Il livello superficiale della cultura è costituito da. Livelli di cultura organizzativa. Livelli e componenti della cultura organizzativa

23.03.2019

Considerare le organizzazioni come comunità che condividono una comprensione comune del proprio scopo, significato, luogo, valori e comportamento ha dato origine al concetto di cultura organizzativa. L'organizzazione forma la propria immagine, che si basa sulla qualità specifica dei prodotti realizzati e dei servizi forniti, sulle regole di comportamento e principi morali dipendenti, reputazione nel mondo degli affari, ecc. Questo è un sistema di idee e approcci generalmente accettati nell'organizzazione all'organizzazione del business, alle forme di relazione e al raggiungimento di risultati prestazionali che distinguono questa organizzazione da tutte le altre.

La cultura organizzativa lo è nuova zona conoscenza, parte della serie delle scienze gestionali. È emerso anche da un campo di conoscenza relativamente nuovo: il comportamento organizzativo, che studia approcci, principi, leggi e modelli generali in un'organizzazione.

L’obiettivo principale del comportamento organizzativo è aiutare le persone a svolgere le proprie responsabilità nelle organizzazioni in modo più produttivo e trarne maggiore soddisfazione.

Per raggiungere questo obiettivo è necessario, tra le altre cose, formarsi valori personalità, organizzazione, relazioni, ecc. Riguarda su norme, regole o standard sul comportamento organizzativo. Tutti i comportamenti devono essere valutati o autovalutati secondo gli standard socialmente più progressisti. Questa è un'area di applicazione abbastanza ampia sia per i teorici che per i professionisti. L’importanza dello studio e dell’applicazione di tali norme, regole e standard è innegabile.

Di conseguenza, una nuova direzione scientifica inizia ad emergere dal comportamento organizzativo: la cultura organizzativa, che sarà sempre sua parte integrale. Ogni direzione nel comportamento organizzativo ha la propria cultura organizzativa e tutte formano un unico insieme.

La cultura organizzativa è un sistema di regole e norme di attività formali e informali socialmente progressiste, costumi e tradizioni, interessi individuali e di gruppo, caratteristiche comportamentali del personale di una determinata struttura organizzativa, stile di leadership, indicatori di soddisfazione dei dipendenti per le condizioni di lavoro, livello di cooperazione reciproca e compatibilità dei dipendenti tra loro e con l'organizzazione, le prospettive di sviluppo.

Le caratteristiche della cultura organizzativa includono:

- autonomia individuale - il grado di responsabilità, indipendenza e opportunità di esprimere iniziativa nell'organizzazione;
- struttura - interazione degli enti e delle persone, norme vigenti, gestione e controllo diretti;
- direzione: il grado di formazione degli obiettivi e delle prospettive delle attività dell'organizzazione;
- integrazione - misura in cui parti (soggetti) all'interno dell'organizzazione sono supportate nell'interesse dello svolgimento di attività coordinate;
- supporto alla gestione- la misura in cui i manager forniscono una comunicazione chiara, assistenza e supporto ai loro subordinati;
- supporto: il livello di assistenza fornito dai manager ai loro subordinati;
- incentivi: il grado di dipendenza della remunerazione dai risultati del lavoro.
- identificazione: il grado di identificazione dei dipendenti con l'organizzazione nel suo complesso;
- gestione dei conflitti: il grado di risoluzione dei conflitti;
- gestione del rischio: la misura in cui i dipendenti sono incoraggiati a innovare e ad assumersi rischi.

Queste caratteristiche includono sia dimensioni strutturali che comportamentali. Una particolare organizzazione può essere analizzata e descritta in dettaglio in base ai parametri e alle proprietà sopra elencati.

Livelli di cultura organizzativa.

Lo studio della cultura organizzativa inizia dalla superficie

I fatti esterni sono visibili, ma spesso non interpretati.

- Tecnologie,
- Architettura,
- Modelli di comportamento osservabili.

Gli orientamenti e le credenze sui valori richiedono una conoscenza e una familiarità più approfondite e influenzano valori più profondi.

- Verificabile nell'ambiente fisico;
- Verificabile solo attraverso il consenso sociale.

Presupposti basilari e nascosti - accettati inconsciamente e senza prove.

- Rapporti con la natura;
- Atteggiamento verso una persona;
- Attitudine al lavoro;
- Comprensione della realtà, del tempo e dello spazio.

Il modello è abbastanza universale, poiché è invariante rispetto al settore dell’organizzazione, alla fase del ciclo di vita del suo sviluppo, alla forma di proprietà, ecc. Tuttavia, ci sembra che, nonostante tutti i suoi meriti, questo modello sia di natura teorica, le categorie di elementi utilizzati gravitano verso il campo di studio degli antropologi, quindi il suo utilizzo nella pratica gestionale non è sempre conveniente. Possiamo anche proporre un modello più semplice di cultura aziendale, che rappresenta due livelli organizzativi.

Al livello più alto sono rappresentati fattori visibili come l'abbigliamento, i simboli, le cerimonie organizzative e l'ambiente di lavoro. Il livello superiore rappresenta gli elementi culturali che hanno una rappresentazione visibile esterna. Per più livello profondo esistono valori e norme che definiscono e regolano il comportamento dei dipendenti in azienda. I valori di secondo livello sono strettamente legati ai pattern visivi (slogan, cerimonie, stile abiti da lavoro ecc.), sembrano derivarne e indicare la loro filosofia interna. Questi valori sono sostenuti e sviluppati dai dipendenti dell’organizzazione; ogni dipendente dell’azienda deve condividerli o almeno mostrare la propria lealtà verso quelli accettati valori aziendali.

A seconda di quale di questi livelli vengono studiati, esiste una divisione delle culture organizzative in soggettive e oggettive. Il primo comprende elementi di simbolismo: eroi dell'organizzazione, miti, storie sull'organizzazione e sui suoi leader, riti e rituali, tabù, percezione del linguaggio di comunicazione e slogan. Serve come base per la formazione della cultura gestionale e del processo decisionale, ovvero stili di leadership e risoluzione dei problemi.

La cultura organizzativa oggettiva si riferisce solitamente all'ambiente fisico e alla percezione dell'organizzazione: l'edificio e il suo design, l'ubicazione, le attrezzature e i mobili, i colori e il volume dello spazio, la sala da pranzo, il parcheggio, ecc. Tra i cosiddetti "livelli", si può anche chiamare il modello “a cipolla multistrato”" Sulla base delle premesse del modello, la cultura organizzativa è olistica e pervasiva, pertanto segni della sua presenza possono essere rinvenuti in tutti i processi e proiezioni organizzative. Il modello dimostra che gli strati culturali devono essere coerenti tra loro. Altrimenti, le persone nell'organizzazione si sentono a disagio e la cultura inizia a distruggere l'organizzazione, portando a fallimenti nella tecnologia e nell'interazione con l'ambiente aziendale.

Un noto specialista nel campo della gestione strategica, G. Johnson, ha proposto un modello di “rete culturale” di un'organizzazione. Riflette gli elementi più importanti dell'organizzazione, basati sul paradigma (l'espressione più concentrata del sistema di idee di base secondo E. Schein). Lo svantaggio del modello è che gli elementi della “rete” non sono ordinati gerarchicamente. Ad esempio, rituali e simboli sono sullo stesso piano delle strutture di potere o dei sistemi di controllo.

Nelle opere di S.P. Robins e M. Kubra, nel caratterizzare la cultura organizzativa, vengono evidenziati i seguenti parametri (internal valori culturali organizzazioni):

- lo scopo e gli obiettivi dell'organizzazione e il suo "volto" ( alta qualità, leadership nel proprio settore, spirito di innovazione).
- anzianità e autorità (i poteri inerenti ad una carica o persona, rispetto dell'anzianità e dell'autorità).
- l'importanza delle diverse posizioni e funzioni di leadership (poteri del dipartimento Risorse umane, importanza delle posizioni dei vari vicepresidenti, ruoli dei diversi dipartimenti).
- trattamento delle persone (attenzione alle persone e ai loro bisogni, rispetto dei diritti individuali, opportunità di formazione e sviluppo professionale, equa retribuzione, motivazione).
- il ruolo delle donne nelle posizioni dirigenziali e in altre posizioni.
- criteri di selezione per gli incarichi direttivi e di vigilanza.
- organizzazione e disciplina del lavoro.
- grado di accettazione del rischio da parte dei dipendenti.
- stile di leadership e gestione (stile autoritario, consultivo o collaborativo, utilizzo di comitati e task force, partenariato sociale.
- processi decisionali (chi prende le decisioni, con chi si consultano).
- diffusione e scambio di informazioni (come vengono informati i dipendenti).
- natura dei contatti (preferenza per contatti personali o scritti, possibilità di contatti con il top management);
- la natura della socializzazione (chi comunica con chi durante e dopo il lavoro, condizioni speciali, come una sala da pranzo separata, ecc.).
- modalità per risolvere i conflitti (il desiderio di evitare conflitti o compromessi, la partecipazione del senior management).
- caratteristiche del controllo interno.
- valutazione dell'efficacia del lavoro (segreto o palese, da chi viene svolto, come vengono utilizzati i risultati).
- sistema di ricompensa.
- identificazione con l'organizzazione (lealtà e integrità, spirito di unità, piacere di lavorare nell'organizzazione).

Pertanto, abbiamo scoperto che il concetto di cultura organizzativa è un nuovo campo di conoscenza, parte di una serie di scienze gestionali, un sistema di regole e norme di attività formali e informali socialmente progressiste a livello di reciproca cooperazione e compatibilità dei lavoratori tra loro e con l’organizzazione, le prospettive di sviluppo. La cultura organizzativa ha 3 livelli: esterno, interno, subconscio.

Nel 1981, per risolvere il problema del dualismo nella cultura aziendale, E. Schein propose di considerarlo su tre livelli principali. Questo modello, da lui migliorato nel 1983, è ancora molto popolare, ampiamente citato e merita una trattazione più approfondita.

Secondo Schein, la conoscenza della cultura organizzativa inizia al primo livello, “superficiale” o “simbolico”, che include fattori esterni visibili come la tecnologia e l’architettura utilizzate, l’uso dello spazio e del tempo, modelli di comportamento osservabili e metodi di comunicazione verbale e non verbale. , slogan, ecc., o tutto ciò che può essere sentito e percepito attraverso i cinque sensi umani conosciuti. A questo livello, cose e fenomeni sono facili da individuare, ma sono piuttosto difficili da interpretare in termini di cultura organizzativa senza la conoscenza degli altri livelli.

Coloro che cercano di comprendere la cultura organizzativa più profondamente toccano il suo secondo livello, quello “sottosuperficiale”. A questo livello vengono studiati i valori, le credenze e le convinzioni condivise dai membri dell'organizzazione, in base alla misura in cui questi valori si riflettono nei simboli e nel linguaggio e in che modo portano una spiegazione semantica di primo livello. La percezione dei valori e delle credenze è consapevole e dipende dai desideri delle persone. Schein chiamava il secondo livello della cultura aziendale “ideologia organizzativa”. Sottolinea soprattutto il ruolo qui credo di vita il leader dell'azienda - il creatore o trasformatore della sua cultura. I ricercatori spesso si limitano a questo livello, poiché al livello successivo sorgono difficoltà quasi insormontabili.

Il terzo livello, “profondo”, include nuovi presupposti (“fondamentali”) che sono difficili da comprendere anche per i membri dell’organizzazione senza un’attenzione particolare a questo problema. Tra questi presupposti nascosti, dati per scontati, che guidano il comportamento delle persone in un'organizzazione, Schein ha individuato l'atteggiamento verso l'esistenza nel suo complesso, la percezione del tempo e dello spazio, atteggiamento generale alla persona e al lavoro. A seconda di quale di questi livelli vengono studiati, esiste una divisione della cultura organizzativa in oggettiva e soggettiva. La cultura organizzativa soggettiva comprende valori, convinzioni, aspettative, standard etici e percezioni dell’ambiente organizzativo condivise da tutti i dipendenti. Ciò include una serie di elementi della parte spirituale del "simbolismo" della cultura: eroi dell'organizzazione, miti, storie sull'organizzazione e sui suoi leader, riti organizzativi, rituali e tabù, percezione del linguaggio della comunicazione e slogan.

La cultura organizzativa soggettiva funge da base per la formazione della cultura manageriale, cioè degli stili di leadership e della risoluzione dei problemi da parte dei manager e del loro comportamento in generale. Ciò crea differenze tra culture organizzative apparentemente simili.

La cultura organizzativa oggettiva è solitamente associata all'ambiente fisico: l'edificio aziendale e il suo design, l'ubicazione, le attrezzature e i mobili, la tecnologia utilizzata, i colori e il volume dello spazio, i servizi, la caffetteria, i parcheggi e le auto stesse, le uniformi, gli stand informativi, le brochure, eccetera. Tutto ciò, in un modo o nell'altro, riflette i valori a cui aderisce l'organizzazione.

Sebbene entrambi gli aspetti della cultura organizzativa siano importanti, l'aspetto soggettivo crea più possibilità per trovare punti in comune e differenze tra le persone e tra le organizzazioni.

È importante saper distinguere tra i concetti di cultura dichiarata e di cultura reale. La prima esiste solo sulla carta (sotto forma di rapporti annuali, missione ufficiale dell'azienda, slogan da essa proposti, ecc.) e rappresenta lo stato delle cose desiderato. La cultura reale può essere vicina nello spirito a quella dichiarata o in netto contrasto con essa. In quest'ultimo caso, ciò può provocare un conflitto acuto e, infine, il completo collasso dell'azienda.

Alcuni ricercatori propongono una struttura più dettagliata della cultura organizzativa, evidenziandone le seguenti componenti:

1. Visione del mondo: idee sul mondo circostante, sulla natura dell'uomo e della società, che guidano il comportamento dei membri dell'organizzazione e determinano la natura delle loro relazioni con altri dipendenti, clienti, concorrenti, ecc. La visione del mondo è strettamente correlata alle caratteristiche della socializzazione di un individuo, la sua cultura etnica E idee religiose. Differenze significative nelle visioni del mondo dei lavoratori complicano seriamente la loro cooperazione. In questo caso, c’è spazio per significative contraddizioni e conflitti intra-organizzativi. Allo stesso tempo, è molto importante capire che è molto difficile cambiare radicalmente la visione del mondo delle persone e che sono necessari sforzi significativi per raggiungere una certa comprensione reciproca e accettazione delle posizioni di persone con visioni del mondo diverse. La visione del mondo di un individuo è difficile da esprimere in formulazioni verbali chiare e non tutti sono in grado di spiegare i principi di base alla base del suo comportamento. E per comprendere la visione del mondo di qualcuno, a volte ci vuole molto tempo e impegno per aiutare una persona a spiegare le coordinate di base della sua visione del mondo.
2. Valori organizzativi, vale a dire oggetti e fenomeni della vita organizzativa essenziali e significativi per la vita spirituale dei lavoratori. I valori fungono da collegamento tra la cultura dell'organizzazione e il mondo spirituale dell'individuo, tra l'esistenza organizzativa e quella individuale. I valori personali si riflettono nella coscienza sotto forma di orientamenti di valore, che includono anche cerchio ampio valori sociali, riconosciuto dall'individuo, ma non sempre accettato da lui come propri obiettivi e principi. Pertanto, è possibile sia una riflessione incompleta e inadeguata dei valori personali nella coscienza, sia un orientamento in termini di coscienza verso valori che non sono i veri motivi del comportamento. I valori possono essere preservati anche con cambiamenti significativi del personale. sono avvenuti nell’organizzazione. Allo stesso tempo, può essere effettuato un certo cambiamento nei valori, che influenzerà il comportamento dei membri dell'organizzazione. I valori organizzativi sono strettamente legati alla mitologia organizzativa, espressa in un sistema di storie, miti e persino aneddoti che contengono alcuni degno di rispetto una caratteristica di un membro di un'organizzazione che lo distingue favorevolmente da molti altri.
3. Stili comportamentali che caratterizzano i dipendenti di una particolare organizzazione. Ciò include anche rituali e cerimonie specifici, la lingua utilizzata

durante la comunicazione, nonché simboli che hanno un significato speciale specifico per i membri di una determinata organizzazione. Un elemento importante può diventare un personaggio che ha caratteristiche di grande valore per una determinata cultura e funge da modello di comportamento per i dipendenti. Il comportamento dei dipendenti viene corretto con successo da vari corsi di formazione e misure di controllo, ma solo se i nuovi modelli di comportamento non sono in conflitto con le componenti della cultura organizzativa sopra descritte.

4. Norme: un insieme di requisiti formali e informali imposti dall'organizzazione in relazione ai propri dipendenti. Possono essere universali e particolari, imperativi e indicativi, e sono volti a preservare e sviluppare la struttura e le funzioni dell'organizzazione. Le norme includono le cosiddette regole del gioco, che un nuovo arrivato deve padroneggiare nel processo per diventare membro dell'organizzazione.
5. Clima psicologico in un'organizzazione che una persona incontra quando interagisce con i suoi dipendenti. Il clima psicologico è l'atmosfera spirituale prevalente e relativamente stabile che determina le relazioni dei membri del team tra loro e nel lavoro.

Nessuna di queste componenti individualmente può essere identificata con la cultura di un'organizzazione. Tuttavia, nel loro insieme possono fornire un quadro abbastanza completo della cultura organizzativa. Molte componenti della cultura sono difficili da individuare da un estraneo. Puoi trascorrere diverse settimane in un'organizzazione e ancora non comprendere i principi fondamentali della cultura che governano le azioni delle persone. Ogni dipendente, arrivando all'organizzazione, attraversa una certa procedura di socializzazione organizzativa, durante la quale mese dopo mese comprende tutte le più piccole sfumature che insieme formano la cultura organizzativa.

La cultura delle organizzazioni non può essere intesa come una sorta di blocco monolitico. In realtà, in ogni organizzazione ci sono gruppi separati (formali e informali) che sono portatori delle loro sottoculture “locali”. Una sottocultura è un insieme di simboli, credenze, valori, norme e modelli di comportamento che distinguono una particolare comunità o qualsiasi gruppo sociale.

Ciò si riferisce a una cultura che prevale nell'intera organizzazione e alla cultura delle sue parti. Spesso (anche se non sempre) la struttura di una sottocultura replica la cultura dell'organizzazione stessa. Pertanto, l'amministrazione, i dipartimenti, i servizi, di regola, hanno le proprie sottoculture, che possono coesistere sia pacificamente che ostilmente "sotto il tetto" della cultura generale dell'azienda.

I portatori di sottoculture sono individui che esprimono interessi simili. Allo stesso tempo, le sottoculture ripetono la struttura dell'impresa stessa: dipartimenti, dipartimenti e amministrazione dell'impresa avranno sottoculture diverse. Se esiste un potenziale di apprendimento adeguato, si sviluppano nuove norme e modelli di comportamento che non sono stati precedentemente introdotti nell'organizzazione da nessuno, ed emerge una nuova e forte cultura.

La cultura organizzativa è un modello di comportamento caratteristico di una determinata impresa, un sistema di valori, interazioni e relazioni, determinato da norme culturali, credenze e condiviso dalla maggior parte dei dipendenti. I livelli di cultura organizzativa costituiscono la base della sua struttura.

Dall'articolo imparerai:

quali sono i livelli e la struttura della cultura organizzativa;
livelli di formazione della cultura organizzativa;
livelli di sviluppo della cultura organizzativa.

Superficie	Sottosuolo (al centro)	Profondo (di base)
Tecnologie utilizzate		Relazioni di genere
Comportamento osservato	Valori	Influenza della religione
Architettura	Scopo e missione dell'azienda	Atteggiamenti etici dei dipendenti
Il modo in cui i dipendenti comunicano con partner e clienti	Percezioni e credenze organizzative	Idee generali sulla natura del tempo, dello spazio, della realtà, delle relazioni umane, dell'uomo stesso e delle sue attività
Il linguaggio della comunicazione
Rituali, cerimonie, usanze
Struttura formale

A livello superficiale i fenomeni sono facili da individuare, ma non facili da interpretare correttamente. Artefatti questo livello sono eventi ad alto grado di coinvolgimento emotivo del personale, svolti secondo determinate regole (vedi Tabella 1).

Il successivo livello sotterraneo della cultura organizzativa riflette le norme, i valori, le percezioni e le convinzioni di un'organizzazione condivise dai suoi dipendenti. A questo livello si manifesta il desiderio dell'organizzazione di scegliere il proprio obiettivo e la propria missione, nonché di determinare i mezzi per raggiungerli. I valori e le idee formati sono riconosciuti dal personale e regolano il comportamento dei membri del team.

Il livello sotterraneo può essere visto a stretto contatto con l'azienda; qui sono rilevanti i seguenti aspetti della vita:

Lo scopo dell'azienda è l'innovazione, l'attenzione al cliente;

distribuzione del potere: viene stabilito il grado di disuguaglianza accettabile;

cura del personale, rispetto, equità, remunerazione adeguata;

organizzazione del lavoro - disciplina, rotazione del personale;

processo decisionale: individuale, di gruppo.

E l'ultimo, profondo livello della cultura organizzativa dell'organizzazione riflette in modo più accurato e completo il comportamento delle persone, il metodo di leadership, i metodi di ricompensa e punizione. Utilizza atteggiamenti di base inconsci che guidano il comportamento dei dipendenti e determinano il loro atteggiamento nei confronti dell'impresa.

Il livello profondo è nascosto all'osservatore esterno e riflette la psicologia generale del personale di una determinata azienda. Le impostazioni di base utilizzate spesso non vengono realizzate nemmeno dagli stessi membri del team (vedi Tabella 1). Le idee di base sono fortemente influenzate da cultura nazionale.

Leggi anche materiali sull'argomento:

Struttura ed elementi di cultura organizzativa

Struttura della cultura organizzativa si forma nel processo di sviluppo dell'organizzazione. La cultura organizzativa oggettiva si riferisce al primo livello superficiale e, di regola, è associata al riflesso fisico dell'impresa. È composto dai seguenti elementi:

costruzione aziendale, sua progettazione;

posizione dell'ufficio;

attrezzature e mobili;

stile di abbigliamento dei dipendenti;

colori e volumi dello spazio.

La cultura organizzativa soggettiva è determinata dal livello sotterraneo e profondo e comprende i seguenti elementi:

miti, leggende e storie sull'azienda e sui suoi eroi e leader;

riti organizzativi, rituali, tabù;

linguaggio della comunicazione e slogan.

È la cultura organizzativa soggettiva che costituisce la base per la formazione di uno stile di leadership, di problem solving e di gestione dell'azienda nel suo insieme.

Livelli di formazione della cultura organizzativa

Formazione della cultura organizzativa comprende lo sviluppo della sua struttura a tutti i livelli. Le componenti principali della cultura organizzativa sono la missione dell'impresa, i suoi valori, obiettivi, norme, costumi e rituali.

Livello n. 1.

La missione dell'azienda- si tratta di un insieme di disposizioni che rivelano ciò che fa l'organizzazione, una sorta di religione dell'azienda. Ogni membro deve comprendere chiaramente questa missione per potersi organizzare più attivamente per la sua attuazione. Avere una missione chiara e formulata è una fonte di enorme energia per il team. Grazie a lei nascono l'entusiasmo e l'ispirazione nel lavoro. Sulla base della missione adottata, vengono sviluppati gli scopi, gli obiettivi dell'impresa e i criteri per l'efficacia delle decisioni prese dal management.

Livello n. 2.

Valori aziende mostrare ciò che è importante per il personale di una determinata azienda. Si tratta di una sorta di indicatori che determinano il successo, la soddisfazione dei dipendenti e il prestigio professionale dell'impresa. I valori fondamentali sono al centro di qualsiasi organizzazione. Aiutano a collegare le idee dei creatori con gli interessi individuali dei dipendenti. I principali valori individuali sono: un'atmosfera di rispetto nel team, realizzazione creativa, duro lavoro, correttezza, reattività, tolleranza, iniziativa, competizione.

Livello n.3.

Scopo dell'impresaè il risultato desiderato per il quale l’azienda lavora. Tra gli obiettivi ci sono obiettivi di compito, obiettivi di sistema e obiettivi di orientamento.

Livello n.4.

Standard aziendali sono mezzi di regolazione del comportamento dei dipendenti e di interi team, operanti in modo continuativo nel tempo regole generali, che sono obbligatori per tutti. Il lato normativo della cultura organizzativa comprende una gamma abbastanza ampia di requisiti.

Livello n.5.

Rituali e costumi formare un sistema di comportamento dei dipendenti, creare un certo stereotipo che regola il comportamento, spesso liberandoli dal prendere decisioni indipendenti. Con l'aiuto di forme rituali di interazione, puoi introdurre rapidamente il personale ai principali valori e tradizioni organizzativi e formare l'unità e lo spirito aziendale della squadra.

Tutti gli elementi della cultura organizzativa sono progettati per preservarla nel suo insieme.

Livelli di sviluppo della cultura organizzativa

Lo sviluppo della cultura organizzativa è un processo inevitabile a tutti i livelli di funzionamento dell’impresa. I cambiamenti ambiente esterno, i cambiamenti economici e le nuove tecnologie, le riforme interne dettano i loro termini e il management è costretto a cercare modi di cambiamento che possano aumentare l’efficienza e il dinamismo della cultura organizzativa dell’azienda.

Il lavoro sullo sviluppo culturale comprende le seguenti fasi:

analisi della cultura: valutazione del suo stato attuale, confronto con la cultura desiderata e valutazione intermedia degli elementi che necessitano di cambiamento;
valutare l'efficacia dell'ideologia, degli obiettivi e della missione esistenti dell'organizzazione e, se necessario, formarne di nuovi;
pensare attraverso un modello di leadership efficace;
sviluppo di proposte e misure speciali;
cambio di enfasi in politica del personale;
utilizzando l'esperienza di attività precedenti, tradizioni e procedure radicate.

Per cambiare la cultura, è necessaria una strategia di gestione speciale nell’organizzazione:

cambiamento nello stile di gestione;

cambiamento di focus nei programmi di sviluppo del personale;

cambiare i criteri di motivazione dei dipendenti;

cambiamento dei simboli e dei rituali organizzativi.

In conclusione è importante sottolinearlo cultura organizzativa porta all'azienda un risultato materiale molto specifico. Una cultura organizzativa adeguatamente formata consente di attuare efficacemente la strategia dell'impresa, aumenta la coesione del team e l'efficienza del suo lavoro.

E. Schein ha proposto di considerare la cultura organizzativa in tre modi

livelli base. Questo modello, che ha migliorato nel 1983, è ancora oggi

è molto popolare, ampiamente citato e vale la pena esplorarlo in modo più dettagliato.

illuminazione.

Secondo Schein, la comprensione della cultura organizzativa inizia dal primo,

livello “superficiale” o “simbolico”, compresi quelli visibili

fattori esterni, come la tecnologia e l'architettura utilizzata, utilizzano

spazio e tempo, modelli di comportamento osservati, metodi di verbale e

comunicazione non verbale, slogan, ecc., o tutto ciò che può essere sentito e

percepire attraverso i cinque sensi umani conosciuti. A questo livello le cose e

I fenomeni sono facili da individuare, ma piuttosto difficili da interpretare

in termini di cultura organizzativa senza la conoscenza degli altri livelli.

Coloro che cercano di comprendere la cultura organizzativa toccano più profondamente

il suo secondo livello, “sottosuperficiale”. A questo livello di studio

vengono esposti i valori, le credenze e le convinzioni condivise dai membri

organizzazione, a seconda della misura in cui questi valori si riflettono

simboli e linguaggio, come portano significato

primo livello. La percezione dei valori e delle credenze è cosciente

carattere e dipende dai desideri delle persone. Secondo livello di cultura aziendale

Schein la chiamava “ideologia organizzativa”. Sottolinea soprattutto

ecco il ruolo del credo di vita del leader dell'azienda: il creatore o il trasformatore

la sua cultura. Da allora i ricercatori sono spesso limitati a questo livello

Successivamente sorgono difficoltà quasi insormontabili.

Il terzo livello, “profondo”, comprende nuovi (“fondamentali”)

presupposti difficilmente comprensibili anche per i membri dell’organizzazione

particolare attenzione a questo tema. Tra questi assunti per fede

presupposti nascosti che guidano il comportamento delle persone in un'organizzazione, Schein

ha evidenziato l'atteggiamento nei confronti dell'esistenza nel suo insieme, la percezione del tempo e dello spazio, il generale

atteggiamento verso le persone e il lavoro.

Schema 1 Livelli di cultura organizzativa

|Visibile, ma spesso|I Fatti esterni |Studio |

| |Tecnologie |organizzazione della stessa|

| non | Architettura | cultura |

|interpretato|Modelli di comportamento osservabili |inizia con |

| | |superfici |

|Richiedere di più |II Orientamenti e credenze di valore |Strato principale |

| profondo | Verificabile nell'ambiente fisico | |

| conoscenza | Verificabile solo attraverso il consenso sociale | |

|e incontri | | |

|Accettato |III Orientamenti valoriali e credenze |I più nascosti |

|inconsciamente |Rapporti con la natura |livello |

| e | Atteggiamento verso una persona | |

| infondato | Attitudine al lavoro | |

| |Comprendere la realtà, il tempo e lo spazio | |

A seconda di quale di questi livelli vengono studiati, c'è

divisione della cultura organizzativa in oggettiva e soggettiva.

La cultura organizzativa soggettiva include quella condivisa da tutti

valori, convinzioni, aspettative, standard etici, percezioni dei dipendenti

ambiente organizzativo. Ciò include una serie di elementi della parte spirituale

“simboli” della cultura: eroi dell'organizzazione, miti, storie sull'organizzazione e sui suoi

leader, cerimonie organizzative, rituali e tabù, percezione del linguaggio della comunicazione e

slogan.

La cultura organizzativa soggettiva funge da base per la formazione

cultura manageriale, ovvero stili di leadership e decisione

leader di problemi, il loro comportamento in generale. Ciò crea differenze tra

culture organizzative apparentemente simili.

La cultura organizzativa oggettiva è solitamente associata a quella fisica

ambiente: edificio aziendale e sua progettazione, ubicazione, attrezzature

e mobili, tecnologie utilizzate, colori e volume dello spazio, servizi,

mensa, parcheggi e le auto stesse, le uniformi,

stand informativi, brochure, ecc. Tutto questo in un modo o nell'altro

riflette i valori sostenuti dall’organizzazione.

Sebbene entrambi gli aspetti della cultura organizzativa siano importanti, quello soggettivo

aspetto crea più opportunità per trovare sia comuni che

differenze tra persone e tra organizzazioni.

È importante saper distinguere tra i concetti di cultura dichiarata e di cultura reale. Primo

esiste solo su carta sotto forma di relazioni annuali, missione ufficiale

azienda, i suoi slogan e rappresenta lo stato desiderato

di cose. La cultura reale può essere vicina nello spirito a quella dichiarata oppure

e in netto contrasto con esso. In quest'ultimo caso potrebbe finire

un conflitto acuto e, infine, il completo collasso dell'azienda.

La cultura delle organizzazioni non può essere intesa come una sorta di blocco monolitico. IN

in realtà in ogni organizzazione ci sono gruppi separati quanto formali

e informali, portatori del loro “locale”

sottoculture.

La sottocultura è un insieme di simboli, credenze, valori, norme, modelli

comportamento che distingue una particolare comunità o qualsiasi sociale

gruppo. Ciò significa che prevale in tutta l'organizzazione

cultura e la cultura delle sue parti. Spesso (anche se non sempre) la struttura

le sottoculture replicano la cultura dell’organizzazione stessa. Sì, l'amministrazione

dipartimenti e servizi, di regola, hanno le proprie sottoculture che possono farlo

coesistere pacificamente e ostilmente “sotto il tetto” di una cultura comune

aziende.

I portatori di sottoculture sono individui che esprimono simili

interessi. Allo stesso tempo, le sottoculture ripetono la struttura dell'impresa stessa:

dipartimenti, l'amministrazione dell'impresa sarà diversa

sottoculture. Dato il potenziale di apprendimento appropriato, si sviluppano

nuove norme e modelli di comportamento che non erano stati precedentemente introdotti

organizzazione, emerge una cultura nuova e forte.

Una o più sottoculture in un’organizzazione possono, per loro natura,

essere nella stessa dimensione di quella dominante nell’organizzazione

cultura, o creare, per così dire, una seconda dimensione in essa. Nel primo caso lo è

ci sarà una certa enclave in cui l'adesione ai valori chiave

la cultura dominante è più pronunciata che in altre parti

organizzazioni. Ciò di solito si verifica con una sottocultura dell'apparato centrale

qualsiasi organizzazione o sistema di organi direttivi. Nel secondo caso

i valori fondamentali della cultura dominante nell'organizzazione sono accettati dai membri

uno qualsiasi dei suoi gruppi simultaneamente con un insieme separato di altri, spesso

valori non contrastanti per se stessi. Questo può essere visto in periferia

organizzazioni o enti territoriali. In questo modo può

adattarsi alle specificità dell'attività (servizi funzionali) o

condizioni locali (uffici territoriali).

Potrebbe esserci un terzo tipo di sottocultura nelle organizzazioni che

rifiutare in modo abbastanza persistente ciò che l’organizzazione nel suo insieme vuole ottenere.

Tra queste controculture organizzative si possono distinguere i seguenti tipi:

V · opposizione diretta ai valori della cultura organizzativa dominante;

V · opposizione alla struttura di potere all'interno della cultura dominante dell'organizzazione;

V · opposizione ai modelli di relazioni e interazioni mantenute

cultura organizzativa.

Le controculture in un'organizzazione di solito emergono quando gli individui o

i gruppi sono in condizioni in cui sentono di non poterlo fare

fornire loro la soddisfazione abituale o desiderata. In un certo

senso, le controculture organizzative sono una richiesta di aiuto durante

stress o crisi, ad es. quando il sistema di supporto esistente è crollato

e le persone cercano di riprendere il controllo della propria vita all'interno dell'organizzazione.

Alcuni gruppi “controculturali” possono diventare piuttosto influenti

durante trasformazioni su larga scala associate a cambiamenti significativi

nella natura, nella progettazione e nel carattere dell’organizzazione.

Queste culture possono variare notevolmente da un’azienda all’altra, il che,

tuttavia, questo non è affatto sorprendente, data l'esistenza nel nostro mondo

moltissimi di più diverse organizzazioni

9. Approcci alla tipologia delle culture (analisi di una delle tipologie).

3. Approccio civilizzato

Basato su materiale storico N.Ya. Danilevskij ha analizzato tipi culturali e storici ben noti e ha individuato quattro direzioni principali, per così dire campi di attività, nello sviluppo della civiltà: religione, cultura, politica ed economia. (vedi Appendice 2)

Successivamente, Danilevskij applica le categorie avanzate allo studio dei tipi storico-culturali: le culture più antiche (egiziana, cinese, babilonese, iraniana e indiana) includono tutte le categorie sopra indicate. “...Si sono costruiti da soli, concentrandosi su punti diversi globo deboli cumuli dell'attività primitiva pre-statale dell'umanità" 5 . Sono diventati una fase preparatoria per lo sviluppo delle culture successive. In effetti, in questi tipi storico-culturali è impossibile determinare il campo di attività dominante: le influenze religiose vita sociale, cultura e politica, ma allo stesso tempo subordinato al potere.

Solo più tardi compaiono i cosiddetti tipi storico-culturali a una cifra. Innanzitutto, includeremo tra loro la civiltà ebraica, che ha arricchito il tesoro mondiale dell'umanità aspetto speciale su Dio e l'uomo: la religione. In secondo luogo, il tipo ellenico, limitato all'attività culturale, in misura maggiore alla sua direzione estetica e artistica. E in terzo luogo, l'Impero Romano sviluppò le basi del diritto statale.

Naturalmente lo sviluppo sarebbe l'emergere di un tipo storico-culturale monocomponente, che si sviluppa lungo il percorso del progresso socio-economico. Tuttavia la civiltà tedesco-romana, essendo un elemento bipartito, cominciò a svilupparsi in una direzione politica e culturale di carattere prevalentemente scientifico e industriale.

Un posto speciale in questa classificazione è occupato dal tipo culturale e storico slavo emergente. Come le culture primarie (autoctone), comprende tutte e quattro le categorie di attività umana. Tuttavia, non dovrebbero essere mescolati. Le civiltà antiche sono miste, cioè ciascuna categoria di attività è invisibilmente dissolta nell'altra. Il tipo slavo ha una base completa di quattro basi. (vedi Appendice 3)

O. Spengler ha sottolineato la connessione inestricabile di un tipo specifico conoscenza scientifica con le caratteristiche della cultura a cui questa conoscenza appartiene. O. Spengler anticipò ampiamente gli approcci della moderna sociologia della scienza. Allo stesso tempo, molto posto importante nella filosofia di O. Spengler c'era il desiderio di dimostrare la condizionalità storica e culturale concetti scientifici, per evidenziare l'elemento storico e commovente delle immagini del mondo. La formazione di tali opinioni sulla scienza è stata notevolmente facilitata da rivoluzione scientifica inizio del XX secolo.

Spengler identifica otto “grandi culture”: 1) egiziana; 2) indiano; 3) babilonese; 4) Cinese; 5) Greco-Romana (apollineo); 6) bizantino-islamico; 7) Europa occidentale; (Faustiano) 8) Cultura Maya. Come sta arrivando una nuova cultura, secondo Spengler Cultura russo-siberiana. Ogni “organismo” culturale ha una durata di vita di circa mille anni (1200-1500 anni). Come la personalità umana individuale, la cultura attraversa le fasi della nascita, della giovinezza, della maturità, della vecchiaia e, infine, della morte.

Per Spengler la crisi della cultura non è altro che l’ingresso in una fase di civiltà, durante la quale elementi materiali cominciano a prevalere su quelli spirituali e gradualmente soppiantano questi ultimi. Totalità tipologie storiche Spengler definisce la cultura come “morfologia”. storia del mondo" La cultura nasce nel momento in cui si difende dallo “stato d'animo originario” e si risveglia alla vita. grande anima" La cultura fiorisce sul suolo di un certo paesaggio e cerca la sua autorealizzazione nello spazio. La cultura muore quando la sua anima ha realizzato l'insieme delle sue possibilità sotto forma di popoli, lingue, credenze, arti, stati, scienze.

La base della cultura, secondo Spengler, è il simbolo primordiale, da cui si può ricavare l'intero linguaggio delle sue forme, tutte le sue manifestazioni. Pertanto, il simbolo ancestrale della cultura egiziana è la strada. L'anima egiziana vede se stessa camminare lungo il sentiero della vita a lei destinato. Potenti mura di templi, solenni file di statue, lunghi nastri di rilievi e disegni, viali di sfingi: tutto ciò enfatizza l'idea di una strada. La piramide è un gigantesco triangolo di frecce che indica la fine del percorso, “l’espressione di un’anima coraggiosa”. La strada è un simbolo di movimento non solo nello spazio, ma anche nel tempo. La cultura egiziana è intrisa dell'idea di durabilità: la forza delle piramidi, la procedura di mummificazione, la scelta del granito e del marmo come materiali architettonici, ecc. - tutto ciò indica che l'anima egiziana è predisposta alla storia e sente il passato e il futuro come parti integranti del suo mondo.

Pre-simbolo cultura antica– corpo materiale limitato. I greci non si sforzavano di costruire strutture gigantesche; i loro edifici erano piccoli, visibili e paragonabili in scala corpo umano. L'anima greca (apollinea) non è attratta dai lunghi viaggi. Non costruiscono strade, hanno paura della prospettiva di scappare nei vicoli, i loro stati: le politiche sono minuscole rispetto ai possedimenti dei faraoni egiziani. La distanza del tempo attrae i Greci tanto quanto la distanza dello spazio. I greci non hanno alcun interesse per il passato e non mostrano preoccupazione per il futuro: si limitano a bruciare i corpi dei morti. L'antistoricità dell'anima greca trovò espressione simbolica nel culto dionisiaco del fallo, segno del momentaneo presente. I greci non tenevano un conteggio accurato del tempo, erano scarsamente orientati nella cronologia storica, non si preoccupavano di preservare i documenti e non scrivevano cronache e memorie. I greci volevano il mito, non la storia. Ammiravano l'Iliade di Omero, ma non sognavano nemmeno di trovare Troia, come fece Schliemann due millenni dopo.

Il simbolo originario della cultura araba è il mondo delle caverne. Se il tempio antico era costruito pensando agli osservatori esterni, allora la basilica con volta a cupola era concepita come uno spazio interno. Sembra il mondo interiore chiuso della grotta pieno di segreti ed enigmi, eccita fantasia e stati d'animo mistici. Anche l'ora araba, secondo il simbolo ancestrale della “grotta”, è chiusa. La storia vi scorre ciclicamente, come se ruotasse all'interno di un determinato cerchio. Da qui la fede nella fatalità di ciò che sta accadendo nella storia, nell'esistenza di connessioni mistiche tra presente, passato e futuro, nella possibilità di una magica rivelazione del passato e profezia del futuro con l'aiuto dei numeri. Spengler crede che l'anima della cultura araba sia un'anima magica.

Pre-simbolo Cultura dell'Europa occidentale– l’infinito, lo spazio “puro” e sconfinato. L'anima europea è diretta lontano. Ha bisogno di volontà, di libertà, di andare oltre l'orizzonte visibile; ogni sorta di confine la vincola. Da qui la sete che travolge gli europei di viaggiare, di cercare nuove terre, nuove impressioni e nuove applicazioni di forza.
Il desiderio di infinito si manifesta anche nella religione e nella scienza. Dio cristiano infinito ed eterno. Anche la scienza europea si fonda sull’idea di infinito. Nella coscienza dell'uomo occidentale, il problema dell'infinità dello spazio è connesso con l'infinità del tempo: l'anima faustiana.

I tratti immutabili della natura generica dell'uomo costituiscono, secondo A. Toynbee, la base dell'unità della storia, visibile nella diversità delle civiltà locali. Tra questi include la coscienza intrinseca, la volontà, la capacità di distinguere tra il bene e il male e la religiosità. È la religione che pone la possibilità dell'unità degli uomini nella storia, della loro unità nella ricerca del senso ultimo dell'esistenza.

La civiltà, scelta da Toynbee come unità di divisione del processo storico, si identifica con lo stato della società in cui appare un'élite creativa, libera dal coinvolgimento nella riproduzione vita materiale. I suoi amministratori, soldati di professione e sacerdoti sono dotati del dono di un impulso mistico che porta all'universalizzazione del processo storico mondiale. Sono loro che creano l'immagine spirituale unica di ogni civiltà, che si incarna nei suoi simboli. Toynbee parla dell'esistenza nella storia di 36 civiltà, tra le quali distingue innanzitutto quelle che si sono completamente sviluppate e quelle che hanno fallito (cristiano nestoriano, cristiano monofisita, cristiano dell'estremo Occidente, ecc.). Divide le civiltà completamente sviluppate in civiltà indipendenti e satellitari. Le prime, a loro volta, si dividono in civiltà non imparentate con altre (medioamericana, andina), civiltà non derivate da altre (sumero-accadica, egiziana, egea, ecc.); civiltà generate da altre (siriana, africana, cristiana ortodossa, occidentale, ecc.).

Toynbee inizialmente ci credeva storia antica fornisce l'unico campione unico che rivela tutti gli aspetti del processo subito da una civiltà locale. Successivamente, sotto il fuoco delle critiche, propose altri due modelli classici di sviluppo della civiltà: cinese e diasporico. Sebbene questi modelli di civiltà siano considerati come complementari a quello antico, essi sono sempre rimasti la base per schematizzare l’evoluzione di una civiltà locale, passando attraverso le fasi di genesi, crescita, “rottura” e caduta.

IN periodo tardivo Nelle sue attività, Toynbee ha sottolineato che la tendenza a unificare diverse civiltà prevale su quelle isolazioniste. Si manifesta non solo nella loro coesistenza, nello scambio culturale e nella creazione di civiltà affini, ma anche nel fenomeno dei rinascimenti, nella resurrezione delle tradizioni, dei valori dimenticati nel nuovo contesto storico. La tendenza unificante nella storia dell'umanità è in gran parte associata alle religioni chiamate “superiori”. Riferendosi a loro come Zoroastrismo, Ebraismo, Buddismo, Cristianesimo e Islam, apprezza particolarmente il ruolo delle ultime tre religioni del mondo.

Un modello caratteristico di comportamento e il proprio sistema di valori, relazioni e interazioni in una particolare impresa è una cultura organizzativa, che è determinata da convinzioni e regole culturali, condiviso da quasi tutti i dipendenti, e la base della sua struttura sono i livelli. Aiuta invariabilmente a lavorare in modo efficiente e armonioso, a completare le attività di produzione più complesse e promuove la coesione e l'unificazione della squadra in una squadra. I livelli di cultura organizzativa si formano già durante la formazione di un'impresa. Nei primi anni della sua esistenza vengono create organizzazioni certe regole, non sono sempre scritti da qualche parte negli ordini, e appare anche un insieme di valori che corrisponde pienamente alle idee dei fondatori dell'impresa. La cultura organizzativa non stagna mai; si sviluppa, cambia e acquista profondità di significato.

Struttura

Si distinguono i seguenti livelli di cultura organizzativa: profondo, sotterraneo e superficiale. Se vediamo loghi e slogan relativi ad una determinata impresa, e qualsiasi altro armamentario, che è solo un modo esterno di interazione, il livello è superficiale, osservato da tutti al primo contatto con questa istituzione. Va notato che tutti i livelli della struttura organizzativa hanno i propri artefatti. Il superficiale rileva facilmente tutti i fenomeni inerenti a lui, ma poche persone li interpretano correttamente. Gli artefatti qui sono quegli eventi in cui il grado di emotività e coinvolgimento di tutti i lavoratori è più alto. E, naturalmente, le regole per loro sono definite in modo abbastanza rigoroso. Tutti i livelli della cultura organizzativa di un'organizzazione possono essere caratterizzati come normativi comportamentali, con la differenza nella direzione e nel grado di consapevolezza.

Il secondo, il livello sotterraneo, riflette sempre i valori, le norme, le convinzioni e le idee di una determinata organizzazione condivise da tutti i dipendenti. È qui che si rivela il desiderio di scegliere un obiettivo e una missione e di determinare i mezzi per raggiungerli. Dall'esterno è abbastanza difficile riconoscere questo livello, è necessario uno stretto contatto con questa organizzazione. Sono le idee e i valori prevalenti, riconosciuti dal team, che ne regolano il comportamento. E infine, i livelli di cultura organizzativa di un'organizzazione ne rappresentano il livello più profondo, riflettendo nella sua interezza e accuratezza ogni elemento dell'organismo collettivo. Questo è il modo di leadership, il comportamento dei colleghi e i metodi utilizzati come incoraggiamento e punizione. Le impostazioni di base qui vengono utilizzate a livello inconscio, ma guidano chiaramente il comportamento di tutti i dipendenti e determinano l'atteggiamento del team nei confronti dell'impresa. Il livello profondo è nascosto all'osservatore esterno, riflette Psicologia Generale dipendenti dell'azienda. Va notato che la cultura nazionale influenza fortemente le idee di base.

Edgar Shane

Lo psicologo americano Edgar Schein ha spiegato più chiaramente i livelli e la struttura della cultura organizzativa. Inoltre, è stato il fondatore di una nuova direzione scientifica della psicologia organizzativa. Essendo un teorico e praticante del management moderno, ha creato un modello che spiega esattamente questa struttura della cultura organizzativa. A volte viene chiamato il modello dell'iceberg, poiché un vero outsider vedrà in un'istituzione sconosciuta solo la parte più piccola di ciò che rappresentano i livelli e la struttura della cultura organizzativa.

Il modello è a tre fasi: la prima contiene artefatti, la seconda contiene valori proclamati e la terza contiene assunti di base. Ed è così che Shane ha descritto i livelli della cultura organizzativa. Il superficiale mostrerà all'osservatore solo fatti visibili. Queste sono l'architettura, le tecnologie utilizzate, la forma della struttura, il comportamento visibile, le cerimonie, la lingua, i rituali, i miti, il modo di comunicazione e simili.

Livello di superficie

Tutti i fenomeni e le cose a questo livello sono facilmente rilevabili. Tuttavia, devono anche essere decifrati e interpretati utilizzando i termini di questa particolare cultura organizzativa. La storia stabilita nel collettivo e i valori di questa organizzazione formata sulla sua base richiederanno ampie spiegazioni, in parte trasformate in miti, creando costumi e rituali unici, ancora una volta caratteristici solo di questo collettivo.

Tutto ciò è caratterizzato da un enorme grado di coinvolgimento, emotività, che colora tutti gli eventi e tutte le azioni congiunte che si svolgono secondo le regole inizialmente stabilite. Ciò promuove la coesione del team, che attraverso sforzi congiunti garantisce stabilità e preservazione dei valori comuni. I rituali possono essere molto diversi: comunicazione (regole di comunicazione - formale e informale), lavoro (routine, vita quotidiana), gestione (riunioni, procedure di voto, processo decisionale), ufficiale (premiare i migliori, sostenere i valori fondamentali).

Secondo livello secondo E. Shein

I livelli di cultura organizzativa non sono gli unici segmenti distinti nella struttura. Nel monolite della cultura organizzativa principale, un numero indefinito di sottoculture e controculture invisibili agli occhi indiscreti indeboliscono o rafforzano la coesione della squadra. Quale livello di cultura organizzativa è rappresentato dai valori, percezioni e convinzioni condivise dall'intero team eterogeneo? Sottosuolo, ovviamente. Il comportamento delle persone è regolato da questi valori e idee. Ecco un esempio: c'è un calo della produzione, la direzione decide di non licenziare nessuno, ma di licenziare tutti settimana lavorativa(come è successo in una delle divisioni del colosso russo del mobile). Se questo passaggio porta a buoni risultati e l'impresa si “raddrizzerà”, l'atteggiamento nei confronti della gestione dell'azienda dovrebbe consolidarsi come un'idea comune, addirittura universale, dei valori aziendali.

Tuttavia, sfortunatamente, non è sempre così e il comportamento della squadra molto spesso non corrisponde ai valori proclamati. Questi ultimi sono raramente articolati in modo chiaro e pertanto la diagnostica potrebbe non fornire una risposta su quanto alto livello cultura organizzativa di una determinata impresa. Quando si studiano i valori di una squadra, è necessario prestare attenzione ad aspetti della vita collettiva come il "volto" dell'organizzazione, il suo scopo (ciò che è più importante - qualità o innovazione, per esempio); come viene distribuito il potere (tutti sono contenti del grado di disuguaglianza esistente); come vengono trattati i dipendenti (si prendono cura e si rispettano a vicenda, il management ha dei favoriti, le ricompense sono giuste); come è organizzato il lavoro (la disciplina è abbastanza severa, quanto spesso viene utilizzata la rotazione dei dipendenti); qual è lo stile di gestione (democratico o autoritario); come vengono prese le decisioni (individualmente o in squadra) e così via.

Livello profondo

Ancora più segreto è l'ultimo livello profondo. Ciò include presupposti di base che persino i membri dell’organizzazione potrebbero non realizzare a meno che non si concentrino specificamente sulla questione. Tuttavia, sebbene questi siano dati per scontati, sono presupposti così forti da essere fondamentalmente ciò che guida il comportamento delle persone, come ha scritto Edgar Schein nelle sue opere. I livelli della struttura organizzativa sono un insieme di idee di base che danno significato a oggetti e fenomeni che guidano le azioni in determinate situazioni. Shane chiama questo sistema integrato una "mappa del mondo". Questa è probabilmente una mappa di contorno, senza definizioni precise posizione degli oggetti, perché le persone provano conforto solo quando sono nell'atmosfera delle proprie idee; in un altro sistema si sentono inevitabilmente a disagio perché non sono in grado di capire cosa sta succedendo, il più delle volte percependo in modo distorto un'altra realtà e dandole una falsa interpretazione. Tutti e tre i livelli della cultura organizzativa sono crittografati per gli estranei, ma il terzo, quello profondo, soprattutto.

I presupposti di base includono concetti inspiegabili come la natura del tempo, la natura dello spazio, la natura della realtà, la natura dell'uomo. Naturalmente, le più crittografate sono le attività umane e relazioni umane. I livelli di cultura organizzativa comprendono numerosi strati di atteggiamenti e relazioni, compresi i fattori religiosi, che hanno anche una forte influenza sulle relazioni organizzative, soprattutto in alcune regioni. Ciò include anche atteggiamenti etici - relazioni di genere, rispetto degli orari di lavoro, aspetto dei dipendenti e simili - apparentemente sciocchezze, ma il mondo è composto da loro. Tali artefatti sono abbastanza facili da osservare, ma difficili da interpretare. Per comprendere la cultura organizzativa di un particolare gruppo di persone, è necessario andare al loro livello di idee per considerare attentamente i loro valori e artefatti. Ed è necessario tener conto che è al livello più profondo che si verifica di più grande influenza ha una cultura nazionale.

Studiando

Edgar Schein ha elaborato a fondo il concetto e i livelli di cultura organizzativa hanno diviso obbedientemente il monolite delle relazioni umane nel team. Lo studio deve iniziare dal primo livello superficiale degli artefatti. Probabilmente non può accadere diversamente. Dopotutto nuovo impiegato, ad esempio, inizia a conoscere il team e l'azienda con le caratteristiche più visibili.

Nel processo di immersione nel livello dei valori, cerca di immergersi, di penetrare dalle idee del sottosuolo a quelle profonde. Ma la formazione dei livelli della struttura organizzativa procede nella direzione opposta. Innanzitutto si sviluppa il livello profondo; senza di esso la creazione e la creatività stessa sono impossibili. Poi, gradualmente, compaiono gli oggetti di valore e, infine, gli artefatti.

Relazioni e rifiuto

Come è già stato detto, la cultura organizzativa non è un monolite. È costituito da (prevalentemente) molti gruppi di sottoculture e controculture che si rafforzano o si indeboliscono cultura generale organizzazioni. I principi di base di una sottocultura di solito non sono troppo contraddittori, molto spesso accettano quasi tutti i valori della cultura dominante, ma da essi l'organizzazione riceve una certa specificità, differenza dal resto. Si tratta di sottoculture sia di genere che territoriali o funzionali. Ce ne sono moltissimi. Ma la controcultura potrebbe benissimo agire come opposizione diretta alla cultura dominante e ai suoi valori, compresi i modelli di comportamento aziendale.

La controcultura nega tutti gli obiettivi fondamentali dichiarati di questa organizzazione, e in questo caso viene spesso raggiunto un livello profondo di sviluppo della cultura organizzativa, cioè la contrazione viene effettuata quasi di riflesso. IN vita reale Potrebbero trattarsi di azionisti che hanno formato un gruppo per rimuovere il management o cambiare la strategia dell'azienda, così come manager che non hanno potere o sindacati che lottano per la giustizia. Se un’organizzazione sta attraversando una sorta di trasformazione, il ruolo delle controculture può aumentare in modo significativo e la cultura organizzativa dominante dovrà lottare per i propri territori, dove le sue priorità sono condivise.

Controllo

La cultura organizzativa può e deve essere gestita. Questo processo è, ovviamente, molto complesso; le relazioni si verificano tra grande quantità le persone che si sostituiscono costantemente a vicenda, e anche i membri permanenti del team, cambiano necessariamente le loro idee interne sotto l'influenza di determinate circostanze che non possono né essere previste né prevenute. I fenomenologi negano completamente l’influenza sulla cultura organizzativa. Tuttavia, i sostenitori dell’approccio pragmatico razionale sono sicuri di qualcos’altro. Insistono sul fatto che può esserci un'influenza mirata sulle idee delle persone e attraverso ciò il loro comportamento cambierà. I leader influenzano maggiormente i valori collettivi fondamentali e ispirano i dipendenti e i loro sogni e aspirazioni.

A condizione, ovviamente, che i leader abbiano un impegno chiaro e sincero nei confronti dei valori universali, che devono certamente condividere. Una grande attenzione da parte loro a ciò che accade nell'organizzazione, a tutti i dettagli, anche quelli minori, garantiscono il successo nell'influenzare la cultura organizzativa. I leader intelligenti manipolano abilmente cose e simboli e creano nuovi modelli di comportamento attraverso l’esempio personale. Anche gli attributi a livello superficiale con tale manipolazione iniziano a funzionare sempre più efficacemente nel tempo, influenzando così il livello sotterraneo della cultura dell’organizzazione. In questo modo anche i presupposti di base del team possono essere modificati. Tuttavia, è quasi impossibile prevedere i risultati qui, poiché il processo è lungo e difficile e, influenzando una variabile, è possibile ottenere cambiamenti irreversibili in un'altra. Di solito solo l'iniziatore crede nei cambiamenti positivi.

Fattori influenzanti

La cultura organizzativa è la base del potenziale di ogni impresa; è ciò che ne determina il successo nel lungo termine. Questo è esattamente ciò che distingue un'organizzazione dall'altra, questa è l'anima di ogni squadra. La formazione della cultura organizzativa è influenzata da molti fattori interni ed esterni. Quelli interni includono gli obiettivi e la missione dell'impresa, la sua strategia, nonché la natura del lavoro e dei contenuti. Un ruolo importante è svolto dall'istruzione e dalle qualifiche dei lavoratori, dal loro livello sviluppo generale. E, come si è detto, la personalità del leader è di particolare importanza. I fattori esterni che influenzano la cultura organizzativa includono le condizioni economiche di un dato momento e determinate circostanze, caratteristiche nazionali, nonché le caratteristiche dell'ambiente aziendale nell'organizzazione e nell'intero settore.

Se ci allontaniamo dalla ricerca di Schein, possiamo trovare un’altra divisione in livelli di cultura organizzativa: oggettivo e soggettivo. Questa versione in sé è molto più semplice e ha molto meno a che fare con la gestione. A livello oggettivo ci sono cose visive: dalla progettazione dei locali, dei mobili e delle attrezzature all'organizzazione della ristorazione e all'aspetto dei dipendenti. Si può dire che si riferisca all'ambiente puramente fisico dell'organizzazione. Il livello soggettivo è un po' più complicato: questo è il linguaggio della comunicazione e il sistema di comunicazione, il rapporto tra i dipendenti. Queste sono norme e valori, rituali e tradizioni. Questo atteggiamento nei confronti del tempo, della motivazione e della base per la formazione di livelli di cultura organizzativa è proprio la sua componente soggettiva. Ciò dipende quasi interamente dalla cultura gestionale, dallo stile di leadership e dalle capacità di problem solving dei leader, che sicuramente aiutano a mantenere la cultura organizzativa nel team.

Metodi

I metodi utilizzati dai manager per mantenere la cultura organizzativa includono quanto segue:

Attenzione agli oggetti e ai soggetti, alle valutazioni, al monitoraggio delle attività dei dipendenti.
Risposta rapida alle crisi e alle situazioni critiche.
Criteri adeguatamente sviluppati per status e premi, assunzione, licenziamento e, al contrario, promozione.
Iniziativa nella formazione delle tradizioni e dei simboli dell'organizzazione.

La cultura organizzativa non può esistere da sola; è sempre nel contesto della cultura di una regione geografica e dell’intera società, ed è anche influenzata dalla cultura nazionale. Ma senza cultura organizzativa, non può esistere una sola impresa aziendale, poiché con il suo aiuto si forma la cultura delle singole divisioni, squadre, gruppi - sia lavoratori che dirigenti.