ระดับวัฒนธรรมองค์กรภายนอกภายใน ระดับและองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร

กระบวนการสร้างวัฒนธรรมองค์กร

คุณสมบัติของวัฒนธรรมองค์กร

หน้าที่ของวัฒนธรรมองค์กร

ระดับการศึกษาวัฒนธรรมองค์กร

แนวคิดและสาระสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร

หัวข้อที่ 11. วัฒนธรรมองค์กรบริษัท

วัฒนธรรมองค์กร- นี่คือชุดของสมมติฐานที่สำคัญที่สุดที่สมาชิกขององค์กรยอมรับและแสดงในค่านิยมที่องค์กรประกาศซึ่งให้แนวทางแก่ผู้คนสำหรับพฤติกรรมของพวกเขา. การวางแนวคุณค่าเหล่านี้จะถูกส่งต่อไปยังแต่ละบุคคลผ่านทาง "สัญลักษณ์" ของสภาพแวดล้อมภายในองค์กรทางจิตวิญญาณและทางวัตถุ

ลักษณะเด่นของวัฒนธรรมองค์กรได้แก่:

1) วัฒนธรรมองค์กร - ชุดของวัสดุจิตวิญญาณ ค่านิยมทางสังคมสร้างและสร้างโดยพนักงานบริษัทในกระบวนการ กิจกรรมแรงงานและสะท้อนถึงเอกลักษณ์และความเฉพาะตัวขององค์กรนี้

2) ขึ้นอยู่กับขั้นตอนการพัฒนาของบริษัท ค่านิยมอาจมีอยู่ รูปแบบต่างๆ: ในรูปแบบของสมมติฐาน (ในขั้นตอนของการค้นหาวัฒนธรรมของตนอย่างแข็งขัน) ความเชื่อ ทัศนคติ และการวางแนวค่านิยม (เมื่อวัฒนธรรมได้รับการพัฒนาโดยพื้นฐาน) บรรทัดฐานของพฤติกรรม กฎของการสื่อสาร และมาตรฐานของกิจกรรมการทำงาน (ที่มีรูปแบบที่สมบูรณ์) วัฒนธรรม);

3) องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของวัฒนธรรมคือค่านิยม ภารกิจ เป้าหมายของบริษัท หลักปฏิบัติและบรรทัดฐานของพฤติกรรม ประเพณีและพิธีกรรม

4) ค่านิยมและองค์ประกอบของวัฒนธรรมไม่จำเป็นต้องมีการพิสูจน์ ยึดถือด้วยศรัทธา ส่งต่อจากรุ่นสู่รุ่น สร้างจิตวิญญาณองค์กรของบริษัท ซึ่งสอดคล้องกับปณิธานในอุดมคติ

ควรคำนึงถึงวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทด้วย เป็นพื้นที่ทางเศรษฐกิจและสังคมแห่งเดียวที่ตั้งอยู่ภายในบริษัทภายในกรอบที่ปฏิสัมพันธ์ของพนักงานดำเนินการบนพื้นฐานของความคิดการรับรู้และค่านิยมร่วมกันที่กำหนดคุณลักษณะของชีวิตการทำงานของพวกเขาและกำหนดความคิดริเริ่มของปรัชญาอุดมการณ์และแนวปฏิบัติของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ของบริษัท . นี่เป็นสาขาทางสังคมและจิตวิญญาณของ บริษัท ที่เกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของวัสดุและกระบวนการและปรากฏการณ์ที่จับต้องไม่ได้ชัดเจนและซ่อนเร้นมีสติและหมดสติที่กำหนดความสามัคคีของปรัชญาอุดมการณ์ค่านิยมแนวทางในการแก้ปัญหาและพฤติกรรมของ บุคลากรของบริษัทและช่วยให้องค์กรก้าวไปสู่ความสำเร็จ

E. Schein เสนอการศึกษาวัฒนธรรมองค์กรในสามระดับ:

พื้นผิว,หรือเชิงสัญลักษณ์ ได้แก่ ระดับปัจจัยภายนอกที่มองเห็นได้ เช่น เทคโนโลยีและสถาปัตยกรรมที่ใช้ การใช้พื้นที่และเวลา พฤติกรรมที่สังเกตได้ ภาษา สโลแกน เช่น ทุกสิ่งที่บุคคลสามารถรู้สึกและรับรู้ได้ (ดู ได้ยิน ลิ้มรสและดมกลิ่น สัมผัส) ในระดับนี้ สิ่งต่างๆ และปรากฏการณ์ต่างๆ นั้นง่ายต่อการตรวจจับ แต่ไม่สามารถถอดรหัสและตีความในแง่ของวัฒนธรรมองค์กรได้เสมอไป

ผู้ที่พยายามทำความเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรอย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้น ใต้ผิวดินระดับคุณค่าที่ประกาศไว้ ที่นี่เป้าหมายกลยุทธ์และปรัชญาค่านิยมและความเชื่อที่สมาชิกขององค์กรร่วมกันระบุไว้จะได้รับการตรวจสอบตามขอบเขตที่ค่านิยมเหล่านี้สะท้อนให้เห็นในสัญลักษณ์และภาษา. การรับรู้ค่านิยมและความเชื่อนั้นมีสติและขึ้นอยู่กับความปรารถนาของผู้คน นักวิจัยส่วนใหญ่มักจะจำกัดตัวเองไว้ที่ระดับนี้ เนื่องจากระดับถัดไปมีความซับซ้อนมากและบางครั้งก็ไม่สามารถวิเคราะห์ได้

ลึกระดับประกอบด้วยสมมติฐานพื้นฐานที่ยากสำหรับแม้แต่สมาชิกในองค์กรที่จะตระหนักได้โดยไม่ต้องให้ความสำคัญเป็นพิเศษ สมมติฐานที่ซ่อนเร้นและยอมรับเหล่านี้ ซึ่งรวมถึงการรับรู้ ความคิดและความรู้สึก ตลอดจนความเชื่อและการรับรู้ในจิตใต้สำนึก จะช่วยชี้แนะพฤติกรรมของผู้คนและช่วยให้พวกเขารับรู้ถึงวัฒนธรรมองค์กร

วัฒนธรรมองค์กรแบ่งออกเป็นวัตถุประสงค์และอัตนัยตามระดับที่ได้รับการศึกษาเหล่านี้

วัตถุประสงค์วัฒนธรรมองค์กรมักจะเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมเรื่องขององค์กร สภาพธรรมชาติ,ลักษณะสถาปัตยกรรมและการออกแบบอาคารของบริษัท, อุปกรณ์, เฟอร์นิเจอร์, การสื่อสาร, โครงสร้างพื้นฐาน, ถนน, ลานจอดรถ, โรงอาหาร เป็นต้น ปัจจัยเหล่านี้สะท้อนถึงค่านิยมหลักและความเชื่อของวัฒนธรรมองค์กรจึงสามารถเปลี่ยนแปลงได้ตามค่านิยมเหล่านี้

ตัวอย่างเช่น สภาพอากาศที่ไม่เอื้ออำนวยไม่ได้ทำให้การก่อสร้างยากเสมอไป ผลงานชิ้นเอกทางสถาปัตยกรรมบ่งบอกถึงความเลวร้ายของวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทที่ตั้งอยู่ในพื้นที่ธรรมชาติดังกล่าว การออกแบบที่ค่อนข้างเรียบง่ายสามารถซ่อนเนื้อหาเชิงลึกได้

อัตนัยวัฒนธรรมองค์กรมาจากการสันนิษฐาน ความคาดหวัง และการรับรู้ร่วมกันของกลุ่มพนักงานเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมขององค์กร พร้อมด้วยค่านิยม บรรทัดฐาน และบทบาทที่มีอยู่ภายนอกบุคคล ซึ่งรวมถึงองค์ประกอบบางอย่างของสัญลักษณ์ เรื่องราวเกี่ยวกับองค์กรและผู้นำ ตำนาน ข้อห้าม พิธีกรรม พิธีกรรม ภาษาในการสื่อสาร สโลแกน วัฒนธรรมองค์กรแบบอัตนัยทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการก่อตัวของวัฒนธรรมการจัดการเช่น รูปแบบความเป็นผู้นำและการตัดสินใจ การมอบอำนาจและการมีส่วนร่วมในการจัดการ ความสัมพันธ์กับลูกค้าและซัพพลายเออร์ ระบบแรงจูงใจบุคลากร ฯลฯ

การศึกษาวัฒนธรรมองค์กรในระดับลึกนั้นสัมพันธ์กับการศึกษาวัฒนธรรมในความหมายกว้าง ๆ อย่างไรก็ตามในทางปฏิบัติ สองระดับแรกมักได้รับการศึกษาและวิเคราะห์ - พื้นผิวและใต้ผิวดิน ความคุ้นเคยกับองค์กรเริ่มต้นที่ระดับแรกซึ่งตามกฎแล้วจะสิ้นสุดที่ระดับที่สอง

ตามที่หนึ่งในผู้จัดการฝ่ายพัฒนาบุคลากรของ บริษัท รัสเซีย Felix เพื่อที่จะพิจารณาว่าวัฒนธรรมองค์กรของ บริษัท นั้นคุ้มค่าจริง ๆ คุณต้องเยี่ยมชมสถานที่สามแห่งใน บริษัท - ห้องทำงานของผู้อำนวยการห้องรับประทานอาหารและห้องน้ำ: ห้องผู้อำนวยการ สำนักงานเป็นศูนย์รวมของความสัมพันธ์กับลูกค้าและหุ้นส่วน โดยการสนทนาในห้องรับประทานอาหารคุณสามารถเข้าใจได้ว่าบรรยากาศแบบไหนที่ครอบงำระหว่างเพื่อนร่วมงานและวิธีที่ผู้จัดการปฏิบัติต่อพนักงาน และโดยคำสั่งในห้องน้ำคุณสามารถตัดสินได้ว่าพนักงานรู้สึกอย่างไรเกี่ยวกับบริษัทที่พวกเขาทำงานอยู่

หลายๆ คนแย้งว่า การเปลี่ยนงานง่ายกว่าการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรที่คุณเติบโตมา ระดับพื้นผิวรวมถึงปรากฏการณ์ทั้งหมดที่สามารถมองเห็น ได้ยิน และสัมผัสได้เมื่อเข้าสู่สำนักงานของบริษัท ระดับนี้สังเกตได้ง่าย แต่ตีความยาก เนื่องจากไม่มีความชัดเจน ความหมายลึกซึ้งซึ่งฝังอยู่ในการออกแบบดังกล่าว: มันเป็นเครื่องบรรณาการให้แฟชั่น, ตัวบ่งชี้รสนิยมของผู้จัดการและนักออกแบบ, เกมเล่นตามบทบาทหรือการสื่อสารที่จริงใจ ความปรารถนาดีเหมือนผู้อื่น หรือการแสดงออกถึงความเป็นปัจเจกบุคคล

ระดับค่านิยมที่ประกาศเป็นการแสดงออกถึงการรับรู้ของกลุ่มเนื่องจากมีเพียงค่านิยมเหล่านั้นเท่านั้นที่ได้รับการประกาศที่ผ่านการทดสอบทางสังคมหรือทางกายภาพของกลุ่มและเปลี่ยนเป็นประสบการณ์กลุ่ม. ค่านิยมในระดับนี้ทำหน้าที่เป็นแนวทางในการ สถานการณ์ที่ยากลำบาก. หากการนำค่านิยมมาใช้ไม่นำหน้าด้วยประสบการณ์ก็อาจประกาศออกมาแต่ไม่ได้นำไปปฏิบัติ

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่น่าสนใจที่สุดคือระดับลึก เนื่องจากสนามด้านสังคมและจิตวิญญาณได้พัฒนาไป ซึ่งกำหนดรูปแบบวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท ในการเจาะเข้าไปนั้นจำเป็นต้องมีการถอดรหัสแนวคิดทางวัฒนธรรมของพนักงานอย่างลึกซึ้งซึ่งส่งผลต่อแนวคิดพื้นฐานทางปรัชญาเกี่ยวกับความหมายของชีวิตความหมายของวัตถุและปรากฏการณ์และบทบาทของมนุษย์ในโลก ความสงสัยเกี่ยวกับความถูกต้องของแนวคิดพื้นฐานและความแตกต่างที่สำคัญจากแนวคิดที่ยอมรับโดยทั่วไปมักทำให้เกิดความวิตกกังวลและความรู้สึกไม่มั่นคงในบุคคลดังนั้น สาขาวัฒนธรรมบริษัทดำเนินการอย่างแน่นอน ฟังก์ชั่นการป้องกันช่วยให้บุคคลได้รับประสบการณ์ความสะดวกสบายและความมั่นคงเมื่ออยู่ร่วมกับผู้คนที่แบ่งปันแนวคิดพื้นฐานของเขา วัฒนธรรมมีความเข้มแข็งเนื่องจากแนวคิดร่วมกันส่งเสริมซึ่งกันและกัน

ปัจจุบันภารกิจหลักของวัฒนธรรมองค์กรคือการสร้าง “ทีม” ในองค์กร ซึ่งเป็นวิสัยทัศน์และทิศทางร่วมกันของพนักงานทุกคน ตามคำกล่าวของ V. Ogloblin “ผู้คนสร้างวัฒนธรรมเพื่อเป็นกลไกในการสร้างประสบการณ์ทางสังคม ช่วยในการดำรงชีวิตในสภาพแวดล้อมขององค์กร และรักษาความสามัคคีและความสมบูรณ์ขององค์กรของตนเมื่อมีปฏิสัมพันธ์กับองค์กรอื่น”

วัฒนธรรมองค์กรรับประกันการก่อตัวของค่านิยมทางศีลธรรมและจริยธรรมและแนวปฏิบัติในการดำเนินชีวิตขององค์กร เสริมสร้างความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและฝ่ายบริหารขององค์กร ความรู้สึกเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันของพนักงานทุกระดับ จัดระเบียบงานและจัดการทรัพยากรมนุษย์ในลักษณะที่กิจกรรมขององค์กรให้ความคล่องตัวสูงและการคุ้มครองทางสังคมสำหรับผู้ที่ทำงานในองค์กรนี้ วัฒนธรรมองค์กรสร้างขึ้น สไตล์แบบฟอร์มมุ่งพัฒนาคุณภาพและความเจริญรุ่งเรืองขององค์กรได้รับทัศนคติที่ดีจากสภาพแวดล้อมภายนอก .

วัฒนธรรมองค์กรประกอบด้วยองค์ประกอบต่อไปนี้:

1. วิสัยทัศน์ (ปรัชญา) ขององค์กร อธิบายเหตุผลของการดำรงอยู่

2. ค่านิยมที่โดดเด่นตามมาด้วยการบริหารองค์กรและพนักงานส่วนใหญ่ในการตัดสินใจด้านการจัดการ

3. บรรทัดฐานและกฎเกณฑ์พฤติกรรมที่องค์กรยึดถือโดยสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อมและพนักงาน

4. ความคาดหวังต่อผลลัพธ์ขององค์กรโดยรวม (ส่งผลกระทบต่อผลประโยชน์ของทั้งพนักงานแต่ละคนและกลุ่มต่างๆ)

5. ขั้นตอนและพิธีกรรมพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมภายในองค์กร

จากการวิเคราะห์เราสามารถสรุปได้ว่าองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กรถูกนำเสนอในสองระดับ - ภายในและภายนอก องค์ประกอบระดับภายใน ได้แก่ ภารกิจขององค์กร เป้าหมาย ปรัชญาของผู้ก่อตั้งองค์กร ค่านิยม การสื่อสาร ประเพณี ตำนาน พิธีกรรม ตำนาน วีรบุรุษขององค์กร กิจกรรมขององค์กร. ระดับภายนอกแสดงด้วยองค์ประกอบเชิงสัญลักษณ์ซึ่งเป็นอาการที่มองเห็นได้ วัฒนธรรมองค์กร- สัญลักษณ์ สโลแกน ของกระจุกกระจิก เครื่องแต่งกาย การสำแดงทางวัตถุของวัฒนธรรมองค์กร ให้เราพิจารณาองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กรทั้งสองระดับโดยละเอียด

องค์ประกอบหลักของวัฒนธรรมองค์กรคือภารกิจขององค์กร พันธกิจคือ " คำอธิบายสั้นเป้าหมาย กลยุทธ์ ค่านิยมที่องค์กรให้ความสำคัญ” ด้วยความช่วยเหลือของพันธกิจบริษัทแสดงออก เป้าหมายหลักเพื่อที่มันถูกสร้างขึ้น พนักงานควรตระหนักดีถึงทั้งภารกิจและเป้าหมายขององค์กรเนื่องจากสิ่งเหล่านี้มักเป็นค่านิยมหลักขององค์กร

องค์ประกอบต่อไปของวัฒนธรรมองค์กรคือปรัชญาของผู้ก่อตั้งองค์กร ตามเนื้อผ้าเป็นผู้ก่อตั้ง บริษัท ที่มีอิทธิพลอย่างเด็ดขาดต่อการสร้างวัฒนธรรมองค์กร การกำหนดเป้าหมายขององค์กรเป็นสิ่งสำคัญที่สุด คำถามทางศีลธรรมซึ่งต้องได้รับการตัดสินใจจากผู้จัดการ

องค์ประกอบที่สำคัญอีกประการหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กรคือค่านิยมขององค์กร ค่านิยมมักแสดงโดยคุณสมบัติของรายการเฉพาะที่สามารถตอบสนองความต้องการของบุคคลหนึ่งหรือกลุ่มบุคคลได้ การศึกษาจำนวนมากที่ดำเนินการในด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้แสดงให้เห็นว่า ผู้เชี่ยวชาญที่ทันสมัยต้องการได้รับจากองค์กรมากกว่าแค่สูง ค่าจ้าง. พนักงานยังคาดหวังด้วยว่า "พวกเขาจะรู้สึกสบายใจในองค์กรที่มีคุณค่าทางวัฒนธรรมสอดคล้องกับการมุ่งเน้นคุณค่าส่วนบุคคล"

เรื่องราว ตำนาน และมายาคติยังเป็นองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กรระดับภายในอีกด้วย อย่างไรก็ตาม การถ่ายโอนคุณค่าองค์กรรูปแบบนี้อาจไม่น่าเชื่อถือที่สุด เนื่องจากบางครั้งแนวคิดหลักของงานไม่ได้แสดงออกมาอย่างชัดเจน เรื่องสั้น คือ เรื่องที่อิงจากเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในความเป็นจริง ตำนานเป็นเรื่องราวเกี่ยวกับอดีตซึ่งปรากฏเป็น “วันเก่าที่ดี” ตำนานเป็นการเล่าขาน เหตุการณ์จริงซึ่งประดับประดาอย่างประณีตด้วยรายละเอียดสมมติ ในตำนานย่อมมีฮีโร่หรือวีรสตรีอยู่เสมอ (ผู้จัดการและพนักงานของบริษัทที่ประสบความสำเร็จอย่างโดดเด่น)

องค์ประกอบที่สำคัญที่มุ่งรักษาและเสริมสร้างคุณค่าองค์กรของบริษัทให้เป็นพิธีกรรม พิธีกรรมเป็นระบบการดำเนินการที่ได้รับคำสั่งซึ่งรวมเอาค่านิยมหลักขององค์กร พิธีกรรมหลักที่มีอยู่ในเกือบทุกองค์กร ได้แก่ พิธีกรรมการยกย่อง (การให้เกียรติ พนักงานที่ดีที่สุด, การมีส่วนร่วมใน วันหยุดของบริษัท) พิธีกรรมการรับพนักงานใหม่เข้าสู่องค์กร ฯลฯ

องค์ประกอบที่สำคัญของวัฒนธรรมองค์กรคือภาษาของการสื่อสาร แต่ละองค์กรมีภาษาในการสื่อสารของตนเอง ซึ่งเมื่อได้เรียนรู้แล้ว พนักงานใหม่จะดำเนินการอนุรักษ์และพัฒนา

องค์ประกอบสุดท้ายของระดับภายในของวัฒนธรรมองค์กรคือกิจกรรมขององค์กร กิจกรรมเหล่านี้จำเป็นสำหรับการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน การแนะนำให้รู้จักกับเพื่อนร่วมงานและฝ่ายบริหารของบริษัท (การปิกนิก วันหยุด การฉลองวันครบรอบ วันที่และกิจกรรมที่มีความสำคัญต่อองค์กร)

ต่อไปเราจะพิจารณาองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กรระดับภายนอก องค์ประกอบที่สำคัญคือสัญลักษณ์และสโลแกน อีกด้วย บทบาทสำคัญเล่น การแสดงวัสดุวัฒนธรรม - เฟอร์นิเจอร์ เครื่องมือ เครื่องใช้ อุปกรณ์ติดตั้ง เสื้อผ้า การตกแต่งภายในสำนักงาน

มีแนวทางอื่นในการระบุองค์ประกอบต่างๆ ที่มีลักษณะและระบุวัฒนธรรมองค์กร

นักวิทยาศาสตร์บางคนเมื่อสร้างโครงสร้างของวัฒนธรรมองค์กรได้ใช้แนวทางที่เสนอในคราวเดียว I. Lokatos ในงาน “ระเบียบวิธีวิจัย”. I. Lokatos ได้สร้างแนวทางในการวางโครงสร้างทฤษฎีทางวิทยาศาสตร์ โดยทฤษฎีนี้มีแกนกลางที่ "แข็ง" (ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้) และมี "เข็มขัดป้องกัน" หลายอัน ซึ่งในทางกลับกันจะทำหน้าที่ป้องกันการหักล้าง "แกนกลาง" และเลือก สมมติฐานที่เสริมมัน

ตัวแทนที่โดดเด่นของแนวทางนี้คือเจอร์รี จอห์นสันและโมเดล "เครือข่ายวัฒนธรรม" ของเขา เช่นเดียวกับนักวิจัยวัฒนธรรมองค์กรชื่อดัง G. Hofstede และแผนภาพวัฒนธรรม "หัวหอม" ของเขา ในทั้งสองโมเดลนี้ มี "แกนกลาง" ที่สะท้อนถึงแก่นแท้ขององค์กร และ "เข็มขัดนิรภัย" ที่แสดงถึงวัฒนธรรมองค์กรอย่างชัดเจน

เป็นที่น่าสังเกตว่าเมื่อมองแวบแรกอาจไม่มีความสัมพันธ์กันระหว่าง "แกนกลาง" และ "เข็มขัดป้องกัน" ซึ่งมักทำให้ผู้วิจัยตีความการแสดงออกของวัฒนธรรมองค์กรผิด

วันนี้แบบจำลองที่เสนอในช่วงต้นทศวรรษที่ 80 ของศตวรรษที่ 20 โดย Tom Peters และ Robert W. ได้รับความนิยม โมเดลนี้จะตรวจสอบปัจจัยหลักเจ็ดประการของความสำเร็จของบริษัทซึ่งมีอิทธิพลต่อการที่บริษัทกำหนดพารามิเตอร์ที่จำเป็นสำหรับกิจกรรมของทั้งบริษัท องค์กร.

แบบจำลองระบุองค์ประกอบ “ยาก” และ “ยืดหยุ่น” ของวัฒนธรรมองค์กร องค์ประกอบ "เข้มงวด" ซึ่งรวมถึงกลยุทธ์ โครงสร้าง และระบบ สามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างง่ายดายด้วยความช่วยเหลือของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร "ความแข็งแกร่ง" ขององค์ประกอบเหล่านี้แสดงออกมาในการกำหนดที่ชัดเจนอย่างไม่มีเงื่อนไขและชัดเจน

องค์ประกอบเหล่านี้ได้รับการจัดการภายในกรอบงาน แนวทางคลาสสิกการจัดการ. ในทางกลับกัน องค์ประกอบที่ “นุ่มนวล” ของทักษะ ผู้คน รูปแบบความเป็นผู้นำ และค่านิยมที่มีร่วมกัน มีความซับซ้อนในธรรมชาติมากกว่า

ด้วยเหตุนี้จึงเป็นเรื่องยากที่จะกำหนดและต้องการวิธีแก้ปัญหาที่ไม่ได้มาตรฐานและเป็นรายบุคคลเมื่อทำการตัดสินใจด้านการจัดการโดยมุ่งเป้าไปที่สิ่งเหล่านั้น

คุณลักษณะหลักของแนวทางการศึกษาวัฒนธรรมองค์กรโดยนักวิจัยชาวตะวันตกคือการเน้นย้ำถึงปัจจัยของวัฒนธรรมทางจิตวิญญาณนั่นคือค่านิยมพิธีกรรม ฯลฯ ดังนั้น E. Shane, D. Koter, D. Heskett, R. Kilman จึงพิจารณาวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรเป็นหลักเฉพาะในระดับค่านิยมพื้นฐาน ความคิด บรรทัดฐาน กฎเกณฑ์ ซึ่งก็คือ "จิตวิญญาณขององค์กร" มากกว่า ”

นี่ยังแสดงอยู่ใน ความสนใจเป็นพิเศษจนถึงระดับความคิดและความเชื่อพื้นฐาน (พื้นฐาน) ของผู้เขียนเหล่านี้

ในงานของนักวิทยาศาสตร์ชาวรัสเซียมีแนวโน้มที่จะให้ความสนใจเท่าเทียมกันกับองค์ประกอบทางวัตถุของวัฒนธรรมองค์กรและองค์ประกอบของวัฒนธรรมทางจิตวิญญาณ ในผลงานของ O.S. Vikhansky, V.A. สปิวัค. สภาพการทำงานและวิธีการทำงานเป็นปัจจัยทางวัฒนธรรมมีความสำคัญไม่น้อยไปกว่าทัศนคติและค่านิยมพื้นฐาน

เหตุผลหลักในการมุ่งเน้นไปที่องค์ประกอบทางจิตวิญญาณของวัฒนธรรมในประเทศที่พัฒนาแล้วก็คือ ระดับสูงการพัฒนาปัจจัยการผลิต ระบบการเงิน และกระบวนการริเริ่มนวัตกรรมที่คล่องตัว

การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างที่เกี่ยวข้องกับการสร้างระบบการเงินที่มีประสิทธิภาพ วัสดุและฐานทางเทคนิคยังคงดำเนินต่อไปในเศรษฐกิจรัสเซีย ซึ่งอธิบายถึงความสนใจในองค์ประกอบที่เป็นสาระสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร

สำหรับเราดูเหมือนว่าแนวทางที่ให้ความสนใจเท่าเทียมกันกับด้านวัตถุและจิตวิญญาณของวัฒนธรรมองค์กรนั้นเพียงพอต่อสถานะของกิจการมากกว่า เศรษฐกิจภายในประเทศและเป้าหมายการพัฒนาในระยะยาว ธุรกิจที่มีประสิทธิภาพโครงสร้างในรัสเซีย

ผู้สังเกตการณ์ภายนอก (ส่วนใหญ่เป็นผู้บริโภค) ได้รับอิทธิพลจากวัฒนธรรมองค์กรผ่านสิ่งประดิษฐ์และค่านิยมและความเชื่อที่เป็นที่ยอมรับ เช่น สโลแกนโฆษณาและคติประจำใจ

อย่างไรก็ตามค่านิยมที่ประกาศมักจะถูกเปล่งออกมาเท่านั้นในขณะที่การกระทำขององค์กรอาจขัดแย้งกับพวกเขาโดยสิ้นเชิง ตัวอย่างเช่น บริษัท Reigeg ซึ่งประกาศตน งานหลักการพัฒนาระบบการดูแลสุขภาพที่มีประสิทธิภาพและเชื่อถือได้ ถูกตัดสินว่ามีความผิดในการสอบสวนเมื่อเร็วๆ นี้เกี่ยวกับการส่งเสริมยาและสนับสนุนให้แพทย์สั่งยาให้รักษาอาการที่ไม่ได้รับการอนุมัติอย่างเหมาะสม

ดังนั้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ นอกเหนือจากการประกาศคุณค่าและแนะนำมายาคติขององค์กรแล้ว ยังจำเป็นต้องสร้างวัฒนธรรมการจัดการและการควบคุม วัฒนธรรมการผลิต วัฒนธรรมสภาพแวดล้อมการทำงาน ฯลฯ ที่เหมาะสมอีกด้วย

องค์ประกอบทางวัตถุของวัฒนธรรมก็มีเช่นเดียวกัน อิทธิพลที่แข็งแกร่งเกี่ยวกับประสิทธิภาพขององค์กรและภาพลักษณ์ขององค์กรตลอดจนจิตวิญญาณ ในกรณีที่ไม่มีปัจจัยด้านแรงงานที่แข็งแกร่ง จึงไม่สามารถสร้างฐานลูกค้าที่แข็งแกร่งซึ่งจะช่วยให้บริษัทประสบความสำเร็จในอนาคตได้

องค์ประกอบทั้งหมดที่กล่าวมาข้างต้นของวัฒนธรรมองค์กรร่วมกันสะท้อนและเติมเต็มด้วยความหมายแนวคิดของวัฒนธรรมองค์กรทั้งหมด

ความช่วยเหลือในการทำความเข้าใจแนวคิดนี้สามารถจัดหาได้จากแบบจำลองความสัมพันธ์ระหว่างเนื้อหาของวัฒนธรรมองค์กร การแสดงออกมา การรับรู้ และการตีความวัฒนธรรมนี้โดยพนักงาน (รูปที่ 1.2)

ดังนั้นจึงสามารถสรุปได้ว่าวัฒนธรรมองค์กรมีเนื้อหามากมายมีลักษณะเฉพาะคือองค์ประกอบที่สำคัญ เช่น ภารกิจขององค์กร เป้าหมาย ปรัชญาของผู้ก่อตั้งองค์กร ค่านิยม การสื่อสาร ประเพณี ตำนาน พิธีกรรม ตำนาน , วีรบุรุษขององค์กร, กิจกรรมองค์กร, สัญลักษณ์, สโลแกน, ของกระจุกกระจิก, เสื้อผ้า ส่วนประกอบเหล่านี้ก่อให้เกิดวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทสมัยใหม่

ข้าว. 1.2.

ขึ้นอยู่กับกรณีเฉพาะ ฝ่ายบริหารจำเป็นต้องตัดสินใจ ไม่ว่าจะพยายามเปลี่ยนวัฒนธรรม ปรับผู้คนให้เข้ากับเงื่อนไขใหม่ หรือในทางกลับกัน สนับสนุนสิ่งที่สร้างขึ้นแล้ว วัฒนธรรมเป็นปรากฏการณ์พื้นฐาน มันถูกสร้างขึ้นในช่วงหลายปีที่ผ่านมาและเปลี่ยนแปลงอย่างยากลำบาก แต่ก็อาจผิดที่จะสรุปได้ว่าทางออกเดียวที่เป็นไปได้ในการรักษาไว้คือไล่คนที่ไม่จำเป็นออกและจ้างเฉพาะคนที่เหมาะสมกับวัฒนธรรม และหากมี คือการเปลี่ยนแปลง ไล่ออกทุกคน และจ้างคนใหม่ตามลำดับ ทั้งสองตัวเลือกนี้มีวิธีการบรรลุเป้าหมายที่มีประสิทธิภาพมากกว่าและมีความรุนแรงน้อยกว่าและสำหรับทั้งสองตัวเลือกก็มีพยัญชนะ (รูปที่ 1.3)

วัตถุและเรื่องที่สนใจ การประเมิน การควบคุมโดยผู้จัดการ นี่เป็นหนึ่งในวิธีการที่ทรงพลังที่สุดในการรักษาวัฒนธรรมในองค์กร เพราะด้วยการกระทำซ้ำๆ ผู้จัดการจะทำให้พนักงานรู้ว่าอะไรสำคัญและคาดหวังอะไรจากพวกเขา ผู้บริหารยังกำหนดพฤติกรรมของพนักงานด้วยการเปลี่ยนลำดับความสำคัญ ในบริษัท Discom ตำแหน่งผู้บริหารมีความชัดเจนมาก ในช่วงสองปีที่ผ่านมา มีการให้ความสนใจเพียงผลกำไรเท่านั้น และแนวทางนี้ถูกถ่ายทอดไปยังพนักงานอย่างชัดเจน ซึ่งในความเห็นของเราถือเป็นความผิดพลาด

ข้าว. 1.3.

เป็นที่ชัดเจนว่าเป้าหมายของธุรกิจใดๆ ก็ตามคือการเพิ่มผลกำไรสูงสุด แต่พนักงานไม่สามารถได้รับการเตือนทุกวันว่าพวกเขาเป็นเพียงเครื่องมือในการบรรลุเป้าหมายนี้ หากคุณเปลี่ยนจุดอ้างอิงที่นี่เล็กน้อยโดยไม่เปลี่ยนทิศทาง สถานการณ์อาจเปลี่ยนแปลงได้ ผู้คนจะทำกำไรได้หากฝ่ายบริหารเน้นย้ำว่าพนักงานไม่ได้คาดหวังผลกำไร แต่เป็นการพัฒนาทางวิชาชีพ และจะต้องอาศัยความรู้ที่ไร้ที่ติเกี่ยวกับกลุ่มผลิตภัณฑ์ โรงงานพันธมิตร ฐานลูกค้า และอื่นๆ พนักงานจะรู้สึกว่าฝ่ายบริหารมุ่งเน้นไปที่ความเป็นมืออาชีพ และพนักงานที่เป็นมืออาชีพมากขึ้นก็เป็นหนทางในการเพิ่มผลกำไรสูงสุด

ปฏิกิริยาของผู้บริหารต่อ สถานการณ์วิกฤติและวิกฤตการณ์ขององค์กร

ความลึกและขอบเขตของวิกฤตอาจทำให้องค์กรต้องมีความเข้มแข็ง วัฒนธรรมที่มีอยู่หรือการแนะนำค่านิยมและบรรทัดฐานใหม่ที่เปลี่ยนแปลงไปในระดับหนึ่ง น่าเสียดายที่วิกฤติที่เกิดขึ้นเมื่อเร็วๆ นี้ไม่ได้ส่งผลดีต่อบริษัทในเรื่องวัฒนธรรม ความจริงก็คือวัฒนธรรมของบริษัทถูกสร้างขึ้นตามนั้น เกียรติยศทางทหารสอดคล้องกับหลักการ “เราไม่ทอดทิ้งคนของเราเองในสงคราม” “มนุษย์คือคุณค่าอันดับหนึ่ง” เป็นต้น บริษัทโชคดีที่รอดมาได้ในปี 2541 โดยไม่มีการขาดทุน แน่นอนว่าสิ่งนี้เกิดขึ้นจากหลายปัจจัย แต่สิ่งนี้ทำให้มั่นใจว่าบริษัทถึงแม้สถานการณ์จะซับซ้อน แต่ก็ไม่ได้ไล่พนักงานออก แน่นอนว่ายุคสมัยมีการเปลี่ยนแปลง ความเป็นผู้นำก็เปลี่ยนเช่นกัน แต่นิสัยและทัศนคติยังคงอยู่ และเมื่อ ผู้จัดการคนใหม่ยอมจำนนต่อความตื่นตระหนกทั่วไปเริ่มเลิกจ้างพนักงานอย่างรวดเร็วจึงประนีประนอมกับตัวเองซึ่งหลังวิกฤตินำไปสู่ การเลิกจ้างโดยสมัครใจ. กล่าวอีกนัยหนึ่ง ไม่ว่าวิกฤติจะเป็นอย่างไร ฝ่ายบริหารจะต้องปฏิบัติตามแนวทางที่กำหนดไว้ตั้งแต่แรก เนื่องจากผลที่ตามมาอาจร้ายแรงยิ่งกว่านั้นอีก

การสร้างแบบจำลองบทบาท การสอน และการฝึกอบรม แง่มุมของวัฒนธรรมองค์กรถูกทำให้อยู่ภายในโดยผู้ใต้บังคับบัญชาผ่านทางวิธีที่พวกเขาคาดหวังให้ปฏิบัติหน้าที่ของตน ผู้จัดการสามารถจงใจสร้างสัญลักษณ์ทางวัฒนธรรมที่สำคัญลงในโปรแกรมการฝึกอบรมและการให้ความช่วยเหลือด้านงานในแต่ละวัน พนักงานซึมซับวัฒนธรรมองค์กรผ่าน บทบาทที่ดำเนินการ. ดังนั้นผู้บริหารจะต้องแสดงแบบจำลองพฤติกรรมในอุดมคติด้วยการเป็นตัวอย่าง ตัวอย่างเช่น หากฝ่ายบริหารต้องการสื่อสารกับลูกค้าในลักษณะใดลักษณะหนึ่ง พวกเขาจะต้องแสดงผ่านการโต้ตอบส่วนตัวกับลูกค้าว่าบทบาทนั้นควรมีลักษณะอย่างไรในบริบทขององค์กร นอกจากนี้ ในระหว่างการฝึกอบรมพนักงาน จำเป็นต้องให้ความสำคัญกับแง่มุมต่างๆ ของวัฒนธรรมองค์กรด้วย ภาพยนตร์และสื่อการศึกษาสามารถส่งเสริมแง่มุมทางวัฒนธรรม มีสัญลักษณ์ และอื่นๆ

หลักเกณฑ์การกำหนดค่าตอบแทนและสถานะ วัฒนธรรมในองค์กรสามารถศึกษาได้ผ่านระบบรางวัลและสิทธิพิเศษ หลังมักจะเชื่อมโยงกับรูปแบบพฤติกรรมบางอย่างและกำหนดลำดับความสำคัญสำหรับพนักงานและระบุค่านิยมที่มีความสำคัญมากกว่าสำหรับผู้จัดการแต่ละคนและองค์กรโดยรวม ระบบตำแหน่งสถานะในองค์กรดำเนินไปในทิศทางเดียวกัน ดังนั้นการกระจายสิทธิพิเศษ ( สำนักงานที่ดีเลขานุการ รถยนต์ ฯลฯ) บ่งบอกถึงบทบาทและพฤติกรรมที่องค์กรให้คุณค่ามากกว่า บริษัท Discom ไม่ใส่ใจกับพฤติกรรมที่เป็นแบบอย่างและไม่สนับสนุนพฤติกรรมดังกล่าวในทางใดทางหนึ่ง ซึ่งถือเป็นความผิดพลาดครั้งใหญ่ เพื่อให้วัฒนธรรมทำงานให้กับองค์กรได้ ผู้ให้บริการจะต้องได้รับการสนับสนุนให้เป็นตัวอย่าง

หลักเกณฑ์การจ้างงาน การเลื่อนตำแหน่ง และการเลิกจ้าง นี่เป็นหนึ่งในวิธีหลักในการรักษาวัฒนธรรมในองค์กร พื้นฐานที่องค์กรและความเป็นผู้นำดำเนินการเมื่อควบคุมกระบวนการบุคลากรทั้งหมดจะเป็นที่รู้จักอย่างรวดเร็วแก่สมาชิกโดยการเคลื่อนไหวของพนักงานภายในองค์กร

เกณฑ์ในการตัดสินใจด้านบุคลากรสามารถช่วยหรือขัดขวางการเสริมสร้างวัฒนธรรมที่มีอยู่ในองค์กรได้

การเปลี่ยนกระบวนการสรรหาบุคลากรในบริษัทอย่าง Discom เป็นเรื่องยากและไม่จำเป็น กระบวนการนี้ในตอนแรกมีลักษณะที่วุ่นวายและสร้างขึ้นจากความไว้วางใจในบุคคลมากกว่าในตัวเขา คุณสมบัติทางวิชาชีพเพราะเชื่อกันว่าได้รับความเป็นมืออาชีพและมีบุคลิกภาพเกิดขึ้น บางทีถ้าเราปล่อยให้สถานการณ์นี้ไม่เปลี่ยนแปลง นี่จะกลายเป็นการสนับสนุนวัฒนธรรมองค์กรที่ทรงพลังที่สุด เนื่องจาก “เราจ้างคน ไม่ใช่คอมพิวเตอร์มืออาชีพ” ถือเป็นลักษณะเฉพาะ คุณลักษณะทางวัฒนธรรม.

สัญลักษณ์และพิธีกรรมขององค์กร ความเชื่อและค่านิยมส่วนใหญ่ที่เป็นรากฐานของวัฒนธรรมองค์กรนั้นไม่เพียงแสดงออกมาผ่านตำนานและนิยายเกี่ยวกับวีรชนที่กลายเป็นส่วนหนึ่งของคติชนในองค์กรเท่านั้น แต่ยังผ่านทาง พิธีกรรมที่แตกต่างกันพิธีกรรม ประเพณี และพิธีการต่างๆ พิธีกรรมรวมถึงกิจกรรมของทีมทั่วไปที่จัดขึ้นในเวลาที่กำหนดและในโอกาสพิเศษเพื่อมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมและความตระหนักรู้ของพนักงานเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมขององค์กร พิธีกรรมเป็นระบบพิธีกรรม แน่เลย การตัดสินใจของฝ่ายบริหารอาจกลายเป็นพิธีกรรมขององค์กรที่พนักงานตีความเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร พิธีกรรมดังกล่าวถือเป็นการดำเนินการที่เป็นระบบและวางแผนซึ่งมีความสำคัญ "วัฒนธรรม" หลัก การปฏิบัติตามพิธีกรรม พิธีกรรม และพิธีการต่างๆ เสริมสร้างความมุ่งมั่นในตนเองของคนงาน เราเชื่อว่าสัญลักษณ์ดั้งเดิมไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ แต่จะปรับปรุงได้เมื่อเวลาผ่านไปเท่านั้น ในส่วนของพิธีกรรมเราเสนอให้คืนประเพณีบางอย่างที่ถูกลืมไป

ดังนั้นจึงสามารถสรุปได้ว่าการที่บริษัทจะเป็นกลไกที่เป็นหนึ่งเดียว ทำงานอย่างมีประสิทธิผล และมีหน้าตาที่แตกต่างจากบริษัทอื่นได้นั้นจำเป็นต้องพยายามทุกวิถีทาง มีเครื่องมือหลักหกประการในการมีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งคุณสามารถรักษาและเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรได้ หากนโยบายของฝ่ายบริหารมุ่งเป้าไปที่การรักษาวัฒนธรรมองค์กร การใช้อิทธิพลทั้ง 6 ประการนี้มีความจำเป็นที่จะต้องส่งเสริมและเสริมสร้างหลักการทางวัฒนธรรมที่จัดตั้งขึ้นครั้งแรกของบริษัท แต่หากฝ่ายบริหารมุ่งมั่นที่จะเปลี่ยนแปลง องค์กรจะต้องได้รับการปรับทิศทางใหม่บน 6 ประเด็น

จากที่กล่าวมาข้างต้น เป็นที่ชัดเจนว่าวัฒนธรรมองค์กรมีความสำคัญต่อชีวิตขององค์กรอย่างไร วัฒนธรรมองค์กรสะสมค่านิยม ส่งเสริมการพัฒนาบุคลากร กำหนดกฎสำหรับการแก้ไขข้อขัดแย้ง กำหนดบทบาทและสถานที่ของพนักงานแต่ละคน กำหนดการสื่อสารบางประเภท สร้างภาพลักษณ์ภายในและภายนอกขององค์กร และยังควบคุมกฎและบรรทัดฐานของพฤติกรรม

เป็นตัวกำหนดทัศนคติของพนักงานในการทำงาน ต่อลูกค้า เพื่อนร่วมงาน ผู้บังคับบัญชา และสิ่งอื่น ๆ ที่ส่งผลโดยตรงต่อความสำเร็จขององค์กร ดังนั้นจึงเป็นเรื่องปกติที่ฝ่ายบริหารจะพยายามใช้วัฒนธรรมองค์กรเป็นปัจจัยในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กร กล่าวอีกนัยหนึ่งวัฒนธรรมองค์กรสามารถเป็นเครื่องมือในการบริหารงานบุคคลได้ โดยปกติแล้ว สิ่งนี้จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีการสร้างวัฒนธรรมองค์กรและ/หรือการสนับสนุนอย่างเด็ดเดี่ยวเท่านั้น

ส่งผลงานดีๆ ของคุณในฐานความรู้ได้ง่ายๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

เอกสารที่คล้ายกัน

แนวคิดของวัฒนธรรมองค์กรและการจำแนกประเภท คุณสมบัติและหน้าที่ของวัฒนธรรมองค์กร การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรขององค์กรโดยใช้ตัวอย่างของ UralSpetsKomplekt LLC ความสัมพันธ์ระหว่างผู้คน กระบวนการพัฒนาและการเรียนรู้พนักงาน

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 24/07/2014


แนวคิดและที่มาของวัฒนธรรมองค์กร แบบจำลองวัฒนธรรมองค์กรหลายระดับ คุณลักษณะและหลักการของวัฒนธรรมองค์กร โครงสร้าง และประเภท การเปลี่ยนแปลงและข้อแนะนำในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร การจัดการวัฒนธรรม

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 11/02/2551


แนวคิด สาระสำคัญ และประเภทของวัฒนธรรมองค์กร คุณสมบัติของวัฒนธรรมและจริยธรรมองค์กรของรัสเซีย ธุรกิจของรัสเซีย. วัฒนธรรมย่อยภายในวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร การจัดการวัฒนธรรมที่ OAO Sibneft ทำการเปลี่ยนแปลง

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 30/11/2014


ปรากฏการณ์วัฒนธรรมองค์กรการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ แนวทางการศึกษาวัฒนธรรมองค์กร แนวคิดเรื่องวัฒนธรรมองค์กร องค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร การรักษาและพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร พฤติกรรมองค์กร

บทคัดย่อเพิ่มเมื่อ 18/01/2551


แนวคิดและสาระสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร ลักษณะสำคัญ ประเภท งาน และการจำแนกวัฒนธรรมองค์กร คุณลักษณะของการตัดสินใจขององค์กร การทำงานของกระบวนการสื่อสาร กระบวนการพัฒนาความภักดีของพนักงาน

บทคัดย่อ เพิ่มเมื่อ 12/19/2551


แนวคิดของวัฒนธรรมองค์กรองค์ประกอบต่างๆ ลักษณะวัตถุประสงค์และอัตนัยของวัฒนธรรมองค์กร ตัวเลือกสำหรับการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายบริหารและวัฒนธรรมองค์กร การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรที่ Kommunenergo OJSC และข้อเสนอเพื่อการพัฒนา

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 11/07/2013


แนวคิดและปัจจัยของวัฒนธรรมองค์กร ความสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรม "องค์กร" และ "พลเมือง" ประเภทของวัฒนธรรมองค์กรตามค่านิยมที่แข่งขันกัน ประเภทของวัฒนธรรมองค์กรตาม M. Burke วัฒนธรรมที่เข้มแข็งและอ่อนแอ ความสัมพันธ์ของพวกเขา

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 15/08/2552

ในปี 1981 เพื่อแก้ปัญหาความเป็นทวินิยมในวัฒนธรรมองค์กร E. Schein เสนอให้พิจารณาในสามระดับหลัก แบบจำลองนี้ได้รับการปรับปรุงโดยเขาในปี 1983 ยังคงได้รับความนิยมอย่างมาก มีการอ้างถึงอย่างกว้างขวาง และสมควรได้รับความคุ้มครองที่มีรายละเอียดมากขึ้น

จากข้อมูลของ Schein ความรู้เกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรเริ่มต้นที่ระดับแรก "ผิวเผิน" หรือ "สัญลักษณ์" ซึ่งรวมถึงปัจจัยภายนอกที่มองเห็นได้ เช่น เทคโนโลยีและสถาปัตยกรรมที่ใช้ การใช้พื้นที่และเวลา รูปแบบพฤติกรรมที่สังเกตได้ และวิธีการของ การสื่อสารด้วยวาจาและอวัจนภาษา สโลแกน ฯลฯ หรือทุกสิ่งที่สามารถรู้สึกและรับรู้ผ่านประสาทสัมผัสทั้งห้าของมนุษย์ที่รู้จัก ในระดับนี้ สิ่งต่างๆ และปรากฏการณ์ต่างๆ ตรวจพบได้ง่าย แต่ค่อนข้างยากที่จะตีความในแง่ของวัฒนธรรมองค์กรโดยปราศจากความรู้ในระดับอื่นๆ

ผู้ที่พยายามเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรอย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้นจะสัมผัสถึงระดับที่สอง “ใต้ผิวดิน” ในระดับนี้จะมีการศึกษาค่านิยมความเชื่อและความเชื่อมั่นที่สมาชิกขององค์กรแบ่งปันตามขอบเขตที่ค่านิยมเหล่านี้สะท้อนให้เห็นในสัญลักษณ์และภาษาและวิธีที่พวกเขามีคำอธิบายเชิงความหมายของระดับแรก. การรับรู้ค่านิยมและความเชื่อนั้นมีสติและขึ้นอยู่กับความปรารถนาของผู้คน Schein เรียกวัฒนธรรมองค์กรระดับที่สองว่า "อุดมการณ์องค์กร" เขาเน้นย้ำบทบาทนี้เป็นพิเศษ ลัทธิความเชื่อในชีวิตผู้นำของบริษัท - ผู้สร้างหรือผู้เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของตน นักวิจัยมักจะจำกัดตัวเองให้อยู่ในระดับนี้ เนื่องจากความยากลำบากที่แทบจะผ่านไม่ได้จะเกิดขึ้นในระดับถัดไป

ระดับ "ลึก" ที่สามประกอบด้วยสมมติฐานใหม่ ("พื้นฐาน") ที่ยากสำหรับแม้แต่สมาชิกในองค์กรที่จะเข้าใจโดยไม่ต้องให้ความสำคัญเป็นพิเศษกับปัญหานี้ ในบรรดาสมมติฐานที่ซ่อนเร้นซึ่งเป็นที่ยอมรับซึ่งชี้แนะพฤติกรรมของคนในองค์กร Schein ได้ระบุทัศนคติต่อการดำรงอยู่โดยรวม การรับรู้เวลาและสถานที่ และทัศนคติทั่วไปต่อผู้คนและการทำงาน ตามระดับที่ได้รับการศึกษา มีการแบ่งวัฒนธรรมองค์กรออกเป็นวัตถุประสงค์และอัตนัย วัฒนธรรมองค์กรแบบอัตนัยประกอบด้วยค่านิยม ความเชื่อ ความคาดหวัง มาตรฐานทางจริยธรรม และการรับรู้เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมองค์กรที่พนักงานทุกคนมีร่วมกัน ซึ่งรวมถึงองค์ประกอบหลายประการในส่วนจิตวิญญาณของ "สัญลักษณ์" ของวัฒนธรรม: วีรบุรุษขององค์กร, ตำนาน, เรื่องราวเกี่ยวกับองค์กรและผู้นำ, พิธีกรรมขององค์กร, พิธีกรรมและข้อห้าม, การรับรู้ภาษาของการสื่อสารและสโลแกน

วัฒนธรรมองค์กรแบบอัตนัยทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการก่อตัวของวัฒนธรรมการบริหารจัดการ นั่นคือ รูปแบบความเป็นผู้นำและการแก้ปัญหาโดยผู้จัดการ และพฤติกรรมโดยทั่วไป สิ่งนี้สร้างความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรมองค์กรที่ดูเหมือนจะคล้ายกัน

วัฒนธรรมองค์กรที่มีวัตถุประสงค์มักจะเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมทางกายภาพ ได้แก่ อาคารของบริษัทและการออกแบบ สถานที่ตั้ง อุปกรณ์และเฟอร์นิเจอร์ เทคโนโลยีที่ใช้ สีและปริมาณของพื้นที่ สิ่งอำนวยความสะดวก โรงอาหาร ที่จอดรถและตัวรถ เครื่องแบบ แผงประชาสัมพันธ์ โบรชัวร์ ฯลฯ ทั้งหมดนี้สะท้อนให้เห็นถึงค่านิยมที่องค์กรยึดมั่นในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่น

แม้ว่าทั้งสองด้านของวัฒนธรรมองค์กรจะมีความสำคัญ แต่แง่มุมที่เป็นอัตนัยก็สร้างขึ้น ความเป็นไปได้มากขึ้นเพื่อค้นหาทั้งความเหมือนและความแตกต่างระหว่างบุคคลและระหว่างองค์กร

สิ่งสำคัญคือต้องสามารถแยกแยะระหว่างแนวคิดของวัฒนธรรมที่ประกาศและวัฒนธรรมที่แท้จริงได้ สิ่งแรกมีอยู่บนกระดาษเท่านั้น (ในรูปแบบของรายงานประจำปี ภารกิจอย่างเป็นทางการของบริษัท สโลแกนที่หยิบยกมา ฯลฯ) และแสดงถึงสถานะที่ต้องการของสิ่งต่าง ๆ วัฒนธรรมที่แท้จริงอาจใกล้เคียงกับจิตวิญญาณที่ประกาศไว้หรือขัดแย้งกับวัฒนธรรมดังกล่าวอย่างมาก ในกรณีหลังอาจยุติลงได้ ความขัดแย้งที่รุนแรงที่สุดและท้ายที่สุดคือการล่มสลายของบริษัทโดยสิ้นเชิง

นักวิจัยบางคนเสนอโครงสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่มีรายละเอียดมากขึ้น โดยเน้นองค์ประกอบต่อไปนี้:

• 1. โลกทัศน์ - แนวคิดเกี่ยวกับโลกโดยรอบ ธรรมชาติของมนุษย์และสังคม แนวทางพฤติกรรมของสมาชิกในองค์กร และกำหนดลักษณะของความสัมพันธ์กับพนักงาน ลูกค้า คู่แข่ง ฯลฯ โลกทัศน์มีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับลักษณะเฉพาะของการขัดเกลาทางสังคมของแต่ละบุคคล วัฒนธรรมชาติพันธุ์และ ความคิดทางศาสนา. ความแตกต่างที่สำคัญในโลกทัศน์ของคนงานทำให้ความร่วมมือของพวกเขายุ่งยากอย่างจริงจัง ในกรณีนี้ มีขอบเขตสำหรับความขัดแย้งและความขัดแย้งภายในองค์กรที่มีนัยสำคัญ ในเวลาเดียวกัน เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องเข้าใจว่าเป็นการยากมากที่จะเปลี่ยนแปลงโลกทัศน์ของผู้คนอย่างรุนแรง และต้องใช้ความพยายามอย่างมากเพื่อให้บรรลุความเข้าใจร่วมกันและการยอมรับจุดยืนของผู้คนที่มีโลกทัศน์ที่แตกต่างกัน โลกทัศน์ของแต่ละบุคคลเป็นเรื่องยากที่จะแสดงออกด้วยวาจาที่ชัดเจน และไม่ใช่ทุกคนจะสามารถอธิบายหลักการพื้นฐานที่เป็นรากฐานของพฤติกรรมของเขาได้ และเพื่อทำความเข้าใจโลกทัศน์ของใครบางคน บางครั้งต้องใช้ความพยายามและเวลาอย่างมากในการช่วยให้บุคคลอธิบายพิกัดพื้นฐานของวิสัยทัศน์ของเขาเกี่ยวกับโลก
• 2. ค่านิยมองค์กร ได้แก่ วัตถุและปรากฏการณ์ของชีวิตองค์กรที่มีความจำเป็นและสำคัญต่อชีวิตฝ่ายวิญญาณของคนงาน ค่านิยมทำหน้าที่เป็นตัวเชื่อมโยงระหว่างวัฒนธรรมขององค์กรกับโลกแห่งจิตวิญญาณของแต่ละบุคคลระหว่างองค์กรและการดำรงอยู่ของแต่ละบุคคล ค่านิยมส่วนบุคคลสะท้อนให้เห็นในจิตสำนึกในรูปแบบของการวางแนวคุณค่าซึ่งรวมถึง วงกลมกว้างค่านิยมทางสังคมที่แต่ละบุคคลยอมรับ แต่ไม่ได้รับการยอมรับจากเขาเสมอไปว่าเป็นเป้าหมายและหลักการของตนเอง ดังนั้นจึงเป็นไปได้ทั้งการสะท้อนคุณค่าส่วนบุคคลในจิตสำนึกที่ไม่สมบูรณ์และไม่เพียงพอและการปฐมนิเทศในแง่ของจิตสำนึกต่อค่านิยมที่ไม่ใช่แรงจูงใจที่แท้จริงของพฤติกรรมค่านิยมสามารถรักษาไว้ได้แม้ว่าบุคลากรที่สำคัญจะเปลี่ยนแปลงไป เกิดขึ้นแล้วในองค์กร ในเวลาเดียวกันสามารถดำเนินการเปลี่ยนแปลงค่านิยมบางอย่างได้ซึ่งจะส่งผลต่อพฤติกรรมของสมาชิกในองค์กร ค่านิยมองค์กรมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับตำนานขององค์กรซึ่งแสดงออกมาในระบบเรื่องราว ตำนาน และแม้แต่เกร็ดเล็กเกร็ดน้อยที่มีบางส่วน สมควรได้รับความเคารพลักษณะหนึ่งของสมาชิกขององค์กรที่ทำให้เขาแตกต่างจากคนอื่นๆ มาก
• 3. รูปแบบพฤติกรรมที่แสดงลักษณะเฉพาะของพนักงานในองค์กรใดองค์กรหนึ่ง รวมถึงพิธีกรรมและพิธีกรรมเฉพาะ ภาษาที่ใช้ด้วย

ในการสื่อสารตลอดจนสัญลักษณ์ที่มีความหมายพิเศษเฉพาะสำหรับสมาชิกในองค์กรที่กำหนด องค์ประกอบที่สำคัญอาจเป็นตัวละครที่มีลักษณะเฉพาะที่มีคุณค่าสูงต่อวัฒนธรรมและการรับใช้ที่กำหนด แบบอย่างพฤติกรรมของพนักงาน พฤติกรรมของพนักงานได้รับการแก้ไขอย่างประสบความสำเร็จด้วยการฝึกอบรมและมาตรการควบคุมต่างๆ แต่เฉพาะในกรณีที่รูปแบบพฤติกรรมใหม่ไม่ขัดแย้งกับองค์ประกอบที่อธิบายไว้ข้างต้นของวัฒนธรรมองค์กร

• 4. บรรทัดฐาน - ชุดของข้อกำหนดที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการที่กำหนดโดยองค์กรที่เกี่ยวข้องกับพนักงาน สิ่งเหล่านี้อาจเป็นสากลและเฉพาะเจาะจง มีความจำเป็นและเป็นตัวบ่งชี้ และมีวัตถุประสงค์เพื่อรักษาและพัฒนาโครงสร้างและหน้าที่ขององค์กร บรรทัดฐานรวมถึงกฎที่เรียกว่าของเกมซึ่งผู้มาใหม่จะต้องเชี่ยวชาญในกระบวนการเป็นสมาชิกขององค์กร
• 5. บรรยากาศทางจิตวิทยาในองค์กรที่บุคคลพบเมื่อมีปฏิสัมพันธ์กับพนักงาน บรรยากาศทางจิตวิทยาคือบรรยากาศทางจิตวิญญาณที่มีอยู่ทั่วไปและค่อนข้างคงที่ ซึ่งเป็นตัวกำหนดความสัมพันธ์ของสมาชิกในทีมที่มีต่อกันและในการทำงาน

องค์ประกอบเหล่านี้ไม่สามารถระบุแยกเป็นรายบุคคลกับวัฒนธรรมขององค์กรได้ อย่างไรก็ตาม เมื่อนำมารวมกันสามารถให้ภาพรวมวัฒนธรรมองค์กรที่ค่อนข้างครอบคลุมได้ องค์ประกอบหลายอย่างของวัฒนธรรมเป็นเรื่องยากที่จะตรวจพบโดยบุคคลภายนอก คุณสามารถใช้เวลาหลายสัปดาห์ในองค์กรแต่ยังไม่เข้าใจหลักการพื้นฐานของวัฒนธรรมที่ควบคุมการกระทำของผู้คน พนักงานแต่ละคนที่เข้ามาในองค์กรจะต้องผ่านขั้นตอนการขัดเกลาทางสังคมในองค์กรซึ่งในระหว่างเดือนแล้วเดือนเล่าเขาจะเข้าใจความแตกต่างที่เล็กที่สุดทั้งหมดที่รวมกันเป็นวัฒนธรรมองค์กร

วัฒนธรรมขององค์กรไม่สามารถเข้าใจได้ว่าเป็นบล็อกเสาหินบางประเภท ในความเป็นจริง ในทุกองค์กรจะมีกลุ่มที่แยกจากกัน (เป็นทางการและไม่เป็นทางการ) ซึ่งเป็นพาหะของวัฒนธรรมย่อย "ท้องถิ่น" ของพวกเขา วัฒนธรรมย่อยคือชุดของสัญลักษณ์ ความเชื่อ ค่านิยม บรรทัดฐาน และรูปแบบของพฤติกรรมที่แยกแยะชุมชนใดชุมชนหนึ่งหรือกลุ่มทางสังคมใด ๆ

นี่หมายถึงวัฒนธรรมหนึ่งที่แพร่หลายทั่วทั้งองค์กรและวัฒนธรรมของส่วนต่างๆ บ่อยครั้ง (แต่ไม่เสมอไป) โครงสร้างของวัฒนธรรมย่อยจะจำลองวัฒนธรรมขององค์กรเอง ดังนั้นตามกฎแล้วฝ่ายบริหารแผนกบริการจึงมีวัฒนธรรมย่อยของตัวเองซึ่งสามารถอยู่ร่วมกัน "ใต้หลังคา" ของวัฒนธรรมทั่วไปของ บริษัท ทั้งอย่างสันติและไม่เป็นมิตร

พาหะของวัฒนธรรมย่อยคือบุคคลที่มีความสนใจคล้ายกัน ในเวลาเดียวกัน วัฒนธรรมย่อยจะทำซ้ำโครงสร้างขององค์กรเอง: แผนก แผนก และการบริหารขององค์กรจะมีวัฒนธรรมย่อยที่แตกต่างกัน หากมีศักยภาพในการเรียนรู้ที่เหมาะสม บรรทัดฐานและรูปแบบพฤติกรรมใหม่ๆ จะพัฒนาขึ้นซึ่งไม่เคยมีใครนำมาใช้ในองค์กรมาก่อน และวัฒนธรรมใหม่ที่เข้มแข็งก็จะเกิดขึ้น

แบบจำลองที่ได้รับความนิยมมากที่สุดในการอธิบายโครงสร้างของวัฒนธรรมองค์กรคือแบบจำลองสามระดับของ E. Schein บางครั้งเรียกว่าโมเดล “ภูเขาน้ำแข็ง” เพราะเมื่อเรามาที่องค์กรเราจะเห็นวัฒนธรรมองค์กรเพียงส่วนเล็กๆ เท่านั้น ส่วนอื่นๆ ก็ดูเหมือนถูกซ่อนไว้ใต้น้ำ

ตามข้อมูลของ E. Schein วัฒนธรรมองค์กรมีสามระดับ: ระดับของสิ่งประดิษฐ์ ระดับของค่านิยมที่ประกาศ และระดับของสมมติฐานพื้นฐาน (รูปที่ 8.1)

ข้าว. 8.1.

ระดับแรก - แบบผิวเผินที่สุดสามารถสังเกตได้โดยตรงเมื่อมีปฏิสัมพันธ์กับองค์กร รวมถึงข้อเท็จจริงที่มองเห็นได้ (สิ่งประดิษฐ์) เช่น เทคโนโลยีที่ใช้ สถาปัตยกรรม โครงสร้างที่เป็นทางการ การใช้พื้นที่และเวลา พฤติกรรมที่สังเกตได้ ภาษา พิธีกรรม พิธีกรรม ลักษณะการสื่อสาร ตำนาน ฯลฯ ในระดับนี้ สิ่งต่าง ๆ และปรากฏการณ์นั้นง่ายต่อการตรวจจับ แต่ไม่ง่ายที่จะถอดรหัสและตีความในแง่ของวัฒนธรรมองค์กร เนื้อหาตำนานที่จัดตั้งขึ้นในองค์กร เรื่องราวของทหารผ่านศึกของบริษัทที่เปิดเผยประวัติความเป็นมาขององค์กรและค่านิยมของบริษัท สิ่งประดิษฐ์ที่สำคัญที่สุดคือประเพณีและพิธีกรรม ประเพณีและพิธีกรรมขององค์กรคือการกระทำและกิจกรรมที่มีส่วนร่วมทางอารมณ์ในระดับสูงซึ่งดำเนินการตาม กฎบางอย่าง. วัตถุประสงค์หลักของพิธีกรรมคือการแสดงให้เห็นและถ่ายทอดให้พนักงานทราบถึงคุณค่าขององค์กร สร้างความมั่นใจในความมั่นคงและการอนุรักษ์ และส่งเสริมการทำงานร่วมกันของพนักงาน ตามทฤษฎีของ T. Deal และ A. Kennedy บริษัทสามารถมีพิธีกรรมต่างๆ ได้: พิธีกรรมในการสื่อสาร (กฎของการสื่อสารที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ การแสดงความคิดเห็น อารมณ์ ฯลฯ) พิธีกรรมในการทำงาน (กิจวัตรประจำวันของการกระทำ) การจัดการ พิธีกรรม (การจัดการประชุม ขั้นตอนการตัดสินใจ) พิธีกรรมการรับรู้อย่างเป็นทางการ (การให้รางวัลพนักงานที่ดีที่สุด การรักษาค่านิยมพื้นฐานขององค์กร)

บน ระดับที่สอง ค่านิยมการรับรู้และความเชื่อร่วมกันโดยสมาชิกขององค์กรได้รับการศึกษาตามขอบเขตที่ค่านิยมเหล่านี้สะท้อนให้เห็นในสัญลักษณ์และภาษา. การตัดสินใจของฝ่ายบริหารในการลดชั่วโมงทำงานแทนที่จะเลิกจ้างพนักงานในช่วงที่การผลิตตกต่ำหากนำไปสู่ ผลลัพธ์ที่เป็นบวกก็สามารถนำมาวางเป็นแนวความคิดทั่วไปได้ ค่านิยมและแนวคิดเหล่านี้ได้รับการยอมรับจากผู้คนและทำหน้าที่เชิงบรรทัดฐานซึ่งควบคุมพฤติกรรมของสมาชิกกลุ่ม. อย่างไรก็ตามพฤติกรรมที่แท้จริงของสมาชิกในองค์กรอาจไม่สอดคล้องกับค่านิยมที่ประกาศไว้ การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรในระดับนี้เป็นเรื่องยากอยู่แล้ว เนื่องจากค่านิยมไม่ได้ชัดเจนเสมอไป เมื่อศึกษาค่านิยมขององค์กร จำเป็นต้องคำนึงถึงแง่มุมต่างๆ ของชีวิตบริษัทดังต่อไปนี้: วัตถุประสงค์ขององค์กร “หน้าตา” ขององค์กร (นวัตกรรม คุณภาพ การมุ่งเน้นที่ลูกค้า) การกระจายอำนาจ (ระดับความไม่เท่าเทียมกันที่ยอมรับได้) การปฏิบัติต่อบุคลากร (การดูแลบุคลากร ความเคารพ การมีหรือไม่มีการเล่นพรรคเล่นพวก ความเป็นธรรมของค่าตอบแทน) การจัดระเบียบการทำงาน (วินัย, การหมุนเวียนกิจกรรม); รูปแบบการบริหารจัดการ (เผด็จการ ประชาธิปไตย) การตัดสินใจ (รายบุคคล กลุ่ม) ฯลฯ

ที่สาม , ลึกระดับ เกี่ยวข้องกับสมมติฐานพื้นฐานที่ยากสำหรับสมาชิกองค์กรที่จะเข้าใจโดยไม่ต้องเน้นไปที่ปัญหาโดยเฉพาะ แต่สมมติฐานที่ซ่อนเร้นและเป็นที่ยอมรับเหล่านี้จะเป็นแนวทางในพฤติกรรมของผู้คน E. Shane เขียนว่า: “วัฒนธรรมในฐานะชุดของแนวคิดพื้นฐานเป็นตัวกำหนดว่าเราควรใส่ใจอะไร ความหมายของวัตถุและปรากฏการณ์บางอย่างคืออะไร สิ่งที่ควรดำเนินการในสถานการณ์ที่กำหนด หลังจากพัฒนาระบบบูรณาการของแนวคิดดังกล่าวแล้ว ซึ่งเรียกได้ว่าเป็นแผนที่โลก เราจะได้สัมผัสกับความสะดวกสบายที่อยู่เคียงข้างผู้คนที่มีมุมมองเดียวกับเรา และความรู้สึกไม่สบายที่ชัดเจนในสถานการณ์ที่ระบบความคิดที่แตกต่างกันจะทำงาน เนื่องจากเราจะไม่เข้าใจว่าเกิดอะไรขึ้น หรือแย่กว่านั้นคือ เราจะบิดเบือนการรับรู้การกระทำของผู้อื่นและให้การตีความที่ผิดแก่พวกเขา”

สมมติฐานพื้นฐานดังกล่าวรวมถึงแนวคิดเกี่ยวกับธรรมชาติของเวลา ธรรมชาติของอวกาศ ธรรมชาติของความเป็นจริง ธรรมชาติของมนุษย์และกิจกรรมของมนุษย์ ธรรมชาติ มนุษยสัมพันธ์. รวมถึงความเชื่อของพนักงาน (อิทธิพลของศาสนาต่อพฤติกรรมองค์กร) และทัศนคติทางจริยธรรมของพวกเขา ( รูปร่างตารางงาน ความสัมพันธ์ทางเพศ ฯลฯ) สิ่งประดิษฐ์นั้นสังเกตได้ง่ายแต่ตีความได้ยาก เพื่อให้เข้าใจถึงวัฒนธรรมของกลุ่มจำเป็นต้องไปที่ระดับของแนวคิดพื้นฐานและพิจารณาคุณค่าและสิ่งประดิษฐ์โดยพิจารณาจากพารามิเตอร์เหล่านี้ และเป็นแนวคิดพื้นฐานที่ได้รับอิทธิพลอย่างมาก วัฒนธรรมประจำชาติ

การศึกษาวัฒนธรรมองค์กรมักจะเริ่มต้นที่ระดับบนสุด ระดับของสิ่งประดิษฐ์ เช่น สิ่งที่สามารถเห็นและรู้สึกได้เมื่อเผชิญหน้ากับองค์กร จากนั้นจะมีการดำดิ่งลงสู่ระดับใต้ผิวดิน (ระดับค่านิยม) จากนั้นจึงพยายามทำความเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรในระดับลึก ขณะเดียวกันก็เกิดการก่อตัวขององค์กร วัฒนธรรมกำลังมาค่อนข้างไปในทิศทางตรงกันข้าม: จากระดับลึกผ่านระดับคุณค่าไปจนถึงระดับสิ่งประดิษฐ์

ควรสังเกตว่าวัฒนธรรมองค์กรไม่ใช่เสาหิน แต่ประกอบด้วยวัฒนธรรมที่มีอยู่ (โดดเด่น) วัฒนธรรมย่อยของกลุ่ม และวัฒนธรรมต่อต้านที่เสริมสร้างหรือทำให้วัฒนธรรมขององค์กรโดยรวมแข็งแกร่งขึ้นหรืออ่อนแอลง ตามกฎแล้ววัฒนธรรมย่อยไม่ขัดแย้งกับหลักการพื้นฐานและค่านิยมของวัฒนธรรมที่โดดเด่น พวกเขาให้ความเฉพาะเจาะจงกับวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรใดองค์กรหนึ่ง สิ่งเหล่านี้อาจเป็นอาณาเขต หน้าที่ เพศ และวัฒนธรรมย่อยอื่นๆ วัฒนธรรมต่อต้านสามารถต่อต้านโดยตรงต่อค่านิยมของวัฒนธรรมที่โดดเด่น ต่อต้านโครงสร้างอำนาจภายในวัฒนธรรมที่โดดเด่น หรือการต่อต้านรูปแบบพฤติกรรม. วัฒนธรรมต่อต้านปฏิเสธเป้าหมายพื้นฐานและที่ประกาศไว้ขององค์กรและความถูกต้องตามกฎหมายของการเป็นผู้นำ การต่อต้านดังกล่าวอาจรวมถึงกลุ่มผู้ถือหุ้นที่ต้องการถอดถอนฝ่ายบริหารหรือเปลี่ยนกลยุทธ์ของบริษัท ผู้จัดการที่ต่อสู้เพื่ออำนาจ สหภาพแรงงานที่ปกป้องผลประโยชน์ของพนักงาน เป็นต้น ด้วยการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ บทบาทของวัฒนธรรมต่อต้านจึงเพิ่มขึ้นอย่างมาก โดยพื้นฐานแล้ว ความเข้มแข็งของวัฒนธรรมขึ้นอยู่กับขอบเขตและการแบ่งปันคุณลักษณะหลักโดยสมาชิกขององค์กร เช่นเดียวกับความชัดเจนในการจัดลำดับความสำคัญ

สามารถจัดการวัฒนธรรมองค์กรได้หรือไม่? ผู้เสนอแนวทางปรากฏการณ์วิทยาปฏิเสธความเป็นไปได้นี้ เนื่องจากวัฒนธรรมองค์กรมีความสำคัญอย่างยิ่ง กระบวนการที่ยากลำบากการโต้ตอบของตัวแปรจำนวนมาก ทำให้แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะทำนายอิทธิพลของตัวแปรบางตัวที่มีต่อตัวแปรอื่น ๆ

ตัวแทนของแนวทางที่มีเหตุผลและในทางปฏิบัติยืนยันถึงความเป็นไปได้ในการจัดการวัฒนธรรมองค์กร ในความเห็นของพวกเขานี่เป็นอิทธิพลแบบกำหนดเป้าหมายต่อค่านิยมของผู้คนเพื่อเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของพวกเขา ประการแรกผู้นำสร้างแรงบันดาลใจและนำค่านิยมพื้นฐานขององค์กรไปปฏิบัติ สิ่งนี้สันนิษฐานว่าผู้นำมีความมุ่งมั่นส่วนตัวที่ชัดเจนและจริงใจต่อค่านิยมที่เขาแบ่งปัน ในเวลาเดียวกัน ความสนใจอย่างมากจะต้องได้รับการใส่ใจในรายละเอียด ชีวิตจริงในองค์กรจะเกิดอะไรขึ้นในนั้น ในกรณีนี้ สามารถใช้สัญลักษณ์และสิ่งต่าง ๆ ในโลกวัตถุขององค์กร การสร้างรูปแบบพฤติกรรมใหม่ ฯลฯ ได้ โดยทั่วไป การจัดการวัฒนธรรมเกี่ยวข้องกับความเป็นไปได้ผ่านการบิดเบือนคุณลักษณะอย่างต่อเนื่อง ระดับผิวเผินมีอิทธิพลต่อระดับใต้ผิวดินถึงขั้นเปลี่ยนสมมติฐานพื้นฐาน

การจัดการวัฒนธรรมเป็นกระบวนการที่ยาวและยากลำบาก และเป็นกระบวนการที่ไม่สามารถคาดเดาผลลัพธ์ได้เสมอไป จากมุมมองของนักปรากฏการณ์วิทยา ผลกระทบด้านการจัดการใดๆ จะถูกฝังอยู่ในบริบทที่สร้างวัฒนธรรม ดังนั้น โดยการมีอิทธิพลต่อตัวแปรตัวหนึ่ง จึงเป็นไปได้ที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่คาดเดาไม่ได้ในอีกตัวแปรหนึ่ง การโน้มน้าววัฒนธรรมองค์กรอย่างมีจุดมุ่งหมายเพื่อเปลี่ยนแปลงค่านิยมไปในทิศทางที่ฝ่ายบริหารต้องการอาจเผชิญกับการต่อต้านจากองค์ประกอบอนุรักษ์นิยม และวัฒนธรรมองค์กรเองก็เป็นองค์ประกอบที่ค่อนข้างอนุรักษ์นิยมของสภาพแวดล้อมองค์กรเมื่อเปรียบเทียบกับเทคโนโลยี การตลาด บุคลากร ฯลฯ คุณค่าทางวัฒนธรรมจะต้องแบ่งปันโดยคนจำนวนมากและความรู้สึกอนุรักษ์นิยม (ประเพณี) ในหมู่มวลชนมักจะมีชัยเหนือความปรารถนาที่จะเปลี่ยนแปลงบางสิ่งบางอย่าง ในกลุ่ม นักอนุรักษ์นิยมส่วนบุคคลได้รับการสนับสนุนอย่างจริงจัง ดังนั้นจึงกลายเป็นเรื่องที่เข้าใจได้และมีหลักฐานเชิงประจักษ์มากกว่าการโฆษณาชวนเชื่อเพื่อการเปลี่ยนแปลง ตามกฎแล้วมีเพียงผู้ริเริ่มซึ่งเป็นผู้สร้างความเป็นจริงใหม่เท่านั้นที่เชื่อในผลดีของการเปลี่ยนแปลง