หลักการและค่านิยมขององค์กร ค่านิยมของบริษัท--ตัวอย่าง วัฒนธรรมองค์กร

ค่านิยมของบริษัทคือกฎเกณฑ์และหลักการที่พนักงานขององค์กรยอมรับร่วมกัน สิ่งเหล่านี้ส่งผลโดยตรงต่อทั้งความสัมพันธ์ภายในทีมและสภาพแวดล้อมภายนอก ซึ่งอาจเป็นลูกค้า ซัพพลายเออร์ และหุ้นส่วน ขณะเดียวกันบริษัทจะต้องมีพันธกิจที่มองเห็นได้ชัดเจน เนื่องจากเป็นการมุ่งไปสู่การปฏิบัติที่มุ่งค่านิยมองค์กรเป็นหลัก

จากบทความคุณจะได้เรียนรู้:

ค่านิยมองค์กรและผลกระทบต่อองค์กร

พนักงานจะต้องแบ่งปันคุณค่าทั้งหมดขององค์กรอย่างเต็มที่ มิฉะนั้นจะเป็นไปไม่ได้ที่จะบรรลุการพัฒนาบริษัท เพิ่มจำนวนลูกค้าหรือระดับการขาย นี่เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งในบริษัทขนาดเล็กที่เพิ่งเริ่มต้นดำรงอยู่ การสร้างระบบจะต้องได้รับการดูแลอย่างมีความรับผิดชอบมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เนื่องจากมันเป็นพื้นฐาน

ดาวน์โหลดเอกสารในหัวข้อ:

หากเลือกหลักการและค่านิยมของบริษัทตั้งแต่แรกไม่ถูกต้อง จะต้องแก้ไขกลยุทธ์ ควรสังเกตว่าการวิเคราะห์เป็นระยะทำให้สามารถระบุปัญหาสำคัญในขั้นตอนที่เกิดขึ้นได้

การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในระบบถูกมองในแง่ลบโดยทีม หากมีการปรับเปลี่ยน ควรแจ้งให้พนักงานทราบในที่ประชุมหรือได้รับการฝึกอบรมแยกต่างหาก

ค่านิยมของบริษัทควรขึ้นอยู่กับผลประโยชน์ของพนักงานด้วย หากไม่เกิดขึ้น บุคลากรแต่ละคนก็จะเลิกภักดีอย่างรวดเร็ว

วิธีการสามารถใช้เป็นแรงจูงใจในการรักษาระบบได้ รางวัลและการลงโทษ. ผลประโยชน์ของบริษัทและพนักงานควรรวมกันเป็นหนึ่งเดียว

เมื่อพนักงานแบ่งปันวัฒนธรรมองค์กรและพันธกิจ พวกเขาจะพยายามทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด ขณะเดียวกันก็มีการเปลี่ยนหน้าที่รับผิดชอบน้อยลง และครอบคลุมถึงพนักงานที่ไม่สามารถรับมือกับงานที่ได้รับมอบหมายหรือฝ่าฝืนกิจวัตรอย่างเป็นระบบได้

ระบบคุณค่าของบริษัท: ขั้นตอนของการสร้างสรรค์

เมื่อพัฒนาหลักการและค่านิยมของบริษัท การทำงานเป็นขั้นตอนจะง่ายกว่า หากองค์กรไม่มีผู้เชี่ยวชาญ คุณสามารถขอความช่วยเหลือจากที่ปรึกษาธุรกิจมืออาชีพที่จะวินิจฉัยระบบ ระบุข้อผิดพลาดที่มีอยู่ และพัฒนาวิธีการกำจัดข้อผิดพลาดเหล่านั้น

อัลกอริทึมสำหรับการสร้างคุณค่าองค์กร:

• การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรในปัจจุบัน
• การวิเคราะห์ภารกิจและวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ของบริษัท
• การวิเคราะห์เป้าหมายเชิงกลยุทธ์
• การวิเคราะห์และการประเมินสมรรถนะ
• การสร้างรายการค่านิยมที่ต้องการตามภารกิจ วิสัยทัศน์ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ และความสามารถ
• ดึงดูดบุคลากร
• การดำเนินการเซสชั่นเชิงกลยุทธ์เพื่อกำหนดรายการค่านิยมที่ถูกต้อง
• การถ่ายโอนคุณค่าสู่ระดับพฤติกรรม
• การอนุมัติรายการ
• การมีส่วนร่วมของพนักงาน

พนักงานของบริษัทไม่เพียงแต่ควรคุ้นเคยกับระบบค่านิยมเท่านั้น แต่ยังต้องเข้าใจระบบด้วย มิฉะนั้น ปัญหาจะเกิดขึ้นกับการมีส่วนร่วมของพนักงาน เนื่องจากผู้คนไม่สามารถเข้าใจถึงสิ่งที่ต้องการจากพวกเขาได้ หากองค์กรมีขนาดเล็ก พนักงานเกือบทั้งหมดจะมีส่วนร่วมในการพัฒนาและการนำไปปฏิบัติ ในบริษัทขนาดใหญ่ จำเป็นต้องมีผู้นำที่ชัดเจนเข้ามามีส่วนร่วม

หลักการและค่านิยมของบริษัท: การวินิจฉัยและการนำไปใช้

สถานการณ์ที่พบบ่อยที่สุดคือไม่มีพนักงานคนใดรับรู้ถึงคุณค่าของบริษัทและไม่ต้องการยึดมั่นในคุณค่าเหล่านั้น ปรากฎว่ามีอยู่จริง แต่ไม่ได้ใช้ในทางปฏิบัติ หากเป็นเรื่องยากที่จะบังคับให้พนักงานปฏิบัติตามค่านิยมที่เป็นทางการ ก็สามารถควบคุมค่านิยมที่ไม่เป็นทางการได้

แบบเป็นทางการได้แก่:

• ความสัมพันธ์แบบเปิด
• ความเคารพซึ่งกันและกัน
• การช่วยเหลือซึ่งกันและกัน
• ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลอื่น ๆ

สำหรับผู้ที่ไม่เป็นทางการ:

• ความปิด;
• การต่อสู้ภายในองค์กร
• การมองเห็นงาน
• การแข่งขันแย่งชิงทรัพยากร

บ่อยครั้งที่ผู้จัดการไม่ได้ตระหนักถึงการมีอยู่ของค่านิยมของบริษัทที่ไม่เป็นทางการ เนื่องจากมีการสร้างและส่งเสริมอย่างลับๆ ในหมู่พนักงาน พวกมันหยั่งรากได้ดีอย่างน่าประหลาดใจและถูกนำมาใช้อย่างรวดเร็ว คุณต้องต่อสู้กับพวกเขาอย่างยาวนานและหนักหน่วง

หากมีการระบุพนักงานที่ขัดแย้งกันซึ่งส่งเสริมอย่างไม่เป็นทางการ ค่านิยมซึ่งขัดแย้งกับหลักการที่เป็นทางการควรจัดให้มีการสนทนาเชิงป้องกันกับเขา ในบางกรณี พนักงานดังกล่าวไม่เพียงต้องถูกลงโทษเท่านั้น แต่ยังต้องไล่ออกด้วย เพราะพวกเขาส่งผลเสียไม่เพียงแต่ในทีมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการพัฒนาองค์กรโดยรวมด้วย

เมื่อพัฒนาระบบคุณค่าของบริษัท จำเป็นต้องคำนึงถึงผลประโยชน์ของทุกคน แต่ไม่ควรส่งผลเสียต่อความเป็นอยู่ที่ดีขององค์กร สิ่งจูงใจด้านวัสดุที่มากเกินไปสำหรับพนักงานและส่วนลดที่ไม่สมจริงสำหรับลูกค้าไม่ใช่พื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กร ความสัมพันธ์ระหว่างค่านิยม วิสัยทัศน์ และพันธกิจไม่สามารถประนีประนอมได้ มิฉะนั้นการพัฒนาของบริษัทจะจางหายไป และทีมงานจะมีความภักดีน้อยลง

ก่อนอื่น พนักงานและผู้จัดการควรรู้คำตอบสำหรับคำถามต่อไปนี้:

• เหตุใดและเพื่ออะไรจึงจำเป็นต้องปฏิบัติตามหลักการ
• เหตุใดจึงเป็นประโยชน์ต่อพนักงานที่จะปฏิบัติตามค่านิยม
• จะเกิดอะไรขึ้นถ้าคุณไม่ติดตามพวกเขา
• วิธีคำนึงถึงคุณค่านี้หรือสิ่งนั้นเมื่อทำการตัดสินใจ
• ประพฤติตนอย่างไรให้สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กร

เป็นที่พึงปรารถนาที่พนักงานจะเห็นตัวอย่างค่านิยมของบริษัทสำหรับตนเอง ต่อบริษัท ต่อผู้ถือหุ้น และสำหรับลูกค้า เป็นสิ่งสำคัญที่พวกเขาจะต้องเข้าใจวิธีการบรรลุสิ่งที่ต้องการ การทำเช่นนี้จะต้องทำงานร่วมกับทีม ผู้จัดการมีหน้าที่ตอบทุกคำถามโดยละเอียดและแนะนำพนักงาน สามารถรวบรวมเป็นอาหารเสริมได้ คำแนะนำซึ่งไม่เพียงแต่ระบุค่าเท่านั้น แต่ยังให้ตัวอย่างที่โดดเด่นอีกด้วย การฝึกอบรมที่ดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์ซึ่งได้รับการเคารพและสร้างแรงบันดาลใจให้เกิดความไว้วางใจจะไม่ฟุ่มเฟือย

ตัวอย่างค่านิยมของบริษัท

เมื่อพิจารณาถึงค่านิยมของบริษัทและตัวอย่างขององค์กรอื่นๆ คุณไม่เพียงแต่สามารถระบุข้อบกพร่องในปัจจุบันในบริษัทของคุณ แต่ยังได้เรียนรู้สิ่งใหม่ๆ และน่าสนใจมากมายอีกด้วย คุณไม่ควรพึ่งพาวัฒนธรรมองค์กรของผู้อื่นโดยสิ้นเชิง เนื่องจากภารกิจอาจแตกต่างกันอย่างมาก แต่ก็ยังเป็นไปได้ที่จะนำประสบการณ์ของบริษัทที่ประสบความสำเร็จมาใช้บางส่วน

ค่านิยมองค์กรของบริษัท: ตัวอย่าง « อาดิดาส

ภารกิจของ Adidas คือการเป็นผู้นำในกลุ่มแบรนด์ระดับโลกที่ผลิตสินค้ากีฬา บริษัทประสบความสำเร็จในการเป็นผู้นำตามวิสัยทัศน์ของผู้บริโภค ความหลงใหลในกีฬาคือสิ่งที่ทำให้โลกน่าอยู่ยิ่งขึ้น ค่านิยมหลักคือหลักการที่พนักงานทุกคนในบริษัทอาศัยและทำงาน

ค่านิยมองค์กรของอาดิดาส:

• เปิดกว้าง;
• พึ่งพาข้อเท็จจริง
• อย่าเล่นเกมการเมือง
• มีปฏิสัมพันธ์;
• มีประสิทธิภาพ

ค่านิยมองค์กร: ตัวอย่างของการรถไฟรัสเซีย

ภารกิจของบริษัทการรถไฟรัสเซียคือการตอบสนองความต้องการด้านการขนส่ง เพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน และปรับปรุงคุณภาพการบริการ ภารกิจของบริษัท— โลกาภิวัตน์ของระบบการเคลื่อนย้ายผู้คนและสินค้า โซลูชันทั้งหมดอิงตามโครงสร้างพื้นฐานที่เป็นเอกลักษณ์ ทักษะของพนักงาน และเทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรม

หลักการพื้นฐานของการรถไฟรัสเซีย:

• ทำงานอย่างมีสติ
• ภูมิใจในตำแหน่งพนักงานของการรถไฟรัสเซีย
• มุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์
• พึ่งพาทักษะ
• ตัดสินใจอย่างมีข้อมูล
• ให้ความสำคัญกับผู้คนเป็นอันดับแรก
• มองว่าตัวเองเป็นส่วนหนึ่งของส่วนรวม
• เป็นผู้นำ;
• มุ่งมั่นเพื่อสิ่งใหม่

เมื่อพัฒนาและนำค่านิยมองค์กรไปใช้ ตัวอย่างจะช่วยให้คุณทราบว่าวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทอื่นมีพื้นฐานมาจากอะไร ไม่จำเป็นต้องพยายามคัดลอกทั้งหมด สิ่งที่หยั่งรากในบริษัทขนาดใหญ่มักไม่ได้รับการตอบรับจากพนักงานในองค์กรขนาดเล็กเสมอไป คุณต้องใช้แนวทางที่มีเหตุผลในการพัฒนาระบบ และที่สำคัญที่สุดคือ ตัดสินใจเกี่ยวกับภารกิจของบริษัท

คุณอาจสนใจที่จะรู้:

ค่านิยมขององค์กรเป็นแกนหลักของวัฒนธรรมองค์กรบนพื้นฐานของการพัฒนาบรรทัดฐานและรูปแบบของพฤติกรรมในองค์กร เป็นค่านิยมที่ผู้ก่อตั้งและสมาชิกที่มีอำนาจส่วนใหญ่ขององค์กรแบ่งปันและประกาศซึ่งมักจะกลายเป็นจุดเชื่อมโยงสำคัญที่การทำงานร่วมกันของพนักงานขึ้นอยู่กับความสามัคคีของมุมมองและการกระทำที่เกิดขึ้นและผลที่ตามมาคือความสำเร็จของ มั่นใจในเป้าหมายขององค์กร

ค่านิยมและบรรทัดฐานขององค์กรจากมุมมองของผู้บริหารและที่ปรึกษาวัฒนธรรมองค์กรอาจรวมถึงตัวอย่างต่อไปนี้:

วัตถุประสงค์ขององค์กรและ "หน้าตา" ขององค์กร (เทคโนโลยีระดับสูง คุณภาพสูงสุด ความเป็นผู้นำในอุตสาหกรรม การอุทิศตนเพื่อจิตวิญญาณของวิชาชีพ นวัตกรรมและอื่น ๆ )

ความอาวุโสและอำนาจ (อำนาจที่มีอยู่ในตำแหน่งหรือบุคคล การเคารพในความอาวุโสและอำนาจหน้าที่ ความอาวุโสเป็นเกณฑ์ของอำนาจ ฯลฯ );

ความสำคัญของตำแหน่งผู้นำและหน้าที่ต่างๆ (ความสำคัญของตำแหน่งผู้นำ บทบาท และอำนาจหน้าที่ของแผนกและบริการ)

การปฏิบัติต่อผู้คน (ความกังวลต่อผู้คนและความต้องการของพวกเขา การปฏิบัติที่เป็นกลางและการเล่นพรรคเล่นพวก สิทธิพิเศษ การเคารพสิทธิส่วนบุคคล โอกาสการฝึกอบรมและการพัฒนา อาชีพ ความเป็นธรรมในการจ่ายเงิน การจูงใจผู้คน)

เกณฑ์การคัดเลือกสำหรับตำแหน่งผู้นำและหัวหน้างาน (อาวุโสหรือผลงาน ลำดับความสำคัญในการคัดเลือกภายใน อิทธิพลของความสัมพันธ์และกลุ่มที่ไม่เป็นทางการ ฯลฯ)

องค์กรในการทำงานและระเบียบวินัย (วินัยโดยสมัครใจหรือบังคับ ความยืดหยุ่นในการเปลี่ยนบทบาท การใช้รูปแบบใหม่ขององค์กรการทำงาน ฯลฯ)

กระบวนการตัดสินใจ (ใครเป็นผู้ตัดสินใจ ใครได้รับคำปรึกษา การตัดสินใจส่วนบุคคลหรือโดยรวม ความจำเป็นในการตกลง ความเป็นไปได้ที่จะประนีประนอม ฯลฯ)

การเผยแพร่และการแลกเปลี่ยนข้อมูล (ความตระหนักรู้ของพนักงาน ความสะดวกในการแลกเปลี่ยนข้อมูล)

ลักษณะของการติดต่อ (ความชอบสำหรับการติดต่อส่วนบุคคลหรือลายลักษณ์อักษร ความเข้มงวดหรือความยืดหยุ่นในการใช้ช่องทางการสื่อสารอย่างเป็นทางการที่กำหนดไว้ ความสำคัญที่แนบมากับแง่มุมที่เป็นทางการ ความเป็นไปได้ในการติดต่อกับผู้บริหารระดับสูง การใช้การประชุม ใครได้รับเชิญและ การประชุม บรรทัดฐานของพฤติกรรมระหว่างการประชุม);

ธรรมชาติของการขัดเกลาทางสังคม (ผู้ที่สื่อสารกับใครระหว่างและหลังเลิกงาน อุปสรรคที่มีอยู่ เงื่อนไขพิเศษของการสื่อสาร)

วิธีแก้ไขข้อขัดแย้ง (ความปรารถนาที่จะหลีกเลี่ยงความขัดแย้งและการประนีประนอม ความชอบในการใช้วิธีที่เป็นทางการหรือไม่เป็นทางการ การมีส่วนร่วมของผู้บริหารระดับสูงในการแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้ง ฯลฯ );

การประเมินประสิทธิภาพการทำงาน (จริงหรือเป็นทางการ ซ่อนเร้นหรือเปิดเผย โดยใครเป็นผู้ดำเนินการ; ผลลัพธ์จะถูกนำไปใช้อย่างไร)

แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะจัดทำรายการค่านิยมองค์กรโดยรวมใดๆ เนื่องจากวัฒนธรรมองค์กรมักจะเป็นการผสมผสานระหว่างค่านิยม ทัศนคติ บรรทัดฐาน นิสัย ประเพณี พฤติกรรม และพิธีกรรมที่เป็นเอกลักษณ์เฉพาะขององค์กรนั้นๆ การแสวงหาค่านิยมร่วมกันสามารถรวมผู้คนเป็นกลุ่มสร้างพลังอันทรงพลังในการบรรลุเป้าหมาย ค่านิยมด้านนี้ใช้กันอย่างแพร่หลายในวัฒนธรรมองค์กรเพราะช่วยให้ผู้คนสามารถนำกิจกรรมของตนไปสู่การบรรลุเป้าหมายได้.

จากการศึกษาพบว่า พนักงานที่มีคุณสมบัติสูงยุคใหม่ต้องการได้รับบางสิ่งจากองค์กรมากกว่าแค่เงินเดือน การเกิดขึ้นและผลกระทบของปัจจัยทางสังคมหลายประการได้นำไปสู่การก่อตัวของชั้นสำคัญของแรงงานยุคใหม่ ซึ่งความคาดหวังนั้นแตกต่างอย่างมากจากความคาดหวังที่มีอยู่ในหมู่คนงานรุ่นก่อน ๆ พนักงานยุคใหม่ไม่เพียงแต่คาดหวังว่าจะประสบความสำเร็จทางการเงินเท่านั้น แต่ยังต้องการรู้สึกสบายใจในองค์กรที่มีคุณค่าทางวัฒนธรรมที่สอดคล้องกับการวางแนวคุณค่าส่วนบุคคลของพวกเขาด้วย

ทุกองค์กรดำเนินงานตามค่านิยมที่จำเป็นต่อพนักงาน เมื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรจำเป็นต้องคำนึงถึงอุดมคติทางสังคมและประเพณีวัฒนธรรมของประเทศด้วย นอกจากนี้ เพื่อให้พนักงานขององค์กรเข้าใจและดูดซับค่านิยมได้ครบถ้วนยิ่งขึ้น สิ่งสำคัญคือต้องแน่ใจว่ามีการสำแดงค่านิยมองค์กรต่างๆ ภายในองค์กร การยอมรับค่านิยมเหล่านี้อย่างค่อยเป็นค่อยไปโดยสมาชิกขององค์กรจะช่วยให้พวกเขาบรรลุความมั่นคงและความสำเร็จอย่างมากในการพัฒนาองค์กร

อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ว่าค่านิยมองค์กรทั้งหมดที่ได้รับการยอมรับและยอมรับจากพนักงานจึงกลายเป็นค่านิยมส่วนบุคคลของเขาไปเสียหมด การตระหนักรู้ถึงคุณค่าบางอย่างและทัศนคติเชิงบวกต่อคุณค่านั้นไม่เพียงพออย่างชัดเจน ยิ่งกว่านั้นก็ไม่จำเป็นเสมอไป เงื่อนไขที่จำเป็นอย่างแท้จริงสำหรับการเปลี่ยนแปลงนี้คือการรวมพนักงานไว้ในกิจกรรมขององค์กรโดยมุ่งเป้าไปที่การตระหนักถึงคุณค่านี้ เฉพาะการปฏิบัติตามค่านิยมองค์กร การปฏิบัติตามบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ที่กำหนดไว้เท่านั้น พนักงานจึงสามารถเป็นตัวแทนของบริษัทได้ โดยสอดคล้องกับความคาดหวังและข้อกำหนดทางสังคมภายในกลุ่ม

การระบุตัวตนของพนักงานอย่างครบถ้วนกับบริษัทหมายความว่าเขาไม่เพียงแต่เข้าใจอุดมคติของบริษัท ปฏิบัติตามกฎเกณฑ์และบรรทัดฐานของพฤติกรรมในองค์กรอย่างชัดเจน แต่ยังยอมรับค่านิยมขององค์กรภายในอย่างเต็มที่อีกด้วย ในกรณีนี้ค่านิยมทางวัฒนธรรมขององค์กรจะกลายเป็นค่านิยมส่วนบุคคลของพนักงานซึ่งมีจุดแข็งในโครงสร้างแรงจูงใจของพฤติกรรมของเขา เมื่อเวลาผ่านไป พนักงานยังคงแบ่งปันค่านิยมเหล่านี้ ไม่ว่าเขาจะอยู่ในกรอบขององค์กรนี้หรือทำงานในที่อื่นก็ตาม ยิ่งไปกว่านั้น พนักงานดังกล่าวยังกลายเป็นแหล่งที่มาอันทรงพลังของค่านิยมและอุดมคติเหล่านี้ ทั้งภายในองค์กรที่ก่อตั้งเขาและในบริษัท บริษัท ฯลฯ

ค่านิยมหลักของบริษัทสมัยใหม่รับรู้ผ่านรูปลักษณ์ที่มองเห็นได้ในรูปแบบของสัญลักษณ์ เรื่องราว วีรบุรุษ คำขวัญ และพิธีการ วัฒนธรรมของบริษัทใดๆ สามารถอธิบายได้โดยใช้ปัจจัยเหล่านี้

พนักงานใหม่มักจะได้รับการบอกเล่าเกี่ยวกับค่านิยมหลักของบริษัทเมื่อได้รับการว่าจ้าง แต่ละรายการในรายการนี้มีความสำคัญ ดังนั้นเมื่อสร้างรายการสำหรับองค์กร ผู้ประกอบการจะต้องเลือกสิ่งที่เกี่ยวข้องอย่างแท้จริงอย่างรอบคอบ ค่านิยมหลักของบริษัทไม่เพียงต้องได้รับการประกาศเท่านั้น แต่ยังต้องได้รับการสนับสนุนอย่างต่อเนื่องในกระบวนการทำงาน ดังนั้นตัวเลือกจะต้องรวมกับทั้งด้านกิจกรรมและลักษณะเฉพาะของธุรกิจของนิติบุคคล เมื่อตัดสินใจเกี่ยวกับองค์กรของคุณ เป็นความคิดที่ดีที่จะศึกษาประสบการณ์ของบริษัทขนาดใหญ่

ค่านิยมองค์กร

ความสามารถในการทำกำไรเชิงกลยุทธ์สามารถเรียกได้ว่าโดดเด่นในรายการนี้ พนักงานของบริษัทจะต้องเข้าใจว่าความต้องการนั้นขึ้นอยู่กับอะไร และสามารถคาดการณ์ได้อย่างสมเหตุสมผลสำหรับอนาคตอันใกล้นี้ (และแผนกวางแผนสำหรับอนาคตที่ค่อนข้างไกล) หน้าที่ของคนงานคือการประเมินมาตรฐานการแบ่งประเภทและผลกำไร ในส่วนหนึ่งของงานเพื่อกำหนดความสามารถในการทำกำไรเชิงกลยุทธ์ คุณจะต้องสามารถวิเคราะห์กลุ่มเฉพาะที่เลือก ภูมิภาคของคุณ ฐานลูกค้า และส่วนแบ่งการตลาดได้

การสร้างคุณค่าของบริษัทในด้านผลกำไรเชิงกลยุทธ์นั้นเกี่ยวข้องกับการคำนึงถึงสภาวะทางเศรษฐกิจ สังคม การเมือง วิทยาศาสตร์ เทคโนโลยี และนิเวศวิทยา จำเป็นต้องมีการวิจัยตลาดและพิจารณาโอกาสในการลงทุน บริษัทจะต้องกำหนดข้อดีที่ทำให้โดดเด่นจากคู่แข่งและพัฒนาอย่างชัดเจน คุณจำเป็นต้องรู้แนวโน้มของตลาดและความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการเป็นผู้ประกอบการ การพัฒนาสินทรัพย์ที่มีตัวตนและไม่มีตัวตนเกี่ยวข้องกับการพัฒนาทางเลือกหลายวิธีเพื่อให้บรรลุสิ่งที่วางแผนไว้

ความกระตือรือร้น

หนึ่งในตัวอย่างคลาสสิกของมูลค่าของบริษัทคือความสามารถในการตอบสนองไม่เพียงแต่ต่อเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นแล้ว แต่ยังรวมถึงเหตุการณ์ที่ยัง “อยู่ไม่ไกล” อีกด้วย ตามที่แผนกพัฒนาเชิงกลยุทธ์คาดการณ์ไว้ บริษัทจะต้องสามารถส่ง "การนัดหยุดงานล่วงหน้า" วิเคราะห์ปัจจุบันและอนาคต และต่อสู้กับแนวโน้มเชิงลบในตลาดและธุรกิจเฉพาะได้ ในขณะเดียวกันก็ถือว่าเงื่อนไขจะถูกสร้างขึ้นที่เป็นประโยชน์และเหมาะสมที่สุดสำหรับองค์กร คุณไม่เพียงต้องสามารถปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงภายนอกได้อย่างยืดหยุ่นเท่านั้น แต่ยังต้องเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ตามที่คุณต้องการอีกด้วย การสร้างตลาดเกี่ยวข้องกับการพัฒนา “ก่อนความต้องการ”

นวัตกรรม

ในขณะที่ตัวอย่างค่านิยมของบริษัทที่อธิบายไว้ก่อนหน้านี้มักจะบอกกับพนักงานในระหว่างการสัมภาษณ์และการจ้างงาน และเตือนในการประชุมและการประชุมภายใน ความปรารถนาในการสร้างสรรค์นวัตกรรมถือเป็นแง่มุมหนึ่งของกลยุทธ์ขององค์กรที่ใช้เพื่อวัตถุประสงค์ในการโฆษณาเพื่อสร้างเชิงบวก ภาพลักษณ์ในหมู่ลูกค้า คำนี้เข้าใจกันโดยทั่วไปว่าเป็นความสามารถภายใต้กรอบความคิดริเริ่มของตนเอง ในการกำหนดแนวทางแก้ไขและแนวทางใหม่ๆ ในการแก้ไขปัญหาที่ทราบ แนวคิดเรื่องคุณค่าของบริษัท “นวัตกรรม” รวมถึงความรวดเร็วและความสมบูรณ์ของการนำนวัตกรรมไปใช้ เพื่อดึงดูดความสนใจของลูกค้าและเตรียมพร้อมอย่างถูกต้องสำหรับความจริงที่ว่าองค์กรมุ่งมั่นในการสร้างสรรค์นวัตกรรมอย่างแท้จริง คุณจะต้องนำหน้าบริษัทคู่แข่งในด้านนี้

ในความเป็นจริง การดำเนินการเชิงรุกจะมีให้เฉพาะกับบริษัทที่สร้างสรรค์นวัตกรรมอยู่แล้วเท่านั้น มิฉะนั้น จะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะโจมตี "การประท้วงเชิงป้องกัน" - ความสามารถด้านเทคนิคและข้อมูลจะไม่เพียงพอที่จะพิชิตตลาดในอนาคตตามการคาดการณ์ในปัจจุบัน

ความสามารถในการแข่งขัน

ทุกคนเคยได้ยินเกี่ยวกับตัวอย่างคุณค่าของบริษัทนี้ แม้กระทั่งผู้คนที่อยู่ห่างไกลจากโลกแห่งการเป็นผู้ประกอบการก็ตาม คำนี้มักจะหมายถึงความสามารถในการจัดตั้งและส่งเสริมความได้เปรียบบางประการที่ทำให้องค์กรแตกต่างจากองค์กรคู่แข่ง แนวคิดหลักคือการดึงดูดความสนใจของลูกค้า การลงทุน บุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงและซัพพลายเออร์ที่ดีที่สุด

เมื่อพูดถึงความสามารถในการแข่งขันในฐานะมูลค่าองค์กรของบริษัท พวกเขาจะทำการวิเคราะห์เปรียบเทียบกับคู่แข่งที่สำคัญในตลาดที่เลือกเป็นประจำ ในกรณีนี้ มีความจำเป็นต้องคำนึงถึงสัญญาณที่สำคัญทั้งหมด ควบคุมจุดเน้นของการแข่งขัน และประเมินทิศทางการพัฒนาของชุมชนลูกค้าที่มีลำดับความสำคัญ เพื่อจุดประสงค์นี้ การคำนวณจะทำบนพื้นฐานของการแบ่งประเภทหลัก นอกจากนี้ การประเมินความสนใจของนักลงทุนในบริษัทและคู่แข่งเป็นสิ่งสำคัญ และใช้มาตรการเพื่อสร้างความแตกต่างจากบริษัทอื่นๆ ที่อยู่ในกลุ่มตลาดเดียวกัน เพื่อให้การลงทุนไหลเข้าสู่ธุรกิจนี้โดยเฉพาะ

ประสิทธิภาพ

แนวคิดเบื้องหลังองค์ประกอบของระบบคุณค่าของบริษัทนี้คือความสามารถในการบรรลุการเติบโตเหนือความคาดหมาย พวกเขาวิเคราะห์ปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต ข้อมูลที่เป็นประโยชน์ที่สร้างขึ้น การให้บริการ และธุรกรรมที่เสร็จสมบูรณ์ คำนวณอัตราส่วนระหว่างผลลัพธ์กับต้นทุนแรงงาน วัสดุ และทรัพยากรเวลาที่ใช้ในกระบวนการทำงาน การวิเคราะห์เชิงเปรียบเทียบว่าได้บรรลุผลสำเร็จแล้วและได้วางแผนไว้ว่าจะบรรลุผลนั้นไม่ใช่เรื่องฟุ่มเฟือย งานประเภทนี้เป็นการเปรียบเทียบประสิทธิภาพและประสิทธิผล

ด้านสังคม

ผู้ประกอบการเข้าใจมานานแล้วว่ามีเพียงธุรกิจที่ได้รับการส่งเสริมอย่างแข็งขันในสังคมเท่านั้นที่จะประสบความสำเร็จได้ สังคมเป็นตัวอย่างหนึ่งของค่านิยมขององค์กรที่สะท้อนถึงความปรารถนาที่จะปรับปรุงสิ่งแวดล้อม องค์กรสามารถภาคภูมิใจในกิจกรรมของตนได้หากพยายามพัฒนาบุคลากร ปรับปรุงท้องถิ่น และปรับปรุงคุณภาพชีวิตและระดับ หากองค์กรเต็มใจที่จะสูญเสียเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ ภาพลักษณ์เชิงบวกจะถูกสร้างขึ้นเพื่อดึงดูดความสนใจของผู้ชมในวงกว้าง

ที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับคุณค่าที่อธิบายไว้คือการมุ่งเน้นที่ลูกค้า ผู้เชี่ยวชาญในองค์กรจะต้องติดตามลักษณะของกลุ่มเป้าหมายอย่างต่อเนื่องและคำนึงถึงฐานลูกค้าโดยดูแลผลประโยชน์ของทุกคน มีหลายวิธีในการตระหนักถึงคุณค่านี้ - กระตุ้นความต้องการที่กระตือรือร้นมากขึ้นและน่าพึงพอใจ และทำให้สิ่งที่มีอยู่แล้วลึกซึ้งยิ่งขึ้น ในเวลาเดียวกัน จำเป็นต้องทำงานเพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันที่กลุ่มลูกค้าที่มีลำดับความสำคัญสูงสุดจะชื่นชม หน้าที่ของบริษัทคือการทำงานเพื่อสร้างความต้องการผลิตภัณฑ์ใหม่ที่นำเสนอ โดยไม่เพียงแต่ประเมินในปัจจุบันเท่านั้น แต่ยังรวมถึงแนวโน้มในอนาคตอันใกล้นี้ด้วย แม้ว่าเมื่อดูเผินๆ มูลค่าดังกล่าวอาจดูเหมือนมีความสำคัญต่อตัวธุรกิจเท่านั้น แต่ในความเป็นจริงแล้ว การที่ลูกค้าเป็นศูนย์กลางจะนำมาซึ่งประโยชน์ต่อทั้งสองฝ่ายของกระบวนการ

ความคิดริเริ่มและการทำงานเป็นทีม

มีเพียงบริษัทที่วัฒนธรรมองค์กรไม่เพียงแต่ส่งเสริมประสิทธิภาพเท่านั้น แต่ยังมุ่งเน้นที่การปรับปรุงผลลัพธ์อีกด้วย จึงสามารถวางใจในความสำเร็จได้ พนักงานจะต้องมีแรงจูงใจเพื่อให้ทุกคนมุ่งมั่นที่จะปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายอย่างมีประสิทธิภาพและบรรลุผลลัพธ์ที่ดีที่สุด สิ่งนี้มีผลเชิงบวกต่อสภาพแวดล้อมขององค์กรและในระยะยาวจะปรับปรุงผลลัพธ์ขององค์กรโดยรวม ในเวลาเดียวกัน สิ่งสำคัญไม่เพียงแค่ต้องกดดันพนักงาน บังคับให้พวกเขาพยายามปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน แต่ยังต้องกำหนดแรงจูงใจที่เหมาะสม ซึ่งจะช่วยให้ทุกคนที่ทำงานในบริษัทมุ่งมั่นสู่ความสำเร็จอย่างแท้จริง วิธีนี้แสดงผลลัพธ์ที่ดีที่สุด

ความปรารถนาและความสามารถในการทำงานเป็นทีมเป็นอีกคุณค่าหนึ่งที่เชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับวัฒนธรรมของบริษัท เรากำลังพูดถึงความสามัคคีของบุคลากร ความปรารถนาที่จะมีเป้าหมายที่เหมือนกัน ทีมจะต้องทำงานอย่างต่อเนื่องประสานการกระทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ต้องการ งานของผู้จัดการไม่ใช่แค่การควบคุมกระบวนการเท่านั้น แต่ยังสร้างเงื่อนไขที่สมาชิกในทีมทุกคนสามารถพัฒนาทักษะและความสามารถของตนได้ สิ่งนี้ไม่เพียงใช้กับงานผู้บริหารเท่านั้น แต่ยังรวมถึงงานด้านการจัดการด้วย หากองค์กรมีหลายแผนก หน้าที่ของผู้จัดการคือการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่จะกระตุ้นการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนกต่างๆ

ก้าวไปข้างหน้าแต่ไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายใดๆ

หากคุณวิเคราะห์ภาคส่วนของผู้ประกอบการยุคใหม่จะเห็นได้ชัดเจน: คำขวัญของ บริษัท (แม้ว่าจะไม่ใช่เพียงส่วนใดส่วนหนึ่ง แต่เป็นเปอร์เซ็นต์ที่น่าประทับใจขององค์กร) มีข้อความเกี่ยวกับความปรารถนาที่จะบรรลุเป้าหมายที่ระบุไว้ทั้งหมด สิ่งนี้สำคัญมากและควรประกาศโดยค่านิยมขององค์กรที่ได้รับการสนับสนุนจากพวกเขาและกลยุทธ์การพัฒนาที่เลือก หน้าที่ของผู้บริหารคือการกำหนดเป้าหมายอย่างถูกต้องและกำหนดกลยุทธ์การดำเนินการที่จะช่วยให้พวกเขาบรรลุสิ่งที่ประกาศไว้ และพนักงานจะต้องปฏิบัติตาม "ดาวนำทาง" อย่างระมัดระวัง การเลือกเป้าหมายที่นำไปสู่การปรับปรุงกิจกรรมต่างๆ ขององค์กรเป็นสิ่งสำคัญ

ในเวลาเดียวกัน การบรรลุตามแผนไม่ควรเกิดขึ้นโดยเสียค่าใช้จ่ายใดๆ จำเป็นต้องจำเกี่ยวกับภาระผูกพันความภักดีต่อคำพูดและความน่าเชื่อถือของคุณ สิ่งสำคัญคือต้องส่งเสริมค่านิยมดังกล่าวทั้งในระดับท้องถิ่น นั่นคือ ภายในทีม และเป็นคุณลักษณะหลักของภาพลักษณ์ขององค์กรโดยรวม แนวตั้งและแนวนอน - จำเป็นต้องปฏิบัติตามภาระหน้าที่ด้วยความรับผิดชอบอย่างมาก เพียงเท่านี้ก็จะช่วยให้หลีกเลี่ยงสถานการณ์ความขัดแย้งที่ไม่พึงประสงค์ที่อาจบ่อนทำลายชื่อเสียงของบริษัทได้สำเร็จอย่างแท้จริง

ความไว้วางใจและการควบคุม

เมื่อพัฒนาคำขวัญของบริษัท นักการตลาดมักแนะนำให้ผู้จัดการเลือกสิ่งที่จะกระตุ้นให้ลูกค้าไว้วางใจองค์กรของตน แท้จริงแล้วความสามารถในการดำเนินการกับข้อโต้แย้งดังกล่าวมีความหมายอย่างมากในตลาดสมัยใหม่ แต่สิ่งสำคัญไม่เพียง แต่จะพูดคำสำคัญเท่านั้น แต่ยังต้องดำเนินธุรกิจในลักษณะที่การปฏิบัติยืนยันคำแถลงของแผนกการตลาดที่เผยแพร่ในแคมเปญโฆษณา เพื่อส่งเสริมผลิตภัณฑ์ ความน่าเชื่อถือหมายถึงความมั่นใจว่าทุกฝ่ายในการทำธุรกรรมพร้อมที่จะปฏิบัติตามภาระผูกพันของตน หากมีการทำข้อตกลงจะต้องปฏิบัติตาม หากมีการกำหนดกฎเกณฑ์จะต้องปฏิบัติตาม

ในขณะเดียวกัน ความสามารถในการจัดการขององค์กรจะได้รับการวิเคราะห์เป็นมูลค่าบริษัท โดยทั่วไปคำนี้เข้าใจว่าเป็นระดับของการควบคุมระบบย่อยของบริษัทที่สัมพันธ์กับการจัดการ ความสามารถในการจัดการสามารถประเมินได้โดยการวิเคราะห์ความสอดคล้องของกิจกรรมของพนักงานทุกคนในองค์กรและแผนกต่างๆ ในเวลาเดียวกันสิ่งแรกคือให้ความสนใจกับงานที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ความสามารถในการจัดการยังแสดงให้เห็นว่าลำดับขององค์กรถูกสร้างขึ้นภายในบริษัทอย่างถูกต้องและคงทนเพียงใด

คุณภาพเป็นเส้นทางสู่ความสำเร็จ

บางทีองค์กรใดๆ ก็ตามจะประกาศคุณค่านี้ (อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ความจริงที่ว่าสิ่งที่ประกาศอย่างเป็นทางการจะต้องปฏิบัติตามในทางปฏิบัติ) เมื่อมีการฝึกอบรม การสัมภาษณ์ การบรรยายสรุป และการประชุม วิทยากรจะกระตุ้นให้ทุกคนปฏิบัติตามมาตรฐานคุณภาพและทำงานที่ได้รับมอบหมายอย่างระมัดระวังตลอดงานที่ได้รับมอบหมาย

โดยทั่วไปแล้ว คุณภาพเป็นที่เข้าใจโดยทั่วไปว่าเป็นการปฏิบัติตามผลลัพธ์ของกระบวนการทำงานตามมาตรฐานและคำขอของลูกค้า ในการระบุระดับคุณภาพ คุณต้องเปรียบเทียบตัวชี้วัดด้านอรรถประโยชน์ตลอดจนผลิตภัณฑ์ที่ผลิตก่อนหน้านี้ จำเป็นที่ลักษณะของสมัยใหม่จะต้องดีกว่า คุณภาพเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์สินค้าและบริการที่มอบให้กับลูกค้าโดยเปรียบเทียบกับสินค้าและบริการที่คู่แข่งสามารถนำเสนอได้ การปรับปรุงเมื่อเทียบกับข้อเสนอของตนเองในอดีตและข้อเสนอของคู่แข่งในปัจจุบันและอนาคตที่คาดการณ์ไว้เป็นกุญแจสู่ความสำเร็จขององค์กร

มีเกียรติ เพียงพอ และเป็นระเบียบเรียบร้อย

เมื่อพูดถึงค่านิยมของบริษัท ก็ควรค่าแก่การสังเกตถึงศักดิ์ศรีเป็นพิเศษ คำนี้มักใช้เพื่อแสดงถึงทัศนคติที่ให้ความเคารพต่อบุคลิกภาพของพนักงานแต่ละคนในองค์กร บริษัทมีหน้าที่ต้องตระหนักถึงความเป็นปัจเจกบุคคลของพนักงานที่ถูกจ้าง ในทางกลับกัน ความเพียงพอจะถือว่ามีความสามารถและแนวโน้มในการแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้งผ่านการประนีประนอม พัฒนาแนวทางแก้ไขที่ทุกฝ่ายในกระบวนการยอมรับได้

ความเป็นระเบียบเรียบร้อยเป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพขององค์กรซึ่งแสดงออกผ่านการจัดระบบกระบวนการแรงงานทั้งหมด งานจะต้องมีเหตุผลและลดต้นทุนแรงงานที่ไม่จำเป็น ขณะเดียวกันก็เป็นประโยชน์ของบริษัทในการกำหนดขั้นตอนการทำงานให้ใช้วัตถุดิบ เวลา และเงินให้น้อยที่สุด นอกจากนี้ยังใช้กับความเป็นระเบียบเรียบร้อยเป็นมูลค่าบริษัทที่ประกาศไว้ด้วย

ทำงานร่วมกันเพื่อให้ดีที่สุด

องค์กรสมัยใหม่บางแห่งซึ่งแสดงถึงคุณค่าที่เป็นลักษณะเฉพาะของพวกเขาให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการทำงานร่วมกัน โดยปกติคำนี้ใช้เพื่อแสดงถึงพลังงานเพิ่มเติม ซึ่งเป็นระดับคุณภาพใหม่โดยพื้นฐาน ซึ่งบรรลุผลสำเร็จด้วยวิธีการบูรณาการโดยใช้ปัจจัยหลายประการ ซึ่งแต่ละปัจจัยสามารถกระตุ้นความสำเร็จได้เป็นรายบุคคล บริษัทที่ส่งเสริมการทำงานร่วมกันเป็นค่านิยมจะกำหนดกระบวนการทำงาน ทำให้เกิดแรงกระตุ้นที่ช่วยพัฒนา

การแข่งขันก็มีบทบาทสำคัญไม่แพ้กัน ตัวอย่างค่านิยมของบริษัทนี้แสดงให้เห็นว่าพนักงานได้รับการเลี้ยงดูให้มุ่งมั่นที่จะเป็นคนดีเหมือนคนอื่นๆ และถ้าเป็นไปได้ก็เพื่อให้เป็นเลิศ การวิเคราะห์ในด้านนี้เกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบวัตถุและหัวเรื่องของกระบวนการทำงานร่วมกัน

อิรินา โปลยาโควา, ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดองค์กรของ 3M Russia:

บริษัทระหว่างประเทศขนาดใหญ่ใดๆ ต้องเผชิญกับภารกิจในการรักษาแกนหลักของค่านิยมซึ่งกิจกรรมของบริษัทถูกสร้างขึ้นในส่วนต่างๆ ของโลก ในตลาดที่แตกต่างกัน นั่นคือในสภาวะที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง ค่านิยมองค์กรคือสิ่งที่รวมองค์กรเป็นหนึ่งเดียวและทำหน้าที่เป็น "หน้าตา" ของบริษัทสำหรับลูกค้า คู่ค้า และสื่อ และแน่นอนว่าค่านิยมหลักเหล่านี้ควรเป็นพนักงานของบริษัท หากพนักงานไม่เข้าใจหรือไม่มีเป้าหมายและค่านิยมขององค์กรร่วมกัน ระดับความไว้วางใจในบริษัทดังกล่าวก็จะไม่สูง

บริษัทระหว่างประเทศ 3M ซึ่งดำรงอยู่มานานกว่า 100 ปี ได้พัฒนาวัฒนธรรมองค์กรของตนเอง ซึ่งมีหลักการพื้นฐานที่เหมือนกันในทุกแผนกของบริษัท (ตั้งแต่สำนักงานใหญ่ในสหรัฐอเมริกาไปจนถึงสำนักงานตัวแทนที่เล็กที่สุดในประเทศกำลังพัฒนา) . สิ่งนี้สำเร็จได้อย่างไร?

ค่านิยมองค์กรทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็น 2 กลุ่ม:

1. เรียกพวกเขาว่า " บังคับ“(สิ่งที่พนักงานทุกคนต้องปฏิบัติตาม) และ,

2. " แรงจูงใจ"(สิ่งที่บริษัทมุ่งมั่น การพัฒนาที่บริษัทสนับสนุน)

ถึง " ภาคบังคับ» ค่าต่างๆ รวมถึงกฎและนโยบายของบริษัทที่ประกาศต่อสาธารณะและมีผลผูกพัน ตัวอย่างเช่น ที่ 3M นี่คือหลักจรรยาบรรณในการดำเนินธุรกิจ บริษัทระบุว่ากิจกรรมทางธุรกิจทั้งหมดในประเทศใดๆ จะดำเนินการตามกฎหมายและนโยบายภายในองค์กร (ซึ่งมักจะเข้มงวดกว่าที่กฎหมายกำหนด) และพนักงานทุกคนปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ทางธุรกิจ ดังนั้นค่านิยมองค์กรในระดับนี้จึงถูกสื่อสารไปยังพนักงานใหม่แต่ละคนตั้งแต่เริ่มงาน พนักงานใหม่ทุกคนจะต้องผ่านสิ่งที่เรียกว่าการปฐมนิเทศพนักงานใหม่ โดยในช่วงสองถึงสามวันพวกเขาจะได้เรียนรู้เกี่ยวกับการดำเนินงานปัจจุบันของบริษัท เป้าหมายและค่านิยมของบริษัท ประวัติความเป็นมา และยังได้เรียนรู้นโยบายและขั้นตอนบังคับอีกด้วย นอกจากนี้พนักงานแต่ละคนจะต้องเรียนหลักสูตรอิเล็กทรอนิกส์เกี่ยวกับจริยธรรมทางธุรกิจและกฎเกณฑ์ทางธุรกิจในช่วงเวลาหนึ่งโดยขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ที่เขาตอบคำถามทดสอบและได้รับใบรับรองยืนยัน

หากจำเป็นต้องรีเฟรชหน่วยความจำของคุณ อินทราเน็ต (ไซต์ข้อมูลภายในของบริษัท) จะมีข้อมูลทั้งหมดเกี่ยวกับพันธกิจ ค่านิยมของบริษัท แบรนด์หลัก และสโลแกน ตลอดจนลิงก์ไปยังนโยบายและขั้นตอนพื้นฐานทั้งหมดที่จำเป็น เพื่อนำไปใช้ในการทำงาน

ภารกิจ เป้าหมาย และค่านิยมหลักของบริษัทมีการอธิบายไว้ในเอกสารต่างๆ ขององค์กร เช่น ในการนำเสนอขององค์กร ซึ่งผู้เชี่ยวชาญด้านการขายและการตลาดใช้เป็นพื้นฐานในการนำเสนอต่อลูกค้าและคู่ค้า

ความสม่ำเสมอเป็นสิ่งสำคัญ ดังนั้น การสื่อสารทั่วไป การประชุมพนักงาน ฯลฯ จึงเหมาะสมเป็นเหตุผลในการ "เตือน" ค่านิยมองค์กร ตัวอย่างเช่น เรามี Marketing Forum ซึ่งนักการตลาดของบริษัททั้งหมดจะมารวมตัวกันทุกๆ 2 เดือน และบทบาทของฉันในฐานะผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดคือการรีเฟรชความทรงจำของพนักงานเกี่ยวกับเป้าหมาย ค่านิยม วิสัยทัศน์ของแบรนด์ ฯลฯ ของพนักงานเป็นระยะๆ ในการประชุมดังกล่าว โดยเชื่อมโยงกับหัวข้อปัจจุบันเพื่อการอภิปราย

สำหรับค่านิยมกลุ่มที่สองที่เรียกว่า " แรงจูงใจ" แล้วนี่อาจรวมถึงสิ่งต่างๆ เช่น

นั่นคือค่านิยมที่ไม่สามารถกำหนดความสม่ำเสมอในรูปแบบของขั้นตอนและข้อจำกัดได้ ค่านิยมเหล่านี้มีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับแนวคิดการมีส่วนร่วมของพนักงานในเรื่องเดียวกัน เมื่อผู้คนไม่เพียงแต่ปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ที่เขียนไว้ในเอกสารเท่านั้น แต่ยังแบ่งปันความคิดร่วมกัน สมัครใจสนับสนุนกิจกรรมร่วมกันใดๆ ไม่ว่าจะเป็นการจัดงานวันทำความสะอาดในวันที่ อาณาเขตของบริษัท ปลูกต้นไม้ เก็บเศษกระดาษ บริจาคหรือช่วยเหลือเด็กพิการ

เพื่อ "นำ" ค่านิยมองค์กรเหล่านี้ไปใช้ เราร่วมมือกับแผนกทรัพยากรบุคคลและดำเนินโครงการและกิจกรรมต่างๆ เช่น “วันครอบครัว” หรือ “วันบริษัท” จะเป็นวันหยุดที่มีธีม “ใกล้เคียงบริษัท” จัดขึ้นสำหรับพนักงานและสมาชิกในครอบครัว เพื่อให้เด็กๆ เรียนรู้ได้ดียิ่งขึ้นว่าพ่อและแม่ทำงานที่ไหนและลูกจ้างอยู่ที่ไหน ตัวเองจะได้รู้จักกันดีขึ้น สื่อสารกับเพื่อน ได้เรียนรู้สิ่งใหม่ๆ เกี่ยวกับคนที่ทำงานเคียงข้างกัน กิจกรรมประกอบด้วยการแข่งขันพร้อมรางวัลต่างๆ เช่น การจัดองค์ประกอบทางศิลปะที่ดีที่สุดจากวัสดุ 3M หรือสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ล้ำสมัยที่สุด หรือสำหรับความรู้เกี่ยวกับประวัติศาสตร์ของบริษัทและสิ่งประดิษฐ์ของบริษัท...

บริษัทของเราสนับสนุนกิจกรรมการกุศลและการอาสาสมัครอย่างแข็งขัน ตัวอย่างเช่น มีการประกาศระบบการบริจาคแบบคู่ขนาน - เมื่อการบริจาคเพื่อการกุศลของพนักงานเพิ่มขึ้นเป็นสองเท่าด้วยค่าใช้จ่ายของบริษัท พนักงานสามารถริเริ่มด้วยตนเองและเสนอกิจกรรมทางสังคมหรือวัตถุบางอย่างเพื่อขอความช่วยเหลือด้านการกุศลได้ และในความคิดของฉัน หากรวมความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กรไว้ในรายการค่านิยมหลักของบริษัท นี่ถือเป็นตัวเลือกที่ดีเยี่ยมสำหรับการรวมทีมเป็นหนึ่งเดียวและถ่ายทอดค่านิยมองค์กรให้กับพนักงาน ท้ายที่สุดแล้ว เป็นเรื่องสำคัญที่เกือบทุกคนจะต้องรู้สึกมีส่วนร่วมในสิ่งที่ดีและถูกต้อง และหากงานของคุณให้โอกาสคุณไม่เพียงแต่สร้างรายได้ แต่ยังทำให้โลกนี้ดีขึ้นอีกเล็กน้อย สิ่งนี้จะรับประกันความภักดีและความมุ่งมั่นต่อค่านิยมองค์กรไม่เลวร้ายไปกว่าแพ็คเกจทางสังคมใด ๆ

อิลยา สเติร์นนินหุ้นส่วนผู้จัดการของบริษัทที่ปรึกษา Incorpore:

ค่านิยมองค์กรเป็นหนึ่งในองค์ประกอบสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์และบ่งบอกถึงวิธีที่บริษัทเลือกที่จะบรรลุเป้าหมาย ในทางกลับกันค่านิยมรองรับอุดมการณ์ขององค์กรและทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างเอกลักษณ์องค์กร. มีเพียงบริษัทที่มีอุดมการณ์ที่เข้มแข็งเท่านั้นที่สามารถสร้างความมุ่งมั่นในระดับสูงให้กับพนักงานต่อองค์กรที่เขาทำงานอยู่ได้

ในการถ่ายทอดค่านิยมองค์กรให้กับพนักงานทุกคน จะต้องเข้าใจพวกเขาก่อน พูดด้วยวาจา. ในองค์กรขนาดใหญ่ ควรกำหนดคุณค่าไว้ในเอกสารเชิงกลยุทธ์บางประเภท (รหัสองค์กร ปรัชญาบริษัท พันธกิจ ฯลฯ) ในบริษัทขนาดเล็ก บางครั้งคำแถลงค่านิยมที่เฉพาะเจาะจงอาจอยู่ในหัวของผู้นำบริษัทเท่านั้น

หากตระหนักถึงคุณค่าแล้ว ภารกิจที่สองก็คือการ ถ่ายทอด. ยิ่งไปกว่านั้น จะต้องถ่ายทอดไม่เพียงแต่อย่างมีความหมายเท่านั้น (เพื่อให้พนักงานรู้เกี่ยวกับพวกเขา) แต่ยังต้องถ่ายทอดทางจิตวิทยาด้วย (เพื่อให้พนักงานยอมรับค่านิยมเหล่านี้และปฏิบัติตามแบบจำลองพฤติกรรมของเขา)

งานหลักในการถ่ายทอดคุณค่านั้นดำเนินการทางอ้อม - โดยการปรับค่าที่ระบุให้สอดคล้องกับแนวทางปฏิบัติขององค์กร กล่าวอีกนัยหนึ่ง ขั้นตอนทั้งหมด (แบบจำลองการทำงาน การฝึกอบรม การสื่อสาร ฯลฯ) จะต้องสอดคล้องกับค่านิยม

ตัวอย่างเช่น คุณค่าของ "การเปิดกว้าง" ควรถ่ายทอดโดยวิธีการรับข้อมูลที่เพียงพอ และความพร้อมของเจ้าหน้าที่ระดับสูงของบริษัทในการสื่อสาร นอกจากนี้ ค่านิยมยังต้องได้รับการสนับสนุนจากแบบจำลองพฤติกรรมของผู้นำบริษัทอีกด้วย มิฉะนั้นความเสื่อมเสียอย่างรวดเร็วของพวกเขาจะหลีกเลี่ยงไม่ได้

สุดท้ายแล้ววิธีการถ่ายทอดคุณค่าก็ผ่านทางพวกเขา ออกอากาศสด. ในขณะเดียวกัน การสื่อสารที่นี่เกิดขึ้นในระดับบุคคล ดังนั้นจึงแนะนำให้ถ่ายทอดข้อความในสองระดับ - เนื้อหาและอารมณ์ ดังนั้นการสื่อสารตามค่านิยมควรสร้างขึ้นโดยใช้ภาพ (รูปภาพ ภาพประกอบ สัญลักษณ์) หรือวิธีการถ่ายทอดข้อมูลอื่นที่แสดงออกอย่างเท่าเทียมกัน (เช่น อุปมา คำอุปมาอุปมัย คำพังเพย ฯลฯ )

วิธีที่มีประสิทธิภาพในการถ่ายทอดความหมายทางอารมณ์คือผ่านคำพูดสด ดังนั้น การสร้างการสื่อสารเชิงโต้ตอบกับผู้นำบริษัทจึงเป็นสิ่งสำคัญในการสื่อสารค่านิยม

ยูเลีย กูบาโนวา, หัวหน้าฝ่ายทรัพยากรบุคคลของสำนักงานตัวแทนในรัสเซียและ CIS ของ BBK Electronics Corp., LTD.:

ค่านิยมองค์กรทั่วไป- นี่คือสิ่งที่สร้างความไว้วางใจและรวมองค์กรให้เป็นหนึ่งเดียว ค่านิยมที่ใช้ร่วมกันยังเป็น "หน้าตา" ของบริษัท ซึ่งเป็นที่ยอมรับในทุกด้านของกิจกรรม สามารถกำหนดได้ทั้งเป็นเป้าหมายขององค์กรและเป็นค่านิยมส่วนบุคคล องค์กรที่ขับเคลื่อนด้วยคุณค่าที่ประสบความสำเร็จรู้ว่าพนักงานที่ไม่เข้าใจถึงความสำคัญของค่านิยมจะไม่ทำงานหนักเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ค่านิยมต้องไม่เพียงแต่ถูกกำหนดไว้ในองค์กรเท่านั้น แต่ยังต้องมีการนำนโยบายไปใช้เพื่อสร้างลำดับความสำคัญของค่านิยมด้วย จนกว่าจะมีการระบุกิจกรรมที่สนับสนุนวัตถุประสงค์โดยรวมขององค์กร กิจกรรมเหล่านั้นจะไม่ได้รับการพิจารณาเป็นลำดับความสำคัญ ในการทำเช่นนี้คุณต้องมี:

1) ให้รางวัลพนักงานที่ใส่ใจเกี่ยวกับค่านิยมองค์กร ไม่ว่าแรงจูงใจจะเป็นเช่นไร (โบนัส รายได้เพิ่มเติม หรืออย่างอื่น) หากพนักงานมีความขยันและยึดมั่นในค่านิยมองค์กร ก็ควรเฉลิมฉลองสิ่งนี้เสมอ

2) แสดงตัวอย่าง. หากพนักงานไม่เห็นใครอื่นนอกจากตัวเขาเองที่ปฏิบัติตามค่านิยมองค์กร เขาจะไม่สนับสนุนพวกเขา

เวรา อิกนาตคินาที่ปรึกษาด้านอาชีพและโค้ชการหางานที่ Job Search Coach:

เราทุกคนศึกษาจำไว้ว่าบทเรียนใด - การบรรยายหรือการสัมมนา - การเรียนรู้เนื้อหาที่สำคัญกว่าเกิดขึ้น? ฉันแน่ใจว่าคนส่วนใหญ่จะตอบ - "ในการสัมมนา" การสัมมนาเป็นบทเรียนเชิงปฏิบัติที่นักเรียนสามารถพัฒนาแผนธุรกิจของตนเอง แบบจำลองทางเศรษฐกิจ การแก้ปัญหา ฯลฯ ผ่านการลองผิดลองถูก ฯลฯ เทคนิคนี้ (นั่นคือ การวางแนวเชิงปฏิบัติ) ควรใช้ในธุรกิจ การให้พนักงานมีส่วนร่วมในการอภิปรายและการทำงานร่วมกันจะเป็นประโยชน์ในระยะยาวมากกว่าการตัดสินใจของฝ่ายบริหารแบบ "จากบนลงล่าง" ดังนั้นในความเห็นของผม ก่อนที่จะพูดถึงการสื่อสารค่านิยมองค์กรกับพนักงานทุกคน จำเป็นต้องพัฒนาหลักการเสียก่อน ฉันเสนอเทคนิคต่อไปนี้สำหรับการสร้างคุณค่าและเป้าหมายขององค์กร:

เป็นการดีมากถ้าการสนทนาถูกบันทึกลงในเครื่องบันทึกเทปบางครั้งก็เกิดขึ้นว่าในข้อพิพาทที่ "ร้อนแรง" บางสิ่งที่สำคัญพลาดไป

ขอแนะนำให้มีคนเข้าร่วมไม่เกิน 20-25 คนเพื่อหารือเกี่ยวกับหลักการในขั้นตอนนี้ หากบริษัทมีขนาดใหญ่ คุณสามารถเชิญคนจากแต่ละกลุ่มงานได้ 1-2 คน (ดูขั้นตอนที่ 1)

น่าเสียดายที่ในขั้นตอนนี้ในหลายบริษัท กิจกรรมการทำงานโดยยึดถือค่านิยมองค์กรสิ้นสุดลง สิ่งที่ผู้จัดการของบางบริษัททำได้มากที่สุดคือโพสต์เอกสารที่ได้รับบนอินทราเน็ตและแจ้งให้พนักงานทราบ ในกรณีนี้ เราสามารถพูดด้วยความมั่นใจ 100% ว่างานทั้งหมด (ขั้นตอนที่ 1-ขั้นตอนที่ 4) เสร็จสิ้นไปโดยเปล่าประโยชน์ เพื่อให้บรรลุผลตามที่ต้องการ ฝ่ายบริหารของบริษัทต้องส่งเสริมให้พนักงานได้รับการชี้นำตามหลักการที่เป็นที่ยอมรับในการทำงาน ในความสัมพันธ์กับลูกค้า คู่ค้า และซึ่งกันและกัน ในความคิดของฉัน สิ่งนี้จำเป็น:

การสังเกตการทำงานและการพัฒนาองค์กรของฉันทำให้ฉันเกิดแนวคิดว่าองค์กรธุรกิจมีค่านิยมทั่วไป 3 ประการ (รูปที่ 2) ซึ่งมีความสัมพันธ์กันดังนี้

ข้าว. 2.ความสัมพันธ์ระหว่างค่านิยมการบริหารจัดการขององค์กร

เป็นเรื่องทั่วไปในแง่ที่ว่าค่านิยมการจัดการอื่น ๆ ทั้งหมดขององค์กรครอบคลุมโดยทั้งสามค่านี้ มาดูกันดีกว่า

I. ความสามารถในการควบคุมหมายถึงการวัดบางอย่างในความสัมพันธ์ระหว่างการจัดการและการจัดการระบบย่อยขององค์กร ระดับของการควบคุมที่ระบบแรกสามารถขยายไปยังระบบที่สอง ซึ่งครอบคลุม (ดูหัวข้อ "การวัดความสามารถในการควบคุมขององค์กร" เกี่ยวกับ นี้).

ความสามารถในการควบคุมสามารถประเมินได้ด้วยพารามิเตอร์หลักสองตัว

1.1. ความสอดคล้องของเป้าหมายและการดำเนินการของแผนกและพนักงานขององค์กรซึ่งจะถูกกำหนดโดย:

1.1.1. คุณภาพของเป้าหมาย (คุณภาพของเป้าหมายหมายถึงความชัดเจน ความสม่ำเสมอ ความสม่ำเสมอ ความสำเร็จ):

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่สูงขึ้นขององค์กร (ภาพลักษณ์ของอนาคตที่ต้องการ, อุดมการณ์, ภารกิจ, กลยุทธ์, นโยบายพิเศษ)

เป้าหมายระยะยาวขององค์กร

เป้าหมายการดำเนินงานขององค์กร (หน้าที่งานของแผนกและพนักงาน)

ระดับแรงจูงใจของบุคลากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้

คุณภาพของระเบียบองค์กร (เทคโนโลยีทางธุรกิจ การเชื่อมต่อแนวนอน กฎการทำงาน ฯลฯ )

ระดับของวัฒนธรรมองค์กร (จิตวิญญาณของทีมความสนใจของทุกคนในเป้าหมายขององค์กร)

1.2. ความเป็นไปได้ของการแก้ปัญหา(ดูหัวข้อเรื่อง “การวัดการบริหารองค์กร”)

ครั้งที่สอง. นวัตกรรมคือความสามารถขององค์กรในการสร้างนวัตกรรมและการนำนวัตกรรมไปใช้ ในระดับหนึ่ง มันเป็นสิ่งที่ตรงกันข้ามกับความสามารถในการควบคุม เนื่องจากนวัตกรรมมักจะลดความสามารถในการควบคุม (ในบางครั้ง) แต่ถึงแม้จะไม่มีพวกมันก็ตาม ความสามารถในการควบคุมก็กลายเป็นความผิดปกติ

ความสร้างสรรค์ขององค์กรปรากฏให้เห็น:

การเปิดกว้างต่อการเปลี่ยนแปลง (ความคิด พฤติกรรม ผลิตภัณฑ์ ฯลฯ)

ความกระตือรือร้นของการจัดการ เช่น การวางแนวไม่มากนักต่อความต้องการตามความต้องการ แต่มุ่งสู่การมีอิทธิพลต่อความต้องการ ไม่ใช่แค่ความไวต่อสัญญาณตลาดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการผลิตสัญญาณใหม่ด้วย

คุณภาพของเจตจำนงในการบริหารจัดการ เช่น ความสามารถของผู้จัดการในการนำกระบวนการที่เป็นนวัตกรรมมาสู่ความสำเร็จ

สาม. ลูกค้าองค์กรคือการปฏิบัติตามความต้องการ แนวโน้มของตลาด และความน่าดึงดูดใจของผลิตภัณฑ์สำหรับลูกค้า (ดูหัวข้อ “การพัฒนาการวางแนวลูกค้าของบริษัท” สำหรับข้อมูลเพิ่มเติม)

ค่านิยมการบริหารจัดการทั้งสามประการมีความสัมพันธ์กันแม้ว่าจะขัดแย้งกันก็ตาม ตัวอย่างเช่นความเป็นไปได้ในการตัดสินใจ (ข้อ 1.2) จริง ๆ แล้วเกิดขึ้นพร้อมกับคุณภาพของเจตจำนงการบริหารจัดการ (ข้อ 2.3) และคุณภาพของเป้าหมาย (ข้อ 1.1.1) กับความกระตือรือร้นของการจัดการ (ข้อ 2.2) แต่แต่ละข้อก็เช่นกัน มีความเป็นอิสระเป็นของตัวเอง

สำหรับผู้นำที่ปฏิบัติได้จริง ค่านิยม 3 ประการนี้ไม่เท่ากัน การจัดการมีความสำคัญต่อคนส่วนใหญ่มากกว่าอีกสองคน แม้กระทั่งลัทธิความสามารถในการควบคุมในวัฒนธรรมทางธุรกิจของเรา ความกลัวต่อการสูญเสียและแม้กระทั่งความเสื่อมถอยมีชัยเหนือทุกสิ่ง กี่ครั้งแล้วที่ฉันเห็นระบบองค์กรขนาดใหญ่และหนักหน่วงซึ่งเติบโตมาหลายปีโดยต้องมีการปรับโครงสร้างใหม่อย่างเร่งด่วน แม้ว่าผู้สร้างของพวกเขาเกือบจะกลัวการอัปเดตและการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ก็ตาม พวกเขายอมรับว่าโครงสร้างที่ยุ่งยากดังกล่าวไม่ได้ผล พวกเขายังมีส่วนร่วมในการพัฒนาทางเลือกสำหรับการเปลี่ยนแปลง แต่พวกเขาก็เลื่อนการสร้างสรรค์นวัตกรรมออกไปอย่างไม่สิ้นสุดและรู้สึกชาเมื่ออยู่ต่อหน้าพวกเขา เหตุผลก็เหมือนกัน จำเป็นต้องมีนวัตกรรม แต่ความสามารถในการควบคุมมีความสำคัญมากกว่า แม้ว่าแนวคิดนี้จะหมายถึงการควบคุมและรักษาองค์ประกอบทั้งหมดไว้ภายใต้การดูแลส่วนบุคคลเป็นประการแรก ความกระหายที่จะรู้ทุกอย่างเกี่ยวกับองค์กรของคุณ ความกลัวที่จะสูญเสียการมองเห็นบางสิ่งบางอย่าง หัวหน้าของบริษัทขนาดใหญ่ซึ่งมีพนักงานเกือบ 4 พันคน เรียกร้องให้มีการประสานงานการเลิกจ้างและการนัดหมายทั้งหมด แม้จะอยู่ในแผนกขนาดเล็กและแผนกเสริมก็ตาม

จากการสังเกตของฉัน ขณะนี้การบริการลูกค้ามีความสำคัญเป็นอันดับสองในบรรดาค่านิยมหลักทั้งสามประการนี้ แล้วนวัตกรรมล่ะ? โดยหลักแล้วจะปรากฏเมื่อใดและในขอบเขตที่การยึดมั่นในค่าอีกสองค่านั้นต้องการ หากความสามารถในการควบคุมฝังลึกอยู่ในจิตใต้สำนึกของผู้จัดการหรือผู้ประกอบการ การบริการลูกค้าจะอยู่ในจิตสำนึกของเขา นวัตกรรมจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีเหตุผลเท่านั้น บ่อยครั้งจะน้อยลงด้วยเหตุผล จากนั้นจึงเกิดความลังเลและความระมัดระวังมากขึ้น

ฉันเชื่อว่าการนำเสนอความสัมพันธ์ของค่านิยมการจัดการต่อลูกค้าทำให้เขาสนใจ: "นี่คือสิ่งที่เกิดขึ้นทั้งหมด?" และจากที่นี่คุณสามารถสร้างแนวความร่วมมือกับเขาได้: เอาล่ะมาประเมินสถานะขององค์กรสำหรับแต่ละพารามิเตอร์เหล่านี้แล้วค้นหาโอกาสในการพัฒนา dem การปรับปรุงที่ได้รับที่สอดคล้องกันการประมาณการใหม่ องค์กรของคุณอาจมีการพัฒนาอะไรมากกว่านี้?

มีอำนาจเหนือกว่า?พารามิเตอร์ใดต่อไปนี้ยังไม่ได้รับการพัฒนาและเพราะเหตุใด ยังไงซะวางแผนพวกเขาในอนาคตเหรอ?

สิ่งนี้มีประโยชน์อย่างยิ่งเมื่อทำงานตามกลยุทธ์ของบริษัท แผนภาพความสัมพันธ์ระหว่างค่านิยมเหล่านี้เป็นแนวทางที่เฉพาะเจาะจงมากสำหรับการพัฒนาเป้าหมาย

เป็นความคิดที่ดีที่จะใช้รูปแบบเดียวกันในการพิจารณาหน้าที่การงาน แรงจูงใจ ฯลฯ โดยทั่วไปแล้ว ยังมีโอกาสในการพัฒนาลูกค้าและองค์กร