Edgar Schein ratsional-iqtisodiy va ijtimoiy, o'z-o'zini amalga oshirish va tasvirlangan integratsiyalashgan model motivatsiya. Frederik Teylor ishchilarni sinchkovlik bilan tanlash va ish haqi miqdori va bajarilgan ishning sifati (miqdori) o'rtasida qat'iy bog'liqlikni o'rnatish orqali motivatsion omillarning samaradorligini maksimal darajada oshirishni taklif qildi.

Keling, Sheyn g'oyalarini ishlab chiqish yoki amaliy talqin qilishni taklif qilaylik. Darhaqiqat, aytilgan nazariyalarning deyarli barchasi, Sheyn nazariyasi kabi, bir muammoning turli tomonlari - shaxsni muayyan harakatlarga motivatsiya qilish bilan bog'liq. Bu erda biz maqsadni belgilash va motivatsiya o'rtasidagi shubhasiz bog'liqlikni ta'kidlaymiz, chunki "umuman" rag'batlantirish mumkin emas va ma'lum bir shaxsni bajarishga undaydigan harakatlar har doim qandaydir maqsadga ega, ya'ni. maqsad va undan kelib chiqadigan motivatsiya mavjud bo'lib, uni turli nazariyalar inson faoliyatining turli jihatlaridan ko'rib chiqadi. Vaqt o'tishi bilan va tashqi sharoitlar va ichki munosabatlarning o'zgarishiga qarab, har bir modelning amaliy qo'llanish chegaralari o'zgaradi, "" kabi ko'p qirrali tushunchaning torroq yoki kengroq sohasini qamrab oladi, deb taxmin qilish mantiqan to'g'ri. motivatsiya”. Bu jarayon uzluksiz sodir bo'lganligi sababli, turli nazariyalar qamrab olgan va shaxsning motivatsiyasini tavsiflovchi sohalar bir-biri bilan dinamik muvozanatda ekanligini aytishimiz mumkin. Matematik jihatdan asoslash mumkin (bo'sh joy yo'qligi sababli dalilni o'tkazib yuboramiz) har qanday vaqtda, ma'lum bir ehtimollik bilan, modellar orasidagi "chegara" pozitsiyasini ko'rsatish mumkin. Agar hozir biz ushbu rasmning "tezkor fotosuratini" olsak, biz o'rganilayotgan shaxsning ijtimoiy-psixologik portretining nusxasini olamiz. Agar biz ushbu protsedurani bir necha marta, yaxshisi muntazam ravishda takrorlasak, replikalar bir-birining ustiga qo'yilganda, biz ma'lum bir shaxsning motivatsiyasining tasodifiy (vaqtinchalik) ko'rsatkichlarini istisno qilishimiz mumkin va agar replikalardan motivatsiya nazariyasiga qaytsak. o'zlari, biz boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun dastlabki ma'lumotlarning aniqroq rasmini olamiz.

Xulosa

E.Scheyn tashkilot psixologiyasining asoslari 1960-yillarning boshlarida ishlab chiqilganligini ta’kidlaydi. G. Leavitt va B. Bass, shuningdek, o'zi. O'sha paytda tashkilot sotsiologlarining asosiy e'tibori tashkilotlarga emas, balki shaxslarga qaratildi. Keyinchalik, biznes maktablarining sa'y-harakatlari tufayli, yangi intizom "tashkiliy xatti-harakatlar" deb nomlandi, bu E. Scheinni norozi qildi, bu iborani oksimoron deb hisobladi. O'sha paytda MITda yaratilgan ishchi guruh tashkilot tadqiqot guruhi deb nomlangan. E.Scheynning fikricha, psixologiya sotsiologlar va antropologlar bilan aloqalarga yetarlicha e'tibor bermagan, ularning an'analari har qanday hodisani tushuntirishni, faoliyatning yangi sohasiga kirib borishini va uni uzoq vaqt kuzatishni talab qiladi. E.Schein ta'kidlaydiki, agar bizda "uning ichida mustahkamlangan va haqiqiy tashkilotlardagi haqiqiy xatti-harakatlarning aniq kuzatuvlaridan kelib chiqadigan" tushunchalar to'plami bo'lsa, bu soha rivojlanadi. Biz ko'rib chiqayotgan tadqiqot sohasidagi yana bir muammo ijtimoiy ehtiyojlar va empirik tahlil o'rtasidagi bog'liqlikdir, buni E.Scheinning Koreya urushi paytida asirga olingan harbiy xizmatchilarning xatti-harakatlari haqidagi ishida ko'rish mumkin. O'sha paytda mavjud psixologik nazariyalar xulq-atvorining ayrim tomonlarini tushuntirib bera olmadilar. Keyinchalik ishlab chiqilgan "majburiy ishontirish" kontseptsiyasi nima uchun ko'plab tashkiliy rivojlanish va tashkiliy ta'lim, dastlab katta ishtiyoq bilan amalga oshirilgan, samarasiz bo'lib chiqdi.

Ehtimol, ASQ maqolasining eng katta qiymati uning uchta boshqaruv madaniyatini muhokama qilishdir. Oddiy tashkilotda operatorlar - bu tashkilotning asosiy ehtiyojlarini qondiradigan tovarlar va xizmatlarni yaratadigan va etkazib beradigan menejerlar va ishchilar. Muhandislik va texnik xodimlar tashkilotning asosiy faoliyatini belgilaydigan asosiy texnologiya bo'yicha bilimlarning egalari hisoblanadi. Har qanday funktsional birlikda bu guruh texnokratlar va asosiy ishlab chiqarish strategiyasini ishlab chiquvchilar tomonidan shakllantiriladi. Va nihoyat, tashkilotdagi maqomi va roli haqidagi kundalik voqeliklarga asoslangan umumiy farazlarni baham ko'radigan menejerlar ham bor. Ushbu rolning mohiyati ularning egasi-aksiyadorlar oldidagi javobgarligi bilan belgilanadi, bu odatda aktsiya narxini saqlash va kuchli moliyaviy natijalarni ta'minlashni o'z ichiga oladi. Ushbu madaniyatlarni tahlil qilish, kuzatish va tushunishni boshlamagunimizcha, tashkiliy tadqiqotlar mukammal bo'lmaydi.

Tashkilot madaniyatini o'rganishga bag'ishlangan adabiyotlar sharhlari orasida asosiy o'rinni tashkiliy madaniyatni o'rganishning kashshoflaridan biri E.Schein haqli ravishda egallaydi. Tashkiliy madaniyatning tuzilishini tahlil qilib, 1981 yilda u uchta darajani ajratishni taklif qildi: yuzaki, ichki va chuqur. 1983 yilda u takomillashtirgan ushbu model hali ham juda mashhur va keng tarqalgan.

Tashkilot madaniyati haqidagi bilimlar, E.Scheinning fikricha, “yuzaki” yoki “ramziy” darajadan boshlanadi. Bu darajadagi narsa va hodisalarni aniqlash oson, ammo boshqa darajalarni bilmasdan ularni tashkiliy madaniyat nuqtai nazaridan talqin qilish juda qiyin. Tashkiliy madaniyatni chuqurroq tushunishga harakat qilayotganlar uning ikkinchi, "er osti" darajasiga to'g'ri keladi. Ushbu darajada tashkilot a'zolarining qadriyatlari, e'tiqodlari va e'tiqodlari ushbu qadriyatlarning ramzlar va tilda qay darajada aks etishi va ular birinchi darajadagi semantik tushuntirishga muvofiq o'rganiladi. Qadriyatlar va e'tiqodlarni idrok etish ongli va odamlarning xohishlariga bog'liq.

Uchinchi "chuqur" daraja asosiy (asosiy) taxminlarni o'z ichiga oladi, bu masalaga alohida e'tibor bermasdan, hatto korporatsiya a'zolari uchun ham tushunish qiyin. Tashkilotdagi odamlarning xulq-atvorini boshqaradigan va ularga tashkilot madaniyati atributlarini idrok etishga yordam beradigan ushbu yashirin va qabul qilingan yashirin taxminlar orasida E.Schein mavjud bo'lishning yaxlitligiga, vaqt va makonni idrok etishga munosabatni aniqladi. umumiy munosabat odamga va ishga.

Ta'riflangan darajalarni tanlash eng ko'p ko'rib chiqilishi mumkin muhim bosqich tashkiliy madaniyatni o'rganishda, chunki E.Schein nafaqat sifat jihatidan farq qiladigan elementlarni guruhlarga bo'lishga, balki tanlangan guruhlar o'rtasida mavjud munosabatlarni o'rnatishga, ularni ierarxik deb belgilashga muvaffaq bo'ldi. Ushbu modelning shubhasiz afzalligi E.Schein tomonidan tashkiliy madaniyatning "chuqur" darajasiga tasniflangan elementlar guruhining mavjudligi deb hisoblanishi mumkin.

Tashkiliy madaniyat va etakchilik. Sheyn E.X.

Sankt-Peterburg: 2002. - 336 b.

Mashhur olim, "Tashkiliy psixologiya" ilmiy yo'nalishi asoschisi, ko'plab bestsellerlar muallifi Edgar Sheynning kitobida o'zgaruvchan dunyoda tashkilot madaniyatining tizimli tavsifi va etakchining madaniyatni yaratish va boshqarishdagi o'rni keltirilgan. Ushbu chuqur, ko'p qirrali tadqiqot tashkilot madaniyatining aniq va aniq kontseptsiyasini taklif qiladi, uning tuzilishini ochib beradi, tashkilotlarning muvaffaqiyatlari va kamchiliklaridagi rolini baholaydi, madaniyatni tadqiq qilish, yaratish va o'zgartirish usullarini taqdim etadi.

Ko'p misollar zamonaviy Amerika va transmilliy kompaniyalar hayotidan, ham haqiqiy, ham xayoliy, nafaqat nazariy tamoyillarni tushunishni osonlashtiradi, balki sizning korxonangizning yangi g'oyalari, moslashuvchanligi va dinamikligini ta'minlashga yordam beradi.

Kitob nafaqat ilmiy doiralarda muhokama qilish uchun ajoyib asos bo'libgina qolmay, balki har qanday darajadagi menejerlar, menejment, tashkiliy xulq-atvor va xodimlarni boshqarishni o'rganayotgan talabalar uchun ajoyib qo'llanma bo'ladi.

Format: djvu/zip

Hajmi: 1,8 MB

/Faylni yuklab oling

MAZMUNI
Ruscha nashriga so'zboshi 9
Muqaddima 13
Madaniyatni tushunish bizga nima beradi? 14
Bu kitob kim uchun yozilgan? 16
Tarkibni ko'rib chiqish 16
Minnatdorchilik 18
Muallif 20
1-QISM. Madaniyatning mazmuni va roli 21
1-bob. Tashkilot madaniyatini aniqlash 24
Ikki qisqacha misollar 26
Madaniyatning rasmiy ta'rifi qanday bo'lishi kerak 28
Madaniyatning rasmiy ta'rifi 31
Xulosa 33
2-bob. Madaniyat darajalari 35
Artefaktlar 35
E'lon qilingan qiymatlar 37
Asosiy ko'rinishlar 39
Xulosa 43
3-bob. Ikki tashkilot madaniyatini tahlil qilish 45
Klinik sinov modeli 45
Harakat kompaniyasi 47
Artefaktlar: kompaniyaga kirish 47
E'lon qilingan qiymatlar 49
Asosiy tushunchalar: Harakat kompaniyasi paradigmasi 51
Ko'p kompaniya 53
Artefaktlar: Multi kompaniyaga kirish 53
E'lon qilingan qiymatlar 56
Asosiy tushunchalar: Multikompaniya paradigmasi 57
Xulosa 60
2-QISM. Madaniyat chegaralari 63
4-bob. Omon qolish va atrof-muhitga moslashish muammolari 65
Missiya va strategiyaning jamoaviy qarashlari 66
haqida jamoaviy fikrlar aniq maqsadlar tashkilotning asosiy missiyasi bilan belgilanadi 69
Maqsadga erishish vositalari haqida jamoaviy g'oyalar 70
Natijalarni baholash mezonlari haqida umumiy fikrlar 73
Tuzatish va tiklash strategiyalari haqida jamoaviy g'oyalar 76
Xulosa 78
5-bob. Ichki integratsiyani boshqarish 80
81-guruhning til va kontseptual tushunchalarini ishlab chiqish
Guruh chegaralarini aniqlash 84
Hokimiyat va mansab vakolatlarini taqsimlash 87
Yaqinlik, do'stlik va sevgi bilan bog'liq qoidalarni ishlab chiqish 89
Mukofot va jazolarni belgilash va taqsimlash 92
Boshqarib bo'lmaydiganlarni boshqarish va tushuntirib bo'lmaydiganlarni tushuntirish 94
Xulosa 97
6-bob. Voqelik, haqiqat, vaqt va makon haqidagi g‘oyalar 99
Haqiqat va haqiqatning tabiati haqidagi jamoaviy e'tiqodlar 102
Vaqtning tabiati haqidagi umumiy fikrlar 108
Kosmosning tabiati haqidagi jamoaviy fikrlar 115
Vaqt, makon va faol o'zaro ta'sir 119
Xulosa 120
7-bob. Inson tabiati, faoliyati va muloqoti haqidagi g'oyalar 121
Inson tabiati haqidagi umumiy fikrlar..: 121
Tegishli inson faoliyati haqidagi jamoaviy g'oyalar 124
Tabiat haqidagi jamoaviy g'oyalar insoniy munosabatlar 127
Madaniy paradigma munosabatlar haqidagi g'oyalar to'plami sifatida 133
Xulosa 136
3-QISM. Madaniyatni qanday o'rganish va sharhlash 137
8-bob. Shifrni ochish o'z madaniyati 139
Madaniy g’oyalarni boshqarish maqsadida ularni shifrlash... 139
Misollar 146
Xulosa 154
9-bob. Madaniyatni begonalarga taqdim etish 155
Takroriy klinik intervyu 155
Suhbat metodikasi 161
Guruh so'rovlari,
muayyan pozitsiyalarni aniqlashtirishga qaratilgan 163
Madaniy ma'lumotlarning boshqa manbalari 164
Madaniy ma'lumotlarning yozma taqdimoti 168
Xulosa 174
10-bob. Tashkilot madaniyatini o'rganishdagi axloqiy masalalar 175
Ichki tekshirish xavfi 175
Xavf tashqi tahlil 177
Tadqiqotchining majburiyatlari 178
Axloqiy masalalarga misollar 178
Ba'zi xulosalar 182
Xulosa 183
4-QISM. Madaniyatni barpo etishda yetakchilikning roli 185
11-bob Rahbarlar tashkilot madaniyatini qanday yaratadilar 187
Madaniyatning boshlanishi va ularning rahbarlar tomonidan yaratilishi 187
Jons oziq-ovqat kompaniyasi 188
Smithfield Enterprises 192
Har qanday 194 bilan harakat
Xulosa 198
12-bob Tashkilot asoschilari va rahbarlari madaniyatni qanday tatbiq etadilar va tarqatadilar 200
Boshqaruv nuqtai nazaridan sotsializatsiya 200
Madaniy asoslarni joriy etishning asosiy mexanizmlari 202
Rahbarlar nimaga e'tibor beradi, nimaga baho beradi va nimani nazorat qiladi 202
Xulosa 218
13-bob. Tashkilotning o'rtacha yoshi 220
Submadaniyatlarning tabaqalanishi va rivojlanishi 220
Funktsional farqlash 222
Geografik farqlanish 224
Mahsulot, bozor yoki texnologiya bo'yicha farqlash 226
Bo'linish 228
Ierarxik darajalar bo'yicha farqlash 229
Birlashish va sotib olish 231
Qo'shma korxonalar, strategik alyanslar va boshqa ko'p tashkilotli korxonalar 233
Strukturaviy muxolifat guruhlari 234
Xulosa 235
14-bob. Boshqaruv va axborot texnologiyalari 237
Ikki submadaniyatning to'qnashuvi 237
Axborot texnologiyalari professional hamjamiyat sifatida.... 238
IT: ma'lumot haqida g'oyalar 239
IT: inson tabiati va o'rganish haqidagi g'oyalar 241
IT: tashkil etish va boshqarish haqidagi g'oyalar 244
Ba'zi ko'rinishlar yuqori boshqaruv 248
Rezyume 250
5-QISM: Madaniyat va yetakchilik evolyutsiyasi 251
15-bob. Madaniyatni o'zgartirish dinamikasi va yosh tashkilotlarda etakchilik 253
O'zgarishlar dinamikasi 253
Madaniyatning o`zgarish mexanizmlari va shakllanish bosqichlari 257
O'zgarish mexanizmlari 258
O'rta yoshga o'tish: uzluksizlik muammolari 262
Xulosa va xulosalar 264
16-bob. O'rta yoshdagi, etuk va tanazzulga yuz tutgan tashkilotlarda etakchining roli 265
O'rta asr bosqichi 265
Tashkilotning etuklik bosqichlari va mumkin bo'lgan pasayishi 271
Xulosa va xulosalar 278
17-bob: Madaniy o'zgarishlar murakkabligining haqiqiy qiyofasi 280
Birinchi aloqa va birinchi yillik yig'ilish 281
Birinchi ish yili: madaniyat bilan tanishish 284
Ikkinchi yillik yig'ilish: Tashkilotni muzlatish 286
Uchinchi yillik yig'ilish: Madaniyat bo'yicha ma'ruza muvaffaqiyatsizligi 291
Ishning uchinchi yili: kursni o'zgartirish loyihasini baholash 293
Xulosa va xulosalar 295
6-QISM. Ta’lim madaniyatlari va o‘quv yetakchilari 299
18-bob. O'rganish madaniyati. Barqarorlik, o'rganish va o'zgarish o'rtasidagi ziddiyatlarni boshqarish 301
"Tashkilot-muhit" munosabatlari 302
Inson harakatining tabiati 303
Haqiqat va haqiqatning tabiati 303
Mohiyat inson tabiati 304
Odamlar o'rtasidagi munosabatlarning tabiati 305
Vaqt tabiati 305
Axborot va kommunikatsiyalar 306
Bir xillik yoki xilma-xillik 306
Vazifa yoki munosabatlarga yo'naltirilganlik 307
Chiziqli yoki tizimli mantiq 307
Xulosa va xulosalar 308
19-bob. O‘quv yetakchisi madaniyat yetakchisi sifatida 309
Madaniyatni yaratishda yetakchilik 309
Tashkilotning o'rta yoshidagi etakchilik 311
Yetuk va potentsial parchalanadigan tashkilotlarda etakchilik 312
Strategiyani shakllantirishda yetakchilik va madaniyatning roli 314
Birlashish va sotib olishda etakchilik va madaniyatning roli 316
Qo'shma korxonalar va strategik alyanslarda etakchilik va madaniyatning roli 317
Rahbarlarni tanlash va rivojlantirish bo'yicha xulosalar 317
Xulosa va xulosalar 321
Adabiyot 323
Nom indeksi 329
Kompaniyalar va brendlar indeksi 329
Mavzu indeksi 330

Birinchidan, tashkiliy madaniyatning yuzaki darajasi artefaktlar orqali tashqi kuzatuvchilarga ko'rinadi.

Artefakt deganda Sheyn o'ziga xos madaniy mahsulotlarni (og'zaki, yozma, ob'ektlar) anglatadi.

Masalan, kompaniyaning artefakti nizom, nishon, hudud, gazeta yoki xodimlar uchun markali kiyim bo'lishi mumkin.

Artefaktlarga guruhning ko'rinadigan mahsuloti (moddiy muhit arxitekturasi, til, texnologiya va faoliyat mahsulotlari, kiyimdagi uslub, muloqot uslubi, hissiy muhit, tashkiliy afsona va hikoyalar, tashqi marosimlar va marosimlar va boshqalar) kiradi.

Bu madaniyat darajasining o‘ziga xosligi shundaki, uni kuzatish oson, lekin izohlash, o‘rganilayotgan tashqi hodisalarning asl ma’nosini va ular bilan bog‘liq bo‘lgan g‘oyalarning ahamiyatini tushunish qiyin. Muallifning so'zlariga ko'ra, kompaniya qanchalik ko'p tarixga ega bo'lsa, artefaktlarda qayd etilgan bo'lsa, kompaniyaning tashkiliy madaniyati shunchalik kuchli bo'ladi.

Ikkinchi daraja "aysberg" kabi to'lqinli chiziq bilan bo'linadi (1.1-rasmga qarang).

Biz to'lqinli chiziqdan yuqori bo'lgan me'yorlar va qadriyatlarni ko'rishimiz mumkin.

Bular e'lon qilingan me'yorlar va qadriyatlardir. E'lon qilingan qadriyatlar - shakllangan qarashlar va axloqiy va axloqiy qoidalar - me'yoriy, tartibga soluvchi funktsiyani bajaradi, guruhning yangi a'zolarini muayyan xatti-harakatlarga o'rgatadi.

Mafkura va tashkiliy falsafaning qadriyatlar to'plami murakkab va noaniq vaziyatlarda qo'llanma bo'lib xizmat qiladi. Biroq, agar bu qadriyatlarni qabul qilishdan oldin ma'lum bir tajriba bo'lmasa, ular e'lon qilinadi va odamlarning haqiqiy xatti-harakatlari ularga mos kelmaydi.

Kompaniyada juda tez-tez bor " ikki tomonlama standart", hech qayerda gapirilmaydigan, lekin nima qilish mumkinligini va nima qilish mumkin emasligini hamma biladi, bu qoidalar yashirin, ya'ni tashqi kuzatuvchi uchun yashirin bo'lgan, endi tashqaridan ko'rinmaydigan normalar.

Uchinchi, Sheyn modelining chuqur darajasi bizga bu barcha artefaktlar, me'yorlar va qoidalar odamlarning xatti-harakatlari bilan belgilanadigan yuqori tuzilma ekanligini ko'rsatadi. Asosiy g'oyalar - ongsiz, o'z-o'zidan ravshan e'tiqodlar, idrok etishning o'ziga xos xususiyatlari, fikrlar va his-tuyg'ular (qadriyatlar va harakatlarning asosiy manbai). Agar guruh bitta asosiy g'oyaga amal qilsa, boshqa g'oyalarga asoslangan xatti-harakatlar guruh a'zolariga tushunarsiz bo'lib tuyuladi.

Psixologlarning fikriga ko'ra, inson xatti-harakati asosan uning ongsizligi bilan boshqariladi, bu asosiy e'tiqodlarda o'z ifodasini topadi. Ular, o'z navbatida, arxetiplarda aks etadi. Arxetiplar milliy madaniyat tomonidan belgilanadigan asosiy xatti-harakatlar usullaridir. Fan tashkilot madaniyatini ushbu doirada tekshiradi milliy madaniyat, madaniyat tarixi.

Tashkiliy madaniyatga bag'ishlangan ko'plab ishlarda tadqiqotchilarning e'tibori, birinchi navbatda, hodisalarni o'rganish uchun eng qulay va ochiq bo'lgan artefaktlarga qaratiladi. Ko'pchilikning fikriga ko'ra, artefaktlar madaniyatning chuqurroq darajalari haqida ma'lumot berishi mumkin. Biroq, Sheynning fikricha, artefaktlarni o'rganish ular ortidagi belgilarning noaniq talqini tufayli juda qiyin va ma'lumotga ega emas.

Ko'pgina artefaktlar tashkilot madaniyati tushunchalarining ramziy ifodasi ekanligiga shubha yo'q. Ammo ularning ishonchli talqini faqat asosiy tushunchalarni bilish bilan mumkin. Boshqa tomondan, artefaktlar (jumladan, urf-odatlar, qoidalar, til) shakllanish va uzatish vositasidir. madaniy an'ana yangi guruh a'zolari.

Artefaktlar mohiyatining ikki tomonlamaligi tashkilot madaniyatini amalda o'zgartirishga urinishda muvaffaqiyatsizlikka olib keladi, chunki barcha harakatlar artefaktlarni va qisman e'lon qilingan qadriyatlarni o'zgartirishga qaratilgan. Aslida, faqat tashkiliy uslubni, urf-odatlarni va hokazolarni o'zgartirishga urinishlar. faqat asbobdagi o'zgarishlarga olib keladi, shu bilan birga barcha o'zgarishlar tashkilot madaniyatining chuqur darajalariga qaratilgan bo'lishi kerak. Artefaktlar Ushbu holatda ta'sir nuqtasi sifatida harakat qilishi kerak.

2. K. Kemeron, R. Quinn tomonidan "Raqobatchi qadriyatlar doirasi" modeli

Raqobatchi qadriyatlar doirasi turli xil tashkiliy hodisalarni tartibga solish va izohlash uchun juda foydali. U empirik tarzda olingan. Amaliy foydalanish uning ham tashqi izchilligini, ham empirik asosliligini isbotlash imkonini berdi. Bu taniqli va hamma joyda mavjud bo'lgan yuqori darajadagi izchillikni ko'rsatdi qabul qilingan tizimlar toifalar, ular yordamida odamlarning fikrlashlari, ularning qadriyatlari va taxminlarini idrok etishlari va ma'lumotlarni qayta ishlash usullari modellashtiriladi. Ushbu turkum tizimlari ikkita o'lchovni o'z ichiga oladi:

1) moslashuvchanlik, diskretlik, dinamizm yoki aksincha, barqarorlik, tartib, nazorat;

2) ichki yo'nalish, integratsiya, birlik yoki aksincha, tashqi yo'nalish, farqlash, raqobat.

Shunday qilib, raqobatbardosh qiymatlarning koordinatalari ushbu ikki o'lchov tomonidan yaratilib, ularni to'rt guruhga bo'linadi. Yuqoridagi o'lchamlar tekislikda to'rtta kvadrantni tashkil qiladi - tashkiliy madaniyatning to'rtta dominant turi (1.2-rasm).

28-rasm.

Raqobatchi qadriyatlar doirasi (Kameron-Quinn)

Ushbu koordinatalarda Kameron va Quinn tomonidan taklif qilingan tashkiliy madaniyat turlari klan, adhokratiya, bozor va ierarxiya (byurokratiya) deb nomlangan. Keling, ushbu tashkiliy madaniyat turlarining har birini tavsiflaylik.

Klan madaniyati- ishlash uchun juda samimiy joy, bu erda odamlarning umumiy jihatlari ko'p. Tashkilotlar xuddi shunday katta oilalar. Tashkilot rahbarlari yoki rahbarlari o'qituvchilar va hatto ota-onalar sifatida qabul qilinadi.
Tashkilot fidoyilik va an'anaga ko'ra birga o'tkaziladi. Tashkilotning majburiyatlari yuqori. Bu shaxsiy rivojlanishning uzoq muddatli afzalliklarini ta'kidlaydi va jamoaning yuqori darajadagi birlashishi va axloqiy muhitini ta'kidlaydi. Muvaffaqiyat mijozlarni yaxshi his qilish va odamlarga g'amxo'rlik qilish nuqtai nazaridan aniqlanadi. Tashkilot jamoaviy ish, odamlarning biznesdagi ishtiroki va ahillikni rag'batlantiradi.

Adokratik madaniyat- dinamik, tadbirkor va ijodiy ish joyi. Odamlar o'z bo'yinlarini chiziqqa qo'yishga va tavakkal qilishga tayyor. Rahbarlar innovatorlar va tavakkal qiluvchilar sifatida ko'riladi. Tashkilotning birlashtiruvchi mohiyati uning tajriba va innovatsiyalarga sodiqligidir. Birinchi navbatda harakat qilish zarurligi ta'kidlangan. IN Uzoq muddat Tashkilot o'sish va yangi resurslarga ega bo'lishni ta'kidlaydi. Muvaffaqiyat noyob va yangi mahsulotlar va / yoki xizmatlarni ishlab chiqarish/ta'minlashni anglatadi. Mahsulot va xizmatlar bozorida yetakchi bo‘lish muhim. Tashkilot shaxsiy tashabbus va erkinlikni rag'batlantiradi.

Bozor madaniyati- natijaga yo'naltirilgan tashkilot, uning asosiy maqsadi belgilangan vazifaga erishishdir. Odamlar maqsadga yo'naltirilgan va raqobatbardoshdir. Rahbarlar qattiq menejerlar va qattiq raqobatchilardir. Ular qat'iy va talabchan. Tashkilotni bir-biriga bog'laydigan narsa - bu g'alaba qozonishga urg'u. Obro' va muvaffaqiyat umumiy tashvishdir. Uzoq muddatli strategiyaning asosiy yo'nalishi aniq harakatlar, belgilangan vazifalarni hal qilish va o'lchanadigan maqsadlarga erishishdir. Muvaffaqiyat bozorga kirish va bozor ulushini oshirish nuqtai nazaridan aniqlanadi. Raqobatbardosh narxlar va bozor yetakchiligi muhim ahamiyatga ega. Tashkilot uslubi raqobatga nisbatan qat'iy chiziqdir.

Ierarxik (byurokratik) madaniyat- ish uchun juda rasmiylashtirilgan va tuzilgan joy. Odamlar qiladigan ishni tartib-qoidalar boshqaradi. Rahbarlar o'zlarini mantiqiy yordamchi va tashkilotchilar ekanligidan faxrlanadilar. Tashkilot faoliyatining uzluksiz ishlashini ta'minlash juda muhimdir. Tashkilot rasmiy qoidalar va rasmiy siyosat bilan birlashtiriladi. Tashkilotning uzoq muddatli g'amxo'rligi iqtisodiy jihatdan samarali tarzda barqarorlik va operatsiyalarning uzluksiz ishlashini ta'minlashdir. Muvaffaqiyat yetkazib berish, muammosiz, rejali va arzon narxlarda aniqlanadi. Xodimlarni boshqarish ish xavfsizligi va uzoq muddatli bashorat qilish bilan bog'liq.

Eng yuqori ball to'plagan kvadrantlar tashkilot ta'kidlaydigan madaniyat turlarini ko'rsatadi. Ushbu tendentsiyalar ustunlikdagi asosiy taxminlar, uslub va qadriyatlarni aniqlaydi. Kompaniyaning uzoq muddatli kelajagini ko'rib chiqayotganda, tashkilot profili etakchilik xususiyatlarining qaysi turlari eng qimmatli bo'lishi mumkinligini, qaysi xatti-harakatlarning eng munosib deb qabul qilinishi va mukofotlanishi va boshqaruv uslubi qanday bo'lishini aniqlashda foydali bo'ladi. imtiyozli.

Tashkilot madaniyatining kuchi ma'lum bir madaniyat turiga berilgan baholash ballari soni bilan belgilanadi. Ballar qanchalik baland bo'lsa, bu turdagi kuchliroq va ko'proq bu madaniyat tashkilotda hukmronlik qiladi.

Bu tipologiya qamrab oladi asosiy xususiyatlar madaniyatlar, ularning sifat va miqdoriy baholarini olish, korxonalarning tashkiliy madaniyatini diagnostika qilish imkonini beradi.

Agar ikkita tashkilot qo'shilishni rejalashtirayotgan bo'lsa va ushbu tashkilotlarning tashkiliy madaniyatini diagnostika qilish natijasida ular "ramka" ning bir kvadrantida joylashgan turlarga tegishli ekanliklari aniqlansa, qo'shilishning muvaffaqiyatli bo'lish ehtimoli juda katta. yuqori. Agar tashkiliy madaniyat turlari diagonal bo'yicha kvadrantlarda joylashgan bo'lsa (masalan, "klan" va "bozor" yoki "byurokratiya" va "adhokratiya"), u holda muvaffaqiyatli birlashish ehtimoli nolga yaqin. "ramka" ning qo'shni kvadrantlarida tashxis qo'yilgan madaniyatlar birlashuvchi kompaniyalar uchun integratsiya rejasini ayniqsa puxta ishlab chiqish zarurligi haqida xulosa chiqarishga imkon beradi.

3. G.Xofstede modeli (1993), Ko'p millatli tashkilotlar sohasidagi etakchi olim madaniyatni "aqliy dasturlash yoki dastur" deb biladi va milliy va tashkiliy madaniyat bir-biriga mos keladi deb hisoblaydi.

Bu G.Xofstede tomonidan berilgan tashkiliy madaniyatning ta'rifi: «Bir tashkilot a'zolarini boshqasidan ajratib turadigan aqlni jamoaviy dasturlash... Madaniyat qadriyatlar tizimini o'z ichiga oladi; Qadriyatlar - bu madaniyat qurilgan g'ishtdir."

G.Xofstede shuningdek, tashkiliy madaniyat haqida "tashkilotning besh yil ichida moliyaviy ko'rsatkichlarini bashorat qilish uchun foydalanilishi mumkin bo'lgan tashkilotning psixologik aktivi" sifatida gapiradi.

G.Xofstede ajoyib ishni amalga oshirdi tadqiqot loyihasi 64 davlatdagi IBM transmilliy korporatsiyasining sho''ba korxonalari faoliyatidagi milliy madaniyatlardagi farqlarni o'rganish. U 160 000 dan ortiq tashkilot rahbarlari va xodimlarini o'z ishi, hamkasblari, rahbariyatidan qoniqishlari, ish jarayonida yuzaga keladigan muammolarni his qilishlari, hayotiy maqsadlar, e'tiqodlar va professional imtiyozlar.

U mehnat qadriyatlari va munosabatlaridagi ko'p farqlar milliy madaniyat bilan izohlanadi, shuningdek, tashkilotdagi o'rni, kasbi, yoshi va jinsiga bog'liqligini aniqladi.G.Xofstede menejerlar va mutaxassislarni va umuman tashkilotni tavsiflovchi to'rtta jihatni aniqladi. :

1. Individualizm/kollektivizm. Shaxslarning guruhlarga integratsiyalashuv darajasini baholaydi. "Individualizm-kollektivizm" darajasi tashkilotda mahalliy yoki kosmopolit odamlarning ustunligiga ta'sir qiladi. Mahalliy tip tashkilot ichidagi muammolar bilan shug'ullanadi va kollektivistik muhitda juda ta'sirli. Kosmopolit tip tashkilotdan tashqariga yo'naltirilgan va korxonadagi individualistik kayfiyatga ta'sir qiladi. Kollektivistik madaniyat hukmron bo'lgan tashkilotlarda ma'muriyat va xodimlar o'rtasidagi munosabatlar, qoida tariqasida, shaxsiy munosabatlarga asoslangan axloqiy asosda amalga oshiriladi. Individualistik madaniyatda bu munosabatlar birinchi navbatda xodimning shaxsiy hissasiga asoslanadi. Shunday qilib, birinchi holatda, birinchi navbatda, shaxsning o'zi, ikkinchisida - shaxsning faoliyati baholanadi. Kollektivistik madaniyat tashkilot ichidagi hayot yoki ular bilan aloqa qilishning barcha masalalari bo'yicha qaror qabul qilishni afzal ko'radi tashqi muhit, mijozlar va boshqalar. shaxsiy munosabatlarga asoslanadi. Individualistik madaniyat asosiy e'tiborni rasmiy ishbilarmonlik tamoyiliga qaratadi va shu bilan faoliyat va aloqalarning barcha sohalarida tenglik tamoyilini amalga oshiradi. Individualizm - "Birinchi bo'lishga intiling!", shaxsiy martaba, shaxsiy mukofot, shaxsiy huquq va erkinlik. Kollektivizm - jamoaga urg'u berish, jamiyat a'zolari o'rtasidagi uyg'unlik, shaxsiy his-tuyg'ular jamoalar ehtiyojlariga bo'ysunadi, "Tashkilot uchun nima foydaliroq bo'ladi?" Kollektivistik madaniyatlarda yuzni saqlash (boshqalar oldida o'z qiyofasini saqlab qolish) katta ahamiyatga ega.

2. Quvvat masofasi. Tashkilotdagi eng kam kuchli shaxs hokimiyatning teng bo'lmagan taqsimlanishini qabul qilish darajasini o'lchaydi va buni normal holat deb biladi. Tashkilotning maqomi, nufuzi va tashkiliy ierarxiya darajasi qanchalik muhimligini, xodim qaror qabul qilishda qanday huquqlarga ega ekanligini aniqlaydi. tashkiliy daraja. Quvvat masofasi menejerlar va oddiy xodimlar o'rtasida qaror qabul qilishda kuchli va qonuniy huquqlarga ishonishni anglatadi.

3. Noaniqlikdan voz kechish. Odamlarning noaniq, noaniq vaziyatlardan qanchalik tahdid solayotganini va bunday vaziyatlardan qochishga harakat qilish darajasini o'lchaydi. Yuqori "noaniqlikdan qochish" indeksiga ega bo'lgan tashkilotlarda menejerlar shaxsiy masalalar va tafsilotlar bilan ko'proq shug'ullanadilar, vazifaga yo'naltirilgan, boshqaruv uslubida ko'proq yoki kamroq doimiy bo'lib, xavfli qarorlar qabul qilishni va mas'uliyatni o'z zimmalariga olishni yoqtirmaydilar. Bunday madaniyatlarda yo'nalishning aniqligi yuqori baholanadi va xodimlar o'zlarining bevosita rahbarlaridan aniq ko'rsatmalar olishga intiladilar. Ushbu indeksning qiymati past bo'lgan tashkilotlarda menejerlar strategik masalalar bilan shug'ullanishni afzal ko'radilar, odamlarga yo'naltirilgan va moslashuvchan boshqaruv uslubiga rioya qilishadi, xavfli qarorlar qabul qilishga tayyor va to'liq javobgarlikni o'z zimmalariga olishadi.

4. Erkaklik/ayollik (erkalik/ayollik). Maqsadga erishish yoki vazifani bajarish uchun xodimlarning motivatsion yo'nalishini aks ettiradi. Gertsbergning fikricha, “erkak mentaliteti” yuksalish uchun imkoniyatlarga ega bo‘lish, yaxshi haq to‘lanadigan ishlarni talab qilish, o‘qitish yoki rivojlanish imkoniyatlariga ega bo‘lish va texnik yangiliklardan xabardor bo‘lishni o‘z ichiga oladi. Ayol roli uchun do'stona muhitda ishlash, ma'lum bir ish joyida xohlagancha qolish imkoniyati, maqbul mehnat sharoitlarining mavjudligi, mavjudligi muhimroqdir. yaxshi munosabatlar boshqaruv va hamkasblar bilan yaxshi munosabatda bo'lish.

"Erkaklik - ayollik" ni o'lchash ish joyidagi motivatsiya usullarini aniqlash, eng qiyin muammolarni hal qilish yo'lini tanlash va nizolarni hal qilish uchun muhimdir. Shunday qilib, "erkak tashkiliy madaniyatlarda" ishni insonparvarlashtirish tan olinishi, o'zini o'zi anglash va martaba qilish, ya'ni muvaffaqiyatli va rejalashtirilgan martaba ko'tarilish imkoniyati sifatida qaraladi. Aksincha, "ayollarga xos tashkiliy madaniyatlarda" ishni insonparvarlashtirish birinchi navbatda xodimlarga doimiy e'tibor, tashkilot a'zolari o'rtasidagi yaxshi munosabatlar va maqbul birlikni o'rnatishni anglatadi.

1.1-jadvalda. Milliy madaniyatlardagi farqlarning mehnat jarayoni uchun oqibatlari ko'rsatilgan.

3-jadval.

Milliy madaniyatlardagi farqlarning mehnat jarayoni uchun oqibatlari

Rivojlangan individualizm bilan madaniyat	Rivojlangan kollektivizm bilan madaniyat
Xuddi shu qadriyatlar hamma uchun amal qiladi: universalizm. Boshqa odamlar potentsial resurslar sifatida baholanadi. Vazifalar munosabatlardan ko'ra muhimroqdir. Ish beruvchi va xodim o'rtasidagi munosabatlar hisob-kitoblarga asoslanadi.	Qadriyat standartlari guruhlar ichida va tashqarisida farqlanadi: separatizm. Boshqa odamlar o'z guruhining a'zolari sifatida qadrlanadi. Odamlar o'rtasidagi munosabatlar vazifalardan ko'ra muhimroqdir. Ish beruvchi va xodim o'rtasidagi munosabatlar axloqiy model asosida quriladi.
Kam quvvat masofasi madaniyati	Yuqori quvvat masofasi madaniyati
Ierarxiya foydalilik va zaruratga asoslangan rollarning tengsizligini bildiradi. Qo'l ostidagilar rahbariyatdan maslahat kutishadi. Ideal rahbar ixtirochi demokratdir.	Ierarxiya mavjud tengsizlikni bildiradi. Bo'ysunuvchilarga nima qilish kerakligi aytilishini kutishadi. Ideal rahbar - xayrixoh avtokrat (yaxshi ota).
Kam noaniqlikdan qochish madaniyati	Yuqori noaniqlikdan qochish madaniyati
Qoidalarni rad etish - yozma yoki yozilmagan. Rasmiylashtirish va standartlashtirishning past darajasi. Deviant xulq-atvori va g'oyalari bo'lgan odamlarga nisbatan bag'rikenglik.	Qoidalarga hissiy ehtiyoj - yozma yoki yozilmagan. Yuqori daraja rasmiylashtirish va standartlashtirish. Deviant xulq-atvor va g'oyalarga ega bo'lgan odamlarga toqat qilmaslik.
Ayol madaniyati	Erkak madaniyati
Haddan tashqari o'ziga ishonch masxara qilinadi. Xodimlar pastroq ish haqi uchun ishlashga rozi. Hayot sifatiga e'tibor qarating. Sezgi.	Haddan tashqari ishonch juda qadrlanadi. Xodimlar faqat ko'proq ishlashga rozi bo'lishadi yuqori stavkalar ish haqi. Karyera o'sishiga e'tibor qarating. Aniqlik.

Tashkilotlarni madaniy xaritalash natijasida G.Xofstede quyidagi natijalarni oldi:

1. Eng yuqori quvvat masofasi Lotin, Osiyo va Afrika mamlakatlariga, eng pasti esa AQSh, Germaniya va Skandinaviya mamlakatlariga xosdir.

2. Rivojlangan va da individualizm ustunlik qiladi G'arb davlatlari, kollektivizm kam rivojlangan va sharqda bo'lsa; Yaponiya oraliq o'rinni egallaydi.

3. Erkaklikning eng yuqori ko'rsatkichlari Yaponiya, Germaniya, Avstriya va Shveytsariyada; o'rtacha yuqori ko'rsatkich - ingliz tilida so'zlashadigan mamlakatlarda; eng pasti - in Skandinaviya mamlakatlari va Gollandiyada, va o'rtacha past - ba'zi lotin va Osiyo davlatlari(masalan, Tailandda), shuningdek, Frantsiya va Ispaniyada.

4. Noaniqlikdan qochish darajasi eng yuqori Lotin mamlakatlari, Yaponiyada va gaplashadigan mamlakatlarda nemis, va ingliz tilida so'zlashuvchi mamlakatlar, Skandinaviya mamlakatlari va Xitoy madaniyatida eng past.

"Quvvat masofasi" va "individualizm - kollektivizm" parametrlariga ko'ra, Kanada, AQSh, Buyuk Britaniya, Niderlandiya, Norvegiya, Shvetsiya, Daniya, Finlyandiya, Avstraliyada madaniyat turi - past quvvat masofasi/individualizm mavjudligi aniqlandi.

Ispaniya, Frantsiya, Italiya, Belgiya - yuqori quvvat masofasi/individualizm.

Pokiston, Turkiya, Tayvan, Kolumbiya, Venesuela, Portugaliya, Meksika, Gretsiya, Yugoslaviya, Hindiston, Yaponiya kabi mamlakatlarda hukmron madaniyat yuqori quvvat masofasi/kollektivizmdir.

Rossiyaga xos tashkiliy madaniyatlarning yana bir tadqiqotini K.F.Fey (Sankt-Peterburgdagi Stokgolm Iqtisodiyot maktabi dotsenti) olib bordi.

asosida vujudga kelgan va rivojlangan nazariyalarni qo‘llash imkoniyatlarini tushunish Amerika madaniyati, u AQShdan tashqarida, Rossiyada samarali bo'lgan tashkiliy madaniyat xususiyatlarini o'rgangan. Rossiya milliy madaniyatini tahlil qilish Rossiyada samarali tashkiliy madaniyat turlari haqida bir nechta farazlarni ishlab chiqish uchun ishlatilgan.

K.F.Fey tahlili natijasida quyidagi xulosalar chiqarildi. Rossiyada bor quyidagi xususiyatlar:

Yuqori quvvat masofasi

Noaniqlikdan qochishning ancha yuqori darajasi

Kollektivizm erkaklikning yuqori ko'rsatkichidir.

O'z-o'zini sinab ko'rish bloki

1. Tashkiliy madaniyatni aniqlang
2. Tashkiliy madaniyatning asosiy funktsiyalarini ayting
3. E.Scheinning tashkiliy madaniyat modeliga qisqacha tavsif bering

Adabiyotlar ro'yxati

1. Bakirova G.X. Samarali strategik xodimlarni boshqarish psixologiyasi: Qo'llanma/ G. X. Bakirova. - M.: Birlik-Dana, 2008 yil.

1. Zankovskiy A.N. Tashkiliy psixologiya. Qo'llanma. - M.2003

3. Kameron K., Quinn R. Tashkilot madaniyatining diagnostikasi va o'zgarishi - Sankt-Peterburg: Peter, 2001 Solomanidina T.O. Kompaniyaning tashkiliy madaniyati: darslik. – 2-nashr, qayta koʻrib chiqilgan. Va qo'shimcha – M.: INFRA – M, 2009 yil.

Tegishli ma'lumotlar.

Edgar Schein - amerikalik psixolog, boshqaruv nazariyotchisi va amaliyotchisi, asoschisi ilmiy yo'nalish"Tashkiliy psixologiya", tashkilot madaniyatiga oid asarlar muallifi. Sheyn birinchilardan bo'lib kompaniyaning umumiy muvaffaqiyatida korporativ madaniyatning ahamiyati masalasini ko'tardi. Chunki zamonaviy menejment tashkilot madaniyatini kuchli deb biladi strategik vosita menejment, kitob barcha darajadagi biznes egalari va kompaniya menejerlari uchun dolzarbdir. SmartReading ruxsati bilan biz Edgar Sheynning “Tashkilot madaniyati va yetakchiligi” bestsellerining qisqacha mazmunini – “qisqartirilgan” versiyasini nashr etmoqdamiz.

SmartReading Rossiyaning biznes adabiyoti boʻyicha yetakchi nashriyotlaridan biri boʻlmish Mann, Ivanov va Ferberning hammuassisi Mixail Ivanov va uning hamkorlari loyihasidir. SmartReading eng ko'p sotilgan kitoblarning asosiy g'oyalarini qisqacha ko'rsatadigan xulosalar - matnlarni ishlab chiqaradi. badiiy bo'lmagan janr. Shunday qilib, biron sababga ko'ra kitoblarning to'liq nusxalarini tezda o'qiy olmaydigan odamlar ularning asosiy g'oyalari va tezislari bilan tanishishlari mumkin. SmartReading o'z ishida obuna biznes modelidan foydalanadi.

1-qism. Tashkiliy madaniyat tushunchasi (OK)

1.1. Nima uchun biz OK o'rganishimiz kerak

Menejerlar qo'l ostidagilarning xatti-harakatlarini o'zgartirishga harakat qilganda, ular ko'pincha "o'zgarishlarga qarshilik" darajasiga duch kelishadi, uni mantiqiy tushuntirish mumkin emas. Bunday hollarda bo'limlar muammoni hal qilishdan ko'ra, o'zaro kurashdan ko'proq manfaatdor. Biz xodimlarga nima uchun o'zgarishlar zarurligini batafsil tushuntiramiz, lekin odamlar hech narsa eshitmagandek harakat qilishda davom etadilar.

Tashkilot ichidagi alohida xodimlar va guruhlarning bunday xatti-harakati ba'zan kompaniyalarning mavjudligiga tahdid soladi, ayniqsa inqiroz davrida yoki kompaniyaga boshqa tashqi bosimlar.

OK tushunchasi barcha bu hodisalarni tushuntirishga va ularni normallashtirishga yordam beradi. Agar biz OK dinamikasini tushunsak, tashkilotlar va kompaniyalar ichidagi odamlarning mantiqsiz xatti-harakatlaridan ajablanmaymiz yoki xafa bo'lmaymiz. Bundan tashqari, agar biz OKni chinakam tushunishni boshlasak, o'z shaxsiyatimizning barcha qirralarini anglab, o'zimizni yaxshiroq tushuna boshlaymiz. OK nafaqat bizni o'rab turgan narsa, balki ichimizdagi narsadir.

OK ning eng qiziq tomoni shundaki, biz kompaniyada sodir bo'layotgan barcha jarayonlarga tubdan ta'sir qiladigan ko'rinmas hodisa haqida gapiramiz.

1.2. OK tarkibiga nima kiradi

Biz quyidagi modellarni to'g'ri deb hisoblaymiz:

• Odamlarning o'zaro munosabatlarining xulq-atvor normalari.
• Guruh normalari: aytilmagan standartlar va qadriyatlar.
• Ovozli qadriyatlar, masalan, "sifat standartlari" va boshqalar.
• Rasmiy falsafa kompaniyalar: aktsiyadorlarning niyatlariga muvofiq mafkuraviy tamoyillar.
• O'yin qoidalari: yangi boshlanuvchilar o'rganishi kerak bo'lgan aytilmagan va yozilmagan qoidalar.
• Iqlim: kompaniya atmosferasi, aqliy modellar va/yoki lingvistik paradigmalar.
• Korporativ tadbirlarni, shu jumladan qo'shma bayramlarni o'tkazish an'analari va usullari.

1.3. Uch daraja OK

Artefaktlar. Sirtda biz noma'lum OC bilan yangi jamoa bilan uchrashganimizda ko'rishimiz, eshitishimiz va his qilishimiz mumkin bo'lgan barcha hodisalarni o'z ichiga olgan artefakt darajasini ko'ramiz. Artefaktlar orasida ofis maydoni dizayni, korporativ lug'at, texnologiyalar va mahsulotlar, kiyim-kechak va muloqot tarzida namoyon bo'ladigan kompaniya uslubi kiradi. Guruhning iqlimi ushbu artefaktlar atrofida shakllangan.

Qadriyatlar va e'tiqodlar. Bunday holda, biz "ijtimoiy tasdiqlash" bilan shug'ullanamiz, ya'ni kompaniyaning qadriyatlari va e'tiqodlari jamoaning barcha a'zolari tomonidan ularni muhokama qilish va kelishish shartisiz qabul qilinadi. Kritik vaziyatda jamoaning ushbu e'tiqodlarga sodiqligi inqirozni engib o'tishga va vaziyatni barqarorlashtirishga yordam beradi.

"Asosiy taxminlar". Kompaniyada tez-tez takrorlanadigan vaziyatlardan kelib chiqqan holda, odamlar kompaniyada ish qanday tashkil etilishi haqida ma'lum taxminlarga ega bo'lib, ular har doim ham haqiqatni aks ettirmaydi. Ushbu asosiy taxminlar jamoa a'zolari nimalarga e'tibor berishlarini va kompaniyadagi qiyinchiliklar va o'zgarishlarga qanday munosabatda bo'lishlarini aniqlaydi. Bu o'zgartirish qiyin bo'lgan "aqliy xarita" ning bir turi.

2-qism. Tashkiliy madaniyatning funktsiyalari (OK)

OC ning funktsional komponentlarini tushunish uchun eng foydali modellar ijtimoiy psixologiya va guruh dinamikasidan kelib chiqadi.

Barcha guruhlar va tashkilotlar ikkita arxetipik muammoga duch kelishadi:

1. Omon qolish va tashqi sharoitlarga moslashish.
2. Omon qolish va moslashishni davom ettirishga qaratilgan ichki jarayonlarning integratsiyasi.

Mavjud holda minimal daraja OK, biz bir guruh emas, balki odamlar yig'indisi haqida gapirishimiz kerak. Guruhning tashkil topishi va OKning shakllanishini biz bir tanganing ikki tomoni deb bilamiz va bu har ikki holatda ham yetakchining faoliyati va guruhning umumiy tajribasi natijasidir.

2.1. Tashqi moslashuv

Har biri yangi guruh yoki tashkilot omon qolishning umumiy kontseptsiyasi, asosiy maqsadi yoki "bo'lish sababi" bo'lishi kerak. Aksariyat biznes tashkilotlarida bu vazifa iqtisodiy omon qolish va o'sish masalalari atrofida aylanadi, bu esa o'z navbatida tashkilotning asosiy manfaatdor tomonlari bilan yaxshi munosabatlarni saqlashni o'z ichiga oladi:

1. Investorlar va aktsiyadorlar;
2. Yetkazib beruvchilar;
3. Menejerlar va xodimlar;
4. Jamiyat, hukumat va birinchi navbatda kompaniya mahsuloti yoki xizmatlari uchun to‘lashga tayyor bo‘lgan mijozlar bilan.

Ko'pgina QA tadqiqotlari kompaniyaning uzoq muddatli omon qolishi va rivojlanishi uchun bu ehtiyojlar muvozanatli bo'lishi kerakligini tasdiqlaydi. Ushbu balans kompaniya tomonidan o'z missiyasida shakllantiriladi.

Diniy, ta'lim, ijtimoiy va davlat tashkilotlarida missiya turli manfaatdor tomonlarning manfaatlarini muvozanatlash asosida qurilgan bo'lsa-da, butunlay boshqacha xarakterga ega.

Eng biri muhim elementlar OK - kompaniyaning tuzilishi. Odatda, menejerlar va egalar o'z kompaniyalarida, agar muvaffaqiyatli bo'lsa, QAning bir qismiga aylanadigan tuzilmalar va tartiblarni amalga oshiradilar. Biroq, guruhlarda sodir bo'ladigan jarayonlar nafaqat ta'sischilar va rahbarlarning afzalliklarini, balki guruhning makromadaniyatini ham aks ettiradi.

Massachusets texnologiya institutining Sloan Fellows dasturida sodir bo'lgan voqea odatiy misol bo'lib, u erda menejment yo'nalishi bo'yicha magistraturaga o'qishga kirgan yoshlarga "kompaniya qurish" topshirig'i berilgan. 15 kishidan iborat guruhlar o'zlarini "bayram kartalari uchun qisqa she'r yozishni maqsad qilgan kompaniya" ga aylantirishlari kerak edi. Har bir guruh darhol ijrochi direktorlarni, savdo menejerlarini, supervayzerlarni va nihoyat, ikkita quatrain yozuvchisini tanladi. Va tahlildan so'ng, agar 15 kishining hammasi she'r yozsa, shunday bo'lishi aniq bo'ldi eng yaxshi strategiya. Biroq, hayotda tajribaning barcha ishtirokchilari avtomatik ravishda tanish ierarxik tuzilmani nusxalashni boshladilar va shu bilan ularga xos bo'lgan korporatsiyalarning makromadaniyatini aks ettirdilar.

Guruh ishga tushgach, samaradorlikni qanday o'lchash bo'yicha konsensusga erishish muhimdir. 1980-yillarda kitob muallifi AQSh loyihasida ishtirok etgan. Shell Oil Company, uning maqsadi bo'linmalarning faoliyatini baholash mexanizmini takomillashtirish edi. Artefaktlarni, e'tiqodlarni va baholashdan keyin qiymat ko'rsatmalari Tadqiqot guruhida ma'lum bo'ldiki, yangi rivojlanish bo'limi va ishlab chiqarish bo'limi kompaniya nimani qadrlashi va u uchun nima muhimligi haqida butunlay boshqacha g'oyalarga ega.

Muallif qochqinlarga yordam ko‘rsatuvchi xalqaro kompaniyani ham misol qilib keltiradi. Unda natija nima ekanligini va uni qanday baholashni tushunish ijrochilar va menejerlar guruhida farqlanadi. Qochqinlar bilan to'g'ridan-to'g'ri ishlaydigan xodimlar ishlagan qochqinlar soniga qarab o'z faoliyatini o'lchadi. Tashkilot rahbarlari samaradorlikni qochqinlar hayotini yaxshilash bo'yicha qancha qarorlar qabul qilinganiga qarab o'lchadi, chunki bu tashkilotni davlat tomonidan moliyalashtirish aynan qochqinlarga oid qarorlar soniga bog'liq edi. Bunday kelishmovchiliklar muqarrar ravishda samaradorlikni yo'qotishga va tashkilot kutgan natijaga erisha olmaslikka olib keladi.

Umumiy fikrga kelish va konsensus topish juda muhim bo'lgan yana bir soha - bu kompaniyaning o'zgarishlar davridagi xatti-harakatlar modeli. Shunday qilib, 2009 yilda Toyota avtomobillarining bozordan ommaviy ravishda chaqirib olinishi kompaniya uchun qanday qilib "yuzni saqlab qolish" bo'yicha konsensus mavjudligini va kompaniya ichida avtomobil muammolarini qanday hal qilish bo'yicha konsensus yo'qligini ko'rsatdi.

"Tuzatuvchi" yoki inqirozga qarshi choralarni qo'llash inqirozli vaziyatlar bilan cheklanmaydi. Agar kompaniya muvaffaqiyat belgilarini ko'rsatsa va yanada o'sishni niyat qilsa, o'zgarishlarni qanday amalga oshirish bo'yicha strategiyani kelishib olish kerak bo'ladi. Ushbu jarayon qanday amalga oshirilganligi tashkilot madaniyatini aks ettiradi.

2.2 Ichki integratsiya

Guruh ichki munosabatlarni to'g'ri qurmasa, o'z vazifalarini bajara olmaydi. Bu jarayon kompaniya maqsadlariga erishish jarayoni bilan parallel ravishda sodir bo'lganligi sababli, tashqi va ichki muammolarni hal qilish o'rtasidagi muvozanatni topish muhimdir.

Bir qator ichki integratsiya muammolari mavjud.

Umumiy til yaratish. Kitob muallifi kichik xususiy oziq-ovqat kompaniyasiga maslahat berganida, u “mojaro” so‘zining turli talqinlarini topdi. Ba'zi xodimlar uchun bu "engib o'tish qiyin yoki imkonsiz bo'lgan jiddiy farqlar" va boshqalar uchun "yomon boshqaruv" degani edi.

Guruh chegaralarini va guruh a'zolarini kiritish va istisno qilish mezonlarini aniqlash. Shunday qilib, kitob muallifining uzoq muddatli mijozi bo'lgan Ciba-Geigy kompaniyasida universitet ma'lumoti, hatto u oliy ma'lumot talab qilmaydigan lavozimga da'vogar bo'lsa ham, yangi xodimni yollash uchun zarur mezon hisoblangan.

Hokimiyat va maqomning taqsimlanishi. DEC va Ciba-Geigy energiya taqsimotiga juda boshqacha yondashuvlarga ega edi. DECda jamoadagi maqom xodimlarning muvaffaqiyatlari va yutuqlariga, kuchli tortishuvlarga va boshqalarga asoslangan edi. Va Ciba-Geigyda hokimiyatni taqsimlashning rasmiy tizimi mavjud edi.

Ishonch va do'stlik me'yorlarini shakllantirish. Hewlett-Packardda "yaxshi jamoa o'yinchisi" bo'lish guruh bilan ko'p bahslashmaslik va o'z yo'lida qolishni anglatardi. Biroq, buni mamnuniyat bilan qabul qiladigan kompaniyalar mavjud o'z fikri, guruh fikridan farq qiladi.

Mukofot va jazolar tizimini yaratish. General Foods, agar xodim 18 oy davomida yaxshi ishlagan bo'lsa, u keyingi boshqaruv darajasiga ko'tariladi degan siyosatga ega edi.

Ichki integratsiya muammolarini hal qilish uchun guruh tadqiqotlari tavsiya etiladi. Guruhdagi sotsiologik tadqiqotlar quyidagilar uchun amalga oshiriladi:

• aniq QA elementlarining guruh samaradorligi ko'rsatkichlari va biznes natijalariga qanday ta'sir qilishini tushunish;
• bo'yicha o'lchov mezonlarini solishtirish turli guruhlar qo'shilgan taqdirda, kompaniyani sotib olish yoki qo'shma korxona tashkil etish paytida;
• bitta tashkilot doirasida subkulturalar mavjudligi haqidagi gipotezani sinab ko'rish;
• xodimlarni kompaniya rahbariyati uchun ayniqsa muhim bo'lgan QA ko'rsatkichlari haqida xabardor qilish.

Guruh tadqiqotlari natijalariga asoslanib, biz olishimiz mumkin to'liq rasm guruh, shu jumladan uning u yoki bu turga a'zoligini aniqlash. Korxonalar tipologiyasiga bir necha yondashuvlar mavjud.

1979 yilda kiritilgan Xarrison tipologiyasiga misol:

• Energiyaga yo'naltirilgan kompaniyalar(xarizmatik va avtokratik asoschilar tomonidan boshqariladigan kompaniyalar).
• Muvaffaqiyatga yo'naltirilgan kompaniyalar(davlat kompaniyalari).
• Rollarga yo'naltirilgan kompaniyalar(davlat organlari).
• Qo'llab-quvvatlashga yo'naltirilgan kompaniyalar(notijorat yoki diniy tashkilotlar).

2006 yilda Kemeron va qirolicha yana bir tipologiyani kiritdilar:

• Ierarxiya: Bu ichki e'tibor va barqarorlikka ega kompaniya, u tuzilgan va yaxshi muvofiqlashtirilgan.
• Klan: Bu ichki e'tiborga ega kompaniya, lekin ko'proq moslashuvchanlik bilan u hamkorlikka, do'stona, oila kabi.
• Bozor: Bu tashqi e'tibor va barqarorlikka ega kompaniya, u raqobatbardosh va natijalarga yo'naltirilgan.
• Adhokratiya: Bu tashqi e'tibor va barqarorlikka ega, innovatsion, dinamik va tadbirkor kompaniya.

3-qism. Rahbarning roli
tashkiliy madaniyatni shakllantirishda (OC)

3.1. Guruhning shakllanish bosqichlari

Bu holda guruhni shakllantirish bosqichlari muallif qat'iy tavsiya qilgan trening misolida ko'rib chiqiladi. Buning sababi shundaki, o'quv rejimida guruhlarning shakllanishi deyarli har doim real hayotda kuzatilgan guruh yoki kompaniya rivojlanishining barcha bosqichlaridan o'tishni aks ettiradi.

Trening/jamoa qurish jarayonida bir yoki ikki hafta davomida bir nechta odamlar o'zlarini bilish, guruh dinamikasini tushunish va etakchilik qobiliyatlarini rivojlantirish maqsadida seminarda qatnashish uchun yig'ilishadi. Bunday treninglar ko'pincha asosiy ish joyidan jug'rofiy jihatdan olisda bo'lib o'tadi va ishtirokchilarning guruh faoliyatiga to'liq jalb etilishini talab qiladi.

Seminar o'qituvchilari (odatda har 10-15 ishtirokchiga bitta fasilitator) ma'ruzalar, guruh yig'ilishlari va mashg'ulotlarni rejalashtirish orqali tayyorgarlik ishlarini olib boradilar. bo'sh vaqt ishtirokchilar, ularning e'tiborini etakchilik va guruh xatti-harakatlariga qaratadi. Guruh yig'ilganda, ishtirokchilar o'zlarini ko'rsatishadi o'z uslubi yangi qiyinchiliklarga duch kelgan vaziyatlarda. Ulardan ba'zilari o'zgarishlarni indamay kutishadi, boshqalari ittifoq tuzishni boshlaydilar, boshqalari esa yechimlarni taklif qilish uchun tashabbus ko'rsatadilar.

Guruh shakllanishining to'rt bosqichi mavjud:

• Guruhni shakllantirish- "Rahbar nima qilishimiz kerakligini biladi" hukmi bilan tavsiflangan "qaramlik" bosqichi.
• Guruh qurish- “Birlashish” bosqichi, bunda “Biz bormiz ajoyib guruh"Biz hammamiz bir xil qondanmiz."
• Guruh ishi- “ish” bosqichi, bunda “Biz bir-birimizni bilganimiz va bir-birimizni qabul qilganimiz uchun samarali ishlay olamiz” degan fikr yuzaga keladi.
• Guruh etukligi- xarakterli e'tiqod bilan "etuklik" bosqichi "Biz kimligimizni, nimani xohlayotganimizni bilamiz va bunga qanday erishishni bilamiz. Biz natijalarga erishdik, demak, biz haqmiz”.

3.2. Guruh o'zgarishi haqida lider nimani bilishi kerak

Yoniq guruhni yaratish bosqichi va dastlabki o'sish

• "tushuntirish"- tuzatish maqsadida OK ning zaif va kuchli tomonlarini baholash;
• "gibrid modellarni targ'ib qilish"- muqobil tajribaga ega yangi kelganlarni tizimli ravishda kiritish korporativ madaniyatlar, bu kompaniya rivojlanishining ushbu bosqichida qo'llaniladigan va talabga ega.

Yoniq guruhning o'rta hayot bosqichlari quyidagi mexanizmlar qo'llaniladi:

• "tanlangan submadaniyatlar orasidan tizimli targ'ibot". Ushbu mexanizm gibrid OK modellarini kiritishga o'xshaydi, ammo kompaniya rivojlanishining ushbu bosqichida mavjud OKni yo'q qilish xavfisiz undan kengroq foydalanish mumkin, chunki guruh "moslashuvchan qobiliyat" ga ega bo'ldi, ya'ni asosiy tuzilishini saqlab, yangi elementlarni o'zlashtirish qobiliyati;
• yangi kelganlarni kiritish. Ushbu mexanizmdan foydalanganda eng kuchli ta'sir yangi bo'lganda paydo bo'ladi Bosh direktor yoki kompaniyalarning qo'shilishi va bosh direktor lavozimini egallagan hollarda yangi odam boshqa jamoadan.

Yoniq "etuklik va pasayish" bosqichlari quyidagi mexanizmlar qo'llaniladi:

• ommaviy janjallar. Ba'zan OC ichidagi qarama-qarshiliklar shunday darajaga etadiki yagona yo'l OKni o'zgartirish, yashirib bo'lmaydigan yoki inkor etib bo'lmaydigan ommaviy janjalga aylanadi;
• qo'shilish va sotib olish. Bunday hollarda uchta stsenariy mavjud. 1. Siz hamma narsani avvalgidek qoldirib, OKga bir-biringizga kirib borish imkoniyatini berishingiz mumkin. 2. Bitta OK ikkinchisida ustunlik qiladi va uni asta-sekin siqib chiqaradi. 3. Rahbar yangi OC ni yaratadi, mavjud OKlardan turli elementlarni oladi.

4-qism. O'zgarishlar jarayonida rahbarning roli

Kompaniyada o'zgarishlarni kiritish jarayoni rahbarlardan talab qiladi alohida e'tibor. Rahbarlar turli xil vositalardan foydalangan holda xavfsiz muhit yaratishlari kerak.

• Unga optimistik munosabatda bo'ling yanada rivojlantirish voqealar.
• Xodimlarga muntazam ravishda rasmiy va norasmiy treninglar o'tkazing.
• Mentorlik va qabul qilishni mashq qiling fikr-mulohaza hamkasblardan.
• Rivojlanayotgan muammolarni muhokama qilish uchun qo'llab-quvvatlash guruhlarini yarating.
• Ishni tashkil etishda allaqachon ishga tushirilgan va muvaffaqiyati isbotlangan yangi modellardan foydalaning.

O'zgarishlarni joriy etish jarayoni rahbarlardan yangi vakolatlarni talab qiladi - ular menejer bo'lishlari kerak madaniyatlararo aloqalar, ayniqsa, iqtisodiyotning ortib borayotgan globallashuvi va axborot texnologiyalarining joriy etilishi munosabati bilan. Ko'p madaniyatli sub'ektlarning qo'shma korxonalar va sheriklik kabi yangi shakllari rahbarlardan yangi vositalar va ko'nikmalarni talab qiladi.

Turli xil milliy va madaniy kelib chiqishi bo'lgan guruhlarni boshqarishning usullaridan biri bu "madaniy orollar" deb ataladigan narsalarni yaratish va ko'pincha "madaniy intellekt" deb ataladigan ko'nikmalarga ega bo'lishdir. "Madaniy intellekt" tushunchasi o'zaro tushunish, empatiya va boshqa odamlar bilan jamoada ishlash qobiliyatini rivojlantirish uchun taklif qiladi. turli madaniyatlar Inson quyidagi fazilatlarga ega bo'lishi kerak:

1. Jamoa a'zolarining madaniyati haqida minimal bilim;
2. Madaniy sezgirlik va boshqa madaniyatlarga hurmat;
3. Boshqa madaniyatlar haqida ko'proq bilish istagi;
4. Xulq-atvoringizni o'zgartirish uchun xarakterning moslashuvchanligi.

Madaniy odatlar har birimizga chuqur singib ketgan, shuning uchun bu jarayon muayyan madaniyat a'zolari o'zlarining yagona maqbul va to'g'ri yo'l bilan harakat qilishlariga qat'iy ishonadigan va boshqa qarashlarni qabul qilishga tayyor bo'lmagan haqiqatga duch keladi.

Kerakli o'zaro tushunishga erishish uchun jamoaga "narsalarning ijtimoiy tartibi" deb ataladigan narsadan vaqtinchalik voz kechish va o'z to'g'riligi haqida fikr yuritish kerak. Buni “madaniy orol” yaratish orqali amalga oshirish mumkin – bu vaziyatda “yuzni saqlab qolish” zarurati yo‘qoladi va odamlar o‘zlari haqidagi g‘oyalarni o‘rganish imkoniyatiga ega bo‘ladilar.

Guruhlar ataylab shunday tuziladiki, ishtirokchilar bir-birini tanimaydilar, shuning uchun boshqalar oldida o‘z imidjini saqlab qolishlari shart emas. Shu bilan birga, treningni o'tkazuvchi instruktorlar ishtirokchilarga tadbir kun tartibini oshkor qilmaydi va ishtirokchilarga o'zlarining ijtimoiy normalari va o'zaro ta'sir qilish usullarini o'ylab topish imkoniyatini beradigan hech qanday ish usullarini taklif qilmaydi.

Asosiy ta'lim usuli turli me'yorlar va e'tiqodlarning to'qnashuvi va keyinchalik guruhdagi har bir kishi uchun maqbul bo'lgan o'zaro ta'sir mexanizmlarini shakllantirish zarurligini tushunishdan iborat.

"Madaniy orollar" yaratish uchun quyidagi shartlar zarur:

• ishtirokchilar o'rganishga qiziqishlari kerak;
• ishtirokchilar odatdagi ish muhitidan ajratilgan bo'lishi kerak;
• “Hokimiyat” jarayonning yordamchisi sifatida harakat qilishi kerak;
• Fasilitatorlar maqsad va qoidalarni belgilashlari kerak hamkorlik jismoniy va ruhiy xavfsizlik muhitini yaratish, shuningdek, ishtirokchilarning odatiy rollari va ijtimoiy normalaridan voz kechishlarini ta'minlash;
• Ushbu jarayonning majburiy qismi ishtirokchilar nimani boshdan kechirayotgani va hozirgi paytda boshdan kechirgan his-tuyg'ularini muhokama qilish bo'lishi kerak.