi di distribuzione delle merci, in nuovi concetti di concorrenza, ecc. Le fonti più tipiche per ottenere vantaggi competitivi esterni includono: - nuove tecnologie; - cambiamenti nella struttura e nel costo dei singoli elementi nella catena tecnologica di produzione e vendita di beni; - nuove richieste dei consumatori; - emergere di un nuovo segmento di mercato; - cambiamenti nelle “regole del gioco” del mercato. Una fonte speciale sono le informazioni sulla tua attività e le competenze professionali che ti consentono di ottenere ed elaborare tali informazioni in modo che il prodotto finale dell'elaborazione risulti un vero vantaggio competitivo. I vantaggi competitivi basati solo sui costi generalmente non sono così durevoli quanto i vantaggi basati sulla differenziazione. (La manodopera a basso costo si riferisce al vantaggio di basso rango). I vantaggi competitivi di livello o ordine superiore, come la tecnologia proprietaria, la differenziazione basata su prodotti o servizi unici, la reputazione di un'organizzazione basata su sforzi di marketing potenziati o stretti rapporti con i clienti, possono essere mantenuti per un periodo di tempo più lungo. In genere, i benefici di alto livello si ottengono attraverso investimenti intensivi a lungo termine in capacità produttiva, formazione specializzata, ricerca e sviluppo e investimenti di marketing. Per rimanere competitiva, un'organizzazione deve creare nuovi vantaggi almeno con la stessa rapidità con cui i suoi concorrenti riescono a copiare quelli esistenti.4 Seconda tipologia (per grado di sostenibilità) Distingue tra vantaggi competitivi sostenibili e insostenibili Terza tipologia (per sfera di manifestazione) Per sfera le manifestazioni evidenziano : - vantaggi competitivi nel campo della ricerca e sviluppo, espressi nel grado di novità, nel livello scientifico e tecnico della ricerca e sviluppo applicata e della ricerca e sviluppo, nella struttura ottimale dei costi di ricerca e sviluppo e nella loro efficienza economica, nella purezza dei brevetti e nella brevettabilità degli sviluppi, nella tempestività della preparazione dei risultati della ricerca e sviluppo per lo sviluppo della produzione, completezza tenendo conto delle condizioni di consumo dei prodotti sviluppati, durata della ricerca e sviluppo; - vantaggi competitivi nella sfera della produzione, espressi in base al livello di concentrazione della produzione e al tipo di mercato (alto livello di concentrazione in condizioni di puro monopolio, concorrenza monopolistica e oligopolistica, basso livello in condizioni di mercato di libera concorrenza) , nell'uso di forme progressive di organizzazione della produzione (specializzazione, cooperazione, combinazione), nella quantità di capacità produttiva dell'impresa, nell'uso di attrezzature, tecnologie e materiali da costruzione avanzati, nell'alto livello professionale e di qualificazione del lavoro personale e organizzazione scientifica del lavoro, efficienza nell'uso delle risorse produttive, efficienza nella progettazione e preparazione tecnologica della produzione e efficienza della produzione in generale; - vantaggi competitivi nel campo delle vendite, espressi in prezzi migliori, distribuzione più efficiente dei beni e promozione delle vendite, rapporti più razionali con gli intermediari, sistemi più efficienti di accordi con i consumatori; - vantaggi competitivi nel settore dei servizi, espressi in un servizio pre-vendita e post-vendita più efficace dei prodotti, nel servizio di garanzia e post-garanzia. Quarta tipologia (per tipo di manifestazione) Per tipo di manifestazione, è necessario distinguere tra vantaggi competitivi tecnici, economici e gestionali: - i vantaggi competitivi tecnici si manifestano nella superiorità nella tecnologia di produzione, superiorità delle caratteristiche tecniche di macchine e attrezzature, tecnologie caratteristiche delle materie prime utilizzate nella produzione, parametri tecnici dei prodotti ; - i vantaggi competitivi economici consistono in una posizione economico-geografica più favorevole e una localizzazione più razionale dell'impresa, un maggiore potenziale economico dell'impresa, un uso più efficiente delle risorse dell'impresa, che consente di ridurre i costi di produzione, migliori caratteristiche economiche dell'impresa prodotti rispetto ai concorrenti, una migliore condizione finanziaria dell'impresa, rendendo più facile l'accesso alle risorse creditizie e ampliando le opportunità di investimento; - i vantaggi competitivi gestionali si manifestano nella più efficace implementazione delle funzioni di previsione, pianificazione, organizzazione, regolazione, contabilità, controllo e analisi delle attività produttive ed economiche. Quinta tipologia di vantaggi competitivi Si distinguono le seguenti tipologie di vantaggi competitivi: 1) vantaggi competitivi basati su fattori economici; 2) vantaggi competitivi di carattere strutturale; 3) vantaggi competitivi di natura regolatoria; 4) vantaggi competitivi associati allo sviluppo delle infrastrutture di mercato; 5) vantaggi competitivi di carattere tecnologico; 6) vantaggi competitivi associati al livello di supporto informativo; 7) vantaggi competitivi basati su fattori geografici; 8) vantaggi competitivi basati su fattori demografici; 9) vantaggi competitivi conseguiti a seguito di azioni che violano la legge. I vantaggi competitivi basati su fattori economici sono determinati da: 1) il miglior stato economico generale dei mercati in cui opera l'impresa, espresso in elevati profitti medi del settore, lunghi periodi di ammortamento degli investimenti, dinamica dei prezzi favorevoli, alti livelli di reddito disponibile pro capite , l'assenza di mancati pagamenti, processi inflazionistici, ecc.; 2) fattori oggettivi che stimolano la domanda: ampia e crescente capacità di mercato, scarsa sensibilità dei consumatori alle variazioni dei prezzi, debole ciclicità e stagionalità della domanda, mancanza di beni sostitutivi; 3) effetto della scala di produzione. 4) l'effetto della scala di attività, che si manifesta nella capacità di soddisfare un'ampia varietà di esigenze dei consumatori, fissando prezzi elevati per il prodotto a causa della sua natura complessa; 5) l'effetto dell'esperienza di apprendimento, che si esprime in una maggiore efficienza del lavoro dovuta alla specializzazione in tipologie e metodi di lavoro, innovazioni tecnologiche nei processi produttivi, caricamento ottimale delle attrezzature, uso più completo delle risorse e introduzione di nuovi concetti di prodotto; 6) potenziale economico dell'impresa. I vantaggi competitivi di natura strutturale sono determinati principalmente dall'elevato livello di integrazione del processo di produzione e vendita nell'azienda, che consente di realizzare i vantaggi delle connessioni intracorporate sotto forma di prezzi di trasferimento interni, accesso all'investimento totale, materie prime materiali, produzione, innovazione e risorse informative e una rete di vendita comune. Nell'ambito delle strutture integrate, vengono create potenziali opportunità per la conclusione di accordi anticoncorrenziali e azioni coordinate dei membri del gruppo (sia orizzontali che verticali), anche con le autorità governative. Una potente fonte per rafforzare la posizione competitiva di un'azienda è l'utilizzo delle relazioni tra le sue varie divisioni e aree di business strategiche. Il fenomeno in cui il reddito derivante dall’uso congiunto delle risorse supera l’importo del reddito derivante dall’uso separato delle stesse risorse è chiamato effetto sinergico. I vantaggi competitivi strutturali includono anche la capacità di penetrare rapidamente nei segmenti di mercato non occupati. I vantaggi competitivi di natura normativa si basano su misure legislative e amministrative, nonché su politiche di incentivi statali nel campo dei volumi di investimento, del credito, delle aliquote fiscali e doganali in una determinata area di prodotto. Tali vantaggi competitivi esistono grazie a leggi, regolamenti, privilegi e altre decisioni delle autorità governative e di gestione. Questi includono: - benefici forniti alla regione o alle singole imprese dalle autorità governative; - la possibilità di importare ed esportare liberamente beni al di fuori dell'entità amministrativo-territoriale (regione, territorio); - diritti esclusivi sulla proprietà intellettuale, garantendo una posizione di monopolio per un certo periodo. I vantaggi di natura normativa differiscono dagli altri in quanto possono essere eliminati in tempi relativamente brevi mediante l'abrogazione della legislazione pertinente. I vantaggi competitivi associati allo sviluppo delle infrastrutture di mercato derivano da vari gradi: - sviluppo dei mezzi di comunicazione necessari (trasporti, comunicazioni); - organizzazione e apertura dei mercati del lavoro, dei capitali, dei beni di investimento e della tecnologia; - sviluppo di una rete di distribuzione, comprendente vendita al dettaglio, all'ingrosso, commercio di futures, servizi per la fornitura di consulenza, informazioni, leasing e altri servizi; - sviluppo della cooperazione interaziendale. I vantaggi competitivi tecnologici sono determinati dall'alto livello di scienza applicata e tecnologia nel settore, caratteristiche tecniche speciali di macchine e attrezzature, caratteristiche tecnologiche delle materie prime utilizzate nella produzione di beni e parametri tecnici dei prodotti. I vantaggi competitivi associati al livello di supporto informativo sono determinati da una buona consapevolezza e si basano sulla disponibilità di un'ampia banca dati su venditori, acquirenti, attività pubblicitarie e informazioni sull'infrastruttura del mercato. L'assenza, l'insufficienza e l'inaffidabilità delle informazioni diventa un serio ostacolo alla concorrenza. Vantaggi specifici basati su fattori geografici sono associati alla capacità di superare economicamente i confini geografici dei mercati (locali, regionali, nazionali, globali), nonché alla posizione geografica favorevole dell'impresa. Inoltre, la barriera geografica all'ingresso di potenziali concorrenti nel mercato è la difficoltà di spostare merci tra territori a causa dell'indisponibilità di veicoli per il trasporto di merci, costi aggiuntivi significativi per attraversare i confini del mercato e perdita di qualità e proprietà di consumo delle merci durante il loro trasporto. I vantaggi competitivi su base demografica derivano dai cambiamenti demografici nel segmento di mercato target. I fattori che influenzano il volume e la struttura della domanda per i prodotti offerti includono cambiamenti nella dimensione della popolazione target, nella sua composizione per genere ed età, nella migrazione della popolazione, nonché nei cambiamenti nel livello di istruzione e livello professionale. I vantaggi competitivi ottenuti a seguito di azioni che violano le norme legali includono: - concorrenza sleale; - fissare direttamente o indirettamente i prezzi di vendita o di acquisto o qualsiasi altra condizione commerciale; - limitare o controllare la produzione, i mercati, lo sviluppo tecnologico o gli investimenti; - condividere mercati o fonti di approvvigionamento; - applicare condizioni diverse ad operazioni identiche con altri soggetti, ponendoli in tal modo in una posizione di svantaggio; - subordinare la conclusione dei contratti all'accettazione da parte di altri soggetti di obblighi aggiuntivi non correlati all'oggetto di tali contratti, ecc. clausola 2. STRATEGIE PER L'IMPLEMENTAZIONE DEI VANTAGGI COMPETITIVI 2.1 Vantaggi competitivi strategici dell'azienda e modalità della loro implementazione nel mercato interno Il compito principale nell'orientamento strategico dell'azienda è la scelta di una strategia competitiva di base in relazione a una determinata area di affari. Una strategia competitiva deve basarsi su due condizioni essenziali: - è necessario determinare l'obiettivo strategico dell'azienda riguardo a un dato prodotto o servizio in termini di scala della concorrenza. - è necessario scegliere il tipo di vantaggio competitivo. L'obiettivo strategico dell'azienda prevede di rivolgersi all'intero mercato o a un segmento specifico. Le strategie competitive di base variano a seconda del vantaggio su cui fanno affidamento. Qui è necessario decidere a quale tipo di vantaggio competitivo privilegiare: interno, in base alla riduzione dei costi, o esterno, in base all'unicità del prodotto; che è più facile da difendere in un mercato competitivo. I principali fattori che influenzano il vantaggio competitivo sono: - tecnologici: elevato potenziale di ricerca, capacità di innovazione industriale; - produzione: pieno utilizzo delle economie di scala e dell'esperienza produttiva, produzione di alta qualità, utilizzo ottimale della capacità produttiva, elevata produttività, necessaria flessibilità produttiva; - marketing: utilizzo di economie di scala e di esperienza nel marketing, elevato livello di servizio post-vendita, ampia linea di prodotti, potente rete di vendita, elevata velocità di consegna dei prodotti, bassi costi di vendita; manageriale: capacità di rispondere rapidamente ai cambiamenti dell'ambiente esterno, disponibilità di esperienza manageriale; capacità di portare rapidamente un prodotto sul mercato dalla fase di ricerca e sviluppo; - altri: potente rete informativa, alta immagine, collocazione territoriale favorevole, accesso alle risorse finanziarie, capacità di tutelare la proprietà intellettuale. Le strategie competitive di base includono: - strategia di leadership di costo; - strategia di differenziazione; - strategia di focalizzazione. Strategia di leadership di costo Quando si sceglie una strategia di leadership di costo, un'azienda si rivolge all'intero mercato con lo stesso prodotto, trascurando le differenze nei segmenti, cercando il più possibile di ridurre il costo di produzione dei prodotti. Si rivolge a un mercato ampio e produce beni in grandi quantità. Allo stesso tempo, l'azienda concentra la propria attenzione e i propri sforzi non su come differiscono le esigenze dei singoli gruppi di consumatori, ma su ciò che queste esigenze hanno in comune. Inoltre, questa strategia fornisce i confini più ampi possibili del mercato potenziale. Il focus dell’intera strategia è creare un vantaggio competitivo interno, che può essere ottenuto attraverso una maggiore produttività e un’efficace gestione dei costi. L'obiettivo dell'azienda in questo caso è legato all'utilizzo della superiorità dei costi come base per aumentare la quota di mercato attraverso la leadership di prezzo o per generare profitti aggiuntivi. La leadership grazie al vantaggio di costi inferiori rispetto ai concorrenti offre all'azienda l'opportunità di resistere ai suoi diretti concorrenti anche in caso di guerra dei prezzi. I bassi costi rappresentano un’elevata barriera all’ingresso per potenziali concorrenti e una buona difesa contro prodotti sostitutivi. I principali fattori di superiorità nei costi includono: l'utilizzo di vantaggi dovuti agli effetti di scala ed esperienza; - controllo sui costi fissi; - alto livello tecnologico di produzione; - maggiore motivazione del personale; - accesso privilegiato alle fonti delle materie prime. Di norma, questi vantaggi si manifestano nella fabbricazione di prodotti standard della domanda di massa, quando le possibilità di differenziazione sono limitate e la domanda è elastica rispetto al prezzo e la probabilità che i consumatori passino ad altri è alta. La strategia di minimizzazione dei costi presenta degli svantaggi. Le tecniche di riduzione dei costi possono essere facilmente copiate dai concorrenti; le scoperte tecnologiche possono neutralizzare i vantaggi competitivi interni esistenti associati all'esperienza accumulata; a causa di un'eccessiva attenzione alla riduzione dei costi - un'attenzione insufficiente ai cambiamenti nelle esigenze del mercato, è possibile una diminuzione della qualità del prodotto. Questa strategia è aggressiva e viene implementata più facilmente quando l’impresa ha accesso a risorse esclusive e a basso costo. Strategia di differenziazione per segmenti (classi) di prodotti manufatti L'obiettivo principale di ciascuna strategia di differenziazione è quello di conferire al prodotto o al servizio proprietà distintive da beni o servizi simili concorrenti, che creano "valore per il cliente" associato al vantaggio del prodotto, tempo, luogo, servizio. Il valore del cliente è l'utilità o la soddisfazione complessiva che ricevono dall'utilizzo di un prodotto, nonché i costi operativi minimi nel corso della sua vita. Il punto principale della strategia di differenziazione è comprendere le esigenze dei clienti. In questo caso, possiamo dire che con un certo insieme di qualità di un prodotto o servizio esclusivo, l'azienda crea un gruppo permanente di acquirenti in un segmento di mercato specifico, ad es. quasi un mini-monopolio. A differenza della strategia di leadership dei costi, che può essere raggiunta solo attraverso una struttura dei costi efficiente, la differenziazione può essere ottenuta in vari modi. Gli approcci principali utilizzati nella strategia di differenziazione includono: - lo sviluppo di caratteristiche del prodotto che riducono i costi totali di gestione dei prodotti del produttore sostenuti dall'acquirente (maggiore affidabilità, qualità, risparmio energetico, rispetto dell'ambiente); - creazione di caratteristiche del prodotto che aumentino l'efficacia del suo utilizzo da parte del consumatore (funzioni aggiuntive, complementarità con un altro prodotto, intercambiabilità); - conferire al prodotto caratteristiche che aumentino il livello di soddisfazione del cliente (status, immagine, stile di vita). In base alla natura del focus, è possibile distinguere le strategie di innovazione e di differenziazione del marketing. Differenziazione innovativa Una strategia di differenziazione innovativa è una reale differenziazione associata alla produzione di prodotti realmente diversi utilizzando tecnologie diverse. Questa strategia prevede l’acquisizione di vantaggi competitivi attraverso la creazione di prodotti, tecnologie fondamentalmente nuovi o aggiornamenti e modifiche di prodotti esistenti. In questo caso, la differenziazione riguarda non solo il prodotto stesso, ma anche la tecnologia implementata, che richiede di tenere conto del fattore del progresso scientifico e tecnologico. Le scoperte scientifiche e le tecnologie in evoluzione offrono nuovi modi per soddisfare le esigenze dei consumatori. La vera differenziazione è più caratteristica del mercato dei beni industriali e dei prodotti delle industrie ad alta tecnologia, dove il maggiore divario competitivo è determinato da un’efficace strategia di innovazione. Differenziazione del marketing Una strategia di differenziazione del marketing prevede il raggiungimento di vantaggi competitivi creando proprietà distintive associate non al prodotto in sé, ma al prezzo, all'imballaggio, alle modalità di consegna (senza pagamento anticipato, con fornitura di trasporto, ecc.); posizionamento, promozione, servizio post-vendita (garanzie, assistenza), un marchio che crea immagine. La presenza di qualità distintive richiede solitamente costi più elevati, che portano a prezzi più alti. Tuttavia, una differenziazione efficace consente a un’impresa di ottenere una maggiore redditività perché i consumatori sono disposti a pagare per l’unicità del prodotto. Le strategie di differenziazione richiedono investimenti significativi nel marketing funzionale e, soprattutto, nella pubblicità per trasmettere ai consumatori informazioni sulle caratteristiche distintive dichiarate del prodotto. Strategia di focus Una strategia di focus (specializzazione) è una tipica strategia aziendale che prevede la concentrazione su un segmento di mercato ristretto o un gruppo specifico di clienti, oltre alla specializzazione in una determinata parte del prodotto e/o della regione geografica. In questo caso l’obiettivo principale è soddisfare le esigenze del segmento selezionato con maggiore efficienza rispetto ai concorrenti che servono un segmento di mercato più ampio. Una strategia di focalizzazione di successo raggiunge un'elevata quota di mercato nel segmento target, ma porta sempre a una quota di mercato bassa nel mercato complessivo. Questa strategia è l’opzione di sviluppo preferita per le imprese con risorse limitate. Una strategia di focalizzazione assume la forma di una strategia mirata a basso costo se i requisiti di prezzo degli acquirenti del segmento per il prodotto differiscono da quelli del mercato primario, o di una strategia di differenziazione mirata se il segmento target richiede caratteristiche di prodotto uniche. Come altre strategie aziendali di base, una strategia di focalizzazione protegge un'azienda dalle forze competitive nei seguenti modi: concentrarsi su un segmento le consente di competere con successo con aziende che operano in segmenti diversi; le competenze e le capacità specifiche dell'impresa creano barriere all'ingresso per potenziali concorrenti e alla penetrazione di prodotti sostitutivi; la pressione da parte di acquirenti e fornitori si riduce a causa della loro stessa riluttanza a trattare con altri concorrenti meno competenti. La ragione per scegliere tale strategia è la mancanza o la mancanza di risorse, rafforzando le barriere all'ingresso nel mercato. Pertanto, la strategia di focalizzazione è, di regola, inerente alle piccole imprese5 http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm (visitato il 15 gennaio 2011). 2.2 Problemi legati alla realizzazione di vantaggi competitivi nel mercato internazionale Tutto ciò che è stato detto sopra sulla concorrenza e sulla strategia competitiva può applicarsi ugualmente sia ai mercati esteri che a quelli nazionali. Allo stesso tempo, la concorrenza internazionale presenta alcune peculiarità. Caratteristica uno Ogni paese, in un modo o nell'altro, possiede i fattori di produzione necessari per le attività delle imprese in qualsiasi settore. La teoria del vantaggio comparato nel modello Heckscher-Ohlin è dedicata al confronto dei fattori disponibili. Il paese esporta beni nella cui produzione vengono utilizzati intensamente vari fattori. Tuttavia, i fattori, di regola, non vengono solo ereditati, ma anche creati, quindi, al fine di ottenere e sviluppare vantaggi competitivi, non è tanto importante lo stock di fattori al momento, ma la velocità della loro creazione . Inoltre, l’abbondanza di fattori può minare il vantaggio competitivo, mentre la mancanza di fattori può incoraggiare il rinnovamento, che può portare a un vantaggio competitivo a lungo termine. La combinazione dei fattori utilizzati differisce nei diversi settori. Le imprese ottengono un vantaggio competitivo quando dispongono di input a basso costo o di alta qualità che sono importanti quando competono in un particolare settore. Pertanto, la posizione di Singapore su un'importante rotta commerciale tra il Giappone e il Medio Oriente ne fece il centro dell'industria delle riparazioni navali. Tuttavia, l’acquisizione di un vantaggio competitivo basato sui fattori dipende non tanto dalla loro disponibilità quanto dal loro utilizzo efficace, dal momento che le multinazionali possono fornire i fattori mancanti acquistando o localizzando operazioni all’estero, e molti fattori si spostano con relativa facilità da un paese all’altro. I fattori si dividono in base e sviluppati. I fattori principali includono le risorse naturali, le condizioni climatiche, la posizione geografica, la manodopera non qualificata, ecc. Il Paese li riceve per eredità o con investimenti minori. Non sono particolarmente importanti per il vantaggio competitivo di un Paese, oppure il vantaggio che creano è insostenibile. Il ruolo dei fattori principali si riduce a causa della riduzione della loro necessità o della loro maggiore disponibilità (anche a seguito del trasferimento di attività o di appalti all'estero). Questi fattori sono importanti nelle industrie estrattive e nelle industrie legate all’agricoltura. I fattori sviluppati includono infrastrutture moderne, forza lavoro altamente qualificata, ecc. Sono questi i fattori più importanti, poiché consentono di raggiungere un livello più elevato di vantaggio competitivo. Caratteristica due Il secondo fattore determinante del vantaggio competitivo nazionale è la domanda nel mercato interno di beni o servizi offerti da questo settore. Influenzando le economie di scala, la domanda nel mercato interno determina la natura e la velocità dell’innovazione. Il volume e la natura della crescita della domanda interna consentono alle imprese di ottenere un vantaggio competitivo se: - c'è domanda all'estero per un prodotto molto richiesto nel mercato interno; - esiste un gran numero di acquirenti indipendenti, il che crea un ambiente più favorevole al rinnovamento; - la domanda interna cresce rapidamente, il che stimola l'intensificazione degli investimenti di capitale e la velocità del rinnovamento; - il mercato interno si sta rapidamente saturando, di conseguenza la concorrenza sta diventando più dura, in cui sopravvivono i più forti, che li costringe ad entrare nel mercato estero. Le imprese ottengono un vantaggio competitivo internazionalizzando la domanda nel mercato interno, vale a dire quando viene data la preferenza ai consumatori stranieri. Caratteristica Tre Il terzo fattore determinante che determina un vantaggio competitivo nazionale è la presenza nel paese di industrie fornitrici o industrie correlate che sono competitive sul mercato mondiale. In presenza di industrie fornitrici competitive è possibile: - un accesso efficace e rapido a risorse costose, ad esempio attrezzature o manodopera qualificata, ecc.; - coordinamento dei fornitori nel mercato nazionale; - assistere il processo di innovazione. Le imprese nazionali traggono maggiori benefici quando i loro fornitori sono competitivi a livello globale. La presenza di industrie correlate competitive in un paese spesso porta all'emergere di nuovi tipi di produzione altamente sviluppati. Le industrie correlate sono quelle in cui le aziende possono interagire tra loro nel processo di formazione di una catena del valore, nonché le industrie che trattano prodotti complementari, come computer e software. L'interazione può avvenire nel campo dello sviluppo tecnologico, della produzione, del marketing e dei servizi. Se nel paese ci sono industrie collegate in grado di competere sul mercato mondiale, si apre l’accesso allo scambio di informazioni e alla cooperazione tecnica. La vicinanza geografica e la parentela culturale portano a scambi più attivi rispetto a quelli con imprese straniere. Il successo nel mercato globale di un settore può portare allo sviluppo della produzione di beni e servizi aggiuntivi. Ad esempio, la vendita di computer americani all’estero ha portato ad un aumento della domanda di periferiche e software americani e allo sviluppo di servizi di database americani. Caratteristica quarta Il quarto importante fattore determinante della competitività industriale è il fatto che le imprese vengono create, organizzate e gestite in base alla natura della concorrenza nel mercato interno, con strategie e obiettivi diversi sviluppati. Le caratteristiche nazionali influenzano la gestione delle imprese e la forma di concorrenza tra di loro. In Italia, molte aziende che operano con successo nel mercato globale sono imprese familiari di piccole o medie dimensioni. In Germania sono più diffuse le grandi aziende con un sistema di gestione gerarchica. Inoltre, possiamo ricordare i sistemi di controllo americano e giapponese. Queste caratteristiche nazionali influenzano in modo significativo le posizioni delle imprese quando mirano alla concorrenza globale. Di particolare importanza per raggiungere un’elevata competitività nel settore è una forte concorrenza nel mercato interno; la concorrenza nel mercato interno crea vantaggi per l’industria nazionale nel suo complesso e non solo per le singole imprese. I concorrenti prendono in prestito idee progressiste gli uni dagli altri e le sviluppano, poiché le idee si diffondono più velocemente all’interno di una nazione che tra nazioni diverse. Questi vantaggi aumentano quando i concorrenti sono concentrati in un’unica area geografica. Il ruolo del governo Il ruolo del governo nella formazione dei vantaggi nazionali risiede nel fatto che influenza tutti e quattro i fattori determinanti: - sui parametri dei fattori - attraverso sussidi, politiche del mercato dei capitali, ecc.; - parametri su richiesta - stabilendo vari standard e eseguendo appalti pubblici; - sulle condizioni per lo sviluppo delle industrie collegate e delle industrie fornitrici - attraverso il controllo sui mezzi pubblicitari o la regolamentazione dello sviluppo delle infrastrutture; - sulla strategia delle imprese, sulla loro struttura e concorrenza - attraverso la loro politica fiscale, la legislazione antitrust, regolamentando gli investimenti e le attività del mercato mobiliare, ecc. Tutti e quattro i fattori determinanti possono anche avere l’effetto opposto sul governo. Il ruolo del governo può essere positivo o negativo. Le determinanti della competitività nazionale costituiscono un sistema complesso e in costante sviluppo. Alcuni determinanti influenzano regolarmente altri. L’azione del sistema dei determinanti porta al fatto che le industrie nazionali competitive non sono distribuite uniformemente in tutta l’economia, ma sono collegate in bundle, o “cluster”, costituiti da industrie che dipendono l’una dall’altra. 2.3 Il benchmarking come strategia per ottenere un vantaggio competitivo6 http://www.support17.com/component/content/296.html?task=view (visitato il 12 gennaio 2011) Il termine “benchmarking” deriva dalla parola inglese benchmark (benchmarking) - luogo, segnare - notare), è un modo di studiare le attività delle entità imprenditoriali, principalmente i loro concorrenti, con l'obiettivo di utilizzare l'esperienza positiva nel loro lavoro. Il benchmarking include una serie di strumenti che ti consentono di trovare, valutare e organizzare sistematicamente l'utilizzo di tutti i vantaggi positivi dell'esperienza di altre persone nel tuo lavoro. Il benchmarking si basa sull'idea di confrontare le attività non solo di imprese concorrenti, ma anche di aziende leader in altri settori. L'utilizzo corretto dell'esperienza dei concorrenti e delle aziende di successo consente di ridurre i costi, aumentare i profitti e ottimizzare la scelta della strategia per la propria organizzazione. Il benchmarking è uno studio costante delle migliori pratiche dei concorrenti, confrontando un'azienda con un modello di riferimento creato per la propria attività. Il benchmarking ti consente di identificare e utilizzare nella tua attività ciò che gli altri fanno meglio. Il benchmarking si basa sul concetto di miglioramento continuo delle prestazioni, che implica un ciclo continuo di pianificazione, coordinamento, motivazione e valutazione delle azioni con l'obiettivo del miglioramento sostenibile delle prestazioni dell'organizzazione. Il fulcro del benchmarking è trovare i migliori standard aziendali da utilizzare da parte dell'organizzazione di ricerca. Non si concentra semplicemente sulla misurazione e sul confronto dei risultati, ma su come un determinato processo può essere migliorato applicando le migliori pratiche. Il benchmarking richiede che un'azienda sia abbastanza umile da accettare che qualcun altro possa essere migliore in qualcosa, e abbastanza saggia da cercare di imparare come raggiungere e persino superare i risultati degli altri. Il benchmarking riflette gli sforzi di miglioramento continuo di un'organizzazione e aiuta a integrare miglioramenti disparati in un sistema di gestione del cambiamento unificato. Tipologie di benchmarking - interno - confronto del lavoro delle funzioni aziendali; - competitivo: confronto della tua azienda con i concorrenti secondo vari parametri; - generale - confronto dell'azienda con concorrenti indiretti secondo parametri selezionati; - funzionale - confronto per funzione (vendite, acquisti, produzione, ecc.). Il benchmarking generale è un confronto tra la performance di produzione e vendita dei propri prodotti e la performance commerciale di un numero sufficientemente ampio di produttori o venditori di un prodotto simile. Tale confronto ci consente di delineare direzioni chiare per l’attività di investimento. I parametri utilizzati per confrontare le caratteristiche del prodotto dipendono dal tipo specifico di prodotto. Il benchmarking funzionale significa confrontare i parametri prestazionali delle singole funzioni (ad esempio operazioni, processi, metodi di lavoro, ecc.) di un venditore con parametri simili delle migliori imprese (venditori) che operano in condizioni simili. Il benchmarking competitivo esamina i prodotti, i servizi e i processi dei concorrenti diretti di un'organizzazione. Il benchmarking è vicino al concetto di marketing intelligence, il che significa l'attività costante di raccolta di informazioni attuali sui cambiamenti nell'ambiente di marketing esterno, necessaria sia per lo sviluppo che per l'adeguamento dei piani di marketing. Tuttavia, la marketing intelligence mira a raccogliere informazioni riservate e il benchmarking può essere visto come l'attività di pensare alla strategia basata sulla migliore esperienza di partner e concorrenti. F. Kotler identifica il benchmarking con l'analisi di base: il processo di "ricerca, studio e padronanza delle pratiche e delle tecnologie più avanzate utilizzate dalle organizzazioni in vari paesi del mondo, con l'obiettivo di rendere la propria organizzazione più efficace". Il benchmarking sta diventando una potente leva per migliorare la competitività di un'azienda e l'arte di comprendere come e perché alcune aziende ottengono risultati significativamente migliori di altre. Con l'aiuto del benchmarking puoi migliorare le migliori tecnologie di altre aziende, ad es. ha lo scopo di padroneggiare “l’esperienza mondiale più avanzata”. CONCLUSIONE In condizioni di forte concorrenza e di una situazione in rapido cambiamento, le aziende non devono solo concentrarsi sullo stato delle cose interne, ma anche sviluppare una strategia a lungo termine volta a creare vantaggi competitivi sostenibili. L'accelerazione dei cambiamenti nell'ambiente, l'emergere di nuove domande e il cambiamento delle posizioni dei consumatori, i cambiamenti nella politica governativa e l'ingresso di nuovi concorrenti nel mercato portano alla necessità di un'analisi costante e dell'ottimizzazione dei vantaggi competitivi esistenti. Il vantaggio competitivo più significativo o a lungo termine, a mio avviso, è dato ad un’azienda dall’introduzione di nuova tecnologia o “know-how” creato dall’azienda stessa attraverso l’innovazione. Non tutte le aziende possono creare questo vantaggio competitivo (il problema principale è la mancanza di risorse finanziarie e umane sufficienti). Dallo studio possiamo concludere che non esiste un vantaggio competitivo uniforme per tutte le aziende. Ogni azienda è unica a modo suo, quindi il processo di creazione di vantaggi competitivi per ciascuna azienda è unico, poiché dipende da molti fattori: posizione dell'azienda nel mercato, dinamica del suo sviluppo, potenziale, comportamento dei concorrenti, caratteristiche dei beni prodotti o dei servizi forniti, lo stato dell'economia, l'ambiente culturale e molti altri fattori. Allo stesso tempo, ci sono alcuni punti e strategie fondamentali che ci permettono di parlare di principi generali di comportamento competitivo e di attuazione della pianificazione strategica volta a creare un vantaggio competitivo sostenibile. RIFERIMENTI 1. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Vantaggi competitivi dell'azienda. - M.: JSC Printing House NEWS, 2007. 2. Benchmarketing [risorsa elettronica] 3. Golovikhin S.A., Shipilova S.M. Fondamenti teorici per determinare i vantaggi competitivi di un'impresa costruttrice di macchine 4. Zakharov A.N., Zokin A.A., Competitività di un'impresa: essenza, metodi di valutazione e meccanismi di aumento 5. Porter M. “Concorrenza internazionale”: trans. dall'inglese: ed. V.D. Shchetinina. M.: Relazioni internazionali, 1993 6. Fatkhutdinov R.A. Gestione strategica. 7a ed., riv. e aggiuntivi - M.: Delo, 2005. - 448 pag. 7. Shifrin M.B. Gestione strategica. - San Pietroburgo: Peter, 2008, pagina 113 8. Yagafarova E. F. Abstract della ricerca di tesi sul tema "Il ruolo del capitale intellettuale nella formazione di un vantaggio competitivo sostenibile di un'azienda"

Yagafarova E. F. Abstract della ricerca di tesi sull'argomento "Il ruolo del capitale intellettuale nella formazione di un vantaggio competitivo sostenibile di un'azienda" [risorsa elettronica] URL:
SA Golovichin, S.M. Shipilova. Fondamenti teorici per determinare i vantaggi competitivi di un'impresa costruttrice di macchine [risorsa elettronica] URL: http://www.lib.csu.ru/vch/8/2004_01/023.pdf (data di accesso 18/12/2010)
Shifrin MB Gestione strategica. - San Pietroburgo: Pietro, 2008, pagina 113
Azoev G.L., Chelenkov A.P. Vantaggi competitivi dell'azienda. - M.: JSC “Tipografia “NEWS”, 2007.
UN. Zakharov, A.A. Zokin, Competitività di un'impresa: essenza, metodi di valutazione e meccanismi per aumentare [risorsa elettronica] URL:

Come dimostra la pratica mondiale delle relazioni di mercato, la soluzione interconnessa di questi problemi e l'uso di questi principi garantisce un aumento della competitività delle imprese. Le aree principali per garantire il vantaggio competitivo di un'organizzazione sono: concentrare le risorse dell'azienda per prevenire le azioni dei concorrenti, mantenere l'iniziativa nella concorrenza, garantire il potenziale delle risorse per raggiungere gli obiettivi prefissati, sviluppare un sistema flessibile per pianificare le attività dell'azienda sul mercato giustificando un strategia efficace per l’interazione con i concorrenti.

Il vantaggio competitivo che i vari rivali (concorrenti) hanno in mercati specifici è un fattore significativo nel clima, o nella situazione competitiva, nel mercato del prodotto. Il vantaggio competitivo è determinato da un insieme di caratteristiche, proprietà di un prodotto o di un marchio, che creano per l'azienda una certa superiorità rispetto ai suoi diretti concorrenti. La superiorità è valutata dallo stato relativo, comparativo, della posizione dell'organizzazione rispetto al concorrente che occupa la posizione migliore nel mercato del prodotto o nel segmento di mercato. Può essere esterno e interno.

Un vantaggio competitivo è esterno se si basa su qualità distintive del prodotto che forniscono “valore per il cliente” attraverso la riduzione dei costi o il miglioramento dell’efficienza. Il vantaggio competitivo esterno aumenta il potere di mercato di un’impresa, cioè la capacità dell’impresa di forzare il mercato ad accettare un prezzo del prodotto superiore a quello dei suoi concorrenti prioritari (più pericolosi) che non forniscono la corrispondente qualità distintiva. Il vantaggio competitivo interno si basa sulla superiorità di un'azienda nei costi di produzione, nella gestione dell'azienda o del prodotto, che crea "valore per il produttore" e costi inferiori rispetto a un concorrente. Questo vantaggio può essere creato attraverso l’implementazione di una strategia di dominanza dei costi attraverso l’introduzione di innovazioni organizzative e produttive dell’azienda. Pertanto, il rapporto tra “potere di mercato” e “produttività” può caratterizzare il livello di vantaggio competitivo di un’azienda rispetto ai suoi concorrenti

La diagnosi dell'ambiente competitivo richiede non solo un'analisi dello stato dei vari metodi di concorrenza, ma anche uno studio dell'immagine del prodotto e dell'immagine dell'organizzazione. Infatti, riducendo il prezzo del proprio prodotto o servizio, un'organizzazione ha l'opportunità di rafforzare la propria posizione rispetto ai concorrenti. Un aumento del prezzo di un prodotto o servizio porta ad una diminuzione del livello del suo vantaggio competitivo. Migliorando le caratteristiche qualitative del prodotto, l'azienda ottiene un vantaggio significativo rispetto ai concorrenti, il che, a sua volta, può costituire la base per addebitare un prezzo più elevato. Se un'organizzazione mantiene il prezzo dei suoi beni al livello dei prezzi dei beni competitivi, una qualità più elevata crea una posizione di leadership nel mercato, consente di aumentare il numero di consumatori e, di conseguenza, la dimensione della quota di mercato occupata dal azienda.

Pertanto, la metodologia per valutare il vantaggio competitivo si basa sull'essenza del valore, che è la fonte del vantaggio (valori tangibili, immateriali, monetari, sociali e altri) e dipende dal suo contenuto, fonte di origine, manifestazione dinamica, scala di distribuzione e altre condizioni.

Consideriamo i principali fattori di vantaggio competitivo delle organizzazioni. I fattori del vantaggio competitivo di un'organizzazione si dividono in esterni ed interni.

La manifestazione di fattori esterni dipende in piccola parte dall'organizzazione; sono principalmente formati dal livello di competitività del Paese. I fattori raggiunti e implementati dal personale, in cui i manager svolgono un ruolo speciale, sono chiamati interni.

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Vantaggio competitivo esterno (basato sulla qualità)

Questo tipo di vantaggio competitivo si basa sulle qualità distintive di un prodotto che forniscono maggiore valore all'acquirente, riducendo i costi associati al prodotto o aumentandone l'efficienza. L’azienda ha quindi la possibilità di fissare un prezzo più alto per il prodotto rispetto ai suoi concorrenti.

Il vantaggio competitivo esterno fornisce all’impresa un maggiore potere di mercato. Può costringere il mercato ad accettare di pagare un prezzo più alto rispetto a un concorrente preferito che non ha una corrispondente qualità distintiva. Una strategia basata sul vantaggio competitivo esterno è una strategia di differenziazione. In questo caso, l'azienda deve dimostrare la propria padronanza del know-how di marketing, la capacità di identificare le aspettative dei clienti che non sono soddisfatte da nessuno dei prodotti esistenti e di soddisfare tali aspettative.

Una strategia di vantaggio competitivo esterno può avere successo se il premio di prezzo che i consumatori sono disposti a pagare supera il costo per fornire il valore aggiunto.

Vantaggio competitivo interno (basato sui costi)

Il vantaggio competitivo basato sui costi deriva dalla superiorità di un’azienda nel controllo dei prezzi e dei costi, nonché nell’amministrazione e nella gestione del prodotto. Ciò è particolarmente utile per il produttore, poiché il costo del prodotto diventa inferiore a quello del concorrente principale dell'azienda.

Il vantaggio competitivo interno deriva da un aumento della produttività, che rende l’impresa più redditizia e anche più resistente alle riduzioni di prezzo imposte dal mercato o dai concorrenti. Una strategia basata sul vantaggio competitivo interno è una strategia di dominanza dei costi determinata principalmente dal know-how organizzativo e tecnologico dell’impresa. Questa strategia porta al successo se ai consumatori viene offerto un prezzo accettabile e i prezzi sono vicini alla media del mercato. Se, alla ricerca di beni più economici, un'azienda sacrifica eccessivamente la qualità, la riduzione del prezzo richiesta dai consumatori non sarà in grado di compensare il basso costo.

Valutazione della competitività aziendale (ricerca di un vantaggio competitivo sostenibile)

Le due tipologie di vantaggio competitivo sopra discusse hanno natura diversa e origini diverse, spesso incompatibili perché richiedono condizioni e tradizioni produttive troppo diverse. Nella fig. 1 evidenzia due tipologie di vantaggio competitivo, in relazione alle quali assumono rilievo le seguenti domande:

* Potere contrattuale: in che misura gli acquirenti sono disposti a pagare un prezzo più alto di quello praticato dal nostro concorrente diretto?

* Produttività: come sono i nostri costi unitari rispetto al nostro concorrente diretto, più alti o più bassi?

Nella fig. 1, il prezzo massimo accettabile è tracciato lungo l’asse orizzontale, mentre il costo per unità di produzione è tracciato lungo l’asse verticale. Entrambi sono espressi come percentuale dei corrispondenti indicatori del concorrente prioritario:

* L'asse delle prestazioni mostra il vantaggio o lo svantaggio del marchio rispetto al suo concorrente preferito in termini di costi. Se un brand si trova nella parte alta dell’asse perde in termini di costi, se nella parte bassa è avvantaggiato.

* L'asse del potere di mercato caratterizza la posizione di un marchio in termini di prezzo massimo accettabile per i suoi clienti rispetto a quello di un concorrente prioritario. Più il marchio è a destra, più è forte e più alto è il prezzo che l’azienda può applicare. Al contrario, più un marchio si trova a sinistra sull’asse, minore è il suo potere di mercato e minore deve essere il prezzo affinché i consumatori accettino il marchio.

Figura 1. Analisi del vantaggio competitivo

Bisettrice nella fig. 1 distingue le posizioni favorevoli e sfavorevoli. Ci sono quattro posizioni competitive in totale:

* Una posizione nel quadrante in alto a sinistra è un disastro, poiché il marchio presenta due svantaggi contemporaneamente. In termini di costi è in ritardo rispetto al suo concorrente principale e non ha il potere di mercato per colmare questo divario con un sovrapprezzo. Prima o poi un’azienda del genere dovrà liquidare il marchio o abbandonare il mercato.

* Il quadrante in basso a destra, invece, è la situazione ideale in cui il marchio ha un costo basso grazie alle prestazioni elevate e un prezzo accettabile elevato grazie a una forte posizione di mercato. Questa situazione si osserva raramente nella pratica, poiché le due posizioni coinvolgono culture aziendali completamente diverse.

* Il quadrante in basso a sinistra include i marchi che hanno un vantaggio in termini di costi ma un potere di mercato inferiore rispetto ai loro concorrenti diretti. In una situazione del genere, l’azienda si rivolge a segmenti di consumatori sensibili al prezzo e stanzia fondi moderati al marketing operativo (o addirittura esternalizza il marketing operativo a terzi, come una grande catena di vendita al dettaglio).

* Il quadrante in alto a destra riflette una situazione osservata molto spesso nei paesi industrializzati: un’impresa ha aumentato i costi, ma allo stesso tempo il suo potere di mercato è sufficientemente grande da “coprire” questo svantaggio con un prezzo elevato e accettabile. In questo caso, l'impresa si sforza di offrire più valore aggiunto e/o una qualità più elevata in modo che il suo sovrapprezzo appaia giustificato agli occhi dell'acquirente.

Viene effettuata una valutazione della competitività aziendale per consentire all'azienda di trovare la propria posizione lungo questi due assi e formulare priorità strategiche per ciascun prodotto prodotto. Per determinare la posizione sull'asse del “potere di mercato” vengono utilizzate le informazioni ottenute dagli studi sull'immagine del marchio, che consentono di valutare il valore percepito del marchio e l'elasticità della domanda al prezzo. Per quanto riguarda l'asse “produttività”, qui è possibile utilizzare la legge dell'accumulo di esperienza (se applicabile) o le informazioni del servizio di “market intelligence”, i cui compiti, tra le altre cose, includono il monitoraggio della concorrenza.

La gestione strategica è progettata per garantire la sopravvivenza dell'azienda a lungo termine. Naturalmente, quando si tratta di sopravvivere in un ambiente di mercato competitivo, non c’è dubbio che un’azienda possa condurre un’esistenza miserabile. È molto importante capire che non appena qualcuno legato a un'azienda diventa insoddisfatto di questa connessione, lascia l'azienda e dopo un po' muore. Pertanto, la sopravvivenza a lungo termine significa automaticamente che l'azienda affronta i propri compiti con successo, portando soddisfazione con le proprie attività a coloro che entrano nella sfera della sua interazione commerciale. Ciò riguarda innanzitutto i clienti, i dipendenti dell'azienda e i suoi proprietari.

Concetto di vantaggio competitivo

Come può un'organizzazione garantire la propria sopravvivenza a lungo termine, cosa deve essere insito in essa affinché possa far fronte ai suoi compiti? La risposta a questa domanda è del tutto ovvia: l'organizzazione deve produrre un prodotto che trovi costantemente acquirenti. Ciò significa che il prodotto deve, in primo luogo, essere così interessante per l'acquirente da essere disposto a pagare per questo e, in secondo luogo, deve essere più interessante per l'acquirente rispetto a un prodotto simile o simile nelle qualità di consumo prodotto da altre società . Se un prodotto ha queste due proprietà, allora si dice che ha vantaggi competitivi.

Di conseguenza, un'azienda può esistere e svilupparsi con successo solo se il suo prodotto presenta vantaggi competitivi. La gestione strategica è progettata per creare vantaggi competitivi.

L'esame della questione della creazione e del mantenimento dei vantaggi competitivi implica l'analisi delle relazioni e, di conseguenza, dell'interazione di tre soggetti dell'ambiente di mercato: il primo soggetto è la "nostra" azienda che produce un determinato prodotto, il secondo soggetto Ekt è un acquirente che può o non può acquistare questo prodotto. Il terzo acquirente sono i concorrenti che sono pronti a vendere i loro prodotti all'acquirente, che può soddisfare la stessa esigenza di un prodotto prodotto dalla “nostra” azienda. La cosa principale in questo triangolo “amoroso” del mercato è l’acquirente. Pertanto, i vantaggi competitivi di un prodotto sono il valore contenuto nel prodotto per l'acquirente, che lo incoraggia ad acquistare questo prodotto. I vantaggi competitivi non derivano necessariamente dal confronto del prodotto della “nostra” azienda con i prodotti dei concorrenti. Può darsi che non ci siano aziende sul mercato che offrono un prodotto competitivo, ma nonostante ciò il prodotto della “nostra” azienda non viene venduto. Ciò significa che non ha sufficiente valore per il cliente o vantaggio competitivo.

Tipi di vantaggi competitivi

Cosa crea vantaggi competitivi? Si ritiene che ci siano due possibilità per questo. Innanzitutto, il prodotto stesso può avere un vantaggio competitivo. Un tipo di vantaggio competitivo di un prodotto è il suo caratteristiche del prezzo. Molto spesso l'acquirente acquista un prodotto solo perché è più economico di altri prodotti con proprietà di consumo simili. A volte un prodotto viene acquistato solo perché è molto economico. Tali acquisti possono avvenire anche se il prodotto non ha alcuna utilità di consumo per l'acquirente.

Il secondo tipo di vantaggio competitivo è differenziazione. In questo caso stiamo parlando del fatto che il prodotto ha caratteristiche distintive che lo rendono attraente per l'acquirente. La differenziazione non è necessariamente correlata alle qualità di consumo (utilitaristiche) del prodotto (affidabilità, facilità d'uso, buone caratteristiche funzionali, ecc.). Può essere raggiunto grazie a caratteristiche che non hanno nulla a che fare con le sue proprietà di consumo utilitaristiche, ad esempio grazie al marchio.

In secondo luogo, oltre a creare un vantaggio competitivo per un prodotto, un’impresa può cercare di creare un vantaggio competitivo per il suo prodotto nella sua attività. posizione di mercato. Ciò si ottiene garantendo l’acquirente o, in altre parole, monopolizzando parte del mercato. In linea di principio, questa situazione contraddice le relazioni di mercato, poiché in essa l'acquirente è privato della possibilità di scegliere. Tuttavia, nella pratica reale, molte aziende riescono non solo a creare un tale vantaggio competitivo per il proprio prodotto, ma anche a mantenerlo per un periodo piuttosto lungo.

Strategia per creare vantaggi competitivi

Esistono tre strategie per creare vantaggio competitivo. La prima strategia è leadership dei prezzi. Con questa strategia, l'attenzione dell'azienda nello sviluppo e nella produzione di un prodotto sono i costi. Le principali fonti di creazione di vantaggi di prezzo sono:

Gestione aziendale razionale basata sull'esperienza accumulata;

Economie di scala dovute alla riduzione dei costi per unità di produzione all'aumentare dei volumi di produzione;

Risparmio sulla varietà come risultato della riduzione dei costi dovuta all'effetto sinergico che si verifica nella produzione di vari prodotti;

Ottimizzazione delle comunicazioni intra-aziendali, contribuendo a ridurre i costi a livello aziendale;

Integrazione delle reti di distribuzione e dei sistemi di fornitura;

Ottimizzazione delle attività aziendali nel tempo;

Ubicazione geografica delle attività dell'azienda, che consente di ottenere una riduzione dei costi attraverso l'utilizzo delle caratteristiche locali.

Implementazione strategia di prezzo creando vantaggi competitivi per un prodotto, l'azienda non deve dimenticare che il suo prodotto deve allo stesso tempo corrispondere ad un certo livello di bontà e differenziazione: solo in questo caso la leadership di prezzo può avere un effetto significativo. Se la qualità del prodotto del leader di prezzo è significativamente inferiore alla qualità di prodotti simili, la creazione di un vantaggio competitivo sui prezzi potrebbe richiedere una riduzione del prezzo così forte da portare a conseguenze negative per l'azienda. Tuttavia, va tenuto presente che le strategie di leadership di costo e di differenziazione non dovrebbero essere mescolate e certamente non dovrebbero essere tentate contemporaneamente.

Differenziazioneè la seconda strategia per creare vantaggio competitivo. Con questa strategia l'azienda cerca di dare al prodotto qualcosa di distintivo, di insolito, che possa piacere all'acquirente e per il quale l'acquirente è disposto a pagare. Una strategia di differenziazione mira a rendere un prodotto diverso dai suoi concorrenti. Per raggiungere questo obiettivo, l’azienda deve andare oltre le proprietà funzionali del prodotto.

Le imprese non utilizzano necessariamente la differenziazione per ottenere premi di prezzo. La differenziazione può aiutare ad espandere le vendite aumentando il numero di prodotti venduti o stabilizzando il consumo, indipendentemente dalle fluttuazioni della domanda di mercato.

Nel caso di implementazione di una strategia per creare vantaggi competitivi attraverso la differenziazione, è molto importante concentrarsi sulle priorità dei consumatori e sugli interessi dell'acquirente. In precedenza si è detto che una strategia di differenziazione prevede la creazione di un prodotto unico a modo suo, diverso dai prodotti della concorrenza. Ma è importante ricordare che affinché emerga un vantaggio competitivo, l'insolita, la novità o l'unicità del prodotto devono avere valore per l'acquirente. Pertanto, la strategia di differenziazione presuppone lo studio degli interessi dei consumatori come punto di partenza. Per fare questo è necessario:

Basta immaginare chiaramente non solo chi è l'acquirente, ma chi prende la decisione sulle questioni di acquisto;

Studiare i criteri di consumo in base ai quali viene effettuata la scelta al momento dell'acquisto di un prodotto (prezzo, proprietà funzionali, garanzie, tempi di consegna, ecc.);

Determinare i fattori che formano la comprensione del prodotto da parte dell'acquirente (fonti di informazioni sulle proprietà del prodotto, immagine, ecc.).

Successivamente, sulla base della capacità di creare un prodotto con il grado appropriato di differenziazione e il prezzo appropriato (il prezzo dovrebbe consentire all'acquirente di acquistare il prodotto differenziato), l'impresa può iniziare a sviluppare e produrre questo prodotto.

La terza strategia che un’azienda può utilizzare per creare un vantaggio competitivo nel suo prodotto è: concentrandosi sugli interessi di consumatori specifici. In questo caso, l'azienda crea il proprio prodotto appositamente per clienti specifici. La creazione concentrata del prodotto è associata al fatto che viene soddisfatto un bisogno insolito di un determinato gruppo di persone (in questo caso il prodotto dell'azienda è molto specializzato), oppure viene creato un sistema specifico di accesso al prodotto (un sistema per la vendita e consegna del prodotto). Perseguendo una strategia di creazione concentrata di vantaggi competitivi, un’azienda può utilizzare contemporaneamente sia l’attrazione dei prezzi che la differenziazione.

Come puoi vedere, tutte e tre le strategie per creare vantaggi competitivi hanno caratteristiche distintive significative, che ci consentono di concludere che l'azienda deve definire chiaramente per sé quale strategia implementerà e in nessun caso mescolare queste strategie. Allo stesso tempo, va notato che esiste una certa connessione tra queste strategie, e questo dovrebbe essere preso in considerazione anche dalle aziende quando creano vantaggi competitivi.

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