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Livelli di cultura organizzativa
E. Shine ha proposto di considerare la cultura organizzativa su tre livelli principali. Questo modello, da lui perfezionato nel 1983, è ancora molto popolare, ampiamente citato e degno di una trattazione più dettagliata.
Secondo Schein, la conoscenza della cultura organizzativa inizia al primo livello, "superficiale" o "simbolico", che include fattori esterni visibili come la tecnologia e l'architettura applicate, l'uso dello spazio e del tempo, modelli di comportamento osservabili, modi di verbale E comunicazione non verbale, slogan, ecc., o tutto ciò che può essere sentito e percepito attraverso i cinque sensi conosciuti di una persona. A questo livello, cose e fenomeni sono facili da rilevare, ma sono piuttosto difficili da interpretare in termini di cultura organizzativa senza conoscerne gli altri livelli.
Coloro che cercano di comprendere più a fondo la cultura organizzativa toccano il suo secondo livello, "sotterraneo". A questo livello vengono studiati i valori, le credenze e le credenze condivise dai membri dell'organizzazione, in base alla misura in cui questi valori si riflettono nei simboli e nel linguaggio, in che modo portano la spiegazione semantica del primo livello . La percezione dei valori e delle credenze è consapevole e dipende dal desiderio delle persone.
Secondo livello cultura aziendale Schein l'ha definita "ideologia organizzativa". Sottolinea qui il ruolo credo di vita il leader dell'azienda - il creatore o il trasformatore della cultura. I ricercatori spesso si limitano a questo livello, poiché il livello successivo è quasi insormontabile.
Il terzo livello, "profondo", include nuovi presupposti ("fondamentali") che sono difficili da realizzare anche dai membri dell'organizzazione senza un'attenzione particolare a questo problema. Tra questi presupposti impliciti dati per scontati che guidano il comportamento delle persone in un'organizzazione, Shine ha individuato l'atteggiamento verso l'essere in generale, la percezione del tempo e dello spazio, atteggiamento generale alle persone e al lavoro.
Esistono molti approcci per identificare i vari attributi che caratterizzano e identificano una particolare cultura, sia a livello macro che micro. Quindi, F. Harris e R. Moran propongono di considerare la cultura organizzativa sulla base di le seguenti caratteristiche(tabella 30.1).
| Tabella 30.1. Caratteristiche della cultura organizzativa secondo Harris e Moran | |
| Caratteristiche della cultura organizzativa | Cosa si intende per caratteristica data. |
| Capire te stesso e il tuo posto nell'organizzazione | Alcune culture apprezzano l'occultamento dei loro stati d'animo interni da parte del dipendente, altre incoraggiano la loro manifestazione esterna. |
| Sistema di comunicazione e lingua della comunicazione | l'uso della comunicazione orale, scritta e non verbale varia da gruppo a gruppo, da organizzazione a organizzazione |
| Aspetto | abbigliamento e rappresentanza sul lavoro |
| Cosa e come mangiano i dipendenti | ristorazione ai dipendenti, compresa la presenza o meno di tali posti in azienda, sussidi per i pasti, frequenza e durata dei pasti |
| Consapevolezza del tempo | il grado di accuratezza e relatività del tempo per i dipendenti, rispetto del programma e incoraggiamento per questo |
| Relazioni tra le persone | per età e sesso, status e potere, saggezza e intelligenza, esperienza e conoscenza |
| Valori e norme | ciò che le persone apprezzano nella loro vita organizzativa e come questi valori vengono mantenuti |
| Fede | fede nella leadership, successo, forza propria, giustizia, comportamento etico |
| Processo di sviluppo dei dipendenti | L'esecuzione sconsiderata o consapevole del lavoro, basata sull'intelligenza o sulla forza, si avvicina alla spiegazione delle cause |
| Etica del lavoro e motivazione | attitudine al lavoro e responsabilità per esso, qualità e valutazione del lavoro, remunerazione |
Le suddette caratteristiche della cultura organizzativa, prese insieme, riflettono e danno significato al concetto di cultura organizzativa. I membri dell'organizzazione, condividendo fede e aspettative, creano il loro ambiente fisico, sviluppano un linguaggio di comunicazione, compiono azioni adeguatamente percepite dagli altri e mostrano sentimenti ed emozioni accettati da tutti. Tutto questo, essendo percepito dai dipendenti, li aiuta a comprendere e interpretare la cultura dell'organizzazione, cioè a dare il loro significato a eventi e azioni. Il comportamento degli individui e dei gruppi all'interno di un'organizzazione è fortemente vincolato dalle norme derivate da queste credenze, aspettative e azioni condivise.
Strumento di cultura aziendale OCAI si basa sul modello teorico "Framework of Competing Values". Da questo quadro emergono quattro tipi dominanti di cultura aziendale. Lo strumento è stato sviluppato sulla base dell'analisi di studi empirici di 39 indicatori che definiscono un insieme completo di misure di performance organizzativa. Come risultato di questi studi, sono stati individuati i due indicatori più importanti e sono stati formulati quattro valori fondamentali, che rappresentano ipotesi opposte o concorrenti. Lo strumento è progettato per valutare l'efficacia della cultura aziendale e identificare quegli aspetti di essa che è auspicabile che l'azienda cambi, e considera quegli aspetti che determinano il fondamento della cultura dell'organizzazione.
Componenti della cultura organizzativa su cui si basa la valutazione:
1. Caratteristiche esterne.
2. Stile generale leadership nell'organizzazione.
3. Gestione del personale.
4. L'essenza vincolante dell'organizzazione.
5. Obiettivi strategici.
Formazione della cultura organizzativa
Processi adattamento esterno e sopravvivenza associato alla ricerca e alla ricerca dell'organizzazione della propria nicchia di mercato e al suo adattamento all'ambiente esterno in continua evoluzione. È il processo mediante il quale un'organizzazione raggiunge i propri obiettivi e interagisce con i rappresentanti. ambiente esterno. IN questo processo vengono risolti i problemi relativi ai compiti svolti, i metodi per risolverli, le reazioni ai successi e ai fallimenti, ecc.
Utilizzando l'esperienza congiunta sviluppata, i membri dell'organizzazione sviluppano approcci comuni che li aiutano nelle loro attività. Le persone dovrebbero conoscere la vera missione della loro organizzazione, e non ciò che è così magnificamente dichiarato dagli alti stand per gli azionisti. Questo li aiuterà a sviluppare una comprensione del loro contributo alla missione dell'organizzazione.
In qualsiasi organizzazione, i suoi dipendenti tendono a partecipare ai seguenti processi:
distinguere dall'ambiente esterno ciò che è importante e non importante per l'organizzazione;
sviluppare modi e mezzi di misurazione risultati raggiunti;
trovare spiegazioni per il successo e il fallimento nel raggiungimento degli obiettivi.
Si noti che i dipendenti devono sviluppare modi accettabili per comunicare ai rappresentanti dell'ambiente esterno informazioni sulle loro reali opportunità, vantaggi e successi. Alcune aziende organizzano viaggi dei propri dipendenti per questi scopi sia presso le imprese dei clienti che presso le imprese dei fornitori.
È anche importante che l'organizzazione sappia quando fallire. Per fare ciò, le singole aziende, durante lo sviluppo di nuovi progetti, fissano i limiti ai quali, a causa del fallimento, il progetto viene ridotto. È ufficialmente nel documento di progettazione, quindi tutti lo sanno.
Processi integrazione interna associato all'instaurazione e al mantenimento di efficaci rapporti di lavoro tra i membri dell'organizzazione. È il processo di trovare modi per lavorare insieme e coesistere in un'organizzazione. Il processo di integrazione interna inizia spesso con la definizione di specifiche nella definizione di se stessi, che si applica sia ai singoli gruppi (sottoculture) sia all'intero team dell'organizzazione. Spesso questo porta alla differenziazione organizzativa. Pertanto, la divisione di assistenza post-vendita della società russa ASI ha ricevuto la sua "nuova definizione di se stessa", diventando un'azienda indipendente.
Interagendo, i membri del gruppo organizzativo cercano di descrivere da soli il mondo organizzativo che li circonda. Possono giungere alla conclusione che è mutevole o stagnante, piena di opportunità o pericoli. Pertanto, le persone innoveranno se credono di poter apportare cambiamenti importanti nel mondo che li circonda e che ciò che prima era un pericolo può ora diventare un'opportunità di cambiamento.
La formazione della cultura organizzativa, il suo contenuto ei suoi parametri individuali sono influenzati da una serie di fattori dell'ambiente esterno e interno.
In tutte le fasi dello sviluppo di un'organizzazione, la cultura manageriale del suo leader (la sua fede personale, i suoi valori e il suo stile) può determinare in gran parte la cultura dell'organizzazione (Tabella 1). In larga misura, l'influenza del leader o del fondatore dell'azienda sulla formazione della cultura si manifesta se è una personalità forte (pronunciata cultura manageriale) e l'organizzazione è appena stata creata.
La formazione della cultura dell'organizzazione è associata all'ambiente esterno per l'organizzazione:
l'ambiente imprenditoriale in generale e nel settore in particolare;
esempi di cultura nazionale.
L'adozione di una certa cultura da parte di un'azienda può essere associata alle specificità del settore in cui opera, alla velocità dei cambiamenti tecnologici e di altro tipo, alle caratteristiche del mercato, dei consumatori, ecc. È noto che le aziende dei settori "ad alta tecnologia" hanno una cultura contenente valori "innovativi" e una fede nel "cambiamento". Tuttavia, questo tratto può manifestarsi in modo diverso nelle aziende dello stesso settore, a seconda della cultura nazionale all'interno della quale opera una determinata azienda.
Esistono modi per mantenere la cultura organizzativa che vanno oltre l'assunzione delle persone giuste e il licenziamento delle persone sbagliate. I principali gruppi di metodi sono i seguenti:
Oggetti e oggetti di attenzione, valutazione, controllo da parte dei gestori. Questo è uno dei metodi più potenti per mantenere la cultura in un'organizzazione, poiché il manager fa sapere ai dipendenti cosa è importante e cosa ci si aspetta da loro attraverso azioni ripetute.
Risposta della leadership a situazioni critiche e crisi organizzative. In queste situazioni, i manager ei loro subordinati scoprono la cultura organizzativa a un livello che non avrebbero mai immaginato. La profondità e la portata della crisi possono richiedere all'organizzazione di rafforzarsi cultura esistente, o l'introduzione di nuovi valori e norme che lo modificano in una certa misura. Ad esempio, in caso di forte diminuzione della domanda di prodotti fabbricati, l'organizzazione ha due alternative: licenziare alcuni dipendenti o ridurre parzialmente tempo di lavoro con lo stesso numero di dipendenti. Nelle organizzazioni in cui una persona è dichiarata come valore "numero uno", apparentemente accetteranno la seconda opzione. Un tale atto di gestione si trasformerà nel tempo in folklore organizzativo, che senza dubbio rafforzerà questo aspetto della cultura in azienda.
Modellazione di ruolo, istruzione e formazione. Gli aspetti della cultura organizzativa vengono appresi dai subordinati attraverso il modo in cui dovrebbero svolgere i loro ruoli. I manager possono deliberatamente costruire importanti spunti "culturali" nei programmi di formazione e nell'assistenza quotidiana ai subordinati al lavoro. Quindi, un film educativo può concentrarsi sulla pulizia del posto di lavoro. Il manager stesso può anche dimostrare ai subordinati, ad esempio, un certo atteggiamento nei confronti dei clienti o la capacità di ascoltare gli altri. Concentrandosi costantemente su questi punti, il manager aiuta a mantenere alcuni aspetti della cultura organizzativa.
Criteri per determinare ricompense e status. La cultura in un'organizzazione può essere appresa attraverso un sistema di ricompense e privilegi. Questi ultimi sono solitamente legati a determinati modelli di comportamento e quindi stabiliscono priorità per i dipendenti e indicano i valori che hanno maggior valore per i singoli manager e per l'organizzazione nel suo complesso. Il sistema delle posizioni di status nell'organizzazione funziona nella stessa direzione. Pertanto, la distribuzione dei privilegi ( buon ufficio, segretaria, macchina, ecc.) indica ruoli e comportamenti maggiormente valorizzati dall'organizzazione. Tuttavia, la pratica lo dimostra questo metodo spesso usato in modo incompleto e non sistematico.
Criteri di assunzione, promozione e licenziamento. Questo è uno dei modi principali per mantenere la cultura in un'organizzazione. Ciò da cui procedono l'organizzazione e la sua gestione, regolando l'intero processo del personale, diventa rapidamente noto ai suoi membri dal movimento dei dipendenti all'interno dell'organizzazione. I criteri decisionali del personale possono aiutare o ostacolare il rafforzamento della cultura esistente di un'organizzazione. Pertanto, il turnover del personale sulle linee di assemblaggio inerente alla produzione di nastri trasportatori ha spinto molte aziende a passare a un approccio di gruppo al lavoro o al passaggio all'assemblaggio "carrello" come parte di un team integrato.
Simboli organizzativi e rituali. Molte delle credenze e dei valori che sono alla base della cultura di un'organizzazione sono espressi non solo attraverso leggende e saghe che entrano a far parte del folklore organizzativo, ma anche attraverso vari rituali, riti, tradizioni e cerimonie. I rituali includono eventi di squadra standard e ripetitivi tenuti in un momento prestabilito e in un'occasione speciale per influenzare il comportamento e la comprensione dei dipendenti dell'ambiente organizzativo. I rituali sono un sistema di rituali. Anche certo decisioni di gestione possono diventare rituali organizzativi che i dipendenti interpretano come parte della cultura organizzativa. Tali rituali agiscono come azioni organizzate e pianificate di grande significato "culturale". L'osservanza di rituali, riti e cerimonie rafforza l'autodeterminazione dei lavoratori.
L'essenza della cultura organizzativa: concetti e componenti di base. Definizione del concetto di cultura organizzativa. Funzioni e proprietà della cultura organizzativa
Nel senso stretto del termine, la cultura è la vita spirituale delle persone, un insieme di norme etiche, regole, costumi e tradizioni ottenute nel processo di educazione e istruzione. In questo senso si parla di cultura morale, estetica, politica, quotidiana, professionale, umanitaria, scientifica e tecnica.
Nel senso ampio del termine, la cultura include i risultati delle attività delle persone sotto forma di edifici, tecnologia, legislazione, valori universali e istituzioni sociali. Nel dizionario è: “un sistema sociale di forme di attività funzionalmente utili organizzate con l'aiuto di norme e valori, radicate nella pratica sociale e nella coscienza della società. La cultura nella società è rappresentata da oggetti materiali, istituzioni sociali (istituzioni, tradizioni) e valori spirituali.
Organizzazione - (dal tardo latino organizzare - comunico un aspetto snello, organizzo) - 1) una sorta di sistemi sociali, un'associazione di persone che attuano congiuntamente un determinato programma (obiettivo) e agiscono sulla base di determinati principi e regole ( ad esempio, un servizio per l'impiego); 2) ordine interno, coerenza di interazione rispetto a parti autonome del sistema, per la sua struttura; 3) una delle funzioni generali di gestione, un insieme di processi e (o) azioni che portano alla formazione e al miglioramento del rapporto tra le parti del tutto (elementi strutturali del sistema).
Cultura organizzativa:
La cultura organizzativa è un insieme di credenze, atteggiamenti, norme di comportamento e valori comuni a tutti i dipendenti dell'organizzazione. Possono non essere sempre chiaramente espressi, ma in assenza di istruzioni dirette, determinano il modo in cui le persone agiscono e interagiscono e influenzano in modo significativo l'avanzamento dei lavori (Michael Armstrong);
Cultura organizzativa - un insieme di credenze fondamentali, auto-formate, apprese o sviluppate da un particolare gruppo mentre impara a risolvere i problemi di adattamento all'ambiente esterno e integrazione interna, che si sono rivelate abbastanza efficaci da essere considerate preziose, e quindi trasmesso ai nuovi membri come le giuste percezioni dell'immagine, pensiero e atteggiamenti verso problemi specifici (Edgar Shane);
La cultura organizzativa è un insieme dei presupposti più importanti accettati dai membri dell'organizzazione ed espressi nei valori dichiarati dell'organizzazione che forniscono alle persone linee guida per il loro comportamento e le loro azioni. Questi orientamenti di valore vengono trasmessi agli individui attraverso i mezzi "simbolici" dell'ambiente intraorganizzativo spirituale e materiale (O.S. Vikhansky e A.I. Naumov);
La cultura organizzativa è uno spazio socio-economico che fa parte dello spazio sociale della società situato all'interno dell'azienda, all'interno del quale si svolge l'interazione dei dipendenti sulla base di idee, idee e valori comuni che determinano le caratteristiche del loro lavoro vita e determinano l'unicità della filosofia, dell'ideologia e della pratica della gestione di questa azienda.
L'importanza della cultura organizzativa per il buon funzionamento dell'azienda è generalmente riconosciuta in tutto il mondo civilizzato. Senza eccezioni, tutte le aziende di successo hanno creato e mantengono forti culture organizzative che sono più coerenti con gli obiettivi e i valori dell'azienda e distinguono chiaramente un'azienda dall'altra. Una forte cultura aiuta il processo di formazione di grandi aziende.
Le principali caratteristiche della cultura organizzativa:
Cultura organizzativa- un insieme di valori materiali, spirituali, sociali creati e creati dai dipendenti dell'azienda nel processo attività lavorativa e riflettendo l'unicità, l'individualità di questa organizzazione.
A seconda dello stadio di sviluppo dell'azienda, i valori possono esistere in varie forme: sotto forma di presupposti (nella fase di una ricerca attiva della propria cultura), credenze, atteggiamenti e orientamenti di valore (quando la cultura si è sviluppata in il principale), norme di comportamento, regole di comunicazione e standard di lavoro (quando la cultura è completamente sviluppata).
Gli elementi più significativi della cultura sono riconosciuti: valori, mission, obiettivi aziendali, codici e codice di comportamento, tradizioni e riti.
Valori ed elementi di cultura non richiedono prove, sono dati per scontati, tramandati di generazione in generazione, formando lo spirito aziendale dell'azienda, corrispondente alle sue aspirazioni ideali.
La maggior parte delle interpretazioni si basa sulla comprensione della cultura nel senso ampio del termine.
Cultura aziendale- un sistema di valori materiali e spirituali, manifestazioni che interagiscono tra loro, inerenti a una data società, che riflettono la sua individualità e percezione di se stessa e degli altri nell'ambiente sociale e materiale, manifestate nel comportamento, nell'interazione, nella percezione di se stessi e dell'ambiente (AV Spivak).
Il concetto di cultura organizzativa ha più senso quando si parla di azienda, ditta, organizzazione. Dopotutto, non tutte le organizzazioni sono una società. Cioè, il concetto di "cultura organizzativa" è più ampio del concetto di "cultura aziendale".
Funzioni OK:
Funzione di sicurezzaè quello di creare una barriera che protegga l'organizzazione da influenze esterne indesiderate. È implementato attraverso vari divieti, "tabù", norme restrittive.
Funzione integrativa forma un senso di appartenenza all'organizzazione, orgoglio in essa, il desiderio degli estranei di aderirvi. Questo rende più facile risolvere i problemi di personale.
Funzione regolatrice sostiene le necessarie regole e norme di comportamento dei membri dell'organizzazione, le loro relazioni, i contatti con il mondo esterno, che è garanzia della sua stabilità, riduce la possibilità di conflitti indesiderati.
funzione adattativa facilita l'adattamento reciproco delle persone tra loro e all'organizzazione. Viene attuato attraverso norme generali di comportamento, rituali, rituali, attraverso i quali viene svolta anche l'educazione dei dipendenti. Partecipando ad attività congiunte, aderendo agli stessi modi di comportamento, ecc., Le persone trovano più facilmente contatti tra loro.
Funzione di orientamento la cultura dirige le attività dell'organizzazione e dei suoi partecipanti nella giusta direzione.
Funzione motivazionale crea gli incentivi necessari per questo.
Funzione di imaging organizzazione, cioè la sua immagine agli occhi degli altri. Questa immagine è il risultato della sintesi involontaria da parte delle persone di singoli elementi della cultura dell'organizzazione in un insieme sfuggente, che, tuttavia, ha un enorme impatto sugli atteggiamenti sia emotivi che razionali nei suoi confronti.
Proprietà OK:
Dinamismo. Nel suo movimento, la cultura attraversa le fasi di origine, formazione, mantenimento, sviluppo e miglioramento, cessazione (sostituzione). Ogni fase ha i suoi "problemi di crescita", che è naturale per i sistemi dinamici. Diverse culture organizzative scelgono i propri modi per risolverli, più o meno efficaci. Questa proprietà della cultura organizzativa nella formazione della cultura è presa in considerazione dal principio di storicità.
Consistenzaè la seconda proprietà più importante, indicando che la cultura organizzativa è un sistema piuttosto complesso che combina singoli elementi in un unico insieme, guidato da una missione specifica nella società e dalle sue priorità. Questa proprietà della cultura organizzativa nella formazione della cultura è presa in considerazione dal principio di coerenza.
Strutturazione degli elementi costitutivi. Gli elementi che compongono la cultura organizzativa sono rigorosamente strutturati, gerarchicamente subordinati e hanno un proprio grado di rilevanza e priorità.
OK ha proprietà della relatività, poiché non è una "cosa in sé", ma correla costantemente i suoi elementi, sia con i propri obiettivi che con la realtà circostante, altre culture organizzative, rilevandone i punti di forza e di debolezza, rivedendo e migliorando alcuni parametri.
Eterogeneità. All'interno di una cultura organizzativa, possono esserci molte culture locali, che riflettono la differenziazione della cultura tra livelli, dipartimenti, divisioni, gruppi di età, gruppi nazionali e così via. chiamate sottoculture.
Separabilità- Un altro la proprietà più importante cultura organizzativa. Qualsiasi cultura organizzativa esiste e si sviluppa efficacemente solo grazie al fatto che i suoi postulati, norme e valori sono condivisi dal personale. Il grado di separabilità determina la forza dell'impatto della cultura sui lavoratori. Maggiore è il grado di separabilità, più significativo e forte influenza il comportamento del personale nell'organizzazione è influenzato da norme e valori, obiettivi, codici e altro elementi strutturali cultura organizzativa.
proprietà di adattabilità la cultura organizzativa risiede nella sua capacità di rimanere resiliente e resistere impatti negativi da un lato, e unire organicamente cambiamenti positivi senza perdere la sua efficacia, dall'altro.
Segni della cultura organizzativa dell'azienda:
la cultura dell'organizzazione è sociale, poiché molti dipendenti dell'impresa ne influenzano la formazione;
la cultura dell'organizzazione regola il comportamento dei membri del team, influenzando così il rapporto tra colleghi;
la cultura dell'organizzazione è creata dalle persone, cioè è il risultato di azioni, pensieri, desideri umani;
la cultura dell'organizzazione è accettata consapevolmente o inconsapevolmente da tutti i dipendenti;
la cultura dell'organizzazione è ricca di tradizioni, poiché subisce un certo processo di sviluppo storico;
la cultura dell'organizzazione è conoscibile;
la cultura dell'organizzazione può cambiare;
la cultura dell'organizzazione non può essere compresa con l'ausilio di un approccio unico, poiché è multiforme e, a seconda del metodo utilizzato, si rivela ogni volta in modo nuovo;
la cultura aziendale è un risultato e un processo, è in costante sviluppo.
Metodi di studio della cultura organizzativa di un'azienda (strategie di studio):
strategia olistica - metodi sul campo per studiare la situazione mediante una vera immersione in essa;
strategia metaforica strategia (linguistica) - una strategia che prevede lo studio dell'arsenale documentario-linguistico della comunicazione e delle comunicazioni dei dipendenti, dei loro eroi e antieroi dell'azienda;
la strategia quantitativa prevede l'uso di sondaggi, questionari, interviste e altri metodi che quantificano specifiche manifestazioni della cultura.
La cultura organizzativa nel suo insieme è composta da diverse parti relativamente indipendenti: sottoculture locali che possono concretizzare e sviluppare una cultura organizzativa comune, possono esistere pacificamente insieme ad essa o possono contraddirla (le cosiddette controculture).
La cultura organizzativa ha una struttura specifica, essendo un insieme di presupposti, valori, credenze e simboli che aiutano le persone in un'organizzazione ad affrontare i loro problemi. Quindi, E. Shein ha proposto di considerare la cultura organizzativa a tre livelli.
La conoscenza della cultura organizzativa inizia al primo livello, "superficiale" o "simbolico", includendo fatti esterni visibili come la tecnologia e l'architettura utilizzate, l'uso dello spazio e del tempo, il comportamento osservabile, il linguaggio, gli slogan, ecc. sentire e percepire attraverso i cinque sensi conosciuti di una persona (vedere, udire, gustare e annusare, toccare). A questo livello, le cose ei fenomeni sono facili da rilevare, ma non sempre possono essere decifrati e interpretati in termini di cultura organizzativa.
Coloro che cercano di comprendere più profondamente la cultura organizzativa influenzano il suo secondo livello, quello "sotterraneo". A questo livello, i valori e le convinzioni condivise dai membri dell'organizzazione vengono esaminati in base alla misura in cui questi valori si riflettono nei simboli e nel linguaggio. La percezione dei valori e delle credenze è consapevole e dipende dal desiderio delle persone. I ricercatori spesso si limitano a questo livello, poiché il livello successivo è quasi insormontabile.
Il terzo livello, "profondo", include presupposti di base difficili da comprendere anche per i membri dell'organizzazione senza un'attenzione particolare a questo problema. Questi presupposti nascosti e dati per scontati guidano il comportamento delle persone, aiutandole a percepire gli attributi che caratterizzano la cultura organizzativa.
A seconda di quale di questi livelli vengono studiati, esiste una divisione delle culture organizzative in soggettive e oggettive.
La cultura organizzativa soggettiva deriva dai modelli di ipotesi, convinzioni e aspettative condivise dai dipendenti, nonché dalla percezione di gruppo dell'ambiente organizzativo con i suoi valori, norme e ruoli che esistono al di fuori dell'individuo.
Considera gli elementi della cultura organizzativa soggettiva (Fig. 1).
Riso. 1
cultura organizzativa struttura azienda
I valori organizzativi sono le proprietà di determinati oggetti, processi o fenomeni materiali o spirituali che hanno attrattiva emotiva per i membri dell'organizzazione. Ciò consente loro di fungere da modelli, linee guida, misura del comportamento in generale e in situazioni specifiche. I valori includono gli obiettivi, la natura delle relazioni interne, l'orientamento del comportamento delle persone, il rispetto di leggi e regolamenti, l'innovazione, l'iniziativa, l'etica del lavoro e professionale, le modalità di distribuzione del reddito.
I valori possono essere sia positivi che negativi.
Valori positivi:
il lavoro può essere svolto solo alla perfezione;
la verità nasce in una disputa;
gli interessi del consumatore sono soprattutto;
il successo dell'azienda è il mio successo;
il lavoro in azienda è occasione di creatività e autorealizzazione;
assistenza reciproca e mantenimento di buoni rapporti con i colleghi di lavoro;
non concorrenza, ma cooperazione nel lavorare verso un obiettivo comune.
Valori negativi:
non puoi fidarti delle autorità, puoi fidarti solo degli amici;
tu sei il capo - io sono uno sciocco, io sono il capo - tu sei uno sciocco;
non sporgerti;
lavorare bene non è la cosa più importante nella vita;
acquirenti (clienti) - persone a caso, causano solo inconvenienti;
non puoi fare tutto il lavoro.
L'elemento successivo della cultura soggettiva è il rituale. Un rituale è un insieme di rituali (azioni ripetute regolarmente) che hanno un impatto psicologico sui membri di un'organizzazione al fine di rafforzare la fedeltà ad essa (i dipendenti di molte aziende giapponesi, ad esempio, iniziano la giornata lavorativa cantando inni), rafforzano coesione, creare conforto psicologico, insegnare valori organizzativi e formare le necessarie convinzioni.
I rituali sostengono le idee ideologiche, concretizzandole. I rituali servono come mezzo di dimostrazione visiva degli orientamenti di valore.
Il grado di formalizzazione dei rituali varia. Le chiacchiere regolari e informali davanti alle birre il venerdì sera esemplificano un rituale molto poco formale; l'assemblea generale annuale di una corporazione è un esempio di rito ben organizzato e stilisticamente perfezionato. La maggior parte degli eventi ufficiali di questo tipo mira a mantenere l'armonia e l'ordine; la maggior parte dei rituali informali mira a mantenere le relazioni.
I buoni rituali rafforzano i valori positivi della cultura, i rituali cattivi o stupidi fanno perdere tempo e infastidiscono le persone. I processi di ritualizzazione includono riunioni di lavoro del lunedì mattina, riunioni annuali di debriefing, schemi di colloqui di lavoro, assunzioni, attività del comitato per la sicurezza e così via.
La cerimonia unisce una serie di rituali. Questo è un evento programmato speciale tenuto per il pubblico. I gestori tengono cerimonie da mostrare esempi luminosi criteri di valore aziendale. Ad esempio, Quaker State Minit-Lube Inc. un concorso seguito da una cerimonia di premiazione. Ciò evidenzia l'importanza di un servizio clienti rapido e di qualità. La competizione consiste nel fatto che tutte le azioni relative alla sostituzione dell'olio per auto nell'auto devono essere completate entro otto minuti. La cerimonia di premiazione è di grande interesse. I concorrenti arrivano in una lussuosa limousine bianca, percorrono il tappeto rosso, accolti dagli applausi della folla e dalla musica di un gruppo jazz.
Le cerimonie rafforzano l'organizzazione e creano opportunità di rilascio divertente ed emotivo.
I miti sono la spiegazione di eventi passati, il cui contenuto culturale può essere molto importante. I miti sono veri e inventati. Questo non è così importante, dal momento che non devono essere veritieri. Sembrano vere a coloro che vogliono crederci, ma ad altri possono sembrare una favola. Al centro del mito c'è sempre un tema, esposto in diversi racconti su persone o eventi.
Il mito dà una forma visiva all'ideologia.
I miti usano Informazioni importanti. Chiariscono o nascondono i paradossi, mascherano le contraddizioni, bloccano ulteriori ricerche di spiegazioni, riconciliano le forze opposte, aggiungono drammaticità agli eventi ordinari e stimolano una comprensione emotivamente e razionalmente accettabile della realtà.
Ci sono miti in relazione a prodotti pericolosi e dannosi (sigarette, alcool, armi). Storie di quanto bene fanno le aziende che lo producono per la società (sostenendo lo sport, finanziando la ricerca medica, opere, balletti, ecc.) consentono ai propri dipendenti di evitare il rimorso.
Le leggende sono in parte storie vere su persone o gruppi di persone. Le leggende si basano in parte sui fatti e in parte su un'interpretazione libera ed emotiva di questi fatti.
Le leggende consentono di creare un'immagine interna esclusiva dell'azienda, definirne il volto, ricreare la storia dell'emergere e dello sviluppo dell'azienda. Queste leggende vengono raccontate ai nuovi dipendenti e mantengono vivi i valori fondamentali dell'organizzazione.
R. Rüttinger fa la seguente divisione di tutte le leggende in base ai temi principali che le sottendono.
Anche il capo è umano. Questo tema è rivelato nelle leggende in cui un membro alta dirigenza entra in una situazione quotidiana insieme a un semplice lavoratore. Se il capo supera la distanza gerarchica con il suo comportamento (ad esempio, il primo inizia una conversazione), allora viene ulteriormente considerato una persona normale. Naturalmente, anche il significato del discorso del capo è importante. Se il capo è inespugnabile (ad esempio, non risponde a un saluto), i dipendenti hanno ancora dubbi sulle sue qualità umane.
Un semplice dipendente diventa un membro dell'alta dirigenza. Questi tipi di legende elencano i criteri da cui dipende la promozione. Si sottolinea quanto la promozione dipenda dai risultati del lavoro e dalle capacità, e quanto dall'istruzione formale e dal mecenatismo.
Licenziamento. Il licenziamento è sempre evento drammatico. Su di lui si possono raccontare le leggende più emozionanti, soffermandosi sui motivi e sulle circostanze del licenziamento, che permettono di riconoscere lo stile dell'impresa.
La reazione del capo agli errori. Ci sono due soliti finali: o il capo perdona o non lo fa. Tuttavia, esiste anche un'opzione intermedia: un dipendente viene punito per un errore, ma, poiché le sue azioni alla fine hanno portato al successo, viene contemporaneamente incoraggiato.
Conseguenze del disastro. Si riferisce a qualsiasi circostanza straordinaria, sia causata da forze esterne (incendio, guerra, ecc.), sia da errori dei dipendenti (fallimento del piano di vendita, ecc.). Di norma, tali leggende sono molto belle ed eroiche (ad esempio, dopo la seconda guerra mondiale, tutto doveva essere ricreato).
Leggende come "Il capo è umano" e "Un dipendente ordinario diventa un membro dell'alta dirigenza" riflettono la disparità di status. In una società che promuove l'uguaglianza, la struttura gerarchica dell'impresa porta a uno spiacevole scontro con la disuguaglianza. Attraverso tali leggende il conflitto può essere risolto; anche il capo è una persona, e il suo status è stato preceduto dal conferimento personale.
Leggende come "Licenziamento" e "Reazione del capo agli errori" riflettono l'insicurezza individuale causata dalla capacità dei membri del management di cambiare la vita sia dell'individuo che dell'organizzazione nel suo insieme. Da un lato, un senso di sicurezza è un prerequisito per il buon lavoro di molte persone. D'altra parte, l'organizzazione deve conservare il diritto di compromettere la sicurezza dell'individuo se vuole sopravvivere nel suo insieme. Un lieto fine significa che l'azienda tiene conto del bisogno di sicurezza dei dipendenti e cerca di soddisfarlo.
Nelle leggende del tipo "Conseguenze della catastrofe" si scopre quanto sia preparata l'impresa per l'imprevisto. Le versioni positive rafforzano la convinzione che l'impresa sia abbastanza forte da far fronte a qualsiasi difficoltà e trovare una via d'uscita dalla situazione attuale.
Le storie sono importanti non solo per il contenuto dei valori impliciti, ma anche in se stesse, in quanto portatrici dell'effetto moltiplicatore.
Le storie raccontano gli "eroi" dell'azienda, dando l'esempio di un lavoro di successo.
Le usanze (tradizioni) sono forme di regolazione sociale delle attività e delle relazioni delle persone, adottate dal passato e trasmesse dai membri dell'organizzazione di generazione in generazione senza alcuna modifica.
Slogan (chiamate, motti, slogan) in forma breve riflettere gli obiettivi principali dell'organizzazione.
Tutti gli uffici Microsoft hanno lo slogan "Think". Microsoft è interessata ai dipendenti che si concentrano su modi intelligenti per risolvere i problemi.
Anatoly Karachinsky, presidente del gruppo di società IBS, ritiene che un manager di successo debba seguire il motto: “Si dice - fatto. Ed è così che è stato dimostrato".
Oggi la sua mission è spesso formulata sotto forma di slogan.
Lingua. Imparando la lingua, i dipendenti appena arrivati dimostrano il loro riconoscimento della cultura e quindi la sostengono e la preservano. Le organizzazioni tendono inoltre a sviluppare termini univoci per descrivere apparecchiature, uffici, dipendenti, fornitori, clienti e prodotti, ad es. tutto ciò che è direttamente correlato all'ambito dell'organizzazione. I nuovi arrivati vengono introdotti al gergo che esiste nell'organizzazione. Una terminologia o lingua comune collega le persone all'interno di un'unica cultura organizzativa.
Mentalità - il modo di pensare dei membri dell'organizzazione, determinato dalle tradizioni, dai valori, dalla coscienza dei membri dell'organizzazione, che ha un enorme impatto sul loro comportamento quotidiano e sull'atteggiamento nei confronti dei loro doveri.
La cultura organizzativa soggettiva funge da base per la formazione di una cultura manageriale, ovvero stili di leadership e risoluzione dei problemi da parte dei manager, il loro comportamento in generale.
La cultura organizzativa oggettiva è solitamente associata all'ambiente fisico creato nell'organizzazione: l'edificio stesso e il suo design, l'ubicazione, le attrezzature e l'arredamento, i colori e la quantità di spazio, i servizi, la caffetteria, le sale di ricevimento, i parcheggi e le auto stesse. Tutto ciò riflette in una certa misura i valori a cui aderisce questa organizzazione.
Cosa rende la cultura organizzativa una cultura organizzativa? Perché la cultura organizzativa non lo è clima psicologico? Perché la cultura organizzativa non è un insieme di tradizioni e rituali?
© Anton Zrodnikov
Caratteristiche essenziali della cultura organizzativa
Consistenza
La proprietà più importante della cultura organizzativa, in quanto sistema complesso che combina singoli elementi in un unico insieme, guidato da determinate priorità, è la coerenza. Gli elementi che compongono la cultura organizzativa sono rigorosamente strutturati, gerarchicamente subordinati e hanno una propria priorità.
Uno studio superficiale della cultura organizzativa inizia con il primo livello, "superficiale" o "simbolico", includendo fattori esterni visibili come la tecnologia e l'architettura utilizzate, l'uso dello spazio e del tempo, i modelli di comportamento osservati, i metodi di comunicazione verbale e non comunicazione verbale, slogan, ecc., ovvero tutto ciò che può essere sentito e percepito attraverso i cinque sensi conosciuti di una persona. A questo livello, cose e fenomeni sono facili da rilevare, ma sono piuttosto difficili da interpretare in termini di cultura organizzativa senza conoscerne gli altri livelli. Coloro che cercano di esplorare più profondamente la cultura organizzativa influenzano il suo secondo livello, "sotterraneo", in cui vengono studiati i valori, le credenze e le credenze condivise dai membri dell'organizzazione, in base a come questi valori si riflettono nei simboli e nel linguaggio, come portano la spiegazione semantica del primo livello. La percezione dei valori e delle credenze è consapevole e dipende dal desiderio delle persone. Il secondo livello di cultura organizzativa è stato chiamato "ideologia organizzativa" da Shane. Qui viene particolarmente sottolineato il ruolo del credo di vita del leader dell'azienda. I ricercatori spesso si limitano a questo livello, poiché il livello successivo è quasi insormontabile.
Il terzo livello, "profondo", include nuovi presupposti ("fondamentali") che sono difficili da realizzare anche per i membri dell'organizzazione senza un'attenzione particolare a questo problema. Tra questi presupposti nascosti, dati per scontati, che guidano il comportamento delle persone nelle organizzazioni, E. Shane ha individuato l'atteggiamento verso l'essere in generale, la percezione del tempo e dello spazio, l'atteggiamento generale nei confronti dell'uomo e del lavoro.
A seconda di quale di questi livelli vengono studiati, esiste una divisione della cultura organizzativa in oggettiva e soggettiva. La cultura organizzativa soggettiva include valori condivisi da tutti i dipendenti, convinzioni, aspettative, norme etiche, percezione dell'ambiente organizzativo, nonché una serie di elementi della parte spirituale dei "simboli" della cultura: eroi dell'organizzazione, miti , storie sull'organizzazione e sui suoi leader, riti organizzativi, rituali e tabù, percezione del linguaggio della comunicazione e degli slogan.
La cultura organizzativa oggettiva è solitamente associata all'ambiente fisico: l'edificio dell'azienda e il suo design, l'ubicazione, le attrezzature e l'arredamento, la tecnologia utilizzata, i colori e la quantità di spazio, i servizi, la caffetteria, i parcheggi e le auto stesse, le uniformi, i pannelli informativi, le brochure, ecc. P. Tutti questi, a vari livelli, riflettono i valori a cui aderisce l'organizzazione.
Secondo un'altra tipologia, qualsiasi cultura può essere rappresentata come una struttura a due componenti: il nucleo della cultura e una cintura protettiva.
Il nucleo della cultura concentra norme, standard, standard e regole di attività, nonché un sistema di valori sviluppato nella vera storia dell'organizzazione. Questi standard, regole, ecc. specifici sono legati alla storia dell'azienda, alle sue vittorie e sconfitte, alle condizioni reali in cui si è formata, alle specificità dell'ambiente sociale circostante. Le strutture in cui si realizza il nucleo della cultura sono, prima di tutto, la mitologia, i pregiudizi, i rituali, le abitudini, le regole di condotta e le tradizioni. La funzione principale del nucleo della cultura è la conservazione e la trasmissione dell'identità personale; ha un'elevata stabilità e una variabilità minima. Il nucleo della cultura svolge la funzione di memoria sociale, immagazzinando informazioni su storia, fasi di formazione, condizioni di vita e attività. Queste informazioni, accumulate nel nucleo, vengono trasmesse all'organizzazione attraverso il sistema di socializzazione, il meccanismo del “ricordare” sociale, ed è questo che ne garantisce l'identità. Al fine di preservare il nucleo della cultura nel processo di sviluppo, nasce una speciale cintura protettiva culturale. Svolge la funzione di un meccanismo di filtraggio che trasmette informazioni direttive provenienti dal nucleo della cultura e monitora e assorbe gli impulsi informativi che entrano nell'organizzazione da altre culture. Questi impulsi, soprattutto se minacciano il nucleo della cultura, vengono neutralizzati e persino dissolti nella cintura protettiva. Allo stesso tempo, fornisce anche un'altra funzione: l'adattamento all'ambiente esterno. Tuttavia, il nucleo della cultura, nonostante tutta la sua stabilità, non può rimanere immutato. Rappresentando una struttura informativa, deve cambiare, perché per definizione, nella sua essenza, l'informazione è un modo per fissare e trasmettere cambiamenti. Parlando della stabilità del nucleo della cultura, della sua stabilità, fissiamo il fatto che il nucleo della cultura come educazione all'informazione cambia e si trasforma in modo incomparabilmente più lento della cintura protettiva, e ancor più dell'ambiente reale. Pertanto, stiamo parlando di tassi di variazione diversi, e i tassi di variazione del nucleo sono così insignificanti rispetto ai tassi di variazione della cintura protettiva e del mezzo che in pratica possono essere ignorati su intervalli di tempo piuttosto ampi. Questo ci permette di parlare della stabilità del nucleo della cultura, sebbene sia piuttosto relativa. Tuttavia, in caso di brusco cambiamento delle condizioni dell'ambiente esterno, con le sue profonde trasformazioni, la stabilità del nucleo di una cultura può rivelarsi puramente fenomeno negativo, ostacolando l'adattamento dell'organizzazione alle nuove condizioni di vita e spingendola così all'autodistruzione.
dialettica
La cultura organizzativa ha la proprietà della dialettica, poiché non è una "cosa in sé", ma correla costantemente i suoi elementi, sia con i propri obiettivi che con la realtà circostante, altre culture organizzative, pur rilevando la sua debolezza e punti di forza revisione e miglioramento di alcuni parametri.
La cultura organizzativa è un'unità contraddittoria del significato dell'attività e del suo risultato, costantemente aggiornato dall'organizzazione, il programma di questa attività. Allo stesso tempo, è anche la base delle relazioni sociali.
La cultura organizzativa e le relazioni organizzative sono due aspetti della performance organizzativa. Le relazioni organizzative, in definitiva ricreate dalla cultura organizzativa, sono sia un sistema di comunicazione, specializzazione e integrazione delle attività organizzative per lo scambio di risorse, informazioni nel processo di attuazione degli obiettivi organizzativi. Sono accettati attraverso norme, costumi, rituali, ecc. Le relazioni sociali esistono non solo all'interno singola organizzazione, ma anche dentro ,
gruppi, cioè i suoi sottosistemi, che costituiscono una certa integrità, con un'esperienza specifica che forma le sottoculture. Questi gruppi, così come l'organizzazione nel suo insieme, possono esistere se l'attività dei loro membri resiste a fattori distruttivi permanenti e la loro attività si riduce in definitiva alla risoluzione dei problemi di integrazione interna e adattamento esterno.
L'unità delle sottoculture e delle relazioni sociali è assicurata dalle attività dei gruppi dell'organizzazione, che consiste proprio nel risolvere i problemi di cui sopra. Il fattore chiave che assicura l'omeostasi dinamica delle relazioni sociali dell'organizzazione dell'azienda è, prima di tutto, la capacità delle persone di trasferire le relazioni sociali dal passato al futuro, ripristinare il distrutto, scongiurare minacce reali e potenziali, mantenere la fattibilità dell'organizzazione, che si realizza all'interno dell'ambiente comunicativo della cultura organizzativa.
Di conseguenza, l'essenza delle relazioni sociali può essere intesa come un certo sistema di relazioni umane significative, sia come integrità sociale sia come capacità attiva delle persone incluse in esso. Le attività per risolvere i problemi di adattamento esterno e integrazione interna si oppongono al costante processo di distruzione, cultura, relazioni sociali, tendenza costante alla crescente disorganizzazione.
Il processo di risoluzione dei problemi di integrazione interna e adattamento esterno -
l'unica barriera all'entropia sociale che può non solo fermarla, ma anche invertirla. L'entropia è una conseguenza inevitabile dei problemi organizzativi, mentre la loro soluzione porta alla manifestazione dell'effetto negentropia. Ciò diventa particolarmente evidente quando si analizza l'emergere di contraddizioni nelle attività organizzative. La difficoltà sta nel fatto che nell'organizzazione ci sono costantemente contraddizioni tra relazioni sociali e cultura, cioè contraddizioni socio-culturali .
Appaiono come risultato dell'esistenza di processi entropici, cioè errori, disorganizzazione nello sviluppo della cultura, perdita di alcuni dei suoi elementi, nonché tentativi di stabilire relazioni inefficienti, che danno origine a una discrepanza tra la cultura accumulata e le relazioni emergenti.
La contraddizione socioculturale si trova nell'apparenza programmi culturali che spostano l'attività organizzativa in modo tale che le relazioni sociali vitali diventino disfunzionali come risultato. Questa contraddizione si manifesta nei conflitti tra ciò che è storicamente stabilito e le innovazioni che lo cambiano, tra le relazioni politiche abituali e nuove, che in ultima analisi sono causate da contraddizioni all'interno delle attività organizzative.
Come detto sopra, organizzazione efficace deve, per esistere, riprodurre, rinnovare la sua cultura, le sue relazioni sociali, assicurarne l'unità, la compenetrazione, rimuovendo contraddizioni socio-culturali costantemente emergenti, impedendone la crescita a livello critico. La possibilità di una contraddizione socio-culturale è connessa al fatto che i cambiamenti nella cultura e i cambiamenti nelle relazioni sociali sono soggetti a modelli diversi. Un cambiamento nelle relazioni sociali in linea di principio comporta sempre un cambiamento nell'efficacia dell'attività organizzativa. Pertanto, ci sono restrizioni, divieti su molte relazioni che riducono questa efficienza al di sotto di una soglia critica.
La cultura organizzativa, a differenza delle relazioni sociali, cambia secondo altre leggi. La cultura porta sempre una valutazione di qualsiasi fenomeno reale o possibile in termini di un certo insieme di valori, indipendentemente dalla capacità di incarnare questi valori.
Anche la cultura ha dei limiti, ma la loro natura non è la stessa di in relazioni sociali. I limiti in una cultura sono sempre solo un aspetto del suo contenuto. Inoltre, la natura dei divieti è alquanto ambigua, poiché essi stessi si trasformano costantemente nel contenuto del pensiero umano. È risaputo che ciò che è proibito attira maggiore attenzione. Non consentendo comportamenti devianti, la cultura costringe quindi le persone a pensare in tali rappresentazioni.
Dinamismo
Nel suo movimento, la cultura attraversa le fasi di origine, formazione, mantenimento, sviluppo e miglioramento, cessazione (sostituzione). Ogni fase ha i suoi "problemi di crescita", che è naturale per i sistemi dinamici. Diverse culture organizzative scelgono i propri modi per risolverli, più o meno efficaci. Le organizzazioni in rapida crescita si concentrano, di norma, sul raggiungimento dei propri obiettivi. Le priorità della cultura organizzativa di tali imprese sono: competenza professionale, fiducia in se stessi e fiducia in se stessi, desiderio di auto-miglioramento, "uguaglianza di possibilità" quando si sale la scala della carriera, affidabilità e velocità delle informazioni, requisiti di alta qualità . I risultati dei dipendenti devono essere presi in considerazione e pagati. Tutto ciò genera soddisfazione sul lavoro, impegno per l'organizzazione e la sua cultura organizzativa. Per contribuire alla crescita di successo di un'impresa in così rapida crescita, la cultura organizzativa deve avere maggiore dinamismo, flessibilità e alta capacità cambiare. Le organizzazioni a crescita lenta sono guidate, di regola, da norme e valori burocratici, principalmente dal potere e dallo status, dall'autoaffermazione, dalla gerarchia e dall'unità di comando. Una tale cultura burocratica può esistere per un tempo piuttosto lungo senza cambiamenti e progressi, fino a quando alcune contraddizioni davvero serie non portano alla necessità di cambiarla.
Il mezzo nutritivo in cui la cultura si forma, si realizza e si riproduce è il movimento storico naturale. Rappresentando un meccanismo per preservare e trasmettere ciò che è stato raggiunto, la cultura offre la possibilità di una ricostruzione sistematica dei singoli eventi nella storia organizzativa nel contesto e, di conseguenza, nell'una o nell'altra visione di traiettorie storiche, determinati movimenti, come sequenziali (logici) catene di eventi-turni.
Quando si studia la cultura, è importante comprenderla come un'unità di due poli opposti, ma passanti l'uno nell'altro, come un processo costante della loro reciproca penetrazione. Da un lato, la cultura è qualcosa di aziendale. Ma, d'altra parte, è sempre personale. Per l'individuo, la cultura accumulata dall'organizzazione è un oggetto reale, le cui caratteristiche l'individuo trasforma nel contenuto della sua coscienza e attività.
Eterogeneità
Una caratteristica distintiva di questa o quella cultura è la priorità delle caratteristiche di base che la formano, indicando quali principi dovrebbero prevalere in caso di conflitto tra le sue diverse componenti. In questo contesto, non è necessario parlare di cultura organizzativa come fenomeno omogeneo. In qualsiasi organizzazione, ci sono potenzialmente molte sottoculture che riflettono la differenziazione della cultura per livelli, dipartimenti, divisioni, gruppi di età, gruppi nazionali.Una sottocultura può trovarsi nella stessa dimensione della cultura organizzativa dominante o creare una seconda dimensione in essa.
In effetti, ognuna di queste sottoculture può diventare dominante, ad es. l'effettiva cultura organizzativa, se è volutamente supportata e utilizzata dalle autorità organizzative come strumento per consolidare obiettivi individuali nella direzione di un obiettivo organizzativo comune.
Una sottocultura è un insieme di simboli, credenze, valori, norme, modelli di comportamento che contraddistinguono una particolare comunità o qualsiasi altra gruppo sociale. Allo stesso tempo, la cultura organizzativa è intesa come una cultura che prevale nell'intera organizzazione e nella cultura delle sue parti. Spesso (anche se non sempre) la struttura delle sottoculture ripete la cultura dell'organizzazione stessa.
I portatori di sottoculture sono individui che esprimono interessi simili. Allo stesso tempo, le sottoculture ripetono la struttura dell'impresa stessa: dipartimenti, dipartimenti e l'amministrazione dell'impresa avranno sottoculture diverse. Se esiste un potenziale di apprendimento adeguato, si sviluppano nuove norme e modelli di comportamento che non sono stati precedentemente introdotti nell'organizzazione da nessuno, nasce una nuova cultura forte.
Una o più sottoculture in un'organizzazione possono, per loro natura, essere nella stessa dimensione della cultura dominante nell'organizzazione o creare, per così dire, una seconda dimensione in essa.
Il primo tipo di relazione comprende, ad esempio, la sottocultura dell'apparato amministrativo centrale, la sottocultura dei top manager, ecc. - sarà un'enclave in cui l'adesione ai valori fondamentali della cultura dominante si manifesterà in misura maggiore che in altre parti dell'organizzazione.
Nel secondo caso, i valori fondamentali della cultura dominante sono accettati dai membri di uno dei suoi gruppi contemporaneamente come insieme separato per se stessi di altri valori, di regola, non in conflitto. Le sottoculture sono una conseguenza dei problemi e delle esperienze che le divisioni dell'organizzazione hanno attraversato. Le controculture possono essere in diretta opposizione alla cultura dominante, in opposizione alle strutture di potere e agli organi di gestione, o in opposizione a determinati elementi della cultura organizzativa complessiva, i suoi componenti strutturali, le norme di relazione, i valori, ecc.
Questo di solito avviene nella sottocultura dell'ufficio centrale di un'organizzazione o di un sistema di governo. Questo può essere osservato alla periferia dell'organizzazione o nelle autorità territoriali. In questo modo può avvenire l'adattamento alle specificità dell'attività (servizi funzionali) o alle condizioni locali (dipartimenti territoriali).
Le organizzazioni possono avere un terzo tipo di sottocultura che è abbastanza persistente nel rifiutare ciò che l'organizzazione nel suo insieme vuole ottenere. Tra queste controculture organizzative si possono distinguere i seguenti tipi:
- opposizione diretta ai valori della cultura organizzativa dominante;
- opposizione alla struttura di potere all'interno della cultura dominante dell'organizzazione;
- opposizione a modelli di relazioni e interazioni supportati dalla cultura organizzativa.
Le controculture in un'organizzazione di solito compaiono quando individui o gruppi si trovano in condizioni che ritengono non possano fornire loro la soddisfazione abituale o desiderata. In un certo senso, le controculture organizzative sono una richiesta di aiuto nei momenti di stress o di crisi, cioè Quando sistema esistente il supporto è crollato e le persone stanno cercando di riguadagnare almeno un certo controllo sulle loro vite nell'organizzazione. Alcuni gruppi "controculturali" possono diventare piuttosto influenti nel corso di trasformazioni su larga scala associate a cambiamenti significativi nella natura, nel design e nella natura dell'organizzazione.
Consolidamento del valore
Il consolidamento del valore è un'altra proprietà importante della cultura organizzativa. Qualsiasi organizzazione cresce attraendo nuovi membri provenienti da organizzazioni con una cultura diversa. I nuovi membri dell'organizzazione portano con sé un carico di esperienze passate, in cui spesso si annidano i "virus" di altre culture. L'immunità di un'organizzazione da tali "infezioni" dipende dalla forza della sua cultura, che è determinata da tre punti:
1) "profondità";
2) la misura in cui è condivisa dai membri dell'organizzazione;
3) chiarezza delle priorità.
La "profondità" della cultura organizzativa è determinata dal numero e dalla persistenza delle convinzioni più importanti condivise dai dipendenti. Le culture con molti livelli di credenze e valori hanno una forte influenza sul comportamento in un'organizzazione. In alcune culture, credenze, credenze e valori condivisi sono chiaramente classificati. La loro relativa importanza e interrelazione non diminuisce il ruolo di ciascuno di essi. In altre culture, le priorità relative e i collegamenti tra valori condivisi sono sfumati. Una chiara priorità delle convinzioni ha un effetto maggiore sul comportamento delle persone, poiché sanno con certezza quale valore dovrebbe prevalere in caso di conflitto di valori.
Pertanto, una cultura forte è più profondamente radicata nelle menti delle persone, condivisa da più lavoratori e con priorità più chiare. Di conseguenza, tale cultura ha un impatto più profondo sul comportamento dei dipendenti nell'organizzazione.
Una cultura forte non solo crea vantaggi per un'organizzazione, ma può anche fungere da ostacolo principale al cambiamento organizzativo. Il “nuovo” nella cultura è sempre più debole all'inizio. Pertanto, una cultura organizzativa moderatamente forte sembra essere ottimale per la riorganizzazione. Va subito sottolineato che ogni impresa ha una cultura, anche se questa si esprime solo attraverso la diffidenza reciproca. Anche se c'è un'opinione secondo cui si dovrebbe parlare di cultura solo dove il gruppo è riuscito a raggiungere la stabilità e quando ci si può rivolgere storia comune sviluppo. Questo giudizio è valido per i gruppi, ma non per le grandi organizzazioni, che a loro volta sono costituite da piccole comunità che si trovano contemporaneamente in diversi stadi di sviluppo e quindi presentano segni di culture organizzative forti o deboli. Caratterizzare una cultura come forte significa consentire la possibilità di fraintendimenti: forte come dominante, potente, insensibile, con un'enorme facciata, tutto da un monolite, sopprimendo sentimenti e stati d'animo, inanimato, unificato, ignorando i toni di grigio, sopprimendo le differenze individuali, forme e sfumature.
Più forte è la cultura organizzativa, più facilmente resiste ai tentativi di distruggerla da parte di forze esterne o controculture, e più facilmente una cultura così forte si adatta a qualsiasi tipo di cambiamento. Una forte cultura è l'orgoglio dello staff; è aperto, vivo, indiscutibile, facilmente riconoscibile. La partecipazione a tale cultura diventa di per sé un potente strumento per motivare il personale, soddisfare le loro esigenze di successo, autorealizzazione, raggiungimento degli obiettivi, moralità ed etica, alta cultura rapporti commerciali, in costante movimento in avanti. Il personale in una tale cultura richiede una costante autorealizzazione, miglioramento e sviluppo delle proprie capacità, un desiderio non solo di proclamare norme e valori, ma anche di seguirli effettivamente nel loro sviluppo.
Le culture forti, se immediatamente riconoscibili, sono innegabili, aperte, vive, come vivono le persone. Possono essere riconosciuti dal fatto che l'impresa ha adottato un piccolo numero di valori che sono compresi, approvati e nutriti da tutti i membri dell'organizzazione.
Due tendenze sono costantemente espresse nel contenuto di questi valori fondamentali: orgoglio e stile. Perché in molti casi i valori fondamentali rappresentano il programma di ciò che vogliono presentare e realizzare, da un lato, nella sfera esterna, cioè, ad esempio, nel mercato, nella società. D'altra parte, questi valori fondamentali riguardano in larga misura la questione del tipo di relazioni desiderabili all'interno di un'organizzazione. Un'innegabile cultura è un elemento decisivo di motivazione: l'orgoglio della propria impresa e la sensazione che, in base allo stile comunicativo che si pratica, si è di alto livello.
L'aspetto produttivo si esprime, nonostante tutti i fallimenti, fallimenti e proclami, in un obiettivo costantemente perseguito, il desiderio di essere i primi, dominanti nel mercato o semplicemente i migliori in una certa zona, in una certa zona, in una certa nicchia di mercato o, se questo è già stato raggiunto, dal desiderio di espandere e mantenere queste posizioni. Le culture indiscutibili delle imprese sviluppano forti autodinamiche, infondono immunità ai soggetti culturali e forniscono quindi un supporto essenziale per lo sviluppo dell'autocomprensione.
tratto caratteristico forte culturaè anche che le idee di base su come trattarsi a vicenda sono indiscutibili. Le culture forti sono caratterizzate da un'ampia area di presupposti e valori condivisi che influenzano le azioni delle persone più delle motivazioni non culturali.
Le culture organizzative sono considerate deboli se sono molto frammentate e non legate tra loro da valori e credenze condivisi. Un'azienda può soffrire se le sottoculture che caratterizzano le sue diverse divisioni sono slegate o in conflitto tra loro. La copia delle norme di comportamento nei gruppi informali può svolgere un ruolo importante nello sviluppo di queste varie sottoculture. Un'azienda in cui azioni, dichiarazioni, eventi e sentimenti comuni non sono evidenti non ha affatto una cultura chiara.
Una cultura debole può essere riconosciuta sulla base dei seguenti sintomi:
- non ci sono valori chiari e convinzioni condivise su come raggiungere il successo in un certo settore, una certa situazione o in un certo business. L'impotenza si diffonde, la salvezza è cercata nella definizione di obiettivi di produzione a breve termine, gli obiettivi a lungo termine sono assenti e la definizione di una filosofia aziendale globale è vista semplicemente come un lusso;
- in generale, ci sono idee su valori e credenze, ma non c'è accordo sul fatto che in attualmenteè corretto, importante ed efficace. Questa condizione si trasforma in un problema complicato quando la mancanza di determinazione viene dalla gestione dell'impresa. Le contraddizioni si accumulano e continuano ai livelli inferiori dell'organizzazione. Le conseguenze di ciò possono essere guerre tra deputati e lotte nascoste tra i "forti nell'impresa";
- parti separate dell'organizzazione non riescono a mettersi d'accordo tra loro: vengono presentati principalmente punti di vista diversi, non esiste un quadro completo. In primo luogo, pensiamo alle tradizionali posizioni frontali, che possono agire tra sede e linea, tecnici e commercianti, marketing e produzione, servizi interni ed esterni, organizzazione regionale e centro, ecc.;
- figure di spicco emergono e agiscono in modo piuttosto demotivante e non fanno nulla per promuovere lo sviluppo di una comprensione condivisa di ciò che è importante e ciò che non lo è.
Ciò può, ad esempio, significare che i quadri dirigenti sono inconsciamente mescolati, cioè decisioni contrastanti. In situazioni identiche, reagiscono in modo completamente diverso. In caso di successo, l'eccesso di autorità da parte del dipendente è incoraggiato come imprenditorialità; in caso di fallimento, è punito come indisciplina.
Tuttavia, dentro l'anno scorso le opinioni sul significato di questa caratteristica e sul suo ruolo nei processi organizzativi sono divise. Pertanto, l'affermazione che la presenza di una cultura "forte" in un'organizzazione è di per sé buona è ora considerata controversa per una serie di ragioni che, secondo A. Brown, confutano:
1) una cultura forte facilita il raggiungimento degli obiettivi, ma la loro collocazione all'interno della cultura non è sempre positiva quando questi obiettivi non sono etici o non incoraggiano un'eccellente attività economica;
2) una forte cultura influenza la motivazione dei dipendenti in due modi, vale a dire può incoraggiare relazioni diverse all'organizzazione o al lavoro, e non sempre esclusivamente positivo;
3) un'organizzazione che apprezza molto il proprio passato e fissa le informazioni su di essa in storie e storie ha un vantaggio rispetto a un'azienda simile che non aderisce a tali regole. Allo stesso tempo, c'è una linea sottile tra la capacità di trarre conclusioni dalle lezioni del passato e l'obbedienza cieca ad essa;
4) è molto difficile individuare la ragione determinante del successo di aziende con una forte cultura organizzativa, perché è del tutto possibile che sia il successo attività economica li porta a stabilire una cultura forte, non il contrario. Il successo di un'organizzazione spesso combina le convinzioni e i valori affermati dalla cultura e, quindi, è il successo economico che rafforza la cultura organizzativa.