Kirish. 3

1-bob. Qabul qilingan qarorlarning bajarilishini tashkil etish. 5

2-bob. Boshqarishning ma'nosi, funktsiyalari va turlari. 12

2.1. Nazorat usullari va uni amalga oshirish mexanizmi. 16

2.2. Boshqaruv qarorlari sifatini nazorat qilish. 19

3-bob. Nazoratning ijtimoiy va psixologik jihatlari va

qarorlar ijrosini baholash 21

Xulosa. 24

Bibliografik ro'yxat. 25

Korxonada boshqaruv qarorlarining bajarilishini tashkil etish va nazorat qilish

Kirish.

Har bir inson hayoti davomida, birinchi navbatda, o'ziga va u bilan bog'liq bo'lgan bir nechta odamlarga ta'sir qiladigan ko'plab qarorlar qabul qiladi.

Biroq, tashkilotlarda qaror qabul qilish jarayoni shaxsning shaxsiy hayotidan ko'ra muhimroq rol o'ynaydi. Bu erda qoziqlar ancha yuqori. Tashkilotda qabul qilingan qarorlar, birinchi navbatda, nafaqat tashkilot xodimlarining, balki boshqa ko'plab odamlarning hayotiga ta'sir qiladi. Agar tashkilot etarlicha kuchli bo'lsa, uning qarorlari nafaqat tashkilot faoliyat yuritadigan muhitni, balki insoniyat tarixining borishini ham o'zgartirishi mumkin. Ikkinchidan, tashkilotlarda qabul qilinadigan qarorlar juda murakkab, chunki juda ko'p turli xil omillarni hisobga olish kerak: bozorning kelajakdagi holati, mahsulot yoki xizmatlarning raqobatbardoshligi, kapital qo'yilmalar hajmi va boshqalar.

Bundan tashqari, korxonalarning samaradorligi boshqaruv qarorlarining sifatiga bog'liq. Bu boshqaruv apparatining har bir mas'ul xodimi va undan ham ko'proq menejerlarning boshqaruv qarorlarini ishlab chiqishda nazariy bilim va ko'nikmalarni egallashi muhimligini belgilaydi. Samarasiz qarorlar sabablari orasida ularni ishlab chiqish va amalga oshirishni tashkil etish texnologiyasini bilmaslik yoki ularga rioya qilmaslik hal qiluvchi o'rinni egallaydi.

Tashkiliy jihat tashkilotda, ham boshqaruv qarorlarini ishlab chiqishda, ham amalga oshirishda namoyon bo'ladi. Shu bilan birga, uning bir qator funktsiyalari, ya'ni rahbarlik, muvofiqlashtirish va rag'batlantirish amalga oshiriladi.

Qarorlarning rahbarlik funktsiyasi shundan iboratki, ular korxonaning uzoq muddatli rivojlanish strategiyasi asosida qabul qilinadi va turli vazifalarda ko'rsatilgan. Shu bilan birga, qarorlar qarorlar orqali amalga oshiriladigan umumiy boshqaruv funktsiyalarini - rejalashtirish, tashkil etish, nazorat qilish, rag'batlantirishni amalga oshirish uchun etakchi asosdir.

Qarorlarning muvofiqlashtiruvchi roli ijrochilarning qarorlarni tasdiqlangan muddatlarda va tegishli sifatda amalga oshirish bo'yicha harakatlarini muvofiqlashtirish zaruratida namoyon bo'ladi.

Qarorlarning rag'batlantiruvchi funktsiyasi tashkiliy chora-tadbirlar (buyruqlar, qarorlar, nizomlar), iqtisodiy rag'batlantirish (bonuslar, nafaqalar), ijtimoiy baholash (mehnat faoliyatining ma'naviy va siyosiy omillari: shaxsiy o'zini o'zi tasdiqlash, ijodiy o'zini o'zi anglash) tizimi orqali amalga oshiriladi. .

Har bir boshqaruv qarorining samaradorligi ko'p jihatdan uni tayyorlash paytida ham, amalga oshirish bosqichida ham ushbu funktsiyalarning amalga oshirilishi va o'zaro bog'liqligiga bog'liq.

Bularning barchasini hisobga olgan holda, boshqaruv qarorlari belgilangan maqsadlarga erishish uchun haqiqiy vositaga aylanadi.

1-bob. Qabul qilingan qarorlarning bajarilishini tashkil etish.

Boshqaruv qarorlari bilan bog'liq holda, tashkilot ularni samarali amalga oshirish bo'yicha ishlar majmuasi sifatida qaraladi.

Nazariya va amaliyot rioya qilinishi kerak bo'lgan qarorlarning bajarilishini tashkil etish tamoyillarini ishlab chiqdi. Avvalo, rahbar umumiy harakat dasturini aniq ijrochilar uchun alohida bo'limlarga (guruh vazifalariga) ajratadi. Keyin qarorni amalga oshirishni tashkil etish jarayoni o'zaro bog'liq uchta bosqichni o'z ichiga oladi: vazifalarni ijrochilar ongiga etkazish; vazifani bajarish uchun ijrochilarni tayyorlash; ijrochilarni uni vijdonan bajarishga undash.

Vazifalarni bajarishda ular ijrochilar aniq tushunishlarini ta'minlashga intiladilar: nimani, qachon, qanday, qanday sharoitda, qanday kuch va vositalar bilan, qaysi vaqtda, qanday miqdoriy va sifat ko'rsatkichlari bilan bajarilishi kerak.

Vazifani yaxshiroq tushunish uchun birinchi navbatda jamoa oldida turgan muammoni hal qilishning umumiy tushunchasi tushuntiriladi. Uni chuqur va aniq tushunish individual vazifani o'zlashtirishning dastlabki shartidir. Keyinchalik, har bir vazifaning umumiy ishdagi o'rnini, boshqa vazifalar bilan o'zaro aloqalarini ko'rsatishingiz kerak. Nihoyat, maqsad tushuntiriladi, ya'ni ishning kutilayotgan natijasi, tugallanish sanalari va natijalarni baholash mezonlari ko'rsatiladi. Mumkin bo'lgan qiyinchiliklar, ularni bartaraf etish yo'llari, mehnatni muhofaza qilish qoidalariga alohida e'tibor beriladi.

Vazifalarni ijrochi e'tiboriga etkazish uchun turli shakl va usullar qo'llaniladi: yig'ilishlar va yig'ilishlar, suhbatlar, ko'rsatmalar, ijro namunalarini ko'rsatish, hujjatlarni o'rganish va boshqalar.

Uchrashuvlar va konferentsiyalarda Qarorni qabul qilgan xo'jayin odatda hisobot beradi, lekin bu har doim ham tavsiya etilmaydi. Qaror nomidan e'lon qilingan boshliqning vakolati qarorni amalga oshirish yo'llarini erkin muhokama qilish uchun o'ziga xos psixologik to'siq yaratadi. Xabarni ijrochilar yetarlicha hurmat bilan qaraydigan, mutaxassis sifatida etkazadigan shaxs tomonidan yetkazilsa yaxshi bo'ladi, garchi u ularning xo'jayini ham, qaror muallifi ham emas. Qaror muallifi qanday shaklda bo'lishidan qat'i nazar, muhokamaga aralashmagani ma'qul. Muhokama qanchalik qizg'in bo'lsa, bo'ysunuvchilarning shubhalari va muallif uchun oldindan aytish qiyin bo'lgan "tuzoqlar" shunchalik yaxshi aniqlanadi. Muhokama materiallari sinchiklab tahlil qilinadi, ba’zan so‘zga chiqqan muxoliflarning ayrimlari bilan suhbat o‘tkaziladi.

To'liq fikr-mulohazalarni eshitib, muhokama natijalarini hisobga olgan holda menejerga harakatlar dasturini taqdim etish tavsiya etiladi. Bunday holda, e'tiborga olingan sharhlarga e'tibor qaratish lozim.

Suhbatning maqsadi ijrochining kelgusi ish haqidagi fikrini aniqlashtirish, uning e'tirozlari va shubhalarining sabablarini tushunish, barcha savollarga javob berish, topshirilgan vazifani tushunish chuqurligini tekshirish va uni qanday hal qilishdir. Eng avvalo, bo'ysunuvchi bilan psixologik aloqa o'rnatish, unga o'z fikrini erkin va to'sqinliksiz ifodalash uchun sharoit yaratish kerak. Aloqa o'rnatishga quyidagilar yordam beradi: rahbarning bo'ysunuvchining shubhalariga ijobiy munosabati, unga to'liq ishonch bildirishi, vazifani tushunmaganligi yoki uni bajarishni istamaganligi uchun tanbehlarni rad etish va faqat biznes tomoniga e'tibor qaratish.

Ko'rsatma amaliy ish boshlanishi arafasida amalga oshirildi. Menejer bo'ysunuvchi uchun ishni bajarish jarayoni haqida oldindan o'ylaydi. Brifing davrida u qaysi ketma-ketlikda va qanday qilib xodim topshiriqni bajarish niyatida ekanligini qayta aytib berishni yoki yozma ravishda bayon qilishni taklif qilishi mumkin. Ko'pincha, ishni bajarishdagi kamchiliklar ko'rsatmalarning kam baholanishi bilan bog'liq. Biroq, bunga e'tibor bermaslik ham, uni juda batafsil tushuntirish ham yomon. Ikkinchisi yanada xavflidir, chunki ijrochi unga qo'yiladigan talablar haqida chalkashib ketgan.

Ko'rsatma berishda umumiy qoida - eng kerakli narsalarni etkazishdir, ularsiz siz ishni boshlay olmaysiz. Qolgan ma'lumotlar qo'shimcha ko'rsatmalar orqali tegishli ish yondashuvlarini bajarish muddatlari sifatida taqdim etilishi kerak.

Ishlash namunalarini ko'rsatish vazifani bajarish usuli sifatida og'zaki tushuntirishlar etarli darajada samarali bo'lmaganda qo'llaniladi. Ushbu usulni amalga oshirish shakllari har xil:

1. Tajribali odamning ishini kuzatish;
2. Kino, biznes o'yinlari, video o'yinlar;
3. Video tasvirlarni qayta-qayta muhokama qilish biznesga o'xshash muhit yaratadi;
4. Trening, mashqlar.

Hujjatlarni o'rganish vazifani bajarishning asosiy usullaridan biridir. Bu unchalik oddiy emas. Hujjatdan tarkibni qabul qilish va uzatishning aniqligi ko'plab omillarga bog'liq: u qanday tuzilgan, qanday kontekstda taqdim etilgan, xodimning farovonligi va boshqalar.

Farqlash afferent Va effektor kelajak voqelikning tasviri. Birinchisi, vazifani bajarishning yuqoridagi usullari natijasida olingan, bajaruvchi tomonidan yaratilgan yaqinlashib kelayotgan ishning tasvirini anglatadi. Effektor - operativ tasvir, ya'ni o'zining harakat rejasi. Xuddi shu vazifani bajarish uchun bunday rejalar turli odamlar uchun har xil bo'lishi mumkin (1-rasm).

Psixologlarning fikriga ko'ra, zaif asab tizimiga ega bo'lgan xodimlar batafsil individual reja tuzishni afzal ko'rishadi. Kuchli asab tizimiga ega odamlar kamroq batafsil rejalar tuzishga moyil. Ular o'zlariga ko'proq ishonganlari uchun, ular kutilmagan vaziyatlarda tezda harakat qilishadi. Boshqacha qilib aytganda, turli shaxslar ishlay boshlaydigan effektor operativ tasvirlari ular uchun har xil. Bu tasvir xo'jayin tomonidan qabul qilingan narsaga nisbatan qanchalik boyitilgan bo'lsa, xodim shunchalik faol bo'ladi.

Ijrochilar ishlay boshlaydigan effektor tasvirlari tasvirning to'liqligi, aniqligi, chuqurligi va stressga chidamliligiga qo'yiladigan talablarga bo'ysunadi.

1-rasm Bo'ysunuvchilar orasida bo'lajak faoliyatning imidjini shakllantirish shartlari.

Tasvirning to'liqligi uning boshidan oxirigacha bo'lgan barcha ishlarni aks ettirishini anglatadi. Xodimning ishning muayyan bosqichlarida nima qilish kerakligi haqidagi g'oyalarini tuzatish uchun buni bilish muhimdir.

Tasvirning aniqligi rejalashtirilgan ishning o'ziga xos xususiyatlarini taqdim etishning aniqligini ko'rsatadi. (Siz hamma narsani bilishingiz mumkin, lekin aniq emas. Bir qismini bilishingiz mumkin, lekin batafsil. Ya'ni, to'liqlik aniqlikka teng emas. Birinchi va ikkinchi holatda ham menejer tomonidan tuzatishlar talab qilinadi).

Tasvirning chuqurligi tasvirning unda (tasvirda) aks ettirilgan harakatlarning boshidan vaqt o'tishi bilan qanchalik uzoqda ekanligini tavsiflaydi. Zaif asab tizimiga ega bo'lgan odamlar effektor tasvirining chuqurligiga ega.

Tasvirning moslashuvchanligi, vaziyat o'zgarganda, ijrochining dastlabki g'oyalarini tezda qayta qurish mumkinligini anglatadi.

Tasvirning stressga chidamliligi - bu kutilmagan qiyinchiliklarga qarshi kuchning o'lchovidir. Bu, ayniqsa, ish sharoitlari o'ta og'ir bo'lishi mumkin bo'lgan ish turlarida (vaqt etishmasligi, hayot uchun xavf, ma'lumot etishmasligi va boshqalar) juda muhimdir. Barcha topshiriqlarni bajaruvchilarning effektor operativ tasvirlarining izchilligi nafaqat individual vazifalar, balki barcha jalb qilingan shaxslar (birliklar) bilan aloqalar ham hisobga olinishini anglatadi. Agar effektor operativ tasvirlari uchun belgilangan barcha talablar bajarilgan bo'lsa, unda rahbar tomonidan vazifani bajaruvchilarga etkazish funktsiyasi bajarilgan: bo'ysunuvchilar o'z vazifalarini biladilar va uni bajarishga qodir.

Menejer, go'yo har bir individual vazifani o'zi "o'ynaydi", o'zini tegishli sharoitlarda ijrochining o'rniga qo'yadi. Vazifaning mohiyatini, ko'lamini yoki mazmunini aniqlashdagi xatolar, umuman olganda, yechim samaradorligini pasaytiradi. Buning oldini olish uchun siz quyidagi qoidalarga amal qilishingiz kerak:

1. Har bir vazifa ijrochining ishbilarmonlik va psixologik xususiyatlariga mos kelishini ta'minlash. Xodimning kasbiy mahoratini (uning maxsus bilimlari, ko'nikmalari, shunga o'xshash ishlarni bajarish tajribasi) hisobga olish kerak. Vazifa, shuningdek, inson temperamentining xususiyatlari bilan ham bog'liq. Ma'lumki, flegmatik odam uchun tez moslashishni talab qiladigan ishni bajarish qiyin, xolerik odamlar bunga ko'proq mos keladi. Temperament har qanday yangi vazifani idrok etishga ham ta'sir qiladi.
2. Vazifalarni taqsimlash kollektivistik tuyg'ularni rag'batlantirishi kerak (masalan, tajribali ishchilar jamoaning boshqa a'zolarining unvonini saqlab qolish yoki kamaytirish hisobiga olishdan chetlashtiriladi; mehnatda ishtirok etish koeffitsientini belgilash shubhasiz adolatli va hokazo).
3. Umumiy vazifani bajaruvchilar o'rtasida o'zaro ishonch. Jamoa a'zosi ishning umumiy natijalariga salbiy ta'sir ko'rsatadigan huquqbuzarliklarga yo'l qo'ymasligiga ishonch bo'lishi kerak. Har bir inson boshqalarning to'liq fidoyilik va yuqori sifat bilan ishlashi mumkinligiga ishonch hosil qiladi. Muhimi, jamoa a'zolarining ish motivlarining taxminiy bir xilligi. Bunga katta tarbiyaviy va tashkiliy ishlar natijasida erishilmoqda.
4. O'zaro xavfsizlik tarmog'i va birgalikda ishlaydigan odamlarning o'zaro yordami. Yechim - bu yaxlit reja bo'lib, uning turli ijrochilar uchun qismlarga bo'linishi mumkin bo'lgan xarajatlar va umumiy rejaning qashshoqlashuvi bilan bog'liq. Shuning uchun, vazifalarni taqsimlashda, bo'ysunuvchilarga butun jamoa erishgan yakuniy natijaga aniq yo'nalish berilishi kerak. Har bir ijrochi uchun nafaqat o'z vazifalarini, balki hamkasblarining vazifalarini ham bajarish haqida qayg'urishga undaydigan rag'batlantirishlar berilishi kerak.
5. Jamoani safarbar qilish. Bu qarorlarning bajarilishini tashkil etish bo'yicha faoliyat turi. U vazifalarni ijrochilarga etkazish jarayoni bilan bir vaqtda amalga oshiriladi. Uning mohiyati shundan iboratki, maqsadli tarbiyaviy va tashkiliy chora-tadbirlar tizimi yordamida menejer jamoat tashkilotlari (kasaba uyushmasi) bilan birgalikda jamoaning va har bir xodimning topshiriqni vijdonan bajarishga ma'naviy-psixologik munosabatini shakllantiradi. (qaror qabul qilingan). Ish bosqichma-bosqich amalga oshiriladi: birinchi navbatda tashkilotning mablag'lari bilan, so'ngra bo'lim tomonidan vazifani bajarish uchun safarbarlik rejasi (tashkiliy-texnik chora-tadbirlar) tuziladi.

2-bob. Boshqarishning ma'nosi, funktsiyalari va turlari.

Boshqaruvda nazorat uch jihatda ko'rib chiqiladi: nazorat boshqaruv apparati faoliyati, uning umumiy vazifalaridan biri sifatida; boshqaruv tamoyili sifatida nazorat; nazorat boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonining yakuniy jarayoni sifatida. Kurs ishining ushbu bobida nazorat yechimni ishlab chiqish va amalga oshirishning yakuniy bosqichi sifatida tavsiflanadi.

Qabul qilingan qarorlarning bajarilishini nazorat qilish zarurati juda aniq. Iqtisodiy amaliyot shuni ko'rsatadiki, ko'pincha yaxshi ishlab chiqilgan echimlar yaxshi tashkil etilgan nazorat tizimining yo'qligi sababli amalga oshirilmaydi. Menejer qaror taqdiri juda muhim nuqtada bo'lganida, signal signalini olgandan so'ng vaziyatga munosabat bildirishga majbur bo'ladi. Muammoni ishning haqiqiy holatini aks ettirmaydigan mezonlar bo'yicha baholash mumkin (masalan, qurilishda mezon sifatida bajarilgan ishlarning miqdori va sifati o'rniga mablag'larning o'zlashtirilishi ko'rsatkichi qo'llaniladi). Qarorlarni amalga oshirishdagi og'ishlarning sabablari ijrochilarning mas'uliyatsiz munosabati, yechimni ishlab chiqish bosqichida hisobga olinmagan, ammo uni amalga oshirishning yakuniy bosqichida zarur bo'lgan yangi holatlarning paydo bo'lishi bo'lishi mumkin.

To'g'ri tashkil etilgan nazorat jamoani yuqori sifatli ishlashga yo'naltiradi, ishni rag'batlantiradi, zaxiralarni aniqlaydi, joriy qarorlar qabul qilish tizimini takomillashtirishga yordam beradi, boshqaruv va umuman korxona faoliyati samaradorligini oshirishga yordam beradi.

Nazorat jarayoni - bu muayyan vazifalar, tamoyillar, usullarni amalga oshirish, texnik vositalar va nazorat qilish texnologiyasidan foydalanish orqali qabul qilingan qarorlarni amalga oshirishga qaratilgan nazorat subyektlarining faoliyati.

Nazorat jarayoni uchta komponent bilan tavsiflanadi:

1. Tarkib (nazorat jarayonida nima bajariladi);
2. Tashkiliy (kim tomonidan va qanday ketma-ketlikda amalga oshiriladi);
3. Texnologik (u qanday ishlab chiqariladi).

Nazoratning maqsadi qaror va ijroning birligini ta'minlash, yuzaga kelishi mumkin bo'lgan xato va kamchiliklarning oldini olish, berilgan dasturdan chetga chiqishlarni, belgilangan vazifalar va muddatlarni o'z vaqtida aniqlashdan iborat.

1. Ishlarning holatini diagnostika qilish;
2. Orientatsiya;
3. rag'batlantirish;
4. Harakatlarni tuzatish;
5. Eng yaxshi tajribalarni tarqatish;
6. Dizayner nazoratini amalga oshirish;
7. Pedagogik funktsiya;
8. Huquqni muhofaza qilish funktsiyasi.

Nazoratning diagnostik funktsiyasi qabul qilingan qarorni amalga oshirish bo'yicha ishlarning haqiqiy holatini aniqlashdan iborat. Yo'naltirish ko'rsatmalarni, ya'ni hozirgi vaqtda eng katta e'tiborga loyiq muammolarni ko'rsatishga qaratilgan. Nazoratning rag'batlantiruvchi funktsiyasi barcha foydalanilmayotgan zahiralarni va birinchi navbatda inson omilini aniqlash va ishga jalb etishda namoyon bo'ladi.

Ishdagi kamchiliklar uchun sanktsiyalar qanchalik sezgir bo'lsa, ularning qo'l ostidagilar yaxshi ishlaydi, deb hisoblaydigan menejerlarning chuqur noto'g'ri tushunchasini yodda tutishimiz kerak. Bu ko'pincha kamchiliklarni yashirishning yanada murakkab shakllarini talab qiladi. Nazoratni nafaqat kamchiliklarni aniqlashga, balki zaxiralarni aniqlashga, xodimlarni potentsial imkoniyatlarga e'tibor bermaslikka ishontirishga yo'naltirish muhimdir.

Nazoratning tuzatish funktsiyasi, agar vaziyat o'zgargan bo'lsa, qarorning o'ziga aniqlik kiritishdir. Buni tokchaga qo'ymasdan, "joyida" qilish kerak. Rahbar bilishi kerakki, haqiqiy vaziyat u qabul qilgan qarorlarni tekshirish natijasidir. Paradoksal vaziyat yuzaga keladi: menejer xodimni sinab ko'rayotganiga ishonadi, ammo ikkinchisi allaqachon menejerni o'z ishi bilan sinab ko'rgan.

Bunday vaziyatda rahbarning taktikasi qanday bo'lishi kerak? Avvalo, u nazorat natijalari bilan xotirjamlik bilan tanishishi, ularni dastlabki qaror bilan solishtirishi, kerak bo'lganda tuzatishlar kiritishi va o'z qo'l ostidagilarga o'z ishlarini qayta tiklashga yordam berishi kerak.

Bunday yondashuv rahbarning ambitsiyalariga putur etkazishi mumkin, ammo bu muammoni hal qilish uchun foydalidir. Rahbar o'zi uchun nimani qadrliroq bo'lishini tanlashi kerak: qabul qilingan qarorning taqdiri yoki ambitsiyali ambitsiyalarning xayoliy qondirish (ko'pincha bunday tanlov, afsuski, masalaning foydasiga emas).

Tekshiruv davomida siz eng yaxshi tajribalarning nuggetlarini, shu jumladan barcha vazifalarni bir xil darajada hal qila olmaydigan ijrochilarning tajribalarini diqqat bilan ko'rib chiqishingiz kerak. Eng yaxshi amaliyotlar bir qator mezonlar asosida tekshiriladi:

1. Ishdagi muvaffaqiyatlarning takrorlanishi, ularning barqarorligi;
2. Yaxshiroq natijalarga erishish usullarining qonuniyligi;
3. Ish usullari maqsadga erishish shartlarining o'ziga xosligi, shuningdek, ular qabul qilinishi mumkin bo'lmagan kontrendikatsiyalar.

Tajriba mexanik ravishda uzatilishi mumkin. Shunday qilib, nazorat paytida nafaqat tekshirish, balki ishni bajarishning yanada oqilona usullarini tavsiya qilish, ya'ni ijobiy tajribani tarqatish mumkin.

Muallif nazorati nazorat funksiyalaridan biri bo‘lib, uning davomida muallif nafaqat rejaning bajarilishiga e’tibor beradi, balki kamchiliklarni tanqidiy baholaydi, shubhalarni manfaatdor shaxslar bilan muhokama qiladi, o‘rganadi, malakasini oshiradi. Bunda nazorat pedagogik vazifani ham bajaradi.

Yuqorida aytib o'tilganidek, nazorat ham huquqni muhofaza qilish funktsiyasiga ega, chunki menejer amaldagi qonun qoidalariga rioya qilish va himoya qilish pozitsiyasini egallashi kerak.

Har xil nazorat turlari va ularni tasniflash belgilari ma'lum. Ikkinchisi nazorat sub'ektlarining xususiyatlarini, vazifalarning mohiyatini, nazorat sub'ektining boshqariladigan ob'ekt bilan aloqasini, qo'llaniladigan nazorat usullari va usullarini va boshqalarni o'z ichiga olishi mumkin.

Shunday qilib, nazoratning rasmiy, real, ichki va tashqi turlari ajratiladi (so'nggi yillarda menejment bo'yicha ixtisoslashtirilgan adabiyotlarda mualliflar ko'pincha uchta nazorat turini ko'rsatadilar: dastlabki, joriy va yakuniy).

Mavzuga qarab, davlat, idoraviy va jamoat nazorati mavjud bo'lib, ular o'z navbatida kichik tiplarga ega bo'lishi mumkin. Ular umumiy deb tasniflanadi, chunki bu turlar davlat va davlat faoliyatining barcha sohalarida qo'llaniladi.

Nazoratni tashkil qilishda quyidagilar e'tiborga olinishi kerak:

1. Nazorat funktsiyalarini bajarish mumkin bo'lgan og'ishlarning sabablari va oqibatlarini baholash, shuningdek ularni bartaraf etish bo'yicha takliflarni ko'rib chiqish uchun nazorat qilinadigan masalalarda etarlicha vakolatli shaxslarga topshirilishi kerak;
2. Nazoratni amalga oshiruvchi xodimlar baholashning xolisligi va to'g'riligini ta'minlash uchun o'z nazorati ostidagi bo'linmalar bilan umumiy moddiy manfaatlar bilan bog'lanmasligi kerak.

Afsuski, har bir korxona yoki tashkilotda ichki nazoratning aniq tizimi mavjud emas. Shu bilan birga, u nazoratning yaxlitligini kafolatlaydigan tashkiliy, texnik va iqtisodiy sharoitlarni ta'minlashi kerak. Shu bilan birga, nazorat tizimli, ommaviy, shaffof bo'lishi kerak, u o'z-o'zini nazorat qilishning turli shakllari va usullarini o'z ichiga olishi kerak.

2.1. Nazorat usullari va uni amalga oshirish mexanizmi.

Amalga oshirilgan funktsiyalar va amalga oshirish xususiyatlariga qarab, dastlabki, yo'naltiruvchi, filtrlash va keyingi nazorat farqlanadi.

Yechimni bajarish boshlanishidan oldin dastlabki nazorat usullari qo'llaniladi, bu uni amalga oshirishning optimal variantining sifat, miqdoriy va tarkibiy xususiyatlarini aniqlash imkonini beradi. Dastlabki nazoratning vazifasi maqsadlar to'g'ri tuzilganligini, shartlar va strategiyaning aniqlanganligini aniqlashdan iborat.

Direktiv nazorat yechimni amaliy amalga oshirish boshidan yakuniy bosqichgacha qo'llaniladi. U quyidagilarni o'z ichiga oladi: ob'ektni o'lchash, taqqoslash, baholash, yakuniy natijalarga erishishga qaratilgan tuzatish harakatlarini ishlab chiqish va amalga oshirish.

Filtrni nazorat qilish usuli yechimni amalga oshirish jarayonida bir martalik asosda qo'llaniladi. Uning mazmuni real natijalar rejalashtirilganidan keskin chetlashgan taqdirda har qanday sohada qarorning bajarilishini to'xtatib turishni o'z ichiga oladi.

Natijalarga asoslangan nazorat usuli (keyingi nazorat) qarorni amalga oshirish uchun ishlatiladi va kelajakdagi ishlarning nuanslarini hisobga olish uchun foydalidir. Keyingi nazorat materiallari qarorning maqsadiga qay darajada erishilganligidan qat'i nazar, yig'ilishlarda (yig'ilishlarda) ko'rib chiqilishi kerak. Shu bilan birga, qarorni tayyorlash, qabul qilish va amalga oshirishning barcha bosqichlari tahlil qilinadi, ijrochilarning yutuq va kamchiliklari baholanadi, muhokamani hisobga olgan holda ular yangi muammolarni hal qilishga qaratilgan.

Korxonalar tegishli elektron hisoblash texnikasi va dasturiy ta'minotdan foydalanish sharoitida qabul qilingan qarorlarning bajarilishi ustidan doimiy monitoringni amalga oshirishi mumkin. Agar nazorat qiluvchi organlar va ijrochilar o'rtasida avtomatlashtirilgan aloqa tizimiga asoslangan doimiy o'zaro hamkorlik mavjud bo'lsa, bu mumkin bo'ladi. Bunday tizimning axborot ta'minoti ma'lumotlar bankida ob'ekt faoliyatining holati, rahbariyat tomonidan qabul qilingan qarorlar, shuningdek ularni amalga oshirish natijalari to'g'risidagi ma'lumotlarni o'z ichiga oladi. Taqqoslash muhim vaqt oralig'ida amalga oshirilishi mumkin va nazoratning ob'ektivligini oshirishga yordam beradi. Bundan tashqari, avtomatlashtirilgan boshqaruv tizimi uning hayratlanarliligini, murakkabligini va korxona va alohida bo'limlarning ish ritmini buzmasdan, og'ishlarni aniqlash va tuzatishlar kiritish tezligini ta'minlashi mumkin. Masalan, Moskva zavodlaridan birida ijro intizomini nazorat qilishning kompyuter tizimi bir vaqtning o'zida joriy etilishi amalga oshirilmagan buyruqlar (ko'rsatmalar) ulushini 80% dan 4-6% gacha kamaytirish imkonini berdi.

Nazorat jarayoni to'rt bosqichni o'z ichiga oladi:

1. Faoliyat (faoliyat) standartlarini belgilash;
2. Haqiqiy natijalar bo'yicha ma'lumotlarni to'plash;
3. Qarorning haqiqiy va kutilayotgan natijalarini taqqoslash va baholash;
4. Tuzatish tadbirlarini ishlab chiqish va amalga oshirish.

Operatsion standartlari rejani tayyorlash jarayonida belgilanadi. Nazoratni tashkil etish bosqichida kuzatuv punktlari aniqlanadi - nazorat ob'ekti xatti-harakatlarining normal ishlashidan og'ish ko'rsatkichlari.

Samarali nazorat natijalarni bashorat qilishga asoslanadi; u kelajakka qaratilgan bo'lishi kerak, aks holda nazorat rasmiy va hatto foydasiz bo'lib qolishi mumkin.

Qarorlarning amalda bajarilishi to'g'risidagi ma'lumotlarni to'plash nazoratning qo'llab-quvvatlovchi bosqichi bo'lib, uning eng yaxshi shakli tezkor ma'lumotlarni taqdim etishning zamonaviy texnik vositalaridan foydalanish hisoblanadi. Boshqaruv organlari ma'lumot to'plash istalmagan hodisalar ro'y berishidan oldin faol qarorlar qabul qilish imkonini beradigan asosiy nuqtalarni belgilaydi.

Haqiqiy va kutilgan natijalarni taqqoslash va baholash sifatli ma'lumotlarga (aniq va etarli) asoslanishi kerak. Tahlil materiallari darhol ish sohasi nazorat qilingan menejerga yuboriladi.

Tuzatish harakatlarini ishlab chiqish signal (indikator) ma'lumotlari asosida amalga oshiriladi. Shu bilan birga, og'ishlarning sabablari aniqlanadi va ularni bartaraf etishning muqobil variantlari taklif etiladi. Tuzatishning sabablari quyidagilar bo'lishi mumkin:

1. Yechimlarni ishlab chiqishda yo'l qo'yilgan xatolar;
2. Tashqi va ichki omillar ta'sirida sodir bo'lgan o'zgarishlar;
3. Qarorlar ijrosini tashkil etishdagi kamchiliklar;
4. Yechimlarning samaradorligini oshirish uchun qo'shimcha imkoniyatlarning paydo bo'lishi.

Mohiyatan, tuzatish kiritish vazifasi muqobil emas, chunki o'zgartirilgan sharoitlarda ilgari qabul qilingan qarorni amalga oshirish samarasiz yoki tartibsiz bo'lishi mumkin. Yechimning maqsadli yo'nalishini saqlab qolgan holda tuzatishlar amalga oshiriladi. Ammo nazorat materiallari asosida mavjud vaziyatga muvofiq yangi qaror qabul qilinganda vaziyat mumkin.

Menejerlar uchun qarorlarni amalga oshirishga o'zgartirishlar kiritish ko'pincha turli xil qiyinchiliklar bilan bog'liq. Biroq, bu ularni rad etishdan ko'ra yaxshiroqdir, chunki oqibatlar axloqiy va psixologik iqlimning yomonlashishi, ishning ko'rinishi, jamoada asabiylashish, beparvolik va nazoratsizlik bo'lishi mumkin. Noqulay oqibatlarni hisobga olgan holda, menejer qarorga tuzatishlar kiritish imkoniyatini ta'minlashi kerak, ayniqsa u to'liq bo'lmagan sharoitda qabul qilingan bo'lsa. axborot ishonch.

Shuni qo'shimcha qilish kerakki, boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish va qabul qilishda muhim rol o'ynaydigan etarli, ishonchli va o'z vaqtida ma'lumotlar mavjud bo'lgandagina to'g'ri qaror qabul qilinishi mumkin.

2.2. Boshqaruv qarorining sifati.

Shuni unutmasligimiz kerakki, nafaqat boshqaruv qarorining bajarilishi, balki uning sifati ham nazorat ostida bo'lishi kerak.

Boshqaruv qarorlarining sifati deganda ularni muvaffaqiyatli amalga oshirish va ma'lum samara olishni ta'minlaydigan xususiyatlar to'plami tushuniladi. Yechimlar sifatining mezoni ularning amaliy amalga oshirilishi hisoblanadi. Shu munosabat bilan korxonalar amaliyotida qabul qilingan qarorlar soni bo'yicha qabul qilingan boshqaruv qarorlarining sifatini bilvosita baholovchi ko'rsatkich qo'llaniladi va u quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:

Kĸ=Rv-Rn/Rp*100,

Bu erda Kk - boshqaruv qarorlarining sifat koeffitsienti;

Rp - qabul qilingan boshqaruv qarorlari soni;

Rv - tugallangan boshqaruv qarorlari soni;

Rn - qabul qilingan sifatsiz qarorlar soni.

Foiz sifatida ifodalangan ushbu ko'rsatkich boshqaruv sifatini, garchi mutlaqo bo'lmasa-da, lekin ma'lum darajada noaniqlik bilan tavsiflaydi.

Qabul qilingan qarorlarga qo'yiladigan talablar quyidagicha shakllantirilishi mumkin:

1. Qarorlar real bo'lishi kerak (maqsadlar, resurslar, vaqt).
2. Yechim amalga oshirish mexanizmini o'z ichiga olishi kerak, ya'ni. tashkil etish, rag'batlantirish, nazorat qilish.
3. Yechim mumkin bo'lgan xatolarga qarshi mustahkam bo'lishi kerak
4. Yechim moslashuvchan bo'lishi kerak
5. Yechim tekshirish (tajriba bo'yicha sinov) va bajarilishini nazorat qilish imkoniyatini ta'minlashi kerak.

3-bob. Qarorlarning bajarilishini monitoring qilish va baholashning ijtimoiy-psixologik jihatlari.

Qabul qilingan qarorlarning bajarilishini ta'minlovchi omillar, jumladan, uning ijtimoiy-psixologik ta'sirining kuchliligi orasida nazorat alohida o'rin tutadi. Xulq-atvor psixologiyasi sinovdan o'tgan shaxsga nisbatan ham, ijrochiga nisbatan ham hisobga olinishi kerak. Nazorat paytida qiyinchiliklar ko'pincha aniqlanadi. Masalan, haqiqatga erishish, noxolislik va sub'ektiv talqinlarga yo'l qo'ymaslik qiyin bo'lishi mumkin, bundan tashqari, boshqa holatlarda oqlanishi mumkin bo'lgan oddiy inson zaif tomonlarining ta'sirini minimallashtirish mumkin emas, lekin ularning bajarilishini nazorat qilishda emas. qaror. Bunday zaif tomonlarga haddan tashqari ishonuvchanlik, yuzaki kuzatishlar, hurmatli odamni juda chuqur o'rganish orqali xafa bo'lishdan qo'rqish va katta boshliqning umidlarini qondirish istagi bo'lishi mumkin. Qobiliyatning etishmasligi, chuqurroq tahlil qilish uchun cheklangan vaqt va haqiqatni aytish uchun fuqarolik jasoratining etishmasligi ham nazoratni qiyinlashtirishi mumkin.

Qarorni amalga oshirish buyrug'ini bergandan so'ng, menejer e'tiborni fikr-mulohazaga qaratadi - qarorning bajarilishi to'g'risida kiruvchi ma'lumotlar. Ammo bu butun muammoni hal qilmaydi.

Birinchidan, chunki voqealarning bevosita ishtirokchisi ularni sub'ektivlik elementlari bilan baholaydi. Biz o'zimizni ko'pincha ishimizning haqiqiy natijalari bilan emas, balki buning uchun zarur bo'lgan harakatlar miqdori bilan baholaymiz. Menejer uchun ishlarning haqiqiy holatini ob'ektiv baholash muhimdir.

Ikkinchidan, menejerni alohida bo'limlarning ob'ektiv ma'lumotlari emas, balki turli jamoalarda (bo'linmalarda) o'z qarorlarini amalga oshirish darajasi to'g'risidagi qiyosiy ma'lumotlar qiziqtiradi.

Uchinchidan, ijro va nazorat faoliyati o'z maqsadlari, harakat usullari, motivlari, natijalari va shartlari bilan tubdan farq qiladi va turli xil kasbiy tayyorgarlik va tajribani talab qiladi.

To'rtinchidan, menejer turli vaqtlarda turli xil ma'lumotlarni talab qiladi, buning uchun bo'ysunuvchilar turli xil ma'lumotlarning uzluksiz va o'z vaqtida taqdim etilishini ta'minlashi kerak, bu esa ularni qarorlarni amalga oshirish bo'yicha bevosita mas'uliyatidan mahrum qiladi.

Beshinchidan, menejerga ma'lumotlardan tashqari, qanchalik ob'ektiv bo'lishidan qat'i nazar, shaxsiy taassurotlar, ijrochi bilan jonli aloqa kerak.

Savol tug'iladi, nazorat qo'l ostidagilarga nima beradi? U ijrochilarni ishning borishi va uning menejerning rejalariga muvofiqligi to'g'risida xabardor qilish uchun mo'ljallangan. Ijrochi uning sa'y-harakatlari boshqalar tomonidan e'tiborga olinishi va qadrlanishidan manfaatdor. Tan olish ishdagi, ayniqsa hurmatli odamlarning, tan olingan hokimiyatlarning keyingi harakatlari uchun qo'shimcha rag'bat bo'lib xizmat qiladi. Nazorat faktining o'zi (nozik shaklda) ijrochi tomonidan bajarilgan vazifaning obro'sini oshiradigan, o'ziga hurmat va o'z ishlariga ishonchni qo'shadigan dalil bo'lib xizmat qiladi.

Ko'pincha nazorat qilinadigan savollar ijrochilar ongida alohida ma'noni aks ettiradi. Nazoratchilarning e'tiboridan chetda qolgan narsa ijrochining soyasiga ham kiradi. Shuning uchun nazoratni tizimli ravishda amalga oshirish kerak. Hamma narsa bir xil darajada chuqur bo'lmasa ham, tekshirilishi kerak.

Xulosa.

Boshqaruv qarorlarini amalga oshirishni oqilona tashkil etish va sifatli amalga oshirish normalari va shartlariga rioya etilishini tizimli nazorat qilish ularning samaradorligini ta'minlashning haqiqiy shartidir.

Har doim yuqori samaradorlikni ta'minlaydigan yechimlarni ishlab chiqish va amalga oshirish hatto tajribali menejerlar uchun ham qiyin vazifadir. Turli sabablarga ko'ra ta'sir kutilganidek bo'lmasligi mumkin. Biroq, samaradorlikni oshirish uchun doimiy intilish bo'lishi kerak, chunki samaradorlikning etarli emasligi menejer ishidagi "nuqson" sifatida baholanadi.

Demak, korxonaning samaradorligi boshqaruv qarorlarining sifatiga bog'liq. Ular ma'lum talablarga javob berishi, mavjud iqtisodiy sharoitlarga asoslanishi va tashkiliy va psixologik shartlarga muvofiq qabul qilinishi kerak.

Boshqaruv qarorlarining bajarilishini tashkil etish va nazorat qilish, ularning sifati (va shunga mos ravishda ularning samaradorligi) ustidan nazoratni bozorda mahsulot va kompaniyalarning raqobatbardoshligini ta'minlash, oqilona tashkiliy tuzilmalarni shakllantirishning eng muhim shartlaridan biri deb atash mumkin. , to'g'ri kadrlar siyosati va ishini amalga oshirish va korxonada ijtimoiy-psixologik munosabatlarni tartibga solish, ijobiy imidj yaratish va boshqalar.

BIBLIOGRAFIK RO‘YXATI:

1. Glubokov E.P. Qanday qaror qabul qilish kerak? - M.: Iqtisodiyot 1990 yil.
2. Glushchenko V.V., Glushchenko I.I. Boshqaruv yechimini ishlab chiqish. Prognozlash - rejalashtirish. Eksperiment dizayn nazariyasi. Jeleznodorojniy, Moskva viloyati: NPC "Wings" MChJ, 1997-400 p.
3. Ivanov A.I., Malyavina A.V. Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish: Darslik.- M.: MAEP, IIC "Kalita", 2000.-112 b.
4. Litvak B.G. Boshqaruv qarorlari. M.: Tandem, 1998 yil.
5. Spitsnadel V.N. Optimal qarorlar qabul qilish nazariyasi va amaliyoti. – Sankt-Peterburg: nashriyot uyi "Biznes Press", 2002.- 394 b.
6. Chernorutskiy I.G. Optimallashtirish va qaror qabul qilish usullari.- Sankt-Peterburg: Lan nashriyoti, 2001. - 384 b.
7. Yukaeva V.S. Boshqaruv qarorlari. Darslik.- M.: "Dashkov va Ko" nashriyoti, 1999, - 292 b.

Boshqaruv qarori Bu vaqt o'tishi bilan yuzaga keladigan, rahbar tomonidan o'z vakolatlari doirasida amalga oshiriladigan ko'plab alternativalardan birini tanlashning aqliy, hissiy va huquqiy harakatidir.

Boshqaruv qarorining samaradorligi nafaqat uning optimalligiga, balki uni bajarish yoki amalga oshirishni tashkil etishga ham bog'liq.

Boshqaruv qarorlarini muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun zarur shart-sharoitlar hatto uni tayyorlash va qabul qilish davrida ham yaratiladi, bu aslida muammoni hal qilish jarayonining birligidir. Boshqaruv qarorlarini amalga oshirish quyidagi tartib yoki bosqichlardan iborat:

1 Qarorni ijrochiga etkazish yoki qarorning bajarilishini tashkil etish.

Qarorni ijrochilarga etkazish odatda muqobilni guruh va individual vazifalarga bo'lish va ijrochilarni tanlash bilan boshlanadi. Natijada, har bir xodim o'ziga xos vazifani oladi, bu bevosita uning ish majburiyatlariga va boshqa bir qator omillarga bog'liq. Ushbu bosqichda rahbarning eng muhim vazifasi ob'ektiv va sub'ektiv to'siqlarni bartaraf etish va to'g'ridan-to'g'ri ta'sir qilish usullari va ishontirish usullaridan foydalangan holda qarorni amalga oshirish uchun sharoit yaratishdir.

2 Qarorning bajarilishini nazorat qilish.

Boshqaruv amaliyotida qarorning boshqaruv darajalari orqali ijrochiga o'tishi jarayonida asta-sekin buzib ko'rsatilishi, noto'g'ri talqin qilinishi va sharhlanishi holatlari ko'p uchraydi. Qarorni yakunlash bosqichida buni aniqlash har doim ham mumkin emas. Shu sababli, qaror qabul qiluvchining eng muhim vazifasi "qarorni talqin qilish" jarayonini ta'minlashdir.

Nazoratning maqsadi nafaqat vazifadan chetlanishlarni o'z vaqtida aniqlash, balki paydo bo'lgan og'ishlarni bartaraf etish uchun o'z vaqtida choralar ko'rish yoki yaxshiroq, uning oldini olishdir.

Nazorat jarayonida dastlabki maqsadlar qabul qilingan qarorlarning bajarilishi to'g'risida olingan qo'shimcha ma'lumotlarni hisobga olgan holda o'zgartirilishi, aniqlanishi va o'zgartirilishi mumkin. Bular. Nazoratning asosiy vazifasi yechimni amalga oshirish uchun berilgan dasturdan kutilayotgan og'ishlarni tezda aniqlash va bashorat qilishdir.

3 Agar kerak bo'lsa, maqsad va vazifalarga tuzatishlar kiritish.

SD ga jiddiy tuzatishlar kiritish sabablari ularni amalga oshirish jarayonida quyidagilar bo'lishi mumkin:

Qarorlarni amalga oshirishning yomon tashkil etilishi;

Tashqi sabablarga ko'ra vaziyatning keskin o'zgarishi;

Qaror qabul qilishning o'zida yo'l qo'yilgan jiddiy xatolar va boshqalar.

Qarorni amalga oshirish jarayonida rejalashtirilgan natijalardan sezilarli darajada oshib ketadigan yangi, kutilmagan imkoniyatlar paydo bo'lishi mumkin, bu ham tegishli tuzatishlarni talab qiladi.

SDni amalga oshirishning erishilgan natijasini baholash yoki SDni amalga oshirish natijalarini sarhisob qilish - bu shunday bo'lishi kerak nazorat qonuni.

Qaror to'liq va o'z vaqtida bajarilganmi, muddatidan oldin bajarilganmi yoki aksincha, kam bajarilganligidan qat'i nazar, natijalar har qanday holatda ham umumlashtirilishi kerak. Bu ham ijtimoiy, ham sof boshqaruv ahamiyatiga ega.Ijrochilar qanday ishlaganliklarini, qanday natijalarga erishganliklarini bilishlari kerak, bu o‘z tajribasini o‘rganish, boshqaruvning eng yangi vositalari va usullaridan foydalanish, qabul qilingan qarorning samaradorligini tekshirish va amaliy trening.

Qarorning bajarilishini sarhisob qilish boshqaruv muammosini hal qilishning boshqaruv tsiklini yakunlaydi. Shu bilan birga, u yangi boshqaruv tsikli uchun dastlabki asos yaratadi.

Boshqaruv qarorining ahamiyati va sifati amaliyot va muayyan holatlar bilan tekshiriladi. Boshqaruv qarorlarida ko'zda tutilgan barcha narsalar to'g'ri bajarilgan taqdirdagina menejment samarali va sifatli bo'ladi. Qaror o'z-o'zidan maqsad emas, u muhim, ammo baribir boshqaruv jarayonining dastlabki, tayyorgarlik qismidir. To'g'ri qaror qabul qilganingizdan so'ng, u o'z-o'zidan amalga oshishiga, rejalashtirilgan o'zgarishlar avtomatik tarzda, ta'bir joiz bo'lsa, "tabiiy" tarzda amalga oshishiga ishonish soddalikdir.

Yaxshi yechim ishlab chiqish juda qiyin, lekin uni amalga oshirish yanada qiyinroq. Qolaversa, xalqchil emas, balki kimningdir manfaatlariga tajovuz qilsa, buning uchun yuksak professionallik, iroda, matonat, tashkilotchilik, to‘g‘ri ijro intizomi talab etiladi. Va bu ko'pincha etishmayotgan narsa. Ko'p sonli boshqaruv qarorlari amalga oshirilmaydi yoki rasmiy ravishda amalga oshiriladi. Rossiyaliklarning 46,4 foizi va xodimlarning 33,6 foizi qabul qilingan qarorlarni amalga oshirish tizimi korruptsiyasi haqida, 53,1 foizi huquqiy nigilizm va byurokratiya, 25,6 foizi past intizom va xizmat vazifalariga mas'uliyatsiz munosabat haqida gapirishlari bejiz emas. Ko'pgina zarur va puxta ishlab chiqilgan boshqaruv qarorlari qog'ozda qoladi, yaxshi tilaklar bilan tugaydi va boshqaruv o'zgarganda butunlay unutiladi.

Boshqaruv qarorini amalga oshirish - bu ko'zlangan maqsadlarni amaliyotga tatbiq etish, olingan oraliq va yakuniy natijalarni baholash va rejalashtirilgan narsaga erishish jarayonida tuzatishlar kiritish jarayonidir. Bu odatiy, takrorlanuvchi vazifalarni ham, noyob transformatsiyalar uchun mo'ljallangan innovatsion vazifalarni ham doimiy ravishda hal qilish jarayonidir. Demak, yangi ilmiy ishlanmalar va tegishli tajribalar o‘tkazish, yangi huquqiy hujjatlar qabul qilish va amaldagilariga o‘zgartishlar kiritish talab etiladi. Bundan, aslida, ijrochilarning kuch-g‘ayratini safarbar etish, ularning bu ishga ijodiy, mas’uliyat bilan munosabatda bo‘lishini ta’minlash borasida jiddiy tashkiliy ishlar boshlanadi.

Boshqaruv qarorlarini bajarish ancha murakkab bosqich bo'lib, u bir necha bosqichlardan iborat.

1. Ijrochilarni tanlash va joylashtirish, ularning muvaffaqiyatli faoliyati uchun zarur shart-sharoitlarni ta'minlash. Bu qarorni bajarishda ishtirok etishi mumkin bo'lgan shaxslar doirasini aniqlash uchun mashaqqatli ish. Har bir boshqaruv qarori tegishli ijrochilar jamoasi tomonidan qo'llab-quvvatlanishi kerak. Keyin ularga qisqacha ma'lumot beriladi, agar kerak bo'lsa, maxsus treninglar tashkil etiladi, aniq vazifalar shakllantiriladi va muddatlar belgilanadi. Menejer (boshqaruv sub'ekti) qabul qilingan boshqaruv qarorining ma'nosi ijrochilarga tushunarli ekanligiga, ular umumiy strategik vazifalarni ham, individual vazifalarni ham bilishi va tushunishiga, shuningdek, qanday qilib amalga oshirishni yaxshi tasavvur qilishiga qat'iy ishonch hosil qilishi kerak. ularni bajaring. Aks holda, siz jiddiy muvaffaqiyatga umid qila olmaysiz.

Ijrochilarni tanlash va joylashtirish jarayonida, birinchi navbatda, mas'uliyatni, vazifaga ongli munosabatni va yuqori ijro intizomini uyg'otadigan ishontirish usullaridan foydalanish tavsiya etiladi. Asosiysi, qabul qilingan qarorni muvaffaqiyatli amalga oshirishda xodimlarning qiziqishiga erishish,

2. Qaror ijrosini tashkil etishning navbatdagi bosqichi rejalashtirilgan ishlarni amalga oshirish uchun mavjud resurslarni safarbar etishdan iborat. Bunday resurslar juda ko'p - tabiiy, moddiy va moliyaviy, ishlab chiqarish, ilmiy-texnikaviy, texnologik, axborot, mafkuraviy. Zudlik bilan turli rejalar, ko'rsatmalar, tavsiyalar, eslatmalar ishlab chiqiladi, boshqaruv ma'lumotlarini olish manbalari va kanallari, hisobot shakllari va boshqalar o'rnatiladi.Qarorlar ijrosini tashkil etishning bunday elementlariga e'tibor bermaslik aniq ularning samaradorligini pasayishiga olib keladi va ehtimolini kamaytiradi. belgilangan maqsadlarga erishish.

Resurslarning nomenklaturasi, hajmi va sifati optimal bo'lishi kerak. Bu erda isrofgarchilik yoki ortiqcha iqtisod bo'lmasligi kerak. Birinchi holda, resurslarni isrof qilish va o'g'irlikdan qochish mumkin emas, ikkinchisida - sifatning etishmasligi. Biz ko'p o'n yillar davomida yo'llar qurdik, ularga katta davlat resurslarini sarfladik, lekin oxir-oqibat bizda yo'l yo'q. Uy-joy, kommunal xo'jalik, kolxoz va sovxoz qishloq xo'jaligi ishlab chiqarishi, xalq iste'moli mollari sohasida ham xuddi shunday holat yuzaga keldi. Arzon iqtisodiyot bozorga deyarli raqobatbardosh ishlab chiqarish, qoloq texnologiyalar, omborlardagi keraksiz, sifatsiz tovarlar massasi bilan kirib kelishiga olib keldi. Bugungi kunda do'kon peshtaxtalarida sovet davridan qolgan tovar belgisini topa olmaysiz.

Iqtisodiyot iqtisodiy bo'lishi kerak, lekin ijtimoiy taraqqiyot va hayot sifati hisobiga emas. Aholi jon boshiga tabiiy, moddiy-texnikaviy va intellektual resurslar ulushi bo‘yicha eng boy davlatlar qatoridan joy olgan davlat aholi turmush darajasida qoloq bo‘lmasligi kerak. Bir tomondan isrofgarchilik, ikkinchi tomondan rejali tizimning byurokratik qattiqqo‘lligi o‘z ta’sirini ko‘rsatdi. Bizda resurslar bor, ulardan oqilona, ​​oqilona va ijtimoiy maqsadga muvofiq foydalanish kerak. Noto'g'ri o'lchangan isrofgarchilik va iqtisodiy rejimda yashash endi mumkin emas.

3. Ijrochilar tarkibini aniqlash va ularga zarur resurslar ajratilgandan so'ng, eng qiyin tashkiliy bosqich boshlanadi: odamlar va resurslarni bog'lash. Bunday harakatlar jarayonida odatda quyidagi vazifalar hal qilinadi: har bir ijrochi va har bir mehnat jamoasi uchun mehnat xarajatlari me'yorlari belgilanadi; reproduktiv faoliyatga vaqt, energiya, materiallar va pul mablag'larini sarflash me'yorlari, bir tomondan, hosil bo'ladigan moddiy, ijtimoiy va ma'naviy mahsulotlarning miqdori va sifati belgilanadi. Xarajatlarni kamaytiradigan, olingan natijalarning hajmi va sifatini oshiradigan tarzda boshqarishni o'rganishimiz kerak.

Bu shuni anglatadiki, biz belgilangan faoliyat standartlariga rioya qilish, olingan resurslar va mahsulotlarni iste'mol qilish, kerakli miqdor va sifat standartlariga rioya qilish uchun rag'batlantirish va sanktsiyalarni taqdim etishimiz va tezkorlik bilan amalga oshirishimiz kerak. Shu bilan birga, bizning boshqaruv amaliyotimizda rag'batlantirishga alohida munosabat doimo bo'lgan va shunday bo'lib qoladi. Eng yaxshi holatda, ma'naviy rag'batlardan foydalaniladi. Ko'pincha biz "kuchli qo'l", majburlash va sanksiyalar qo'rquviga tayanamiz, moddiy va ma'naviy rag'batlantirish (shuningdek, sanktsiyalar) inson faoliyatini tartibga solish va kuchaytirishning eng muhim elementi ekanligini unutamiz.

4. Bundan tashqari, boshqaruv qarorlarini bajarishda rejalashtirilgan narsalarni amaliy amalga oshirish birinchi o'ringa chiqadi, ya'ni. tasdiqlangan reja va dasturlar, olingan topshiriq va ko‘rsatmalarning amalda bajarilishi. Ushbu mashaqqatli kundalik ish boshqaruv qarorlarini amalga oshirish jarayonining eng muhim tarkibiy qismidir. Shoshilinch ishlar, asabiylashish, shiorlar, mitinglar yoki yetarli darajada samarali bo'lmagan safarbarlik choralari bo'lmasligi kerak. Asosiysi, mehnat jarayonining ob'ektivligi, ritmi, izchilligi, o'zaro ta'siri va oqilona intensivligi. Menejerlar uchun esa - qat'iyatlilik, o'zini va boshqalarni qarorda nazarda tutilgan narsalarni qilishga majburlash va uni ijodiy, mas'uliyatli va samarali bajarish qobiliyati.

Shunday qilib, qabul qilingan boshqaruv qarorini amaliy bajarish bosqichida bir qator muammolar hal etiladi - qarorni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun huquqiy, kadrlar, tashkiliy va moddiy-texnikaviy sharoitlar yaratiladi. Agar zarurat tug'ilsa, ijrochilarning funktsiyalari va vakolatlari "majmui" ga zarur o'zgartirishlar kiritiladi, lavozim yo'riqnomalari aniqlanadi, javobgarlik turlari va rag'batlantirish shakllari va "ixtiyoriga ko'ra" harakatlar doirasi aniqlanadi.

5. Qaror ijrosining borishini nazorat qilish. Nazorat - bu nazorat harakatining maxsus turi. Uning mohiyati boshqaruv qarorlarini amalga oshirish holati va natijalarini tahlil qilish va baholashdan iborat. Amalga oshirilgan ishlarni nazorat qilmasdan va ob'ektiv baholamasdan, insonning maqsadli ijodiy faoliyati mumkin emas. Nazoratsiz boshqaruv bo'sh chaqiruvlar va rasmiy majburiyatlarga aylanadi. To'g'ri tashkil etilgan nazoratsiz va to'g'ri tashkil etilgan axborotsiz va boshqaruv munosabatlarining butun tizimini operativ tartibga solmasdan amalga oshirish mumkin emas. Ayniqsa, monitoring rejimida samarali bo'lib, biror narsani o'z vaqtida o'zgartirish, tuzatish, aniqlashtirish, tuzatish imkonini beradi.

Faqat nimani va qanday nazorat qilishni bilish muhimdir. Kuzatish monitoringi sizga a) sodir bo'layotgan voqealarning dastlabki niyat va rejalarga muvofiqligini kuzatish imkonini beradi; b) yuzaga kelayotgan muammolarni, kutilmagan holatlarni va salbiy tendentsiyalarni zudlik bilan aniqlash; v) foydalanilayotgan resurslar samaradorligini, qo'llaniladigan nazorat shakllari va usullarini baholash; d) sodir bo'layotgan voqealarga zudlik bilan javob berish va boshqaruv jarayoniga zarur o'zgartirish va tuzatishlar kiritish; e) har qanday og'ish va buzilishlarning oldini olish. Va eng muhimi, to'g'ridan-to'g'ri (boshqariladigan tizimdan boshqariladiganga) va teskari (boshqariladigan tizimdan boshqaruvga) aloqani ta'minlashdir, bu oxir-oqibatda nazoratning zarur sifatini ta'minlaydi.

Davlat boshqaruvi amaliyotida ichki (ichki) va tashqi nazoratdan foydalaniladi. Ikkinchisi davlat hokimiyati va mahalliy hokimiyat organlari tomonidan amalga oshiriladi. Shuningdek, maxsus vakolatli davlat quyi tizimlari va ularning alohida organlari - hisob palatalari, davlat xizmatlari, qo'mitalar va komissiyalarga yuklangan ixtisoslashtirilgan nazorat mavjud. Bunday nazorat turlariga moliyaviy, bojxona, yong'in, monopoliyaga qarshi, mahsulot sifatini nazorat qilish, sanitariya-epidemiologiya, giyohvandlik, radiatsiya, ekologik va boshqa nazorat turlari kiradi.

Boshqaruv jarayoniga operativ aralashuv bir necha shakllarda amalga oshirilishi mumkin: ma'lum bir sub'ekt tomonidan qabul qilingan boshqaruv qarori bilan sodir bo'ladigan hamma narsani kuzatish. Ba'zida bunday nazorat oqilona va samarali boshqaruvni ta'minlash uchun etarli; tuzatishlar, ya'ni. tushuntirishlar, o'zgartirishlar, qo'shimchalar, tuzatishlar, shuningdek tartibga solish - boshqaruv apparati va uning xodimlari tarkibidagi o'zgarishlar, turli soha va darajadagi ijrochilar o'rtasidagi o'zaro munosabatlar tizimini takomillashtirish va boshqalar.

Boshqaruv qarorlarining bajarilishini tashkil etish erishilgan natijalarni hisobga olish, tahlil qilish va baholash bosqichi bilan yakunlanadi. Ushbu bosqichda qabul qilingan qarorlar va umuman boshqaruv jarayonining kuchli va zaif tomonlari aniqlanadi, foydalanilmagan zaxira va imkoniyatlar ochiladi, keyingi qarorlarni qabul qilishda e'tiborga olinishi kerak bo'lgan chora-tadbirlar belgilanadi.

Boshqaruv amaliyoti shunday rivojlanganki, "buyruq - ijro - nazorat - hisobot - baholash - yangi jamoa" sxemasi bo'yicha ma'muriy usullarga ustunlik beriladi. Aslida, qaror "yuqoridan" qabul qilinadi, "pastdan" ijro etiladi va jamiyat tomonidan baholanadi. Demak, istalgan (ko'pincha foydali yoki qulay) natijaga erishish uchun "yuqoridan" doimiy bosimning mavjudligi nazorat, nazorat va majburlash usullari rolining haddan tashqari oshishiga olib kelishi tushunarli. Uning mexanizmini pastdan ijodiy sozlash imkoniyatisiz buyruqqa qat'iy rioya qilish talablari ustunlik qila boshlaydi. Ijrochilarning har qanday holatda ham jamoaga mos natijaga erishish, agar natija bermasa, erishilgan narsalarni bezash yoki kamchiliklarni populistik tarzda yashirish istagi shu yerda paydo bo'ladi. Bunday sharoitda ijrochilar qarorning to'g'riligi, foydaliligi va oqilonaligi haqida unchalik tashvishlanmaydilar, chunki baholash huquqi boshqaruv sub'ektiga tegishlidir. Ikkinchisi har doim ham o'z qarorlarining bajarilishini ob'ektiv baholay olmaydi va ko'pincha unchalik qiziqmaydi. Demak, ijro intizomining past darajasi - xodimlarning katta qismi (69,6%) ijro intizomining hozirgi holatini o'rtacha darajadan past baholaydi, faqat har beshinchi uni yaxshi deb biladi.

Rejalashtirilgan narsaning amalga oshirilishini rasman sarhisob qilish amaliyoti Sovet tizimiga xos edi, lekin u nafaqat saqlanib qoldi, balki yangi rus sharoitida ham biroz mustahkamlandi. Deputatlar hisobot bermaydilar, Rossiya Federatsiyasi Prezidentining Federal Majlisga yillik Murojaatnomalarida bajarilgan ishlar natijalariga bag'ishlangan bo'limlar deyarli yo'q. Birorta ham hukumat o‘z faoliyati to‘g‘risida hisobot bermagan, yutuq va kamchiliklarini jamoatchilikka to‘g‘ri tahlil qilgani yo‘q. Eng yaxshi holatda, vazirlarning hisobotlari Rossiya Federatsiyasi Prezidentiga tezkor hisobotlar, Rossiya Federatsiyasi Hukumati yig'ilishlarida muhokamalar va Rossiya Federatsiyasi Federal Majlisi palatalaridagi "hukumat soatlarida" nutqlar bilan cheklanadi. Ko'pgina siyosatchilar va yuqori martabali amaldorlar o'zlarining "tarixiy" qarorlari natijalariga unchalik ahamiyat bermaydilar. Ularni faqat bir narsa tashvishga solmoqda: siyosiy raqiblar va o'tmishdoshlarni tanqid qilish, shuningdek, nima qilish kerakligini e'lon qilish.

Buning sababi, qoida tariqasida, noto'g'ri asoslangan amaliyot, aftidan, boshqaruv qarorlarining bajarilishini tashkil etishning baholash va buxgalteriya bosqichining amaliy ahamiyatini tushunmaslik, nazoratning bitta boshqaruv tsiklini tugatib, boshqaruv jarayoni boshlanishini etarlicha baholamaslikdir. yangisi. Demak, tabiiy xulosa: birinchi tsikl ishining sifati bir xil, keyingi qarorlarning sifati va samaradorligi va ularning natijalari bo'ladi. Olingan natijalar har doim kelajakning prognozi hisoblanadi.

Shuning uchun, agar siz uni taqlid qilmasdan, samarali boshqarishni istasangiz, qilingan sa'y-harakatlarning oraliq va yakuniy natijalari haqida ob'ektiv ma'lumotga ega bo'lishingiz kerak. Olingan natijaning haqiqiy manbai nima ekanligini aniq bilish kerak: masalani malakali qaror va mohirlik bilan tashkil etish, ijrochilarning professionalligi va iste'dodi yoki haddan tashqari moddiy va moliyaviy xarajatlar oqibati yoki shunchaki tasodif. qulay sharoitlardan. Shuningdek, siz og'ishlarning sabablarini bilishingiz kerak. Bu iqtisodiy omillar, siyosiy beqarorlik, apparatning zaif tashkiliy ishi, eskirgan ijtimoiy va ma'muriy texnologiyalardan foydalanish, ijrochilarning etarli darajada malakasizligi, boshqaruv ob'ektining huquqiy madaniyatining pastligi, boshqaruv qarorining o'zi sifatsizligi va boshqalar bo'lishi mumkin.

Boshqaruv qarorlarini qabul qilish, amalga oshirish va baholash jarayonida odamlarning keng doirasi: siyosiy rahbarlar va mansabdor shaxslar, mutaxassislar va ekspertlar, xodimlar va tarmoq xodimlari, olimlar va jamoatchilik ishtirok etadi. Davlat organlarida, ayniqsa mintaqaviy, respublika va federal darajada, har yili bir necha ming boshqaruv qarorlari qabul qilinadi. Rasmiylar ushbu echimlarni ishlab chiqish va amalga oshirish uchun ko'p vaqt sarflashadi. Ular doimiy ravishda hujjatlarning turli xil versiyalarini asoslab berishlari, resurslar bilan ta'minlashning maqbul alternativlarini topishlari, turli qarorlarni bir-biri bilan "qo'shilishlari" va muvofiqlashtirishlari, ba'zi qarorlarni qabul qilish jarayonini faol tahlil qilishlari va boshqalarni tayyorlashda uning natijalarini hisobga olishlari kerak. Tabiiyki, ular, hech kim kabi, boshqaruv qarorlarini tayyorlash va amalga oshirish uchun ilmiy asoslangan texnologiyalarga muhtoj.

Bu, ayniqsa, ijro ustidan nazoratni tashkil etish va boshqaruv talablarini oshirish, boshqaruv apparati intizomini, uning kasbiy mahorati va mas’uliyatini oshirish, demokratik uslubni o‘zlashtirish nuqtai nazaridan muhim ahamiyat kasb etadi.

Ushbu mavzu bo‘yicha seminar va amaliy mashg‘ulotlar o‘tkazish taklif etilmoqda.

Davlat boshqaruvi qarorlarini ishlab chiqish, qabul qilish va amalga oshirish

1. Boshqaruv qarorlari va ularning turlari.

2. Davlat boshqaruv qarori: tushunchasi, xususiyatlari, farqlovchi belgilari.

Amaliy dars davlat boshqaruvi yechimini ishlab chiqish va uni ilmiy ekspertiza qilishga bag'ishlanishi kerak.

Normativ-huquqiy hujjatlar:

1. Rossiya Federatsiyasi Konstitutsiyasi. - M., 1993 yil.

2. 1997 yil 31 dekabrdagi 3-FKZ-son "Rossiya Federatsiyasi hukumati to'g'risida" Federal konstitutsiyaviy qonuni.

3. 1999 yil 24 iyundagi 119-FZ-sonli "Rossiya Federatsiyasining davlat organlari va Rossiya Federatsiyasining ta'sis sub'ektlarining davlat organlari o'rtasidagi yurisdiktsiya sohalari va vakolatlarini chegaralash tamoyillari va tartibi to'g'risida" Federal qonuni.

4. 1999 yil 6 oktyabrdagi 184-FZ-son "Rossiya Federatsiyasining ta'sis sub'ektlarining davlat hokimiyatining qonun chiqaruvchi (vakillik) va ijro etuvchi organlarini tashkil etishning umumiy tamoyillari to'g'risida" Federal qonuni.

5. 2005 yil 21 iyuldagi 94-FZ-sonli "Tovarlarni etkazib berish, ishlarni bajarish, davlat va kommunal ehtiyojlar uchun xizmatlar ko'rsatish uchun buyurtmalarni joylashtirish to'g'risida" Federal qonuni.

6. 2001 yil 8 avgustdagi 128-FZ-sonli "Faoliyatning ayrim turlarini litsenziyalash to'g'risida" Federal qonuni.

7. 2001 yil 8 avgustdagi 134-FZ-sonli "Davlat nazorati (nazorati) davrida yuridik shaxslar va yakka tartibdagi tadbirkorlarning huquqlarini himoya qilish to'g'risida" Federal qonuni.

8. Rossiya Federatsiyasi Prezidentining 2003 yil 23 iyuldagi 824-sonli "2003-2004 yillarda ma'muriy islohotlarni amalga oshirish chora-tadbirlari to'g'risida" gi farmoni.

9. Rossiya Federatsiyasi Prezidentining "Rossiya Federatsiyasi Prezidentining Federal okrugdagi vakolatli vakili to'g'risida" 2000 yil 13 maydagi 849-son qarori.

10. Rossiya Federatsiyasi Prezidentining 2004 yil 9 martdagi 314-sonli "Federal ijro etuvchi hokimiyat organlari tizimi va tuzilishi to'g'risida" gi farmoni.

11. Rossiya Federatsiyasi Hukumatining 1997 yil 13 avgustdagi 1009-sonli "Federal ijro etuvchi hokimiyat organlarining normativ-huquqiy hujjatlarini tayyorlash va ularni davlat ro'yxatidan o'tkazish qoidalarini tasdiqlash to'g'risida" gi qarori.

12. Rossiya Federatsiyasi Hukumatining 2005 yil 19 yanvardagi 30-sonli "Federal ijro etuvchi organlarning o'zaro hamkorligi bo'yicha namunaviy nizom to'g'risida" gi qarori.

13. Rossiya Federatsiyasi Hukumatining 2005 yil 28 iyuldagi 452-sonli "Federal ijro etuvchi organlarning ichki tashkil etilishi to'g'risidagi namunaviy nizom to'g'risida" gi qarori.

14. Rossiya Federatsiyasi Hukumatining 2005 yil 25 oktyabrdagi 1789-r-sonli "2006-2008 yillarda Rossiya Federatsiyasida ma'muriy islohotlar kontseptsiyasi" buyrug'i.

15. Rossiya Federatsiyasi Federal arxiv xizmatining 2000 yil 27 noyabrdagi 68-sonli "Federal ijro etuvchi hokimiyat organlarida ish yuritish bo'yicha namunaviy yo'riqnomalar to'g'risida" gi buyrug'i.

Adabiyot:

1. Abramova N. T. Halollik va boshqaruv. - M., 1974. Ma'muriy huquq: Darslik / Ed. G.V. Atamanchuk-M.,

2006. - 68-78-betlar.

2. Ma'muriy huquq: Darslik / Ed. L.L. Popova. - M., 2002. - B. 245-273.

3. Atamanchuk G.V. Menejment rivojlanish omilidir. (Boshqaruv faoliyati haqida fikr). - M., 2002. - B. 171-298.

4. Birman L.A. Boshqaruv qarorlari: Darslik. - M., 2004. - 206 b.

5. Vasilev A.V. Huquq va davlat nazariyasi: Darslik. - M., 2005.- B. 88-105.

6. Wiener N. Kibernetika va jamiyat. -M.: Nauka, 1958 yil.

T.Galligan D., Polyanskiy V.V., Starilov Yu.N. Ma'muriy huquq: rivojlanish tarixi va asosiy zamonaviy tushunchalar: Monografiya. - M., 2002. - B. 91-142.

8. Gvishiani D.M. Tashkilot va boshqaruv. - M., 1972. - B. 5-32.

U. Glazunova N.I. Davlat (ma'muriy) boshqaruv:

Darslik. - M., 2006. - B. 397-435. 10. Davlat va shahar boshqaruvi: nazariya va tashkil etish asoslari: Darslik. - I jild / Ed. V.A. Kozbanenko. - M., 2002. - B. 256-306. M. Degtyarev A.A. Siyosiy qarorlar qabul qilish: Darslik.- M., 2004. -414 b.

12. Davlat xizmatini hujjatlashtirish: O'quv va amaliy qo'llanma / Ed. A.I. Gorbachev va N.N. Shuvalova. - M„ 2006. - B. 47-73.

13. Zotov V.B. Hududiy boshqaruv (metodologiya, nazariya, amaliyot). - M., 1998 yil.

14. Engibaryan R.V., Krasnov Yu.K. Davlat va huquq nazariyasi: Darslik. - 2-nashr. - M., 2007. - B. 407-433.

HH.Litvak B.G. Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish: Darslik. - M., 2003. - B. 42-84.

16. Samarali menejer. Kitob 3. Qaror qabul qilish. - M., 1996 yil.

17. Fatxutdinov R.A. Boshqaruv qarorini ishlab chiqish: Darslik. - M., 1997 yil.

18. Falmer P.M. Zamonaviy menejment ensiklopediyasi. Per. ingliz tilidan - M., 1992.-T. 1-5.

19. Yukaeva V.S. Boshqaruv qarori: Darslik. - M., 1999 yil.

Boshqaruv qarorlari. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoni, tamoyillari va bosqichlari. Bu jarayonda rahbarning roli. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoniga ta'sir etuvchi omillar. Boshqaruv qarorlarining bajarilishini nazorat qilish.

KIRISH________________________________________________________2

1.BOSHQARUV QARORLARI.__________________________________________3

2. BOSHQARUV QARORLARINI QABUL QILISh JARAYONI_________________5

2.1 . Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonining tamoyillari va bosqichlari.________5

2.2 Bu jarayonda menejerning roli._________________________________12

2.3 Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoniga ta’sir etuvchi omillar._____15

3. BOSHQARUV QARORLARINING IJROINI NAZORATI_______________21

XULOSA________________________________________________________________23

ADABIYOT______________________________________________________________24

KIRISH

Hozirgi kunda menejmentning asosiy funktsiyalaridan biri qaror qabul qilishdir. Qaror qabul qilishda odam olishi mumkin bo'lgan ko'proq ma'lumotlarga tayanishi kerak. Ular odatda muammoni hal qilish uchun oqilona tartib-qoidalarga rioya qilish orqali yaxshiroq kurashadilar. Lekin har doim bilvosita ta'sirlar va noaniqliklar mavjud, shuning uchun boshqaruv qarorlari har doim ham mukammal emas va bu qaror amalga oshirilgandan so'ng, uni nazorat qilish kerak.

HRSP samaradorligini oshirishning eng muhim zaxirasi qabul qilingan qarorlar sifatini oshirish bo'lib, bunga qarorlar qabul qilish jarayonini takomillashtirish orqali erishiladi.

Qaror qabul qilish har qanday boshqaruv funktsiyasining ajralmas qismidir. Qaror qabul qilish zarurati menejerning maqsadlarini belgilash va ularga erishish uchun qiladigan hamma narsaga kiradi. Shu sababli, qaror qabul qilishning mohiyatini tushunish menejment san'atida muvaffaqiyatga erishmoqchi bo'lgan har bir kishi uchun juda muhimdir.

Samarali qaror qabul qilish boshqaruv funktsiyalarini bajarish uchun zarurdir. G'ayrioddiy murakkablikdagi vaziyatlarda asosli, ob'ektiv qarorlar qabul qilish jarayonini takomillashtirishga ushbu jarayonga ilmiy yondashuv, qarorlar qabul qilishning modellari va miqdoriy usullarini qo'llash orqali erishiladi.

1.BOSHQARUV QARORLARI

Tashkilotni boshqaruv quroli deb hisoblagan holda, M.Veberdan boshlab ko‘plab sotsiologlar va boshqaruv nazariyasi mutaxassislari uning faoliyatini birinchi navbatda boshqaruv qarorlarini tayyorlash va amalga oshirish bilan bevosita bog‘laydilar. Boshqaruv samaradorligi ko'p jihatdan bunday qarorlarning sifati bilan belgilanadi. Sotsiologlarning ushbu muammoga qiziqishi qarorlarda mehnat faoliyati va tashkilotni boshqarish jarayonida yuzaga keladigan munosabatlarning butun majmuasini qayd etishi bilan bog'liq. Maqsadlar, manfaatlar, aloqalar va normalar ular orqali sinadi. Maqsadlarni belgilash, rejalashtirish, tashkil etish, muvofiqlashtirish, nazorat qilish va maqsadlarni to'g'rilashdan iborat bo'lgan boshqaruv faoliyatining to'liq tsiklini tavsiflab, u oxir-oqibat ikkita boshqaruv elementi: boshqaruv qarorlarini tayyorlash va amalga oshirish shaklida taqdim etilishini payqash oson. Shuning uchun qarorlar boshqaruv va tashkilotning markaziy elementidir.

Sotsiologik adabiyotlarda tashkilotda shaxs tomonidan qabul qilingan qanday qarorlar boshqaruvchi deb hisoblanishi haqida turli nuqtai nazarlar mavjud. Ba'zi ekspertlar shunday deb tasniflashadi, masalan, odamni yollash to'g'risidagi qaror, ishdan bo'shatish to'g'risidagi qaror va boshqalar. Nuqtai nazar asosli ko'rinadi, unga ko'ra faqat tashkilotdagi munosabatlarga ta'sir qiladigan qarorlar boshqaruvchi deb tasniflanishi kerak.

Shuning uchun boshqaruv qarorlari har doim tashkilotdagi o'zgarishlar bilan bog'liq bo'lib, ular odatda nazorat qilinadigan yoki amalga oshirilgan qarorlarning oqibatlari uchun to'liq javobgar bo'lgan mansabdor shaxs yoki tegishli organ tomonidan qabul qilinadi. U qarorlar qabul qiladigan vakolat chegaralari rasmiy tuzilma talablarida aniq belgilangan. Bundan tashqari, qarorni tayyorlashda ishtirok etganlar soni hokimiyatdagilar sonidan sezilarli darajada ko'p.

Zamonaviy tashkilotlarda boshqaruv qarorlarini tayyorlash ko'pincha ularni qabul qilish funktsiyasidan ajralib turadi va mutaxassislarning butun jamoasi ishini o'z ichiga oladi. "Klassik" boshqaruv nazariyasida bu, qoida tariqasida, shtab-kvartira xizmatlarining funktsiyasidir.

Qarorni amalga oshirish jarayoni maqsadlar va ularni amalga oshirish muddatlariga erishishga qaratilgan tadbirlar majmui bo'lgan maxsus rejani amalga oshirish bilan bog'liq. Bunday rejani ishlab chiqish boshqaruv apparatida tegishli xizmatlarning vakolati hisoblanadi. Shu bilan birga, bugungi kunda uni amalga oshiradiganlar, ya’ni bevosita ijrochilar uni ishlab chiqishda ishtirok etmoqda.

Boshqaruv qarorlarining sifatiga ta'sir qiluvchi muhim omillardan biri bu tashkilotdagi bosqichlar soni bo'lib, ularning ko'payishi qaror tayyorlashda ma'lumotlarning buzilishiga, boshqaruv sub'ektidan keladigan buyruqlarning buzilishiga olib keladi va boshqaruvning sustligini oshiradi. tashkilot. Xuddi shu omil qaror sub'ekti tomonidan olingan ma'lumotlarning kechikishiga yordam beradi. Bu tashkilotning boshqaruv darajalari (darajalari) sonini kamaytirishning doimiy istagini belgilaydi.

Qabul qilingan qarorlarning mantiqiyligi muammosi tashkilotlar nazariyasida ham kam ahamiyat kasb etdi. Agar menejment sotsiologiyasining birinchi nazariyotchilari qaror tayyorlashni butunlay oqilona jarayon deb hisoblagan bo‘lsa, 50-yillarning o‘rtalaridan boshlab. Yondashuv keng tarqaldi, unga ko'ra bu jarayon cheklangan darajada oqilona hisoblanadi, chunki u ijtimoiy-madaniy va insoniy omillar bilan belgilanadi. Qarorlarni tayyorlashda menejer intuitsiyasining roli tobora ko'proq qayd etilmoqda.

Qarorni amalga oshirish uchun zarur tashkiliy shartlar uni tayyorlash va qabul qilish jarayonida allaqachon yaratilgan. Qarorning o'zi buni kim, nima, qachon, qaerda, qanday va qanday maqsadda qilish kerakligini allaqachon belgilaydi. Shu bilan birga, qabul qilingan qarorlarning bajarilishini tashkil etish jarayoni o'ziga xos xususiyatlarga ega va maxsus amalga oshirish usullarini talab qiladi.

Ushbu jarayon quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:

tashkiliy rejani ishlab chiqish;

qarorni ijrochilarga etkazish;

qarorning bajarilishini nazorat qilish;

tuzatishlar kiritish.

Qabul qilingan qarorni amalga oshirish bo'yicha tashkiliy ish rejasini tuzish qarorni amalga oshirish jarayonida birinchi va ayniqsa muhim bosqichdir. Unda kim, qanday kuchlar bilan, ishning qaysi qismini va qaysi davrda bajarilishini aniq belgilash kerak. Ko'pincha, aniqroq bo'lishi uchun, yechimni amalga oshirish jadvalini qoldirish tavsiya etiladi. Jadvalda yechimni amalga oshirish jarayonining asosiy bosqichlari, ularni amalga oshirish muddatlari va mas'ul ijrochilar belgilanadi. Har bir ish guruhining har bir bosqichini bajarish uchun ularning malakasi va tajribasini hisobga olgan holda tegishli mutaxassisliklar bo'yicha kerakli miqdordagi ijrochilar tanlanadi.

Tayyor tashkiliy reja ijrochilarga yetkaziladi. Ushbu bosqichda tushuntirish ishlari doimo zarur. Qoidaga ko‘ra, vazifani, qabul qilingan qarorning ahamiyatini, shuningdek, oqibatlarini yaxshi tushungan xodim o‘ziga yuklangan ishni doim katta e’tibor va mas’uliyat bilan bajaradi. Ushbu bosqichda samarali mehnatni rag'batlantirishni ta'minlash kerak. Bu moddiy rag'batlantirish yoki xodimlarga tashabbus ko'rsatish, tegishli ish rejalarini ishlab chiqish, ijrochilarni hududlarga tayinlash va h.k.

Ko'pincha qarorni amalga oshirish uchun xodimlarni ishning yangi usullari va usullariga o'rgatish kerak bo'ladi. Keyin tushuntirish ishlari bilan bir vaqtda o'quv va uslubiy ishlar olib borilishi kerak. Ijrochilar faoliyatini muvofiqlashtirish, jamoada hamkorlik va o'zaro yordam muhitini yaratish ham muhim o'rinni egallaydi.

Qabul qilingan boshqaruv qarorini amalga oshirish boshlanishi bilan uning bajarilishini nazorat qilish boshlanadi. Bundan tashqari, yechimni amalga oshirish bo'yicha ishlarning aniq batafsil hisobisiz har qanday nazoratni amalga oshirish mumkin emas. Bunday holda, buxgalteriya hisobining har xil turlari qo'llaniladi: statistik, buxgalteriya va operatsion.

2. BOSHQARUV QARORLARINI QABUL QILISh JARAYONI

2.1. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonining tamoyillari va bosqichlari.

Ertami-kechmi, rahbarlar o'tmishdagi voqealarni tahlil qilishdan harakatga o'tishlari kerak. Ideal holda, agar harakat muammoni to'g'ri tahlil qilish bilan bog'liq bo'lsa, sabablarni izlash muammoni ishonchli tarzda hal qilishni boshlashi mumkin bo'lgan darajaga toraytiriladi. Ammo shuni yodda tutish kerakki, barcha harakatlar yuzaga kelgan muammoga javob berish zarurati bilan bog'liq. Tajribali menejerlar doimiy ravishda vaziyatni yaxshilash, ish talablarini oshirish va joriy rejalarning buzilishiga tahdid soladigan muammolar paydo bo'lishining oldini olish uchun choralar ko'radi.

Hozirgi vaqtda menejer kelajakda amalga oshirilishi mumkin bo'lgan harakatlarni (muqobil variantlarni) tanlaydi. Muammo shundaki, ba'zida siz haqiqiy ma'lumotlarga ega bo'lmasdan muqobillarning nisbiy oqibatlarini solishtirishga to'g'ri keladi. Agar boshqa muqobilni tanlasangiz nima bo'lishini aniq bila olmaysiz. Menejer muqobil variantlarni ko'rib chiqishi, ishonch bilan o'z pozitsiyasini egallashi va aytaylik, A alternativi B yoki C muqobillariga qaraganda maqsadlarga yaxshiroq javob berishini e'lon qilishi kerak. Bu haqiqat sari harakat qilishning murakkab jarayoni.

Qaror qabul qilish jarayonida mavjud noaniqlik "qat'iylik" va "qaror qabul qilish" tushunchalari o'rtasidagi chalkashliklarni istisno qilmaydigan bir qator vaziyatlarni keltirib chiqarishi mumkin. Ko'pgina korxonalarda menejerlar qanchalik tez va ishonchli qaror qabul qilishlari uchun baholanadi va mukofotlanadi. Bu holatda noaniqlik zaiflik belgisi sifatida qaraladi. Menejerlardan tez va qat'iy qarorlar qabul qilishlari kutiladi va qiyinchiliklarga qaramay, qarorlarni amalga oshirishga tayyorligi uchun yuqori baholanadi. Nazariy jihatdan bu to'g'ri, lekin amalda bu har doim ham eng yaxshi harakat yo'nalishi emas.

Boshqaruv nazariyasida qat'iylik qaror qabul qilish va uni haqiqatga aylantirish qobiliyati sifatida qaraladi. Va qaror qabul qilish - eng muhim ma'lumotlarni tahlil qilish va eng yaxshi tanlov qilish qobiliyati. Bu ikkala qobiliyatni to'g'ri birlashtirish muhimdir. O'zingizni cheksiz tahlillar bilan falaj qilish, o'z-o'zidan o'z-o'zidan qaror qabul qilish kabi istalmagan.

Kompaniyani boshqarish bo'yicha qarorlar qabul qilish jarayoni to'rtta asosiy tamoyilga asoslanadi, ularga e'tibor bermaslik (to'liq yoki qisman) noto'g'ri qarorlar va qoniqarsiz natijalarga olib kelishi mumkin. Ushbu tamoyillarga rioya qilish tashkilotning barcha darajalarida sifatli qarorlar qabul qilish imkonini beradi.

Birinchi tamoyil tashkiliy muvofiqlik tamoyilidir. Tashkilot shakli kommunikatsiyalarning uzluksiz amalga oshirilishiga moslashtirilishi kerak, bu qaror qabul qilish jarayonini ham, ularning bajarilishini nazorat qilishni ham osonlashtiradi. Vakolat va mas'uliyat tobora kuchayib borayotganini e'tiborsiz qoldirib bo'lmaydi. Faqatgina menejerlarni o'z qarorlari natijalari uchun javobgarlikka tortish orqali eng yaxshi etakchilikni tayyorlash mumkin.

Ikkinchi tamoyil: Siyosatlar, strategiyalar va maqsadlar shu qadar aniq belgilanishi kerakki, ular bugungi kun ehtiyojlaridan tashqariga chiqadigan yangi faoliyat bo'yicha umumiy qarorlar qabul qilish imkonini beradi.

Uchinchi tamoyil yuqori darajadagi menejerlar va tashkilotning quyi darajadagi ishlaydigan bo'linmalari o'rtasidagi samarali aloqalarni ta'minlash uchun zarur bo'lgan o'zgaruvchan muhit haqida etarli miqdordagi ishonchli ma'lumotlarni talab qiladi. Mavjud ma'lumotlarni shunday tanlash juda muhimki, yuqori darajali menejerlar o'z ixtiyorida faqat haqiqatan ham zarur bo'lgan faktlarga ega bo'lishi va ahamiyatsiz faktik materiallar bilan ortiqcha yuklanmasligi kerak.

To'rtinchi tamoyil moslashuvchanlikni ta'minlaydi, busiz son-sanoqsiz imkoniyatlar foydalanilmay qolishi mumkin. Ideal sharoitlarda (aniq mezonlar, aniq maqsadlar va to'liq ma'lumot) qaror qabul qiluvchi menejerlarga bo'lgan ehtiyoj kichik bo'lar edi. Kompyuter har qanday savolga javob berishi mumkin. Afsuski, biz ideal dunyoda yashamayapmiz va tashkilot harakatlarining maqbul yo'nalishlarini aniqlaydigan malakali menejerlarga doimiy ehtiyoj bor. O'z tabiatiga ko'ra, sanab o'tilgan tamoyillar universal bo'lib, boshqaruv va tadbirkorlik faoliyatida rioya qilinishi kerak.

Suhbatni shu nuqtai nazardan davom ettirgan holda shuni ta'kidlaymizki, menejerlar odatda ma'lum majburiyatlar va ularni amalga oshirish zarurati bilan bog'liq qarorlar qabul qiladilar. Qaror qabul qilingandan keyin uni o'zgartirish qiyin. Qaror qabul qilishda muqobil variantlarni tahlil qilish tartibi sabab-oqibat tahlilidagi protseduradan farq qiladi.

Qarorning o'zi bir qancha shakllarga ega bo'lishi va quyidagilarni ifodalashi mumkin: standart qaror, unda muqobillarning qat'iy to'plami mavjud; ikkilik qaror (ha yoki yo'q); ko'p tanlovli yechim (muqobil variantlarning juda keng doirasi mavjud); harakat talab qilinganda innovatsion yechim, lekin qabul qilinadigan alternativalar mavjud emas.

Eritmaning eng keng tarqalgan turi standart echimdir. Uni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan analitik qadamlar boshqa turdagi qarorlarga ham tegishli. Har qanday turdagi qarorlarni qabul qilishda menejerning tajribasi birinchi bosqichdan boshlab kiritiladi va butun jarayon davomida qo'llaniladi. Agar biror kishi sabab-oqibat tahlilida menejerlarning "uy hayvonlari sabablari" dan ehtiyot bo'lish kerak bo'lsa, u holda qaror qabul qilishda "sevimli alternativalar" qurboni bo'lishi mumkin. Bunday holda, "sevimli variant" ga ustunlik berish butun tahlilni buzishi va oldindan ma'lum bo'lgan tanlovga olib kelishi mumkin.

Qoidaga ko'ra, boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonini muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun menejer uning sakkizta asosiy bosqichidan o'tishi kerak.

Yoniq birinchi bosqich Asosiy vazifa - yechimning maqsadini to'g'ri belgilash. Har qanday qaror qabul qilish jarayoni uni qabul qilish zarurligini anglashdan boshlanishi kerak. Bu, birinchi navbatda, amalga oshirilishi kerak bo'lgan tanlov haqida savol berish muhimdir. Bunday savollar uchta vazifani bajarishga yordam beradi: qarorning tanlov qilish zarurati bilan bog'liqligini ko'rsatish; muqobillarni qidirishda yo'nalishni belgilash; belgilangan maqsaddan tashqarida bo'lgan muqobillarni istisno qiling.

Qaror maqsadi to'g'ri belgilanishini ta'minlash uchun menejer quyidagi savollarga javob berishi kerak:

1. Men qanday tanlov qilmoqchiman? Bu savol boshlang'ich nuqtasini beradi. Bunga keyingi ikki savol oydinlik kiritadi.

2. Nima uchun bu yechim kerak?

3. Yakuniy qaror qanday edi? Bu savol barcha qarorlar zanjir hosil qiladi degan tushunchadan kelib chiqadi. Shuning uchun, bu yechimning undagi o'rnini topish juda muhimdir. Masalan, qarorning maqsadi mehnat sharoitlarini yaxshilash bo'yicha tadbirlarni amalga oshirish uchun o'quv dasturini tanlashdir. Bunday maqsadni qo'yishdan oldin: "Mehnat sharoitlarini yaxshilash jamoadagi ma'naviy muhitni yaxshilash muammosini hal qilishiga ishonchimiz komilmi?" degan savolga javob berish kerak. Agar shunday bo'lsa, yangi savol tug'iladi: "Biz o'quv dasturi zarurligiga aminmizmi?" Bu savollarga javob bergandan keyingina oldingi qarorlar jiddiy tahlillar natijasida olinganidan kelib chiqib, oldinga siljishimiz mumkin.

Ikkinchi bosqich qaror mezonlarini belgilash bilan bog'liq. Qarorlar, birinchi navbatda, olingan natijalarga ko'ra baholanganligi sababli, tanlov jarayonini ularni ko'rib chiqishdan boshlash maqsadga muvofiqdir. Ushbu natijalar "qaror mezonlari" deb ataladi va haqiqiy tanlov uchun asos bo'ladi. Menejerlar nimaga erishmoqchi ekanliklarini aniq bilishlari muhim. Bu holatda asosiy savol: "Tanlashda qanday omillarni hisobga olish kerak?" Bu savol yechim tanlashda e'tiborga olinishi kerak bo'lgan bir qator omillarni keltirib chiqaradi. Guruh qarorlarini qabul qilish sharoitida bunday savolni qo'yish, ushbu qaror faoliyatiga ta'sir qilishi kerak bo'lgan shaxslar o'z taxminlari va talablarini bildirish imkoniyatiga ega bo'lishini nazarda tutadi.

Yoniq uchinchi bosqich Menejer mezonlarni tashkilot uchun ahamiyatiga qarab ajratadi. Mezonlar turli xil ma'nolarga ega. Masalan, ba'zi mezonlar majburiy cheklovlarni ifodalaydi, boshqalari esa shunchaki kerakli xususiyatlarni qamrab oladi. Etarlicha samarali qaror qabul qilish uchun mezonlar qat'iy cheklovlar va kerakli xususiyatlarga bo'linishi kerak, ulardan voz kechish mumkin. Keyin kerakli deb tasniflangan mezonlarni tartiblash muhimdir. Boshqaruv qarorlarini qabul qilishda, albatta, murosaga kelish muqarrar. Masalan, tezroq yetkazib berishdan ko'ra arzonroq narxni tanlaysizmi? Xizmat sifatini yaxshilash uchun ta'mirlash tezligini qurbon qilishga tayyormisiz?

Yoniq to'rtinchi bosqich muqobil variantlar ishlab chiqilmoqda. Standart echimlarni muhokama qilishda bu muammo emas. Masalan, yangi oziq-ovqat do'konining turli joylarini solishtirganda. Boshqa turdagi echimlarni, ayniqsa innovatsion echimlarni ko'rib chiqishda, bu qadam qiyinroq.

Beshinchi bosqich oldingi bosqichda ishlab chiqilgan muqobillarni solishtirish uchun ajratilgan. Malakali qaror qabul qilish uchun bir nechta alternativalarni ishlab chiqish, ularni taqqoslash va eng yaxshisini tanlash kerak. Ba'zan barcha echimlar yaxshi ko'rinadi va hech biri ustun emas. Shuning uchun, tanlov qilish uchun menejer alternativlarni taqqoslash uchun ma'lum vositalarga muhtoj.

Keling, ulardan ba'zilarini ko'rib chiqaylik. Shuning uchun, birinchi navbatda, muqobillar haqida ma'lumot to'plashdan boshlash tavsiya etiladi. Ko'pgina hollarda, muqobillar dastlab juda umumiy ma'noda tavsiflanadi, masalan, "Biz bu ishlarni autsorsing qilishimiz mumkin" yoki "Biz vaqtinchalik ishchilarni yollashimiz mumkin". Ammo muqobillarni taqqoslash uchun, masalan, quyidagi savollarga javob berish orqali tanlovning mohiyatini tushunish kerak: "Autsorsingda ishni bajarish qancha turadi?", "Uni samarali bajarish mumkinmi? autsorsing?”, “Ish qachon tugaydi?” tugallangan?” va boshq.

Muqobil variantlar bo'yicha etarli ma'lumotlarsiz, ularning nisbiy afzalliklarini solishtirish mumkin emas. Yig'ilgan ma'lumotlar har bir mezon bo'yicha talablarga javob berish darajasini o'lchashga yordam beradi. Ma'lumotlarni yig'ish rejalashtirilgan jarayon bo'lib, ma'lumotlar paydo bo'lishi bilan tasodifiy javob emas. Menejer alternativalarni aniq belgilab qo'ygandan so'ng, birinchi savol: "Ma'lumotlarni qanday tartibga solish va solishtirish kerak?" Bu erda quyidagi asosiy printsipga rioya qilish kerak: "Har doim qaror variantlarini mezonlar bilan solishtirmang, hech qachon bitta qaror variantini boshqasi bilan solishtirmang. "Qaror qabul qilish ko'rligi" ning oldini olish juda muhim, bu har doim muqobil variantlarni har biri bilan taqqoslaydigan menejerlarga ta'sir qiladi. boshqa va oxir-oqibatda ko'zdan kechirilgan maqsadlarni va qaror qabul qilishning yakuniy natijalarini yo'qotadi.

Samarali echimlarni izlashning bir bosqichida boshqa kasallik paydo bo'lishi mumkin - analitik "falaj". Bu muqobil variantlar haqida ma'lumot to'plash o'z-o'zidan maqsad bo'lganda yuzaga keladi. Qaror qabul qilish - bu eng yaxshi va mavjud ma'lumotlarga asoslangan eng yaxshi variantni topish jarayoni. Shu bilan birga, qarorlarni ishlab chiqish uchun barcha faktlar, ma'lumotlar va zarur materiallar mavjud bo'lgan vaziyatga erishish qiyin. Mezonlarga muqobil variantlarni moslashtirish jarayoni qaror qabul qiluvchiga asosiy ma'lumot manbalariga e'tibor qaratishga yordam berishga urinishdir. Qaror qabul qilishning ushbu ikkala kasalliklarini muqobil variantlarga emas, balki mezonlarga e'tibor qaratish orqali "davolash" mumkin.

Turli xil variantlarning oqibatlarini baholash mezoni odatda qarorlarning maqsadi bilan belgilanadi. Muayyan hodisaning maqsadga erishishga qanchalik hissa qo'shishini o'lchash zarurati mavjud. Nizolarni hal qilish oqibatlar uchun umumiy o'lchov birligini talab qiladi. Busiz, masalan, tovarlarni tashish narxini minimallashtirishga olib keladigan muqobilni etkazib berish vaqtini minimallashtirish imkonini beruvchi alternativa bilan solishtirish mumkin emas. Ushbu muqobillarning oqibatlarini solishtirish uchun ular bir xil sinfga tegishli bo'lishi kerak. Bir shkala bo'yicha o'lchovlarni (yuk tashish xarajatlari) boshqa miqyosdagi oqibatlarga (etkazib berish vaqti) qanday tarjima qilish yoki ikkalasini ham uchinchi shkalada o'lchash mumkin? Bundan tashqari, biz turli miqyosdagi o'sishni qanday bog'lashni bilishimiz kerak.

Iqtisodiyotda, afsuski, barcha oqibatlarni ularning xarajatlar va foydaga ta'siri nuqtai nazaridan ifodalash mumkin emas, shuning uchun pulni universal o'lchov birligi sifatida ishlatish qiyin bo'lishi mumkin.

Yoniq oltinchi bosqich muayyan muqobil tanlansa, firma duch kelishi mumkin bo'lgan xavfni aniqlaydi. Biznesda xavfni aniqlash operatsiyalarni tadqiq qilish modellarida murakkab ehtimollik tahlilidan tortib, sof sezgigacha bo'lishi mumkin, masalan: "Sizningcha, ular (mijozlar yoki raqobatdosh ishlab chiqaruvchilar) narx oshishini e'lon qilganimizda nima qiladi?" Biz menejerlar uchun tez va samarali foydalanish mumkin bo'lgan va murakkab matematik vositalarni talab qilmaydigan ishchi vositaga qiziqamiz.

Xavf sohasini to'g'ri aniqlash uchun siz alternativalarni birma-bir ko'rib chiqishingiz va har bir variant amalga oshirilganda yuzaga kelishi mumkin bo'lgan qiyinchiliklarni bashorat qilishga harakat qilishingiz kerak. Bitta muqobilni qabul qilish bilan bog'liq og'ishlar, qoida tariqasida, boshqa muqobillarni amalga oshirishda mumkin bo'lgan og'ishlar bilan hech qanday aloqasi yo'q.

Yoniq ettinchi bosqich yechimni ishlab chiquvchi shaxs xavfni baholashni amalga oshiradi. Xavf mavjudligini bilish muhim, ammo etarli emas. Uning ahamiyatini aniqlash kerak. Xavfni baholashda ehtimollik va jiddiylik kabi omillar hisobga olinadi. Ehtimollik omilidan foydalanib, voqea haqiqatda sodir bo'lishi haqida hukm hosil bo'ladi. Jiddiylik omili, agar u sodir bo'lsa, voqeaning vaziyatga ta'siri darajasi to'g'risida xulosa chiqarishga imkon beradi.

Yoniq sakkizinchi bosqich qaror qabul qilinadi. Miqdoriy xavf ko'rsatkichlari ongli qarorlar qabul qilishga yordam beradi. Axir, bu ma'lumotlar alternativa samaradorligini solishtirish imkonini beradi. Shuni ta'kidlash kerakki, xavf ko'rsatkichlari bir-biri bilan bevosita bog'liq emas va ularni solishtirishga imkon beradigan formula hali mavjud emas. Shunday qilib, savol berish kerak: "Qo'shimcha samaradorlik men olgan xavfga arziydimi?" Odatda, menejerlar xavfni minimallashtirishga intilmaydilar, lekin qabul qilinadigan va boshqariladigan risklarni oladilar. Tanlashda menejer bir qator mulohazalarni tahlil qiladi va tortadi. Bu hukmlarni aniq saralash juda muhimdir. Axir, qabul qilinishi kerak bo'lgan qaror ma'lum miqdordagi qiymat mulohazasiga asoslanadi. Shu bilan birga, amalda noaniq (ikki tomonlama) echimlar ham mavjud bo'lib, ular chaqiriladi ikkilik. Ikkilik qaror ikkita diametral qarama-qarshi alternativani taqdim etadi. Bular odatda ha/yo'q yoki/yoki tanlashga majbur qiladigan raqobatdosh alternativlardir. Ushbu qarorlar yuqori darajadagi noaniqlik bilan bog'liq. Muqobil variantlarning qisqacha tabiati qaror qabul qiluvchilarni qarama-qarshi pozitsiyalarni egallashga majbur qiladi, bu ko'pincha tanlovni falaj qiladi. Ikkilik yechim ishlarning g'ayritabiiy holatini aks ettiradi. Bu g'ayritabiiylik tanlovga qo'yilgan cheklovlar tufayli yuzaga keladi. "Ha yoki yo'q", "qilish yoki qilmaslik" kabi cheklovlar tanlov imkoniyatlarini keskin qisqartiradi. Shuning uchun, bu shaklda juda kam qarorlar taqdim etilishi kerak. Ikkilik vaziyatlarning aksariyati muammoning jiddiy va chuqur tahlil qilinmaganligi natijasida yuzaga keladi.

Ikkilik vaziyatlarning paydo bo'lishining sabablari quyidagilardan iborat:

1. Qaror qabul qilishni yuqori darajali menejerlarga yo'naltirish. Qarorga ta'sir qilmoqchi bo'lgan subordinatorlar, etkazib beruvchilar yoki boshqalar uni ko'pincha ikkilik shaklda ko'rib chiqish uchun taqdim etadilar. Bunday urinish, qasddan yoki qasddan bo'lsin, raqobatchining manfaatlariga mos keladigan tanlovni majburlash uchun mo'ljallangan.

2. Muammoni yuzaki tahlil qilish. Xuddi shu maqsadlarga erishishning turli yo'llari bor-yo'qligi haqida savollar berish ko'plab tashkilotlarda maqbul xatti-harakatlar deb hisoblanmaydi. Natijada, binar yechim hayot tarziga aylanadi.

3. Optimal echimlarni ishlab chiqish uchun vaqt yo'qligi. Vaqt bosimi ostida, hal qilinishi kerak bo'lgan muammo haqidagi bayonotning haqiqiyligini aniqlashdan ko'ra, oddiy harakat yo'nalishini tanlash ko'pincha tezroq bo'ladi. Ha yoki yo'q deyish uchun javobgarlikni o'z zimmasiga olishga tayyorlik va qobiliyat ko'plab firmalarda rivojlanadi va mukofotlanadi. Shuni ta'kidlash kerakki, qat'iylikni rag'batlantirish uni qaror qabul qilishning o'zi bilan birlashtirishga olib kelishi mumkin. Bunday sharoitda faktlarni jiddiy tahlil qilish bema'nilik va qayta sug'urtalash sifatida qabul qilina boshlaydi. Va keyin ikkilik qaror menejerning samaradorligini baholash uchun umumiy qabul qilingan va hal qiluvchi mezonga aylanadi.

4. Ayrim hollarda binar yechimlarni asoslash. Menejer qarorlar zanjirini hisobga olgan holda, eng aniq darajaga erishadigan vaziyatlar mavjud: ha yoki yo'q. Bu holat odatda ongli ravishda qabul qilingan qarorlar ketma-ketligi natijasida rivojlanadi va bu zanjirdagi yakuniy qarorni ifodalaydi. To'g'ri ikkilik vaziyatning misoli, ayniqsa, faqat bitta ta'minot manbai mavjud bo'lganda, qilish yoki sotib olish qarori bo'lishi mumkin.

Ko'p tanlov qarorini qabul qilishda dastlabki ikki qadam standart qaror jarayoniga amal qiladi. Bu qarorning maqsadini belgilaydi va uni qabul qilishda foydalaniladigan mezonlarni belgilaydi. Mezonlarni cheklashlar va kerakli belgilarga bo'lish, ikkinchisini esa ularning nisbiy qiymati bo'yicha tartiblash kerak. Ammo bularning barchasi bilan shuni hisobga olish kerakki, bu holda alternativalarning nisbiy qiymatini o'zaro taqqoslash asosida aniqlash uchun mezonlardan foydalanish mumkin emas, chunki, aytaylik, ellik yoki undan ortiq alternativalarni solishtirish qiyinchiliklarini amalda engib bo'lmaydi. . Shu sababli, mezonlar ro'yxati mutlaq o'lchov shkalasiga aylantirilishi kerak, bu esa har bir muqobilni o'z-o'zidan baholash va to'g'ri tanlash imkonini beradi.

Ma'lum bo'lgan alternativalarning hech biri mos kelmasa, usuldan foydalanish mumkin mezonlarni optimallashtirish. Ushbu usulning asosiy g'oyasi ma'lum alternativalarning eng yaxshi xususiyatlarini birlashtirish yanada samarali echimga olib kelishi mumkin degan taxmindir. Ushbu protsedura muqobillarni ishlab chiqarishning an'anaviy usullari maqbul natijalarga olib kelmagan yoki mumkin bo'lmagan holatlarda qaror qabul qilishga yordam berish uchun ishlatiladi.

Birinchi qadam mezonlarni optimallashtirish usulini qo'llashda bu istalgan yakuniy natijalarning to'liq ro'yxatini, ya'ni mezonlarni tuzishdir. Hali alternativa yo'qligi va baholash uchun hech narsa yo'qligi sababli ular "dizayn mezonlari" deb ataladi. Alternativlarni qurish mezonlari ijodiy g'oyalarni rag'batlantirish va yo'naltirish.

Yoniq ikkinchi qadam Har bir mezon o'z navbatida olinadi va yakuniy istalgan natijaga erishish uchun "ideal" echimlar tuziladi.

Shu nuqtada, hech qanday muqobil baholanmaydi. Ayni paytda ular quyidagi hukmga asoslanadi: "Bu mezonga ideal tarzda javob beradigan muqobil qanday ko'rinishi mumkin?" Bu jarayon har bir mezon uchun optimal mezonlar (g‘oyalar) aniqlanmaguncha takrorlanadi.

Mezonlarga asoslangan qarorlarni qabul qilishning ushbu bosqichida innovatsion g'oyalar talab qilinadi. Bunga aqliy hujum yoki guruh ijodining boshqa shakli orqali erishiladi. Bu erda yuqorida ko'rsatilgan innovatsion faoliyatni tashkil etishning asosiy tamoyillariga amal qilish ayniqsa muhimdir. G'oyalarni ishlab chiqish erkinligi yakuniy innovatsion yechimga kiritiladigan komponentlar bilan chiqish ehtimolini oshiradi. Har bir mezon uchun alohida optimal g‘oyalar ro‘yxati tuzilgandan so‘ng, ularni baholash va ular asosida birlashtirilgan, keng qamrovli alternativani yaratishga harakat qilish muhim ahamiyatga ega. Optimal g'oyalarni individual mezonlar bo'yicha yakuniy muqobilga birlashtirishni boshlaganda, birinchi navbatda, ularning o'zaro muvofiqligini tekshirish kerak. Ushbu bosqichda menejerning malakali mulohazasi asosiy rol o'ynaydi. Chunki agar ikkita mezon bo'yicha fikrlar bir-biriga zid bo'lsa, ularning qaysi birini qo'shma versiyaga kiritish kerakligini aniqlash kerak.

Keyingi qadam ularning o'zaro qo'llab-quvvatlash uchun optimal g'oyalar har bir solishtirish hisoblanadi. Ular bir-birini mustahkamlaydigan va bir-birini to'ldiradigan tabiiy kombinatsiyalarga aylanishi mumkin. Bunday elementlarning kombinatsiyasi darhol bog'lanishi va kelajakdagi yakuniy muqobil uchun asos sifatida ishlatilishi kerak. Bu barcha ishlarning yakuniy natijasi samarali innovatsion “sinergik muqobil”ga aylanadigan g‘oyalar kombinatsiyasi bo‘lishi kerak. Sinergetik alternativ bu g'oyalarning kombinatsiyasi bo'lib, ularning birgalikdagi ta'siri alohida olingan ushbu g'oyalar ta'sirining oddiy yig'indisidan oshadi.

Agar mezonlarni optimallashtirish usuli bir nechta muqobil variantlarni bergan bo'lsa, qaror qabul qiluvchi standart qaror qabul qilish tartibiga murojaat qilishi va ushbu muqobillarni solishtirishi mumkin. Qo'llaniladigan mezonni optimallashtirish usuli faqat bitta muqobilni berganda, dastlabki dizayn mezonlari uni baholash vositasiga aylanadi.

"Semptomlar", "sabablar", "oqibatlar" tushunchalari o'rtasidagi aniq farqlarga qaramay, boshqaruv faoliyati amaliyotida ular ko'pincha bir-biri bilan almashtiriladi, bu muammolarni hal qilishga emas, balki ularning kuchayishiga olib keladi. replikatsiya.

Aniqlangan muammoni hal qilish sabab va ta'sir zanjirini, sabablar va oqibatlar ierarxiyasini o'rnatishni o'z ichiga oladi, bu "orqaga" ni ta'sirdan sababga olib keladi, bunda asosiy sabablarni bartaraf etishga yordam beradigan choralar ko'rish mumkin. Sabab zanjiri protsedurasidan foydalanganda tahlilning murakkabligi va ahamiyati sabab zanjiridagi faktlar va kontseptual mulohazalar joylashuvini doimiy ravishda qayd etish zaruratidadir. Muammoni aniq va aniq belgilash, uni hal qilishga kirishishni anglatadi.

Mezonlarni optimallashtirish usuli menejerlarga qarorlar qabul qilish va uni biznes amaliyotida keyinchalik amalga oshirish uchun muqobil variantlarni muvaffaqiyatli qurishda yordam beradi.

2.2. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonida menejerning roli.

Qaror qabul qilish jarayonida menejerning quyidagi asosiy funktsiyalarini ajratib ko'rsatish mumkin.

Birinchidan, menejer qaror qabul qilish jarayonini boshqarishi kerak.

Ikkinchidan, menejer hal qilish uchun muammoni qo'yadi, uni spetsifikatsiya qilish va baholash mezonlarini tanlashda ishtirok etadi. O'ta murakkab va qarama-qarshi vaziyatda vazifani to'g'ri belgilash va qo'yish qobiliyati rahbarning muhim mas'uliyati, uning faoliyatining asosiy ijodiy qismidir.

Uchinchidan, u qarorni o'zi qabul qilish uchun mashaqqatli ishlarni qiladi.

To'rtinchidan, menejer qarorning bajarilishini tashkil qiladi, qarorni amalga oshirish bosqichidagi ishlarga rahbarlik qiladi.

Qarorlarni tayyorlash va qabul qilish jarayonida ikkita asosiy turdagi ishchilar ishtirok etadilar: tizim tahlilchilari va menejerlarning o'zlari (muayyan muammolarni hal qilish uchun muayyan muammolar bo'yicha mutaxassislar ham jalb qilinadi).

Tizim tahlilchilari zamonaviy tahlil usullarini to'liq bilishlari kerak; menejerlar qaror qabul qilishda tizimli yondashuvga ega bo'lishi va qarorlarni tayyorlash va qabul qilish jarayonida qo'llaniladigan usul va vositalar haqida umumiy tushunchaga ega bo'lishi kerak. Tajriba shuni ko'rsatadiki, tadqiqot mantig'ini umumiy ma'noda tushunmagan menejer tizim tahlilchilarining tavsiyalariga ishonmaydi.

Yechimni ishlab chiqish menejer va tizim tahlilchilari tomonidan birgalikda amalga oshiriladi. Tizim tahlilchilarining eng muhim vazifalaridan biri bu menejerga qaror qabul qilish faoliyatining maqsadlarini - ular nima ekanligini yoki nima bo'lishi kerakligini aniqlashda yordam berishdir.

Maqsadlarni aniqlash jarayoni iterativ bo'lishi mumkin. Tizim tahlilchisi mavjud direktiv materiallar, prognoz ma'lumotlari, alohida mutaxassislarning fikrlari va boshqalarga asoslanib, dastlab aniq va to'liq bo'lishi shart bo'lmagan barcha mumkin bo'lgan maqsadlar ro'yxatini tuzadi va ularni tizimlashtiradi.

Keyin ushbu ma'lumotlarni menejerga taqdim etadi. Bunday holda, menejer tizim tahlilchisining takliflaridan qoniqmaganligi ma'lum bo'lishi mumkin. Fikr almashish eski maqsadlarni aniqlashtirish va yangi maqsadlarni aniqlashga yordam beradi. Tizim tahlilchilari maqsadlarni aniqlashga yondashuvlarni to'g'ri belgilashga, ularni aniqlash jarayonini samaraliroq amalga oshirishga, ma'lum mantiqiy tamoyillarni qo'llashga, imkoni boricha miqdoriy baholash usullarini joriy etishga yordam beradi.

Tizim tahlilchilari muammoning muqobil echimlarini aniqlaydilar va dastlab baholaydilar. Ular muammoni barcha sabab-oqibat munosabatlari ko'rinadigan tarzda taqsimlaydilar, kelajakda iqtisodiy ob'ektlarning xatti-harakatlaridagi o'zgarishlar tendentsiyalarini aniqlaydilar, alternativalar va mezonlarni tanlaydilar, zarur hisob-kitoblarni amalga oshiradilar va hokazo.

Yechilishi kerak bo'lgan muammolar ularni hal qilishdan manfaatdor shaxslar ishtirokida aniqlanishi juda muhim, ya'ni. rahbarlarning o'zlari. Muammolarni qo'yish va ularni hal qilish yo'llarini tanlashda faqat tizim tahlilchilari qatnashsa, ularning ish natijalari ko'pincha menejerlar orasida tan olinmaydi.

Aksariyat menejerlar muammoni aniqlash uchun tizim tahlilchilari bilan birgalikda ishlash jarayonida ular ilgari bilmagan va faqat shu ish davomida ayon bo'lgan muammolar va imkoniyatlarni kashf etadilar.

Muvaffaqiyatning muhim omili menejerlarni muammolarni tahliliy tadqiq qilishga jalb qilishdir. Menejerning mezonlarni shakllantirish, maqsadlarni aniqlash va tartiblashdagi ishtiroki natijalarni amalga oshirishga hal qiluvchi ta'sir ko'rsatadi. 80% hollarda menejer ishtirokida amalga oshirilgan ishlanmalar amaliy qo'llanilishini topadi. Bu ularning ishtirokisiz ishlanmalarni amalga oshirish tezligidan ikki baravar ko'pdir.

Ushbu hamkorlik shakli ikki xil foyda keltiradi. Bir tomondan, muammolar boshqaruv ehtiyojlari uchun mos shaklda qo'yiladi, boshqa tomondan, boshqaruvning aniq holatini rasmiylashtirishda ishtirok etuvchi menejer tizim tahlilchilarining xulosalari chegaralarini aniq tushunadi. olingan natijalar unga yanada oqilona qaror qabul qilishga yordam beradi.

Tizim tahlilchisi izlayotgan muammolarni aniq, mantiqiy jihatdan uyg'un, ehtimol matematik shakllantirish, menejer nazarida uning faoliyat sohasiga yomon moslashgan ko'rinishi mumkin, uning miqdoriy usullarning imkoniyatlari va bilimlari nuqtai nazaridan erishib bo'lmaydi. , eng muhimi, keraksiz.

O'z navbatida, tizim tahlilchisi sezgi va o'tmish tajribasining rolini kam baholaydi. Bu ko'p jihatdan ilmiy muloqot an'analari uni qarorni asoslash usullarini tanlash va qo'llashning maqsadga muvofiqligi va samaradorligiga emas, balki ko'proq e'tibor berishga o'rgatganligi bilan bog'liq.

Menejer aniq, tasdiqlangan ma'lumotlarga, tizim tahlilchilari tomonidan batafsil ishlab chiqilgan variantlarga asoslangan qaror qabul qilishi kerak, ularning xilma-xilligida optimal variantni birinchi qarashda kamdan-kam aniqlash mumkin. Va menejerning sezgi faqat qo'shimcha ravishda ishlatiladi, lekin tizim tahlilchilari tomonidan tayyorlangan natijalarni almashtirish sifatida emas.

Tizim tahlilchilari qaror qabul qilishni mustaqil jarayon deb hisoblaydilar, ammo menejerlar uchun qaror qabul qilish butun boshqaruv jarayonining faqat bir qismi bo'lib, bu erda muammoni hal qilishga ta'sir qiluvchi ob'ektiv va sub'ektiv omillarni hisobga olish kerak. Tizim tahlilchilari va menejerlar o'rtasidagi qarashlardagi farqlar qaror qabul qilishda xavflarni baholashda ham namoyon bo'ladi. (Oxir oqibat, menejer, qoida tariqasida, qabul qilingan qaror uchun shaxsiy javobgarlikni o'z zimmasiga oladi.)

Tizim tahlilchilari menejerga 100% muvaffaqiyat yoki yagona to'g'ri echimni topishni kafolatlay olmaydi. Ular faqat o'z bilimlari asosida unga oqilona qarorlar qabul qilishda yordam berishlari mumkin. Puxta o'ylangan va ilmiy asoslangan qarorni amalga oshirishning yaxshi natijasi ham ko'p jihatdan vaziyatlarning qulay kombinatsiyasiga bog'liq, chunki ko'p qarorlar, yuqorida aytib o'tilganidek, xavf va noaniqlik sharoitida qabul qilinadi.

Menejer tizim tahlilchilari tomonidan taklif qilinganlardan yagona yechim variantini tanlaydi. U to'liq bo'lmasa ham, tizim tahlilchilaridan tahlil ma'lumotlarini darhol so'rashi kerak. O'z vaqtida qabul qilinmagan qaror qabul qilingan qarordan ko'ra jiddiyroq oqibatlarga olib keladigan jiddiy xatodir, lekin ba'zi xatolarni o'z ichiga oladi.

Har doim qandaydir optimal, tadqiqot o'tkazilishi kerak bo'lgan ma'lum bir nuqta bor va shundan so'ng siz ularning mevalaridan foydalanib, qaror qabul qilishingiz mumkin. Bu lahzani tanlash, uni erta emas, keyinroq qo'lga olish - mutaxassis tahlilchiga xos bo'lganlardan farqli yondashuv, boshqacha tayyorgarlik va turli xil psixologik fazilatlarni talab qiladigan masala.

Qaror har qanday darajadagi va darajadagi menejer mehnatining bevosita mahsulidir. Qarorlarni tayyorlash, qabul qilish va amalga oshirish funktsiyalari milliy iqtisodiy tizimning alohida elementlari faoliyatining mazmunini belgilaydigan ko'plab tashkiliy-protsessual sxemalar va qoidalar asosida yotadi.

Zamonaviy sharoitda menejerlar mustaqillik va samarali echimlarni topish qobiliyatini sezilarli darajada kengaytirdilar, ammo qabul qilingan qarorlarning yakuniy natijasi uchun mas'uliyatni oshirdilar.

2.3. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoniga ta'sir etuvchi omillar.

Qaror qabul qilishda e'tiborga olinishi kerak bo'lgan turli omillar mavjud. Bu erda biz qarorlar qanday qabul qilinishini va ular qanchalik samarali bo'lishini bevosita belgilaydigan eng muhim fikrlarni tasvirlaymiz. Menejerning shaxsiy baholari, xavf darajasi, vaqt va o'zgaruvchan muhit, axborot va xatti-harakatlarning cheklovlari, salbiy oqibatlar va qarorlarning o'zaro bog'liqligi ko'rib chiqiladi.

Rahbarning shaxsiy baholari.

Shaxsni baholash muhimlik, sifat yoki foydaning sub'ektiv reytingini o'z ichiga oladi. Qaror qabul qilish bilan bog'liq holda, baholashlar harakat muqobillari o'rtasida tanlovga duch kelganda, odamni kerakli yo'nalishga ko'rsatadigan kompas vazifasini bajaradi. Ijtimoiy mas'uliyat va axloqni muhokama qilishda biz rahbarlar tomonidan o'sha odamlarning to'g'ri va noto'g'ri va halollikka oid qadriyatlarini aks ettiruvchi qarorlarning bir nechta misollarini keltirdik. Shuni ta'kidlash kerakki, faqat ijtimoiy mas'uliyat va axloq masalalari bilan bog'liq emas, balki barcha boshqaruv qarorlari kimningdir qadriyatlar tizimi asosida qurilgan.

Har bir inson o'zining xatti-harakatlarini belgilaydigan va qarorlariga ta'sir qiluvchi o'ziga xos qadriyatlar tizimiga ega. Misol uchun, siz hamkasbingiz ustida ishlayotgan loyihani yaxshilashga yordam beradigan ma'lumotni yashirishni noto'g'ri deb hisoblashingiz mumkin. Garchi bu xodim lavozimga ko'tarilish uchun sizning asosiy raqibingiz bo'lishi mumkin bo'lsa-da, siz sodiqlik va ochiqlikka bergan qadringiz sizni hamkasbingizga ma'lumot berishga qaror qiladi. Boshqa tomondan, siz doimiy ravishda yomon ishlayotgan xodimni ishdan bo'shatishga qaror qilishingiz mumkin. Garchi siz sodiqlikka katta ahamiyat bersangiz ham, sizning tenglik g'oyangiz yomon xodimni ishdan bo'shatish kerakligini taqozo qiladi, chunki u boshqalar kabi tashkilotga katta hissa qo'shmaydi.

Tadqiqotlar shuni tasdiqlaydiki, qiymat yo'nalishlari qaror qabul qilish usuliga ta'sir qiladi. Amerikalik menejerlarning qadriyatlari bo'yicha birinchi tadqiqotlardan biri shuni ko'rsatdiki, ularning qadriyatlar tizimida ijtimoiy, diniy va estetik jihatlardan farqli o'laroq, iqtisod, siyosat va ilm-fanga nisbatan aniq tarafkashlik mavjud. Jorj England tomonidan olib borilgan tadqiqotga ko'ra, foydani maksimal darajada oshirishni birinchi o'ringa qo'ygan menejer, ehtimol, kafeterya va ishchilar dam olish xonalarini ta'mirlashga sarmoya kiritmaydi. Odamlarga rahm-shafqatni qadrlaydigan rahbar, tadqiqot loyihalarini moliyalashtirish uchun mablag'larni bo'shatish uchun ish haqini qisqartirishdan ko'ra, ish haqini adolatli oshirishni ko'proq qabul qiladi.

Madaniy tafovutlar muhim ahamiyatga ega, garchi kutilgandek, turli mamlakatlar menejerlarining qiymat yo'nalishlarida o'xshashliklar mavjud. Misol uchun, avstraliyalik menejerlar boshqaruvga "yumshoq" yondashuvni afzal ko'radilar va o'zlarining qo'l ostidagilarga jiddiy e'tibor berishadi; Janubiy Koreyaliklar kuchga ko'proq ahamiyat berishadi va boshqalarning muammolarini yaxshi qabul qilmaydilar; Yaponlar o'z rahbarlariga hurmat ko'rsatadilar va kompaniyaga juda sodiqdirlar.

Ba'zi tashkilotlar menejerlar tomonidan qabul qilingan qarorlar va tashkilotdagi har bir kishining harakatlari umumiy qadriyatlar tizimini aks ettirishini ta'minlash uchun korporativ qadriyatlarning rasmiy bayonotlaridan foydalanadi. Quyida tasvirlangan misol Apple Computer kompaniyasining mukofotlangan qiymatlari tizimi haqida. Qiymatlar to'g'risidagi bayonotlarni e'lon qilgan tashkilotlar turli xil ta'lim shakllari orqali bunday qadriyatlarga bo'lgan umidlarni bildiradilar.

Misol: Apple qiymat tizimi

Iste'molchilar uchun empatiya(foydalanuvchilarga). Biz haqiqiy ehtiyojlarga javob beradigan va doimiy qiymatni ta'minlaydigan yuqori sifatli mahsulotlarni taklif qilamiz... Biz iste'molchilar muammolarini hal qilishdan chin dildan manfaatdormiz va foyda olish uchun axloqimizni buzmaymiz.

Maqsadlarga erishish (tajovuzkorlik). Biz o'z oldimizga tajovuzkor maqsadlar qo'yamiz va ularga erishish uchun o'zimizni majburlaymiz. Biz noyob davrda yashayotganimizni tan olamiz va mahsulotlarimizni odamlarning ishlash va yashash tarzini o'zgartirish uchun vosita sifatida ko'ramiz. Bu sarguzasht va biz birgamiz.

Ijobiy ijtimoiy hissa. Korporativ fuqaro sifatida firma biz faoliyat yuritayotgan jamoalarda iqtisodiy, intellektual va ijtimoiy aktiv bo‘lishga intiladi. Lekin, birinchi navbatda, biz bu dunyoni yashash uchun qulayroq joyga aylantirishga umid qilamiz. Biz odamlarga kuch beradigan, odamlarni mashaqqatdan xalos qiladigan va yolg'iz o'zi qila olmaydigan narsalarga erishishga yordam beradigan mahsulotlarni yaratamiz.

Shaxsiy yutuqlar. Biz hammadan ishtiyoqli bo'lishini va umuman sanoatdan yuqori darajaga erishishini kutamiz. Faqat shu yo'l bilan biz boshqa korporativ maqsadlarimizga erishish uchun zarur bo'lgan foydani olamiz.

Kollektivizm ruhi. Jamoalarda ishlash Apple muvaffaqiyati uchun juda muhim, chunki bu har qanday shaxsning imkoniyatlaridan tashqarida. Biz har qanday darajadagi xodimlar va menejerlar o‘rtasidagi o‘zaro hamkorlikni, kompaniya samaradorligi va hayot sifatini oshirish bo‘yicha fikr va takliflar almashinuvini mamnuniyat bilan qabul qilamiz. Biz bir-birimizni qo'llab-quvvatlaymiz va birgalikda g'alaba va mukofotlardan bahramand bo'lamiz.

Sifat (mukammallik). Biz ishlab chiqargan narsamiz haqida qayg'uramiz. Biz Apple mahsulotlarining sifati, ishlashi va qiymatini mijozlarimizning hurmati va sodiqligini qozonadigan darajada yaratamiz.

Mukofotlar. Biz har bir insonning hissasini va yuqori samaradorlik natijalarini tan olamiz. Shuningdek, biz mukofotlar ham ma’naviy, ham pul bo‘lishi kerakligini tan olamiz va har bir kishi Apple kompaniyasida ishlashda sarguzasht va quvonchni his qilishi mumkin bo‘lgan muhitni yaratishga intilamiz.

Yaxshi boshqaruv. Menejerning o'z xodimlariga bo'lgan munosabati muhim ahamiyatga ega. Ishchilar o'z boshliqlarining niyatlari va halolligiga ishonish uchun asosga ega bo'lishi kerak. Menejment Apple qadriyatlari gullab-yashnaydigan samarali muhitni yaratish uchun javobgardir.

Shaxsiy baholashlardagi farqlarga qo'shimcha ravishda, maqbul alternativlarni aniqlashda odatiy qiyinchilik qarorlar qabul qilinadigan muhitdir.

Qaror qabul qilish muhiti.

Boshqaruv qarorlarini qabul qilishda har doim xavfni hisobga olish muhimdir. Bu yerda “xavf” atamasi xavf ma’nosida ishlatilmaydi. Xavf, aksincha, natijani bashorat qilish mumkin bo'lgan aniqlik darajasini anglatadi. Muqobil variantlarni baholash va qarorlar qabul qilishda menejer turli sharoitlarda yoki tabiatda yuzaga kelishi mumkin bo'lgan natijalarni bashorat qilishi kerak. Asosan, qarorlar tavakkalchilikka nisbatan turli sharoitlarda qabul qilinadi. Ushbu holatlar an'anaviy ravishda shartlar sifatida tasniflanadi aniqlik, xavf yoki noaniqlik.

Aniqlik. Qaror, menejer har bir muqobil tanlovning natijasini aniq bilganida, aniqlik sharoitida qabul qilinadi. Muayyan yechimga misol sifatida ortiqcha naqd pulni 10% depozit sertifikatlariga investitsiya qilish mumkin. Menejer biladiki, federal hukumat o'z majburiyatlarini bajara olmaydigan favqulodda vaziyat yuzaga kelsa, tashkilot o'z sarmoyasidan roppa-rosa 10% oladi. Xuddi shunday, menejer hech bo'lmaganda qisqa muddatda ma'lum bir mahsulotni ishlab chiqarish xarajatlari qanday bo'lishini aniq belgilashi mumkin, chunki ijara, materiallar va mehnat xarajatlari ma'lum yoki yuqori aniqlik bilan hisoblanishi mumkin.

Aniqlik sharoitida nisbatan kam tashkiliy va shaxsiy qarorlar qabul qilinadi. Biroq, ular sodir bo'ladi va ko'pincha kattaroq qarorlarning elementlari aniq deb hisoblanishi mumkin. Iqtisodiy va matematik usullar mualliflari va tadqiqotchilari vaziyatlarni aniqlik bilan chaqirishadi deterministik.

Xavf. Shartlar asosida qabul qilingan qarorlarga xavf, natijalari aniq bo'lmaganlarni o'z ichiga oladi, lekin ehtimollik har bir natija ma'lum. Ehtimollik berilgan hodisaning yuzaga kelish ehtimoli darajasi sifatida aniqlanadi va 0 dan 1 gacha o'zgaradi. Barcha muqobil variantlarning ehtimolliklari yig'indisi bittaga teng bo'lishi kerak. Aniqlik sharoitida faqat bitta muqobil mavjud.

Ehtimollikni aniqlashning eng maqbul usuli ob'ektivlikdir. Ehtimollik ob'ektiv, uni matematik usullar bilan yoki to'plangan tajribani statistik tahlil qilish orqali aniqlash mumkin bo'lganda. Ob'ektiv ehtimollik misoli shundaki, tanga vaqtning 50% yuqoriga tushadi. Yana bir misol, hayotni sug'urtalovchi kompaniyalar tomonidan aholi o'limi ko'rsatkichlarini prognozlashdir. Eksperiment asosi sifatida butun aholi xizmat qilganligi sababli sug‘urta aktuarlari ma’lum yoshdagi odamlarning bu yil, keyingi yil va hokazolar necha foizi nobud bo‘lishini yuqori aniqlik bilan bashorat qilishlari mumkin. yillar. Ushbu ma'lumotlardan ular da'volarni to'lash va hali ham foyda olish uchun qancha mukofot olishlari kerakligini aniqlaydilar.

Boshqaruv xavf darajasini eng muhim omil sifatida ko'rib chiqishi kerak. Prognozni statistik jihatdan ishonchli qilish uchun etarli ma'lumot mavjud bo'lsa, ehtimollik ob'ektiv ravishda aniqlanadi. Bundan tashqari, ehtimollik faqat o'rtacha qiymat sifatida va uzoq muddatda ishonchli. Tanga ketma-ket 10,20 yoki undan ortiq marta yuqoriga chiqishi mumkin. Shunday qilib, agar 50 mingta avtomobil uchun polislari bo'lgan sug'urta kompaniyasi o'rtacha statistik ma'lumotlarga asoslanib, baxtsiz hodisalardan yo'qotishlarni yuqori aniqlik bilan bashorat qila olsa, menejer buni qila olmaydi.

Ko'pgina hollarda, tashkilot ehtimollikni ob'ektiv baholash uchun etarli ma'lumotga ega emas, ammo rahbariyat tajribasi yuqori ishonch bilan nima sodir bo'lishi mumkinligini ko'rsatadi. Bunday vaziyatda menejer u yoki bu muqobil variantlarga erishish imkoniyati to'g'risida mulohaza yuritishi mumkin. sub'ektiv yoki taxminiy ehtimollik.

Noaniqlik. Qarorlar noaniqlik sharoitida, potentsial natijalar ehtimolini baholashning iloji bo'lmaganda qabul qilinadi. Bu hisobga olinadigan omillar shunchalik yangi va murakkab bo'lsa, ular haqida etarli darajada tegishli ma'lumotlarni olish mumkin bo'lmaganda shunday bo'lishi kerak. Natijada, ma'lum bir natijaning ehtimolini etarli darajada ishonch bilan oldindan aytib bo'lmaydi. Noaniqlik tez o'zgaruvchan sharoitlarda qabul qilinishi kerak bo'lgan ba'zi qarorlarga xosdir. Ijtimoiy-madaniy, siyosiy va bilim talab qiladigan muhit noaniqlik uchun eng yuqori potentsialga ega. Biroq, amalda, to'liq noaniqlik sharoitida juda kam boshqaruv qarorlari qabul qilinishi kerak.

Noaniqlik bilan duch kelganda, menejer ikkita asosiy variantga ega. Birinchidan, qo'shimcha tegishli ma'lumotlarni olishga harakat qiling va muammoni qayta tahlil qiling. Bu ko'pincha muammoning yangiligi va murakkabligini kamaytiradi. Menejer ushbu qo'shimcha ma'lumot va tahlilni to'plangan tajriba, mulohazalar yoki sezgi bilan birlashtiradi va bir qator natijalarga sub'ektiv yoki idrok etilgan ehtimollik beradi. Quyida, ekspert baholash usulini ko'rib chiqishda, qisman noaniq vaziyatlarda qo'shimcha ma'lumot olishning qiziqarli yangi yondashuvi tasvirlangan.

Ikkinchi imkoniyat - qat'iy ravishda o'tmish tajribasi, hukm yoki sezgi asosida harakat qilish va voqealar ehtimoli haqida taxmin qilishdir. Bu qo'shimcha ma'lumot to'plash uchun etarli vaqt bo'lmaganda yoki xarajatlar juda yuqori bo'lganda kerak. Vaqt va axborot cheklovlari boshqaruv qarorlarini qabul qilishda katta ahamiyatga ega.

Vaqt va o'zgaruvchan muhit. Vaqt o'tishi odatda vaziyatning o'zgarishiga olib keladi. Agar ular ahamiyatli bo'lsa, vaziyat shunchalik o'zgarishi mumkinki, qaror qabul qilish mezonlari o'z kuchini yo'qotadi. Shu sababli, qarorlar qabul qilinishi va amalga oshirilishi kerak, shu bilan birga qarorlar qabul qilingan ma'lumotlar va taxminlar tegishli va to'g'ri bo'lib qoladi. Bu ko'pincha qiyin, chunki qaror qabul qilish va harakat qilish o'rtasidagi vaqt uzoq. Xuddi shunday, qarorning o'z vaqtidan oldinroq bo'lish ehtimolini hisobga olish kerak.

Axborot cheklovlari.

Bobning boshida biz ma'lumotlar va ma'lumotlar o'rtasidagi farqni ko'rsatib, ma'lumot - bu ma'lum odamlar, muammolar, maqsadlar va vaziyatlar uchun saralangan ma'lumotlar ekanligini ta'kidladik. Ma'lumot muammoni oqilona hal qilish uchun zarurdir. Biroq, ba'zida, to'g'ri qaror qabul qilish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlar mavjud emas yoki juda qimmat.

Xulq-atvor cheklovlari.

Shaxslararo va tashkilot ichidagi aloqalarga to'sqinlik qiluvchi ko'plab omillar qaror qabul qilishga ta'sir qiladi. Masalan, menejerlar ko'pincha muammoning mavjudligi va jiddiyligi haqida turli xil tasavvurlarga ega. Shuningdek, ular cheklovlar va muqobillarni boshqacha qabul qilishlari mumkin. Bu qaror qabul qilish jarayonida kelishmovchilik va nizolarga olib keladi.

Menejerlar ma'lumotlar va ish bilan shunchalik to'lib-toshganki, ular imkoniyatlarni seza olmaydilar. Har bir insonning tajribasi ularning muammolarni qanday qabul qilishini va ularga qanday munosabatda bo'lishini ko'rsatishi mumkin. Bir tadqiqotga ko'ra, menejerlar bir xil muammoni o'zlari boshqaradigan bo'limlarga qarab turlicha belgilaydilar. Menejer, agar unga haqiqiy yoki potentsial muammo haqida aytilsa, boshliq g'azablanishini his qilishi mumkin. Yuqorida aytib o'tilganidek, ikkinchisining xatti-harakati ko'p jihatdan rahbarning bo'ysunuvchilar bilan ma'lumot almashish usuliga bog'liq. Xuddi shunday, "muammolar yomon" degan qarash ham bo'lishi mumkin, chunki "yaxshi ko'rinish" muhimroqdir. Odamlar bu munosabatni hamkasblaridan o'rganishlari mumkin.

Rahbar shaxsiy imtiyozlar yoki kimgadir sodiqlik tufayli ma'lum bir yo'nalishni rad qilishi mumkin. U shubhali sarmoya yoki loyihani to'xtatmaslikka qaror qilishi mumkin, chunki u uzoq vaqt davomida uni qo'llab-quvvatlagan. Natijada, unga investitsiya yoki loyihaning hozirgi rivojlanish holatini ob'ektiv baholash qiyin bo'ladi. Xuddi shunday, menejer ma'lum bir loyihani qo'llab-quvvatlash yoki qo'llab-quvvatlamaslik to'g'risida qaror qabul qilishi mumkin, chunki bu loyiha menejeri ilgari menejer tomonidan ilgari surilgan loyihani qo'llab-quvvatlamagan. Muxtasar qilib aytganda, qaror qabul qilish jarayoniga ko'plab psixologik omillar va shaxsiy xususiyatlar ta'sir ko'rsatishi aniqlangan.

Salbiy oqibatlar.

Boshqaruv qarorlarini qabul qilish ko'p jihatdan samarali murosaga erishish san'atidir. Birida daromad deyarli har doim ikkinchisining hisobiga keladi. Yuqori sifatli mahsulotlar foydasiga qaror qabul qilish xarajatlarning oshishiga olib keladi; ba'zi iste'molchilar qoniqish hosil qiladi, boshqalari esa arzonroq muqobilga o'tadi. Avtomatik ishlab chiqarish liniyasini o'rnatish umumiy xarajatlarni kamaytirishi mumkin, ammo bu sodiq ishchilarning yo'qolishiga ham olib kelishi mumkin. Texnologiyani soddalashtirish firmaga malakasiz ishchilardan foydalanish imkonini berishi mumkin. Shu bilan birga, soddalashtirilgan ish shunchalik zerikarli bo'lishi mumkinki, ishchilar hafsalasi pir bo'ladi, bu esa ishdan bo'shash va aylanmani oshirishi va ehtimol samaradorlikni kamaytirishi mumkin.

Qaror qabul qilishda bunday salbiy oqibatlarni hisobga olish kerak. Qaror qabul qilish jarayonidagi muammo eng katta umumiy foyda olish uchun salbiy va ijobiy tomonlarni muvozanatlashdir. Ko'pincha menejer istalgan yakuniy natijaga erishish uchun qanday salbiy yon ta'sirlar qabul qilinishi mumkinligi to'g'risida sub'ektiv qaror qabul qilishi kerak. Shu bilan birga, ba'zi salbiy oqibatlar tashkilot rahbarlari uchun hech qanday tarzda qabul qilinishi mumkin emas. Misol: qonun yoki axloqiy me'yorlarni buzish. Bunday hollarda qaror qabul qilish mezonlarini tanlashda salbiy oqibatlarga cheklovlar sifatida qarash kerak.

Qarorlarning o'zaro bog'liqligi.

Tashkilotda barcha qarorlar qandaydir tarzda o'zaro bog'liqdir. Bitta muhim qaror deyarli yuzlab kichikroq qarorlarni talab qilishi mumkin. Agar, masalan, tashkilot o'z shtab-kvartirasini boshqa shtatga ko'chirishga qaror qilsa, u ishchilarga ko'chib o'tish uchun qanday kompensatsiya to'lash, kim yangi mebel sotib olish yoki olmaslik, yangi lavozimlar va bo'sh ish o'rinlariga kimni yollash haqida qaror qabul qilishi kerak. boshqa davlatdagi soliq qonunlari buxgalteriya hisobini yuritish tartibini o'zgartiradimi yoki yo'qmi va hokazo.

Asosiy qarorlar nafaqat qarorga bevosita ta'sir qiladigan segmentga emas, balki butun tashkilotga ta'sir qiladi. Boshqaruv tizimi yechimlari qanday mos kelishi va o‘zaro ta’sir qilishini ko‘rish qobiliyati sizning martabangizda ko‘tarilgan sari muhim ahamiyat kasb etadi. Ierarxiyaning quyi darajalarida joylashgan, ammo qarorlarning o'zaro bog'liqligini farqlash qobiliyatini ko'rsatadigan menejerlar, ya'ni. "butun rasm" ga qarang va ko'pincha lavozimga nomzod bo'ling.

3. BOSHQARUV QARORLARINING IJROINI NAZORAT.

Har bir menejer boshqaruvning turli darajalarida ko'plab boshqaruv qarorlarining bajarilishini nazorat qilishi kerak. Shuning uchun nazorat shakllarini tanlash muhim ahamiyatga ega. Yuqori darajadagi menejer o'zi yordamida bir qator asosiy umumlashtiruvchi mezonlarni tanlay olishi kerak. Ko'p vaqt va kuch sarflamasdan, u boshqaruv qarorini amalga oshirish darajasini etarli darajada aniqlik bilan baholay oladi. Agar menejer ishning borishini nazorat qilishga harakat qilsa, barcha tafsilotlarni, kichik narsalarni o'rgansa, u ma'lumotlarga to'lib-toshgan bo'ladi, ular orasida asosiysini topish qiyin.

O'zaro munosabatlarni nazorat qilish funktsiyalari uchun barcha vakolat va mas'uliyat bir shaxsga (rahbarga) yuklanganligi sababli, u jismonan uni to'liq amalga oshirishga qodir emasligi sababli, menejer o'z vakolatlarining bir qismini o'z qo'l ostidagilarga berishga majbur bo'ladi. Bu vertikal (chiziqli) ierarxik tuzilmalarni shakllantiradi. Boshqaruv funktsiyalarining ixtisoslashuvi va ularni muvofiqlashtirish shakllari zamonaviy tashkilotning funktsional tuzilishining qat'iy naqshini keltirib chiqaradi. Shu tarzda yaratilgan boshqaruv ierarxiyasida har bir xodimning o'z menejeri va oddiy ijrochilardan tashqari hammaning bo'ysunuvchilari bor. Bu har qanday rahbarning ikki tomonlama rasmiy pozitsiyasining o'ziga xosligini anglatadi, bu uning xatti-harakati qiyofasida sezilarli iz qoldiradi.

To'g'ri tashkil etilgan nazorat teskari aloqani anglatadi, ularsiz boshqaruv jarayonini tasavvur qilib bo'lmaydi. Shu bois boshqaruv apparatida hozirda qarorlar, farmoyishlar, qarorlar, ko‘rsatmalarning bajarilishini nazorat qilish funksiyalaridan biri bo‘lgan maxsus tashkiliy-tahliliy bo‘linmalar tashkil etila boshlandi.

Qarorni amalga oshirish jarayonida tashqi sabablar, yuzaga kelgan xatolar va qarorning o'zida ham, uni amalga oshirishni tashkil etishda noto'g'ri hisob-kitoblar tufayli vaziyatning keskin o'zgarishi mumkin. Bunday hollarda qabul qilingan qarorni o'zgartirish (vaqt, ijrochilar, ayrim vazifalarning mazmuni bo'yicha) yoki yangi qaror qabul qilish zarurati tug'iladi. Shuning uchun qarorlarni qabul qilish va amalga oshirish jarayonida zarur o'zgartirishlar kiritish tartibini ta'minlash kerak. Bu, ayniqsa, favqulodda vaziyatlar organlari va bo'limlari faoliyati uchun juda xos bo'lgan noaniqlik sharoitida qabul qilinadigan qarorlarga taalluqlidir. Qaror qabul qilish jarayonini o'zgartirish zarurati har doim ham vaziyatning yomonlashishi bilan bog'liq emas. Yechim amalga oshirilganda, yaxshi natijalarga erishish imkonini beradigan yangi imkoniyatlar ochilishi mumkin.

Qarorning bajarilishi, natijalaridan qat'i nazar, har doim xulosa bilan yakunlanishi kerak. Xulosa qilishda siz yechimni amalga oshirish uchun ishning barcha bosqichlarini, barcha muvaffaqiyatlarni, xatolarni, muvaffaqiyatsizliklarni tahlil qilishingiz kerak. Xulosa qilish belgilangan maqsadga erishish, belgilangan muddatlarga rioya qilish, rejalashtirilgan va yon natijalarga erishish, ijrochilarning faoliyati va boshqalar haqida ma'lumot beradi. Qaror ijrosini majburiy yakunlash katta tarbiyaviy ahamiyatga ega. Jamoalar va to'g'ridan-to'g'ri ijrochilar qanday natijalarga erishganliklari, qanday ishlaganliklari, ularning ishiga ijtimoiy, iqtisodiy va siyosiy baho berishni bilishlari kerak. Boshqaruv nuqtai nazaridan yechimni amalga oshirishni sarhisob qilish - bu yutuq va xatolarni o'rganish, o'xshash vaziyatlar va muammolarni hal qilishda tajriba orttirish yoki takomillashtirish, yangi usullarni qo'llash tajribasini to'plashdir.

Kirish

Qarorni tayyorlash va amalga oshirish rahbar uchun ham, har qanday inson uchun ham hayotning ajralmas qismidir. Maqsad sari harakatlanish jarayoni odamga unga erishishdan kam qoniqish bag'ishlaydi, qaror qabul qilish jarayoni esa qarorning o'zidan kam emas.

Har qanday tashkilotning faoliyatini qarorlarni ishlab chiqish, qabul qilish (tanlash) va amalga oshirishning uzluksiz tsikli sifatida ko'rsatish mumkin. Ular orasida boshqaruv qarori chiziqli va funktsional menejerlar tomonidan qabul qilinadigan qarorlarning asosiy turi hisoblanadi.

Boshqaruv qarori menejerning o'ziga xos boshqaruv faoliyati va jamoaviy ijodiy ishining natijasidir.

Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish, qabul qilish va amalga oshirish mahalliy va xorijiy olimlarning nazariy va uslubiy tamoyillariga, shuningdek, to'plangan va tizimlashtirilgan amaliy tajribaga asoslanadi.

Menejerlar uchun echimlarni ishlab chiqish ularning funktsional majburiyatlariga kiritilgan bo'lib, ular doirasida ular bir qator huquq va majburiyatlarga ega.

So'nggi paytlarda rahbarning o'z qo'l ostidagilar va butun jamiyat oldidagi boshqaruv qarorlari natijalari uchun ijtimoiy va ekologik javobgarligiga katta e'tibor qaratilmoqda. Boshqaruv qarori jamiyatning barqaror rivojlanishi uchun global strategiyani qo'llab-quvvatlashi kerak. Bundan tashqari, qarorlar tashqi muhit parametrlarining doimiy o'zgarishini hisobga olishi kerak va shuning uchun menejer tomonidan tashkilot faoliyatini doimiy ravishda tartibga solishni talab qiladi.

Bunga sifati va samaradorligi tashkilotning samaradorligini belgilaydigan turli xil echimlarni ishlab chiqish va amalga oshirish orqali erishiladi.

Ishning maqsadi korxona misolida boshqaruv qarorlarini tashkil etish va bajarish va nazorat qilishning nazariy va amaliy jihatlarini o'rganishdir.

Ish maqsadlari:

Boshqaruv qarorlarining bajarilishini tashkil etish tushunchasi va ahamiyatini ko'rib chiqish;

Boshqaruv qarorlarining bajarilishini nazorat qilish tartibini o'rganish;

Korxonaning tashkiliy-iqtisodiy tavsiflarini bering;

Korxonada boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonini tahlil qilish;

Tadqiqot ob'ekti Novotorg MChJ hisoblanadi.

Tadqiqot predmeti - boshqaruv qarorlarining bajarilishini tashkil etish va nazorat qilish.

Boshqaruv qarorlarining bajarilishini tashkil etish va nazorat qilishning nazariy jihatlari

Boshqaruv qarorlarini qabul qilishning mohiyati, tamoyillari va bosqichlari

Boshqaruv samaradorligi ko'p jihatdan bunday qarorlarning sifati bilan belgilanadi. Sotsiologlarning ushbu muammoga qiziqishi qarorlarda mehnat faoliyati va tashkilotni boshqarish jarayonida yuzaga keladigan munosabatlarning butun majmuasini qayd etishi bilan bog'liq. Maqsadlar, manfaatlar, aloqalar va normalar ular orqali sinadi. Maqsadlarni belgilash, rejalashtirish, tashkil etish, muvofiqlashtirish, nazorat qilish va maqsadlarni to'g'rilashdan iborat bo'lgan boshqaruv faoliyatining to'liq tsiklini tavsiflab, u oxir-oqibat ikkita boshqaruv elementi: boshqaruv qarorlarini tayyorlash va amalga oshirish shaklida taqdim etilishini payqash oson. Shuning uchun qarorlar boshqaruv va tashkilotning markaziy elementidir.

Keng ma'noda boshqaruv qarori deganda odatda boshqaruv funktsiyalarini bajarish va muayyan tashkiliy muammolarni hal qilish jarayonida menejer qilish kerak bo'lgan tanlov tushuniladi. Tashkiliy qaror tashkilot oldiga qo'yilgan yo'riqnomalar va maqsadlarga erishishni ta'minlash uchun ishlab chiqilgan.

Shunday qilib, boshqaruv qarorlari har doim tashkilotdagi o'zgarishlar bilan bog'liq bo'lib, ular odatda nazorat qilinadigan yoki amalga oshirilgan qarorlarning oqibatlari uchun to'liq javobgarlikni o'z zimmasiga oladigan mansabdor shaxs yoki tegishli organ tomonidan qabul qilinadi. U qarorlar qabul qiladigan vakolat chegaralari rasmiy tuzilma talablarida aniq belgilangan.

Ertami-kechmi, rahbarlar o'tmishdagi voqealarni tahlil qilishdan harakatga o'tishlari kerak. Agar harakat muammoni to'g'ri tahlil qilish bilan rag'batlantirilsa, sabablarni izlash muammoni ishonchli tarzda hal qilishni boshlash mumkin bo'lgan darajada toraytiriladi. Ammo shuni yodda tutish kerakki, barcha harakatlar yuzaga kelgan muammoga javob berish zarurati bilan bog'liq.

Hozirgi vaqtda menejer kelajakda amalga oshirilishi mumkin bo'lgan harakatlarni (muqobil variantlarni) tanlaydi. Muammo shundaki, ba'zida siz haqiqiy ma'lumotlarga ega bo'lmasdan muqobillarning nisbiy oqibatlarini solishtirishga to'g'ri keladi. Agar boshqa muqobilni tanlasangiz nima bo'lishini aniq bila olmaysiz. Ammo, shunga qaramay, menejer barcha muqobil variantlarni ko'rib chiqqandan so'ng, o'z pozitsiyasini ishonchli va aniq isbotlashi kerak, chunki bu holatda noaniqlik zaiflik belgisi sifatida qaraladi. U tez va qat'iy qarorlar chiqarishi kutiladi va qiyinchiliklarga qaramay qarorlarni amalga oshirishga tayyorligi uchun yuqori baholanadi.

Boshqaruv nazariyasida qat'iylik qaror qabul qilish va uni haqiqatga aylantirish qobiliyati deb hisoblanadi. Va qaror qabul qilish - eng muhim ma'lumotlarni tahlil qilish va eng yaxshi tanlov qilish qobiliyati. Bu ikkala qobiliyatni to'g'ri birlashtirish muhimdir. O'zingizni cheksiz tahlillar bilan falaj qilish, o'z-o'zidan qaror qabul qilish kabi istalmagan.

Kompaniyani boshqarish bo'yicha qaror qabul qilish jarayoni to'rtta asosiy tamoyilga asoslanadi:

1. Tashkiliy muvofiqlik tamoyili. Kompaniyaning tashkiliy shakli kommunikatsiyalarning uzluksiz amalga oshirilishiga moslashtirilishi kerak, bu qaror qabul qilish jarayonini ham, ularning bajarilishini nazorat qilishni ham osonlashtiradi.

2. Siyosat, strategiya va maqsadlar shu qadar aniq shakllantirilishi kerakki, ular bugungi kun ehtiyojlaridan tashqariga chiqadigan yangi faoliyat bo'yicha umumiy qarorlar qabul qilish imkonini beradi.

3. Uchinchi tamoyil yuqori darajadagi menejerlar va tashkilotning operatsion bo'linmalarining quyi darajalari o'rtasida samarali aloqalarni ta'minlash uchun zarur bo'lgan o'zgaruvchan muhit haqida etarli darajada ishonchli ma'lumotlarga ega bo'lishni talab qiladi. Mavjud ma'lumotlarni shunday tanlash juda muhimki, yuqori darajali menejerlar o'z ixtiyorida faqat haqiqatan ham zarur bo'lgan faktlarga ega bo'lishi va ahamiyatsiz faktik materiallar bilan ortiqcha yuklanmasligi kerak.

4. Ushbu tamoyil moslashuvchanlikni ta'minlaydi, busiz son-sanoqsiz imkoniyatlar foydalanilmay qolishi mumkin. Ideal sharoitlarda (aniq mezonlar, aniq maqsadlar va to'liq ma'lumot) qaror qabul qiluvchi menejerlarga bo'lgan ehtiyoj kichik bo'lar edi. Kompyuter har qanday savolga javob berishi mumkin.

Ushbu tamoyillarga rioya qilish tashkilotning barcha darajalarida sifatli qarorlar qabul qilish imkonini beradi.

Qarorning o'zi bir necha shaklda bo'lishi mumkin va quyidagilarni ifodalaydi:

1. belgilangan muqobillar to'plami mavjud bo'lgan standart qaror;

2. ikkilik qaror (ha yoki yo‘q);

3. ko'p variantli yechim (muqobil variantlar juda keng);

4. harakat talab qilinganda innovatsion yechim, lekin qabul qilinadigan alternativalar mavjud emas.

Eritmaning eng keng tarqalgan turi standart echimdir. Uni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan analitik qadamlar boshqa turdagi qarorlarga ham tegishli. Har qanday turdagi qarorlarni qabul qilishda menejerning tajribasi birinchi bosqichdan boshlab kiritiladi va butun jarayon davomida qo'llaniladi.

Agar biror kishi sabab-oqibat tahlilida menejerlarning "uy hayvonlari sabablari" dan ehtiyot bo'lish kerak bo'lsa, u holda qaror qabul qilishda "sevimli alternativalar" qurboni bo'lishi mumkin. Bunday holda, "sevimli variant" ga ustunlik berish butun tahlilni buzishi va oldindan ma'lum bo'lgan tanlovga olib kelishi mumkin.

Qoida tariqasida, boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonini muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun menejer sakkizta asosiy bosqichdan o'tishi kerak:

Birinchi bosqichda asosiy vazifa - yechimning maqsadini to'g'ri belgilash. Har qanday qaror qabul qilish jarayoni uni qabul qilish zarurligini anglashdan boshlanishi kerak. Bu, birinchi navbatda, amalga oshirilishi kerak bo'lgan tanlov haqida savol berish muhimdir. Bunday savollar uchta vazifani bajarishga yordam beradi: qarorning tanlov qilish zarurati bilan bog'liqligini ko'rsatish; muqobillarni qidirishda yo'nalishni belgilash; belgilangan maqsaddan tashqarida bo'lgan muqobillarni istisno qiling.

Ikkinchi bosqich qaror mezonlarini belgilash bilan bog'liq. Qarorlar, birinchi navbatda, olingan natijalarga ko'ra baholanganligi sababli, tanlov jarayonini ularni ko'rib chiqishdan boshlash maqsadga muvofiqdir. Ushbu natijalar "qaror mezonlari" deb ataladi va haqiqiy tanlov uchun asos bo'ladi.

Uchinchi bosqichda menejer mezonlarni tashkilot uchun ahamiyatiga qarab ajratadi. Mezonlar turli xil ma'nolarga ega. Masalan, ba'zi mezonlar majburiy cheklovlarni ifodalaydi, boshqalari esa eng samarali qaror qabul qilish uchun eng muhimlarini ajratib ko'rsatish kerak bo'lgan kerakli xususiyatlarni o'z ichiga oladi.

To'rtinchi bosqichda alternativalar ishlab chiqiladi. Standart echimlarni muhokama qilishda bu muammo emas. Masalan, yangi oziq-ovqat do'konining turli joylarini solishtirganda. Boshqa turdagi echimlarni, ayniqsa innovatsion echimlarni ko'rib chiqishda, bu qadam qiyinroq.

Beshinchi bosqich oldingi bosqichda ishlab chiqilgan muqobillarni solishtirish uchun ajratilgan. Malakali qaror qabul qilish uchun bir nechta alternativalarni ishlab chiqish, ularni taqqoslash va eng yaxshisini tanlash kerak. Ba'zan barcha echimlar yaxshi ko'rinadi va hech biri ustun emas. Shuning uchun, tanlov qilish uchun menejer alternativlarni taqqoslash uchun ma'lum vositalarga muhtoj. Shunday qilib, alternativalar bo'yicha etarli ma'lumotlarsiz, ularning nisbiy afzalliklarini solishtirish mumkin emas.

Turli xil variantlarning oqibatlarini baholash mezoni odatda qarorlarning maqsadi bilan belgilanadi. Muayyan hodisaning maqsadga erishishga qanchalik hissa qo'shishini o'lchash zarurati mavjud. Iqtisodiyotga nisbatan quyidagilarni ta'kidlash mumkin bo'lsa-da, afsuski, barcha oqibatlarni ularning xarajatlar va foydalarga ta'siri nuqtai nazaridan ifodalash mumkin emas, shuning uchun puldan universal o'lchov birligi sifatida foydalanish qiyin bo'lishi mumkin.

Oltinchi bosqichda, agar ma'lum bir alternativ tanlansa, firma duchor bo'lishi mumkin bo'lgan xavf aniqlanadi. Biznesda xavfni aniqlash operatsiyalarni tadqiq qilish modellarida murakkab ehtimollik tahlilidan sof sezgigacha bo'lishi mumkin. Xavf sohasini to'g'ri aniqlash uchun siz alternativalarni birma-bir ko'rib chiqishingiz va har bir variant amalga oshirilganda yuzaga kelishi mumkin bo'lgan qiyinchiliklarni bashorat qilishga harakat qilishingiz kerak. Bitta muqobilni qabul qilish bilan bog'liq og'ishlar, qoida tariqasida, boshqa muqobillarni amalga oshirishda mumkin bo'lgan og'ishlar bilan hech qanday aloqasi yo'q.

Ettinchi bosqichda yechim ishlab chiqaruvchisi xavfni baholashni amalga oshiradi. Xavf mavjudligini bilish muhim, ammo etarli emas. Uning ahamiyatini aniqlash kerak. Xavfni baholashda ehtimollik va jiddiylik kabi omillar hisobga olinadi. Ehtimollik omilidan foydalanib, voqea haqiqatda sodir bo'lishi haqida hukm hosil bo'ladi. Jiddiylik omili, agar u sodir bo'lsa, voqeaning vaziyatga ta'siri darajasi to'g'risida xulosa chiqarishga imkon beradi.

Sakkizinchi bosqichda qaror qabul qilinadi. Miqdoriy xavf ko'rsatkichlari ongli qarorlar qabul qilishga yordam beradi. Axir, bu ma'lumotlar alternativa samaradorligini solishtirish imkonini beradi. Odatda, menejerlar xavfni minimallashtirishga intilmaydilar, lekin qabul qilinadigan va boshqariladigan risklarni oladilar. Tanlashda menejer bir qator mulohazalarni tahlil qiladi va tortadi. Bu hukmlarni aniq saralash juda muhimdir. Axir, qabul qilinishi kerak bo'lgan qaror ma'lum miqdorda baholovchi fikrlarga asoslanadi.

Biroq, amalda ikkilik deb ataladigan noaniq (ikki tomonlama) echimlar ham mavjud. Ikkilik qaror ikkita diametral qarama-qarshi alternativani taqdim etadi. Bular odatda ha/yo'q yoki/yoki tanlashga majbur qiladigan raqobatdosh alternativlardir. Ushbu qarorlar yuqori darajadagi noaniqlik bilan bog'liq. Muqobil variantlarning qisqacha tabiati qaror qabul qiluvchilarni qarama-qarshi pozitsiyalarni egallashga majbur qiladi, bu ko'pincha tanlovni falaj qiladi. Shuning uchun, bu shaklda juda kam qarorlar taqdim etilishi kerak. Ikkilik vaziyatlarning aksariyati muammoning jiddiy va chuqur tahlil qilinmaganligi natijasida yuzaga keladi.

Ikkilik vaziyatlarning paydo bo'lishining sabablari quyidagilardan iborat: 1. Qaror qabul qilishni yuqori boshqaruvchilarga yo'naltirish. Qarorga ta'sir qilmoqchi bo'lgan subordinatorlar, etkazib beruvchilar yoki boshqalar uni ko'pincha ikkilik shaklda ko'rib chiqish uchun taqdim etadilar. 2. Muammoni yuzaki tahlil qilish. Xuddi shu maqsadlarga erishishning turli yo'llari bor-yo'qligi haqida savollar berish ko'plab tashkilotlarda maqbul xatti-harakatlar deb hisoblanmaydi. Natijada, binar yechim hayot tarziga aylanadi.

3. Optimal echimlarni ishlab chiqish uchun vaqt yo'qligi. Vaqt bosimi ostida, hal qilinishi kerak bo'lgan muammo haqidagi bayonotning haqiqiyligini aniqlashdan ko'ra, oddiy harakat yo'nalishini tanlash ko'pincha tezroq bo'ladi.

4. Ayrim hollarda binar yechimlarni asoslash. Menejer qarorlar zanjirini hisobga olgan holda, eng aniq darajaga erishadigan vaziyatlar mavjud: ha yoki yo'q. Bu holat odatda ongli ravishda qabul qilingan qarorlar ketma-ketligi natijasida rivojlanadi va bu zanjirdagi yakuniy qarorni ifodalaydi. To'g'ri ikkilik vaziyatning misoli, ayniqsa, faqat bitta ta'minot manbai mavjud bo'lganda, qilish yoki sotib olish qarori bo'lishi mumkin.

Ko'p tanlov qarorini qabul qilishda dastlabki ikki qadam standart qaror jarayoniga amal qiladi. Bu qarorning maqsadini belgilaydi va uni qabul qilishda foydalaniladigan mezonlarni belgilaydi. Ammo shuni hisobga olish kerakki, bu holda alternativalarning nisbiy qiymatini o'zaro taqqoslash asosida aniqlash uchun mezonlardan foydalanish mumkin emas, chunki, aytaylik, ellik yoki undan ortiq muqobillarni solishtirish qiyinchiliklarini amalda engib bo'lmaydi. Shu sababli, mezonlar ro'yxati mutlaq o'lchov shkalasiga aylantirilishi kerak, bu esa har bir muqobilni o'z-o'zidan baholash va to'g'ri tanlash imkonini beradi.

Ma'lum bo'lgan alternativalarning hech biri mos kelmasa, mezonni optimallashtirish usulidan foydalanish mumkin. Ushbu usulning asosiy g'oyasi ma'lum alternativalarning eng yaxshi xususiyatlarini birlashtirish yanada samarali echimga olib kelishi mumkin degan taxmindir. Ushbu protsedura muqobil variantlarni ishlab chiqishning an'anaviy usullari maqbul natijalarga olib kelmagan yoki mumkin bo'lmagan holatlarda qaror qabul qilishga yordam berish uchun ishlatiladi.