Il processo di formazione della cultura organizzativa
Proprietà della cultura organizzativa
Funzioni della cultura organizzativa
Livelli di studio della cultura organizzativa
Il concetto e l'essenza della cultura organizzativa
Argomento11. Cultura organizzativa aziende
Cultura organizzativaè un insieme dei presupposti più importanti accettati dai membri dell'organizzazione ed espressi nei valori dichiarati dell'organizzazione che forniscono alle persone linee guida per il loro comportamento. Questi orientamenti di valore vengono trasmessi agli individui attraverso i mezzi "simbolici" dell'ambiente intraorganizzativo spirituale e materiale.
Le caratteristiche della cultura organizzativa includono:
1) cultura organizzativa: un insieme di fattori materiali, spirituali, valori sociali creato e creato dai dipendenti dell'azienda nel processo attività lavorativa e riflettendo l'unicità e l'individualità di questa organizzazione;
2) a seconda della fase di sviluppo dell'azienda, possono esistere valori varie forme: sotto forma di presupposti (nella fase di ricerca attiva della propria cultura), credenze, atteggiamenti e orientamenti di valore (quando la cultura si è sostanzialmente sviluppata), norme di comportamento, regole di comunicazione e standard di attività lavorativa (con un pieno cultura formata);
3) valori, missione, obiettivi dell'azienda, codici e norme di condotta, tradizioni e rituali sono riconosciuti come gli elementi più significativi della cultura;
4) i valori e gli elementi della cultura non richiedono prove, sono accettati per fede, si tramandano di generazione in generazione, formando lo spirito aziendale dell'azienda, corrispondente alle sue aspirazioni ideali;
Dovrebbe essere considerata la cultura organizzativa dell’azienda come unico spazio socio-economico situato all’interno dell’azienda, all'interno del quale l'interazione dei dipendenti si svolge sulla base di idee, idee e valori comuni che determinano le caratteristiche della loro vita lavorativa e determinano l'originalità della filosofia, dell'ideologia e della pratica della gestione delle risorse umane dell'azienda. Questo è un tipo di campo sociale e spirituale dell'azienda, formato sotto l'influenza di processi e fenomeni materiali e immateriali, espliciti e nascosti, consci e inconsci che determinano l'unità di filosofia, ideologia, valori, approcci alla risoluzione dei problemi e comportamento del personale dell’azienda e consentire all’organizzazione di muoversi verso il successo.
E. Shein ha suggerito di studiare la cultura organizzativa a tre livelli:
Superficie, o simbolico, il livello include fattori esterni visibili come tecnologia applicata e architettura, uso dello spazio e del tempo, comportamento osservabile, linguaggio, slogan, ad es. tutto ciò che una persona può sentire e percepire (vedere, udire, gustare e annusare, toccare). A questo livello, le cose e i fenomeni sono facili da individuare, ma non sempre possono essere decifrati e interpretati in termini di cultura organizzativa.
Coloro che cercano di comprendere la cultura organizzativa colpiscono più profondamente sottosuperficie il livello dei valori dichiarati. Qui vengono esaminati gli obiettivi proclamati, le strategie e le filosofie, i valori e le convinzioni condivise dai membri dell'organizzazione, a seconda della misura in cui questi valori si riflettono nei simboli e nel linguaggio. La percezione dei valori e delle credenze è consapevole e dipende dal desiderio delle persone. I ricercatori molto spesso si limitano a questo livello, poiché il livello successivo è molto complesso e talvolta sfugge all'analisi.
Profondo Il livello include presupposti di base che sono difficili da comprendere anche per i membri dell'organizzazione senza una particolare attenzione. Questi presupposti nascosti e creduti, che includono percezioni, pensieri e sentimenti, credenze e percezioni subconsce, guidano il comportamento delle persone, aiutandole a percepire la cultura organizzativa.
A seconda di quale di questi livelli viene studiato, la cultura organizzativa è divisa in oggettiva e soggettiva.
obbiettivo la cultura organizzativa è solitamente associata all’ambiente tematico dell’organizzazione, condizioni naturali, una caratteristica dell'architettura e del design dell'edificio aziendale, delle attrezzature, dei mobili, delle comunicazioni, delle infrastrutture, delle strade, dei parcheggi, delle mense, ecc. Questi fattori riflettono i valori e le convinzioni fondamentali della cultura organizzativa e pertanto possono essere modificati in linea con tali valori.
Ad esempio, le condizioni climatiche non sempre rigide che rendono difficile la costruzione capolavori architettonici, testimoniano la miseria della cultura organizzativa delle imprese situate in tali aree naturali. Un design piuttosto senza pretese può nascondere contenuti profondi.
soggettivo la cultura organizzativa deriva dai presupposti condivisi dai dipendenti, dalle aspettative, dalla percezione del gruppo dell'ambiente organizzativo con i suoi valori, norme e ruoli che esistono al di fuori dell'individuo. Ciò include alcuni elementi di simbolismo, storie sull'organizzazione e sui suoi leader, miti, tabù, riti, rituali, linguaggio di comunicazione, slogan. La cultura organizzativa soggettiva funge da base per la formazione di una cultura gestionale, ad es. stili di leadership e decisionali, delega di autorità e partecipazione al management, rapporti con clienti e fornitori, sistemi di motivazione del personale, ecc.
Il livello profondo dello studio della cultura organizzativa è associato allo studio della cultura nel senso più ampio del termine. Tuttavia, in pratica, i primi due livelli - superficie e sottosuolo - vengono spesso studiati e analizzati. Dal primo livello inizia la conoscenza dell'organizzazione, che, di regola, termina al secondo livello.
Secondo uno dei responsabili dello sviluppo del personale dell'azienda russa Felix, per determinare quanto vale veramente la cultura aziendale dell'azienda, è necessario visitare tre luoghi dell'azienda: l'ufficio del direttore, la sala da pranzo e il bagno: il l'ufficio del direttore è l'incarnazione delle relazioni con clienti e partner; dalle conversazioni in sala da pranzo si capisce che tipo di atmosfera regna tra i colleghi e come i manager trattano il personale, ma dall'ordine in toilette si può giudicare come i dipendenti si relazionano con l'azienda in cui lavorano.
Come molti sostengono, è più facile cambiare lavoro che cambiare la cultura aziendale in cui si è cresciuti. Il livello superficiale comprende tutti i fenomeni che si possono vedere, sentire e percepire entrando in una sede aziendale. Questo livello è facile da osservare, ma difficile da interpretare, perché incomprensibile significato profondo, che è incorporato in un tale design: è un omaggio alla moda, un indicatore del gusto di manager e designer, giochi di ruolo o comunicazione sincera, desiderio di non essere peggio degli altri o espressione di individualità.
Il livello dei valori proclamati esprime la percezione del gruppo, poiché vengono proclamati solo quei valori che superano la verifica sociale o fisica del gruppo e si trasformano in esperienza di gruppo. I valori a questo livello servono da guida situazioni difficili. Se l’adozione dei valori non è stata preceduta dall’esperienza, essi possono essere proclamati, ma non attuati.
Tuttavia, l'interesse maggiore, ovviamente, è il livello profondo, poiché è in esso che si sviluppa il campo sociale e spirituale, che forma la cultura organizzativa dell'azienda. Per penetrarlo, è necessaria una decifrazione sufficientemente profonda delle idee culturali dei dipendenti, che influisca sulle loro idee filosofiche di base sul significato della vita, sul significato di oggetti e fenomeni e sul ruolo dell'uomo nel mondo. Il dubbio sulla fattibilità delle proprie idee di base e la loro significativa divergenza da quelle generalmente accettate provoca sempre ansia e senso di insicurezza in una persona, quindi campo culturale l'azienda ne trasporta alcuni funzioni protettive, consentendo a una persona di sperimentare conforto e stabilità accanto a persone che condividono le sue idee di base. La cultura è forte perché le rappresentazioni collettive si rafforzano a vicenda.
Attualmente, il compito principale della cultura organizzativa è creare una “squadra” nell'organizzazione, una visione comune e indicazioni di azione di tutti i dipendenti. Secondo V. Ogloblin, "le persone creano cultura come meccanismo per riprodurre l'esperienza sociale, aiutare a vivere in un ambiente organizzativo e mantenere l'unità e l'integrità della propria impresa quando interagiscono con altre organizzazioni".
La cultura organizzativa garantisce la formazione di valori e atteggiamenti morali ed etici della vita dell'organizzazione; rafforzare i legami dei dipendenti con la direzione dell'organizzazione, un senso di solidarietà a tutti i livelli dei dipendenti; organizzazione del lavoro e gestione delle risorse umane in modo tale che le attività dell'impresa forniscano elevata mobilità, protezione sociale per coloro che lavorano in questa impresa. La cultura organizzativa crea stile del modulo, mirato a sviluppare la qualità e la prosperità dell'organizzazione, conquista un atteggiamento benevolo da parte dell'ambiente esterno. .
La cultura organizzativa comprende i seguenti elementi:
1. Visione (filosofia) dell'organizzazione, che spiega il motivo della sua esistenza;
2. Valori dominanti seguiti dall'amministrazione dell'organizzazione e dalla maggioranza dei dipendenti quando prendono decisioni di gestione;
3. Norme e regole di condotta a cui l'organizzazione si attiene nei rapporti con l'ambiente e con i dipendenti;
4. Aspettative sui risultati delle attività dell'organizzazione nel suo complesso (influiscono sugli interessi sia dei singoli dipendenti che dei vari gruppi);
5. Procedure e rituali comportamentali associati alle attività all'interno dell'organizzazione
Sulla base dell'analisi, possiamo concludere che gli elementi della cultura organizzativa sono presentati a due livelli: interno ed esterno. Gli elementi del livello interno sono la missione dell'organizzazione, gli obiettivi, la filosofia dei fondatori dell'organizzazione, i valori, le comunicazioni, le tradizioni, i miti, i rituali, le leggende, gli eroi dell'organizzazione, eventi aziendali. Il livello esterno è rappresentato da componenti simbolici che sono manifestazioni visibili cultura aziendale- simboli, slogan, armamentario, abbigliamento, manifestazione materiale della cultura aziendale. Consideriamo più in dettaglio gli elementi dei due livelli di cultura organizzativa.
La componente principale della cultura organizzativa è la missione dell’organizzazione. La dichiarazione di missione è breve descrizione obiettivi, strategie, valori che sono prioritari per l’organizzazione. Attraverso la mission l'azienda si esprime obiettivo principale per il quale è stato creato. I dipendenti dovrebbero essere ben consapevoli sia della missione dell'organizzazione che dei suoi obiettivi, poiché è in essi che vengono solitamente posti i valori fondamentali dell'organizzazione.
Il prossimo elemento della cultura organizzativa è la filosofia dei fondatori dell'organizzazione. Tradizionalmente sono i fondatori dell'azienda ad avere un'influenza decisiva sulla formazione della cultura organizzativa. Definire gli obiettivi dell’organizzazione è la cosa più importante questione morale essere deciso dal gestore.
Un altro elemento importante della cultura organizzativa sono i valori dell'organizzazione. I valori sono spesso rappresentati dalle proprietà di un determinato oggetto che può soddisfare i bisogni di una persona o di un gruppo di persone. Molti studi condotti nel campo della gestione del personale lo hanno dimostrato specialisti moderni vogliono ottenere di più dall'organizzazione che semplicemente in alto salari. I dipendenti si aspettano inoltre che "si sentiranno a proprio agio in un'organizzazione i cui valori culturali coincidono con i loro orientamenti di valore personali" .
Storie, leggende e miti sono anche componenti del livello interno della cultura organizzativa. Tuttavia, questa forma di trasferimento dei valori organizzativi non è la più affidabile, poiché l'idea principale dell'evento a volte non è espressa chiaramente. Le storie sono storie basate su eventi accaduti nella realtà. I miti sono storie sul passato, presentato come "i bei vecchi tempi". Le leggende vengono raccontate eventi reali che sono accuratamente impreziositi da dettagli fittizi. Nelle leggende c'è sempre un eroe o un'eroina (leader e dipendenti dell'azienda che hanno ottenuto un successo eccezionale).
Un elemento importante volti a mantenere e rafforzare i valori organizzativi dell’azienda sono rituali. I rituali sono un sistema ordinato di azioni che combinano i valori fondamentali di un'organizzazione. I principali rituali presenti in quasi tutte le organizzazioni includono rituali di riconoscimento (onorare i migliori dipendenti, partecipazione a vacanze aziendali), rituali per l'ingresso di un nuovo dipendente nell'organizzazione, ecc.
Un elemento significativo della cultura organizzativa è il linguaggio della comunicazione. Ogni organizzazione ha il proprio linguaggio di comunicazione, dopo averlo appreso, i nuovi dipendenti ne effettuano la conservazione e lo sviluppo.
L'elemento finale del livello interno della cultura organizzativa sono gli eventi aziendali. Questi eventi sono necessari per stabilire le relazioni tra i dipendenti, la loro conoscenza con i colleghi e la direzione aziendale (picnic, vacanze, celebrazioni di anniversari, date ed eventi significativi per l'organizzazione).
Successivamente, consideriamo gli elementi del livello esterno della cultura organizzativa. I suoi componenti importanti sono simboli e slogan. Anche ruolo importante giocare manifestazioni materiali cultura: mobili, strumenti, elettrodomestici, arredi, abbigliamento, interni di uffici.
Esistono altri approcci all'assegnazione dei vari elementi che caratterizzano e identificano la cultura organizzativa.
Alcuni scienziati, nel costruire la struttura della cultura aziendale, hanno utilizzato l'approccio proposto una volta. I. Lokatos nell'opera "Metodologia dei programmi di ricerca". I. Lokatos ha creato un approccio alla strutturazione di una teoria scientifica, secondo il quale la teoria ha un nucleo “rigido” (immutabile) e diverse “cinture protettive”, che a loro volta servono sia a proteggere dalla confutazione del “nucleo” sia a selezionare ipotesi che lo completino.
Rappresentanti di spicco di questo approccio sono Jerry Johnson e il suo modello di “rete culturale”, nonché il famoso ricercatore di cultura aziendale G. Hofstede e il suo diagramma culturale “a cipolla”. In entrambi i modelli citati vi è un "nucleo" che riflette l'essenza dell'organizzazione, e delle "cinture protettive", che sono evidenti manifestazioni della cultura organizzativa.
Va notato che a prima vista potrebbe non esserci alcuna correlazione tra il “nucleo” e la “cintura di protezione”, il che spesso porta il ricercatore a interpretare erroneamente le manifestazioni della cultura aziendale.
Oggi è diventato popolare il modello proposto da Tom Peters e Robert W. agli inizi degli anni '80 del XX secolo, che considera i sette principali fattori di successo dell'azienda, influenzando i quali l'azienda stabilisce i parametri necessari per l'attività dell'intero organizzazione.
Il modello distingue tra elementi "duri" e "flessibili" della cultura organizzativa. Gli elementi "rigidi", che includono strategia, struttura e sistemi, sono facilmente modificabili con l'aiuto di decisioni manageriali, la loro "rigidità" si manifesta in una determinabilità incondizionata e chiara.
Questi elementi sono controllati da approcci classici gestione. Gli elementi “flessibili” rappresentati da competenze, personale, stile di leadership e valori condivisi sono invece di natura più complessa.
Per questa loro natura, sono difficili da definire e richiedono decisioni non standard e individuali quando si prendono decisioni gestionali ad essi mirate.
La caratteristica principale degli approcci allo studio della cultura aziendale da parte dei ricercatori occidentali è una pronunciata enfasi sui fattori della cultura spirituale, cioè valori, rituali, ecc. Quindi E. Shane, D. Koter, D. Heskett, R. Kilman considerano la cultura organizzativa di un'impresa principalmente solo a livello di valori di base, idee, norme, regole, cioè più come "spiritualità dell'impresa".
Ciò è espresso anche in attenzione speciale al livello delle idee e delle convinzioni fondamentali (di base) da parte di questi autori.
Nelle opere degli scienziati russi c'è una tendenza ad un'eguale attenzione agli elementi materiali della cultura aziendale e agli elementi della cultura spirituale. Nelle opere di O.S. Vikhansky, V.A. Spivak. le condizioni di lavoro e i mezzi di lavoro come fattori di cultura non sono meno importanti degli atteggiamenti e dei valori di base.
La ragione principale per cui ci si concentra sugli elementi spirituali della cultura nelle economie avanzate è: alto livello sviluppo dei mezzi di produzione, del sistema finanziario e la fluidità del processo di introduzione delle innovazioni.
Nell’economia russa continuano le trasformazioni strutturali legate alla costruzione di un sistema finanziario efficace e di una base materiale e tecnica, il che spiega l’interesse per gli elementi materiali della cultura aziendale.
Ci sembra che un approccio in cui si presta pari attenzione al lato materiale e spirituale della cultura aziendale sia più adeguato allo stato di economia domestica e obiettivi di sviluppo a lungo termine affari efficienti strutture in Russia.
Gli osservatori esterni (per lo più consumatori) sono influenzati dalla cultura organizzativa attraverso artefatti e valori e convinzioni proclamati, ad esempio attraverso slogan e slogan pubblicitari.
Tuttavia, i valori proclamati sono spesso solo espressi, mentre le azioni dell'impresa possono contraddirli completamente. Ad esempio la società Reigeg, che proclama la sua compito principale sviluppo di un sistema sanitario efficiente e affidabile, è stato giudicato colpevole in una recente indagine di aver pubblicizzato i suoi farmaci e di aver chiesto ai medici di prescriverli per combattere sintomi per i quali non erano stati adeguatamente approvati.
Pertanto, per raggiungere gli obiettivi prefissati, oltre alla dichiarazione di valori e all'introduzione di miti aziendali, è necessario creare un'adeguata cultura di gestione e controllo, una cultura della produzione, una cultura degli strumenti di lavoro, eccetera.
Gli elementi materiali della cultura hanno lo stesso forte influenza sull'efficienza dell'impresa e sull'immagine dell'impresa, oltre che su quelli spirituali. In assenza di forti fattori materiali di lavoro, è impossibile creare una solida base di clienti che garantisca la futura esistenza di successo dell'azienda.
Tutti gli elementi sopra menzionati della cultura organizzativa insieme riflettono e riempiono di significato l'intero concetto di cultura organizzativa.
Un aiuto nella comprensione di questo concetto può essere fornito da un modello della relazione tra il contenuto della cultura dell'organizzazione, la sua manifestazione, percezione e interpretazione di questa cultura da parte dei dipendenti. (figura 1.2)
Pertanto, possiamo concludere che la cultura organizzativa è ricca di contenuti, è caratterizzata da elementi importanti, come la missione dell'organizzazione, gli obiettivi, la filosofia dei fondatori dell'organizzazione, i valori, la comunicazione, le tradizioni, i miti, i rituali, le leggende , eroi dell'organizzazione, eventi aziendali, simboli, slogan, armamentario, abbigliamento. Questi componenti costituiscono la cultura organizzativa di un'azienda moderna.
Riso. 1.2.
Sulla base di casi specifici, la direzione deve prendere una decisione: provare a cambiare la cultura, adattare le persone a nuove condizioni o, al contrario, sostenere ciò che è già stato creato. La cultura è un fenomeno fondamentale, si crea negli anni e cambia molto duramente, ma sarebbe sbagliato presumere che l’unica soluzione possibile per mantenerla sia licenziare persone non necessarie e assumere persone adatte esclusivamente alla cultura, e quando cambiare, licenziare tutti e assumerne di nuovi, rispettivamente. Per queste due opzioni esistono metodi più efficaci e meno radicali per raggiungere l'obiettivo, e per entrambe sono consonanti. (Fig. 1.3).
Oggetti e oggetti di attenzione, valutazione, controllo da parte dei manager. Questo è uno dei metodi più potenti per mantenere la cultura in un'organizzazione, poiché il manager consente ai dipendenti di sapere cosa è importante e cosa ci si aspetta da loro attraverso azioni ripetute. Modificando le sue priorità, la direzione determina il comportamento dei dipendenti. In Diskom la posizione del management è estremamente chiara, negli ultimi due anni l'attenzione è stata prestata solo al profitto e questo benchmark è stato trasmesso ai dipendenti in modo molto chiaro, il che, a nostro avviso, è un errore.
Riso. 1.3.
È chiaro che l'obiettivo di qualsiasi azienda è massimizzare i profitti, ma non bisogna ricordare ogni giorno ai dipendenti che sono solo un mezzo per raggiungere questo obiettivo. Se cambiamo leggermente il punto di riferimento qui, senza cambiarne la direzione, la situazione potrebbe cambiare. I profitti sono realizzati dalle persone se la direzione sottolinea che non si aspetta profitti dai propri dipendenti, ma il loro sviluppo professionale, ciò richiederà una conoscenza impeccabile dell'assortimento, delle fabbriche partner, della base clienti e così via. Il dipendente avrà l'impressione che la gestione sia focalizzata sulla professionalità e che un dipendente più professionale sia un mezzo per massimizzare i profitti.
Risposta della direzione a situazioni critiche e crisi organizzative.
La profondità e la portata della crisi potrebbero richiedere il rafforzamento dell’organizzazione cultura esistente, o l'introduzione di nuovi valori e norme che lo cambiano in una certa misura. Purtroppo la recente crisi non è stata a favore dell'azienda in termini di cultura. Il fatto è che la cultura dell'azienda si è formata secondo onore militare, rispondevano ai principi “non abbandoniamo il nostro popolo in guerra”, “l’uomo è il valore numero uno”, e così via. Nel 1998 l'azienda ha avuto la fortuna di sopravvivere senza perdite, ovviamente ciò è dovuto a molti fattori, ma ciò ha dato fiducia che l'azienda, nonostante la complessità della situazione, non licenzierà i dipendenti. Certo, i tempi sono cambiati, anche la leadership, ma le abitudini e gli atteggiamenti sono rimasti. E quando nuovo leader, cedendo al panico generale, iniziò a ridurre rapidamente i dipendenti, compromettendosi, cosa che, dopo la crisi, portò alla licenziamenti volontari. In altre parole, qualunque sia la crisi, il management deve seguire il percorso inizialmente stabilito, poiché ulteriori conseguenze possono essere ancora più gravi.
Modellazione dei ruoli, istruzione e formazione. Gli aspetti della cultura organizzativa vengono appresi dai subordinati attraverso il modo in cui dovrebbero svolgere i propri ruoli. I manager possono deliberatamente inserire importanti segnali "culturali" nei programmi di formazione e nell'assistenza quotidiana ai subordinati sul lavoro. I dipendenti apprendono la cultura organizzativa attraverso ruoli svolti. Pertanto, qui la leadership dovrebbe mostrare il modello di comportamento ideale con il proprio esempio. Ad esempio, se la direzione desidera che i clienti siano trattati in un certo modo, deve mostrare attraverso la comunicazione personale con il cliente come dovrebbe apparire questo ruolo nel contesto di questa organizzazione. Inoltre, durante la formazione dei dipendenti, è necessario concentrarsi sugli aspetti della cultura organizzativa. Film e materiali educativi possono promuovere aspetti culturali, contenere simboli e così via.
Criteri per determinare premi e status. La cultura in un'organizzazione può essere appresa attraverso un sistema di premi e privilegi. Questi ultimi sono solitamente legati a determinati modelli di comportamento e quindi stabiliscono le priorità per i dipendenti e indicano valori più importanti per i singoli manager e per l'organizzazione nel suo insieme. Il sistema delle posizioni di status nell'organizzazione funziona nella stessa direzione. Pertanto, la distribuzione dei privilegi ( buon gabinetto, segretaria, automobile, ecc.) indica ruoli e comportamenti maggiormente apprezzati dall'organizzazione. La società "Discom" non presta attenzione al comportamento esemplare, non lo incoraggia in alcun modo, il che è un errore enorme. Affinché una cultura funzioni per un'organizzazione, è necessario incoraggiare i suoi portatori a diventare un esempio.
Criteri di assunzione, promozione e licenziamento. Questo è uno dei modi principali per mantenere la cultura in un'organizzazione. Ciò da cui procedono l'organizzazione e la sua gestione, regolando l'intero processo del personale, diventa rapidamente noto ai suoi membri attraverso il movimento dei dipendenti all'interno dell'organizzazione.
I criteri decisionali del personale possono aiutare o ostacolare il rafforzamento della cultura esistente di un'organizzazione.
È difficile e non necessario modificare il processo di reclutamento in un'azienda come Diskom. Questo processo inizialmente era caotico e si basava più sulla fiducia in una persona che sulla sua qualità professionali, perché si credeva che la professionalità si guadagna e la personalità si forma. Forse, se questo stato di cose rimane invariato, questo diventerà il supporto più potente per la cultura dell'organizzazione, poiché "assumiamo una persona, non un computer professionale" e c'è una caratteristica distintiva caratteristica culturale.
Simboli e rituali organizzativi. La maggior parte delle credenze e dei valori che sono alla base della cultura di un'organizzazione si manifestano non solo attraverso leggende e saghe che diventano parte del folclore organizzativo, ma anche attraverso cerimonie diverse, riti, usanze e cerimonie. I rituali includono eventi tipici del team che si svolgono in un momento prestabilito e in un'occasione speciale per influenzare il comportamento e la consapevolezza dei dipendenti dell'ambiente organizzativo. I riti sono un sistema di rituali. Anche certo decisioni gestionali possono diventare rituali organizzativi che i dipendenti interpretano come parte della cultura organizzativa. Tali rituali agiscono come azioni organizzate e pianificate che hanno il principale significato "culturale". L'osservanza di riti, rituali e cerimonie rafforza l'autodeterminazione dei lavoratori. Crediamo che il simbolismo originale non possa essere cambiato, ma possa solo essere migliorato nel tempo. Per quanto riguarda i rituali, proponiamo di recuperare alcune usanze che sono state dimenticate.
Possiamo quindi concludere che affinché l'azienda sia un meccanismo unico, funzioni in modo efficace e acquisisca un volto diverso dagli altri, è necessario compiere ogni sforzo. Esistono sei strumenti principali per influenzare la cultura organizzativa, attraverso i quali è possibile sia mantenerla sia cambiarla. Se la politica di gestione è finalizzata al mantenimento della cultura organizzativa, allora attraverso queste sei leve di influenza è necessario promuovere e rafforzare i principi culturali dell'azienda inizialmente stabiliti, se il management è destinato a cambiare, allora l'organizzazione deve essere riorientata su sei punti.
Da quanto precede si può vedere quanto sia importante la cultura organizzativa per la vita di un'organizzazione. La cultura organizzativa accumula valori, promuove lo sviluppo del personale, stabilisce regole per risolvere i conflitti, determina il ruolo e il posto di ciascun dipendente, stabilisce determinati tipi di comunicazione, crea un'immagine interna ed esterna dell'impresa e regola anche le regole e le norme di comportamento.
Determina l'atteggiamento del personale nei confronti del lavoro, dei clienti, dei colleghi, dei superiori e di altre cose che influiscono direttamente sul successo dell'organizzazione. Pertanto, il desiderio del management di utilizzare la cultura organizzativa come fattore per aumentare la competitività dell'organizzazione è naturale. In altre parole, la cultura organizzativa può essere uno strumento per la gestione del personale. Naturalmente ciò è possibile solo se la cultura organizzativa viene formata e/o mantenuta in modo mirato.
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Nel 1981, per risolvere il problema del dualismo della cultura aziendale, E. Shine propose di considerarla su tre livelli principali. Questo modello, da lui migliorato nel 1983, è ancora molto popolare, ampiamente citato e merita una trattazione più approfondita.
Secondo Schein, la conoscenza della cultura organizzativa inizia con il primo livello, “superficiale” o “simbolico”, che comprende fattori esterni visibili come la tecnologia e l’architettura utilizzate, l’uso dello spazio e del tempo, i modelli di comportamento osservati, le modalità di comunicazione verbale e non verbale. , slogan, ecc., o tutto ciò che può essere sentito e percepito attraverso i cinque sensi conosciuti di una persona. A questo livello, cose e fenomeni sono facili da individuare, ma è piuttosto difficile interpretarli in termini di cultura organizzativa senza conoscerne gli altri livelli.
Coloro che cercano di comprendere più profondamente la cultura organizzativa toccano il suo secondo livello, quello “sottosuperficiale”. A questo livello vengono studiati i valori, le credenze e le convinzioni condivise dai membri dell'organizzazione, in base alla misura in cui questi valori si riflettono nei simboli e nel linguaggio, in che modo portano una spiegazione semantica del primo livello. La percezione dei valori e delle credenze è consapevole e dipende dal desiderio delle persone. Il secondo livello di cultura aziendale ha ricevuto da Shine il nome di "ideologia organizzativa". Sottolinea qui il ruolo credo di vita il leader dell'azienda - il creatore o trasformatore della sua cultura. I ricercatori spesso si limitano a questo livello, poiché il livello successivo è quasi insormontabile.
Il terzo livello, “profondo”, include nuovi presupposti (“fondamentali”) che sono difficili da comprendere anche dai membri dell’organizzazione senza un’attenzione particolare a questo problema. Tra questi presupposti impliciti dati per scontati che guidano il comportamento delle persone in un'organizzazione, Shine ha individuato l'atteggiamento verso l'essere in generale, la percezione del tempo e dello spazio, l'atteggiamento generale verso l'uomo e il lavoro. A seconda di quale di questi livelli vengono studiati, esiste una divisione della cultura organizzativa in oggettiva e soggettiva. La cultura organizzativa soggettiva comprende valori condivisi da tutti i dipendenti, convinzioni, aspettative, norme etiche, percezioni dell'ambiente organizzativo. Ciò include una serie di elementi della parte spirituale dei "simboli" della cultura: eroi dell'organizzazione, miti, storie sull'organizzazione e sui suoi leader, riti organizzativi, rituali e tabù, percezione del linguaggio della comunicazione e slogan.
La cultura organizzativa soggettiva funge da base per la formazione della cultura manageriale, cioè gli stili di leadership e la risoluzione dei problemi da parte dei manager, il loro comportamento in generale. Ciò crea differenze tra culture organizzative apparentemente simili.
La cultura organizzativa oggettiva è solitamente associata all'ambiente fisico: l'edificio aziendale e il suo design, l'ubicazione, le attrezzature e gli arredi, le tecnologie applicate, i colori e la quantità di spazio, i servizi, la caffetteria, i parcheggi e le auto stesse, le uniformi, gli stand informativi, le brochure, eccetera. Tutti questi, a vari livelli, riflettono i valori a cui aderisce l’organizzazione.
Sebbene entrambi gli aspetti della cultura organizzativa siano importanti, l'aspetto soggettivo crea più possibilità per trovare punti in comune e differenze tra le persone e tra le organizzazioni.
È importante saper distinguere tra i concetti di cultura dichiarata e di cultura reale. La prima esiste solo sulla carta (sotto forma di resoconti annuali, missione ufficiale dell'azienda, slogan da essa proposti, ecc.) e rappresenta lo stato delle cose desiderato. La cultura reale può essere sia vicina nello spirito a quella dichiarata, sia nettamente in contrasto con essa. Nell'ultimo caso, potrebbe finire conflitto acuto e, infine, il completo collasso dell'azienda.
Alcuni ricercatori offrono una struttura più dettagliata della cultura organizzativa, evidenziandone le seguenti componenti:
- 1. Visione del mondo: idee sul mondo che ci circonda, sulla natura dell'uomo e della società, che guidano il comportamento dei membri dell'organizzazione e determinano la natura delle loro relazioni con altri dipendenti, clienti, concorrenti, ecc. La visione del mondo è strettamente correlata alle caratteristiche della socializzazione dell'individuo, la sua cultura etnica E credenze religiose. Differenze significative nelle visioni del mondo dei lavoratori ostacolano seriamente la loro cooperazione. In questo caso, vi è motivo di significative contraddizioni e conflitti intra-organizzativi. Allo stesso tempo, è molto importante capire che è molto difficile cambiare radicalmente la visione del mondo delle persone e che sono necessari sforzi significativi per raggiungere una certa comprensione e accettazione reciproca delle posizioni di persone con visioni del mondo diverse. La visione del mondo di un individuo è difficile da esprimere in formulazioni verbali chiare e non tutti sono in grado di spiegare i principi di base alla base del suo comportamento. E per comprendere la visione del mondo di qualcuno, a volte ci vuole molto tempo e impegno per aiutare una persona a spiegare le coordinate di base della sua visione del mondo.
- 2. Valori organizzativi, vale a dire oggetti e fenomeni della vita organizzativa, essenziali, significativi per la vita spirituale dei lavoratori. I valori fungono da collegamento tra la cultura dell'organizzazione e il mondo spirituale dell'individuo, tra l'essere organizzativo e quello individuale. I valori personali si riflettono nella mente sotto forma di orientamenti di valore, che includono anche cerchio ampio valori sociali riconosciuti dall'individuo, ma non sempre da lui accettati come propri obiettivi e principi. Pertanto, è possibile sia una riflessione incompleta e inadeguata dei valori personali nella coscienza, sia un orientamento in termini di coscienza verso valori che non sono reali motivi di comportamento. I valori possono essere preservati anche se ci sono stati cambiamenti significativi del personale nell’organizzazione. Allo stesso tempo, può essere effettuato un certo cambiamento nei valori, che influenzerà anche il comportamento dei membri dell'organizzazione. I valori organizzativi sono strettamente legati alla mitologia organizzativa, che si esprime in un sistema di storie, miti e persino aneddoti, che contengono alcuni degno di rispetto caratteristica di qualsiasi membro dell'organizzazione, distinguendolo favorevolmente da molti altri.
- 3. Stili di comportamento che caratterizzano i dipendenti di una particolare organizzazione. Comprende anche rituali e cerimonie specifici, la lingua utilizzata
durante la comunicazione, nonché simboli che hanno un significato speciale per i membri di questa organizzazione. Un elemento importante può essere qualsiasi personaggio che abbia caratteristiche di grande valore per una determinata cultura e servizio modello di ruolo comportamento per i dipendenti. Il comportamento dei dipendenti viene corretto con successo da una serie di misure di formazione e controllo, ma solo se i nuovi modelli di comportamento non sono in conflitto con le componenti della cultura organizzativa sopra descritte.
- 4. Norme: un insieme di requisiti formali e informali imposti dall'organizzazione in relazione ai propri dipendenti. Possono essere universali e privati, imperativi e indicativi e sono finalizzati al mantenimento e allo sviluppo della struttura e delle funzioni dell'organizzazione. Le norme includono le cosiddette regole del gioco, che il nuovo arrivato deve padroneggiare nel processo di diventare membro dell'organizzazione.
- 5. Clima psicologico in un'organizzazione che una persona incontra quando interagisce con i suoi dipendenti. Il clima psicologico è l'atmosfera spirituale predominante e relativamente stabile che determina il rapporto dei membri del team tra loro e con il lavoro.
Nessuna di queste componenti da sola può essere identificata con la cultura dell’organizzazione. Tuttavia, presi insieme, possono fornire un quadro abbastanza completo della cultura organizzativa. Molte componenti della cultura sono difficili da individuare per un estraneo. Puoi trascorrere diverse settimane in un'organizzazione e ancora non comprendere i principi fondamentali della cultura che governano le azioni delle persone. Ogni dipendente, arrivando all'organizzazione, attraversa una certa procedura di socializzazione organizzativa, durante la quale, mese dopo mese, comprende tutte quelle più piccole sfumature che insieme formano la cultura organizzativa.
La cultura organizzativa non può essere intesa come un blocco monolitico. In realtà, in ogni organizzazione ci sono gruppi separati (formali e informali) che sono portatori delle loro sottoculture “locali”. Una sottocultura è un insieme di simboli, credenze, valori, norme, modelli di comportamento che distinguono una particolare comunità o qualsiasi gruppo sociale.
Ciò si riferisce a una cultura prevalente nell'intera organizzazione e alla cultura delle sue parti. Spesso (anche se non sempre) la struttura di una sottocultura rispecchia la cultura dell'organizzazione stessa. Pertanto, l'amministrazione, i dipartimenti, i servizi, di regola, hanno le proprie sottoculture, che possono coesistere sia pacificamente che ostilmente "sotto il tetto" della cultura generale dell'azienda.
I portatori di sottoculture sono individui che esprimono interessi simili. Allo stesso tempo, le sottoculture ripetono la struttura dell'impresa stessa: dipartimenti, dipartimenti e amministrazione dell'impresa avranno sottoculture diverse. In presenza di un potenziale di apprendimento adeguato, si sviluppano nuove norme e modelli di comportamento che non erano stati precedentemente introdotti nell'organizzazione da nessuno, nasce una cultura nuova e forte.
Il modello più popolare che spiega la struttura della cultura organizzativa è il modello a tre livelli di E. Shane. A volte viene chiamato modello "iceberg", poiché quando arriviamo all'organizzazione vediamo solo una piccola parte della cultura organizzativa, tutto il resto sembra essere nascosto sott'acqua.
Secondo E. Shane, la cultura organizzativa ha tre livelli: il livello degli artefatti, il livello dei valori proclamati e il livello dei presupposti di base (Fig. 8.1).
Riso. 8.1.
Primo livello - il più superficiale, può essere osservato direttamente quando si interagisce con l'organizzazione. Comprende fatti visibili (artefatti) come tecnologie applicate, architettura, struttura formale, uso dello spazio e del tempo, comportamento osservabile, linguaggio, cerimonie, rituali, modalità di comunicazione, miti, ecc. A questo livello, le cose e i fenomeni sono facili da individuare, ma non facili da decifrare e interpretare in termini di cultura organizzativa. Il contenuto dei miti stabiliti nell'organizzazione, le storie dei veterani dell'azienda rivelano la storia dell'organizzazione e i valori dell'azienda. Gli artefatti più significativi sono usanze e rituali. Le consuetudini e i rituali organizzativi sono azioni e attività con un alto grado di coinvolgimento emotivo, svolte secondo certe regole. I compiti principali dei rituali sono dimostrare e trasmettere ai dipendenti i valori dell'organizzazione, garantirne la stabilità e la conservazione e promuovere la coesione del personale. Secondo la teoria di T. Deal e A. Kennedy, in un'azienda possono esistere vari rituali: rituali di comunicazione (regole di comunicazione formale e informale, espressione di opinioni, emozioni, ecc.), rituali di lavoro (routinizzazione delle attività quotidiane), rituali di gestione (organizzazione di riunioni, procedure decisionali), rituali di riconoscimento ufficiale (premiare i migliori dipendenti, mantenere i valori fondamentali dell'organizzazione).
SU secondo livello vengono studiati i valori, le idee e le credenze condivise dai membri dell'organizzazione, in base alla misura in cui questi valori si riflettono nei simboli e nel linguaggio. La decisione del management di ridurre l'orario di lavoro invece di licenziare i dipendenti durante un calo della produzione, se porta a risultati positivi, può essere fissato come rappresentazione generale. Questi valori e idee sono percepiti dalle persone e svolgono una funzione normativa, regolando il comportamento dei membri del gruppo. Il comportamento effettivo dei membri dell'organizzazione potrebbe non corrispondere ai valori proclamati. La diagnosi della cultura organizzativa a questo livello è già difficile, poiché i valori non sono sempre articolati. Studiando i valori dell'organizzazione, è necessario prestare attenzione ai seguenti aspetti della vita dell'azienda: lo scopo dell'organizzazione, il suo "volto" (innovazione, qualità, attenzione al cliente); distribuzione del potere (grado di disuguaglianza accettabile); trattamento del personale (cura del personale, rispetto, presenza o assenza di favoritismi, equità della remunerazione); organizzazione del lavoro (disciplina, rotazione delle attività); stile di gestione (autoritario, democratico); processo decisionale (individuale, di gruppo), ecc.
Terzo , profondo, livellato include presupposti di base che sono difficili da comprendere anche per i membri dell’organizzazione senza concentrarsi specificamente su questo problema. Ma questi presupposti nascosti e dati per scontati guidano il comportamento delle persone. E. Shane scrive: "La cultura come insieme di idee di base determina a cosa dovremmo prestare attenzione, qual è il significato di determinati oggetti e fenomeni, quali azioni dovrebbero essere intraprese in una determinata situazione. Avendo sviluppato un sistema integrato di tali idee, che può essere chiamata mappa del mondo, proveremo conforto accanto a persone che condividono la nostra visione del mondo, e ovvio disagio in situazioni in cui opererà un diverso sistema di idee, poiché non capiremo cosa sta succedendo o, peggio ancora, , percepiremo le azioni degli altri in modo distorto e ne daremo una falsa interpretazione."
Questi presupposti di base includono idee sulla natura del tempo, sulla natura dello spazio, sulla natura della realtà, sulla natura dell'uomo e dell'attività umana, sulla natura relazioni umane. Ciò include anche le convinzioni dei dipendenti (l'influenza della religione sul comportamento organizzativo) e i loro atteggiamenti etici ( aspetto, orario di lavoro, rapporti di genere, ecc.). Gli artefatti sono facili da osservare ma difficili da interpretare. Per comprendere la cultura di un gruppo è necessario andare al livello delle idee di base e considerare valori e artefatti alla luce di questi parametri. Ed è sulle idee di base che si esercita un'enorme influenza cultura nazionale.
Lo studio della cultura organizzativa di solito inizia al livello più alto, il livello degli artefatti, cioè. ciò che può essere visto e sentito quando ci si confronta con l'organizzazione, poi si scende al livello sotterraneo (il livello dei valori), e poi si tenta di comprendere il livello profondo della cultura organizzativa. Allo stesso tempo, la formazione stessa dell'organizzazione la cultura sta arrivando piuttosto, nella direzione opposta: dal livello profondo, attraverso il livello dei valori fino al livello degli artefatti.
Va notato che la cultura organizzativa non è un monolite, ma consiste nella cultura prevalente (dominante), nelle sottoculture di gruppi e nelle controculture che rafforzano o indeboliscono la cultura dell'organizzazione nel suo insieme. Le sottoculture, di regola, non contraddicono i principi e i valori di base della cultura dominante. Danno specificità alla cultura organizzativa di una particolare organizzazione. Può essere territoriale, funzionale, di genere e altre sottoculture. Le controculture possono essere un'opposizione diretta ai valori della cultura dominante, un'opposizione alla struttura di potere all'interno della cultura dominante o un'opposizione a modelli di comportamento. La controcultura nega gli obiettivi fondamentali e dichiarati dell'organizzazione, la legittimità della leadership. Tale opposizione può essere costituita da gruppi di azionisti che vogliono rimuovere il management o cambiare la strategia dell’azienda, manager in lotta per il potere, sindacati che proteggono gli interessi dei dipendenti e così via. Con trasformazioni su larga scala, il ruolo delle controculture è notevolmente rafforzato. Fondamentalmente, la forza della cultura dipende dall’ampiezza e dalla condivisione dei suoi principali attributi da parte dei membri dell’organizzazione, nonché dalla chiarezza delle sue priorità.
È possibile gestire la cultura organizzativa? I sostenitori dell'approccio fenomenologico negano questa possibilità, poiché la cultura organizzativa è estremamente processo difficile interazioni di un gran numero di variabili, che praticamente non consente di prevedere l'influenza di alcune variabili su altre.
I rappresentanti dell'approccio razionale-pragmatico insistono sulla possibilità di gestire la cultura organizzativa. Secondo loro, questo è un impatto mirato sui valori delle persone al fine di cambiare il loro comportamento. Innanzitutto è il leader che ispira e attua i valori fondamentali dell’organizzazione. Ciò presuppone che il leader abbia un impegno personale chiaro e sincero nei confronti dei valori che condivide. Allo stesso tempo grande attenzione dovrebbero essere forniti i dettagli vita reale nell'organizzazione, cosa succede al suo interno. In questo caso è possibile utilizzare la manipolazione dei simboli e delle cose del mondo materiale dell'organizzazione, la creazione di nuovi modelli di comportamento, ecc. In generale, la gestione della cultura implica la possibilità, attraverso la costante manipolazione degli attributi livello della superficie incidere sul livello del sottosuolo fino a modificarne i presupposti di base.
La gestione della cultura è un processo molto lungo e difficile, e un processo dai risultati non sempre prevedibili. Dal punto di vista dei fenomenologi, qualsiasi impatto manageriale è inscritto in un contesto di formazione della cultura, quindi, influenzando una variabile, si possono provocare cambiamenti imprevedibili in un'altra. Influenzare intenzionalmente la cultura organizzativa per cambiare i valori nella direzione desiderata dal management può incontrare resistenza da parte di elementi conservatori. E la stessa cultura organizzativa è una componente relativamente conservatrice dell'ambiente organizzativo rispetto alla tecnologia, al marketing, al personale, ecc. Valori culturali dovrebbe essere condiviso da molte persone, e gli stati d’animo conservatori (tradizioni) tra le masse prevalgono sempre sul desiderio di cambiare qualcosa. Nel gruppo, il conservatorismo individuale riceve un forte sostegno, quindi risulta essere più comprensibile e basato sull'evidenza rispetto alla propaganda per il cambiamento. Di norma, solo il loro iniziatore, il creatore di una nuova realtà, crede nelle buone conseguenze dei cambiamenti.