Har qanday zamonaviy tashkilotning asosini, shubhasiz, odamlar tashkil qiladi, chunki u tashkilotning har qanday turdagi resurslaridan samarali foydalanishni ta'minlaydigan va uning iqtisodiy samaradorligi va raqobatbardoshligini belgilaydigan odamlardir. Tashkilot rahbariyati rejalar va strategiyalarni ishlab chiqishi, maqbul tuzilmalarni topishi va ma'lumotlarni uzatish va qayta ishlashning samarali tizimlarini yaratishi, tashkilotga eng zamonaviy uskunalarni o'rnatishi va eng zamonaviy texnologiyalardan foydalanishi mumkin, ammo agar tashkilot a'zolari bo'lsa, bularning barchasi bekor qilinadi. tashkilot o'z vazifalarini samarali bajarmaydi, o'z mehnati orqali tashkilot oldida turgan maqsad va vazifalarga erishishga hissa qo'shishga intiladi.
Insonni samarali boshqarish yo'li uning motivatsiyasini tushunishdan iborat. Shaxsni nimaga undashini, uni harakatga nima undayotganini, uning xatti-harakati asosida qanday motivlar yotganini bilish orqaligina biz insonni boshqarishning samarali shakllari va usullari tizimini ishlab chiqishga harakat qilishimiz mumkin. Buning uchun ma'lum motivlarning qanday paydo bo'lishi yoki yuzaga kelishini, motivlarni qanday va qanday usullar bilan amalga oshirish mumkinligini bilish kerak.
Eng umumiy shaklda shaxsning faoliyatga motivatsiyasi deganda shaxsni muayyan harakatlarni amalga oshirishga undaydigan harakatlantiruvchi kuchlar majmui tushuniladi. Bu kuchlar insonning tashqarisida va ichida joylashgan bo'lib, uni ongli yoki ongsiz ravishda muayyan harakatlarni bajarishga majbur qiladi. Bundan tashqari, individual kuchlar va inson harakatlari o'rtasidagi bog'liqlik juda murakkab o'zaro ta'sir tizimi orqali amalga oshiriladi, buning natijasida turli odamlar bir xil kuchlarning bir xil ta'siriga butunlay boshqacha munosabatda bo'lishlari mumkin. Bundan tashqari, insonning xatti-harakati va uning xatti-harakatlari, o'z navbatida, uning ta'sirga bo'lgan munosabatiga ham ta'sir qilishi mumkin, buning natijasida ta'sirning ta'sir darajasi ham, bu ta'sir natijasida yuzaga kelgan xatti-harakatlarning yo'nalishi ham o'zgarishi mumkin.
Har qanday xodimlar singari, davlat xizmatchilari ham davlat xizmatini bajarishda o'z maqsadlariga intiladilar, bu ularni rag'batlantirishda kadrlar siyosatida hisobga olinishi kerak.
Davlat xizmatining mehnat sektori bir qator o'ziga xos xususiyatlarga ega:
- o‘z mazmuniga ko‘ra davlat xizmatchilarining mehnat faoliyati milliy manfaatlarni ro‘yobga chiqarishga, jamiyat va davlat tuzumini har tomonlama mustahkamlash va rivojlantirishga qaratilganligi;
qabul qilingan qarorlar, ularning bajarilishi, natijalari va oqibatlari uchun mansabdor shaxslarning yuqori darajadagi javobgarligi;
Boshqaruv va mehnat intizomini qat'iy tartibga solish;
- boshqaruv muammolarini hal qilishda intellektual va ijodiy salohiyatdan foydalanish. Shu bilan birga, davlat xizmatchilarining mehnatiga haq to'lash darajasi tijorat tuzilmalariga qaraganda sezilarli darajada past bo'lib, qo'shimcha ijtimoiy kafolatlar ularning faoliyatining murakkabligi va ahamiyatini to'liq qoplamaydi.
Davlat xizmatining kadrlar tarkibini barqarorlashtirish uchun xodimlarni rag'batlantirishning kompleks tizimi zarur. Xodimlarni rag'batlantirish tizimi davlat xizmatchilarining ehtiyojlarini tahlil qilish asosida tuzilishi kerak, u moslashuvchan bo'lishi va xodimlarning kasbiy va yosh xususiyatlarini hisobga olishi kerak; Buning uchun har bir xodim tashkilotda nima mukofotlanishi yoki jazolanishini bilishi kerak, xodimlarning ishini baholashning aniq mezonlari kerak; Tashkilotdagi turli o'zgarishlar, uning o'sishi, qayta tashkil etilishi motivatsiya tizimini o'zgaruvchan omillarni hisobga olgan holda moslashtirishni talab qiladi. Rag'batlantirishning moddiy shakllari eng ko'p qo'llaniladigan rag'batlantirishdir, ammo byudjet hajmi cheklanganligi sababli ularni davlat xizmatida qo'llash har doim ham mumkin emas.
Qonunchilik davlat xizmatchilarining asosiy ish joyidan tashqari daromad olish imkoniyatiga ma'lum cheklovlar qo'yadi, shuning uchun ish haqi kasbiy mehnatni moddiy ta'minlash va rag'batlantirishning asosiy vositasi hisoblanadi. Hozirgi vaqtda mehnatga haq to'lashning iqtisodiy boshqaruv usullariga mos kelmaydigan, davlat xizmatchisining mehnat natijalarini mamlakat (mintaqaning) umumiy ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanishiga bog'liq bo'lishiga olib kelmaydigan, davlat xizmatchilarini ongli ravishda mehnatga rag'batlantirmaydigan, mehnatga haq to'lash tizimi qo'llanilmoqda. xizmat vazifalarini maqsadli bajarish va xodimning moliyaviy ta'minoti va himoyasiga, manfaatdorlikka va davlat xizmatiga malakali kadrlarni jalb qilishga imkon bermaydi. Xodimlarning o'z jismoniy va intellektual qobiliyatlaridan ataylab kam foydalanishining sabablaridan biri aynan shu.
Davlat xizmatchisining ish haqi miqdori egallab turgan lavozim darajasiga, malakasiga, ish stajiga bog'liq, lekin uning faoliyatining haqiqiy natijalariga, mamlakatning (mintaqaning) umumiy ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanishiga bog'liq emas. , va teng bo'lmagan ish, ya'ni adolatsizlik uchun teng haq to'lashga imkon beradi. Davlat xizmatida mavjud bo'lgan mukofot tizimi har tomonlama ko'rib chiqishni talab qiladi. Davlat organining ish haqi fondi davlat xizmatchilarining ish haqi tarkibida nisbatan kichik (yiliga 2 ish haqi) ulushi bo'lgan va faqat ish haqini oshirish vositasi sifatida foydalaniladigan mukofot to'lovlarini nazarda tutadi.
Bunday ish haqi tizimi ish haqining rag'batlantiruvchi rolini pasaytiradi va demotivatsiyaning jiddiy omillaridan biri bo'lib, davlat xizmatchilarining sodiqligiga asosiy ta'sir ko'rsatadi.
Davlat xizmatidagi mehnatni rag'batlantirish muammosi davlat xizmatchilarining ish haqining ahamiyatsizligi va qat'iy tartibga solinishi bilan bog'liq. Bunday vaziyatda davlat xizmatchilarining motivatsiyasini oshirishning mumkin bo'lgan usullaridan biri bu pul bo'lmagan usullardir.
Oddiy minnatdorchilik so'zlari;
Xodimlarni tug'ilgan kuni bilan tabriklash va sovg'alar topshirish;
Xodimlarning xohish-istaklarini inobatga olgan holda turli o‘quv jarayonlari, sport musobaqalari, korporativ tadbirlarni tashkil etish;
Xodimga davlat xizmatini yana bir yilga oshirish bilan rasmiy tabriklar;
Yangi mutaxassislarning malakali tashkil etilgan professional moslashuvi;
Turli sertifikatlar berish;
Unvonlarni berish (masalan, "Yilning eng yaxshi xodimi");
Faxriy taxtada eng yaxshi xodimlarning fotosuratlarini joylashtirish;
Esdalik sovg'alari, qimmatbaho sovg'alar va boshqalar taqdimoti.
Ish samaradorligini oshirishda davlat organi faoliyatining “oshkoraligi” omili katta ahamiyat kasb etadi. Mutaxassislar undagi ishlarning holati haqida qanchalik to'liq ma'lumotga ega bo'lsalar, ular asosiy maqsadlar bilan qanchalik yaxshi tanish bo'lsalar, amaliyot shuni ko'rsatadiki, ular o'z zimmalariga yuklangan vazifalarni shunchalik fidoyilik bilan bajaradilar.
Qonun hujjatlari mustahkamlangandavlat xizmatchilari uchun asosiy davlat kafolatlari (52-modda 2004 yil 27 iyuldagi 79-FZ-sonli Federal qonuni), ularning ba'zilari hali amalga oshirilmagan, masalan, davlat xizmatchilarining tibbiy sug'urtasi bo'yicha maxsus federal qonun qabul qilinmagan.
Shu bilan birga, menimcha, bir qator qo'shimcha kafolatlar berish kerak:
Davlat xizmatchilari va ularning oila a'zolarini tibbiy sug'urtalash;
sanatoriy-kurortda davolanish uchun yo'llanmalar berish;
Davlat xizmatchisi va uning oila a'zolarining dam olish joyiga borishi va qaytishi uchun yo'l haqini to'lash.
Davlat xizmatchisi uchun motivatsiya yaratishning qo'shimcha usuli - bu kasbiy o'sish. Kadrlar xizmatlari davlat xizmatchilarini rag'batlantirish omili sifatida martaba rejalashtirishdan yomon foydalanadi. Ko'pgina amaldorlar o'z martaba istiqbollarini bilishmaydi. Bu, birinchidan, kadrlar zahiralari bilan ishlashdagi kamchiliklar, ikkinchidan, davlat xizmatchisi va davlat organining xodimlarning potentsial imkoniyatlari haqidagi baholari va g'oyalari o'rtasidagi tafovut va nihoyat, paradoksal ravishda davlat xizmatidagi yangiliklar bilan izohlanadi. Agar saylovlar natijasida davlat organiga yangi rahbar kelsa, u, qoida tariqasida, o‘z jamoasini olib kelib, apparat tuzilmasi va shaxsiy tarkibiga tuzatishlar kiritadi. Va keyin ko'plab davlat xizmatchilarining ko'tarilish umidlari amalga oshmay qolmoqda. Shu munosabat bilan xodimlarning kasbiy faoliyatini ob'ektiv baholash muammosi alohida dolzarblik kasb etadi.
Yuqoridagilarni umumlashtirib, shuni xulosa qilishimiz mumkinki, davlat xizmati sohasida moddiy rag'batlantirish haqida gapirish mumkin emas, shuning uchun pul bo'lmagan usullar: kasbiy o'sish, qo'shimcha kafolatlar va kompensatsiyalar, ijtimoiy imtiyozlar - eng muhim rag'batlantiruvchi omillarga aylanadi.
Bibliografik tavsif:
Nesterova I.A. Davlat xizmatchilarining motivatsiyasi [Elektron resurs] // Ta'lim ensiklopediyasi veb-sayti
Davlat xizmatidagi motivatsiya xodimlarni o'z-o'zini takomillashtirish va samarali mehnat qilishga undash uchun mo'ljallangan.
Xodimlarni boshqarishda motivatsiya tushunchasi
Davlat xizmati xodimlardan katta mas’uliyat va fidoyilikni talab qiladi. Xodimlarni rag'batlantirish ularning ish samaradorligini oshirishga imkon beradi. Davlat xizmatida motivatsiya usullarini o'rganish davlat xizmatlarini ko'rsatishdagi muammolarni bartaraf etish uchun zarurdir.
Motivatsiya muammosi barcha ish beruvchilarni tashvishga solmoqda. Bu tashkilot turiga va uning maqsadlariga bog'liq emas. Menejmentda motivatsiya muammosiga va xodimlarni boshqarish faniga alohida e'tibor beriladi. Davlat boshqaruvi doirasida, mening fikrimcha, motivatsiyani atama sifatidagi yondashuvlar va talqinlar tizimiga chuqurroq kirib borish shart emas. Motivatsiya- Bu shaxsni qandaydir harakat qilishga undaydigan ichki xatti-harakatdir.
Xodimlarni boshqarishda motivatsiya ko'pincha Avraam Maslouning ehtiyojlar piramidasi faoliyatning asosi ekanligi haqidagi pozitsiyasi bilan bog'liq. Barcha ehtiyojlar ularning shaxs uchun ahamiyatiga qarab tartibga solinadi. Ehtiyojlar piramidasi quyidagi rasmda ko'rsatilgan.
Maslou ehtiyojlari piramidasi
Xodimlarni rag'batlantirish- bu mehnat unumdorligini oshirish uchun turli moddiy va nomoddiy usullar orqali xodimlarga ta'sir qilish va ularni manipulyatsiya qilish qobiliyati.
Motivatsiya"stimulyatsiya" atamasi bilan bog'liq. Ko'pincha tadqiqotchilar ikkita so'zni sinonim sifatida baholaydilar. O'z navbatida rag'batlantirish- Bu ishlash uchun tashqi motivatsiya. Mehnatni tashqi rag'batlantirishlar orasida mehnatni moddiy va ma'naviy rag'batlantirish ajralib turadi.
Rag'batlantirish- mehnatga tashqi motivatsiya.
Mehnatni tashqi rag'batlantirishlar orasida mehnatni moddiy va ma'naviy rag'batlantirish ajralib turadi.
Motivatsiya bir qator funktsiyalarga ega. Ular rasmda keltirilgan.
Har biri motivatsiya funktsiyalari xodimning bevosita majburiyatlariga qiziqishini oshirishga qaratilgan.
Motivatsiya moddiy yoki nomoddiy bo'lishi mumkin. Statistik ma'lumotlarga ko'ra, moddiy motivatsiya yanada samarali hisoblanadi. Hammasi tashkilot va xodimlarga bog'liq.
Moddiy rag'batlantirish pul (ish haqi, mukofotlar va boshqalar) va pul bo'lmagan (ta'til va davolanish uchun ta'tillar, uy-joy bilan ta'minlashda ustuvorlik, etishmayotgan tovarlarni sotib olish huquqi, korxonalarga ishchilar uchun oziq-ovqat uchun subsidiyalar, xodimlarni saqlash uchun) ko'rinishida ifodalanishi mumkin. bolalar bog'chalari, pioner lagerlari va boshqalar).
Moddiy motivatsiya pul bo'lmagan shaklda ishchi kuchini yuqori sifatli takror ishlab chiqarish uchun shart-sharoitlarni yaratish bilan ham, ishlab chiqarishda xodimning ishlashi bilan ham bog'liq, ya'ni. ishchilarning mehnat faolligini bilvosita oshiradigan mehnatni tashkil etish, mehnat uchun sanitariya-gigiyena sharoitlarini yaxshilash bilan. Pul bo'lmagan shakldagi moddiy rag'batlantirish asosan ijtimoiy rag'batlantirish rolini o'ynaydi, ishchilarga ishlab chiqarishda o'zini namoyon qilish imkonini beradi, tashkilot yoki muassasada ishchilar uchun maqbul yashash sharoitlarini yaratishda ishchi kuchiga ijtimoiy kafolatlar beradi.
Rossiya Federatsiyasida davlat xizmati
Davlat xizmati Rossiya Federatsiyasida "Davlat davlat xizmati to'g'risida" gi 2004 yil 27 iyuldagi 79-FZ-sonli Rossiya Federatsiyasi Federal qonuni va Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining normalari va "Davlat xizmati to'g'risida" Federal qonuni bilan tartibga solinadi. Rossiya Federatsiyasi tizimi" 2003 yil 27 maydagi N 58-FZ.
ostida davlat xizmati Fuqarolarning davlat organlarida belgilangan davlat lavozimlarini bajarish orqali davlatning maqsad va funksiyalarini amalga oshirishdagi amaliy va kasbiy ishtirokini tushunish umumiy qabul qilingan. Davlat xizmatining asosiy talqini Rossiya Federatsiyasining 79-FZ-sonli Federal qonunida keltirilgan ta'rifni hisobga olish kerak.
Rossiya Federatsiyasining davlat xizmati Rossiya Federatsiyasi fuqarolarining o'z vakolatlarini amalga oshirishni ta'minlash bo'yicha professional rasmiy faoliyati:
- Rossiya Federatsiyasi;
- federal davlat organlari ... Rossiya Federatsiyasining ta'sis sub'ektlari;
- rossiya Federatsiyasining ta'sis sub'ektlarining davlat organlari ... Rossiya Federatsiyasida davlat lavozimlarini egallagan shaxslar;
- rossiya Federatsiyasining ta'sis sub'ektlarida davlat lavozimlarini egallagan shaxslar.
Davlat xizmati davlatning kadrlar siyosati va xodimlarni rag'batlantirish bilan chambarchas bog'liq.
Davlat xizmatida motivatsiyaning xususiyatlari
Davlat xizmati ishni mas'uliyatli qiladigan va jiddiy fidoyilikni talab qiladigan o'ziga xos xususiyatlar bilan ta'minlangan. Davlat xizmatchilari ishining xususiyatlari quyidagi rasmda keltirilgan.
Davlat xizmatchilari mehnatining xususiyatlari
Davlat xizmati davlat xizmatida ishlashning kamchiliklarini bartaraf etishga imkon beradigan motivatsion usullarning standart tizimiga va maxsus motivatsion usullar to'plamiga ega. Eng ko'p ishlatiladigan standart motivatsiya shakllari, quyidagi funktsiyalarni bajaradi:
- yo'naltirish, xodimni muayyan xatti-harakat variantiga yo'naltirish;
- ma'no hosil qiluvchi, xodimning xatti-harakatining ma'nosini aks ettiruvchi;
- vositachilik qilish, motivda aks ettirilgan ichki va tashqi rag'batlantirishning xodimning xatti-harakatiga ta'siri natijasida yuzaga kelgan;
- safarbar qilish, motiv xodimni o'zi uchun muhim bo'lgan faoliyatni amalga oshirish uchun "birlashishga" va diqqatni jamlashga "majburlashi"dan iborat;
- oqlash, xulq-atvor motivida xodimning umumiy qabul qilingan va o'rnatilgan xulq-atvor namunasiga, u yoki bu ijtimoiy normaga munosabatini aks ettiruvchi.
Davlat xizmatchilarini rag'batlantirish tizimida ish haqi va turli mukofotlar muhim rol o'ynaydi. Shu munosabat bilan biz alohida ko'rib chiqamiz davlat xizmatchilarining mehnatiga haq to'lash tamoyillari.
Eng avvalo, mehnatga haq to‘lash davlat xizmatchilarining mehnatiga haq to‘lash darajasini tabaqalashtirishga asoslanadi. U bir qator ko'rsatkichlarga qarab amalga oshirilishi uchun mo'ljallangan, masalan:
- ish sifati,
- mehnat hissasining kattaligi va samaradorligi;
- ish sharoitlari,
- tabiiy va iqlim sharoitlari,
- davlat xizmatchilari kasbiy faoliyatining boshqa xususiyatlari.
Rag'batlantirish maqsadida davlat iqtisodiyotning bo'ysunuvchi sohalari va tarmoqlari faoliyati va rivojlanishi samaradorligining oshishi munosabati bilan davlat xizmatchilarining mehnatiga haq to'lash darajasini oshirishga chaqiriladi.
Narxlarning inflyatsion o'sishi munosabati bilan davlat xizmatchilarining mehnatiga haq to'lash darajasini tizimli ravishda indeksatsiya qilish.
Davlat xizmatida davlat organlarining mustaqilligi qonun bilan belgilangan davlat vakolatlari doirasida ish haqini davlat tomonidan tartibga solish bilan uyg'unligi mavjud.
Davlat mehnatga haq to'lash fondini taqsimlashda ijtimoiy adolat me'yorlariga rioya qilishga, teng mehnat uchun teng haq to'lashga majburdir. Hozirgi vaqtda davlat xizmatchilarining mehnatiga haq to‘lash darajasini iqtisodiyotning xususiy sektoridagi mehnatga haq to‘lash darajasiga nisbatan tizimli davlat tomonidan tartibga solish amalga oshirilmoqda.
Davlat turmush darajasi ko'rsatkichlarining o'zgarishiga muvofiq davlat xizmatchilarining mehnatiga haq to'lash darajasini tizimli ravishda indeksatsiya qilish majburiyatini oladi.
Hozirgi vaqtda davlat xizmatining alohida shartlari, ish staji uchun ustamalar ish haqi bo'yicha og'ir va murakkab ish uchun mukofotlar faol ravishda qo'llaniladi; Rossiya Federatsiyasi qonunchiligida belgilangan hollarda davlat xizmatchisining ish haqi uchun mintaqaviy koeffitsient (koeffitsient) belgilanadi.
Davlat ijroiya organlari xodimlarining mehnat unumdorligi ularning kasbiy mehnati uchun qo'llaniladigan motivlar va rag'batlantirishning samaradorligiga bog'liq. Ushbu ishchilarni mehnatni rag'batlantirish tizimi ma'lum tamoyillar majmui asosida shakllanishi kerak.
Davlat xizmatchilarini nomoddiy rag'batlantirish unumdorligini oshirish uchun juda muhimdir. Davlat xizmati juda mas’uliyatli ish. Davlat xizmatida ishlaydigan odamlar o'zini hurmat qilish va yuksak hurmatni saqlashga intiladi. Ba'zi fazilatlarni maqtash va ta'kidlash katta javob beradi. Xodimning natijalarini oldingi muvaffaqiyatlari bilan solishtirish va uni maqtov, sertifikat va farqlanish belgisi bilan muvaffaqiyatni ta'minlashga imkon bergan haqiqiy sa'y-harakatlari uchun mukofotlash tavsiya etiladi. Biroq, oldindan aytib bo'lmaydigan mukofotlar kutilgan va bashorat qilinganidan ko'ra samaraliroq ekanligini unutmaslik kerak. Odamlar mavjud rag'batlantirish tizimiga tezda o'rganadilar.
Agar mustahkamlash kutilsa, u tezda o'zining rag'batlantiruvchi kuchini yo'qotadi.
Xususiyat davlat xizmatidagi xodimlarni rag'batlantirish jamoaviy natijalar uchun mukofotlash zarurati deb hisoblash mumkin. Bu umuman davlat xizmati uchun samaraliroq.
Ayniqsa taniqli xodimlarning shaxsiy yutuqlari haqidagi maqolalar va fotosuratlarni joylashtirish orqali yaxshi natijalarga erishiladi. Faxriy taxtadagi faxriy o‘rin xodimning nafaqat davlat organi, balki davlat uchun ham muhimligini ta’kidlaydi.
Davlat xizmatchilarining motivatsiyasini boshqarish
Davlat xizmati sohasida mehnat munosabatlarini tashkil etish ham boshqaruv, ham moddiy jihatlarda ma'lum xususiyatlarga ega, chunki u ma'muriy-hududiy mansublik miqyosida milliy manfaatlarga rioya qilishga qaratilgan.
Davlat xizmatchilari ishini tashkil etish omillari:
- davlat xizmatchilari faoliyati milliy manfaatlarga muvofiqlikni, ijtimoiy va davlat tuzilmasini saqlash va rivojlantirishga e'tiborni qaratishni nazarda tutadi;
- mansabdor shaxslar, mansabdor shaxslar bo‘lgan davlat xizmatchilarining o‘z vakolatlarini amalga oshirish doirasida qabul qilayotgan qarorlarining bajarilishi, natijalari va oqibatlari uchun javobgarligining yuqori darajasi;
- davlat xizmatidagi mehnat intizomi va tashkiliy-boshqaruv faoliyati qat'iy tartibga solish va me'yoriy talablar bilan tavsiflanadi, ularning buzilishiga yo'l qo'yilmaydi;
- xodimlar oldida turgan individual muammolarni hal qilish intellektual va ijodiy salohiyatdan keng foydalanish amaliyoti va uni belgilangan vazifalar doirasida erkin talqin qilish bilan bog'liq.
Davlat xizmatchilariga tijorat, ishlab chiqarish va sanoat tashkilotlaridagi o'xshash darajadagi xodimlarga qaraganda ko'proq mas'uliyat yuklanadi va ko'proq talablar qo'yiladi. Biroq, davlat xizmatchilarining ish haqi darajasi tijorat tuzilmalariga qaraganda past. Savdo, ishlab chiqarish va sanoat tashkilotlari bilan solishtirganda qo'shimcha ijtimoiy imtiyozlar va kafolatlar ham xodimlar mehnatining umumiy murakkabligining yuqori darajasini to'liq qoplay olmaydi. Shu bilan birga, davlat xizmatchilari mehnatining muhimligi davlat xizmatchilarining mehnatiga nisbatan moddiy va nomoddiy haq to'lash bo'yicha yondashuvlarni qayta ko'rib chiqish zarurligini ko'rsatadi.
Davlat xizmatchilarining mehnatini rag'batlantirish tizimi majburlash, mukofotlash va rag'batlantirish usullarining kombinatsiyasiga ta'sir qilish orqali ularning mehnati samaradorligini ta'minlashga qaratilgan moddiy va nomoddiy rag'batlantirishning kompleks majmuini o'z ichiga oladi.
Davlat xizmatida boshqaruv usullari va motivatsiya turlari o'rtasidagi bog'liqlik
Majburiy usullar sohasida to'plangan ma'muriy boshqaruv usullari, birinchi navbatda, motivatsiyani boshqarish bilan bog'liq va byurokratik boshqaruv tuzilmalari sharoitida eng samarali hisoblanadi. Davlat xizmatchilarining motivatsiyasi Ushbu jarayonni boshqarishning murakkabligi bilan bog'liq:
- davlat xizmatchilarining ish haqining etarli emasligi ta'sir qiladi;
- davlat xizmatchilarining pul ish haqi ularning ishining haqiqiy natijalariga, shuningdek, inflyatsiya darajasiga va hududlarda yashash narxiga aniq bog'liq emas.
Bular davlat xizmatchilarining motivatsiyasini boshqarishning murakkabligini belgilaydigan asosiy omillardir.
Boshqa tomondan, martaba o'sishi uchun hech qanday mexanizm yo'q, ya'ni. davlat xizmatchilarining malaka darajasi, ma'lumoti va ish tajribasiga qarab lavozimga ko'tarilishning tartibga solinadigan va rasmiylashtirilgan bog'liqligi.
Davlat xizmatchilarini rag'batlantirishga iqtisodiy ta'sir ko'rsatish usullaridan foydalanish Rossiya Federatsiyasining ta'sis sub'ektlarida ijro etuvchi hokimiyat va mahalliy o'zini o'zi boshqarish organlari xodimlarining pul ish haqi miqdorida tabaqalanish mavjudligi bilan murakkablashadi. Bu ham davlat hokimiyati va boshqaruvi organlariga xos bo'lgan ta'sir ko'rsatish usullaridan foydalangan holda davlat xizmatchilarining rag'batlantirishi va mehnatga qiziqishini oshirishga yordam bermaydi.
Shu bilan birga, davlat xizmatchilari uchun ijtimoiy paketning rag'batlantiruvchi xususiyatini alohida ta'kidlash lozim. Birinchidan, xavfsizlikka bo'lgan ehtiyoj qondiriladi, ikkinchidan, muhimlikni idrok etish, hurmat qilish va xodimning davlat organi oldidagi xizmatlarini tan olish bilan bog'liq muayyan munosabatlar shakllanadi. Natijada, davlat xizmatchilari o'rtasida davlat organlarining me'yoriy hujjatlarida belgilangan faoliyat shartlari va standartlariga sodiqlik tendentsiyasi kuchaymoqda. To'g'ridan-to'g'ri natija davlat xizmatchilarining motivatsiyasini maqbul darajada shakllantirish va saqlashdir.
Biroq, taqdim etilgan ijtimoiy kafolatlar davlat xizmatchilarining mavjud ehtiyojlarini to'liq qondiradi, deyishga imkon bermaydi. Albatta, bu holda biz real va ob'ektiv ehtiyojlarni nazarda tutamiz.
Mavjud ijtimoiy kafolatlar asosiy (sog'liqni saqlash sug'urtasi, pensiya, hayot sug'urtasi) va qo'shimcha (foizsiz ipoteka, sport va madaniy tadbirlar, muassasa oshxonasidan bepul foydalanish) bo'linishi mumkin. Shu bilan birga, asosiy ijtimoiy kafolatlar barcha xodimlarga, qo'shimchalar esa faqat ma'lum ish stajiga ega bo'lgan xodimlarga berilishi kerak. Rasmiylashtirilgan yondashuv va ushbu jarayonni davlat organlarida tartibga solish imkoniyatlarini hisobga olgan holda, hatto davlat xizmatchisining ijtimoiy paketini vaqt o‘tishi bilan bosqichma-bosqich oshirib, qo‘shimcha ijtimoiy kafolatlar berishni bosqichma-bosqich ta’minlash mumkin. Bundan tashqari, ijtimoiy paket va uning doirasida taqdim etilgan kafolatlar qo'shimcha ravishda uning ishini bajarishiga bog'liq bo'lishi mumkin.
Tashkiliy, boshqaruv va ijtimoiy-psixologik usullar davlat xizmatchilarining motivatsiyasini oshirishni belgilovchi rag'batlantirish usullari guruhini tashkil qiladi. Shu nuqtai nazardan, davlat xizmatchilarining rag‘batlantirilishini oshirishda mansab ko‘tarilishi muhim omil bo‘lmoqda. Bu moddiy va ijtimoiy ehtiyojlarni qondirishga yordam beradi, shuningdek, bajarilgan ishlardan qoniqish holatiga ta'sir qiladi. Malaka oshirish - bu davlat xizmatchisining rivojlanishi va uning kasbiy maqomiga erishishini belgilovchi barcha shart-sharoitlarning yig'indisidir. Shunga ko'ra, davlat xizmatchilarining o'zlarining keyingi martaba o'sishi to'g'risida xabardorligi, shuningdek, lavozimga ko'tarilishda individual yondashuv mavjudligi mehnatga qiziqish va qiziqishning ortishida muhim omil hisoblanadi. Milliy miqyosda davlat xizmatidagi kadrlarni rag‘batlantirish to‘g‘risidagi ma’lumotlarga ega tuzilgan ma’lumotlar bazalarini yaratish maqsadga muvofiq ko‘rinadi. Federal va mintaqaviy darajada davlat xizmatchilari o'zlarining o'tmishdagi va hozirgi martabalari, shuningdek kelajakdagi ish o'rinlarini rivojlantirish istiqbollari haqidagi ma'lumotlarga tegishli kirish imkoniyatiga ega bo'lishlari mumkin.
Davlat xizmatchilarining kasbiy va rasmiy faoliyati samaradorligini oshirish mehnat motivlari va rag'batlarini oqilona uyg'unlashtirish orqali erishilganda bunday yondashuv oqilona va ob'ektiv ko'rinadi.
Shu munosabat bilan, "Rossiya Federatsiyasining davlat xizmati to'g'risida" 2004 yil 27 iyuldagi 79-FZ-sonli Federal qonunining 50-moddasiga muvofiq, davlat xizmatchilari uchun mehnatni rag'batlantirish quyidagilarni o'z ichiga olganligini ta'kidlash o'rinli bo'ladi: davlat xizmatining o'rnini bosadigan lavozimga muvofiq rasmiy oylik ish haqi, sinf unvoni uchun oylik ish haqi va qo'shimcha to'lovlar.
Davlat davlat xizmatida mehnatni rag'batlantirishning o'ziga xos jihatlarining ko'rib chiqilgan jihatlariga muvofiq, uzoq muddatli istiqbolda davlat xizmatchilarining mehnat motivatsiyasini oshirish bo'yicha chora-tadbirlarni samarali amalga oshirish uchun quyidagi shartlar belgilanishi mumkin:
- Davlat xizmati organlarining kadrlar salohiyatini malakali xodimlardan tizimli shakllantirish va ularning davlatga, ish beruvchi sifatidagi sadoqatini jarayonli ta’minlash.
- Davlat organlarini zarur kadrlar, moliyaviy, axborot, texnik va moddiy resurslar bilan maqsadli ta’minlash;
- Ma'muriy va tashkiliy jarayonlarni sub'ektga yo'naltirilgan yondashuvning ustunligi o'rniga ob'ektga yo'naltirilgan asosda umumiy modernizatsiya qilish.
Davlat xizmatchilarini rag'batlantirish bo'yicha xorijiy tajriba
Davlat xizmatchilarining mehnatini rag'batlantirish masalalari nafaqat Rossiya uchun, balki bir qator boshqa mamlakatlar uchun ham dolzarbdir, chunki davlat xizmatchilarining motivatsiyasining past darajasi davlat organlari xodimlarining ishini rag'batlantirishning samarali mexanizmlarini yaratishga umumiy to'siqdir. butun dunyo bo'ylab agentliklar. Davlat xizmatchilarini rag'batlantirish jarayonlaridagi qiyinchiliklarga qaramay, jahon tajribasi ushbu jarayonlarga turli uslubiy yondashuvlarni, shuningdek, davlat xizmatida mehnatni rag'batlantirish sohasidagi chora-tadbirlarni bevosita amalga oshirish bo'yicha bir nechta nuqtai nazarlarni ishlab chiqishga imkon berdi. .
Xorijiy rag‘batlantirish tajribasini o‘rganish shuni ko‘rsatadiki, bu boradagi eng istiqbolli yo‘nalish davlat xizmatchilarining kasbiy mahorati, malakasi, umumiy va maxsus kompetentsiyasini oshirishga qaratilayotgan e’tibordir. Bunday yondashuv ko'pchilik Evropa mamlakatlari, shuningdek, AQSh, Yaponiya va Xitoy uchun xosdir. Shu bilan birga, rivojlangan davlat va iqtisodiy infratuzilmaga, shuningdek barqaror davlat tizimiga ega bo'lgan mamlakatlarda davlat xizmatchilarining pul ishiga haq to'lash darajasi shunga o'xshash lavozimlarni egallagan xususiy sektor korxonalari xodimlarining o'rtacha ish haqi darajasiga mos keladi. va taqqoslanadigan daraja.
Masalan, in Xitoy Davlat xizmatchilarining motivatsiyasini rag'batlantirishning samarali mexanizmini ta'minlash uchun 15 bitli tarif shkalasi qo'llaniladi. Bunday holda, har bir toifaga ushbu toifaning asosiy stavkasini oshiradigan o'nta koeffitsient mos keladi. Jadvalda Xitoy amaliyotida qo'llaniladigan tarif shkalasi misoli ko'rsatilgan, unda baholar belgilangan ish haqiga asoslanadi va koeffitsient darajasining oshishi bilan real pul ish haqi oshadi.
Masalan, 4-darajali 10-toifali xodim 39 dan bir oz ko'proq belgilangan maosh oladi, bu yiliga taxminan 43 ming AQSh dollariga to'g'ri keladi. Ushbu toifa mas'uliyati yuqori bo'lgan nisbatan yuqori lavozimlarni egallagan xodimlar uchun ajratilgan. Sertifikatlash natijalariga ko'ra malaka darajasi va ish samaradorligi uchun ortib borayotgan omil belgilanadi. Belgilangan ish haqi davriy ravishda qayta hisoblab chiqiladi, bu davlat xizmatchilarining pul ish haqining o'rtacha darajasini kerakli darajada ushlab turadi.
Shunga o'xshash yondashuv Amerika tarif jadvalida ko'zda tutilgan, bunda har bir toifadagi boshlang'ich va yakuniy stavkalar oralig'i 30% dan bir oz ko'proq. Lekin ichida AQSH martaba stavkalari pul ko'rinishida ko'rsatilgan. Byurokratik tizimning haddan tashqari rivojlanishini hisobga olgan holda, stavkalar ancha uzoq vaqtdan keyin qayta hisoblab chiqiladi. Natijada, Qo'shma Shtatlar iqtisodiyotning xususiy sektorida ish haqining o'sish sur'atlaridan davlat xizmatchilarining pul ishiga haq to'lashning o'sish sur'atlarining biroz orqada qolishi bilan tavsiflanadi. Davlat xizmatchilariga taqdim etilayotgan keng ijtimoiy kafolatlar bu haqiqatni deyarli butunlay neytrallashtiradi.
IN Yaponiya tizimi Davlat xizmatchilarini rag‘batlantirish ijtimoiy kafolatlar bilan bir qatorda ikki yo‘nalishda: imtiyozlar ko‘rinishidagi to‘lovlar va ishlab chiqarishdan tashqari mukofotlar ko‘rinishidagi to‘lovlar bo‘yicha amalga oshiriladi. To'lovlar transport, oilaviy, hududiy nafaqalar shaklida, shuningdek, alohida mehnat sharoitlari uchun nafaqalar, uy-ro'zg'or ishlari uchun nafaqalar va boshqa shakllarda amalga oshiriladi. Noishlab chiqarish mukofotlari davlat xizmatchilarining ish faoliyati natijalariga ko'ra mukofotlar shaklida shakllantiriladi. Bundan tashqari, yiliga bir marta barcha darajadagi davlat xizmatchilarining ish haqi darajasi tahlili o'tkaziladi va olingan natijalar bo'yicha iqtisodiyotning xususiy sektoridagi ish haqi darajasi bilan solishtiriladi, daraja bo'yicha qaror qabul qilinadi; barcha darajadagi davlat xizmatchilarining ish haqini oshirish.
IN Germaniya davlat xizmatchilari mehnatini rag'batlantirishning oilaviy nafaqalari va axloqiy tamoyillari amaliyotidan foydalaniladi. Ushbu tizimda davlat xizmatchilarini rag'batlantirish tizimi doirasida ikkita shkala qo'llaniladi. Yagona A shkalasi barcha davlat xizmatchilari va harbiy xizmatchilar uchun rag'batlantirish to'lovlarini o'z ichiga oladi, yagona B shkalasiga kiritilgan yuqori lavozimlar, lavozimlar va tayinlashlar bundan mustasno. Ushbu yondashuv quyidagi asosiy afzalliklarga ega: ish haqini taqsimlashda tengsizlikni kamaytirish. davlat xizmatchilarining ayrim toifalari o'rtasida, davlat xizmatchilari o'rtasida hamjihatlik kayfiyatining kuchayishi, buning natijasida barcha darajadagi davlat xizmatchilarining mehnatini rag'batlantirish siyosatining markazlashtirilgan va izchil amalga oshirilishiga olib keladi, shuningdek, xodimlarni bir tomondan jalb qilish imkoniyatiga yo'l qo'ymaydi. boshqa sohaga, shuningdek, ular uchun iqtisodiyotning xususiy sektorida ishlashga o'tishni yoqimsiz qiladi.
Shveytsariya tizimi Davlat xizmatchilarini rag'batlantirish ijtimoiy nafaqalar, to'lovlar, nafaqalar va mukofotlarning mutanosib tizimiga asoslanadi, ular mehnat samaradorligini oshirishni birdek rag'batlantiradi. Hisoblash 5: 3: 1: 1 nisbati asosida amalga oshiriladi - davlat xizmatchilariga to'lanadigan barcha rag'batlantirish to'lovlarining yarmini tashkil etuvchi ijtimoiy nafaqalarga ustuvorlik beriladi, ijtimoiy to'lovlar barcha to'lovlarning uchdan bir qismini tashkil qiladi, nafaqalar va bonuslar esa to'lov tarkibidagi eng kichik ulushni hisobga olgan holda. Shunday qilib, rag'batlantirish to'lovlarini maqsadli sarflash printsipi kuzatilmoqda, bu esa ishlab chiqarishdan tashqari bonuslarning ustunligiga yo'l qo'ymaydi.
Fransuz tizimi davlat xizmatchilarining motivatsiyasi yagona ish haqi shkalasiga asoslanadi, unda uchta kichik shkala ajratiladi. Asosiy shkala bo'yicha lavozimlar xodimning ekvivalent ma'lumot darajasi va u bajaradigan vazifalar bilan belgilanadi. Shu bilan birga, asosiy miqyosda davlat xizmatchisining mehnat doirasi va uning faoliyati sohasi hisobga olinmaydi. Buning uchun uchta kichik o'lchov mas'uldir. A kichik shkalasiga yuqori lavozim va lavozimlarni egallagan barcha rahbarlar va davlat xizmatchilari kiradi. B kichik o'lchovi barcha mutaxassislarni qamrab oladi va C kichik shkalasi past darajadagi malaka va/yoki vazifalarga ega bo'lgan ishchilar uchun mo'ljallangan.
Buyuk Britaniya U davlat xizmatchilarini rag'batlantirish va rag'batlantirishning markazlashtirilmagan tizimi bilan ajralib turadi. Buyuk Britaniyada davlat organi rahbari kadrlar siyosati bilan bog'liq barcha masalalar uchun mas'ul bo'lgan amaliyot rivojlangan va pul mukofoti va rag'batlantirish to'lovlari darajasi ko'p jihatdan davlat xizmatchisining mehnatini qo'llash va sohaga bog'liq. uning faoliyati haqida. Shunday qilib, davlat organlari rahbariyati davlat xizmatchilari mehnatini rag‘batlantirish chora-tadbirlarini amalga oshirish uchun byudjet mablag‘larining sarflanishini mustaqil ravishda rejalashtiradi.
Shunga o'xshash amaliyotlar qo'llaniladi Avstraliya, bu erda davlat xizmatchilariga nisbatan kadrlar siyosati davlat va tijorat, sanoat, ishlab chiqarish va boshqalarning har qanday sohadagi tashkilotlari xodimlariga nisbatan umumiy qonunchilikka asoslanadi. Shunga muvofiq, davlat xizmatchilari bilan ham pul ishiga haq to‘lash darajasini, ham ijtimoiy nafaqalar miqdorini tartibga soluvchi namunaviy mehnat shartnomasi tuziladi. Davlat muassasalari rahbariyati rag‘batlantirish choralarini o‘z ixtiyoriga ko‘ra o‘z ixtiyoridagi resurslardan kelib chiqib amalga oshiradi. Iqtisodiyotning boshqa xususiy sektori xodimlari kabi davlat xizmatchilari manfaatlarini hurmat qilish darajasi ishlab chiqarish munosabatlari komissiyasi tomonidan baholanadi. Bir tomondan, bu yondashuv davlat xizmatchilari va iqtisodiyotning an'anaviy tarmoqlari ishchilari uchun teng huquqlarni ta'minlaydi. Biroq, Avstraliyadagi davlat xizmatchilarining moliyaviy ahvoli ko'pincha shunga o'xshash lavozimlarni egallagan tijorat ishchilariga nisbatan kamroq qulaydir.
Shunday qilib, quyidagi xulosalar chiqarish mumkin:
- Davlat xizmatchilari mehnatini rag'batlantirish va rag'batlantirishning markazlashtirilgan tizimlari direktiv tizim amalda bo'lgan mamlakatlar uchun xos bo'lib, davlat organlari rahbarlari xodimlarning ish haqi va rag'batlantirish to'lovlari miqdorini mustaqil ravishda belgilash imkoniyatiga ega emaslar. Bunday davlatlar qatoriga Germaniya, Shveytsariya, Fransiya va Xitoy kiradi.
- Davlat xizmatchilarini rag'batlantirish va rag'batlantirishning markazlashtirilmagan tizimlari ijro etuvchi hokimiyat va davlat organlari xodimlarining pul mukofotlari va rag'batlantirish to'lovlari miqdori bo'yicha mutlaq qaror qabul qilish huquqiga ega bo'lgan mamlakatlar uchun xosdir. Bunday mamlakatlarga, birinchi navbatda, Buyuk Britaniya va Avstraliya kiradi.
- Davlat xizmatchilari mehnatini rag'batlantirish va rag'batlantirishning aralash tizimlari davlat organlarining rahbarlari u yoki bu darajada davlat xizmatchilari mehnatini rag'batlantirish va ularning motivatsiyasini oshirish bo'yicha chora-tadbirlarni amalga oshirishda ma'lum erkinlikka ega bo'lgan mamlakatlar uchun xosdir. mavjud milliy normalarga bo'ysunish. AQSh va Yaponiya bu yondashuvga misol bo'la oladi.
Shuni ham ta’kidlash mumkinki, markazlashgan tizimlar Ispaniya, Portugaliya, Hindiston, arab mamlakatlari, Braziliya, Argentina, JAR va boshqa bir qator mamlakatlarda rivojlangan. Aralash tizimlar dunyoda eng keng tarqalgan bo'lib, Italiya, Niderlandiya, Kanada, Shvetsiya, Finlyandiya, Daniya, Irlandiya va boshqa bir qator mamlakatlarda ham qo'llaniladi. Markazlashtirilmagan tizimlar davlat xizmatchilari uchun rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimlarini yaratish uchun alohida metodologiyadan ko'ra istisno hisoblanadi, chunki Buyuk Britaniya va Avstraliyadan tashqarida bunday yondashuv amalda qo'llanilmaydi.
Alohida ta'kidlash joizki, bir qator mamlakatlarda maoshning aniq tafsilotlari va miqdori mamlakat prezidenti tomonidan, masalan, Botsvanada yoki Dominikanda bo'lgani kabi, bosh vazir tomonidan belgilanishi mumkin. respublika. Ekvadorda bu maqsadlar uchun maxsus komissiya tashkil qilish amaliyoti mavjud. Shuningdek, Shri-Lankada Moliya vazirligi davlat xizmatchilari uchun naqd pul mukofoti va rag'batlantirish to'lovlarining yuqori va quyi chegaralarini belgilaydi va ushbu chegaralar doirasida ish haqi va to'lovlarning aniq miqdori har bir davlat organining bevosita rahbari tomonidan belgilanadi.
Umuman olganda, zamonaviy amaliyotda alohida davlat xizmatchisining ahamiyati pastligi haqida noto'g'ri fikr mavjud. Biroq, aynan shu darajada javobgarlik, shu jumladan intizomiy huquqbuzarliklar, shuningdek, qabul qilingan qarorlarning ijrosi va bajarilishini nazorat qilishning buzilishi sodir bo'ladi. Davlat xizmatchilari mehnatini rag‘batlantirish va rag‘batlantirishga yetarlicha e’tibor berilmasligi bilan birgalikda, bu ko‘pincha vakolatlarga ega bo‘lgan shaxsni davlat tashkiloti, muassasasi maqsadlarini, shuningdek, tuman ehtiyojlarini unutib, o‘z manfaatlari yo‘lida harakat qilishga majbur qiladi. , mintaqa yoki mamlakat. Motivatsiyaning etarli emasligi davlat xizmatchilarining axloqiy me'yorlari va Rossiya Federatsiyasi qonunchiligini buzishga undaydi, o'z vazifalariga beparvo munosabatda bo'lishni rag'batlantiradi va umuman davlat davlat xizmati samaradorligini sezilarli darajada pasaytiradi.
Davlat xizmatchilarining motivatsiyasini tahlil qilish
Davlat xizmatchilarini rag'batlantiruvchi omillarni aniqlash maqsadida kichik so'rov o'tkazildi. So‘rovda kamida 2 yil ishlagan davlat xizmatchilari ishtirok etdi. Tadqiqot davomida yetakchi, katta va kichik guruhlardagi xodimlar so‘rovdan o‘tkazildi. Yetakchi guruh - bo'lim boshliqlari (davlat davlat xizmati maslahatchilari), lavozimlarning yuqori guruhi - asosiy va etakchi mutaxassis ekspertlar va kichik guruh - mutaxassislar. Respondentlar soni: 28 kishi.
Suhbat har bir xodim bilan individual ravishda o'tkazildi. Bitta suhbatning o'rtacha davomiyligi 20 daqiqani tashkil etdi. So‘rov 2018-yil noyabr oyida o‘tkazilgan.
Olingan barcha natijalar jadvalda umumlashtiriladi va toifalarga bo'linadi. Barcha uchta toifadagi muammolar bir xil bo'lganligi sababli, qulaylik va ravshanlik uchun hamma narsa bitta natijaga qisqartirildi.
|
Barqarorlik |
||||
|
Doimiy ish kafolati |
||||
|
Kasbning nufuzi, davlatga xizmat qilish motivlari |
||||
|
Ijtimoiy kafolatlar (pensiya, tibbiy yordam) |
||||
|
Kerakli aloqalar, aloqalar, yangi aloqalarni olish zarurati |
||||
|
Qiziqarli ish |
||||
|
Munosib ish haqi |
||||
|
Karyera |
||||
|
O'z-o'zini anglash imkoniyati |
||||
|
Jamoada yaxshi mikroiqlim |
||||
|
Qarindoshlarning fikri |
||||
|
Bepul ilg'or treningdan o'ting |
||||
|
Boshqa takliflar yo'q edi |
||||
|
Men ishtiyoq bilan ishlayman |
||||
|
Ishni o'zgartirishdan qo'rqish |
||||
|
Tasodifiy tanlov |
||||
|
Boshqa (belgilash): |
||||
Suhbat natijalariga ko'ra davlat xizmatchilarining mehnat motivatsiyasining o'zaro bog'liqligi
Suhbat natijalariga ko'ra, asosiy sabablar quyidagilar:
- Barqarorlik
- Doimiy ish uchun kafolatlar
- Ijtimoiy kafolatlar
- Jamoada yaxshi mikroiqlim.
Bepul malaka oshirish va ishtiyoq (men o'z chaqiruvim bo'yicha ishlayman) davlat xizmatchilarining motivatsiya darajasiga eng kam ta'sir qiladi. Shuni ta'kidlash kerakki, 28 respondentdan 10 nafari jamoadagi yaxshi mikroiqlimni motiv sifatida aniqladi.
|
Mezonlar |
Davlat davlat xizmatining lavozimlari guruhi |
|||
|---|---|---|---|---|
|
Mehnat natijalari asosida ish haqini belgilash zarurati |
||||
|
Maktabgacha yoshdagi bolalari bo'lgan ayollar uchun qo'shimcha ta'tilni joriy etish |
||||
|
Ba'zi lavozimlar uchun moslashuvchan ish soatlarini joriy etish |
||||
|
O'zaro almashinish uchun mehnatni rag'batlantirish |
||||
|
Shaxsiy yutuqlar uchun mehnatni rag'batlantirish |
||||
|
Yetarli emas: |
||||
|
oddiy minnatdorchilik so'zlari |
||||
|
turli ta'lim jarayonlarini tashkil etish |
||||
|
sport va madaniy tadbirlarni tashkil etish |
||||
|
korporativ tadbirlarni tashkil etish |
||||
|
Xodim(lar)ni rasmiy tabriklar |
||||
|
xodimlarning malakali tashkil etilgan professional moslashuvi |
||||
|
korporativ gazeta |
||||
|
faxriy taxtalar |
||||
|
Oshxona |
||||
|
yaxshi ish sharoitlari |
||||
|
ofis jihozlari va/yoki komponentlar |
||||
|
korporativ transport |
||||
So'rovda qatnashgan davlat xizmatchilarining aksariyati ish haqining mehnat natijalariga bog'liqligini o'rnatish zarur deb hisoblaydi. Bu mehnat samaradorligini maksimal darajada oshiradi. Bundan tashqari, ko'plab respondentlar o'zaro almashinish va individual imtiyozlar uchun qo'shimcha imtiyozlarni ishlab chiqish zarurligini ta'kidladilar. Mehnatni rag'batlantirishning muhim jihatlaridan biri bu oshxonani tashkil etishdir.
Shu bilan birga, davlat xizmatchilarida mehnatni moddiy bo'lmagan rag'batlantirishning oddiy minnatdorchilik, madaniy va dam olish tadbirlarini tashkil etish kabi usullari etishmayapti.
Davlat xizmatchilari uchun motivatsiya omillarini tahlil qilish
Ba'zi rag'batlantirish omillari rasmiy ravishda mavjud (mukofot tizimi, ijtimoiy imtiyozlar, malaka oshirish), lekin amalda qo'llanilmaydi yoki davlat xizmatchilarining katta qismi uchun mavjud emas.
Davlat xizmatchilarining kasbiy faoliyati uchun motivatsiya tarkibi bir qator omillar ta'siri ostida shakllanadi: ijtimoiy-demografik, kasbiy va malakaviy, ijtimoiy-psixologik va individual-shaxsiy.
Davlat xizmatchilari mehnatini rag‘batlantiruvchi jami 12 ta omil aniqlangan.
|
Ustuvorlik |
|||
|---|---|---|---|
|
Bajarilayotgan ishning qiziqarli mazmuni |
|||
|
Ish haqining yuqori darajasi |
|||
|
Ish bilan ta'minlashning huquqiy kafolatlari |
|||
|
Ijtimoiy himoya darajasi |
|||
|
Menejmentda o'zini anglash istagi |
|||
|
Rag'batlantirish imkoniyati |
|||
|
Professional tajriba orttirish |
|||
|
O'rta bosqich |
|||
|
Ishbilarmonlik aloqalarini o'rnatish imkoniyati |
|||
|
Malakangizni oshirish imkoniyati |
|||
Davlat xizmatchilarining ishini rag'batlantiradigan eng muhim omillar - bu kasbiy tajribaga ega bo'lish, bajarilgan ishning qiziqarli mazmuni, lavozimda ko'tarilish va martaba o'sishi imkoniyati. To'ldiruvchi omillar bandlikning huquqiy kafolatlari, barqarorlik va kelajakka ishonch sohasida jamlangan. Davlat xizmatchilari mehnatini rag'batlantiruvchi muhim omillar ma'muriy boshqaruv usullarini qo'llash sohasida, to'ldiruvchi omillar esa tashkiliy, boshqaruv va ijtimoiy-psixologik usullar sohasidadir. Iqtisodiy boshqaruv usullari sohasida davlat xizmatchilarining mehnatini rag'batlantiruvchi moddiy ahamiyatga ega bo'lgan omillar, masalan, ish haqi, ijtimoiy kafolatlar va boshqalar jamlangan.
Zamonaviy sharoitda va amaldagi qonunchilik doirasida davlat xizmatchilarini rag'batlantirish va nomoddiy rag'batlantirishga ta'sir qilishning ma'muriy va boshqaruv usullaridan foydalanish uchun juda keng imkoniyatlar mavjud. Shu bilan birga, davlat xizmatchilarini moddiy rag‘batlantirish tizimi davlat xizmatini tartibga soluvchi qonunlar doirasida oldindan belgilab qo‘yilgan bo‘lib, ish haqi qat’iy tuzilmaga ega.
"Rossiya Federatsiyasi davlat xizmati to'g'risida" gi qonunga muvofiq davlat xizmatchilarining ish haqi tarkibi
Shu sababli, hozirgi bosqichda har bir davlat xizmatchisi uchun individual rag'batlantirish tizimlarini shakllantirish uchun ob'ektiv imkoniyatlarning etishmasligi ham axborot, ham tahliliy, ham moddiy-texnik ta'minotning etarli darajada rivojlanmaganligi, shuningdek, davlat xizmatchilarini rag'batlantirishga qaratilgan qonunchilik normalarining etishmasligi bilan bog'liq. davlat organlari rahbarlari tomonidan o‘z xohishiga ko‘ra foydalanishi mumkin. Shuningdek, davlat organlarida individual yo‘naltirilgan motivatsiya rejalarini ishlab chiqish va amalga oshirishni moliyaviy qo‘llab-quvvatlash mexanizmi mavjud emas.
Davlat xizmatchilarining mehnatini pul va moddiy rag‘batlantirish tizimini takomillashtirishga rag‘batlantirish to‘lovlari tarkibiy qismlari va ularni hisoblash mexanizmining rolini oshirish orqali erishish mumkin. Masalan, davlat xizmatchilarining ish haqining ikki komponentining kompensatsiya funktsiyasini oshirish kerak: davlat sirlarini tashkil etuvchi ma'lumotlar bilan ishlaganlik uchun ish haqiga ustama va ish stajiga ustama. Shuningdek, alohida muhim va murakkab vazifalarni bajarganliklari uchun ularni muayyan davlat xizmatchisining faoliyatini baholash bilan birlashtirish orqali har oyda pul rag‘batlantirish va mukofotlar berish mexanizmini qayta ko‘rib chiqish zarur.
Davlat xizmatchilarining mehnat motivatsiyasi omillarini tahlil qilish natijalariga ko'ra, ularning motivatsiyasini oshirish bo'yicha chora-tadbirlarni amalga oshirish imkonini beradigan ustuvor omillar aniqlandi. Bu omillar mavjud ma'muriy va boshqaruv resurslaridan foydalanish imkoniyati bilan belgilanadi. Bu omillarga quyidagi jihatlar kiradi:
- Rag'batlantirish imkoniyati.
- Professional tajriba orttirish.
- Bajarilayotgan ishning qiziqarli mazmuni.
Davlat xizmatchilari motivatsiyasining ikkinchi darajali omillari quyidagi jihatlarni o'z ichiga oladi:
- Ish bilan ta'minlashning huquqiy kafolatlari
- Barqarorlik va kelajakka ishonch
xulosalar
Rossiyada davlat xizmatida ishchi kuchi muammosi keskin. Mehnat samaradorligini oshirish, aholining davlat institutlariga sadoqatini oshirish uchun davlat xizmati jiddiy o‘zgarishlarga muhtoj.
Davlat boshqaruvining asosiy yo'nalishi sifatida davlat xizmati uning o'ziga xosligi va ahamiyatini belgilaydigan bir qator o'ziga xos xususiyatlarga ega. Biroq, u eng kam motivatsiyalangan faoliyatlardan biri bo'lib qolmoqda.
Rossiyada va boshqa rivojlangan mamlakatlarda davlat xizmatchilarining mehnatini rag'batlantirish tizimlarining amaliy jihatlariga va rag'batlantirish to'lovlarini shakllantirishga katta qiziqish bor, bu ushbu mavzu bo'yicha olib borilgan tadqiqotlardan dalolat beradi. Davlat xizmatchilari mehnatini milliy iqtisodiy tizimlar voqeligi bilan bog'liq holda munosib rag'batlantirish muammosi katta e'tiborni tortadi. Biroq, hozirgi vaqtda davlat xizmatchilari uchun samarali motivatsiya tizimini yaratish bo'yicha yagona yondashuv mavjud emas. Rossiya uchun davlat xizmatchilari uchun mehnatni rag'batlantirishning aralash tizimini yaratish muhimdir.
Adabiyot
- Isachenko I.I., O.I. Elizarova, E.A. Kondrus, I.S. Mashinskaya inson resurslarini boshqarish - M .: Ivan Fedorov nomidagi Moskva davlat unitar korxonasi, 2016 yil
- Stolyarova V.A. Davlat xizmatchilarining kasbiy faoliyatini rag'batlantirish va rag'batlantirish. – M.: Moliya universiteti, 2015 yil
- Rossiya Federatsiyasining 2004 yil 27 iyuldagi "Davlat davlat xizmati to'g'risida" gi 79-FZ-sonli Federal qonuni.
- Melnikov V.P. Davlat davlat xizmati xodimlarini boshqarish bo'yicha mahalliy tajriba. - M.: RAGS nashriyoti, 2009 yil.
- Petrovskaya A.P. Davlat xizmatining kadrlar salohiyati - M.: NIMFA Plus, 2011.
- Chernova E.B. Davlat xizmatchilarining mehnat motivatsiyasini oshirish // Kadrlar bo'limi xodimi. – 2009. – 4-son.
Eslatib o'tamiz, avvalgi maqolada munitsipal xodimlarning sifatli ishini rag'batlantirishning xususiyatlari va muammolari ko'rib chiqilgan. Keling, davlat va munitsipal xodimlarni qanday qilib amalda rag'batlantirishni aniqlashga harakat qilaylik.
Xo'sh, agar ushbu tuzilma ustidan ta'sir juda cheklangan bo'lsa, qanday qilib munitsipal xodimlarni samarali ishlashga undash mumkin?
Munitsipal xodimlarning mehnat motivatsiyasi - bu xodimlarni rag'batlantirishning maxsus, hali to'liq o'rganilmagan sohasi. Uning o'ziga xosligi va o'ziga xosligi bor. Munitsipal xodimlarni samarali ishlashga undash deyarli mumkin emas, chunki bugungi kunda davlat amaldorlarining jamiyatdagi ahamiyati pasaygan.
Bitta davlat xizmatchisi butun apparat ishida mutlaqo hech narsa qila olmaydi, degan fikr bor. Shuning uchun ham ushbu tuzilma xodimlari o'z ishlaridan voz kechib, passiv bo'lib qolishadi. Bu erda ish haqi qat'iy belgilangan. Oyiga qonunda belgilangan miqdordan ko'proq pul olishning iloji yo'q. Birinchi ish haqini oshirish sinov muddatidan keyin, keyin birinchi ish yilidan keyin, keyin 5 yildan keyin kuzatiladi. Bu vaqt oralig'ida ish haqining oshishi kutilmaydi. Istisno - yangi yildan keyin ish haqini oshirish rejalashtirilgan. Shu sababli, bonuslar yoki ish haqini oshirish bilan xodimlarni samarali ishlashga undash mumkin emas. Bu erda kadrlar almashinuvi ham yo'q, chunki kommunal xizmatda ishlash ertangi kunning kafolatini beradi. Bu yosh mutaxassislar uchun tez martaba o'sishini deyarli imkonsiz qiladi. Odamlar kommunal xizmat ishlarini tark etmaydilar, chunki shahardagi korxona va tashkilotlar yopilishi, modernizatsiya qilinishi va ma'muriyat Rossiyaning barcha hududlarida bo'lgan, mavjud va bo'ladi.
Kommunal xizmat ko‘rsatuvchi xodimlar o‘rtasida olib borilgan sotsiologik tadqiqotlar shuni ko‘rsatadiki, ushbu soha xodimlarining o‘rtacha yoshi 40-45 yoshni tashkil etadi. So‘nggi yillarda ushbu sohaga ishga kirish istagida bo‘lgan yoshlar soni ortib bormoqda. Bu tuman va shahar hokimliklarida ishlash eng nufuzli joylardan biri ekanligi bilan izohlanadi, bu lavozim yoshning o'ziga bo'lgan hurmatini oshiradi, aloqalarni "o'stirish" va kelajakda boshqasiga o'tish imkoniyatini beradi; yuqori maoshli ish.
| Yo'q. | Usul nomi | Usulning mazmuni | Ilovaning afzalliklari |
| 1 | "Raqobat" g'oyasi | “Tuman (shahar) hokimliklari o‘rtasida har yili o‘tkaziladigan tanlov to‘g‘risida”gi nizom ishlab chiqilmoqda. Reglamentda barcha ballar va har bir ball uchun berilgan ballar soni belgilanishi kerak. |
Xodimlar pul mukofotini olish uchun o'z ishining qaysi jihatlariga alohida e'tibor berish kerakligini biladilar. |
| 2 | Xodimlarni sog'lom turmush tarziga jalb qilish. | Sizning qo'l ostidagilaringizga ishdan keyin bepul mashq qilish imkoniyatini ta'minlash. | Korporativ ruh mustahkamlanadi |
| 3 |
Malaka oshirish xodimlar |
O'z faoliyati doirasida joriy dasturlar bo'yicha trening | Ishda yangi bilimlarga bo'lgan ehtiyojga ishonch, shuning uchun barqarorlik |
| 4 | Jamoatchilik maqtovi | Tug'ilgan kunlarni taqdirlash, har oyda minnatdorchilik maktublarini taqdim etish | O'zingizni yaxshilash va kelajakda ajoyib natijalarga erishish uchun qo'shimcha turtki beradi |
| 5 | Muhim mehmon holati | Rasmiy mehmon sifatida shahar tadbirlarida qatnashish imkoniyati | O'zingizni munitsipal xodim sifatida taqdim etish |
| 6 | Naqd pul mablag'lari | Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksida ko'rsatilgan asoslar bo'yicha amalga oshiriladi. San'atda. "Rossiya Federatsiyasida kommunal xizmat to'g'risida" 2007 yil 2 martdagi 25-FZ-sonli Federal qonunining 22-moddasi. | Barqarorlik, xavfsizlik hissi, asosiy ehtiyojlarni qondirish qobiliyati |
1. So‘nggi yillarda tuman va shahar hokimliklari o‘rtasida “raqobat” g‘oyasi jonlana boshladi. “Tuman (shahar) hokimliklari o‘rtasida har yili o‘tkaziladigan tanlov to‘g‘risida”gi nizom ishlab chiqilmoqda. Ushbu qoida muassasa ishini baholash mezonlarini aniq belgilab beradi. Unda fuqarolarning kelib tushgan murojaatlari, ko‘rib chiqilgan va yopilgan ishlarning foizi, ruxsatsiz tugatilgan chiqindixonalar soni, qonunchilikka rioya qilmaganligi uchun savdo korxonalariga solingan jarimalar va boshqalar kiradi. Shahar bilan ishlashga alohida e’tibor qaratilmoqda. aholisi. Masalan, aholi uchun rejalashtirilgan tadbirlarni (1-sentabr, Bolalarni himoya qilish kuni, Xalqaro xotin-qizlar kuni, Yangi yil bayrami va boshqalar) o‘tkazish uchun qancha byudjetdan tashqari mablag‘ jalb qilinganligi hisobga olingan. Aholiga murojaatlar asosida manzilli yordam ko‘rsatish ham ko‘rib chiqilmoqda. Masalan, oila qiyin hayotiy vaziyatga tushib qoladi. Unga bepul issiq ovqat, mehmonxonada joylashtirish, hujjatlarni tiklash kerak. Qancha shunday talablar qanoatlantirildi?
Umuman olganda, Nizomda barcha ballar va har bir ball uchun berilgan ballar soni ko'rsatilishi kerak. Har yili maxsus komissiya belgilangan Nizomga muvofiqligini tekshiradi. Ballar beriladi va g'oliblar aniqlanadi. 1-o‘rinni egallagan barcha ma’muriyat xodimlariga ish haqining 100 foizi, ikkinchi o‘rinni egallaganlar – 80 foiz, uchinchi o‘rinni egallaganlar – 60 foiz miqdorida bir martalik to‘lov to‘lanadi.
Bunday muhim bonus ishchilarning ishlashga bo'lgan rag'batini oshiradi. Xodimlar pul mukofotini olish uchun o'z ishining qaysi jihatlariga alohida e'tibor berish kerakligini biladilar. Biroq, butun jamoaning yil davomida samarali ishlashi uchun bunday motivatsiyaning o'zi etarli emas. Shu sababli, odamlarning mehnatga bo'lgan qiziqishini doimiy ravishda moddiy bo'lmagan usullarda kuchaytirish kerak.
2. Xodimlarni sog'lom turmush tarziga jalb qilish. Shahar ichida joylashgan har bir munitsipal muassasada sport zali mavjud. Bu yerda kunduzi bolalar va o‘smirlar mashg‘ulot o‘tkazishadi, kechqurun esa trenajyorlar bepul. Qo'l ostidagilaringizga ishdan keyin bepul mashq qilish imkoniyatini bering. Jismoniy mashqlar nafaqat mushaklarni kuchaytiradi, balki hayotiylikni yaxshilashga yordam beradi.
Rossiyaning ba'zi shaharlarida ma'muriyat xodimlari o'rtasida turli sport turlari bo'yicha musobaqalar odatiy holdir. Yiliga bir marta shahar xizmati vakillari suzish, voleybol, tennis, basketbol, futbol, shaxmat va hokazolar bo‘yicha o‘zaro bellashadilar. Musobaqalarning har bir turida ishtirok etganlik uchun ochkolar beriladi. 1-o'rin uchun - 1 ball, ikkinchi uchun - 2 va boshqalar ortib borayotgan tuzilishda. Eng kam ball to'plagan ma'muriyat g'alaba qozonadi. Muassasa xodimlari tanlov kubogi, turli yo‘nalishlar bo‘yicha g‘oliblar medallar bilan taqdirlanadilar.
Ushbu motivatsiya tizimining nimasi yaxshi? Birinchidan, xodimlarni ishga qabul qilishda endilikda ma’muriyat rahbarlari kasbiy fazilatlaridan tashqari, o‘z qo‘l ostidagi xodimlarining sport yutuqlari bilan ham qiziqadi. Ikkinchidan, sportdagi yutuqlar hozirda bevosita kommunal sohadagi ishlar bilan bog'liq. Boshqacha aytganda, agar shaxs ma'muriyatdan voz kechsa, musobaqalarda qatnashish, sport zaliga bepul borish va sport yutuqlarini davom ettirish huquqiga ega emas. Ushbu kamchiliklar odamlarni o'z ishlarini ushlab turishga majbur qiladi. Uchinchidan, biron bir sport turiga qiziqmaydigan xodimlar ertami-kechmi sport turini tanlash haqida o'ylashlari kerak. Nega? Ha, jamoaning ortib borayotgan foizi sportchi bo'lib borayotganligi sababli, bo'sh vaqtlarda suhbat mavzusi o'zgaradi, sevimli mashg'ulotlari va intilishlari o'zgaradi. Doimiy ravishda dolzarb voqealar ichida qolish uchun jamoaning umumiy hayotiga qo'shilish kerak.
3. Munitsipal xodimlarni rag'batlantirishda malaka oshirish imkoniyati muhim rol o'ynaydi. Har uch yilda har bir munitsipal xodim o'z mutaxassisligi bo'yicha kurslardan o'tishi kerak. Mashg‘ulotlar universitet professor-o‘qituvchilari va mutaxassislari tomonidan xodimlarning aniq faoliyatiga oid masalalar (uy-joy kommunal xo‘jaligi, arxitektura, savdo, sanoat va boshqalar) bo‘yicha olib boriladi.
4. Har hafta ma’muriyat jamoasining tug‘ilgan kunini nishonlagan shaxslarni mukofotlash, shahar uchun ahamiyatli tadbirlarni tashkil etgan va o‘tkazgan shaxslarga har oyda tashakkurnomalar topshirish, aholi tomonidan muassasaning u yoki bu xodimlari nomiga tashakkurnomalarini e’lon qilish – bularning barchasi jamoa ishiga foydali ta'sir ko'rsatadi va o'z-o'zini takomillashtirish va kelajakda ajoyib natijalarga erishish uchun qo'shimcha turtki beradi.
5. Shuningdek, munitsipalitet xodimi ishidagi samarali rag‘batlardan biri bu yirik shahar tadbirlarida rasmiy mehmon sifatida qatnashish imkoniyatidir. Agar boshqarma boshlig‘i o‘z qo‘l ostidagi xodimlarga ishonib, ularning eng yaxshilariga muhim yig‘ilishlar, qurultoylar, bayramlar va ko‘tarilishlarda muassasa vakili bo‘lish imkoniyatini bersa, demak, o‘z sohasining eng yaxshi xodimi bo‘lishga intilish rag‘bati paydo bo‘ladi. Ro'yxatga olingan tadbirlarda qatnashish yangi, qiziqarli tanishlar, o'zingizni munitsipal xodim sifatida ko'rsatish va hokazolar uchun imkoniyat yaratadi.
Munitsipal xodimlarning asosiy ish joyidan tashqari boshqa daromad olish imkoniyatiga qonun tomonidan kiritilgan cheklovlar tufayli ish haqi asosiy daromad manbai bo'lib qoladi va mehnat natijalarini yaxshilash uchun kuchli rag'batdir.
Munitsipal xodim moddiy va moliyaviy ta'minot turlarini xizmatdagi bajarilgan ish yoki faoliyat natijalariga ko'ra emas, balki qat'iy ravishda o'zining davlat lavozimiga muvofiq oladi.
Naqd pul, ish haqi kabi, asosiy va qo'shimcha qismlarga bo'linadi. Munitsipal xodimning ishiga haq to'lashdan ushlab qolish faqat Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksida nazarda tutilgan asoslarda mumkin. San'atda. "Rossiya Federatsiyasida kommunal xizmat to'g'risida" gi 02.03.2007 yildagi 25-FZ-sonli Federal qonunining 22-moddasida munitsipal xizmatchining ish haqining quyidagi ta'rifi berilgan - bu "mansabdor shaxslardan iborat bo'lgan munitsipal xizmatchining ish haqi" munitsipal xizmatchining kommunal xizmat lavozimiga muvofiq ish haqi, shuningdek Rossiya Federatsiyasining ta'sis sub'ekti qonunida belgilangan oylik va boshqa qo'shimcha to'lovlardan.
Umuman olganda, ish haqi to'g'ridan-to'g'ri bajarilgan ish uchun mukofot emas, balki munitsipalitet xodimlarining bor kuch va imkoniyatlarini davlat ixtiyoriga qo'yib, xizmat burchini kuch va qobiliyatlari imkon beradigan darajada bajarganliklari uchun to'lovdir.
Munitsipal xodimlarning ish haqi tizimi ikkita o'zaro bog'liq va ajralmas tamoyillarga asoslanadi: birlik va me'yoriylik.
Birlik tamoyili barcha munitsipal xodimlarni egallab turgan davlat lavozimiga muvofiq moddiy qo'llab-quvvatlashni tashkil etishda bir xil yondashuvni (har qanday asosda kamsitishning oldini olish) anglatadi. Normativlik printsipi bir xil kasbiy tayyorgarlikka ega bo'lgan munitsipal xodimlarning teng davlat lavozimlarini egallash va teng ish haqi olish huquqini belgilaydi.
Rasmiy ish haqiga qo'shimcha ravishda, munitsipal xodimning ish haqi quyidagi rag'batlantiruvchi yoki rag'batlantiruvchi moliyaviy to'lovlarni o'z ichiga oladi:
Munitsipal xodimlarning ish haqi quyidagilardan iborat:
1) rasmiy ish haqi;
2) oylik pul mukofotlari;
3) davlat sirini tashkil etuvchi ma'lumotlar bilan ishlaganlik uchun ish haqiga oylik ustama;
4) o'ta muhim va murakkab vazifalarni bajarganlik uchun bonuslar;
5) yillik to'lanadigan ta'til berishda bir martalik to'lov;
6) moddiy yordam;
7) lavozim maoshiga oylik malaka mukofoti;
8) kommunal xizmatning alohida shartlari (murakkablik, keskinlik, maxsus ish tartibi va boshqa maxsus shartlar) uchun oylik ish haqiga ustama;
9) ishlagan yillari uchun rasmiy maoshiga oylik ustama.
Ushbu tadqiqot doirasida mehnatga haq to'lash tarkibiy qismlarining rag'batlantiruvchi roliga alohida e'tibor qaratilgan.
Malakaviy daraja (sinf darajasi, diplomatik unvon) uchun nafaqa xodimni davlat lavozimini egallash uchun kasbiy tayyorgarlik darajasiga mos keladigan doimiy kasbiy o'sishni rag'batlantiradi.
Davlat va kommunal xizmatning alohida shartlari uchun oylik nafaqa maktab vaqtidan keyin ish joyida qolish zarurati, asosan intellektual mehnat, xizmat safarlari, katta hajmdagi ma'lumotlar bilan ishlash va boshqalar bilan bog'liq xarajatlarni qoplash uchun mo'ljallangan.
Ish staji uchun oylik ustama kadrlar almashinuvini kamaytirishga ta'sir qiladi, davlat va kommunal xizmatdagi xodimlarni ta'minlaydi, kasbiy mahorat va tajribaning o'sishiga yordam beradi.
Xodimlarni rag'batlantirish tizimini takomillashtirish chora-tadbirlari
Xodimlarni rag'batlantirish tizimini takomillashtirishning asosiy chorasi sifatida muallif munitsipal xodimlarning faoliyatini rag'batlantirishning samarali tizimi algoritmini taklif qiladi.
Munitsipal xodimlarni rag'batlantirishning samarali tizimini yaratish algoritmi quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:
1. Munitsipal xodimlarning kasbiy faoliyatidan qoniqish darajasi haqidagi fikrlarini o'rganish;
2. Sotsiologik tadqiqotlar asosida munitsipal xodimlarning samarali faoliyatining ustuvor yo‘nalishlarini aniqlash;
3. Munitsipal xodimlar faoliyatini rag'batlantirishning samarali tizimini yaratishga qaratilgan chora-tadbirlar kompleksini ishlab chiqish va amalga oshirish;
4. Munitsipal xodimlar faoliyatini rag'batlantirish tizimini sozlash va yangilash.
Munitsipal xodimlarning faoliyatini rag'batlantirishning samarali tizimini yaratish sxemasi shaklda keltirilgan. 1.
1-rasm. Munitsipal xodimlarni rag'batlantirishning samarali tizimini joriy qilish uchun sxema
Keling, ushbu algoritmni qo'llashni batafsilroq tasvirlab beraylik. Munitsipal xodimlar faoliyatining samarali tizimini yaratishning birinchi bosqichi munitsipal xodimlarning fikrlarini o'rganishdir (keyingi o'rinlarda sotsiologik tadqiqot). Sotsiologik tadqiqotlar har yili o'tkazilishi tavsiya etiladi.
Sotsiologik tadqiqotni o‘tkazish ixtisoslashtirilgan tashkilot yoki mahalliy davlat hokimiyati organining kadrlar xizmati (kadrlar bo‘yicha mutaxassis) tomonidan amalga oshirilishi mumkin (anketaning namunaviy shakli ilova qilinadi (1-ilova). Sotsiologik o‘rganish davomida munitsipal Ish sharoitlari va natijalari bilan xodimlar baholanadi, jamoadagi ma'naviy-psixologik iqlim, munitsipal xodimlarning etakchi motivatsiyalari, shuningdek, tashkilotda u yoki bu xatti-harakat motivatsiyasining namoyon bo'lishiga ta'sir qiluvchi omillar keyingi bosqichda sotsiologik tadqiqot jarayonida olingan ma'lumotlar tahlil qilinadi va munitsipal xodimlarning samarali faoliyati uchun ustuvor rag'batlantirishlar belgilanadi: moddiy va ma'naviy, boshqa guruhlash ham mumkin.
Uchinchi bosqichda belgilangan ustuvor vazifalarni hisobga olgan holda mahalliy davlat hokimiyati organlari tomonidan munitsipal xodimlar faoliyatini rag‘batlantirishning samarali tizimini yaratishga qaratilgan chora-tadbirlar kompleksi (keyingi o‘rinlarda chora-tadbirlar majmui deb yuritiladi) ishlab chiqiladi va amalga oshiriladi. Taxminan chora-tadbirlar majmui ilova qilingan (2-ilova).
Ishlab chiqilgan chora-tadbirlar majmuasini qisqa muddatli (1 yil) yoki o'rta muddatli (3-5 yil) muddatlarga amalga oshirish tavsiya etiladi. Mazkur kompleksni ishlab chiqish, muvofiqlashtirish va tasdiqlash tartibi mahalliy davlat hokimiyati organlari tomonidan belgilanadi. Munitsipal xodimlarni rag'batlantirishni oshirishga qaratilgan chora-tadbirlar majmuasini ishlab chiqish, tasdiqlash va tasdiqlashni umumiy muvofiqlashtirish kadrlar xizmati (kadrlar bo'yicha mutaxassis) tomonidan amalga oshiriladi. Har yili to‘rtinchi chorakda amalga oshirilgan chora-tadbirlar majmuasining samaradorligi va samaradorligini baholash uchun sotsiologik tadqiqotlar o‘tkazish tavsiya etiladi.
Sotsiologik tadqiqotlar asosida joriy chora-tadbirlar majmuasiga tuzatishlar kiritiladi va yangilanadi yoki keyingi davr uchun yangi chora-tadbirlar tasdiqlanadi.
Munitsipal xodimlarning faoliyatini rag'batlantirishning samarali tizimini yaratishga qaratilgan moddiy rag'batlantirishning taxminiy choralari
Munitsipal xodimlar faoliyatini samarali rag'batlantirish tizimini yaratishga qaratilgan moddiy rag'batlantirish choralari sifatida quyidagilardan foydalanish mumkin:
- munitsipal xodimlarning kasbiy faoliyati samaradorligi ko'rsatkichlarini (samaradorligini) baholash asosida mehnat natijalari bo'yicha har chorakda mukofotlar to'lash;
- munitsipal xodimlar tomonidan bir martalik va boshqa buyruqlarni samarali bajarish natijalari bo'yicha bir martalik pul ish haqi to'lash;
- kommunal xizmatchining xizmat vazifalarini vijdonan bajargani, uzoq muddatli va benuqson kommunal xizmati, alohida ahamiyatga ega va murakkab vazifalarni bajargani uchun minnatdorchilik bildirish, mahalliy davlat hokimiyati organining faxriy yorlig'i bilan taqdirlash;
- bir martalik pul mukofoti to'lash bilan;
- munitsipal xodimlarga qo'shimcha kafolatlar berish, shu jumladan:
- kommunal xizmatchiga tegishli munitsipalitetning byudjeti hisobidan kommunal xizmat lavozimini va ushbu davr uchun ish haqini saqlab qolgan holda kasbiy qayta tayyorlash va amaliyot o'tash huquqini berish;
- munitsipal xizmatchiga tegishli munitsipalitet byudjetidan davolanish uchun yillik kompensatsiya to'lash;
- munitsipal xizmatchiga o'zi va uning oila a'zolaridan biri (turmush o'rtog'i, turmush o'rtog'i, munitsipal xizmatchining ota-onasi yoki farzandlari) sanatoriy, dispanser, dam olish maskani, pansionatda sanatoriy-kurort xizmatlari bilan bog'liq xarajatlarni qoplash; -tegishli munitsipalitetga tegishli yoki ustav fondidagi ulushi davlat mulki bo‘lgan, tegishli munitsipalitetga tegishli, lekin sanatoriy-kurort yo‘llanmasi qiymatining 50 foizidan ko‘p bo‘lmagan;
Munitsipal xodimning faoliyat sohasiga mos keladigan ilmiy daraja uchun oylik qo'shimcha to'lash;
- Rossiya Federatsiyasining Uy-joy kodeksi, boshqa federal qonunlar, Rossiya Federatsiyasining boshqa normativ-huquqiy hujjatlariga muvofiq, munitsipalitetlarning vakillik organlarining normativ-huquqiy hujjatlariga muvofiq belgilangan tartibda uy-joy sharoitlarini yaxshilashga muhtoj bo'lgan munitsipal xodimni ta'minlash. Rossiya Federatsiyasi, mintaqaviy qonunlar va boshqa me'yoriy-huquqiy hujjatlar, munitsipal xodimning yashash sharoitlarini yaxshilash bilan bog'liq kafolatlar. Kafolatlarni taqdim etish bilan bog'liq xarajatlar tegishli munitsipalitetning byudjeti hisobidan amalga oshiriladi;
- pensiya yoshiga etgan munitsipal xizmatchiga tegishli munitsipalitet byudjetidan to'lovlar, kommunal xizmatdan bo'shatilganda kommunal xizmatda to'liq yillik ish stajiga bir martalik nafaqalar. Moddiy rag'batlantirish chora-tadbirlarini amalga oshirish munitsipalitetlar byudjetlarining moliyaviy imkoniyatlarini hisobga olgan holda amalga oshiriladi.
Keling, munitsipal xodimlarning faoliyatini rag'batlantirishning samarali tizimini yaratishga qaratilgan ma'naviy rag'batlantirishning taxminiy choralarini beraylik.
Munitsipal xodimlarning faoliyatini samarali rag'batlantirish tizimini yaratishga qaratilgan ma'naviy rag'batlantirish choralari sifatida quyidagilar qo'llanilishi mumkin:
- har yili “Eng yaxshi munitsipal xodim” unvoni uchun tanlov o‘tkazish (tanlov har yili ommaviy axborot vositalarida keng yoritilgan holda o‘tkaziladi, tanlov to‘g‘risidagi taxminiy nizom ilova qilingan (3.4-ilova);
- har yili mahalliy hokimiyatlarning tarkibiy bo‘linmalari, tarmoq (funktsional organlari) o‘rtasida g‘oliblarni tanlov kubogi bilan taqdirlagan holda hisobot yilida eng yaxshi samaradorlik ko‘rsatkichlariga erishish uchun tanlovlar o‘tkazish (tarkibiy bo‘linmalar faoliyatining ko‘rsatkichlari sifatida faoliyatni baholash ko‘rsatkichlaridan foydalanish mumkin). , Rossiya Federatsiyasi Prezidentining 2008 yil 28 apreldagi 607-sonli "Mahalliy davlat hokimiyati va boshqaruvi organlari faoliyati samaradorligini baholash to'g'risida" gi Farmonida nazarda tutilgan shahar tumanlari va munitsipalitetlarning mahalliy davlat hokimiyati organlari faoliyatining tarmoq (funktsional organlari). shahar tumanlari va shahar tumanlarining davlat organlari ”, shuningdek, Rossiya Federatsiyasi Hukumatining 2008 yil 11 sentyabrdagi 1313-r-sonli qarori bilan taqdirlash tadbirlari ommaviy axborot vositalarida keng yoritilgan holda tantanali muhitda o'tkaziladi);
- jamoani shakllantirish (jamoani birlashtirishga qaratilgan tadbirlarni amalga oshirish): diplomlar, sertifikatlar, chaqiruv kuboklari va boshqalarni taqdim etish bilan sport musobaqalarini tashkil etish (suzish, voleybol, tennis, basketbol, futbol, shaxmat va boshqalar). o'rtasida) jamoa (- mi), korporativ uchrashuvlar o'tkazish, ijodiy tadbirlarni amalga oshirish (jamoa musobaqalari, intellektual musobaqalar, rolli o'yinlar) va boshqalar;
- jamoada sog'lom turmush tarzini rag'batlantirish va rivojlantirish (shahar xodimlarining sport zallari, suzish havzalari, o'yin maydonchalari va boshqalarga tashrif buyurishi uchun sharoit yaratish);
- pul mukofotisiz har xil turdagi rag'batlantirish turlaridan foydalanish (masalan, munitsipalitet xodimi o'z xizmat vazifalarini vijdonan bajarganligi uchun munitsipalitet rahbariga minnatdorchilik maktubi bilan rag'batlantirish. jamoa haqida ma'lumot ommaviy axborot vositalarida joylashtiriladi;
Munitsipal xodimlarning martaba o'sishi strategiyasini rejalashtirish (munitsipal xodimlarni rag'batlantirish, uzoq muddatga tasdiqlangan yagona chora-tadbirlar majmuasi bilan bog'liq bo'lgan munitsipal xodimlarning rasmiy va kasbiy o'sishi uchun shart-sharoitlarni yaratish);
- hisobot yilida eng yaxshi ko'rsatkichlarga erishgan munitsipal xodimlarni shahar (tuman) miqyosidagi muhim tadbirlarda (masalan, munitsipalitet rahbarining biznes bilan "Rojdestvo" uchrashuvlarida) ishtirok etishga taklif qilish. jamiyat va boshqalar);
- tartibsiz ish vaqti uchun kommunal xizmatchilarga yillik qo'shimcha haq to'lanadigan ta'tillar berish.
Barcha rag'batlantirish va rag'batlantirish tadbirlari boshqa chora-tadbirlar bilan birgalikda munitsipal muassasalarning zamonaviy iqtisodiy sharoitlarda jadal rivojlanishiga yordam beradi va xodimlarning o'z mehnatlari natijalariga qiziqishini oshiradi.
Taklif etilgan chora-tadbirlarning amalga oshirilishi qanday samara beradi?
Taklif etilayotgan chora-tadbirlarning eng muhim samarasi xodimlarning ish faoliyatini yanada samarali baholash imkoniyatining paydo bo'lishi bo'ladi. Darhaqiqat, davlat xizmatchilarini rag'batlantirishning yomon tashkil etilgan va ishlamaydigan mexanizmlari baholash tizimida buzilishlarga olib keladi. Bunday sharoitda baholash, bir tomondan, yuqori malakali va g'ayratli xodimlarni jalb qilish uchun zarur shart-sharoitlarni ta'minlashga, ikkinchi tomondan, tashkilotda motivatsiyani rivojlantirishga qaratilgan tashkilotlarda o'ziga xos "dvigatel" bo'lishni to'xtatadi.
Bu samarali rag'batlantirish tizimi orqali xodimlarning inson kapitali to'liq amalga oshiriladigan tizimga bosqichma-bosqich va ishonchli o'tish uchun barcha shart-sharoitlarni yaratadi va baholash tizimi "elak" bo'lib qoladi, u orqali faqat odamlar kerak bo'ladi. xizmatdan o'tishga ruxsat beriladi. Qayta aloqa mexanizmi sifatida baholash tizimi kimga qo'shimcha o'qitish kerakligi, kim bonus yoki lavozimga ko'tarilish kerakligi va kim o'z salohiyatini to'liq tugatganligi va shuning uchun ketishi kerakligi haqida signal beradi.
Demak, birinchi navbatda, xodimlarni rag'batlantirish tizimini takomillashtirish bo'yicha taklif etilayotgan chora-tadbirlar istiqbolli ekanligini ta'kidlash lozim. Buning sababi shundaki, davlat xizmatidagi kapitalning o'ziga xosligi tufayli (yuqorida muhokama qilinganidek), butun tizim uzoq muddatli majburiyat va uzoq vaqt davomida samarali xizmat ko'rsatish uchun motivatsiyani talab qiladi. Shu munosabat bilan, doimiy fikr-mulohazalarni saqlab turish uchun baholash ham "uzluksiz" xarakterga ega bo'lishi kerak, bu Qo'mita xodimiga uning hozirgi harakatlari kelajakda mukofotlanishi, ya'ni uning mehnati e'tibordan chetda qolmasligi hissini uyg'otadi. va qadrlanadi: baholash natijalariga ko'ra maqom yaxshilanadi, ish haqi oshadi va hokazo.
Shunday qilib, motivatsiya va ish faoliyatini baholash o'rtasidagi munosabatlarni tavsiflovchi model taklif etiladi, uning yordamida davlat xizmati xodimlari uchun shaffof mehnat sharoitlarini yaratish, xodimlarning yuqori motivatsiyasiga erishish mumkin (2-rasm).
Guruch. 2. Xodimlarni rag'batlantirish va ish faoliyatini baholash o'rtasidagi bog'liqlik modeli
Taklif etilayotgan modelda asosiy motivatsiya vositasi sifatida faoliyatni baholash dualistikdir.
Pulni tejash va baholash tartib-qoidalarini o'tkazish xarajatlarini kamaytirish uchun (har xil turdagi baholashlarni o'tkazishda bir xil mezonlardan foydalangan holda baholashni takrorlash imkoniyatini yo'q qilish) baholashning ikkita toifasini ajratish mumkin: qabul qilishda baholash va ish paytida xodimlarni baholash.
Kommunal xizmatga raqobatbardosh kirishning ahamiyati, birinchidan, sinchkovlik bilan tanlash malaka va rag'batlantirish nuqtai nazaridan eng munosib xodimlarni tanlash imkonini berishi bilan izohlash mumkin, ikkinchidan, bunday tanlov xodimga ma'lum bir mustaqillikni ta'minlaydi. yuqori boshqaruv. Bu xodimga o'z e'tiborini xo'jayinning manfaatlariga xizmat qilishga emas, balki tashkilotning maqsadlariga, butun jamiyat ehtiyojlariga qaratishga, unga sodiqligini isbotlashga (tayinlaganlik uchun minnatdorchilik) imkon beradi. Shuning uchun motivatsiyaning "qiyalik" aynan shu bosqichda sodir bo'lishi mumkin: ko'tarilish, bonuslar va boshqa rag'batlantirish va mukofotlarning biznesga emas, balki sodiqlik va boshqaruvga sodiqlikka bog'liqligi. Bu holatda baholashning roli ahamiyatsiz.
Uchinchidan, tanlovli tanlov nafaqat ijtimoiy adolatni, balki tanlovda raqobatni ham ta'minlaydigan kommunal xizmatga teng foydalanish tamoyilini amalga oshirish imkonini beradi.
Biroq, har qanday sohada "yangi" hamma narsani joriy etish ishchilarning o'zlariga qarshilik ko'rsatadi. Ilgari ta'kidlanganidek, hozirda rahbarlik lavozimlarini egallab turgan eng konservativ odamlar, ularning fikricha, hayotlarini faqat murakkablashtiradigan yangiliklardan qochadi.
Boshqaruv to'siqlari ham mavjud: baholash ko'pincha rivojlanish istiqbollarini aniqlash usuli sifatida emas, balki jazolash vositasi sifatida ishlatilgan ("gilamga qo'ng'iroq qilish"); baholash tizimidan maqsadli foydalanish; rahbariyat tomonidan motivatsiya muammolariga etarlicha e'tibor bermaslik; rag'batlantirish va baholashning qonuniy o'rnatilgan mexanizmlaridan foydalanishga rasmiy munosabat.
Shu bilan birga, samaradorlikni baholash tizimini ishlab chiqish jarayoni ham davlat organlarining kadrlar xizmatlarini, ham Qo‘mita xodimlarining o‘zlari, ularning bevosita rahbarlari, bo‘lim boshliqlari va pirovardida butun jamiyatni qamrab olishi kerak. Kadrlar xizmatlari markaziy bo'g'in sifatida o'z davlat organlari uchun kommunal xizmatga odamlarni tanlashning moslashuvchan va ob'ektiv mexanizmlarini, shu jumladan ularning motivatsiyasini baholash vositalarini ishlab chiqishi shart. Ular nomzodlar uchun fuqarolarning kommunal xizmatlardan teng foydalanishga bo'lgan konstitutsiyaviy huquqini buzmaydigan, shuningdek, aniq, shaffof mehnat sharoitlari, martaba o'sishi va malakasini oshirish orqali g'ayratli mutaxassislarni jalb qilishga yordam beradigan talablarni ishlab chiqishlari kerak.
Shuni ta'kidlash kerakki, kommunal xizmat uchun biz faqat iqtisodiy samara haqida gapira olmaymiz, chunki ular davlat sektorida xizmat qiladi. Va shuning uchun, hozirgi vaqtda ular uchun eng muhim ta'sir - bu to'g'ri baholash tartib-qoidalari asosida munosib haq to'lash, bu aytilgan edi. Aynan shu jarayon ularga o'z ishini samarali baholash imkonini beradi va motivatsion darajasini oshirishga yordam beradi. Natijada: aholi sifatli xizmat ko‘rsatmoqda.
Yuqoridagilar bilan bir qatorda, tavsiya etilgan tadbirlar vertikal harakatchanlikda rag'batlantiruvchi rol o'ynaydi. Mansab ko'tarilish tizimi motivatsiya tizimida asosiy o'rinni egallaydi, chunki martaba ko'tarilishi moddiy, ijtimoiy va maqom ehtiyojlarini qondirishga qaratilgan. Ushbu mexanizmni amalga oshirish faqat tashkilot ichida yuqori harakatchanlik mavjud bo'lganda mumkin: eng past lavozimdagilar martaba zinapoyasiga ko'tarilishlari uchun yuqoridagilar o'z vaqtida ketishlari yoki undan ham yuqoriroq ko'tarilishlari kerak.
Tashkilotda bunday "lift" ning yo'qligi va vertikal harakatchanlikning noaniq, tushunarsiz mexanizmlari xodimni muassasa manfaati uchun emas, balki harakat qilishga undaydi. Boshqacha qilib aytganda, martaba ustidan nazoratning etishmasligi noaniqlikni oshiradi va kerakli odamlarni tashkilotdan siqib chiqaradi.
Vertikal harakatchanlik ko'p jihatdan baholash protseduralarining adolatliligi va mazmuniga bog'liq. Davlat xizmatchilarining ish o‘rni, ko‘tarilish imkoniyatlari va martaba istiqbollari to‘g‘risida xabardorligi mehnatni rag‘batlantiruvchi omil hisoblanadi. Bundan tashqari, muvaffaqiyatli kasbiy rivojlanish, baholash natijalariga ko'ra martaba ko'tarilishiga olib kelishi kerak. Shunday qilib, rag'batlantirishning asosiy usuli - bu munitsipal xodimlar uchun pul mukofoti. Albatta, vaqt o'tishi bilan munitsipal xodimlarning ishini rag'batlantirishning tobora ko'proq yangi usullari paydo bo'ladi. Hozirda bu soha endigina rivojlana boshlamoqda va hali ham jiddiy izlanishlar va yangi yondashuvlarni talab qilmoqda.
Sizga omad va farovonlik tilaymiz!
"Kadrlar auditi va kasbiy vakolatlarni rivojlantirish markazi" loyiha menejeri N. E. Katunina
1-ilova
SAVOLNATINA NAMUNI
“Hurmatli mutaxassis! Bizning so'rovnomamiz munitsipal xodimlarning ish sharoitlari va natijalaridan qoniqishini baholashga, jamoangizdagi ma'naviy-psixologik iqlimni o'rganishga va munitsipalitet xodimlari faoliyatining etakchi motivlarini aniqlashga bag'ishlangan. Iltimos, tanlangan javob variantlari raqamlarini aylantiring. Hamkorligingiz uchun oldindan minnatdormiz”.
1. Umuman olganda, ishingizdan qoniqasizmi? Bitta javobni tanlang.
1. Ha, mamnunman
2. Katta ehtimol bilan ha
3. Balki yo'q
4. Yo'q, qoniqmadim
5. Menga javob berish qiyin
2. Ishingizning quyidagi parametrlarini qanday baholaysiz? Har bir qator uchun bitta javob variantini tanlang.
| Variantlar | Yuqori | O'rtacha | Past |
Men adashib qoldim javob |
|
| 1. | Mas'uliyat | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 2. | Qiziqarli | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 3. | Intensivlik | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 4. | Murakkablik | 1 | 2 | 3 | 4 |
| 5. | Ijodkorlik | 1 | 2 | 3 | 4 |
3. Siz qanchalik mamnunsiz:
| Har bir qator uchun bitta javob variantini belgilang. | To'liq qoniqdim | Aksincha qoniqdim | Aksincha norozi | Qoniqarsiz | Javob berishga qiynalayapman | |
| 1. | Ishning mazmuni | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 2. | Ish hajmi | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 3. | Ishlash rejimi | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 4. | Ish sharoitlari (umuman) | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 5. | Ish joyining holati (uskunalar, tartibga solish) | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
4. Siz qanchalik mamnunsiz:
| № |
Har bir qator uchun bitta javob variantini belgilang. |
To'liq qoniqdim | Aksincha qoniqdim | Aksincha norozi | Qoniqarsiz | Javob berishga qiynalayapman |
| 1. | Ish haqi | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 2. | Karyera o'sishi uchun imkoniyat | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 3. | Ilg'or malaka oshirish imkoniyati | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 4. | Ijtimoiy kafolatlar | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 5. | Sizning ijtimoiy mavqeingiz | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 6. | Jamiyat uchun foydali bo'lish imkoniyati | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 7. | Jamoada shaxslararo munosabatlar | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 8. | Rahbariyatning hurmati (e'tibori), ishingiz natijalarini rahbariyat tomonidan tan olinishi | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 9. | Sizning bevosita rahbaringiz bilan munosabatlar | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
5. Iltimos, sizning fikringizcha, ishingizga xos bo'lgan muammolarni belgilang (5 tadan ko'p bo'lmagan javob variantini tanlang).
1. Maoshdan qoniqmadim
2. Rahbariyat meni past baholaydi
3. Yaxshi bajarilgan ish uchun hech qanday mukofot olmayman.
4. Mening ishim juda ko'p.
5. Menga malaka oshirish dasturlarida qatnashish taklif etilmaydi
6. Kasbiy faoliyat sohasi bo'yicha ma'lumotlarning etishmasligi
7. Men uzoq vaqt davomida lavozimga ko'tarilmadim.
8. Rahbariyatning ziddiyatli ko'rsatmalari
9. Shoshilinch topshiriqlar, faoliyatning doimiy o'zgarishi, diqqatni jamlay olmaslik
10. Rahbariyat tomonidan fikr-mulohazalarning yo'qligi
11. Hamkasblarning fikr-mulohazalarining yo'qligi
12. Ish vaqtidan tashqari ishlarning tez-tez sodir bo'lishi, ortiqcha yuklar
13. Doimiy ravishda “boshqalarning muammolarini” hal qilish (boshqalar uchun ish qilish)
14. Jamoamizda psixologik muhit yomon.
15. Menga javob berish qiyin
6. Sizning fikringizcha, ishingizni yanada jozibador qiladigan va unumdorligingizni oshiradigan omillarni ko'rsating? (5 tadan ko'p bo'lmagan javob variantini tanlang)
1. Ko'tarilish imkoniyati
2. Natijalar bo‘yicha ish haqi (differensiallangan ish haqi)
3. Ish haqini oshirish
4. Moslashuvchan ish tartibi
5. Ish yuklarining adolatli taqsimlanishi
6. Yaxshi bajarilgan ish uchun rahbariyat tomonidan tan olinishi va tasdiqlanishi
7. O'rganish uchun sharoit yaratadigan va o'z qobiliyatingizni rivojlantirishga (yaxshilashga) majburlaydigan ishni bajarish qobiliyati
8. Murakkab va mas'uliyatli ishlarni bajarish qobiliyati
9. O'z-o'zidan fikr yuritish imkonini beruvchi ishni bajarish qobiliyati
10. Ta'lim va malaka oshirish imkoniyati
11. Ko'p zo'riqish va stresssiz ishlang
12. Ishdagi hamkasblar bilan yaxshi munosabatlar
13. Sizning bevosita boshliqingiz bilan yaxshi munosabatlar
14. Qo'l ostidagilar bilan yaxshi munosabatlar
15. Menga javob berish qiyin
7. Ishingizning intensivligi va murakkabligini inobatga olgan holda asosiy ish joyingizdagi maoshning qaysi darajasini munosib deb hisoblaysiz?
________________________
8. Shaxsiy daromad darajasi sizni qo'shimcha qonuniy daromad manbalarini topish haqida o'ylaydimi?
1. Ha
2. Yo'q
3. Menga javob berish qiyin
9. "Eng yaxshi shahar xodimi" unvoni uchun har yili o'tkaziladigan tanlov haqida bilasizmi?
1. Ha, bilaman
2. Yo‘q, bilmayman
10. Munitsipal xodimlarning mehnat sharoitlari va ijtimoiy kafolatlarini yaxshilash bo'yicha takliflaringiz
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________
Xulosa qilib aytganda, o'zingiz haqingizda bir oz gapirib bering.
11. Sizning jinsingiz qanday?
1. Erkak
2. Ayol
12. Yoshingiz nechada? (to'liq yillar soni)
________
13. Munitsipal (davlat) xizmatidagi tajribangiz qanday? (to'liq yillar soni)
_________
14. Ma'lumotingiz qanday?
1. Ilmiy darajaga ega bo‘lish
2. Yuqori
3. Tugallanmagan oliy ta’lim
4. Maxsus o'rta va quyida
15. Sizning pozitsiyangiz qanday?
1. Rahbar
2. Mutaxassis
16. Siz shahar kadrlar zahirasi a'zosisiz?
1. Ha, men
2. Yo'q, men a'zo emasman
2-ilova
Munitsipal xodimlarni rag'batlantirishning samarali tizimini yaratishga qaratilgan chora-tadbirlar to'plami
201___ yil uchun ______________________________________________________
|
Ism Voqealar |
Bajarish muddati |
Mas'uliyatli ijrochi |
Kutilgan yakuniy natijalar |
|
1. Moddiy rag'batlantirish choralari |
||||
|
Munitsipal xodimlarning kasbiy faoliyati samaradorligi ko'rsatkichlarini (samaradorligini) ishlab chiqish |
1-chorak |
menejerlar tarkibiy bo'linmalar, |
munitsipal xodimlarning kasbiy faoliyati samaradorligini (samaradorligini) baholash uchun ko'rsatkichlar tizimini yaratish |
|
|
Munitsipal xodimlarning mehnatiga haq to'lash tizimiga samaradorlik ko'rsatkichlarini (samaradorlik) joriy etish |
2-3 blok |
mahalliy hukumat moliya organi |
munitsipal xodimlarning ish faoliyatiga yo'naltirilgan mehnatga haq to'lash tizimini shakllantirish |
|
|
Kommunal xizmatchilar tomonidan asosli arizalar asosida bir martalik va boshqa buyurtmalarni samarali bajarish natijalari bo'yicha bir martalik pul ish haqi to'lash amaliyotiga joriy etish. tarkibiy bo'linmalar rahbarlari yoki boshqa mansabdor shaxslar |
menejerlar |
munitsipal xodimlarni bir martalik va boshqa topshiriqlarni samarali bajarishga rag'batlantirish |
||
|
Munitsipal xodimning faoliyat sohasiga mos keladigan ilmiy daraja uchun oylik qo'shimcha to'lash amaliyotini joriy etish |
HR xizmati (HR bo'yicha mutaxassis ish), moliyaviy hokimiyat |
munitsipal xodimlarni o'qishga rag'batlantirish |
||
|
………………………………. |
||||
|
2. Ma'naviy rag'batlantirish choralari |
||||
|
“Eng yaxshi shahar xodimi” unvoni uchun tanlov to‘g‘risidagi nizomni ishlab chiqish va tasdiqlash |
1-2 blok |
HR xizmati (HR bo'yicha mutaxassis Qo'mita ishi). |
"Eng yaxshi munitsipal xodim" tanlovi to'g'risidagi nizom |
|
|
Har yili “Eng yaxshi munitsipal xodim” tanlovini tashkil etish va o‘tkazish |
HR xizmati (HR bo'yicha mutaxassis ish) mahalliy boshqaruv |
kommunal xizmat nufuzini oshirish, munitsipal boshqaruvning ilg'or tajribalarini tarqatish, eng yaxshi munitsipal xodimlarni aniqlash va rag'batlantirish |
||
|
Mahalliy davlat hokimiyati organlari faoliyati ko'rsatkichlarining eng yaxshi ko'rsatkichlariga erishish uchun tarmoq (funktsional) organlar o'rtasida har yili tanlov o'tkazishning asosiy yondashuvlarini ishlab chiqish va amalga oshirish |
1-2 blok |
tarkibiy bo'linma iqtisodiyotni rivojlantirish masalalari, munitsipal dasturlarni amalga oshirish va boshqalar. |
mahalliy davlat hokimiyati organlari faoliyati ko'rsatkichlarining eng yaxshi ko'rsatkichlariga erishish uchun tarmoq (funktsional) organlar o'rtasida har yili tanlovlar o'tkazish algoritmi |
|
|
Qo‘mitaning tarmoq (funktsional) organlari o‘rtasida mahalliy davlat hokimiyati organlari faoliyati ko‘rsatkichlarining eng yaxshi ko‘rsatkichlariga erishish bo‘yicha har yili o‘tkaziladigan tanlov natijalarini tanlov kubogini tantanali topshirish bilan yakunlash. |
yil oxirida (1-chorak |
tarkibiy bo'linma Iqtisodiy rivojlanish qo'mitasi, shahar dasturlarini amalga oshirish va boshqalar. |
qo'mitaning tarmoq (funktsional) organlari faoliyatining eng yaxshi ko'rsatkichlariga erishish uchun munitsipal xodimlarni rag'batlantirish |
|
|
Voleybol bo'yicha kommunal xizmatchilar o'rtasida sport musobaqalarini tashkil etish va o'tkazish |
har chorakda |
tarkibiy bo'linma FK va sport masalalari qo'mitasi (mutaxassis). |
jamoani shakllantirish, yagona jamoani shakllantirish |
|
|
Hisobot yilida eng yaxshi natijalarga erishgan munitsipalitet xodimlarining munitsipalitet rahbarining munitsipalitet ishbilarmon hamjamiyatlari bilan “Rojdestvo” uchrashuvlarida ishtirok etish amaliyotini joriy etish. |
4-chorak |
tarkibiy bo'linma Iqtisodiy rivojlanish, munitsipal dasturlarni amalga oshirish va boshqalar qo'mitasi. |
munitsipal xodimlarni yuqori natijalarga erishish uchun rag'batlantirish |
|
|
Munitsipal xodim uchun martaba o'sishi strategiyasining standart individual rejasini ishlab chiqish |
1-chorak |
HR xizmati (HR bo'yicha mutaxassis Qo'mita ishi). |
munitsipal xodim uchun martaba o'sishi strategiyasining standart individual rejasi |
|
|
Munitsipal xodimlar uchun shaxsiy martaba rivojlanish strategiyasini amalga oshirish |
2-chorak |
HR xizmati (HR bo'yicha mutaxassis Qo'mita ishi). |
munitsipal xodimlarning martaba ko'tarilishi, rasmiy va kasbiy o'sishi uchun sharoit yaratish |
|
3-ilova
“Eng yaxshi munitsipal xodim” nominatsiyasi uchun tanlovning NAMUNI NIZOMLARI
1. Umumiy qoidalar
1.1. Ushbu Nizom “Eng yaxshi shahar xodimi” unvoni uchun tanlovni (keyingi o‘rinlarda tanlov deb yuritiladi) tashkil etish va o‘tkazish tartibini belgilaydi.
1.2. Tanlov kommunal xizmat nufuzini oshirish, munitsipal boshqaruvning ilg‘or tajribalarini ommalashtirish, eng yaxshi kommunal xizmatchilarni aniqlash va rag‘batlantirish maqsadida o‘tkazilmoqda.
1.3. Musobaqa har yili o'tkaziladi.
Nominatsiyalar bo'yicha tanlov o'tkazishni nazarda tutish mumkin,
Masalan:
"Munitsipal xizmatning eng yaxshi menejeri" (katta, etakchi, asosiy va yuqori lavozimlarni egallagan menejerlar o'rtasidagi tanlov);
"Kommunal xizmatning eng yaxshi mutaxassisi" (kichik, katta va etakchi lavozimlarni egallagan mutaxassislar o'rtasidagi tanlov);
yoki hudud bo'yicha eng yaxshi munitsipal xodimni aniqlash, masalan:
1) iqtisod va moliya;
2) sog'liqni saqlash muassasalarini rivojlantirish bo'limi;
3) sog'liqni saqlash va aholi salomatligi;
4) madaniyat va sport.
Hududlar Qo‘mita faoliyatining o‘ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda tuzatilishi mumkin. Shu bilan birga, munitsipal okrugda o'tkaziladigan tanlovda tumanning mahalliy davlat hokimiyati organlarida ham, shahar hokimiyati tarkibiga kiruvchi aholi punktlarining mahalliy davlat hokimiyati organlarida ham kasbiy xizmat faoliyatini amalga oshiruvchi munitsipal xodimlarning ishtirok etishi maqsadga muvofiqdir. tuman.
2. “Eng yaxshi shahar xodimi” unvoni uchun tanlov o‘tkazish bo‘yicha tanlov komissiyasi
2.1. Tanlov "Eng yaxshi shahar xodimi" unvoni uchun tanlov o'tkazish uchun tanlov komissiyasi (keyingi o'rinlarda tanlov komissiyasi deb yuritiladi) tomonidan o'tkaziladi.
2.2. Tanlov komissiyasining vazifalari quyidagilardan iborat:
tanlovda ishtirok etish uchun hujjatlarni topshirish tartibi va muddatlarini, shuningdek tanlov natijalarini e’lon qilish tartibi va muddatlarini belgilash;
tanlov ishtirokchilarining arizalari va tanlovda ishtirok etish uchun taqdim etilgan boshqa hujjatlarni (keyingi o‘rinlarda tanlov hujjatlari deb yuritiladi) qabul qilish va ko‘rib chiqish;
tanlov natijalarini sarhisob qilish va tanlov g'oliblarini aniqlash.
2.3. Tanlov komissiyasi rais, rais o‘rinbosari, kotib va komissiya a’zolaridan iborat.
2.4. Tanlov komissiyasining raisi fan, ta’lim muassasalari va boshqa tashkilotlar vakillarini tanlov komissiyasi ishiga mustaqil ekspert sifatida (maslahat ovozi huquqi bilan) jalb etishga, ishchi guruhlar tuzishga haqli.
2.5. Tanlov komissiyasi raisining asosiy vazifalariga quyidagilar kiradi:
tanlov komissiyasiga umumiy rahbarlikni amalga oshirish;
tanlov komissiyasining majlislarini rejalashtirish va ularning kun tartibini belgilash;
tanlov komissiyasining bayonnomalarini imzolash.
2.6. Tanlov komissiyasining raisi bo‘lmagan taqdirda uning vazifalarini rais o‘rinbosari bajaradi.
2.7. Tanlov komissiyasining kotibi tanlov ishtirokchilaridan anketalar va boshqa tanlov hujjatlarini qabul qiladi, ularni umumlashtiradi va tahlil qiladi, tanlov komissiyasi va ishchi guruhlarning majlislariga takliflar tayyorlaydi.
2.8. Tanlov komissiyasining majlisi uning a’zolarining yarmidan ko‘pi hozir bo‘lsa, vakolatli hisoblanadi. Tanlov komissiyasining qarorlari tanlov komissiyasining hozir bo‘lgan a’zolarining ko‘pchilik ovozi bilan ochiq ovoz berish yo‘li bilan qabul qilinadi. Tanlov komissiyasi a’zolari o‘rtasida ovozlar teng bo‘lgan taqdirda tanlov komissiyasi raisining ovozi hal qiluvchi hisoblanadi.
2.9. Tanlov komissiyasining qarorlari bayonnomalar bilan rasmiylashtiriladi.
2.10. Tanlov komissiyasi faoliyatini tashkiliy va hujjatli ta'minlash mahalliy davlat hokimiyati organining kadrlar xizmati (kadrlar bo'yicha mutaxassis) yoki munitsipalitet rahbari tomonidan belgilanadigan boshqa tarkibiy bo'linma (mansabdor shaxs) tomonidan amalga oshiriladi.
3. Tanlovda ishtirok etish shartlari va o‘tkazish tartibi
3.1. Tanlov ochiq va ushbu Nizomga muvofiq o‘tkaziladi.
3.2. Kommunal xizmatda kamida 2 yillik ish tajribasiga ega va tanlovda qatnashish istagini bildirgan munitsipal xizmatchilar (keyingi o'rinlarda talabgor deb yuritiladi) tanlovda ishtirok etish uchun ariza beruvchilar bo'lishi mumkin.
3.3. Tanlovda g'olib chiqqan munitsipal xodim 3 yildan keyin yana qatnashishi mumkin.
Agar nomzodlar mavjud bo'lsa, ariza beruvchilarning minimal sonini belgilash tavsiya etiladi. Masalan, agar tanlov hujjatlari 2 (yoki 3) nafardan kam talabgordan qabul qilingan bo‘lsa, tegishli nominatsiya bo‘yicha tanlov o‘tkazilmaydi.
3.4. Tanlov 3 bosqichda o‘tkaziladi. Tanlovning birinchi bosqichida mahalliy davlat hokimiyati organlarining kadrlar xizmati (kadrlar bo'yicha mutaxassis) munitsipalitetning rasmiy veb-saytida va (yoki) munitsipalitetning boshqa rasmiy ma'lumot manbasida tanlov hujjatlarini qabul qilish to'g'risidagi e'lonni e'lon qiladi, unda quyidagi ma'lumotlar:
ishtirokchilarga qo'yiladigan talablar;
tanlov hujjatlari ro'yxati;
tanlov hujjatlarini taqdim etish tartibi va muddatlari;
tanlovni o'tkazish tartibi;
tanlov natijalarini e’lon qilish tartibi va muddatlari;
tanlov to'g'risidagi ma'lumotlar manbai to'g'risidagi ma'lumotlar (familiyasi, ismi, otasining ismi, tanlov komissiyasi kotibining lavozimi, ish tartibi va telefon raqamlari, pochta manzili va elektron pochta manzili).
3.5. Tanlov hujjatlarini qabul qilish to‘g‘risidagi e’lon e’lon qilingan kundan e’tiboran 30 kun ichida talabgor tanlov komissiyasiga:
munitsipal xodimning bevosita rahbari bilan kelishilgan ushbu Nizomning ilovasiga muvofiq ariza shakli;
munitsipal xodimning bevosita rahbarining tavsiyasi.
3.6. Agar xohlasa, talabnoma beruvchi ushbu bo'limning 3.5-bandida ko'rsatilgan hujjatlarga qo'shimcha ravishda uning kasbiy yutuqlarini tasdiqlovchi boshqa hujjatlarni ham taqdim etishi mumkin.
3.7. Tanlov komissiyasi ushbu bo'limning 3.5-bandida belgilangan talablarga rioya qilmagan taqdirda tanlov hujjatlarini qabul qilishni rad etadi.
3.8. Tanlovning ikkinchi bosqichida tanlov komissiyasi tanlov hujjatlarini ko‘rib chiqadi va tanlov finalistlarini tanlaydi (agar nominatsiyalar mavjud bo‘lsa, har bir nominatsiya bo‘yicha tanlov finalchilari aniqlanadi).
3.9. Tanlovning uchinchi bosqichida tanlov komissiyasi tanlov finalchilari bilan suhbat o‘tkazadi.
Suhbat tanlov finalchilarining munitsipal boshqaruv sohasidagi bilimlarini sinab ko'rish, ishbilarmonlik bilan muloqot qilish ko'nikmalarini, muammolarni hal qilishga ijodiy yondashish va berilgan savollarga to'g'ri javob berish qobiliyatini aniqlashga qaratilgan bo'lishi kerak. Suhbat davomida ishtirokchilarning shaxsiy fazilatlari ham baholanadi (mustaqil ishlay olish qobiliyati, faol hayotiy pozitsiyasi, jamoada ishlash qobiliyati, madaniy saviyasi, muloqot qobiliyati, kasbiy saviyasini oshirishga qiziqish va boshqalar).
4. Tanlovni sarhisob qilish va g‘oliblarni taqdirlash
4.1. Tanlovning uchinchi bosqichi yakunida tanlov komissiyasi tanlov g‘oliblarini aniqlaydi.
4.2. Tanlov natijalariga ko‘ra 1, 2, 3-o‘rinlarni egallagan ishtirokchilar tanlov g‘oliblari hisoblanadi (agar nominatsiyalar mavjud bo‘lsa, har bir nominatsiya bo‘yicha tanlov g‘oliblari aniqlanadi).
4.3. Tanlov g'oliblari "Eng yaxshi shahar xodimi" unvoni bilan taqdirlanadi va "Eng yaxshi shahar xodimi" (I, II va III darajali) diplomi bilan taqdirlanadi. "Eng yaxshi shahar xodimi" (I, II va III darajali) diplomi munitsipalitet rahbari tomonidan imzolanadi va muhr bilan tasdiqlanadi.
4.4. Tanlov g'oliblarini taqdirlash shahar hokimi yoki uning topshirig'iga binoan munitsipalitet rahbarining o'rinbosari tomonidan tantanali ravishda amalga oshiriladi.
Mahalliy davlat hokimiyati organlarining qarori bilan Nizomda munitsipal xodimlarni bir martalik pul mukofoti va (yoki) qimmatbaho sovg'a shaklida rag'batlantirish ham nazarda tutilishi mumkin.
4.5. Tanlov natijalari mahalliy hokimiyat qarori bilan rasmiylashtiriladi va mahalliy hokimiyatning rasmiy veb-saytida joylashtiriladi, shuningdek, hokimliklarning rasmiy davriy nashrlarida e'lon qilinadi.
4-ilova
"Eng yaxshi munitsipal xodim" unvoni uchun tanlovda ishtirok etish uchun ariza shakli
“Eng yaxshi shahar xodimi” unvoni uchun tanlov o‘tkazish bo‘yicha tanlov komissiyasi raisiga
ARZUVA-SOVOLAT
unvon uchun tanlov ishtirokchisi
"Eng yaxshi shahar xodimi"
Men, ________________________________________________________________,
(to'liq ism, lavozim)
201__ yilda "Eng yaxshi munitsipal xodim" unvoni uchun tanlovda ishtirok etishimga ruxsat berishingizni so'rayman.
agar nomzodlar mavjud bo'lsa, qaysi nominatsiyada ishtirok etishni ko'rsating, ariza shaklini yuboring
nominatsiya bo'yicha ______________________________________________________
Men o'zim haqimda quyidagi ma'lumotlarni taqdim etaman:
Tug'ilgan sana "_____" __________________ 19 ___
Manzil va telefon raqami bilan ish joyi ___________________________
__________________________________________________________________
Lavozim ________________________________________________________
Uy manzili va telefon raqami ________________________________________________
Taʼlim (________________ qachon va qaysi oʻquv yurtlarini tamomlagan?
__________________________________________________________________
Malaka _____________________________________________________
Mutaxassisligi _____________________________________________________
Ilmiy darajasi, unvoni ________________________________________________________________________________________________________________________________
Men chet tillarini bilaman ___________________________________________________ ______________________________________________________________________
Men o'qitish bilan shug'ullanaman ________________________
__________________________________________________________________
Malaka oshirish (ta’lim muassasasining nomi, o‘qishni tugatgan yili), stajirovka ___________________________________________________ ______________________________________________________________________
Kommunal xizmatdagi ish stajini tasdiqlovchi ish muddatlari:
| qabul qilish sanasi |
ishdan bo'shatishlar |
Ism pozitsiyalar |
Davlat hokimiyati, mahalliy hokimiyat |
To'ldirilayotgan lavozim bo'yicha asosiy lavozim majburiyatlari ___________
__________________________________________________________________
Oxirgi 2 yil davomida erishilgan asosiy kasbiy yutuqlar ____________ ___________________________________________________________________________________________________________________________________
Konferentsiya, seminarlarda qatnashgan _____________________________
Mahalliy davlat hokimiyati organlari masalalari bo‘yicha ilmiy nashrlar, maqolalar mavjudligi ___________________________________________________________________
Boshqa amaliy ishlar to'g'risida ma'lumot _______________________
__________________________________________________________________
O'tgan yilgi faoliyatning qisqacha natijalari ______________________
__________________________________________________________________
"Eng yaxshi munitsipal xodim" unvoni uchun tanlovda ishtirok etish uchun motivatsiya ____________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________
Intizomiy jazolarning mavjudligi (o'tgan yil uchun, motivatsiya qismini ko'rsatgan holda) ________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
Bevosita rahbar tomonidan kelishilgan:
TO'LIQ ISM.
(imzo) (imzo shifrini ochish)
Kadrlar malakasini oshirishning eng muhim omili mehnatni rag'batlantirishning eng xilma-xil shakllari, uning shartlari, mazmuni va haq to'lashdir. Xodim faqat bu ish uning manfaatlariga mos kelishini, uning sa'y-harakatlari uchun munosib haq olishini va uning ehtiyojlarini maksimal darajada qondirishga yordam berishini ko'rsa, uning kasbiy rivojlanishi va malakasini doimiy ravishda oshirishdan manfaatdor bo'ladi.
Davlat sektorida mehnatni rag'batlantirish muammosi xodimlarning ish haqi ahamiyatsiz va qat'iy ravishda stavka bilan belgilanadiganligi bilan bog'liq. Bunday vaziyatda Davlat tibbiyot universiteti xodimlarining yoki boshqa byudjet sohalari xodimlarining motivatsiyasini oshirishning mumkin bo'lgan usullaridan biri bu pul bo'lmagan usullardir.
Birinchidan, federal davlat xizmatchilariga malaka toifalarini berish va saqlash tartibi mehnatni rag'batlantirishda muhim rol o'ynaydi (Rossiya Federatsiyasi Prezidentining 1996 yil 22 apreldagi qarori bilan tasdiqlangan Nizom). Shuningdek, u navbatdagi malaka darajalarini berishda davlat malaka imtihonini yoki attestatsiyadan o'tish uchun taqdim etiladi.
Kasbiy rivojlanishni rag'batlantirish bo'yicha xorijiy tajriba davlat xizmatchisini ishga qabul qilishdan tortib ishdan bo'shatishgacha bo'lgan martaba qo'llab-quvvatlash tizimini taklif etadi. Ushbu yondashuv xodimga ish istiqbolini ko'rishga imkon beradi, bu esa o'z navbatida ishonch va kasbiy darajasini oshirish istagini beradi.
Yana bir rag'batlantiruvchi omil - umrbod bandlik tizimi. U Yaponiya davlat xizmatida eng aniq ifodalangan.
Eng muhimi, hozir asosiy vazifa xodimlar uchun haqiqatan ham muhim bo'lgan omillarni topishdir. Aniq belgilangan maqsad va vazifalarni ishlab chiqish, qadriyatlarni aniqlash, kim nima qilishni xohlayotganini va nima qilmasligini aniqlash kerak.
Keling, pul bo'lmagan rag'batlantirishning ba'zi usullarini ko'rib chiqaylik, ular bizning mamlakatimizda juda yaqin o'tmishda qo'llanilgan va hamma uchun yaxshi ma'lum: bu turli xil diplomlar berish, har qanday unvonlarni berish (masalan, "Shok ishchi"); ), ilg‘or ishlab chiqarish xodimlarining portretlarini faxriy taxtalarga joylashtirish, esdalik esdalik sovg‘alari, qimmatbaho sovg‘alar taqdim etish va h.k.
Ko'pchilik uchun pul bo'lmagan motivatsiyaning eng oddiy va, ehtimol, eng keng tarqalgan usuli - bu kompaniyaning potentsial imkoniyatlariga qarab, odatda quyidagilarni o'z ichiga olgan xodimlar uchun kompensatsiya paketini tuzishdir: jamoat transportida sayohat qilish uchun karta, bepul. ovqatlanish, sug'urta, sport zaliga muntazam tashrif buyurish, suzish havzalari va boshqalar. Bir yoki bir nechta xodimning maqomini oshirish juda samarali usul bo'lishi mumkin.
Korxona faoliyati samaradorligini oshirishda muassasaning “shaffofligi” omili ham katta rol o‘ynaydi. Xodimlar undagi ishlarning holati haqida qanchalik to'liq ma'lumotga ega bo'lsalar, ular o'z kompaniyasining strategiyasi bilan qanchalik yaxshi tanish bo'lsalar, amaliyot shuni ko'rsatadiki, ular o'zlariga yuklangan vazifalarni shunchalik ko'p fidoyilik bilan bajaradilar. Xodimlarni pul bo'lmagan rag'batlantirishning juda ko'p turli xil va yaxshi tasdiqlangan usullari mavjud. Bular, masalan, quyidagilar bo'lishi mumkin:
oddiy minnatdorchilik so'zlari.
xodimlarni tug'ilgan kuni bilan tabriklash va sovg'alar taqdim etish.
turli ta'lim jarayonlarini tashkil etish.
sport musobaqalarini tashkil etish.
xodimlarning istaklarini inobatga olgan holda korporativ tadbirlarni tashkil etish.
xodimni ish tajribasini yana bir yilga oshirish bilan rasmiy tabriklar.
yangi xodimlarning malakali tashkil etilgan professional moslashuvi.
Byudjet sohasida ijtimoiy dasturlardan keng foydalanish kerak. So'nggi yillarda ishchilarning umumiy daromadlarining bir qismi sifatida ijtimoiy nafaqalar va to'lovlarning roli sezilarli darajada oshdi. Mutaxassislarning ta'kidlashicha, imtiyozlar va to'lovlar endi vaqtinchalik va qo'shimcha xususiyatga ega emas. Ular nafaqat ishchilarning o'zlari, balki ularning oilalari uchun ham hayotiy ehtiyojga aylandi. Xodimlarga beriladigan imtiyozlar doirasi juda keng:
pullik ta'tillar;
pullik ta'tillar;
vaqtinchalik nogironlikning to'langan kunlari;
haq to'lanadigan dam olish vaqti;
pullik tushlik vaqti;
korxonada tibbiy sug'urta;
korxonada qo'shimcha pensiya sug'urtasi;
baxtsiz hodisalardan sug'urta qilish;
uzoq muddatli nogironlik sug'urtasi;
bepul to'xtash joyini ta'minlash;
turistlarni baxtsiz hodisalardan sug'urtalash;
ta'lim, kasbiy tayyorgarlik va qayta tayyorlashni takomillashtirishga ko'maklashish;
foydani taqsimlashda ishtirok etish;
aktsiyalarni xodimlar sotib olish;
xodimlarning foydalanishi uchun dam olish va ko'ngilochar ob'ektlar bilan ta'minlash;
yangi ish joyiga ko'chib o'tishda yordam ko'rsatish.
Ijtimoiy nafaqalar va to‘lovlar tizimining rivojlanishi yangi turdagi ijtimoiy nafaqalar va to‘lovlarning paydo bo‘lishiga olib keldi, ular moslashuvchan imtiyozlar (yoki imtiyozlar va to‘lovlarning moslashuvchan rejalari) deb ataladi. Ularning mohiyati shundan iboratki, imtiyozlar va to‘lovlarning keng doirasi xodimlarga istalgan vaqtda o‘ziga mos keladiganini tanlash imkonini beradi va shu orqali imtiyozlarni xodimlarning hozirgi ehtiyojlariga moslashtiradi.
To'lanadigan ta'til kunlarini, kasallik kunlarini va hokazolarni birlashtirgan ta'til banklari keng ko'lamli bo'lishi kerak. Agar xodim o'z ehtiyojlari uchun qo'shimcha kun (yoki bir necha kun) olishi kerak bo'lsa, u ta'til bankidan kunlar ta'minotidan foydalanishi, ularning ma'lum qismini kelajakdagi ta'til to'lovi uchun "qaytib sotib olishi" yoki ularni evaziga olishi mumkin. boshqa imtiyozlar. 6
Ijtimoiy rejaning imtiyozlari va to'lovlari to'g'ridan-to'g'ri ish haqi jadvallarida ko'rinmaydi, lekin xodimlarning daromadlari darajasiga sezilarli ta'sir ko'rsatadi. Ular nafaqat ishchilarni ijtimoiy himoya qiladi, balki firmalarga malakali ishchilarni jalb qilish va saqlab qolish imkonini beradi va kompaniyaga sodiqlik ruhini rivojlantirishga hissa qo'shadi.
Kompensatsiya paketlari ishlab chiqilishi kerak. Bunga xodimlar uchun bepul yoki arzonlashtirilgan tushlik, sport zali, basseyn yoki sauna ijarasi va xodimlarning sog'lig'ini sug'urtalash kiradi. To'lanadigan ta'til (Amerika amaliyoti) kabi narsalar taqdim etilmaydi. Ta'lim muassasasi hisobidan o'qish. So'rovlar (tashkiliy diagnostika) natijalariga asoslanib, biz ishonch bilan xulosa qilishimiz mumkinki, sanab o'tilgan chora-tadbirlar motivatsiya uchun unchalik ahamiyatga ega emas.
Motivatsiyaning noan'anaviy usullariga e'tibor berish kerak.
Nafaqat pul motivatsiya vositasi bo'lib xizmat qilishi mumkin, balki insonning o'zini o'zi qadrlash tuyg'usini kuchaytirishga yordam beradigan har qanday narsa ham bo'lishi mumkin. Muassasa va xodimlarning umumiy taqdiri kompaniyaning umumiy falsafasiga kiritilgan va korxona faoliyati va xodimlar bilan ishlashning barcha jabhalarida mujassamlangan vatanparvarlik bilan to'ldirilgan otalik strategiyasidan foydalangan holda ma'lum natijalarga erishish mumkin. Xususan, bu tovar nomiga urg'u berilgan yuqori sifatli mahsulotlarni chiqarish, xodimlarni o'z mahsulotlarini sotishda muntazam ravishda jalb qilish, takliflarni samarali qo'llab-quvvatlash va turli xil xodimlar faoliyati bo'lishi mumkin. Bu, birinchi navbatda, ayollar ko'p bo'lgan korxonalar va tarmoqlarda, shuningdek, inqiroz yillarida ishchi kuchining muhim qismini saqlab qolishga muvaffaq bo'lgan boy tarixga ega korxonalarda samarali qo'llanilishi mumkin.
Bunday rag'batlantirish strategiyasining muvaffaqiyati uchun juda muhim shart - bu menejment va xodimlar o'rtasidagi munosabatlardagi ochiqlik va ishonch: korxonada rivojlanayotgan ishlab chiqarish va iqtisodiy vaziyat, bozorning tegishli tarmoqlaridagi o'zgarishlar, kutilayotgan mahsulotlar to'g'risida doimiy va aniq ma'lumot. istiqbollari, rejalashtirilgan harakatlar va ularni amalga oshirish muvaffaqiyati. 7
Tashkilotning pul bo'lmagan qiymatlari tizimini faqat menejer mehnat sharoitlarini yaratish bo'yicha asosiy vazifani bajargandan keyingina, norozilik bildirish uchun asos bo'lmaganda yaratish mumkin. 1959 yilda Emeri va Trist Maslou va Gertsberg nazariyasiga o'xshash nazariyani taqdim etdilar. Ushbu nazariyaga muvofiq, psixologik ehtiyojlarni qondirish uchun zarur shart-sharoitlarni tashkil etuvchi ishni tashkil qilish uchun oltita talab mavjud:
ish rang-barang va ijodiy bo'lishi kerak.
ishda rivojlanish imkoniyatlari
o'z faoliyat sohangizda mustaqil qarorlar qabul qilish qobiliyati
hamkasblar orasida tan olinishi va guruhga mansubligi
tirsak hissi
kelajakka ishonch
Umuman olganda, pul bo'lmagan omillar tizimini joriy etish to'g'risida qaror qabul qilish menejerdan jasorat va o'ziga xoslikni talab qiladi.
Davlat xizmatchisi uchun motivatsiya yaratishning qo'shimcha usuli - bu uning martaba haqida g'amxo'rlik qilishdir. Kadrlar xizmatlari davlat xizmatchilarini rag'batlantirish omili sifatida martaba rejalashtirishdan yomon foydalanadi. Ko'pgina amaldorlar o'z martaba istiqbollarini bilishmaydi. Bu, birinchidan, kadrlar zaxirasi bilan ishlashdagi kamchiliklar, ikkinchidan, baholashlar, xodim va tashkilotning xodimlarning potentsial imkoniyatlari haqidagi g'oyalari va nihoyat, paradoksal ravishda davlat xizmatidagi yangiliklar o'rtasidagi nomuvofiqlik bilan izohlanadi. Agar saylovlar natijasida davlat organiga yangi rahbar kelsa, u, qoida tariqasida, o‘z jamoasini olib kelib, apparat tuzilmasi va shaxsiy tarkibiga tuzatishlar kiritadi. Va keyin ko'plab xodimlarning lavozimga ko'tarilish umidlari amalga oshmay qoladi. Shu munosabat bilan xodimlarning kasbiy faoliyatini ob'ektiv baholash muammosi alohida dolzarblik kasb etadi.
Oxirgi bobdan xulosa qilib shuni aytishimiz mumkinki, davlat xizmatchilarining motivatsiyasi eng muhim ahamiyatga ega. Asosiy rag'batlantiruvchi omillar quyidagilardir:
davlat xizmatiga qabul qilish uchun tanlov asosida;
vakant davlat lavozimini egallash uchun tanlov asosida ishga qabul qilish;
federal davlat xizmatchilariga malaka darajalarini berish;
malaka darajalari uchun lavozim maoshlariga ustamalar, shuningdek ish natijalariga ko'ra ustamalar belgilash;
tegishli profildagi ta'lim muassasalari tizimining mavjudligi.
Davlat sektori tizimida va Davlat tibbiyot universitetida daromadlarni oshirish haqida gapirishning iloji yo'qligi sababli, pul bo'lmagan usullar: martaba o'sishi, qo'shimcha kafolatlar va kompensatsiyalar, ijtimoiy nafaqalar - eng muhim rag'batlantiruvchi omillarga aylanadi.
Kirish
Har qanday tashkilotning muvaffaqiyatli ishlashi uchun har bir menejer resurslarni, shu jumladan inson resurslarini to'g'ri boshqarishi kerak, shunda barcha xodimlar o'z ishlarini bajarishga tayyor va tayyor. U qo'l ostidagilar undan nimani kutishlarini, ulardan qanday natijalarni kutishlarini, xodimlarga qanday ta'sir qilishi mumkinligini bilishi kerak. Bularning barchasi samarali motivatsiya tizimini ifodalaydi.
Davlat boshqaruvida motivatsiya davlat organlari faoliyatining o‘ziga xos xususiyati (yuqori moddiy va insoniy tavakkalchilik, yuqori darajadagi mas’uliyat va boshqalar) tufayli ancha murakkab va muhim element hisoblanadi. Davlat organida rag‘batlantirish tizimining ishlab chiqilishi davlat xizmatchilari faoliyati samaradorligini oshirish va uni to‘g‘ri tashkil etish imkonini beradi, bu esa davlat xizmatchilarining o‘z kasbiy majburiyatlarini yaxshiroq bajarishiga yordam beradi va davlat organiga sodiqlikni oshiradi; davlat va jamiyat manfaatlarini himoya qilish, korruptsiyani kamaytirish, shu sababli davlat organlari faoliyati va jamiyatni umumiy boshqarish samaradorligini oshirish. Davlat organlari faoliyatining samaralilik darajasi, o‘z navbatida, mamlakat nufuzi va ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanish darajasining ko‘rsatkichidir.
Davlat xizmatchilarining ishini takomillashtirish jarayoniga kelsak, u Rossiya Federatsiyasida davlat xizmatini takomillashtirish bo'yicha kompleks chora-tadbirlarni o'z ichiga oladi (ishni rag'batlantirishning sifat jihatidan yangi usullarini joriy etish, kadrlarni tanlash usullari, kadrlarni baholash usullari, martaba o'sishi uchun sharoit yaratish) va davlat xizmati islohotiga muvofiq amalga oshiriladi. Bu chora-tadbirlarning barchasi u yoki bu jihatdan amaldagi davlat xizmatchilarini rag‘batlantirish tizimini modernizatsiya qilish bilan bog‘liq. Mazkur chora-tadbirlarni amalga oshirishda xorijiy tajribaga e’tibor qaratilayotgani muhim ahamiyat kasb etmoqda.
Bugungi kunda davlat xizmatini isloh qilish bo‘yicha davlat xizmatini takomillashtirish bo‘yicha ko‘plab chora-tadbirlar amalga oshirilmoqda. Masalan, Rossiya Federatsiyasi Prezidentining 2012 yil 7 maydagi 601-sonli farmoniga muvofiq ish haqi to'g'risidagi o'zgartishlar bilan Rossiya Federatsiyasining 2004 yil 27 iyuldagi 79-sonli Federal qonuni loyihasi tayyorlanmoqda, pilot loyihalar; federal kadrlar xizmatlari davlat organlarining yangi kadr texnologiyalarini sinovdan o'tkazish va joriy etishga qaratilgan amalga oshirilmoqda.
Rossiya davlat xizmatidagi barcha global o'zgarishlar, birinchi navbatda, davlat xizmatchilarining mehnatini tartibga solish sohasidagi mavjud muammolardan kelib chiqadi. Birinchidan, bugungi kunda shaxslarning motivlari sezilarli darajada murakkablashdi va davlat xizmatchilarining mehnat motivatsiyasi past darajada qolmoqda, chunki Oddiy qoidalar va ish tavsiflari endi etarli emas. Ikkinchidan, davlat xizmatida ish haqi darajasi tijorat sohasiga nisbatan ancha past. Uchinchidan, deyarli butun mukofot tizimi xizmat stajiga asoslanadi. To'rtinchidan, davlat xizmatchilarining motivatsiyasini oshirishning nazariy asoslari juda zaif: keng qamrovli tadqiqotlar mavjud emas, davlat xizmati prizmasi orqali ushbu mavzuning barcha jihatlari yaxshi o'rganilmagan. Beshinchidan, davlat idoralarida ish obro‘siz bo‘lib qoldi, tijorat sohasiga 30-50 yoshli yuqori malakali kadrlar chiqib ketmoqda, maoshning pastligi sababli yoshlar davlat xizmatiga kirishni istamayapti. Oltinchidan, Rossiya Federatsiyasining davlat xizmati allaqachon ko'p marta o'zgarishlarga uchradi, bu ko'p hollarda tizimsiz xususiyatga ega edi va endi ko'p yillar davomida yuqoridagi barcha muammolarni hal qiladigan katta, keng qamrovli o'zgarishlarga ehtiyoj bor. Bu muammolar, jumladan, davlat xizmatchilarining mehnat motivatsiyasining xususiyatlarini tushunish, tijorat sektori tajribasini qo‘llash va davlat xizmatida motivatsiyani yaxshilashda muvaffaqiyat qozongan xorijiy mamlakatlar tajribasiga e’tibor qaratish orqali hal etiladi.
Shunday qilib, biz davlat xizmatchilarining mehnatini rag'batlantirish tizimini takomillashtirish bugungi kunda juda dolzarb va Rossiya Federatsiyasida davlat xizmatini takomillashtirish bo'yicha barcha chora-tadbirlarni qamrab olgan deb hisoblashimiz mumkin.
Ushbu tadqiqot mavzusi, shubhasiz, davlat xizmatchilarining mehnatini rag'batlantirishning butun tizimidir.
Tadqiqot ob'ektini davlat xizmatchilarining rag'batlantirish tizimining faoliyat ko'rsatishi va takomillashtirish jarayonida shakllanadigan huquqiy, shuningdek, ijtimoiy-iqtisodiy munosabatlar deb atash mumkin.
Ushbu ishning maqsadi bugungi kunda davlat xizmatchilarining mehnatini rag'batlantirish tizimini tavsiflash va tahlil qilishdir.
Maqsadga muvofiq muallifning oldida quyidagi vazifalar turibdi: motivatsiya tushunchasini berish, tashkilotda xodimni rag'batlantirish jarayonining asosiy elementlarini tavsiflash, motivatsiyaning asosiy nazariyalarini tavsiflash va ularni boshqaruv amaliyotida qo'llash; davlat xizmati tomonidan mehnatni rag'batlantirish tizimini aniq tavsiflash, uning joriy davrdagi holatini tahlil qilish, ushbu tizimning asosiy muammolarini aniqlash va ularni hal qilish imkoniyatlarini taklif qilish.
Ushbu ishning tuzilishi uchta bobni o'z ichiga oladi. Birinchi bobda asosiy nazariy jihatlar va ularning davlat davlat xizmatida kadrlarni boshqarish amaliyotida qo‘llanilishi ko‘rib chiqiladi. Ikkinchi bobda Rossiya Federatsiyasida davlat xizmatchilarining rag'batlantirish tizimi va odamlarni davlat xizmatiga kirishga undaydigan asosiy sabablar tavsiflanadi. Oxirgi bobda davlat xizmatchilarini rag‘batlantirishning amaldagi tizimining asosiy muammolari aniqlanadi, bu muammolar hozir qanday hal qilinayotgani va bunga erishish uchun qanday chora-tadbirlar ko‘rilayotganligi, shuningdek, ushbu muammolarni kelajakda qanday hal qilish mumkinligi ko‘rsatiladi. yangi kadrlar texnologiyalari va xorijiy mamlakatlar tajribasi.
Ushbu mavzu bo'yicha tadqiqot metodologiyasi quyidagilarni o'z ichiga oladi: motivatsiya muammolarini o'rganish bilan bog'liq adabiyotlarni tahlil qilish, ushbu masala bo'yicha Rossiya Federatsiyasining normativ-huquqiy bazasini tahlil qilish, vaziyatli va tizimli yondashuv, manbalarning mantiqiy, qiyosiy, tarkibiy va funktsional tahlilini qo'llash, shuningdek, allaqachon o'tkazilgan sotsiologik tadqiqotlarning ikkinchi darajali tahlili.
Ushbu tadqiqotning farazi shundan iboratki, davlat xizmatchilarining motivlarini o‘rganish, moddiy va nomoddiy rag‘batlantirishni muvozanatlash, shuningdek rivojlangan xorijiy mamlakatlar tajribasidan foydalanish zarur.
1-bob. Xodimlarni rag'batlantirishning nazariy jihatlari
Motivatsiya nima ekanligini tushunish va aniq belgilash uchun siz nazariyani ko'rib chiqishingiz kerak. Ushbu bobda motivatsiya tushunchasi, tegishli atamalar, tushunchalar ko‘rib chiqiladi, shuningdek, davlat davlat xizmati organlarida motivatsiya tizimiga ko‘proq qo‘llaniladigan asosiy motivatsion nazariyalar qisqacha tavsiflanadi.
1 Motivatsiya jarayonining umumiy xususiyatlari
Motiv - bu moddiy yoki nomoddiy bo'lgan har qanday ob'ekt, unga erishish faoliyatning ma'nosidir.
Eng umumiy shaklda shaxsning faoliyatga motivatsiyasi deganda shaxsni shaxsiy va tashkiliy maqsadlarga erishish uchun muayyan harakatlarni amalga oshirishga undaydigan harakatlantiruvchi kuchlar to'plami tushuniladi. Bu kuchlar insonning tashqarisida va ichida joylashgan bo'lib, uni ongli yoki ongsiz ravishda muayyan harakatlarni bajarishga majbur qiladi. Tashkiliy kontekstda motivatsiya - bu xodimlarga, ularning qadriyatlari va ko'rsatmalariga uzoq muddatli ta'sir qilishdan va ularda ma'lum motivatsion yadroni shakllantirishdan iborat bo'lgan boshqaruv funktsiyasi bo'lib, bu ularga xodimlardan daromad olish imkonini beradi. ularning mehnat faoliyati. Motivatsiya insonning mehnatda harakat, mehnatsevarlik, qat’iyat va vijdonlilikni qay darajada qo‘llashiga hamda ishning o‘zi yo‘nalishiga ta’sir qiladi.
Umuman olganda, motivatsiya murakkab hodisadir. Tashkilotdagi samarali motivatsiya tizimi nafaqat xodimlarni maqsadli faoliyatga rag'batlantirishi, balki tegishli tashkiliy siyosatni, tashkilotning rivojlanish istiqbollarini aniqlashi, ierarxik va korporativ munosabatlarning asosini shakllantirishga yordam beradi va hokazo. Shunday qilib, motivatsiya tushunchasi alohida e'tiborga loyiqdir.
Motivatsiyaning bir nechta tasnifi mavjud. Motivatsiya tashqi bo'lishi mumkin, ya'ni. tashqi sharoitlar bilan shartlangan va ichki, ya'ni. shaxsning o'zida paydo bo'ladi. Ba'zan ichki motivatsiya motiv, tashqi motivatsiya esa stimul deb ataladi. Shunisi e'tiborga loyiqki, ichki motivatsiya (tashqi maqsadlarga bog'liq emas) asosida xodimlar vazifalarga ko'proq mas'uliyatli, vijdonan va tirishqoqlik bilan yondashadilar, shuningdek, tezroq o'rganishadi. Motivatsiya ijobiy bo'lishi mumkin, ya'ni. ijobiy rag'batlantirishga (ish haqi, mukofotlar, rahmat) va salbiy rag'batlantirishga asoslangan (jarima, lavozimni pasaytirish), salbiy rag'batlantirishga asoslangan bo'lsa. Shuningdek, motivatsiya insonga biror narsaga shunchalik muhtoj bo'lganida barqaror bo'lishi mumkinki, uning harakatlarini bir marta rag'batlantirish kifoya qiladi, lekin faoliyat doimiy rag'batlantirishni talab qilganda u beqaror bo'lishi mumkin. Bundan tashqari, motivatsiya moddiy (masalan, daromad olish istagi yoki yuqori turmush darajasi) va nomoddiy (mansab o'sishi istagi yoki hamkasblar orasida hurmat) bo'lishi mumkin. Motivatsiyaning qarama-qarshi turlari aniq chegaralarga ega emasligiga va birma-bir harakat qilmasligiga alohida e'tibor qaratish lozim, chunki Ko'pincha, ma'lum bir vazifani bajarayotganda, xodim, masalan, ichki motivlar va tashqi rag'batlantirish yoki moddiy va nomoddiy rag'batlantirish va boshqalar bilan boshqarilishi mumkin.
Insonni biror narsa qilishga undash uchun ya'ni. uni nazorat qilish uchun bu odamning muayyan harakatlarni bajarish orqali qondirish mumkin bo'lgan ba'zi ehtiyojlari (oziq-ovqat, pul, boshpana, hurmat va boshqalar) bo'lishi kerak. Ehtiyojlarning o'zi birlamchi va ikkilamchi. Birlamchi ehtiyojlar fiziologik va tug'madir, masalan, oziq-ovqat, uyqu, nafas olish ehtiyojlari. Ikkilamchi ehtiyojlar inson hayoti davomida erishiladi, ular psixologik xususiyatga ega: muloqot, hurmat, kuch, o'zini o'zi anglash va boshqalar.
Shunday qilib, odam biror narsaning etishmasligini his qilganda, ehtiyoj paydo bo'ladi. Biror kishida ehtiyoj paydo bo'lganda, u muayyan harakatlarni bajarishga undashi mumkin. Harakat - bu aniq maqsadga erishishga qaratilgan muayyan ehtiyojning xulq-atvori natijasidir. Inson o‘z maqsadiga erishsa, uning xulq-atvori mustahkamlanadi (ta’sir qonuni). Shuningdek, inson biror narsaga ehtiyoj sezsa, uning maqsadi shu ehtiyojni qondirishdir. Maqsadni belgilash - bu shaxs tomonidan (qisqa muddatli va uzoq muddatli) maqsadlarni ongli ravishda belgilash.
Biroq, xodimlarni ehtiyojlar orqali rag'batlantirishning o'ziga xos kamchiliklari bor. Tashkilotda bir xil ehtiyojlarga ega bo'lgan bir xil xodimlar bo'lishi mumkin emas. Bundan tashqari, inson faqat bitta ehtiyojga ega bo'lishi mumkin emas, ular doimo ko'p. Biror kishini faqat bitta motiv boshqarmaydi, xodimlar har doim turli xil omillar (masalan, ish haqi, martaba imkoniyatlari va tajribasi) tomonidan boshqariladi. Shuning uchun, mumkin bo'lgan eng ko'p sonli xodimlarni rag'batlantirish uchun keng qamrovli motivatsiya tizimi kerak. Shuni yodda tutish kerakki, menejer yuqoridagi muammolarni hal qilish uchun tez-tez vaziyatga asoslangan yondashuvga murojaat qilishi kerak.
Biror kishi ma'lum bir vazifani bajarsa, u mukofotlanadi. Tashkiliy kontekstda "mukofot" atamasi juda keng ma'noga ega. Mukofot - bu insonning ishni bajarishi uchun oladigan va qimmatli deb hisoblaydigan barcha narsadir. Mukofotning ikki turi mavjud: ichki va tashqi. Inson ichki mukofotlarni ish jarayonida yoki uni tugatgandan keyin oladi. Bu bajarilgan ishdan qoniqish hissi yoki o'zini o'zi hurmat qilish bo'lishi mumkin. Vazifani bajarish jarayonida paydo bo'lgan foydali aloqalar yoki ahamiyatsiz do'stlik ham ushbu toifaga kirishi mumkin. Xodim tashqi foydani ishdan emas, balki tashkilotdan oladi. Masalan, bu ish haqi, martaba o'sishi, rasmiy maqom belgilari (rasmiy transport, maqtovlar, qo'shimcha imtiyozlar) va boshqalar bo'lishi mumkin.
Afsuski, jamiyatda hali ham odamlarni har qanday ishga undash uchun moddiy mukofotlar yetarli bo‘ladi, degan fikr mavjud. Darhaqiqat, ko'pincha rag'batlantiruvchi omil sifatida moddiy mukofot har doim ham insonni rag'batlantirish jarayonida hal qiluvchi omil emas. Amerikalik sotsiolog, tashkiliy xulq-atvor muammolarini o'rganuvchi va "inson munosabatlari" maktabining asoschilaridan biri bo'lgan Elton Mayo 1923-1924 yillarda zavodlardan birida tajriba o'tkazdi, u erda moddiy rag'batlantirish ulkan hajmni kamaytira olmadi. xodimlarning aylanmasi 250% ga. U ushbu zavod ishchilari ishlayotganda muloqot qilish imkoniga ega emasligini va bu ish nufuzli emasligini aniqladi. Mayo kuniga bir nechta tanaffuslarni joriy qildi, bu esa ishchilarga muloqot qilish imkonini berdi; kadrlar almashinuvi deyarli bir zumda bir necha barobar kamaydi. Bularning barchasi shuni ko'rsatadiki, motivatsiya tizimini ishlab chiqishda faqat ish haqi miqdorini hisobga olish etarli emas, shuningdek, moddiy bo'lmagan mukofotlarni ham hisobga olish kerak va bunda ishchilarning psixologiyasi ham muhim rol o'ynaydi.
Shunday qilib, motivatsiyaning oddiy modelini qurish mumkin. Bu "ehtiyoj-xulq-mukofot-teskari aloqa" zanjirini ifodalaydi. Inson o'z ehtiyojini qondirish istagiga ega. U bu ehtiyojni qondirish uchun ma'lum bir tarzda o'zini tutadi (xatti-harakatlar modeli), ya'ni. qandaydir ishlarni bajaradi va maqsadiga erishadi (ehtiyojni qondirish). Ish oxirida u o'z ehtiyojini tashqi yoki ichki mukofotlar orqali qondiradi. Fikr-mulohaza menejerga mukofot xodim uchun maqbulmi yoki uni shaxsga ta'sir qilishning boshqa vositalaridan foydalangan holda o'zgartirish kerakmi yoki yo'qligini ko'rsatadi, shuningdek, xodim tomonidan qabul qilingan xatti-harakatlar modeli tashkilotning maqsadlari va ehtiyojlariga mos kelishini baholashga imkon beradi. tashkilotning o'zi. Shubhasiz, motivatsiyaning nazariy asoslarini bilish menejerlarga bir tomondan xodimlarning yanada samarali mehnatiga erishishga, ikkinchi tomondan ularning ehtiyojlarini qondirishga imkon beradi.
“Shu bilan birga, individual kuchlar va inson harakatlari o'rtasidagi bog'liqlik juda murakkab o'zaro ta'sir tizimi orqali amalga oshiriladi, buning natijasida turli odamlar bir xil kuchlarning bir xil ta'siriga butunlay boshqacha munosabatda bo'lishlari mumkin. Bundan tashqari, insonning xatti-harakati va uning xatti-harakatlari, o'z navbatida, uning ta'sirga bo'lgan munosabatiga ham ta'sir qilishi mumkin, buning natijasida ta'sirning ta'sir darajasi ham, bu ta'sir natijasida yuzaga kelgan xatti-harakatlarning yo'nalishi ham o'zgarishi mumkin.
Insonni samarali boshqarish yo'li uning motivatsiyasini tushunishdan iborat. Shaxsni nimaga undashini, uni harakatga nima undayotganini, uning xatti-harakati asosida qanday motivlar yotganini bilish orqaligina biz insonni boshqarishning samarali shakllari va usullari tizimini ishlab chiqishga harakat qilishimiz mumkin. Buning uchun ma’lum motivlar qanday vujudga kelishi yoki yuzaga kelganligi, motivlarni qanday va qanday usullar bilan amalga oshirish mumkinligini bilish zarur”. Siz ham tarixni bilishingiz kerak. Bularning barchasi xodimlarni ishga jalb qilish, shaxsiy va tashkiliy ehtiyojlarni qondirish imkoniyatlari haqida to'liqroq tasavvur yaratishga yordam beradi.
Motivatsiya haqidagi dastlabki g'oyalar motivatsiyaning zamonaviy nazariyalari uchun asos bo'ldi. Ilgari menejerlar ko'pincha odamlarni rag'batlantiruvchi omillarni noto'g'ri baholagan va ularning usullari samarasiz yoki faqat qisqa muddatda samarali bo'lgan. Bu metodlar ko'pincha ijtimoiy-madaniy asosga ega bo'lib, ilmiy yondashuvga asoslanmagan. Bularning barchasi ma'lumotsiz xodimlar uchun mos bo'lishi mumkin, ammo har o'n yil o'tib, ishchilar ko'proq ma'lumotga ega bo'lib, madaniy omillarning ta'siri kamroq bo'lsa, ilmiy yondashuvning ahamiyati tobora ortib bormoqda.
Odamlarni rag'batlantirishning birinchi usullaridan biri motivatsiya tushunchasi paydo bo'lishidan oldin ham qo'llanilgan "sabzi va tayoq" usuli edi. Vazifani bajarganligi uchun odamga oltin tog'lar va'da qilingan va muvaffaqiyatsizlikka uchraganligi uchun u jazolanadi. Shubhasiz, hamma uchun oltin tog'lar etarli emas edi, shuning uchun ko'pchilik odamlar boshqa kun yashashga imkon beradigan narsalarni olishdi. Odamlar zo'rg'a ro'zg'or tebratishdi va maosh juda oz edi, lekin ular arzimagan tiyinlarga ham ishlashga tayyor edilar.
20-asrning boshlarida ishchilarning ahvoli xuddi shunday ayanchli edi va motivatsiyaning "sabzi va tayoq" usuli saqlanib qoldi. Buni birinchi bo'lib tushungan kishi V. Teylor (ilmiy boshqaruv maktabi) edi. U “sabzi va tayoq” usuli samaradorligini kunlik mahsulot va undan oshib ketganlik uchun bonuslarni aniqlab, oshirdi. Keyinchalik V.Teylor xodimlarni ilmiy asoslangan mezonlar asosida tanlash zarurligini, kasbiy qayta tayyorlash yo‘li bilan kasb tanlash va malakasini oshirish tizimi zarurligini ta’kidladi. U xodimlar va rahbariyat tashkilot manfaati uchun hamkorlik qilishlari kerakligini, ularning vazifalari aniq va adolatli taqsimlanishi va ajratilishi kerakligini aniqladi. Teylorizm ish jadvali va kalendar rejalari ham zarurligini, intizom, aniq tartib-qoidalar, mukofot va jazolar tizimi va hokazolar har qanday tashkilotda muhim ekanligini ko'rsatdi. G. Gant ish haqi shartnomada ko'rsatilishi va ish vaqtiga bog'liq bo'lishi kerakligini yozgan.
Bundan tashqari, Mayo zamonaviy dunyoda "eski uslub" motivatsiyasi o'z ahamiyatini yo'qota boshlaganini, psixologik va nomoddiy motivatsiya muhimligini ko'rsatdi. Mayo Chikagoning Xotorn chekkasida ob'ektiv omillarning (yorug'lik, ish haqi, tanaffuslar) mehnat unumdorligiga ta'sirini o'rganish uchun Xorton tajribasini o'tkazgan olimlardan biri edi. Bu tajriba bizga ba'zi xulosalar chiqarishga imkon berdi. Misol uchun, xodimlar baholash jarayonidan xabardor bo'lganda, xodimlarni baholash juda qiyin bo'lishi mumkin, chunki ular kuzatilayotganligini bilsalar, o'z xatti-harakatlarini o'zgartira boshlaydilar. Shuningdek, xodimlarning unumdorligiga ijtimoiy munosabatlar va guruh xatti-harakatlari ta'sir qiladi degan xulosaga keldi. Biroq, Xorton tajribasi hech qanday motivatsiya nazariyasini yaratishga yordam bermadi, aksincha, jarayonni murakkablashtirdi.
Ko'rib turganingizdek, motivatsiya jarayoni juda murakkab va har doim ham oddiy emas. Ushbu bobning ikkinchi va uchinchi qismlarida motivatsiya nazariyalarining ikkita katta guruhi, ularning afzalliklari va kamchiliklari, shuningdek, xodimlarni boshqarish amaliyotida qo'llanilishi ko'rib chiqiladi.
Shunday qilib, bugungi kunda motivatsiya nazariyalarining ko'plab tasniflari mavjud. Biroq, hozirgi kunda bu nazariyalar odatda substantiv va protsessualga bo'linadi. Motivatsiyaning mazmuniy nazariyalari odamlarni harakatga undaydigan, ish hajmi va mazmunini aniqlashga undaydigan ehtiyojlarni tavsiflashga asoslanadi. Bu nazariyalarning eng mashhurlari Maslouning Ehtiyojlar Piramidasi, MakKlelland va Gertsberg nazariyalaridir. Jarayon nazariyalari u yoki bu turdagi xulq-atvorning paydo bo'lish jarayoniga, uni boshqaradigan, qo'llab-quvvatlaydigan va to'xtatadigan narsalarga qaratilgan. Bu nazariyalar guruhining asoslari tenglik nazariyasi, kutish nazariyasi va Porter-Louler nazariyasidir. Turli xil omillarni hisobga olgan yangi motivatsiya nazariyalari guruhi ham mavjud bo'lib, bu nazariyalar ushbu bobning 3-qismida qisqacha tavsiflanadi;
Ehtiyojlar piramidasi
Bixeviorist A.Maslou ehtiyojlar ierarxiyasini ishlab chiqdi, ular sxematik ravishda piramida sifatida ifodalanadi.
Insonni muayyan harakatlarga undaydigan bu ehtiyojlar bir necha guruhlarga bo'linadi. Piramidaning negizida fiziologik ehtiyojlar - oziq-ovqat, suv, uyqu, dam olish, uy-joy va boshqalarga bo'lgan ehtiyojlar yotadi. Keyinchalik xavfsizlikka bo'lgan ehtiyoj - jismoniy va ruhiy zo'ravonlikdan himoyalanish zarurati. Ijtimoiy ehtiyojlar (aid qilish ehtiyojlari) - ma'lum bir ijtimoiy guruhga mansublik, muloqot qilish, sevgi va yordamga bo'lgan ehtiyoj. Hurmatga bo'lgan ehtiyoj hamkasblar tomonidan hurmat va o'z-o'zini hurmat qilish, shuningdek, yutuqlar va malakalarni tan olishni o'z ichiga oladi. Piramidaning yuqori qismida o'zini o'zi anglash ehtiyojlari - bu o'zini namoyon qilish, o'zini namoyon qilish va shaxs sifatida o'sish ehtiyojlari.
Dastlab, insonning xatti-harakatiga ehtiyojlarning quyi darajasi, keyin esa yuqori darajalar ta'sir qiladi. Ya'ni, odamni o'z-o'zini anglash bilan rag'batlantirishdan oldin, masalan, uning hurmatga bo'lgan ehtiyojlarini qondirish kerak. Ushbu piramidaga inson ehtiyojlari vaqt o'tishi bilan darajadan darajaga ko'tarilishi tamoyili asosida qarash kerak. Biroq, bu ehtiyojlar qat'iy belgilanmaganligiga e'tibor qaratish lozim, bu faqat taxminiy va eng umumiy tartibdir. Masalan, inson uchun sevgiga bo'lgan ehtiyojdan ko'ra hurmatga bo'lgan ehtiyojni qondirish muhimroqdir. Bundan tashqari, ehtiyojlarning keyingi darajasiga o'tish uchun avvalgi darajadagi barcha ehtiyojlarni to'liq qondirish shart emas.
Chiqarilishi mumkin bo'lgan birinchi va aniq xulosa shundan iboratki, xodimning ish haqi hech bo'lmaganda uning fiziologik ehtiyojlarini qondirishi kerak. Ikkinchidan, xodimlar qondirilishi kerak bo'lgan juda ko'p ehtiyojlarga ega, ular bilan ularni manipulyatsiya qilish va harakatga undash mumkin. Uchinchidan, agar moddiy rag'batlantirish etarli bo'lmasa, unda siz, masalan, lavozimni ko'tarish, ijtimoiy o'zaro ta'sir qilish yoki xodimlarning imkoniyatlarini kengaytirishdan foydalanishingiz mumkin. To'rtinchidan, shuni yodda tutish kerakki, inson tashkilotda qancha vaqt ishlasa, uning turli darajadagi ehtiyojlarni qondirish samaradorligi shunchalik past bo'ladi. Beshinchidan, o'z-o'zini ifoda etishga bo'lgan ehtiyoj doimiy ravishda ortib bormoqda.
Biroq, bu nazariya tanqid qilindi. Masalan, u har bir xodimning individual xususiyatlarini yana hisobga olmaydi, piramidada yuqori darajaga ko'tarilish zaruratini to'liq qondirish shart emas; Shunday qilib, HR xodimi yoki tashkilot rahbari nafaqat xodimlarning ehtiyojlarini aniqlay olishi, balki ularni bashorat qila olishi kerak.
ERG motivatsiya nazariyasi
Yel universiteti psixologi Alderfer ham ERG motivatsiyasining mazmunli nazariyasini ishlab chiqdi.
Uning fikricha, inson ehtiyojlari izchil ravishda quyidagi guruhlarga bo'linadi: mavjudlik ehtiyoji (fiziologik va xavfsizlik ehtiyojlari), aloqalarga bo'lgan ehtiyoj (muloqot, do'stlik, tegishli bo'lish, sevgi), o'sishga bo'lgan ehtiyoj (kattalik, o'zini namoyon qilish).
Biroq, oldingi nazariyadan farqli o'laroq, bu erda harakat pastdan yuqoriga yoki yuqoridan pastga bo'lishi mumkin. Yuqoriga ko'tarilish - bu ehtiyojni qondirish jarayoni, pastga tushish esa umidsizlik jarayonidir.
Shunday qilib, agar yuqori darajadagi ehtiyoj qondirilmasa, xodim barcha e'tiborini quyi darajadagi ehtiyojlarni qondirishga qaratadi. Menejer uchun bu erda siz ham ijobiy, ham salbiy tomonlarni kuzatishingiz mumkin. Misol uchun, u o'z xodimlarini umidsizlikka tushishiga yo'l qo'ymaslikka harakat qilishi kerak, lekin agar biron bir ehtiyojni qondirishning iloji bo'lmasa, ularni boshqa ehtiyojlarni qondirish bilan ham "ishg'ol qilishi" mumkin.
Olingan ehtiyojlar nazariyasi
Muvaffaqiyat motivatsiyasi sohasidagi tadqiqotlari bilan mashhur bo'lgan amerikalik psixolog D. Makklelland orttirilgan ehtiyojlar nazariyasini ishlab chiqdi.
Uning fikricha, tashkilotdagi odamlar uch xil ehtiyojga ega: kuchga bo'lgan ehtiyoj, muvaffaqiyat va tegishli bo'lish. Kuchga bo'lgan ehtiyoj - bu boshqa odamlarga ta'sir qilish istagi, ular odatda etakchilik lavozimlariga tayyorlanadi. Muvaffaqiyatga bo'lgan ehtiyoj muvaffaqiyatning o'zi bilan emas, balki unga erishish, ishni oxiriga etkazish yo'llari bilan qondiriladi. Ishtirok etish zarurati aloqalar, muloqot va o'zaro yordamga qiziqishdir.
Bu erda qanday foydali xulosa chiqarish mumkin? Kuchga muhtoj bo'lgan odamlarni (o'ziga ishongan va tashkilotchilik qobiliyatiga ega, o'zlarining bema'niliklarini qondirishdan ko'ra muammolarni hal qilishga intilishlari) kompaniyaning maqsadlari va tashkiliy siyosatning rivojlanishi bilan qiziqishlari va ularning vakolatlarini kengaytirishlari kerak. Muvaffaqiyatga muhtoj bo'lgan odamlar (o'rtacha tavakkal, mas'uliyatli va tashabbuskorlar) murakkab va muhim muammolarni hal qilishda, muammolarni hal qilish yo'llarini izlashda va natijalarga erishish uchun ularni mukofotlashda ishtirok etishlari kerak. Aloqalarga muhtoj bo'lgan odamlar (do'stona, do'stona, jamoatchilikni o'ziga jalb qila oladigan va turli xil nizolarni hal qila oladigan) ijtimoiy aloqalarda cheklanib qolmaydi, ular bilan suhbatlashish, uchrashuvlar o'tkazish va jamoada ishlash imkoniyatini berish kerak. , va boshqalar.
Ushbu nazariya rivojlanayotgan mamlakatlar uchun muhim bo'lishi mumkin bo'lgan past darajadagi ehtiyojlarni qanday qondirish mumkinligini ko'rsatmaydi. Amalda foydalanish qiyin.
Ikki faktorli nazariya
Mehnat va kompaniya faoliyati muammolarini o'rganuvchi ijtimoiy psixolog F.Gerberg motivatsiyaning yana bir mazmunli nazariyasini taklif qildi.
U ikki guruh ehtiyojlarni aniqladi. Birinchisi, gigienik, ular odamlarni ishlashga to'g'ridan-to'g'ri undamaydi, lekin ular ham qoniqishlari kerak, aks holda ishdan norozilik paydo bo'ladi. Ikkinchi guruh - to'g'ridan-to'g'ri motivatorlar ular ishning tabiati va mohiyati bilan bog'liq; Gigiena omillariga kompaniya siyosati, mehnat sharoitlari, daromadlar, shaxslararo munosabatlar va ish jarayonini nazorat qilish darajasi kiradi. Motivatorlar muvaffaqiyat, martaba o'sishi, ishdagi yutuqlarni tan olish, mas'uliyat, ijodiy va biznes salohiyatini rivojlantirishni o'z ichiga oladi.
Agar xodim gigiena omillarining etishmasligini boshdan kechirsa, u o'z ishidan norozi bo'ladi. Motivatsion omillarning etishmasligi ishda norozilikka olib kelmaydi, ammo ularning mavjudligi xodimlarning samaradorligi va samaradorligiga ijobiy ta'sir ko'rsatadi.
Shunday qilib, menejerlar nafaqat gigiena omillarining mavjudligini, balki motivatorlar guruhining mavjudligini ham ta'minlashlari kerak. Buning uchun ijrochiga o'zi bajarayotgan vazifaning ahamiyati va mas'uliyatini his qilish, mustaqil va muhimligini his qilish imkonini beradigan "ishni boyitish" dasturlarini amalga oshirish mumkin. Bunday dasturlar ishning salbiy oqibatlarini bartaraf etishga yordam beradi, masalan, ortiqcha ish, ishga qiziqishning pasayishi. Menejer, shuningdek, vaziyat va tashkilot uchun qo'llaniladigan gigiena va rag'batlantiruvchi omillarning eng to'liq ro'yxatini yaratishi kerak.
Mehnatni "boyitish" ning bir necha turlari mavjud. Ishtirokchi boshqaruvni o'rnatish - bu oddiy xodimlarning boshqaruv qarorlarini qabul qilishda ishtirok etish darajasini oshirish imkonini beruvchi texnologiya. Avtonom ishchi guruhlarni yaratish - bu holda guruh a'zolariga ko'proq vakolat va butun jamoaning natijalari uchun katta mas'uliyat beriladi. Ish vazifalari va mas'uliyatini kengaytirish xodimlarning ish yukini oshirishga va bajarilgan ishlarni diversifikatsiya qilishga yordam beradi. Rotatsiya - faoliyatning yanada xilma-xilligini va ko'proq turli ko'nikmalarni egallashni rag'batlantiradi. Moslashuvchan ish jadvali - ish kunining boshlanish va tugash vaqtini erkin tanlash, bu umumiy ish yukini haftada soatlarda belgilaydi. Kasbiy ko'chirish - bu odamning turli xil ishlarda (ichki yarim kunlik ish), lavozimlarda, bo'limlarda yoki tashkilotlarda ishlashni birlashtirgan holati, bu unga yana bilim va ko'nikmalar doirasini kengaytirish imkonini beradi;
Afsuski, bu nazariyaning ham kamchiliklari bor. Tadqiqot xodimlarning sub'ektiv his-tuyg'ulariga asoslangan. Amalda, ishdan qoniqish va individual xodimning unumdorligi o'rtasida yaqin bog'liqlik yo'q. Shunga qaramay, odamlarning individual xususiyatlari va ehtiyojlari hisobga olinmaydi.
Ushbu nazariya guruhini tavsiflab, biz inson ehtiyojlari juda xilma-xil bo'lib, ularni butunlay boshqacha tarzda tasniflash mumkin degan xulosaga kelishimiz mumkin. Bu menejerlarga xodimlarni rag'batlantirish tizimlarini rivojlantirish bilan bog'liq katta faoliyat sohasini beradi, shuningdek, ularga ma'lum xodimlarga nisbatan muayyan harakatlar modellarini aniqlashga imkon beradi, lekin shu bilan birga menejerdan ushbu nazariyalarni ishlab chiqarishda qo'llash qobiliyatini talab qiladi. ularning kamchiliklaridan qochish, mashq qilish.
Bu nazariyalar motivatsiya jarayonining o'zini ko'rib chiqmaydi. Bu ushbu bobning keyingi qismida muhokama qilinadi.
3 Motivatsiyaning jarayon nazariyalari
Kutish nazariyasi
Motivatsiya nazariyasi sohasidagi amerikalik tadqiqotchi V. Vroom motivatsiyaning jarayon nazariyasini, “kutishlar nazariyasini” ishlab chiqdi.
U mehnat xarajatlarining ta'sirini va mehnatdan ma'lum natijani kutishni tasvirlab berdi. Kutish (bu kontekstda) - xodimning ma'lum bir hodisaning ehtimolini baholashi. Shunday qilib, u yoki bu tanlangan xulq-atvor modeli istalgan narsaga erishishga olib keladi yoki yo'q. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, bu nazariya insonning qanchalik ko'p olishni xohlashini va u uchun qanchalik mumkinligini tasvirlaydi.
Bu nazariya “harakat-natija-mukofot-valentlik” zanjirini tavsiflaydi. Mehnat xarajatlari va ishlash natijalari o'rtasidagi taxminlar o'rtasidagi bog'liqlik haqida biz quyidagilarni aytishimiz mumkin: agar odamlar ushbu ikkita "bog'lanish" o'rtasida to'g'ridan-to'g'ri bog'liqlikni his qilmasalar (yomon tayyorgarlik, noto'g'ri maqsad qo'yish, xodimlarning o'zini o'zi noto'g'ri baholashi tufayli), keyin ularning motivatsiyasi zaiflashadi. Natijalar va mukofot o'rtasidagi umidlarga kelsak, inson o'zi erishgan ishlash natijalari uchun ma'lum bir mukofotni (ish haqi, imtiyozlar, imtiyozlar) kutishi mumkin. Valentlik - biror narsadan qoniqish darajasi; chunki mehnat natijalari zarur, sa'y-harakatlar va ehtiyojlar har doim har xil bo'ladi, keyin ishning valentligi va buning uchun mukofot hamma uchun farq qiladi. Masalan, agar topshiriqni bajarish natijalariga ko'ra, xodim lavozimga ko'tarilmagan bo'lsa, lekin odatdagi ish haqi berilgan bo'lsa, unda bu mukofotning valentligi past bo'ladi. Agar sanab o'tilgan parametrlardan birortasining qiymati past bo'lsa, unda barcha xodimlarni rag'batlantirish tizimi samarasiz bo'lib qolish uchun barcha imkoniyatlarga ega ekanligi aniqlandi.
Bu nazariya shuni ko'rsatadiki, odamlar mumkin bo'lgan mukofotlar (tashqi va ichki) to'g'risida mavjud bo'lgan ma'lumotlarga asoslanib, o'z harakatlariga nisbatan u yoki bu tanlovni amalga oshirishi mumkin, ya'ni. inson diqqatini kelajakka qaratadi va turli prognozlar qiladi.
Bu nazariya boshqaruv uchun juda foydali. Birinchidan, xodimlarning motivatsiyasini oshirishning turli usullari mavjud, siz uning mukofotlari va ehtiyojlariga mos kelishingiz kerak; Ikkinchidan, tashkiliy siyosatni ishlab chiqish kerak, unda faoliyatning muvaffaqiyati mezonlari aniq bo'ladi, erishilgan natijalar va xodimlarning ish haqi miqdori o'rtasidagi bog'liqlik, shuningdek xodimlarga berilgan vakolatlar muayyan ishlarni bajarish uchun etarli bo'ladi. ish.
Biroq, bu nazariya har xil turdagi shaxs va tashkilotni hisobga olmaydi. Shuningdek, ushbu nazariyada motivatsiyaning texnik, kontseptual va uslubiy asoslari yomon tavsiflangan va ishlab chiqilgan degan fikr mavjud.
Psixologik shartnoma
Bu nazariya bilan bog'liq holda E.Scheynning (amerikalik psixolog, tashkilot psixologiyasining asoschisi) psixologik shartnomasini eslatib o'tish o'rinlidir, chunki. Xodim nafaqat ma'lum umidlarga (mukofotlarga) ega, balki tashkilot rahbariyati ham u haqida o'z fikrlariga ega (mehnatga hissa qo'shish, ishlash). Bu umidlarning butun majmuasi psixologik shartnomadir. Psixologik shartnoma aniq mavjud emas;
Agar ushbu shartnoma tomonlar tomonidan boshqacha qabul qilingan bo'lsa, unda nizolar muqarrar va natijada xodimning motivatsiyasining pasayishi, ya'ni. zaruriy shart - shartnomani xodim va tashkilot tomonidan bir xil talqin qilish. Shuni ham unutmaslik kerakki, barcha tomonlarning umidlari vaqt o'tishi bilan o'zgaradi, shuning uchun shartnomaning o'zi o'zgaradi.
Adolat nazariyasi
Xulq-atvor va ish muhitini o'rganuvchi psixolog J. S. Adams tomonidan 1963 yilda tenglik nazariyasi ishlab chiqilgan.
O'z nazariyasida u kishi o'z ish haqini kutganlari bilan emas, balki tashkilotdagi o'xshash lavozimdagi boshqa odamlarning haqlari bilan solishtirishini ta'kidlaydi. Xodim o'zining va boshqalarning mehnat hissasini sub'ektiv hislar asosida baholaydi. Bundan tashqari, xodim o'zining jinsi, yoshi, ma'lumoti va tashkilotdagi mavqeini shu kabi lavozimdagi boshqa odamlar bilan taqqoslaydi.
Adams adolat tamoyilini ta'riflagan. Agar xodim o'z hamkasbiga qaraganda ko'proq/kam tovon olsa, u psixologik qoniqish/norozilikni boshdan kechiradi. Shunday qilib, menejer xodim uchun qo'shimcha motivatsiya zarurligi to'g'risida qaror qabul qiladi.
Bu nazariya juda muhim naqshni ochib berdi. Agar biror kishi tashkilotda kam baholansa, u o'ziga yuklangan vazifalarni bajarishda yomonroq ishlay boshlaydi. Agar u o'zini ortiqcha baholayotganini ko'rsa, u o'z ahamiyatini ko'rsatishga va samaraliroq ishlashga intilishni davom ettirish imkoniyati mavjud.
Menejer uchun bu erda shuni yodda tutish kerakki, maoshdan qoniqmagan xodim o'z ishini yomonroq qiladi va undan voz kechadi, lekin shu bilan birga, ish haqining adolatliligini baholash ko'pincha sub'ektiv ekanligini unutmaslik kerak. tabiat, shuning uchun odamlar o'zlarini taqqoslaydilar va mustaqil uchinchi tomonga ishonmaydilar. O'z faoliyatini baholashni adolatsiz deb hisoblagan xodimga nima uchun haq to'lashda farq borligini va bu farqni bartaraf etish uchun nima qilish kerakligini tushuntirish kerak. Shuningdek, adolatli, tushunarli, shaffof va aniq ish haqi tizimini yaratish kerak.
Ushbu nazariya haqida bir qiziqarli eslatma mavjud. Ishchilarning ish haqidagi farqlar fonida o'z noroziliklarini bildirishlariga yo'l qo'ymaslik uchun ishchilarning daromadlarini sir saqlash mumkin. Biroq, ushbu tadqiqot mavzusi uchun bu qo'llanilmaydi, chunki davlat xizmatchilari o'z daromadlarini deklaratsiyalashlari kerak, shuning uchun ular nafaqat davlat organidagi barcha xodimlarning, balki butun jamoatchilikning mulkiga aylanadi.
Ushbu nazariya bir qator kamchiliklarga ega. Birinchidan, ish haqining adolatliligini baholash juda sub'ektivdir va birinchi navbatda, xodimning shaxsiy ambitsiyalariga bog'liq. Ikkinchidan, bu nazariyada mukofot moddiy xususiyatga ega bo'lib, bugungi kunda bu mutlaqo tegishli emas, chunki Bugungi kunda nomoddiy rag‘batlantirish muhim o‘rin tutadi.
Kompleks Porter-Lawler modeli
1968 yilda ikki olim, Layman Porter va Edvard Louler, kutish va tenglik nazariyasining ikkita mavjud nazariyasiga asoslanib, o'zlarining noyob motivatsiya modelini ishlab chiqdilar.
Ushbu keng qamrovli nazariya kutish nazariyasi va tenglik nazariyasining elementlarini o'z ichiga oladi. Bu erda beshta asosiy omil mavjud: harakat, idrok, natija, mukofot, qoniqish. Sa'y-harakatlar mukofotning qiymatiga va insonning o'z sa'y-harakatlarini idrok etishiga bog'liq. Erishilgan natijalar uchta omilga bog'liq: xodimning sa'y-harakatlari, uning qobiliyatlari va xodimning o'z rolini baholashi. Muayyan natijalarga erishish orqali inson ichki va tashqi mukofotlarni oladi. Agar xodim ish haqini adolatli deb bilsa, u o'z ishidan qoniqish hosil qiladi va ehtiyojlarini qondiradi.
Shunday qilib, xodimning ishi qanchalik samarali bo'lsa, u bajarilgan ishdan qanchalik mamnun bo'ladi va kelajakda uning mahsuldorligi shunchalik yuqori bo'ladi. Boshqa motivatsiya nazariyalari hamma narsani aksincha tasvirlaydi: bajarilgan ish qoniqishga olib keladi. Ushbu nazariya shuni ko'rsatdiki, motivatsiya murakkab hodisa, boshqaruvning eng muhim funktsiyalaridan biri bo'lib, katta e'tiborga loyiqdir, chunki ushbu model motivatsiya jarayonining ko'plab asosiy nuqtalarini birlashtirdi. Bundan tashqari, bu nazariya aniq ishora qiladiki, ish haqi mukofotning yagona turi emas, shuning uchun ish haqining oshishi faqat ma'lum sharoitlarda motivatsiyani oshiradi.
Ushbu nazariyaning muhimligiga qaramay, u ba'zi kamchiliklarga ega. Menejerning tovon qiymatini aniqlash juda qiyin. Xodim ish haqining qiymati va adolatliligi, uning qobiliyatlari va qilingan sa'y-harakatlari haqida o'z g'oyalarida sub'ektivdir va ko'pincha o'zini ortiqcha baholaydi.
X-Y nazariyasi
Amerikalik ijtimoiy psixolog Duglas Makgregor X-Y nazariyasini ishlab chiqdi.
Bu nazariya ikki xil turdagi odamlar mavjudligini nazarda tutadi. X kontseptsiyasi dangasa xodimni ta'riflaydi: u ishdan nafratlanadi, undan qochishga harakat qiladi, uni doimiy ravishda kuzatib borish va ma'lum jazo choralari bilan tahdid qilish kerak, bu xodim javobgarlikdan qochadi, fidokorona fikrlari yo'q, uning uchun muhim bo'lgan narsa - bu ish xavfsizligi. kelajakda. Ushbu turdagi ishchilar ishni markazlashtirilgan boshqarish va taqsimlashni, doimiy va umumiy nazoratni, xatti-harakatlarni qat'iy tartibga solishni, rivojlangan sanktsiyalar tizimini va keng vakolatlarning yo'qligini talab qiladi.
Y tushunchasi qarama-qarshi turdagi shaxsni tavsiflaydi. Xodim ishlashni va ishlashni yaxshi ko'radi, o'zini o'zi tashkil etishga qodir, mehnat jarayoniga qiziqadi, u ixtirochi, ijodiy, uning uchun mehnat o'z-o'zidan ravshan jarayondir. Bunday xodimlar uchun bajarilgan ishlarga muvofiq rag'batlantirishning kompleks tizimi ishlab chiqilishi kerak, tashkilotdagi hokimiyat markazlashtirilmagan bo'lishi kerak, menejer faqat faoliyat natijasini nazorat qilishi mumkin, jarayonni emas, boshqaruv qarorlarini qabul qilishda bo'ysunuvchilar ishtirok etishi kerak. .
Bir tomondan, bu nazariya foydalidir, chunki ishchilar tabiatan bir xil emasligini va ularning har biri alohida yondashuvga muhtojligini ko'rsatdi. Boshqa tomondan, bu nazariya turli ishchilarning nuqtai nazarini soddalashtiradi, chunki odamlar tabiatan ancha xilma-xildir.
"Z" nazariyasi
Stenford Biznes maktabi professori V.Ouchi 1980-yillarda MakGregorning yondashuvini diversifikatsiya qildi.
U “Z” nazariyasini ishlab chiqdi. Ushbu kontseptsiyaga ko'ra, odam avvalgi nazariyada tasvirlangan turlarning hech biriga tegishli emas. Vaziyatga qarab, odam o'zini birinchi yoki ikkinchi turdagi ishchi kabi tutishi mumkin.
Bunday xodimning motivatsiyasi tashkilotga bitta katta oila sifatida qaralganda "ishlab chiqarish klani" qadriyatlariga asoslanishi kerak. Ushbu qadriyatlar rag'batlantirish tizimi yordamida xodimlarning ishonchini, hamjihatligini, tashkilot va jamoaga sodiqligini, umumiy maqsadlarni va boshqalarni rivojlantiradi. Ushbu turdagi tashkilotning belgilariga quyidagilar kiradi: uzoq muddatli ishga qabul qilish, sekin ko'tarilish, kuchli ish xavfsizligi, egalik hissi, menejerlar va xodimlar o'rtasidagi ishonchli munosabatlar, ish joyida boshqaruvning mavjudligi va boshqaruv darajasining pastligi.
Bu nazariya jamoaviy motivatsiyani birinchi o'ringa qo'yadi, shuningdek, xodimlarning tashabbuskorligini oshiradi. Biroq, u yana barcha ishchilarni turiga qarab turli guruhlarga bo'lishdan ko'ra, ularni birlashtiradi.
1.4 Motivatsiyaning boshqa nazariyalari
So'nggi paytlarda motivatsiyaning so'nggi nazariyalari paydo bo'la boshladi, ular mamlakatning bozor iqtisodiyotiga o'tishini, raqobat darajasini, zamonaviy shaxsning o'zgarishini va boshqalarni hisobga oladi. Motivatsiyani aniqlashning zamonaviy yondashuvlari shuni anglatadiki, xodim tashkilot faoliyatiga qiziqishi kerak, u qarorlar qabul qilishda ishtirok etishi kerak va hokazo, keyin u yaxshiroq ishlaydi. Eng mashhur nazariyalar: tashkilotni boshqarishda ishtirok etish, kompaniya foydasini shakllantirishda ishtirok etish, mulkchilikda ishtirok etish.
Ushbu tadqiqot uchun faqat qaror qabul qilishda xodimlarning ishtiroki nazariyasi qiziqish uyg'otadi. Qolgan nazariyalar tashkilotning foydasiga qaratilgan bo'lib, u sof iqtisodiy rag'bat bo'lib, davlat xizmatida motivatsiya tizimida qo'llanilmaydi.
Yaponiyada "sifat doiralari" 1962 yilda ixtiro qilingan. Bunday holda, bir bo'limning kichik bir guruhi ishchilar soatdan keyin norasmiy sharoitda yig'iladi. Ular dolzarb muammolarni muhokama qiladilar, ularni tahlil qiladilar va ularni hal qilishning optimal usullarini ishlab chiqishga harakat qiladilar. Shunday qilib, boshqaruv qarorlarini qabul qilishda ishtirok etish va ishga qiziqish kuchayadi va buning natijasida xodimlarning motivatsiyasi ortadi.
Motivatsiyaning zamonaviy nazariyalari shuni ko'rsatadiki, insonni harakatga undaydigan sabablar juda xilma-xildir. Shuningdek, xodimlarni rag'batlantirishning ko'plab usullari va usullari mavjud. Motivatsiya tizimining o'zi quyidagilardan iborat: xodimning ehtiyojlarini aniqlash, motivatsiya usulini tanlash, tanlangan motivatsiya usulini amalga oshirish, bajarilgan ish uchun mukofotlash, motivatsiyani baholash, motivatsion rag'batlantirishni sozlash.
Motivatsiya nazariyalari turli masalalarda bir-biridan farq qilsa-da, ular bir-birini inkor etmaydi, bir-birini to‘ldiradi. Shunday qilib, turli vaziyatlarda menejer ma'lum sharoitlarga mos keladigan u yoki bu nazariyani qo'llash uchun vaziyatni baholashi mumkin va bo'lishi kerak.
Ushbu bobning oxirida shuni xulosa qilish mumkinki, motivatsiya murakkab va murakkab hodisa bo'lib, u ko'plab eski va fundamental nazariyalar, shuningdek, yaqinda kiritilgan motivatsiyaning yangi nazariyalari tomonidan boshqariladi. Motivatsiya tizimi har qanday darajadagi xodimlarning ehtiyojlarini qondirishi kerak.
Umuman olganda, biz xodimni bir nechta hollarda rag'batlantirishni aytishimiz mumkin. U o'z qarorlarini qabul qilish erkinligiga ega bo'lishi kerak. U undan nima kutilayotganini yaxshi biladi, faoliyati qanday baholanishini tushunadi. Uning tashkilot faoliyatiga qo'shgan hissasi rag'batlantiriladi. Ijodkorlik, shaxsiy rivojlanish va xodimlarni o'qitish ham kuchli qo'llab-quvvatlanadi. Xodim o'zini kompaniyada muhim his qiladi, uning ish haqi adolatli va uning ehtiyojlarini qondiradi. Uning uchun ish ijobiy rag'batlantirish manbai hisoblanadi. Ijobiy tashkiliy muhitning mavjudligi ham motivatsiyaning muhim shartidir.
Ishga ta’sir etuvchi asosiy omillar aniqlandi. Moddiy omillarga raqobatbardosh ish haqi, ijtimoiy nafaqalar, yuqori samaradorlik natijalari uchun bonuslar va kompaniyaning sherik egasi bo'lish imkoniyati (foydani taqsimlash) kiradi. Ta'lim va martaba xodimlarning qiziqish darajasiga ham ta'sir qiladi (ish vaqtidan tashqari rivojlanish imkoniyati, malaka oshirish va ish faoliyatini yaxshilash). Ish qiziqarli bo'lishi kerak, ish hajmi optimal bo'lishi kerak (jumladan, moslashuvchan soatlar), ish joyida ijobiy munosabatlar bo'lishi kerak, ishda qadr-qimmat hissi, erkinlik va mustaqillik tuyg'usi bo'lishi kerak, ish qandaydir tarzda "qidiruv" bo'lishi kerak. buni qilayotgan odam (hayajonli). Qulay mehnat sharoitlari (moddiy-texnika bazasi, tashkiliy iqlim, mehnat xavfsizligi) ta'minlanishi kerak. Tashkilotning o'zi aniq maqsadlar qo'yishi, zarur standartlarni ta'minlashi, yaxshi imidjga ega bo'lishi va hokazo.
2-bob. Davlat xizmatchilarini rag'batlantirishning zamonaviy tizimi
Davlat xizmatchilarining mehnat motivatsiyasi hali to'liq o'rganilmagan. U tijorat sektoridagi motivatsiyadan ajratib turadigan o'ziga xos xususiyatlarga ega. Masalan, davlat organlarida motivatsiya mexanizmi birinchi navbatda ma'muriy-buyruqbozlik rag'batlantirishga asoslanadi, ya'ni. Davlat xizmatchilarining faoliyati qat’iy tartibga solinadi va davlat xizmatchilari o‘rtasidagi ijtimoiy-iqtisodiy munosabatlarning murakkab tizimiga asoslanadi. Bu erda motivatsiya tizimi ma'muriy va mehnat standartlarining o'zaro ta'siridir. “Har qanday xodim kabi davlat xizmatchilari ham davlat xizmatini bajarish chog‘ida o‘z maqsadlariga intiladi, bu esa ularni rag‘batlantirishda kadrlar siyosatida e’tiborga olinishi kerak. Davlat xizmatining mehnat sohasi bir qator o'ziga xos xususiyatlarga ega: o'z mazmuniga ko'ra, davlat xizmatchilarining mehnat faoliyati milliy manfaatlarni amalga oshirishga qaratilgan (ya'ni, davlat xizmatchisi o'z manfaatlarini emas, balki davlat manfaatlarini amalga oshiradi). jamiyat va davlat tizimini har tomonlama mustahkamlash va rivojlantirishda; qabul qilingan qarorlar, ularning bajarilishi, natijalari va oqibatlari uchun mansabdor shaxslarning yuqori darajadagi javobgarligi; boshqaruv va mehnat intizomini qat'iy tartibga solish; boshqaruv muammolarini hal qilish uchun intellektual va ijodiy salohiyatdan foydalanish. Shu bilan birga, davlat xizmatchilarining mehnatiga haq to'lash darajasi tijorat tuzilmalariga qaraganda sezilarli darajada past (davlat xizmatchilariga ish haqi to'lash byudjetdan amalga oshiriladi, bu uning hajmiga ba'zi cheklovlar qo'yadi) va qo'shimcha ijtimoiy kafolatlar ish haqini to'liq qoplamaydi. faoliyatining murakkabligi va ahamiyati”. Ishga kirishda davlat xizmatchisi xususiy sektorda bo'lmagan daromad va xarajatlar haqida ma'lumot beradi.
Davlat xizmati davlat xizmatchilarini rag'batlantirish jarayonini murakkablashtiradigan qator xususiyatlarga ham ega. Masalan, mansabdor shaxsga ko‘p narsa bog‘liq bo‘lmasa, u o‘z vakolatlarini shaxsiy manfaat (manfaatlar to‘qnashuvi) yo‘lida ishlatish vasvasasiga tushmaydi, bu bir tomondan korruptsiyaning kuchayishini cheklab qo‘ysa, ikkinchi tomondan uning manfaatlarini cheklaydi. ishda, uning martaba va shaxsiy o'sishi, o'zini o'zi anglashi, bu uning motivatsiyasiga salbiy ta'sir qiladi.
Shunday qilib, davlat xizmatidagi motivatsiya tijorat kompaniyasiga qaraganda ancha murakkab hodisadir.
Korruptsiya davlat xizmatidagi alohida muammodir. U korruptsiyaning eng xavfli ko'rinishi bo'lgan poraxo'rlik shaklida namoyon bo'ladi. Bularning barchasi, birinchi navbatda, o'z kuchlarini ishlatish vasvasasi tufayli sodir bo'ladi. Ikkinchidan, davlat xizmatidagi mehnatni moddiy rag'batlantirish darajasi pastligi bilan bog'liq. Uchinchidan, kasbiy etikaning pastligi tufayli. To'rtinchidan, Rossiyaning o'ziga xos ijtimoiy-madaniy xususiyatlari tufayli. Shuning uchun samarali rag'batlantirish tizimini ishlab chiqish nafaqat davlat xizmatchilarini o'z ishiga qiziqtirishi, davlat apparati samaradorligini oshirishi, balki korruptsiya darajasini pasaytirishi mumkin.
Davlat xizmati bilan bog'liq ba'zi cheklovlar mavjud. Birinchidan, tijorat manbalaridan daromad olishda cheklov mavjud. Davlat xizmatchilariga davlat organida ishlash, o‘qituvchilik faoliyati va boshqa ijodiy faoliyatdan tashqari har qanday faoliyat bilan shug‘ullanishi taqiqlanadi. Ikkinchidan, davlat xizmatchisi jismoniy va yuridik shaxslardan sovg'a olishga haqli emas. Uchinchidan, mansab vakolatlaridan shaxsiy maqsadlarda foydalanishga cheklovlar mavjud. To'rtinchidan, davlat xizmatchilari ish tashlashlarda qatnasha olmaydi. Beshinchidan, bu qarindoshlarning birgalikdagi xizmatini taqiqlash. Oltinchidan, cheklash - bu boshqa fuqarolikning mavjudligi. Bularning barchasi davlat xizmatchilarini rag'batlantirish jarayoniga ko'plab cheklovlar qo'yadi.
Xulosa qilishimiz mumkinki, davlat xizmatchisining rasmiy faoliyati uchun motivatsiya mehnat qoidalariga asoslanadi va bir nechta printsiplarga asoslanadi. Birinchidan, bu ijtimoiy yo'nalish, ya'ni shaxsiy manfaatlar va tijorat sub'ektlari manfaatlarini emas, balki jamiyat manfaatlari va davlat irodasini bajarish. Ikkinchidan, bu mehnatga haq to‘lashda adolatlilik, ya’ni barcha davlat organlarida barcha davlat xizmatchilari uchun yagona tizim o‘rnatilgan. Uchinchidan, mehnatga haq to‘lash davlat xizmatchisi faoliyatini asosiy moddiy rag‘batlantirish hisoblanadi. Davlat xizmatchilarining ish haqi shunga o'xshash lavozim uchun tijorat sektoridagi ish haqi darajasi bilan taqqoslanishi kerak. Davlat xizmatchilarining martaba o'sishi uchun sharoit yaratilishi kerak. Oltinchidan, ish haqi miqdorini ishlash bilan bog'lash kerak (rus haqiqatlarida bu hali ham yomon rivojlangan). Shuningdek, davlat xizmatchilariga nisbatan qo‘yilgan cheklovlarning o‘rnini ijtimoiy kafolatlar va imtiyozlarni ishlab chiqish orqali qoplash zarur.
Ushbu bobning birinchi qismida davlat davlat xizmatiga kirishning asosiy sabablari tavsiflanadi va 2007 yilda Oliy Iqtisodiyot maktabi tomonidan o‘tkazilgan so‘rovning ikkinchi darajali tahlili o‘tkaziladi.
2.1 Davlat xizmatchilarining mehnatini rag'batlantirishning asosiy usullari
rag'batlantirish mehnat davlat xizmatchisi
Motivatsiya nazariyalari bilan tanishib, biz davlat xizmatchilarining mehnatini rag'batlantiruvchi asosiy omillarni ikkilamchi ehtiyojlar deb hisoblashimiz mumkin (chunki davlat xizmati mamlakat aholisining oliy manfaatlariga xizmat qilishga asoslangan): martaba o'sishi, hokimiyatga intilish, o'z-o'zini namoyon qilish va boshqalar. Xulosa qilishimiz mumkinki, ideal holda, davlat xizmatchilarining birlamchi ehtiyojlari faqat ikkilamchi ehtiyojlar guruhini qondirishga e'tibor berish uchun motivatsiya tizimi tomonidan munosib darajada qondirilishi kerak.
Davlat xizmatchilari o'z faoliyatida o'zlarining xizmat vazifalarini bajarishlari, munosib ish haqi, ish sharoitlari va xususiyatiga amal qiladilar. O'z-o'zini namoyon qilish kasbiy faoliyat uchun qo'llanma sifatida alohida o'rin tutadi - bu odam o'zini katta tizimdagi kichik tishli emas, balki tashkilotdagi jarayonlarning bir turi sifatida his qilishni xohlaydigan hodisa.
Davlat xizmatchilarini qanday rag'batlantirayotganini tushunish uchun 2007 yilda Milliy tadqiqot universiteti Iqtisodiyot oliy maktabi tomonidan o'tkazilgan so'rovga murojaat qilishingiz mumkin. Ushbu tadqiqot davlat xizmatchilarining asosiy rag'batlantiruvchi omillarini aniqlashga qaratilgan.
5 ta federal vazirlikdan jami 1088 nafar xodim so‘rovdan o‘tkazildi. Tanlov tuzilmasi 1-ilovada keltirilgan. Rag'batlantiruvchi omillarni o'rganishda qadriyat yo'nalishlariga, ishning nufuzini baholashga, shuningdek, keyingi martaba ko'tarilish imkoniyatlariga alohida e'tibor qaratildi.
Davlat organlarida ishlash maqsadlari haqidagi savolga javoblarni taqsimlash bir qancha xususiyatlarni aniqlashga yordam berdi (1-ilovaga qarang). Masalan, ko‘pchilik pul topish uchun davlat xizmatiga boradi. Shu bilan birga, moddiy bo'lmagan rag'batlantirish xodimlarning 60% dan ortig'ini jalb qildi.
Davlat xizmatiga kirishda “xudbinlik” maqsadlariga intilish qayd etildi. Demak, odamlar davlat xizmatiga foydali aloqalar o‘rnatish, qimmatli tajriba orttirish va malakasini oshirish maqsadida kirishadi. Bu javobni asosan davlat idoralarining yosh xodimlari bergan, bu esa so‘nggi paytlarda yoshlarning ish tanlashda pragmatik bo‘lib qolganidan dalolat beradi. Shu bilan birga, yoshlar o'z daromadlarini tijorat tuzilmalarida ish haqi bilan solishtirganda etarli va adolatli deb hisoblamaydi, degan xulosaga keldi, ya'ni. yoshlar davlat tuzilmalarida qolish niyatida emas. Bularning barchasi bugungi kunda davlat xizmati potentsial xodimlar uchun yoqimsiz bo'lib qolgani, davlat apparati "qarigan"ligi haqidagi kuzatuvni tasdiqlaydi.
Shuningdek, yoshi ulug‘ xodimlar davlat xizmatiga jamiyat va davlat manfaatlariga xizmat qilish, o‘z hududi ravnaqi uchun kelgani ta’kidlandi. Respondentlarning asosiy qismini “30 yoshdan oshgan” davlat xizmatchilari tashkil etgani uchun javoblarning aksariyati aynan shunday bo'lgan. Qiziqarli fakt: bu toifadagi davlat xizmatchilari ish tajribasini oshirish orqali tajriba orttirish mumkinligini aniq tushunadi, yoshlar esa bunday o‘xshatishmaydi.
Respondentlarning yarmidan kamrog'i o'zlarining moddiy ehtiyojlarini qondirishni o'z oldiga maqsad qilib qo'ygan, ammo ular hali ham boshqa "xudbin" rag'batlarga ega. Shunga ko‘ra, davlat xizmatiga doimo mamlakat taraqqiyotidan manfaatdor vatanparvarlargina keladi, degan fikr rad etildi.
So'rov ma'lumotlari davlat xizmatidagi mavjud muammolarni, xususan, motivatsiyaning past darajasini ko'rsatadi. Motivatsiya muammolari biroz keyinroq batafsil tavsiflanadi. Ikkinchi bo'limda Rossiya Federatsiyasida davlat xizmatchilarining mehnat motivatsiyasining asosiy tarkibiy qismlari va ularning ko'rib chiqilgan motivatsiya nazariyalari bilan aloqasi tavsiflanadi.
2 Davlat xizmatchilarini rag'batlantirish tizimining elementlari
Ushbu tadqiqot davlat xizmatchilarining motivatsiyasini o'rganadi (harbiy yoki huquqni muhofaza qilish organlari emas). "Davlat davlat xizmati - bu federal davlat organlarining, Rossiya Federatsiyasining ta'sis sub'ektlarining davlat organlarining, davlat hokimiyati va boshqaruvi organlarining vakolatlarini amalga oshirishni ta'minlash bo'yicha davlat davlat xizmati lavozimlarida fuqarolarning professional rasmiy faoliyatini ifodalovchi davlat xizmatining bir turi. Rossiya Federatsiyasining lavozimlari va Rossiya Federatsiyasining ta'sis sub'ektlarining davlat lavozimlarini egallagan shaxslar." "Davlat xizmatchisi - bu davlat xizmatini bajarish majburiyatini olgan Rossiya Federatsiyasi fuqarosi. Davlat xizmatchisi lavozimga tayinlash to'g'risidagi aktga va xizmat shartnomasiga muvofiq davlat xizmati lavozimlarida kasbiy xizmat faoliyatini amalga oshiradi va federal byudjetdan yoki Rossiya Federatsiyasining ta'sis sub'ektining byudjetidan ish haqi oladi.
Shubhasiz, davlat xizmati oddiy kompaniyada ishlashdan farq qiladi. Davlat xizmatining asosiy tamoyillari nimalardan iborat? Birinchidan, bu qonuniylik printsipi bo'lib, u nafaqat Rossiya Federatsiyasi Konstitutsiyasi, federal qonunlar va boshqa huquqiy hujjatlarning ustunligini, balki davlat xizmatchilari o'z faoliyatida ularga qat'iy rioya qilishlari kerakligini, shuningdek, ma'lum darajada. , qonun bo'lsin. Ikkinchidan, bu xizmatning demokratligi bo'lib, u faoliyatning fuqarolar va davlat manfaatlariga muvofiqligini, davlat xizmatining jamoatchilik uchun ochiqligini, uning shaffofligini va boshqalarni nazarda tutadi. Uchinchidan, bu professionallik, bu erda ajralib turadigan xususiyat shundaki, sizdan davlat xizmatiga kirish imkoni bo'lmaydi, menejment va etakchilik fazilatlari, shuningdek, mehnatsevarlik va intizom talab etiladi; To'rtinchidan, bu xodimlarning ijtimoiy-huquqiy himoyasi, bu davlat xizmatchilarining o'z ishini normal bajarishi uchun maxsus huquqiy va ijtimoiy shart-sharoitlarni yaratishni nazarda tutadi;
Ushbu kontseptsiyaning aniq ta'rifi bilan davlat xizmatchilarini rag'batlantirish tizimi tavsiflanmagan. Shu bilan birga, Rossiyaning me'yoriy-huquqiy bazasini, turli xil sotsiologik so'rovlarni o'rganish va motivatsiya tizimi quyidagi tarkibiy qismlardan iborat degan xulosaga kelish mumkin (ular davlat xizmatchilarining motivatsiyasiga bevosita ta'sir qiladi): davlat kafolatlari, ish haqi, martaba imkoniyatlari, sertifikatlash, rotatsiya, ta'lim va mas'uliyat. Raqobat tanlovi xodimlarning motivatsiyasiga bilvosita ta'sir ko'rsatishi mumkin. Motivatsiya tizimining barcha bu elementlari huquqlar, burchlar, cheklovlar, taqiqlar, majburiyatlar, talablar, kafolatlar va iqtisodiy xavfsizlik (umuman olganda, davlat xizmatchisining ijtimoiy-huquqiy maqomi va huquqiy holatidan kelib chiqadi. xizmat). Davlat xizmatchisining ijtimoiy-huquqiy maqomi davlat xizmatchisining to'g'ri va mumkin bo'lgan xulq-atvori bo'yicha davlat tomonidan belgilangan chora-tadbirlardir. Ushbu maqom (uni egallab turgan lavozimi, ta'lim darajasi va ish haqi sifatida ham talqin qilish mumkin) nafaqat davlat xizmatchisining ma'muriy jarayondagi o'rnini belgilabgina qolmay, balki uning hurmat, e'tirof va hokazolarga bo'lgan ehtiyojini ham qondira oladi va shu bilan kuchli rag'batlantiruvchi omil.
Davlat xizmatchilarini rag'batlantirish tizimi murakkab va keng qamrovli. Bu erda siz Porter-Louler nazariyasi bilan bog'liqlikni kuzatishingiz mumkin: boshqaruv jarayonida motivatsiya elementining murakkabligi va ahamiyati, shuningdek, ish haqi yagona rag'batdan uzoq ekanligi ko'rsatilgan.
Davlat kafolatlari
Davlat kafolatlari normal mehnat sharoitlarini yaratadi, shuningdek, xodimlarni o'z ishini samarali bajarishga undaydi. Ular davlat xizmatchilarining huquqiy va ijtimoiy himoyasini, barqaror mehnat resurslarini ta’minlaydi. Ularning maqsadi ham davlat xizmatchilari, ham potentsial xizmatchilar, shuningdek, oddiy fuqarolar uchun davlat xizmatini yanada jozibador qilishdir.
Asosiy davlat kafolatlariga quyidagilar kiradi:
davlat xizmatchilarining mehnatiga haq to'lashning teng shartlari va ish faoliyatini baholashning qiyoslanishi;
to'liq hajmda o'z vaqtida to'lash huquqi;
qulay mehnat sharoitlaridan xabardor bo'lish: ish joyi, mebel, jihozlar va boshqalar bilan ta'minlash;
normal ish vaqti: normal ish vaqti, tushlik tanaffus huquqi, dam olish, dam olish kunlari, yillik to'lanadigan ta'til (katta va asosiy lavozimlar uchun 35 kalendar kun, boshqa lavozimlar uchun 30 kalendar kun) va boshqa ta'tillar (ish haqi 1 dan ortiq bo'lmagan ta'tillar). yil), shu jumladan ish stajiga (rahbar va asosiy lavozimlar uchun haq to'lanadigan ta'til va ish stajiga ta'til kunlarining yig'indisi 45 kalendar kunidan oshmasligi kerak, boshqa lavozimlar uchun bu miqdor 40 kundan oshmasligi kerak), ishdan bo'shatilganda. davlat xizmatchisi, u foydalanilmagan barcha ta'tillar uchun to'lanadi;
davlat xizmatchilari va oila a'zolari uchun tibbiy sug'urta;
davlat xizmati davrida kasallik yoki nogironlik holatida davlat ijtimoiy sug'urtasi;
majburiy davlat sug'urtasi bo'yicha to'lovlar;
sayohat xarajatlarini qoplash;
davlat xizmatchisining va uning oilasining davlat xizmatining boshqa ish joyiga o'tkazilishi munosabati bilan boshqa joyga ko'chirilishi bilan bog'liq xarajatlarni qoplash;
davlat xizmatchisini va uning oilasini turli zo'ravonlik, tahdid va boshqalardan himoya qilish. xizmat vazifalarini bajarishi munosabati bilan;
davlat pensiya ta'minoti
uy-joy subsidiyasi.
Federal qonunlarga muvofiq davlat xizmatchilariga beriladigan boshqa davlat kafolatlari ham mavjud. Masalan, ish joyini saqlab qolish, kasbiy qayta tayyorlash, amaliyot va boshqa tadbirlar davridagi ish haqi, transport xizmatlari, shuningdek, davlat xizmatining butun muddati davomida bir marta uy-joy sotib olish uchun bir martalik subsidiya. Ish tajribasini ham o'ziga xos kafolat deb hisoblash mumkin, chunki... Ish staji qanchalik baland bo'lsa, ish staji uchun ish haqiga mukofot shunchalik yuqori bo'ladi. Bundan tashqari, mukammal xizmat ko'rsatish va foydalanilmagan vaucherlar uchun kompensatsiya uchun imtiyozlar mavjud.
Kafolatlar ijobiy rag'batlantirish tizimini ta'minlaydi, chunki ular ishchilar uchun munosib mehnat sharoitlarini ta'minlaydi. Ideal holda, agar ish uchun barcha sharoitlar yaratilgan bo'lsa, unda mas'uliyat xodimning zimmasiga tushadi: uning qobiliyatlari, qobiliyatlari va fazilatlari qanday.
Davlat xizmatchisi motivatsiyasining ushbu elementi Meyoning nomoddiy motivatsiya moddiy motivatsiya kabi muhim ekanligi haqidagi fikriga va Teylorning kundalik ishlab chiqarish (normal ish vaqti) haqidagi nuqtai nazariga mos keladi.
Ish haqi
Davlat xizmatchisiga haq to'lash yanada o'ziga xos rag'batdir. Bu esa uni moddiy qo‘llab-quvvatlash, faoliyatini rag‘batlantirishning asosiy vositasidir.
Davlat xizmatchisining ish haqi 3 qismdan iborat: egallab turgan lavozimiga muvofiq oylik ish haqi, sinf darajasi uchun ish haqi va boshqa to'lovlar. Rasmiy ish haqi Prezidentning Farmonlari bilan alohida lavozimlar uchun belgilanadi, unda barcha to'lovlar (sinf darajasi, ish staji uchun, alohida mehnat sharoitlari uchun, davlat sirlari bilan ishlaganlik uchun) hisobga olinadigan yagona ish haqi belgilanishi mumkin; bonuslar va oylik pul rag'batlantirishlari uchun.
Qo'shimcha to'lovlar quyidagilarni o'z ichiga olishi mumkin:
5 yildan 15 yilgacha bo'lgan ish stajiga 10% dan 30% gacha ko'p yillik xizmat uchun ustama;
maxsus mehnat sharoitlari uchun oylik ish haqining 200 foizigacha bo'lgan miqdorda mukofot;
davlat sirlari bilan ishlaganlik uchun, shuningdek davlat sirlarini himoya qilish organida ishlaganlik uchun ustama, keyin u bunday organlardagi ish stajiga qo‘shimcha ravishda ustama oladi (1-5 yillik ish stajiga ustama 10 foiz, 5 -10 yil, keyin 15 foiz, keyin - 20 foiz ushbu ish stajiga ushbu xodimlarning shu kabi organlarning tarkibiy bo'linmalarida, boshqa davlat organlarida va mahalliy davlat hokimiyati organlarida ishlagan vaqti ham kiradi);
ayniqsa muhim va murakkab vazifalar uchun bonuslar;
oylik rag'batlantirish (lavozimga qarab 1 ta rasmiy maoshdan 14 tagacha);
ta'til (ikki oylik ish haqi miqdorida) va moddiy yordam taqdim etilganda bir martalik to'lov.
mintaqaviy koeffitsient (Uzoq Shimol va borish qiyin bo'lgan hududlar uchun);
Ish haqi har yili mamlakatdagi inflyatsiya darajasiga muvofiq indekslanadi. Mehnat faoliyatining samaradorligi va samaradorligiga qarab ancha moslashuvchan mehnatga haq to'lash joriy etildi, mehnatga haq to'lash tuzilmasi takomillashtirildi. Endilikda asosiy ish haqi mehnatga haq to‘lashning ahamiyatsiz qismini tashkil etadi, salmoqli ulush davlat xizmatchisining ish faoliyati natijalariga ko‘ra qo‘shimcha to‘lovlarga to‘g‘ri keladi, bu esa davlat xizmatchisini o‘z ish sifatini oshirishga undaydi.
Davlat xizmatchilarining ish haqi tizimi Teylorning turli bonuslar (kunlik ishlab chiqarishdan oshib ketgani uchun) nuqtai nazariga mos keladi. Kutish nazariyasi va adolat nazariyasi o'rtasida ham muvofiqlik mavjud, chunki mehnatga haq to'lash tizimi shaffof, davlat xizmatchilari o'z daromadlarini e'lon qiladi (davlat xizmatchisi o'z hamkasblari qancha maosh olishini biladi), xodim o'z harakatlari uchun qanday mukofot olishini biladi. Psixologik shartnoma nazariyasi bilan bilvosita aloqadorlik ham mavjud.
Aktsiyalar va mukofotlar
Rag‘batlantirish va mukofotlash davlat xizmatchilarini rag‘batlantirishning muhim elementi hisoblanadi. Ular xodimlarni o'z ishlarini bajarishga undash va ular xizmat qilayotgan ijroiya organiga sodiqlikni oshirish imkonini beradi. Ular ofis intizomiga ham ta'sir qiladi. Ulardan foydalanish benuqson bajarilgan ish yoki xizmat vazifalarini benuqson bajarish uchun minnatdorchilikka asoslangan.
Rag'batlantirish va mukofotlar quyidagi turlarga bo'linadi:
rasmiy minnatdorchilikni e'lon qilish va shunga muvofiq pul rag'batlantirish to'lash;
faxriy yorliq bilan taqdirlash va shunga muvofiq pul rag‘batlantirish to‘lash;
boshqa turdagi rag'batlantirish va mukofotlar;
pensiya sharafiga bir martalik rag'batlantirish to'lovi;
rossiya Federatsiyasi hukumati yoki Prezidenti tomonidan rag'batlantirish;
faxriy unvonlar berish;
nishonlar yoki ordenlar bilan taqdirlash.
Shunisi e'tiborga loyiqki, motivatsiya tizimining ushbu elementi nafaqat moddiy usullarni, balki nomoddiy usullarni ham birlashtiradi. Davlat davlat xizmatida nomoddiy rag'batlantirishni e'tiborsiz qoldirmaslik kerak, chunki ish haqi va turli xil imtiyozlar federal byudjetdan to'lanadi va bu kauchuk emas, cheklangan. Odamlar nafaqat moddiy tomondan qadrlansa, balki ularni shunchaki hurmat qilsalar ham mamnun bo'lishadi.
Davlat xizmatchilarini rag'batlantirishning ushbu elementi, shuningdek, davlat kafolatlarini taqdim etish, Mayoning fikriga ko'ra, nomoddiy motivatsiya moddiy motivatsiya kabi muhimdir.
Umuman olganda, davlat kafolatlari, ish haqi, rag'batlantirish va mukofotlar motivatsiyaning mazmunli nazariyasiga mos keladi, ular xodimlarning motivlarining turli guruhlariga kuchli ta'sir ko'rsatadi;
Raqobat tanlovi
Raqobatli tanlov rag'batlantirishga bilvosita ta'sir qiladi, bu malakali va mas'uliyatli xodimning davlat xizmatiga kelishini kafolatlaydi; Bu davlat davlat xizmatidagi lavozimlarni egallashning asosiy yo'lidir. Davlat xizmatchisi lavozimini egallash uchun tanlov - bu lavozim talablariga (tanlov shartlariga) eng mos keladigan nomzodlar orasidan aniqlash. Tanlovning quyidagi tamoyillari mavjud: professionallik va malaka, fuqarolarning davlat xizmatiga teng kirishi tamoyili
“rahbarlar” va “yordamchilar (maslahatchilar)” toifalariga tayinlashda, muddatli xizmat shartnomasini tuzishda, tanlov asosida shakllantirilgan kadrlar zaxirasidan fuqaroni davlat xizmati lavozimiga tayinlashda tanlov asosidagi tanlov qo‘llanilmaydi.
Davlat davlat xizmatidan o'tish va mansab imkoniyatlari
Davlat xizmati - bu davlat xizmatchisining rasmiy mavqei, uning martaba o'sishi yoki pasayishi dinamikasi. Bu jarayon, shuningdek, davlat xizmatiga kirish va uni tugatish yoki xodimning samaradorligini oshirish uchun motivdir. Davlat xizmatining asosiy elementlari - davlat xizmatiga qabul qilish, moslashish davri, attestatsiyadan o'tish, boshqa lavozimga o'tish, unvonlar berish, lavozimda ko'tarilish, jinoiy javobgarlikka tortish, xizmatni tugatish. Bunday holda, xodim mansab pog'onasida ko'tarilish yoki pasaytirish, mukofot va javobgarlik, shuningdek, ma'lum darajada sertifikatlash orqali ishlashga undaydi.
Ishga ko‘tarilish eng samarali nomoddiy rag‘batlantirishlardan biridir, chunki... Natijada, moddiy rag'batlantirish kuchayadi, muhimroq qarorlarni qabul qilishda ishtirok etishga bo'lgan ehtiyoj qondiriladi, faoliyatga qiziqish ortadi va natijada xodimning faoliyati samaradorligi ortadi.
Karyera o'sishi motivatsiyaning mazmunli nazariyasiga muvofiq nomoddiy rag'batdir, shuningdek, "ishini boyitish" usullaridan biridir.
Motivatsiya nuqtai nazaridan, rotatsiya xodimning bilim bazasini oshiradi, shu bilan xodimning mehnat faoliyatiga qiziqishini oshirish mumkin. Rotatsiya davlat xizmati samaradorligini oshirish va korrupsiyaga qarshi kurashishda yordam berish maqsadida amalga oshiriladi. U malaka darajasi, ma’lumoti va davlat xizmatidagi ish stajini hisobga olgan holda bir guruh lavozimlari doirasida amalga oshiriladi.
Lavozimlar aylanish yo'li bilan 3 dan 5 bolagacha bo'lgan muddatga to'ldiriladi.
Davlat xizmatchisi, agar taklif etilayotgan lavozimni kontrendikatsiyaga olib keladigan kasallikka chalingan bo'lsa, shuningdek, taklif etilayotgan lavozimga muvofiq boshqa joyda yashash imkoni bo'lmasa, rotatsiya yo'li bilan lavozimni egallashni rad etishga haqli.
Rotatsiya ham "mehnatni boyitish" usullaridan biridir.
Sertifikatlash
Sertifikatlash - bu xodimning o'z lavozimiga qo'yiladigan talablarga javob berishini aniqlash jarayoni. Bajarilgan ish uchun mas'uliyat hissini oshirishga, shuningdek, rag'batlantiruvchi omil bo'lgan kadrlar zaxirasiga kirishga imkon beradi.
U har uch yilda bir marta o'tkaziladi va favqulodda bo'lishi mumkin. Sertifikatlash belgilangan muddatdan oldin ikki sababga ko'ra amalga oshiriladi: xodimlarni qisqartirish yoki ish sharoitlarini o'zgartirish to'g'risida qaror qabul qilindi (masalan, elektron hujjat aylanishiga o'tish).
“Menejerlar” va “yordamchilar” (“maslahatchi”) toifalaridagi xodimlar, agar ularda muddatli xizmat shartnomasi bo‘lsa, davlat xizmatida bir yildan kam ishlagan, yoshga to‘lgan xodimlar attestatsiyadan o‘tkazilmaydi. 60 yoshdan boshlab, homiladorlik va tug'ish va tug'ish ta'tilida bo'lgan va bolasi uch yoshga to'lgunga qadar ota-ona ta'tilida bo'lgan homilador ayollar (ularni ushbu davlat xizmatchilarining attestatsiyasi ta'tildan chiqqanidan keyin bir yil o'tgach amalga oshirilishi mumkin), tug'ruq va tug'ish ta'tilida bo'lgan homilador ayollarga; malaka imtihonini topshirish.
Sertifikatlash natijalariga ko'ra qarorlardan biri qabul qilinishi mumkin: shaxsni kasbiy qayta tayyorlash, bo'sh yuqori lavozimni egallash uchun zaxiraga kiritish kerak yoki bu shunchaki egallab turgan lavozimiga muvofiqligini tasdiqlash bo'lishi mumkin. Sertifikatlashdan bir oy o'tgach, normativ-huquqiy hujjat chiqariladi, unda qaysi xodimlarning lavozimi pasaytirilganligi, qaysilari kasbiy qayta tayyorlashdan o'tishi va kadrlar zaxirasiga kiritilishi kerakligi ko'rsatilishi mumkin. Agar davlat xizmatchisi malaka oshirishdan bosh tortsa, ish beruvchining xizmati vakili uni egallab turgan lavozimidan ozod qilishi va davlat xizmatidan ozod qilishi mumkin.
Xodimlarni baholashning yana bir shakli malaka imtihonidir. Bu "menejerlar", "mutaxassislar" va "qo'llab-quvvatlovchi mutaxassislar" toifalarida noma'lum muddatga ega bo'lgan davlat xizmatchilari tomonidan qabul qilinadi. Imtihon davlat xizmatchisiga sinf unvonini berish to‘g‘risida savol tug‘ilganda o‘tkaziladi. Shunisi e'tiborga loyiqki, navbatdan tashqari malaka imtihoni faqat xodimning tashabbusi bilan o'tkazilishi mumkin.
Ushbu imtihon ham martaba ko'tarilishi uchun o'ziga xos rag'batdir. Masalan, agar davlat xizmatchisi imtihondan o'tgan bo'lsa, unga sinf darajasi beriladi, u ko'proq pul topa boshlaydi va uning mavqei oshadi.
Ta'lim
Rag'batlantirish jarayoni mashg'ulotlar bilan chambarchas bog'liq. Agar rag'batlantirish rag'batlantiruvchi omil bo'lsa, unda mashg'ulot ham bilvosita motivatsiya bilan bog'liq. Shunday qilib, inson qanchalik bilimli bo'lsa, uning lavozimga ko'tarilish ehtimoli shunchalik yuqori bo'ladi. Bu erda ham o'z-o'zini anglash zarurati qanoatlantirilishini hukm qilish mumkin.
Ta'limning ikki turi mavjud - ish joyida va ishdan tashqari.
Maxsus joyda o'qitishning samaradorligi yuqori bo'lishiga qaramay, bu usul ko'p vaqt va moliyaviy xarajatlar bilan bog'liq. Ushbu turdagi treninglar xodimni ishdan uzoqlashtiradi. Shu bilan birga, bu usul xodimlarning shaxsiy va kasbiy o'sishga bo'lgan ehtiyojlarini eng yaxshi qondiradi.
Ish joyida o'qitish murakkabroq vazifalar va aylanishni o'z ichiga olishi mumkin.
O'qitish motivatsiyaning turli xil mazmunli nazariyalariga ko'ra ikkilamchi ehtiyojlarni qondirishga mos keladi va ishni "boyitish" usullaridan biri sifatida ham harakat qilishi mumkin.
Mas'uliyat
Davlat xizmatchilarining mehnat motivatsiyasi, boshqa har qanday zamonaviy rag'batlantirish tizimi kabi, ijobiy va salbiy rag'batlantirishdan iborat tizimdir. Mas'uliyat aynan salbiy rag'batdir. Bu rag‘bat davlat xizmatini o‘tash vaqtida huquqbuzarlik va jinoyat sodir etganlik uchun qonun hujjatlarida belgilangan har xil turdagi jazo choralarini qo‘llashda ifodalanadi. Ilgari ish uchun ijobiy rag'batlantirishlar, masalan, MakGregorning motivatsiya nazariyasidagi "y" tipidagi shaxsga nisbatan qo'llanilishi mumkin bo'lgan ijobiy rag'batlantirishlar tasvirlangan.
Mas'uliyatning to'rt turi mavjud.
Intizomiy javobgarlik. Bu davlat xizmati qoidalarini buzganlik uchun intizomiy jazo choralarini qo'llashda ifodalanadi. Bu tanbeh, tanbeh, qattiq tanbeh, to'liq bajarilmaganligi haqida ogohlantirish, lavozimdan bo'shatish va davlat xizmatidan bo'shatish bo'lishi mumkin. Xodimdan yozma tushuntirish ham talab qilinishi mumkin, bu esa vaziyatni yanada yomonlashtiradi. Sanktsiyalarni belgilashda aybning darajasi va jinoyatning og'irligi belgilanadi. Intizomiy jazo huquqbuzarlik aniqlangan kundan boshlab bir oy ichida qo'llaniladi. Intizomiy jazolarning o'ziga xos xususiyati shundaki, agar intizomiy jazo qo'llanilganidan keyin bir yil ichida yangi intizomiy jazolar bo'lmasa, birinchi jazo "yonib ketadi". Agar intizomiy jazo tufayli davlat xizmatchisi lavozimidan bo'shatilganda u umumiy tanlov asosida kadrlar zaxirasiga kiritilishi kerak. Mas'uliyatning bu turi, bir tomondan, davlat xizmatchilarini qonun oldida tenglashtiradi, ikkinchi tomondan, ular faoliyatining o'ziga xos xususiyatlarini ham hisobga oladi. Bugungi kunda davlat xizmatchilarining motivatsiyasining pasayishi (beparvolik, topshiriqlarni bajarishda kechikishlar) tufayli intizomiy jazo choralari ko'proq qo'llanilayapti, biroq jazo choralari qo'llanilishiga qaramay, qoidalar buzilishi davom etmoqda (korrupsiya va suiiste'mol gullab-yashnashi). Bularning barchasi davlat apparatining ijobiy imidjini yaratishga yordam bermaydi.
Ma'muriy javobgarlik. Davlat xizmatchisi uni Rossiya Federatsiyasi Ma'muriy javobgarlik to'g'risidagi kodeksiga muvofiq umumiy asosda olib boradi. Ushbu turdagi javobgarlik ma'muriy huquqbuzarliklar bilan bog'liq holda yuzaga keladi. Ma'muriy javobgarlik faqat davlat xizmatchisi ro'yxatga olingan organ tomonidan emas, balki barcha davlat organlari tomonidan belgilanishi mumkin. Ushbu mas'uliyatni yuklash maxsus organlar tomonidan amalga oshiriladi, shu jumladan. sudlar tomonidan. Uning paydo bo'lishi zarar darajasiga bog'liq emas, balki faqat buzilish faktiga bog'liq. Bu faqat bir shaxsga emas, balki butun tashkilotlarga nisbatan qo'llanilishi mumkin. Quyidagi ma'muriy majburlov choralari mavjud: ma'muriy profilaktika, ma'muriy ta'sir qilish va ma'muriy jazo. Ma'muriy javobgarlik to'g'risidagi kodeksda ma'muriy javobgarlik jarayoni, jabrlanuvchining huquqlari va huquqbuzarning huquqlari batafsil tartibga solinadi.
Moddiy javobgarlik. Davlat yoki yuridik shaxsga moddiy zarar yetkazish uchun yuzaga keladi. Davlat xizmatchisiga etkazilgan moddiy kompensatsiya bilan bir qatorda, bunday turdagi javobgarlik yuzaga kelganda, intizomiy jazo ham qo'llaniladi. Bu ma'muriy yoki sud qarori bilan sodir bo'ladi. Afsuski, bunday javobgarlikni davlat xizmatchilariga nisbatan qo'llash qoidalari ishlab chiqilmagan, shuning uchun u mehnat qonunchiligi bilan tartibga solinadi.
Davlat xizmatchilari uchun jinoiy javobgarlik umumiy asosda vujudga keladi.
Ko'rib turganingizdek, har xil turdagi javobgarlik ko'rinishidagi salbiy rag'batlantirish tizimi juda rivojlangan. Bu davlat xizmatchilari xulq-atvorining tarbiyaviy va profilaktik elementidir.
Salbiy rag'batlantirish tizimi MakGregor nazariyasidagi "x" tipidagi shaxsning sanktsiyasiga mos keladi. Ammo "x" va "y" odamlarning aniq turlari yo'q, shuning uchun haqiqiy hayotda ijobiy rag'batlar salbiy bilan birga qo'llaniladi.
Davlat xizmatchilarining mehnatini rag'batlantirish tizimining asosiy jihatlarini ko'rib chiqib, biz ularni tahlil qilishimiz va davlat xizmatchilarini rag'batlantirish muammolarini aniqlashimiz mumkin. Ular ushbu bobning keyingi qismida tasvirlanadi.
3 Davlat xizmatchilarini rag'batlantirishning asosiy muammolari
Bugungi kunda davlat xizmatchilari mehnatini tartibga solish sohasida ko'plab muammolar mavjud. Ularning barchasi nafaqat ko'pincha yomon ishlayotgan va belgilangan muddatlarni buzadigan davlat xizmatchilarining ishiga bo'lgan motivatsiyasini pasaytiradi, balki potentsial nomzodlar uchun davlat xizmatining jozibadorligini pasaytiradi. Natijada davlat apparati faoliyatining samaradorligi pasayib, mamlakatda mavjud va joriy etilayotgan siyosiy chora-tadbirlarning samaradorligi pasayadi. Va Rossiyaning o'zi bu fonda ko'rinmaydi. O‘z-o‘zidan ayonki, shoshilinch choralar ko‘rilmasa, davlat xizmatidagi kadrlar rag‘batlantirilishi istiqbolsiz bo‘lib qolaveradi.
Birinchidan, bugungi kunda yangi kadrlar texnologiyalari va umuman jamiyat rivojlanishi tufayli shaxslarning motivlari sezilarli darajada murakkablashdi va davlat xizmatchilarining mehnat motivatsiyasi ancha past darajada qolmoqda. Oddiy qat'iy va aks ettirilmaydigan qoidalar va ish ta'riflari endi etarli emas.
Ikkinchidan, davlat xizmatida ish haqi darajasi tijorat sohasiga nisbatan yetarlicha yuqori emas. Bu rasm, ayniqsa, turli so'rovlar o'tkazilgandan keyin kuzatiladi. Ko'pgina davlat xizmatchilari tijorat sohasida yaxshi maoshli ish topishlari mumkinligiga ishonishadi. Tijorat sohasiga 30-50 yoshli yuqori malakali kadrlar chiqib ketmoqda, yoshlar davlat xizmatiga kirishni istamaydi. "Eski maktab" odamlari davlat xizmatida qolmoqdalar, shu bilan birga davlat boshqaruvining zamonaviy muammolari bo'yicha yangi qarashlar kerak. Shu bilan birga, kasbiy mahorat darajasining pasayishi, boshqacha aytganda, davlat xizmatida malaka eroziyasi kuzatilmoqda. Bularning barchasi, ayniqsa, so'nggi paytlarda pul imtiyozlariga ko'proq moyil bo'lgan va o'z xodimlarini rag'batlantirishda faolroq bo'lgan tijorat firmalariga murojaat qilayotgan yosh malakali mutaxassislar uchun davlat xizmatini jozibador qilmaydi.
Uchinchidan, deyarli butun mukofot tizimi (ish haqi) ish stajiga asoslanadi. Davlat xizmatchilari erishgan natijalarga ta’sir etuvchi rag‘batlantiruvchi to‘lovlarning katta ulushi (natijalar bo‘yicha to‘lov) bilan to‘lashni joriy etish zarur. Ish haqining ushbu elementlari davlat xizmatchilarining mehnatini rag'batlantirish tizimini sezilarli darajada yaxshilaydi.
To‘rtinchidan, davlat xizmatida bunday kuchli ko‘rinadigan davlat kafolatlari tizimi hamma uchun ham taqdim etilmaydi. Bu kafolatlarning barchasidan faqat yuqori lavozimlarni egallagan davlat xizmatchilari bemalol foydalanadi: ular transport vositalari, uy-joy va qonun hujjatlarida nazarda tutilgan turli sug'urta turlari bilan ta'minlanadi.
Beshinchidan, davlat xizmati lavozimlarini tanlov asosida egallash uchun fuqarolarning ushbu jarayonga teng kirishini ta'minlashning aniq mexanizmlari mavjud emas;
Oltinchidan, Rossiyada davlat xizmatchilarining motivatsiyasini yaxshilashning nazariy asoslari juda zaif: keng qamrovli tadqiqotlar mavjud emas, davlat xizmati prizmasi orqali ushbu mavzuning barcha jihatlari kam o'rganilgan. “Dala” tadqiqotlarini olib borish, turli naqshlarni o'rnatish, shuningdek, xorijiy tajribaga murojaat qilish kerak. Bularning barchasi davlat xizmatidagi motivatsiya haqidagi nazariy tushunchalarni boyitadi. Shuningdek, davlat organlarida tijorat tashkilotlarining kadrlar siyosati tamoyillarini sinab ko‘rish zarur.
Ettinchidan, Rossiya Federatsiyasining davlat xizmati allaqachon ko'p marta o'zgarishlarga uchragan, bu ko'pincha tizimsiz xususiyatga ega edi va endi ko'p yillar davomida yuqoridagi barcha muammolarni hal qiladigan keng qamrovli o'zgarishlarga ehtiyoj bor. chunki davlat davlat xizmati tizimi cheksiz kichik o'zgarishlardan "charchagan" va ular ko'pincha nomuvofiq tarzda kiritilganda. Bundan tashqari, Rossiya apparati davlat va fuqarolik manfaatlariga xizmat qilishga "odatlanmagan".
Sakkizinchidan, motivatsiyani takomillashtirish jarayoni Rossiyada qonunchilik bazasi juda og'ir ekanligi, uni soddalashtirish, turli davlat organlarining vakolatlarini "saralash" kerakligi bilan murakkablashadi. Protsessual qoidalarning tavsifini ta'kidlash kerak
N.L.Zaxarov tomonidan berilgan rossiyalik amaldorning tavsifini keltirish mumkin, ular bugungi kunda davlat xizmatchisining quyidagi xatti-harakatlariga ega ekanligini yozadilar: «oqilona maqsadni qo'ymaslik, past texnologik intizom,... impulsivlik, past tashabbus. kasbiy talablarning ta'siri - qoidalarga rioya qilish, ratsional-emotsional motivatsiya, sinkretizm e'tiqod etikasi Va mas'uliyat etikasi ... "
Motivatsiya muammolarini anglab etgach, davlat xizmatida kasbiy fazilatlarning (asosiy tamoyil) ustuvorligi, davlat xizmatchilariga qonun tomonidan qo'llaniladigan kompensatsiyalangan cheklovlar printsipi muhimligini ta'kidlash kerak, bunday ish haqini yaratish muhimdir. to'g'ridan-to'g'ri naqd pul to'lovlari "soyadagi" to'lovlar, imtiyozlar va imtiyozlardan mutlaqo ustun bo'lishi uchun davlat xizmatchilarining (mavjud va potentsial) davlat apparatiga sodiqligini va rasmiy faoliyatni amalga oshirishda odob-axloqni rivojlantirish kerak.
Davlat xizmatidagi motivatsion muammolarni hal qilish davlat xizmatchilarining mehnat motivatsiyasining xususiyatlarini tushunishga, tijorat sektori tajribasini qo'llashga va davlat xizmatida motivatsiyani yaxshilashga muvaffaq bo'lgan xorijiy mamlakatlar tajribasiga e'tibor qaratishga imkon beradi davlat xizmatchilarining motivatsiyasi keyingi bobda muhokama qilinadi.
Davlat xizmatchilarining rag'batlantirilishini takomillashtirish yo'llari 3-bob
Ushbu bobda xodimlarning motivatsiyasini oshirishning turli usullari tasvirlangan.
Birinchi qismda rivojlangan va rivojlanayotgan mamlakatlardagi xorijiy tajribadan kelib chiqib, davlat xizmatchilarining motivatsiyasini oshirish bo‘yicha ayrim chora-tadbirlar ko‘rib chiqiladi. Ularning barchasi juda qiziqarli va Rossiya Federatsiyasi davlat xizmatining kadrlar boshqaruvida qo'llanilishi mumkin.
Ma'lumki, Rossiya Federatsiyasi Mehnat va aholini ijtimoiy muhofaza qilish vazirligi hozirda davlat xizmatchilarining motivatsiyasiga u yoki bu tarzda ta'sir qiladigan ko'plab faoliyat va usullarni ishlab chiqmoqda. Ushbu usullar rivojlanish va takomillashtirish jarayonida, ammo keyingi bir necha yil ichida u davlat davlat xizmatining bir qismiga aylanish uchun barcha imkoniyatlarga ega. Ushbu chora-tadbirlar ushbu bobning ikkinchi qismida tavsiflanadi.
1 Xorijiy tajribani tahlil qilish
Ushbu bo'lim turli mamlakatlardagi davlat xizmatchilarini rag'batlantirishning muvaffaqiyatli usullarini taqdim etadi, bu Rossiya amaliyotida davlat xizmatchilarini rag'batlantirish tizimini takomillashtirishda foydalanish foydali bo'ladi.
Frantsiya davlat xizmatchilarini rag'batlantirishning bir qancha qiziqarli usullaridan foydalanadi. Misol uchun, bu suhbatda bo'ysunuvchilar va menejer o'rtasida yillik baholash suhbati o'tkaziladi, davlat xizmatchilarining faoliyati ko'proq norasmiy sharoitda baholanadi; Shuningdek, davlat xizmatchisining faoliyatini har tomonlama baholash (kompleks baholash uchun pilot loyihada ishlab chiqilayotgan loyihaga o‘xshash), uni amalga oshirish natijalari bo‘yicha ball qo‘yiladi. Qolaversa, ushbu mamlakatda davlat xizmati lavozimlariga tanlov asosida tanlab olishda kollegial organ – hakamlar hay’atini tashkil etish amaliyoti mavjud bo‘lib, bu jarayon yanada samaraliroq bo‘ladi. Shuningdek, davlat organlarida, ayniqsa yuqori davlat lavozimlarida norasmiy hamkorlik juda rivojlangan, bu ham xodimlarning motivatsiyasini oshirishga yordam beradi.
Germaniyada iqtidorli mutaxassislarni rag'batlantirish uchun "ikki martaba yo'li" tizimi qo'llaniladi: ish o'sishi yoki ish haqini bosqichma-bosqich oshirish bilan bir xil lavozimda ishlash. Shuningdek, Germaniyada ish hayotingizni diversifikatsiya qilish uchun siz davlat idorasida ishlash va siyosiy faoliyatni birlashtira olasiz. Qolaversa, Germaniyada davlat xizmatchilariga bir umrlik davlat xizmatida ishlash kafolatlangan, Turkiyada ham xuddi shunday holat kuzatilmoqda. Germaniya davlat xizmatining o'ziga xos xususiyati yuqori malakali va manfaatdor kadrlarni jalb qilish imkonini beradigan lavozimlarni egallash uchun juda uzoq sinov muddatlari. Germaniyada davlat xizmatchisining mas'uliyat sohalari ancha yuqori. Masalan, agar davlat xizmatchisining ishlamaydigan vaqtidagi faoliyati o‘zi ishlayotgan bo‘limni obro‘sizlantirsa, bundan qat’i nazar, javobgarlik yuzaga keladi.
Buyuk Britaniyada davlat xizmatchilarining uchta alohida guruhga bo'linishiga asoslangan ish haqi tizimi mavjud. Bular eng kam samarali, samarali va juda samarali. Bu usul davlat xizmatchilari ishini doimiy baholashni nazarda tutadi.
Qo'shma Shtatlar davlat xizmati xodimlarini rag'batlantirishning yana bir modelidir. Mamlakatda yuqori martabali davlat xizmatchisi nafaqaga chiqqanida xususiy sektorda yuqori haq to‘lanadigan lavozimlarni (ba’zan ularning davlat apparatida ishlaganidan ham yuqoriroq maosh) berish amaliyoti mavjud. Shuningdek, Qo'shma Shtatlarda davlat xizmatchilarining axloqiy qoidalari batafsil ishlab chiqilgan bo'lib, bu yuqorida aytib o'tilganidek, Rossiyada bajarilishi kerak.
Buyuk Britaniya va AQShda davlat xizmatida jamoaviy o'zaro munosabatlarning har qanday shakli davlat davlat xizmatidagi har qanday muammolarni hal qilishda yuqori baholanadi va rag'batlantiriladi. Bu ish bilan shug'ullanish va tashkilot ichida mustahkam aloqalarni kuchaytirishga yordam beradi, deb ishoniladi.
Xitoyda davlat xizmatchilarining attestatsiyasi murakkab (u ko'p sonli fanlarni qamrab oladi) va jiddiy oqibatlarga olib keladi. Agar sertifikatlash oxirida u o'zini egallab turgan lavozimiga nomuvofiqligini ko'rsatsa, unga nisbatan jazo qo'llanilishi mumkin. Mamlakatda davlat xizmatiga o‘tishning barcha tartiblari aniq tartibga solingan. Shuningdek, so'nggi paytlarda mamlakatda davlat xizmatchilarining axloqi oshirilmoqda: oilaviy aloqalar ta'sirini taqiqlash, tadbirkorlik faoliyatini taqiqlash va boshqalar.
Yaponiyada davlat xizmati juda elitistik. Mamlakatda davlat organida ishlash juda obro'li hisoblanadi, chunki davlat xizmatiga faqat o'ta yuqori malakali kadrlar intiladi; qat'iy tanlov mavjud. Xuddi shunday holat Xitoy, Hindiston va Singapurda ham kuzatilmoqda. Yaponiyada shu tufayli davlat apparatining yuqori samaradorligiga erishildi va davlat xizmatchilari soni juda kam.
Evropa, Shimoliy va Janubiy Amerikaning ko'pgina mamlakatlarida ta'lim resurslari almashinuvi orqali masofaviy ta'lim modeli qo'llaniladi, bu bilimlarni jadal egallash, bitta universitetda o'qitish, shuningdek, bir nechta ta'lim muassasalari o'rtasidagi hamkorlikni nazarda tutadi. Ta'limning bu usuli arzonroq va shuningdek, xodimlarni bevosita ish vazifalaridan chalg'itmaslikka imkon beradi.
Skandinaviya mamlakatlari fuqarolik jamiyati institutlarining hokimiyat organlari bilan o'zaro aloqasi, nazorat funktsiyalarini shakllantirish, fuqarolarni ma'muriy jarayonlarni boshqarishga jalb qilish kabi motivatsiya usulidan foydalanadilar. Bu usul davlat xizmatining nufuzini va davlat apparatining jozibadorligini oshirishga yordam beradi.
Evropa mamlakatlarida davlat xizmatchilarining motivatsiyasini oshirish uchun davlat boshqaruviga bozor mexanizmlari joriy etilmoqda, ma'lumki, ular xodimlarning ehtiyojlarini qondirishga qodir. Bu mexanizmlar moslashuvchan, markazlashmagan va mustaqildir. Qolaversa, bu davlatlar tashkilotchilik madaniyatini oshirishga katta e’tibor qaratmoqda.
“Elektron hukumat” tizimini rivojlantirishga katta e’tibor qaratilmoqda. Ushbu turdagi elektron o‘zaro aloqalar hujjat aylanishini tezlashtiradi, davlat boshqaruvining ko‘plab jarayonlarini soddalashtiradi va ish jarayonini yanada samarali qiladi. Bularning barchasi davlat apparati faoliyati samaradorligini oshirishga, davlat xizmatlarini takomillashtirishga, fuqarolar qoniqishini oshirishga, davlat xizmatining yangilangan modelini ishlab chiqishga, davlat xizmatchilari mehnatini soddalashtirishga va engillashtirishga (qulay mehnat sharoitlarini yaratish) olib keladi, shu bilan davlat xizmatchilari. yozishmalarni jo'natish kabi tartiblarni bajarishga ko'p vaqt sarflamang. Bundan tashqari, boshqaruv qarorlarining sifati va ularni amalga oshirish tezligi oshadi. Masalan, Yaponiyada aholini elektron qayd qilish tizimi mavjud bo'lib, bu davlat apparati hayotini sezilarli darajada osonlashtiradi. Yevropa mamlakatlarida davlat sirlarini tashkil etuvchi hujjatlarni xavfsiz elektron almashish tizimi mavjud.
Davlat davlat xizmatida motivatsiya tizimini rivojlantirishning ko'plab usullari mavjudligini osongina ko'rish mumkin.
Shuni qo'shimcha qilish mumkinki, boshqalardan ajralib turadigan xodimlar bilan shaxsiy suhbatlar o'tkazish ijobiy yoki salbiy. Afsuski, hozirgi vaqtda bu element Rossiya davlat boshqaruvida kam rivojlangan. Ushbu vositadan teskari aloqa vositasi sifatida samarasiz foydalanish uning rasmiylashtirilganligi, "gilamga chorlash" tamoyili va ko'rsatkichlar natijalarini yaxshilashga e'tibor qaratish va korporativ maqsadlar va ustuvorliklarni etkazish o'rniga kimnidir aybdor topish bilan bog'liq.
Shaxsiy suhbatlarga munosabatni o'zgartirish kerak. Agar ular tinch va jozibali muhitda bo'lsa, unda ularning samaradorligi juda katta bo'lishi mumkin. Birinchidan, ular xodimlar va boshqaruv o'rtasidagi oldinga va orqaga aloqalarni yaxshilaydi. Ko'pincha, bunday suhbatlar davomida ko'plab muammolarni hal qilish mumkin. Xodim rahbariyat unga g'amxo'rlik qilishini his qiladi va uning motivatsiyasi ortadi.
2 Davlat davlat xizmatida rag'batlantirish tizimini takomillashtirish bo'yicha ko'rilayotgan chora-tadbirlar
Bugungi kunda Rossiya Federatsiyasi Mehnat va aholini ijtimoiy muhofaza qilish vazirligi davlat davlat xizmatini isloh qilish nuqtai nazaridan federal davlat organlarining kadrlar xizmatlari ishiga zamonaviy kadrlar texnologiyalarini sinovdan o'tkazish va joriy etishga qaratilgan pilot loyihalarni ishlab chiqmoqda (ulardan ba'zilari: oldingi qismda tasvirlangan). Ushbu pilot loyihalar uchun asos Rossiya Federatsiyasi Prezidentining 2012 yil 7 maydagi 601-sonli "Davlat boshqaruvi tizimini takomillashtirishning asosiy yo'nalishlari to'g'risida" gi Farmonidir.
Jami 4 ta pilot loyiha ishlab chiqilmoqda:
davlat xizmatining bo‘sh o‘rinlarini egallash uchun tanlovda ishtirok etish uchun hujjatlarni elektron shaklda qabul qilish va hujjatlarni topshirgan va malaka imtihonini topshirgan fuqaroni (keyingi o‘rinlarda deb yuritiladi) aniqlagan holda masofaviy shaklda nomzodlarning dastlabki malaka tanlovini o‘tkazish. portaldagi pilot loyiha);
davlat xizmatchilarining martaba o‘sishiga ko‘maklashuvchi mentorlik institutini (keyingi o‘rinlarda pilot mentorlik loyihasi deb yuritiladi) shakllantirish;
ta'lim, bilim va ko'nikmalar profiliga qo'yiladigan malaka talablarini belgilash (keyingi o'rinlarda malaka talablari bo'yicha tajriba loyihasi deb yuritiladi);
davlat xizmatchilari faoliyatini kompleks baholash tizimini, shu jumladan davlat davlat xizmatining alohida lavozimlarini jamoatchilik tomonidan baholash tizimini (keyingi o‘rinlarda kompleks baholash bo‘yicha tajriba loyihasi deb yuritiladi) joriy etish.
Kadrlar bo'yicha yangi texnologiyalarni ishlab chiqish natijasida federal davlat organlarining kadrlar xizmatlari moslashuvchan va ob'ektiv kadrlarni tanlash vositalariga ega bo'ladi, davlat xizmatini almashtirish uchun zarur bo'lgan ko'nikmalar bo'yicha malaka ma'lumotnomasini ishlab chiqadi. davlat xizmatchilarining o‘z vaqtida rotatsiyasi, rag‘batlantirish va malakasini oshirish, shuningdek, ularning butun organ ishining sifatiga ta’sirini kuchaytiradi.
Portalda pilot loyiha
Portaldagi pilot loyiha “texnologiyani sinovdan o'tkazish va federal davlat organlarining kadrlar xizmatlari tomonidan hujjatlarni elektron shaklda qabul qilishni tashkil etish va amalga oshirish bo'yicha takliflarni ishlab chiqish va funktsional va texnologik imkoniyatlardan foydalangan holda masofaviy formatda nomzodlarning dastlabki malakaviy tanlovini o'tkazish. Hujjatlarni topshirgan va testdan o'tgan fuqaroning shaxsini ko'rsatgan holda "Boshqaruv xodimlarining federal portali" federal davlat axborot tizimi.
Bularning barchasi Federal boshqaruv xodimlari portalining veb-saytida "shaxsiy hisob" da sodir bo'ladi. Ushbu portal davlat xizmati bo‘yicha to‘laqonli axborot resursini shakllantirishni ta’minlaydi, biz bo‘sh ish o‘rinlari va kadrlar monitoringining to‘liq ma’lumotlar bazasini yaratamiz, kadrlar xizmati va potentsial xodim o‘rtasida tezkor hamkorlikni ta’minlaymiz. Ushbu portalda davlat xizmatiga oid bilimlarni tekshirish uchun skrining testlari bepul taqdim etiladi; Boshqacha aytganda, portal ko‘plab HR tartib-qoidalarini avtomatlashtirish uchun to‘laqonli vositaga aylanadi.
Bu tanlov nima? Nomzodga davlat xizmati to‘g‘risidagi qonun hujjatlari asoslarini bilishga oid savollar va alohida davlat organi faoliyatiga oid maxsus savollar beriladi. Agar test muvaffaqiyatli o'tgan bo'lsa, nomzod suhbatga taklif qilinadi.
Biroq, ushbu pilot loyihaning jiddiy kamchiligi bor: nomzodning o'zi, begonalar yordamisiz test sinovlarini nazorat qila olmaslik.
Ushbu pilot loyiha xodimlarning motivatsiyasiga bilvosita ta'sir ko'rsatadi. Bu kadrlarni tanlash tartibini soddalashtirish va uni tijorat sektoriga yaqinlashtirishga yordam beradi. Davlat xizmatining imidji yaxshilanadi va uning jozibadorligi ortadi, chunki nomzod birlamchi tanlash tartibiga ko'p vaqt sarflamaydi.
Uchuvchi murabbiylik loyihasi
Ushbu pilot loyiha davlat xizmatida mentorlik institutini rivojlantirish bo‘yicha takliflar ishlab chiqishga qaratilgan bo‘lib, bu davlat xizmatchilarining martaba o‘sishiga yordam beradi.
Mentorlik - bu Rossiya Federatsiyasining davlat xizmatchilarining, shuningdek kadrlar zaxirasiga kiritilgan fuqarolarning o'z xizmat vazifalarini professional tarzda bajarishga qaratilgan kasbiy shakllanishi va rivojlanishini ta'minlash shakli.
Shunday qilib, mentorlik quyidagi muammolarni hal qilishga yordam beradi: davlat xizmatchilarining kasbiy bilimlari, ko'nikmalari, qobiliyatlarini shakllantirish va rivojlantirish jarayonini optimallashtirish, kasbiy shakllanish va rivojlanish jarayonini tezlashtirish, rasmiy faoliyatni amalga oshirish sharoitlariga moslashishga yordam berish; davlat xizmatchilariga kasbiy qiyinchiliklarni bartaraf etishda ma’naviy-ruhiy yordam ko‘rsatish, davlat xizmatchilarining kasbiy-axloqiy normalari va qoidalariga, qonun hujjatlarida belgilangan talablarga muvofiq xulq-atvor ko‘nikmalarini rivojlantirishga ko‘maklashish, davlat xizmatchilarining faol fuqarolik va hayotiy pozitsiyasini shakllantirish; davlat xizmatchilari, shuningdek, kadrlar zaxirasiga kiritilgan fuqarolarni rivojlantirish, rasmiy faoliyatga qiziqish, ularni davlat xizmatiga joylashtirish. Mentorlar - rahbarlik qilinayotgan xodim ishlaydigan tarkibiy bo'linmaning yoki tegishli profildagi bo'linmalarning yoki davlat xizmatida bo'lishning belgilangan yoshga to'lganligi sababli davlat xizmatidan bo'shatilgan shaxslarning obro'li xodimlari; tajribali, yuqori malakali, ta’lim ko‘nikmalarini shakllantirgan va davlat xizmatida kamida 5 yil ishlagan bo‘lishi kerak. Mentorlik davlat xizmatchisining kasbiy tayyorgarligi yoki qayta tayyorlash vaqti bundan mustasno, 3 oydan 1 yilgacha amalga oshiriladi.
Mentorlik tugallangandan so'ng, to'ldirilayotgan lavozimga muvofiqligi/loyiq emasligi yoki lavozimga tayinlash uchun tavsiyanoma berish imkoniyati/mumkin emasligi va hokazolar to'g'risida qaror qabul qilinadi.
Motivatsiyani yaxshilash jarayonida ushbu loyiha katta yordam berishi mumkin. Yangi kelgan odam o'zini qulay his qiladi, mehnatga qiziqishi ortadi, muloqotga bo'lgan ehtiyoji qondiriladi, shuningdek, u yanada yaxshi va ko'proq ishlashga, o'qishga rag'batga ega bo'ladi, natijada bilim bazasi kengayadi. Murabbiy uchun bu faoliyatni o'zgartirish, ishga qiziqishini oshirish, o'zini kerakli va hurmatli his qilish imkoniyatidir, bu uning murabbiy sifatida ish haqini oshirish imkoniyatidir (nafaqa va bonuslar).
Shunisi e'tiborga loyiqki, ushbu pilot loyiha "ish joyini boyitish" bilan bog'liq, chunki murabbiylarning mas'uliyati kengayadi va ish yanada qiziqarli bo'ladi.
Malaka talablari bo'yicha tajriba loyihasi
Tajriba loyihasi davlat xizmatchilarining kasbiy faoliyati yo‘nalishlarini hisobga olgan holda davlat davlat xizmatining lavozimlariga qo‘yiladigan malaka talablari tizimini ishlab chiqishga, shuningdek uni sinovdan o‘tkazishga, shu jumladan kasbiy bilim va ko‘nikmalarning muvofiqligini baholashga qaratilgan. davlat xizmatining vakant lavozimini egallash uchun nomzodlar va attestatsiyadan o'tish paytida davlat xizmatchilari. Bugungi kunda davlat xizmatchilariga qo'yiladigan malaka talablari rasmiy xarakterga ega, faoliyat sohalari bo'yicha mutaxassislikka ega emas va hokazo.
Tajriba loyihasini amalga oshirish jarayonida davlat xizmatchilariga qo‘yiladigan malaka talablarini takomillashtirish bo‘yicha takliflar ishlab chiqish rejalashtirilgan. Malakaviy talablarning uch bosqichli tizimini joriy etish rejalashtirilgan (davlat xizmati lavozimlarini egallash uchun zarur bo'lgan asosiy talablar, federal davlat organi faoliyatining muayyan yo'nalishlarining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga oladigan funktsional talablar va davlat xizmatining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga oladigan maxsus talablar). muayyan lavozimning o'ziga xos xususiyatlari).
Tajriba loyihasi natijalari bo'yicha federal davlat organlari uchun uslubiy tavsiyalar va pilot loyihada ishtirok etuvchi federal davlat organlari faoliyatining asosiy yo'nalishlari bo'yicha malaka talablari ma'lumotnomasi, shuningdek, o'zgartirishlar kiritish bo'yicha takliflar ishlab chiqilishi kerak. malaka talablari tizimini tartibga solishga qaratilgan Rossiya Federatsiyasi davlat xizmati to'g'risidagi qonun hujjatlari.
Malakaviy talablar tizimining joriy etilishi davlat xizmati lavozimlariga malaka talablarini shakllantirishda kadrlar bo‘linmalari ishini soddalashtirishga, davlat xizmati lavozimlariga qo‘yiladigan aniq malaka talablarini belgilashga yordam beradi, bu esa mutaxassislarni tanlash va baholash samaradorligini oshiradi; davlat xizmatchilarining rotatsiyasini samarali amalga oshirish va kadrlar malakasini oshirishni boshqarish; davlat organlari faoliyatining alohida yo‘nalishlari bo‘yicha kadrlar zaxirasini shakllantirish, bu zarur bilim va ko‘nikmalarga ega bo‘lgan mutaxassislarni izlashni sezilarli darajada soddalashtiradi; Davlat xizmatchilarining ish haqini amalga oshirilgan faoliyatning murakkabligiga qarab farqlash yaxshiroqdir.
Bularning barchasi xodimlarni o'z kasblarini o'rganish va o'rganishga undashga yordam beradi, mehnatga qiziqishni oshiradi, shuningdek, xodimlarni baholash mezonlarini aniqlaydi, bu esa o'z navbatida ishdan qoniqish va qulaylik darajasini oshiradi.
Integratsiyalashgan baholash bo'yicha tajriba loyihasi
Amaldagi sertifikatlashtirish tizimida ko'plab muammolar mavjud. Davlat xizmatchilari o‘zini-o‘zi baholaydi, tashqi baholash yo‘q, attestatsiya natijalari va martaba o‘sishi va moddiy rag‘batlantirish o‘rtasida bog‘liqlik yo‘q, ta’lim, bilim va ko‘nikmalar profiliga aniq talablar qo‘yilmaydi, faoliyat ko‘rsatish mezonlari yo‘q.
Xorijiy tajribadan foydalangan holda, ichki baholash va tashqi baholashni o'z ichiga olgan xodimlarni kompleks baholash tizimini ishlab chiqish mumkin. Idoralararo baholash har 3 yilda bir marta malaka talablariga muvofiqligini baholashni (malakaviy talablar bo'yicha tajriba loyihasi yordamida), yiliga bir marta ishbilarmonlik fazilatlarini (ishga ta'sir qiluvchi shaxsiy fazilatlarni) baholashni va shuningdek, yiliga bir marta ish faoliyatini baholashni o'z ichiga oladi. Tashqi baholash davlat xizmatchisining muntazam jamoatchilik bahosidan (yozma va elektron shakldagi so‘rovnoma) (eng muhim element), shuningdek, boshqa organlar tomonidan bo‘lim faoliyatini baholashdan iborat bo‘ladi. Ushbu baholash rejalashtirilgan yoki rejadan tashqari bo'lishi mumkin.
Bu holda xodimlarni baholash - bu tashkilotning maqsadlariga erishishda xodimlarning samaradorligini aniqlash tartibi. Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish (lavozimga muvofiqligini baholash) - bu ma'lum bir xodimning faoliyati va malakasi uchun belgilangan mezonlarga muvofiqligini tizimli ravishda baholashning rasmiylashtirilgan tartibi.
Baholash natijalariga ko'ra, xodimning individual rivojlanish rejasi tuziladi, unga nisbatan ijobiy yoki salbiy rag'batlantirish choralari qo'llaniladi (natijaga qarab), uning rotatsiyasi va martaba rivojlanishi to'g'risida qaror qabul qilinadi. Va bularning barchasi davlat xizmatchilariga ta'sir qiluvchi motivatsion omillarni ifodalaydi.
Baholashning kompleks tizimini joriy etishda ham muayyan to‘siqlar mavjud. Masalan, xodimlarni baholash usullaridan noto'g'ri foydalanish, innovatsiyalarga qarshilik ko'rsatish, samarasiz xodimlar tomonidan rad etish, baholash tizimidan hamma joyda emas, balki tanlab foydalanish va boshqalar. va h.k.
Bunday to'siqlarni bartaraf etish uchun kadrlar bo'limiga treninglar o'tkazish, vazifalarni yuqoridan pastga rejalashtirishdan foydalanish, baholashni kompensatsiya bilan bog'lash va h.k.
Shunday qilib, shuni ta'kidlash mumkinki, davlat xizmatchilarining mehnat motivatsiyasi istiqbolsiz asoslarga ega degan bayonot mutlaqo to'g'ri emas, chunki aslida motivatsiya usullari mavjud va ularning soni unchalik kam emas.
To'rtta pilot loyihani o'rganish va baholash, tijorat sektoridagi kadrlar texnologiyalaridan foydalanish davlat xizmatchilarining mehnatini rag'batlantirish tizimining holatiga ijobiy ta'sir ko'rsatishi mumkin degan xulosaga kelish mumkin emas.
Hozirda "Rossiya Federatsiyasida davlat xizmati to'g'risida" Federal qonuniga ish haqi bo'yicha o'zgartirishlar kiritish bo'yicha ish haqi bo'yicha takliflar tayyorlanmoqda.
Davlat xizmatchisining ish haqi tarkibi o‘zgarmoqda. U rasmiy ish haqi, unvon uchun ish haqi va boshqa to'lovlardan iborat bo'lmaydi, balki doimiy qismdan (bu rasmiy ish haqi, sinf darajasi uchun ish haqi, ish staji uchun ish haqi, maxfiy ma'lumotlarga kirish uchun ish haqini o'z ichiga oladi) va o'zgaruvchan qismdan ( bu rag'batlantiruvchi to'lovlar). Doimiy qism xodimning ish haqining 60% dan ko'prog'ini tashkil qiladi. Rag'batlantiruvchi to'lovlar - bu bonuslar, ish natijalariga qarab to'lovlar, shuningdek, boshqa to'lovlar.
Ish haqining eng kam miqdori tijorat sektori xodimiga muvofiq belgilanadi.
Shu munosabat bilan Rossiyada va xorijda rag'batlantirish to'lovlarining tarkibi va nisbatlarini eslatib o'tish o'rinlidir. Xorijiy mamlakatlarda eng ko'p rag'batlantiruvchi (o'zgaruvchan) to'lovlar ko'paytiriladigan to'lovlar, bonuslar, natijalarga ko'ra rag'batlantiruvchi to'lovlar va ortib borayotgan majburiyatlar bilan ishlarni bajarish xavfi uchun to'lovlardir.
Xorijiy mamlakatlarda davlat xizmatchisi ish haqining shartli o'zgaruvchan qismi tushunchasi ham faol qo'llaniladi. Bu ishlashga bog'liq bo'lmagan, ammo boshqa parametrlarga bog'liq bo'lgan turli xil bonuslardir. Turli mamlakatlarda davlat xizmatchilarining ish haqining shartli o'zgaruvchan qismining o'rtacha qiymatlari ish haqi miqdorining 10-19 foizini tashkil qiladi. Shu bilan birga, naqd pul tarkibining samarali qismi 4-72% gacha o'zgarib turadi va ko'rinib turganidek, juda heterojendir.
Davlat xizmatchilarining mehnatiga haq to‘lash tizimini rivojlantirishda quyidagi tendentsiya kuzatilmoqda: davlat xizmatchilarining ish haqini baholash mezonlarini markazlashtirmaslik, samaraliroq mezonlar paydo bo‘lmoqda, davlat xizmatchilari ishini baholash esa markazlashtirilmagan.
Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, ish haqining rag'batlantiruvchi qismlari yuqori rag'batlantiruvchi ta'sirga ega.
Afsuski, Rossiyada hozirgacha to'lovlarning aksariyati doimiydir, shuning uchun ish haqi tizimi davlat xizmatchilarini boshqarishda juda zaif motivator hisoblanadi. Shunisi e'tiborga loyiqki, Rossiyada rag'batlantiruvchi to'lovlar ulushi ko'plab xorijiy davlatlar orasida eng past ko'rsatkichlardan biridir.
Federal qonun loyihasiga qaytadigan bo'lsak, shuni aytishimiz mumkinki, uni amalga oshirish davlat xizmatchilarini rag'batlantirish nuqtai nazaridan ijobiy natijalar beradi, ammo Federal qonun loyihasida hali ham "inish kerak bo'lgan narsa bor".
Xulosa
Ushbu ishda talaba davlat xizmatchilarining mehnatini rag'batlantirish muammolarini ko'rib chiqishning dolzarbligini, shuningdek uni takomillashtirish yo'llarini ko'rsatdi.
Davlat xizmatchilarining mehnatini rag'batlantirish tizimi ko'rib chiqiladi va uning o'ziga xos xususiyatlari aniqlanadi. Davlat xizmatchilarining rag'batlantirish tizimining tavsifi ishda birinchi bobda tavsiflangan nazariy asoslar bilan tasdiqlangan. Motivatsiya bilan bog'liq atamalarning ta'rifi berilgan, motivatsiyaning dastlabki nazariyalari ("sabzi va tayoq" usuli, Teylor va Meyo qarashlari), substantiv (ehtiyojlar piramidasi, ikki omil nazariyasi, ERG nazariyasi, orttirilgan nazariya) ko'rib chiqiladi. ehtiyojlar), protsessual (kutish nazariyasi, tenglik nazariyasi, kompleks nazariya, motivatsiyaning "x-y-z" nazariyasi, motivatsiyaning so'nggi nazariyalari mavzusi ko'rib chiqiladi.
Muallif motivatsiya tizimi davlat davlat xizmatini boshqarishning murakkab elementi bo‘lib, hali to‘liq o‘rganilmaganligini ta’kidlaydi. U quyidagi elementlardan iborat: davlat kafolatlari, ish haqi, martaba imkoniyatlari, attestatsiya, rotatsiya, kadrlar tayyorlash va javobgarlik. Raqobatli tanlov xodimlarning motivatsiyasiga bilvosita ta'sir qilishi mumkinligi aniqlandi. Motivatsiya tizimining barcha bu elementlari huquqlar, burchlar, cheklovlar, taqiqlar, majburiyatlar, talablar, kafolatlar va iqtisodiy xavfsizlikdan iborat bo'lgan davlat xizmatchisining ijtimoiy-huquqiy holati va huquqiy holatidan kelib chiqadi.
Davlat organida ishlab chiqilgan rag'batlantirish tizimi davlat xizmatchilarining mehnat samaradorligini, demak, davlat hokimiyati va boshqaruvi organlari faoliyati samaradorligini oshirish imkonini berishi haqida muhim bayonot berilgan.
Davlat xizmatida kasbiy fazilatlar ustuvorligi (asosiy tamoyil) muhimligi, davlat xizmatchilariga qonun tomonidan qo'llaniladigan kompensatsiyalangan cheklovlar printsipi ko'rsatilgan, to'g'ridan-to'g'ri naqd pul to'lovlari mutlaq ustun bo'lishi uchun bunday ish haqi tizimini yaratish muhim ahamiyatga ega. soya” toʻlovlari, imtiyozlar va imtiyozlar boʻyicha davlat xizmatchilarining (mavjud va salohiyatli) davlat apparatiga sadoqatini va xizmat faoliyatini amalga oshirishda odob-axloq qoidalarini rivojlantirish zarur.
Ishda butun motivatsiya tizimi tahlil qilindi, uning asosiy muammolari aniqlandi: bugungi kunda odamlarning motivlari sezilarli darajada murakkablashdi, davlat xizmatida ish haqi darajasi tijorat sektoriga nisbatan juda past, deyarli barcha rag'batlantirish (ish haqi) tizim ish stajiga asoslanadi, davlat xizmatida jozibador davlat kafolatlari tizimi hamma uchun ham ta'minlanmaydi, Rossiyada davlat xizmatchilarining motivatsiyasini yaxshilashning nazariy asoslari yomon, davlat organlaridagi ish obro'siz bo'lib qoldi, yuqori malakali kadrlarning chiqib ketishi, Rossiya Federatsiyasining davlat xizmati allaqachon ko'p marta o'zgarishlarga uchradi, bu ko'pincha tizimsiz xususiyatga ega edi, rus apparati davlat va fuqarolik manfaatlariga xizmat qilish uchun "tayyorlanmagan" va shoshilinch ehtiyoj bor. davlat xizmatchilari uchun axloq kodeksini yaratish uchun Rossiyada qonunchilik bazasi juda og'ir.
Uchinchi bobda ta'kidlanganidek, hozirgi vaqtda davlat xizmatidagi motivatsion muammolarni hal qilish ijobiy yo'nalishga ega. Rossiya Federatsiyasi Prezidentining 2012 yil 7 maydagi 601-sonli farmoniga muvofiq, federal davlat organlarining kadrlar xizmatlarining ishiga zamonaviy kadrlar texnologiyalarini sinovdan o'tkazish va joriy etishga qaratilgan tajriba loyihalari ishlab chiqilmoqda, ular tijorat sektori tajribasi va xorijiy mamlakatlar tajribasiga e'tibor qaratish. Davlat xizmati to‘g‘risidagi qonun hujjatlariga ish haqi bo‘yicha o‘zgartirish kiritildi. Rossiya davlat xizmatida motivatsiya tizimini takomillashtirish jarayonida rivojlangan xorijiy mamlakatlar tajribasidan ham foydalanishi mumkin.
Ko'pgina olimlarning fikridan farqli o'laroq, davlat xizmatchilarining motivatsiyasi juda umidsiz asoslarga ega emas, shunchaki yaxshilab o'ylab ko'rish kerak;
Ushbu mavzuni o'rganish uchun ushbu mavzu bo'yicha adabiyotlarni tahlil qilish, Rossiya Federatsiyasining davlat xizmatini tartibga solish bo'yicha me'yoriy-huquqiy bazasini tahlil qilish, shuningdek, Rossiya Federatsiyasi hukumati tomonidan allaqachon o'tkazilgan sotsiologik tadqiqotlarning ikkinchi darajali tahlili o'tkazildi. Mavzu bo'yicha Milliy tadqiqot universiteti Oliy iqtisodiyot maktabi.
Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati
.2004 yil 27 iyuldagi 79-FZ-sonli "Rossiya Federatsiyasida davlat davlat xizmati to'g'risida" Federal qonuni;
.federal qonun Rossiya Federatsiyasining davlat xizmati tizimi to'g'risida 2003 yil 27 maydagi N 58-FZ;
.Rossiya Federatsiyasi Prezidentining 2005 yil 1 fevraldagi 110-sonli "Rossiya Federatsiyasi davlat xizmatchilarining attestatsiyasi to'g'risida" gi farmoni;
.Rossiya Federatsiyasi Prezidentining 2012 yil 7 maydagi 601-sonli "Davlat boshqaruvi tizimini takomillashtirishning asosiy yo'nalishlari to'g'risida" gi Farmoni;
.2004 yil 27 iyuldagi 79-FZ-sonli "Rossiya Federatsiyasida davlat xizmati to'g'risida" Federal qonun loyihasi (ish haqi to'g'risidagi o'zgartishlar bilan);
.Albert M., Meskon M. X., Xedouri F. Menejment asoslari, - 3-nashr: Trans. ingliz tilidan - M.: MChJ “I.D. Uilyams”, 2007. – 672 b.;
.Korruptsiyaga qarshi siyosat: Darslik. qo'llanma [universitetlar uchun / G. A. Satarov, M. I. Levin, E. V. Batrakova va boshqalar]; Ed. G. A. Satarova. - M .: SPAS, 2004. - 367 p.
.Atamanchuk G.V. Davlat xizmatining mohiyati: tarix, nazariya, huquq, amaliyot: Monografiya. M.: RAGS, 2003.;
.Baxrax D.N., Rossinskiy B.V., Starilov Yu.N. Ma'muriy huquq. 3-nashr, tahrir. va qo'shimcha - M.: Norma, 2008. - 816 b.;
.Baxrax D.N. Rossiya davlat xizmati; darslik nafaqa. - M. Prospekt, 2009. - 152 b.
.Bozhya-Volya A.A. Davlat xizmatchilarining faoliyatini baholash: xalqaro tajriba va Rossiya istiqbollari. - Davlat boshqaruvi masalalari - 2009 yil, 2-son
.Bonvinici r. Evropada ijtimoiy sheriklik va mehnat munosabatlari. Modellar Rossiya uchun maqbulmi? - M.: Inson huquqlari, 2005 yil
.Vixanskiy O.S., Naumov A.I. Menejment: Darslik. - M.: Gardariki, 2004. - 296 b.;
.Fuqaro V.D. Davlat xizmati: Darslik. - M.:: Yurkniga 2005. - 480-yillar
.Davlat xizmati (integratsiyalashgan yondashuv): Proc. nafaqa. - 2-nashr. - M.: Delo, 2000. - 440 b.
.Daft R. Boshqaruv. 6-nashr. / Per. ingliz tilidan - Sankt-Peterburg: Peter, 2008. - 864 p.;
.Deineka A.V., Jukov B.M. Xodimlarni boshqarishning zamonaviy tendentsiyalari: Darslik - M: Tabiiy fanlar akademiyasi, 2009 yil
.Dryaxlov N. G'arbiy Evropa va AQShda xodimlarni rag'batlantirish tizimlari. [Elektron resurs]. - URL: www.iteam.ru
.Zankovskiy A.N. Tashkiliy psixologiya. "Tashkiliy psixologiya" mutaxassisligi bo'yicha universitetlar uchun darslik. - M: Flinta: MPSI, 2002 yil.
.Zaxarov, N.L. Ijtimoiy-iqtisodiy tizimlarda motivatsion boshqaruv - M.: RAGS nashriyoti, 2005. - 341 pp.;
.Zaxarov, N.L. Rossiya davlat xizmatchilari faoliyatining ijtimoiy regulyatorlari - M.: RAGS nashriyoti, 2002;
.Ishikawa K. Sifatni boshqarishning yapon usullari. / Qisqartirish. qator ingliz tilidan - M.: Iqtisodiyot, 1988. - 215s
.Sun'iy boshqaruv intellekti. Tashkilotni boshqarishning zamonaviy tizimi. Transaero Airlines parvoz jurnali - fevral, 2013 yil
.Kiselev va. I. Qiyosiy mehnat huquqi: muammo uchun darslik. - M., 2005 yil
.Latfullin G. R., Gromova O. N. Tashkiliy xatti-harakatlar. Sankt-Peterburg: Pyotr, 2004. - 432 p.
.Lukyanova G.I. Zamonaviy Frantsiyadagi mehnat munosabatlari - M.: Mehnat huquqi, 2005 yil.
.Lutens Fr. Tashkiliy xatti-harakatlar. - M.: INFRA-M, 1999;
.Milner B.Z. Tashkilotlar nazariyasi - M.: INFRA-M, 2009. -336 b.;
.Mixaleva E.P. Boshqaruv: ma'ruza matnlari - M: Yurayt, 2011, 192 b.;
.Ovsyanko D.M. Rossiya Federatsiyasining davlat xizmati: Darslik. - 4-nashr. Qayta ishlangan va qo'shimcha - M.:Yurist, 2008. - 447s;
.Mehnat faoliyati uchun motivatsiya: darslik. Qo'llanma/ed. V.P. Pugacheva. - M.: Gardariki, 2008;
.Tishchenko E. N. Rossiya Federatsiyasida va xorijiy mamlakatlarda davlat xizmatchilariga haq to'lashning rag'batlantirish elementlarining tarkibi va nisbati. - Davlat boshqaruvi masalalari - 2012 yil, 4-son;
.Cherepanov V.V. Davlat xizmati va kadrlar siyosati asoslari: talabalar uchun darslik - 2-nashr, qayta ishlangan. va qo'shimcha - M.: BIRLIK-DANA, 2010. -679 b.;
.Rossiya davlat davlat xizmati uchun kadrlarni tanlov asosida tanlash: huquqiy asoslar va amaliyot [Elektron resurs]: Rossiya Adliya vazirligining Tyumen viloyati bo'yicha boshqarmasi URL: #"justify">. Davlat xizmatchilarining motivatsiyasi: muammolar va echimlar. [Elektron resurs]: Rossiya Adliya vazirligining Tyumen viloyati bo'yicha boshqarmasi URL: #"justify">. Davlat davlat xizmatining rag'batlantiruvchi omillari. Analitik sharh - Milliy tadqiqot universiteti Iqtisodiyot oliy maktabi, 2007 [Elektron resurs]: boshqaruv xodimlarining federal portali URL: #"justify">. Davlat xizmatchilarining mehnatiga haq to'lash: muammolar, takliflar va rivojlanish istiqbollari. [Elektron resurs]: Rossiya Adliya vazirligining Tyumen viloyati bo'yicha boshqarmasi URL: #"justify">. Davlat xizmatiga kadrlar siyosatining yangi tamoyillarini joriy etish bo‘yicha tajriba loyihalari. [Elektron resurs]: Rossiya Federatsiyasi Mehnat va aholini ijtimoiy muhofaza qilish vazirligi URL: #"justify">. "Inson resurslarini boshqarish" kursi uchun tashkilotda xodimlarni rag'batlantirish bo'yicha ma'ruza materiali;
.Teylor F.V. Ilmiy boshqaruv tamoyillari, 1911 yil.
Ilova
Jadval 1. Lavozim bo'yicha namuna olish tuzilishi
Davlat xizmatidagi lavozimlar guruhlari Respondentlar soniOliy67Asosiy130Etakchi220Katta358Kichik313
Jadval 2. Yosh va jins bo'yicha namunalar tuzilishi
Davlat xizmatining lavozimlari guruhlariJins YoshiErkakAyoldan 30 yoshgacha30-39 yosh40-49 yosh50 va undan kattaOliy224213141918Asosiy499430324239Yetakchi7414145486359Katta127291918 6Jami: 447712227244318299
Repetitorlik
Mavzuni o'rganishda yordam kerakmi?
Mutaxassislarimiz sizni qiziqtirgan mavzular bo'yicha maslahat beradilar yoki repetitorlik xizmatlarini ko'rsatadilar.
Arizangizni yuboring konsultatsiya olish imkoniyati haqida bilish uchun hozir mavzuni ko'rsating.