ลักษณะเชิงคุณภาพของวัฒนธรรมองค์กร ได้แก่ : โครงสร้างและลักษณะของวัฒนธรรมองค์กร บรรทัดฐานคือกฎเกณฑ์พฤติกรรมที่ไม่ได้เขียนไว้ซึ่งบอกผู้คนว่าควรประพฤติตนอย่างไรและคาดหวังอะไรจากพวกเขา

ส่งผลงานดีๆ ของคุณในฐานความรู้ได้ง่ายๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

การทำงานที่ดีไปที่ไซต์">

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

เอกสารที่คล้ายกัน

แนวคิดและความหมาย วัฒนธรรมองค์กรโครงสร้างและองค์ประกอบหลัก หลักการและขั้นตอนของการก่อตัว กลไกหลักในการจัดการวัฒนธรรมองค์กร การประเมินผลกระทบของวัฒนธรรมองค์กรต่อประสิทธิภาพของ Google

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 26/03/2554


ลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรและเนื้อหา ระบุระดับความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรสำหรับบริษัทตลอดจนคู่ค้าทางธุรกิจและผู้ถือหุ้นโดยเฉพาะ การวิเคราะห์กิจกรรมของผู้จัดการเพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 30/08/2555


โครงสร้างและเนื้อหาของวัฒนธรรมองค์กร การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร โครงสร้างวัฒนธรรมองค์กรของ OAO Sibneft การจัดการวัฒนธรรม ทำการเปลี่ยนแปลง ข้อเสนอแนะในการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 17/08/2547


องค์กรคืออะไร? แนวทางการวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กร โครงสร้างและเนื้อหาของวัฒนธรรมองค์กร การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร อิทธิพลของวัฒนธรรมที่มีต่อประสิทธิผลขององค์กร การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 10/09/2549


ระดับและประเภทของวัฒนธรรมองค์กร คุณลักษณะ การวินิจฉัยสถานประกอบการตามพารามิเตอร์ทางวัฒนธรรมหลัก การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่ในบริษัท "European Trading House" Central" มาตรการในการปรับปรุง

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 26/12/2555


แนวคิดและสาระสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร ลักษณะสำคัญ ประเภท งาน และการจำแนกวัฒนธรรมองค์กร คุณลักษณะของการตัดสินใจขององค์กร การทำงานของกระบวนการสื่อสาร กระบวนการพัฒนาความภักดีของพนักงาน

บทคัดย่อ เพิ่มเมื่อ 12/19/2551


แนวคิด โครงสร้าง และสาระสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร แนวโน้มสมัยใหม่ในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรโดยใช้ตัวอย่างของ JSC "Gatchina Feed Mill" อิทธิพลของปัจจัยทางสังคมวัฒนธรรมต่อการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรในรัสเซีย

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 20/07/2014

ระดับของวัฒนธรรมองค์กร

E. Schein เสนอให้พิจารณาวัฒนธรรมองค์กรในสามระดับหลัก นาฬิการุ่นนี้ซึ่งเขาปรับปรุงในปี 1983 ยังคงได้รับความนิยมอย่างมาก มีการอ้างอิงอย่างกว้างขวาง และควรค่าแก่การสำรวจในรายละเอียดเพิ่มเติม

จากข้อมูลของ Schein ความรู้เกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรเริ่มต้นที่ระดับแรก "ผิวเผิน" หรือ "สัญลักษณ์" ซึ่งรวมถึงปัจจัยภายนอกที่มองเห็นได้ เช่น เทคโนโลยีและสถาปัตยกรรมที่ใช้ การใช้พื้นที่และเวลา รูปแบบพฤติกรรมที่สังเกตได้ วิธีการพูด และ การสื่อสารอวัจนภาษาสโลแกน ฯลฯ หรือทุกสิ่งที่สามารถรู้สึกและรับรู้ผ่านประสาทสัมผัสทั้งห้าของมนุษย์ที่รู้จัก ในระดับนี้ สิ่งต่างๆ และปรากฏการณ์ต่างๆ ตรวจพบได้ง่าย แต่ค่อนข้างยากที่จะตีความในแง่ของวัฒนธรรมองค์กรโดยปราศจากความรู้ในระดับอื่นๆ

ผู้ที่พยายามเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรอย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้นจะสัมผัสถึงระดับที่สอง “ใต้ผิวดิน” ในระดับนี้จะมีการศึกษาค่านิยมความเชื่อและความเชื่อมั่นที่สมาชิกขององค์กรแบ่งปันตามขอบเขตที่ค่านิยมเหล่านี้สะท้อนให้เห็นในสัญลักษณ์และภาษาและวิธีที่พวกเขามีคำอธิบายเชิงความหมายของระดับแรก. การรับรู้ค่านิยมและความเชื่อนั้นมีสติและขึ้นอยู่กับความปรารถนาของผู้คน

ระดับที่สอง วัฒนธรรมองค์กร Schein เรียกมันว่า "อุดมการณ์องค์กร" เขาเน้นย้ำบทบาทนี้เป็นพิเศษ ลัทธิความเชื่อในชีวิตผู้นำของบริษัท - ผู้สร้างหรือผู้เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม นักวิจัยมักจะจำกัดตัวเองให้อยู่ในระดับนี้ เนื่องจากความยากลำบากที่แทบจะผ่านไม่ได้จะเกิดขึ้นในระดับถัดไป

ระดับ "ลึก" ที่สามประกอบด้วยสมมติฐานใหม่ ("พื้นฐาน") ที่ยากสำหรับแม้แต่สมาชิกในองค์กรที่จะเข้าใจโดยไม่ต้องให้ความสำคัญเป็นพิเศษกับปัญหานี้ ในบรรดาสมมติฐานที่ซ่อนอยู่ซึ่งเป็นที่ยอมรับซึ่งชี้แนะพฤติกรรมของคนในองค์กร Schein ได้ระบุทัศนคติต่อการดำรงอยู่โดยรวม การรับรู้เวลาและสถานที่ ทัศนคติทั่วไปต่อบุคคลและงาน

มีหลายวิธีในการระบุคุณลักษณะต่างๆ ที่กำหนดลักษณะและระบุวัฒนธรรมเฉพาะทั้งในระดับมหภาคและระดับจุลภาค ดังนั้น F. Harris และ R. Moran จึงเสนอให้พิจารณาวัฒนธรรมองค์กรโดยยึดตาม ลักษณะดังต่อไปนี้(ตารางที่ 30.1)

ตารางที่ 30.1. ลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรตามแนวคิดของแฮร์ริสและมอแรน
ลักษณะของวัฒนธรรมองค์กร	ลักษณะที่กำหนดหมายถึงอะไร
ความตระหนักในตนเองและตำแหน่งของคุณในองค์กร	บางวัฒนธรรมให้ความสำคัญกับการปกปิดอารมณ์ภายในของพนักงาน ในขณะที่บางวัฒนธรรมก็สนับสนุนการแสดงออกภายนอก
ระบบการสื่อสารและภาษาในการสื่อสาร	การใช้การสื่อสารด้วยวาจา การเขียน และอวัจนภาษาแตกต่างกันไปในแต่ละกลุ่ม จากองค์กรหนึ่งไปยังอีกองค์กรหนึ่ง
รูปร่าง	การแต่งกายและการนำเสนอตนเองในที่ทำงาน
คนงานกินอะไรและอย่างไร?	การจัดเลี้ยงอาหารสำหรับพนักงานรวมถึงการมีหรือไม่มีสถานที่ดังกล่าวในสถานประกอบการ เงินอุดหนุนค่าอาหาร ความถี่และระยะเวลาในการรับประทานอาหาร
ความตระหนักในเรื่องเวลา	ระดับความถูกต้องและสัมพัทธ์ของเวลาของพนักงาน การปฏิบัติตามกำหนดการ และการสนับสนุนสำหรับสิ่งนี้
ความสัมพันธ์ระหว่างผู้คน	ตามอายุและเพศ สถานภาพและอำนาจ ปัญญาและสติปัญญา ประสบการณ์และความรู้
ค่านิยมและบรรทัดฐาน	สิ่งที่ผู้คนให้ความสำคัญในชีวิตองค์กรและการรักษาคุณค่าเหล่านี้ไว้อย่างไร
ศรัทธา	ความเชื่อในการเป็นผู้นำ ความสำเร็จ จุดแข็งของตนเอง ความยุติธรรม และพฤติกรรมที่มีจริยธรรม
กระบวนการพัฒนาพนักงาน	การปฏิบัติงานโดยไร้สติหรือมีสติ โดยอาศัยสติปัญญาหรือความแข็งแกร่ง เป็นแนวทางในการอธิบายเหตุผล
จรรยาบรรณในการทำงานและแรงจูงใจ	ทัศนคติต่องานและความรับผิดชอบ คุณภาพและการประเมินผลงาน ค่าตอบแทน

คุณลักษณะข้างต้นของวัฒนธรรมองค์กรเมื่อนำมารวมกันสะท้อนและให้ความหมายกับแนวคิดของวัฒนธรรมองค์กร สมาชิกขององค์กรแบ่งปันศรัทธาและความคาดหวัง สร้างสภาพแวดล้อมทางกายภาพ พัฒนาภาษาในการสื่อสาร ดำเนินการที่ผู้อื่นรับรู้อย่างเพียงพอ และแสดงความรู้สึกและอารมณ์ที่ทุกคนยอมรับ ทั้งหมดนี้เมื่อพนักงานรับรู้ ช่วยให้พวกเขาเข้าใจและตีความวัฒนธรรมขององค์กร กล่าวคือ ให้ความหมายกับเหตุการณ์และการกระทำ พฤติกรรมของบุคคลและกลุ่มภายในองค์กรมีความผูกพันอย่างยิ่งกับบรรทัดฐานที่ได้มาจากความเชื่อ ความคาดหวัง และการกระทำที่มีร่วมกันเหล่านี้

เครื่องมือประเมินวัฒนธรรมองค์กรของ OCAIอยู่บนพื้นฐานของแบบจำลองทางทฤษฎี "กรอบคุณค่าที่แข่งขันกัน" วัฒนธรรมองค์กรที่โดดเด่นสี่ประเภทเกิดขึ้นจากกรอบการทำงานนี้ เครื่องมือนี้ได้รับการพัฒนาจากการทบทวนการศึกษาเชิงประจักษ์ของตัวชี้วัด 39 ตัวที่กำหนดชุดการวัดประสิทธิผลขององค์กรที่ครอบคลุม จากผลการศึกษาเหล่านี้ ได้มีการระบุตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุดสองตัวและกำหนดค่านิยมหลักสี่ประการซึ่งแสดงถึงสมมติฐานที่ขัดแย้งกันหรือแข่งขันกัน เครื่องมือนี้ได้รับการออกแบบมาเพื่อประเมินประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรและระบุแง่มุมต่างๆ ที่บริษัทต้องการเปลี่ยนแปลง และตรวจสอบแง่มุมเหล่านั้นที่กำหนดรากฐานของวัฒนธรรมองค์กร

องค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กรที่ใช้การประเมิน:

1. ลักษณะภายนอก

2. สไตล์ทั่วไปความเป็นผู้นำในองค์กร

3. การบริหารจัดการแรงงานจ้าง

4. สาระสำคัญที่เชื่อมโยงขององค์กร

5. เป้าหมายเชิงกลยุทธ์

การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร

กระบวนการ การปรับตัวภายนอกและการอยู่รอดเกี่ยวข้องกับการค้นหาและค้นหากลุ่มเฉพาะขององค์กรในตลาดและการปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา นี่คือกระบวนการขององค์กรที่บรรลุเป้าหมายและมีปฏิสัมพันธ์กับตัวแทน สภาพแวดล้อมภายนอก. ใน กระบวนการนี้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับงานที่กำลังดำเนินการ วิธีการแก้ไข ปฏิกิริยาต่อความสำเร็จและความล้มเหลว ฯลฯ ได้รับการแก้ไขแล้ว

สมาชิกขององค์กรใช้ประสบการณ์ที่พวกเขาพัฒนาร่วมกันพัฒนาแนวทางทั่วไปที่ช่วยพวกเขาในกิจกรรมของพวกเขา ผู้คนจำเป็นต้องรู้พันธกิจที่แท้จริงขององค์กร ไม่ใช่สิ่งที่ได้รับการกล่าวถึงอย่างสวยงามจากจุดยืนของผู้ถือหุ้น สิ่งนี้จะช่วยให้พวกเขาพัฒนาความเข้าใจถึงการมีส่วนร่วมในภารกิจขององค์กร

ในองค์กรใดก็ตาม พนักงานมีแนวโน้มที่จะมีส่วนร่วมในกระบวนการต่อไปนี้:

· ระบุจากสภาพแวดล้อมภายนอกว่าอะไรสำคัญและไม่สำคัญสำหรับองค์กร

· พัฒนาวิธีการและวิธีการวัด ผลลัพธ์ที่ได้;

· ค้นหาคำอธิบายถึงความสำเร็จและความล้มเหลวในการบรรลุเป้าหมาย

มีข้อสังเกตว่าพนักงานจำเป็นต้องพัฒนาวิธีที่เป็นที่ยอมรับในการถ่ายทอดข้อมูลเกี่ยวกับความสามารถที่แท้จริง ข้อดี และความสำเร็จของตนไปยังตัวแทนของสภาพแวดล้อมภายนอก บริษัทบางแห่งจัดทริปสำหรับพนักงานของตนไปยังองค์กรลูกค้าและซัพพลายเออร์เพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้

สิ่งสำคัญคือองค์กรต้องรู้ว่าเมื่อใดจะล้มเหลวได้ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ เมื่อพัฒนาโครงการใหม่ แต่ละบริษัทจะต้องกำหนดเหตุการณ์สำคัญที่โครงการจะสิ้นสุดลงเนื่องจากความล้มเหลว ข้อมูลนี้มีระบุไว้อย่างเป็นทางการในเอกสารโครงการ เพื่อให้ทุกคนทราบเรื่องนี้

กระบวนการ บูรณาการภายในเกี่ยวข้องกับการสร้างและรักษาความสัมพันธ์ในการทำงานที่มีประสิทธิภาพระหว่างสมาชิกองค์กร เป็นกระบวนการในการหาวิธีการทำงานร่วมกันและอยู่ร่วมกันภายในองค์กร กระบวนการรวมกลุ่มภายในมักเริ่มต้นด้วยการสร้างข้อกำหนดเฉพาะในคำจำกัดความของตนเอง ซึ่งใช้ทั้งกับแต่ละกลุ่ม (วัฒนธรรมย่อย) และกับทั้งทีมขององค์กร ซึ่งมักจะนำไปสู่ความแตกต่างขององค์กร ดังนั้นแผนกบริการหลังการขายของบริษัท ASI ของรัสเซียจึงได้รับ "คำจำกัดความใหม่ของตัวเอง" และกลายเป็นบริษัทอิสระ

เมื่อมีปฏิสัมพันธ์ สมาชิกในกลุ่มขององค์กรจะพยายามอธิบายโลกขององค์กรรอบตัวพวกเขาด้วยตนเอง พวกเขาอาจสรุปได้ว่ากำลังเปลี่ยนแปลงหรือซบเซา เต็มไปด้วยโอกาสหรืออันตราย ดังนั้น ผู้คนจะสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ หากพวกเขาเชื่อว่าพวกเขาสามารถทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในโลกรอบตัวพวกเขา และสิ่งที่เคยเป็นอันตรายสามารถกลายเป็นโอกาสในการเปลี่ยนแปลงได้

การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร เนื้อหา และพารามิเตอร์ส่วนบุคคลได้รับอิทธิพลจากปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมภายนอกและภายในหลายประการ

ในทุกขั้นตอนของการพัฒนาองค์กร วัฒนธรรมการบริหารจัดการของผู้นำ (ศรัทธาส่วนตัว ค่านิยม และสไตล์) สามารถกำหนดวัฒนธรรมขององค์กรได้เป็นส่วนใหญ่ (ตารางที่ 1) ในขอบเขตที่ใหญ่มาก อิทธิพลของผู้นำหรือผู้ก่อตั้งบริษัทต่อการก่อตัวของวัฒนธรรมจะปรากฏขึ้นหากเขามีบุคลิกภาพที่แข็งแกร่ง (วัฒนธรรมการบริหารที่เด่นชัด) และองค์กรเพิ่งถูกสร้างขึ้น

การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรมีความเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร:

· สภาพแวดล้อมทางธุรกิจโดยทั่วไปและในอุตสาหกรรมโดยเฉพาะ

· ตัวอย่างวัฒนธรรมประจำชาติ

การนำวัฒนธรรมเฉพาะของบริษัทมาใช้อาจเกี่ยวข้องกับลักษณะเฉพาะของอุตสาหกรรมที่บริษัทดำเนินธุรกิจ ความเร็วของการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีและอื่นๆ ลักษณะของตลาด ผู้บริโภค ฯลฯ เป็นที่ทราบกันดีว่าบริษัทในอุตสาหกรรม “เทคโนโลยีขั้นสูง” มีวัฒนธรรมที่มีค่านิยม “นวัตกรรม” และความเชื่อ “ในการเปลี่ยนแปลง” อย่างไรก็ตาม ลักษณะนี้อาจปรากฏออกมาแตกต่างกันในบริษัทในอุตสาหกรรมเดียวกัน ขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมประจำชาติที่บริษัทหนึ่งดำเนินธุรกิจอยู่

มีวิธีการรักษาวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นมากกว่าการจ้างคนที่เหมาะสมและไล่คนผิดออก กลุ่มวิธีการหลักมีดังต่อไปนี้:

วัตถุและเรื่องที่สนใจ การประเมิน การควบคุมโดยผู้จัดการ นี่เป็นหนึ่งในวิธีการที่ทรงพลังที่สุดในการรักษาวัฒนธรรมในองค์กร เพราะด้วยการกระทำซ้ำๆ ผู้จัดการจะทำให้พนักงานรู้ว่าอะไรสำคัญและคาดหวังอะไรจากพวกเขา

การตอบสนองของฝ่ายบริหารต่อสถานการณ์วิกฤติและวิกฤตการณ์ขององค์กร ในสถานการณ์เหล่านี้ ผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาจะค้นพบวัฒนธรรมองค์กรในระดับที่พวกเขาไม่เคยจินตนาการมาก่อน ความลึกและขอบเขตของวิกฤตอาจทำให้องค์กรต้องมีความเข้มแข็ง วัฒนธรรมที่มีอยู่หรือการแนะนำค่านิยมและบรรทัดฐานใหม่ที่เปลี่ยนแปลงไปในระดับหนึ่ง ตัวอย่างเช่น ในกรณีที่ความต้องการผลิตภัณฑ์ที่ผลิตลดลงอย่างมาก องค์กรมีสองทางเลือก: ไล่พนักงานบางคนออกหรือลดบางส่วนลง เวลางานโดยมีพนักงานจำนวนเท่ากัน ในองค์กรที่มีการประกาศว่าบุคคลนั้นเป็นคุณค่า "อันดับหนึ่ง" ตัวเลือกที่สองอาจจะได้รับการยอมรับ การกระทำของฝ่ายบริหารดังกล่าวจะกลายเป็นคติประจำองค์กรในที่สุด ซึ่งจะช่วยเสริมสร้างวัฒนธรรมด้านนี้ในบริษัทอย่างไม่ต้องสงสัย

การสร้างแบบจำลองบทบาท การสอน และการฝึกอบรม แง่มุมของวัฒนธรรมองค์กรถูกทำให้อยู่ภายในโดยผู้ใต้บังคับบัญชาผ่านทางวิธีที่พวกเขาคาดหวังให้ปฏิบัติหน้าที่ของตน ผู้จัดการสามารถจงใจสร้าง "วัฒนธรรม" ที่สำคัญลงในโปรแกรมการฝึกอบรมและช่วยเหลืองานประจำวันสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชา ดังนั้นภาพยนตร์เพื่อการศึกษาจึงสามารถมุ่งความสนใจไปที่ความสะอาดของสถานที่ทำงานได้ ผู้จัดการเองก็สามารถแสดงให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเห็นได้เช่นทัศนคติต่อลูกค้าหรือความสามารถในการฟังผู้อื่น ด้วยการมุ่งเน้นไปที่ประเด็นเหล่านี้อย่างต่อเนื่อง ผู้จัดการจะช่วยรักษาบางแง่มุมของวัฒนธรรมองค์กร

หลักเกณฑ์การกำหนดค่าตอบแทนและสถานะ วัฒนธรรมในองค์กรสามารถศึกษาได้ผ่านระบบรางวัลและสิทธิพิเศษ หลังมักจะเชื่อมโยงกับรูปแบบพฤติกรรมบางอย่างดังนั้นจึงกำหนดลำดับความสำคัญสำหรับพนักงานและระบุค่านิยมที่มี มูลค่าที่สูงขึ้นสำหรับผู้จัดการรายบุคคลและองค์กรโดยรวม ระบบตำแหน่งสถานะในองค์กรดำเนินไปในทิศทางเดียวกัน ดังนั้นการกระจายสิทธิพิเศษ ( สำนักงานที่ดีเลขานุการ รถยนต์ ฯลฯ) บ่งบอกถึงบทบาทและพฤติกรรมที่องค์กรให้คุณค่ามากกว่า อย่างไรก็ตามการฝึกฝนแสดงให้เห็นว่า วิธีนี้มักจะใช้ไม่เต็มที่หรือเป็นระบบ

หลักเกณฑ์การจ้างงาน การเลื่อนตำแหน่ง และการเลิกจ้าง นี่เป็นหนึ่งในวิธีหลักในการรักษาวัฒนธรรมในองค์กร พื้นฐานที่องค์กรและความเป็นผู้นำดำเนินการเมื่อควบคุมกระบวนการบุคลากรทั้งหมดจะเป็นที่รู้จักอย่างรวดเร็วแก่สมาชิกโดยการเคลื่อนไหวของพนักงานภายในองค์กร เกณฑ์ในการตัดสินใจด้านบุคลากรสามารถช่วยหรือขัดขวางการเสริมสร้างวัฒนธรรมที่มีอยู่ในองค์กรได้ ดังนั้น การหมุนเวียนของบุคลากรในสายการประกอบทำให้บริษัทหลายแห่งเปลี่ยนไปใช้แนวทางการทำงานแบบกลุ่มหรือเปลี่ยนไปใช้การประกอบแบบ "รถเข็น" ภายในทีมที่บูรณาการ

สัญลักษณ์และพิธีกรรมขององค์กร ความเชื่อและค่านิยมหลายประการที่เป็นรากฐานของวัฒนธรรมองค์กรนั้นไม่เพียงแสดงออกมาผ่านตำนานและตำนานที่กลายเป็นส่วนหนึ่งของคติชนขององค์กรเท่านั้น แต่ยังแสดงผ่านพิธีกรรม พิธีกรรม ประเพณีและพิธีกรรมต่างๆ ด้วย พิธีกรรมรวมถึงกิจกรรมทีมมาตรฐานและกิจกรรมซ้ำๆ ที่จัดขึ้นตามเวลาที่กำหนดและในโอกาสพิเศษเพื่อมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของพนักงานและความเข้าใจในสภาพแวดล้อมขององค์กร พิธีกรรมเป็นระบบพิธีกรรม แน่เลย การตัดสินใจของฝ่ายบริหารอาจกลายเป็นพิธีกรรมขององค์กรที่พนักงานตีความเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร พิธีกรรมดังกล่าวถือเป็นการดำเนินการที่เป็นระบบและวางแผนซึ่งมีความสำคัญ "วัฒนธรรม" ที่สำคัญ การปฏิบัติตามพิธีกรรม พิธีกรรม และพิธีการต่างๆ เสริมสร้างความมุ่งมั่นในตนเองของคนงาน

สาระสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร: แนวคิดพื้นฐานและองค์ประกอบ นิยามแนวคิดวัฒนธรรมองค์กร หน้าที่และคุณสมบัติของวัฒนธรรมองค์กร

ในความหมายที่แคบของคำ วัฒนธรรมคือชีวิตฝ่ายวิญญาณของผู้คน ชุดของบรรทัดฐานทางจริยธรรม กฎเกณฑ์ ขนบธรรมเนียม และประเพณี ตาม "พจนานุกรมสังคมวิทยาฉบับย่อ" มันคือ "ระบบส่วนบุคคลของคุณสมบัติของจิตใจ ลักษณะนิสัย จินตนาการ ความทรงจำ ได้รับการยอมรับว่าเป็นคุณค่าของแต่ละบุคคลและมีคุณค่าในสังคมที่ได้รับในกระบวนการเลี้ยงดูและการศึกษา ในแง่นี้ พวกเขาพูดถึงวัฒนธรรมทางศีลธรรม สุนทรียศาสตร์ การเมือง ชีวิตประจำวัน วิชาชีพ มนุษยธรรม วิทยาศาสตร์และเทคนิค

ในความหมายกว้างๆ วัฒนธรรมรวมถึงผลลัพธ์ของกิจกรรมของมนุษย์ในรูปแบบของอาคาร เทคโนโลยี บรรทัดฐานทางกฎหมาย ค่านิยมสากล และสถาบันทางสังคม ในพจนานุกรมคือ: “ระบบสังคมของรูปแบบกิจกรรมที่เป็นประโยชน์ตามหน้าที่ ซึ่งจัดระเบียบผ่านบรรทัดฐานและค่านิยม ซึ่งฝังแน่นอยู่ในแนวปฏิบัติทางสังคมและจิตสำนึกของสังคม วัฒนธรรมในสังคมแสดงด้วยวัตถุวัตถุ สถาบันทางสังคม (สถาบัน ประเพณี) และคุณค่าทางจิตวิญญาณ

องค์กร - (จาก Lat Lat. จัดระเบียบ - ฉันให้รูปลักษณ์ที่กลมกลืนกันจัดเรียง) - 1) ระบบสังคมประเภทหนึ่งสมาคมของผู้คนที่ร่วมกันดำเนินโครงการบางอย่าง (เป้าหมาย) และดำเนินการบนพื้นฐานของหลักการและกฎเกณฑ์บางประการ (สำหรับ เช่นบริการจัดหางาน) 2) คำสั่งภายในความสอดคล้องของการโต้ตอบระหว่างส่วนที่ค่อนข้างเป็นอิสระของระบบซึ่งกำหนดโดยโครงสร้าง 3) หนึ่งในฟังก์ชั่นการจัดการทั่วไปชุดของกระบวนการและ (หรือ) การดำเนินการที่นำไปสู่การสร้างและปรับปรุงความสัมพันธ์ระหว่างส่วนต่าง ๆ ของทั้งหมด (องค์ประกอบโครงสร้างของระบบ)

วัฒนธรรมองค์กร:

วัฒนธรรมองค์กรคือชุดของความเชื่อ ทัศนคติ บรรทัดฐานของพฤติกรรมและค่านิยมที่เหมือนกันกับพนักงานทุกคนในองค์กรที่กำหนด อาจไม่ได้แสดงออกอย่างชัดเจนเสมอไป แต่หากไม่มีคำแนะนำโดยตรง จะกำหนดวิธีที่ผู้คนกระทำและมีปฏิสัมพันธ์ และมีอิทธิพลต่อความก้าวหน้าของงานอย่างมีนัยสำคัญ (Michael Armstrong)

วัฒนธรรมองค์กรคือชุดของความเชื่อหลักที่ก่อตัวขึ้นอย่างอิสระ ถูกทำให้เป็นภายใน หรือพัฒนาโดยกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง โดยเรียนรู้ที่จะแก้ไขปัญหาการปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกและการบูรณาการภายใน ซึ่งมีประสิทธิผลเพียงพอที่จะถือว่ามีคุณค่าและส่งต่อไปยังสิ่งใหม่ๆ สมาชิกในฐานะการรับรู้ภาพ การคิด และทัศนคติที่ถูกต้องต่อปัญหาเฉพาะ (Edgar Schein)

วัฒนธรรมองค์กรเป็นชุดของสมมติฐานที่สำคัญที่สุดที่สมาชิกขององค์กรยอมรับและแสดงออกในค่านิยมที่ระบุไว้ขององค์กรที่ให้แนวทางแก่บุคคลสำหรับพฤติกรรมและการกระทำของพวกเขา การวางแนวคุณค่าเหล่านี้ถูกส่งไปยังบุคคลผ่านวิธีการ "สัญลักษณ์" ของสภาพแวดล้อมภายในองค์กรทางจิตวิญญาณและทางวัตถุ (O.S. Vikhansky และ A.I. Naumov)

วัฒนธรรมองค์กรเป็นพื้นที่ทางสังคมและเศรษฐกิจซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของพื้นที่ทางสังคมของสังคมที่ตั้งอยู่ภายในบริษัท ซึ่งภายในบริษัทจะมีปฏิสัมพันธ์ของพนักงานบนพื้นฐานของความคิด การรับรู้ และค่านิยมร่วมกันที่กำหนดลักษณะของ ชีวิตการทำงานและกำหนดความคิดริเริ่มของปรัชญา อุดมการณ์ และแนวทางการบริหารจัดการของบริษัทนี้

ความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรสำหรับการทำงานที่ประสบความสำเร็จของบริษัทเป็นที่ยอมรับกันทั่วโลกที่เจริญแล้ว โดยไม่มีข้อยกเว้น บริษัทที่ประสบความสำเร็จได้สร้างและรักษาวัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกันซึ่งสอดคล้องกับเป้าหมายและค่านิยมของบริษัทมากที่สุด และแยกแยะบริษัทหนึ่งจากอีกบริษัทหนึ่งอย่างชัดเจน วัฒนธรรมที่เข้มแข็งช่วยในกระบวนการก่อตั้งบริษัทขนาดใหญ่

ลักษณะสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร:

วัฒนธรรมองค์กร– ชุดของวัสดุ จิตวิญญาณ ค่านิยมทางสังคมที่สร้างและสร้างโดยพนักงานบริษัทในกระบวนการ กิจกรรมแรงงานและสะท้อนถึงเอกลักษณ์และความเฉพาะตัวขององค์กรแห่งนี้

ขึ้นอยู่กับขั้นตอนของการพัฒนาของบริษัท ค่านิยมสามารถมีอยู่ในรูปแบบต่างๆ: ในรูปแบบของสมมติฐาน (ในขั้นตอนของการค้นหาวัฒนธรรมของตนอย่างแข็งขัน) ความเชื่อ ทัศนคติ และการวางแนวค่านิยม (เมื่อวัฒนธรรมมีการพัฒนาโดยทั่วไป) บรรทัดฐานของพฤติกรรมกฎของการสื่อสารและมาตรฐานของกิจกรรมการทำงาน (เมื่อวัฒนธรรมเกิดขึ้นอย่างสมบูรณ์)

องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของวัฒนธรรมได้รับการยอมรับ: ค่านิยม ภารกิจ เป้าหมายของบริษัท รหัสและ จรรยาบรรณประเพณีและพิธีกรรม

ค่านิยมและองค์ประกอบของวัฒนธรรมไม่จำเป็นต้องมีการพิสูจน์ ยึดถือด้วยศรัทธา ส่งต่อจากรุ่นสู่รุ่น ก่อให้เกิดจิตวิญญาณองค์กรของบริษัท ซึ่งสอดคล้องกับปณิธานในอุดมคติ

การตีความส่วนใหญ่มีพื้นฐานอยู่บนความเข้าใจในวัฒนธรรมในความหมายกว้างๆ ของคำ

วัฒนธรรมองค์กร- ระบบของคุณค่าทางวัตถุและจิตวิญญาณ การสำแดง การโต้ตอบซึ่งกันและกัน มีอยู่ในองค์กรที่กำหนด สะท้อนให้เห็นถึงความเป็นปัจเจกชนและการรับรู้ของตัวเองและผู้อื่นในสภาพแวดล้อมทางสังคมและทางวัตถุ แสดงออกในพฤติกรรม ปฏิสัมพันธ์ การรับรู้ของตัวเองและสิ่งแวดล้อม (อ.วี. สปิวัค).

แนวคิดเรื่องวัฒนธรรมองค์กรจะสมเหตุสมผลมากกว่าเมื่อเราพูดถึงบริษัท บริษัท หรือองค์กร ท้ายที่สุดแล้ว ไม่ใช่ทุกองค์กรที่เป็นองค์กร กล่าวคือ แนวคิดเรื่อง “วัฒนธรรมองค์กร” นั้นกว้างกว่าแนวคิดเรื่อง “วัฒนธรรมองค์กร”

ฟังก์ชั่นตกลง:

ฟังก์ชั่นความปลอดภัยประกอบด้วยการสร้างกำแพงที่ปกป้ององค์กรจากอิทธิพลภายนอกที่ไม่พึงประสงค์ มันถูกนำไปใช้ผ่านข้อห้ามต่างๆ “ข้อห้าม” และบรรทัดฐานที่จำกัด

บูรณาการฟังก์ชั่นสร้างความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร มีความภาคภูมิใจในองค์กร และเป็นที่ปรารถนาให้บุคคลภายนอกเข้าร่วม ทำให้สามารถแก้ไขปัญหาบุคลากรได้ง่ายขึ้น

ฟังก์ชั่นการกำกับดูแลสนับสนุนกฎและบรรทัดฐานที่จำเป็นของพฤติกรรมของสมาชิกองค์กร ความสัมพันธ์ การติดต่อกับโลกภายนอก ซึ่งรับประกันความมั่นคงและลดความเป็นไปได้ของความขัดแย้งที่ไม่พึงประสงค์

ฟังก์ชั่นการปรับตัวอำนวยความสะดวกในการปรับตัวร่วมกันของผู้คนต่อกันและกับองค์กร มันถูกนำไปใช้ผ่านบรรทัดฐานทั่วไปของพฤติกรรมพิธีกรรมพิธีกรรมโดยได้รับความช่วยเหลือจากการศึกษาของพนักงานด้วย โดยการเข้าร่วมกิจกรรมร่วมกัน ยึดถือพฤติกรรมเดียวกัน ฯลฯ ทำให้ผู้คนสามารถติดต่อกันได้ง่ายขึ้น

ฟังก์ชั่นการวางแนววัฒนธรรมกำหนดทิศทางกิจกรรมขององค์กรและผู้เข้าร่วมในทิศทางที่ต้องการ

ฟังก์ชั่นสร้างแรงบันดาลใจสร้างแรงจูงใจที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้

ฟังก์ชั่นการถ่ายภาพองค์กร เช่น ภาพลักษณ์ในสายตาผู้อื่น ภาพนี้เป็นผลมาจากการสังเคราะห์องค์ประกอบส่วนบุคคลของวัฒนธรรมองค์กรโดยไม่สมัครใจของผู้คนจนกลายเป็นภาพรวมที่เข้าใจยาก ซึ่งยังคงส่งผลกระทบอย่างมากต่อทั้งทัศนคติทางอารมณ์และเหตุผล

คุณสมบัติตกลง:

ไดนามิก. ในการเคลื่อนไหว วัฒนธรรมต้องผ่านขั้นตอนของการกำเนิด การก่อตัว การดูแลรักษา การพัฒนาและการปรับปรุง การหยุด (การแทนที่) แต่ละขั้นตอนมี "ปัญหาที่เพิ่มขึ้น" ของตัวเอง ซึ่งเป็นเรื่องธรรมดาสำหรับระบบไดนามิก วัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกันเลือกวิธีการแก้ปัญหาของตนเอง ไม่ว่าจะมีประสิทธิภาพมากหรือน้อยก็ตาม คุณสมบัติของวัฒนธรรมองค์กรนี้ถูกนำมาพิจารณาโดยหลักการทางประวัติศาสตร์เมื่อสร้างวัฒนธรรม

ความเป็นระบบเป็นทรัพย์สินที่สำคัญที่สุดอันดับที่สอง ซึ่งบ่งชี้ว่าวัฒนธรรมองค์กรเป็นระบบที่ค่อนข้างซับซ้อนซึ่งรวมองค์ประกอบแต่ละอย่างเข้าด้วยกันเป็นหนึ่งเดียว โดยมีภารกิจเฉพาะในสังคมชี้นำและลำดับความสำคัญ คุณสมบัติของวัฒนธรรมองค์กรเมื่อสร้างวัฒนธรรมนั้นถูกนำมาพิจารณาโดยหลักการของความสม่ำเสมอ

โครงสร้างขององค์ประกอบที่เป็นส่วนประกอบ. องค์ประกอบที่ประกอบเป็นวัฒนธรรมองค์กรนั้นมีโครงสร้างที่เข้มงวด อยู่ภายใต้ลำดับชั้น และมีระดับความเร่งด่วนและลำดับความสำคัญของตัวเอง

ตกลงมี คุณสมบัติของสัมพัทธภาพเนื่องจากไม่ใช่ "สิ่งในตัวเอง" แต่เชื่อมโยงองค์ประกอบต่างๆ ของมันอย่างต่อเนื่อง ทั้งกับเป้าหมายของตัวเองและกับความเป็นจริงโดยรอบ วัฒนธรรมองค์กรอื่น ๆ ในขณะที่สังเกตจุดแข็งและจุดอ่อนของมัน แก้ไขและปรับปรุงพารามิเตอร์บางอย่าง

ความหลากหลาย. ภายในวัฒนธรรมองค์กรสามารถมีวัฒนธรรมท้องถิ่นได้มากมาย สะท้อนถึงความแตกต่างของวัฒนธรรมตามระดับ แผนก แผนก กลุ่มอายุ กลุ่มชาติ เป็นต้น เรียกว่าวัฒนธรรมย่อย

การแยกจากกัน- อื่น ทรัพย์สินที่สำคัญที่สุดวัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมองค์กรใด ๆ มีอยู่และพัฒนาอย่างมีประสิทธิภาพเพียงเพราะพนักงานมีการแบ่งปันบรรทัดฐานบรรทัดฐานและค่านิยม ระดับการแบ่งปันจะกำหนดความแข็งแกร่งของผลกระทบของวัฒนธรรมที่มีต่อพนักงาน ยิ่งระดับการแยกส่วนสูงเท่าใดก็ยิ่งมีนัยสำคัญมากขึ้นเท่านั้น อิทธิพลที่แข็งแกร่งพฤติกรรมของบุคลากรในองค์กรได้รับอิทธิพลจากบรรทัดฐานและค่านิยม เป้าหมาย รหัส และอื่นๆ องค์ประกอบโครงสร้างวัฒนธรรมองค์กร

คุณสมบัติการปรับตัววัฒนธรรมองค์กรอยู่ที่ความสามารถในการคงความยืดหยุ่นและยืนหยัดได้ ผลกระทบด้านลบในด้านหนึ่ง และเข้าร่วมการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกอย่างเป็นธรรมชาติโดยไม่สูญเสียประสิทธิผล ในทางกลับกัน

สัญญาณของวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท:

วัฒนธรรมขององค์กรนั้นเป็นสังคมเนื่องจากการก่อตั้งได้รับอิทธิพลจากพนักงานหลายคนขององค์กร

วัฒนธรรมขององค์กรควบคุมพฤติกรรมของสมาชิกในทีมซึ่งมีอิทธิพลต่อความสัมพันธ์ระหว่างเพื่อนร่วมงาน

วัฒนธรรมขององค์กรถูกสร้างขึ้นโดยคน กล่าวคือ เป็นผลมาจากการกระทำ ความคิด ความปรารถนาของมนุษย์

วัฒนธรรมขององค์กรได้รับการยอมรับจากพนักงานทุกคนทั้งโดยรู้ตัวหรือไม่รู้ตัว

วัฒนธรรมขององค์กรเต็มไปด้วยขนบธรรมเนียมประเพณีเนื่องจากผ่านกระบวนการพัฒนาทางประวัติศาสตร์บางอย่าง

วัฒนธรรมขององค์กรเป็นที่รู้

วัฒนธรรมขององค์กรสามารถเปลี่ยนแปลงได้

วัฒนธรรมขององค์กรไม่สามารถเข้าใจได้โดยใช้แนวทางใดแนวทางหนึ่ง เนื่องจากมีหลายแง่มุมและขึ้นอยู่กับวิธีการที่ใช้ จะถูกเปิดเผยในรูปแบบใหม่ทุกครั้ง

วัฒนธรรมบริษัทเป็นผลและเป็นกระบวนการที่มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

วิธีการศึกษาวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท (กลยุทธ์การศึกษา):

กลยุทธ์แบบองค์รวม - วิธีการภาคสนามในการศึกษาสถานการณ์ผ่านการดื่มด่ำอย่างแท้จริง

กลยุทธ์เชิงเปรียบเทียบ (ภาษา) - กลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการศึกษาคลังแสงภาษาสารคดีของการสื่อสารและการสื่อสารของพนักงานฮีโร่ของพวกเขาและต่อต้านฮีโร่ของ บริษัท

กลยุทธ์เชิงปริมาณเกี่ยวข้องกับการใช้การสำรวจ แบบสอบถาม การสัมภาษณ์ และวิธีการอื่นๆ ที่ให้การประเมินเชิงปริมาณของการสำแดงวัฒนธรรมที่เฉพาะเจาะจง

วัฒนธรรมองค์กรโดยรวมประกอบด้วยหลายส่วนที่ค่อนข้างเป็นอิสระ - วัฒนธรรมย่อยในท้องถิ่นซึ่งสามารถเป็นรูปธรรมและพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรทั่วไป สามารถดำรงอยู่เคียงข้างวัฒนธรรมอย่างสงบสุข หรืออาจขัดแย้งกับวัฒนธรรมนั้น (ที่เรียกว่าวัฒนธรรมต่อต้าน)

วัฒนธรรมองค์กรมีโครงสร้างที่แน่นอน คือ ชุดของสมมติฐาน ค่านิยม ความเชื่อ และสัญลักษณ์ การยึดมั่นที่ช่วยให้คนในองค์กรรับมือกับปัญหาได้ ดังนั้น E. Shane จึงเสนอให้พิจารณาวัฒนธรรมองค์กรเป็น 3 ระดับ

ความรู้เกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรเริ่มต้นที่ระดับแรก “ผิวเผิน” หรือ “เชิงสัญลักษณ์” รวมถึงข้อเท็จจริงภายนอกที่มองเห็นได้ เช่น เทคโนโลยีและสถาปัตยกรรมที่ใช้ การใช้พื้นที่และเวลา พฤติกรรมที่สังเกตได้ ภาษา สโลแกน ฯลฯ หรือทั้งหมดนั้น สิ่งที่รู้สึกและรับรู้ผ่านประสาทสัมผัสทั้งห้าของมนุษย์ที่รู้จักกันดี (ดู ได้ยิน ลิ้มรสและดมกลิ่น สัมผัส) ในระดับนี้ สิ่งต่างๆ และปรากฏการณ์ต่างๆ นั้นง่ายต่อการตรวจจับ แต่ไม่สามารถถอดรหัสและตีความในแง่ของวัฒนธรรมองค์กรได้เสมอไป

ผู้ที่พยายามเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรอย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้นจะสัมผัสถึงระดับที่สอง “ใต้ผิวดิน” ในระดับนี้ค่านิยมและความเชื่อที่สมาชิกองค์กรแบ่งปันจะถูกตรวจสอบตามขอบเขตที่ค่านิยมเหล่านี้สะท้อนให้เห็นในสัญลักษณ์และภาษา. การรับรู้ค่านิยมและความเชื่อนั้นมีสติและขึ้นอยู่กับความปรารถนาของผู้คน นักวิจัยมักจะจำกัดตัวเองไว้ที่ระดับนี้เพราะระดับถัดไปก่อให้เกิดความยากลำบากที่แทบจะผ่านไม่ได้

ระดับ "ลึก" ที่สามประกอบด้วยสมมติฐานพื้นฐานที่ยากสำหรับแม้แต่สมาชิกในองค์กรที่จะเข้าใจโดยไม่ต้องให้ความสำคัญเป็นพิเศษกับปัญหานี้ สมมติฐานโดยปริยายและเป็นที่ยอมรับเหล่านี้จะชี้นำพฤติกรรมของผู้คนโดยช่วยให้พวกเขารับรู้ถึงคุณลักษณะที่บ่งบอกถึงวัฒนธรรมองค์กร

ตามระดับที่ได้รับการศึกษา มีการแบ่งวัฒนธรรมองค์กรออกเป็นอัตนัยและวัตถุประสงค์

วัฒนธรรมองค์กรแบบอัตนัยมาจากรูปแบบการสันนิษฐาน ความเชื่อ และความคาดหวังร่วมกันระหว่างพนักงาน ตลอดจนจากการรับรู้ของกลุ่มเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมขององค์กรด้วยค่านิยม บรรทัดฐาน และบทบาทที่มีอยู่ภายนอกบุคคล

พิจารณาองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กรแบบอัตนัย (รูปที่ 1)

ข้าว. 1

โครงสร้างวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท

ค่านิยมองค์กรเป็นคุณสมบัติของวัสดุหรือวัตถุกระบวนการหรือปรากฏการณ์ทางจิตวิญญาณบางอย่างที่ดึงดูดใจสมาชิกในองค์กร. ซึ่งช่วยให้สามารถใช้เป็นแบบอย่าง แนวทาง และการวัดพฤติกรรมโดยทั่วไปและในสถานการณ์เฉพาะได้ ค่านิยม ได้แก่ เป้าหมาย ลักษณะของความสัมพันธ์ภายใน การวางแนวพฤติกรรมของผู้คน การปฏิบัติตามกฎหมายและข้อบังคับ นวัตกรรม ความคิดริเริ่ม จรรยาบรรณในการทำงานและวิชาชีพ และวิธีการกระจายรายได้

ค่าสามารถเป็นได้ทั้งบวกและลบ

ค่าบวก:

งานสามารถทำได้อย่างสมบูรณ์แบบเท่านั้น

ความจริงย่อมเกิดในความขัดแย้ง

ความสนใจของผู้บริโภคมาเป็นอันดับแรก

ความสำเร็จของบริษัทคือความสำเร็จของฉัน

การทำงานในบริษัทเป็นโอกาสในการสร้างสรรค์และการตระหนักรู้ในตนเอง

ช่วยเหลือซึ่งกันและกันและรักษาความสัมพันธ์อันดีกับเพื่อนร่วมงาน

ไม่ใช่การแข่งขัน แต่เป็นความร่วมมือในการทำงานเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน

ค่าลบ:

คุณไม่สามารถเชื่อใจหัวหน้าของคุณได้ คุณเชื่อใจได้เฉพาะเพื่อนของคุณเท่านั้น

คุณเป็นเจ้านาย - ฉันเป็นคนโง่ ฉันเป็นเจ้านาย - คุณเป็นคนโง่

ก้มหน้าลง;

การทำงานให้ดีไม่ใช่สิ่งที่สำคัญที่สุดในชีวิต

ผู้ซื้อ (ลูกค้า) - คนสุ่มพวกเขาทำให้เกิดความไม่สะดวกเท่านั้น

คุณไม่สามารถทำซ้ำงานทั้งหมดได้

องค์ประกอบถัดไปของวัฒนธรรมอัตนัยคือพิธีกรรม พิธีกรรมคือชุดของพิธีกรรม (การกระทำซ้ำๆ เป็นประจำ) ที่มีผลกระทบทางจิตวิทยาต่อสมาชิกขององค์กรเพื่อเสริมสร้างความภักดีต่อสิ่งนั้น (เช่น พนักงานของบริษัทญี่ปุ่นหลายแห่ง เช่น เริ่มต้นวันทำงานด้วยการร้องเพลงสรรเสริญ) เสริมสร้างความสามัคคี สร้างความสบายทางจิตใจ สอนค่านิยมองค์กร และสร้างความเชื่อที่จำเป็น

พิธีกรรมสนับสนุนแนวคิดทางอุดมการณ์และเป็นรูปธรรม พิธีกรรมทำหน้าที่เป็นวิธีการแสดงการวางแนวคุณค่าด้วยสายตา

ระดับของการจัดพิธีกรรมจะแตกต่างกันไป การพูดคุยเรื่องเบียร์เป็นประจำและไม่เป็นทางการในเย็นวันศุกร์เป็นตัวอย่างของพิธีกรรมที่เป็นทางการน้อยมาก การประชุมสามัญประจำปีของบริษัทเป็นตัวอย่างหนึ่งของพิธีกรรมที่มีการจัดการอย่างดีและประณีต กิจกรรมที่เป็นทางการส่วนใหญ่ในลักษณะนี้มุ่งเป้าไปที่การรักษาความสามัคคีและความสงบเรียบร้อย พิธีกรรมที่ไม่เป็นทางการส่วนใหญ่มุ่งเป้าไปที่การรักษาความสัมพันธ์

พิธีกรรมที่ดีจะเสริมสร้างค่านิยมเชิงบวกของวัฒนธรรม พิธีกรรมที่ไม่ดีหรือโง่เขลาจะเสียเวลาและทำให้ผู้คนหงุดหงิด กระบวนการประกอบพิธีกรรม ได้แก่ การประชุมงานเช้าวันจันทร์ การประชุมซักถามประจำปี รูปแบบการสัมภาษณ์งาน การสรรหา คณะกรรมการความปลอดภัย ฯลฯ เมื่อกิจกรรมพิธีกรรมถูกซ้อมจนสูญเสียจุดประสงค์ เราก็อาจพูดถึงพิธีกรรม การเกิดขึ้นของพิธีกรรมที่ไม่ดี

พิธีนี้เชื่อมโยงพิธีกรรมต่างๆ เข้าด้วยกัน นี่เป็นกิจกรรมพิเศษที่กำหนดไว้สำหรับสาธารณะ ผู้จัดการจะจัดพิธีแสดง ตัวอย่างที่ชัดเจนเกณฑ์มูลค่าของบริษัท ตัวอย่างเช่น บริษัท Quaker State Minit-Lube Inc. มีการจัดการแข่งขันตามด้วยพิธีมอบรางวัลสำหรับผู้ชนะ สิ่งนี้เน้นย้ำถึงความสำคัญของการบริการลูกค้าที่รวดเร็วและมีคุณภาพ การแข่งขันคือการดำเนินการทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนถ่ายน้ำมันเครื่องในรถยนต์จะต้องเสร็จสิ้นภายในแปดนาที พิธีมอบรางวัลเป็นที่สนใจอย่างมาก ผู้เข้าแข่งขันมาถึงด้วยรถลีมูซีนสีขาวหรูหรา และเดินไปตามพรมแดง โดยได้รับการต้อนรับด้วยเสียงเชียร์ของฝูงชนและเสียงดนตรีจากวงดนตรีแจ๊ส

พิธีการทั้งเสริมสร้างความเข้มแข็งให้กับองค์กรและสร้างโอกาสในการปลดปล่อยความสนุกสนานและอารมณ์

ตำนานคือการอธิบายเหตุการณ์ในอดีตซึ่งเนื้อหาทางวัฒนธรรมมีความสำคัญมาก ตำนานอาจเป็นจริงหรือประดิษฐ์ขึ้นก็ได้ สิ่งนี้ไม่สำคัญนักเนื่องจากไม่จำเป็นต้องเป็นความจริง ฟังดูเหมือนจริงสำหรับผู้ที่ต้องการเชื่อในตัวพวกเขา แต่สำหรับคนอื่นอาจฟังดูเหมือนเป็นเรื่องโกหก ศูนย์กลางของตำนานมักมีธีมบางอย่างนำเสนออยู่ในเรื่องสั้นหลายเรื่องเกี่ยวกับผู้คนหรือเหตุการณ์ต่างๆ

ตำนานให้รูปแบบการมองเห็นแก่อุดมการณ์

ตำนานใช้ ข้อมูลสำคัญ. พวกเขาชี้แจงหรือซ่อนความขัดแย้ง ปิดบังความขัดแย้ง ปิดกั้นการค้นหาคำอธิบายเพิ่มเติม คืนดีกับกองกำลังของฝ่ายตรงข้าม เพิ่มดราม่าให้กับเหตุการณ์ธรรมดาๆ และกระตุ้นความเข้าใจที่ยอมรับได้ทางอารมณ์และเหตุผลของความเป็นจริง

มีตำนานที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ที่เป็นอันตรายและเป็นอันตราย (บุหรี่ แอลกอฮอล์ อาวุธ) เรื่องราวเกี่ยวกับความดีของบริษัทที่ผลิตเพื่อสังคม (สนับสนุนกีฬา ให้ทุนสนับสนุนการวิจัยทางการแพทย์ โอเปร่า บัลเล่ต์ ฯลฯ) ช่วยให้พนักงานไม่ต้องสำนึกผิด

ตำนานเป็นเรื่องจริงบางส่วนเกี่ยวกับบุคคลหรือกลุ่มบุคคล ตำนานส่วนหนึ่งมีพื้นฐานมาจากข้อเท็จจริงและอีกส่วนหนึ่งมาจากการตีความข้อเท็จจริงเหล่านั้นอย่างอิสระและสะเทือนอารมณ์

Legends ช่วยให้คุณสร้างภาพลักษณ์เฉพาะภายในของบริษัท กำหนดหน้าตาของบริษัท และสร้างประวัติศาสตร์ต้นกำเนิดและการพัฒนาของบริษัทขึ้นมาใหม่ได้ เรื่องราวเหล่านี้ถูกเล่าให้พนักงานใหม่และช่วยรักษาค่านิยมหลักขององค์กรให้คงอยู่

R. Ruettinger แบ่งตำนานทั้งหมดตามหัวข้อหลักที่อยู่ภายใต้ตำนานเหล่านั้น

เจ้านายก็เป็นคนเช่นกัน หัวข้อนี้ถูกเปิดเผยในตำนานซึ่ง ผู้บริหารระดับสูงพบว่าตัวเองอยู่ในสถานการณ์ในชีวิตประจำวันร่วมกับคนทำงานธรรมดาๆ หากเจ้านายเอาชนะระยะห่างตามลำดับชั้นด้วยพฤติกรรมของเขา (เช่น เขาเป็นคนแรกที่เริ่มการสนทนา) เขาก็จะถูกพิจารณาต่อไป คนปกติ. แน่นอนว่าความหมายของคำพูดของเจ้านายเป็นสิ่งสำคัญ หากเจ้านายไม่สามารถเข้าถึงได้ (เช่น ไม่ตอบคำทักทาย) พนักงานก็ยังคงมีข้อสงสัยเกี่ยวกับคุณสมบัติความเป็นมนุษย์ของเขา

พนักงานธรรมดาจะกลายเป็นสมาชิกของผู้บริหารระดับสูง ตำนานประเภทนี้แสดงรายการเกณฑ์ที่ขึ้นอยู่กับการส่งเสริมการขาย โดยเน้นย้ำว่าความก้าวหน้าขึ้นอยู่กับผลงานและความสามารถมากน้อยเพียงใด รวมถึงการศึกษาและการอุปถัมภ์อย่างเป็นทางการมากน้อยเพียงใด

การไล่ออก การเลิกจ้างอยู่เสมอ เหตุการณ์ที่น่าทึ่ง. คุณสามารถบอกเล่าตำนานที่น่าตื่นเต้นที่สุดเกี่ยวกับเรื่องนี้ได้โดยมุ่งเน้นไปที่เหตุผลและสถานการณ์ของการเลิกจ้างซึ่งช่วยให้คุณรับรู้รูปแบบการดำเนินงานขององค์กร

ปฏิกิริยาของเจ้านายต่อความผิดพลาด การจบแบบปกติมีสองแบบ: เจ้านายจะให้อภัยหรือไม่ก็ตาม อย่างไรก็ตาม ยังมีตัวเลือกระดับกลาง: พนักงานถูกลงโทษสำหรับการทำผิดพลาด แต่เนื่องจากการกระทำของเขานำไปสู่ความสำเร็จในท้ายที่สุด เขาจึงได้รับการสนับสนุนไปพร้อมๆ กัน

ผลที่ตามมาของภัยพิบัติ นี่หมายถึงสถานการณ์ฉุกเฉินใด ๆ ทั้งที่เกิดจากแรงภายนอก (ไฟไหม้ สงคราม ฯลฯ) และข้อผิดพลาดของพนักงาน (ความล้มเหลวของแผนการขาย ฯลฯ) ตามกฎแล้วตำนานดังกล่าวมีความสวยงามและเป็นวีรบุรุษมาก (เช่นหลังจากสงครามโลกครั้งที่สองทุกอย่างต้องถูกสร้างขึ้นใหม่อย่างไร)

ตำนานเช่น “เจ้านายก็เป็นผู้ชาย” และ “พนักงานธรรมดากลายเป็นสมาชิกของผู้บริหารระดับสูง” สะท้อนถึงความไม่เท่าเทียมกันในสถานะ ในสังคมที่ส่งเสริมความเท่าเทียมกัน โครงสร้างลำดับชั้นขององค์กรนำไปสู่การเผชิญกับความไม่เท่าเทียมกันอันไม่พึงประสงค์ ความขัดแย้งสามารถแก้ไขได้ด้วยตำนานดังกล่าว เจ้านายก็เป็นคนเช่นกันและสถานะของเขานำหน้าด้วยการอุทิศส่วนตัว

ตำนานเช่น "การไล่ออก" และ "ปฏิกิริยาของหัวหน้าต่อข้อผิดพลาด" สะท้อนถึงความไม่แน่นอนส่วนบุคคลที่เกิดจากความสามารถของสมาชิกฝ่ายบริหารในการเปลี่ยนแปลงชีวิตของทั้งบุคคลและองค์กรโดยรวม ในแง่หนึ่ง ความรู้สึกปลอดภัยเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับคนจำนวนมากที่จะทำงานได้ดี ในทางกลับกัน องค์กรจะต้องรักษาสิทธิ์ในการละเมิดความปลอดภัยของบุคคลหากเพื่อความอยู่รอดโดยรวม ตอนจบที่มีความสุขหมายความว่าบริษัทคำนึงถึงความต้องการด้านความปลอดภัยของพนักงานและพยายามตอบสนองความต้องการนั้น

ตำนานเช่น "ผลที่ตามมาของภัยพิบัติ" เผยให้เห็นถึงการเตรียมพร้อมขององค์กรสำหรับสิ่งที่ไม่คาดคิด เวอร์ชันเชิงบวกเสริมสร้างความเชื่อที่ว่าองค์กรแข็งแกร่งมากจนสามารถรับมือกับความยากลำบากและหาทางออกจากสถานการณ์ปัจจุบันได้

เรื่องราวมีความสำคัญไม่เพียงเพราะคุณค่าโดยนัยเท่านั้น แต่ยังมีความสำคัญในตัวมันเองด้วยในฐานะที่เป็นพาหะของเอฟเฟกต์ตัวคูณ

เรื่องราวประกอบด้วย "วีรบุรุษ" ของบริษัทผู้เป็นตัวอย่างในการทำงานที่ประสบความสำเร็จ

ศุลกากร (ประเพณี) คือรูปแบบหนึ่งของกฎระเบียบทางสังคมสำหรับกิจกรรมและความสัมพันธ์ของผู้คน ซึ่งรับมาใช้จากอดีตและส่งต่อโดยสมาชิกในองค์กรจากรุ่นสู่รุ่นโดยไม่มีการเปลี่ยนแปลงใด ๆ

คำขวัญ (อุทธรณ์ คำขวัญ คำขวัญ) ใน แบบสั้นสะท้อนถึงวัตถุประสงค์หลักขององค์กร

สโลแกน “คิด” แขวนอยู่ในสำนักงาน Microsoft ทุกแห่ง Microsoft สนใจพนักงานที่เน้นวิธีการแก้ไขปัญหาอย่างชาญฉลาด

Anatoly Karachinsky ประธานกลุ่มบริษัท IBS เชื่อว่าผู้จัดการที่ประสบความสำเร็จจะต้องปฏิบัติตามคติประจำใจ: “ไม่พูดเร็วกว่าทำ จึงได้รับการพิสูจน์แล้ว”

ปัจจุบันพันธกิจของบริษัทมักถูกกำหนดไว้ในรูปแบบของสโลแกน

ภาษา. ด้วยการเรียนรู้ภาษา พนักงานใหม่แสดงให้เห็นถึงความซาบซึ้งในวัฒนธรรมและด้วยเหตุนี้จึงสนับสนุนและอนุรักษ์ไว้ องค์กรยังมีแนวโน้มที่จะพัฒนาคำศัพท์เฉพาะเพื่ออธิบายอุปกรณ์ สำนักงาน พนักงาน ซัพพลายเออร์ ลูกค้า และผลิตภัณฑ์ เช่น ทุกสิ่งที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับขอบเขตกิจกรรมขององค์กร ผู้มาใหม่จะได้รับการแนะนำให้รู้จักกับศัพท์แสงขององค์กร คำศัพท์หรือภาษาทั่วไปเชื่อมโยงผู้คนภายในวัฒนธรรมองค์กรทั่วไป

ความคิดคือวิธีคิดของสมาชิกในองค์กร ซึ่งกำหนดโดยประเพณี ค่านิยม และจิตสำนึกของสมาชิกในองค์กร ซึ่งมีผลกระทบอย่างมากต่อพฤติกรรมประจำวันและทัศนคติต่อความรับผิดชอบของตน

วัฒนธรรมองค์กรแบบอัตนัยทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการก่อตัวของวัฒนธรรมการจัดการ เช่น รูปแบบความเป็นผู้นำและการแก้ปัญหาโดยผู้จัดการ และพฤติกรรมโดยทั่วไป

วัฒนธรรมองค์กรเชิงวัตถุประสงค์มักเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมทางกายภาพที่สร้างขึ้นในองค์กร ได้แก่ ตัวอาคารและการออกแบบ ที่ตั้ง อุปกรณ์และเฟอร์นิเจอร์ สีและปริมาตรของพื้นที่ สิ่งอำนวยความสะดวก โรงอาหาร ห้องรับแขก ลานจอดรถ และตัวรถเอง ทั้งหมดนี้สะท้อนให้เห็นถึงคุณค่าที่องค์กรนี้ยึดมั่นในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่น

อะไรทำให้วัฒนธรรมองค์กรเป็นวัฒนธรรมองค์กร? ทำไมวัฒนธรรมองค์กรถึงไม่มี บรรยากาศทางจิตวิทยา? เหตุใดวัฒนธรรมองค์กรจึงไม่ใช่ชุดของประเพณีและพิธีกรรม?

© อันตัน ซร็อดนิคอฟ

ลักษณะสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร

ความเป็นระบบ
คุณสมบัติที่สำคัญที่สุดของวัฒนธรรมองค์กรในฐานะที่เป็นระบบที่ซับซ้อนซึ่งรวมองค์ประกอบแต่ละอย่างเข้าด้วยกันเป็นหนึ่งเดียวโดยได้รับคำแนะนำจากลำดับความสำคัญบางประการคือความสม่ำเสมอ องค์ประกอบที่ประกอบขึ้นเป็นวัฒนธรรมองค์กรนั้นมีโครงสร้างที่เข้มงวด อยู่ภายใต้ลำดับชั้น และมีความสำคัญในตัวเอง
การศึกษาวัฒนธรรมองค์กรแบบผิวเผินเริ่มต้นด้วยระดับแรก "ผิวเผิน" หรือ "สัญลักษณ์" ซึ่งรวมถึงปัจจัยภายนอกที่มองเห็นได้ เช่น เทคโนโลยีและสถาปัตยกรรมที่ใช้ การใช้พื้นที่และเวลา รูปแบบพฤติกรรมที่สังเกตได้ วิธีการทั้งทางวาจาและไม่ใช่ - การสื่อสารด้วยวาจา สโลแกน ฯลฯ หรือทุกสิ่งที่สามารถรู้สึกและรับรู้ผ่านประสาทสัมผัสทั้งห้าของมนุษย์ที่รู้จัก ในระดับนี้ สิ่งต่างๆ และปรากฏการณ์ต่างๆ ตรวจพบได้ง่าย แต่ค่อนข้างยากที่จะตีความในแง่ของวัฒนธรรมองค์กรโดยปราศจากความรู้ในระดับอื่นๆ ผู้ที่พยายามสำรวจวัฒนธรรมองค์กรจะสัมผัสอย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้นในระดับที่สอง "ใต้ผิวดิน" ซึ่งมีการตรวจสอบค่านิยม ความเชื่อ และความเชื่อมั่นที่สมาชิกในองค์กรแบ่งปันตามขอบเขตที่ค่านิยมเหล่านี้สะท้อนให้เห็นเป็นสัญลักษณ์ และภาษาว่าพวกมันมีคำอธิบายเชิงความหมายของระดับแรกอย่างไร การรับรู้ค่านิยมและความเชื่อนั้นมีสติและขึ้นอยู่กับความปรารถนาของผู้คน Schein เรียกวัฒนธรรมองค์กรระดับที่สองว่า "อุดมการณ์องค์กร" ที่นี่เน้นย้ำบทบาทของหลักคำสอนชีวิตของผู้นำบริษัทเป็นพิเศษ นักวิจัยมักจะจำกัดตัวเองให้อยู่ในระดับนี้ เนื่องจากความยากลำบากที่แทบจะผ่านไม่ได้จะเกิดขึ้นในระดับถัดไป
ระดับ "ลึก" ที่สามประกอบด้วยสมมติฐานใหม่ ("พื้นฐาน") ที่ยากสำหรับแม้แต่สมาชิกในองค์กรที่จะเข้าใจโดยไม่ต้องให้ความสำคัญเป็นพิเศษกับปัญหานี้ ในบรรดาสมมติฐานที่ซ่อนเร้นซึ่งเป็นที่ยอมรับซึ่งชี้แนะพฤติกรรมของคนในองค์กร E. Schein เน้นย้ำถึงทัศนคติต่อการดำรงอยู่โดยรวม การรับรู้เวลาและสถานที่ และทัศนคติทั่วไปต่อผู้คนและการทำงาน
ตามระดับที่ได้รับการศึกษา มีการแบ่งวัฒนธรรมองค์กรออกเป็นวัตถุประสงค์และอัตนัย วัฒนธรรมองค์กรแบบอัตนัยประกอบด้วยค่านิยมที่พนักงานทุกคนแบ่งปัน ความเชื่อ ความคาดหวัง มาตรฐานทางจริยธรรม การรับรู้สภาพแวดล้อมขององค์กร รวมถึงองค์ประกอบหลายประการในส่วนจิตวิญญาณของ "สัญลักษณ์" ของวัฒนธรรม: วีรบุรุษขององค์กร ตำนาน เรื่องราวเกี่ยวกับองค์กรและผู้นำ พิธีกรรมขององค์กร พิธีกรรมและข้อห้าม การรับรู้ภาษาและคำขวัญในการสื่อสาร
วัฒนธรรมองค์กรที่มีวัตถุประสงค์มักจะเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมทางกายภาพ ได้แก่ อาคารของบริษัทและการออกแบบ สถานที่ตั้ง อุปกรณ์และเฟอร์นิเจอร์ เทคโนโลยีที่ใช้ สีและปริมาณของพื้นที่ สิ่งอำนวยความสะดวก โรงอาหาร ที่จอดรถและตัวรถ เครื่องแบบ ป้ายแสดงข้อมูล โบรชัวร์ ฯลฯ ป. ทั้งหมดนี้สะท้อนให้เห็นถึงค่านิยมที่องค์กรยึดมั่นในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่น

ตามประเภทอื่นวัฒนธรรมใด ๆ สามารถแสดงเป็นโครงสร้างสององค์ประกอบ - แกนกลางของวัฒนธรรมและเข็มขัดป้องกัน
แกนกลางของวัฒนธรรมมุ่งเน้นไปที่บรรทัดฐานมาตรฐานมาตรฐานและกฎเกณฑ์ของกิจกรรมตลอดจนระบบค่านิยมที่พัฒนาขึ้นในประวัติศาสตร์ที่แท้จริงขององค์กร มาตรฐาน กฎเกณฑ์ ฯลฯ เฉพาะเหล่านี้เกี่ยวข้องกับประวัติศาสตร์ของบริษัท ชัยชนะและความพ่ายแพ้ สภาพที่แท้จริงในการก่อตั้งบริษัท และข้อมูลเฉพาะของสภาพแวดล้อมทางสังคมโดยรอบ โครงสร้างที่แกนกลางของวัฒนธรรมตระหนักรู้ ประการแรกคือ ตำนาน อคติ พิธีกรรม นิสัย กฎเกณฑ์ของพฤติกรรม และประเพณี หน้าที่หลักของแก่นแท้ของวัฒนธรรมคือการรักษาและถ่ายทอดอัตลักษณ์ของตนเอง มีความเสถียรสูงและมีความแปรปรวนน้อยที่สุด แกนกลางของวัฒนธรรมทำหน้าที่ของความทรงจำทางสังคม จัดเก็บข้อมูลเกี่ยวกับประวัติศาสตร์ ระยะของการก่อตัว สภาพความเป็นอยู่ และกิจกรรมต่างๆ ข้อมูลนี้ซึ่งสะสมอยู่ในแกนกลางผ่านระบบการขัดเกลาทางสังคม กลไกของ "การท่องจำ" ทางสังคมจะถูกส่งผ่านทั่วทั้งองค์กร และนี่คือสิ่งที่รับประกันอัตลักษณ์ของตนเอง เพื่อรักษาแกนกลางของวัฒนธรรมไว้ในกระบวนการพัฒนา จึงมีเข็มขัดป้องกันวัฒนธรรมพิเศษเกิดขึ้น มันทำหน้าที่เป็นกลไกการกรองที่ส่งข้อมูลคำสั่งที่มาจากแกนกลางของวัฒนธรรมและติดตามและดูดซับแรงกระตุ้นข้อมูลที่เข้ามาในองค์กรจากวัฒนธรรมอื่น แรงกระตุ้นเหล่านี้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากเป็นภัยคุกคามต่อแกนกลางของวัฒนธรรม แรงกระตุ้นเหล่านี้จะถูกทำให้เป็นกลางและสลายไปในเข็มขัดป้องกัน ในขณะเดียวกันก็มีฟังก์ชั่นอื่น - การปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอก อย่างไรก็ตาม แกนกลางของวัฒนธรรมเพื่อความมั่นคงทั้งหมดไม่สามารถคงอยู่ไม่เปลี่ยนแปลงได้ จะต้องเปลี่ยนแปลงเนื่องจากเป็นตัวแทนของโครงสร้างข้อมูล เนื่องจากตามคำจำกัดความในสาระสำคัญข้อมูลเป็นวิธีหนึ่งในการบันทึกและส่งผ่านการเปลี่ยนแปลง เมื่อพูดถึงความมั่นคงของแกนกลางของวัฒนธรรม ความยั่งยืน เราบันทึกความจริงที่ว่าแกนกลางของวัฒนธรรมเป็น การศึกษาข้อมูลการเปลี่ยนแปลงและการเปลี่ยนแปลงช้ากว่าเข็มขัดป้องกันอย่างไม่มีใครเทียบ และมากกว่าสภาพแวดล้อมจริงด้วยซ้ำ ด้วยเหตุนี้ เรากำลังพูดถึงอัตราการเปลี่ยนแปลงที่แตกต่างกัน และอัตราการเปลี่ยนแปลงในแกนกลางนั้นไม่มีนัยสำคัญมากเมื่อเทียบกับอัตราการเปลี่ยนแปลงของเข็มขัดป้องกันและสภาพแวดล้อม ซึ่งในทางปฏิบัติแล้วสามารถละเลยได้ในช่วงเวลาที่ค่อนข้างใหญ่ สิ่งนี้ช่วยให้เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับความมั่นคงของแกนกลางของวัฒนธรรมได้แม้ว่าจะค่อนข้างสัมพันธ์กันก็ตาม อย่างไรก็ตาม ในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมอย่างรุนแรง ด้วยการเปลี่ยนแปลงอย่างลึกซึ้ง ความมั่นคงของแกนวัฒนธรรมอาจกลายเป็นเพียงสิ่งเดียวเท่านั้น ปรากฏการณ์เชิงลบป้องกันไม่ให้องค์กรปรับตัวเข้ากับสภาพความเป็นอยู่ใหม่และผลักดันไปสู่การทำลายตนเอง

วิภาษวิธี
วัฒนธรรมองค์กรมีคุณสมบัติของการวิภาษวิธีเนื่องจากไม่ใช่ "สิ่งของในตัวเอง" แต่เชื่อมโยงองค์ประกอบต่างๆ ของมันอย่างต่อเนื่องทั้งกับเป้าหมายของตัวเองและกับความเป็นจริงโดยรอบ วัฒนธรรมองค์กรอื่น ๆ ในขณะที่สังเกตเห็นความอ่อนแอและ จุดแข็งแก้ไขและปรับปรุงพารามิเตอร์บางอย่าง
วัฒนธรรมองค์กรเป็นความสามัคคีที่ขัดแย้งกันของความหมายของกิจกรรมและผลลัพธ์ที่ได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องโดยองค์กรซึ่งเป็นโปรแกรมของกิจกรรมนี้ ในขณะเดียวกันก็เป็นพื้นฐานของความสัมพันธ์ทางสังคมด้วย
วัฒนธรรมองค์กรและความสัมพันธ์ขององค์กรเป็นสองด้านของประสิทธิภาพขององค์กร ความสัมพันธ์ขององค์กรซึ่งสร้างขึ้นใหม่ในท้ายที่สุดโดยวัฒนธรรมองค์กรนั้นเป็นระบบการสื่อสาร ความเชี่ยวชาญ และการบูรณาการกิจกรรมขององค์กรไปพร้อมๆ กันเพื่อการแลกเปลี่ยนทรัพยากรและข้อมูลในกระบวนการบรรลุเป้าหมายขององค์กร เป็นที่ยอมรับตามบรรทัดฐาน ประเพณี พิธีกรรม ฯลฯ ความสัมพันธ์ทางสังคมไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะภายในเท่านั้น องค์กรเดียวแต่ยังอยู่ภายใน , กลุ่มต่างๆ เช่น ระบบย่อยที่ประกอบขึ้นเป็นความสมบูรณ์บางอย่าง มีประสบการณ์เฉพาะที่ก่อให้เกิดวัฒนธรรมย่อย กลุ่มเหล่านี้สามารถดำรงอยู่ได้เช่นเดียวกับองค์กรโดยรวม หากกิจกรรมของสมาชิกต่อต้านปัจจัยทำลายล้างถาวร และในที่สุดกิจกรรมของพวกเขาก็ลงมาเพื่อแก้ไขปัญหาการรวมตัวภายในและการปรับตัวจากภายนอก
ความสามัคคีของวัฒนธรรมย่อยและความสัมพันธ์ทางสังคมได้รับการรับรองโดยกิจกรรมของกลุ่มองค์กรซึ่งประกอบด้วยการแก้ปัญหาข้างต้นอย่างแม่นยำ ปัจจัยสำคัญที่ทำให้มั่นใจถึงสภาวะสมดุลแบบไดนามิกของความสัมพันธ์ทางสังคมขององค์กรบริษัท ประการแรกคือความสามารถของผู้คนในการถ่ายโอนความสัมพันธ์ทางสังคมจากอดีตสู่อนาคต ฟื้นฟูสิ่งที่ถูกทำลาย ปัดเป่าภัยคุกคามที่แท้จริงและที่อาจเกิดขึ้น และรักษา ความมีชีวิตขององค์กรซึ่งเกิดขึ้นภายใต้กรอบสภาพแวดล้อมการสื่อสารของวัฒนธรรมองค์กร
ด้วยเหตุนี้ สาระสำคัญของความสัมพันธ์ทางสังคมจึงสามารถเข้าใจได้ว่าเป็นระบบหนึ่งของความสัมพันธ์ของมนุษย์ที่มีความหมาย และเป็นความสมบูรณ์ทางสังคม และเป็นความสามารถเชิงรุกของประชาชนที่รวมอยู่ในนั้น กิจกรรมในการแก้ปัญหาการปรับตัวจากภายนอกและการบูรณาการภายใน ตรงกันข้ามกับกระบวนการทำลายล้าง วัฒนธรรม ความสัมพันธ์ทางสังคม และแนวโน้มความไม่เป็นระเบียบที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง
กระบวนการแก้ไขปัญหาบูรณาการภายในและการปรับตัวภายนอก - อุปสรรคเดียวต่อเอนโทรปีทางสังคมที่ไม่เพียงแต่สามารถหยุดยั้งมันได้ แต่ยังพลิกกลับได้อีกด้วย เอนโทรปีเป็นผลสืบเนื่องที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ของปัญหาองค์กร ในขณะที่การแก้ปัญหานำไปสู่การสำแดงผลกระทบของการไม่เจนโทรปี สิ่งนี้ชัดเจนโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อวิเคราะห์การเกิดขึ้นของความขัดแย้งในกิจกรรมขององค์กร ปัญหาอยู่ที่ความจริงที่ว่าในองค์กรมีความขัดแย้งอย่างต่อเนื่องระหว่างความสัมพันธ์ทางสังคมและวัฒนธรรม เช่น ความขัดแย้งทางสังคมวัฒนธรรม . ปรากฏว่าเป็นผลมาจากการมีอยู่ของกระบวนการเอนโทรปิก เช่น ข้อผิดพลาด ความระส่ำระสายในการพัฒนาวัฒนธรรม การสูญเสียองค์ประกอบบางอย่าง ตลอดจนความพยายามที่จะสร้างความสัมพันธ์ที่ไม่มีประสิทธิภาพ ซึ่งสร้างความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรมที่สะสมและวัฒนธรรมที่เกิดขึ้นใหม่ ความสัมพันธ์
ความขัดแย้งทางสังคมวัฒนธรรมถูกเปิดเผยในการเกิดขึ้น โปรแกรมวัฒนธรรมซึ่งเปลี่ยนกิจกรรมขององค์กรในลักษณะที่ทำให้ความสัมพันธ์ทางสังคมที่สำคัญผิดปกติ ความขัดแย้งนี้แสดงให้เห็นในความขัดแย้งระหว่างสิ่งที่สร้างขึ้นในอดีตและนวัตกรรมที่เปลี่ยนแปลงมัน ระหว่างความสัมพันธ์ทางการเมืองที่คุ้นเคยและใหม่ ซึ่งท้ายที่สุดแล้วถูกกำหนดโดยความขัดแย้งภายในกิจกรรมขององค์กร
ตามที่ระบุไว้ข้างต้น, องค์กรที่มีประสิทธิภาพเพื่อที่จะดำรงอยู่ได้ ทำซ้ำ ฟื้นฟูวัฒนธรรม ความสัมพันธ์ทางสังคม ประกันความสามัคคี การแทรกซึม ขจัดความขัดแย้งทางสังคมวัฒนธรรมที่เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา ป้องกันไม่ให้การเติบโตไปสู่ระดับวิกฤติ ความเป็นไปได้ของความขัดแย้งทางสังคมวัฒนธรรมเกิดขึ้นเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมและการเปลี่ยนแปลงความสัมพันธ์ทางสังคมขึ้นอยู่กับรูปแบบที่แตกต่างกัน โดยหลักการแล้วการเปลี่ยนแปลงความสัมพันธ์ทางสังคมจะนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงในประสิทธิผลของกิจกรรมขององค์กรเสมอ ดังนั้นจึงมีข้อจำกัดและข้อห้ามในหลายความสัมพันธ์ที่ลดประสิทธิภาพนี้ให้ต่ำกว่าเกณฑ์วิกฤต
วัฒนธรรมองค์กรต่างจากความสัมพันธ์ทางสังคมที่เปลี่ยนแปลงไปตามกฎหมายที่ต่างกัน วัฒนธรรมมักดำเนินการประเมินปรากฏการณ์ที่แท้จริงหรือที่เป็นไปได้ภายในตัวเองเสมอจากมุมมองของชุดค่านิยมบางชุด โดยไม่คำนึงถึงความเป็นไปได้ในการรวบรวมค่านิยมเหล่านี้
นอกจากนี้ยังมีข้อจำกัดในวัฒนธรรม แต่ธรรมชาติของพวกมันไม่เหมือนกับใน ความสัมพันธ์ทางสังคม. ข้อจำกัดในวัฒนธรรมเป็นเพียงแง่มุมหนึ่งของเนื้อหาเท่านั้น ยิ่งกว่านั้นลักษณะของข้อห้ามนั้นมีความคลุมเครือในทางใดทางหนึ่งเนื่องจากพวกมันเองกลายเป็นเนื้อหาของความคิดของมนุษย์อยู่ตลอดเวลา เป็นที่ทราบกันดีว่าสิ่งที่ต้องห้ามจะดึงดูดความสนใจเพิ่มขึ้น ด้วยการไม่อนุญาตให้มีพฤติกรรมเบี่ยงเบน วัฒนธรรมจึงบังคับให้ผู้คนคิดในแง่นั้น

ไดนามิก
ในการเคลื่อนไหว วัฒนธรรมต้องผ่านขั้นตอนของการกำเนิด การก่อตัว การดูแลรักษา การพัฒนาและการปรับปรุง การหยุด (การแทนที่) แต่ละขั้นตอนมี "ปัญหาที่เพิ่มขึ้น" ของตัวเอง ซึ่งเป็นเรื่องธรรมดาสำหรับระบบไดนามิก วัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกันเลือกวิธีการแก้ปัญหาของตนเอง ไม่ว่าจะมีประสิทธิภาพมากหรือน้อยก็ตาม องค์กรที่เติบโตอย่างรวดเร็วมักมุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายให้สำเร็จ ลำดับความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรดังกล่าวคือ: ความสามารถทางวิชาชีพ, ความมั่นใจในตนเองและความรู้, ความปรารถนาที่จะพัฒนาตนเอง, "โอกาสที่เท่าเทียมกัน" เมื่อเลื่อนขึ้นบันไดอาชีพ, ความน่าเชื่อถือและความเร็วของข้อมูล, ข้อกำหนดคุณภาพสูง ความสำเร็จของพนักงานจำเป็นต้องนำมาพิจารณาและจ่ายเงิน ทั้งหมดนี้ทำให้เกิดความพึงพอใจในงาน ความมุ่งมั่นต่อองค์กร และวัฒนธรรมองค์กร เพื่ออำนวยความสะดวกในการเติบโตที่ประสบความสำเร็จขององค์กรที่เติบโตอย่างรวดเร็ว วัฒนธรรมองค์กรจะต้องเพิ่มพลวัต ความยืดหยุ่น และ ความสามารถสูงเพื่อเปลี่ยน. องค์กรที่เติบโตช้ามีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้นไปที่บรรทัดฐานและค่านิยมของระบบราชการ โดยหลักๆ แล้วอยู่ที่อำนาจและสถานะ การยืนยันตนเอง ลำดับชั้น และความสามัคคีของการบังคับบัญชา วัฒนธรรมของระบบราชการดังกล่าวสามารถดำรงอยู่ได้เป็นเวลานานโดยไม่มีการเปลี่ยนแปลงและก้าวไปข้างหน้า จนกระทั่งความขัดแย้งที่ร้ายแรงบางอย่างนำไปสู่ความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง
แหล่งเพาะพันธุ์ซึ่งวัฒนธรรมได้ก่อรูป ตระหนัก และแพร่พันธุ์คือความเคลื่อนไหวทางประวัติศาสตร์ที่เกิดขึ้นตามธรรมชาติ วัฒนธรรมเป็นตัวแทนของกลไกในการอนุรักษ์และถ่ายทอดสิ่งที่บรรลุผลสำเร็จ โดยให้ความเป็นไปได้ในการสร้างเหตุการณ์แต่ละเหตุการณ์ของประวัติศาสตร์องค์กรขึ้นใหม่อย่างเป็นระบบให้เป็นบริบท และผลที่ตามมาคือ การเคลื่อนไหวบางอย่างเป็นห่วงโซ่ลำดับ (ตรรกะ) ของ เหตุการณ์การเปลี่ยนแปลง
เมื่อศึกษาวัฒนธรรม สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่ามันเป็นความสามัคคีของสองสิ่งที่ตรงกันข้าม แต่เปลี่ยนขั้วเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องของการแทรกซึมซึ่งกันและกัน ในด้านหนึ่ง วัฒนธรรมเป็นสิ่งที่ทั่วทั้งองค์กร แต่ในทางกลับกัน มันเป็นเรื่องส่วนตัวเสมอ สำหรับปัจเจกบุคคล วัฒนธรรมที่สะสมโดยองค์กรนั้นเป็นวัตถุที่แท้จริง ซึ่งเป็นลักษณะที่บุคคลจะเปลี่ยนเป็นเนื้อหาของจิตสำนึกและกิจกรรมของเขา

ความหลากหลาย
คุณลักษณะที่โดดเด่นของวัฒนธรรมใดวัฒนธรรมหนึ่งคือลำดับความสำคัญของลักษณะพื้นฐานที่ก่อตัวขึ้น ซึ่งบ่งชี้ว่าหลักการใดควรมีชัยในกรณีที่เกิดความขัดแย้งระหว่างองค์ประกอบที่แตกต่างกัน ในบริบทนี้ ไม่จำเป็นต้องพูดถึงวัฒนธรรมองค์กรว่าเป็นปรากฏการณ์ที่เป็นเนื้อเดียวกัน องค์กรใดก็ตามที่อาจมีวัฒนธรรมย่อยจำนวนมากซึ่งสะท้อนถึงความแตกต่างของวัฒนธรรมตามระดับ แผนก แผนก กลุ่มอายุ กลุ่มประเทศ วัฒนธรรมย่อยสามารถอยู่ในมิติเดียวกับวัฒนธรรมองค์กรที่โดดเด่นหรือสร้างมิติที่สองขึ้นมาในนั้น
ในความเป็นจริงวัฒนธรรมย่อยใด ๆ เหล่านี้สามารถมีความโดดเด่นได้เช่น วัฒนธรรมองค์กรนั้นเองหากได้รับการสนับสนุนและใช้โดยหน่วยงานขององค์กรอย่างตั้งใจเป็นเครื่องมือในการรวมเป้าหมายแต่ละอย่างไปในทิศทางของเป้าหมายองค์กรทั่วไป
วัฒนธรรมย่อยคือชุดของสัญลักษณ์ ความเชื่อ ค่านิยม บรรทัดฐาน รูปแบบพฤติกรรมที่แยกแยะชุมชนใดชุมชนหนึ่งหรือชุมชนใด ๆ กลุ่มสังคม. ในเวลาเดียวกันวัฒนธรรมองค์กรถือเป็นวัฒนธรรมเดียวที่แพร่หลายทั่วทั้งองค์กรและวัฒนธรรมของส่วนต่างๆ บ่อยครั้ง (แต่ไม่เสมอไป) โครงสร้างของวัฒนธรรมย่อยจะเป็นไปตามวัฒนธรรมขององค์กรนั่นเอง
พาหะของวัฒนธรรมย่อยคือบุคคลที่มีความสนใจคล้ายกัน ในเวลาเดียวกัน วัฒนธรรมย่อยจะทำซ้ำโครงสร้างขององค์กรเอง: แผนก แผนก และการบริหารขององค์กรจะมีวัฒนธรรมย่อยที่แตกต่างกัน ด้วยศักยภาพในการเรียนรู้ที่เหมาะสม บรรทัดฐานและรูปแบบพฤติกรรมใหม่ๆ จะพัฒนาขึ้นซึ่งไม่เคยมีใครนำมาใช้ในองค์กรมาก่อน และวัฒนธรรมใหม่ที่เข้มแข็งก็เกิดขึ้น
วัฒนธรรมย่อยหนึ่งหรือหลายวัฒนธรรมในองค์กรโดยธรรมชาติแล้ว อาจอยู่ในมิติเดียวกับวัฒนธรรมที่โดดเด่นในองค์กร หรือสร้างมิติที่สองขึ้นมาเหมือนเดิม
ความสัมพันธ์ประเภทแรกประกอบด้วย ตัวอย่างเช่น วัฒนธรรมย่อยของอุปกรณ์การจัดการส่วนกลาง วัฒนธรรมย่อยของผู้จัดการระดับสูง เป็นต้น - นี่จะเป็นวงล้อมที่การยึดมั่นในค่านิยมหลักของวัฒนธรรมที่โดดเด่นนั้นแสดงออกมาในระดับที่สูงกว่าในส่วนอื่น ๆ ขององค์กร
ในกรณีที่สอง ค่านิยมหลักของวัฒนธรรมที่โดดเด่นจะได้รับการยอมรับโดยสมาชิกของกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งพร้อมกับชุดค่าอื่น ๆ ที่แยกจากกัน ซึ่งโดยปกติจะไม่ขัดแย้งกัน วัฒนธรรมย่อยเป็นผลมาจากปัญหาและประสบการณ์ที่แผนกขององค์กรต้องเผชิญ วัฒนธรรมต่อต้านสามารถต่อต้านโดยตรงกับวัฒนธรรมที่โดดเด่น ต่อต้านโครงสร้างอำนาจและองค์กรปกครอง หรือต่อต้านองค์ประกอบบางอย่างของวัฒนธรรมองค์กรทั่วไป องค์ประกอบเชิงโครงสร้าง บรรทัดฐานของความสัมพันธ์ ค่านิยม ฯลฯ
สิ่งนี้มักเกิดขึ้นในวัฒนธรรมย่อยของเครื่องมือกลางขององค์กรหรือระบบของหน่วยงานกำกับดูแล สิ่งนี้สามารถสังเกตได้บริเวณรอบนอกขององค์กรหรือในหน่วยงานรัฐบาลในอาณาเขต วิธีนี้สามารถนำไปปรับใช้กับกิจกรรมเฉพาะ (บริการตามหน้าที่) หรือสภาพท้องถิ่น (สำนักงานอาณาเขต)
อาจมีวัฒนธรรมย่อยประเภทที่สามในองค์กรที่ค่อนข้างดื้อรั้นในการปฏิเสธสิ่งที่องค์กรโดยรวมต้องการบรรลุ ในบรรดาวัฒนธรรมต่อต้านองค์กรเหล่านี้ สามารถจำแนกประเภทได้ดังต่อไปนี้:

• การต่อต้านโดยตรงกับค่านิยมของวัฒนธรรมองค์กรที่โดดเด่น
• การต่อต้านโครงสร้างอำนาจภายในวัฒนธรรมที่โดดเด่นขององค์กร
• การต่อต้านรูปแบบของความสัมพันธ์และการมีปฏิสัมพันธ์ที่ได้รับการสนับสนุนจากวัฒนธรรมองค์กร

วัฒนธรรมต่อต้านในองค์กรมักเกิดขึ้นเมื่อบุคคลหรือกลุ่มต้องเผชิญกับเงื่อนไขที่พวกเขารู้สึกว่าไม่สามารถให้ความพึงพอใจที่พวกเขาคุ้นเคยหรือต้องการได้ ในแง่หนึ่ง วัฒนธรรมต่อต้านองค์กรเป็นสิ่งที่เรียกร้องให้ขอความช่วยเหลือในช่วงเวลาที่เกิดความเครียดหรือวิกฤติ เช่น เมื่อไร ระบบที่มีอยู่การสนับสนุนพังทลายลง และผู้คนกำลังพยายามควบคุมชีวิตของตนในองค์กรกลับคืนมา กลุ่ม "วัฒนธรรมต่อต้าน" บางกลุ่มอาจมีอิทธิพลค่อนข้างมากในระหว่างการเปลี่ยนแปลงในวงกว้างที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในลักษณะ การออกแบบ และคุณลักษณะขององค์กร

การรวมมูลค่า
การรวมคุณค่าเป็นคุณสมบัติที่สำคัญอีกประการหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร องค์กรใดก็ตามจะเติบโตโดยการดึงดูดสมาชิกใหม่ที่มาจากองค์กรที่มีวัฒนธรรมที่แตกต่าง สมาชิกใหม่ขององค์กรนำประสบการณ์ในอดีตมากมายมาด้วย ซึ่งมักจะมี "ไวรัส" จากวัฒนธรรมอื่นแฝงตัวอยู่ ภูมิคุ้มกันขององค์กรจาก "การติดเชื้อ" ดังกล่าวขึ้นอยู่กับความแข็งแกร่งของวัฒนธรรม ซึ่งถูกกำหนดโดยสามจุด:
1) "ความลึก";
2) ขอบเขตที่สมาชิกขององค์กรแบ่งปัน
3) ความชัดเจนของลำดับความสำคัญ
“ความลึก” ของวัฒนธรรมองค์กรถูกกำหนดโดยจำนวนและจุดแข็งของความเชื่อหลักที่พนักงานมีร่วมกัน วัฒนธรรมที่มีความเชื่อและค่านิยมหลายระดับมีอิทธิพลอย่างมากต่อพฤติกรรมขององค์กร ในบางวัฒนธรรมมีการจัดอันดับความเชื่อ ความเชื่อ และค่านิยมร่วมกันอย่างชัดเจน ความสำคัญและความสัมพันธ์ที่สัมพันธ์กันไม่ได้ทำให้บทบาทของแต่ละคนลดน้อยลง ในวัฒนธรรมอื่น ลำดับความสำคัญและการเชื่อมโยงระหว่างค่านิยมที่ใช้ร่วมกันจะไม่ชัดเจน ลำดับความสำคัญที่ชัดเจนของความเชื่อมีผลกระทบมากกว่าต่อพฤติกรรมของผู้คน เพราะพวกเขารู้ดีว่าคุณค่าใดควรเหนือกว่าในกรณีที่เกิดความขัดแย้งในคุณค่า
ดังนั้น วัฒนธรรมที่เข้มแข็งจึงหยั่งรากลึกในจิตใจของผู้คน มีการแบ่งปันโดยพนักงานมากขึ้น และมีลำดับความสำคัญที่ชัดเจนยิ่งขึ้น ดังนั้นวัฒนธรรมดังกล่าวจึงมีอิทธิพลอย่างลึกซึ้งต่อพฤติกรรมของพนักงานในองค์กร
วัฒนธรรมที่เข้มแข็งไม่เพียงแต่สร้างประโยชน์ให้กับองค์กรเท่านั้น แต่ยังทำหน้าที่เป็นอุปสรรคสำคัญต่อการเปลี่ยนแปลงองค์กรอีกด้วย “สิ่งใหม่” ในวัฒนธรรมมักจะอ่อนแอกว่าในตอนแรกเสมอ ดังนั้นวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งในระดับปานกลางจึงดูเหมาะสมที่สุดสำหรับการปรับโครงสร้างองค์กร ควรเน้นย้ำทันที: ทุกองค์กรมีวัฒนธรรม แม้ว่าจะแสดงออกผ่านความไม่ไว้วางใจซึ่งกันและกันเท่านั้นก็ตาม แม้ว่าจะมีความเห็นว่าวัฒนธรรมควรพูดถึงเฉพาะในกรณีที่กลุ่มจัดการให้เกิดความมั่นคงและเมื่อสามารถหันไปหาได้ ประวัติศาสตร์ทั่วไปการพัฒนา. การตัดสินนี้มีสิทธิ์ที่จะดำรงอยู่โดยสัมพันธ์กับกลุ่ม แต่ไม่ใช่องค์กรขนาดใหญ่ซึ่งประกอบด้วยชุมชนเล็ก ๆ ที่อยู่ในขั้นตอนการพัฒนาที่แตกต่างกันไปพร้อม ๆ กันจึงมีสัญญาณของวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็งหรืออ่อนแอ การแสดงลักษณะวัฒนธรรมที่แข็งแกร่งคือการยอมให้มีความเป็นไปได้ที่จะเกิดความเข้าใจผิด: เข้มแข็งในฐานะที่โดดเด่น มีอำนาจ ไร้ความรู้สึก โดยมีส่วนหน้าขนาดใหญ่ ทั้งหมดนี้มาจากเสาหินก้อนเดียว ระงับความรู้สึกและอารมณ์ ไร้ชีวิต เป็นหนึ่งเดียวกัน เพิกเฉยต่อโทนสีเทา ระงับความแตกต่างของแต่ละบุคคล รูปแบบและความแตกต่าง
ยิ่งวัฒนธรรมองค์กรแข็งแกร่งเท่าไรก็ยิ่งต้านทานความพยายามที่จะทำลายวัฒนธรรมจากอิทธิพลภายนอกหรือวัฒนธรรมต่อต้านได้ง่ายขึ้นเท่านั้น และวัฒนธรรมที่แข็งแกร่งจะปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงใดๆ ได้ง่ายยิ่งขึ้น วัฒนธรรมที่เข้มแข็งคือความภาคภูมิใจของพนักงาน มันเปิดกว้าง มีชีวิตชีวา ไม่อาจปฏิเสธได้ เป็นที่จดจำได้ง่าย การมีส่วนร่วมในวัฒนธรรมดังกล่าวกลายเป็นเครื่องมืออันทรงพลังในการจูงใจบุคลากร ตอบสนองความต้องการความสำเร็จ การตระหนักรู้ในตนเอง การบรรลุเป้าหมาย คุณธรรมและจริยธรรม วัฒนธรรมชั้นสูง ความสัมพันธ์ทางธุรกิจ,ก้าวไปข้างหน้าอย่างต่อเนื่อง บุคลากรในวัฒนธรรมดังกล่าวจำเป็นต้องตระหนักรู้ในตนเอง ปรับปรุง และพัฒนาความสามารถของตนอย่างต่อเนื่อง และความปรารถนาที่ไม่เพียงแต่จะประกาศบรรทัดฐานและค่านิยมเท่านั้น แต่ยังติดตามพวกเขาในการพัฒนาอย่างแท้จริงด้วย
วัฒนธรรมที่เข้มแข็งหากเป็นที่จดจำได้ในทันที ก็จะไม่มีใครโต้แย้ง เปิดกว้าง และมีชีวิตชีวา ซึ่งเป็นสิ่งที่ผู้คนดำเนินชีวิต พวกเขาสามารถรับรู้ได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าองค์กรได้นำค่านิยมจำนวนเล็กน้อยมาใช้ซึ่งสมาชิกทุกคนในองค์กรเข้าใจ อนุมัติ และบำรุงเลี้ยง
เนื้อหาของค่านิยมหลักเหล่านี้แสดงแนวโน้มสองประการอย่างต่อเนื่อง: ความภาคภูมิใจและสไตล์ เพราะในหลายกรณี ค่านิยมหลักเป็นตัวแทนของโปรแกรมของสิ่งที่เราต้องการนำเสนอและบรรลุผล ในด้านหนึ่ง ในด้านภายนอก นั่นคือ ตัวอย่างเช่น ในตลาด ในสังคม ในทางกลับกันค่านิยมหลักเหล่านี้ส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อคำถามว่าความสัมพันธ์แบบไหนที่พึงปรารถนาภายในองค์กร. วัฒนธรรมที่ไม่อาจปฏิเสธได้เป็นองค์ประกอบสำคัญของแรงจูงใจ ได้แก่ ความภาคภูมิใจในกิจการของตัวเอง และความรู้สึกที่ว่า ตามรูปแบบการสื่อสารที่ได้รับการปฏิบัติแล้ว บุคคลนั้นอยู่ในระดับสูง
แง่มุมที่มีประสิทธิผลนั้นแสดงออกมา แม้จะมีความล้มเหลว ความล้มเหลว และการประกาศในเป้าหมายที่ติดตามอย่างต่อเนื่อง ความปรารถนาที่จะเป็นคนแรก โดดเด่นในตลาด หรือเพียงแค่ดีที่สุดในบางพื้นที่ ในบางสาขา ในบางตลาด เฉพาะกลุ่มหรือหากบรรลุผลสำเร็จแล้ว ความปรารถนาที่จะขยายและรักษาตำแหน่งเหล่านี้ไว้ วัฒนธรรมบริษัทที่ไม่อาจปฏิเสธได้จะพัฒนาไดนามิกที่แข็งแกร่งของตนเอง โดยปลูกฝังภูมิคุ้มกันในหัวข้อทางวัฒนธรรม และด้วยเหตุนี้จึงเป็นการสนับสนุนที่สำคัญสำหรับการพัฒนาความเข้าใจในตนเอง
คุณลักษณะเฉพาะ วัฒนธรรมที่แข็งแกร่งก็คือแนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับวิธีการปฏิบัติต่อกันนั้นไม่อาจโต้แย้งได้ วัฒนธรรมที่เข้มแข็งมีลักษณะเฉพาะด้วยสมมติฐานและค่านิยมที่ใช้ร่วมกันในวงกว้างซึ่งมีอิทธิพลต่อการกระทำของผู้คนมากกว่าแรงจูงใจที่ไม่ใช่วัฒนธรรม
วัฒนธรรมองค์กรถือว่าอ่อนแอเมื่อมีการกระจัดกระจายอย่างมากและไม่ยึดติดกันด้วยค่านิยมและความเชื่อร่วมกัน บริษัทอาจประสบปัญหาได้หากวัฒนธรรมย่อยที่แสดงลักษณะแผนกต่างๆ นั้นไม่เกี่ยวข้องหรือขัดแย้งกัน การคัดลอกบรรทัดฐานของพฤติกรรมในกลุ่มนอกระบบอาจมีบทบาทสำคัญในการพัฒนาวัฒนธรรมย่อยต่างๆ เหล่านี้ บริษัทที่การกระทำ ข้อความ เหตุการณ์ และความรู้สึกร่วมกันไม่ชัดเจน จะไม่มีวัฒนธรรมที่ชัดเจนเลย
วัฒนธรรมที่อ่อนแอสามารถรับรู้ได้จากอาการต่อไปนี้:

• ไม่มีค่านิยมที่ชัดเจนหรือความเชื่อร่วมกันเกี่ยวกับวิธีการที่จะประสบความสำเร็จในอุตสาหกรรมบางอย่าง สถานการณ์บางอย่าง หรือความพยายามบางอย่าง ความสิ้นหวังแพร่กระจายไป ความรอดถูกแสวงหาในการกำหนดเป้าหมายการผลิตในระยะสั้น เป้าหมายระยะยาวหายไป และการค้นหาปรัชญาที่ครอบคลุมขององค์กรนั้นถูกมองว่าเป็นเพียงสิ่งฟุ่มเฟือย
• มีความเข้าใจทั่วไปเกี่ยวกับค่านิยมและความเชื่อ แต่ไม่มีข้อตกลงกับสิ่งที่เป็นอยู่ ตอนนี้ถูกต้อง สำคัญ และมีประสิทธิภาพ เงื่อนไขนี้กลายเป็นปัญหาที่ซับซ้อนเมื่อขาดความมุ่งมั่นมาจากฝ่ายบริหารขององค์กร ความขัดแย้งสะสมและดำเนินต่อไปในระดับล่างขององค์กร ผลที่ตามมาอาจเป็นสงครามระหว่างเจ้าหน้าที่และการต่อสู้ที่ซ่อนเร้นระหว่าง "ผู้แข็งแกร่งในองค์กร"
• แต่ละส่วนขององค์กรไม่สามารถบรรลุข้อตกลงระหว่างกันได้: นำเสนอมุมมองที่แตกต่างกันเป็นหลัก แต่ไม่มีภาพที่เชื่อมโยงกัน ประการแรกหมายถึงตำแหน่งส่วนหน้าแบบดั้งเดิม ซึ่งสามารถทำหน้าที่ระหว่างสำนักงานใหญ่และสายงาน ช่างเทคนิคและนักธุรกิจ การตลาดและการผลิต บริการภายในและภายนอก องค์กรและศูนย์ระดับภูมิภาค ฯลฯ
• บุคคลสำคัญปรากฏตัวและกระทำการอย่างลดกำลังใจ และไม่ทำอะไรเลยเพื่อสนับสนุนการพัฒนาความเข้าใจร่วมกันว่าสิ่งใดสำคัญและสิ่งใดไม่สำคัญ

ซึ่งอาจหมายความว่าบุคลากรฝ่ายบริหารยอมรับสิ่งที่ผสมกันโดยไม่รู้ตัว เช่น การตัดสินใจที่ขัดแย้งกัน ในสถานการณ์ที่เหมือนกัน พวกเขาจะมีปฏิกิริยาแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง หากประสบความสำเร็จ การใช้อำนาจในทางที่ผิดของพนักงานจะได้รับรางวัลเป็นองค์กร หากไม่สำเร็จ จะถูกลงโทษเป็นการไร้วินัย
อย่างไรก็ตามใน ปีที่ผ่านมาความคิดเห็นจะถูกแบ่งออกเกี่ยวกับความสำคัญของคุณลักษณะนี้และบทบาทในกระบวนการขององค์กร ดังนั้น คำกล่าวที่ว่าการมีวัฒนธรรมที่ "เข้มแข็ง" ในองค์กรนั้นเป็นสิ่งที่ดีในตัวเองในปัจจุบันจึงถือเป็นข้อขัดแย้งด้วยเหตุผลหลายประการ ซึ่งตามข้อมูลของ A. Brown ได้หักล้างสิ่งนี้:
1) วัฒนธรรมที่เข้มแข็งช่วยให้บรรลุเป้าหมายได้ง่ายขึ้น แต่การตั้งเป้าหมายไว้ในวัฒนธรรมนั้นอาจไม่เป็นผลดีเสมอไป เมื่อเป้าหมายเหล่านั้นผิดจรรยาบรรณหรือไม่ส่งเสริมประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจที่ยอดเยี่ยม
2) วัฒนธรรมที่เข้มแข็งส่งผลต่อแรงจูงใจของพนักงานในสองวิธี ได้แก่ สามารถให้กำลังใจได้อย่างแน่นอน ความสัมพันธ์ที่แตกต่างกันต่อองค์กรหรืองาน และไม่ใช่แง่บวกเสมอไป
3) องค์กรที่ให้ความสำคัญกับอดีตและบันทึกข้อมูลเกี่ยวกับเรื่องราวและเรื่องเล่ามีข้อได้เปรียบเหนือบริษัทที่คล้ายกันซึ่งไม่ปฏิบัติตามกฎดังกล่าว ในเวลาเดียวกัน มีขอบเขตที่แทบจะมองไม่เห็นระหว่างความสามารถในการสรุปผลจากบทเรียนในอดีตและการยอมจำนนต่อบทเรียนในอดีต
4) เป็นการยากมากที่จะระบุเหตุผลในการกำหนดความสำเร็จของบริษัทที่มีวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็งเพราะว่า เป็นไปได้ทีเดียวที่จะประสบความสำเร็จ กิจกรรมทางเศรษฐกิจนำพวกเขาไปสู่การสร้างวัฒนธรรมที่เข้มแข็งไม่ใช่อย่างอื่น ความสำเร็จขององค์กรมักผสมผสานความเชื่อและค่านิยมที่ได้รับการยืนยันจากวัฒนธรรมเข้าด้วยกัน ดังนั้นจึงเป็นความสำเร็จทางเศรษฐกิจที่เสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กร