Ko'pgina Rossiya kompaniyalarida kadrlar siyosati tahlili shuni ko'rsatadiki, bo'lim boshliqlari lavozimlariga nomzodlarni tanlash va baholashda asosan kasbiy bilim va ko'nikmalar hisobga olinadi va menejer va rahbarning fazilatlariga ko'pincha e'tibor berilmaydi.

Masalan, savdo menejerlari nafaqat savdo sohasida professional malakaga ega bo'lishlari va yuqori natijalar va yutuqlarga e'tibor berishlari, balki etakchilik, mijozlarga e'tibor berish, jamoada ishlash va muloqot qobiliyatlariga ega bo'lishlari kerak.

Kompetentsiya modellarini ishlab chiqishga bag'ishlangan nashrlar tahlili kompetentsiya tushunchasiga turli xil yondashuvlarni ko'rsatadi. Kompetentsiyalarni tasniflash, samarali modeldagi vakolatlar soni, kompetentsiya modelidagi darajalarni aniqlash va boshqalar bo'yicha turli nuqtai nazarlar mavjud.
Ammo ular bir narsaga rozi bo'lishadi: kompetentsiya - bu samarali mehnat bilan bog'liq bo'lgan shaxsning asosiy xususiyati.

Keling, savdo bo'limi boshlig'ining vakolat modelini ko'rib chiqaylik.

Xodimlarning malakasini baholash darajalari:

Daraja	Qisqa Tasvir
1 - Kirish darajasi	Bu kompetentsiyada bilim yetarli emas. Xulq-atvor kompetentsiyaga mos kelmaydi. To'g'ri xulq-atvorni o'rgatish / tuzatish / rivojlantirishni talab qiladi.
2 - rivojlanish darajasi	Bilim va ko'nikmalarda sezilarli bo'shliqlar mavjud. Faol o'rganadi va tajribadan o'rganadi. Xulq-atvor mashq qilish orqali osongina tuzatiladi.
3 - Tajriba darajasi	Xodim ushbu kompetentsiyada etarli bilim darajasini namoyish etadi. Xodim o'z tajribasiga asoslanib, ushbu kompetentsiya bo'yicha malakasini namoyish etadi. O'z faoliyatida u asosan faqat o'z tajribasiga tayanadi.
4 - O'zlashtirish darajasi	Xodim ushbu kompetentsiyada professional bilim darajasini namoyish etadi. Xodim o'z malakasining professional mahoratini namoyish etadi. Xodim bilim va tajribasini hamkasblari bilan baham ko'radi.
5 - Ekspert darajasi	Xodim ushbu kompetentsiya bo'yicha mutaxassis bilim darajasini namoyish etadi. Xodim kasbiy kompetentsiya namunasini ko'rsatadi. Xodim bilim va tajribani hamkasblariga faol ravishda uzatadi.

Savdo menejeri uchun malakalarning profil modeli

Kasbiy faoliyat, mehnat vazifalari, zarur bilim va ko'nikmalar tahlili asosida savdo bo'limi boshlig'ining malaka xaritasi tuzildi.

Menejer uchun 10 ta muhim vakolatlar tanlab olingan:

1. Etakchilik.
2. Qaror qabul qilish.
3. Mehnatni tashkil etish.
4. Muvaffaqiyatga yo'naltirilganlik.
5. Mijozlarga e'tibor qaratish.
6. Jamoada ishlash.
7. Xodimlarni rag'batlantirish va rivojlantirish.
8. Analitik fikrlash.
9. Muloqot qobiliyatlari.
10. Sadoqat.

Keling, har bir kompetentsiya uchun rivojlanish darajalarini ko'rib chiqaylik.

1. Etakchilik.

Jamoa xatti-harakati, e'tiqodlari va motivatsiyasiga ta'sir qilish qobiliyati.

Daraja, ball	Darajaning qisqacha tavsifi
1 - Kirish darajasi	Rahbar rolini o'ynashga majbur bo'lgan vaziyatlardan qochadi. Guruhni safarbar qilishni talab qiladigan vaziyatlarda past faollikni ko'rsatadi. Bo'ysunuvchilar bilan muloqotda u rasmiy va etarlicha faol emas. Qo'l ostidagilarning fikri va xatti-harakatlariga ta'sir o'tkaza olmaydi. Bo'ysunuvchilarni "surish" ga harakat qiladi. Jamoaga buzg'unchilikni olib keladi. Ko'pincha baland ovozda muloqot qiladi. Avtoritar boshqaruv uslubini qo'llaydi.
2 - rivojlanish darajasi	Shaxsiy misolni ko'rsatadi. Etakchilik qilishga urinish. Raqobatda u o'z rolini norasmiy rahbarga topshiradi. Faqat ma'muriy vakolatlariga tayangan holda, bo'ysunuvchilarga ta'sir ko'rsatadi. Qarshilikni qanday yengishni bilmaydi. Yangi xodimlar va sodiq bo'ysunuvchilarga ta'sir qilishi mumkin.
3 - Tajriba darajasi	U jamoada etakchi hisoblanadi. Jamoani safarbar qiladi. Jamoa ichidagi nizolarni hal qiladi. Jamoaga tashkilotni rivojlantirishning maqsad va vazifalarini singdiradi. Bo'ysunuvchilarni ular oldida turgan vazifalarni bajarish zarurligiga ishontiradi. O'z tajribasi va usullarini jamoaga o'tkazadi, lekin ularni rivojlantirmaydi. Ko'pincha demokratik boshqaruv uslubidan foydalanadi.
4 - O'zlashtirish darajasi	U jamoada etakchi hisoblanadi. Hatto tanqidiy vaziyatlarda ham jamoaning muvaffaqiyatga bo'lgan ishonchini saqlab qoladi. Guruh va o'zi uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga oladi. Boshqalarga muvaffaqiyatli ta'sir qiladi. Qo'l ostidagilarni ilhomlantiradi, ularda tashabbus va erishish istagini uyg'otadi. Har bir jamoa a'zosini o'rgatadi va rivojlantiradi. Ko'pincha demokratik boshqaruv uslubidan foydalanadi.
5 - Ekspert darajasi	Shartsiz rahbar. Ta'lim va martaba jamoasini shakllantiradi. Jamoa rivojlanish va yuqori natijalarga erishishga qaratilgan. Jamoada rivojlanish, o'zaro yordam va hamkorlik muhitini yaratadi. Vaziyatga qarab turli xil boshqaruv uslublarini qo'llashga qodir.

2. Qaror qabul qilish.

Menejerning samarali qarorlar qabul qilish qobiliyati va ular uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olishga tayyorligi.

1 – Birinchi daraja	O'z-o'zidan qaror qabul qila olmaydi. Tashabbus ko'rsatmaydi. Vaziyatni hisobga olmaydi. O'z harakatlarini boshqa shaxslarning harakatlari bilan muvofiqlashtirmaydi. O'z qarorlarini qo'l ostidagilar va rahbariyat oldida himoya qilmaydi. Ko'pincha fikrini o'zgartiradi va ko'pchilikning fikriga qo'shiladi. Oldinga qabul qilingan qarorlar uchun javobgarlikni o'z zimmasiga olmaydi. Mas'uliyat qo'l ostidagilarga o'tadi. Tavakkal qilishga tayyor emas.
2 – Zamonaviy	U sodir bo'lgan voqealarni tahlil qilishga harakat qiladi va ayniqsa qiyin vaziyatlarda qaror qabul qilishni kechiktiradi. Zaif tashabbus. Qabul qilingan qarorlardan keyin vaziyatning rivojlanishi haqida hech qanday tasavvur yo'q. Ko'pincha qaror tajribali hamkasbi bilan maslahatlashgan holda qabul qilinadi. O'z qarorlarini tegishli bo'limlar bilan muvofiqlashtirish zarurligini etarli darajada tushunmaydi. O'z qarorlarini rahbariyat va bo'ysunuvchilarga ishonchli tarzda himoya qilishga qodir emas. Qabul qilingan qarorlar uchun javobgarlik odatda jamoaning barcha a'zolari o'rtasida taqsimlanadi. Oldingi tajribaga asoslanib qaror qabul qiladi. Qaror qabul qilishning oldindan belgilangan tartib-qoidalariga amal qiladi.
3 – Tajriba darajasi	Qaror qabul qilish uchun zarur bo'lgan barcha ma'lumotlarni to'playdi va ishlatadi. Muntazam ravishda rolga mos keladigan qarorlar qabul qilish chegaralarini ko'rib chiqadi va kelishib oladi. Iloji bo'lsa, qarorlarni boshqalarga topshiradi. Mustaqil ravishda qaror qabul qiladi, faqat shunga o'xshash qarorlarni qabul qilish bo'yicha mavjud tajribaga ega. Kamdan-kam hollarda tavakkal qiladi. Shaxsiy tajribasidan u samarali qarorlar qabul qilish uchun o'z harakatlarini boshqalarning harakatlari bilan muvofiqlashtirish zarurligini tushunadi, lekin buni muntazam ravishda amalga oshiradi.
4- Malaka darajasi	Agar kerak bo'lsa, tavakkal qilishga tayyor. O'z harakatlarini boshqalarning harakatlari bilan muvofiqlashtirish zarurligini tushunadi va buni muntazam ravishda bajarishga harakat qiladi. Rahbar yo'q bo'lganda, u mustaqil ravishda qaror qabul qila oladi va ular uchun javobgarlikni o'z zimmasiga oladi. O'z qarorlarini himoya qilishda aniq dalillardan foydalanadi, menejerlarni ishontira oladi va jamoani o'ziga jalb qiladi. O'z qo'l ostidagilar o'rtasidagi o'zaro munosabatlarni tashkil qiladi, ularning faoliyatini nazorat qiladi, ularga xodimlar unutgan muddat va shartlarni eslatadi va shu bilan mas'uliyat hissini namoyon qiladi. Yechimlarni amalga oshirish uchun turli xil variantlarni qidiradi. Qaror qabul qilish uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga oladi. U o'z qarorlarini himoya qiladi, menejerlarni ushbu muammolarni hal qilishda allaqachon tajribaga ega ekanligiga ishontiradi. Muayyan ish sohasi uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga oladi.
5 – Mutaxassis darajasi	Kompleks rejalar tuzadi va har tomonlama tahlil qiladi. Potentsial yechimlarni aniqlash uchun turli tahliliy usullardan foydalanadi, keyinchalik ular qiymatiga qarab solishtiriladi. Qaror qabul qilishdan oldin har doim muqobil variantlarni ko'rib chiqadi, xavf va oqibatlarni tahlil qiladi. Yangi hodisalar va ularning yuzaga kelishi mumkin bo'lgan oqibatlarini diqqat bilan tahlil qiladi. Strategik qarorlar qabul qiladi. Har qanday vaziyatda u qanday qilib to'g'ri qaror qabul qilishni biladi. Boshqaruvning barcha darajalarida qarorlarning bajarilishini qo'llab-quvvatlash zarurligini isbotlaydi. Vaziyat talab qilsa, nomaqbul qarorlar qabul qiladi. Qabul qilingan qarorlarning yuqori samaradorligi.

3. Mehnatni tashkil etish

VTP ning belgilangan vazifalarini amalga oshirishni samarali rejalashtirish qobiliyati, ularga vazifalarni to'g'ri topshirish, samarali rag'batlantirish va vazifalarning bajarilishini malakali nazorat qilish qobiliyati.

1 – Birinchi daraja	Qo'l ostidagilarni rag'batlantirishni zarur deb hisoblamaydi. Vazifani bajarish jarayonini nazorat qilmaydi. Vazifalarni belgilashda SMART printsipidan foydalanmaydi. Jamoa bilan uchrashuvlar / rejalashtirish uchrashuvlari o'tkazilmaydi yoki tartibsizdir.
2 – Zamonaviy	Yig'ilishlar / yig'ilishlarni rejalashtirish paytida u o'z qo'l ostidagilarga aniq topshiriqlar bermaydi. Muayyan standartlar va nazorat parametrlarini ko'rsatmaydi. Vaqt bo'yicha harakatlarni belgilamaydi. Bo'ysunuvchini rag'batlantirish uchun u faqat moddiy rag'batlantirish usullari va ma'muriy resurslardan foydalanadi. SMART texnikasini yaxshi bilish.
3 – Tajriba darajasi	Uchrashuv davomida u VTPning maqsad va vazifalarini aniq va aniq belgilab beradi. Agar kerak bo'lsa, ularning ma'nosi va mohiyatini tushuntiradi. Vazifani iloji boricha sifatli bajarish uchun aniq izohlar va tavsiyalar beradi. Maqsadlarni belgilashda SMART texnikasidan foydalanadi. Vaqti-vaqti bilan nomoddiy motivatsiya usullaridan foydalanadi.
4- Malaka darajasi	Vazifaning bajarilishini nazorat qilish uchun oraliq nuqtalarni oldindan aniqlaydi. Kutilmagan vaziyatlarda buyruqlarni bajarish mexanizmlari haqida o'ylaydi. SMART texnologiyasini mukammal bilish. Loyihani boshqarish texnikasi yoki elementlarini qo'llaydi.
5 – Mutaxassis darajasi	Loyihani boshqarishning turli usullarini biladi va qo'llaydi. Vazifalar va natijalarni aniq rejalashtirish. Doimiy monitoring va vazifalarning bajarilishini sozlash. SMART texnologiyasini mukammal bilish. Xodimlarning motivatsiyasini boshqarish qobiliyati.

4. Muvaffaqiyatga yo'naltirilganlik.

— maqsadlarni/ustuvorlarni toʻgʻri belgilash orqali maksimal mumkin boʻlgan talab qilinadigan natijaga erishish qobiliyati;
- qo'yilgan maqsad va vazifalarga erishish uchun harakat qilish va faol bo'lish qobiliyati;
- yakuniy natijani aniq tasavvur qilish va ish jarayonida unga erishishga intilish qobiliyati.

1 - Kirish darajasi	Men erishilgan natijalardan mamnunman. Rejalarni amalga oshirish uchun taktikani tanlash xaotikdir. Natija uchun javobgarlikni butunlay tashqi holatlarga bog'laydi.
2 - rivojlanish darajasi	Natijalarni o'lchash va ularni boshqalar tomonidan emas, balki o'z standartlari bilan solishtirish uchun o'z sifat mezonlarini yaratadi. Muvaffaqiyatga erishmoqchi. Muvaffaqiyatsizliklarga duch kelganda, u qat'iyatlilik, qiziqish va ish tezligini yo'qotadi. Xatolarga e'tibor qaratadi. Uning qarorlarida har doim ham izchil emas.
3 - Tajriba darajasi	Ishlash ko'rsatkichlarini doimiy va asta-sekin yaxshilaydi; doimiy mas'uliyat sohasidagi vazifalarni yaxshiroq, osonroq, tezroq va sifatli bajarish yo'llarini topadi. Ishonch bilan aytilishicha, u rejalashtirilganidan sezilarli darajada yuqori natijalarga erishishni rejalashtirmoqda. Sinov tanlovlaridan keyin uni mos ravishda sozlaydi. Har doim ishtiyoq bilan ishlaydi. Diqqatli va diqqatli. Muvaffaqiyatsizliklarga duch kelganda, u qat'iyatlilik va ish tezligini saqlaydi. Muvaffaqiyatsizliklar haqida gapirganda, u ularni o'zining noto'g'ri hisob-kitoblari va cheklovlari bilan bog'laydi (noto'g'ri tanlangan taktika, bilimning etishmasligi, bilimdonlik, stressli vaziyatda "birlasha olmaslik"). Maqsadlarga kelishilgan majburiyatlar doirasida erishish mumkinligini ta'minlaydi. Muvaffaqiyat va baholashning to'g'ri mezonlarini topadi. Maqsadlarga erishishda mumkin bo'lgan holatlarni ochib beradi va yoritadi.
4 - O'zlashtirish darajasi	To'g'ri hisob-kitoblar asosida qarorlar qabul qilish va ustuvorliklarni belgilashda erishish qiyin bo'lgan maqsadlarni qo'yadi. Aniq maqsadlarni belgilaydi va belgilaydi. Maqsadlarni joriy ishlashdan yuqoriroq qo'yadi. Maqsadlarga erishish uchun turli usullarni qo'llaydi. Doimiy ravishda o'z samaradorligini baholaydi. Muvaffaqiyat va samaradorlikni baholash mezonlarini belgilaydi. Maqsadlarga erishishda boshqalarning yordamini hisobga oladi. Maqsadlarni ko'rib chiqadi va ularni o'zgaruvchan sharoitlarga moslashtiradi.
5 - Ekspert darajasi	Uzoq muddatli foyda va foyda olish uchun katta resurslar va/yoki vaqt (noaniqlik sharoitida) ajratadi. Vazifalarni baholash va ustuvorliklarni belgilash uchun tashkiliy maqsadlarga e'tibor qaratadi. Barcha darajadagi maqsadlarga erishishni doimiy ravishda baholaydi. Muayyan ijrochilarga vazifalarni oqilona belgilaydi. Yangi g'oyalarni amalga oshirish uchun yangi usullar va amaliyotlarni ishlab chiqadi. Biznesda g'oyalarni amalga oshirish haqiqatini baholaydi. G'ayrat va g'ayrat bilan istiqbolli g'oyalarni ilgari suradi.

5. Mijozlarga e'tibor qaratish.

— aniq va yashirin ehtiyojlarni tushunish;
- bu ehtiyojlarni qondirish uchun sarflangan kuch va vaqt;
— istak va shikoyatlarga javob berish;
- mijozlar bilan munosabatlarni o'rnatish va qo'llab-quvvatlash;
— uzoq muddatli hamkorlikka yo'naltirilganlik.

1 - Kirish darajasi	Mijozlarga salbiy munosabat bildiradi. Mijozlar bilan umumiy til topishni bilmaydi. Menejer yoki hamkasb bilan birgalikda muzokaralar olib boradi. Mijozlar bilan ishlash bo'yicha qarorlar qabul qilishda cheklangan.
2 - rivojlanish darajasi	Mijozga hamrohlik qiladi (mijozlarning so'rovlari, talablari va shikoyatlarini kuzatib boradi, lekin mijozning yashirin ehtiyojlari, yashirin muammolari yoki savollariga aniqlik kiritmaydi). Mustaqil ravishda mijozlar bilan muzokaralar olib boradi. Belgilangan javobgarlik doirasida qat'iy harakat qiladi. Barcha harakatlarni rahbariyat bilan muvofiqlashtiradi. Mijoz bazasini saqlaydi.
3 - Tajriba darajasi	Mijoz uchun to'liq foydalanish mumkin (aniq va yashirin mijozlar so'rovlari ustida ishlaydi). Ishonchli muzokarachi. Qarama-qarshi tomonga ta'sir o'tkazishga qodir. Mijoz bazasini saqlaydi va faol rivojlantiradi.
4 - O'zlashtirish darajasi	Uzoq muddatli istiqbolni qo'llaydi (mijozning uzoq muddatli maqsadlari yo'lida ishlaydi, u uchun uzoq muddatli foyda olishga intiladi. Asosiy shaxslar bilan muzokaralar olib borish, kelishuvlarga erishish. Muhim, murakkab, nostandart muammolarni ijodiy hal qila oladi. Savdo usullari va protseduralarida sezilarli yaxshilanishlarni amalga oshirishga qodir. Ishonchli va asosli dalillarni taqdim etadi. O'z nuqtai nazarini ishonchli tarzda ifodalaydi. Istalgan natijalarga erishish uchun argumentlarni moslashtiradi va ishlab chiqadi. Mijozning chuqur ehtiyojlari bilan ishlaydi: Mijozning biznesini biladi va/yoki mijoz dastlab ishlab chiqilganidan tashqari aslida nimaga muhtojligi haqida ma'lumot to'playdi. Mavjud (yoki maxsus buyurtma qilingan) tovarlar va xizmatlardan mijozning chuqur ehtiyojlariga javob beradiganlarni tanlaydi.
5 - Ekspert darajasi	Mijoz uchun ishonchli maslahatchi sifatida ishlaydi. Yangi potentsial mijozlar bilan muloqot qilish imkoniyati. Mijozlarning qiyin vaziyatlarini hal qilishda juda yaxshi. Muzokaralarda u o'zaro manfaatli natijaga erishishga intiladi. Mijozlar bilan o'zaro munosabatlar usullariga innovatsiyalarni kiritadi. Ushbu vakolatda strategik tashabbuslarni amalga oshiradi. Uzoq muddatli istiqbolga ega: mijozlar muammolarini hal qilishda uzoq muddatli istiqbol bilan ishlaydi. Uzoq muddatli munosabatlar uchun darhol foydadan voz kechishi mumkin. Mijoz uchun ham foydali bo'lgan uzoq muddatli manfaatlarga intiladi. Ishonchli shaxsiy maslahatchi sifatida ishlaydi; mijoz tomonidan qaror qabul qilish jarayoniga kiritiladi. Mijozning ehtiyojlari, muammolari va imkoniyatlari haqida o'z fikrini shakllantiradi. Ushbu fikr bo'yicha harakat qiladi (masalan, mijoz tomonidan dastlab taklif qilinganidan og'irlashtirilgan yondashuvlarni tavsiya qiladi).

6. Jamoada ishlash.

Umumiy natija uchun ishlash, umumiy axborot maydonini yaratish, mas'uliyat bilan bajarish qobiliyati
ularning mas'uliyatini, boshqa jamoa a'zolarini va o'zaro kelishuvlarni hurmat qilish.

1 – Birinchi daraja	O'z imkoniyatlarini qat'iy himoya qiladi. Passiv, u umumiy ishda ishtirok etadi. Boshqa ishtirokchilar bilan ochiq to'qnash keladi yoki ularni sabotaj qiladi.
2 – Zamonaviy	Faqat o'z variantlarini amalga oshirishda hamkasblar bilan hamkorlik qiladi. Agar nizolar kelib chiqsa, u yo aralashadi yoki jim turadi. Natijani taqdim etishda u guruh noto'g'ri qaror qabul qilganini ta'kidlaydi, chunki Men uning fikriga quloq solmadim.
3 – Tajriba darajasi	Boshqa ishtirokchilarga nisbatan kooperativ - boshqa nuqtai nazarni eshitadi. Eng yaxshi g'oyalardan foydalanishni taklif qiladi, barchaning rejalarini ko'rib chiqadi. Har bir ishtirokchiga o'zini ifoda etish - o'z hissasini qo'shish imkoniyatini beradi. Hamkasblarini jamoaga hissa qo'shishga ilhomlantiradi. Jamoadagi boshqalarning hissalarini sezadi va tan oladi. Hamkasblari bilan tajriba va ma'lumot almashadi.
4- Malaka darajasi	Jamoada oson ishlaydi. Mumkin bo'lgan kelishmovchiliklarni bashorat qiladi va ularni oldini olish choralarini ko'radi. Agar kelishmovchilik bo'lsa, kompaniyaning maqsad va vazifalari asosida o'zaro hamkorlik qiladi. Jamoa ishini yaxshilash uchun tashabbus ko'rsatadi. Barcha jamoa a'zolarini o'z ishlariga qimmatli hissa qo'shishga ilhomlantiradi. Qo'llab-quvvatlash guruhi a'zolari nimaga muhtojligini aniqlaydi va ushbu yordamni taqdim etadi. Hamkasblarning jamoaga qo'shgan hissalariga ijobiy munosabatda bo'ladi.
5 – Mutaxassis darajasi	Jamoa ishida shaxsiy maqsadlarni aniqlash uchun jamoa a'zolarida rivojlanishi kerak bo'lgan kuchli tomonlar, qiziqishlar va fazilatlar haqidagi bilimlardan foydalanadi. Jamoa a'zolariga muntazam ravishda fikr-mulohazalarni taqdim etadi. Jamoa a'zolari shaxsiy va jamoaviy mas'uliyatni tushunishlarini ta'minlaydi.

7. Xodimlarni rag'batlantirish va rivojlantirish.

Nazariy bilim va amaliy ko'nikmalar, bu xodimlarni tegishli lavozimga xos bo'lgan yangi funktsional mas'uliyat va korporativ madaniyat me'yorlariga o'rgatish qobiliyatidan iborat.

1 – Birinchi daraja	Qo'l ostidagilar va murabbiyni tayyorlash istagi va qobiliyatiga ega emas. Bunda hech qanday ma'no ko'rinmaydi. Xodimlarni rag'batlantirish vositalaridan foydalanmaydi.
2 – Zamonaviy	Xodimga ustozlik qilishni xohlaydi, lekin uni samarali amalga oshirish bo'yicha nazariy bilim va amaliy ko'nikmalarga ega emas yoki xodimni ish joyida o'qitish tartibi haqida oddiy g'oyalarga ega. Xodimlarni rag'batlantirishga harakat qiladi.
3 – Tajriba darajasi	Mentorlik mexanizmi bo'yicha xohish va yaxshi nazariy bilimga ega, lekin uni samarali olib borish uchun etarli amaliy tajribaga ega emas. Yoki, aksincha, u xodimni lavozim/kasb/korporativ madaniyat bilan tanishtirishda yetarli amaliy tajribaga ega, ammo bu zamonaviy “xodimlarni boshqarish” tizimining nazariy bilimlari tizimi bilan tuzilmagan va asoslanmagan. Tashkilot, uning xodimlari va xizmatlari haqida shaxsiy bilimlarni shakllantiradi. O'z qobiliyatlarini rivojlantirish imkoniyatlarini qidiradi. Fikr-mulohazalarga ijobiy munosabatda. Shaxsiy rivojlanish rejalarini muntazam ravishda tahlil qiladi va takomillashtiradi. Motivatsiyaning cheklangan turlari bilan rag'batlantiradi.
4- Malaka darajasi	Xodimlarga ish qobiliyatlarini rivojlantirish uchun vazifalar yoki treninglar beradi. Rivojlanish imkoniyatlarini aniqlashda u o'z bo'limidagi biznesning haqiqiy ehtiyojlarini hisobga oladi. Mentorlik jarayonini belgilovchi yuqori darajadagi nazariy bilim va amaliy ko'nikmalarga ega: samarali va belgilangan vaqt ichida xodimni funktsional majburiyatlarga, korporativ madaniyat me'yorlariga, mavjud rasmiy va norasmiy aloqa kanallariga o'rgatadi. SMART standarti bo'yicha xodimlarni rivojlantirish bo'yicha harakatlar rejalarini muvofiqlashtiradi va amalga oshiradi. O'rnatish va ijobiy fikr bildirishga intiladi. Odamlarni olingan bilimlarni amaliyotga tatbiq etish istagida qo'llab-quvvatlaydi. Shaxsiy rivojlanishdagi yutuqlarni muntazam ravishda baholaydi. Xodimlarning motivatsiyasini boshqarish qobiliyati.
5 – Mutaxassis darajasi	Uzoq muddatli murabbiylik yoki trening tizimini tashkil qiladi, boshqa xodimlarning qobiliyatlarini kengaytirish va rivojlantirish imkoniyatlarini izlaydi, boshqalarning ko'nikma va qobiliyatlarini rivojlantirishga qaratilgan qo'shimcha topshiriqlar yoki treninglar beradi; rivojlanish imkoniyatlarini aniqlashda, haqiqatlarni hisobga oladimi? butun tashkilot va uzoq muddatda biznes ehtiyojlari Ta'lim va rivojlanish rejalari biznesga foydali hissa qo'shishini ta'minlaydi. Operatsion jarayonlar va protseduralar xodimlar o'rtasida o'rganishga turtki bo'lishini ta'minlaydi. Tashkilotning barcha darajalarida o'rganishni qo'llab-quvvatlash uchun resurslarni so'raydi. Xodimlarni moddiy va nomoddiy rag'batlantirishni muvaffaqiyatli qo'llaydi

8. Analitik fikrlash.

Muammolarni tahlil qilish va ularning tarkibiy elementlarini aniqlash, tizimli va mantiqiy xulosalar chiqarish qobiliyati.
to'g'ri tanlangan ma'lumotlarga.

1 – Birinchi daraja	Muhimlik tartibini belgilamasdan, muammolarni bir nechta oddiyroq vazifalar yoki harakatlarga ajratadi. Muayyan tartib yoki ustuvorlik darajasini belgilamasdan vazifalar ro'yxatini tuzadi. Faqat tashqi muhitni tavsiflovchi eng aniq omillarni aniqlaydi. Uning qarorlari yoki harakatlari uning ishiga qanday ta'sir qilishini hisobga olmaydi. Alohida faktlar bilan ishlaydi, ularni bir-biriga bog'lamaydi. Hodisalarning o'zaro bog'liqligini sezmaydi.
2 – Zamonaviy	Vaziyatning ikki jihati o'rtasida sabab-natija munosabatlarini o'rnatadi. Ushbu elementlarni ikkita toifaga bo'lish mumkin: ijobiy va salbiy tomonlar. Tashkilotning tashqi muhitini tavsiflovchi aniq va unchalik aniq bo'lmagan omillarni aniqlaydi. Biroq, u barcha muhim ma'lumotlarni hisobga olmaydi. Raqobatchilarning ishini hisobga olmaydi. O'z qarorlari va harakatlarining kompaniya faoliyatiga ta'siri haqida cheklangan tasavvurga ega (mas'uliyatni tashqi holatlarga o'tkazadi (qiyin iqtisodiy vaziyatning tugashiga umid qilish, mavjud sharoitda hech narsani o'zgartira olmaslik). Vaziyatni tahlil qilganda, aniqlaydi va bir jinsli ma’lumotlarni solishtiradi.Hodisalar orasidagi eng aniq sabab-natija munosabatlarini o‘rnatadi.
3 – Tajriba darajasi	Tahlil qilishda u tashkilotning kelajagini belgilashi mumkin bo'lgan barcha tashqi omillarni hisobga oladi. Har bir xodimning mas'uliyat sohasini va uning maqsadlarga erishishdagi hissasini biladi. Hajmlarning kamayishi uchun javobgarlikni tashqi holatlarga - inqirozga va hokazolarga o'tkazmaydi. O'z harakatlarining filial ishiga ta'sirini bashorat qiladi (xodimlarni o'qitish, nomoddiy motivatsiya, mijozlarni rivojlantirish). Vaziyatni tahlil qilish, turli xil ma'lumotlarni solishtirish, barcha muhim sabab-oqibat munosabatlarini aniqlash, faktlarni yagona tizimga bog'lash.
4- Malaka darajasi	Bir nechta sabab-oqibat munosabatlarini ta'kidlaydi; hodisaning bir nechta mumkin bo'lgan sabablarini, harakatning bir nechta oqibatlarini ko'radi. Muammoning tarkibiy qismlari o'rtasidagi munosabatlarni tahlil qiladi, to'siqlarni oldindan ko'ra oladi, oldinga bir nechta harakatlarni hisoblashadi. Axborot tanqisligi sharoitida to'liq rasmga etishmayotgan havolalarni aniqlaydi. Boshqa bo'limlarning maqsadlari va funksionalligidagi o'zgarishlarni oldindan ko'radi va o'z ishini shuni hisobga olgan holda quradi. Strategiyadagi o'zgarishlarga qo'shilishga va cheklangan resurslar sharoitida harakat qilishga tayyor. Katta hajmdagi heterojen ma'lumotlarni samarali tarzda tuzadi va tizimlashtiradi. To'liq bo'lmagan va/yoki qarama-qarshi ma'lumotlar asosida to'g'ri xulosalar chiqaradi.
5 – Mutaxassis darajasi	Bir nechta sabab-oqibat munosabatlarini ta'kidlaydi; hodisaning bir nechta mumkin bo'lgan sabablarini, harakatning bir nechta oqibatlarini ko'radi. Muammoning tarkibiy qismlari o'rtasidagi munosabatlarni tahlil qiladi, to'siqlarni oldindan ko'ra oladi, oldinga bir nechta harakatlarni hisoblashadi. Kompleks rejalar tuzadi va har tomonlama tahlil qiladi. Potentsial yechimlarni aniqlash uchun turli tahliliy usullardan foydalanadi, keyinchalik ular qiymatiga qarab solishtiriladi. Har bir qarorning xavflarini baholang.

9. Muloqot qobiliyatlari.

1 – Birinchi daraja	Mijozlar bilan kam va past professional darajada muloqot qiladi, yomon taqdimot ko'nikmalarini namoyish etadi Mijozga ta'sir qila olmaydi.
2 - rivojlanish darajasi	Mijozlar bilan professional aloqa darajasini rivojlantiradi. Taqdimot ko‘nikmalarini rivojlantirishni ko‘rsatadi. Mijozga ta'sir o'tkazishga harakat qiladi.
3 – Tajriba darajasi	Mijozlar bilan professional tarzda muloqot qiladi. Taqdimot ko‘nikmalariga ega. Muzokaralar olib borish qobiliyatiga ega.
4- Malaka darajasi	Ma'lumotni to'g'ri shakllantirish va etkazish. Kompaniya manfaatlarini himoya qiladi.Kompaniya, mahsulot va o'zini qanday taqdim etishni biladi. Muzokaralarda ta'sir o'tkazish va ishontirish qobiliyatini namoyish etadi.
5 – Mutaxassis darajasi	Fikrlarni aniq va aniq shakllantiradi. Mijoz bilan mohirona muzokaralar olib boradi va uning nuqtai nazarini muhokama qiladi. Bahsli vaziyatlarda u o'zaro manfaatli echimlarni izlaydi. Muzokaralar natijasiga ta'sir qiladi. Muvaffaqiyatsizliklar bilan ishlashga qodir. Yangi aloqa kanallarini yaratish va ma'lumotni samarali etkazib berish. Hissiy bosimga chidamli.

10. Sadoqat.

Xodimning o'z xatti-harakatlarini kompaniya ehtiyojlari, ustuvorliklari va qadriyatlariga muvofiqlashtirish qobiliyati va istagi.

1 – Birinchi daraja	Kompaniya qoidalarini e'tiborsiz qoldiradi yoki qabul qilishni qat'iy rad etadi. Kompaniya standartlariga javob berish uchun minimal harakat qiladi yoki ishni saqlab qolish uchun minimal harakat qiladi. Doimiy nazoratni talab qiladi.
2 - rivojlanish darajasi	Qoidalar va qoidalarga rioya qilishga harakat qiladi. To'g'ri kiyinadi va kompaniya standartlariga rioya qiladi. Kompaniyadagi xatti-harakatlar qoidalarini modellashtiradi.
3 - Tajriba darajasi	Kompaniyaning missiyasi va maqsadlarini tushunadi va faol qo'llab-quvvatlaydi. O'z harakatlari va ustuvorliklarini kompaniya ehtiyojlariga muvofiqlashtiradi. Kattaroq kompaniya maqsadlariga erishish uchun hamkorlik qilish zarurligini tan oladi.
4 - O'zlashtirish darajasi	Shaxsiy yoki professional qurbonliklar qiladi. Kompaniyaning ehtiyojlarini o'z ehtiyojlaridan ustun qo'yadi. Kompaniyaning ehtiyojlarini qondirish uchun professional shaxsiyat va imtiyozlar, shuningdek, oilaviy masalalar bilan bog'liq shaxsiy qurbonliklar qiladi.
5 - Ekspert darajasi	Bo'ysunuvchilarga kompaniyaning missiyasi va maqsadlari haqida xabar beradi. Sadoqat, rivojlanish va yuqori natijalarga erishishga qaratilgan korporativ madaniyatni shakllantiradi.

Reyting natijalari va savdo bo'limi boshlig'i lavozimiga vakolatlar vaznini aniqlash.

Biz kompetentsiyalarni juftlikda taqqoslaymiz va kompetentsiyani rivojlantirish darajasi va solishtirilayotgan kompetentsiya o'rtasidagi bog'liqlikni aniqlaymiz.

0 ball - kompetentsiya darajasi taqqoslangan malaka darajasiga ta'sir qilmaydi.

1 ball - o'rtacha bog'liqlik va muvaffaqiyatga ta'sir qilish.

2 ball - kompetentsiya taqqoslangan kompetentsiyaning jiddiyligiga katta ta'sir qiladi.

Tashkilot va xodim uchun kompetentsiya modelini yaratish va qo'llashning afzalliklari:

Xodim uchun:

- o'z vakolatlariga qo'yiladigan talablarni tushunish;

— kadrlar zaxirasiga kirish.

— rivojlanish va yuqori natijalarga erishish uchun motivatsiya.

Tashkilot uchun:

- xodimlarni baholash;

— kadrlarni tanlash va rotatsiyasiga qo‘yiladigan talablar;

— kadrlar rivojlanishini rejalashtirish;

— kadrlar zaxirasini shakllantirish;

- xodimlarni rag'batlantirish;

- KPI modelini yaratish.

«

Savdo menejerining vakolatlari haqida gapirishdan oldin, biz malaka nima ekanligini tushunishimiz kerak.

Shunday qilib, klassik ta'rif: kompetensiya - (lotincha competo - men erishaman; bo'ysunaman, yaqinlashaman). U bir qancha ma'nolarga ega: 1) qonun, ustav yoki boshqa hujjat bilan muayyan organ yoki mansabdor shaxsga berilgan vakolatlar doirasi; 2) Muayyan sohada bilim, tajriba.

Quyidagi ta'rif bizning tushunishimiz uchun muhimdir: kompetentsiya- bu mutaxassisning ma'lum bir toifadagi kasbiy muammolarni hal qilishdagi shaxsiy qobiliyati. Shuningdek, biz vakolatga ko'ra, savdo bo'limi boshlig'ining shaxsiy, professional va boshqa fazilatlariga rasmiy tavsiflangan talablarni tushunamiz.

Qobiliyatlar to'plami; ma'lum bir fan sohasida samarali faoliyat uchun zarur bo'lgan bilim va tajribaning mavjudligi kompetentsiya deb ataladi.

Qobiliyatlarni quyidagilarga bo'lish mumkin:

Korporativ vakolatlar - kompaniyaning barcha xodimlari uchun zarur;

Boshqaruv malakalari - kompaniya menejerlari uchun zarur (barcha yoki faqat ma'lum darajada),

Faqat ma'lum bir toifadagi xodimlar tomonidan talab qilinadigan maxsus (o'ziga xos) vakolatlar ( masalan: savdo menejerlari).

Uskunalarning ulgurji savdosi bilan shug'ullanadigan kompaniyalardan birining korporativ vakolatlariga misol keltiraylik. Lavozimidan qat'i nazar, ushbu kompaniyaning har bir xodimi quyidagi vakolatlarga ega bo'lishi kerak:

Yangi bilim va ko'nikmalarni o'zlashtirish va ulardan foydalanish, ya'ni. nafaqat doimiy o'qish, balki o'rganish natijasida olingan yangi bilim, ko'nikmalar, o'zining va boshqalarning tajribasidan ishda foydalanish;

Samarali muloqot va hamkorlik, ya'ni. tashkilotning boshqa a'zolari bilan birgalikda muvaffaqiyatli ishlash, kompaniya maqsadlariga erishish uchun kelishilgan harakatlarga erishish qobiliyati;

Mijozlarning ehtiyojlariga e'tibor qaratish xodimning mijozlar ehtiyojlarini iloji boricha tushunish va qondirish istagini, shuningdek, mijozlar ehtiyojlarini qo'shimcha qondirish nuqtai nazaridan amalga oshirilgan harakatlarning foydaliligini baholashni nazarda tutadi. Bundan tashqari, xodim o'z ishdagi hamkasblariga ichki mijozlar sifatida munosabatda bo'lishi kerak;

Natijaga yo'naltirilgan, ya'ni. xodimning o'zi va kompaniya oldida turgan vazifalarni tushunishi va ularni amalga oshirishga tizimli ravishda erishish qobiliyati.

Menejment vakolatlariga misol sifatida biz IT-yechimlarni ishlab chiquvchi va sotuvchi kompaniyalardan birining o‘rta bo‘g‘ini menejeri uchun kompetensiyalar to‘plamini taklif etamiz:

Professionalizm - kompaniya faoliyatining kamida bittasida universal bilim va tajribaga ega bo'lish.

Tashkilot — tarqatish (nazorat) resurslar : xodimlarni o'z maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan resurslar va vakolatlar bilan ta'minlash qobiliyati; minimal zarur nazoratni o'rnatish; erishilgan natijalarni belgilangan reja bilan bog'lab, monitoring qilish.

Tashkilot - kompaniyaning maqsadlariga mos keladigan shaxsiy ustuvorliklar va maqsadlarni aniqlash; ish vaqtini oqilona taqsimlash; hujjatlar bilan samarali ishlash va ma'muriy masalalarni samarali hal etish; axborotni optimal qayta ishlash, keraksiz tafsilotlarsiz muhim fikrlarni ta'kidlash; og'ir yuk ostida ishlash qobiliyati.

Aloqa - xabarlar va ma'lumotlarni "tinglash va eshitish", tinglovchilar va mavzuga mos keladigan oldindan tayyorlangan va spontan taqdimotlarni o'tkazish va kerakli natijalarga erishishni ta'minlash qobiliyati.

Bo'ysunuvchilarning rivojlanishi , ya'ni. aniq kasbiy ehtiyojlarga muvofiq xodimlar o'rtasida tegishli ko'nikma va ko'nikmalarni rivojlantirish; murakkab kasbiy vazifalarni belgilash; xodimlarga ko'proq mas'uliyat yuklash. Odamlarni o'z qobiliyatlariga erishish va rivojlantirishga undaydigan muhit yaratish; Xodimlarni g'ayratli, g'ayratli, sodiq, ishonchli va mukammallikka intiluvchan bo'lishga undash.

Hokimiyatni topshirish – bular. tayinlangan ish uchun javobgarlikni o'tkazish sharti bilan boshqaruvchi funktsiyalarining bir qismini bo'ysunuvchiga o'tkazish.

Tashqi aloqalar – mijozlar, yetkazib beruvchilar, jamoatchilik va hukumat vakillari bilan konstruktiv munosabatlarni rivojlantirish va qo‘llab-quvvatlash; mijozga alohida e'tibor ko'rsatish, mahsulot va xizmatlarni yetkazib berishda o'z vaqtida. Tashqi tashkilotlar bilan munosabatlarda kompaniyani vakillik qilish, kompaniya obro'si uchun doimiy g'amxo'rlik bilan ishlarni bajarish.

Aloqa maxorati - boshqalar bilan samarali muloqot qilish qobiliyati; har qanday tashkilot darajasida yordam olish qobiliyati.

Mojarolarni boshqarish - bir nechta nuqtai nazarni tushunish, stressli va inqirozli vaziyatlarni kuzatish qobiliyati; nizolar va kelishmovchiliklarni hal qilish qobiliyati.

Doimiy ravishda e'tiborni ko'rsatish va rag'batlantirish sifat kompaniya ichida ham, uning tashqarisida ham barcha darajalarda ishlash; o'rtacha natijalarga tanqidiy munosabat.

Belgilangan maqsadlarga erishish; mehnat unumdorligi uchun mas'uliyat hissi bilan ishning natijalari va bajarilishi uchun javobgarlik tizimini qabul qilish.

Innovatsiyalar - yangi ilg'or ish usullarini o'zlashtirish va qo'llash istagi.

Intellektual daraja - aql, mantiqiy fikrlash qobiliyati, ta'lim.

Savdo menejeri uchun kompetentsiya modelini ishlab chiqishni boshlaganda, birinchi navbatda korporativ va boshqaruv vakolatlarini aniqlash mantiqan to'g'ri keladi va shundan keyingina maxsus vakolatlarni rivojlantirishga o'tish kerak. Maxsus yoki o'ziga xos vakolatlar savdo bo'limi boshlig'ining ma'lum bir lavozimi uchun "Kasbiylik" tushunchasini hal qiladi. Biz bu turdagi vakolatlarga biroz keyinroq qaytamiz, ammo endi savdo bo'limi boshlig'ining boshqaruv vakolatlarini batafsil ko'rib chiqamiz.

Savdo bo'limi boshlig'i uchun aynan boshqaruv vakolatlari birinchi o'rinda turadi va uning samaradorligini ta'minlaydi. To'g'ri, ko'pincha savdo bo'limi boshlig'i o'zining menejer ekanligini unutib qo'yadi va uning asosiy vazifasi bo'limni boshqarishdir va shaxsiy savdoga haddan tashqari berilib ketadi. Bundan tashqari, boshqaruv faoliyatining mohiyatini yaxshiroq tushunish uchun savdo bo'limi boshlig'i boshqaruv vakolatlarining barcha mumkin bo'lgan doirasini tasavvur qilish mantiqiydir. Ushbu vakolatlar ro'yxati juda katta, shuning uchun "vakolatlar portreti" deb ataladigan haqiqiy hujjatda siz ularning hammasini emas, balki ma'lum bir tashkilotdagi ma'lum bir lavozim uchun eng muhimlarini kiritishingiz kerak. Bu bunday hujjatni haqiqiy ishchi vositaga aylantirish uchun amalga oshiriladi, chunki juda katta vakolatlar ro'yxati ham qabul qilinadi, ham baholash qiyin.

Shunday qilib, boshqaruv vakolatlarini besh guruhga bo'lish mumkin:

1) Menejer rolini bajarish uchun zarur bo'lgan vakolatlar.

2) Intellektning yuqori darajasini tavsiflovchi kompetensiyalar.

3) Ish samaradorligini oshirish uchun zarur bo'lgan vakolatlar (o'zingiz va qo'l ostidagilar).

4) Menejerning o'z rivojlanishini belgilovchi kompetentsiyalar.

5) Aniqlovchi kompetensiyalar mijozlarga yo'naltirilganlik.

Keling, etakchi rolini bajarish uchun zarur bo'lgan vakolatlardan boshlaylik. Bularga quyidagilar kiradi:

1. Etakchilik, ya'ni odamlar orqali ajoyib natijalarga erishish qobiliyati.

2. Menejment resurslar, tizimlar va jarayonlarni samarali boshqarish orqali ajoyib natijalarga erishish sifatida.

3. Xodimlarni rivojlantirish (ustozlik, mentorlik).

E'tibor bering, ba'zida "etakchilik" va "boshqaruv" tushunchalari sinonim sifatida qabul qilinadi. Bu mutlaqo to'g'ri emas. Rahbarlik tufayli lider odamlarni boshqaradi, ularni ilhomlantiradi va g'oya bilan yoritadi. U o'z xodimlarining ishi qanchalik oqilona tashkil etilganiga unchalik e'tibor bermasligi mumkin, ammo umidsizlik va ishtiyoqni yo'qotishni e'tiborsiz qoldirmaydi. Boshqa tomondan, boshqaruv fazilatlari menejerga ish jarayonlarini boshqarishga imkon beradi, ularning oqilonaligi, o'ylanganligi va muvofiqlashtirilishini ta'minlaydi.

Bir kompaniyada biz savdo bo'limining bir boshlig'ida etakchilik fazilatlari va boshqasida boshqaruv fazilatlari rivojlanishining yorqin misolini kuzatdik. Kompaniyada mahsulot tamoyillariga ko'ra bo'lingan ikkita savdo bo'limi mavjud edi. Bir bo'lim bitta mahsulotni sotdi, boshqa bo'lim boshqasini sotdi. Birinchi bo'lim boshlig'i ko'pincha o'z menejerlarini o'z-o'zidan yig'ib, ularga kompaniya ishining istiqbollarini ishtiyoq bilan tasvirlab berdi, ularga doimo yangi g'alabalarning hayajonli ufqlarini ko'rsatdi. Shuningdek, u tez-tez shaxsiy suhbatlar o'tkazdi va xodimlarni rag'batlantirdi. To'g'ri, u aniq qadamlarni (nima va qanday qilishni) o'z ixtiyoriga qoldirdi. U asosiy narsa natijaga erishish istagi va nima va qanday qilish kerakligi ikkinchi savol, deb hisoblardi. Menejerlar ko'pincha xatolarga yo'l qo'yishdi va juda tartibsiz ishladilar, lekin ishtiyoq bilan, buning natijasida ular rejani bajarishga muvaffaq bo'lishdi, garchi ular ko'pincha ishni qayta tiklashga majbur bo'lishdi. Boshqa bir bo'lim boshlig'i esa, aksincha, rejalashtirish yig'ilishlarini qat'iy jadval asosida yig'ib, aniq topshiriqlar berdi, belgilangan vazifalarni hal qilish uchun zarur resurslarni taqdim etdi, bajarilishini nazorat qildi va murakkab muammolarni hal qilishda yordam berdi. Lekin ular qilayotgan ishning zarurligi haqida hech narsa deyishni shart deb bilmadim. U bu allaqachon aniq, shuning uchun nima uchun vaqtni behuda sarflashga ishondi. Natijada, uning qo'l ostidagilar ancha silliq ishladilar, yaxshi natijalarga erishdilar, lekin alohida yutuqlarga intilmadilar va ishga muqarrar zarurat sifatida qaradilar. Ko'rinib turibdiki, ikkala menejerning ham rivojlanish uchun zaxiralari bor edi, biri boshqaruv fazilatlari, ikkinchisi etakchilik uchun.

Endi menejerning yuqori darajadagi aql-zakovatini tavsiflovchi vakolatlarni ko'rib chiqaylik.

Bu, birinchi navbatda, bunday kompetentsiya "Tahlil va muammolarni hal qilish", ya'ni muammolarni aniqlash, zarar ko'rgan tomonlarga murojaat qilish, bir nechta echimlarni ishlab chiqish va nizolarni hal qilish orqali o'zaro maqbul echimlarga erishish.

Ikkinchi kompetensiya "Maqsadga yo'naltirish" yoki intilishlarni maqsad, vazifa yoki vazifaga erishishga qaratish.

Uchinchi malaka - "Qarorlar qabul qilish", Vaziyatni tahlil qilish asosida eng yaxshi harakatlar ketma-ketligini tanlash nima uchun muhim?

Va nihoyat, to'rtinchi vakolat - "Ijodkorlik yoki innovatsiya". Ushbu kompetentsiya an'anaviy moslashuv yoki yangi yondashuvlar, tushunchalar, usullar, modellar, tasvirlar, jarayonlar, texnologiyalar va tizimlarni ishlab chiqish bilan tavsiflanadi.

Savdo menejerlari ko'pincha aniq echimga ega bo'lmagan muammolar bilan shug'ullanishlari kerak. Aynan shunday hollarda ushbu guruhning vakolatlari talab qilinadi.

Misol uchun, bo'lim boshlig'i uning menejeri va mijozning xodimi boshqa, uchinchi kompaniya ishtirokida shubhali operatsiyalarni amalga oshirayotganini bilib oladi. Qolaversa, gap nafaqat to'lovlar haqida, balki ular ommaga oshkor etilsa, ikkala kompaniyaning obro'siga putur etkazadigan, jamoadagi ma'naviy muhitga ham ta'sir qiladigan harakatlar haqida bormoqda. Rahbar vaziyatni har tomondan ko'rib chiqishi va harakatning qanday variantlari mavjudligini va ular qanday oqibatlarga olib kelishi mumkinligini aniqlashi kerak. Oddiygina vijdonsiz menejerni ishdan bo'shatish muammoni hal qilmaydi, chunki mijozning ham xatti-harakatlari menejerning harakatlaridan yaxshiroq bo'lmagan xodimi bor. Va siz uni shunchaki ishdan bo'shata olmaysiz. Bundan tashqari, uchinchi kompaniya bilan shug'ullanish, undan zararni undirish kerak. Menejer bunday vaziyatda bir vaqtning o'zida bir nechta muammolarni hal qilishi kerakligini tushunishi kerak: nafaqat firibgarlikni to'xtatish va o'z kompaniyasiga etkazilgan zararni qoplash, balki kelajakda ularning takrorlanishi ehtimolini oldini olish va eng muhimi, ikkala kompaniyaning obro'sini saqlab qolish uchun. Bunday vaziyatda odatiy harakatlar mos kelmaydi, shuning uchun menejer masalaga ijodiy yondashishi va vaziyatni hal qilishning noan'anaviy usulini topishi kerak.

Menejer uchun ish samaradorligini oshirish uchun zarur bo'lgan vakolatlar juda muhimdir. Bularga "Rejalashtirish" va "Shaxsiy samaradorlik" kabi vakolatlar kiradi.

Rejalashtirish - Faoliyatga tizimli yondashuv, ishlab chiqilgan rejaga muvofiq mustaqil tayyorgarlik va harakat.

Bizning kuzatishlarimizga ko'ra, bu malaka ko'plab savdo menejerlari uchun eng tipik "o'sish nuqtasi" dir. Ularning ko'pchiligi nafaqat ob'ektiv va faktlarga asoslangan rejani tuzishda, balki uni keyinchalik amalga oshirishda ham katta qiyinchiliklarga duch keladi.

Katta kompaniyaning savdo bo'limi boshlig'i sotuvchi sifatida o'sgan va 15 yildan ortiq savdo tajribasiga ega edi. U hech kim hech narsani rejalashtirmagan vaqtlarni juda yaxshi esladi, ammo shunga qaramay, savdo juda tez o'sdi. Keyin savdo tusha boshladi va kompaniya rahbariyati undan allaqachon savdo bo'limi boshlig'i bo'lgan rejani tuzishni va unga rioya qilishni talab qila boshladi. U qo'lidan kelganicha bunga qarshilik qildi: hayotimizda qanday qilib biror narsani rejalashtirishingiz mumkin, dedi u, chunki ertaga sizni nima kutayotganini bilmaysiz. Lekin rahbariyat turib oldi, boradigan joy qolmadi. Men rejalar tuzishim kerak edi. Ammo u buni faqat ko'z-ko'z qilish uchun qildi va rejani rahbariyatga topshirgan zahoti uni unutdi. Tabiiyki, bunday munosabat bilan u hisobot yozish zarur bo'lgunga qadar rejani ko'zdan kechirmadi, uning qo'l ostidagilar orasida bajarilishini nazorat qilmadi va unga erishish uchun hech qanday harakat qilmadi. Qo'l ostidagilar rahbarning munosabatini ko'rib, rejalashtirishga shunga yarasha munosabatda bo'lishdi va kerak bo'lganidek ishladilar, ba'zilari esa shunchaki kayfiyatiga qarab ishladilar: agar hammasi yaxshi bo'lsa, sotaman, agar bo'lmasa, foyda yo'q. o'zingizni zo'rlash, siz shunchaki kutishingiz kerak.

"Shaxsiy samaradorlik" kompetensiyasi quyidagi xususiyatlarni birlashtiradi:

O'ziga bo'lgan ishonchni yoritadi

Rahbarning faoliyati uchun uning shaxsiy rivojlanishi muhim ahamiyatga ega. Va bu erda biz menejerning o'z rivojlanishiga bo'lgan istagini birlashtiradigan vakolatlarni ko'rib chiqishimiz mumkin, xususan: "Uzluksiz o'rganish" va "Moslashuvchanlik".

Savdo bo'limi boshlig'i uchun "doimiy o'rganish" kompetensiyasi juda muhim, ammo biz ko'pincha ularda "to'xtab qolgan o'z-o'zini rivojlantirish" deb ataladigan narsalarni kuzatamiz. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, savdo bo'limi boshlig'i darajasiga yetgan odam haqiqatan ham professional darajada ko'p narsaga erishgan va bir nuqtada u allaqachon hamma narsani bilishiga va hamma narsani qila olishiga ishonishni boshlaydi. Ammo hayot bir joyda turmaydi. Ma'lumki, zamonaviy dunyoda bilim juda tez eskiradi. Bundan 10-15 yil oldin bilim har besh yilda eskirib borardi. Bular. mutaxassis, agar u o'z malakasini yuqori darajada saqlamoqchi bo'lsa, kamida har besh yilda bir marta malaka oshirishi kerak edi. Bugungi kunda bilim har 2-3 yilda eskiradi.

“Uzluksiz ta’lim” kompetensiyasining yetarli darajada rivojlanmaganligi turli treninglar jarayonida yaqqol namoyon bo‘ladi, ishtirokchilar yangi ma’lumotlarni idrok etish va undan o‘z ishlarida qanday foydalanish mumkinligi haqida o‘ylash o‘rniga: “ammo bu shunday emas”. u biz bilan." Yangi bilimlarga yoki oddiy yondashuvlarga yaqinlik mutaxassisning professional shablonlarni ishlab chiqishiga olib keladi. Va bu o'z navbatida egiluvchanlikka olib keladi.

Savdo bo'limi boshlig'ining boshqaruv kompetensiyasi sifatida "moslashuvchanlik" kompaniyadagi innovatsiyalar sharoitida ayniqsa muhimdir. Agar rahbar moslashuvchan bo'lmasa, unga nafaqat o'zgarishlarning ma'nosini tushunish, balki vaziyatga qarab xatti-harakatlarning adekvat usullarini tanlash ham juda qiyin bo'ladi. Moslashuvchanlik, shuningdek, bir faoliyatdan ikkinchisiga tezda o'tish, bo'limning barcha xilma-xil ishlarini doimiy e'tiborda ushlab turish va tafsilotlarni unutmaslik yoki yo'qotmaslik qobiliyatini ham anglatadi.

Men vakolatlarning oxirgi guruhiga - mijozlarga yo'naltirilganligiga alohida e'tibor qaratmoqchiman. Bunday holda, mijoz kompaniyaning tashqi mijozlariga ham, ichki mijozlar bo'lgan o'z xodimlariga ham tegishli. Kompetentsiya "Mijozlar diqqat markazida"- oldindan ko'ra bilish, mijozning ehtiyojlari, istaklari va umidlarini qondirish.

Biroq, mijozlar e'tiborini unga nisbatan beparvo munosabat va hamma narsada mamnun bo'lish istagi bilan chalkashtirmaslik kerak, bu nafaqat sheriklik va hamkorlikka olib kelmaydi, balki umuman biznesga salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin.

Ishlab chiqarish va savdo kompaniyasining savdo bo'limi boshlig'i mijozlarga yo'naltirilganlikni juda o'ziga xos tarzda tushundi. Ishga kirishgandan so'ng, u birinchi bo'lib mijoz bilan oldindan to'lovni nazarda tutgan standart shartnomani 30 kunlik kechiktirilgan to'lov bilan shartnoma bilan almashtirdi. Tabiiyki, mijozlar bundan faqat xursand bo'lishdi. Ammo agar ilgari shartnomani muhokama qilishni boshlaganda, savdolashish jarayoni avans to'lovi bilan boshlangan bo'lsa, endi xuddi shu savdolashish 30 kundan boshlab boshlandi. Natijada, kompaniya uchun o'rtacha kechiktirilgan to'lov 15 kundan 45 kungacha oshdi. Bu, albatta, mijozlar uchun foydali bo'ldi, lekin kompaniya katta zarar ko'rdi.

Shuning uchun mijozlarga yo'naltirilganlikni tushunish, o'z kompaniyasining ushbu yo'nalish natijasida sezilarli yo'qotishlarga duch kelmasligi kerakligini hisobga olish kerak. Muhimi, umumiy til va o‘zaro manfaatli yechimlarni topish, shunda hamkorlik yanada mustahkam bo‘ladi.

Aslida, ushbu kompetentsiyadan so'ng, savdo bo'limi boshlig'i uchun u boshqaruv va maxsus (o'ziga xos) vakolatlar o'rtasida qandaydir "ko'prik" bo'lib xizmat qilishi mumkinligini aytishimiz mumkin.

Ikkinchisini tushunish uchun siz boshqaruvdan tashqari savdo bo'limi boshlig'i qanday funktsiyalarni bajarishi haqida juda aniq tasavvurga ega bo'lishingiz kerak.

Umuman olganda, quyidagi vakolatlar talab qilinadi:

Marketing asoslarini bilish (joylashuv, segmentatsiya, assortiment siyosati, narxlash, sotish kanallari, sotishni rag'batlantirish)

Umumiy va turli sabablarga ko'ra sotishni rejalashtirish qobiliyati (mijozlar guruhlari, assortiment guruhlari, savdo hududlari, to'lov shartlari bo'yicha);

Mijozlarning turli guruhlari uchun paketli takliflarni tayyorlash imkoniyati;

Debitorlik qarzlarini boshqarish qobiliyati;

Optimal va muvozanatli omborni shakllantirish qobiliyati;

Mijozlar bazasini rivojlantirish bo'yicha faoliyatni tashkil etish va nazorat qilish qobiliyati;

Yangi (yoki moslashtirilgan) marketing strategiyasi asosida mijozlar bazasini optimallashtirish qobiliyati;

Kompaniyaning narx va assortiment siyosatini shakllantirish malakasi;

Shartnoma ishlari va hujjatlarni tayyorlash ko'nikmalari;

Analitik ko'nikmalar (sotish, moliyaviy ko'rsatkichlar va reklama tadbirlarini tahlil qilish; bozor sharoitlarini tahlil qilish; mijozlar bazasini tahlil qilish);

Ustuvor yoki "tiqilib qolgan" mahsulotlarni targ'ib qilish kampaniyalarini o'tkazish ko'nikmalari.

Mijozlar bilan muzokaralar olib borish va nizolarni hal qilish;

1C, Infin, Bank-mijoz tizimi, Consultant-Plus va boshqalar kabi dasturlarni bilish (tajribali foydalanuvchi darajasida).

Agar savdo bo'limi boshlig'i asosiy mijozlar bilan ishlayotgan bo'lsa, uning maxsus vakolatlari quyidagi vakolatlarni ham o'z ichiga olishi mumkin:

Kompaniyaning mahsulot qatorini bilish.

Har qanday mahsulotni (xizmatni) taqdim etish qobiliyati.

Mijozlarning e'tirozlari bilan ishlash qobiliyati.

Mahsulotlar (xizmatlar), kompaniya, xodimlarning raqobatdosh afzalliklarini tushunish.

Mijozlar bilan uzoq muddatli munosabatlarni saqlab qolish qobiliyati.

Muddati o'tgan debitorlik qarzlari bo'yicha mijozlar bilan ishlash.

Korxonada hujjat aylanishi normalari va qoidalarini bilish, maxfiy ma'lumotlarni saqlash va boshqalar.

Misol sifatida, keling, kompaniyalardan birining savdo bo'limi boshlig'ining o'ziga xos vakolatlarini ko'rib chiqaylik.

"Komletlar portreti" (korporativ va boshqaruvdan tashqari).

Savdo bo'limi boshlig'i quyidagi sohalarda amaliy tajribaga (kamida 3 yil) ega bo'lishi kerak:

1. Kompaniya mijozlari bilan ishlash:

kompaniya faoliyatining asosiy yo'nalishlari bo'yicha potentsial mijozlarni izlash va rivojlantirish;

ish yozishmalar;

ish uchrashuvlarini tayyorlash va o'tkazish;

ish tugagandan so'ng mijozlar bilan aloqani davom ettirish.

2. Hujjatlar bilan ishlash:

tenderlarda ishtirok etish uchun hujjatlarni tayyorlash va arizalarni taqdim etish;

bitimlarni ro'yxatdan o'tkazish va shartnomalarni tayyorlash;

hisoblar bilan ishlash;

maxfiy ma'lumotlar bilan ishlash, ularni ro'yxatga olish, hisobga olish va saqlash;

savdo yozuvlarini yuritish;

arxiv hujjatlari bilan tahliliy ish (muvaffaqiyatli va muvaffaqiyatsiz shartnomalar, muvaffaqiyatsizlik sabablari va boshqalar).

3. Mijozlarning buyurtmalarini bajarish bo'yicha ishlarni tashkil etish:

ishlab chiqarishda mavjud loyihalar bo'yicha ishlarning butun majmuasini amalga oshirishni tashkil etish;

tovarlar harakatini jo'natish va mijozlar ma'lumotlar bazasini yuritish;

kompleks loyiha birgalikda ijrochilarni tanlash va ular bilan o'zaro hamkorlikni tashkil etish;

xaridlarni boshqarish.

Agar sizning tashkilotingiz sifat tizimini joriy qilgan bo'lsa (yoki joriy etayotgan bo'lsa), savdo bo'limi boshlig'i quyidagi o'ziga xos vakolatlarga ega bo'lishi kerak:

Savdo biznes jarayonini tavsiflash malakasi;

Sifat standarti talablarini bilish (masalan, ISO);

CRM yoki boshqa savdo boshqaruv tizimlarini joriy qilish tajribasiga ega bo'ling.

Savdo bo'limi boshlig'iga marketing asoslari, bozorni o'rganish, mintaqaviy savdo bozorlarini bilish, lobbichilik ko'nikmalari, savdo tarmoqlarini qurish tajribasi, vakolatxonalar, filiallar va omborlarni ochish tajribasi va boshqalar kerak bo'lishi mumkin.

Yana bir bor e'tiboringizni ushbu vakolatlar maxsus yoki hatto o'ziga xos deb atalishi bejiz emasligiga qaratamiz: ular biznesning o'ziga xos xususiyatlarini va ma'lum bir kompaniyaning bir xil lavozimga qo'yadigan talablarini bevosita aks ettiradi. Yuqorida aytib o'tganimizdek, bu kompetensiyalar "Kasbiylik" tushunchasiga kiritilgan.

Savdo bo'limi boshlig'ining vakolatlarini aniq tushunish bilan biz uchun qanday imkoniyatlar ochiladi?

Birinchidan, bu tashkilot rahbariga, tijorat bo'limiga yoki kadrlar bo'limiga yagona mezonlar bo'yicha ushbu lavozimga nomzodlarni baholash imkonini beradi.

Ikkinchidan, bu "samarali xodim" haqida tushuncha hosil qiladi va ishni muvaffaqiyatli bajarish mezonlarini aniqlashga yordam beradi. Xodimning o'zi uchun bu uning kuchli va zaif tomonlarini aniqlashga yordam beradi va rivojlanish va o'qitish uchun asosiy ehtiyojlarni aniqlaydi.

Uchinchidan, biz xodimlarni rag'batlantirish va ularni kompaniya ichida rivojlantirish bo'yicha ob'ektiv qarorlar qabul qilish imkoniyatiga ega bo'lamiz.

Vakolatli modellarni yaratmasdan xotirjam ishlashingiz mumkin bo'lgan holatlar bormi? Ha. Agar kompaniya o'z rivojlanishining boshida bo'lsa, u ba'zan "oila uchun do'stona" tamoyil asosida shakllanadi, bunda lavozim bo'yicha aniq bo'linish bo'lmasa va barcha xodimlar deyarli bir-birini almashtirsa. Tashkilot shakllanishining ushbu bosqichida boshqaruv vositasi sifatida vakolatlar haqida gapirishga hali erta. Biroq, xodimlarning eng yaxshi tajribasi va samarali ish usullarini tahlil qilganda, ushbu tashkiliy bosqichda korporativ vakolatlarni tavsiflash uchun asoslar va vaqt o'tishi bilan boshqaruv va maxsus vakolatlar haqida gapirish kerak.

Endi savolga to'xtalib o'tamiz: "Muayyan vakolatlarning mavjudligini qanday baholash mumkin?" Bu erda baholash usullari quyidagilar bo'lishi mumkin: intervyu, professional test, reyting, 360 daraja usulidan foydalangan holda baholash va eng keng qamrovli usul sifatida baholash markazi (Baholash markazi). Biroq, agar biz baholashning soddaligi, uning maqbulligi, rentabelligi va ayni paytda natijalarining to'g'riligi haqida gapiradigan bo'lsak, unda quyidagi usullar haqida gapirish mumkin.

Tajriba shuni ko'rsatadiki, lavozimga nomzodlarni tanlashda eng tejamkor vosita bu xatti-harakat bo'yicha suhbatdir. U to'g'riligi nuqtai nazaridan baholash markaziga yaqinlashadi, bir-ikki kun o'rniga bir-ikki soatni talab qiladigan bo'lsa-da, amalga oshirish osonroq, arzonroq va boshqa talab qilinadigan vakolatlarga ega bo'lgan savdo menejerlari uchun maqbuldir. Bunday intervyuning bir qismi sifatida siz savollar berasiz va arizachining muayyan vaziyatdagi xatti-harakatlarini tavsiflashni so'raysiz, bu sizni qiziqtirgan vakolatga mos keladi.

Misol uchun, biz "mijozlarga e'tibor qaratish" vakolatiga qiziqamiz. Biz nomzodga quyidagi savollarni berishimiz mumkin: "Menga mijozlar bilan munosabatlaringiz haqida gapirib bering." "Mijozning katta debitorlik qarzi bo'lgan vaziyatdagi xatti-harakatlaringizni tasvirlab bering." "Mijoz sizning qo'l ostidagilaringizning xatti-harakatlari haqida shikoyat bilan murojaat qilganida qanday harakat qildingiz?"

Kompaniyada baholash yoki attestatsiyadan o'tkazish (masalan, savdo bo'limi boshlig'i lavozimiga nomzodlarni ko'rsatish) vaziyatida eng maqbul usul xodimlarning malakalari bo'yicha oddiy reytingi yoki "360 daraja" bo'ladi. ” baholash. Bu kompaniya xodimining haqiqiy ish sharoitidagi harakatlari va u ko'rsatgan ishbilarmonlik fazilatlari haqidagi ma'lumotlarga asoslangan bahosi bo'ladi. Bu insonning ko'rinadigan xatti-harakatlariga asoslanadi. Xodimning malakasi, kasbiy va shaxsiy fazilatlari baholanadi. Ma'lumotlar turli ko'rsatkichlar (kompetentliklar) bo'yicha tartiblangan reyting shaklida taqdim etiladi. 360 daraja usulidan foydalangan holda baholashda ma'lumotlar xodimning o'zini, uning bevosita rahbarini, hamkasblarini va ba'zi hollarda baholanayotgan shaxsning mijozlarini so'roq qilish orqali olinadi.

Keling, savdo bo'limi boshlig'i lavozimiga murojaat qilgan bir nechta xodimlarni baholash misolini ko'rib chiqaylik. Baholash jarayonida boshqaruv malakalari muhim edi, chunki xodimlarning har biri yaxshi sotuvchi ekanligini isbotladi. Boshqaruv malakalarining har biri uchun ular quyidagi o'rtacha ballarni to'pladilar*:

*Baholash shkalasi 1 dan 5 gacha, bunda:

1 - eng yaxshi ko'rsatkich, kompetentsiya rivojlangan

5 - eng yomon ko'rsatkich - kompetentsiya rivojlanmagan

360 daraja baholash uchun o'rtacha natijalar.

Kompetentsiya	Xodimlar
				Maksimov
Etakchilik
Boshqaruv
Muammoni tahlil qilish va hal qilish
Maqsadga yo'naltirish
Qarorlar qabul qilish
Ijodkorlik/innovatsiya
Rejalashtirish/tashkil etish
Shaxsiy samaradorlik
Uzluksiz o'rganish
Moslashuvchanlik
Mijozlarga xizmat ko'rsatish

Jadvaldan ko'rinib turibdiki, savdo bo'limi boshlig'i lavozimiga ikkita arizachi bor - Ivanov va Petrov. Yakuniy tanlovni amalga oshirish uchun siz ushbu kompaniyadagi ushbu lavozim uchun har bir vakolatning ustuvorligini aniqlashingiz kerak. Agar tashkilot ierarxik bo'lsa, belgilangan qoidalarga ega bo'lsa, Petrov eng samarali bo'lishi mumkin. Agar kompaniya innovatsion, rivojlanishga intilayotgan, demokratik munosabatlarga ega bo'lsa, Ivanov savdo bo'limi boshlig'i lavozimiga yanada qiziqarli nomzod bo'ladi.

Shunday qilib, biz savdo bo'limi boshlig'ining korporativ, boshqaruv va maxsus vakolatlari variantlarini ko'rib chiqdik. Biz turli vaziyatlarda vakolatlarni baholash usullari masalasiga to'xtaldik. Xulosa qilib shuni ta'kidlashni istardimki, har bir kompaniya savdo bo'limi boshlig'i uchun o'ziga xos (umumiy bilim va yondashuvlarga asoslangan bo'lsa ham) vakolatlar modelini ishlab chiqish mantiqan to'g'ri keladi. Ushbu yondashuv sizga ushbu vositani kompaniyaning o'ziga xos ehtiyojlariga "moslashtirish" va uni haqiqatda ishlashiga imkon beradi.

1-ilova.

Ilova (quti)

Savdo bo'limi boshlig'ining boshqaruv vakolatlarining tavsifi

Natijaga erishish uchun boshqalarni boshqarishga qodir.
	Etakchilik	Odamlar orqali ajoyib natijalarga erishish. O'z qarashlaringiz bilan boshqalarni ilhomlantiring Prinsiplar, qadriyatlar yoki maqsadlar uchun tavakkal qilish So'z va ish o'rtasidagi muvofiqlikni namoyish qilish orqali ishonchni mustahkamlash Boshqalardan optimizm va ijobiy umidlarni ko'rsatish Odamlarni ularga ta'sir qiladigan qarorlarga jalb qilish Xodimlarni baholash masalalarini to'g'ri, halol va mazmunli hal qilish Usul va yondashuvlarni boshqalarning ehtiyojlari va motivlariga moslashtirish Odamlar uchun salbiy oqibatlarning oldini olish yoki minimallashtirish uchun qarorlar qabul qilish Qo'l ostidagilarga sodiqlik ko'rsatish
	Boshqaruv	Resurslar, tizimlar va jarayonlarni samarali boshqarish orqali ajoyib natijalarga erishish. Maqsadlarga, natijalarga va vazifalarga erishish uchun tavakkal qilish Rivojlanishning yuqori standartlarini belgilash Odamlarni javobgarlikka tortish va ustuvor maqsad va vazifalarga e'tibor qaratish Maqsadlarga erishish yo'lidagi to'siqlarni aniqlash va ularni bartaraf etish Vazifa sozlamalarini tozalash Tegishli mas'uliyat va vakolatlarni topshirish Maqsadlarga erishish uchun mavjud resurslar etarli bo'lishini ta'minlash Belgilangan maqsad va vazifalarning bajarilishini nazorat qilish Amaliy natijalar yoki daromad keltiradigan qarorlar qabul qilish
	Xodimlarni rivojlantirish/ustozlik qilish	Boshqalarning kasbiy o'sishiga yordam berish va qo'llab-quvvatlash Boshqalarning muvaffaqiyatiga ishonch bildirish Har bir xodimning rivojlanish ehtiyojlarini aniqlash Tashabbusni qo'llab-quvvatlash va ishda takomillashtirish Trening imkoniyatlarini ta'minlash Yangi, qiyin yoki ambitsiyali vazifa ustida ishlash imkoniyatini ta'minlash Muvaffaqiyatlarni tan olish va qo'llab-quvvatlash Boshqalarning rivojlanishi uchun o'qitish, maslahat berish va maslahat berish Muvaffaqiyatsizlikni o'rganish imkoniyati sifatida ko'rib chiqing Boshqalarni qo'llab-quvvatlash, rivojlantirish va professional yordam ko'rsatish uchun samimiy istak O'z bilimlaringiz va muvaffaqiyatli tajribangizni baham ko'rish uchun ochiq istak
Yuqori darajadagi intellektga ega, to'g'ri yo'nalishni aniqlay oladi
	Muammoni tahlil qilish va hal qilish	Muammolarni aniqlash, zarar ko'rgan tomonlarga murojaat qilish, bir nechta echimlarni ishlab chiqish va nizolarni hal qilish orqali o'zaro maqbul echimlarga erishish. Muammolarni hal qilish uchun mijozlar, xodimlar, hamkasblar bilan variantlarni tinglash va muhokama qilish Muammo va qiyinchiliklarni aniq aniqlash va ochiq, xolis muhokamani boshlash Harakat uchun asosli qarorlar yoki tavsiyalar ishlab chiqish uchun tushuntirish ma'lumotlarini olish Muqobil variantlarni aniqlash va taqqoslash, foyda va xavflarni baholash, qarorlarning oqibatlarini oldindan bilish Yechilmagan nizolar yoki muammolarning og'zaki bo'lmagan ko'rsatkichlarini izlash Mumkin bo'lgan muammolarni yoki inqirozli vaziyatlarni oldindan bilish va bunday vaziyatlardan qochish uchun zarur choralarni ko'rish Qarama-qarshilik manbalarini aniqlash va barcha tomonlarning manfaatlarini qondiradigan echimlarni topish Mojarolarni hal qilishning turli usullarini tushunish va qo'llash Ob'ektiv bo'lish va qoniqarli echimlarni ishlab chiqish uchun o'zingizni muammodan ajratib oling
	Maqsadga yo'naltirish	Maqsad, vazifa yoki vazifaga erishishga intilishlarni yo'naltirish. Maqsadga erishishda ko'rsatmalar kerak emas Maqsadlarga erishish uchun belgilangan muddatlarga rioya qilish Maqsadlarga tezroq/samaraliroq erishish imkoniyatlarini aniqlash O'z oldiga ulkan maqsadlar qo'yish va ularga erishishga intilish Maqsadlarga erishish uchun optimal strategiyalarni ishlab chiqish va amalga oshirish Natijalarga qay darajada erishilganligini tushunish uchun samaradorlikni o'lchash va samaradorlikni baholash Maqsadga erishishda shoshilinchlikni tushunish Maqsadga erishish yo'lidagi qiyinchiliklarni yengishda qat'iyatlilik ko'rsatish Natijaga erishish uchun hisoblangan xavflarni qabul qilish
	Qarorlar qabul qilish	Vaziyatni tahlil qilish asosida eng yaxshi harakatlar ketma-ketligini tanlash. Faktlar va qonunlar asosida xolis qarorlar qabul qiling Qarorlar, harakatlar va natijalarni miqdoriy baholashni taxmin qilish Qarorlarning tashkilotga ta'siri va ularning oqibatlarini tushunish Qaror qabul qilishning mantiqiy sabablarini tushuntirish Qaror qabul qilishda izchillikni ko'rsatish Turli fikrlar va tajribalarni olish uchun qaror qabul qilish jarayoniga boshqalarni jalb qilish Qiyin stressli sharoitlarda o'z vaqtida qaror qabul qilish
	Ijodkorlik/innovatsiya	An'anaviy moslashuv yoki yangi yondashuvlar, tushunchalar, usullar, modellar, tasvirlar, jarayonlar, texnologiyalar va / yoki tizimlarni ishlab chiqish. Noyob naqshlarni, jarayonlarni, tizimlarni yoki munosabatlarni aniqlash Noan'anaviy qarashlarga ega bo'lish, yangi yondashuvlardan foydalanish Ma'lumotlar, g'oyalar, modellar, jarayonlar yoki tizimlarni soddalashtirish O'rnatilgan nazariyalar, usullar va protseduralar Ijodkorlikni/innovatsiyalarni qo'llab-quvvatlash va rag'batlantirish Mavjud tushunchalar, usullar, modellar, sxemalar, jarayonlar, texnologiyalar va tizimlarni o'zgartirish Murakkab vaziyatlarni tushuntirish va hal qilish uchun yangi nazariyalarni ishlab chiqish va qo'llash Qabul qilinmagan nazariyalar va/yoki usullarni qo'llash Yangi inqilobiy tushunchalar, usullar, modellar, sxemalar, jarayonlar, texnologiyalar, tizimlar, mahsulotlar, xizmatlar, ishlab chiqarishni ishlab chiqish.
O'z faoliyatini yaxshilash uchun choralar ko'radi
	Rejalashtirish/tashkil etish	Faoliyatga tizimli yondashuv - mustaqil tayyorgarlik va ishlab chiqilgan rejaga muvofiq harakat qilish. Strategik maqsadlarga asoslangan raqobatbardosh va real rejalarni ishlab chiqish Kelajakdagi ehtiyojlarga qarab harakat qilish va mumkin bo'lgan imtiyozlardan foydalanish Kutilmagan vaziyatlarga tayyorlik Kerakli resurslarni va ularning kerakli vaqtda mavjudligini ta'minlash qobiliyatini baholash Kundalik ehtiyojlar va rejalashtirilgan faoliyat o'rtasidagi muvozanat Rejalarni monitoring qilish va kerak bo'lganda ularni tuzatish Mantiqiy va aniq tartibni tashkil qilish, harakatlar benuqson bajarildi Vaqtdan unumli foydalanish
	Shaxsiy samaradorlik	Tashabbuskorlik, o'ziga ishonch, o'z-o'zini tasdiqlash va o'z harakatlari uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olishga tayyorlik namoyon bo'lishi. O'z qobiliyatiga kuchli ishonch va ishonchga ega bo'lish Maqsadga erishish uchun tashabbus ko'rsatish va barcha mumkin bo'lgan harakatlarni amalga oshirish O'ziga bo'lgan ishonchni yoritadi Tahlil va tuzatish uchun xatolarga qaytish Xatolarni tan olish va ularni oldini olishga harakat qilish Shaxsiy va professional maqsadlarga erishish uchun shaxsiy javobgarlikni o'z zimmangizga olish Og'ir sharoitlarda ham samarali harakatlar va maqsadlarga erishish
Shaxsiy rivojlanishga intiladi
	Uzluksiz o'rganish	Ta'limda tashabbuskorlik, yangi tushunchalar, texnologiyalar va/yoki usullarni qo'llash. O'rganishga bo'lgan ishtiyoq va qiziqish Savdo menejeri lavozimi uchun zarur bo'lgan ko'nikma va bilimlarni olish va rivojlantirishda tashabbus O'qish va boshqa o'rganish usullari orqali barcha yangi ma'lumotlarni o'zlashtirish Yangi texnologiyalar, jarayonlar va usullarga faol qiziqish Yangi bilim yoki ko'nikmalarni talab qiladigan yangi ishlarni qabul qilish yoki izlash O'qitish uchun sarf-xarajatlar/xarajatlar O'rganishdan haqiqiy zavq Bilimlarni amaliy qo'llash uchun joylarni aniqlash Boshqalar qatorida "bilim manbai" tasviri
	Moslashuvchanlik	O'zgarishlarga tez moslashish. Yo'nalishlar, ustuvorliklar, jadvallardagi o'zgarishlarga tezkor javob. Yangi g'oyalar, yondashuvlar va / yoki usullarni tezkor qabul qilishni namoyish qilish Bir nechta ustuvorliklar va vazifalar o'rtasida almashish samaradorligi O'zgaruvchan sharoitlarga mos keladigan usullar yoki strategiyani o'zgartirish Ish uslubingizni turli odamlarga moslashtirish O'tish davrida, hatto xaotik muhitda ham mahsuldorlikni saqlab qolish O'zgarishlarni qabul qilish va/yoki saqlash.
Iste'molchiga yo'naltirilgan
	Mijozlarga xizmat ko'rsatish	Bashoratlilik, mijozning ehtiyojlari, istaklari va umidlarini qondirish (zahira bilan). Mijozning istaklari, ehtiyojlari va e'tiqodlarini oldindan bilish, aniqlash va tushunishga sodiqlik Mijozga javob berishning ustuvorligini tushunish Mijoz so'rovini kuzatish Mijozlar bilan ishlashda bag'rikenglik va xushmuomalalik Mijozlarni qondirish uchun muammolar va shikoyatlarni hal qilish Mijozni qondirish uchun eng yuqori samaradorlik bilan ishlash Mijozlar bilan munosabatlarni o'rnatish Maqsadlariga erishish uchun mijozlar bilan hamkorlikni o'rnatish Mijozning ehtiyojlarini himoya qilish bo'yicha harakatlar Mijozlarning ehtiyojlarini qondirish uchun professional risklarni qabul qilish

Har bir vakolat uchun batafsil tavsif Ilovada keltirilgan.

Mentorlik yangi sharoitlarga moslashish jarayonida tajribali va yosh o'qituvchi o'rtasidagi hamkorlikni o'z ichiga olgan professional munosabatlar modelidir. Model bilish jarayoniga konstruktivistik yondashuvga asoslangan bo'lib, u mutaxassisning shaxsiy tajribasini doimiy tahlil qilish va mutaxassisning doimiy o'zgaruvchan voqelikka moslashish jarayoni sifatida tushuniladi, bu esa professional o'zini o'zi boshqarishning ajralmas va zarur tarkibiy qismidir. takomillashtirish

Kompetentsiya nima? Har bir inson ushbu kontseptsiyaga o'z ma'nosini qo'yadi, ammo Vikipediyaga ko'ra, kompetentsiya - bu "bilim va ko'nikmalarni qo'llash, turli muammolarni hal qilishda amaliy tajriba asosida muvaffaqiyatli harakat qilish qobiliyati". Aniq aniqlash uchun juda soddalashtirilgan. Biroq, bu atama boshqa talqinlarga ega va ular professional kompetentsiyani batafsilroq tavsiflaydi. Agar rahbarning malakasi haqida gapiradigan bo'lsak, u juda ko'p sonli fikrlarni o'z ichiga oladi. Ulardan eng muhimi boshqa odamlarni boshqarish qobiliyatidir. Agar rahbar qanday boshqarishni bilsa, demak u allaqachon juda malakali. Ammo bu muvaffaqiyatli menejer bo'lish uchun mutlaqo etarli emas. Buyruqlar ovozida buyruq berish qobiliyati, u nominal jihatdan bitta bo'lishiga qaramay, odamni etakchiga aylantirmaydi.

Qobiliyat nima

Misol tariqasida o'rta bo'g'in menejerini oladigan bo'lsak, uning vakolatlari ko'p jihatdan yuqori darajadagi menejerlarning kasbiy mahoratiga to'g'ri keladi. Biroq, ko'plab o'xshashliklarni uning vakolatlari va kompaniya tuzilmasida oddiyroq lavozimlarni egallagan menejerlarning mahoratini solishtirish orqali ham topish mumkin. Tajribali rahbar qaysi lavozimda ishlashidan qat’i nazar, qanday fazilatlarga ega? Bo'lim menejeri ham, firma vitse-prezidenti ham bir xil vakolatlarga ega, ularsiz ular hech qachon menejer bo'lolmaydi. Ularni batafsil ko'rib chiqishga arziydi.

Menejerning asosiy vakolatlari

Professionalizm- bu menejerga kompaniya yoki tashkilot faoliyatining ma'lum bir sohasida samarali ishlash imkonini beradigan katta tajriba va universal bilimlar to'plami.

Hokimiyatni topshirish. Haqiqiy menejerning fazilatlaridan biri bu ishning bir qismini boshqa odamlarga topshirish qobiliyatidir. Yaxshi rahbar ko'p narsani biladi va qila oladi, lekin u ikkinchi darajali muammolarni hal qilish uchun vaqtini behuda sarf qila olmasligini tushunadi. Uning qo'l ostidagilar ularni osonlikcha boshqarishi mumkin. Menejerning barcha ko'rsatmalariga aniq amal qiladigan to'g'ri ijrochini tanlash muvaffaqiyatli menejer uchun juda muhim mahoratdir.

Aloqa maxorati. Vakolatli rahbar odamlar bilan tanish bo'lmasdan "yuqori-bo'ysunuvchi" formatda qanday muloqot qilishni biladi. Masofani saqlash va shu bilan birga jamoa bilan yaxshi va ishonchli munosabatlarni saqlab qolish qobiliyati ko'p yillik mashaqqatli mehnat natijasida shakllangan mahoratdir.

Maqsadlaringizga erishish. Menejerning eng muhim vakolatlaridan biri. Menejer muammolarni vazifaga aylantira olishi, natija uchun javobgar bo'lishi va butun ish jarayonini to'liq nazorat qilishi kerak. Ko'pgina tajribasiz menejerlar ko'pincha ahamiyatsiz ishlarni bajarishda o'z nuqtai nazarlarini yo'qotadilar. Yaxshi rahbar har doim vaziyatni bir necha qadam oldinda hisoblab chiqadi va hech qachon asosiy maqsadni yo'qotmaydi.

Menejerning asosiy vakolatlari quyidagilardan iborat:

• Tashkilot
• Aloqa maxorati
• Bo'ysunuvchilarning rivojlanishi
• Intellektual daraja
• Innovatsiya
• Mojarolarni boshqarish
• Vaziyatni prognoz qilish
• Notiqlik mahorati
• Mavjud resurslarni samarali taqsimlash

Menejerning vakolatlari

Korporativ va boshqaruv vakolatlarini farqlash odatiy holdir. Menejer kompaniya xodimlarida ishlaganligi sababli, u korporativ qoidalarga rioya qilishi va tashkilot siyosatiga iloji boricha sodiq bo'lishi kerak. Boshqa xodimlar kabi u ham o‘z malakasini muntazam oshirib borishi, hamkasblar bilan yaxshi munosabatda bo‘lishi, maqsadga intiluvchan bo‘lishi va jamoaviy ruhni saqlab turishi kerak.

Ammo korporativ vakolatlar bilan bir qatorda, etakchi menejer lavozimi shaxsga qo'shimcha majburiyatlarni yuklaydi. O'z lavozimi darajasiga javob berish uchun menejer tegishli vakolatlarga ega bo'lishi kerak. Agar bu sodir bo'lmasa va har qanday menejer ertami-kechmi intellektual va jismoniy imkoniyatlarining chegarasiga etib borsa, u holda odam o'z ishini yo'qotish xavfini tug'diradi.

Va bu juda tez-tez sodir bo'ladi. Piter printsipiga ko'ra, ierarxik tizimda har qanday shaxs o'zining qobiliyatsizligi darajasiga ko'tarilishi mumkin. Bu shuni anglatadiki, menejer o'ziga yuklangan mas'uliyatni bajara olmaydigan lavozimni egallaguncha martaba zinapoyasida yuqoriga ko'tariladi. Ya'ni, u qobiliyatsiz bo'lib chiqadi.

Buning oldini olish uchun menejer doimiy ravishda o'z mahorati ustida ishlashi kerak. Vakolatlilik darajasi nafaqat doimiy amaliyot bilan oshadi - bugungi kunda menejerlar muntazam ravishda seminar va treninglarda qatnashishlari kerak, ularda ular xodimlarni boshqarishning yangi yondashuvlarini o'rganishlari mumkin. Ilg'or tayyorgarliksiz o'z qobiliyatsizligingiz ostonasidan o'tish juda oson, chunki ko'pgina kompaniyalarda ko'tarilish xizmat muddati bilan chambarchas bog'liq. Shunday qilib, yangi lavozim yomon tayyorlangan menejerning ishida oxirgi bo'lishi mumkin.

Rahbarlar va menejerlar

Har qanday menejer qanday turdagi menejerlarni ko'rishini aniq tushunishi muhimdir. Menejerlar-rahbarlar va menejerlar-menejerlar mavjud. Siz o'zingizning psixotipingizdan qat'i nazar, muvaffaqiyatga erisha olasiz - faqat o'zingizning eng yorqin belgilaringizni xodimlarni samarali boshqarish vositasiga aylantirish muhimdir.

Etakchi menejerlarning kamchiliklari kompaniya kelajagiga haddan tashqari optimistik qarashni o'z ichiga oladi: ular zo'r ma'ruzachilardir, lekin ularning xarizmasi ko'pincha ularga xalaqit beradi, chunki faqat motivatsiya bilan uzoqqa borish har doim ham mumkin emas - ular har bir bosqichda uzoq va mashaqqatli mehnatni talab qiladi. joriy loyiha. Rahbarning diqqatini muntazam ishlarga jamlashi qiyin, u maqsadga imkon qadar tezroq erishishga e'tibor qaratadi va o'z qo'l ostidagilarga muntazam vazifalarni hal qilishga ishonishga moyil. Bunday yondashuv ba'zan noto'g'ri bo'lishi mumkin, chunki aniq ko'rsatmalar olmagan xodimlar ko'p xatolarga yo'l qo'yishi mumkin.

Menejer-menejer asosan ish masalalariga e'tibor qaratadi - uning uchun tizimli oldinga siljish, belgilangan muddatlarga qat'iy rioya qilish va tasdiqlangan ko'rsatmalarga rioya qilish muhimroqdir. Bu toifaga mansub bo'lgan menejerlar o'z hamkasblaridan ko'ra yomonroq deb aytish mumkin emas. Umuman yo'q. Bu menejer qanday biznes yondashuvlaridan foydalanishi bilan bog'liq. U yorqin va majoziy gapira olmasligi mumkin, lekin u har doim xodimlarni rag'batlantirish uchun boshqa vositalarga ega. Ish haqining sezilarli darajada oshishi ko'pincha eng olovli nutqdan ko'ra yaxshiroq ishlaydi.

Shunday qilib, u qanday rahbar bo'lishi muhim emas - agar u etarlicha malakali bo'lsa, unga yuklangan barcha mas'uliyatni engish qiyin bo'lmaydi. Turli menejerlar turli xil yondashuvlardan foydalanadilar - biznesda va odamlarni boshqarish san'atida aniq qoidalar va o'zgarmas qonunlar mavjud emas. Agar tanlangan strategiya to'g'ri bo'lsa va taktika oraliq natijalarga erishish uchun ishlayotgan bo'lsa, unda bunday rahbar o'z lavozimini haqli ravishda egallash uchun barcha zarur vakolatlarga ega.

• Menejmentning vakolatlari qanday sabablarga ko'ra o'zgaradi?
• So'nggi 10 yil ichida boshqaruv vakolatlari qanday o'zgargan
• Nima uchun bosh direktorning roli an'anaviy menejerdan o'z xodimlari uchun sherikga aylanadi

G'arb biznes maktablari 1980-yillarning oxirida menejment kompetensiyalari evolyutsiyasi haqida birinchi bo'lib gapirdi. Ularning tadbirkorlarga o‘rgatgan g‘oya va ko‘nikmalari bora-bora samarasiz bo‘lib qoldi.

Shunday qilib, ba'zi ta'lim muassasalari rahbar jamoaviy muhokamadan ko'ra mustaqil ravishda ko'proq ma'lumotli va tezroq qarorlar qabul qiladi degan xulosaga kelishdi. Shunchaki, top-menejer bir vaqtning o'zida qonuniylik uchun kurashishi, murosaga kelishlari yoki jamoa ichidagi "er osti oqimlarini" tartibga solishga majbur emas.

Yana bir misol: ilgari har qanday ochiq qarama-qarshiliklarni tezda yo'q qilish kerak degan g'oya ustun edi. Endi konflikt rivojlanishning muqarrar bosqichi hisoblanadi. Va agar tashkilotda nizolar bo'lmasa, ular sun'iy ravishda qo'zg'atilishi kerak.

Jahon iqtisodiyoti shu qadar tez rivojlanmoqdaki, menejerlar biznes maktabini tugatgan ko'nikmalar kelajakda o'n yildan keyin ahamiyatli bo'lmaydi.

Bugungi ishbilarmonlik muhiti har bir bosh direktordan murakkab ichki ishlarni bajarishni talab qiladi: o‘z vakolatlarining dolzarbligini nazorat qilish va ularni zamon talablari asosida o‘zgartirish.

Talab qilinadigan boshqaruv malakalari

Davosdagi iqtisodiy forumda ishbilarmon doiralar vakillari vaqti-vaqti bilan boshqaruv kompetensiyalarini muhokama qiladilar. Bo'limlarning birida ishtirokchilarga so'rovnomalar beriladi va ularning fikricha, bugungi kunda eng muhim bo'lgan kompetensiyalarni nomlab, o'n balli tizimda baholash so'raladi.

Natijada, ba'zi vakolatlar etakchiga aylanadi, boshqalari esa, aksincha, ro'yxatdan tushadi. Lekin ular kerak bo'lmay qolgani uchun emas. Chetlangan boshqaruv vakolatlari ko'pincha "sukut bo'yicha kerak" toifasiga kiradi, ya'ni ularsiz menejerning ishi endi mumkin emas.

Misol uchun, yaqinda "sifatni nazorat qilish" standart direktorning mahorat jamg'armasiga kiritilgan edi. Bugungi kunda menejer ishining har qanday elementi yuqori sifatli bo'lishi kerak, aks holda bozor buni kechirmaydi.

Amaliyotchi aytadi

Muayyan boshqaruv kompetensiyalarining ahamiyati tashkilot hayotiy tsiklining qaysi bosqichida ekanligi bilan belgilanadi.

Rivojlanishning dastlabki bosqichida bo'lgan kompaniya uchun moslashuvchan bo'lish va bozordagi o'zgarishlarga tezda javob berish muhimdir. Boshqacha aytganda, tadbirkorlik va innovatsiyalarga e'tibor qarating. Faqat bu orqali u o'sishi mumkin.

Go-go-dan o'smirlik davriga o'tayotgan kompaniya markazlashtirishni talab qiladi. Direktor ma'muriyat funktsiyasini kuchaytirishi va zarur vakolatlarni rivojlantirish orqali samaradorlikni ta'kidlashi kerak.

Nihoyat, etuk tashkilotning qattiqqo'l bo'lib qolishiga yoki siyosiylashishiga yo'l qo'yib bo'lmaydi. Agar kompaniya tadbirkorlik ruhini yo'qotsa, u muqarrar ravishda erta qarishni boshlaydi.

Shunday qilib, bugungi kunda tez o'zgarishlar sharoitida boshqaruv vakolatlarining to'rtta muhim guruhi mavjud:

• belgilangan maqsadlarga erishish qobiliyati;
• axborotni tuzilish, tahlil qilish, tizimlashtirish va ular asosida qarorlar qabul qilish qobiliyati;
• tadbirkorlik va innovatsiyalar;
• integratsiya sohasidagi vakolatlar (jamoada ishlash).

Bosh direktor so'zlaydi

Bozor menejerlar uchun ilgari eshitilmagan beshta yangi talabni shakllantirdi.

Yuqori noaniqlik muhitida ishlash tajribasi. 2014 yilgacha bozorlar o'sib bordi va bu shunchaki davom etish uchun etarli edi. Endi faqat bir necha yil oldin tasavvur qilib bo'lmaydigan tarmoqlar o'sib bormoqda: qishloq xo'jaligi va mudofaa sanoati. Biroq, boshqa tarmoqlar chiziqli bo'lmagan holda turg'unlashmoqda - tibbiyot markazlarining daromadlari pasayib bormoqda, biroq ayni paytda telemeditsina faol rivojlanmoqda. Natijada, "dumlarni kesish" stsenariysi ham chiziqli ishlamaydi - bu bilan siz o'sishning yangi nuqtasini o'tkazib yuborishingiz mumkin.

Cheklangan resurslar sharoitida ishlashga tayyorlik. Birinchi omil bilan birgalikda bu ichki tadbirkorlik deb ataladi. Kompaniyalar qaysi biri ishlashini tushunmay, yangi yo'nalishlar bilan ko'p tajriba o'tkazishga majbur. Bir teridan beshta shlyapa qilish qobiliyati juda muhim bo'ladi. Bu raqobatchilar bilan vaziyatli ittifoq tuzish qobiliyatini va yangi bozorlarga tezda kirish va xarajatlarni oqilona kamaytirish qobiliyatini o'z ichiga oladi.

“Tadbirkorlik” yondashuvi. Menejerlar va aktsiyadorlar uchun o'sish yoki tushish vazifasini hech kim bekor qilmadi. Biroq, bu o'sishni tezlashtirish uchun endi resurslar yo'q. Bugungi kunda direktordan "mavzuni topish" talab qilinadi.

Haqiqiy sohada amaliy tajriba. Masalan, "haqiqiy biznes" amalga oshiriladigan mintaqaviy filiallarda ishlash, shuningdek, korxonalarni inqirozdan olib chiqish, qulab tushgan bozorda biznesni rivojlantirish bo'yicha muvaffaqiyatli tajriba va boshqalar.

Xodimlarda kelajakka ishonchni uyg'otish qobiliyati. Rahbarning muhim sifati - bu xodimlardan entropiyani olib tashlash qobiliyati - noaniqlik qo'rquvi. Shuningdek, uning keng jamoatchilik uchun ochiqligi: har bir xodimdan to'g'ridan-to'g'ri top-menejerga savol berish imkoniyati.

Ushbu o'zgarishlarni zamonaviy tahlillar tasdiqlaydi. Aniq nomutanosiblik bor - bugungi kunda bozor tadbirkorlar va innovatorlarga muhtoj. Zamonaviy kompaniyalar menejerlardan o'z bizneslarini rivojlantirishni, moliyaviy natijalarni yaxshilashni (hatto pasayib borayotgan bozorda) va noaniqlik sharoitida o'sishni kutishadi. Va bozor yirik, sekin ishlaydigan kompaniyalarda tajribaga ega bo'lgan byurokratlar va stagnatorlarni taklif qiladi. Hozirgi top-rahbarlar faqat o'rnatilgan korxonalarni boshqarishga tayyor, ular faol o'zgarishlarsiz optimallashtiradi, faqat nozik tuzatishlar kiritadi.

O'z ahamiyatini yo'qotgan boshqaruv vakolatlari

Kozma Prutkovning "Mutaxassis oqimga o'xshaydi, uning to'liqligi bir tomonlama" degan mashhur iborasi endi amaliy ma'noga ega emas. Dunyo o'zgardi, chet tillarini bilish, loyihalarni boshqarish kabi ko'plab tor profilli vakolatlar endi "keng profilli" vakolatlar bilan muvaffaqiyatli raqobatlasha olmaydi: madaniyatlararo, moslashish va boshqalar.

Bosh direktor so'zlaydi

Konstantin Borisov, Support Partners bosh direktori, Moskva

2014 yilgacha kompaniyalar quyidagi vakolatlarga ega bo'lgan menejerlarni qidirardi:

• yaxshi yo'lga qo'yilgan biznes jarayonlari va o'rnatilgan amaliyotga ega yirik kompaniyada ishlash tajribasi (afzalroq "G'arbiy" maktab);
• biznesning tez o'sishi tajribasi (ko'pincha marketing xarajatlaridan qat'iy nazar), yangi yo'nalishlar yoki hududlarni ochish;
• strategik qarash, ambitsiyali o'sish rejasining mavjudligi, u bilan jamoani yuqtirishga tayyorlik;
• odamlarni ilhomlantirish va boshqarish qobiliyati;
• "qimmat" ko'rinish - buyurtma asosida tayyorlangan ko'ylak, moslashtirilgan qo'l tugmachalari va "haqiqiy top" ning boshqa atributlari; yirik kompaniyalarning benefitsiarlari o'zlari kabi odamlarni - ambitsiyali va qimmat menejerlarni ko'rishni xohlashdi.

Bosh direktor so'zlaydi

Yaqin-yaqingacha direktordan sanoat tajribasiga ega bo‘lishi talab qilinardi: o‘z kompaniyasi faoliyat yuritayotgan sohada tajribaga ega bo‘lishi va barcha jarayonlarni mukammal bilishi. Endi texnologiya portlovchi sur'atlar bilan rivojlanmoqda, bu talab o'zining avvalgi ahamiyatini yo'qotdi. Bugungi kunda direktor texnologiya va uning biznesga ta'sirini tushunishi va u ma'lum bir sohada kompaniyani boshqarish uslubiga olib keladigan o'zgarishlarni oldindan bilishi kerak. Bu raqamli kompetensiyalarni rivojlantirish va texnologiya xabardorligini oshirishni talab qiladi.

Bu kompetensiya nisbatan yaqinda paydo bo'lgan va tez rivojlanmoqda. Yangi texnologiyalar har qanday tashkilotni bezovta qilishi mumkin. Agar bosh direktor ularga e'tibor bermasa, biznes muvaffaqiyatsizlikka uchraydi.

Kelajakda qanday boshqaruv kompetensiyalari talab qilinadi?

Britaniya biznes maktabi zamonaviy menejmentning 50 ta yo'nalishini shakllantirgan. Masalan, loyiha ishlari turli madaniyat va yoshdagi vakillaridan iborat virtual jamoalar tomonidan amalga oshiriladi.

Shunga ko'ra, direktor har bir jamoa a'zosining xususiyatlarini tushunish va muloqot qilishni o'rganishi kerak. Avtoritar uslub nihoyat o'tmishda qoladi. Va menejer ko'p funktsiyalarni bajaradi: nafaqat menejer, balki psixolog va ijtimoiy muhandislik mutaxassisi.

Boshqacha qilib aytganda, boshqaruv kollektiv tushunchaga aylanadi. Menejer deb nomlanish uchun rahbar bir vaqtning o'zida bir nechta talab qilinadigan bilim sohalarini egallashi kerak bo'ladi.

Masalan, bilimlarni uzatuvchi menejer-o'qituvchi bo'ling. O'z-o'zini o'qitish tashkilotining hozirgi mashhur kontseptsiyasi ushbu yondashuvga asoslanadi.

• Inqiroz davrida boshqaruv qarorlarini qabul qilish: nufuzli direktorlar kengashlari

Bosh direktor so'zlaydi

Vladimir Mozhenkov, AvtoSpetsTsentr kompaniyalar guruhi asoschisi, direktorlar kengashi a'zosi, Audi Center Taganka kompaniyasi asoschisi, Rossiya avtomobil sotuvchilari uyushmasining sobiq prezidenti, biznes murabbiy, Moskva

Biznesni muvaffaqiyatli qiladigan binolar va jihozlar emas, balki xodimlarning intellektual qobiliyatlari. Shuning uchun direktorning roli o'zgarmoqda: an'anaviy menejerdan u sherikga aylanadi. Menejerlar imperativ funktsiyalar o'rniga xizmat funktsiyalarini bajarishni boshlaydilar va shu bilan kompaniyada qulay ishlash uchun sharoit yaratadilar. Ilgari, rejissyor o'z karerasida o'sgan sari, u nisbatan ishlab chiqarish ishchisi bo'lib qolishi mumkin edi, faqat uning vakolatlari o'zgargan. Bugungi kunda rahbar amaliy emas, balki psixologik ko'nikmalarga ega bo'lishi kerak. Asosiysi, shaxsiy munosabatlarni shakllantirish qobiliyati. Hozirda ko‘plab jarayonlar texnologiyalar chorrahasida sodir bo‘lmoqda va menejer bu borada nafaqat yaxshi bilimga ega bo‘lishi, balki yangi sharoitlarda ishlash uchun keng qamrovli jamoalar yaratish uchun har bir sohadan tor mutaxassislarni topishi kerak.

Bosh direktor so'zlaydi

Yaroslav Glazunov, Spenser Styuartning Rossiyadagi ofisining boshqaruvchi hamkori, Moskva

Bosh direktorning tashqi omillarga bog'liq bo'lmagan va har doim dolzarb bo'lgan uchta universal boshqaruv vakolatlari mavjud:

• strategik qarash;
• etakchilik;
• o'zgarishlarni boshqarish.

Ushbu uchta ko'nikma kelajakda ham ustuvor bo'lib qoladi. Rahbarlar odamlarni boshqarish qobiliyati, moslashuvchanligi va o'zgarishlarni boshqarish qobiliyati bilan ajralib turadi. Ammo texnologiyani tushunish kabi mahorat yo'qoladi, chunki u faqat ma'lum bir vaqtda qo'llaniladi. Bir necha yil ichida yangi texnologiyalar bizning dunyoqarashimizda va kundalik hayotimizda shunchalik eriydiki, biz ularga e'tibor berishni to'xtatamiz.

Bosh direktor so'zlaydi

Konstantin Borisov, Support Partners bosh direktori, Moskva

Tez orada yosh xodimlar bilan qat'iy bo'ysunish va "Men xo'jayinman - sen ahmoqsan" munosabatlari tizimida emas, balki demokratik tezkor rejimda ishlay oladigan menejerni topish uchun so'rovlar kela boshlaydi. Avtoritar uslub qisqa masofalarda yaxshi, lekin uzoq masofalarda u endi ishlamaydi. Uning o'rnini jamoaviy ish uslubi egallaydi. Bizga jalb qila oladigan va rahbarlik qila oladigan rejissyorlar kerak bo'ladi. Muammo shundaki, buni yon tomondan o'rgatib bo'lmaydi, menejerlar bu qobiliyatlarni o'zlari rivojlantirishlari kerak.

Nima uchun boshqaruv vakolatlari o'zgarib bormoqda?

O'tmishda menejerlar nima qilishgan? Nisbatan aytganda, ular muammolarni hal qilish uchun asboblarni topdilar va ularni katta sumkaga solib qo'yishdi; va sumkada qancha ko'p asboblar bo'lsa, menejer shunchalik tajribali hisoblangan. Va agar devorga mix qoqish kerak bo'lsa (muammoni hal qilish uchun), u sumkasidan kerakli bolg'ani olib, bolg'a bilan urar edi. Bugungi kunda o'xshashlikni davom ettirish uchun devorlar betonga aylandi va eski asboblar foydasiz.

Sabab 1. Tashqi muhitdagi o'zgarishlar. Masalan, kechagi motivatsiya tizimlari bugungi Z avlodi - globallashuv davrida tug'ilgan "raqamli" avlod uchun mutlaqo qo'llanilmaydi. Ularning hayotining asosiy maqsadi pul topish yoki martaba qilish emas, balki shunchaki "baxtli bo'lish". Shu avlod vakilidan “Nega kecha ishga kelmadingiz?” degan savolga. osonlikcha javob bera oladi: "Kayfiyatim yo'q edi, agar xohlasam, ertaga ham kelmayman". Bu xodimlar, birinchi navbatda, darhol natijalar bilan rag'batlantiriladi. Eski usullar ular uchun ishlamaydi. Bunday xodimlar kompaniya ishchi kuchining asosiy qismini tashkil etadigan vaqt uzoq emas.

Bosh direktor so'zlaydi

Vladimir Mozhenkov, AvtoSpetsTsentr kompaniyalar guruhi direktorlar kengashi a'zosi, Audi Center Taganka kompaniyasi asoschisi, Rossiya avtomobil sotuvchilari uyushmasining sobiq prezidenti, biznes murabbiy, Moskva

Bundan atigi besh-etti yil oldin strategik qarorlar faqat yuqori rahbariyatning vakolati hisoblanar edi, chunki faqat yuqori rahbariyat zarur bilimga ega edi. Bugungi kunda har kuni shunchalik ko'p ma'lumotlar olinadiki, direktor jismonan uning yagona iste'molchisi bo'la olmaydi. U xodimlar bilan ma'lumotlarni almashishi kerak. Keyingi bo'limda nima sodir bo'layotganini va hamkasbi nima qilayotganini qanchalik ko'p odamlar bilsa, natijalar shunchalik yaxshi bo'ladi. Natijada, xodimlar biznes bo'linmasi darajasida asosli strategik takliflar berish uchun etarli ma'lumotga ega bo'lishlari mumkin.

Amaliyotchi aytadi

Peter Strohm, Rossiyadagi Adizes instituti rahbari, Adizes instituti vitse-prezidenti, Moskva

Sabab 2. Korporativ standartlarning o'zgarishi. Bir paytlar barqaror kompaniya yaxshi hisoblangan. Keyinchalik - boshqalarga qaraganda tezroq o'zgarishlarga moslashgan. So'nggi paytlarda yaxshi kompaniya birinchi navbatda faol. Ya'ni, tashqi o'zgarishlarni bashorat qilish va yangi ehtiyojlarning rivojlanishini oldindan bilish boshqalarga qaraganda yaxshiroq bo'lgan tashkilotdir. Shunga ko'ra, menejerlar tadbirkorlik funktsiyalarini bajarishlari kerak: yangi bozorlarni zabt etish, innovatsiyalarni, shu jumladan ish joyida kichik innovatsiyalarni joriy etish. Ikkalasi ham ijodiy fikrlashni, tashabbuskorlikni, topqirlikni va tavakkal qilishga tayyorlikni talab qiladi. Bugungi haqiqatda siz o'zgarishlarga chaqmoq tezligi bilan munosabatda bo'lishingiz kerak. Shu bilan birga, natijaga erishishda samaradorlikni ham unutmaslik kerak. Va buning uchun texnologiyadan xabardor bo'lish muhimdir.

Menejer yangi boshqaruv vakolatlarini qanday rivojlantirishi mumkin?

Ko'nikmalar va boshqaruv kompetensiyalarining dolzarbligini kuzatish uchun G'arb ta'lim dasturlarini kredit ballari deb ataladigan ballar asosida baholash amaliyotini joriy qildi.

Endi ishga yollovchilar reyting shkalasiga ega bo'lib, har bir o'quv tadbiri kredit ballarini oladi. Nisbatan aytganda, kasbiy sohadagi joriy bilim 500 kredit ballida baholanadi. Direktor bu raqamni har besh yilda bir marta ishga olishi kerak. Ulardan 200 ball asosiy malaka oshirish kursi, qolganlari esa rejissyor mustaqil ravishda o‘zlashtirgan bilimlarning funktsional sohalarini rivojlantirish bo‘yicha kurslar yoki seminarlardir. O'rtacha to'rt-olti oylik kurs taxminan 30 kredit balliga teng. Doimiy o'rganish orqali menejer bir yilda 50-60 ball to'plashi mumkin.

Boshqacha qilib aytganda, direktor yiliga taxminan ikki marta malaka oshirishi kerak. Va o'rtacha, yiliga bir marta, qayerda o'sishni tushunish uchun eslatmalarni sanoat bilan solishtiring.

Ushbu sahifaga dofollow havolasi mavjud bo'lsa, ruxsatsiz materialdan nusxa ko'chirishga ruxsat beriladi

Ushbu maqolada biz professional savdo menejeri ega bo'lishi kerak bo'lgan asosiy vakolatlarni batafsil ko'rib chiqamiz. Agar siz ROP izlayotgan bo'lsangiz yoki aksincha, ma'lum ko'nikmalarni rivojlantirmoqchi bo'lsangiz, shaxsiy va professional fazilatlarning ushbu ro'yxatiga e'tibor qarating.

Savdo menejerining kasbiy qobiliyatlari: kimni izlash kerak?

1. Maqsadlilik va natijaga yo'naltirilganlik

Bu sifat jadvaldan tashqarida bo'lishi kerak. Natijaga yo'naltirilganlik, ehtimol, savdo menejerining asosiy malakasi. Bu, albatta, qonun va sog'lom fikr doirasida, "har qanday usul bilan natija" pozitsiyasi bilan chegaralanishi kerak.

Batafsilroq aytganda, qat'iyat o'zi va boshqalar uchun maqsadlarni belgilash qobiliyatini, natijalarga erishishni rejalashtirish qobiliyatini, birinchi navbatda, savdo rejasini amalga oshirishni, shuningdek, resurslarni safarbar qilish va o'zingiz xohlagan narsaga erishish uchun g'oyalarni ishlab chiqish qobiliyatini anglatadi. istayman.

2. Mas'uliyat

Mas'uliyat - bu 2-sonli savdo bo'limi boshlig'ining vakolati. Bu natija uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olish istagi va qobiliyatini anglatadi. Va o'zingiz va xodimlaringiz uchun. Nomzodlarni diqqat bilan tinglang va ularning diqqatini aniqlang. Agar kelajakdagi ROP uning savdo bo'limidagi rejalar global inqiroz, ochko'z boshqaruv, ahmoq xodimlar yoki tajovuzkor raqobatchilar tufayli bajarilmaganligini aytsa, "mas'uliyat" kompetentsiyasi hodisa sifatida yo'q.

3. Motivatsiya qilish qobiliyati

ROP uchun muhim mahorat xodimlarni rag'batlantirish qobiliyatidir. Savdo, ayniqsa faol savdo - bu juda qiyin ish va biron bir muvaffaqiyatsizlik yuz berganda, menejerlar vaqti-vaqti bilan voz kechishlari mumkin. ROPning vazifasi sotuvchilarni resurs holatiga qaytarish va buni doimiy va tizimli ravishda amalga oshirishdir.

4. Tizimli fikrlash

Savdo bo'limi boshlig'ining yana bir vakolati - natijalarni rejalashtirishda parchalanishni amalga oshirish qobiliyati, shuningdek, kundalik harakatlar va kutilgan natijalar o'rtasidagi bog'liqlikni ko'rish qobiliyati. Bu, shuningdek, savdo bo'limida sabab-natija munosabatlarini ko'rish qobiliyatini o'z ichiga oladi. Bu rejalarni bajarish va ma'lum ko'rsatkichlarga erishish uchun kerak bo'ladi, bu eng ekologik jihatdan qulay deb ataladi.

5. Kasbiy kompetensiyalar

Bu savdo bo'limi qanday ishlashi kerakligi haqidagi oldingi kompetentsiya bilan bog'liq bilim va g'oyalar to'plami. Bu mijozlarni jalb qilishning kanallari va usullarini o'rnatish, kiruvchi trafik bo'yicha faol savdo, qoidalar, ko'rsatmalar va boshqalarni ishlab chiqish qobiliyatini o'z ichiga oladi.

6. Xodimlarni boshqarish

Savdo bo'limi boshlig'i xodimlarni boshqarish qobiliyatiga ega bo'lishi kerak. Bu menejerlarni tanlashdan tortib, ularning ishini kuzatishgacha bo'lgan global jarayonlarga va aniq jarayonlarga: motivatsion suhbatlar o'tkazish yoki jamoani shakllantirish qobiliyatiga tegishli. Bundan tashqari, ROP shaxsiy savdo boshqaruvini, ya'ni operativ boshqaruvni malakali ravishda amalga oshirishi muhimdir.

7. Muzokaralar olib borish qobiliyati

Ro'yxatdagi oxirgi, lekin eng muhimi, muzokaralar olib borish va shaxsiy savdoni amalga oshirish qobiliyatidir. Savdo bo'limi boshlig'i mijozlarga shaxsan rahbarlik qilish va muzokaralarda g'alaba qozonish uchun javobgardir. Bu unga "bozorda" bo'lish imkoniyatini beradi, shuningdek, shaxsiy misol va tajriba orqali bo'lim rahbarlarini tayyorlash.

Ro'yxat ta'sirli va yuqoridagi barcha vakolatlar juda muhim. Savdo bo'limi boshlig'iga o'zingizning qo'shimcha talablaringiz bo'lishi mumkin, ammo bu birinchi navbatda e'tibor berishingiz kerak bo'lgan ko'nikma va qobiliyatlardir.

Kondratenko Vasiliy