การปรากฏตัวของโครงสร้างองค์กรและวัฒนธรรมเป็นลักษณะเฉพาะ ลักษณะเฉพาะขององค์กร วัฒนธรรม. บรรทัดฐานคือกฎเกณฑ์พฤติกรรมที่ไม่ได้เขียนไว้ซึ่งบอกผู้คนว่าควรประพฤติตนอย่างไรและคาดหวังอะไรจากพวกเขา

อะไรทำให้วัฒนธรรมองค์กรเป็นวัฒนธรรมองค์กร? เหตุใดวัฒนธรรมองค์กรจึงไม่ใช่บรรยากาศทางจิตวิทยา เหตุใดวัฒนธรรมองค์กรจึงไม่ใช่ชุดของประเพณีและพิธีกรรม?

© อันตัน ซร็อดนิคอฟ

ลักษณะสำคัญ วัฒนธรรมองค์กร

ความเป็นระบบ
คุณสมบัติที่สำคัญที่สุดของวัฒนธรรมองค์กรในฐานะที่เป็นระบบที่ซับซ้อนซึ่งรวมองค์ประกอบแต่ละอย่างเข้าด้วยกันเป็นหนึ่งเดียวโดยได้รับคำแนะนำจากลำดับความสำคัญบางประการคือความสม่ำเสมอ องค์ประกอบที่ประกอบขึ้นเป็นวัฒนธรรมองค์กรนั้นมีโครงสร้างที่เข้มงวด อยู่ภายใต้ลำดับชั้น และมีความสำคัญในตัวเอง
การศึกษาวัฒนธรรมองค์กรแบบผิวเผินเริ่มต้นที่ระดับแรก "ผิวเผิน" หรือ "สัญลักษณ์" ซึ่งรวมถึงปัจจัยภายนอกที่มองเห็นได้ เช่น เทคโนโลยีและสถาปัตยกรรมที่ใช้ การใช้พื้นที่และเวลา รูปแบบพฤติกรรมที่สังเกตได้ วิธีการพูดและ การสื่อสารอวัจนภาษาสโลแกน ฯลฯ หรือทุกสิ่งที่สามารถรู้สึกและรับรู้ผ่านประสาทสัมผัสทั้งห้าของมนุษย์ที่รู้จัก ในระดับนี้ สิ่งต่างๆ และปรากฏการณ์ต่างๆ ตรวจพบได้ง่าย แต่ค่อนข้างยากที่จะตีความในแง่ของวัฒนธรรมองค์กรโดยปราศจากความรู้ในระดับอื่นๆ ผู้ที่พยายามสำรวจวัฒนธรรมองค์กรจะสัมผัสอย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้นในระดับที่สอง "ใต้ผิวดิน" ซึ่งมีการตรวจสอบค่านิยม ความเชื่อ และความเชื่อมั่นที่สมาชิกในองค์กรแบ่งปันตามขอบเขตที่ค่านิยมเหล่านี้สะท้อนให้เห็นเป็นสัญลักษณ์ และภาษาว่าพวกมันมีคำอธิบายเชิงความหมายของระดับแรกอย่างไร การรับรู้ค่านิยมและความเชื่อนั้นมีสติและขึ้นอยู่กับความปรารถนาของผู้คน Schein เรียกวัฒนธรรมองค์กรระดับที่สองว่า "อุดมการณ์องค์กร" ที่นี่เน้นย้ำบทบาทเป็นพิเศษ ลัทธิความเชื่อในชีวิตผู้นำของบริษัท นักวิจัยมักจะจำกัดตัวเองให้อยู่ในระดับนี้ เนื่องจากความยากลำบากที่แทบจะผ่านไม่ได้จะเกิดขึ้นในระดับต่อไป
ระดับ "ลึก" ที่สามประกอบด้วยสมมติฐานใหม่ ("พื้นฐาน") ที่ยากสำหรับแม้แต่สมาชิกในองค์กรที่จะเข้าใจโดยไม่ต้องให้ความสำคัญเป็นพิเศษกับปัญหานี้ ในบรรดาสมมติฐานที่ซ่อนเร้นซึ่งเป็นที่ยอมรับซึ่งชี้แนะพฤติกรรมของคนในองค์กร E. Schein เน้นย้ำถึงทัศนคติต่อการดำรงอยู่โดยรวม การรับรู้เวลาและสถานที่ และทัศนคติทั่วไปต่อผู้คนและการทำงาน
ตามระดับที่ได้รับการศึกษา มีการแบ่งวัฒนธรรมองค์กรออกเป็นวัตถุประสงค์และอัตนัย วัฒนธรรมองค์กรแบบอัตนัยประกอบด้วยค่านิยมที่พนักงานทุกคนแบ่งปัน ความเชื่อ ความคาดหวัง มาตรฐานทางจริยธรรม การรับรู้สภาพแวดล้อมขององค์กร รวมถึงองค์ประกอบหลายประการในส่วนจิตวิญญาณของ "สัญลักษณ์" ของวัฒนธรรม: วีรบุรุษขององค์กร ตำนาน เรื่องราวเกี่ยวกับองค์กรและผู้นำ พิธีกรรมขององค์กร พิธีกรรมและข้อห้าม การรับรู้ภาษาและคำขวัญในการสื่อสาร
วัฒนธรรมองค์กรที่มีวัตถุประสงค์มักจะเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมทางกายภาพ ได้แก่ อาคารของบริษัทและการออกแบบ สถานที่ตั้ง อุปกรณ์และเฟอร์นิเจอร์ เทคโนโลยีที่ใช้ สีและปริมาณของพื้นที่ สิ่งอำนวยความสะดวก โรงอาหาร ที่จอดรถและตัวรถ เครื่องแบบ ป้ายแสดงข้อมูล โบรชัวร์ ฯลฯ ป. ทั้งหมดนี้สะท้อนให้เห็นถึงค่านิยมที่องค์กรยึดมั่นในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่น

ตามประเภทอื่นวัฒนธรรมใด ๆ สามารถแสดงเป็นโครงสร้างสององค์ประกอบ - แกนกลางของวัฒนธรรมและเข็มขัดป้องกัน
แกนกลางของวัฒนธรรมมุ่งเน้นไปที่บรรทัดฐานมาตรฐานมาตรฐานและกฎเกณฑ์ของกิจกรรมตลอดจนระบบค่านิยมที่พัฒนาขึ้นใน เรื่องจริงองค์กรต่างๆ มาตรฐาน กฎเกณฑ์ ฯลฯ เฉพาะเหล่านี้เกี่ยวข้องกับประวัติศาสตร์ของบริษัท ชัยชนะและความพ่ายแพ้ สภาพที่แท้จริงในการก่อตั้งบริษัท และข้อมูลเฉพาะของสภาพแวดล้อมทางสังคมโดยรอบ โครงสร้างที่แกนกลางของวัฒนธรรมตระหนักรู้ ประการแรกคือ ตำนาน อคติ พิธีกรรม นิสัย กฎเกณฑ์ของพฤติกรรม และประเพณี หน้าที่หลักของแก่นแท้ของวัฒนธรรมคือการรักษาและถ่ายทอดอัตลักษณ์ของตนเอง มีความเสถียรสูงและมีความแปรปรวนน้อยที่สุด แกนกลางของวัฒนธรรมทำหน้าที่ของความทรงจำทางสังคม จัดเก็บข้อมูลเกี่ยวกับประวัติศาสตร์ ระยะของการก่อตัว สภาพความเป็นอยู่ และกิจกรรมต่างๆ ข้อมูลนี้ซึ่งสะสมอยู่ในแกนกลางผ่านระบบการขัดเกลาทางสังคม กลไกของ "การท่องจำ" ทางสังคมจะถูกส่งผ่านทั่วทั้งองค์กร และนี่คือสิ่งที่รับประกันอัตลักษณ์ของตนเอง เพื่อรักษาแกนกลางของวัฒนธรรมไว้ในกระบวนการพัฒนา จึงมีเข็มขัดป้องกันวัฒนธรรมพิเศษเกิดขึ้น มันทำหน้าที่เป็นกลไกการกรองที่ส่งข้อมูลคำสั่งที่มาจากแกนกลางของวัฒนธรรมและติดตามและดูดซับแรงกระตุ้นข้อมูลที่เข้ามาในองค์กรจากวัฒนธรรมอื่น แรงกระตุ้นเหล่านี้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากเป็นภัยคุกคามต่อแกนกลางของวัฒนธรรม แรงกระตุ้นเหล่านี้จะถูกทำให้เป็นกลางและสลายไปในเข็มขัดป้องกัน ในขณะเดียวกันก็มีฟังก์ชั่นอื่น - การปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอก อย่างไรก็ตาม แกนกลางของวัฒนธรรมเพื่อความมั่นคงทั้งหมดไม่สามารถคงอยู่ไม่เปลี่ยนแปลงได้ จะต้องเปลี่ยนแปลงเนื่องจากเป็นตัวแทนของโครงสร้างข้อมูล เนื่องจากตามคำจำกัดความในสาระสำคัญข้อมูลเป็นวิธีหนึ่งในการบันทึกและส่งผ่านการเปลี่ยนแปลง เมื่อพูดถึงความมั่นคงของแกนกลางของวัฒนธรรม ความมั่นคงของมัน เราสังเกตเห็นความจริงที่ว่าแกนกลางของวัฒนธรรมในฐานะการก่อตัวของข้อมูลมีการเปลี่ยนแปลงและการเปลี่ยนแปลงช้ากว่าเข็มขัดป้องกันอย่างไม่มีใครเทียบ และมากกว่าสภาพแวดล้อมจริงด้วยซ้ำ ด้วยเหตุนี้ เรากำลังพูดถึงอัตราการเปลี่ยนแปลงที่แตกต่างกัน และอัตราการเปลี่ยนแปลงในแกนกลางนั้นไม่มีนัยสำคัญมากเมื่อเทียบกับอัตราการเปลี่ยนแปลงของเข็มขัดป้องกันและสภาพแวดล้อม ซึ่งในทางปฏิบัติแล้วสามารถละเลยได้ในช่วงเวลาที่ค่อนข้างใหญ่ สิ่งนี้ช่วยให้เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับความมั่นคงของแกนกลางของวัฒนธรรมได้แม้ว่าจะค่อนข้างสัมพันธ์กันก็ตาม อย่างไรก็ตาม ในกรณีที่ การเปลี่ยนแปลงอย่างกะทันหันเงื่อนไขของสภาพแวดล้อมภายนอก เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงอย่างลึกซึ้ง ความมั่นคงของแก่นแท้ของวัฒนธรรมอาจกลายเป็นเพียงสิ่งเดียวเท่านั้น ปรากฏการณ์เชิงลบป้องกันไม่ให้องค์กรปรับตัวเข้ากับสภาพความเป็นอยู่ใหม่และผลักดันไปสู่การทำลายตนเอง

วิภาษวิธี
วัฒนธรรมองค์กรมีคุณสมบัติของการวิภาษวิธีเนื่องจากไม่ใช่ "สิ่งของในตัวเอง" แต่เชื่อมโยงองค์ประกอบต่างๆ ของมันอย่างต่อเนื่องทั้งกับเป้าหมายของตัวเองและกับความเป็นจริงโดยรอบ วัฒนธรรมองค์กรอื่น ๆ ในขณะที่สังเกตเห็นความอ่อนแอและ จุดแข็งการตรวจสอบและปรับปรุงพารามิเตอร์บางอย่าง
วัฒนธรรมองค์กรเป็นความสามัคคีที่ขัดแย้งกันของความหมายของกิจกรรมและผลลัพธ์ที่ได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องโดยองค์กรซึ่งเป็นโปรแกรมของกิจกรรมนี้ ในขณะเดียวกันก็เป็นพื้นฐานของความสัมพันธ์ทางสังคมด้วย
วัฒนธรรมองค์กรและความสัมพันธ์ขององค์กรเป็นสองด้านของประสิทธิภาพขององค์กร ความสัมพันธ์ขององค์กรซึ่งสร้างขึ้นใหม่ในท้ายที่สุดโดยวัฒนธรรมองค์กรนั้นเป็นระบบการสื่อสาร ความเชี่ยวชาญ และการบูรณาการกิจกรรมขององค์กรไปพร้อมๆ กันเพื่อการแลกเปลี่ยนทรัพยากรและข้อมูลในกระบวนการบรรลุเป้าหมายขององค์กร เป็นที่ยอมรับตามบรรทัดฐาน ประเพณี พิธีกรรม ฯลฯ ความสัมพันธ์ทางสังคมไม่เพียงมีอยู่ภายในองค์กรเดียวเท่านั้น แต่ยังอยู่ภายในองค์กรด้วย , กลุ่มต่างๆ เช่น ระบบย่อยที่ประกอบขึ้นเป็นความสมบูรณ์บางอย่าง มีประสบการณ์เฉพาะที่ก่อให้เกิดวัฒนธรรมย่อย กลุ่มเหล่านี้สามารถดำรงอยู่ได้เช่นเดียวกับองค์กรโดยรวม หากกิจกรรมของสมาชิกต่อต้านปัจจัยทำลายล้างถาวร และในที่สุดกิจกรรมของพวกเขาก็ลงมาเพื่อแก้ไขปัญหาการรวมตัวภายในและการปรับตัวจากภายนอก
ความสามัคคีของวัฒนธรรมย่อยและความสัมพันธ์ทางสังคมได้รับการรับรองโดยกิจกรรมของกลุ่มองค์กรซึ่งประกอบด้วยการแก้ปัญหาข้างต้นอย่างแม่นยำ ปัจจัยสำคัญที่ทำให้มั่นใจถึงสภาวะสมดุลแบบไดนามิกของความสัมพันธ์ทางสังคมขององค์กรบริษัท ประการแรกคือความสามารถของผู้คนในการถ่ายโอนความสัมพันธ์ทางสังคมจากอดีตสู่อนาคต ฟื้นฟูสิ่งที่ถูกทำลาย ปัดเป่าภัยคุกคามที่แท้จริงและที่อาจเกิดขึ้น และรักษา ความมีชีวิตขององค์กรซึ่งเกิดขึ้นภายใต้กรอบสภาพแวดล้อมการสื่อสารของวัฒนธรรมองค์กร
ด้วยเหตุนี้ สาระสำคัญของความสัมพันธ์ทางสังคมจึงสามารถเข้าใจได้ว่าเป็นระบบหนึ่งของความสัมพันธ์ของมนุษย์ที่มีความหมาย และเป็นความสมบูรณ์ทางสังคม และเป็นความสามารถเชิงรุกของประชาชนที่รวมอยู่ในระบบนั้น กิจกรรมในการแก้ปัญหาการปรับตัวจากภายนอกและการบูรณาการภายในนั้น ตรงกันข้ามกับกระบวนการทำลายล้าง วัฒนธรรม ความสัมพันธ์ทางสังคม และแนวโน้มความไม่เป็นระเบียบที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง
กระบวนการแก้ไขปัญหาบูรณาการภายในและการปรับตัวภายนอก - อุปสรรคเดียวต่อเอนโทรปีทางสังคมที่ไม่เพียงแต่สามารถหยุดยั้งมันได้ แต่ยังพลิกกลับได้อีกด้วย เอนโทรปีเป็นผลสืบเนื่องที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ของปัญหาองค์กร ในขณะที่วิธีแก้ปัญหานำไปสู่การสำแดงผลกระทบของการไม่เจนโทรปี สิ่งนี้ชัดเจนโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อวิเคราะห์การเกิดขึ้นของความขัดแย้งในกิจกรรมขององค์กร ปัญหาอยู่ที่ความจริงที่ว่าในองค์กรมีความขัดแย้งอย่างต่อเนื่องระหว่างความสัมพันธ์ทางสังคมและวัฒนธรรม เช่น ความขัดแย้งทางสังคมวัฒนธรรม . ปรากฏว่าเป็นผลมาจากการดำรงอยู่ของกระบวนการเอนโทรปิก เช่น ข้อผิดพลาด ความระส่ำระสายในการพัฒนาวัฒนธรรม การสูญเสียองค์ประกอบบางอย่าง ตลอดจนความพยายามที่จะสร้างความสัมพันธ์ที่ไม่มีประสิทธิภาพ ซึ่งก่อให้เกิดความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรมที่สะสมและวัฒนธรรมที่เกิดขึ้นใหม่ ความสัมพันธ์
ความขัดแย้งทางสังคมวัฒนธรรมพบได้จากการเกิดขึ้นของโปรแกรมวัฒนธรรมที่เข้ามาแทนที่กิจกรรมขององค์กรในลักษณะที่ทำให้ความสัมพันธ์ทางสังคมที่สำคัญกลายเป็นความผิดปกติ ความขัดแย้งนี้แสดงให้เห็นในความขัดแย้งระหว่างสิ่งที่สร้างขึ้นในอดีตและนวัตกรรมที่เปลี่ยนแปลงมัน ระหว่างสิ่งที่คุ้นเคยและสิ่งใหม่ ความสัมพันธ์ทางการเมืองซึ่งท้ายที่สุดแล้วจะถูกกำหนดโดยความขัดแย้งภายในกิจกรรมขององค์กร
ตามที่ระบุไว้ข้างต้น, องค์กรที่มีประสิทธิภาพเพื่อที่จะดำรงอยู่ได้ ทำซ้ำ ฟื้นฟูวัฒนธรรม ความสัมพันธ์ทางสังคม ประกันความสามัคคี การแทรกซึม ขจัดความขัดแย้งทางสังคมวัฒนธรรมที่เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา ป้องกันไม่ให้การเติบโตไปสู่ระดับวิกฤติ ความเป็นไปได้ของความขัดแย้งทางสังคมวัฒนธรรมเกิดขึ้นเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมและการเปลี่ยนแปลงความสัมพันธ์ทางสังคมขึ้นอยู่กับรูปแบบที่แตกต่างกัน โดยหลักการแล้วการเปลี่ยนแปลงความสัมพันธ์ทางสังคมจะนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงในประสิทธิผลของกิจกรรมขององค์กรเสมอ ดังนั้นจึงมีข้อจำกัดและข้อห้ามในหลายความสัมพันธ์ที่ลดประสิทธิภาพนี้ให้ต่ำกว่าเกณฑ์วิกฤต
วัฒนธรรมองค์กรต่างจากความสัมพันธ์ทางสังคมที่เปลี่ยนแปลงไปตามกฎหมายที่ต่างกัน วัฒนธรรมมักดำเนินการประเมินปรากฏการณ์ที่แท้จริงหรือที่เป็นไปได้ภายในตัวเองเสมอจากมุมมองของชุดค่านิยมบางชุด โดยไม่คำนึงถึงความเป็นไปได้ในการรวบรวมค่านิยมเหล่านี้
นอกจากนี้ยังมีข้อจำกัดในวัฒนธรรม แต่ธรรมชาติของพวกมันไม่เหมือนกับใน ความสัมพันธ์ทางสังคม. ข้อจำกัดในวัฒนธรรมเป็นเพียงแง่มุมหนึ่งของเนื้อหาเท่านั้น ยิ่งกว่านั้นลักษณะของข้อห้ามนั้นมีความคลุมเครือในทางใดทางหนึ่งเนื่องจากพวกมันเองกลายเป็นเนื้อหาของความคิดของมนุษย์อยู่ตลอดเวลา เป็นที่ทราบกันดีว่าสิ่งที่ต้องห้ามจะดึงดูดความสนใจเพิ่มขึ้น ด้วยการไม่อนุญาตให้มีพฤติกรรมเบี่ยงเบน วัฒนธรรมจึงบังคับให้ผู้คนคิดในแง่นั้น

ไดนามิก
ในการเคลื่อนไหว วัฒนธรรมต้องผ่านขั้นตอนของการกำเนิด การก่อตัว การดูแลรักษา การพัฒนาและการปรับปรุง การหยุด (การแทนที่) แต่ละขั้นตอนมี "ปัญหาที่เพิ่มขึ้น" ของตัวเอง ซึ่งเป็นเรื่องธรรมดาสำหรับระบบไดนามิก วัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกันเลือกวิธีการแก้ปัญหาของตนเอง ไม่ว่าจะมีประสิทธิภาพมากหรือน้อยก็ตาม องค์กรที่เติบโตอย่างรวดเร็วมักมุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายให้สำเร็จ ลำดับความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรดังกล่าวคือ: ความสามารถทางวิชาชีพ, ความมั่นใจในตนเองและความรู้, ความปรารถนาที่จะพัฒนาตนเอง, "โอกาสที่เท่าเทียมกัน" เมื่อเลื่อนขึ้นบันไดอาชีพ, ความน่าเชื่อถือและความเร็วของข้อมูล, ข้อกำหนดคุณภาพสูง ความสำเร็จของพนักงานจำเป็นต้องนำมาพิจารณาและจ่ายเงิน ทั้งหมดนี้ทำให้เกิดความพึงพอใจในงาน ความมุ่งมั่นต่อองค์กร และวัฒนธรรมองค์กร เพื่ออำนวยความสะดวกในการเติบโตที่ประสบความสำเร็จขององค์กรที่เติบโตอย่างรวดเร็ว วัฒนธรรมองค์กรจะต้องเพิ่มพลวัต ความยืดหยุ่น และ ความสามารถสูงเพื่อเปลี่ยน. องค์กรที่เติบโตช้ามีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้นไปที่บรรทัดฐานและค่านิยมของระบบราชการ โดยหลักๆ แล้วอยู่ที่อำนาจและสถานะ การยืนยันตนเอง ลำดับชั้น และความสามัคคีของการบังคับบัญชา วัฒนธรรมของระบบราชการดังกล่าวสามารถดำรงอยู่ได้เป็นเวลานานโดยไม่มีการเปลี่ยนแปลงและก้าวไปข้างหน้า จนกระทั่งความขัดแย้งที่ร้ายแรงบางอย่างนำไปสู่ความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง
แหล่งเพาะพันธุ์ซึ่งวัฒนธรรมได้ก่อรูป ตระหนัก และแพร่พันธุ์คือความเคลื่อนไหวทางประวัติศาสตร์ที่เกิดขึ้นตามธรรมชาติ วัฒนธรรมเป็นตัวแทนของกลไกในการอนุรักษ์และถ่ายทอดสิ่งที่บรรลุผลสำเร็จ โดยให้ความเป็นไปได้ในการสร้างเหตุการณ์แต่ละเหตุการณ์ของประวัติศาสตร์องค์กรขึ้นใหม่อย่างเป็นระบบให้เป็นบริบท และผลที่ตามมาคือ การเคลื่อนไหวบางอย่างเป็นห่วงโซ่ลำดับ (ตรรกะ) ของ เหตุการณ์การเปลี่ยนแปลง
เมื่อศึกษาวัฒนธรรม สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่ามันเป็นความสามัคคีของสองสิ่งที่ตรงกันข้าม แต่เปลี่ยนขั้วเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องของการแทรกซึมซึ่งกันและกัน ในด้านหนึ่ง วัฒนธรรมเป็นสิ่งที่ทั่วทั้งองค์กร แต่ในทางกลับกัน มันเป็นเรื่องส่วนตัวเสมอ สำหรับปัจเจกบุคคล วัฒนธรรมที่สะสมโดยองค์กรนั้นเป็นวัตถุที่แท้จริง ซึ่งเป็นลักษณะที่บุคคลจะเปลี่ยนเป็นเนื้อหาของจิตสำนึกและกิจกรรมของเขา

ความหลากหลาย
คุณลักษณะที่โดดเด่นของวัฒนธรรมใดวัฒนธรรมหนึ่งคือความสำคัญของผู้ที่สร้างวัฒนธรรมนั้นขึ้นมา ลักษณะพื้นฐานโดยระบุว่าหลักการใดควรเหนือกว่าในกรณีที่เกิดข้อขัดแย้งระหว่างองค์ประกอบที่แตกต่างกัน ในบริบทนี้ ไม่จำเป็นต้องพูดถึงวัฒนธรรมองค์กรว่าเป็นปรากฏการณ์ที่เป็นเนื้อเดียวกัน องค์กรใดก็ตามที่อาจมีวัฒนธรรมย่อยจำนวนมากซึ่งสะท้อนถึงความแตกต่างของวัฒนธรรมตามระดับ แผนก แผนก กลุ่มอายุ กลุ่มประเทศ วัฒนธรรมย่อยสามารถอยู่ในมิติเดียวกับวัฒนธรรมองค์กรที่โดดเด่นหรือสร้างมิติที่สองขึ้นมาในนั้น
ในความเป็นจริงวัฒนธรรมย่อยใด ๆ เหล่านี้สามารถมีความโดดเด่นได้เช่น วัฒนธรรมองค์กรนั้นเองหากได้รับการสนับสนุนและใช้โดยหน่วยงานขององค์กรอย่างตั้งใจเป็นเครื่องมือในการรวมเป้าหมายแต่ละอย่างไปในทิศทางของเป้าหมายองค์กรทั่วไป
วัฒนธรรมย่อยคือชุดของสัญลักษณ์ ความเชื่อ ค่านิยม บรรทัดฐาน และรูปแบบของพฤติกรรมที่แยกแยะชุมชนใดชุมชนหนึ่งหรือกลุ่มทางสังคมใด ๆ ในเวลาเดียวกันวัฒนธรรมองค์กรถือเป็นวัฒนธรรมเดียวที่แพร่หลายทั่วทั้งองค์กรและวัฒนธรรมของส่วนต่างๆ บ่อยครั้ง (แต่ไม่เสมอไป) โครงสร้างของวัฒนธรรมย่อยจะเป็นไปตามวัฒนธรรมขององค์กรนั่นเอง
พาหะของวัฒนธรรมย่อยคือบุคคลที่มีความสนใจคล้ายกัน ในเวลาเดียวกัน วัฒนธรรมย่อยจะทำซ้ำโครงสร้างขององค์กรเอง: แผนก แผนก และการบริหารขององค์กรจะมีวัฒนธรรมย่อยที่แตกต่างกัน ด้วยศักยภาพในการเรียนรู้ที่เหมาะสม บรรทัดฐานและรูปแบบพฤติกรรมใหม่ๆ จะพัฒนาขึ้นซึ่งไม่เคยมีใครนำมาใช้ในองค์กรมาก่อน และวัฒนธรรมใหม่ที่เข้มแข็งก็เกิดขึ้น
วัฒนธรรมย่อยหนึ่งหรือหลายวัฒนธรรมในองค์กรโดยธรรมชาติแล้ว อาจอยู่ในมิติเดียวกับวัฒนธรรมที่โดดเด่นในองค์กร หรือสร้างมิติที่สองขึ้นมาเหมือนเดิม
ความสัมพันธ์ประเภทแรกประกอบด้วย ตัวอย่างเช่น วัฒนธรรมย่อยของอุปกรณ์การจัดการส่วนกลาง วัฒนธรรมย่อยของผู้จัดการระดับสูง เป็นต้น - นี่จะเป็นวงล้อมที่การยึดมั่นในค่านิยมหลักของวัฒนธรรมที่โดดเด่นนั้นแสดงออกมาในระดับที่สูงกว่าในส่วนอื่น ๆ ขององค์กร
ในกรณีที่สอง ค่านิยมหลักของวัฒนธรรมที่โดดเด่นจะได้รับการยอมรับโดยสมาชิกของกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งพร้อมกับชุดค่าอื่น ๆ ที่แยกจากกัน ซึ่งโดยปกติจะไม่ขัดแย้งกัน วัฒนธรรมย่อยเป็นผลมาจากปัญหาและประสบการณ์ที่แผนกขององค์กรต้องเผชิญ วัฒนธรรมต่อต้านสามารถต่อต้านโดยตรงกับวัฒนธรรมที่โดดเด่น ต่อต้านโครงสร้างอำนาจและองค์กรปกครอง หรือต่อต้านองค์ประกอบบางอย่างของวัฒนธรรมองค์กรทั่วไป องค์ประกอบเชิงโครงสร้าง บรรทัดฐานของความสัมพันธ์ ค่านิยม ฯลฯ
สิ่งนี้มักเกิดขึ้นในวัฒนธรรมย่อยของเครื่องมือกลางขององค์กรหรือระบบของหน่วยงานกำกับดูแล สิ่งนี้สามารถสังเกตได้บริเวณรอบนอกขององค์กรหรือในหน่วยงานรัฐบาลในอาณาเขต วิธีนี้สามารถนำไปปรับใช้กับกิจกรรมเฉพาะ (บริการตามหน้าที่) หรือสภาพท้องถิ่น (สำนักงานอาณาเขต)
อาจมีวัฒนธรรมย่อยประเภทที่สามในองค์กรที่ค่อนข้างดื้อรั้นในการปฏิเสธสิ่งที่องค์กรโดยรวมต้องการบรรลุ ในบรรดาวัฒนธรรมต่อต้านองค์กรเหล่านี้ สามารถจำแนกประเภทได้ดังต่อไปนี้:

• การต่อต้านโดยตรงกับค่านิยมของวัฒนธรรมองค์กรที่โดดเด่น
• การต่อต้านโครงสร้างอำนาจภายในวัฒนธรรมที่โดดเด่นขององค์กร
• การต่อต้านรูปแบบของความสัมพันธ์และการมีปฏิสัมพันธ์ที่ได้รับการสนับสนุนจากวัฒนธรรมองค์กร

วัฒนธรรมต่อต้านในองค์กรมักเกิดขึ้นเมื่อบุคคลหรือกลุ่มต้องเผชิญกับเงื่อนไขที่พวกเขารู้สึกว่าไม่สามารถให้ความพึงพอใจที่พวกเขาคุ้นเคยหรือต้องการได้ ในแง่หนึ่ง วัฒนธรรมต่อต้านองค์กรเป็นสิ่งที่เรียกร้องให้ขอความช่วยเหลือในช่วงเวลาที่เกิดความเครียดหรือวิกฤติ เช่น เมื่อระบบสนับสนุนที่มีอยู่พังทลายลง และผู้คนกำลังพยายามควบคุมชีวิตของตนในองค์กรกลับคืนมา กลุ่ม "วัฒนธรรมต่อต้าน" บางกลุ่มอาจมีอิทธิพลค่อนข้างมากในระหว่างการเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในลักษณะ การออกแบบ และคุณลักษณะขององค์กร

การรวมมูลค่า
การรวมมูลค่าเป็นอีกเรื่องหนึ่ง ทรัพย์สินที่สำคัญที่สุดวัฒนธรรมองค์กร องค์กรใดก็ตามจะเติบโตโดยการดึงดูดสมาชิกใหม่ที่มาจากองค์กรที่มีวัฒนธรรมที่แตกต่าง สมาชิกใหม่ขององค์กรนำประสบการณ์ในอดีตมากมายมาด้วย ซึ่งมักจะมี "ไวรัส" จากวัฒนธรรมอื่นแฝงตัวอยู่ ภูมิคุ้มกันขององค์กรจาก "การติดเชื้อ" ดังกล่าวขึ้นอยู่กับความแข็งแกร่งของวัฒนธรรม ซึ่งถูกกำหนดโดยสามจุด:
1) "ความลึก";
2) ขอบเขตที่สมาชิกขององค์กรแบ่งปัน
3) ความชัดเจนของลำดับความสำคัญ
“ความลึก” ของวัฒนธรรมองค์กรถูกกำหนดโดยจำนวนและจุดแข็งของความเชื่อหลักที่พนักงานมีร่วมกัน วัฒนธรรมที่มีความเชื่อและค่านิยมหลายระดับมี อิทธิพลที่แข็งแกร่งเกี่ยวกับพฤติกรรมในองค์กร ในบางวัฒนธรรมมีการจัดอันดับความเชื่อ ความเชื่อ และค่านิยมร่วมกันอย่างชัดเจน ความสำคัญและความสัมพันธ์ที่สัมพันธ์กันไม่ได้ทำให้บทบาทของแต่ละคนลดน้อยลง ในวัฒนธรรมอื่น ลำดับความสำคัญและการเชื่อมโยงระหว่างค่านิยมที่ใช้ร่วมกันจะไม่ชัดเจน การจัดลำดับความสำคัญของความเชื่อที่ชัดเจนมีผลกระทบต่อพฤติกรรมของผู้คนมากขึ้น เพราะพวกเขารู้ดีว่าคุณค่าใดควรเหนือกว่าในกรณีที่เกิดความขัดแย้งในคุณค่า
ดังนั้นวัฒนธรรมที่เข้มแข็งจึงได้หยั่งรากลึกลงไปในจิตใจของผู้คน จำนวนมากคนงานและลำดับความสำคัญมีการกำหนดไว้ชัดเจนยิ่งขึ้น ดังนั้นวัฒนธรรมดังกล่าวจึงมีอิทธิพลอย่างลึกซึ้งต่อพฤติกรรมของพนักงานในองค์กร
วัฒนธรรมที่เข้มแข็งไม่เพียงแต่สร้างประโยชน์ให้กับองค์กรเท่านั้น แต่ยังทำหน้าที่เป็นอุปสรรคสำคัญต่อการเปลี่ยนแปลงองค์กรอีกด้วย “สิ่งใหม่” ในวัฒนธรรมมักจะอ่อนแอกว่าในตอนแรกเสมอ ดังนั้นวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งในระดับปานกลางจึงดูเหมาะสมที่สุดสำหรับการปรับโครงสร้างองค์กร ควรเน้นย้ำทันที: ทุกองค์กรมีวัฒนธรรม แม้ว่าจะแสดงออกผ่านความไม่ไว้วางใจซึ่งกันและกันเท่านั้นก็ตาม แม้ว่าจะมีความเห็นว่าวัฒนธรรมควรพูดถึงเฉพาะในกรณีที่กลุ่มมีการจัดการเพื่อให้เกิดความมั่นคงและเมื่อเป็นไปได้ที่จะหันไปหาประวัติศาสตร์ทั่วไปของการพัฒนา การตัดสินนี้มีสิทธิ์ที่จะดำรงอยู่โดยสัมพันธ์กับกลุ่ม แต่ไม่ใช่องค์กรขนาดใหญ่ซึ่งประกอบด้วยชุมชนเล็ก ๆ ที่อยู่ในขั้นตอนการพัฒนาที่แตกต่างกันไปพร้อม ๆ กันจึงมีสัญญาณของวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็งหรืออ่อนแอ การแสดงลักษณะวัฒนธรรมที่แข็งแกร่งคือการยอมให้มีความเป็นไปได้ที่จะเกิดความเข้าใจผิด: เข้มแข็งในฐานะที่โดดเด่น มีอำนาจ ไร้ความรู้สึก โดยมีส่วนหน้าขนาดใหญ่ ทั้งหมดนี้มาจากเสาหินก้อนเดียว ระงับความรู้สึกและอารมณ์ ไร้ชีวิต เป็นหนึ่งเดียวกัน เพิกเฉยต่อโทนสีเทา ระงับความแตกต่างของแต่ละบุคคล รูปแบบและความแตกต่าง
ยิ่งวัฒนธรรมองค์กรแข็งแกร่งเท่าไรก็ยิ่งต้านทานความพยายามที่จะทำลายวัฒนธรรมจากอิทธิพลภายนอกหรือวัฒนธรรมต่อต้านได้ง่ายขึ้นเท่านั้น และวัฒนธรรมที่แข็งแกร่งจะปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงใดๆ ได้ง่ายยิ่งขึ้น วัฒนธรรมที่เข้มแข็งคือความภาคภูมิใจของพนักงาน มันเปิดกว้าง มีชีวิตชีวา ไม่อาจปฏิเสธได้ เป็นที่จดจำได้ง่าย การมีส่วนร่วมในวัฒนธรรมดังกล่าวกลายเป็นเครื่องมืออันทรงพลังในการจูงใจพนักงาน ตอบสนองความต้องการของพวกเขาเพื่อความสำเร็จ การตระหนักรู้ในตนเอง การบรรลุเป้าหมาย คุณธรรมและศีลธรรม วัฒนธรรมชั้นสูง ความสัมพันธ์ทางธุรกิจ, การเคลื่อนไหวอย่างต่อเนื่องซึ่งไปข้างหน้า. บุคลากรในวัฒนธรรมดังกล่าวจำเป็นต้องตระหนักรู้ในตนเอง ปรับปรุง และพัฒนาความสามารถของตนอย่างต่อเนื่อง และความปรารถนาที่ไม่เพียงแต่จะประกาศบรรทัดฐานและค่านิยมเท่านั้น แต่ยังติดตามพวกเขาในการพัฒนาอย่างแท้จริงด้วย
วัฒนธรรมที่เข้มแข็งหากเป็นที่จดจำได้ในทันที ก็จะไม่มีใครโต้แย้ง เปิดกว้าง และมีชีวิตชีวา ซึ่งเป็นสิ่งที่ผู้คนดำเนินชีวิต พวกเขาสามารถรับรู้ได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าองค์กรได้นำค่านิยมจำนวนเล็กน้อยมาใช้ซึ่งสมาชิกทุกคนในองค์กรเข้าใจ อนุมัติ และบำรุงเลี้ยง
เนื้อหาของค่านิยมหลักเหล่านี้แสดงแนวโน้มสองประการอย่างต่อเนื่อง: ความภาคภูมิใจและสไตล์ เพราะในหลายกรณี ค่านิยมหลักเป็นตัวแทนของโปรแกรมของสิ่งที่เราต้องการนำเสนอและบรรลุผล ในด้านหนึ่ง ในด้านภายนอก นั่นคือ ตัวอย่างเช่น ในตลาด ในสังคม ในทางกลับกันค่านิยมหลักเหล่านี้ส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อคำถามว่าความสัมพันธ์แบบไหนที่พึงปรารถนาภายในองค์กร. วัฒนธรรมที่ไม่อาจปฏิเสธได้เป็นองค์ประกอบสำคัญของแรงจูงใจ ได้แก่ ความภาคภูมิใจในกิจการของตัวเอง และความรู้สึกที่ว่า ตามรูปแบบการสื่อสารที่ได้รับการปฏิบัติแล้ว บุคคลนั้นอยู่ในระดับสูง
แง่มุมที่มีประสิทธิผลนั้นแสดงออกมา แม้จะมีความล้มเหลว ความล้มเหลว และการประกาศในเป้าหมายที่ติดตามอย่างต่อเนื่อง ความปรารถนาที่จะเป็นคนแรก โดดเด่นในตลาด หรือเพียงแค่ดีที่สุดในบางพื้นที่ ในบางสาขา ในบางตลาด เฉพาะกลุ่มหรือหากบรรลุผลสำเร็จแล้ว ความปรารถนาที่จะขยายและรักษาตำแหน่งเหล่านี้ไว้ วัฒนธรรมบริษัทที่ไม่อาจปฏิเสธได้จะพัฒนาไดนามิกที่แข็งแกร่งของตนเอง โดยปลูกฝังภูมิคุ้มกันในหัวข้อทางวัฒนธรรม และด้วยเหตุนี้จึงเป็นการสนับสนุนที่สำคัญสำหรับการพัฒนาความเข้าใจในตนเอง
คุณลักษณะที่เป็นลักษณะเฉพาะของวัฒนธรรมที่เข้มแข็งก็คือแนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับวิธีการปฏิบัติต่อกันนั้นไม่อาจโต้แย้งได้ วัฒนธรรมที่เข้มแข็งมีลักษณะเฉพาะด้วยสมมติฐานและค่านิยมที่ใช้ร่วมกันในวงกว้างซึ่งมีอิทธิพลต่อการกระทำของผู้คนมากกว่าแรงจูงใจที่ไม่ใช่วัฒนธรรม
วัฒนธรรมองค์กรถือว่าอ่อนแอเมื่อมีการกระจัดกระจายอย่างมากและไม่ยึดติดกันด้วยค่านิยมและความเชื่อร่วมกัน บริษัทอาจประสบปัญหาได้หากวัฒนธรรมย่อยที่แสดงลักษณะแผนกต่างๆ นั้นไม่เกี่ยวข้องหรือขัดแย้งกัน ลอกบรรทัดฐานพฤติกรรมในกลุ่มนอกระบบก็เล่นได้ บทบาทสำคัญในการพัฒนาวัฒนธรรมย่อยต่างๆ เหล่านี้ บริษัทที่การกระทำ ข้อความ เหตุการณ์ และความรู้สึกร่วมกันไม่ชัดเจน จะไม่มีวัฒนธรรมที่ชัดเจนเลย
วัฒนธรรมที่อ่อนแอสามารถรับรู้ได้จากอาการต่อไปนี้:

• ไม่มีค่านิยมที่ชัดเจนหรือความเชื่อร่วมกันเกี่ยวกับวิธีการที่จะประสบความสำเร็จในอุตสาหกรรมบางอย่าง สถานการณ์บางอย่าง หรือความพยายามบางอย่าง ความสิ้นหวังแพร่กระจายไป ความรอดถูกแสวงหาในการกำหนดเป้าหมายการผลิตในระยะสั้น เป้าหมายระยะยาวหายไป และการค้นหาปรัชญาที่ครอบคลุมขององค์กรนั้นถูกมองว่าเป็นเพียงสิ่งฟุ่มเฟือย
• โดยทั่วไปมีแนวคิดเกี่ยวกับค่านิยมและความเชื่อ แต่ไม่มีข้อตกลงว่าอะไรคือสิ่งที่ถูกต้อง สำคัญ และมีประสิทธิภาพในปัจจุบัน เงื่อนไขนี้กลายเป็นปัญหาที่ซับซ้อนเมื่อขาดความมุ่งมั่นมาจากฝ่ายบริหารขององค์กร ความขัดแย้งสะสมและดำเนินต่อไปในระดับล่างขององค์กร ผลที่ตามมาอาจเป็นสงครามระหว่างเจ้าหน้าที่และการต่อสู้ที่ซ่อนเร้นระหว่าง "ผู้แข็งแกร่งในองค์กร"
• แต่ละส่วนขององค์กรไม่สามารถบรรลุข้อตกลงระหว่างกันได้: นำเสนอมุมมองที่แตกต่างกันเป็นหลัก แต่ไม่มีภาพที่เชื่อมโยงกัน ประการแรกหมายถึงตำแหน่งส่วนหน้าแบบดั้งเดิม ซึ่งสามารถทำหน้าที่ระหว่างสำนักงานใหญ่และสายงาน ช่างเทคนิคและนักธุรกิจ การตลาดและการผลิต บริการภายในและภายนอก องค์กรและศูนย์ระดับภูมิภาค ฯลฯ
• บุคคลสำคัญปรากฏตัวและกระทำการอย่างลดกำลังใจ และไม่ทำอะไรเลยเพื่อสนับสนุนการพัฒนาความเข้าใจร่วมกันว่าสิ่งใดสำคัญและสิ่งใดไม่สำคัญ

ซึ่งอาจหมายถึงการที่ผู้บริหารยอมรับการผสมกันโดยไม่รู้ตัว เช่น การตัดสินใจที่ขัดแย้งกัน ในสถานการณ์ที่เหมือนกัน พวกเขาจะมีปฏิกิริยาแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง หากประสบความสำเร็จ การใช้อำนาจในทางที่ผิดของพนักงานจะได้รับรางวัลเป็นองค์กร หากไม่สำเร็จ จะถูกลงโทษเป็นการไร้วินัย
อย่างไรก็ตาม ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ความคิดเห็นได้ถูกแบ่งแยกเกี่ยวกับความสำคัญของคุณลักษณะนี้และบทบาทในกระบวนการขององค์กร ดังนั้น คำกล่าวที่ว่าการมีวัฒนธรรมที่ "เข้มแข็ง" ในองค์กรนั้นเป็นสิ่งที่ดีในตัวเองในปัจจุบันจึงถือเป็นข้อขัดแย้งด้วยเหตุผลหลายประการ ซึ่งตามข้อมูลของ A. Brown ได้หักล้างสิ่งนี้:
1) วัฒนธรรมที่เข้มแข็งช่วยให้บรรลุเป้าหมายได้ง่ายขึ้น แต่การตั้งเป้าหมายไว้ในวัฒนธรรมนั้นอาจไม่เป็นผลดีเสมอไป เมื่อเป้าหมายเหล่านั้นผิดจรรยาบรรณหรือไม่ส่งเสริมประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจที่ยอดเยี่ยม
2) วัฒนธรรมที่เข้มแข็งส่งผลต่อแรงจูงใจของพนักงานในสองวิธี ได้แก่ อาจส่งเสริมทัศนคติที่แตกต่างอย่างสิ้นเชิงต่อองค์กรหรืองานและไม่ใช่ทัศนคติเชิงบวกเสมอไป
3) องค์กรที่ให้ความสำคัญกับอดีตและบันทึกข้อมูลเกี่ยวกับเรื่องราวและเรื่องเล่ามีข้อได้เปรียบเหนือบริษัทที่คล้ายกันซึ่งไม่ปฏิบัติตามกฎดังกล่าว ในเวลาเดียวกัน มีขอบเขตที่แทบจะมองไม่เห็นระหว่างความสามารถในการสรุปผลจากบทเรียนในอดีตและการยอมจำนนต่อบทเรียนในอดีต
4) เป็นการยากมากที่จะระบุเหตุผลในการกำหนดความสำเร็จของบริษัทที่มีวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็งเพราะว่า เป็นไปได้ค่อนข้างมากที่กิจกรรมทางเศรษฐกิจที่ประสบความสำเร็จจะนำพวกเขาไปสู่การสร้างวัฒนธรรมที่เข้มแข็ง และไม่ใช่ในทางกลับกัน ความสำเร็จขององค์กรมักผสมผสานความเชื่อและค่านิยมที่ได้รับการยืนยันจากวัฒนธรรมเข้าด้วยกัน ดังนั้นจึงเป็นความสำเร็จทางเศรษฐกิจที่เสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กร

คำอธิบายประกอบ: แนวคิดเรื่องวัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมองค์กรสามระดับตาม E. Schein ลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรตามแนวคิดของพี. แฮร์ริส และอาร์. โมแรน การประเมินวัฒนธรรมองค์กร (OCAI) และการใช้ผลการวิเคราะห์ การก่อตัวและการรักษาวัฒนธรรมองค์กร พิธีกรรมขององค์กร ปัจจัยระดับชาติในวัฒนธรรมองค์กร แบบจำลองของ G. Hofstede โมเดล Lane และ Distefano รุ่นยูโออุจิ. การพัฒนาองค์กร การบริหารการเปลี่ยนแปลง. ประเภทของการเปลี่ยนแปลง พลังขับเคลื่อนของการเปลี่ยนแปลง การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง: รูปแบบ แหล่งที่มา วิธีการเอาชนะการต่อต้านโดย J. Kotter และ L. Schlesinger

วัตถุประสงค์ของการบรรยาย:พิจารณาแนวคิด วัฒนธรรมองค์กรตลอดจนแนวทางการก่อตั้งจากการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ ระบุวิธีการเอาชนะการต่อต้าน

ผู้ประกอบการชาวตะวันตกและรัสเซียส่วนใหญ่เข้าใจว่าการพัฒนาที่มีประสิทธิผลขององค์กรคือการพัฒนาทีมที่เหนียวแน่น อุปสรรคในลำดับชั้นได้หมดสิ้นลง และทุกคนมีความสนใจสูงสุดในความสำเร็จโดยรวม เนื่องจาก ความเป็นอยู่ที่ดีทางวัตถุของเขาขึ้นอยู่กับสิ่งนี้ องค์กรที่ได้มีการพัฒนา วัฒนธรรมองค์กร.

ทิศทาง " วัฒนธรรมองค์กร" เป็นสาขาความรู้ที่รวมอยู่ในชุดวิทยาการจัดการ มาจากสาขาความรู้ที่ค่อนข้างใหม่ "พฤติกรรมองค์กร" ซึ่งสำรวจแนวทางทั่วไป หลักการ กฎหมาย และรูปแบบในองค์กร

เป้าหมายหลักของพฤติกรรมองค์กรคือการช่วยให้ผู้คนปฏิบัติหน้าที่ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผลมากขึ้น และได้รับความพึงพอใจมากขึ้นจากการทำเช่นนั้น

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ เหนือสิ่งอื่นใดจำเป็นต้องกำหนดระบบค่านิยมของแต่ละบุคคล องค์กร ฯลฯ ก่อนอื่น เราหมายถึงบรรทัดฐาน กฎเกณฑ์ หรือมาตรฐาน

พฤติกรรมเฉพาะขององค์กรแต่ละอย่างก็มีพฤติกรรมของตัวเอง วัฒนธรรมองค์กรซึ่งรวมเป็นหนึ่งเดียว

วัฒนธรรมองค์กรคือชุดของบรรทัดฐาน กฎเกณฑ์ และมาตรฐานที่ยอมรับและสนับสนุนในสังคมและความสัมพันธ์ในองค์กร ดังนั้นความสัมพันธ์องค์กรจึงเป็นปฏิสัมพันธ์การต่อต้านหรือความสัมพันธ์ที่เป็นกลางขององค์ประกอบโครงสร้างในองค์กรและภายนอก

ดังนั้น, วัฒนธรรมองค์กร, แสดงถึง:

• ค่านิยมและบรรทัดฐานที่สมาชิกขององค์กรเรียนรู้และนำไปใช้ซึ่งในขณะเดียวกันก็กำหนดพฤติกรรมของพวกเขาอย่างเด็ดขาด
• บรรยากาศหรือบรรยากาศทางสังคมในองค์กร
• ระบบที่โดดเด่นของค่านิยมและรูปแบบพฤติกรรมในองค์กร

ระดับของวัฒนธรรมองค์กร

จากการวิจัยของ E. Schein วัฒนธรรมองค์กรจะต้องพิจารณาจากมุมมองของสามระดับ

ดังนั้นระดับแรกคือความรู้ความเข้าใจ วัฒนธรรมองค์กร. ในระดับนี้ บุคคลจะเรียนรู้ปัจจัยภายนอกทั้งชุดที่เป็นตัวกำหนดวัฒนธรรมขององค์กร

ในระดับที่สองซึ่งเรียกว่า “ใต้ผิวดิน” หรือ “อุดมการณ์องค์กร” บุคคลเริ่มรับรู้ถึงค่านิยม ความเชื่อ และความเชื่อที่สมาชิกทุกคนในองค์กรมีร่วมกันผ่านภาษา สัญลักษณ์ และพฤติกรรม

ในระดับที่สาม การยอมรับข้อเสนอที่ซ่อนอยู่ "อย่างลึกซึ้ง" จะเกิดขึ้นโดยไม่รู้ตัว เช่น ทัศนคติต่อการดำรงอยู่ การรับรู้พื้นที่และเวลา ทัศนคติของผู้คนต่อการงานและซึ่งกันและกัน เป็นต้น

ลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรตาม F. Harris และ R. Moran

จากการวิจัยของนักวิทยาศาสตร์เหล่านี้ วัฒนธรรมองค์กรควรได้รับการพิจารณาตามลักษณะดังต่อไปนี้ (ตารางที่ 30.1)

ตารางที่ 30.1. ลักษณะเฉพาะ วัฒนธรรมองค์กรโดยแฮร์ริสและมอแรน

ลักษณะเฉพาะ วัฒนธรรมองค์กร	ลักษณะนี้หมายถึงอะไร?
ความตระหนักรู้ของตนเองและของตนเองในองค์กร	ในบางวัฒนธรรม การปกปิดอารมณ์ภายในของพนักงานเป็นสิ่งที่มีคุณค่า ในบางวัฒนธรรม ส่งเสริมการแสดงออกภายนอกของพวกเขา
ระบบการสื่อสารและภาษาในการสื่อสาร	มีการใช้การสื่อสารด้วยวาจา การเขียน และอวัจนภาษา ซึ่งเกิดการเปลี่ยนแปลงกับแต่ละกลุ่มหรือองค์กรใหม่
รูปร่าง	การแต่งกายและพฤติกรรมในการทำงาน
อาหารสำหรับคนทำงาน	พนักงานขององค์กรกินอะไรที่ไหนและอย่างไร
ความตระหนักในเรื่องเวลา	ทัศนคติต่อเวลา การให้กำลังใจในการทำกิจวัตรประจำวัน
ความสัมพันธ์ระหว่างผู้คน	ตามเพศและอายุ อำนาจและสถานะ สติปัญญาและปัญญา ความรู้และประสบการณ์
ค่านิยมและบรรทัดฐาน	สิ่งที่ผู้คนเห็นคุณค่าในองค์กร และวิธีที่พวกเขารักษาคุณค่าเหล่านี้
ศรัทธา	ศรัทธาในการเป็นผู้นำ ความเข้มแข็ง ความยุติธรรม และพฤติกรรมที่มีจริยธรรมของตนเอง
กระบวนการพัฒนาพนักงาน	การปฏิบัติงานที่เกิดขึ้นเองหรือมีสติ การใส่ใจต่อสติปัญญาหรือความแข็งแกร่ง วิธีการอธิบายเหตุผล
จรรยาบรรณในการทำงานและแรงจูงใจ	ทัศนคติต่องานและความรับผิดชอบ คุณภาพและการประเมินผลงาน ค่าตอบแทน

วัฒนธรรมองค์กรที่กำหนดไว้ข้างต้นสะท้อนและให้ความหมายกับวัฒนธรรมองค์กร ทีมงานขององค์กรแบ่งปันศรัทธาและความคาดหวัง สร้างสภาพแวดล้อมทางกายภาพของตนเอง พัฒนาภาษาของการสื่อสาร ดำเนินการที่ผู้อื่นรับรู้อย่างเพียงพอ และแสดงความรู้สึกและอารมณ์ที่ทุกคนยอมรับ ทั้งหมดนี้ช่วยให้พนักงานเข้าใจและตีความวัฒนธรรมขององค์กร เช่น ให้ความหมายกับเหตุการณ์และการกระทำ

เครื่องมือประเมิน วัฒนธรรมองค์กรโอซีไออยู่บนพื้นฐานของแบบจำลองทางทฤษฎี "กรอบคุณค่าที่แข่งขันกัน" วัฒนธรรมองค์กรที่โดดเด่นสี่ประเภทเกิดขึ้นจากกรอบการทำงานนี้ เครื่องมือนี้ได้รับการพัฒนาจากการทบทวนการศึกษาเชิงประจักษ์ของตัวชี้วัด 39 ตัวที่กำหนดชุดการวัดประสิทธิผลขององค์กรที่ครอบคลุม จากผลการศึกษาเหล่านี้ ได้มีการระบุตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุดสองตัวและกำหนดค่านิยมหลักสี่ประการซึ่งแสดงถึงสมมติฐานที่ขัดแย้งกันหรือแข่งขันกัน เครื่องมือนี้ได้รับการออกแบบมาเพื่อประเมินประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรและระบุแง่มุมต่างๆ ที่บริษัทต้องการเปลี่ยนแปลง และตรวจสอบแง่มุมเหล่านั้นที่กำหนดรากฐานของวัฒนธรรมองค์กร

ส่วนประกอบ วัฒนธรรมองค์กรซึ่งการประเมินจะขึ้นอยู่กับ:

1. ลักษณะภายนอก
2. รูปแบบความเป็นผู้นำทั่วไปในองค์กร
3. การจัดการพนักงาน
4. สาระสำคัญที่เชื่อมโยงขององค์กร
5. เป้าหมายเชิงกลยุทธ์

รูปแบบ วัฒนธรรมองค์กร

กระบวนการ การปรับตัวภายนอกและการอยู่รอดเกี่ยวข้องกับการค้นหาและค้นหากลุ่มเฉพาะขององค์กรในตลาดและปรับให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา นี่เป็นกระบวนการขององค์กรที่บรรลุเป้าหมายของตนเองและมีปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอก ส่วนหนึ่งของกระบวนการนี้ ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับงานที่กำลังดำเนินการ วิธีการแก้ไข ปฏิกิริยาต่อความสำเร็จหรือความล้มเหลว ฯลฯ ได้รับการแก้ไข

ในเกือบทุกองค์กร พนักงานมุ่งมั่นที่จะมีส่วนร่วมในกระบวนการต่อไปนี้:

• กำหนดในสภาพแวดล้อมภายนอกว่าสิ่งใดสำคัญและสิ่งใดไม่สำคัญ
• พัฒนาทางเลือกสำหรับการวัดผลลัพธ์ที่บรรลุผล
• กำหนดสาเหตุของความสำเร็จและความล้มเหลวในการบรรลุเป้าหมาย

พบว่าพนักงานขององค์กรรู้สึกว่าจำเป็นต้องพัฒนาวิธีที่ยอมรับได้ในการถ่ายทอดข้อมูลเกี่ยวกับความสามารถ ข้อดี และความสำเร็จของตนเองไปยังตัวแทนของสภาพแวดล้อมภายนอก

กระบวนการ บูรณาการภายในแสดงถึงความเชื่อมโยงกับการสร้างและรักษาความสัมพันธ์ในการทำงานที่มีประสิทธิภาพระหว่างสมาชิกในองค์กร โดยพื้นฐานแล้วมันเป็นกระบวนการในการหาวิธี การทำงานร่วมกันและการทำงานร่วมกันภายในองค์กร กระบวนการรวมกลุ่มภายในเริ่มต้นด้วยการกำหนดตัวเอง ซึ่งในทางใดทางหนึ่งก็มีผลทั้งกับแต่ละกลุ่ม (วัฒนธรรมย่อย) และกับทีมทั้งหมดขององค์กรโดยรวม

การทำงานร่วมกัน สมาชิกในทีมขององค์กรมุ่งมั่นที่จะกำหนด "โลกองค์กร" ที่ล้อมรอบพวกเขาสำหรับตนเอง

ในเกือบทุกขั้นตอนของการพัฒนาองค์กร วัฒนธรรมการบริหารจัดการของผู้นำ (ศรัทธาส่วนบุคคล ค่านิยม บรรทัดฐาน และพฤติกรรม) ในกรณีส่วนใหญ่จะกำหนดวัฒนธรรมขององค์กร

ตามที่กำหนดไว้ก่อนหน้านี้ การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรมีความเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมองค์กรภายนอก:

• สภาพแวดล้อมทางธุรกิจโดยทั่วไปและในอุตสาหกรรมโดยเฉพาะ
• องค์ประกอบของวัฒนธรรมประจำชาติ

การรับเลี้ยงบุตรบุญธรรมโดยองค์กรของวัฒนธรรมบางอย่างสามารถกำหนดล่วงหน้าได้จากลักษณะเฉพาะของประเภทนั้น กิจกรรมทางเศรษฐกิจที่ดำเนินการอยู่, กับลักษณะของตลาด, ผู้บริโภค, ฯลฯ.

จากการศึกษาบทนี้ นักเรียนควร:

ทราบ

• สาระสำคัญและเนื้อหาของแนวคิด "วัฒนธรรมองค์กร" องค์ประกอบหลัก ปัจจัยภายนอกและภายในที่มีอิทธิพลต่อการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร
• ประเภทของวัฒนธรรมองค์กร ประสบการณ์ในการนำไปปฏิบัติทั้งในประเทศและต่างประเทศ
• สาระสำคัญและคุณสมบัติของแนวคิดเรื่อง "คุณค่า" "การเล่าเรื่อง" "มานุษยวิทยาองค์กร" "แรงจูงใจ" "ความเป็นผู้นำ" บทบาทในวัฒนธรรมองค์กร

สามารถ

• กำหนดและกำหนดค่านิยมองค์กร กฎเกณฑ์ บรรทัดฐานของพฤติกรรมให้สอดคล้องกับภารกิจและเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร
• คัดเลือกและใช้มานุษยวิทยาองค์กรและการเล่าเรื่องประเภทต่างๆ เพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร
• ระบุและพัฒนาแรงจูงใจของแต่ละบุคคลในกระบวนการสร้างการรักษาและการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร

เป็นเจ้าของ

• วิธีการที่ทันสมัยการรวบรวม ประมวลผล และวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อตีความคุณค่าของวัฒนธรรม
• เทคนิคการวิเคราะห์คุณลักษณะทางสังคมและวัฒนธรรมมานุษยวิทยาของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กร
• วิธีการและวิธีการเล่าเรื่องเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กร
• ทักษะในการยืนยันวิธีการสร้างแรงจูงใจส่วนบุคคลที่จำเป็นสำหรับการนำค่านิยมขององค์กรไปใช้

วัฒนธรรมองค์กร สาระสำคัญ องค์ประกอบ แบบจำลอง ประเภท

ความสำคัญของวัฒนธรรมในฐานะหนึ่งในลักษณะองค์กรที่สำคัญที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิผลของการจัดการบริษัทนั้นเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ขณะดำรงตำแหน่งผู้บริหารในต่างประเทศในช่วงทศวรรษ 1980 ความเข้าใจถึงสิ่งที่ซ่อนอยู่ในวัฒนธรรมมา ความแข็งแกร่งมหาศาลในรัสเซีย ความตระหนักถึงบทบาทสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรในด้านประสิทธิภาพและความสามารถในการแข่งขันของบริษัทเริ่มมีมาในภายหลัง โดยเริ่มตั้งแต่ปลายทศวรรษ 1990

วัฒนธรรมองค์กรเป็นระบบของค่านิยม ความเชื่อ หลักการ และบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่เป็นที่ยอมรับในองค์กรและแบ่งปันโดยพนักงาน ส่วนสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรคือวัฒนธรรมทางธุรกิจซึ่งรวมถึงกฎเกณฑ์ในการดำเนินธุรกิจ จรรยาบรรณทางธุรกิจ มารยาททางธุรกิจ,การสื่อสารทางธุรกิจ

ตามแนวทางปฏิบัติระดับสากล บริษัทที่จัดการเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งจะได้รับผลิตภาพและประสิทธิภาพที่สูงขึ้นในกิจกรรมของตน การวิจัยโดยนักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกันแสดงให้เห็นว่าการเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรโดยไม่เปลี่ยนแปลงสภาพการทำงานที่เท่าเทียมกันมักจะมาพร้อมกับการเพิ่มผลผลิตของพนักงาน 15–25% บริษัทหลายแห่งที่มีวัฒนธรรมที่อ่อนแอและไม่สอดคล้องกันมักจะไร้ประสิทธิภาพในตลาดและสูญเสียความสามารถในการแข่งขัน

จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้เชื่อกันว่าชัยชนะที่แข็งแกร่งที่สุดในการแข่งขันและความพยายามของผู้จัดการมุ่งไปสู่การเป็น ที่สุดบริษัท ขณะนี้ความพยายามในการแข่งขันมุ่งเป้าไปที่การเป็น มีเอกลักษณ์บริษัท. ตามทฤษฎีทรัพยากร ความสามารถในการแข่งขันที่เป็นเอกลักษณ์ของบริษัทในแผนกลยุทธ์ระยะยาวสามารถมั่นใจได้โดยการ คุณสมบัติที่โดดเด่นทรัพยากรของมัน เป็นที่รู้จัก สี่เกณฑ์เสนอโดย D. Barney สำหรับการประเมินทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ซึ่งสามารถบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนในระยะยาว: จะต้องเป็นเช่นนั้น ล้ำค่า, หายาก, มีเอกลักษณ์, ไม่สามารถทดแทนได้.

ในการประกันความสามารถในการแข่งขันที่เป็นเอกลักษณ์ของบริษัท บทบาทพิเศษเป็นของวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งเป็นหนึ่งในทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ที่หาได้ยากและยากที่สุดที่จะเลียนแบบทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ที่จับต้องไม่ได้ ทุกองค์กรมีของตัวเอง ลักษณะทางวัฒนธรรมที่ทำให้แตกต่างจากองค์กรอื่นเพราะเป็นผลจากการมีปฏิสัมพันธ์ ผู้คนที่ไม่ซ้ำใคร- พนักงานบริษัท อิทธิพลของบุคลิกภาพของผู้จัดการซึ่งเป็นผู้นำที่แข็งแกร่งในการสร้างค่านิยม กฎเกณฑ์ ประเพณี และการตัดสินใจของฝ่ายบริหารทำให้บริษัทมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว

วัฒนธรรมองค์กรของทุกองค์กรมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว นี่คือสิ่งที่ทำให้องค์กรหนึ่งแตกต่างจากอีกองค์กรหนึ่ง แม้ว่าพวกเขาจะผลิตผลิตภัณฑ์เดียวกัน ดำเนินงานในอุตสาหกรรมเดียวกัน มีขนาดใกล้เคียงกัน และใช้เทคโนโลยีมาตรฐานก็ตาม ไม่มีสององค์กรที่มีวัฒนธรรมเดียวกันวัฒนธรรมองค์กรสะท้อนให้เห็นถึงปรัชญาของ บริษัท มันสร้างบรรยากาศที่เป็นเอกลักษณ์ซึ่งอิทธิพลของกิจกรรมที่มีต่อกิจกรรมนั้นคลุมเครือและยากที่จะศึกษาและอธิบาย แม้ว่าค่านิยม ความเชื่อ และประเพณีที่นำมาใช้ในบริษัทหนึ่ง เช่น ในหมู่คู่แข่ง จะมีความชัดเจนสำหรับสมาชิกขององค์กรอื่น แต่ความพยายามที่จะนำมาใช้นั้นเกี่ยวข้องกับความยากลำบากและการต่อต้านอย่างมากจากพนักงาน

ในบริบทของการก่อตัวของเศรษฐกิจใหม่หรือนวัตกรรม วัฒนธรรมองค์กรถือเป็นส่วนหนึ่งของทุนทางปัญญาของบริษัท T. Stewart เน้นย้ำถึงทุนมนุษย์ ผู้บริโภค และองค์กร โดยจัดประเภทวัฒนธรรมองค์กรเป็นประเภทหลัง โดยพิจารณาว่าเป็นส่วนหนึ่งของความรู้ขององค์กร พร้อมด้วยระบบการจัดการ ฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ สิทธิบัตร แบรนด์ ฯลฯ E. Brooking จัดประเภทวัฒนธรรมองค์กรว่าเป็นทุนด้านโครงสร้างพื้นฐานซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของทุนทางปัญญาของบริษัท โดยจะกำหนดสภาพแวดล้อมที่พนักงานของบริษัททำงานและสื่อสารกัน

วัฒนธรรมองค์กรคือกาวที่หลอมรวมพนักงานในองค์กรให้เป็นหนึ่งเดียวกัน ผลลัพธ์ของการปฏิสัมพันธ์ดังกล่าวเป็นผลเสริมฤทธิ์กันที่ก่อให้เกิดความสำเร็จของบริษัท การทำงานร่วมกันระหว่างแต่ละกลุ่มและองค์กรโดยรวมไม่สามารถคัดลอกได้ วัฒนธรรมองค์กรเป็นสินทรัพย์ไม่มีตัวตนที่ไม่สามารถทดแทนได้ของบริษัท

วัฒนธรรมที่เข้มแข็งสามารถเป็นทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ที่มีคุณค่าขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับความสามารถในการแข่งขันของบริษัทได้ก็ต่อเมื่อสอดคล้องกับเงื่อนไขของสภาพแวดล้อมภายนอกและสามารถปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้ ดังนั้น, วัฒนธรรมองค์กรเป็นตัวกำหนดเอกลักษณ์ เลียนแบบไม่ได้ และท้ายที่สุดคือความสามารถในการแข่งขันของแต่ละองค์กร

วัฒนธรรมที่เป็นเอกลักษณ์อันเป็นผลมาจากกิจกรรมร่วมกันของผู้คนที่เชื่อมโยงกันด้วยภารกิจ ค่านิยมร่วมกัน กฎเกณฑ์ ประสบการณ์ที่ได้รับ ความรู้ขององค์กร เป็นแหล่งของแนวคิดใหม่ การสร้างผลิตภัณฑ์และบริการที่แข่งขันได้ ซึ่งช่วยให้บริษัทยังคงอยู่ได้ แข่งขันมาอย่างยาวนาน ดังนั้นวัฒนธรรมองค์กรซึ่งเป็นหนึ่งในทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุดจึงรับประกันความยั่งยืน ความได้เปรียบทางการแข่งขันบริษัท.

วัฒนธรรมองค์กรเป็นปรัชญาของบริษัทประกอบด้วยค่านิยมที่กำหนดพฤติกรรมของพนักงาน ทัศนคติต่อการทำงาน และมีอิทธิพลต่อความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล วัฒนธรรมองค์กรสามารถกำหนดได้ว่าเป็นวิธีดำเนินกิจกรรมความร่วมมือภายในองค์กรใดองค์กรหนึ่งซึ่งหมายความว่าพนักงานมีภาระผูกพันบางประการเพื่อความร่วมมือที่ประสบความสำเร็จและการบูรณาการภายใน เพื่อการปรับตัวของบริษัทให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกได้สำเร็จ มีการกำหนดกฎเกณฑ์พฤติกรรมที่ทุกคนยอมรับได้ ซึ่งกำหนดสิ่งที่สอดคล้องกับบรรทัดฐานที่มีอยู่ในองค์กรใดองค์กรหนึ่ง สิ่งที่ยอมรับได้และยอมรับไม่ได้ มีการพัฒนากฎเกณฑ์ที่กำหนดลำดับความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน ความสัมพันธ์ของพนักงานกับลูกค้าและหุ้นส่วน วัฒนธรรมการมีส่วนร่วม ชีวิตสาธารณะและอื่น ๆ ทั้งหมดนี้สามารถทำให้เป็นทางการและนำเสนอในรูปแบบของหลักธรรมาภิบาล หลักปฏิบัติขององค์กร หลักปฏิบัติทางสังคม หลักความเชื่อของบริษัท และเอกสารอื่นๆ

องค์ประกอบพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กร (รูปที่ 1.1) ได้แก่

• ค่านิยม บรรทัดฐาน หลักการปฏิบัติงาน กฎเกณฑ์ด้านพฤติกรรม
• สัญลักษณ์ ประเพณี พิธีกรรม พิธีกรรม
• วีรบุรุษ เรื่องราว ตำนาน ตำนาน;
• แรงจูงใจ;
• การสื่อสาร ภาษาในการสื่อสาร
• ความเป็นผู้นำ รูปแบบความเป็นผู้นำ
• การออกแบบ สัญลักษณ์ รูปลักษณ์ของพนักงาน

ข้าว. 1.1.

บทบาท สาระสำคัญ และเนื้อหาของแต่ละองค์ประกอบข้างต้นของวัฒนธรรมองค์กรจะกล่าวถึงโดยละเอียดในย่อหน้าที่ 1.2-1.5

นักวิจัยชาวอเมริกัน ราล์ฟ คิลแมน, แมรี่ แซกซ์ตัน และรอย เซอร์ปา ระบุสามคน ลักษณะสำคัญวัฒนธรรมองค์กร:

• ทิศทางของอิทธิพลทางวัฒนธรรม: บังคับหรือบังคับบังคับ;
• ความลึกและความสม่ำเสมอ: วัฒนธรรมที่เป็นหนึ่งเดียวและวัฒนธรรมย่อย
• แรงกระแทก:วัฒนธรรมที่แข็งแกร่งและอ่อนแอ

วัฒนธรรมสามารถเป็นอุปสรรคในการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหารโดยเฉพาะ หรือในทางกลับกัน มีส่วนช่วยให้การดำเนินการประสบความสำเร็จ หากการตัดสินใจไม่ขัดแย้งกับวัฒนธรรมองค์กร ก็จะสนับสนุนและอำนวยความสะดวกในการดำเนินการและนำไปสู่ความสำเร็จ หากการตัดสินใจไม่เป็นไปตามบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ที่ยอมรับ และขัดต่อค่านิยม จะทำให้เกิดการต่อต้านอย่างเปิดเผยหรือซ่อนเร้นจากพนักงานขององค์กร

องค์กรประกอบด้วยบุคคลและกลุ่ม นอกเหนือจากวัฒนธรรมองค์กรที่พนักงานทุกคนใช้ร่วมกันแล้ว แต่ละกลุ่มหรือแผนกของบริษัทอาจมีวัฒนธรรมย่อยของตนเอง หากกลุ่มและหน่วยงานภายในองค์กรมีค่านิยมที่แตกต่างกัน วัฒนธรรมองค์กรก็ไม่สามารถเป็นเนื้อเดียวกันและลึกซึ้งได้ เป็นผลให้อิทธิพลของฝ่ายบริหารที่มีต่อองค์กรโดยรวมแทบจะเป็นไปไม่ได้เลย

วัฒนธรรมองค์กรจะเข้มแข็งหรืออ่อนแอก็ได้ ความเข้มแข็งของวัฒนธรรมขึ้นอยู่กับความเป็นผู้นำที่เข้มแข็ง ขอบเขตที่พนักงานแบ่งปันค่านิยมหลักของบริษัท จากการอุทิศตนของพนักงานต่อค่านิยมเหล่านี้ ในองค์กรที่มีวัฒนธรรมที่เข้มแข็ง พนักงานยังคงภักดีต่อแนวคิดและค่านิยมของบริษัทแม้ในช่วงวิกฤต ในองค์กรที่มีวัฒนธรรมที่อ่อนแอ ค่านิยมและบรรทัดฐานจะถูกมองว่าเป็นแนวทางเท่านั้นและมักถูกละเลย

ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรถูกกำหนดโดยความแข็งแกร่งของวัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมที่เข้มแข็งสามารถรับประกันได้ว่าภารกิจ กลยุทธ์ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ของบริษัทจะบรรลุผล ตัวอย่างเช่น การเป็นผู้นำด้านต้นทุนในระยะยาวจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีวัฒนธรรมองค์กรและค่านิยมที่สนับสนุนความได้เปรียบด้านต้นทุนของบริษัท การนำกลยุทธ์การจัดการความรู้ไปปฏิบัตินั้นเป็นไปไม่ได้หากไม่มีวัฒนธรรมองค์กรที่มุ่งสร้าง เผยแพร่ แบ่งปัน และใช้ความรู้โดยพนักงานของบริษัท

วัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็งช่วยให้บริษัทดำรงอยู่เป็นองค์รวมซึ่งมีส่วนช่วยให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร ช่วยให้อยู่รอดและพัฒนาได้ อย่างไรก็ตาม อาจสร้างความยากลำบากเพิ่มเติมในการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น เมื่อจำเป็นต้องเปลี่ยนกฎเกณฑ์นิสัย รูปแบบพฤติกรรม รูปแบบการสื่อสารและการโต้ตอบ แรงจูงใจ ฯลฯ ที่มีอยู่ ทั้งหมดนี้ทำให้เกิดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรง และองค์กรต่างๆ ถูกบังคับให้ใช้ความพยายามอย่างมากในการลดระดับลง (ดูย่อหน้าที่ 6.2)

วัฒนธรรมองค์กรได้รับอิทธิพลจากทั้งสองอย่าง ปัจจัยภายใน เห็บ และปัจจัยภายนอกและการเปลี่ยนแปลงจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร ลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทส่วนใหญ่จะถูกกำหนดโดยอิทธิพลของปัจจัยต่างๆ เช่น บุคลิกภาพของผู้ก่อตั้งหรือผู้จัดการ ภารกิจ กลยุทธ์ เป้าหมายขององค์กร ลักษณะอุตสาหกรรม ตลอดจนลักษณะและเนื้อหาของงาน เพศ อายุ ระดับความสามารถ คุณวุฒิ การศึกษา และระดับการพัฒนาโดยทั่วไปของบุคลากรก็มีบทบาทสำคัญเช่นกัน วัฒนธรรมองค์กรขึ้นอยู่กับขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กร ฯลฯ ปัจจัยภายในที่มีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมองค์กรแสดงไว้ในรูปที่ 1 1.2.

ภารกิจ เป้าหมาย และกลยุทธ์กำหนดทิศทางและขอบเขตของกิจกรรมขององค์กร ไม่สามารถดำรงอยู่ได้สำเร็จในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่มีการแข่งขัน หากไม่มีแนวทางปฏิบัติที่บ่งชี้ว่าตนมุ่งมั่นเพื่ออะไรและต้องการบรรลุสิ่งใด แนวทางดังกล่าวกำหนดโดยใช้ภารกิจ

ภารกิจ- นี่คือจุดประสงค์ขององค์กรซึ่งเป็นจุดประสงค์หลักของการดำรงอยู่ ตามแนวทางปฏิบัติแสดงให้เห็นว่า องค์กรที่มีความเข้าใจอย่างชัดเจนถึงเหตุผลในการดำรงอยู่ของตนเองจะมีโอกาสประสบความสำเร็จมากกว่าองค์กรที่ไม่มี ภารกิจดังกล่าวส่งผลต่อภาพลักษณ์ขององค์กร ดึงดูดผู้บริโภค คู่ค้า ผู้ถือหุ้น เนื่องจากแจ้งให้ทราบว่าบริษัทคืออะไร มุ่งมั่นเพื่ออะไร อะไรเป็นแนวทางในการดำเนินกิจกรรม และหมายความว่าอย่างไรจึงจะพร้อมใช้งาน

ภารกิจให้คำจำกัดความและเอกลักษณ์ขององค์กร เป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาเป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กรและกำหนดโครงสร้างองค์กร ภารกิจมีอิทธิพลต่อการสร้างวัฒนธรรมองค์กรเนื่องจากพนักงานขององค์กรจะต้องแบ่งปันเป้าหมายหลัก เข้าใจ และมีส่วนร่วมในความสำเร็จรวมทั้งแบ่งปันค่านิยมและหลักการที่มักจะสะท้อนให้เห็นในภารกิจ นอกจากนี้ยังกำหนดข้อกำหนดสำหรับพนักงานและอนุญาตให้คุณเลือกพนักงานบางประเภทเพื่อทำงานในองค์กรได้

ข้าว. 1.2.

ตามภารกิจที่กำหนดไว้ใน โครงร่างทั่วไปมีการพัฒนากลยุทธ์และกำหนดเป้าหมายขององค์กรซึ่งสะท้อนถึงความหลากหลายของ ทิศทางเฉพาะกิจกรรมโดยระบุกำหนดเวลาในการดำเนินการ กลยุทธ์(จากภาษากรีก กลยุทธ์- ศิลปะของทั่วไป) คือ แผนที่ครอบคลุมที่ออกแบบมาเพื่อบรรลุภารกิจและเป้าหมายขององค์กรที่พัฒนาในระยะยาว เป้า– สถานะในอนาคตที่ต้องการซึ่งเป็นผลลัพธ์ที่ต้องการโดยเฉพาะซึ่งมุ่งไปสู่การจัดการขององค์กร

การดำเนินการตามกลยุทธ์และเป้าหมายจำเป็นต้องมีการจัดตั้ง บางประเภทวัฒนธรรมองค์กรหรือการเปลี่ยนแปลง ตัวอย่างเช่น การรักษาความเป็นผู้นำในตลาดในระยะยาวจำเป็นต้องมีวัฒนธรรมองค์กรที่ประกอบด้วยค่านิยม กฎเกณฑ์ และบรรทัดฐานด้านพฤติกรรมที่มุ่งเน้นลูกค้า

ความเป็นผู้นำสามารถมีอิทธิพลอย่างมากต่อวัฒนธรรมองค์กร ผู้นำ -นี่คือบุคคลที่มีความสามารถในการเป็นผู้นำ อิทธิพลของบุคลิกภาพของผู้นำสะท้อนให้เห็นในรูปแบบของค่านิยม กฎเกณฑ์ ประเพณี บรรทัดฐานของพฤติกรรม และองค์ประกอบที่สำคัญอื่นๆ ของวัฒนธรรมองค์กร ท้ายที่สุดแล้ว ผู้ก่อตั้งหรือผู้นำของบริษัทสามารถทำสิ่งที่เขาจินตนาการได้ มันมีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมองค์กรและรูปแบบความเป็นผู้นำซึ่งเป็นพฤติกรรมทั่วไปของผู้นำในความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชาซึ่งเป็นชุดของวิธีการและรูปแบบการทำงานที่มีลักษณะเฉพาะและยั่งยืนที่สุดกับพวกเขา รูปแบบความเป็นผู้นำที่แตกต่างกันเป็นตัวกำหนดลักษณะพิเศษของความสัมพันธ์ ความสัมพันธ์ รูปแบบปฏิสัมพันธ์ รูปแบบการสื่อสาร และลักษณะการสื่อสารที่สำคัญอื่น ๆ ของวัฒนธรรมองค์กร วิธีการและรูปแบบของแรงจูงใจและการกระตุ้นส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับรูปแบบความเป็นผู้นำ (ดูย่อหน้าที่ 1.5)

ขอบเขตของกิจกรรม ข้อมูลเฉพาะของอุตสาหกรรม เทคโนโลยีที่ใช้ ผลิตภัณฑ์และบริการที่ผลิต ลักษณะและเนื้อหาของงานจะกำหนดลักษณะของบรรทัดฐานของพฤติกรรม ภาษาในการสื่อสาร แรงจูงใจของพนักงาน ลักษณะที่ปรากฏ และองค์ประกอบอื่น ๆ ของวัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมองค์กรในสถาบันวิจัย บริษัทการค้า เกษตรกรรม การก่อสร้าง และธุรกิจการท่องเที่ยวจะมีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญในพารามิเตอร์ที่เลือก

ลักษณะเพศ อายุ คุณวุฒิ การศึกษา ระดับทั่วไปการพัฒนาพนักงานยังมีอิทธิพลต่อบรรทัดฐานพฤติกรรม รูปแบบความเป็นผู้นำ ภาษาในการสื่อสาร แรงจูงใจ รูปลักษณ์ภายนอก ฯลฯ อิทธิพลนี้สามารถขยายไปสู่วัฒนธรรมองค์กรโดยรวมและวัฒนธรรมย่อยของแต่ละแผนก

บทบาทของวัฒนธรรมองค์กรและผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงานส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับว่าองค์กรอยู่ในระยะใดของวงจรชีวิต ในช่วงแรก เช่น วัยเด็กและวัยรุ่น กระบวนการสร้างวัฒนธรรมองค์กรเกิดขึ้น บรรทัดฐานและกฎเกณฑ์จะค่อยๆ ได้รับการกำหนดและสร้างค่านิยมขึ้นมา ที่นี่บทบาทของผู้นำผู้ก่อตั้งองค์กรซึ่งเป็นผู้เชื่อมโยงเชื่อมโยงผู้คนเป็นหนึ่งเดียวสร้างองค์รวมที่ยอดเยี่ยมโดยเฉพาะ ในช่วงแห่งความเจริญรุ่งเรืองและวุฒิภาวะของบริษัท วัฒนธรรมองค์กรกลายเป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญของความสำเร็จ เมื่อถึงวัยชรา วัฒนธรรมองค์กรสามารถขัดขวางการพัฒนาของบริษัทและกลายเป็นหนึ่งในสาเหตุของการเสื่อมถอย ปัญหาเหล่านี้จะกล่าวถึงโดยละเอียดในย่อหน้าที่ 6.3

องค์กรสมัยใหม่ไม่สามารถพิจารณาได้หากไม่มีสภาพแวดล้อมภายนอกโดยรอบ ซึ่งมีความสามัคคีอย่างใกล้ชิดและแยกไม่ออก ปัจจัยทางเศรษฐกิจ สังคม การเมือง ระดับชาติ และสิ่งแวดล้อมอื่นๆ มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมขององค์กร การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอก ความซับซ้อน พลวัต และความไม่แน่นอนที่เพิ่มขึ้น ช่วยเพิ่มผลกระทบต่อองค์กร เราสามารถแยกแยะสภาพแวดล้อมภายนอกได้สองส่วนที่มีอิทธิพลต่อองค์กรในรูปแบบที่แตกต่างกัน: สภาพแวดล้อมมหภาคและสภาพแวดล้อมเฉพาะหน้า (สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ)

สภาพแวดล้อมมาโครเป็นส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อมภายนอกที่เหมือนกันกับทุกองค์กร สภาพแวดล้อมมหภาคประกอบด้วยปัจจัยทางเศรษฐกิจ การเมือง กฎหมาย สังคม เทคโนโลยี ภูมิศาสตร์ ระหว่างประเทศ และปัจจัยอื่นๆ ที่มีอิทธิพลต่อองค์กร

ในบรรดาปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมภายนอกที่มีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมองค์กร ควรเน้นปัจจัยทางเศรษฐกิจ การเมือง กฎหมาย สังคมวัฒนธรรม เทคโนโลยีและสิ่งแวดล้อม (รูปที่ 1.3)

ข้าว. 1.3.

ทางเศรษฐกิจปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมมหภาคจะกำหนดระดับโดยรวม การพัฒนาเศรษฐกิจความสัมพันธ์ทางการตลาด การแข่งขัน เช่น ภาวะเศรษฐกิจที่องค์กรดำเนินกิจการ โดยการพิจารณาความสามารถทางการเงินของบริษัท สิ่งเหล่านี้มีอิทธิพลต่อแรงจูงใจ วิธีการจูงใจ ค่าตอบแทน และแพ็คเกจทางสังคม

ทางการเมืองปัจจัยที่กำหนดเป้าหมายและทิศทางการพัฒนาของรัฐ อุดมการณ์ นโยบายของรัฐบาลทั้งในประเทศและต่างประเทศในด้านต่างๆ ตลอดจนแนวทางและวิธีการที่รัฐบาลตั้งใจจะนำไปปฏิบัติ มีอิทธิพลต่อการสร้างค่านิยม หลักการ และบรรทัดฐานของพฤติกรรมในองค์กร

ถูกกฎหมายปัจจัยควบคุมกิจกรรมขององค์กร สร้างมาตรฐานที่ยอมรับได้สำหรับความสัมพันธ์ทางธุรกิจ สิทธิ ความรับผิดชอบ และหน้าที่ขององค์กร สิ่งนี้สะท้อนให้เห็นในค่านิยม บรรทัดฐาน หลักการ และรูปแบบของการมีปฏิสัมพันธ์ในสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกขององค์กร

สังคมวัฒนธรรมปัจจัยกำหนดกระบวนการทางสังคมที่เกิดขึ้นในสังคมและมีอิทธิพลต่อกิจกรรมขององค์กร รวมถึงประเพณี ค่านิยม นิสัย มาตรฐานทางจริยธรรม วิถีชีวิต ทัศนคติของผู้คนต่อการทำงาน ฯลฯ ซึ่งสะท้อนให้เห็นโดยตรงในวัฒนธรรมองค์กร

เทคโนโลยีปัจจัยกำหนดระดับของการวิจัยและพัฒนาการพัฒนาซึ่งช่วยให้องค์กรสามารถสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ปรับปรุงและพัฒนากระบวนการทางเทคโนโลยี การพัฒนาเทคโนโลยีและภาคเทคโนโลยีขั้นสูงของเศรษฐกิจส่งผลกระทบต่อระดับความสามารถของพนักงานซึ่งไม่สามารถส่งผลกระทบต่อระบบค่านิยมหลักการกฎเกณฑ์บรรทัดฐานเช่น เกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร

ด้านสิ่งแวดล้อมปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับสภาพภูมิอากาศ ทรัพยากรธรรมชาติ และสภาพแวดล้อม ภัยธรรมชาติ การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ การปรากฏตัวของหลุมโอโซน กิจกรรมแสงอาทิตย์ที่เพิ่มขึ้น ทรัพยากรธรรมชาติที่จำกัด มลภาวะ สิ่งแวดล้อมและประเด็นระดับโลกอื่นๆ กำลังส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อกิจกรรมขององค์กรมากขึ้น อัตตาทั้งหมดเพิ่มความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กรและมีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงค่านิยม หลักการ และบรรทัดฐานของพฤติกรรมในสภาพแวดล้อมภายนอก

วัฒนธรรมองค์กรมีอยู่ในบริบทของวัฒนธรรมธุรกิจระดับชาติและได้รับอิทธิพลอย่างมากจากวัฒนธรรมนั้น สภาพแวดล้อมทางธุรกิจการเป็นส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อมภายนอกถือเป็นสภาพแวดล้อมขององค์กร โดยจัดเตรียมทรัพยากรทางการเงิน แรงงาน และการเงินที่จำเป็นสำหรับกิจกรรมขององค์กร แหล่งข้อมูลให้บริการขนส่ง ให้คำปรึกษา ตรวจสอบ ประกันภัย และบริการอื่นๆ ประกอบด้วยองค์กรจำนวนมาก เช่น ธนาคาร ตลาดหลักทรัพย์ ตัวแทนโฆษณาและจัดหางาน บริษัทที่ปรึกษาและตรวจสอบบัญชี บริษัทลีสซิ่ง หน่วยงานด้านความปลอดภัย หน่วยงานของรัฐและเทศบาล สมาคม สมาคม และฝ่ายและองค์กรที่สนใจอื่นๆ ที่องค์กรสร้างความสัมพันธ์โดยตรง .

ทั้งภายในองค์กรและในสภาพแวดล้อมภายนอกมีกลุ่มผู้มีส่วนได้เสียและบุคคลที่เรียกว่า ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียโดยมีเป้าหมายและผลประโยชน์ของตนเองซึ่งอาจมีอิทธิพลอย่างมากต่อองค์กร เช่น ลูกค้า ซัพพลายเออร์ ผู้ถือหุ้น เจ้าหนี้ เจ้าหน้าที่ ผู้นำทางการเมืองและองค์กรอื่น ๆ เจ้าของธุรกิจขนาดใหญ่ สังคมท้องถิ่น เป็นต้น

ในตาราง 1.1 เป็นตัวแทนผลประโยชน์ กลุ่มต่างๆในกิจกรรมของบริษัทผลิตอาหาร

ตารางที่ 1.1

ความสนใจของกลุ่มต่างๆในกิจกรรมของบริษัท

	ความสนใจ
ผู้ซื้อ	การผลิตผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมในราคาที่เหมาะสม
ซัพพลายเออร์	รักษาความสัมพันธ์กับบริษัทมาเป็นเวลานาน รวมถึงการชำระหนี้ในราคาที่สร้างรายได้เพียงพอ
สังคม	การผลิตสินค้าที่ปลอดภัยต่อสิ่งแวดล้อม ธรรมชาติ และผู้คน ในราคาที่ต่ำที่สุด การเพิ่มงาน การกุศล
คนงาน	ความปลอดภัย เงื่อนไขที่ดีแรงงาน ค่าจ้างที่ยุติธรรม และโอกาสก้าวหน้า
ผู้จัดการ	เพิ่มส่วนแบ่งการตลาด กำลังการผลิต,ผลิตภาพแรงงาน
เจ้าหนี้	การรักษาความยั่งยืน สถานการณ์ทางการเงินบริษัทและชำระหนี้ตรงเวลา
ผู้จัดจำหน่าย	รักษาความสัมพันธ์อันดีกับบริษัทมายาวนานและขายสินค้าในราคาที่สร้างรายได้เพียงพอ
ผู้ถือหุ้น	ผลตอบแทนสูงสุดจากการลงทุนของพวกเขา

เนื่องจากความหลากหลายของผลประโยชน์เหล่านี้ ฝ่ายบริหารองค์กรจึงเผชิญกับงานที่ยากลำบากในการพยายามตอบสนองกลุ่มผลประโยชน์แต่ละกลุ่มโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ขององค์กรด้วย ข้อเรียกร้องที่ขัดแย้งกันจากกลุ่มต่างๆ ที่สนใจในผลการดำเนินงานขององค์กร มักนำไปสู่ความจำเป็นที่ผู้จัดการจะต้องตัดสินใจที่ซับซ้อนตามหลักจริยธรรม ซึ่งอาจขัดแย้งกับหลักการและบรรทัดฐานของวัฒนธรรมองค์กร

องค์กรจ่ายเงิน ความสนใจอย่างมากวัฒนธรรมของการมีปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอก สิ่งนี้อธิบายได้จากความสนใจของบริษัทในการใช้ประโยชน์จากโอกาสที่เกิดขึ้น การสร้างและรักษาภาพลักษณ์ที่ดี และการรักษาศักดิ์ศรีในความคิดเห็นของสาธารณชนและหน่วยงานของรัฐ โดยคำนึงถึงข้อกำหนดและความปรารถนาของผู้บริโภค คู่ค้าทางธุรกิจ หน่วยงานของรัฐและท้องถิ่น และพฤติกรรมของคู่แข่งจะกำหนดบรรทัดฐานของพฤติกรรมและหลักการส่วนใหญ่ในวัฒนธรรมทางธุรกิจของบริษัท

วัฒนธรรมองค์กรพัฒนาไปพร้อมกับองค์กร กระบวนการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรประกอบด้วยการก่อตัว การรักษา และการเปลี่ยนแปลง การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรเกี่ยวข้องกับการหาวิธีการทำงานร่วมกันและอยู่ร่วมกันสร้างความสัมพันธ์บางประเภทระหว่างสมาชิกในองค์กรตลอดจนกับสภาพแวดล้อมภายนอก ขั้นตอนนี้ประกอบด้วย:

• การวินิจฉัยวัฒนธรรมที่มีอยู่
• การก่อตัวของค่านิยม
• กำหนดมาตรฐานความประพฤติ
• การก่อตัวของประเพณีพิธีกรรม
• จัดให้มีระบบการสื่อสาร
• การพัฒนาระบบแรงจูงใจ
• การพัฒนาสัญลักษณ์และการออกแบบ

การรักษาวัฒนธรรมองค์กรในระดับที่ต้องการนั้นจำเป็นต้องมีความเป็นผู้นำที่แข็งแกร่งซึ่งส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความพยายามและการกระทำของผู้นำ การรักษาวัฒนธรรม ได้แก่ :

• การคัดเลือกพนักงานใหม่ตามเกณฑ์ที่กำหนด
• การขัดเกลาทางสังคมของพนักงานใหม่
• การพัฒนาเอกสารภายในที่สร้างค่านิยมและบรรทัดฐานของพฤติกรรม (จรรยาบรรณ, หลักความเชื่อของบริษัท ฯลฯ )
• การเสริมสร้างค่านิยมและกฎเกณฑ์ที่จัดตั้งขึ้นผ่านการศึกษา การฝึกอบรม การเตือนความจำ การทำซ้ำ
• จูงใจพนักงานให้เสริมสร้างค่านิยมองค์กรและมาตรฐานพฤติกรรม
• เสริมสร้างประเพณี สร้างประวัติศาสตร์บริษัท ยกย่องทหารผ่านศึก ฯลฯ

การเข้าสังคมแสดงถึงกระบวนการปรับตัวของแต่ละบุคคลให้เข้ากับสภาพแวดล้อมขององค์กร กระบวนการนี้มักจะมาพร้อมกับปัญหา ความยากลำบาก ความเข้าใจผิด การต่อต้าน และแม้กระทั่งความขัดแย้ง สาเหตุหลักของพฤติกรรมนี้คือความแตกต่างระหว่างความคาดหวังและแนวคิดของบุคคลเกี่ยวกับองค์กรในด้านหนึ่ง และความคาดหวังขององค์กรเกี่ยวกับบุคคลในอีกด้านหนึ่ง

ทั้งองค์กรและตัวบุคคลเองสนใจที่จะทำให้แน่ใจว่ากระบวนการปรับตัวและรวมเข้ากับสภาพแวดล้อมขององค์กรนั้นเกิดขึ้นอย่างรวดเร็วและเจ็บปวดน้อยที่สุด ขั้นตอนหลักของกระบวนการขัดเกลาทางสังคมแสดงไว้ในรูปที่ 1 1.4.

ข้าว. 1.5.

ข้าว. 1.4.

การทำความรู้จักวัฒนธรรมองค์กรเกี่ยวข้องกับการทำความคุ้นเคยกับประวัติขององค์กร ผู้ก่อตั้ง และบุคคลที่มีส่วนสำคัญต่องานขององค์กร พนักงานใหม่จะต้องมีความเข้าใจในภารกิจและเป้าหมายหลักขององค์กรว่าค่านิยม หลักการ กฎเกณฑ์ บรรทัดฐาน และมาตรฐานของพฤติกรรมคืออะไร เขาต้องรู้ว่าบริษัทมีชื่อเสียงอะไร ภาพลักษณ์ของบริษัทคืออะไร และบริษัทและพนักงานกำลังทำอะไรเพื่อรักษาไว้

การเข้ารับตำแหน่งมีความเกี่ยวข้องกับความจำเป็นในการแนะนำพนักงานใหม่ให้รู้จักกับความรับผิดชอบ หน้าที่ งานที่เขาต้องทำ แนะนำเขาให้รู้จักกับเพื่อนร่วมงาน แนะนำเขาให้รู้จักสถานที่ทำงาน สภาพการทำงาน ฯลฯ

บ่อยครั้งที่การเข้าสังคมของคนงานจำเป็นต้องได้รับการฝึกอบรม ในรูป 1.5 นำเสนอวิธีการฝึกอบรมที่สามารถนำไปใช้ในองค์กรเพื่อปรับตัวคนทำงาน

เพื่อรักษาวัฒนธรรมองค์กร เอกสารทางการจึงได้รับการพัฒนาซึ่งระบุค่านิยม บรรทัดฐาน กฎเกณฑ์ด้านพฤติกรรม ความรับผิดชอบ และอื่นๆ ประเด็นสำคัญวัฒนธรรมองค์กร อาจมีชื่อต่างกัน ต่างกันในเรื่องเนื้อหา ปริมาณ ฯลฯ บ่อยครั้งที่บริษัทต่างๆ พัฒนา:

• – รหัสการกำกับดูแลกิจการ
• – หลักจรรยาบรรณขององค์กร
• – รหัสโซเชียล
• - รหัสเกียรติยศ;
• - ความเชื่อของบริษัท

ในหลักจรรยาบรรณองค์กรควบคู่ไปกับพันธกิจและพื้นที่ของกิจกรรมของบริษัท จำเป็นต้องสะท้อนถึงค่านิยมพื้นฐานและกฎเกณฑ์ของพฤติกรรมซึ่งรวมถึงความสัมพันธ์ของพนักงานกับลูกค้าและคู่ค้า มีความจำเป็นต้องพัฒนากฎเกณฑ์การปฏิบัติสำหรับพนักงาน บริษัท ข้อกำหนดสำหรับการปรากฏตัวของพวกเขาและกฎระเบียบภายในอื่น ๆ ที่สะท้อนถึงค่านิยมพื้นฐานของบริษัทที่เกี่ยวข้องกับลูกค้า (ความเคารพ ความร่วมมือที่เป็นประโยชน์ร่วมกัน ความเต็มใจที่จะตอบสนองความต้องการและคำขอของพวกเขาให้ดีที่สุดเท่าที่จะทำได้ ฯลฯ) ระบบแรงจูงใจควรคำนึงถึงขอบเขตที่พนักงานของบริษัทปฏิบัติตามมาตรฐานพฤติกรรมทั่วไปขององค์กร

การพัฒนาองค์กรเป็นไปไม่ได้หากไม่เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรกระบวนการที่ยากมากและมักจะเจ็บปวดเนื่องจากมันส่งผลกระทบต่อความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้นเป็นเวลานานและบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่กำหนดขึ้น ประสบการณ์ได้แสดงให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวต้องอาศัยความเป็นผู้นำและเวลาที่แข็งแกร่ง และเป็นหนึ่งในความท้าทายขององค์กรที่ท้าทายที่สุดในสถาบัน การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรได้แก่:

• การกำหนดแนวปฏิบัติและค่านิยมใหม่
• การสร้างกฎใหม่ บรรทัดฐานของพฤติกรรม ระบบความสัมพันธ์
• การเปลี่ยนแปลงแรงจูงใจ
• การฝึกอบรมพนักงาน

มีการจำแนกประเภทหรือรูปแบบของวัฒนธรรมองค์กรหลายประเภท การจำแนกประเภทของเค. คาเมรอนและอาร์. ควินน์เป็นที่รู้จักกันอย่างแพร่หลาย ซึ่งแยกวัฒนธรรมออกเป็นสี่ประเภท: เผ่า การปกครองแบบเผด็จการ ระบบราชการ และการตลาด

วัฒนธรรมชนเผ่าองค์กรก็เปรียบเสมือนครอบครัวใหญ่ที่ผู้คนมีอะไรเหมือนกันหลายอย่าง ผู้จัดการมุ่งมั่นที่จะช่วยเหลือพนักงานและช่วยเหลือพวกเขา สนับสนุนกิจกรรมกลุ่ม การมีส่วนร่วม และการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของแต่ละคน ผู้คนอยู่ร่วมกันด้วยความเห็นร่วมกัน การทำงานร่วมกัน ความไว้วางใจซึ่งกันและกัน และการอุทิศตนเพื่อองค์กร ความสำเร็จขององค์กรเกี่ยวข้องกับการพัฒนาบุคลากร การดูแลผู้คน และความภักดีของพนักงาน

วัฒนธรรม Adhocraticองค์กรผู้ประกอบการที่มีพลวัตซึ่งผู้นำคือผู้สร้างสรรค์นวัตกรรมและผู้กล้าเสี่ยง องค์กรส่งเสริมความคิดริเริ่มส่วนบุคคล เสรีภาพในการดำเนินการของพนักงาน นวัตกรรม ค้นหาแนวคิดใหม่ และความเต็มใจที่จะเสี่ยง ใน ระยะยาวองค์กรให้ความสำคัญกับการค้นหาทรัพยากรและโอกาสใหม่ๆ กุญแจสู่ความสำเร็จคือการเป็นผู้นำในการผลิตผลิตภัณฑ์ (บริการ) ที่มีเอกลักษณ์และใหม่

วัฒนธรรมระบบราชการองค์กรที่เป็นทางการและมีโครงสร้างซึ่งกฎและขั้นตอนมีความสำคัญ ผู้นำคือผู้จัดงานและผู้ประสานงานที่มีเหตุผลซึ่งมีเป้าหมายเพื่อสร้างความมั่นคงและการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กร การทำงานของพนักงานถูกกำหนดโดยขั้นตอนที่เป็นทางการและมีการควบคุมการปฏิบัติงานอย่างเข้มงวด ปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญคือการรับประกันอุปทานที่เชื่อถือได้และต้นทุนที่ต่ำ

วัฒนธรรมการตลาดองค์กรมุ่งเน้นไปที่การได้รับผลลัพธ์ ดังนั้นสิ่งสำคัญคือการกำหนดและดำเนินการตามเป้าหมาย ผู้นำคือนักธุรกิจ พวกเขาเรียกร้อง ไม่สั่นคลอน และดำเนินนโยบายเชิงรุก พนักงานมุ่งเน้นเป้าหมายและแข่งขันได้ สิ่งที่ผูกมัดองค์กรไว้ด้วยกันคือความปรารถนาที่จะชนะ ชื่อเสียงและความสำเร็จเป็นเรื่องที่น่ากังวลร่วมกัน กลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการดำเนินการแข่งขันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ลำดับความสำคัญคือการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด การก้าวนำหน้าคู่แข่ง และเป็นผู้นำตลาด

การจำแนกวัฒนธรรมองค์กรตามสาขากิจกรรมที่พัฒนาโดย T. Diehl และ A. Kennedy ก็เป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวางเช่นกัน พวกเขาตัดสินใจแล้ว วัฒนธรรมองค์กรสี่ประเภทขึ้นอยู่กับระดับความเสี่ยงและความเร็วในการรับผลลัพธ์ (ตาราง 1.2)

"คนเจ๋ง"- ลักษณะวัฒนธรรมองค์กรประเภทหนึ่งของบริษัทที่ดำเนินธุรกิจด้านเทคโนโลยีขั้นสูง เนื่องจากมีความสัมพันธ์กับระดับความเสี่ยงที่สูงมากและความต้องการเพื่อให้ได้ผลลัพธ์อย่างรวดเร็ว

"ทำงานหนัก"– วัฒนธรรมองค์กรทั่วไปใน องค์กรการค้าซึ่งการตัดสินใจทำโดยมีความเสี่ยงต่ำโดยมุ่งเป้าไปที่ผลลัพธ์ที่รวดเร็ว

"เดิมพันกับบริษัทของคุณ"– วัฒนธรรมบริษัทประเภทหนึ่งที่การตัดสินใจเกี่ยวข้องกับการลงทุนขนาดใหญ่ เช่น ในอุตสาหกรรมน้ำมัน และดังนั้นจึงมีความเสี่ยงสูง ใช้เวลานานกว่าจะได้ผลลัพธ์

"กระบวนการ"เนื่องจากเป็นวัฒนธรรมองค์กรประเภทหนึ่ง จึงเป็นเรื่องปกติในองค์กรภาครัฐ รัฐ และเทศบาล เนื่องจากความสนใจหลักในการตัดสินใจจะมุ่งเน้นไปที่ขั้นตอนและกระบวนการต่างๆ องค์กรดังกล่าวมีลักษณะเฉพาะ ก้าวช้าๆได้ผลลัพธ์และความเสี่ยงต่ำ

ตารางที่ 1.2

ลักษณะของวัฒนธรรมองค์กร (T. Deal, A. Kennedy)

ตัวเลือก	"คนเจ๋ง"	"ทำงานหนัก"	“เราเดิมพันกับบริษัทของเรา”	"กระบวนการ"
ระดับความเสี่ยง
ความเร็วในการรับผลลัพธ์			ช้า	ช้า
เป้าหมายพื้นฐาน	เทคโนโลยีขั้นสูง	ผู้ซื้อ	การลงทุนระยะยาว
คุณสมบัติของพนักงาน	ความเสี่ยงความแกร่ง	ความสามารถในการซื้อขาย	ความน่าเชื่อถือความสามารถ	ความจงรักภักดีต่อระบบ
	การประกอบพิธีกรรมของคุณเอง	การแข่งขันของผู้ขาย	การประชุมทางธุรกิจ	รายงานเหตุการณ์
จุดแข็ง	ด้านบวกของความเสี่ยง ความรวดเร็วในการได้รับผลลัพธ์	การผลิตสินค้าจำนวนมาก	สิ่งประดิษฐ์คุณภาพสูง	องค์กรระดับสูง
ด้านที่อ่อนแอ	การวางแผนระยะสั้น	การเพิ่มปริมาณโดยแลกกับคุณภาพ	กระบวนการช้า ความเร็วต่ำ	ไม่สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว
	ภาคเทคโนโลยีชั้นสูง	องค์กรการค้า	บริษัทเหมืองแร่และอุตสาหกรรมน้ำมัน	หน่วยงานภาครัฐ รัฐ องค์กรเทศบาล

ในช่วงสองทศวรรษที่ผ่านมา อิทธิพลของวัฒนธรรมได้เพิ่มขึ้นอย่างมากจนเริ่มมีการระบุองค์กรประเภทใหม่ขึ้นอยู่กับประเภทของวัฒนธรรม: องค์กรผู้ประกอบการ องค์กรการเรียนรู้ องค์กรทางปัญญา พื้นฐานขององค์กรผู้ประกอบการคือวัฒนธรรมของผู้ประกอบการ และพื้นฐานขององค์กรทางปัญญาและการฝึกอบรมคือวัฒนธรรมแห่งความรู้

วัฒนธรรมผู้ประกอบการตามความเห็นของ Peter Drucker “การเป็นผู้ประกอบการนั้นเป็นพฤติกรรมมากกว่าลักษณะบุคลิกภาพ” ควรสังเกตว่าแม้จะมีประวัติศาสตร์ยาวนานกว่า 200 ปี แต่ก็ยังไม่มีความเห็นที่เป็นเอกภาพเกี่ยวกับแนวคิดของ "ผู้ประกอบการ" และ "ผู้ประกอบการ" ในบรรดาแนวทางที่มีอยู่ สามารถแยกแยะได้สองแนวทางหลัก ประการแรกคือการเชื่อมโยงระหว่างผู้ประกอบการกับธุรกิจ ขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่าคำว่า "ผู้ประกอบการ" มาจากคำกริยาภาษาฝรั่งเศส อินเทรนเดร,แปลว่า ดำเนินการ, ดำเนินการ, ดำเนินการ, พยายาม. ดังนั้นการเป็นผู้ประกอบการจึงหมายถึงการสร้างธุรกิจใหม่ซึ่งส่วนใหญ่มักเป็นธุรกิจขนาดเล็ก ผู้ประกอบการคือบุคคลที่สร้างและจัดการธุรกิจของตนเองในช่วงแรกของการดำรงอยู่ขององค์กรหรือในขั้นตอนของการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนา

ต่อมามุมมองเหล่านี้ก็เปลี่ยนไป แนวทางใหม่ที่แหวกแนวซึ่งเริ่มเป็นรูปเป็นร่างในช่วงทศวรรษ 1980 ประกอบด้วยความเข้าใจที่กว้างขวางเกี่ยวกับการเป็นผู้ประกอบการมากกว่าแนวทางแบบเดิมๆ

การเป็นผู้ประกอบการถูกมองว่าเป็นวิธีการคิด รูปแบบของพฤติกรรม เป็นวิธีการกระทำ การเป็นผู้ประกอบการในความหมายกว้างๆ นี้ไม่เพียงขยายไปถึงธุรกิจเท่านั้น แต่ยังขยายไปถึงกิจกรรมด้านอื่นๆ ด้วย เช่น การศึกษา วิทยาศาสตร์ วัฒนธรรม การดูแลสุขภาพ เป็นต้น องค์กรใดสามารถเป็นผู้ประกอบการได้ทั้งเชิงพาณิชย์และไม่แสวงหาผลกำไร - มหาวิทยาลัย องค์กรสาธารณะ,หน่วยงานราชการ,หน่วยงานของรัฐและเทศบาล เป็นต้น ซึ่งอาจจะสร้างขึ้นใหม่และแล้ว องค์กรที่มีอยู่ทุกขนาด - เล็ก, กลาง, ใหญ่

ในช่วง 20-30 ปีที่ผ่านมา บริษัทธุรกิจต่างประเทศขนาดใหญ่ เช่น IBM, Jonson&Jonson, Microsoft ฯลฯ ได้ย้ายจากการเป็นผู้ประกอบการแบบดั้งเดิม (ผู้ประกอบการ) มาเป็นผู้ประกอบการภายใน (intrapreneurship) และท้ายที่สุด ไปสู่การสร้างองค์กรผู้ประกอบการ

คุณสมบัติหลักขององค์กรธุรกิจคือวัฒนธรรมองค์กรซึ่งกำหนดประเภทของพฤติกรรม ค่านิยม กฎเกณฑ์ รูปแบบความเป็นผู้นำ แรงจูงใจ และการดำเนินการอื่นๆ ที่ดำเนินการเพื่อสนับสนุนการเป็นผู้ประกอบการ

พื้นฐานขององค์กรผู้ประกอบการคือกระบวนการของผู้ประกอบการตั้งแต่การระบุโอกาสในการนำไปปฏิบัติซึ่งจะต้องดำเนินการในทุกระดับของลำดับชั้น อย่างอื่นทั้งหมด: กลยุทธ์ โครงสร้างองค์กร ทรัพยากร การตัดสินใจ ฯลฯ เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาเพื่อสนับสนุนกระบวนการของผู้ประกอบการ

คุณลักษณะเฉพาะขององค์กรผู้ประกอบการ ได้แก่ การค้นหาโอกาสใหม่ๆ ความยืดหยุ่น ความสามารถในการปรับตัว ความสามารถในการเปลี่ยนแปลงและต่ออายุอย่างต่อเนื่อง และการมุ่งเน้นที่นวัตกรรม

สิ่งสำคัญที่ทำให้องค์กรผู้ประกอบการแตกต่าง – มันคือการค้นหาโอกาสใหม่ๆโอกาสเกิดขึ้น หายไป นำไปสู่โอกาสอื่น ๆ และกระบวนการเกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำอีก ดังนั้นองค์กรผู้ประกอบการจึงต้องตอบสนอง เปลี่ยนแปลง และปรับตัวอย่างต่อเนื่อง มีความยืดหยุ่นและคล่องตัวมากกว่าองค์กรอื่นๆ เพื่อให้มีเวลานำไปปฏิบัติ

สิ่งนี้ชวนให้นึกถึงการปรับตัวของระบบชีวภาพด้วยตนเอง กระบวนการของผู้ประกอบการถูกสร้างขึ้นใหม่อย่างต่อเนื่อง กระจายไปทั่วองค์กร และทำซ้ำราวกับเป็นไปโดยอัตโนมัติ เป็นไปได้ก็ต่อเมื่อเป็นเช่นนั้น การคิดแบบผู้ประกอบการกลายเป็นพื้นฐานสำหรับการจัดการองค์กร และความเป็นผู้ประกอบการกลายเป็นปรัชญาการจัดการการปรับตัวด้วยตนเองนี้ทำให้องค์กรผู้ประกอบการแตกต่างจากองค์กรประเภทอื่นๆ และช่วยให้องค์กรสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและไม่แน่นอนมาเป็นเวลานาน โครงสร้างองค์กรขององค์กรธุรกิจควรมีความยืดหยุ่น โดยมีระดับลำดับชั้นจำนวนน้อย การกระจายอำนาจ และการจัดรูปแบบที่เป็นทางการในระดับต่ำ

ปรัชญาการจัดการขององค์กรผู้ประกอบการคือการจัดการน้อยลง แต่มีความเป็นผู้ประกอบการมากขึ้นในองค์กรผู้ประกอบการ ผู้จัดการจะมองทุกคนโดยไม่คำนึงถึงตำแหน่งที่เขาหรือเธอครอบครองในฐานะผู้ประกอบการ ซึ่งหมายความว่าทุกคนจะต้องเข้าใจและแบ่งปันเป้าหมายขององค์กร มีสิทธิ์ในการตัดสินใจอย่างอิสระ และจัดการทรัพยากรและข้อมูลที่จำเป็น แนวทางนี้จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในการคิดของพนักงานทุกคนและโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้จัดการ

ในองค์กรธุรกิจ กำลังก่อตัว ชนิดใหม่ผู้จัดการ – ผู้จัดการ-ผู้ประกอบการ แทนที่จะเป็นผู้จัดการ-ผู้ดูแลระบบผู้จัดการผู้ประกอบการแสวงหาโอกาสอย่างกระตือรือร้นและรับความเสี่ยงโดยเจตนาเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง การเป็นผู้ประกอบการเป็นสิ่งจำเป็นในทุกระดับหากองค์กรโดยรวมต้องดำเนินการในฐานะผู้ประกอบการ องค์กรถูกมองว่าเป็นชุมชนของผู้ประกอบการคนที่ทำงานในองค์กรผู้ประกอบการควรรู้สึกเหมือนเป็นสมาชิกในชุมชนของผู้ประกอบการและสัมผัสความรู้สึกเป็นเจ้าของ เพื่อจุดประสงค์นี้เราสนับสนุน รูปทรงต่างๆความร่วมมือสนับสนุนสมาคมภายในองค์กรประเภทต่างๆ เช่น กลุ่มย่อย การใช้งานที่ประสบความสำเร็จใน Apple ซึ่งเป็นบริษัทที่มีชื่อเสียงในตลาดคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล ทำให้ IBM สร้างทีมขนาดเล็กในเวอร์ชันของตัวเอง (ทีมงานอิสระ)

เพื่อหลีกเลี่ยงไม่ให้พลาดโอกาส จะต้องตัดสินใจทันทีที่มีการระบุตัวตน ซึ่งมักเกิดขึ้นในระดับผู้บริหารระดับล่างหรือกลาง ดังนั้นจึงเป็นที่นี่ที่โอนสิทธิ์ในการตัดสินใจและความรับผิดชอบในการดำเนินการขององค์กรธุรกิจ ผู้จัดการ ระดับสูงส่งเสริม การกระจายอำนาจการตัดสินใจ สนับสนุนผู้จัดการที่มีส่วนร่วมในเรื่องนี้ ให้ความสำคัญกับผู้ที่แสดงความคิดริเริ่มและความเป็นอิสระ โดยให้พวกเขาสามารถเข้าถึงทรัพยากรและข้อมูลได้

ผู้คนไม่ใช่กระบวนการที่เป็นทางการ เป็นตัวกำหนดความสำเร็จขององค์กรธุรกิจ ดังนั้นการตัดสินใจจึงมักเกิดขึ้น ตามกฎที่ไม่เป็นทางการ ความสำคัญอย่างยิ่งในขณะเดียวกันก็มีความรู้ทางวิชาชีพและการติดต่อส่วนตัวภายในองค์กร การตัดสินใจมักขึ้นอยู่กับสัญชาตญาณมากกว่าการคำนวณอย่างมีเหตุผลและเกี่ยวข้องกับความเสี่ยง

องค์กรผู้ประกอบการมีลักษณะเฉพาะด้วยบรรยากาศของความเป็นอิสระและความคิดสร้างสรรค์ การสนับสนุนความคิดริเริ่ม นวัตกรรม และการเป็นผู้ประกอบการ ในบรรดาบริษัทที่จ่ายเงิน เอาใจใส่เป็นพิเศษการก่อตัวของวัฒนธรรมดังกล่าวควรเรียกว่า Hewlett-Packard, IBM, ZM “เราสนใจในความเป็นอิสระในการตัดสินของพนักงานและจิตวิญญาณของผู้ประกอบการ นี่ไม่ใช่แนวทางหนึ่งในการทำธุรกิจ แต่สำคัญที่สุด เพียงวิธีเดียวเท่านั้น” ฝ่ายบริหารของบริษัท ZM กล่าว

ผู้นำมีบทบาทสำคัญ - ผู้ประกอบการที่เป็นผู้นำองค์กรที่ครอบครอง ตำแหน่งที่ใช้งานอยู่. ความเป็นผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจของเขามีเป้าหมายเพื่อพัฒนาความคิดสร้างสรรค์ของคนทำงานในองค์กร ผู้นำขององค์กรผู้ประกอบการต้องมีความสามารถไม่เพียงแต่ในการมองเห็นสิ่งต่าง ๆ จากมุมมองใหม่ที่แหวกแนวเท่านั้น แต่ยังต้องแน่ใจว่าผู้อื่นมองเห็นสิ่งเหล่านั้นจากด้านนั้นด้วย เขาต้องสามารถรับรู้มุมมองและโอกาสที่ผู้อื่นมองเห็นความสับสนวุ่นวายและความขัดแย้ง เป็นสิ่งสำคัญสำหรับเขาในการค้นหา แจกจ่าย และรักษาไว้ภายใต้การควบคุมทรัพยากร ซึ่งมักจะเป็นของผู้อื่น

ความสัมพันธ์ระหว่างผู้คนสร้างขึ้นจากความไว้วางใจและความเคารพ การเป็นผู้ประกอบการมักเกี่ยวข้องกับความเสี่ยงเสมอ และดังนั้นจึงมีข้อผิดพลาดและความล้มเหลวด้วย ดังนั้นในองค์กรธุรกิจ ความไว้วางใจและความเคารพต่อผู้คนจะต้องได้รับการสนับสนุนด้วยการอดทนต่อความล้มเหลว ความล้มเหลวไม่ควรคุกคาม "สมาชิก" ในองค์กร ระบบควบคุมจะต้องรักษาความไว้วางใจในพนักงานในระดับสูง

การค้นหาโอกาสใหม่ๆ ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญขององค์กรผู้ประกอบการจำเป็นต้องมีการจัดการตนเอง แก่นแท้ของมันไม่ใช่การพัฒนา รูปแบบดั้งเดิมการมีส่วนร่วมในการจัดการ แต่ในการถ่ายโอนอำนาจของผู้ประกอบการทำให้พนักงานแต่ละคนมีสิทธิ์ในการตัดสินใจและดำเนินการอย่างอิสระภายใต้กรอบความสามารถของพวกเขา การควบคุมการจัดการมีจำกัดและมุ่งเน้นผลลัพธ์เป็นหลัก การตั้งค่าให้กับวินัยในตนเองและการควบคุมตนเอง

การระบุโอกาสใหม่ๆ จำเป็นต้องมีข้อมูลที่ตรงเวลาและเกี่ยวข้อง การพัฒนาการปกครองตนเองหมายถึงความเป็นไปได้ในการได้รับและการแลกเปลี่ยนอย่างเข้มข้นระหว่างพนักงานทุกคน การเข้าถึงข้อมูลที่จำเป็น การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพระหว่างผู้บริหารระดับสูงและสมาชิกคนอื่น ๆ ขององค์กร

เพื่อจุดประสงค์เหล่านี้ Microsoft ซึ่งเป็นผู้นำระดับโลกด้านการพัฒนาผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ได้สร้างและเริ่มใช้ระบบภายในองค์กรได้สำเร็จ อีเมลซึ่งพนักงานคนใดก็ตามสามารถติดต่อกับหัวหน้าของบริษัท Bill Gates ได้โดยตรง

เนื่องจากการตัดสินใจมักทำในระดับที่นำไปปฏิบัติ การจัดการตนเองจึงไม่เพียงแต่เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนไหวของข้อมูลเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการเคลื่อนไหวของทรัพยากรภายในองค์กรด้วย โดยจัดให้มีให้พนักงานใช้งานได้อย่างอิสระ

วัฒนธรรมแห่งความรู้วัฒนธรรมความรู้เป็นปรัชญาองค์กรที่เฉพาะเจาะจงซึ่งรวมถึงหลักการพื้นฐานและค่านิยมของบริษัทที่สอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ลำดับความสำคัญ และกลยุทธ์การจัดการความรู้ ซึ่งพนักงานทุกคนของบริษัทจะได้รับคำแนะนำจากกิจกรรมและแบ่งปัน จะต้องสร้างความมั่นใจในการสร้างบรรยากาศและสภาพแวดล้อมสำหรับพนักงานของบริษัทที่ส่งเสริมการมีส่วนร่วมของพนักงานบริษัททุกคนในกระบวนการสะสมอย่างเป็นระบบ การเผยแพร่อย่างกว้างขวาง และการแลกเปลี่ยนความรู้อย่างสม่ำเสมอ วัฒนธรรมแห่งความรู้ ค่านิยมพื้นฐาน และวิธีการจูงใจจะกล่าวถึงรายละเอียดในบทนี้ 5.

กด T., Kennedy A.วัฒนธรรมองค์กร: พิธีกรรมและพิธีกรรมของชีวิตองค์กร บริษัท สำนักพิมพ์ Addison-Wesley, 1998

หน้าที่ 15 จาก 20

ลักษณะสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร (องค์กร)

ในร้านอาหารของ McDonald's ไม่ว่าจะตั้งอยู่ประเทศใดในโลก คุณสามารถเห็นสภาพแวดล้อมที่คุ้นเคย เมนูที่เหมือนกัน - ทั้งหมดนี้เป็นองค์ประกอบของภาพลักษณ์ขององค์กรที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในโลกแห่งหนึ่ง ความสำเร็จของบริษัทนี้ไม่เพียงแต่เกิดจากรสชาติของอาหารเท่านั้น แต่ยังรวมถึงวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งอีกด้วย พนักงานทุกคนของบริษัทมีความคุ้นเคยเป็นอย่างดีกับมาตรฐานการปฏิบัติที่นำมาใช้ในนั้น การบริการที่มีคุณภาพและมีคุณภาพและความสะอาดเป็นเงื่อนไขหลักสู่ความสำเร็จ อย่าประนีประนอมบริษัท ใช้เฉพาะส่วนผสมที่ดีที่สุดในการปรุงอาหาร - นี่คือหลักการพื้นฐานของบริษัท

วัฒนธรรมองค์กรนี้ก่อตั้งขึ้นโดย R. Kroc ซึ่งเป็นหัวหน้าบริษัทจนถึงปี 1984 หลังจากที่เขาเสียชีวิต ตำแหน่งของบริษัทในตลาดยังคงมีเสถียรภาพ ผู้นำในปัจจุบันซึ่งเต็มไปด้วยปรัชญาของ R. Kroc มักจะตัดสินใจในหลายๆ ด้านคล้ายกับที่ Kroc ทำระหว่างที่เขาเป็นผู้นำ สิ่งนี้อธิบายปรากฏการณ์ของ McDonald's เป็นส่วนใหญ่ซึ่งเป็นสัญลักษณ์ของความมั่นคงและความสามัคคี

วัฒนธรรมองค์กรเป็นหมวดหมู่ที่เข้าใจยาก จับต้องไม่ได้ และไม่ได้แสดงออก ซึ่งไม่จำเป็นต้องมีการพิสูจน์ ทุกองค์กรพัฒนาชุดกฎและข้อบังคับที่ควบคุมพฤติกรรมประจำวันของพนักงานในที่ทำงาน จนกว่าผู้มาใหม่จะได้เรียนรู้กฎเกณฑ์พฤติกรรมเหล่านี้ พวกเขาจะไม่สามารถเป็นสมาชิกของทีมได้อย่างเต็มตัว ต่อไปนี้จะได้รับการสนับสนุนจากฝ่ายบริหารพร้อมรางวัลและโปรโมชั่นที่เหมาะสม ตัวอย่างเช่น ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่พนักงานของดิสนีย์จะถูกมองว่าทุกคนมีเสน่ห์ ฟิตอยู่เสมอ และยิ้มแย้มแจ่มใส นี่คือภาพลักษณ์ของบริษัทที่ได้รับการสนับสนุนจากพนักงานทุกคน นั่นคือเหตุผลว่าทำไมจึงค่อนข้างชัดเจนว่าเมื่อได้งานในบริษัทแล้ว พนักงานจะพยายามประพฤติตนตามกฎเกณฑ์ที่นำมาใช้

ตามแนวทางทางทฤษฎีสมัยใหม่ องค์กรก็เหมือนกับกลุ่มสังคมอื่นๆ ที่มีกฎเกณฑ์พฤติกรรมและบทบาทของตัวเอง พิธีกรรม วีรบุรุษ ค่านิยม แนวทางวัฒนธรรมพิจารณาทั้งองค์กรและสมาชิกในฐานะผู้ให้บริการที่มีคุณค่าร่วมกันและผู้ปฏิบัติงานทั่วไป เช่นเดียวกับพลเมืองของประเทศหนึ่ง คนงานต้องมีส่วนช่วยให้องค์กรเติบโตและความเจริญรุ่งเรือง ในทางกลับกัน พวกเขายังได้รับผลจากความเจริญรุ่งเรืองนี้ด้วย ดังนั้นผลผลิตของสมาชิกองค์กรและขวัญกำลังใจจึงแยกกันไม่ออก

ทุกองค์กรมีวัฒนธรรมของตัวเอง วัฒนธรรมองค์กรก็คล้ายกัน ลักษณะส่วนบุคคลบุคคล: นี่เป็นภาพที่จับต้องไม่ได้ แต่มักจะนำเสนอภาพที่ให้ความหมาย ทิศทาง และรากฐานของชีวิตของเธอ วัฒนธรรมองค์กร- สิ่งเหล่านี้คือค่านิยม แนวคิด ความคาดหวัง บรรทัดฐานที่ทุกคนมีร่วมกัน ซึ่งได้รับเมื่อเข้ามาในบริษัทและระหว่างเวลาที่พวกเขาทำงานในบริษัท เช่นเดียวกับที่อุปนิสัยมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของบุคคล วัฒนธรรมองค์กรก็มีอิทธิพลต่อพฤติกรรม ความคิดเห็น และการกระทำของคนในบริษัทเช่นกัน วัฒนธรรมองค์กรกำหนดวิธีที่พนักงานและผู้จัดการจัดการกับปัญหา ให้บริการลูกค้า จัดการกับซัพพลายเออร์ ตอบสนองต่อคู่แข่ง และวิธีการดำเนินธุรกิจโดยทั่วไปทั้งในปัจจุบันและในอนาคต โดยจะกำหนดสถานที่ขององค์กรในโลกโดยรอบ กำหนดกฎหมาย บรรทัดฐาน และกฎเกณฑ์ที่ไม่ได้เขียนไว้ซึ่งรวมสมาชิกขององค์กรเป็นหนึ่งเดียวและผูกมัดไว้ด้วยกัน

วัฒนธรรมองค์กรพัฒนาไปตามกาลเวลาเช่นวัฒนธรรมประจำชาติหรือชาติพันธุ์และพัฒนาค่านิยมและบรรทัดฐานพฤติกรรมในลักษณะเดียวกัน บางรุ่นพฤติกรรมได้รับการสนับสนุนในบางองค์กรและถูกปฏิเสธในบางองค์กร ตัวอย่างเช่น บางองค์กรสร้างวัฒนธรรม "เปิดกว้าง" ซึ่งเป็นเรื่องปกติที่จะตั้งคำถามกับทุกสิ่งและเกิดแนวคิดใหม่ๆ ที่เป็นต้นฉบับขึ้นมา ในส่วนอื่นๆ ไม่สนับสนุนความแปลกใหม่และการสื่อสารถูกจำกัดให้น้อยที่สุด บางคนพบว่าการทำงานในองค์กรที่มีวัฒนธรรม "ปิด" น่ายินดีกว่า: บุคคลหนึ่งมาทำงาน ทำงานส่วนตัวให้เสร็จ และกลับบ้านไปใช้ชีวิตส่วนตัว ซึ่งไม่เกี่ยวข้องกับงาน ในขณะที่คนอื่นๆ ต้องการองค์กร ประเภทครอบครัวในที่นั้น ชีวิตส่วนตัวและงานก็มีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด

องค์กรมักจะสร้างประเพณีและบรรทัดฐานที่เอื้อต่อวัฒนธรรมองค์กร ตัวอย่างเช่น พิธียกย่องพนักงานที่มีความโดดเด่นเป็นการตอกย้ำคุณค่าของการทำงานหนักและความคิดสร้างสรรค์ในองค์กร ในหลายบริษัท เป็นประเพณีทั่วไปในวันศุกร์ที่จะไม่สวมแจ็กเก็ตและผูกเน็คไทไปทำงาน แต่ต้องสวมเสื้อผ้าหลวมๆ ซึ่งช่วยสร้างบรรยากาศของการสื่อสารที่ไม่เป็นทางการและทำให้ทีมใกล้ชิดกันมากขึ้น ในองค์กรอื่น ๆ สิ่งนี้เป็นไปไม่ได้ที่จะจินตนาการ: สมาชิกทุกคนในทีมงานปฏิบัติตามกฎการแต่งกายที่เป็นทางการซึ่งในทางกลับกันจะทิ้งร่องรอยไว้ในรูปแบบของการสื่อสาร

วัฒนธรรมองค์กรกำหนดระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้ในองค์กร บริษัทบางแห่งให้รางวัลแก่พนักงานที่กระตือรือร้นที่จะลองแนวคิดใหม่ๆ ในขณะที่บริษัทอื่นๆ เป็นแบบอนุรักษ์นิยมและต้องการให้คำแนะนำและแนวทางปฏิบัติที่ชัดเจนในการตัดสินใจ ทัศนคติต่อความขัดแย้งเป็นอีกตัวบ่งชี้หนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร ในบางองค์กร ความขัดแย้งถือเป็นความคิดสร้างสรรค์และถูกมองว่าเป็นส่วนสำคัญของการเติบโตและการพัฒนา ในขณะที่องค์กรอื่นๆ ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่ถูกหลีกเลี่ยงในทุกสถานการณ์และในทุกระดับองค์กร

มีหลายวิธีในการระบุแง่มุมต่างๆ ที่กำหนดลักษณะและระบุวัฒนธรรมขององค์กรหนึ่งๆ ทั้งในระดับมหภาคและระดับจุลภาค ดังนั้น S.P. Robbins จึงแนะนำให้พิจารณาวัฒนธรรมองค์กรตามเกณฑ์ 10 ประการต่อไปนี้

ความคิดริเริ่มส่วนบุคคลเช่น ระดับความรับผิดชอบ เสรีภาพ และความเป็นอิสระที่บุคคลมีในองค์กร

ระดับความเสี่ยงเช่น ความเต็มใจของพนักงานที่จะรับความเสี่ยง

ทิศทางของการกระทำเช่น การกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนและผลลัพธ์ที่คาดหวังจากองค์กร

ความสอดคล้องกันของการกระทำ เช่น สถานการณ์ที่หน่วยงานและบุคคลภายในองค์กรมีปฏิสัมพันธ์ในลักษณะที่ประสานกัน

การสนับสนุนด้านการจัดการ เช่น การจัดให้มีปฏิสัมพันธ์ ความช่วยเหลือ และการสนับสนุนแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาจากบริการด้านการจัดการ

การควบคุม ได้แก่ รายการกฎและคำแนะนำที่ใช้ในการควบคุมและติดตามพฤติกรรมของพนักงาน

ตัวตน ได้แก่ ระดับการระบุตัวตนของพนักงานแต่ละคนกับองค์กร

ระบบการให้รางวัล ได้แก่ ระดับการบัญชีสำหรับการปฏิบัติงาน การจัดระบบสิ่งจูงใจ

ความอดทนต่อความขัดแย้ง ได้แก่ ความพร้อมในการแสดงความคิดเห็นอย่างเปิดเผยและเข้าสู่ความขัดแย้ง

รูปแบบของปฏิสัมพันธ์ เช่น ระดับของปฏิสัมพันธ์ภายในองค์กร

ด้วยการประเมินองค์กรใดๆ ตามเกณฑ์เหล่านี้ จะสามารถสร้างภาพรวมที่สมบูรณ์ของวัฒนธรรมองค์กร โดยเทียบกับฉากหลังที่ก่อให้เกิดการรับรู้โดยรวมของพนักงานต่อองค์กร

ระดับของวัฒนธรรมองค์กร

E. Schein เสนอให้พิจารณาวัฒนธรรมองค์กรในสามระดับหลัก นาฬิการุ่นนี้ซึ่งเขาปรับปรุงในปี 1983 ยังคงได้รับความนิยมอย่างมาก มีการอ้างอิงอย่างกว้างขวาง และควรค่าแก่การสำรวจในรายละเอียดเพิ่มเติม

จากข้อมูลของ Schein ความรู้เกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรเริ่มต้นที่ระดับแรก "ผิวเผิน" หรือ "สัญลักษณ์" ซึ่งรวมถึงปัจจัยภายนอกที่มองเห็นได้ เช่น เทคโนโลยีและสถาปัตยกรรมที่ใช้ การใช้พื้นที่และเวลา รูปแบบพฤติกรรมที่สังเกตได้ วิธีการพูด และการสื่อสารที่ไม่ใช่คำพูด คำขวัญ ฯลฯ .p. หรือทุกสิ่งที่สามารถรู้สึกและรับรู้ผ่านประสาทสัมผัสทั้งห้าที่รู้จักของบุคคล ในระดับนี้ สิ่งต่างๆ และปรากฏการณ์ต่างๆ ตรวจพบได้ง่าย แต่ค่อนข้างยากที่จะตีความในแง่ของวัฒนธรรมองค์กรโดยปราศจากความรู้ในระดับอื่นๆ

ผู้ที่พยายามเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรอย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้นจะสัมผัสถึงระดับที่สอง “ใต้ผิวดิน” ในระดับนี้จะมีการศึกษาค่านิยมความเชื่อและความเชื่อมั่นที่สมาชิกขององค์กรแบ่งปันตามขอบเขตที่ค่านิยมเหล่านี้สะท้อนให้เห็นในสัญลักษณ์และภาษาและวิธีที่พวกเขามีคำอธิบายเชิงความหมายของระดับแรก. การรับรู้ค่านิยมและความเชื่อนั้นมีสติและขึ้นอยู่กับความปรารถนาของผู้คน

Schein เรียกวัฒนธรรมองค์กรระดับที่สองว่า "อุดมการณ์องค์กร" เขาเน้นย้ำที่นี่เป็นพิเศษถึงบทบาทของลัทธิความเชื่อชีวิตของผู้นำ บริษัท - ผู้สร้างหรือผู้เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมผึ้ง นักวิจัยมักจะจำกัดตัวเองให้อยู่ในระดับนี้ เนื่องจากความยากลำบากที่แทบจะผ่านไม่ได้จะเกิดขึ้นในระดับต่อไป

ระดับ "ลึก" ที่สามประกอบด้วยสมมติฐานใหม่ ("พื้นฐาน") ที่ยากสำหรับแม้แต่สมาชิกในองค์กรที่จะเข้าใจโดยไม่ต้องให้ความสำคัญเป็นพิเศษกับปัญหานี้ ในบรรดาสมมติฐานที่ซ่อนเร้นซึ่งเป็นที่ยอมรับซึ่งชี้แนะพฤติกรรมของคนในองค์กร Schein ได้ระบุทัศนคติต่อการดำรงอยู่โดยรวม การรับรู้เวลาและสถานที่ และทัศนคติทั่วไปต่อผู้คนและการทำงาน

มีหลายวิธีในการระบุคุณลักษณะต่างๆ ที่กำหนดลักษณะและระบุวัฒนธรรมเฉพาะทั้งในระดับมหภาคและระดับจุลภาค ดังนั้น F. Harris และ R. Moran จึงเสนอให้พิจารณาวัฒนธรรมองค์กรโดยยึดตาม ลักษณะดังต่อไปนี้(ตารางที่ 30.1)

ตารางที่ 30.1. ลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรตามแนวคิดของแฮร์ริสและมอแรน
ลักษณะของวัฒนธรรมองค์กร	ลักษณะที่กำหนดหมายถึงอะไร
ความตระหนักในตนเองและตำแหน่งของคุณในองค์กร	บางวัฒนธรรมให้ความสำคัญกับการปกปิดอารมณ์ภายในของพนักงาน ในขณะที่บางวัฒนธรรมก็สนับสนุนการแสดงออกภายนอก
ระบบการสื่อสารและภาษาในการสื่อสาร	การใช้การสื่อสารด้วยวาจา การเขียน และอวัจนภาษาแตกต่างกันไปในแต่ละกลุ่ม จากองค์กรหนึ่งไปยังอีกองค์กรหนึ่ง
รูปร่าง	การแต่งกายและการนำเสนอตนเองในที่ทำงาน
คนงานกินอะไรและอย่างไร?	การจัดเลี้ยงอาหารสำหรับพนักงานรวมถึงการมีหรือไม่มีสถานที่ดังกล่าวในสถานประกอบการ เงินอุดหนุนค่าอาหาร ความถี่และระยะเวลาในการรับประทานอาหาร
ความตระหนักในเรื่องเวลา	ระดับความถูกต้องและสัมพัทธ์ของเวลาของพนักงาน การปฏิบัติตามกำหนดการ และการสนับสนุนสำหรับสิ่งนี้
ความสัมพันธ์ระหว่างผู้คน	ตามอายุและเพศ สถานภาพและอำนาจ ปัญญาและสติปัญญา ประสบการณ์และความรู้
ค่านิยมและบรรทัดฐาน	สิ่งที่ผู้คนให้ความสำคัญในชีวิตองค์กรและการรักษาคุณค่าเหล่านี้ไว้อย่างไร
ศรัทธา	ความเชื่อในการเป็นผู้นำ ความสำเร็จ จุดแข็งของตนเอง ความยุติธรรม และพฤติกรรมที่มีจริยธรรม
กระบวนการพัฒนาพนักงาน	การปฏิบัติงานโดยไร้สติหรือมีสติ โดยอาศัยสติปัญญาหรือความแข็งแกร่ง เป็นแนวทางในการอธิบายเหตุผล
จรรยาบรรณในการทำงานและแรงจูงใจ	ทัศนคติต่องานและความรับผิดชอบ คุณภาพและการประเมินผลงาน ค่าตอบแทน

คุณลักษณะข้างต้นของวัฒนธรรมองค์กรเมื่อนำมารวมกันสะท้อนและให้ความหมายกับแนวคิดของวัฒนธรรมองค์กร สมาชิกขององค์กรแบ่งปันศรัทธาและความคาดหวัง สร้างสภาพแวดล้อมทางกายภาพ พัฒนาภาษาในการสื่อสาร ดำเนินการที่ผู้อื่นรับรู้อย่างเพียงพอ และแสดงความรู้สึกและอารมณ์ที่ทุกคนยอมรับ ทั้งหมดนี้เมื่อพนักงานรับรู้ ช่วยให้พวกเขาเข้าใจและตีความวัฒนธรรมขององค์กร กล่าวคือ ให้ความหมายกับเหตุการณ์และการกระทำ พฤติกรรมของบุคคลและกลุ่มภายในองค์กรมีความผูกพันอย่างยิ่งกับบรรทัดฐานที่ได้มาจากความเชื่อ ความคาดหวัง และการกระทำที่มีร่วมกันเหล่านี้

เครื่องมือประเมินวัฒนธรรมองค์กรของ OCAIอยู่บนพื้นฐานของแบบจำลองทางทฤษฎี "กรอบคุณค่าที่แข่งขันกัน" วัฒนธรรมองค์กรที่โดดเด่นสี่ประเภทเกิดขึ้นจากกรอบการทำงานนี้ เครื่องมือนี้ได้รับการพัฒนาจากการทบทวนการศึกษาเชิงประจักษ์ของตัวชี้วัด 39 ตัวที่กำหนดชุดการวัดประสิทธิผลขององค์กรที่ครอบคลุม จากผลการศึกษาเหล่านี้ ได้มีการระบุตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุดสองตัวและกำหนดค่านิยมหลักสี่ประการซึ่งแสดงถึงสมมติฐานที่ขัดแย้งกันหรือแข่งขันกัน เครื่องมือนี้ได้รับการออกแบบมาเพื่อประเมินประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรและระบุแง่มุมต่างๆ ที่บริษัทต้องการเปลี่ยนแปลง และตรวจสอบแง่มุมเหล่านั้นที่กำหนดรากฐานของวัฒนธรรมองค์กร

องค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กรที่ใช้การประเมิน:

1. ลักษณะภายนอก

2. รูปแบบความเป็นผู้นำทั่วไปในองค์กร

3. การบริหารจัดการแรงงานจ้าง

4. สาระสำคัญที่เชื่อมโยงขององค์กร

5. เป้าหมายเชิงกลยุทธ์

การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร

กระบวนการ การปรับตัวภายนอกและการอยู่รอดเกี่ยวข้องกับการค้นหาและค้นหากลุ่มเฉพาะขององค์กรในตลาดและการปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา นี่คือกระบวนการขององค์กรที่บรรลุเป้าหมายและมีปฏิสัมพันธ์กับตัวแทนของสภาพแวดล้อมภายนอก ในกระบวนการนี้ ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับงานที่กำลังดำเนินการ วิธีการแก้ไข ปฏิกิริยาต่อความสำเร็จและความล้มเหลว ฯลฯ ได้รับการแก้ไข

สมาชิกขององค์กรใช้ประสบการณ์ที่พวกเขาพัฒนาร่วมกันพัฒนาแนวทางทั่วไปที่ช่วยพวกเขาในกิจกรรมของพวกเขา ผู้คนจำเป็นต้องรู้พันธกิจที่แท้จริงขององค์กร ไม่ใช่สิ่งที่ได้รับการกล่าวถึงอย่างสวยงามจากจุดยืนของผู้ถือหุ้น สิ่งนี้จะช่วยให้พวกเขาพัฒนาความเข้าใจถึงการมีส่วนร่วมในภารกิจขององค์กร

ในองค์กรใดก็ตาม พนักงานมีแนวโน้มที่จะมีส่วนร่วมในกระบวนการต่อไปนี้:

· ระบุจากสภาพแวดล้อมภายนอกว่าอะไรสำคัญและไม่สำคัญสำหรับองค์กร

· พัฒนาวิธีการและวิธีการวัดผลสำเร็จ

· ค้นหาคำอธิบายถึงความสำเร็จและความล้มเหลวในการบรรลุเป้าหมาย

มีข้อสังเกตว่าพนักงานจำเป็นต้องพัฒนาวิธีที่ยอมรับได้ในการสื่อสารข้อมูลเกี่ยวกับงานของตนไปยังตัวแทนของสภาพแวดล้อมภายนอก ความเป็นไปได้ที่แท้จริงข้อดีและความสำเร็จ บริษัทบางแห่งจัดทริปสำหรับพนักงานของตนไปยังองค์กรลูกค้าและซัพพลายเออร์เพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้

สิ่งสำคัญคือองค์กรต้องรู้ว่าเมื่อใดจะล้มเหลวได้ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ เมื่อพัฒนาโครงการใหม่ แต่ละบริษัทจะต้องกำหนดเหตุการณ์สำคัญที่โครงการจะสิ้นสุดลงเนื่องจากความล้มเหลว ข้อมูลนี้มีระบุไว้อย่างเป็นทางการในเอกสารโครงการ เพื่อให้ทุกคนทราบเรื่องนี้

กระบวนการ บูรณาการภายในเกี่ยวข้องกับการสร้างและรักษาความสัมพันธ์ในการทำงานที่มีประสิทธิภาพระหว่างสมาชิกองค์กร เป็นกระบวนการในการหาวิธีการทำงานร่วมกันและอยู่ร่วมกันภายในองค์กร กระบวนการรวมกลุ่มภายในมักเริ่มต้นด้วยการสร้างข้อกำหนดเฉพาะในคำจำกัดความของตนเอง ซึ่งใช้ทั้งกับแต่ละกลุ่ม (วัฒนธรรมย่อย) และกับทั้งทีมขององค์กร ซึ่งมักจะนำไปสู่ความแตกต่างขององค์กร ดังนั้นแผนกบริการหลังการขายของบริษัท ASI ของรัสเซียจึงได้รับ "คำจำกัดความใหม่ของตัวเอง" และกลายเป็นบริษัทอิสระ

เมื่อมีปฏิสัมพันธ์ สมาชิกในกลุ่มขององค์กรจะพยายามอธิบายโลกขององค์กรรอบตัวพวกเขาด้วยตนเอง พวกเขาอาจสรุปได้ว่ากำลังเปลี่ยนแปลงหรือซบเซา เต็มไปด้วยโอกาสหรืออันตราย ดังนั้น ผู้คนจะสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ หากพวกเขาเชื่อว่าพวกเขาสามารถทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในโลกรอบตัวพวกเขา และสิ่งที่เคยเป็นอันตรายสามารถกลายเป็นโอกาสในการเปลี่ยนแปลงได้

การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร เนื้อหา และพารามิเตอร์ส่วนบุคคลได้รับอิทธิพลจากปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมภายนอกและภายในหลายประการ

ในทุกขั้นตอนของการพัฒนาองค์กร วัฒนธรรมการบริหารจัดการของผู้นำ (ศรัทธาส่วนตัว ค่านิยม และสไตล์) สามารถกำหนดวัฒนธรรมขององค์กรได้เป็นส่วนใหญ่ (ตารางที่ 1) ในขอบเขตที่ใหญ่มาก อิทธิพลของผู้นำหรือผู้ก่อตั้งบริษัทต่อการก่อตัวของวัฒนธรรมจะปรากฏขึ้นหากเขามีบุคลิกภาพที่แข็งแกร่ง (วัฒนธรรมการบริหารที่เด่นชัด) และองค์กรเพิ่งถูกสร้างขึ้น

การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรมีความเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร:

· สภาพแวดล้อมทางธุรกิจโดยทั่วไปและในอุตสาหกรรมโดยเฉพาะ

· ตัวอย่างวัฒนธรรมประจำชาติ

การนำวัฒนธรรมเฉพาะของบริษัทมาใช้อาจเกี่ยวข้องกับลักษณะเฉพาะของอุตสาหกรรมที่บริษัทดำเนินธุรกิจ ความเร็วของการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีและอื่นๆ ลักษณะของตลาด ผู้บริโภค ฯลฯ เป็นที่ทราบกันดีว่าบริษัทในอุตสาหกรรม “เทคโนโลยีขั้นสูง” มีวัฒนธรรมที่มีค่านิยม “นวัตกรรม” และความเชื่อ “ในการเปลี่ยนแปลง” อย่างไรก็ตาม ลักษณะนี้อาจปรากฏออกมาแตกต่างกันในบริษัทในอุตสาหกรรมเดียวกัน ขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมประจำชาติที่บริษัทหนึ่งดำเนินธุรกิจอยู่

มีวิธีการรักษาวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นมากกว่าการจ้างคนที่เหมาะสมและไล่คนผิดออก กลุ่มวิธีการหลักมีดังต่อไปนี้:

วัตถุและเรื่องที่สนใจ การประเมิน การควบคุมโดยผู้จัดการ นี่เป็นหนึ่งในวิธีการที่ทรงพลังที่สุดในการรักษาวัฒนธรรมในองค์กร เพราะด้วยการกระทำซ้ำๆ ผู้จัดการจะทำให้พนักงานรู้ว่าอะไรสำคัญและคาดหวังอะไรจากพวกเขา

การตอบสนองของฝ่ายบริหารต่อสถานการณ์วิกฤติและวิกฤตการณ์ขององค์กร ในสถานการณ์เหล่านี้ ผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาจะค้นพบวัฒนธรรมองค์กรในระดับที่พวกเขาไม่เคยจินตนาการมาก่อน ความลึกและขอบเขตของวิกฤตอาจทำให้องค์กรต้องเสริมสร้างวัฒนธรรมที่มีอยู่หรือแนะนำค่านิยมและบรรทัดฐานใหม่ที่เปลี่ยนแปลงไปในระดับหนึ่ง ตัวอย่างเช่น ในกรณีที่ความต้องการผลิตภัณฑ์ที่ผลิตลดลงอย่างมาก องค์กรมีสองทางเลือก: ไล่พนักงานบางคนออกหรือลดบางส่วนลง เวลางานโดยมีพนักงานจำนวนเท่ากัน ในองค์กรที่มีการประกาศว่าบุคคลนั้นเป็นคุณค่า "อันดับหนึ่ง" ตัวเลือกที่สองอาจจะได้รับการยอมรับ การกระทำของฝ่ายบริหารดังกล่าวจะกลายเป็นคติประจำองค์กรในที่สุด ซึ่งจะช่วยเสริมสร้างวัฒนธรรมด้านนี้ในบริษัทอย่างไม่ต้องสงสัย

การสร้างแบบจำลองบทบาท การสอน และการฝึกอบรม แง่มุมของวัฒนธรรมองค์กรถูกทำให้อยู่ภายในโดยผู้ใต้บังคับบัญชาผ่านทางวิธีที่พวกเขาคาดหวังให้ปฏิบัติหน้าที่ของตน ผู้จัดการสามารถจงใจสร้าง "วัฒนธรรม" ที่สำคัญลงในโปรแกรมการฝึกอบรมและช่วยเหลืองานประจำวันสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชา ดังนั้น, ภาพยนตร์การศึกษาสามารถมีสมาธิกับความสะอาดของสถานที่ทำงาน ผู้จัดการเองก็สามารถแสดงให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเห็นได้เช่นทัศนคติต่อลูกค้าหรือความสามารถในการฟังผู้อื่น ด้วยการมุ่งเน้นไปที่ประเด็นเหล่านี้อย่างต่อเนื่อง ผู้จัดการจะช่วยรักษาบางแง่มุมของวัฒนธรรมองค์กร

หลักเกณฑ์การกำหนดค่าตอบแทนและสถานะ วัฒนธรรมในองค์กรสามารถศึกษาได้ผ่านระบบรางวัลและสิทธิพิเศษ หลังมักจะเชื่อมโยงกับรูปแบบพฤติกรรมบางอย่างดังนั้นจึงกำหนดลำดับความสำคัญสำหรับพนักงานและระบุค่านิยมที่มี มูลค่าที่สูงขึ้นสำหรับผู้จัดการรายบุคคลและองค์กรโดยรวม ระบบตำแหน่งสถานะในองค์กรดำเนินไปในทิศทางเดียวกัน ดังนั้นการกระจายสิทธิพิเศษ (สำนักงานที่ดี เลขานุการ รถยนต์ ฯลฯ) บ่งบอกถึงบทบาทและพฤติกรรมที่องค์กรให้คุณค่ามากกว่า อย่างไรก็ตาม จากการปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าวิธีนี้มักไม่ได้ใช้อย่างเป็นระบบและครบถ้วน

หลักเกณฑ์การจ้างงาน การเลื่อนตำแหน่ง และการเลิกจ้าง นี่เป็นหนึ่งในวิธีหลักในการรักษาวัฒนธรรมในองค์กร พื้นฐานที่องค์กรและความเป็นผู้นำดำเนินการเมื่อควบคุมกระบวนการบุคลากรทั้งหมดจะเป็นที่รู้จักอย่างรวดเร็วแก่สมาชิกโดยการเคลื่อนไหวของพนักงานภายในองค์กร เกณฑ์ในการตัดสินใจด้านบุคลากรสามารถช่วยหรือขัดขวางการเสริมสร้างวัฒนธรรมที่มีอยู่ในองค์กรได้ ดังนั้น การหมุนเวียนของบุคลากรในสายการประกอบทำให้บริษัทหลายแห่งเปลี่ยนไปใช้แนวทางการทำงานแบบกลุ่มหรือเปลี่ยนไปใช้การประกอบแบบ "รถเข็น" ภายในทีมที่บูรณาการ

สัญลักษณ์และพิธีกรรมขององค์กร ความเชื่อและค่านิยมหลายประการที่เป็นรากฐานของวัฒนธรรมองค์กรนั้นไม่เพียงแสดงออกมาผ่านตำนานและตำนานที่กลายเป็นส่วนหนึ่งของคติชนขององค์กรเท่านั้น แต่ยังแสดงผ่านพิธีกรรม พิธีกรรม ประเพณีและพิธีกรรมต่างๆ ด้วย พิธีกรรมรวมถึงกิจกรรมทีมมาตรฐานและกิจกรรมซ้ำๆ ที่จัดขึ้นตามเวลาที่กำหนดและในโอกาสพิเศษเพื่อมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของพนักงานและความเข้าใจในสภาพแวดล้อมขององค์กร พิธีกรรมเป็นระบบพิธีกรรม แม้แต่การตัดสินใจของฝ่ายบริหารบางอย่างก็อาจกลายเป็นพิธีกรรมขององค์กรที่พนักงานตีความว่าเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร พิธีกรรมดังกล่าวถือเป็นการดำเนินการที่เป็นระบบและวางแผนซึ่งมีความสำคัญ "วัฒนธรรม" ที่สำคัญ การปฏิบัติตามพิธีกรรม พิธีกรรม และพิธีการต่างๆ เสริมสร้างความมุ่งมั่นในตนเองของคนงาน