Il suo ruolo nelle attività di gestione difficilmente può essere sopravvalutato. È ingenuo credere che se si prende una buona decisione (anche la migliore), questa verrà attuata senza troppe difficoltà e i cambiamenti da essa previsti avverranno in modo “naturale”.

L'esecuzione delle decisioni gestionali è processi soluzioni permanenti a compiti tipici e ripetitivi e a nuovi che possono essere regolati da standard accettati.

Nell'organizzare l'esecuzione delle decisioni è necessario in termini di qualità compito principale ammettere mobilitazione degli sforzi artisti, sicurezza lavoro creativo, motivazione responsabilità rigorosa del raggiungimento dell’obiettivo.

Questa fase dell'attività di gestione è costituita da quanto segue fasi: I) selezione, collocamento degli artisti, previsione delle condizioni per le loro attività; 2) valutazione dello stato di avanzamento dell'esecuzione della decisione; 3) contabilità e valutazione dei risultati della sua attuazione. Questa fase differisce significativamente dalla precedente nella natura delle operazioni di gestione e nelle modalità di gestione.

1. Nella prima fase, quando vengono compresi i compiti generali, i mezzi e i metodi per eseguire la soluzione, vengono formulati compiti specifici.

Successivamente avviene la selezione e viene determinata la disposizione degli artisti, che vengono informati. Questo è un momento molto importante, poiché il manager non ha sempre a sua disposizione solo specialisti qualificati. Le azioni del soggetto di gestione in questa fase determinano effettivamente qualità lavoro imminente, a seconda della formazione professionale, dell'esperienza, della disciplina e di altre caratteristiche personali degli artisti. Di conseguenza, il manager, anche in assenza di tempo sufficiente, dovrebbe prestare seria attenzione al personale: al suo posizionamento razionale e al suo orientamento al nuovo volume e alla natura delle funzioni, alla capacità di completare i compiti in modo proattivo e tempestivo e ad anticipare lo sviluppo dei processi in l'ambito disciplinato dalla decisione assunta. Il manager deve essere convinto che il significato della decisione sia chiaro agli esecutori e che questi conoscano i compiti principali, i loro compiti individuali e le modalità di attuazione.

Nel processo di selezione e collocamento degli artisti, è consigliabile utilizzare prevalentemente metodi di persuasione che stimolino responsabilità, coscienza e disciplina. Il criterio principale qui è raggiungere l'interesse dei dipendenti per l'implementazione di successo della soluzione. Può essere stimolato utilizzando metodi amministrativi, economici, socio-psicologici e altri. La loro scelta dovrebbe basarsi sulla convinzione del manager nella corretta comprensione da parte degli esecutori dell'obiettivo sociale generale e del risultato specifico della sua attuazione.

In questa fase vengono create anche le condizioni giuridiche, organizzative e logistiche di base per la riuscita attuazione della decisione. Si consiglia di apportare le modifiche necessarie all’insieme delle funzioni, chiarire i poteri degli artisti esecutori e, se necessario, conferire loro ulteriori diritti, apportare gli opportuni chiarimenti alle descrizioni delle mansioni, fornire indicatori delle loro prestazioni, motivi e tipi di incentivi e responsabilità, e la portata del possibile limite delle azioni “a discrezione”.

Il lavoro in questa direzione dovrebbe anche avere istruzioni, raccomandazioni, promemoria di "output" che riflettano l'ordine delle azioni degli artisti: determinazione di forme, metodi, mezzi di interazione; stabilire canali per ricevere e trasmettere informazioni, compilare moduli e registrare i risultati del lavoro; fornitura di attrezzature, comunicazioni, trasporti, ecc. Trascurare tali elementi di organizzazione dell'esecuzione delle decisioni, ovviamente, porta a una diminuzione della loro efficacia e riduce la possibilità di raggiungere gli obiettivi prefissati.

2. Nella fase di valutazione dello stato di avanzamento dell'esecuzione della decisione, è importante
avere attività di monitoraggio, controllo e regolamentazione del sistema di gestione.

Monitoraggio(Inglese-latino toshYug - avvertimento) - monitoraggio sistematico, studio dello stato dell'oggetto controllato, confronto dei risultati di osservazioni costanti per ottenere idee ragionevoli sulla sua posizione effettiva e sulle tendenze di sviluppo. Tale osservazione consente di identificare la conformità di determinati processi con i piani originali, le ipotesi e i risultati desiderati e di apportare correzioni tempestive alle tecnologie di gestione, prevenire la mancata attuazione della decisione e garantirne una maggiore efficienza.

Controllo e regolazione del sistema di controllo a causa del fatto che durante questo periodo potrebbero comparire nuovi problemi, circostanze impreviste e tendenze negative nel lavoro dei singoli dipartimenti che non erano state precedentemente prese in considerazione. Potrebbero anche rivelarsi insufficienza di forze e mezzi, inadeguatezza delle forme applicate e dei metodi di influenza.

L'intervento operativo del gestore in questi casi può esprimersi in due forme principali: correggendo la soluzione(è errato dire: correzione (dal latino cogrigere - correggere), cioè chiarimenti, modifiche, integrazioni - in generale, introdurre modifiche alla decisione; e anche regolazione del sistema di controllo modificando la struttura dell'apparato, l'ordine di lavoro degli artisti, la loro collocazione, l'ambito di autorità, ecc.

3. La fase di organizzazione dell'esecuzione della decisione viene completata tenendo conto
e valutazione dei risultati raggiunti.

La pratica gestionale si è sviluppata in modo tale che viene data preferenza anche ai metodi amministrativi secondo lo schema: "comando - esecuzione - controllo - rapporto - valutazione". La decisione, infatti, viene eseguita “al piano di sotto” e valutata “al di sopra”. La pressione costante “dall’alto” per ottenere il risultato desiderato porta ad un aumento eccessivo del ruolo dei metodi di controllo. Il suo meccanismo inizia a essere dominato dai requisiti di stretta aderenza al comando senza possibilità di correzione durante l'esecuzione. È qui che nasce il desiderio degli artisti di ottenere ad ogni costo un risultato all'altezza della squadra e, se ciò non funziona, di abbellire i successi o nascondere i difetti. In tali condizioni, l'esecutore non si preoccupa delle questioni relative alla correttezza e all'utilità della decisione, poiché il diritto di valutarle appartiene al soggetto superiore della direzione. Quest'ultimo non può valutare obiettivamente la decisione, poiché riceve informazioni distorte.

La ragione di una pratica così viziosa è, a quanto pare, la mancanza di comprensione del significato teorico e pratico di questa terza fase di organizzazione dell'esecuzione delle decisioni. La sua essenza è che, da un lato, completa questo processo, dall'altro funge da inizio di un nuovo ciclo di gestione. Il lavoro in questa fase combina organicamente la valutazione dei risultati dell'implementazione della soluzione e l'identificazione di problemi e contraddizioni. Da ciò segue la conclusione: la qualità del lavoro in questa fase dipende dall'efficacia delle decisioni successive.

COSÌ, compiti La fase finale dell’organizzazione dell’esecuzione di una decisione gestionale può essere riassunta come segue:

Confrontare le norme decisionali e, in generale, il risultato pianificato con parametri tattici basati su informazioni statistiche e tematiche;

Individuare evidenti deviazioni dall'atto normativo: l'emergere di compiti (compiti) non previsti dalle norme dell'atto, contrari ad essi, interpretazione errata delle norme, interferenza nella competenza di altri organi, organizzazioni, limitazione dei diritti di cittadini, ecc.;

Stabilire le ragioni delle deviazioni: possono essere fattori economici, instabilità politica, debole lavoro organizzativo di un ente governativo, uso di tecnologie sociali e amministrative obsolete, competenza insufficiente dei dirigenti esecutivi, bassa cultura giuridica dei cittadini (oggetto della gestione) , scarsa qualità della decisione di gestione stessa (atto normativo). ) e così via;

Caratterizzare gli effetti collaterali negativi non intenzionali dell'attuazione di una decisione gestionale;

Formulare raccomandazioni e misure per eliminare le deviazioni identificate e migliorare le attività di gestione attraverso la ristrutturazione organizzativa o il chiarimento della struttura gestionale, una chiara regolamentazione locale, modificando la modalità di utilizzo delle risorse materiali e finanziarie, migliorando l'arbitrato
ma la pratica giudiziaria, le qualifiche dei funzionari pubblici, ecc.;

Presentare proposte di modifiche, integrazioni alla decisione di gestione o l'annullamento di alcune delle sue disposizioni (punti) al Centro per la Pianificazione e lo Sviluppo, l'autorità competente.

La specificità della fase di contabilità e di valutazione dei risultati dell'esecuzione delle decisioni determina anche le caratteristiche della scelta dei metodi di gestione utilizzati in questo caso. I metodi amministrativi dovrebbero qui essere combinati con quelli cognitivi, fare affidamento su di essi e arricchirsi attraverso di essi ottenendo nuove informazioni sullo stato dell'oggetto di influenza per il completamento con successo del ciclo di gestione. Inoltre, tutto il lavoro in questa fase dovrebbe basarsi non su metodi di comando amministrativo volitivo, ma su metodi di programmazione cognitiva.

Il risultato finale non dovrebbe essere quello di premiare o punire i dipendenti (cosa anch’essa necessaria), ma di eliminare le carenze che rendono difficile l’implementazione della soluzione.

Importante è anche un’altra circostanza. L'uso di metodi cognitivi offre un'ampia opportunità per giungere a valutazioni sociali dell'efficacia di una decisione, mentre i metodi amministrativi sono limitati al quadro dipartimentale del sistema. La contabilità e la valutazione “dall'alto” devono, come è noto, coniugarsi con la contabilità e la valutazione “dal basso”. In effetti, questo è ciò che accade: in realtà, il lavoro di qualsiasi organizzazione viene valutato dalla popolazione e formalmente dal management. L'orientamento verso la valutazione formale distorce la situazione reale. L'eliminazione di questo fenomeno negativo è associata principalmente alla democratizzazione del processo di gestione.

Per trarre conclusioni sull'argomento nel suo insieme, vorrei notare quanto segue. Un'ampia gamma di persone è coinvolta nel processo di elaborazione, attuazione e valutazione delle decisioni gestionali: leader politici e funzionari, specialisti ed esperti, personale e personale di linea, partecipanti interni ed esterni.

Negli organismi governativi, soprattutto a livello regionale, repubblicano e federale, ogni anno vengono prese diverse migliaia di decisioni gestionali, sia operative attuali che a lungo termine, normative e strategiche. I funzionari dedicano una quantità di tempo eccezionalmente ampia allo sviluppo e all'attuazione delle decisioni gestionali. Devono giustificare costantemente varie opzioni, trovare alternative ottimali per la fornitura delle risorse, “coda di rondine”, coordinare tra loro varie decisioni, analizzare attivamente lo stato di avanzamento di alcune decisioni e tener conto dei suoi risultati quando ne preparano altre, riassumere l’attuazione delle decisioni e rimuoverli dal controllo, affrontare molte altre questioni in questa area voluminosa e responsabile dell'attività di gestione. Naturalmente, abbiamo bisogno di una tecnologia scientificamente fondata per preparare e attuare le decisioni gestionali. Inoltre, tale tecnologia sembra essere generale, standard, garantita dalla creatività “locale” e dall’“attività amatoriale” di alcuni leader.

La teoria delle decisioni è uno degli argomenti classici della scienza della gestione amministrativa. È ampiamente rappresentato nelle opere di autori nazionali e stranieri. È ovvio che è nata in seguito a esigenze economiche e politiche, ma oggi non può più essere attribuita solo alla scienza economica o politica. La teoria del processo decisionale utilizza attivamente allo stesso tempo metodi di matematica, statistica, sociologia, psicologia il tempo è strettamente correlato alla pratica gestionale. Ecco perché è diventata una disciplina accademica riconosciuta, parte integrante del programma educativo dei dipendenti pubblici.

Domande per la riflessione e l'autocontrollo

1. Motiva il tuo concetto di decisione gestionale.

2. Esistono motivi (e quali, se li avete compresi) per considerare le decisioni amministrative e gestionali come un tipo specifico di decisioni?

3. Cosa significa ottimizzazione delle decisioni gestionali?

4. Descrivere le fasi successive del processo di sviluppo, adozione e attuazione delle decisioni.

La scelta della soluzione ottimale è approvata dal gestore. Le decisioni vengono formulate e documentate, sottoscritte dal dirigente, dopodiché gli incarichi vengono comunicati agli immediati esecutori, ovvero l'esecuzione è organizzata.

La fase di attuazione della decisione prevede:

affidare gli incarichi agli esecutori (il significato della decisione deve essere spiegato a tutti gli esecutori, ad ogni persona devono essere assegnati compiti specifici, devono essere definiti diritti, responsabilità e funzioni)

formazione ed esecuzione di un piano organizzativo (prevede una chiara definizione dell'ambito di lavoro per ciascun compito e la determinazione delle priorità, delle risorse e delle scadenze per il completamento dei compiti da parte di ciascun esecutore)

organizzazione del controllo sull'esecuzione della decisione (il controllo attuale viene effettuato durante l'intero lavoro sull'esecuzione della decisione, il controllo finale viene effettuato sulla base dei risultati dell'esecuzione e consente)

Controllare l'attuazione delle decisioni gestionali - un processo durante il quale vengono impostate le seguenti attività:

individuare tempestivamente fattori nell’ambiente interno ed esterno che potrebbero interferire con l’attuazione delle decisioni e il raggiungimento degli obiettivi

Garantire un confronto tra gli obiettivi previsti nella decisione e i risultati ottenuti nelle attività dell’organizzazione

Fornire informazioni per valutare le prestazioni dell’organizzazione nel periodo passato e per adeguare le sue decisioni riguardanti il ​​suo funzionamento in futuro.

La verifica dell'attuazione delle decisioni deve soddisfare una serie di requisiti:

l'assegno dovrebbe essere:

sistematico

il controllo deve essere esaustivo

la verifica deve essere efficace

la verifica deve essere trasparente

la verifica deve essere economica

Scopo principale del controllo- identificazione e prevenzione di errori ed errori di calcolo.

Passaggi di verifica:

1. Vengono determinati i parametri di funzionamento dell'organizzazione

2. Viene effettuata l'osservazione e la misurazione dei processi e dei risultati controllati.

3. Confronto dei risultati ottenuti con standard o indicatori specifici

4. Regolamento: apportare modifiche alle attività dell'organizzazione sulla base dei risultati del controllo

La regolamentazione è solitamente considerata sotto 3 aspetti:

1) Salvataggio dello stato attuale

2) Apportare modifiche al funzionamento dell'oggetto da controllare

3) Trasformazione degli standard.

35. Classificazione del personale dirigente; requisiti per il personale dirigente dell’organizzazione.

Gestione organizzativa del personale- il processo di influenza mirata da parte del manager e degli organi di gestione, coordinando e unendo il lavoro congiunto dei dipendenti per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.

Il compito principale gestione del personale: l'uso più efficace delle capacità, delle motivazioni e delle proprietà dei dipendenti in conformità con gli obiettivi dell'organizzazione e della società.

Soggetto La gestione del personale è il rapporto di lavoro in un'organizzazione. Oggetto la gestione del personale è il personale dell'organizzazione.

Personale- è una comunità organizzativa di persone con un obiettivo comune, realizzata nell'ambito dell'una o dell'altra forma di proprietà. Nel processo di attività congiunta, tra queste persone si sviluppano rapporti di cooperazione e responsabilità reciproca.

Nella teoria del controllo esistono vari approcci classificazioni del personale. La classificazione di base è per categoria di lavoratori, che prevede l’individuazione di due principali gruppi di personale in base alla partecipazione al processo produttivo:

1) personale di produzione (principale e ausiliario)

2) personale dirigente (manager e specialisti)

capi dell'organizzazione e i loro sostituti:

capi delle divisioni strutturali e capi specialisti;

specialisti che svolgono funzioni economiche;

specialisti in ingegneria e preparazione tecnica della produzione;

addetti addetti alla contabilità, al controllo e alle pratiche burocratiche.

Il personale ne ha certezze caratteristiche di qualità, che influiscono in modo significativo sullo svolgimento delle sue funzioni:

capacità- livello di istruzione, quantità di conoscenze, competenze professionali, esperienze lavorative;

motivazione- gamma di interessi professionali e personali;

proprietà- qualità personali che influenzano l'adempimento di un determinato ruolo sociale.

Nel processo di gestione del personale, è importante essere in grado di identificare con precisione quelle caratteristiche qualitative dei dipendenti che possono essere direttamente correlate alle funzioni che svolgono.

L'impatto sul personale può essere diretto o indiretto. Impatto diretto effettuato mediante ordini, istruzioni, incarichi, ecc. Impatto indiretto attuata attraverso bisogni, interessi, incentivi immediati. Tale influenza si rivela spesso più efficace dell’emissione di ordini.

37.Formazione del personale usato per:

dipendente che entra in una nuova organizzazione

spostarsi in una nuova posizione

quando si identificano carenze nel lavoro

quando si cambia tecnologia, attrezzatura

quando si cambia attività.

Fattori per la scelta del metodo di insegnamento:

finalità e obiettivi della formazione

urgenza della formazione

capacità finanziarie dell’impresa

Disponibilità di istruttori, materiali formativi

caratteristiche dei partecipanti alla formazione (qualifiche, motivazione)

qualifiche e competenze degli insegnanti.

Metodi di insegnamento:

Utilizzato sul posto di lavoro

Riunione- dimostrazione delle tecniche di lavoro direttamente sul posto di lavoro.

Tutoraggio– il mentore svolge la formazione senza interruzione dall'attività principale.

Rotazione- spostare un dipendente da una posizione all'altra per acquisire familiarità con nuove aree di lavoro

Utilizzato fuori dal luogo di lavoro.

Lezioni

Seminari- discussione, dialogo tra studente e insegnante.

Formazione video– visualizzazione video e feedback video

Corsi di formazione- lavorazione pratica del materiale oggetto di studio

Programmato formazione- le informazioni sono fornite in piccoli blocchi, in forma stampata o su un monitor.

Attività commerciale Giochi– viene messo in scena il comportamento dei dipendenti dell'azienda simulata.

Pratico situazioni– Ricerca e analisi della situazione.

Cestino – metodo– imitazione di una situazione che richiede un’analisi urgente delle carte accumulate sulla scrivania del direttore.

Formazione alla leadership

Cicli di discipline che un manager dovrebbe conoscere:

Umanitario e socio-economico

matematica e scienze generali

generalmente professionale

speciale.

È necessario migliorare le qualifiche e sviluppare leader.

Obiettivi del sistema di selezione, ricollocazione e sviluppo dei manager:

identificare i dipendenti dell’organizzazione che hanno il potenziale per occupare posizioni di leadership

Preparare i dipendenti identificati per posizioni di leadership

garantire la sostituzione pianificata delle posizioni vacanti.

Organizzare l'esecuzione delle decisioni gestionali è un'attività piuttosto complessa e diversificata. I capi degli organi degli affari interni e le loro divisioni, nonché il personale ispettore (operativo) dell'apparato gestionale dei servizi funzionali settoriali e delle unità centrali, svolgono quotidianamente un lavoro organizzativo per attuare molte decisioni diverse. Direttamente a livello degli organi degli affari interni, i soggetti che organizzano l'esecuzione delle decisioni delle autorità superiori sono: il capo di questo organo, il suo personale dirigente, il personale dirigente, nonché i loro dipendenti, le cui responsabilità comprendono determinate aree di attività organizzativa ( supporto materiale e tecnico, garantendo la prontezza della mobilitazione, il mantenimento delle comunicazioni sui fondi, i controlli tecnici, ecc.). Voronov A.M. Il processo di gestione negli organi degli affari interni: un libro di testo - M., 2003. - P. 55. Allo stesso tempo, a volte è necessario organizzare l'esecuzione delle decisioni prese non solo dai loro dirigenti, ma anche dai loro superiori. La natura dell'esecuzione può variare nel tempo. Alcuni passano molto velocemente, altri durano un certo periodo di tempo, a volte piuttosto lungo. Pertanto, per ciascuno di essi è necessario eseguire molte azioni dello stesso tipo, che costituiscono appunto gli elementi, o fasi, del processo di organizzazione dell'esecuzione delle decisioni. Esistono quattro elementi fondamentali comuni per organizzare l’esecuzione di qualsiasi decisione gestionale:

Selezione e collocamento degli artisti;

Garantire le attività degli artisti;

Controllo, aggiustamento e regolazione dell'esecuzione

Riassumendo l'esecuzione della decisione Salnikov V.P. Fondamenti di gestione negli organi degli affari interni: libro di testo - M., 2002. - P. 45.

C'è anche un elemento aggiuntivo o facoltativo: portare la decisione agli esecutori testamentari. In effetti, risulta che ci sono cinque fasi nell'organizzazione dell'esecuzione delle decisioni gestionali.

Cominciamo a considerare le fasi dalla fase facoltativa, cioè dalla fase di portare la decisione presa agli esecutori. L'importanza di questa fase è dovuta al fatto che la sua implementazione di alta qualità crea i prerequisiti necessari per la successiva implementazione della soluzione. Esistono due modi praticati per svolgere il lavoro di comunicazione delle decisioni prese: pubblicare le decisioni per il pubblico consumo e portarle all'attenzione degli esecutori. Il primo di questi metodi, infatti, comprende il secondo, e quindi non è possibile trovare distinzioni nette tra loro. Si può dire che il secondo metodo consente di trasmettere più dettagliatamente le disposizioni agli esecutori, spiegando loro l'intenzione del superiore e le azioni future, nonché, in alcuni casi, la responsabilità assunta per il mancato rispetto eseguire azioni o andare oltre lo scopo di tali attività. R. A. Fatkhutdinov “Decisioni di gestione” - M., 2006 - P. 48.

Come già accennato, prima di tutto, il suo obiettivo è familiarizzare gli artisti con il contenuto della decisione di gestione. Nel nostro caso, siamo più interessati a comunicare direttamente la decisione agli artisti. Può essere effettuato:

Comunicazione diretta (orale) della decisione agli esecutori durante le riunioni, durante i briefing, nelle conversazioni individuali, ecc.

Invio di una decisione scritta da parte del gestore;

Trasferimento della decisione tramite comunicazioni, ecc.

Nel caso in cui la risoluzione del capo dell'organo per gli affari interni indichi due o più persone responsabili dell'organizzazione dell'esecuzione della decisione, diventa importante l'ordine e il metodo di conoscenza del documento - parallelo e sequenziale. Voronov A.M. Il processo di gestione negli organi degli affari interni: un libro di testo - M., 2003. - P. 61.

Inoltre, quanto più alto è il livello della decisione presa, quanto più difficile e lungo è il processo per portare il contenuto della decisione agli esecutori, tanto maggiore è l'attenzione necessaria per completare questo lavoro.

Il rinvio delle decisioni agli esecutori diretti non esclude, e in alcuni casi presuppone, la necessità di informare della decisione assunta altri servizi, apparati e dipendenti che non ne sono esecutori diretti.

Il contenuto della comunicazione della decisione agli esecutori non si limita alle azioni del soggetto gestionale sopra discusse. In questa fase del ciclo di gestione, dovrebbe anche spiegare all'esecutore la validità della sua decisione e formare in lui l'atteggiamento desiderato nei confronti di questa decisione. Allo stesso tempo, l'esecutore deve essere convinto che la decisione affidata è il risultato di un bisogno oggettivo e non del desiderio soggettivo del capo. Salnikov V.P. Fondamenti di gestione negli organi degli affari interni: libro di testo - M., 2002. - P. 83.

L'appaltatore deve comprendere e comprendere tutti i dettagli della decisione. Dopotutto, l'adempimento errato o incompleto di queste condizioni porterà a una comprensione errata e a un'attuazione inefficace. Pertanto, l'organizzatore, prima di tutto, adotta misure per chiarirlo lui stesso. Per fare ciò, scopre il significato generale, l'idea principale, che a volte è nascosta nelle disposizioni generali, astratte e ideali della legislazione a causa della struttura a più livelli. A volte l'attività di comprensione confluisce nell'attività di studio dettagliato. Ed è proprio uno studio approfondito, perché ogni dettaglio, elemento della catena ne determina la forza.

Nel sistema del Ministero degli affari interni vengono solitamente prese decisioni quali istruzioni, regolamenti, regole, ecc. Molto spesso, il Ministero degli Affari Interni della Russia e il Ministero degli Affari Interni delle repubbliche che fanno parte della Federazione Russa, per loro ordine, annunciano atti normativi adottati dagli organi del potere rappresentativo e del governo esecutivo (leggi, decreti, risoluzioni) . Per comprendere queste norme, viene utilizzata l'interpretazione delle norme legali, nonché altri metodi di interpretazione: logico, grammaticale, storico, di portata, ecc.

Tutto quanto sopra mira, in sostanza, all'obiettivo e alla procedura per raggiungere tale obiettivo, cercando di rendere l'attività efficace. Questo è quanto viene chiarito e dettagliato. La definizione degli obiettivi è il processo di sviluppo della discussione e di formalizzazione degli obiettivi che i dipendenti possono raggiungere. Se gli obiettivi non vengono definiti, i subordinati non sanno cosa ci si aspetta da loro, quali responsabilità hanno, non possono concentrarsi sul proprio lavoro, non partecipano al processo decisionale e perdono la motivazione nelle attività stressanti. Un modello semplificato di definizione degli obiettivi include, da un lato, le difficoltà esistenti e specifica gli obiettivi che, attraverso il meccanismo di connessione (elementi del meccanismo di connessione: sforzo, perseveranza, leadership, strategia, piani) influenzano l'esecuzione. D'altro canto, l'esecuzione dipende da determinati regolatori (obblighi target, feedback, complessità dei compiti, situazione). Grechikova I.N. Il processo di adozione e attuazione delle decisioni di gestione // Gestione in Russia e all'estero - 2007. - N. 12. - Pag. 12.

La fase di selezione degli artisti, formazione e istruzione. Questa fase è necessaria poiché le singole disposizioni della decisione di gestione indicano solo l'appartenenza strutturale (settore) degli artisti interessati. Pertanto, il gestore deve, già in fase decisionale e successiva precisazione, decidere sulla composizione degli esecutori, prevedendo in anticipo che sarà effettuata da specifici organismi, unità strutturali, gruppi di dipendenti e singoli individui. Il grado di complessità del compito per un particolare esecutore deve corrispondere pienamente alle responsabilità lavorative del dipendente e alla sua esperienza nelle attività operative nell'area affidata. Inoltre, vengono prese in considerazione le qualità aziendali, morali e psicologiche. È necessario tenere conto di questi fattori, poiché nelle attività di contrasto il livello delle qualità professionali e imprenditoriali è in gran parte determinato dalla durata del servizio e il miglioramento delle capacità professionali avviene nel sistema della loro formazione professionale. Il compito del manager resta quello di selezionare il personale qualificato per attuare la decisione. Ordine del Ministero degli Affari Interni della Russia del 5 gennaio 2007 n. 5 “Sull'approvazione delle principali indicazioni per migliorare il supporto legale per l'organizzazione e le attività del sistema del Ministero degli Affari Interni della Federazione Russa per il 2007 - 2017”

Ci sono diverse regole da seguire quando si lavora in questa fase: Salnikov V.P. Fondamenti di gestione negli organi degli affari interni: libro di testo - M., 2002. - P. 54.

L’esecutore dovrebbe essere adattato al compito, non il compito all’esecutore. Se fosse il contrario, allora l'organo per gli affari interni deciderebbe le funzioni limitate dalle caratteristiche del personale, dall'esperienza professionale, dalle capacità fisiche, il che è inaccettabile, poiché in questo caso gli obiettivi assegnati da raggiungere passano in secondo piano.

Il grado di complessità del compito dovrebbe raggiungere il limite superiore delle capacità dell'esecutore. La necessità di rispettare questa regola è determinata dal fatto che se i limiti sono più alti c'è il pericolo di non portare a termine l'attività. Se è inferiore, ciò porta essenzialmente all'uso irrazionale delle risorse e alla stagnazione professionale di una persona. Naturalmente, a volte vengono assegnati compiti che hanno limiti leggermente più alti ai fini dello sviluppo e della formazione avanzata, ma con il rigoroso rispetto delle condizioni secondo cui le conseguenze di un lavoro di scarsa qualità saranno reversibili e l'esecutore avrà abbastanza tempo per completarlo.

Tenendo conto delle caratteristiche individuali, delle conoscenze, delle abilità e delle responsabilità funzionali dell'esecutore. Ciò consente al soggetto del management di scegliere quello più adatto tra i possibili candidati. per attuare una decisione specifica. Allo stesso tempo, fornire informazioni più specifiche durante i briefing per eliminare il rischio di incomprensioni sugli obiettivi, nonostante le qualifiche professionali, e istruzioni sistematiche simili.

La fase successiva è la fase di supporto alle attività degli artisti, che serve a creare le condizioni in cui è possibile raggiungere gli scopi e gli obiettivi fissati nella decisione di gestione: questo è supporto normativo e metodologico; supporto logistico e finanziario; sostegno morale e psicologico; fornitura di tempo; Supporto informativo. Kamyshnikov A.P., Makhinin V.I. Fondamenti di gestione nelle forze dell'ordine: libro di testo - M., 2007. - P. 67.

Il supporto psicologico prevede attività volte a sviluppare negli esecutori un atteggiamento responsabile nei confronti del compito, una convinzione nell'importanza e nel significato sociale del compito svolto e un interesse per l'esecuzione tempestiva e di alta qualità dei casi. Un elemento importante di questa attività è la formazione della stabilità psicologica nei subordinati quando agiscono in situazioni estreme, la formazione della prontezza per la completa dedizione all'adempimento del compito assegnato. Ciò si ottiene mediante metodi di influenza psicologica sui dipendenti, compreso l'uso dell'esempio e dell'autorità del manager, la fiducia, ecc.

Supporto legale significa conferire al contraente i diritti e i poteri necessari per attuare una specifica decisione di gestione, in modo che il contraente svolga le sue attività entro certi limiti, ma senza interferenze o ostacoli all'esecuzione della decisione. Per supporto materiale, tecnico e finanziario si intende la fornitura agli artisti di veicoli, armi, uniformi, cibo, denaro e altri tipi di indennità necessari per portare a termine l'incarico. Il supporto organizzativo prevede che il soggetto risolva una serie di problemi, i principali dei quali sono:

Garantire il rispetto del fattore tempo con la natura e il volume dei compiti, che si esprime nella determinazione più accurata del termine per l'esecuzione dei compiti e dei lavori ricevuti dal contraente. In questo caso il termine sarà ragionevole.

Organizzazione di un sistema informativo che sia in grado di fornire all'oggetto della gestione informazioni sufficientemente complete e tempestive sullo stato di avanzamento della decisione e, d'altra parte, la consapevolezza degli esecutori sui risultati raggiunti, sui cambiamenti nella decisione o sulle condizioni operative .

Organizzazione dell'interazione tra artisti, coordinamento delle loro attività. Cioè, l'organizzazione di tali attività in cui diversi esecutori partecipano all'implementazione della soluzione, eseguendo i compiti loro assegnati. Allo stesso tempo, l'attività degli esecutori nella risoluzione congiunta dei compiti assegnati è creata e organizzata sulla base di statuti, coordinati in termini di obiettivi, luogo e tempo, attraverso una combinazione ottimale di mezzi e metodi inerenti.

Per coordinamento delle attività degli artisti si intende l'attività del soggetto di gestione nel determinare gli artisti interagenti, i tipi e le forme di tale interazione, organizzare la formazione pratica sull'interazione degli artisti, fornire loro assistenza nel loro lavoro, supportare l'interazione tra artisti . La fase di regolamentazione del processo di esecuzione di una decisione gestionale è essenzialmente di competenza esclusiva del manager e consiste nell'introdurre modifiche individuali nelle attività organizzative. A questo proposito, la regolamentazione, in quanto tipo di attività di gestione, è classificata in una serie di pubblicazioni speciali come funzione di gestione indipendente.

Uno dei modi per svolgere tali attività sarà l'adeguamento, ovvero l'introduzione di emendamenti, chiarimenti, modifiche a una decisione precedentemente adottata e già attuata.

Fase di sintesi dell'esecuzione della decisione. Questa è la fase finale dell'intero processo di organizzazione dell'esecuzione. Riassumere i risultati associati ai processi organizzativi nella struttura dell'organo affari interni ha due obiettivi principali. In primo luogo, fornire una valutazione generale del risultato del lavoro, valutando il contributo all'attività complessiva dei singoli esecutori. In secondo luogo, evidenziare gli errori e i calcoli errati più significativi commessi nel processo di esecuzione della decisione di gestione. Le forme più comuni di sintesi dell'esecuzione delle decisioni negli organi degli affari interni includono: lo svolgimento di riunioni; pubblicazione di recensioni, ordini; discussione individuale dei risultati con gli artisti. Kamyshnikov A.P., Makhinin V.I. Fondamenti di gestione nelle forze dell'ordine: libro di testo - M., 2007. - P. 72.

Se la decisione è permanente, i suoi risultati vengono riassunti per un periodo determinato dall'organo degli affari interni. Sulla base delle informazioni ricevute viene presa una nuova decisione e così riprende il ciclo di gestione.

Organizzazione dell'esecuzione delle decisioni del governo

Il significato e la qualità di una decisione gestionale sono testati dalla pratica e da casi specifici. La gestione è efficace e di alta qualità solo se tutto ciò che è previsto nelle decisioni gestionali viene eseguito correttamente.

Sviluppare una buona soluzione è molto difficile, ma implementarla è ancora più difficile. Inoltre, se non è populista, ma viola gli interessi di qualcuno, richiede elevata professionalità, forza di volontà, perseveranza, organizzazione e un’adeguata disciplina esecutiva. Ed è questo che il più delle volte manca. Un gran numero di decisioni gestionali non vengono attuate o vengono eseguite formalmente. Molte decisioni gestionali necessarie e ben studiate rimangono sulla carta, si concludono con gli auguri e vengono completamente dimenticate quando cambia la gestione.

L'attuazione di una decisione di gestione è il processo di messa in pratica degli obiettivi previsti, di valutazione dei risultati intermedi e finali ottenuti e di adeguamento nel processo di raggiungimento di quanto pianificato. Questo è un processo di risoluzione permanente sia di compiti tipici e ripetitivi che di compiti innovativi progettati per trasformazioni uniche.

L'esecuzione delle decisioni gestionali è una fase piuttosto complessa, composta da diverse fasi.

1. Selezione e collocamento degli artisti, fornendo le condizioni necessarie per le loro attività di successo. Questo è il lavoro per determinare la cerchia di persone che possono essere coinvolte nell'esecuzione della decisione presa. Ogni decisione gestionale deve essere supportata da un adeguato team di esecutori. Vengono informati, viene organizzata una formazione specifica, vengono formulati compiti specifici e vengono fissate scadenze. Il manager (il soggetto della gestione) deve essere fermamente convinto che il significato della decisione gestionale presa sia chiaro agli esecutori, che conoscano e comprendano sia i compiti strategici generali che i compiti individuali, e abbiano una buona idea di come gestirli portarli a termine. Altrimenti, non puoi contare su un successo serio.

Nel processo di selezione e collocamento degli artisti, è consigliabile utilizzare principalmente metodi di persuasione che stimolino la responsabilità, un atteggiamento consapevole nei confronti del compito e una disciplina altamente performante. La cosa principale è raggiungere l'interesse dei dipendenti per la riuscita attuazione della decisione presa,

2. Il passo successivo nell'organizzazione dell'esecuzione della decisione è la mobilitazione delle risorse disponibili per realizzare quanto pianificato. Vengono immediatamente sviluppati vari piani, istruzioni, raccomandazioni, promemoria, vengono stabilite fonti e canali per ottenere informazioni sulla gestione, moduli di segnalazione, ecc. Trascurare tali elementi di organizzazione dell'esecuzione delle decisioni porta chiaramente a una diminuzione della loro efficacia e riduce la possibilità di raggiungere gli obiettivi prefissati.

La nomenclatura, i volumi e la qualità delle risorse devono essere ottimali. Non dovrebbero esserci sprechi o eccessi di economia qui. Nel primo caso non è possibile evitare il furto di risorse, nel secondo la mancanza di qualità.

3. Collegare persone e risorse. Nel processo vengono risolti i seguenti compiti: vengono stabiliti gli standard sul costo del lavoro per ciascun artista e ciascun gruppo di lavoro; vengono determinati gli standard per il dispendio di tempo, energia, materiali e risorse monetarie per le attività riproduttive, da un lato, e la quantità e la qualità dei prodotti materiali, sociali e spirituali risultanti, dall'altro. La gestione deve essere tale da ridurre i costi e aumentare il volume e la qualità dei risultati ottenuti.

A tal fine sono previsti e attuati incentivi e sanzioni per il rispetto degli standard di attività stabiliti, per il rispetto degli standard di consumo delle risorse e dei prodotti ricevuti, della quantità e qualità richieste.

4. Implementazione pratica della soluzione. Nella fase di esecuzione pratica della decisione di gestione adottata, viene risolta tutta una serie di problemi: vengono create le condizioni legali, personali, organizzative, materiali e tecniche per la corretta attuazione della decisione. Vengono introdotte le modifiche necessarie all'elenco delle funzioni e dei poteri degli esecutori, vengono chiarite le descrizioni delle mansioni, vengono determinati i tipi, gli incentivi e le forme di responsabilità e viene chiarito l'ambito delle azioni “a discrezione”.

5. Monitoraggio dello stato di avanzamento dell'esecuzione della decisione. Il controllo è un tipo speciale di azione di controllo. La sua essenza risiede nell'analisi e nella valutazione dello stato e dei risultati dell'attuazione delle decisioni di gestione. Non si può fare a meno di un controllo ben organizzato e di una regolamentazione informativa e operativa adeguatamente organizzata dell'intero sistema di rapporti di gestione. È particolarmente efficace nella modalità di monitoraggio, che consente di modificare, correggere, chiarire, correggere qualcosa in modo tempestivo.

L'intervento operativo nel processo di gestione può essere effettuato in diverse forme:

tenere traccia di tutto ciò che accade con la decisione gestionale presa da questo soggetto. A volte tale controllo è sufficiente per garantire una gestione razionale ed efficace; aggiustamenti, cioè chiarimenti, cambiamenti, integrazioni, modifiche, così come la regolamentazione - modificando la struttura dell'apparato gestionale e del suo personale, migliorando il sistema di interazione tra artisti in vari ambiti e livelli, ecc.

6. L'organizzazione dell'esecuzione di una decisione di gestione termina con la fase di contabilità, analisi e valutazione dei risultati raggiunti. In questa fase, vengono determinati i punti di forza e di debolezza delle decisioni prese e del processo di gestione nel suo insieme, vengono rivelate riserve e opportunità non sfruttate e vengono delineate le misure che dovrebbero essere prese in considerazione quando si prendono le decisioni successive.

Nella pratica della pubblica amministrazione, il più comune è il metodo amministrativo: “comando – esecuzione – controllo – rapporto – valutazione – nuova squadra”. In effetti, la decisione viene presa “dall’alto”, eseguita “dal basso” e valutata dalla società. È quindi del tutto comprensibile che la costante pressione “dall’alto” per ottenere il risultato desiderato porti ad un aumento eccessivo del ruolo dei metodi di controllo, supervisione e coercizione. Il suo meccanismo comincia ad essere dominato dai requisiti di stretta aderenza al comando senza possibilità di un suo aggiustamento creativo dal basso.

È qui che nasce il desiderio degli artisti di ottenere ad ogni costo un risultato che corrisponda alla squadra e, se ciò non funziona, di abbellire ciò che è stato ottenuto o nascondere le carenze in modo populista. In tali condizioni, gli esecutori sono poco preoccupati per la correttezza, l'utilità e la razionalità della decisione, perché il diritto di valutazione appartiene all'oggetto della gestione. Quest'ultimo non può sempre, e spesso non è particolarmente interessato, valutare oggettivamente l'attuazione delle sue decisioni. Da qui il basso livello di disciplina esecutiva: la stragrande maggioranza dei dipendenti (69,6%) valuta lo stato attuale della disciplina esecutiva al di sotto del livello medio, solo un quinto lo considera buono.

La pratica di riassumere formalmente l'attuazione di quanto pianificato era caratteristica del sistema sovietico, ma non solo fu preservata, ma anche in qualche modo rafforzata nelle nuove condizioni russe. I deputati non riferiscono; nei Messaggi annuali del Presidente della Federazione Russa all'Assemblea Federale non ci sono praticamente sezioni dedicate ai risultati del lavoro svolto. Nessun governo ha riferito delle proprie attività né ha fornito al pubblico un’analisi adeguata dei propri risultati e dei propri limiti. Nella migliore delle ipotesi, il rapporto dei ministri si limita ai rapporti operativi al Presidente della Federazione Russa, alle discussioni nelle riunioni del Governo della Federazione Russa e ai discorsi nelle “ore del governo” nelle camere dell'Assemblea Federale della Federazione Russa.

La qualità del lavoro del primo ciclo è la qualità e l'efficacia delle decisioni successive e dei loro risultati.

Per una gestione efficace è necessario disporre di informazioni obiettive sui risultati intermedi e finali degli sforzi intrapresi. È necessario sapere qual è la vera fonte del risultato ottenuto: una decisione competente e un'abile organizzazione della questione, la professionalità e il talento degli artisti, o una conseguenza di costi materiali e finanziari eccessivi, o forse semplicemente una coincidenza di circostanze favorevoli .

È inoltre necessario conoscere i motivi delle deviazioni. Questi possono essere fattori economici, instabilità politica, debole lavoro organizzativo dell'apparato, uso di tecnologie sociali e amministrative obsolete, competenza insufficiente degli esecutori, bassa cultura giuridica dell'oggetto di gestione, scarsa qualità della decisione di gestione stessa, ecc.

Un'ampia gamma di persone è coinvolta nel processo di elaborazione, attuazione e valutazione delle decisioni gestionali: leader politici e funzionari, specialisti ed esperti, personale e personale di riferimento, scienziati e pubblico. Negli organi governativi, soprattutto a livello regionale, repubblicano e federale, ogni anno vengono prese diverse migliaia di decisioni gestionali. I funzionari dedicano molto tempo allo sviluppo e all'implementazione di queste soluzioni. Devono costantemente giustificare varie versioni di documenti, trovare alternative ottimali per la fornitura di risorse, “unire” e coordinare tra loro varie decisioni, analizzare attivamente lo stato di avanzamento di alcune decisioni e tener conto dei suoi risultati nella preparazione di altre. Naturalmente, come nessun altro, hanno bisogno di tecnologie scientificamente fondate per preparare e attuare le decisioni gestionali.

Ciò è particolarmente importante dal punto di vista dell'organizzazione del controllo sull'esecuzione e dell'aumento delle esigenze del management, dell'aumento della disciplina dell'apparato gestionale, della sua professionalità e responsabilità e della padronanza dello stile democratico.

Decisione gestionale Questo è un atto mentale, emotivo e legale di scelta di una delle tante alternative che si verificano nel tempo, compiuto da un leader entro i limiti dei suoi poteri.

L'efficacia di una decisione gestionale dipende non solo dalla sua ottimalità, ma anche dall'organizzazione della sua esecuzione o implementazione.

Le condizioni necessarie per l'attuazione di successo delle decisioni gestionali vengono create anche durante il periodo della sua preparazione e adozione, che, di fatto, è l'unità del processo di risoluzione del problema. L’attuazione delle decisioni di gestione consiste nelle seguenti procedure o fasi:

1 Portare la decisione all'esecutore testamentario o organizzare l'esecuzione della decisione.

Portare la decisione agli artisti solitamente inizia con la suddivisione dell'alternativa in compiti di gruppo e individuali e con la selezione degli artisti. Di conseguenza, ogni dipendente riceve un compito specifico, che dipende direttamente dalle sue responsabilità lavorative e da una serie di altri fattori. Il compito più importante del leader in questa fase è superare gli ostacoli oggettivi e soggettivi e creare le condizioni per l'attuazione della decisione utilizzando metodi di influenza diretta e metodi di persuasione.

2 Monitoraggio dello stato di avanzamento della decisione.

Nella pratica gestionale, non sono rari i casi in cui una decisione, nel processo di passaggio all'esecutore attraverso i livelli gestionali, viene gradualmente distorta, interpretata e commentata in modo errato. Non è sempre possibile identificarlo nella fase di finalizzazione della decisione. Pertanto, il compito più importante del decisore è garantire che il processo di “interpretazione della decisione” sia assicurato.

Lo scopo del controllo non è solo identificare tempestivamente le deviazioni dal compito, ma anche adottare misure tempestive per eliminare la deviazione emergente o, meglio ancora, prevenirla.

Durante il processo di controllo, gli obiettivi iniziali possono essere modificati, chiariti e modificati tenendo conto delle informazioni aggiuntive ricevute sull'attuazione delle decisioni prese. Quelli. Il compito principale del controllo è identificare e prevedere tempestivamente le deviazioni previste da un determinato programma per l'implementazione di una soluzione.

3 Introdurre, se necessario, aggiustamenti a scopi e obiettivi.

Ragioni per aggiustamenti significativi alla SD in fase di attuazione possono esserci:

Scarsa organizzazione dell'attuazione delle decisioni;

Cambiamenti improvvisi nella situazione causati da ragioni esterne;

Gravi errori commessi nel processo decisionale stesso, ecc.

Durante l'attuazione della decisione possono aprirsi nuove opportunità impreviste che possono superare significativamente i risultati pianificati, il che richiede anche l'adozione di opportuni adeguamenti.

Valutare il risultato ottenuto dall'attuazione dello sviluppo sostenibile o riassumere i risultati dell'attuazione dello sviluppo sostenibile: questo dovrebbe essere legge di controllo.

I risultati devono essere riassunti in ogni caso, indipendentemente dal fatto che la decisione sia stata completata integralmente e in tempo, prima del previsto o, al contrario, inadeguata. Ciò ha un significato sia sociale che puramente gestionale: gli esecutori devono sapere come hanno lavorato, quali risultati hanno ottenuto, si tratta dello studio della propria esperienza, dell'uso degli strumenti e dei metodi di gestione più recenti, della verifica dell'efficacia della decisione presa e della pratica formazione.

Riassumere l'attuazione della decisione completa il ciclo di gestione della risoluzione del problema di gestione. Allo stesso tempo, crea le basi iniziali per un nuovo ciclo di gestione.