"Har bir supurgi boshqacha supuradi" - bu mashhur iborada rahbarlarning shaxsiyat turlari va ularni boshqarish uslublarining xilma-xilligi g'oyasi yashiringan. Jamoadagi bir nechta menejerlarning ishini diqqat bilan kuzatib, siz ish munosabatlarini shakllantirishdagi farqni sezishingiz mumkin. boshqaruv kompaniya faoliyatiga bevosita ta'sir qiladi. Bu fakt nima uchun ba'zi kompaniyalar yopilishini, boshqalari esa inqiroz davrida ham omon qolishini va rivojlanishini tushuntirishi mumkin.

Rahbarning shaxsiyati, boshqaruv uslublari va kompaniya natijalari - bular bir-biri bilan chambarchas bog'liq. Yo'l-yo'riqning bir nechta usullarini birlashtirib, siz ideal natijaga yaqinlashishingiz mumkin. Zero, rahbarning uslubi va boshqaruv samaradorligi ajralmas narsadir. Agar siz xo'jayin bo'lsangiz, unda siz qanday odam ekanligingizni tushunishingiz juda muhimdir. Shunday qilib, siz kuchli va zaif tomonlaringizni tushunasiz va yaxshi natijalarga erisha olasiz.

Rahbarlik uslublarining qisqacha tavsifi

Boshqaruv uslubi - bu boshqaruv va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlar va bu ikki guruhning bir-biriga ta'sir qilish usullari majmuidir. Bo'ysunuvchilarning ishlashi, jamoadagi muhit va uning maqsad va vazifalariga erishish qobiliyati ushbu munosabatlarning sifatiga bog'liq. Jamoa boshqaruvidagi menejer uslublari besh xil bo'lishi mumkin.

Mashhur amerikalik-germaniyalik psixolog va yozuvchi o'tgan asrning 30-yillarida uchta etakchilik uslubini nashr etdi va aniqladi, ular keyinchalik klassikaga aylandi. Biroz vaqt o'tgach, ularga nomuvofiq va vaziyat qo'shildi. Menejerning qisqacha tavsifi bilan jadvalni o'rganib chiqqandan so'ng, siz o'zingizni topishingiz va darhol kerakli bo'limni o'qishga o'tishingiz mumkin. Barcha materiallarni o'qib chiqish yaxshiroqdir - hayotda siz turli odamlar bilan muomala qilishingiz kerak bo'ladi va tayyor bo'lish yaxshiroqdir. Turli xil etakchilik uslublari qanday?

Boshqaruv uslublarining qisqacha tavsifi

Rahbar turi	Ijobiy xususiyatlar	Salbiy fazilatlar
Avtoritar	Mas'uliyatni o'z zimmasiga oladi, tezda qaror qabul qiladi, vazifalarni aniq belgilaydi	Tanqidga toqat qilmaydi, qarshilikni yoqtirmaydi, boshqalarning fikri bilan inobatga olmaydi, ish manfaatini odamlardan ustun qo'yadi.
Demokratik	Jamoada ishlaydi, yangi g'oyalarga ochiq, jamoaning fikrini hisobga oladi, boshqalarga mas'uliyatni o'z zimmasiga olishga imkon beradi.	Ko'p maslahat beradi, qarorlarni kechiktirishi mumkin, noto'g'ri qo'llarga vakolat berishi mumkin
Liberal-anarxist	Xodimlarga bosim yo'q, jamoadagi yaxshi kayfiyat, muammolarni hal qilishga ijodiy yondashish imkonini beradi	Jamoadagi dangasalik va ma'naviy tanazzulga yo'l qo'yadi, boshqaruv jilovini, zaif nazoratni qo'zg'atadi (o'g'irlik va vazifalarni bajarmaslik)
Mos kelmaydigan	Topilmadi	Aniq maqsad yo'q, aniq vazifalar yo'q, tushunish yo'q, jamoada parchalanadigan muhit, past ish natijalari, pul yo'q
Situatsion	Yuqori sifatli xodimlarni boshqarish, vaziyatga tushib qoladi, har doim qanday va nima qilishni biladi, sevimlilar yoki antiqahramonlar yo'q, rivojlanishga yordam beradi, etakchilarni rivojlantiradi, biznesga ijodiy yondashishni rag'batlantiradi.	Yillar o'tishi bilan u liberal bo'lib, o'z qo'lini yo'qotadi, printsipial bo'lmagan ishchilar uning bo'yniga o'tirishadi, qanday dam olishni bilmaydilar, "charchash darajasida" ishlaydi.

Avtoritar

(lot. auctoritas — kuch, taʼsir) — hukmdor, muhokama qilishni, eʼtiroz bildirishni yoqtirmaydi, ancha kam qarshilik koʻrsatadi. Agar xo'jayin bu turdagi odam bo'lsa, menejerning boshqaruv uslubi avtoritardir. Ushbu tur uchta klassik turdan biriga tegishli.

Menejer xususiyatlari

Rahbarning bunday boshqaruv uslubi - avtoritar - stressli vaziyatlarda oqlanadi: urushlar, inqirozlar, epidemiyalar va hokazo, chunki bunday odam tez harakat qiladi va mas'uliyatni o'z zimmasiga oladi. Suhbatlarda u qattiq va murosasiz. Avtoritar rahbarlar hokimiyatning eng yuqori pog'onasiga ko'tarilib, o'z pozitsiyalarini muvaffaqiyatli saqlab qolishadi. Ushbu etakchilik uslubi Rossiyada boshqalarga qaraganda tez-tez uchraydi. Buni yirik kompaniyalar, fabrikalar, ijodiy jamoalar va armiyada juda oqlash mumkin. Xarid qilish yoki tasdiqlash bo'yicha muzokaralar qattiq rejimda, chegaragacha qizigan muhitda amalga oshiriladi.

Avtoritar rahbar butun hokimiyatni o'z qo'lida to'playdi va hech kimga uning bir qismiga bostirib kirishiga ham ruxsat bermaydi. Qo'l ostidagilar qattiq nazorat ostida va doimiy ravishda turli tekshiruvlardan o'tadilar. Ammo avtoritar uslub yana ikkita modelga bo'linadi: ekspluatatsion va xayrixoh.

"Exploitor" o'z nomiga to'liq mos keladi, bu kompaniyada shunchaki "Pablo Escobar". Bunday menejer o'z qo'l ostidagilardan barcha sharbatni siqib chiqaradi, odamlarning manfaatlarini hisobga olmaydi va hech kimning fikri bilan qiziqmaydi. Bu ishchilarni tahdidlar, shantajlar, jarimalar va boshqa ta'qiblar bilan rag'batlantirishi mumkin.

Hech qachon qaror qabul qilish yoki vazifalarni bajarishda eng kichik mustaqillikka ham ruxsat bermang. Hamma narsa "ekspluatator" aytganidek bajarilishi kerak. Har qanday avtoritar rahbar doimiy ravishda buyruqlar, farmonlar va boshqa qoidalarni chiqaradi. Hamma narsa muhrlar, rasmlar va sanalar bilan tasdiqlangan. Vazifalarni bajarishga kelganda, u juda talabchan va sabrsiz, garchi u his-tuyg'ularga duchor bo'lmasa, yon berishga qodir. Rahbarning kayfiyati yaxshi bo'lmasa, u hamma narsani aytishi va qilishi mumkin, keyin esa kechirim so'rashni kutishning hojati yo'q. Shu bilan birga, bu xatti-harakatni manipulyatsiya usullari bilan aralashtirib yubormaslik kerak, chunki barcha his-tuyg'ular shunchaki "teatr" bo'lsa - avtoritar rahbarlar bundan foydalanishni yaxshi ko'radilar. Qo'l ostidagilar tashabbus ko'rsatish imkoniyatidan mahrum.

Rahbarning "mehr-muruvvatli" boshqaruv uslubi, agar shunday deb atash mumkin bo'lsa, yanada mehmondo'st muhit yaratadi. Bunday rahbar allaqachon o'z qo'l ostidagilarning fikrlari bilan qiziqadi, lekin fikr to'g'ri ifodalangan bo'lsa ham, o'z yo'lida harakat qilishi mumkin. Umuman olganda, bunday xo'jayin o'z qo'l ostidagilar bilan kamtarona, "otalarcha" muloqot qiladi, u bir lahzaga quruq va tom ma'noda hamdardlik bildirishi mumkin, keyin u darhol unga bo'ysunuvchi hozir ishda ekanligini eslatib turadi va hech kim ishlamaydi. tajribalari bilan qiziqdi. Ikkinchi model birinchisidan juda farq qiladi deb o'ylamasligingiz kerak - barcha xayrixohligiga qaramay, bu hali ham avtoritar rahbar: qattiqqo'l, hukmron va talabchan.

Ushbu turlarning har biri harflar, belgilar, muhrlar, rasmlar, qisqartmalar va qisqartmalarni yaxshi ko'radi. Bularning barchasi katta, keng tarqalgan, imperator bo'lishi kerak. Bunday rahbarlar paranoid xarakterga ega bo'lgan odamlarga aylanadi - kuchga chanqoq, ishonchsiz va printsipial emas. Qoidaga ko'ra, ular qanday qilib dam olishni bilmaydigan, mehribon va o'z fikrlari va irodasini boshqalarga yuklashga qodir bo'lgan ishbilarmonlardir.

Qo'l ostidagilar bilan munosabatlar

Agar qo'l ostidagilar bilan munosabatlarda "mehribon" rahbar hech kim bosib o'tmasligi kerak bo'lgan masofani qursa, "ekspluatator" uchun bu masofa intergalaktikaga aylanadi. Suhbat buyruqbozlik, qo'pollik bilan olib boriladi. Xodimlar tushkunlikka tushib, ishtiyoqsiz, kompaniyada nizolar kelib chiqish xavfi yuqori. Tanqid, hatto konstruktiv tanqid ham tushuncha sifatida mavjud emas.

Bunday rahbardan shaxsiy masalalar haqida so'rashga hamma ham jur'at eta olmaydi va bu o'rinli - "Pablo Eskobar" o'z qo'l ostidagilar haqida hech narsa bilishni xohlamaydi, o'z xodimlarining qiyinchiliklari haqida o'ylamaydi. Agar avtokratning o'zi bu haqda gapirmagan bo'lsa, hatto korxona uchun ham biror narsa olish imkoniyati deyarli nolga teng. Va agar u ilgari gapirgan bo'lsa, qachon, kim va nimani qabul qilishni o'zi hal qiladi. Bunday odam bilan bahslashish befoyda - u qattiq muzokaralarda juda yaxshi tayyorgarlikka ega va unga bo'ysunuvchisi uni gapira olmaydi. Agar bo'ysunuvchi turib olishda davom etsa, u tezda jarima yoki tanbeh oladi va baribir ko'rsatmalarga amal qilishi kerak. Bunday rahbarning oldida his-tuyg'ularni ko'rsatish befoyda - u odamga xuddi gilamdek qaraydi. Empatiya nolga teng.

"Xayrli" tip bo'ysunuvchini tinglashi mumkin, lekin u darhol nuqtaga etib borishi va oyoqlarini sudrab o'tirmasligi kerak, aks holda "vaqtingiz tugadi" va siz unga keyingi hayotda faqat savolingiz bilan murojaat qilishingiz mumkin. . Menejer hatto maslahat berishi mumkin. "Xayrli" odam ta'tilni, shoshilinch ish bilan ketishini yoki muddatidan ko'proq pul olishini ta'minlashi mumkin - ammo buning uchun siz unga o'z rejangizni "himoya qilishingiz" kerak, unga nima uchun buni qilish kerakligi haqidagi fikrni qanday sotishingiz kerak. Siz uchun. Ammo hamma narsa ajoyib tarzda amalga oshirilgan bo'lsa ham, menejer buni o'z yo'lida qilish xavfi katta va bu qarorning sabablarini bilib bo'lmaydi.

Muammoni hal qilish

“Ekspluatator” va “mehribon” uchun hamma narsa oddiy – har bir kishi dam olmasdan, to‘xtovsiz ishlashi va korxona manfaati uchun o‘z hayotini qurbon qilishi kerak. Bunga rozi bo'lmaganlar "xalq dushmani" deb e'lon qilinadi va kompaniyani tark etishlari kerak.

Qo'l ostidagilar farmonlarni so'roqsiz bajarishlari shart. Vazifalar qanchalik tez va sifatli bajarilsa, korxona shunchalik muvaffaqiyatga erishadi. Va avtokrat o'z qo'l ostidagilarning yelkasiga qanchalik ko'p yangi vazifalar qo'yadi. Muammolarni hal qilishda avtoritar rahbarlarning printsiplari yo'q - maqsad vositalarni oqlaydi. Buni eslash kerak, chunki avtokratning ta'sir darajasi qanchalik katta bo'lsa, u shunchalik qattiqroq harakat qiladi.

Aloqa usuli

Bunday menejerlar bilan ovoragarchilik va ikkiyuzlamachilik ko'rsatishdan foyda yo'q - ular buni qisqa vaqt ichida hal qilishadi. Ehtimol, bugun emas, balki ertaga, keyin esa yaxshi bo'lmaydi. Avtokrat intrigalarni qanday to'qishni hammadan ko'ra yaxshiroq biladi, shuning uchun ham bu yo'nalishda raqobatlashishdan foyda yo'q. Aytgancha, raqobat haqida - bu avtoritar (va paranoid ham) odamning kuchli tomoni, uning yo'liga tushmaslik yaxshiroqdir. Nega? Chunki printsiplar yo'q va maqsadga erishish uchun avtokrat har qanday vositani oqlaydi. Taklifga urinishlar muvaffaqiyatsizlikka uchraydi - avtokratlarning taklifi nolga teng. Eng yaxshi yondashuv hamkorlikdir. Shunday qilib, kundalik ish osonlashadi va ufqda martaba o'sishi uchun imkoniyat paydo bo'ladi. Rahbarlarga misollar: Donald Tramp, Iosif Stalin, Adolf Gitler.

Demokratik

Demokratik rahbarning ish va boshqaruv uslubi avtoritardan butunlay farq qiladi. Ushbu ish uslubi kompaniya xodimlari o'rtasida majburiyat va mas'uliyatni teng taqsimlashni nazarda tutadi. Demokratik rahbar o'z atrofida ishonish mumkin bo'lgan qo'l ostidagilar jamoasini to'playdi. Muammolarni hal qiladigan va hatto murakkab loyihalarni ishga tushiradigan bunday jamoa va buning uchun xodimlarni majburlash yoki qo'rqitishning hojati yo'q. Shu bilan birga, mas'uliyat ham bo'ladi, chunki demokrat liberal-ruxsat beruvchi shaxs emas, balki aniq natijaga qaratilgan liderdir.

Demokratik boshqaruvchilar ham avtoritarlar kabi biznes va siyosatda katta cho'qqilarni zabt etishadi. Faqat ular avtokratlardan ko'ra ko'proq xayrixoh muhit yaratadilar.

Menejer xususiyatlari

Kuchli ifodaga ega, lekin ayni paytda o'z egosini birinchi o'ringa qo'ymaydigan odamlar demokratik uslubga intilishadi. Demokratik lider tinch jangchidir: u birinchi bo‘lib urush boshlamaydi, lekin unga hujum qilinsa, qonun doirasida to‘liq javob berishi kerak bo‘ladi. Menejerning bunday boshqaruv uslubi jamoada do'stona muhit yaratadi va xodimlarni ma'lum darajada ijodkorlik bilan muammolarni hal qilishga undashga yordam beradi. Bunday menejer hech qanday shikoyatlarsiz dam olish, yordam berish yoki kompaniya uchun yangi uskunalar sotib olish haqida o'ylashi mumkin. Agar siz o'z g'oyalaringiz yoki so'rovlaringizni dalillar bazasi bilan ta'minlasangiz, menejerni sizning masalangiz bo'yicha ijobiy qaror qabul qilishga ko'ndirish mumkin.

Qo'l ostidagilar bilan munosabatlar

Do'stlik va ishbilarmonlik munosabatlari rivojlanadi, ular do'stlikka aylanishi mumkin, garchi bu kamdan-kam uchraydi. Rahbarning boshqaruv uslubi qanday bo'lishidan qat'iy nazar, uning etakchi ekanligini unutmang va chegaralarni kesib o'tishning hojati yo'q. Demokratik rahbar o'z qo'l ostidagilarga insonparvarlik bilan yondashadi, ularning mavqeini ma'lum darajada tushunadi va rejalarni ortig'i bilan bajarish uchun osonlik bilan motivatsion musobaqalar yoki sovg'alar tashkil qiladi.

Bunday boshqaruv uslubiga ega bo'lgan odamlar o'zlarini o'rta bo'g'indagi lavozimlarda, masalan, bo'lim boshlig'i yoki shahar tumani rahbarida eng yaxshi his qilishadi. Hatto avtoritar boshqaruv uslubiga ega bo'lgan kompaniyalarda ham, demokratik rahbarga ega bo'limlar o'zlarining "atmosferasini" rivojlantiradilar - va bo'lim boshlig'ining vakolati tashkilot boshlig'idan yuqori.

Kamchiliklar orasida quyidagilarni ta'kidlash mumkin: demokrat "do'st" o'ynashi mumkin, keyin ish o'rniga nizolar va ziddiyatli vaziyatlar tez-tez paydo bo'ladi. Diqqatni maqsadlarga erishishdan xodimlarga e'tiborni kuchaytirishga o'tkazish jamoani maqsadlarga erishishga yaqinlashtirmaydi. Bunday holda, demokratik rahbar o'z obro'sini va jamoaga ta'sir darajasini yo'qotadi, lekin u baribir jarima yoki buyruq shaklida mukofot oladi, garchi bunday boshliqlar undan kamdan-kam foydalanadilar.

Muammoni hal qilish

Muammolarni hal qilish, birinchi navbatda, jamoaviy harakatlar orqali harakat rejasini ishlab chiqishdan iborat. Shundan so'ng, ijrochilar ularning mahorati va qobiliyatini hisobga olgan holda tanlanadi. Bunday rahbar hech qanday qarshiliksiz jamoaga tashqi ekspertni taklif qiladi va uning fikrini tinglaydi. Aytgancha, qo'l ostidagilarning hech biri o'z fikrini bildirishi taqiqlangan emas, chunki menejer natijalarga erishishdan xavotirda va u muhim narsani yo'qotish xavfi borligini biladi.

Belgilangan muddatlarni rejalashtirishda vaqt zaxirasi rejaga kiritilgan, chunki u xodimlar tomonidan xatolar ehtimolini hisobga oladi va ularni tuzatish uchun hali ham vaqt kerak. Agar ish jarayonida qiyinchiliklar yuzaga kelsa yoki hamma narsani boshqacha qilish imkoniyati paydo bo'lsa, menejer vaziyatga juda oson moslashadi, garchi u buni chindan ham ma'qullamasa ham.

Aloqa usuli

Demokratik rahbar umumiy qabul qilingan muloqot uslubini tanlaydi. Siz uning ofisiga kirib, biroz vaqt "o'g'irlashingiz" mumkin. Xodimlarning fikrlarini tinglaydi, ayniqsa so'zlar faktlar va raqamlar bilan tasdiqlangan bo'lsa - bu foydalanishga arziydi. Bunday rahbarga bosim o'tkazmaslik kerak - u yumshoq bo'lsa-da, u bambuk kabi egiladi va agar qattiq bossangiz, u jiddiy javob beradi. Rahbar qanday bo'lishidan qat'iy nazar, u juda boshqacha boshqaruv uslublari va usullariga ega bo'ladi. Muloqotning eng yaxshi usuli bu hamkorlikdir. Belgilangan vazifa doirasida, muddatlarni o'tkazib yubormasdan harakat qilishingiz kerak. Agar siz ishni yaxshilash yoki qayta tiklashingiz mumkin bo'lsa, darhol xo'jayiningiz bilan bog'lanib, uni xabardor qilishingiz kerak. Shaxslarga misollar: Vladimir Putin, Evgeniy Chichvarkin, Lavrentiy Beriya.

Liberal-anarxist

Ushbu boshqaruv uslubi demokratik uslubga o'xshaydi, ammo farqlar mavjud. Menejer vazifani aniq va aniq belgilab, bajarish muddatlari va tezligini belgilab, fonga o'tishi odatiy holdir. Shunday qilib, u qo'l ostidagilarga mustaqil harakat qilish imkonini beradi, vazifalarni bajarish vositalari va usullarida deyarli hech qanday cheklovlarsiz.

Boshqaruv uchun liberal uslub mos keladi, bu qo'shiq va raqs guruhi bo'lishi shart emas, jurnal tahririyati, dizayn byurosi va boshqa shunga o'xshash guruhlar mos keladi.

Menejer xususiyatlari

Liberal uslubni ikki yo'nalishga bo'lish mumkin: anarxist va ekspert. Birinchi holda, etakchi zaif xarakterga ega, ziddiyatsiz, konformist shaxsdir. U muhim masalalarni hal qilishni so‘nggi lahzaga qoldiradi yoki o‘z o‘rinbosarlari yoki qo‘l ostidagilarning yelkasiga yuklab, mas’uliyatdan butunlay voz kechishga harakat qiladi. Bunday menejer bir necha kun o'z kabinetida o'tirishi va o'z xodimlarining oldiga chiqmasligi mumkin - ular ishlasin.

Ikkinchi tur mutaxassis yoki vaqtinchalik vazifalar uchun taklif qilingan menejer roliga ko'proq mos keladi - u qanday va nima qilish kerakligi, qanday usulda va qaysi vaqt oralig'ida ko'rsatmalar beradi. Aks holda, u o'z ishiga aralashmaydi, qo'l ostidagilarni bezovta qilmaydi, faqat vaziyat nazoratdan chiqib ketgan bo'lsa. Vakolat uning joriy ishdagi tajribasi, bilim va ko'nikmalari darajasiga bog'liq.

Qo'l ostidagilar bilan munosabatlar

Liberal mutaxassis do'stona, norasmiy va mustahkam munosabatlarni rivojlantiradi. Bunday jamoalarda liderlar o'sib boradi, ular keyin hokimiyatni liberaldan oladi yoki yangi jamoalarga ketadi - amaliyot shuni ko'rsatadiki, bu avtoritar rahbarlar.

Liberal rahbar o'z qo'l ostidagilarning ishiga deyarli aralashmaydi, maksimal harakat erkinligini ta'minlaydi. Qo'l ostidagi xodimlarni ma'lumot, vositalar, treninglar va murabbiylar bilan ta'minlaydi va yakuniy qaror qabul qilish huquqini o'zida saqlab qoladi.

Muammoni hal qilish

Liberal rahbar o'zining "qobig'ida" o'tirib, burnini ko'rsatmaydi, deb o'ylamasligingiz kerak. Bu sodir bo'ladi, lekin bu barcha liberal liderlarga xos emas. Aksincha, hozirgi sharoitda odamlarni boshqarishning ushbu usulining mashhurligi ortib bormoqda. Bu, ayniqsa, bilim, malaka va tajriba darajasi yuqori bo‘lgan ilmiy, ijodiy yoki boshqa jamoalarda yaqqol ko‘zga tashlanadi – yuqori malakali mutaxassis o‘ziga nisbatan qullik munosabatiga, ortiqcha homiylikka ham toqat qilmaydi.

Rahbar va tashkilot o'rtasidagi munosabatlarda liberal boshqaruv uslublari yaxshi ma'lum. Yumshoq boshqaruv, ishonch, hamkorlik va hamkorlik kompaniyaning liberal boshqaruv uslubining asosidir. Odamlarni boshqarishning yomon usuli yo'q, faqat qo'lingizdagi vositalardan noto'g'ri foydalanish. Menejerning boshqaruv uslubini aniqlash imkon qadar erta boshlanishi kerak - bu vaziyatga moslashishni yoki tezda yangi ish joyini topishni osonlashtiradi.

Aloqa usuli

Liberal menejer tanlangan aloqa usuliga unchalik ahamiyat bermaydi, chunki buning ish natijasiga ta'siri minimaldir. Menejerning o'zi bilan muloqot maqsadlari va menejer qanday xarakterga ega ekanligiga asoslanib muloqot qilish kerak. Boshqaruv uslublari har xil bo'lishi mumkin - anarxist yoki mutaxassis. Agar siz to'satdan xo'jayiningizga ismingiz asosida qo'ng'iroq qilsangiz, ortiqcha tashvishlanmang - u sizni tuzatadi, lekin avtoritar kabi jarima bilan jazolamaydi. Misollar: Roman Abramovich, Robert Kiyosaki.

Mos kelmaydigan

Ism o'zi uchun gapiradi - harakatlarda izchillik yoki mantiq yo'q. Bunday xo'jayin bir boshqaruv uslubidan boshqasiga o'tadi, lekin buni tajribasizligi uchun qiladi va bu vaziyat uslubidan farq qiladi.

Menejer xususiyatlari

Bugungi kunda bunday boshqaruvchi avtoritar rahbar, ertaga esa u mehnatga ruxsat beruvchi tabiati rivojlangan anarxistdir. Bunday jamoaning ish natijalari nihoyatda past bo'lib, korxona ishini buzish yoki hatto uni yo'q qilish uchun barcha imkoniyatlar mavjud. Agar menejer bunday lavozimda tajribaga ega bo'lsa-da, lekin bir-biriga mos kelmaydigan ish uslubiga rioya qilsa, uni maqsadga erisha olmaydigan, taklif qilinadigan, zaif irodali menejer deb atash mumkin.

Qo'l ostidagilar bilan munosabatlar

Mos kelmaydigan rahbarning jamoasi o'z menejeridan norozi, xo'jayindan nima kutishni bilmaydi va bundan tashqari, har bir kishi yakuniy maqsad va o'sish imkoniyatlari haqida kam tasavvurga ega. Munosabatlar juda keskin, bularning barchasi jamoada salbiy muhitning kuchayishiga olib keladi. Kamchiliklar, intrigalar va janjallarning yuqori ehtimoli bor.

Muammoni hal qilish

Bunday rahbar bilan maqsadlarga erishish mumkin emas, chunki u jamoa qanday ishlashi kerakligi haqida noaniq tasavvurga ega. Muammoni hal qilish deputatlar va bo'ysunuvchilarga topshiriladi va keyin o'z zimmasiga oladi. Keyin ba'zi vazifalar bekor qilinadi, yangilari bilan almashtiriladi va hokazo. Rahbarning bunday boshqaruv uslubi chalkashlik va anarxiyani keltirib chiqaradi.

Aloqa usuli

Bu ham noaniq va kompaniyadagi ishlarning holatiga va xo'jayinning kayfiyatiga bog'liq. Bugun u dam olish kunlarini qanday o'tkazgani haqida hikoya qilishi mumkin, ertaga esa avtoritar "Pablo Eskobar" rolini o'ynashi mumkin. Rivojlangan etakchilik va manipulyatsiya qobiliyatiga ega bo'lgan bo'ysunuvchi bunday rahbarni uzoq vaqt davomida bezovta qila oladi. Va keyin o'z stulimdan. Misollar: bunday odamlar kamdan-kam hollarda jiddiy cho'qqilarga erishadilar, ammo baribir yorqin misol - Mixail Gorbachev.

Situatsion

O'zaro munosabatlar siyosati hozirgi holatga moslashtirilgan boshqaruv uslubi vaziyat deb ataladi. Bu odamlar va korxonalarni boshqarishning optimal usuli - inqiroz davrida u birlashishga yordam beradi va bozor ko'tarilishi paytida raqobatdosh ustunliklarni mustahkamlashga yordam beradi.

Vaziyat yondashuvi va rahbarning ikkiyuzlamachiligini aralashtirib yubormang. Birinchi holda, xo'jayin ishni iloji boricha samarali bajarish uchun muayyan shaxs yoki odamlar guruhining xatti-harakatidan kelib chiqqan holda muloqot uslubini tanlaydi. Ikkinchi holda, xo'jayin o'z manfaati asosida turli lavozimlarni egallaydi.

Menejer xususiyatlari

Bular ko'p yillik tajribaga ega, turli sohalarda ishlagan tajribali menejerlardir. Ba'zi odamlarda boshqaruv qobiliyatlari tabiatga xosdir - bular Xudodan kelgan menejerlar. Ammo iste'dod o'rnini mehnatsevarlik va doimiy o'rganish egallaydi. Insonga qanday ta'sir qilishni bilish endi tajriba bilan birga keladi. Bu jamoani boshqarishning eng maqbul usullaridan biridir. Uslubni nusxalashga bexosdan urinishlar bilan, rahbar ayni paytda foydali narsani aytadigan opportunistga aylanishi xavfi mavjud.

Qo'l ostidagilar bilan munosabatlar

Ular ishonchli, ochiq va oson rivojlanadi - jamoada har doim ularning ishi tom ma'noda ularning qo'lida yonayotganini his qiladi va menejer har doim nima qilish kerakligini, jamoani qanday jazolash va rag'batlantirishni biladi. Katta amaliy tajribalari tufayli bunday rahbarlar haqiqatan ham o'z qo'l ostidagilar orqali ko'rishadi va oldindan ko'ra bilish qobiliyatiga ega. Bunday boshliqlar jamoada obro'ga ega.

Vaziyat bo'yicha menejer ma'lum bir guruh bo'ysunuvchilari yoki bitta xodim bilan qanday muloqot qilishni yaxshi biladi. Ba'zi hollarda siz jim turishingiz yoki hatto biror narsada murosaga kelishingiz mumkin, ammo tajribasiz ko'zlarga rahbar sukut bergandek tuyuladi.

Muammoni hal qilish

Nizolar, muammolar va vazifalar tez va professional tarzda hal qilinadi. Tajribali menejer ish jarayonlarining ko'p qismini tezda tuzatishga qodir va agar fors-major holatlari yuzaga kelsa, odamlar shaxsiy imtiyozlarga emas, balki xodimlarning qobiliyatlari va tajribasiga qarab vaziyatni to'g'rilash uchun tayinlanadi.

Umuman olganda, menejerning o'zi ko'proq soyaga o'xshaydi - u shaxsiy narsalarini yashiradi va faqat ish bilan shug'ullanadi. Uning sevimlilari yo'q va agar shunday bo'lsa, uzoq vaqt davomida kim bunday rolga sazovor bo'lganiga hayron bo'lishi mumkin. Bu aniq salbiylikni ko'rsatmaydi, aksincha, bunday menejer har bir muammoli xodim bilan umumiy til topishga harakat qiladi. Tajriba tufayli bu ko'pincha mumkin. Aftidan, bunday odam o'zi haqida umuman o'ylamaydi: barcha "istaklar" va boshqa komplekslar qayerda? Bu savolga vaziyat boshqaruvchisi faqat tabassum qiladi va yelkalarini qisib qo'yadi.

Bunday boshqaruvchi mehnatkash emasligi kamdan-kam uchraydi.

Aloqa usuli

Liberal mutaxassis singari, vaziyat boshqaruvchisi ham oddiy muloqot uslubini tanlaydi. Yuqori martabaga qaramay, bunday odamlar sodda va ochiq, ko'pincha optimistik va hazil tuyg'usiga ega. Ular ko'pincha xodimning lavozimiga kirishadi va ish munosabatlaridan tashqariga chiqish orqali yordam berishi mumkin. Yoshi bilan menejerlar juda mehribon va sodda bo'lib qolishadi va ba'zida ular o'z qo'llarini yo'qotishi mumkin, vijdonsiz ishchilar bundan foydalanadilar. Ammo jamoa odatda etakchini himoya qiladi va agar ular o'z homiylariga nisbatan yomonlikni ko'rsalar, darhol harakat qilishadi.

Misollar: harbiylarning aksariyati, urush va urushdan keyingi davrda zavod direktorlari va menejerlari, masalan, Konstantin Rokossovskiy, Ivan Romazan, Avraam Zavenyagin va boshqalar.

Siz qanday lider uslubidasiz?

Menejer o'zini qanday tutmasin, shuni esda tutish kerakki, menejerning individual boshqaruv uslubi insonning tarbiyasi va xarakterining xususiyatlaridan iborat, shuning uchun ularni belgilashdan foyda yo'q.

Menejment etakchining individual uslubini amalga oshirish sifatida murakkab va ko'p qirrali jarayon bo'lib, yuqori darajadagi stress, psixologik va jismoniy stress bilan birga keladi. Rahbar bo'lish uzoq vaqt talab etadi, ko'p vaqt va kuch talab qiladi va yuqori xavf bilan bog'liq. Shuning uchun yuqori darajadagi menejerlarning yordami va doimiy treninglar zarur.

Agar o'zingizni ushbu ro'yxatda topsangiz nima qilish kerak? O'zingizning kuchli tomonlaringizni oling va ularni mustahkamlash va rivojlantirishga e'tibor qarating. Zaif tomonlarga katta e'tibor berilishi kerak - muammolar o'sish nuqtalari. Salbiy fazilatlaringizga bo'lgan munosabatingizni qanchalik tez qayta ko'rib chiqsangiz, siz lider sifatida tezroq va yaxshiroq rivojlanasiz.

Ro'yxatda menejeringizni topsangiz nima qilish kerak? Endi siz u bilan qanday munosabatlarni o'rnatishni va qanday daqiqalardan qochish kerakligini bilasiz.

Tashkilotning kattaligi va unda ishlaydigan xodimlar sonidan qat'i nazar, odamlarni boshqarish har doim qiyin va mas'uliyatli: 10, 30 yoki 200 kishi. Yagona farq shundaki, boshlang'ich menejer hali o'zi oldida turgan barcha boshqaruv vazifalarining mohiyatini tushunmaydi va o'zi qabul qilgan (yoki qabul qilmagan) qarorlar uchun barcha javobgarlikni to'liq anglamaydi. Vaqt o'tishi bilan menejer nafaqat boshqaruv tajribasini, balki ular bilan bog'liq ko'plab masalalarni ham to'playdi. Inson qanchalik ko'p boshqarsa, shunchalik ko'p savollar tug'iladi. Zero, har qanday biznesda bo‘lgani kabi menejment ham fan, ham iste’doddir.

Odamlarni boshqarish jarayonida menejerlar ko'pincha motivatsiya va rag'batlantirish muammolariga e'tibor berishadi, faqat to'g'ri belgilangan boshqaruv uslubi korxonaning barcha xodimlarining salohiyatidan eng muvaffaqiyatli foydalanishga imkon beradi. Belgilangan uslub yordamida xodimlarning ishdan qoniqish va unumdorligiga erishiladi.

Tashkilot murakkab tizim bo'lib, uning ajralmas qismi boshqaruv bo'lib, u o'z harakatlarini muvofiqlashtiradi, uning yaxlitligini, saqlanishini va rivojlanishini, tashqi muhit bilan o'zaro ta'sir darajasini va pirovardida o'z maqsadlariga erishishni ta'minlaydi.

Tashkilotning muvaffaqiyati va samaradorligi bevosita boshqaruvchiga bog'liq bo'lib, u boshqalarning ishini boshqaradi va uning natijalari uchun shaxsiy javobgarlikni oladi. Ammo professional boshqaruv faoliyati bilan shug'ullana boshlagan odamlarning katta qismi menejment sohasida zarur savodxonlik darajasiga ega emas. Shu sababli, hozirgi vaqtda rahbar va bo'ysunuvchi o'rtasidagi samarali hamkorlik masalalariga alohida e'tibor berilmoqda. Ushbu ish boshqaruvda katta ahamiyatga ega bo'lgan boshqaruv sohasi bo'lgan turli xil etakchilik uslublarini ko'rib chiqadi. Axir, xodimlarning motivatsiyasi, ularning ishga munosabati, unumdorlik darajasi va sifati, intizom, jamoadagi munosabatlar va boshqa ko'p narsalar tanlangan etakchilik uslubiga bog'liq bo'ladi.

Ushbu ishning maqsadi etakchilik uslublari va turlarining nazariy jihatlarini ko'rib chiqish, shuningdek, "Sport-Hit" MChJ misolida etakchilik uslublarini tahlil qilish va ularni tashkilotda takomillashtirish bo'yicha tavsiyalar va chora-tadbirlar ishlab chiqishdan iborat. Belgilangan maqsad hal qilinishi kerak bo'lgan quyidagi vazifalarni belgilaydi:

1. Rahbarlik uslublari va turlarining nazariy jihatlarini ko'rib chiqing;

2. “Sport-Hit” MChJ misolida boshqaruv uslublarini tahlil qilish;

Tadqiqot ob'ekti - etakchilik uslublari.

Tadqiqot mavzusi: etakchilik uslublari nazariyasi va amaliyoti, ularning afzalliklari va kamchiliklari.

Menejment jamiyat faoliyatining eng murakkab sohalaridan biridir. Xodimlarni boshqarishning ildizlari insoniyat jamiyati tarixiga borib taqaladi. Bugungi kunda menejment fani qachon paydo bo'lganligini hech kim aniq ayta olmaydi. Menejment odamlar guruhlarda ishlagan joyda mavjud edi. Mustaqil fan sifatida paydo bo'lishidan oldin, insoniyat boshqaruv tajribasini to'plash uchun minglab yillar sarfladi. Menejmentni alohida faoliyat sohasi sifatida tavsiflovchi birinchilardan biri Sokrat edi. U xo'jalik yuritishning turli shakllarini tahlil qildi, shu asosda boshqaruvning universalligi tamoyilini e'lon qildi. Platon davlat shakllarining tasnifini berdi va boshqaruv organlarining funktsiyalarini farqlashga harakat qildi. Aleksandr Makedonskiy buyruq va boshqaruv nazariyasi va amaliyotini ishlab chiqdi. O'shandan beri menejment fani ko'p asrlar davomida ko'plab nazariyalar, tajribalar va tadqiqotlarni o'zlashtirdi. Etakchilik uslublari nazariy asos sifatida ko'plab tadqiqotchilar tomonidan ishlab chiqilgan, masalan, L.K. Averchenko, G.M. Andreeva, D. Keysi, R.L. Krichevskiy, E. Mayo, F.U. Teylor, K. Levine va boshqalar.

Tadqiqot muammosi shundaki, haqiqiy hayotda etakchilik uslublari nazariy asoslarga mos kelmaydi, chunki barcha odamlar har xil, bu u yoki bu etakchilik uslubini tanlashda qiyinchiliklarni keltirib chiqaradi. Odam faqat bitta yoki ikkita tugmani bosish orqali boshqarilishi mumkin bo'lgan mashina emas. Avvalo, inson - bu shaxs, shuning uchun muayyan yondashuv va hurmatni talab qiladi.

Ish natijalarining amaliy ahamiyati shundaki, ular bizga etakchilik uslublarini va tashkilot faoliyatidagi samaradorligini baholashga imkon beradi. Chunki tashkilotning ichki muhiti, unda o'rnatilgan tartib-qoidalar, rahbar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlar, xodimlar o'rtasidagi bevosita munosabatlar, ishni to'g'ri tashkil etish, intizom, menejer tomonidan qabul qilinadigan qarorlarning samaradorligi tanlangan uslubga bog'liq bo'ladi. menejer tomonidan, bu esa pirovard natijada tashkilot va xizmatlar tomonidan ishlab chiqarilgan mahsulot sifati va miqdoriga ta'sir qiladi.

1-bob. Etakchilik uslublari va turlarining nazariy sharhi

1.1 Rahbarlik uslublarini shakllantirish omillari

Etakchilik uslubi rahbarning qo'l ostidagilarga ta'sir qilish usullari tizimi bo'lib, u "rahbarning jamoa bilan o'zaro munosabatlarining barqaror namoyon bo'ladigan xususiyatlari, ob'ektiv va sub'ektiv boshqaruv sharoitlari ta'siri ostida shakllanadi, shuningdek, rahbarning individual psixologik xususiyatlari. rahbarning shaxsiyati.

Etakchilik samaradorligining asosiy xususiyati menejer o'z ishida foydalanadigan boshqaruv uslubidir. Etakchilik uslubi menejer uchun odamlar bilan ishlashda foydalanadigan, uning odamlarga bo'lgan munosabatida, qarorlarni tayyorlash, qabul qilish va amalga oshirishda, ishini tashkil etishda namoyon bo'ladigan odatiy faoliyat tizimini belgilash bilan bog'liq. jamoa.

Ko'p jihatdan etakchilik uslubi uslubning sub'ektiv elementini tashkil etuvchi rahbarning individual xususiyatlari bilan belgilanadi: kasbiy tayyorgarlik darajasi, xarakter va temperament xususiyatlari, axloqiy qadriyatlari, muloqot qobiliyatlari, xulq-atvor jihatlari. Ammo uslubning ob'ektiv elementlari ham mavjud. Ularga quyidagilar kiradi: muayyan faoliyat sohasining o'ziga xos xususiyatlari, bo'ysunuvchilarning ijtimoiy-psixologik xususiyatlari, boshqaruv ierarxiyasi darajasi, yuqori boshqaruvchilar tomonidan qo'llaniladigan boshqaruv usullari va usullari.

Rahbarning uslubi jamoaning ustun xususiyatlari va ehtiyojlariga qarab o'zgarishi mumkin, qo'l ostidagilarning ish uslubi esa rahbarning aql-zakovati va madaniyatiga bog'liq. Shunday qilib, uslubning sub'ektiv va ob'ektiv elementlari bir-biri bilan birlashadi va o'ziga xos va takrorlanmas etakchilik uslubini tashkil qiladi.

Nazariy va amaliy tadqiqotlar tahlili rahbarning muayyan boshqaruv uslubini tashkil etuvchi asosiy elementlarni aniqlash imkonini beradi:

Vakolatlarni taqsimlash;

Mas'uliyatni o'rnatish;

Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonining tabiati;

Qo'llaniladigan etakchilik usullari;

Qo'l ostidagi xodimlarning faoliyatini nazorat qilish;

Bo'ysunuvchilarning mustaqilligi va tashabbusiga munosabat;

Rahbariyat va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi hamkorlik va ishonch darajasi;

Innovatsiyalarga munosabat;

Qo'l ostidagilarning ta'lim va kasbiy o'sishiga qiziqish.

Har bir tashkilot rahbari faqat o'ziga xos uslubdan foydalanadi. Ko'p sonli omillar va shartlarni hisobga olgan holda, uning uslubi o'ziga xos yo'nalish va mazmunga ega bo'ladi. Yuqoridagi omillarni ko'rib chiqib, biz shunday xulosaga kelishimiz mumkin: uslub, birinchi navbatda, ijtimoiy hodisa, chunki u rahbarning e'tiqodlarini, bo'ysunuvchilarning xatti-harakatlarini va tashkilotning axloqiy va psixologik muhitini o'z ichiga oladi.

1.2 Etakchilik turlari va menejerlar

Menejerning ta'siri ostida uning boshqaruvdagi shaxsiy izidan ko'ra ko'proq narsa paydo bo'ladi - umuman korxonaning boshqaruv uslubi shakllanadi ("Ruhoniy qanday bo'lsa, kelishi ham shunday"). Korxonani boshqarishning quyidagi turlari mavjud.

Birinchisi - diktatura. Bunday holda, korxonaning yuqori menejeri ham, unga bo'ysunuvchi barcha boshliqlar ham o'zlarini qo'l ostidagilarning mutlaq xo'jayini sifatida his qilishadi. Barcha qarorlar "yuqorida" shakllanadi va muhokamasiz "pastga" tushadi. Bo'ysunuvchilarning asosiy vazifasi ko'rsatmani tushunish va uning bajarilishi to'g'risida o'z vaqtida hisobot berishdir. Ushbu uslub korxona rahbari yomon tayyorgarlik ko'rgan va intellektual jihatdan zaif menejer bo'lganida odatiy holdir: "Men xo'jayinman - siz ahmoqsiz" tamoyilidan ko'proq mamnun. Bu tur odatda etakchiga sig'inish, "etakchilik" bilan birga keladi. Bunday rahbarlik uslubidan mamlakatimiz, jumladan, iqtisodiyoti ham katta zarar ko‘rdi. Mavjud boshqaruv tizimi “buyruqbozlik-ma’muriy” deb bejiz aytilmagan.

Shu bilan birga, diktatorlik, avtoritar rahbarlik turi jozibador bo'lishi mumkin bo'lgan istisno holatlar mavjud. Masalan, favqulodda vaziyatlarda, mulohaza yuritish va muhokama qilish uchun vaqt yo'q bo'lganda.

Rahbarlikning ikkinchi turi liberal avtokratiyadir. Bunday holda, xo'jayin ba'zan o'z qo'l ostidagilarning (odatda saylangan va rahbarga yaqin bo'lgan) fikrlarini tanlab tinglaydi. Qarorlarni qabul qilishda quyi bo‘g‘inning fikri qisman inobatga olinadi. Ushbu turdagi etakchilik mutlaq despotizm fonida juda jozibali ko'rinadi, lekin u o'zi bilan avtokratiyaning ko'pgina illatlarini, shu jumladan asosiysini - deyarli to'liq fikr-mulohaza etishmasligini o'z ichiga oladi.

Rahbarlikning uchinchi turi demokratik sentralizmdir. Menejer o'z qo'l ostidagilarning takliflarini tinglaydi, lekin ko'pchilikning fikriga asoslanib, yakka tartibda qaror qabul qiladi, shundan so'ng qaror hamma uchun, shu jumladan unga rozi bo'lmaganlar uchun ham majburiy bo'ladi. Ozchilikning fikri odatda e'tiborga olinmaydi. Bu turdagi yetakchilik diktatorlik, avtoritar rahbarlikka nisbatan oldinga qadamdir. Shu bilan birga, u tashabbusni ham bostiradi, jasur innovatsion takliflar ko'pchilik ovozini olmaganligi sababli rad etiladi (dadil innovatsiyalar, qoida tariqasida, dastlab ozchilikning ongida tug'iladi).

To'rtinchi tur - izchil demokratik. Bunday holda, qarorlar birgalikda tayyorlanadi. Jamoaning har bir a'zosi, ierarxik zinapoyadagi pozitsiyasidan qat'i nazar, bir xil ovoz berish huquqiga ega. Asosiy masalalar bo'yicha ozchiliklarning huquqlari konsensus (umumiy kelishuv) tamoyiliga rioya qilish orqali o'zaro yon berish va murosaga kelish orqali ta'minlanadi. Shu munosabat bilan Lev Tolstoyga tegishli bo'lgan quyidagi kam ma'lum bayonotni keltirish o'rinlidir: "Buyruqning aniq bajarilishi uchun shaxs bajarilishi mumkin bo'lgan buyruqni bildirishi kerak". Rahbar bu erda koordinator sifatida ishlaydi. Etakchilikning bu turi ko'plab boshqaruv xatolaridan qochishga yordam beradigan eng rivojlangan va to'liq teskari aloqa bilan tavsiflanadi.

Menejerlar turlarining grafik talqini mashhurdir (1-rasm), u "boshqaruv tarmog'i" deb ataladi va bu turlarning mohiyatini aniq ochib beradi:

Guruch. 1 - Bleykning boshqaruv tarmog'i

Birinchi "elektr liniyasi" korxonaning maksimal ishlab chiqarish hajmiga olib keladi. Bu erda doimiy maqsadlar mumkin bo'lgan eng yuqori daromad darajasi, xarajatlar va ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish va hokazo. Agar siz xodimlarni hisobga olmasdan har qanday narxda mehnat unumdorligini oshirishga intilsangiz, bu halokatli natijalarga olib keladi.

Ikkinchi "kuch chizig'i" odamga qaratilgan. U mehnat sharoitlari uning ehtiyojlariga eng yaxshi javob berishini ta'minlashga intiladi; farovonlik va ishdan qoniqish ikkinchi maqsaddir.

Bu ikki "kuch chizig'i" o'rtasida katta qarama-qarshilik mavjud. Bunday holda, yo'q qilinishi mumkin bo'lgan ma'lum bir "maydon" hosil bo'ladi. Bleyk har bir "kuch chizig'i" bo'yicha 9 ta darajani aniqladi, bu esa boshqaruv xatti-harakatlarining 5 ta xarakterli turini aniqlashga imkon berdi:

9.1 Boshqaruvning ma'muriy turi.

Xarakterli xususiyatlar:

- qattiq nazorat;

- ko'p vaqt nazorat funktsiyalari tomonidan so'riladi;

- xodimlar "mushuk eshikda, sichqon stolda" tamoyili bo'yicha o'zini tutadi;

– yaqin atrofdagi yechimlarni izlashdan bosh tortish;

- javobgarlikni bo'lishish istagi yo'q;

- "yo'naltiruvchi bosim" ni kuchaytirish;

- aylanma;

- rahbar stressi.

1.9 Etakchilik tamoyili: “Umumjahon do‘stlik va muhabbat”.

Xarakterli xususiyatlar:

- menejer xodimlar uchun qulay shart-sharoitlarni yaratish bilan shug'ullanadi;

- menejer xodimlarning psixologik muammolarini hal qiladi;

- "gilam ostidagi" nizolar;

- xodimlarning tashabbusi kam;

- ijodga qiziqishning yo'qligi;

- rahbar sevgidan zavqlanadi, lekin hurmatdan emas.

5.5 Etakchilik tamoyili: “Osmondan yulduzlarni tutmang”.

Xarakterli xususiyatlar:

- o'rtacha darajasi;

- murosaga kelish;

- natijalar = mumkin bo'lganlarning 50%;

- to'g'ri motivatsiyaning yo'qligi;

- ishga yarim qiziqish;

- nizolar demokratik tarzda hal qilinadi.

1.1 Boshqaruv printsipi: ishdan bo'shatilmaslik uchun ishlang, hech kimga e'tibor bermang.

Xarakterli xususiyatlar:

– menejer ko‘p vaqtini ofisda o‘tkazadi;

- har biri o'zi uchun;

– tez-tez, 9.1 ga reaktsiya sifatida, chunki bosim qarshilikni keltirib chiqaradi;

- menejer "nafaqaga chiqqanda";

- nega biz boshliqdan ko'ra ko'proq insonparvar bo'lishimiz kerak?

9.9 Korporativ boshqaruv turi.

Xarakterli xususiyatlar:

- ishni optimal tashkil etish;

- o'sish istiqbollari;

– xodimlarning ijodiy faoliyati;

- muvaffaqiyatga umumiy qiziqish;

- tan olish.

9.9-turdagi menejment ishni xodimlar o'z-o'zini anglash va o'z ahamiyatini tasdiqlash imkoniyatlarini ko'radigan tarzda tashkil etish qobiliyatidan iborat, chunki muvaffaqiyat amalga oshirilgan maqsaddir.

"Uslub" so'zi yunoncha kelib chiqqan. Dastlab bu mumli doskaga yozish uchun tayoqcha degan ma'noni anglatadi, keyin esa "qo'l yozuvi" ma'nosida ishlatilgan. Demak, etakchilik uslubi menejer harakatlaridagi o'ziga xos "qo'l yozuvi" deb taxmin qilishimiz mumkin.

Ish haqi fondi yildan-yilga ortib bormoqda. Shunday qilib, 2008 yilda 2007 yilga nisbatan 102 ming rublga, 2009 yilda esa 2008 yilga nisbatan 207 ming rublga.

O'rtacha ish haqi vaqti-vaqti bilan oshib boradi. Shunday qilib, 2008 yilda 2007 yilga nisbatan 135 ming rublga oshdi va 2009 yilda 2008 yilga nisbatan 157 ming rublga.

2.2 "Sport-Hit" MChJ direktorining kasbiy fazilatlari

Rejissyor - Shashkov Aleksandr Anatolyevich

Ma'lumoti: oliy, Omsk davlat iqtisodiyot va boshqaruv universiteti (OGUEU), 1996 yilda tamomlagan.

Qo'shimcha ta'lim: Rossiya Federatsiyasi hukumati huzuridagi Ural davlat boshqaruvi akademiyasi "Kompaniyani rivojlantirish menejmenti" dasturi bo'yicha, 2003 - 2004 yillar.

Malaka oshirish: NP "Rossiya UES korporativ o'quv va ilmiy markazi", seminar "Rossiya RAO UES sho''ba va bo'linmalarining bosh direktorlari va yuqori menejerlarini rag'batlantirish tizimida yangi", 2005 yil;

Sharq va G'arb xalqaro hamkorlik instituti, Rossiyaning RAO EESda raqobatbardosh xaridlarni tashkil etish va o'tkazish amaliyoti, 2009 yil.

Umumiy ish tajribasi 14 yil.

10 yildan beri direktor sifatida ishlaydi.

Faoliyat ko'rsatkichlarini baholash.

1. Ish hajmi haqida.

Ijobiy fikr bildirish. Menejer katta hajmdagi ishlarni bajaradi, har doim belgilangan muddatlarga rioya qiladi va shu bilan birga barcha yig'ilishlarda qatnashadi, kerakli hisobotlarni o'z vaqtida tayyorlaydi va unga kelgan hisobotlar bilan tanishadi. U bajarayotgan ish hajmi uning yuqori professionalligi va kompaniyaga sadoqatidan dalolat beradi.

Salbiy ko'rib chiqish. Menejer turli loyihalarda faol ishtirok etadi va ularga ko'p vaqt va kuch bag'ishlaydi. Afsuski, sa'y-harakatlar har doim ham o'zi kutgan haqiqiy o'lchanadigan natijalarga olib kelmaydi.

2. Tahlil qilish va qaror qabul qilish qobiliyati haqida.

Ijobiy fikr bildirish. Menejer faktlarni tahlil qilish, kerakli ma'lumotlarni to'plash va shu asosda asosli qarorlar qabul qilish qobiliyati bilan ajralib turadi. Turli xil variantlarni ko'rib chiqish va to'g'ri qaror qabul qilish qobiliyatini namoyish etadi. U tezda o'rganadi va savolning "ildiziga" qarashni va muhimni ahamiyatsizdan qanday ajratishni biladi. Hamkasblar xodimning vaziyatlarni tahlil qilish va qaror qabul qilish qobiliyatiga tayanadi va ko'pincha maslahat uchun unga murojaat qiladi.

Salbiy ko'rib chiqish. Rahbarning ayrim qarorlari va tavsiyalari tahlil va faktlar bilan yetarli darajada tasdiqlanmagan. Ko'pincha, asoslash buyurtma hisoblanadi.

3. Rejalashtirish va tashkil etish qobiliyati haqida.

Ijobiy fikr bildirish. Menejer o'z ishini rejalashtirish va maqsadlarni belgilashni biladi. Ustuvorliklarni to'g'ri belgilaydi. Kamdan-kam hollarda narsalarni oxirgi daqiqaga qoldiradi. Nafaqat vazifaga, balki ishning tafsilotlariga ham e'tibor bering. Tashkilotda qaror qabul qilinishi bilanoq (hatto boshqa bo'limda qaror qabul qilingan bo'lsa ham) menejer yuzaga kelishi mumkin bo'lgan oqibatlarni baholaydi, tafsilotlarni aniqlaydi va yangi talablarga muvofiq ish rejalarini o'zgartiradi. Ko'pincha uning savollari va sharhlari nafaqat uning uchun, balki butun tashkilot uchun foydali bo'ladi.

Salbiy ko'rib chiqish. Menejerning rejalashtirish va tashkil etish ko'nikmalari bo'yicha hali ko'p ishlashi kerak. U kamdan-kam hollarda o'z ishini kelajakka rejalashtirganligi sababli, u ko'pincha ishni o'z vaqtida tugatmaydi yoki ishni sifatli bajarmaydi. Jamoani ulardan qanday ma'lumot kutayotgani haqida ogohlantirmaydi. Deyarli har bir kishiga haqiqatni taqdim etish. Natijada, uning noto'g'ri rejalashtirishi tufayli hamkasblari va qo'l ostidagilar ish kuni tugaganidan keyin kech qolishga majbur bo'lishadi.

“Sport-Hit” MChJ bosh direktori ishiga motivatsiya yuqori lavozimlarni egallash va ajoyib natijalarga erishish istagidir.

Nazariy va amaliy bilimlarga asoslangan ko'nikmalarga ega, kasbiy xulq-atvorning umume'tirof etilgan standartlariga amal qiladi.

Bosh direktor tadbirkorlik kabi asosiy fazilatga ega. U tashkilotning turli resurslarini (moddiy, insoniy, axborot) birlashtirishda qabul qilingan boshqaruv qarorlari uchun javobgarlikni o'z zimmasiga oladi. Turli muammolarni hal qilishda tavakkal qilishga moyil.

U vaziyatni bashorat qila oladi va "Sport-Hit" MChJ faoliyatidagi voqealar rivojini oldindan ko'ra oladi.

2.3 "Sport-Hit" MChJ boshqaruv uslubini tahlil qilish

Shuningdek, tadqiqot doirasida tashkilotimiz xodimlari o‘rtasida so‘rov o‘tkazdim. So'rovda 10 kishi ishtirok etdi, shundan: 20 yoshdan 30 yoshgacha bo'lgan 3 kishi, 30 yoshdan 40 yoshgacha bo'lgan 3 kishi, 40 yoshdan 50 yoshgacha bo'lgan 4 kishi.

Muhokama uchun quyidagi savol qo'yildi: "Rejissorga munosabatingiz qanday?"

O'ndan yettitasi javob berdi: "Juda yaxshi emas, chunki ... unda demokratiya, savodxonlik, o‘z xodimlarining mehnatini ko‘proq hurmat qilish, tashkilotchilik va vazminlik yetishmaydi. Lekin biz uning kamchiliklarini kamroq sezishga harakat qilamiz, chunki... U boshliq."

O'ndan uchtasi javob berdi: "Biz xo'jayinimizdan mamnunmiz, chunki ... xo'jayinlarning hammasi bir xil, baribir bundan yaxshisi bo'lmaydi."

Muhokama uchun qo'yilgan ikkinchi savol: "Direktoringizning boshqaruv uslubi sizni qoniqtiradimi?"

O'ndan oltitasi javob berdi: "Yo'q, chunki ... buyruqlarida mantiq yo‘q, u yomon tashkilotchi, haddan tashqari talabchan, ba’zan shafqatsiz”.

O'ndan to'rttasi javob berdi: "Ha, chunki. u jamoada intizomni saqlaydi, odamlarni qanday boshqarishni biladi va kerak bo'lganda yordam berishga doimo tayyor.

So‘rov natijalari shuni ko‘rsatdiki, jamoaning fikrlari turlicha.

Ko'pchilik menejer o'z ustunligini ko'rsatish uchun haddan tashqari uzoqqa boradi, xodimlarni o'z ishlariga yaxshi munosabatda bo'lishga qiziqtirmaydi, odamlarga va ularning dunyoviy muammolariga yaqinlashishga harakat qilmaydi. Bular. Ular uchun xo'jayin avtoritarizmning barcha belgilarini ko'rsatadi.

Boshqa xodimlar esa, aksincha, rahbarimizni demokrat deb hisoblaydi. U jamoada ekanligi va undan alohida emasligi uchun u yordam berish uchun kelmaslikka tayyor. Ammo shu bilan birga, haqiqiy boshqaruvchi kabi, u hammani qattiqqo'l tutadi va uning buyruqlari bajarilishi uchun qanday buyurtma berishni biladi.

Shunga qaramay, agar siz "inson omili" ni ko'rib chiqsangiz, unda hamma odamlar har xil va shunga ko'ra, har bir kishi dunyo va odamlar haqida turli xil fikrlarga ega. Ba'zilar uchun Shashkov A.A. yaxshi xo'jayin, odamlarga qayg'uradi va hokazo, lekin kimdir uchun u zolim va despot bo'lib, faqat o'z manfaati va xotirjamligini o'ylaydi, lekin o'z xodimlarini odamlar sifatida qiziqtirmaydi.

Xullas, men birmuncha izlanishlar olib borib, xo‘jayinimning boshqaruv uslubi ko‘proq avtoritar uslub ekanini aniqladim. Bu uning jamoa muammolariga, uning qattiqqo'lligi va avtokratiyasiga e'tibor berishni istamasligidan dalolat beradi. Ammo uning xatti-harakatini ishimizning o'ziga xosligi bilan oqlash mumkin.

Ushbu tashkilotni boshqarishda u sof shaklda biron bir boshqaruv uslubiga amal qilmaydi. Direktor eng ko'p avtoritar boshqaruv uslubi bilan ajralib turadi, lekin ba'zida unda demokratik eslatmalar paydo bo'ladi (uslub). U ushbu uslublarning quyidagi xususiyatlaridan foydalanadi: u ba'zi qarorlarni qabul qilishda xodimlarning fikrlari bilan qiziqadi, lekin ko'p hollarda u o'ziga xos tarzda harakat qiladi. U kuchli va qat'iyatli. G'ayrioddiy vaziyatlarda kim to'g'ri va kim noto'g'ri ekanligi aniqlanmaydi va xabar qilingan kishi jazolanadi. Vaqt etishmasligi sababli o'z majburiyatlarining katta qismini xodimlarga o'tkazadi. U juda talabchan, lekin odatda ish ta'riflarida talab qilinadiganidan ko'proq narsani talab qiladi. U o'z xodimlarining ham ish, ham shaxsiy muammolariga unchalik qiziqmaydi. U jamoadan va mehnatdan tashqari yakka o'zi yashaydi. U jamoada tartib-intizomga qattiq, ba'zida qo'pol munosabatda bo'ladi. Xodimlarni ishlashga undashdan ko'ra jazolashni afzal ko'radi.

Tadqiqot doirasida direktordan so'rovnomaga javob berish so'ralgan (1-ilovaga qarang).

Uning javoblarini tahlil qilib, men quyidagi xulosaga keldim:

U barcha xodimlari haqida hamma narsani bilishiga ishonadi;

U o'z kuchini hammaga va hamma narsaga bo'rttirib ko'rsatishga intiladi va bu kuchni ishdan tashqarida olishga harakat qiladi;

Menejer tashkilotimizdagi barcha vaziyatlarni tushunadi deb hisoblaydi;

U odamlarni yaxshi tushunishiga va ularni tushunishiga ishonadi;

U qaror qabul qilishning qattiq, buyruqboz usullari bilan ajralib turadi;

U har doim haq ekanligiga ishonadi va xato qilmaydi;

Rahbar to'g'ri qaror qabul qila olishiga ishonadi;

U o'zining kayfiyatini bilmaydi.

Bundan kelib chiqadiki, mening menejerimning boshqaruv uslubi avtoritar uslubga eng mos keladi. Tashkilotni boshqarish butunlay uning qo'lida bo'lgani uchun u juda qattiq va talabchan, qarorlarni shaxsan qabul qiladi, hamma narsani va hamma narsani biladi deb o'ylaydi. U o'zi qabul qilgan qarorlarni, garchi ular jamoaning ko'pchiligiga to'g'ri kelmasa ham, muhokama qilishga toqat qilmaydi. U o'zining noto'g'ri ekanligini sezmaslikni afzal ko'radi, har doim hamma vaziyatda to'g'ri ekanligiga ishonadi. O'zining qaysarligida u uzoq vaqtdan beri qabul qilingan: "Boshliq har doim haqdir" yoki "Boshliqning buyrug'i muhokama qilinmaydi" degan so'zlardan boshlaydi. Ishonamanki, biz 21-asrda yashayapmiz va katta tizimdagi kichik tishli tishlilar sifatida emas, balki odamlar sifatida bo'ysunuvchilar haqida o'ylashni boshlash vaqti keldi.

Direktor yolg'iz qarorlar qabul qiladi va o'z tashabbusini cheklab, o'z qo'l ostidagilarning faoliyatini qat'iy belgilaydi. Guruhdagi tadbirlar yetakchi tomonidan oldindan rejalashtirilgan. Bo'ysunuvchilar faqat bevosita, bevosita maqsadlarni bilishadi va shu bilan birga ular minimal zarur ma'lumotlarni olishadi;

Qo'l ostidagilarning faoliyatini nazorat qilish rahbarning kuchiga asoslanadi. Umuman olganda, rahbarning ovozi har doim hal qiluvchi, unga nisbatan har qanday tanqid bostiriladi;

O'rta darajadagi menejerlar o'z qo'l ostidagilarga ishonmaydilar. Motivatsiya qo'rquv, tahdid va tasodifiy mukofotlarga asoslangan.

Axborot oqimi yuqoridan pastga yo'naltirilgan bo'lib, yuqoriga keladigan arzimas ma'lumotlar, qoida tariqasida, noto'g'ri va buzilgan.

Avtoritar boshqaruv sub'ektning avtokratiyaga bo'lgan istagi tufayli sanoat mojarolarining katta qismiga asoslanadi. Direktorning barcha masalalarda malakaga da'vo qilishi tartibsizlikni keltirib chiqaradi va pirovardida ish samaradorligiga salbiy ta'sir qiladi.

Direktor o‘z irodasi bilan o‘zi tayangan jamoa ishini falaj qiladi. U nafaqat eng yaxshi xodimlarini yo'qotadi, balki o'zi atrofida o'ziga tahdid soladigan dushmanlik muhitini yaratadi. Norozi va xafa bo'lgan bo'ysunuvchilar uni tushkunlikka tushirishlari va noto'g'ri ma'lumot berishlari mumkin. Qo'rqitadigan ishchilar nafaqat ishonchsiz, balki to'liq fidoyilik bilan ishlamaydilar, korxona manfaatlari ularga begona va eng kichik imkoniyatda ular egasining mulkini qarzga olish "huquqi" dan foydalanadilar.

Avtoritar uslub ham o'zining kuchli tomonlariga ega: u tezda qarorlar qabul qilish va ularni amalga oshirish uchun xodimlarni safarbar qilish imkonini beradi va ziddiyatli jamoalarda vaziyatni barqarorlashtirishga imkon beradi. Ushbu uslub inqirozli vaziyatlarda, shuningdek, past professional daraja va xodimlarning ish motivatsiyasining zaif sharoitida samarali bo'lishi mumkin. Bu boshqaruv ob'ektining past madaniy darajasi va boshqaruv aloqalarining zaifligi sharoitida zarur.

Rahbarning xatti-harakati o'z shaxsiy maqsadlarini tashkilot maqsadlari bilan aniqlaydigan bo'ysunuvchilarning eng ijobiy munosabatini yaratishga qaratilgan bo'lishi kerak. Bunday xatti-harakatlarning birinchi sharti - bu rahbarning o'zi qo'yilgan maqsadlarning zarurligiga ishonchi. Agar u ichkaridan ular bilan rozi bo'lmasa, muloqotning ta'siri kamayadi va eng benuqson argumentlar zaiflashadi. Ikkinchi shart - rahbar va bo'ysunuvchi o'rtasidagi o'zaro tushunish va ishonch.

Ushbu boshqaruv uslubi rahbarlikning salbiy natijalariga olib keladi, uning samaradorligini susaytiradi: avtoritar uslub o'zini shaxsiyatsiz his qiladigan, maqsadni ifodalovchi "diktator" bilan aniqlaydigan va shuning uchun qat'iy bo'lgan bo'ysunuvchining (ochiq yoki yashirin) tajovuzkor qarshilikka olib kelishi mumkin. uni rad etish. Biz avtoritar xulq-atvorning uchta shaklini taklif qilishimiz mumkin, ularning har biriga tajribadan olingan shartli ball beriladi.

Avtoritar xatti-harakatlarning eng radikal shakli buyruq va jazo tahdidi orqali o'z fikrini bildirish tendentsiyasidir. Xuddi shu uslubning mo''tadil shakli - jazo tahdidisiz, lekin e'tirozlarni tinglashni istamaslik bilan. Avtoritar uslubning eng yumshoq shakli ("Men taklif qilaman" va boshqalar) barcha fikrlarni oldindan ko'rib chiqish taassurotini yaratadigan bir qator dalillar bilan birga keladi.

Liberal xulq-atvor variantlari: xodimlarning istaklari va moyilliklari bilan cheklangan kelishuv; suhbatdoshning bildirilgan fikri bilan cheksiz va o'z-o'zidan kelishish ("To'g'ri!", "Siz bilan to'liq roziman!").

Eng samarali etakchilik uslubiga majburlashdan deyarli ikki baravar ko'p ishontirish elementlarini qo'llash orqali erishish mumkin.

Bundan tashqari, bir qator shartlar mavjud:

1) ish kunining vaqti (eng yaxshi natijalarga ertalab eng kam charchoq bilan erishish mumkin);

2) suhbatdoshning aql-zakovati darajasi (ammo suhbatdoshning ayniqsa yuqori aql-zakovati, menejerni haddan tashqari itoatkor yoki aksincha, avtoritar yondashuvga undashi salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin);

3) rahbarlik guruhining kattaligi (optimal - 10 dan kam, maksimal - 24 kishi);

4) yoshi (ayniqsa, 22 yoshgacha va 45 yoshdan 55 yoshgacha bo'lgan xodimlarni boshqarish qiyin);

5) jins: agar siz aralash guruhni, shu jumladan boshqa jinsning kamida ikkita vakilini boshqarsangiz, eng yaxshi natijalarga erishiladi.

Ko'p odamlar samarasiz o'yin xatti-harakatlari (masalan, psixologik manipulyatsiya) bilan ajralib turadi, ularning xususiyatlarini bilish kuzatuvchiga salbiy shaxslararo vaziyatni o'z vaqtida aniqlash va tuzatish imkonini beradi. Manipulyatsiya (yoki nozik da'vo) - bu odamning intellektual harakatlarining natijasi emas, balki o'zining ongsiz resurslaridan mohirona foydalanish.

Samarali bo'lmagan rolli xatti-harakatlarning quyidagi turlari ajratiladi:

"Meni parcha-parcha qilishdi" o'yini - bu xatti-harakatni yaxshi ko'radiganlar keyinchalik haddan tashqari ish yukiga murojaat qilishlari uchun ko'plab topshiriqlarni o'z zimmalariga oladilar, ular ijtimoiy ishlarga astoydil kirishadilar;

"Muqaddas soddalik" o'yini - bu salbiy shaxslararo o'yin tarafdorlari qasddan soddalikni o'z zimmalariga oladilar, bu esa boshqalarni ularni o'rgatish va shuning uchun ijrochi uchun u yoki bu vazifani hal qilishga undaydi. Bundan tashqari, agar o'yinchi ayol bo'lsa, u o'z vasiylarining jasoratli his-tuyg'ulariga murojaat qilib, u o'zining kasbiy mas'uliyatini butunlay ularga o'tkazishi mumkin;

"Qozon etim" o'yinida bir nechta variant mavjud:

b) unga hech kim yordam bermasligini e'lon qiladi - na rahbariyat, na hamkasblar;

c) zarur huquqlarning yo'qligini ko'rsatadi - "hech kim meni tinglamaydi";

d) ranjigan ko'rinish uchun ataylab qo'pollik so'raydi.

Muloqot vaziyatlari va ulardagi turli odamlarning xulq-atvori har qanday individual xususiyatlarga ko'ra alohida emas, balki butun sifatida o'rganilishi kerak. Insonning kognitiv qobiliyatlari doirasini uning ijtimoiy intellekti deb atash mumkin, ya'ni o'zini, shuningdek, boshqa odamlarni, ularning munosabatlarini tushunish va shaxslararo hodisalarni bashorat qilish qobiliyati.

Shunday qilib, ko'p odamlar samarasiz o'yin xatti-harakatlari (masalan, psixologik manipulyatsiya) bilan ajralib turadi, ularning xususiyatlarini bilish kuzatuvchiga salbiy shaxslararo vaziyatni o'z vaqtida aniqlash va tuzatish imkonini beradi.

3-bob.

3.1 "Sport-Hit" MChJ direktoriga boshqaruv madaniyatini oshirish bo'yicha tavsiyalar

Ushbu korxonada boshqaruv uslubini o'rganib chiqib, xodimlarning kasbiy mahoratini, berilgan vazifalarni hal qilishdagi qiyinchiliklarni, hayotiy va ishlab chiqarish tajribasini, qiymat yo'nalishlarini hisobga olgan holda, biz eng maqbul boshqaruv uslubi - bu individual-situatsion uslub degan xulosaga keldik.

Direktorga xodimlarning mehnatiga ko'proq e'tibor berishni va vaqti-vaqti bilan ularni o'z vazifalarini yaxshiroq bajarishga undashni taklif qilamiz.

Shuningdek, menejerga boshqaruvda biroz demokratiya bo'lishini, "Sport-Hit" MChJ xodimlari bilan tez-tez maslahatlashishlarini, ularning fikrlarini tinglashlarini, ushbu xodimlar va ular qilayotgan ishlar bilan bog'liq masalalarni muhokama qilishni istardim.

Biz Aleksandr Anatolyevichga o'z vazifalariga ko'proq e'tibor berishni, fuqarolarga ham, qo'l ostidagilarga ham ko'proq sodiq bo'lishni maslahat bermoqchimiz.

Agar men “Sport-Hit” MChJ direktori bo‘lganimda, o‘z xodimlarimga ko‘proq e’tibor bergan bo‘lardim, chunki... ularning ish haqi ular zimmasiga olgan mas'uliyatga nomutanosibdir. Xatoga yo'l qo'ymasdan va isteriyaga moyil fuqarolarga asabimni sarflamasdan, ularning ishlashi uchun qulayroq bo'lishi uchun hamma narsani qilgan bo'lardim.

Men bo'lim ishiga texnik yordam ko'rsatgan bo'lardim. Xodimlarimni, ayniqsa, ish bilan bog'liq bo'lsa, fikr va takliflarini tinglagan bo'lardim. Men jamoa bilan yuzaga kelgan muammo va muammolarni muhokama qilardim va ularning yordami bilan ushbu masalalar bo'yicha qaror qabul qilardim.

Lekin shu bilan birga, haqiqiy xo'jayin kabi, men va xodimlarim meni chin dildan hurmat qilishlari uchun, lekin qo'rqmasliklari uchun o'zim va xodimlarim o'rtasida oqilona masofani saqlashga harakat qilardim. Menimcha, bunday lavozim katta menejerga butun tashkilotga yuklangan funktsiyalarni yanada samarali va samarali bajarish imkonini beradi.

Ya'ni, biz o'rgangan barcha boshqaruv uslublari ichida demokratik uslub ustun bo'lgan aralash uslubni tanlagan bo'lardik, lekin avtoritar uslubning elementi ham bor, chunki. Bizning ishimizning o'ziga xos xususiyati bizni buni qilishga majbur qiladi.

Bu unga yanada to'g'ri va oqilona qarorlar qabul qilishga yordam beradi. Men unga boshliq sifatidagi vazifalarini e'tiborsiz qoldirmaslikni taklif qilaman, chunki... Bizning ishimizda hamma narsa o'zaro bog'liq va bitta operatsiyada to'xtab qolish butun ish mexanizmining to'xtab qolishiga olib kelishi mumkin.

Amrlar (esda tuting, rahbar!!!).

Hech qachon sizning tashkiliy usullaringiz eng yaxshi deb o'ylamang. Asosiy tamoyillardan biri shunday bo'lishi kerak: hamma narsani avvalgidan ko'ra yaxshiroq qilish mumkin.

Agar uning maqsadi va vazifalari aniq belgilanmagan bo'lsa, hech qachon ishni boshlamang; · Buyuk Sinekining so'zlarini eslang: "Kim qaysi bandargohga suzib ketayotganini bilmasa, unga qulay shamol yo'q".

Aniq va aniq reja bo'yicha ishlash (ortiqcha umumiy reja amalda bajarilmaydi);

Esingizda bo'lsin, uchta yomonlik: xato, qayta sug'urta, harakatsizlik, eng kichiki birinchi. Xato qilishdan qo'rqmang: xatoni tushunganingizdan so'ng, uni tuzatishingiz mumkin. Va ortiqcha sug'urta va harakatsizlik sizni hokimiyatingizdan mahrum qiladi;

Tuyg'ular ustidan o'zini tuta bilish tuyg'usini rivojlantiring, o'zingizni tiyish va xotirjamlikni yo'qotmaslik odatini rivojlantiring. Horace ham ta'kidladi: "G'azab qisqa muddatli aqldan ozishdir."

Vazifalar va buyruqlarni xotirjam ohangda, ularni aniq, to'liq va konstruktiv tarzda shakllantirish;

Yodingizda bo'lsin, yomon rahbar nima qilishni biladi, lekin yaxshi rahbar buni qanday qilishni ko'rsatadi;

Yodingizda bo'lsin, bo'ysunuvchilar bilan sog'lom munosabatlarning asosi o'zaro hurmatdir. Adolatsizlik hurmatni yo'qotishga olib keladi;

Sizga aytilgan shafqatsiz tanqidda ham oqilona don topish qobiliyati. Leonardo da Vinchi "xatolaringizni yashirishni istagan do'stdan ko'ra, sizning xatolaringizni qidiradigan dushman foydaliroq" deb hisoblagan;

Agar qo'l ostidagilardan biri siznikiga zid fikr bildirsa, uning muallifini emas, balki fikrni tanqid qiling;

Ish uchun mas'ul bo'lgan shaxsni tayinlashni va uning sifati uchun uni javobgarlikka tortishni unutmang;

Mukofotlar va jazolar haqida unutmang. Ehtiyot bo'ling, qoida tariqasida, jazolar va mukofotlar nafaqat ular mo'ljallangan shaxsga, balki jamoaga ham ta'sir qilishi kerak;

Qo'l ostidagilar bilan gaplashayotganda, suhbatga aloqasi bo'lmagan qog'ozlarni ulardan kechirim so'ramasdan ko'rib chiqishga yo'l qo'ymang, derazadan tashqariga qarab turing, barmoqlaringizni stakanga urib, sabrsizlikni bildiring;

Odamlarga mavqeiga qarab emas, balki ularning xohishiga qarab gapiring. Qo'l ostidagilar bilan suhbatning tushunchasi va iliqligi ikkinchisiga kuchli ta'sir qiladi;

Xodimlarni tanlash va tayyorlashni biling. Qobiliyatli bo'ysunuvchini tanlash va o'rgatish har doim ishni o'zingiz bajarishdan ko'ra oqilonaroq vazifadir; · Qo'l ostidagilar bilan munosabatlarda o'zingizni shaxsiy yoqtirishlar va yoqtirmasliklar bilan qo'lga kiritishiga yo'l qo'ymang. Bo'ysunuvchini va unga bo'lgan munosabatingizni baholashning eng yuqori mezoni biznes manfaatlari bo'lsin;

Agar siz va'dalar amalga oshishiga ishonchingiz komil bo'lmasa, va'da bera olmaysiz. Rahbarning so'zi va'daning kafolati bo'lishi kerak;

Rahbar uchun hazil tuyg'usi muhim xususiyatdir. O'zingiz hazil qiling va qo'l ostidagilaringizga hazil qilishlariga ruxsat bering. Yaxshi xulqli, do'stona hazil ishonch muhitini yaratadi, ishni osonlashtiradi, jozibali va samaraliroq qiladi. Esda tutingki, ba'zi holatlarda siz jiddiylik yoki rasmiyatchilikdan ko'ra hazil bilan muvaffaqiyatga tezroq erishishingiz mumkin.

Iloji boricha kamroq "men" va ko'proq "biz" deyishga intiling. "Men" nafaqat alifboda, balki jamoada ham oxirgi harfdir.

Gapirayotganda, esda tuting: besh daqiqada siz eng murakkab fikrni ifodalashingiz mumkin: mohiyat - bir daqiqa, tasdiqlash (raqamlar, sharhlar) - to'rt daqiqa. Gaplar bilan tugallanmagan nutq vaqtni behuda sarflashdir.

Menejer va ishchi kuchi a'zolari o'rtasidagi munosabatlar madaniyati kodeksi.

Qichqirmang, kimdir qichqirganini eshitish qiyin;

Qo'l ostidagilar ishiga keraksiz aralashmang;

Sizning noto'g'ri qaroringizdan voz kechishga tayyorlik, soxta obro'dan ko'ra muhimroqdir;

Xodimlaringizning imkoniyatlarini bilish - bu yaxshi rahbarning qadr-qimmati va afzalligi;

Talabkorlikni xushmuomalalik bilan uyg'unlashtira olish - jamoada sog'lom ma'naviy-psixologik iqlimning asosiy sharti;

"Yo'q" deyishni bilish;

Madaniyatli odam avval salom beradi;

O'z-o'zini tanqid qilish; · Sizni maqtaganlarga e’tiborli bo‘ling, ularning harakatlari sabablarini qidiring;

Rahbar xafa emas - u tahlil qiladi;

Har doim qo'l ostidagi xodimingizga yaxshi ish uchun o'z vaqtida minnatdorchilik bildiring;

Tanqid ob'ekti, qoida tariqasida, ijrochining shaxsiyati emas, balki yomon bajarilgan ish bo'lishi kerak;

Qo'l ostidagilarning xatolarini tanqid qilish ularning mustaqillik tuyg'usini o'ldirmasligi kerak; Tanqid rahbar va qo'l ostidagilar o'rtasidagi ishonchni yo'q qilmasligi kerak, ammo ishonch uchun ularning ishidagi xato va kamchiliklarni yashirib bo'lmaydi.

3.2 “Sport-Hit” MChJda boshqaruv madaniyatini oshirish chora-tadbirlari

Boshqaruv ish madaniyatining tashkilotdagi ish jarayonlariga ta'siri har qanday boshlovchi va tajribali menejer tomonidan e'tiborga olinishi kerak bo'lgan eng muhim jihatlardan biridir.

Menejerning mehnat madaniyatining barcha elementlarini bilishi va to'g'ri foydalanishi, xoh yig'ilishlar o'tkazish madaniyati, xoh xodimlarni tanlashning tashkiliy madaniyati, korxonada mehnat unumdorligini oshirishda ijobiy natijalarga olib kelishi mumkin emas va shuning uchun har qanday bosqichda e'tibordan chetda qolishi mumkin emas. boshqaruv faoliyati.

Shaxslararo konflikt tahlili asosida konfliktdagi tomonlarning xulq-atvorini tuzatish uchun ularga umumiy tavsif berish mumkin.

Menejer va "norasmiy rahbar" o'rtasidagi ziddiyat paytida bo'lim xodimlarining aksariyati nizodan qochish va qochish pozitsiyasini egalladi. Buning sababi shundaki, bu jamoada xodimlarning xatti-harakatlari boshqa odamlar tomonidan ma'qullanishiga ehtiyoj yuqori.

Mojaro paytida jamoa shartli ravishda ikki guruhga bo'lingan - etakchi va "norasmiy rahbar" uchun, ammo mojaro ishtirokchilarining hech biri jamoani so'zda ham, harakatlarda ham aniq qo'llab-quvvatlamadi.

Buning sababi shundaki, xodimlarning hech biri mojaroni qanday hal qilishni bilmaydi va shuning uchun "olomondan ajralib turishni" xohlamaydi.

Bunday holda, mojaroni hal qilishning eng samarali usuli "norasmiy rahbar" ni "Sport-Hit" MChJga tegishli boshqa do'konga o'tkazish bo'ladi.

Bizda jamoada norasmiy rahbarning yo‘qligidan rahbar o‘z mavqeini mustahkamlash va jamoa bilan munosabatlarni o‘rnatish uchun foydalanishi mumkin.

Biroq, kelajakda bunday ziddiyatli vaziyatlarning oldini olish uchun menejer o'z xatti-harakatlarini o'zgartirishi kerak.

Shuning uchun, o'z qo'l ostidagilar bilan yanada to'liq muloqot qilish uchun menejer ishlab chiqarish topshirig'ini berishda quyidagi fikrlarni hisobga olishi kerak:

- uni amalga oshirishning ob'ektiv ehtiyojidan kelib chiqib, so'rov va istak shaklida vazifani shakllantirish. Ushbu topshiriq shakli o'z ishiga vijdonan yuqori malakali mutaxassislar bilan hamkorlikda qabul qilinadi.

- bo'ysunuvchining harakatlarini salbiy baholash samarali bo'lishi uchun menejerning bayonotlarida to'rtta asosiy nuqta bo'lishi kerak:

1. Xodimning xodim va shaxs sifatidagi umumiy ijobiy bahosini belgilash (masalan, siz shunday deyishingiz mumkin: "Men bu erda yaqinda ishlagan bo'lsam ham, siz juda samarali va ishonchli xodim ekanligingizni ko'raman") .

2. Tanqidiy bahoni shakllantirish (jumla shunday ko'rinishi mumkin: "Ammo bugun sizning ma'ruzangizni o'qib chiqib, siz xato qilganingizni ko'rdim ...");

3. Xodimning xatoga yo'l qo'yganiga qaramay, yaxshi mutaxassis ekanligini e'tirof etish (masalan, shunday ibora bo'lishi mumkin: "Hamma xato qiladi. Sizning yuqori ishbilarmonlik fazilatlaringiz men uchun shubhasizdir");

4. Kelajakka ijobiy qarashni shakllantirish (siz aytishingiz mumkin: "Ishonchim komilki, ertaga siz hamma narsani to'g'irlay olasiz va kelajakda bunday xatolarga yo'l qo'ymaysiz").

Ushbu bo'lim uchun mojarosiz jamoani shakllantirishning yana bir samarali chorasi jamoani shakllantirish bo'yicha trening bo'lishi mumkin.

Treningning maqsadi - korxona rahbariyatini tashkilotda yuzaga keladigan nizolarni oldini olish va boshqarish imkoniyatlariga o'rgatish zarurati.

Ko'pgina amaliyotchilar ushbu bilimlarni kam baholaydilar va uni boshqaruvchining haqiqiy ishida cheklangan ahamiyatga ega bo'lgan nazariyaga bog'lashadi. Shu munosabat bilan qo'shimcha ta'lim va korporativ ta'limda tizimli bilimlarni rivojlantirish masalalariga e'tiborni kamaytirish tendentsiyasi kuzatilmoqda.

Haqiqatda, tizim bilimlarining etishmasligi rahbarlarning rivojlanishida cheklovlarni keltirib chiqaradi. Boshqaruv muammolarini samarali hal qilish uchun ular ular bilan bog'liq bo'lgan tarkibni tizimlashtirishga majbur bo'lishadi, bu esa tizimning asosiy bilimlari mavjud bo'lmaganda yoki yo'qligida ancha qiyinroq va ko'proq vaqt talab etadi.

Ta'limning barcha darajalarida, shu jumladan korporativ menejerlarni tayyorlash, ularning faoliyati samaradorligi va keyingi o'sish dinamikasi bog'liq bo'lgan boshqaruv professionalligining barcha tarkibiy qismlarini rivojlantirishni ta'minlashi kerak.

Xulosa

Ushbu ishda olib borilgan tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, tashkilotni boshqarishda menejerlar faqat bitta o'rnatilgan etakchilik uslubidan foydalanishlari mumkin emas. Ular atrofdagi haqiqatga mos ravishda mavjud uslubni doimiy ravishda o'zgartirishga moyildirlar.

Hozirgi vaqtda rahbar jamoa ichidagi insoniy munosabatlarga ko'proq e'tibor qaratishi kerak. Zamonaviy jamiyatdagi doimiy o'zgarishlar bizni tashkiliy boshqaruv va ishlab chiqarish sohasida islohotlarni amalga oshirishga doimo tayyor bo'lishga majbur qiladi. Shu sababli, biz ko'rib chiqqan uslublarning birortasini ekstremal ko'rinishda uchratish mumkin emasligi ayon bo'ladi, chunki har bir uslub hozirgi vaziyatga mos kelavermaydi.

Shubhasiz, tashkilotning ishi, o‘z oldiga qo‘ygan maqsadlariga erishish, undagi ma’naviy-psixologik muhit ko‘p jihatdan mohir yoki nodon rahbarlik natijasidir. Faoliyatning harakatlantiruvchi mexanizmi bo'lgan liderdir. Nafaqat kompaniya faoliyatining natijasi, balki xodimlarning ma'naviy qoniqishi ham uning tajribasi, bilimi, shaxsiy fazilatlari va tanlangan ish strategiyasiga bog'liq. Menejer, xo'jayin, direktor (odatdagidek) haqida gapiradigan bo'lsam, men jamoaga foyda keltirish uchun kelgan, ofis eshigini ochadigan va endi ishdan boshqa hech narsaga qiziqmaydigan, kim biladi degan odam haqida gapirmoqchiman. qanday qilib unutish va o'z shaxsiy muammolari va qiyinchiliklarini qo'l ostidagilarga ko'rsatmaslik, boshqacha qilib aytganda, o'zini qanday boshqarishni biladigan odam haqida.

Har bir menejer kompaniyani yoki uning bo'limini boshqarishning o'ziga xos usulini tanlaydi, ya'ni. Har bir rahbar o'ziga xos, ko'pincha o'ziga xos etakchilik uslubiga ega.

Bu ish o'z ichiga olgan:

Rahbarlik uslubi tushunchasi ochib beriladi;

Menejerning korxona faoliyatidagi roli aniqlanadi;

Turli davrlardagi turli ilmiy arboblarning nazariyalari asosida bir oʻlchovli va koʻp oʻlchovli yetakchilik uslublarining batafsil tavsifi berilgan;

Muayyan tashkilot rahbarining ishi ushbu tashkilotning texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlarini hisobga olgan holda etakchilik uslublari nuqtai nazaridan ko'rib chiqiladi.

Rahbarlik uslubining tashkilot faoliyati natijalariga ta'siri qayd etilgan.

Shunday qilib, rahbarni tanlashga nafaqat tashkilotdagi ishlab chiqarish samaradorligi va uning vakolati, balki jamoadagi ma'naviy-psixologik muhit ham bog'liq bo'ladi.

Barqarorlik hissi, ishdan qoniqish, menejer va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi o'zaro tushunish muvaffaqiyatli ishlab chiqarishning asosiy kalitiga aylanadi.

Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati

Monografiyalar

1. Dmitriev A.V. Konfliktologiya - M.: Gardariki, 2007. - 318 b.

2. Kuzmin I. A. Psixotexnologiya va samarali boshqaruv. - M.: Nauka, 2007.- 312 b.

3. Kamenskaya V.G. Boshqaruv faoliyatining ijtimoiy-psixologik asoslari. – M.: Infra-M, 2007.-170 b.

Darsliklar va o'quv qo'llanmalar

1. Menejment fanida sehr va madaniyat. –M.: Birlik, 2008.-190 b.

2. Ashirov D.A. Tashkiliy xatti-harakatlar. -M.: Prospekt, 2009.- 360 b.

3. Atamanchuk G.V. Menejment rivojlanish omilidir. Boshqaruv faoliyati haqida mulohazalar. – M.: Iqtisodiyot, 2009.-120 b.

4. Bulygina A. Ishbilarmonlik muloqoti etikasi. -Novosibirsk, 2007.-138 b.

5. Vesnin V.R. Amaliy xodimlarni boshqarish: xodimlar bilan ishlash bo'yicha qo'llanma. – M.: Nauka, 2007. – 532 b.

6. Vikhanskiy O.S. Strategik menejment: Darslik. - 2-nashr, qayta ko'rib chiqilgan. va qo'shimcha - M.: Gardarika, 2008. - 296 b.

7. Vikhanskiy O.S., Naumov A.I. Boshqaruv. – M.: Gardariki, 2009.- 411 b.

8. Grachev M.V. Super kadrlar. - M.: Infra-M, 2007.-83b.

9. Grishina N.V. Konflikt psixologiyasi. – Sankt-Peterburg: Pyotr, 2008.-250 b.

10. Genov F. Boshqaruv psixologiyasi. Asosiy muammolar. - M.: Taraqqiyot, 2007. - 422 b.

11. Gerchikova I.N. Menejment.- M.: Banklar va birjalar, 2007. - 480 b.

12. Debolskiy M. Ishbilarmonlik muloqoti psixologiyasi. - M.: Eksmo, 2009. -218 b.

13. Dudchenko V.S. Innovatsion konsalting metodologiyasi konfliktologiya kontekstida./Rep. ed. T.M. Dridze. -M.: "RAS sotsiologiya instituti" nashriyoti, 2008. -2-son.-B.97-104.

14. Dichtl E., HergsgenH. Amaliy marketing. - M.: Iqtisodiyot, 2008.-328 b.

15. Emelyanov S.M. Mojarolarni boshqarish bo'yicha seminar. –SPb.: Piter, 2009.-384 b.

16. Konfliktologiya / Ed. A. S. Karmina. – Sankt-Peterburg: Lan, 2009. – 198 b.

17. Kabushkin N.I. Menejment asoslari: Darslik. - 3-nashr. - Minsk: Yangi bilim, 2008. - 336 p.

18. Krasovskiy Yu.D. Tashkiliy xatti-harakatlar. - M.: BIRLIK-DANA, 2009. – 511 b.

19. Korotkov E.M. Boshqarish tizimlarini tadqiq qilish. - M.: DeKA, 2007.-90 b.

20. Krichevskiy R.L. Agar siz rahbar bo'lsangiz. Kundalik ishda boshqaruv psixologiyasining elementlari. - 2-nashr, qo'shimcha. va qayta ishlash - M.: Delo, 2009. - 384 b.

21. Konokov D.G., Rojkov K.L. . -M.: ISARP, 2009. -176 b.

22. Lipsits I.V. Mohir rahbar sirlari, - M.: Iqtisodiyot, 2007.-45b.

23. Magura M.I. Madaniyat tashkiliy o'zgarishlarni muvaffaqiyatli amalga oshirish vositasi sifatida. – Sankt-Peterburg: Pyotr, 2008.-187 b.

24. Maksimtsov M.M., Ignatieva A.V. va boshqalar Menejment, M.: UNITI, 2008.-398b.

25. Morgunov E.B. Xodimlarni boshqarish: tadqiqot, baholash, o'qitish. -M.: Xodimlarni boshqarish, 2007.- 550 b.

26. Markov M. Ijtimoiy boshqaruv texnologiyasi va samaradorligi. – M.: Birlik, 2009.-145 b.

27. Nemov R.S. Psixologiya: Oliy pedagogik ta’lim muassasalari talabalari uchun darslik. Kitob 1. Psixologiyaning umumiy asoslari. – M.: Ma’rifat; Vlados, 2009. - 425 p.

28. Oseev A.A. Rahbarning ijtimoiy va psixologik portreti. -RnD.: Mixaylova, 2007.-56s.

29. Osipova I. Boshqaruv etikasi va madaniyati: Darslik.-M. Magistratura. -2007.-295s.

30. Ogarkov A.A. Tashkilot boshqaruvi, - M.: Eksmo, 2009. – 512 b.

31. Parfenova Z.F. Tashkiliy madaniyat. O'quv-uslubiy majmua, - Novosibirsk: SibAGS, 2007.-144p.

32. Amaliy psixodiagnostika. Usul va testlar: Darslik / Ed. D.Ya. Raigorodskiy - Samara; "BAHRAH" nashriyoti, 2008. - 672 b.

33. Pugachev V.P. Xodimlarni boshqarish: Darslik. -M.: Aspect Press, 2009.-416 b.

34. Pyastolov S.M. Korxonalarning iqtisodiy tahlili: Darslik. universitetlar uchun qo'llanma. - M .: Akademik loyiha, 2007. - 572 b.

35. Remennikov V.B. Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish: Darslik. nafaqa. - M.: BIRLIK-DANA, 2009.-220 b.

36. Reznik S.D. Xodimlarni boshqarish (Seminar: biznes o'yinlari, testlar, aniq vaziyatlar): Darslik. qoʻllanma – M.: Nauka, 2009. – 221 b.

37. Razdorojniy A.A. Tashkilotni (korxonani) boshqarish. - M.: Imtihon, 2009. – 637 b.

38. Menejerning lug'at-ma'lumotnomasi. /Tad. M.G. Panjalar. - M.: INFRA, 2009.-480 b.

39. Scown T. Boshqaruv hisobi./Trans. ingliz tilidan tomonidan tahrirlangan N.D. Eriashvili. - M.: BIRLIK, 2007.-312 b.

40. Korxona direktorining ma'lumotnomasi. /Tad. M.G. Panjalar. - M.: INFRA, 2008. - 180 b.

41. Tomilov V.V. Madaniy ijtimoiy va boshqaruv malakasi va kadrlar rivojlanishi // Marketing.-2009.-No 11.-P.16-19.

42. Travin V.V. . –M.: Nauka, 2008.-48b.

43. Tashkilotni boshqarish. /Tad. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. -M.: INFRA-M, 2007. -367 b.

44. Xodimlarni boshqarish. Lug'at-ma'lumotnoma / Ed. Penno E.K. –M.: Eksmo, 2008. -490 b.

45. Tashkiliy xodimlarni boshqarish. Seminar / Ed. VA MEN. Kibanova - M.: INFRA-M, 2007.-315 b.

46. ​​Tashkilotni boshqarish: Darslik / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. M.: INFRA-M, 2001. – 314 b.

47. Fedoseev V.N., Kapustin S.N., Tashkilotning xodimlarni boshqarish. - M .: Imtihon, 2008 - 368 b.

48. Xingureeva I.P., Shabykova N.E., Ungaeva I.Yu. Korxona iqtisodiyoti: darslik. – Ulan-Ude, Butunrossiya davlat texnika universiteti nashriyoti, 2009. – 240 b.

49. Cherkesov V.V. Menejerning boshqaruv faoliyati. Menejment asoslari. – Kiev: Vakler, 2008. -267 b.

50. Shuvalov V.I. Boshqaruvning ijtimoiy psixologiyasi: darslik. -M.: Savdo, 2009. -463 b.

51. Shipunov V.G., Kishel E.N. Boshqaruv faoliyati asoslari. – M.: Oliy maktab, 2009. -250 b.

52. Shipunov V.G., Kishel E.N. Boshqaruv faoliyati asoslari: Ijtimoiy psixologiya, menejment. – M.: Oliy maktab, 2009. -365 b.

53. Shchedrovitskiy G.P. Tashkiliy va boshqaruv faoliyatining metodologiyasi va falsafasi: Tayanch tushuncha va tamoyillar: Ma’ruza kursi. – M.: Nauka, 2007.-189 b.

54. Shekshnya S.V. Zamonaviy tashkilotning xodimlarni boshqarish. – M.: Intel-Sintez, 2009. – 368 b.

55. Shkatulla V.I. HR menejeri uchun qo'llanma. – M.: Norma, 2007. – 572 b.

56. Zamonaviy marketing menejmenti samaradorligi va madaniyati: Darslik. nafaqa / Ed. I. Novikova. –M.: Birlik-Dana, 2007.-380 b.

Davriy nashrlar

1. Kalashnikov, Yu D. Tashkilotdagi nizolar: tahlilning ijtimoiy va konfliktologik darajasi (boshqaruv xodimlarining ekspert so'rovi natijalari asosida) // Xodimlarni boshqarish. – 2009. – 7-son. – 17–22-betlar

2. Orlova, T.V. Jamoadagi nizolar. Ulardan qanday qochish kerak // HR menejeri qo'llanmasi. – 2009. – 8-son. – 103–110-betlar.

3. Popov, B. Menejerning psixologik tayyorgarligi // Korxona xodimlari. – 2009. – 2-son. – 13-bet.

4. Ryabyx D. Menejmentning madaniy jihatlari//Korporativ boshqaruv.-2010.No 2.-B.21-23.

5. Shipilov, A.I. Nizolarni konstruktiv hal qilish san'ati // Korxona xodimlari. – 2009. – 3-son. – 6-bet.

6. Shipilov, A.I.. Nizolarni oldini olish mumkin // Korxona xodimlari. -2009 yil. – № 4 – 10-bet.

Korxona hujjatlari

1. “Sport-Hit” MChJ tashkiliy hujjatlari.

2. “Sport-Hit” MChJ moliyaviy hisoboti.

3. "Sport-Hit" MChJ xodimlarining kadrlar tarkibi to'g'risidagi hujjatlar

Ilova 1. Anketa

1. Tashkilotning asosiy muammolari va xodimlarning sifatlarini bilish:

Tashkilotingizda sodir bo'layotgan voqealardan qanchalik xabardorsiz?

Sizning ma'lumot manbalaringiz qanday?

Sizning aloqalaringiz qanchalik keng?

Boshqa odamlarning (yuqori darajadagi tashkilotlar xodimlari, sizning hamkasblaringiz, sizdan pastroq bo'lgan xodimlar) tashkilotingizga bo'lgan munosabati haqida nima bilasiz?

So'nggi paytlarda sizga yaxshi ma'lumot berilmagan vaqtlarni eslay olasizmi?

Tashkilotingizning o'rta va uzoq muddatli rejalari bilan tanishmisiz?

Ushbu sohalardan xabardor bo'lish uchun nima qilasiz?

2. Faoliyat turiga qarab kasbiy bilimlarning mavjudligi:

O'z sohangizdagi so'nggi yangiliklardan xabardor bo'lish uchun nima qilasiz?

Ishingizning texnik yoki ixtisoslashgan jihatlari bo'yicha tushuntirishlarni qayerdan olasiz?

Qonunchilikdagi, hukumat tarkibidagi, xalqaro tadbirlardagi mumkin bo'lgan o'zgarishlar va ular tashkilotingizga qanday ta'sir qilishi mumkinligi haqida qanchalik xabardorsiz?

3. Vaziyatni tushunish va unga to'g'ri munosabatda bo'lish:

Nima bo'layotganini tushunishingiz uchun nima qilyapsiz?

Boshqa odamlarning his-tuyg'ulari va reaktsiyalarini tushunish qobiliyatingiz qanchalik rivojlangan?

Bu qobiliyatni rivojlantirish uchun nima qilyapsiz?

Siz sodir bo'layotgan voqealarni qanchalik qabul qilasiz?

Qaysi turdagi vaziyatlarni baholash sizni eng qiyin deb hisoblaysiz?

4. Tahlil qilish, muammolarni hal qilish, qaror qabul qilish va xulosa chiqarish qobiliyati:

Siz uchun qaror qabul qilishda asosiy to'siq nima?

Sizda etarli ma'lumotga ega bo'lmagan vaziyatlarda hukm chiqarishga to'g'ri kelganda, o'zingizni qanday his qilasiz?

Qanday qaror qabul qilish usullari sizga xos?

Oxirgi muvaffaqiyatli va muvaffaqiyatsiz qarorlaringizga misollar keltira olasizmi?

Qaror qabul qilish qobiliyatingizga qanchalik ishonasiz?

5. Odamlar bilan muloqot qilish san'ati:

Odamlar bilan muloqot qilishda qiynalasizmi?

Mojarolar yuzaga kelganda nima qilasiz?

Boshqa odamlarning sizga bo'lgan munosabati haqida yaxshi ma'lumotga egamisiz?

G'azab, dushmanlik, shubhaga qanday javob berasiz?

Qanday qilib boshqalarni tushunishga harakat qilasiz? Boshqa odamlarni o'zingiz tushunishga harakat qilasizmi?

6. Hissiy barqarorlik:

Zo'riqish, tashvish, charchoq hissiyotidan qanday qutulish mumkin?

Muammolaringizni kim bilan muhokama qilasiz?

Eng so'nggi keskin vaziyatni o'ylab ko'ring. Sizning harakatlaringiz qanday edi?

Noaniq, noaniq vaziyatlarda sizning harakatlaringiz qanday? Befarq bo'lmaslik yoki aksincha, haddan tashqari hissiyotga berilmaslik uchun nima qilasiz?

7. Maqsadli faoliyat:

Xulq-atvoringizni nazorat qilish va boshqa odamlarning harakatlaringizni nazorat qilishiga va sizga ta'sir qilishiga yo'l qo'ymaslik uchun nima qilyapsiz?

Qanday vaziyatlarda mustaqil va maqsadli harakat qilishga moyilsiz?

Siz tashabbus ko'rsata olasizmi?

Siz uchun nima ko'proq xos - faol faollik yoki passivlik?

8. Muammoni hal qilishga ijodiy yondashish:

Siz tez-tez yangi g'oyalar tashabbuskorisiz?

Muammoni hal qilish uchun taklif qilgan barcha echimlaringiz muvaffaqiyatsizlikka uchraganida o'zingizni qanday his qilasiz?

Biror narsa qilishning yangi usullarini topish uchun nima qilasiz?

Muammolarni hal qilish uchun tez-tez yangi usullardan foydalanasizmi?

9. Aqliy moslashuvchanlik:

Bir vaqtning o'zida bir nechta muammo yoki vazifalarni hal qila olasizmi?

Siz juda tez qaror qabul qilishingiz kerak bo'lgan bir nechta vaziyatlar haqida o'ylay olasizmi? Ushbu qarorlarning natijalari qanday?

Juda tez qaror qabul qilish qanday tuyuladi?

Qarama-qarshi ma'lumotlar, ma'lumotlar yoki g'oyalarni olganingizda nima qilasiz?

10. Ko'nikmalarni egallash jarayonida muvozanat bormi?

Ishingizda nazariy va amaliy bilimlarni qanchalik uyg‘unlashtira olasiz?

O'zingizning amaliy tajribangiz asosida umumiy xulosalar chiqarishingiz mumkin bo'lgan vaziyatlarni keltiring.

11. O‘z-o‘zini bilishga intilish:

O'z-o'zini bilish darajangizni oshirish uchun nima qilyapsiz?

Sizning his-tuyg'ularingizni tushunish harakatlaringizga ta'sir qilgan holatlarga misollar keltira olasizmi?

Siz o'zingizning maqsadlaringiz, qadriyatlaringiz, e'tiqodlaringiz, his-tuyg'ularingiz, xatti-harakatlaringizdan qay darajada xabardorsiz?

Siz o'z xatti-harakatlaringizni, uning sabablari va oqibatlarini tez-tez tahlil qilasizmi?

Repetitorlik

Mavzuni o'rganishda yordam kerakmi?

Mutaxassislarimiz sizni qiziqtirgan mavzular bo'yicha maslahat beradilar yoki repetitorlik xizmatlarini ko'rsatadilar.
Arizangizni yuboring konsultatsiya olish imkoniyati haqida bilish uchun hozir mavzuni ko'rsating.

Etakchilik uslubi- bu rahbar faoliyatining sifat ko'rsatkichi, uning ijrochilarga ta'sir qilish usullari. Ushbu usullar quyidagi omillarga bog'liq:

• 1) nafaqat jamiyat, balki uning alohida sub'ektlari, shu jumladan firmalar hayotining barcha jabhalarida o'z izini qoldiradigan hukmron siyosiy rejim (totalitar, demokratik, liberal);
• 2) tashkilotning hajmi, uning faoliyati va bo'linmalarining tabiati, ulardagi mavjud ish tartibi, ustunlik qiladigan qadriyatlar tizimi va madaniyat turi;
• 3) ierarxik zinapoyada menejerning pozitsiyasi;
• 4) yuqori boshqaruv lavozimlari;
• 5) jamoaning psixologik xususiyatlari, undagi munosabatlar;
• 6) rahbarning uni aniq belgilaydigan individual fazilatlari shaxsiy uslub (individual xatti-harakatlar);
• 7) qo'l ostidagilarning shaxsiy fazilatlari, ularning malaka darajasi, etukligi, hamkorlik qilishga tayyorligi, menejerning ta'siriga reaktsiyaning tabiati;
• 8) vaziyatning xususiyatlari;
• 9) sanab o'tilgan omillarning u yoki bu kombinatsiyasi.

Etakchilikning asosiy uslublari

Tarixiy jihatdan, birinchi va hali ham amalda eng keng tarqalgan etakchilik uslubi avtoritar. U universal deb hisoblanadi, ayniqsa yuqori mansabdor shaxslar orasida. Uning xarakterli xususiyatlari:

• 1) barcha hokimiyatni rahbar qo'lida markazlashtirish va keyinchalik ijrochilarga yuklanadigan individual qarorlarni qabul qilish;
• 2) boshqaruvchini o'z qo'l ostidagilardan uzoqlashtirish va ular o'rtasidagi rasmiy munosabatlarning ustunligi;
• 3) tashkilotning umumiy maqsad va vazifalari bilan bog'liqligini tushuntirmasdan, ijrochilarga buyruq shaklida buyruqlar berish;
• 4) boshqaruv va jazoning keng qo'llanilishi.

Avtoritar uslubning ikki turi haqida gapirishimiz mumkin. "avtokratik" xilma-xillik uslubning xususiyatlari iloji boricha aniq ifodalanganligini nazarda tutadi. Menejer o'z qo'l ostidagilarni "gapiruvchi vosita" sifatida ko'radi, ularni "qattiq ushlaydi", har qanday huquqbuzarlik uchun ularni jazolaydi, o'z qo'l ostidagilarning va o'zlarining shaxsiy muammolariga e'tibor bermaydi.

Da " paternalistik" Ushbu ekstremallarning navlari asosan tekislanadi. Tashkilotga bir oila sifatida qaraladi va rahbar uning boshlig'idir. U o'z qo'l ostidagilar haqida qayg'uradi, ularning fikrlari bilan qiziqadi, ularga qandaydir mustaqillik beradi, lekin o'z tomonidan qat'iy nazorat ostida va ular unga nisbatan so'zsiz bo'ysunish, minnatdorchilik va sadoqat ko'rsatishlari kerak.

Avtoritar uslub, barcha hokimiyatni rahbarning qo'lida to'plash orqali, oddiy faoliyatni amalga oshirishda maksimal mahsuldorlikni ta'minlaydi va qiyin vaziyatni tezda barqarorlashtirishga imkon beradi. Ammo bu ijrochilarning mehnatga ichki qiziqishini yaratmaydi, chunki haddan tashqari intizomiy choralar insonda qo'rquv va g'azabni keltirib chiqaradi va tashabbusni bostiradi.

Agar qo'l ostidagilar to'liq rahbar hokimiyatida bo'lsa (masalan, harbiy xizmatda) yoki unga cheksiz ishonsa (rejissyordagi aktyorlar yoki murabbiydagi sportchilar kabi) bunday etakchilik uslubi samarali bo'ladi. Va u o'z-o'zidan to'g'ri harakat qila olmasligiga amin.

Avtoritar uslub yetakchilik Duglas Makgregorning “X nazariyasi” kitobida umumlashtirilgan bo‘lib, unda F. Teylorning sanoat davri ishchisi haqidagi qarashlari bayon etilgan. Ushbu qarashlarga ko'ra, oddiy odamda mehnatdan nafratlanish va birinchi imkoniyatda undan qochish istagi bor. Aksariyat xodimlar hech narsaga intilmaydi, mas'uliyatni o'z zimmasiga olishdan qochadi va rahbarlikni afzal ko'radi.

Shuning uchun odamlarni o'zlariga yuklangan vazifalarni bajarishga majburlash (asosan jazolash orqali) va ularning harakatlarini doimiy ravishda kuzatib borish kerak. Biroq, MakGregorning aniqlik kiritishicha, bunday xatti-harakatlar inson tabiatining xususiyatlari bilan emas, balki odamlar yashashi va ishlashi kerak bo'lgan tashqi sharoitlar bilan belgilanadi.

Va ular 20-asrning o'rtalariga qadar. Hatto eng rivojlangan mamlakatlarda ham idealdan juda uzoq edi: korxonalarda og'ir, malakasiz jismoniy mehnat ustunlik qildi va ish haftasining davomiyligi 40 soatdan ancha oshdi, shuning uchun odamlarning mehnatga nisbatan boshqacha munosabatini kutish qiyin edi.

Makgregor o'zining "Theory T" kitobida ko'pchilik odamlarda tashkilot manfaatlarida muvaffaqiyatli qo'llanilishi mumkin bo'lgan etarli tasavvur, zukkolik va ijodkorlik borligini ta'kidlaydi.

MakGregorning fikricha, normal sharoitda oddiy odam nafaqat mas'uliyatni olishga tayyor, balki uni izlaydi. Mas'uliyatdan qochish, shuhratparastlik, shaxsiy xavfsizlik haqida qayg'urish faqat tashqi ta'sirlarning natijasi bo'lib, inson tabiatining o'ziga xos xususiyatlarini aks ettirmaydi.

Ilmiy-texnika taraqqiyoti natijasida jismoniy mehnatning aksariyat turlari va aqliy mehnat bilan bog'liq bo'lgan muntazam operatsiyalar mashinalarning o'zlari boshqaradigan mashinalar tomonidan bajarila boshlandi. Bu muqarrar ravishda ish tabiatining o'zgarishiga va shunga mos ravishda odamlarning o'z ishiga bo'lgan munosabatiga olib keladi. Bugungi kunda, MakGregorning so'zlariga ko'ra, hatto oddiy odam ham unga nisbatan jirkanch his qilmasligi kerak. Tegishli sharoitlarda ish zavq manbai bo'lishi mumkin va xizmat qilishi kerak, lekin odamlar qochishga harakat qiladigan jazo emas.

O'z vazifalarini ixtiyoriy bajarish majburlash va tashqi nazoratni keraksiz qiladi. Inson o'z faoliyatini mustaqil ravishda boshqara oladi, ularni belgilangan maqsadga erishishga yo'naltiradi, bu o'z-o'zidan qilingan sa'y-harakatlarning mukofotiga aylanadi.

"Theory T" zamonaviy firmalarda hukmronlik qiladigan demokratik etakchilik uslubini tavsiflaydi. Bu boshqaruvning yuqori darajada markazsizlashtirilganligi, qarorlar qabul qilishda, shu jumladan guruh qarorlarini qabul qilishda xodimlarning faol ishtiroki, menejerlar va ijrochilar o'rtasida erkin ma'lumot almashishi, ular o'rtasidagi o'zaro ishonch, ma'muriyatning kadrlar malakasini oshirishga e'tibori bilan tavsiflanadi. Bunday sharoitda rasmiy vazifalarni bajarish jozibador bo'lib chiqadi va muvaffaqiyat yuqori ehtiyojlarni qondiradigan mukofot bo'lib xizmat qiladi.

Demokratik uslub ham deyiladi kooperativ , qo'l ostidagilarga ishonadigan va ularni emas, balki natijalarni boshqaradigan o'ziga ishongan menejerlar tomonidan qo'llaniladi. Demokratik rahbarlik uslubining ikki turi (shakllari) mavjud: maslahatchi va ishtirokchi.

Maslahat shakl maqsadlarni belgilash va ularning bajarilishini nazorat qilishda maslahatchi sifatida ko'plab odamlarni jalb qilishni o'z ichiga oladi.

Ishtirokchi Shakl menejerlarning barcha masalalarda o'z bo'ysunuvchilariga to'liq ishonishini (va keyin ular xuddi shunday javob berishlarini), doimo ularni tinglashlarini, barcha konstruktiv takliflardan foydalanishlarini, maqsadlarni belgilashda va ularning bajarilishini nazorat qilishda bo'ysunuvchilarni jalb qilishlarini nazarda tutadi.

Odatda, demokratik rahbarlik uslubi ijrochilar ishning nozik tomonlarini menejerga qaraganda yaxshi, ba'zan yaxshiroq tushunadigan va o'zlari yuqori malakali qarorlar qabul qila oladigan hollarda qo'llaniladi. Biroq, ijrochilarning ishini muvofiqlashtirishdagi qiyinchiliklar tufayli qarorlar sekin qabul qilinadi.

Tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, avtoritar rahbarlik uslubi sharoitida demokratik sharoitlarga qaraganda ikki baravar ko'p ishni bajarish mumkin, ammo uning sifati, o'ziga xosligi, yangiligi va ijodkorlik elementlarining mavjudligi bir xil darajada pastroq bo'ladi.

Belgilangan vazifalarni hal qilishda ijrochilarning ijodiy yondoshuvini rag'batlantirish zarur bo'lganda, eng maqbuldir liberal (til biriktiruvchi ) etakchilik uslubi. Uning mohiyati shundaki, rahbar o‘z qo‘l ostidagi shaxs oldiga vazifa qo‘yadi, uni hal qilish uchun zarur shart-sharoitlarni yaratadi, mustaqillik asoslarini belgilaydi, qulay ma’naviy-ruhiy muhitni saqlaydi. Bo'ysunuvchilar mustaqil ravishda muhokamalar asosida qarorlar qabul qiladilar va ularni amalga oshirish yo'llarini izlaydilar. Menejer maslahatchi, hakam, ekspert vazifalarini bajaradi, olingan natijalarni baholaydi va muvaffaqiyat uchun mukofotlaydi.

Bularning barchasi xodimlarga o'zini namoyon qilish imkonini beradi, qoniqish keltiradi, o'zaro ishonchni uyg'otadi va jamoada qulay ma'naviy va psixologik muhit yaratadi.

Liberal rahbarlik uslubi bosim, mayda nazorat va hokazolarni qabul qilmaydigan yuqori malakali mutaxassislar tomonidan olib borilayotgan ilmiy tadqiqotlar va ishlanmalar ko'lamining o'sishi tufayli keng tarqalmoqda.

Shu bilan birga, bu uslub osongina o'zgartirilishi mumkin byurokratik, menejer ishlardan butunlay voz kechganida, ularni "rag'batlantirish" qo'liga topshiradi. Ikkinchisi avtoritar usullardan foydalangan holda uning nomidan jamoani boshqaradi. Shu bilan birga, uning o'zi faqat hokimiyat uning qo'lida ekanligini ko'rsatadi, lekin aslida u o'zining ixtiyoriy yordamchilariga tobora ko'proq qaram bo'lib qoladi (11.3-jadval).

11.3-jadval

Asosiy etakchilik uslublarini taqqoslash jadvali

Taqqoslash obyekti	Etakchilik uslubi
		demokratik	liberal/byurokratik
Maqsadlarni belgilash va qaror qabul qilish usuli	Soley	Guruh rahbari bilan maslahatlashgan holda	Rahbar ishtirokida yoki ishtirokisiz shaxslar yoki guruhlar
Bo'ysunuvchilarga ta'sir qilish usuli		Taklif	Talab, ishontirish/tahdid
Mas'uliyat	Boshida	Vakolatga muvofiq	Ijrochilar haqida
Ijrochilar tashabbusi	Ruxsat berilgan	Rag'batlantiriladi va qo'llaniladi	Ustun
Afzal xodimlar	Ijro etuvchi, itoatkor	Malakali	Tashabbuskor, ijodiy
Menejerning kontaktlarga munosabati	Masofani saqlaydi	Faol qo'llab-quvvatlanadi	Hech qanday tashabbus ko'rsatmaydi
Bo'ysunuvchilarga munosabat	Qattiq, talabchan	Do'stona, talabchan	Yumshoq, oddiy
Intizom talablari	Rasmiy,	Mantiqiy	Aniqlanmagan
Rag'batlantirish usullari	Ma'muriy	Iqtisodiy	Axloqiy/kuch
Atmosfera	Tarang	Ozod	Erkin/ixtiyoriy
Intizom			Ongli / past
Ishga qiziqish			Yuqori / yo'q
Mehnat jarayonining xususiyatlari	Yuqori intensivlik	Yuqori sifatli	Ijodkorlik/befarqlik

Rahbarlikning "bir o'lchovliligi" va "ko'p o'lchovliligi". Shuni yodda tutish kerakki, har bir aniq holatda avtoritar, demokratik va liberal (ruxsat beruvchi) uslublar o'rtasida ma'lum bir muvozanat mavjud va ulardan birining elementlari ulushining ortishi boshqalarning ulushining pasayishiga olib keladi. Ularning o'zlari silliq ravishda bir-biriga aylanadi.

Boshqaruv uzluksizligi g'oyasi etakchilik modelida batafsil yoritilgan Tannenbaum Va Shmidt, ijrochilarga taqdim etilgan mustaqillik darajasiga qarab, boshqaruvchi harakat qilish uchun quyidagi etti variantdan birini tanlashini nazarda tutadi.

• 1. Erkinlik zonasi doirasidagi individual harakatlar.
• 2. Guruhga vakolat berish.
• 3. Muammoni bayon qilish va uni hal qilish bo'yicha takliflarni kutish.
• 4. Ijrochilarning maslahati bo'yicha mumkin bo'lgan tuzatishlar bilan qaror qabul qilish.
• 5. G’oyalarni ilgari surish va ularni guruhda muhokama qilish.
• 6. Qo'l ostidagilarni qabul qilingan qarorlarning to'g'riligiga ishontirish.
• 7. Yagona qaror qabul qilish va bu haqda xodimlarni xabardor qilish.

Ga binoan F. Fidler, Menejer, qoida tariqasida, o'zining boshqaruv uslubini o'zgartirishga qodir emas, shuning uchun vaziyat va topshiriqdan kelib chiqib, uni o'zini eng yaxshi ifoda eta oladigan sharoitlarga joylashtirish kerak.

Vazifalar aniq shakllantirilgan bo'lsa, menejerning rasmiy vakolatlari muhim bo'lsa va uning qo'l ostidagilar bilan munosabatlari qulay bo'lsa va ikkinchisiga ta'sir qilish oson bo'lsa (shuningdek, aksincha, hamma narsa yomon bo'lsa), menejer uchun yaxshiroqdir. avtokrat bo'lmoq, foydalanmoq instrumental uslub, insoniy munosabatlarni o'rnatishni ikkinchi o'ringa qo'yib, oddiy ko'rsatmalar berish. Bu qarorlarni qabul qilish va amalga oshirish samaradorligini va nazoratning ishonchliligini ta'minlaydi.

insoniy munosabatlarni saqlash, etakchiga o'rtacha darajada qulay bo'lgan holatlarda, u etarli kuchga ega bo'lmaganda eng mos keladi. Agar qo'l ostidagilar bilan o'zaro munosabat yaxshi bo'lsa, ikkinchisi asosan talab qilinadigan narsani bajaradi va rahbarning ta'siri asta-sekin o'sib boradi. Bunday sharoitlarda masalaning tashkiliy tomoniga yo'naltirish nizolarni keltirib chiqarishi mumkin.

Etakchilik uslubining vaziyatga bog'liqligini tavsiflovchi yana bir model taklif qildi T. Mitchell Va R. Uy. Ijrochilar tashkilotning maqsadlariga erishishga intilishadi, agar ular undan shaxsiy foyda olsalar, menejmentning asosiy vazifasi quyidagilardan iborat:

• - agar ular yaxshi ish qilsalar, qanday imtiyozlar kutayotganini tushuntiring;
• – uni amalga oshirishdagi to‘siqlarni bartaraf etish;
• - kerakli yordamni ko'rsating, maslahat bering, to'g'ri yo'lda harakat qiling.

Vaziyatga, ijrochilarning afzalliklari va shaxsiy fazilatlariga, ularning o'z qobiliyatlariga bo'lgan ishonch darajasiga va vaziyatga ta'sir qilish qobiliyatiga qarab, ushbu model to'rtta etakchilik uslubini taklif qiladi.

Agar xodimlar o'z-o'zini hurmat qilish va jamoaga tegishli bo'lishga katta ehtiyoj sezsa, bu afzalroqdir qo'llab-quvvatlash uslubi, insoniy munosabatlarga yo'naltirilgan uslubga o'xshash.

Xodimlar avtonomiya va mustaqillikka intilishganda, undan foydalanish yaxshiroqdir instrumental uslub. Bu, qo'l ostidagilar, ayniqsa, ularga hech narsa bog'liq bo'lmaganda, vazifani imkon qadar tezroq bajarishni xohlashlari, nima va qanday qilish kerakligini aytib berishni va zarur mehnat sharoitlarini yaratishni afzal ko'rishlari bilan izohlanadi.

Qo'l ostidagilar yuqori natijalarga intilayotgan va ularga erisha olishiga ishonchi komil bo'lgan joylarda qo'llaniladi muvaffaqiyatga yo'naltirilgan uslub. Menejer ularga amalga oshirilishi mumkin bo'lgan vazifalarni qo'yadi va zarur ish sharoitlarini ta'minlaydi. Ijrochilar, iloji boricha, o'zlari qaror qilishadi.

Etakchilik uslubiga e'tibor qaratilgan qaror qabul qilishda bo'ysunuvchilarning ishtiroki; ko'pchilik bo'ysunuvchilar boshqaruvda o'zlarini amalga oshirishga intilayotgan vaziyatga mos keladi. Shu bilan birga, rahbar ular bilan ma'lumot almashishi, ularning g'oyalaridan keng foydalanishi kerak.

Noaniq vaziyatlarda qo'llaniladi instrumental uslub, Chunki rahbar ishlarning holatini bir butun sifatida yaxshiroq ko'radi va uning ko'rsatmalari ijrochilar uchun yaxshi qo'llanma bo'lib xizmat qilishi mumkin.

Ga muvofiq vaziyatli tushuncha P. Xersli Va K. Blanchard u yoki bu etakchilik uslubidan foydalanish ijrochilarning etuklik darajasiga, ularning xulq-atvori uchun mas'uliyatli bo'lish qobiliyatiga, muayyan muammolarni hal qilishda bilim va tajribaga, o'z maqsadlariga erishishga bo'lgan ichki istaklariga bog'liq. Ushbu kontseptsiya bizga to'rtta asosiy etakchilik uslubini shakllantirishga imkon beradi.

• 1. Eng oddiy narsaning mohiyati shundan iborat ko'rsatmalar berish balog'atga etmagan, qobiliyatsiz va o'z ishlari uchun nima va qanday qilish kerakligi haqida mas'ul bo'lishni xohlamaydigan xodimlar. Bunda ular birinchi navbatda tashkiliy-texnik muammolarni hal qilishga, keyin esa insoniy munosabatlarni o‘rnatishga va jamoani yaratishga e’tibor qaratadilar.
• 2. O'rtacha etuklik darajasiga ega bo'lgan, allaqachon mas'uliyatni o'z zimmasiga olishni xohlaydigan, lekin buning uchun zarur ko'nikmalarga ega bo'lmagan xodimlar uchun menejer bir vaqtning o'zida ko'rsatmalar berish va mustaqil ishlashga yordam berish.
• 3. Agar xodimlar kerakli tayyorgarlikka ega bo'lsalar, lekin tashabbus ko'rsatmasalar, eng muvaffaqiyatli uslub ularni o'z ichiga olgan uslub hisoblanadi. qaror qabul qilishda ishtirok etish. Birgalikda ishlash jarayonida rahbarning oldida ularda masalaga daxldorlik hissini va o'zini isbotlash istagini uyg'otish vazifasi turadi.
• 4. Yetuklikning yuqori darajasida, odamlar mas'uliyatni o'z zimmasiga olishga va mustaqil ishlashga tayyor va qodir bo'lganda, tavsiya etiladi. vakolatni topshirish uchun sharoit yaratadi kollektiv boshqaruv.

Ga binoan V. Vrooma Va F. Yetton, Vaziyatga, jamoaning xususiyatlariga va muammoning o'ziga xos xususiyatlariga qarab, beshta boshqaruv uslubi mumkin.

• 1. Rahbar o'zim mavjud ma'lumotlar asosida qarorlar qabul qiladi.
• 2. Rahbar o‘z qo‘l ostidagilarga muammoning mohiyatini aytadi, fikrlarini tinglaydi va qaror qabul qiladi.
• 3. Menejer o'z qo'l ostidagilarga muammoni taqdim etadi, ularning fikrlarini umumlashtiradi va ularni hisobga olish o'zi qaror qiladi.
• 4. Rahbar bo'ysunuvchilar bilan muhokama qiladi muammo va natijada umumiy fikr ishlab chiqiladi.
• 5. Rahbar doimiy ravishda guruh bilan ishlaydi, muallif kim bo'lishidan qat'i nazar, jamoaviy qarorni ishlab chiqadi yoki eng yaxshisini chiqaradi.

Uslubni tanlashda menejerlar quyidagi asosiy mezonlardan foydalanadilar:

• - qo'l ostidagilar orasida etarli ma'lumot va tajribaning mavjudligi;
• – yechimga qo‘yiladigan talablar darajasi;
• – muammoning aniqligi va tuzilishi;
• - bo'ysunuvchilarning tashkilot ishlariga aralashish darajasi va ular bilan qarorlarni muvofiqlashtirish zarurati;
• - rahbarning qarori bo'ysunuvchilar tomonidan qo'llab-quvvatlanishi ehtimoli;
• - ijrochilarning maqsadlarga erishishga qiziqishi;
• - qaror qabul qilish natijasida yuzaga keladigan ichki nizolar ehtimoli darajasi.

Ushbu mezonlarga qarab, menejer yuqorida sanab o'tilgan beshta boshqaruv uslubidan foydalanadi.

Ko'pgina muvaffaqiyatli menejerlar har qanday darajadagi menejerning asosiy vazifasi muvaffaqiyatli shaxsiy ishni bo'limning samarali faoliyati bilan uyg'unlashtirish deb hisoblashadi. Boshqacha aytganda, siz boshqarayotgan hudud sizning yordamingiz bilan barkamol, ziddiyatsiz, o‘z oldiga qo‘yilgan vazifalarni muvaffaqiyatli bajaruvchi ijodkor va ijrochi odamlar jamoasiga aylanishi kerak. Sizning martaba o'sishingiz, obro'ingiz va sizni qo'llab-quvvatlaydigan odamlar soni muvaffaqiyatga erishishingizga bog'liq. Va eng muhimi, sizga salbiy munosabatda bo'lganlar soni kamayadi. Ularning umuman yo'qligini orzu qilish, hech bo'lmaganda soddalikdir. Karyera yo'lida ko'plab to'siqlar mavjud. Ulardan ba'zilari ob'ektiv xususiyatga ega va ularni engish nihoyatda qiyin ko'rinadi. Boshqalar bilan kurashish butunlay sizning qo'lingizda. Keling, ulardan kamida bir nechtasini sanab o'tamiz. Agar siz muloqotga kirishmaydigan va yopiq odam bo'lsangiz, sizga qiyinchilik tug'diradi. Muloqot ko'nikmalaringizni rivojlantiring, ekstrovert bo'ling, faqat o'zingizga va ishingizga e'tibor berishni to'xtating, dunyo qanchalik go'zalligini ko'ring va kashfiyotlaringizni boshqalar bilan baham ko'ring. O'zingiz hamkasblaringiz va birinchi navbatda xo'jayiningiz bilan muloqot qilish qanchalik oson va erkinroq bo'lishiga hayron qolasiz.

• Sm.: Vesnin V. R. Menejment: darslik. M .: TK Velby; Prospekt, 2004 yil.
• URL: delovoymir.biz/ru/biznes_statyi/tag/stili-rukovodstva/.

Rossiya Federatsiyasi Ta'lim va fan vazirligi

"Volgograd davlat texnika universiteti"

Muhandislik kadrlarini tayyorlash fakulteti

Menejment, marketing va ishlab chiqarishni tashkil etish bo‘limi

Nazorat ishi

"Menejment" kursida

Amalga oshirilgan:

MMZ 452 guruhi talabasi

Alivinskaya Z.X.

Rekord raqami: 207271

Tekshiruvchi: dots. Ostapenko T.P.

Volgograd, 2012 yil

uslubi etakchilik boshqaruv guruhi ziddiyat

Kirish

Etakchilik uslubi

Guruh boshqaruvi

Mojarolarni boshqarish

Xulosa

Bibliografiya

Kirish

Amalda hokimiyat etakchilik jarayonida, ya'ni odamlarning birgalikdagi ishini, ularning xatti-harakatlarini boshqarish, tashkilot maqsadlariga erishishni ta'minlash faoliyatida amalga oshiriladi. Shuning uchun ushbu bobda xodimlarni boshqarishga yondashuvlar va etakchilik uslubining asosiy turlari, shuningdek, zamonaviy G'arb mutaxassislarining ushbu muammo bo'yicha asosiy qarashlari yoritilgan.

Rahbarlik qobiliyati insonning tug'ma xususiyati bo'lib, uni hayot davomida faqat zarur bilim, ko'nikmalarni egallash va shaxsiy tajribani qayta ko'rib chiqish orqali rivojlantirish mumkin.

Muvaffaqiyatli etakchilik odamlarning hayoti va faoliyatining doimiy o'zgaruvchan sharoitlarini, ularning shaxs sifatida o'zini anglash darajasini, ularning bilim darajasi, xabardorligi va boshqalarni hisobga olishni talab qiladi. etakchilikka yondashuv. Ikkinchisi hozirgi kunda jamiyat tomonidan e'tirof etilgan xodimlarni davolash va boshqarish tamoyillari to'plami sifatida tushuniladi. 20-asrning oxirgi choragigacha ko'pchilik tashkilotlar amalda bo'lgan texnokratik yondashuvetakchi odamlarga. Uning doirasida taxminan uchta davrni ajratish mumkin.

Ilk texnokratizm inson mashinaning qo'shimchasi ekanligidan kelib chiqqan. Shuning uchun, birinchi navbatda, texnologiyani takomillashtirish va ishchilarga kamroq e'tibor berish tavsiya etildi. Bu odamlarning jismoniy va ma'naviy qobiliyatlarini shafqatsizlarcha ekspluatatsiya qilishga olib keldi (ish kuni kuniga 16 va hatto 18 soatga etdi; 4-5 yoshli bolalar mehnatga jalb qilindi; operatsiyalar ekstremal va ilgari yuqori malakali hunarmandlar uchun soddalashtirildi. malakasiz edi).

Klassik texnokratizm ishlab chiqarishdagi insonni muhimligi bo'yicha mashinaga teng deb tan oldi. Bu tananing xususiyatlari va imkoniyatlarini (antropologik, biomexanik va boshqalar) hisobga olgan holda mehnat operatsiyalarini ratsionalizatsiya qilish va mehnat sharoitlarini yaxshilash choralarini ko'rish imkonini berdi. Biroq, bu erda shaxs butunlay e'tiborga olinmagan.

Gumanistik texnokratiya insonga shunday, lekin shaxssiz (har birining individual xususiyatlari va manfaatlarini hisobga olmasdan) murojaat qilishni nazarda tutgan. Bu ruhiy ortiqcha yuk, o'z vazifalarini vijdonan bajarishni istamaslik, mas'uliyatsizlik va umuman, xodimlarning imkoniyatlaridan samarasiz foydalanishga olib keldi.

20-asrning oxirida odamlar uchun maksimal samaradorlik bilan ishlash, o'z faoliyatidan, jamoadagi munosabatlardan qoniqish olish va eng muhimi - o'zini rivojlantirish va takomillashtirish tobora muhim ahamiyat kasb etdi.

Odamlarni boshqarish bo'yicha sanab o'tilgan yondashuvlar ularning tegishli uslublarida aniq ifodalangan. Rahbarlik uslubini menejerlar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi o'zaro ta'sirning o'ziga xos usullari to'plami sifatida tushunish mumkin.

Zamonaviy sharoitda bu masalaning dolzarbligi aniq. Menejerning o'z qo'l ostidagilar bilan boshqaruv uslubi ko'p jihatdan tashkilotning muvaffaqiyati va kompaniyaning rivojlanish dinamikasini belgilaydi. Xodimlarning motivatsiyasi, ularning ishga munosabati, munosabatlari va boshqalar etakchilik uslubiga bog'liq. Shunday qilib, menejmentning ushbu sohasi menejmentda katta ahamiyatga ega.

1. Rahbarlik uslubi

Etakchilik uslubi- rahbarning qo'l ostidagilarga ta'sir qilish usuli, usullari tizimi. Tashkilotning samarali ishlashi, odamlar va jamoalarning potentsial imkoniyatlarini to'liq ro'yobga chiqarishning eng muhim omillaridan biri. Ko'pgina tadqiqotchilar quyidagi etakchilik uslublarini aniqlaydilar:

Demokratik uslub (kollegial);

Liberal uslub (ruxsat beruvchi yoki anarxik).

Direktiv boshqaruv uslubirahbarlikning yuqori markazlashuvi va buyruqlar birligining hukmronligi bilan tavsiflanadi. Menejer barcha masalalarni unga bildirishni talab qiladi va yolg'iz qaror qabul qiladi yoki ularni bekor qiladi. U jamoaning fikriga quloq solmaydi, hamma narsani jamoa uchun o'zi hal qiladi. Boshqaruvning asosiy usullari buyruqlar, jazolar, eslatmalar, tanbehlar, turli imtiyozlardan mahrum qilishdir. Nazorat juda qattiq, batafsil, qo'l ostidagilarni tashabbusdan mahrum qiladi. Biznes manfaatlari odamlar manfaatlaridan sezilarli darajada ustun turadi, muloqotda qo'pollik va qo'pollik ustunlik qiladi. Avtoritar rahbarlik uslubi axloqiy va psixologik muhitga salbiy ta'sir ko'rsatadi va xodimlarning tashabbusi, o'zini o'zi boshqarishi va mas'uliyatining sezilarli darajada pasayishiga olib keladi.

Demokratik boshqaruv uslubirahbar va o'rinbosarlar, rahbar va unga bo'ysunuvchi xodimlar o'rtasida vakolatlar, tashabbus va mas'uliyat taqsimoti bilan tavsiflanadi. Demokratik uslub rahbari har doim muhim ishlab chiqarish masalalari bo'yicha jamoaning fikrini bilib oladi va kollegial qarorlar qabul qiladi. Guruh a’zolari o‘zlari uchun muhim bo‘lgan masalalar yuzasidan muntazam va o‘z vaqtida xabardor qilinadi. Qo'l ostidagilar bilan muloqot so'rovlar, tilaklar, tavsiyalar, maslahatlar, sifatli va samarali ish uchun mukofotlar shaklida, do'stona va xushmuomalalik bilan amalga oshiriladi; buyurtmalar zaruratga qarab qo'llaniladi. Rahbar jamoada qulay psixologik muhitni rag'batlantiradi va bo'ysunuvchilarning manfaatlarini himoya qiladi.

Liberal boshqaruv uslubimenejerning jamoani boshqarishda faol ishtirok etmasligi bilan tavsiflanadi. Bunday rahbar "oqim bilan ketadi", yuqoridan ko'rsatmalarni kutadi yoki talab qiladi yoki jamoaning ta'siriga tushadi. U tavakkal qilmaslikni, "boshini pastga tushirishni" afzal ko'radi, shoshilinch nizolarni hal qilishdan qochadi va shaxsiy mas'uliyatini kamaytirishga intiladi. U o'z ishiga yo'l qo'yadi va uni kamdan-kam nazorat qiladi. Xodimlar mustaqil va ijodiy bo'lgan ijodiy jamoalarda bu etakchilik uslubi afzalroqdir.

"Yomon" yoki "yaxshi" boshqaruv uslublari yo'q. Muayyan vaziyat, faoliyat turi, bo'ysunuvchilarning shaxsiy xususiyatlari va boshqa omillar har bir uslub va etakchilik uslubining optimal muvozanatini belgilaydi. Etakchi tashkilotlar amaliyotini o'rganish shuni ko'rsatadiki, uchta etakchilik uslubining har biri samarali rahbar faoliyatida turli darajada mavjud.

Ommabop stereotiplardan farqli o'laroq, etakchilik uslubi asosan jinsga bog'liq emas. (Ayol menejerlar yumshoqroq va birinchi navbatda biznes sheriklari bilan yaxshi munosabatlarni saqlashga qaratilgan, erkak menejerlar esa tajovuzkor va natijalarga yo'naltirilgan degan noto'g'ri tushuncha mavjud). Etakchilik uslublarining ajralish sabablari gender xususiyatlaridan ko'ra ko'proq shaxsiy xususiyatlar va temperament bo'lishi mumkin. Muvaffaqiyatli top-menejerlar - erkaklar ham, ayollar ham faqat bitta uslubga amal qilmaydi. Qoida tariqasida, ular intuitiv yoki ongli ravishda turli xil etakchilik strategiyalarini birlashtiradi.

Uslublarni turli mezonlarga ko'ra tasniflash mumkin:

Ijrochilarning boshqaruvda ishtirok etish mezoni.

Bu erda uchta uslub eng aniq ajralib turadi:

jalb qilingan (xodimlar qaror qabul qilishda u yoki bu darajada ishtirok etadilar),

avtonom (menejer cheklovchi rol o'ynaydi - xodimlar o'zlari qaror qiladilar, odatda ko'pchilik tomonidan):

diktatorlik uslubi (rahbar hamma narsani o'zi hal qiladi, xodimlar sanktsiyalar tahdidi ostida ishlaydi),

avtokratik (menejer o'z ixtiyorida keng hokimiyat apparatiga ega),

qo'llab-quvvatlovchi (rahbar o'zining noyob shaxsiy fazilatlaridan foydalanadi va yuqori vakolatlarga ega, shuning uchun xodimlar uning qarorlariga amal qiladilar).

Muloqot uslubida ham variantlar mavjud:

muloqot uslubi (rahbar qaror qabul qilishda qiynaladi va xodimlarga xabar beradi, ikkinchisi savollar beradi, o'z fikrlarini bildiradi, lekin oxir-oqibat menejerning ko'rsatmalariga amal qilishi kerak),

konsultativ boshqaruv uslubi (bir xil, ammo qarorlar maslahatlashuv usulida birgalikda qabul qilinadi),

qo'shma qaror (rahbar muammoni qo'yadi, cheklovlarni ko'rsatadi, xodimlar qarorni o'zlari qabul qiladilar, menejer veto huquqini saqlab qoladi).

Boshqaruv funktsiyalarining asosiy mezoniga ko'ra boshqaruv uslublarini tasniflash:

innovatsiyalar orqali boshqarish (innovatsiyani etakchilik vazifasi sifatida rivojlantirish).

maqsadlarni belgilash orqali boshqarish (Har bir ierarxik darajada maqsadlar belgilanadi, unga erishish usulida erkinlik mavjud, hisob-kitoblar va nazorat bilan cheklangan).

Afzalliklari: amalga oshirish erkinligi, shaxsiy maqsadlarni amalga oshirish, natija uchun javobgarlik.

Kamchiliklari: qat'iy rejalashtirish tizimi, intensiv nazorat, xodimlarning egalik huquqining yo'qligi, xarajatlarni nazorat qilish.

maqsad kelishuvi orqali boshqarish (Bu maqsadni belgilash va xodimlarni jalb qilish orqali boshqaruvning aralash shaklidir. Xodimlar maqsadlarni belgilashda ishtirok etadilar).

Afzalliklari: maqsadlar bo'yicha kelishuv ularga erishishning eng yaxshi sharti, amalga oshirishda erkinlik, usulga emas, balki maqsadga e'tibor berish, ishda shaxsiy maqsadlarni amalga oshirish, umumiy nazorat, mas'uliyat, egalik.

Kamchiliklari: qat'iy rejalashtirish tizimi, ko'p vaqt talab qiluvchi tasdiqlar, ierarxik tizim bilan ziddiyatlar, nazoratni kuchaytirish.

qaror qabul qilish qoidalari orqali nazorat qilish.

motivatsiya orqali boshqarish.

muvofiqlashtirish orqali boshqarish.

boshqaruv faqat istisno hollarda (menejer vazifalarni bajarish bilan bog'liq qarorlarni xodimlarga qoldiradi. Aralashuv istisno holatlarda - ayniqsa tanqidiy vaziyatlarda, yechim imkoniyatini e'tiborsiz qoldirishda, berilgan maqsadlardan chetga chiqishda sodir bo'ladi).

Xodim yoki vazifaga yo'naltirilganlik mezoni.

Beshta tipik etakchilik uslubi:

Uslub 1.1 (zaif boshqaruv) - xodimlarga bosim yo'q, ular uchun tashvishlanmaslik va boshqaruv muammolarini hal qilish uchun unchalik tashvishlanmaslik. Foydali daromad kichik.

Uslub 9.1 (vazifalar bo'yicha boshqarish) - xodimlarga ijro etuvchi mexanizmlar kabi munosabatda bo'lishadi, yuqori samaradorlikka erishish mumkin, ammo insoniy munosabatlar zarar ko'radi.

Uslub 1.9 (klub boshqaruvi) - do'stona muhit hukm suradi, ammo muammolarni hal qilish e'tibordan chetda.

Uslub 5.5 (o'rta yo'lni boshqarish) - ish talablari va xodimlarning manfaatlari, o'rtacha mehnat unumdorligi o'rtasida murosaga erishiladi.

Style 9.9 (kuchli boshqaruv) ideal uslubdir.

Boshqaruv uslubining muvaffaqiyati uning foyda va xarajatlarga ta'siri bilan o'lchanishi mumkin. Baholashda siz vazifalar bilan bog'liq mezonlardan ham foydalanishingiz kerak:

mahsulotni ishlab chiqish uchun,

tashkilotlar,

xodimlarni boshqarish (yo'qligining davomiyligi, ishdan qoniqish, ishni o'zgartirishga tayyorlik, o'z-o'zini hurmat qilish, ijodiy fazilatlar, tashabbus, o'rganishga tayyorlik).

Nihoyat, boshqaruv uslublaridan foydalanish muayyan cheklovlarga ega (huquqiy, axloqiy, tadbirkorlik qadriyatlari). Boshqaruv uslublarining samaradorligini muayyan vaziyatlardan tashqari baholash mumkin emas. Quyidagilarni hisobga olish kerak:

shaxsiy fazilatlar (qadriyatlar haqidagi g'oyalar, o'z-o'zini anglash, asosiy pozitsiya, xavfga munosabat, shaxsiy motivlarning roli, obro'-e'tibor, ishlab chiqarish va ijodiy salohiyat, ta'lim darajasi);

yaqinlashib kelayotgan vazifalarga bog'liqlik (ular ijodiy yoki innovatsion elementlarni o'z ichiga oladimi, shakllanish darajasi, ularni hal qilishda tajribaning mavjudligi, ular rejaga muvofiq yoki to'satdan hal qilinganmi, ular individual yoki guruhda bajarilishi kerakmi); oxirgi bosim),

tashkiliy sharoitlar (tashkiliy tuzilmaning qat'iylik darajasi, muammolarni markazlashtirilgan va markazlashmagan holda hal qilish, qaror qabul qilish organlarining soni, axborot va aloqa yo'llarining aniqligi, nazorat darajasi);

atrof-muhit sharoitlari (barqarorlik darajasi, moddiy ta'minot shartlari, ijtimoiy ta'minot, ustuvor ijtimoiy qadriyatlar va tuzilmalar).

Bizning tashkilotimizda direktiv boshqaruv uslubi ustunlik qiladi. Bunday xatti-harakatlar har doim ham samarali emas. Misol uchun, xo'jayin o'z qo'l ostidagilarning kuchini hisoblamagan holatlarda, buning natijasida belgilangan muddatda kerakli miqdordagi mahsulotni ishlab chiqarish mumkin emas.

Bleyk va Moutonning boshqaruv panjarasidan foydalangan holda etakchilik uslublarini baholash

Ishlab chiqarishga g'amxo'rlik Odamlarga e'tiborSiz55Boshlig'ingiz97Boshlig'ingizning boshlig'i98Hamkasblaringiz sizga necha ball beradi deb o'ylaysiz? 5 5Sizningcha, xo'jayiningiz o'zini bu to'rning qayeriga qo'yadi?99

Rahbarlik uslublarining "Boshqaruv tarmog'i" korxonamiz rahbariyati ishlab chiqarishga g'amxo'rlik qilish haqida ko'proq g'amxo'rlik qilishini va odamlarga e'tibor haqida kamroq tashvishlanayotganini ko'rsatadi.

Agar, masalan, xo'jayinimiz birdaniga o'z uslubini liberal boshqaruv uslubiga o'zgartirsa, bu uning qo'l ostidagilarning xatti-harakatlariga va korxona natijalariga yomon ta'sir qiladi. Mening fikrimcha, korxonamiz uchun eng samarali boshqaruv uslubi demokratik bo'ladi. Chunki bu uslub bilan rahbar o‘z qo‘l ostidagilarning fikrini tinglaydi va bu ishlab chiqarilayotgan mahsulot sifati va miqdoriga foydali ta’sir ko‘rsatadi. Jamoada qulay psixologik muhit shakllanadi.

2. Guruh boshqaruvi

Guruh- har bir kishi boshqalarga ta'sir qiladigan va bir vaqtning o'zida ta'sir qiladigan tarzda bir-biri bilan o'zaro aloqada bo'lgan ikki yoki undan ortiq shaxslar. boshqa shaxslarning ta'siri.

Ta'rifga asoslanib, har qanday hajmdagi tashkilot bir necha guruhlardan iborat deb taxmin qilishimiz mumkin. Menejment mehnatni gorizontal (bo'linmalar) va vertikal (boshqaruv darajalari) bo'yicha taqsimlaganda o'z xohishiga ko'ra guruhlarni yaratadi. Katta tashkilotning ko'p bo'limlarining har birida boshqaruvning o'nlab darajalari bo'lishi mumkin. Masalan, zavodda ishlab chiqarishni kichikroq birliklarga bo'lish mumkin - ishlov berish, bo'yash, yig'ish. Bu ishlab chiqarishlar, o'z navbatida, yana bo'linishi mumkin. Masalan, ishlov berish bilan shug'ullanadigan ishlab chiqarish xodimlari 10-16 kishidan iborat 3 xil jamoaga bo'linishi mumkin, shu jumladan usta. Shunday qilib, katta tashkilot tom ma'noda yuzlab yoki hatto minglab kichik guruhlardan iborat bo'lishi mumkin.

Ishlab chiqarish jarayonini tashkil etish uchun boshqaruv irodasi bilan yaratilgan bu guruhlar rasmiy guruhlar deb ataladi. Ular qanchalik kichik bo'lmasin, ular rasmiy tashkilotlar bo'lib, umuman tashkilotga nisbatan asosiy vazifasi aniq vazifalarni bajarish va muayyan, aniq maqsadlarga erishishdir.

Tashkilotda rasmiy guruhlarning uchta asosiy turi mavjud:

etakchilik guruhlari;

ishlab chiqarish guruhlari;

qo'mitalar.

Rahbarning buyruq (bo'ysunuvchi) guruhi rahbar va uning bevosita bo'ysunuvchilaridan iborat bo'lib, ular o'z navbatida rahbar ham bo'lishi mumkin. Kompaniya prezidenti va katta vitse-prezidentlar odatiy jamoa guruhidir. Qo'mondon bo'ysunuvchi guruhning yana bir misoli - samolyot komandiri, ikkinchi uchuvchi va bort muhandisi.

Rasmiy guruhning ikkinchi turi ishchi (maqsadli) guruhdir. Odatda bir xil vazifani birgalikda bajaradigan shaxslardan iborat. Ularning umumiy rahbari bo'lsa-da, bu guruhlar qo'mondonlik guruhidan o'z ishlarini rejalashtirish va bajarishda sezilarli darajada ko'proq avtonomiyaga ega bo'lganligi bilan farq qiladi. Ishchi (maqsadli) guruhlar Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments va General Motors kabi mashhur kompaniyalarga kiritilgan. Texas Instruments kompaniyasining 89 000 dan ortiq xodimlarining uchdan ikki qismidan ko'prog'i ishchi guruhlarning a'zolaridir. Kompaniyaning umumiy samaradorligini oshirish uchun ular o'z byudjetiga 15 foiz bonus olishlari mumkin.

Ushbu kompaniyada rahbariyat ishchi guruhlar menejerlar va ishchilar o'rtasidagi ishonchsizlik to'siqlarini yo'q qiladi, deb hisoblaydi. Bundan tashqari, ishchilarga o'zlarining ishlab chiqarish muammolari haqida o'ylash va hal qilish imkoniyatini berish orqali ular yuqori darajadagi ishchilarning ehtiyojlarini qondirishlari mumkin.

Rasmiy guruhning uchinchi turi - qo'mita haqida quyida muhokama qilinadi.

Barcha jamoa va ishchi guruhlar, shuningdek, qo‘mitalar samarali – yagona, yaxshi muvofiqlashtirilgan jamoa sifatida ishlashi kerak. Tashkilot ichidagi har bir rasmiy guruhni samarali boshqarish muhim ekanligini isbotlashning hojati yo'q. Ushbu o'zaro bog'liq guruhlar tizim sifatida tashkilotni tashkil etuvchi bloklardir.

Umuman olganda, tashkilot o'zining har bir tarkibiy bo'linmasining vazifalari bir-birining faoliyatini qo'llab-quvvatlaydigan tarzda aniqlangan taqdirdagina o'zining global maqsadlarini samarali amalga oshirishi mumkin.

Bundan tashqari, guruh umuman shaxsning xatti-harakatiga ta'sir qiladi. Shunday qilib, menejer guruh nima ekanligini va uning samaradorligi omillarini qanchalik yaxshi tushunsa va guruhni samarali boshqarish san'atini qanchalik yaxshi o'zlashtirsa, u ushbu bo'linma va butun tashkilotning samaradorligini oshirish ehtimoli ko'proq bo'ladi.

Guruhlarning xususiyatlari

Guruh samaradorligining muhim omillari Qoniqarli Qoniqarsiz Nima qilish kerak Guruh nomiIshchi (maqsadli) guruh Maqsad(lar)Yuqori mehnat unumdorligi Guruh ma'lumotlari: Guruh:Raqam Guruh a'zolarining xususiyatlari Shaxsiy maqsadlar va rollar Rivojlanish bosqichlari Vazifa:Vazifaning mohiyati Vazifaning ahamiyati Vazifaning aniqligi Atrof-muhit:Normlar va kutishlar Rahbarlik pozitsiyalari Boshqa guruhlar bilan munosabatlar Jismoniy joylashuvi + + + + + + + + + + + Ta'sir etuvchi omillarEtakchilik uslubi Jarayonlar va protseduralar Vazifa funktsiyalari Yordamchi funktsiyalar O'zaro ta'sir modeli Motivatsiya + + + + + +Etakchilik uslubini direktivdan demokratik boshqaruv uslubiga o'zgartirish kerak. 3. Konfliktlarni boshqarish

Konflikt - odamlar o'rtasidagi tashkiliy o'zaro ta'sir va boshqa munosabatlarning eng keng tarqalgan shakllaridan biri. Hisob-kitoblarga ko'ra, xodimlarning nizo va tashvishlari ish vaqtining taxminan 15 foizini egallaydi. Menejerlar nizolarni hal qilish va boshqarish uchun ko'proq vaqt sarflashadi - ba'zi tashkilotlarda ish vaqtining yarmigacha.

Konflikt tushunchasiga ikkita nazariy yondashuv mavjud:

Konflikt - to'qnashuv, qarama-qarshilik, kurash, qarama-qarshilik (shaxslar, kuchlar, manfaatlar, pozitsiyalar, qarashlar). Shunga ko'ra, ijtimoiy ziddiyat - bu xuddi shunday mukofotga erishmoqchi bo'lgan raqibni bo'ysundirish, o'z irodasini yuklash, yo'q qilish yoki hatto yo'q qilish orqali mukofotga erishishga urinishdir. Konflikt raqobatdan o'zining aniq yo'nalishi, hodisalarning mavjudligi va kurashning qattiq o'tkazilishi bilan farq qiladi. Shunday qilib, bu yondashuv tarafdorlari konfliktni salbiy hodisa sifatida tasvirlaydilar. Ushbu yondashuv doirasida konfliktda ishlash texnologiyasi bo'yicha ishlarning aksariyati manipulyatsiya bo'yicha tavsiyalar beradi, bu "mojarolarni boshqarish", "mojaroli vaziyatni boshqarish" deb ataladi. Bunday boshqaruvning asosiy maqsadi o'zi uchun maksimal foyda keltiradigan ziddiyatni bartaraf etishdir.

Konflikt - unda ishtirok etuvchi sub'ektlarning farqlari (manfaatlari, qadriyatlari, faoliyati nuqtai nazaridan) bilan belgilanadigan munosabatlar tizimi, rivojlanish va o'zaro ta'sir jarayoni. Ushbu yondashuv tarafdorlari konfliktni o'zaro aloqada bo'lgan odamlarning mavjudligining tabiiy sharti, tashkilot, har qanday jamiyatni rivojlantirish vositasi deb hisoblashadi, garchi u halokatli oqibatlarga olib keladi, lekin umuman olganda va uzoq vaqt davomida buzg'unchi emas. nizolarni bartaraf etish oqibatlari, ularning axborot va ijtimoiy blokadasi.

Tashkilotdagi qarama-qarshilik - bu ishlab chiqarish va shaxsiy xarakterdagi masalalarni hal qilishda odamlar o'rtasidagi o'zaro munosabatlar jarayonida yuzaga keladigan manfaatlar qarama-qarshiliklari mavjudligining ochiq shakli; Bu manfaatlar, xulq-atvor me'yorlari va qadriyatlar yo'nalishlarining tafovutidan kelib chiqqan ziddiyat ishtirokchilarining qarama-qarshi yo'naltirilgan harakatlarining to'qnashuvi. Ular rasmiy tashkiliy tamoyillar va jamoa a'zolarining haqiqiy xatti-harakatlari o'rtasidagi nomuvofiqlik tufayli yuzaga keladi. Bu nomuvofiqlik yuzaga keladi:

) xodim rioya qilmasa, tashkilot tomonidan unga qo'yilgan talablarni e'tiborsiz qoldiradi. Masalan, ishdan bo'shatish, mehnat va ijro intizomini buzish, o'z vazifalarini yomon bajarish va boshqalar;

) xodimga qo'yiladigan talablar qarama-qarshi va noaniq bo'lsa. Masalan, sifatsiz ish tavsiflari yoki ish majburiyatlarining noto'g'ri o'ylangan taqsimlanishi nizolarga olib kelishi mumkin;

) rasmiy, funktsional majburiyatlar mavjud bo'lganda, lekin ularni amalga oshirishning o'zi ziddiyatli vaziyatda mehnat jarayonining ishtirokchilarini o'z ichiga oladi. Masalan, standartlashtirishni baholash va nazorat qilish bo'yicha auditorlik funktsiyalarini bajarish.

Tashkiliy konfliktlarni tasniflashda tadqiqotchilar (S.S.Frolov va boshqalar) odatda shaxslararo, shaxslararo va ijtimoiy konfliktlarni ajratadilar.

Intrapersonal (psixologik) konflikt faqat shaxs (tashkilot a'zosi) ongining tuzilishiga va inson psixikasiga ta'sir qiladi. Shuning uchun bu turdagi konfliktni sof shaklda ijtimoiy konflikt deb hisoblash mumkin emas. Shaxsiy nizolar tashkilotda sodir bo'layotgan jarayonlarga bevosita ta'sir qila olmaydi, ammo agar ular tashkilotdagi boshqaruvning turli darajalariga tarqalsa va qamrab olsa, jiddiy salbiy oqibatlarga olib kelishi mumkin, shu jumladan tashkilot o'z vazifalarini bajara olmasligi va hatto uning qulashi. Bundan tashqari, shaxsiy nizolar shaxslararo va ijtimoiy nizolar uchun asos bo'lib xizmat qiladi. Shaxs ichidagi yoki psixologik mojarolar orasida eng keng tarqalgani rol va motivatsion mojarolardir.

Rol ziddiyati. Ular tashkilot a'zosining o'z rolini bajarishdagi qiyinchiliklariga, tashkilotda ma'lum maqomga ega bo'lgan tashkilot a'zosiga nisbatan kutishlariga mos kelmasligiga asoslanadi. Mojaroning tashabbuskori ishi g'azab va norozilikni keltirib chiqaradigan oddiy ijrochi (bu tashkilot yoki bo'linma rahbariyati tomonidan uning faoliyatini qoniqarsiz baholashga olib keladi) yoki rol talablariga javob bera olmaydigan yoki xohlamaydigan menejer bo'lishi mumkin. yoki tartibga soluvchi ko'rsatmalar yoki taqiqlarga mos kelmasa. Tashkilotlardagi rol ziddiyatlarining sabablari quyidagilar bo'lishi mumkin:

rol tayyorlashning etarli emasligi, zaifligi;

mavjud maqomdan norozilik (masalan, xodim o'zini yuqori lavozimga loyiq deb hisoblaydi);

xodimning o'z rolini bajarishi bilan birga keladigan yoqimsiz daqiqalar (monoton, asabiy, iflos ish);

ish natijalariga qarama-qarshi talablarni taqdim etish, bu rolni kutishda noaniqlikni keltirib chiqaradi;

ijtimoiy rollarni bajarishda ikki tomonlamalik (yoki faoliyatning ikki tomonlama standartlari);

xodim nuqtai nazaridan ortiqcha talablar;

rol talablarining xodimning ehtiyojlari, munosabatlari va qadriyatlariga mos kelmasligi.

Motivatsion to'qnashuvlar. Bunday shaxsiy nizolarning asosi tashkilotdagi shaxsning etarli emas yoki noto'g'ri motivatsiyasi, shuningdek, ishdan, mehnat sharoitlaridan norozilik, o'ziga ishonchsizlik va boshqalardir. Agar shaxs o'z muhitidagi muayyan ijtimoiy ob'ektlarning harakatlaridan norozilik sababini aniqlamasa, bu ziddiyat shaxsiy bo'lishi mumkin.

Shaxslararo (ijtimoiy-psixologik) konflikt tashkilotlarda nizolarning eng keng tarqalgan shakli hisoblanadi. Qoida tariqasida, bu cheklangan resurslar uchun kurash: moddiy resurslar, ish joyi, mehnat, loyihani tasdiqlash va boshqalar. Shaxslararo qarama-qarshilik har xil xarakter va temperamentning to'qnashuvida ham namoyon bo'lishi mumkin.

Shaxslararo nizolar kelishmovchilik sohasining kengligiga qarab ikki turga ega:

) ziddiyat tashkilotning ikki yoki undan ortiq a'zolarini o'z ichiga oladi, ularning har biri guruhni ifodalamaydi, ya'ni. guruhlar ziddiyatga aralashmaydi. Bu tashkiliy faoliyat bilan bog'liq va ishlab chiqarish jarayoni bilan bog'liq bo'lmagan sabablarga ko'ra yuzaga kelishi mumkin bo'lgan eng keng tarqalgan nizo turi ("yuzma-yuz" deb ataladi).

) ziddiyat alohida xodimga va ijtimoiy guruhga ta'sir qiladi. Bunday ziddiyat shaxslar o'rtasidagi salbiy munosabatlardan boshlanadi va guruh konfliktning o'zaro ta'sirida tomonlardan birini ifodalaydi. Agar xodim (nizolashayotgan tomon sifatida) u guruh bilan emas, balki alohida a'zolar bilan ziddiyatga kirishgan deb hisoblasa, nizo haqiqiy shaxslararo bo'ladi. Shunday qilib, tashkiliy birliklar va ijtimoiy guruhlar o'zlari uchun xulq-atvor standartlari va ish hajmini belgilaydilar va har bir xodim norasmiy guruhlarga organik ravishda kirishi va shu bilan ularning ehtiyojlarini qondirish uchun ularga rioya qilishi kerak. Biroq, agar guruhning kutganlari individual ishchining kutganlariga zid bo'lsa, nizo kelib chiqishi mumkin. Xususan, agar kimdir me’yordan ko‘p yoki me’yordan ortiq ishlab ko‘proq daromad olmoqchi bo‘lsa yoki kimdir boshqalardan kam ishlamoqchi bo‘lsa, har ikki holatda ham guruh “ortiqcha” mehnatsevarlikka ham, keskin pasayishga ham ijtimoiy nazorat va bosim choralarini ko‘radi. mehnat intensivligida.

Tashkilotning alohida a'zosi va ijtimoiy guruh o'rtasida ziddiyat yuzaga kelishi mumkin, agar u guruh pozitsiyasidan bir qator parametrlarda farq qiladigan pozitsiyani egallagan bo'lsa. Masalan, bo'lim boshliqlarining yig'ilishida savdo hajmini oshirish masalasi muhokama qilinadi. Ko'pchilik bunga narxni pasaytirish orqali erishish mumkin deb hisoblaydi. Ammo tashkilot bo'linmalaridan birining rahbari bunday taktikalar foydaning kamayishiga olib kelishi va bozorda tashkilot tomonidan ishlab chiqarilgan mahsulot raqobatchilarnikidan pastroq sifatga ega degan taassurot yaratishi mumkinligiga qat'iy ishonadi. Bunday holda, u va boshqa menejerlar o'rtasida shaxslararo ziddiyat yuzaga kelishi mumkin.

Shaxslararo ziddiyat menejerning ish majburiyatlari tufayli, adekvat ishlashni ta'minlash va tashkilotga xos bo'lgan qoidalar va tartiblarga rioya qilish zarur bo'lganda paydo bo'lishi mumkin. Agar bir vaqtning o'zida rahbar qo'l ostidagilar orasida mashhur bo'lmagan qattiq qarorlar qabul qilsa, guruh rahbarning qarorlariga qarshi chiqishi mumkin.

Shaxslararo nizolarning quyidagi turlari ajratiladi:

To'qnashuvlar ishning muhim maqsadlariga erishishda ehtiyojlarni blokirovka qilishga tajovuzkor reaktsiya sifatida. Masalan, ishlab chiqarish muammosini xodim nuqtai nazaridan noto'g'ri hal qilish, menejerlar o'rtasidagi tanqis resurslar uchun kurash, menejer tomonidan adolatsiz ish haqi va boshqalar. Bu barcha nizolar faqat mehnat munosabatlari sohasiga tegishli.

To'qnashuvlar ishlab chiqarish faoliyati bilan bevosita bog'liq bo'lgan shaxsiy ehtiyojlarning blokadasiga agressiv reaktsiya sifatida. Ushbu turdagi to'qnashuvlarga bitta bo'sh ish o'rni mavjud bo'lganda ma'lum bir lavozimga da'vogarlar o'rtasida vazifalarni "adolatsiz" taqsimlash natijasida yuzaga keladigan nizolar kiradi.

Guruh yoki tashkiliy madaniyat me'yorlariga rioya etilishini nazorat qilish bilan bog'liq nizolar, xodim guruhdan farq qiladigan pozitsiyani egallaganida yuzaga keladi; guruh me’yoriy namunalaridan farq qiluvchi me’yoriy qoliplarga amal qiladi; tashkilotdagi maqomi bilan bog'liq me'yoriy talablarga javob bermasa va hokazo.

Tashkilotdagi ishlab chiqarish jarayoni bilan bevosita bog'liq bo'lmagan, tashkilotning alohida a'zolarining qadriyatlari, munosabatlari, yo'nalishlarining nomuvofiqligi bilan bog'liq shaxsiy nizolar.

Sababi mojaroning rivojlanishi uchun asosiy turtki. Konfliktning sababi uning ishtirokchilari tomonidan doimo tilga olinadi va shu nuqtai nazardan qaraganda, u mojaroda ishtirok etayotgan tashkilot a'zolarining o'z harakatlarining oqlanishini anglatadi va shu bilan birga, ziddiyatli vaziyatni hissiy energiya bilan doimiy oziqlantirish manbai (S.S. Frolov).

Konflikt ishtirokchilari deyarli har doim uning sabablarini hissiy jihatdan qabul qiladilar, adolatsizlik, norozilik va norozilik tuyg'ularini boshdan kechiradilar (bu mojaroning o'zi hissiy yoki mantiqsiz bo'lishini anglatmaydi). Hissiy konnotatsiya hatto mantiqiy mojaroning borishini oldindan aytib bo'lmaydiganligini aniqlaydi va ko'pincha uning sabablarini tushunish va bartaraf etishga imkon bermaydi.

Mojarolar yuzaga kelganda ikki tomonni ajratish mumkin - ob'ektiv va sub'ektiv. Konfliktlarning paydo bo'lishidagi ob'ektiv printsip odamlarning o'zlari duch keladigan murakkab, ziddiyatli vaziyat bilan bog'liq. Yomon ish sharoitlari, funktsiyalar va majburiyatlarning aniq taqsimlanmaganligi - bu turdagi muammolar potentsial mojaroga moyil bo'lganlar qatoriga kiradi, ya'ni. Ob'ektiv ravishda ular keskin vaziyatlar osongina yuzaga keladigan zamindir. Agar odamlar shunday sharoitda joylashgan bo'lsa, ularning kayfiyati, fe'l-atvori, jamoada o'rnatilgan munosabatlari va o'zaro tushunish va vazminlikka chaqiruvlarimizdan qat'i nazar, nizolar kelib chiqish ehtimoli ancha yuqori. Muayyan vaziyatlar bizning intilishlarimiz va istaklarimizni qondirish uchun qandaydir to'siqlarni keltirib chiqarishi odatiy hol emas. Biz ularni tabiiy va muqarrar deb hisoblab, ularning ko'piga chidadik. Muammo bu to'siqlar bizni norozilikka sabab bo'lganda boshlanadi: qabul qilingan qaror noto'g'ri ko'rinadi, hamkasblarimizdan birining xatti-harakati qabul qilinishi mumkin emas, ishimizga noto'g'ri baho berilgan va hokazo.

Konfliktning boshlanishi odamning o'z nuqtai nazarini isbotlashga harakat qilishi, o'z pozitsiyasi foydasiga dalillar keltirishi, raqibini ishontirishi bilan bog'liq. Bu raqib kim? Muayyan shaxs yoki - kamroq - norozilik bildiruvchi bir guruh odamlar: tegishli qarorni qabul qilgan rahbar, o'rtoqlarini tushkunlikka tushirgan xodim va boshqalar. Raqib, shuningdek, mojaroga kirgan shaxs yuzaga kelgan vaziyat uchun javobgarlikni o'z zimmasiga oladigan shaxs bo'lishi mumkin, garchi uning "aybdorligi" darajasi muammoli.

Tashkilotlarda ziddiyatli vaziyatlarning paydo bo'lishiga ta'sir qiluvchi sabablar quyidagilar bo'lishi mumkin:

Moddiy ne'matlar va resurslarni taqsimlash Hatto eng yirik tashkilotlarda ham resurslar doimo cheklangan. Rahbariyat tashkilotning maqsadlariga eng samarali erishish uchun turli guruhlar o'rtasida materiallar, inson resurslari va moliyani qanday taqsimlashni hal qilishi kerak.

Obro'-e'tiborda, shaxs yoki ijtimoiy tashkilotning ahamiyatini baholashda, ijtimoiy qo'llab-quvvatlashda ifodalangan ijtimoiy nafaqalarni taqsimlash.

H. Tashkilot a'zolari manfaatlarining farqi yoki o'xshashligi. Bunday holda, qiziqish alohida xodim yoki ijtimoiy guruhda paydo bo'ladigan yangilangan motiv sifatida qaraladi. Motivning aktuallashuvi real ehtiyojlarning vujudga kelishi natijasida yuzaga keladi. Masalan, tashkilotning bir bo'limi xodimlari istiqbolli loyihani ishlab chiqish uchun mukofot olishni kutishadi; shu bilan birga, tashkilotning boshqa bo'limi xodimlari ham, agar ularning loyihasi ishlab chiqarishga qabul qilinsa, katta mukofot olishlarini kutishadi. Turli manfaatlarning to'qnashuvi bo'limlardan birining ehtiyojlarini blokirovka qilishga, ular o'rtasidagi raqobatga, tajovuz sodir bo'lgan taqdirda - nizoga olib keladi.

Iqtisodiy va ijtimoiy tengsizlikning turli shakllari. Tashkilotning alohida a'zolari, guruhlar va bo'linmalar o'rtasida qadriyatlarning (mukofot, ma'lumot, kuch, e'tirof, obro' va boshqalar) juda teng bo'lmagan taqsimlanishi faqat nizo uchun asos bo'lib xizmat qiladi. Tengsizlik sabablarga ko'ra ziddiyatli vaziyatning paydo bo'lishi va rivojlanishiga turtki bo'lgan eng muhim nuqta tashkilot a'zolarining haq taqsimotidagi adolatsizlikni va mavjud ijtimoiy munosabatlarni (birinchi navbatda, hokimiyat munosabatlari - bo'ysunish) xabardorligini hisobga olish kerak. Ko'pincha, hatto mukofotlarni taqsimlashda to'liq tengsizlik (masalan, menejerlar bo'ysunuvchilarga qaraganda bir necha baravar ko'p ish haqi olsalar va bo'ysunuvchilar uchun mavjud bo'lmagan imtiyozlardan foydalanadilar), shuningdek, bo'ysunuvchilarga nisbatan deyarli o'zboshimchalik bilan hokimiyatga ega bo'lgan taqdirda ham, tashkilot a'zolari. Tashkilot bu holatni to'liq ko'rib chiqadi Tabiiyki, ular o'zlarining eng muhim ehtiyojlarini to'sib qo'yishdan xabardor emaslar va ziddiyatli vaziyat yaratilmaydi.

Vazifalarning o'zaro bog'liqligi. Bir kishi yoki guruh topshiriqni bajarish uchun boshqa shaxs yoki guruhga bog'liq bo'lganda, mojaro ehtimoli mavjud. Misol uchun, ishlab chiqarish bo'limining menejeri o'z qo'l ostidagilarning past mahsuldorligini ta'mirlash bo'limining uskunalarni etarlicha tez ta'mirlashga qodir emasligi bilan bog'lashi mumkin. Texnik xizmat ko'rsatish bo'yicha menejer xodimlarga kerak bo'lgan yangi ishchilarni yollamaganligi uchun kadrlar bo'limini ayblashi mumkin.

G'oyalar va qadriyatlardagi farqlar. Shaxsiy va guruh qadriyatlari tashkilot a'zolari uchun turli xil ma'nolarga ega bo'lishi mumkin. Shunday qilib, ba'zi xodimlar qiziqarli va mazmunli ishni qimmatli deb bilishadi, boshqalari esa faqat har qanday tarzda mukofot olishga qaratilgan. Ko'rinib turibdiki, birgalikdagi faoliyat davomida qadriyatlar yo'nalishidagi farqlar nizolarga olib kelishi mumkin.

Mos kelmaydigan qiymat yo'nalishlari mavjud bo'lib, ularning egalari deyarli har doim keskinlikni boshdan kechiradilar, potentsial tajovuzkor va tashkilotdagi ijtimoiy nizolarning potentsial manbai hisoblanadi. Bunday nomuvofiq yo'nalishlarga o'z faoliyatini amalga oshirishda xulq-atvor erkinligiga e'tibor qaratish va qat'iy, har tomonlama nazorat qilish kiradi; o'z kuchlaridan foydalanishga va tashqaridan yordam va aralashuvga yo'naltirish va boshqalar.

Xulq-atvor va hayot tajribasidagi farqlar. Hayotiy tajribalar, qadriyatlar, ta'lim, ish staji, yoshi va ijtimoiy xususiyatlaridagi farqlar turli bo'limlar vakillari o'rtasidagi o'zaro tushunish va hamkorlik darajasini pasaytiradi.

Yomon aloqa. Yomon muloqot nizoning sababi ham, oqibati hamdir. U nizolar uchun katalizator bo'lib, shaxslar yoki guruhlarning vaziyatni boshqalar nuqtai nazaridan tushunishlariga to'sqinlik qilishi mumkin.

Qarama-qarshiliklar ham mantiqiy, ham hissiy xarakterga ega bo'lishi mumkin. Bunga qarab, nizolarni boshqarish quyidagilarga asoslanadi:

nizoning sabablari va shartlariga maqsadli ta'sir qilish;

raqiblarning qarashlari va qiymat yo'nalishlarining o'zgarishi.

Konfliktlarni boshqarishning tashkiliy usullari boshqaruv organlarining tashkiliy bo'linmalar va shaxslarga maqsadli ta'siri bilan tavsiflanadi, asosiy e'tibor ushbu bo'linmalarning tuzilishini, aloqalarini yoki texnologiyasini o'zgartirishga qaratilgan. Bunday ta'sirlarning maqsadi konfliktli o'zaro ta'sirlarni zaiflashtirish yoki konfliktni lokalizatsiya qilish va ko'pincha konfliktni butunlay yo'q qilishdir (masalan, hamkorlikka o'tish bilan). Konfliktni hal qilishning muayyan tashkiliy usulini tanlashda muhim nuqta - nizoning tabiatini (ratsional yoki hissiy) va uning sabablarini hisobga olish. Nizolarni hal qilishning asosiy tashkiliy usullari quyidagilardan iborat:

Strukturaviy birlik maqsadli ravishda turli, ammo kesishgan maqsadlarga ega bo'lgan bir qator avtonom tuzilmalarga bo'linganida, qarama-qarshi tomonlarda kichik guruhlarning shakllanishi. Ushbu texnikaning ma'nosi nizolashayotgan tomonlardan birining hamjihatligini kamaytirishdir. Kichik guruhlarning muvaffaqiyatli shakllanishi bilan ularning har birining a'zolari o'zlarini faqat o'zlarining kichik guruhlari bilan tanishtiradilar va o'zlarini boshqa kichik guruhlardan ajratilgan kichik guruh a'zolari sifatida qabul qiladilar. Oxir oqibat, bu konfliktli o'zaro munosabatlarda maqsad tuyg'usining zaiflashishiga va kichik guruh a'zolarining konfliktda ishtirok etish darajasining pasayishiga olib keladi. Konfliktlarni boshqarishning bu usuli ko'pincha ma'muriyat va unga bo'ysunuvchilar o'rtasidagi ziddiyatning intensivligini kamaytirish uchun ishlatiladi.

Bahsli masalalarni hal qilish uchun komissiyalar, ekspert kengashlari yoki mustaqil guruhlar tuzilganda mustaqil nazorat elementlarini joriy etish, ular urushayotgan tomonlar o'rtasida muloqot qilish uchun mo'ljallangan, ularni yarashuvga undaydi. Mojaroli vaziyatning xususiyatlariga (sabablarining tabiati, jiddiyligi yoki davomiyligi) qarab, bunday boshqaruv quyidagi maqsadlarni ko'zlashi mumkin:

mojaroning muhim nuqtasidan o'tish uchun vaqtni kechiktirish, shundan so'ng raqiblarga yanada samarali ta'sir qilish mumkin;

mustaqil guruh a'zolari va nizolashayotgan barcha tomonlar o'rtasidagi muzokaralar asosida murosa izlash.

Rahbarlarni yoki alohida guruhlar va bo'limlar rahbarlarini almashtirish. Konfliktli o'zaro ta'sirlarni tashkil etuvchi etakchining yo'qligi, qoida tariqasida, raqibga nisbatan harakatlarni muvofiqlashtirishning buzilishiga olib keladi. Shu bilan birga, guruhning oddiy a'zolari o'z harakatlarida yuzaga keladigan noaniqlikni yoki ziddiyatli vaziyatni tark etish yoki guruh manfaatlarini himoya qilishga qodir bo'lgan yangi rahbarni izlash orqali bartaraf etish istagiga ega. Ushbu hodisa boshqaruvning tashkilot a'zolarining xatti-harakatlariga samarali ta'siri uchun asos bo'lishi mumkin.

Tashkilot a'zolarining bir tarkibiy bo'linmadan boshqasiga o'tishi. Bu sof tashkiliy usul ziddiyatli guruhlarning eng faol a'zolarini almashtirishdan iborat. Bu erda harakatning fazoviy tamoyilini hisobga olish muhim, ya'ni. Ko'pincha konfliktning o'zaro ta'sirining intensivligini kamaytirish yoki ziddiyatni butunlay yo'q qilish uchun nizolashayotgan tomonlarning a'zolarini hududiy asosda ajratish kifoya.

Ish mazmunidagi o'zgarishlar. Ushbu usuldan foydalanganda, manfaatlarning ziddiyatdan ishni bajarishga, vazifalarni bajarishda maqsadlarga erishishga o'tishi mavjud. Albatta, bu yo'l bilan mojaroni o'chirish juda kamdan-kam hollarda bo'ladi, lekin mojaroning keskin nuqtasidan o'tib, uning intensivligining zaiflashishiga erishiladi.

Boshqa har qanday kompaniya singari, bizning tashkilotimizda ham nizolar yuzaga keladi. Masalan, ikkita aniq ziddiyatli vaziyatni ko'rib chiqing.

Birinchisi, ikki hamkasblarim o'rtasida yuzaga kelgan shaxslararo mojaro. Bu shaxsiy xususiyatga ega edi, ular o'rtasidagi belgilarning mos kelmasligi tufayli yuzaga keldi. Mojaro tajovuzkor xarakterga ega edi (o'zaro dushmanlik). Ushbu ziddiyatni hal qilish uchun ularni turli xil ish turlariga, turli idoralarda taqsimlash kerak. Ular birgalikda ishlamasliklari sababli, ish vaqtida ular o'rtasida nizolar bo'lmaydi.

Ikkinchisi, shaxsiy ichki mojaro, rollar to'qnashuvini anglatadi, bu mening hamkasbim va xo'jayinim o'rtasida sodir bo'lgan. Boshliq uning ishidan norozi edi. Ushbu ziddiyatni hal qilish uchun xodim o'z ishi bilan shug'ullanishi kerak yoki u bu xodimning o'rnini topishi kerak.

Konflikt darajasini o'rganish

1Munozaraga intilaman76 54321Munozaralardan qochadi2E’tirozga toqat qilmaydigan ohangda o‘z dalillariga hamrohlik qiladi76 54321Dargumentlariga uzr so‘ragan ohangda hamrohlik qiladi3 Agar g‘ayrat bilan e’tiroz bildirsa, maqsadiga yetishiga ishonadi76 54321 Qattiq e'tiroz bildirsa yutqazishiga ishonadi4 Boshqalar dalillarni tushunmasligiga e'tibor bermaydi7. 654321Bashqalar argumentlarni tushunmayotganini ko'rsa pushaymon bo'ladi5Munozarali masalalar muxoliflar huzurida qoralanadi7654 321Munozarali masalalarni raqiblar yo‘qligida muhokama qiladi6Agar keskin vaziyatga tushib qolsa, xijolat tortmaydi76543 21Tang muhitda o'zini noqulay his qiladi7 Munozarada o'z fe'l-atvoringizni ko'rsatish kerakligiga ishonadi76 54321 Bahsda o'z his-tuyg'ularini ko'rsatishning hojati yo'qligiga ishonadi8 Bahslarda bo'yniga olmaydi76 54321Munozaralarda xulosa chiqaradi9Odamlar mojarodan osongina chiqib ketishlariga ishonadi76543 21Odamlar mojarodan chiqishda qiynaladi, deb hisoblaydi10Agar u portlasa, u holda buning iloji yo'qligiga ishonadi765 4321Agar u portlasa, tez orada o'zini aybdor his qiladi

Ma'lumotlarni baholash:

mening javoblarim ) - 32 ball to'plandi, 1-chizma.

Test natijalari, mening ziddiyat darajasi ( hamkasbning javoblari ) - 40 ball to'plandi, 2-chizma.

Xulosa: Men mojaro darajasi bo'yicha o'rtacha ball oldim, shundan kelib chiqib, men mojarolarga moyil emasman degan xulosaga kelishimiz mumkin.

Jadval № 1.

Jadval № 2.

Xulosa

Kompaniyaning o'z faoliyatida guruh tuzilmasidan foydalanishi odatda ijobiy samara beradi. Guruh kompaniyaning maqsadlari bilan belgilanadigan yo'nalishda harakat qiladigan tizim holatiga erishish kerak. Guruhda operativ boshqaruvni amalga oshirishda har doim jamoa tarkibini va har bir shaxsning shaxsiy imkoniyatlarini hisobga olish kerak. Vaziyatni bashorat qilish va yuzaga kelishi mumkin bo'lgan nizolarning oldini olish, shuningdek, motivatsiya va vakolat berishning adekvat tizimini yaratish, norasmiy aloqa kanallari va ular orqali olingan ma'lumotlardan foydalanish - bularning barchasi o'z nazorati ostidagi guruhning maksimal samaradorlikka erishishini xohlaydigan menejerning asosiy vazifalaridir. . Guruhning hayoti dinamik jarayon bo'lib, o'zgarishlar va metamorfozalarni kuzatish ham samaradorlikni oshiradi yoki ziddiyat darajasini kamaytiradi. Jamoa a'zolari bir kishiga moslashmasliklari kerak, lekin konstruktiv muloqot va oqilona murosaga kelish qobiliyatiga ega bo'lishlari kerak.

Guruh hayotidagi psixologik va ijtimoiy-psixologik jihatlarni, u yoki bu jamoa a'zosi tomonidan bajariladigan guruh ijtimoiy rollarini hisobga olish juda muhimdir.

Bibliografiya

1. Zamonaviy menejment: nazariya va amaliyot - Sankt-Peterburg: Peter, 2000. - 416 pp.: kasal.

Tashkilotni boshqarish: Darslik / ed. A.P. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N. Solomatina. - M.: Infra-M, 2000

Rozanova V.A. Menejerlar tadbirkorlik faoliyatining psixologik asoslari. // Xodimlarni boshqarish. - 1998. -№11.

Skripnik K.D. Kutasova T.L. Yana bir bor rahbarning fazilatlari haqida. // Xodimlarni boshqarish. -1997.-№8.

Konfliktologiya. Qo'llanma. Rostov n/d, 2000 yil.

Menejment asoslari: Darslik, nashr. A.A. Radugina. M., 1997 yil.

Ishbilarmonlik muloqotining psixologiyasi va etikasi / Ed. V.N. Lavrinenko. M., 2000 yil.

Frolov S.S. Tashkilotlar sotsiologiyasi. - M., 2000 yil.

9. Vesnin V.R. Xodimlarni amaliy boshqarish. - M.: Yurist, 1998 yil.

Vixanskiy O.S., Naumov A.I. Boshqaruv. 3-nashr - M. 1999 yil.

Menejmentning etti eslatmasi - M.: "Jurnal eksperti" OAJ, 1998 yil.

Dessler G. Xodimlarni boshqarish, - M. 1997 y.

Repetitorlik

Mavzuni o'rganishda yordam kerakmi?

Mutaxassislarimiz sizni qiziqtirgan mavzular bo'yicha maslahat beradilar yoki repetitorlik xizmatlarini ko'rsatadilar.
Arizangizni yuboring konsultatsiya olish imkoniyati haqida bilish uchun hozir mavzuni ko'rsating.