Njegova uloga u aktivnostima upravljanja teško se može precijeniti. Naivno je vjerovati da samo treba donijeti dobru odluku (čak i najbolju) i kako će se ona bez većih poteškoća provesti, a planirane promjene odvijati na „prirodan“ način.
Izvršenje upravljačke odluke je proces trajno rješavanje tipičnih, ponavljajućih zadataka i novih, podložnih regulisanju prihvaćenim normama.
U organizaciji izvršenja odluka potrebno je kao glavni zadatak prepoznati mobilizacija napora izvođači sigurnost kreativni rad, motivacija stroga odgovornost za postizanje ciljeva.
Ova faza aktivnosti upravljanja sastoji se od sljedećeg faze: I) izbor, postavljanje izvršilaca, obezbjeđivanje uslova za njihovo djelovanje; 2) ocjenu toka sprovođenja odluke; 3) računovodstvo i vrednovanje rezultata njegovog sprovođenja. Ova faza se značajno razlikuje od prethodne po prirodi upravljanja i metodama upravljanja.
1. U prvoj fazi, kada se sagledaju opšti zadaci, sredstva i metode izvođenja rešenja, formulišu se konkretni zadaci.
Zatim se vrši selekcija i određuje plasman izvođača, te se oni upućuju. Ovo je vrlo ključan trenutak, jer menadžeru nisu uvijek na raspolaganju samo kvalifikovani stručnjaci. Postupci subjekta upravljanja u ovoj fazi zapravo određuju kvaliteta predstojeći rad, zavisno od stručne spreme, iskustva, discipline i drugih ličnih karakteristika izvođača. Stoga menadžer, čak iu nedostatku dovoljno vremena, treba da posveti ozbiljnu pažnju kadrovima – njihovom racionalnom rasporedu i orijentaciji na novi obim i prirodu funkcija, sposobnosti da proaktivno i blagovremeno izvršava zadatke, da predviđa razvoj procesa u oblast regulisana odlukom. Vođa mora biti uvjeren da je smisao odluke jasan izvođačima i da znaju glavne zadatke, svoje pojedinačne zadatke i načine obavljanja.
U procesu odabira i plasmana izvođača preporučljivo je pretežno koristiti metode uvjeravanja koje podstiču odgovornost, svijest i disciplinu. Ovdje je glavni kriterij postizanje interesa zaposlenih za uspješnu implementaciju rješenja. Može se stimulisati uz pomoć administrativnih, ekonomskih, socio-psiholoških i drugih metoda. Njihov izbor treba da se zasniva na uverenju lidera da izvršioci pravilno razumeju opšti društveni cilj i konkretan rezultat njegovog sprovođenja.
U ovoj fazi se stvaraju i osnovni pravni, organizacioni i logistički uslovi za uspješnu implementaciju rješenja. Preporučljivo je izvršiti potrebne promjene u „skupu“ funkcija, razjasniti ovlaštenja izvođača i dati im dodatna prava, po potrebi napraviti odgovarajuća pojašnjenja u opisima poslova, predvidjeti pokazatelje njihovog učinka, osnove i vrste poticaja i odgovornost, okvir za moguće ograničenje radnji „po nahođenju“.
Rad u ovom pravcu takođe treba da ima "izlazne" instrukcije, preporuke, dopise koji odražavaju redosled radnji izvođača: definisanje oblika, metoda, sredstava interakcije; uspostavljanje kanala za prijem i prenošenje informacija, oblika izvještavanja i obračuna rezultata rada; obezbjeđenje opreme, sredstava komunikacije, transporta itd. Zanemarivanje ovakvih elemenata organizacije izvršenja odluka, naravno, dovodi do smanjenja njihove efektivnosti, smanjuje mogućnost ostvarivanja postavljenih ciljeva.
2. U fazi procjene napretka implementacije odluke, važnost
imaju sistem upravljanja nadzorom, kontrolom i regulacijom.
Monitoring(eng.-lat. toshYug - upozorenje) - sistematsko praćenje, proučavanje stanja kontrolisanog objekta, upoređivanje rezultata stalnih posmatranja radi dobijanja razumnih ideja o njegovom stvarnom položaju, trendovima razvoja. Takvo posmatranje omogućava otkrivanje usklađenosti pojedinih procesa sa početnim planovima, pretpostavkama i željenim rezultatima i pravovremene korekcije u tehnologijama upravljanja, sprečavanje nesprovođenja odluke i obezbjeđivanje njene veće efikasnosti.
Kontrola i regulacija sistema upravljanja zbog činjenice da se u ovom periodu mogu pojaviti novi problemi, nepredviđene okolnosti, negativni trendovi u radu pojedinih jedinica o kojima se ranije nije vodilo računa. Može se otkriti i nedovoljnost snaga i sredstava, neprikladnost primijenjenih oblika i metoda uticaja.
Operativna intervencija šefa u takvim slučajevima može se izraziti u dva glavna oblika: ispravljanje odluke(netačno je reći: ispravljanje (od lat. cogrigere - ispravan), tj. pojašnjenja, izmjene, dopune - općenito, izmjena odluke; i regulacija sistema upravljanja promjenom strukture aparata, procedure rada izvršilaca, njihovog smještaja, djelokruga ovlaštenja i dr.
3. Faza organizovanja izvršenja rješenja je u toku
i evaluaciju postignutih rezultata.
Praksa upravljanja se razvila na način da se ovdje prednost daje administrativnim metodama po šemi: "komanda - izvršenje - kontrola - izvještaj - evaluacija". Naime, odluka se izvršava "ispod", a ocjenjuje "gore". Stalni pritisak "odozgo" za postizanje željenog rezultata dovodi do pretjeranog povećanja uloge kontrolnih metoda. U njegovom mehanizmu počinju da prevladavaju zahtjevi striktnog pridržavanja komande bez mogućnosti njenog prilagođavanja tokom izvršenja. Odavde proizilazi želja izvođača da po svaku cijenu dobiju rezultat koji odgovara timu, a ako to ne uspije, uljepšati uspjehe ili sakriti nedostatke. U takvim uslovima, izvođaču nije stalo do ispravnosti i korisnosti rješenja, jer pravo na njihovu procjenu ima viši subjekt upravljanja. Potonji, međutim, ne može objektivno ocijeniti odluku, jer dobija iskrivljene informacije.
Razlog za ovako opaku praksu, po svemu sudeći, leži u nerazumijevanju teorijskog i praktičnog značaja ove, treće, faze organizovanja izvršenja odluka. Njegova suština leži u činjenici da, s jedne strane, završava ovaj proces, s druge strane, djeluje kao početak novog ciklusa upravljanja. U radu u ovoj fazi organski se kombinuju evaluacija rezultata implementacije rješenja i identifikacija problema i kontradikcija. Iz ovoga slijedi zaključak: koliko je dobro obavljen posao u ovoj fazi, koliko će kasnije odluke biti efektivne.
dakle, zadataka završna faza organizacije izvršenja upravljačke odluke može se sažeti na sljedeći način:
Uporedite norme odlučivanja i ukupni planirani rezultat sa taktičkim parametrima na osnovu statističkih i tematskih informacija;
Identifikovati očigledna odstupanja od normativnog akta: pojava zadataka (zadataka) koji nisu predviđeni normama akta, suprotno njima, pogrešno tumačenje normi, mešanje u nadležnost drugih organa, organizacija, ograničavanje prava građana itd.;
Utvrditi razloge odstupanja: to mogu biti ekonomski faktori, politička nestabilnost, slab organizacioni rad državnog organa, upotreba zastarjelih društvenih i administrativnih tehnologija, nedovoljna kompetentnost izvršnih rukovodilaca, niska pravna kultura građana (objekta upravljanja), loš kvalitet same upravljačke odluke (normativni akt) i sl.;
Opisati nepredviđene negativne nuspojave implementacije upravljačke odluke;
Formulisati preporuke, mere za otklanjanje uočenih odstupanja i unapređenje upravljačkih aktivnosti kroz organizaciono restrukturiranje ili pojašnjenje upravljačke strukture, jasnu lokalnu regulativu, promenu načina korišćenja materijalnih i finansijskih sredstava, unapređenje arbitraže
ali-sudska praksa, kvalifikacije državnih službenika i sl.;
Podnosi predloge za izmenu, dopunu odluke uprave, ukidanje njenih pojedinačnih odredbi (tačaka) u CPR, nadležnom organu.
Specifičnosti faze računovodstva i evaluacije rezultata izvršenja odluka određuju i karakteristike izbora metoda upravljanja koje se koriste u ovom slučaju. Ovdje treba kombinovati administrativne metode sa kognitivnim, zasnovanim na njima, obogaćivati kroz njih dobijanjem novih informacija o stanju objekta uticaja kako bi se uspješno završio ciklus upravljanja. Štaviše, sav rad u ovoj fazi ne treba da se zasniva na metodama administrativne komande jake volje, već na metodama kognitivnog programiranja.
Krajnji rezultat ne bi trebalo da bude nagrađivanje ili kažnjavanje zaposlenih (što je takođe neophodno), već otklanjanje nedostataka koji ometaju implementaciju rešenja.
Još jedna okolnost je takođe važna. Upotreba kognitivnih metoda pruža široku mogućnost pristupa društvenoj evaluaciji efektivnosti rješenja, dok su administrativne metode ograničene resornim okvirom sistema. Računovodstvo i vrednovanje "odozgo" moraju se, kao što je poznato, kombinovati sa računovodstvom i vrednovanjem "odozdo". U stvari, to se dešava: u stvarnosti, rad svake organizacije ocenjuje stanovništvo, a formalno menadžment. Orijentacija na formalnu procjenu iskrivljuje stvarno stanje stvari. Otklanjanje ovog negativnog fenomena povezano je prvenstveno sa demokratizacijom procesa upravljanja.
Kao zaključak na temu u cjelini, želio bih napomenuti sljedeće. U proces donošenja, implementacije i evaluacije upravljačkih odluka uključen je širok spektar ljudi: politički lideri i zvaničnici, stručnjaci i stručnjaci, osoblje i resorno osoblje, interni i eksterni učesnici.
U državnim organima, posebno na regionalnom, republičkom, saveznom nivou, godišnje se donosi nekoliko hiljada upravljačkih odluka, kako tekućih operativnih, tako i dugoročnih, normativnih i strateških. Službenici posvećuju izuzetno mnogo vremena razvoju i implementaciji upravljačkih odluka. Moraju stalno da potkrepljuju različite opcije, traže optimalne alternative za resursnu podršku, „pridružuju se“, međusobno koordiniraju različite odluke, aktivno analiziraju napredak implementacije nekih odluka i uzimaju u obzir njegove rezultate pri pripremanju drugih, sumiraju implementaciju odluke i maknuti ih iz kontrole, baviti se mnogim drugim pitanjima u ovoj obimnoj i odgovornoj oblasti aktivnosti upravljanja. Naravno, potrebna je naučno utemeljena tehnologija za pripremu i implementaciju menadžerskih odluka. Štaviše, čini se da je takva tehnologija opšta, tipična, zagarantovana od „lokalne“ kreativnosti i „amaterstva“ pojedinih lidera.
Teorija odlučivanja je jedna od klasičnih tema u administrativnoj nauci upravljanja. Široko je zastupljen u radovima domaćih i stranih autora. Očigledno je nastao kao rezultat ekonomskih i političkih potreba, ali danas se više ne može pripisati samo ekonomskoj ili političkoj nauci. Teorija odlučivanja aktivno koristi metode matematike, statistike, sociologije, psihologije, istovremeno vrijeme je usko povezano sa menadžerskom praksom. Zbog toga je postala priznata akademska disciplina, sastavni dio obrazovnog programa državnih službenika.
Pitanja za razmišljanje i samokontrolu
1. Argumentirajte svoj koncept upravljačke odluke.
2. Ima li osnova (i šta, ako ste ih shvatili) da se administrativne i upravljačke odluke smatraju posebnom vrstom odluka?
3. Šta znači optimizacija upravljačkih odluka?
4. Opisati uzastopne faze procesa izrade, donošenja i implementacije odluka.
Izbor optimalnog rješenja odobrava menadžer. Odluke se formulišu i dokumentuju, potpisuje rukovodilac, nakon čega se zadaci dostavljaju neposrednim izvršiocima, tj. izvršenje je organizovano.
Faza organizacije izvođenja rješenja uključuje:
dovođenje zadataka do izvršilaca (svim izvršiocima treba objasniti značenje donesene odluke, svakom treba dati konkretne zadatke, definisati prava, dužnosti i funkcije)
formiranje i izvođenje organizacionog plana (daje jasno definisanje obima posla za svaki zadatak i definisanje prioriteta, resursa i rokova za izvršenje zadataka od strane svakog izvođača)
organizacija kontrole izvršenja rješenja (tekuća kontrola se vrši tokom cijelog rada na izvršenju rješenja, konačna se vrši prema rezultatima izvršenja i dozvoljava)
Provjera implementacije upravljačkih odluka - proces u kojem se postavljaju sljedeći zadaci:
blagovremeno otkriti faktore u unutrašnjem i eksternom okruženju koji mogu ometati implementaciju odluka za postizanje ciljeva
Osigurati poređenje ciljeva predviđenih odlukom i rezultata ostvarenih u aktivnostima organizacije
Pružiti informacije za procjenu učinka organizacije u proteklom periodu i za prilagođavanje njenih odluka u vezi s njenim funkcionisanjem u budućnosti.
Provjera provođenja odluka mora ispuniti niz zahtjeva:
provjera bi trebala biti:
sistematično
verifikacija treba da bude sveobuhvatna.
verifikacija mora biti važeća
verifikacija mora biti javna
verifikacija treba da bude ekonomična
Glavna svrha provjere- otkrivanje i sprečavanje grešaka i pogrešnih proračuna.
Koraci verifikacije:
1. Utvrđuju se parametri funkcionisanja organizacije
2. Provodi se posmatranje i mjerenje kontrolisanih procesa i rezultata.
3. Poređenje dobijenih rezultata sa datim standardima ili indikatorima
4. Regulativa - sprovođenje prilagođavanja aktivnosti organizacije na osnovu rezultata kontrole
Regulativa se obično razmatra u 3 aspekta:
1) Čuvanje trenutnog stanja
2) Izmjena u funkcionisanju objekta verifikacije
3) Transformacija standarda.
35. Klasifikacija rukovodećeg osoblja; zahtjevi za rukovodeće osoblje organizacije.
Upravljanje osobljem organizacije- proces svrsishodnog uticaja rukovodioca i organa upravljanja, koordinacije i objedinjavanja zajedničkog rada zaposlenih za postizanje ciljeva organizacije.
Glavni zadatak upravljanje kadrovima - najefikasnije korišćenje sposobnosti, motivacije, svojstava zaposlenih u skladu sa ciljevima organizacije i društva.
Predmet upravljanje osobljem su radni odnosi u organizaciji. objekt upravljanje osobljem je osoblje organizacije.
Osoblje- ovo je organizaciona zajednica ljudi sa zajedničkim ciljem, koja se odvija u okviru određenog oblika vlasništva. U procesu zajedničkog djelovanja između ovih ljudi se razvijaju odnosi saradnje i međusobne odgovornosti.
U teoriji menadžmenta postoje različiti pristupi klasifikacija osoblja. Osnovna klasifikacija je po kategorijama radnika, koja predviđa raspodjelu dvije glavne grupe osoblja po učešću u proizvodnom procesu:
1) proizvodno osoblje (glavno i pomoćno)
2) rukovodeće osoblje (menadžeri i stručnjaci)
lideri organizacije i njihovi zamjenici:
rukovodioci strukturnih odjeljenja i glavni specijalisti;
specijalisti koji obavljaju ekonomske funkcije;
specijalisti za inženjering i tehničku pripremu proizvodnje;
zaposleni koji se bave računovodstvom, kontrolom i papirologijom.
Osoblje ima određene karakteristike kvaliteta koji značajno utiču na obavljanje njihovih funkcija:
sposobnosti- stepen obrazovanja, obim znanja, stručne vještine, radno iskustvo;
motivacija- opseg profesionalnih i ličnih interesovanja;
svojstva- lični kvaliteti koji utiču na obavljanje određene društvene uloge.
U procesu upravljanja osobljem važno je biti u stanju precizno identifikovati one kvalitativne karakteristike zaposlenih koje mogu biti u direktnoj vezi sa funkcijama koje obavljaju.
Uticaj na osoblje može biti direktan i indirektan. Direktan uticaj sprovodi putem naredbi, uputstava, zadataka itd. Indirektni uticaj sprovodi kroz neposredne potrebe, interese, podsticaje. Takav uticaj je često efikasniji od izdavanja naređenja.
37. Obuka osoblja koristi za:
zaposlenog koji se pridružuje novoj organizaciji
prelazak na novu poziciju
prilikom utvrđivanja nedostataka u radu
pri promeni tehnologije, opreme
pri promeni aktivnosti.
Faktori za odabir nastavne metode:
ciljevi i zadaci obuke
hitnost učenja
finansijske mogućnosti preduzeća
dostupnost instruktora, materijala za obuku
karakteristike polaznika obuke (kvalifikacije, motivacija)
kvalifikacija i kompetentnost nastavnika.
Nastavne metode:
Primjenjuje se na radnom mjestu
brifing- demonstracija metoda rada direktno na radnom mjestu.
Mentorstvo- mentor izvodi obuku bez prekida iz glavne aktivnosti.
rotacija- premeštanje zaposlenog sa jedne pozicije na drugu, kako bi se upoznao sa novim oblastima rada
Koristi se van radnog mesta.
Predavanja
Seminari- diskusija, dijalog između učenika i nastavnika.
Video trening– video pregled i video povratne informacije
Treninzi- praktična obrada proučenog materijala
Programirano učenje- informacije se daju u malim blokovima, u štampanom obliku ili na monitoru.
Posao igrice- igra se ponašanje zaposlenih u simuliranoj kompaniji.
Praktično situacije– Istraživanje i analiza situacije.
Basket – metoda- imitacija situacije koja zahtijeva hitnu analizu papira nagomilanih na stolu direktora.
Trening za liderstvo
Ciklusi disciplina koje lider treba da poznaje:
Humanitarne i socio-ekonomske
opšte matematičke i prirodne nauke
opšte stručne
poseban.
Potrebno je poboljšati kvalifikacije i razviti lidere.
Zadaci sistema selekcije, kretanja i razvoja menadžera:
identifikaciju zaposlenih u organizaciji sa potencijalom za rukovodeće pozicije
priprema identifikovanih zaposlenih za rukovodeće pozicije
obezbjeđenje planirane zamjene upražnjenog radnog mjesta.
Organizacija izvršenja upravljačkih odluka je prilično složena i sadržajno raznolika djelatnost. Rukovodioci organa unutrašnjih poslova i njihovih odjeljenja, kao i inspektorsko (operativno) osoblje upravnog aparata resornih funkcionalnih službi i štabnih jedinica, svakodnevno obavljaju organizacione poslove za sprovođenje različitih odluka. Neposredno na nivou organa unutrašnjih poslova, subjekti organizovanja izvršenja odluka viših organa su: rukovodilac ovog organa, njegovo rukovodstvo, administrativni aparat, kao i njihovi zaposleni, u čije poslove spadaju određene oblasti organizacione delatnosti ( materijalno-tehničku podršku, obezbjeđivanje mobilizacione spremnosti, održavanje komunikacije sredstava, tehničke kontrole itd.). Voronov A.M. Proces rukovođenja u organima unutrašnjih poslova: udžbenik - M., 2003. - str. 55. Istovremeno, ponekad morate organizovati izvršenje odluka koje donose ne samo vaši rukovodioci, već i oni viši. . Priroda izvršenja može imati drugačiji karakter u vremenu. Neki prolaze vrlo brzo, drugi traju određeni vremenski period, ponekad prilično dug. Stoga je za svaku od njih potrebno izvršiti mnogo istovrstnih radnji, koje samo čine elemente, odnosno faze, procesa organizacije izvršenja odluka. Postoje četiri zajednička osnovna elementa organizacije izvršenja bilo koje upravljačke odluke:
Odabir i plasman izvođača;
Osiguravanje aktivnosti izvođača;
Kontrola, korekcija i regulacija izvršenja
Sumirajući izvršenje odluke Salnikov V.P. Osnovi upravljanja u organima unutrašnjih poslova: udžbenik.- M., 2002.- str.45.
Postoji i dodatni ili fakultativni element – donošenje odluke izvršiteljima. U stvari, ispada da postoji pet faza organizovanja izvršenja upravljačkih odluka.
Počnimo razmatranje faza od fakultativne faze, odnosno od faze donošenja odluke izvršiocima. Značaj ove faze je zbog činjenice da njena kvalitativna implementacija stvara neophodne preduslove za kasniju implementaciju rješenja. Postoje dva načina za obavljanje poslova na donošenju donesene odluke: objavljivanje rješenja radi upoznavanja javnosti i donošenje izvršiocima. Prva od ovih metoda, zapravo, uključuje drugu, pa se stoga ne mogu pronaći jasne razlike među njima. Može se reći da drugi način omogućava da se odredbe detaljnije upoznaju sa izvođačima, uz objašnjenje namjere višeg šefa i predstojećih radnji, kao i u nekim slučajevima preuzete odgovornosti za neizvršavanje radnji. ili prevazilaženje takvih aktivnosti. R. A. Fatkhutdinov "Odluke menadžmenta" - M., 2006 - str. 48.
Kao što je već spomenuto, prije svega ima za cilj upoznavanje izvođača sa sadržajem upravljačke odluke. U našem slučaju, više smo zainteresovani da direktno dovedemo rešenje do izvođača. Može se izvesti:
Direktna (usmena) komunikacija sa izvršiocima odluke na sastancima, tokom brifinga, u individualnim razgovorima itd.
Slanje pismene odluke od strane rukovodioca;
Prijenos odluke korištenjem sredstava komunikacije itd.
U slučaju kada su rješenjem starješine organa unutrašnjih poslova naznačeno dvoje ili više lica odgovornih za organizovanje izvršenja rješenja, postaje važan redoslijed i način njihovog upoznavanja sa dokumentom - paralelno i uzastopno. Voronov A.M. Proces upravljanja u organima unutrašnjih poslova: udžbenik - M., 2003. - Str. 61.
Istovremeno, što je viši nivo odluke koja se donosi, što je teži i duži proces donošenja sadržaja odluke do izvođača, potrebno je više pažnje da se ovaj posao završi.
Donošenje rješenja neposrednim izvršiocima ne isključuje, au nekim slučajevima podrazumijeva i potrebu da se o odluci informišu druge službe, aparati i zaposleni koji nisu njeni neposredni izvršioci.
Sadržaj donošenja odluke izvršiocima nije ograničen na radnje subjekta upravljanja o kojima je bilo reči. U ovoj fazi upravljačkog ciklusa, on takođe treba da objasni izvođaču valjanost svoje odluke i formira željeni stav prema toj odluci. Istovremeno, izvođač mora biti uvjeren da je povjerena odluka rezultat objektivne nužnosti, a ne subjektivne želje šefa. Salnikov V.P. Osnovi upravljanja u organima unutrašnjih poslova: udžbenik.- M., 2002.- str.83.
Izvođač mora razumjeti i razumjeti sve detalje rješenja. Uostalom, neispravno ili nepotpuno ispunjavanje ovih uslova dovešće do njegovog pogrešnog razumevanja, a neefikasne implementacije. Stoga organizator prije svega preduzima mjere da to razjasni. Da bi to uradio, on otkriva opšte značenje, glavnu ideju, koja se ponekad krije u opštim, apstraktno-idealnim odredbama zakonodavstva zbog strukture na više nivoa. Ponekad se aktivnost pojašnjenja preliva u aktivnost detaljnog proučavanja. I to je detaljna studija, jer svaki detalj, element u lancu određuje njegovu snagu.
U sistemu Ministarstva unutrašnjih poslova obično se donose odluke kao što su uputstva, propisi, pravilnik i sl. Nerijetko Ministarstvo unutrašnjih poslova Rusije i Ministarstvo unutrašnjih poslova republika koje su u sastavu Ruske Federacije svojim naredbama objavljuju propise koje donose organi predstavničke vlasti i izvršne državne vlasti (zakoni, uredbe, rezolucije). ). Za pojašnjenje ovih normi koristi se tumačenje pravnih normi, kao i drugi metodi tumačenja: logički, gramatički, istorijski, po obimu itd.
Sve navedeno je, zapravo, usmjereno na cilj i proceduru za postizanje ovog cilja, a da se pritom nastoji djelotvornost aktivnosti. To je ono što je objašnjeno i detaljno. Postavljanje ciljeva je proces razvijanja diskusije i formalizacije ciljeva koje zaposleni mogu postići. Ako ciljevi nisu definisani, onda podređeni ne znaju šta se od njih očekuje, kakvu odgovornost snose, ne mogu se fokusirati na svoj posao, ne učestvuju u donošenju odluka i gube motivaciju u stresnim aktivnostima. Pojednostavljeni model postavljanja ciljeva uključuje, s jedne strane, postojeće poteškoće i precizira ciljeve koji kroz mehanizam povezivanja (elementi mehanizma povezivanja: napori, upornost, vođstvo, strategija, planovi) utiču na izvršenje. S druge strane, učinak ovisi o određenim regulatorima (ciljne obaveze, povratne informacije, složenost zadatka, situacija). Grečikova I.N. Proces donošenja i implementacije menadžerskih odluka // Menadžment u Rusiji i inostranstvu - 2007. - Br. 12. - S. 12.
Faza odabira izvođača, njihova obuka i obuka. Ova faza je neophodna, jer pojedine odredbe upravljačke odluke ukazuju samo na strukturnu (industrijsku) pripadnost relevantnih izvođača. Dakle, rukovodilac mora već u postupku donošenja odluke i naknadnog detaljisanja odlučiti o sastavu izvođača, predvidjevši da će to vršiti određeni organi, strukturne jedinice, grupe zaposlenih i pojedinci. Stepen složenosti zadatka za određenog izvršioca mora u potpunosti odgovarati službenim dužnostima zaposlenog i njegovom iskustvu u operativnim aktivnostima u povjerenom području. Uz to se uzimaju u obzir poslovne, moralne, psihološke kvalitete. Uzimanje u obzir ovih faktora je neophodno, jer je u provođenju zakona nivo profesionalnih i poslovnih kvaliteta u velikoj mjeri određen radnim iskustvom, a usavršavanje profesionalnih vještina se dešava u sistemu njihovog stručnog usavršavanja. Zadatak menadžera ostaje odabir kvalifikovanog osoblja za implementaciju odluke. Naredba Ministarstva unutrašnjih poslova Rusije od 5. januara 2007. N 5 „O odobravanju glavnih pravaca za unapređenje pravne podrške organizacije i aktivnosti sistema Ministarstva unutrašnjih poslova Ruske Federacije za 2007. - 2017. "
Postoji nekoliko pravila koja treba poštovati pri radu u ovoj fazi: Salnikov V.P. Osnovi upravljanja u organima unutrašnjih poslova: udžbenik.- M., 2002.- str.54.
Izvođača treba izabrati za zadatak, a ne zadatak za izvođača. Da je obrnuto, onda bi organ unutrašnjih poslova rješavao funkcije ograničene karakteristikama osoblja, stručnim iskustvom, fizičkim mogućnostima, što je nedopustivo, jer u ovom slučaju fiksirani ciljevi koji se moraju ispuniti idu u stranu.
Stepen složenosti zadatka treba da dostigne gornju granicu sposobnosti izvođača. Potreba za poštovanjem ovog pravila je zbog činjenice da ako su granice veće, postoji opasnost od ometanja zadatka. Ako je niže, onda to u suštini dovodi do neracionalne upotrebe resursa i profesionalne stagnacije osobe. Naravno, ponekad se zadaju takvi zadaci koji imaju nešto više granice, u svrhu razvoja i usavršavanja, ali uz striktno poštovanje uslova da će posledice nekvalitetnog rada biti reverzibilne, a izvođač ima dovoljno vremena da završi. .
Obračun individualnih karakteristika, znanja, vještina i funkcionalnih dužnosti izvođača. Ovo omogućava subjektu upravljanja da odabere najprikladnijeg među mogućim kandidatima. da sprovede konkretnu odluku. Istovremeno, tačnije donošenje informacija na brifinge, kako bi se eliminisao rizik od nerazumijevanja ciljeva, uprkos stručnim kvalifikacijama i sličnim sistematskim uputstvima.
Sljedeća faza je faza obezbjeđivanja aktivnosti izvođača, koja služi za stvaranje uslova pod kojima se mogu ostvariti ciljevi i zadaci postavljeni u upravljačkoj odluci – to je zakonska i metodološka podrška; logistička i finansijska podrška; moralna i psihološka podrška; obezbjeđivanje vremena; Informaciona podrška. Kamišnikov A.P., Makhinin V.I. Osnove menadžmenta u provođenju zakona: udžbenik.- M., 2007.- str.67.
Pod psihološkom podrškom pretpostavlja se da izvršioci razvijaju odgovoran odnos prema predmetu, povjerenje u značaj i društveni značaj posla koji se obavlja, te zainteresovanost za kvalitetno i blagovremeno izvršenje predmeta. Važan element ove aktivnosti je formiranje psihološke stabilnosti podređenih tokom postupanja u ekstremnim situacijama, formiranje spremnosti za punu posvećenost izvršavanju zadatog zadatka. To se postiže metodama psihološkog utjecaja na zaposlenike, uključujući korištenje primjera i autoriteta lidera, pružanje povjerenja itd.
Pod pravnom podrškom podrazumijeva se davanje izvršiocu prava i ovlaštenja neophodnih za provođenje određene upravljačke odluke, tako da izvršilac svoje aktivnosti obavlja u određenim granicama, ali bez smetnji i prepreka za izvršenje odluke. Pod materijalno-tehničkom i finansijskom podrškom podrazumijeva se snabdijevanje izvršitelja vozilima, oružjem, uniformama, hranom, novcem i drugim vrstama sredstava potrebnih za izvršenje zadatka. Organizaciona podrška podrazumeva rešavanje po subjektu niza pitanja od kojih su glavna:
Osiguravanje usklađenosti vremenskog faktora sa prirodom i obimom zadataka, što se izražava u što tačnijem određivanju roka za izvršenje zadataka i posla koji prima izvođač. Istovremeno je određen razuman rok.
Organizacija informacionog sistema koji bi bio u stanju da subjektu upravljanja pruži dovoljno potpune i blagovremene informacije o toku sprovođenja odluke, a sa druge strane, svest nosilaca o postignutim rezultatima, promenama u odluka ili uslovi aktivnosti.
Organizacija interakcije između izvođača, koordinacija njihovih aktivnosti. Odnosno, organizovanje takvih aktivnosti u kojima više izvođača učestvuje u realizaciji rješenja, izvršavajući zadatke koji su im dodijeljeni. Istovremeno, aktivnosti izvođača u zajedničkom rješavanju zadataka postavljenih optimalnom kombinacijom inherentnih sredstava i metoda kreiraju se i organiziraju na osnovu podzakonskih akata, usklađenih u pogledu ciljeva, mjesta i vremena.
Koordinacija aktivnosti izvođača podrazumijeva se kao takva aktivnost subjekta upravljanja da odredi izvođače u interakciji, vrste i oblike takve interakcije, organizaciju praktičnog testiranja interakcije izvođača, pružanje pomoći u njihovom radu, podržavanje interakcije. između izvođača. Faza regulacije procesa izvršenja upravljačke odluke, u suštini, je isključiva nadležnost rukovodioca i sastoji se u donošenju pojedinačnih promena organizacionih aktivnosti. S tim u vezi, regulacija se, kao vid upravljačke djelatnosti, u nizu posebnih publikacija pominje kao samostalna upravljačka funkcija.
Jedan od načina sprovođenja ovakvih aktivnosti biće i korekcija – odnosno unošenje izmjena, pojašnjenja, izmjena ranije usvojene i već sprovedene odluke.
Faza sumiranja izvršenja odluke. Ovo je završna faza cjelokupnog procesa organizacije izvršenja. Sumiranje organizacionih procesa u strukturi organa unutrašnjih poslova ima dva osnovna cilja. Prvo, dati opštu ocjenu ishoda rada, uz ocjenu doprinosa ukupnoj aktivnosti pojedinih izvođača. Drugo, ukazati na najznačajnije greške i pogrešne proračune koji su napravljeni u procesu implementacije upravljačke odluke. Najčešći oblici sumiranja izvršenja odluka u organima unutrašnjih poslova su: održavanje sjednica; Objavljivanje recenzija, narudžbi; individualni razgovor o rezultatima sa izvođačima. Kamišnjikov A.P., Makhinin V.I. Osnove menadžmenta u provođenju zakona: udžbenik.- M., 2007.- str.72.
Ako je odluka trajna, onda se rezultati na njoj sumiraju za period određen u organu unutrašnjih poslova. Na osnovu dobijenih informacija donosi se nova odluka i time se nastavlja ciklus upravljanja.
Organizacija izvršenja državno-upravnih odluka
Značaj i kvalitet menadžerske odluke provjerava se praksom i konkretnim djelima. Menadžment je efikasan i kvalitetan samo ako se sve što je predviđeno upravljačkim odlukama pravilno izvršava.
Vrlo je teško razviti dobro rješenje, ali ga je još teže implementirati. Pogotovo ako nije populistički, već zadire u nečije interese, zahtijeva visoku profesionalnost, snagu volje, upornost, organizovanost, odgovarajuću disciplinu u radu. A većinu vremena upravo to nedostaje. Ogroman broj menadžerskih odluka se ne sprovodi ili se sprovode formalno. Mnoge neophodne i promišljene upravljačke odluke ostaju na papiru, završavaju se dobrim željama i potpuno se zaboravljaju kada se promijeni rukovodstvo.
Implementacija upravljačke odluke je proces realizacije zacrtanih ciljeva, evaluacije dobijenih među i konačnih rezultata, prilagođavanja u procesu ispunjenja planiranog. To je proces trajnog rješavanja tipičnih zadataka koji se ponavljaju i onih inovativnih dizajniranih za jedinstvene transformacije.
Implementacija usvojenih upravljačkih odluka je prilično komplikovana faza, koja se sastoji od nekoliko faza.
1. Odabir i plasman izvođača, obezbjeđivanje neophodnih uslova za njihovo uspješno djelovanje. Radi se na utvrđivanju kruga lica koja mogu biti uključena u izvršenje odluke. Adekvatan sastav izvođača mora se podvesti pod svaku upravljačku odluku. Oni se upućuju, organizuje se posebna obuka, formulišu konkretni zadaci, postavljaju se rokovi. Menadžer (subjekt upravljanja) mora biti čvrsto uvjeren da je smisao donesene menadžerske odluke jasan izvođačima, da znaju i razumiju kako opšte strateške zadatke tako i pojedinačne zadatke, te da imaju dobru ideju kako ih ispuniti. . Inače, ne treba računati na ozbiljan uspjeh.
U procesu odabira i plasiranja izvođača preporučljivo je uglavnom koristiti metode uvjeravanja koje podstiču odgovornost, svjestan odnos prema poslu i visoku disciplinu u radu. Najvažnije je ostvariti interes zaposlenih za uspješnu implementaciju donesene odluke,
2. Sljedeći korak u organizaciji implementacije odluke je mobilizacija raspoloživih resursa za realizaciju planiranog. Odmah se izrađuju razni planovi, uputstva, preporuke, dopisnice, uspostavljaju se izvori i kanali za dobijanje upravljačkih informacija, formulari za izveštavanje, itd. Zanemarivanje ovakvih elemenata organizacije izvršenja odluka nedvosmisleno dovodi do smanjenja njihove efektivnosti, smanjuje mogućnost postizanja postavljenih ciljeva.
Raspon, obim i kvalitet resursa treba da budu optimalni. Ovdje ne bi trebalo biti ekstravagancije ili pretjerane štedljivosti. U prvom slučaju, krađa resursa se ne može izbjeći, u drugom - nedostatak kvaliteta.
3. Povezivanje ljudi i resursa. Pri tome se rješavaju sljedeći zadaci: utvrđuju se normativi troškova rada svakog izvođača i svakog radnog kolektiva; određuju se standardi utroška vremena, energije, materijala i finansijskih sredstava za reproduktivnu aktivnost, s jedne strane, i količina i kvaliteta nastalih materijalnih, društvenih i duhovnih proizvoda, s druge strane. Upravljanje treba da bude takvo da se smanje troškovi, a poveća obim i kvalitet dobijenih rezultata.
Da bi se to postiglo, daju se i sprovode podsticaji i sankcije za sprovođenje utvrđenih standarda delatnosti, za usklađenost sa normama utroška resursa i dobijenih proizvoda, potrebne količine i kvaliteta.
4. Praktična implementacija rješenja. U fazi praktične implementacije donesene upravljačke odluke rješava se čitav niz zadataka – stvaraju se pravni, kadrovski, organizacioni i materijalno-tehnički uslovi za uspješnu implementaciju odluke. Uvedene su neophodne izmjene spiska funkcija i ovlaštenja nosilaca, precizirani opisi poslova, utvrđene vrste i podsticaji i oblici odgovornosti, preciziran obim postupanja „po diskreciji“.
5. Praćenje toka izvršenja rješenja. Kontrola je posebna vrsta kontrolne akcije. Njegova suština je u analizi i ocjeni stanja i rezultata implementacije upravljačkih odluka. Nemoguće je bez dobro organizovane kontrole i odgovarajućeg informacionog i operativnog regulisanja celokupnog sistema upravljačkih odnosa. Posebno je efikasan u načinu praćenja, koji vam omogućava da nešto blagovremeno promijenite, ispravite, razjasnite i ispravite.
Operativna intervencija u procesu upravljanja može se izvesti u nekoliko oblika:
praćenje svega što se dešava sa upravljačkom odlukom koju donosi ovaj subjekt. Ponekad je takva kontrola sasvim dovoljna da osigura racionalno i efikasno upravljanje; prilagođavanja, tj. pojašnjenja, izmjene, dopune, dopune, kao i regulacija - promjena strukture administrativnog aparata i njegovog osoblja, poboljšanje sistema interakcije između izvršilaca različitih sfera i nivoa, itd.
6. Organizacija izvršenja upravljačke odluke završava se fazom obračuna, analize i evaluacije postignutih rezultata. U ovoj fazi utvrđuju se snage i slabosti donesenih odluka i procesa upravljanja u cjelini, otkrivaju neiskorištene rezerve i mogućnosti, ocrtavaju mjere koje treba uzeti u obzir prilikom donošenja naknadnih odluka.
U praksi javne uprave najčešći je administrativni metod: „komanda – izvršenje – kontrola – izvještaj – evaluacija – nova naredba“. Zapravo, odluka se donosi "odozgo", izvršava "odozdo" i procjenjuje je društvo. Iz ovoga je sasvim razumljivo da postojanje stalnog pritiska "odozgo" za postizanje željenog rezultata dovodi do pretjeranog povećanja uloge metoda kontrole, nadzora i prinude. U njegovom mehanizmu počinju da prevladavaju zahtjevi striktnog pridržavanja komande bez mogućnosti njenog kreativnog prilagođavanja odozdo.
Otuda želja izvođača da po svaku cijenu dobiju rezultat koji odgovara timu, a ako to ne uspije, populistički uljepšati postignuto ili sakriti nedostatke. U ovakvim uslovima izvođačima je malo stalo do ispravnosti, korisnosti i racionalnosti odluke, jer pravo ocjenjivanja pripada subjektu upravljanja. Potonji nisu uvijek u mogućnosti, a često i nisu posebno zainteresirani, da objektivno ocijene provođenje svojih odluka. Otuda i nizak nivo radne discipline – velika većina zaposlenih (69,6%) trenutno stanje radne discipline ocjenjuje ispod prosječnog nivoa, tek svaki peti ga smatra dobrim.
Praksa formalnog sumiranja rezultata ispunjenja zacrtanog bila je karakteristična za sovjetski sistem, ali ne samo da je opstala, već je i nekako ojačala u novim ruskim uslovima. Poslanici ne izvještavaju, u godišnjim obraćanjima predsjednika Ruske Federacije Federalnoj skupštini praktično nema odjeljaka posvećenih rezultatima obavljenog posla. Niti jedna vlada nije izvještavala o svojim aktivnostima, nije društvu dala odgovarajuću analizu svojih postignuća i nedostataka. U najboljem slučaju, izvještavanje ministara je ograničeno na operativne izvještaje predsjedniku Ruske Federacije, diskusije na sjednicama Vlade Ruske Federacije i govore u "vladinim satima" u vijećnicama Federalne skupštine Ruske Federacije.
Koliko je dobro obavljen posao prvog ciklusa, koliko će kvalitetne i efektivne biti naknadne odluke i njihovi rezultati.
Za efektivno upravljanje neophodno je imati objektivne informacije o srednjim i konačnim rezultatima napora koji se ulažu. Morate znati šta je pravi izvor rezultata: kompetentna odluka i vješta organizacija slučaja, profesionalnost i talenat izvođača, ili rezultat prevelikih materijalnih i finansijskih troškova, ili možda samo splet povoljnih okolnosti.
Morate znati razloge za odstupanja. To mogu biti ekonomski faktori, politička nestabilnost, slab organizacioni rad aparata, upotreba zastarjelih društvenih i administrativnih tehnologija, nedovoljna kompetentnost izvođača, niska pravna kultura objekta upravljanja, loš kvalitet same upravljačke odluke itd.
U proces donošenja, implementacije i evaluacije upravljačkih odluka uključen je širok krug ljudi: politički lideri i funkcioneri, stručnjaci i stručnjaci, kadrovi i resorni kadrovi, naučnici i javnost. U državnim organima, posebno na regionalnom, republičkom i saveznom nivou, godišnje se donese nekoliko hiljada upravljačkih odluka. Službenici posvećuju dosta vremena razvoju i implementaciji ovih rješenja. Moraju stalno potkrepljivati različite verzije dokumenata, pronalaziti optimalne alternative za resursnu podršku, „udruživati” se i međusobno koordinirati različite odluke, aktivno analizirati napredak implementacije nekih odluka i uzimati u obzir njegove rezultate prilikom pripreme drugih. Naravno, njima su, kao nikome drugom, potrebne naučno utemeljene tehnologije za pripremu i implementaciju menadžerskih odluka.
Ovo je posebno važno sa stanovišta organizovanja kontrole izvršenja i povećanja zahtjevnosti rukovođenja, povećanja discipline administrativnog aparata, njegovog profesionalizma i odgovornosti, te ovladavanja demokratskim stilom.
Odluka uprave to je mentalni, emocionalni i pravni čin koji teče u vremenu da bi se izabrala jedna od mnogih alternativa, koju izvodi vođa u okviru svojih ovlaštenja.
Efikasnost upravljačke odluke zavisi ne samo od njene optimalnosti, već i od organizacije njenog izvršenja ili implementacije.
Neophodni uslovi za uspješnu implementaciju upravljačkih odluka stvaraju se u periodu njene pripreme i donošenja, što je, zapravo, jedinstvo procesa rješavanja problema. Implementacija upravljačkih odluka sastoji se od sljedećih procedura ili faza:
1 Donošenje odluke izvršitelju ili organizovanje provođenja rješenja.
Donošenje odluke izvršiocima obično počinje podjelom alternative na grupne i pojedinačne zadatke i izborom izvršitelja. Kao rezultat toga, svaki zaposlenik dobija poseban zadatak, koji direktno zavisi od njegovih službenih dužnosti i niza drugih faktora. Najvažniji zadatak menadžera u ovoj fazi je prevazilaženje objektivnih i subjektivnih prepreka i stvaranje uslova za implementaciju rješenja koristeći metode direktnog utjecaja i metode uvjeravanja.
2 Praćenje napretka odluke.
U praksi menadžmenta česti su slučajevi kada se odluka u procesu njenog kretanja do izvršioca kroz nivoe upravljanja postepeno iskrivljuje, pogrešno tumači i komentariše. U fazi donošenja rješenja za ovo, nije uvijek moguće to identificirati. Stoga je najvažniji zadatak donosioca odluke da prati kako se obezbjeđuje proces „tumačenja odluke“.
Svrha kontrole nije samo da se na vrijeme uoči odstupanja od zadatka, već i da se na vrijeme preduzmu mjere za otklanjanje nastalog odstupanja, ili bolje rečeno, njihovo sprječavanje.
Tokom procesa kontrole, početni ciljevi se mogu modifikovati, usavršavati i menjati uzimajući u obzir dodatne informacije dobijene o sprovođenju donetih odluka. One. Osnovni zadatak kontrole je da blagovremeno identifikuje i predvidi očekivana odstupanja od zadatog programa za implementaciju rešenja.
3 Uvod, ako je potrebno, prilagođavanjem ciljeva i zadataka.
Razlozi za značajna prilagođavanja u SD u procesu njihove implementacije mogu biti:
Loša organizacija implementacije odluka;
Nagle promjene situacije uzrokovane vanjskim uzrocima;
Ozbiljne greške napravljene u samom donošenju odluka itd.
Tokom implementacije rješenja mogu se otvoriti nove, nepredviđene mogućnosti koje omogućavaju značajno preklapanje planiranih rezultata, što također zahtijeva odgovarajuća prilagođavanja.
Evaluacija rezultata implementacije OR ili sumiranje rezultata implementacije OR - to bi trebalo biti zakon kontrole.
Rezultati se u svakom slučaju moraju sumirati, bez obzira da li je odluka završena u potpunosti i na vrijeme, prije roka ili, obrnuto, nedovoljno ispunjena. Ovo ima i društveni i čisto menadžerski značaj.Izvođači treba da znaju kako su radili, koje su rezultate postigli, to je proučavanje sopstvenog iskustva, upotreba najnovijih upravljačkih alata i metoda, provera efektivnosti donetih odluka i praktična obuku.
Sumiranjem implementacije odluke zaokružuje se upravljački ciklus rješavanja problema upravljanja. Istovremeno, stvara početnu osnovu za novi kontrolni ciklus.