Xodimlarning sifat tarkibini tahlil qilish

Menejerlar va mutaxassislar kadrlarining sifat tarkibi darajasi

ko'p jihatdan uning faoliyati samaradorligini belgilaydi

yoki boshqa iqtisodiy tizim, chunki bularning shaxsiy fazilatlari

xodimlar, ularning umumiy ta'lim va malaka darajasi

qabul qilingan qarorlarning sifati va ularni amalga oshirish natijalari bog'liq

lizing. Xodimlarning sifat tarkibini tahlil qilish ishni o'rganishni o'z ichiga oladi

jinsi, yoshi, ma'lumoti, malakasi, ish tajribasi va boshqalar bo'yicha taxalluslar

ijtimoiy-demografik xususiyatlar.

Boshqaruv xodimlarining sifat tarkibining muhim omili hamdir

erkaklar va ayollarning optimal nisbati turli lavozimlarda

tyah va professional guruhlarda. Erkaklardan foydalanishning umumiy tendentsiyalari va

boshqaruv lavozimlarida ishlaydigan ayollar quyidagilar: erkaklar osonroq engishadi

Bilan tarmoq rahbarlari (korxona direktorlari, sex, uchastka, smena boshliqlari), xotin-qizlar faoliyati funksional rahbar (bo‘lim, byuro, sektor, guruh mudirlari) va mutaxassislar lavozimlarida o‘zini namoyon qildi.

Rahbarlar va mutaxassislarning ma'lumoti va malakasi bo'yicha sifat tarkibini tahlil qilish oliy ma'lumotli xodimlarning miqdoriy tarkibini, xodimlarni lavozimiga ko'ra joylashtirishning sifat darajasini, mutaxassislardan oqilona foydalanish darajasini aniqlashni o'z ichiga oladi.

Bilan oliy ma'lumot va boshqalar.

Lavozim bo'yicha kadrlarni joylashtirish sifati ko'rsatkichi rahbar va muhandislik lavozimlarini egallagan oliy ma'lumotli mutaxassislar sonining mutaxassislar tomonidan to'ldirilishi talab qilinadigan lavozimlarning umumiy soniga bo'lingan nisbati sifatida hisoblanadi. Xodimlarni joylashtirish sifatini hisoblash misoli jadvalda keltirilgan. 9.

9-jadval

Lavozim bo'yicha xodimlarni joylashtirish sifatini aniqlash ko'rsatkichlari

				Lavozimlar
			almashtirishni talab qiladi		Men talab qilmayman -
		Indeks
			mutaxassis	yoshlar
				mutaxassis
					ta'lim
		Lavozimlar soni
		Xodimlar bilan almashtirildi:
		oliy ma'lumotli
		ikkinchi darajali maxsus bilan
		ta'lim
		Jami mutaxassislar (2-sahifa + 3-bet)
		Yuqori yoki ikkinchi darajali bo'lmang
		maxsus ta'lim
		Jami xodimlar (2-sahifa + 3-sahifa + 5-bet)

BOSHQARUV XODIMLARI POTENTSIALI

Mutaxassislarni lavozimi (PD) bo'yicha joylashtirish uchun sifat ko'rsatkichi quyidagicha hisoblanadi:

P (2, I) + P (3, II)

P D = P(1, I) + P(1, II) 100%,

Bu erda P - jadvalning chiziq (1 - 5) va ustunlari (I - III) kesishmasidagi raqam. 9.

Raqamli qiymatlarni formulaga almashtirib, biz pozitsiyalarni joylashtirish sifati ko'rsatkichini olamiz:

P = 329 +199 100% ≈ 42%.

D 800 + 437

Xuddi shunday, kadrlarni joylashtirish sifati ko'rsatkichlari oliy ma'lumotli mutaxassislar tomonidan to'ldiriladigan lavozimlar uchun alohida hisoblanadi.

Boshqaruv xodimlarining sifat tarkibini tahlil qilishda kadrlarni mutaxassisliklar bo'yicha joylashtirish sifat ko'rsatkichlarini va ishchilardan foydalanishning oqilona darajasini aniqlash ham katta ahamiyatga ega bo'lib, bu xodimlarni rejalashtirish sifatini yaxshilashga yordam beradi. mutaxassislarga qo'shimcha ehtiyoj va kasbiy malakani oshirish bo'yicha asosiy chora-tadbirlarni ishlab chiqish va amalga oshirish uchun asos bo'ladi - yangi tarkib va ​​boshqaruv xodimlarini joylashtirish. Mutaxassislarning sifat tarkibi, joylashuvi va ulardan foydalanish ko'rsatkichlari dinamikasini aks ettiruvchi muntazam tahlillar kadrlar bilan ishlashni to'g'ri tashkil etishning muhim shartidir. Bunday tahlilda ish joyida oliy ma'lumotli mutaxassislardan foydalanishni hisobga olish va ularni o'z mutaxassisligi va malakasi profiliga mos keladigan lavozimlarga o'tkazish uchun zarur choralarni ko'rish kerak. Ushbu ish uchun ishchi hujjatlar mutaxassislar tomonidan to'ldiriladigan lavozimlarning nomenklaturalari hisoblanadi.

Ishchi nomenklaturadagi lavozimlarning asosiy ko'rsatkichlari:

♦ ish yoki ish joyidagi faoliyatning funktsional tavsifi;

♦ ushbu lavozim funktsiyalarini bajarish uchun zarur bo'lgan xodimning ta'lim darajasini aniqlash;

♦ funktsional majburiyatlarni muvaffaqiyatli bajarish uchun zarur bo'lgan mutaxassislik yoki bir qator mutaxassisliklar;

♦ ushbu ishlarni bajarish uchun zarur bo'lgan ish tajribasi yoki professional tajriba.

Berilgan ko'rsatkichlar menejerning ish joyiga qo'yiladigan talablar tarkibini va shuning uchun boshqaruv xodimlarining zarur kasbiy va malakaviy tuzilmasini belgilaydi. Shunday qilib, xodimning ish joyining talablariga javob berish darajasini aniqlash uchun har bir lavozim uchun normativ talablarni belgilaydigan ish nomenklaturasi bo'lishi kerak.

Shuningdek, boshqaruv xodimlarining sifat tarkibini ularning bir lavozimda foydalanish muddati nuqtai nazaridan va lavozim tavsiflarini tahlil qilish asosida o'rganish tavsiya etiladi.

boshqaruv kadrlarini tanlash va joylashtirishni takomillashtirishda muhim ahamiyatga ega bo'lgan bu yo'l.

Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, ma'lum bir muddatdan so'ng (odatda besh-etti yildan keyin) ko'pchilik menejerlar kamchiliklarni sezishni to'xtatadilar, ularga ko'nikadilar va ba'zan o'zlarining manbalariga aylanadilar.

Dastlabki uch-to'rt yil ichida muvaffaqiyatli ishlashning quyidagi asosiy sabablari aniqlandi:

bo'limning eng yaxshi texnikaga erishishiga to'sqinlik qiladigan muammolarning aniq ko'rinishi birgalikda iqtisodiy ko'rsatkichlar;

ishga qiziqish, yangi ishlab chiqarish funktsiyalari va yangi ijtimoiy rollarni bajarish;

o'zini isbotlash istagi, boshqaruv darajasida menejerlar orasida etakchi o'rinni egallash.

Menejerlarning kasbiy va ijtimoiy tajribasi, albatta, ularning samarali faoliyati uchun katta ahamiyatga ega. Biroq, ma'lumki, tajriba ham keng, ham takroriy bo'lishi mumkin. Turli lavozimlarda doimiy ravishda ishlaydigan menejerlar katta tajribaga ega, uzoq vaqt davomida bir lavozimda ishlagan menejerlar esa takroriy tajribaga ega. Bunday rahbarlar qarorlarni ehtiyotkorlik bilan qabul qiladilar va konservatizmga moyil. Shu bilan birga, korxona direktorlarining kasbiy yo'lini tahlil qilish shuni ko'rsatdiki, ularning eng yaxshilari ushbu lavozimga tayinlangunga qadar 8-10 ish darajasidan o'tgan va ularning har birida o'rtacha 2,5 yildan oshmagan. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, bu menejerlar oldingi lavozimlarida amalda maksimal samaradorlik davridan nariga o'tmagan va o'zlarining jismoniy kuchlari va ijodiy qobiliyatlari cho'qqisida yuqori o'rinni egallagan. Shu bilan birga, chiziqli ishlab chiqarish tuzilmasi doirasidagi mutaxassislarning harakatlanishi (usta - uchastka boshlig'i - ustaxona boshlig'i - korxona direktori) yanada qat'iy va mas'uliyatli rahbarlarni, funktsional tuzilma doirasida esa (muhandis - muhandis -) tashkil etishi ta'kidlandi. guruh rahbari - bo'lim boshlig'i - bosh mutaxassis) - ko'proq ehtiyotkor rahbarlar, lekin bilimdon, yuqori malakali mutaxassislar.

Shunday qilib, boshqaruv xodimlari bilan ishlashning asosiy maqsadi (boshqaruv xodimlarini ilmiy asoslangan tanlash va joylashtirish, shuningdek, bir qator tizimli tashkiliy va tarbiyaviy tadbirlarni amalga oshirish asosida) murakkab va murakkab muammolarni hal qilishga qodir bo'lgan yaxlit boshqaruv jamoasini shakllantirishdir. zamonaviy ishlab chiqarishning turli muammolari.

Menejment sifatini oshirishning asosiy yo'nalishlari

ishlaydigan ishchilar va mutaxassislar, shuningdek, yaxlit boshqaruv guruhini yaratish quyidagilardir:

♦ rahbar kadrlarni kasbga yo‘naltirish va ularni kasbiy tanlash, ularning qobiliyatlari va mehnat natijalarini ilmiy asoslangan baholash asosida ularning shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlarini chuqur o‘rganishni tashkil etish;

♦ Har bir xodimning ishbilarmonlik malakasini va umumiy ta'lim darajasini oshirish, tizimli ravishda oshirish zaxirasi sifatida boshqaruv kadrlarini maqsadli kasbiy tayyorlashni tashkil etish;

BOSHQARUV XODIMLARI POTENTSIALI

♦ kadrlar bilan ishlashning zamonaviy shakllari va usullaridan foydalanish (loyihalar tanlovi va imtihonlarini o'tkazish, jamoatchilik fikrini o'rganish, tizimli ravishda kasbiy ko'tarilishni tashkil etish, rahbarlar nomzodini ko'rsatish tartib-taomillari samaradorligini oshirish va boshqalar) asosida boshqaruv xodimlarini maqbul joylashtirishni tashkil etish;

♦ boshqaruv xodimlarining turli toifalari va guruhlari (yosh mutaxassislar, ustalar, o'rinbosarlar va boshqalar)ning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda boshqaruv xodimlari bilan tarbiyaviy ish darajasini oshirish, shuningdek ularni ishlab chiqarish va ishlab chiqarish jarayonlarini to'g'ri tashkil etish. ijtimoiy moslashuv.

Yosh mutaxassislar bilan ishlash

Boshqaruv va muhandislik xodimlarini to'ldirishning muhim manbai

tashkilot va korxonalar xodimlari yosh mutaxassislardir

Oliy ma'lumot.

Ular bilan ishlash talabalarni tayyorlashning har bir bosqichida shunday tuzilgan

dents, ularni ishlab chiqarish o'qitish birgalikda amalga oshirildi

tayanch korxona va tashkilotlar bilan o‘qishni ishlab chiqarish bilan uyg‘unlashtirish tamoyili bo‘yicha

yarim kunlik yoki yarim kunlik ish haftasi bilan qishloq xo'jaligi ishlari. Orqada

o'qitish jarayonida har bir talaba ish olib borishini ta'minlash kerak

mutaxassislik profiliga muvofiq kasblar, shuningdek, boshlang'ich ko'nikmalarni egallash

kelajakdagi ish tabiatiga muvofiq kasbiy faoliyat

ishlab chiqarish - texnologik, operatsion, boshqaruv, kon-

dizayn va boshqalar Shu munosabat bilan, tadqiqotlar uchun tanlash tubdan yaxshilash talab qiladi

dagi korxona va tashkilotlardagi mehnatkash yoshlarning eng tayyor qismi

kasbiy faoliyatning uzoq muddatli shakllarini rivojlantirish va takomillashtirish uchun asos

tegishli kasblarga yo'naltirish, eng munosiblarini aniqlash

talab qilinadigan profildagi oliy ta’lim muassasalariga o‘qishga kirish uchun abituriyentlar.

Kasbiy bilim va ko'nikmalarni amaliy jihatdan mustahkamlash uchun

oliy o'quv yurtlari bitiruvchilaridan olingan mutaxassislik, takomillashtirish

ularning ish natijalari uchun javobgarligi, foydalanishni yaxshilash

ishlab chiqarish mutaxassislari, bu sohada uch yil ishlagandan so'ng qabul qilinadi

tarqatish, yosh mutaxassis natijalarga ko'ra, maxsus attestatsiyadan o'tadi

uning kelajakdagi biznes karerasi belgilanadigan mat.

Tashkilotlar, korxonalar va yuqori tashkilotlarning birgalikdagi ishining asosiy vazifasi

bo'lajak ishlab chiqarish mutaxassislarini tayyorlaydigan ta'lim muassasalari hisoblanadi

mustaqil qarorlar qabul qilishga o'rgatish, o'z harakatlariga javobgar bo'lish qobiliyati

viia, chuqur kasbiy bilim berish, shuningdek, matematikani rivojlantirish

ta'lim muassasalarining rial bazasi.

Tashkilot va korxonalarda yosh mutaxassislar bilan ishlash

quyidagicha davom etadi. Tegishli shaxslar bilan tuzilgan shartnomalar asosida

ta'lim muassasalari, korxona va tashkilotlarning kadrlar bo'limi rahbarlari

tashkilotlar bosh muhandislari yoki rahbar o'rinbosarlari bilan birgalikda

HR xodimlari bo'lajak yosh mutaxassislarni dastlabki tanlashni amalga oshiradilar

va ta'lim davrida shaxsiy joylashtirish bo'yicha komissiyalar ishida ishtirok etish

muassasalar. Tayinlash buyrug‘i bilan bir vaqtda har bir kichik mutaxassisga ish joyidagi yuqori malakali ustalar, ustalar va boshqa bevosita rahbarlar orasidan murabbiy, oliy ma’lumotli har bir mutaxassisga bir yilgacha muddatga stajirovka boshlig‘i tayinlanadi.

Texnikum va kollejlarni tamomlagan yosh mutaxassislar kasblar roʻyxatiga muvofiq ishchi sifatida ishga yuborilishi mumkin.

Va soha vazirliklari va idoralari tomonidan tasdiqlangan malaka toifalari. Mentorlar yil davomida yosh mutaxassislar bilan ish olib boradi, ularga kasbiy tajriba o‘tkazadi.

Yosh mutaxassisning o‘z vaqtida tayyorlanishini kadrlar bo‘limi nazorat qilib boradi

Va uning rahbariindividual amaliyot rejasi olingan mutaxassislik bo'yicha va uni korxona rahbarlaridan biri tomonidan tasdiqlash. Individual rejaning bajarilishi amaliyot rahbari tomonidan tizimli ravishda nazorat qilinadi. Rejaning nusxasi yosh mutaxassisning shaxsiy ishida saqlanadi. Amaliyot muddati tugagandan so'ng, ikkinchisi hisobot tuzadi va amaliyotni yakunlash uchun komissiyaga taqdim etadi, u ushbu xodimdan keyingi foydalanish bo'yicha tavsiyalar beradi. Komissiya qarori tegishli buyruq bilan rasmiylashtiriladi.

Amaliyotning asosiy maqsadi yosh mutaxassislar o‘z lavozim vazifalarini bajarish uchun zarur amaliy va tashkiliy ko‘nikmalarga ega bo‘lishlari, ishlab chiqarish iqtisodiyoti, mehnat va boshqaruvni ilmiy tashkil etish bo‘yicha bilimlarini chuqurlashtirishlari, fan-texnika va ishlab chiqarish yutuqlari bilan tanishishlaridir. Shu bilan birga, amaliyot davomida universitet bitiruvchilarining ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlari ochib beriladi.

Korxona rahbarlari stajirovka boshlig'ining ishini nazorat qiladi

Va yosh mutaxassis tugatgan universitet bilan aloqani saqlab turish. Amaliyotni o‘tkazish metodikasini takomillashtirish masalalari bo‘yicha kadrlar bo‘limi tomonidan stajirovkaning borishi to‘g‘risida oliy o‘quv yurtlariga tegishli hisobotlar taqdim etiladi.

IN Yosh mutaxassislarning kasbiy faoliyatni o‘zlashtirishdagi faolligini oshirish, ularning malakasi va madaniy yuksalishiga ko‘maklashish maqsadida kamida 10 nafar yosh mutaxassis mehnat qilayotgan korxona va tashkilotlarda yosh mutaxassislar kengashlari tashkil etiladi. Ushbu kengashlar universitet bitiruvchilarini ishtirok etishga jalb qiladi ilmiy-texnikaviy konferensiyalar, turli texnik-iqtisodiy to‘garaklar; ratsionalizatorlik va ixtirochilik mehnat qobiliyatini namoyon etgan yosh mutaxassislarga e’tibor qaratish, ularning ijodiy tashabbusini rivojlantirishga ko‘maklashish, ishbilarmonlik ko‘nikmalarini muntazam oshirib borish, ish tajribasini tez egallash va mehnat jamoalarini boshqarish qobiliyatini shakllantirish uchun sharoit yaratish. Bir yillik ishdan so‘ng tashkilot va korxonalar rahbarlari va yosh mutaxassislar o‘rtasida ish natijalari, turmush sharoiti, kundalik masalalar va hokazolar yuzasidan suhbat o‘tkazish uchun yig‘ilish o‘tkaziladi.Tashkilot va korxonalarning bosh muhandislari va kadrlar bo‘yicha menejerlari kengashlar ishiga rahbarlik qiladi. yosh mutaxassislarni jalb etish, rejalar ishining mazmuni va bajarilishini nazorat qilish. Birlashma va korxonalarda, vazirlik va idoralarda yosh mutaxassislar bilan ishlash komissiyalari tuziladi.

Korxonada yosh mutaxassislar bilan ishlashning umumiy sxemasi rasmda keltirilgan. o'n bir.

Zavod boshlig'i, xodimlar bo'limi boshlig'ining o'rinbosari. Intervyu

Ish uchun ro'yxatdan o'tish. Universitet bitiruvchilari uchun - amaliyot o'tash to'g'risida buyruq, texnik maktab bitiruvchilari uchun - murabbiylik to'g'risida.

Xavfsizlik bo'yicha ko'rsatmalar

Yosh mutaxassis

Zavodning kadrlar bo'limi

Yosh mutaxassislar kengashi raisi.

Roʻyxatdan oʻtish. Intervyu

Professional moslashuv

	Amaliyot		Mulohaza
		Jamlama	va qabul qilish	ilmiy jihatdan		Rag'batlantirish
	davomida
				texnik	analizator
	ustoz-		keyin komissiya		va ixtiro qilgan
		stajirovka	yakunlash
					tana ishi
			stajirovkalar

Ijtimoiy moslashuv

Nomzodlar zaxirasiga kiritish

Professional targ'ibot

Shakl 11. Yosh mutaxassislar bilan ishlash sxemasi

BOSHQARUV POTENTSIAL XODIMLARI

Hunarmandlar bilan ishlashni tashkil etish

Amaliy faoliyatda o‘zini yaxshi ko‘rsatgan yosh mutaxassislar lavozimga ko‘tarilish uchun kadrlar zaxirasini to‘ldirishning asosiy manbai hisoblanadi. Yosh mutaxassisni rag'batlantirishning quyidagi yo'llari mumkin: xodim tanlagan mutaxassisligi bo'yicha bilimini izchil oshirib, chuqurlashtirib, mutaxassis sifatida o'sib boradi; xodim o'z faoliyatining ma'lum bir bosqichida mutaxassis sifatida bir qator ma'muriy funktsiyalarni o'z zimmasiga olishi va shu bilan quyi darajadagi menejerlar guruhiga (funktsional boshqaruv) o'tishi mumkin; yosh mutaxassis chiziqli ishlab chiqarish menejerlari lavozimlari ierarxiyasi orqali ko'tariladi.

Ishlab chiqarish komandirlarining eng ko'p guruhi - ishlab chiqarish uchastkasi ustalari. Reja va majburiyatlarning bajarilishi ko'p jihatdan ularga bog'liq.

organlari, shuningdek, ishlab chiqarish madaniyati. Ularning tarbiyaviy ishlarda ham roli katta. Magistr rolini oshirish bo'yicha tashkilot va korxonalar ishining asosiy yo'nalishlari quyidagilardan iborat.

Prorablar lavozimiga oliy ma’lumotli, odamlar bilan ishlash qobiliyatiga ega shaxslar qabul qilinadi. Ushbu lavozimga ishga qabul qilinganda, yosh mutaxassislar birinchi navbatda o‘quv markazlari qoshidagi yosh ustalar tayyorlash maktablarida yoki bevosita ishlab chiqarishda tayyorlanadi. Magistrning ishlab chiqarish masalalarini hal qilishga tayyorligi darajasiga ta'sir qiluvchi muhim omil - bu doimiy ravishda malaka oshirish. Shu sababli, ustani ishga qabul qilishda kadrlar bo'limlari malaka oshirish muddatini rejalashtiradi va ularga rioya etilishini nazorat qiladi.

Hunarmandlarga amaliy yordam ko‘rsatish, ilg‘or tajribalarni o‘rganish va ommalashtirish maqsadida tashkilotlar boshqaruvning barcha darajalarida texnik-iqtisodiy, psixologik-pedagogik masalalar bo‘yicha seminar va yig‘ilishlar o‘tkazish va tajriba almashish davriyligini belgilaydi, shuningdek monitoring tizimini ishlab chiqadi. hunarmandlar bilan ish haqi.

Tanlashning ilmiy va amaliy tamoyillari

va boshqaruv xodimlarini joylashtirish

Xodimlarni boshqarishni tashkil etishda tanlash jarayonlari, kichik

tayyorlash, tashkil etish, malaka oshirish va ra-

ishlab chiqarishdagi ahmoqlar. ostida boshqaruv xodimlarini tanlash tushunish

ishchilarning yaroqliligini aniqlash maqsadida ularni o'rganish jarayoni

muayyan lavozimlarda boshqaruv funktsiyalarini muvaffaqiyatli bajarishga.

Boshqaruv xodimlarini joylashtirish mavjud bo'lganlarni maqsadga muvofiq taqsimlashdan iborat

talablarga muvofiq tarkibiy bo'linmalar tomonidan mavjud xodimlar

yaxlit boshqaruv jamoasi. Nomzodlik nazarda tutadi

xodimlarni boshqaruv kadrlari zaxirasiga qabul qilish va ro'yxatga olish, shuningdek o'tish

ular zaxiraning bir qismi sifatida zarur tayyorgarlikka ega.

IN hozirda mavjud uchta asosiy tanlov va nomzodlik mexanizmi

Va boshqaruv xodimlarini joylashtirish: bepul tanlash; rasmiy mezonlarni qondirish; musobaqa.

BOSHQARUV XODIMLARI POTENTSIALI

Bepul tanlov korxona va tashkilotlarning kadrlar xizmatlarining vakant rahbar lavozimlariga nomzodlarni qidirish bo'yicha mustaqil faoliyatidan iborat. Erkin tanlovning kamchiliklari nomzodlar tanlanadigan odamlar sonining cheklanganligi, martaba ko'tarilishda tasodifiylik va butun apparat uchun yagona talablarga rioya qilishning qiyinchiliklaridir.

Rasmiy mezonlarni qondirish mexanizmi ga muvofiq faoliyat yuritadi

ikkinchisi bilan taqqoslash - masalan, rahbarlar va mutaxassislar lavozimlari nomenklaturasi, xodimlarning kasbiy malaka modellari, xodimlarning lavozimlarining tarmoq miqyosdagi malaka tavsiflari va boshqalar. Ushbu mexanizmning kamchiliklari shundaki, to'liq va to'liq aniqlash deyarli mumkin emas. tegishli xodim uchun zarur talablarning aniq ro'yxati.

Tanlov boshqaruv apparatida ishlash uchun nomzodlarni tanlashda raqobat tamoyiliga asoslanadi. Ushbu mexanizmning afzalliklari shaffoflikda, bu esa kadrlar siyosatining amalga oshirilishini monitoring qilish uchun zarur shart-sharoitlarni yaratishda, shuningdek, tanlovda odamlarning keng doirasi uchun imkoniyat yaratishdadir. Boshqaruv apparatida lavozimlarni egallashning alohida, lekin ko'rib chiqilayotgan mexanizmga eng yaqin shakli bu uni saylovlar orqali ishga olishdir.

Boshqaruv xodimlarini tanlash, rag'batlantirish va joylashtirishning yuqorida ko'rsatilgan mexanizmlari tegishli shaklda taqdim etilishi mumkin. inson resurslarini shakllantirish modellari, ular shartli ravishda standart model, "begona o'tlar" modeli va delegatsiya modeli deb ataladi.

Malumot modeli yoki “arizachi-tavsiya beruvchi” modeli , hamkorlikni ifodalaydi

ma'lum bir standartdan foydalanishga asoslangan boshqaruv xodimlarini tanlash usuli (masalan, malaka talablari yoki xodimlarning ma'lum bir ish guruhining eng yaxshi vakili). Bunday modelni yaratish va uning muvaffaqiyatli ishlashi uchun zarur bo'lgan xodimlarning noyob kasbiy malaka modellarini aks ettiruvchi turli rahbarlik lavozimlari uchun professiogrammalarni ishlab chiqish katta ahamiyatga ega. Menejment xodimlarining turli toifalari uchun mehnat majburiyatlarini va umumiy talablarni standartlashtirish, ratsionalizatsiya qilish va tizimli tartibga solish uchun menejerlar va mutaxassislarning professional modellari ishlab chiqilmoqda. Ushbu modellar asosida menejerlar va mutaxassislarning bo'sh lavozimlarini egallash uchun kontingentni professional tanlash amalga oshiriladi, boshqaruv xodimlari o'zlarining xizmat vazifalarini bajarishlari davomida funktsional aloqalar o'rnatiladi, rahbarlar va mutaxassislarni attestatsiyadan o'tkazadilar va boshqaruv xodimlarining ish sifatiga joriy baho beriladi.

Kasbiy malaka modeli asosida rahbar va mutaxassislarning o‘quv rejalari va o‘quv rejalari tuziladi. Ushbu model ikkita asosiy bo'limdan iborat:

Umumiy talablar;

xodimning funktsional huquqlari va majburiyatlari.

Professional modellar kadrlar xizmatlari va ijtimoiy tomonidan ishlab chiqilgan

boshqaruv apparatining barcha lavozimlari uchun standartlashtirish bo'limlari bilan birgalikda ishlab chiqish va uning rahbari tomonidan tasdiqlangan korxona standarti shaklida rasmiylashtiriladi.

Shunday qilib, ko'rib chiqilayotgan modelning mohiyati shundan iboratki, kadrlarni tanlash organi standartdan foydalangan holda ishchilarning boshlang'ich populyatsiyasida talabnoma beruvchilarning kerakli sonini (standartdan kam bo'lmagan) topadi va shu asosda tegishli kadrlarni shakllantiradi. boshqaruv xodimlari guruhlari.

Boshqa variant ham mumkin: talablarga eng ko'p javob beradigan xodim ("tavsiya beruvchi") joriy boshqaruv xodimlaridan va "ariza beruvchi" asl aholidan aniqlanadi, shundan so'ng ular taqqoslanadi. Agar "arizachi" "tavsiya qiluvchi" dan yomonroq bo'lmasa, u boshqaruv guruhiga kiritiladi. Boshqaruv xodimlarini (yoki tashkilot nazariyasiga ko'ra, elita guruhlarini) shakllantirishning ushbu modeli elitani tark etadigan ishchilarni almashtirish qoidalariga qarab, yuqori samarali boshqaruv guruhlarini yaratishga ham, ularning degradatsiyasiga ham hissa qo'shishi mumkin.

Keling, benchmark modelining ikkita ish rejimini ko'rib chiqaylik: eng yomon ishchilar birinchi bo'lib ketganda va eng yaxshi ishchilar birinchi bo'lib ketganda. Agar standartga mos keladigan eng yaxshi ishchilar uzoq vaqt davomida elita guruhlarida qolsa, bu eng yomonlarini "yo'q qilish" va ularni ushbu guruhlardan tozalashga yordam beradi. Agar birinchi bo'lib eng yaxshilar ta'tilga chiqsa, unda ko'p o'tmay, elita guruhlari eng yomon ishchilar hisobiga to'ldiriladi, chunki birinchisi endi "tavsiya qiluvchi" bo'la olmaydi, qolgan (eng yaxshi emas) ishchilar esa "arizachilar" bilan taqqoslanadi. ” Natijada, bunday tizim o'ziga kerak bo'lgan rahbarlarni qayta ishlab chiqara olmaydi, chunki u har bir yangi tayinlanish avvalgisidan yomonroq bo'lishiga mahkumdir. Demak, prognoz: bu elita guruhi yomonlashishi kerak.

Shunday qilib, salbiy fikrga ega bo'lgan guruhlarning xususiyatlari (birinchi navbatda eng yaxshi ta'til) va "arizachi-tavsiya beruvchi" to'ldirish mexanizmi, agar dastlabki shakllanish paytida eng yomon ishchilarning kamida kichik qismi standartni chetlab o'tib, ushbu guruhga kirsa, muqarrar ravishda yomonlashadi. . Shu bilan birga, ijobiy fikrlarga ega bo'lgan guruhlarning xususiyatlari (eng yomonlari birinchi bo'lib chiqib ketadi) doimiy ravishda yaxshilanadi. Bunday misollarni sportda uchratish mumkin: qoidaga ko‘ra, eng yomon sportchilar birinchi bo‘lib terma jamoadan chiqib ketishadi.

Boshqaruv xodimlarini shakllantirish modeli, yoki begona o'tlar modeli, xodimlarni tanlash organi ariza beruvchilarni tanlashda, masalan, bitta korxona yoki tashkilot doirasida cheklangan miqyosda harakat qilishga majbur bo'lganda qo'llaniladi. Bunday holda, boshqaruv guruhidan uning rivojlanishining har bir keyingi bosqichida (masalan, har bir muntazam sertifikatlash yoki joriy baholashdan so'ng) qolganlarga nisbatan eng yomon ishchilar boshqalar bilan almashtiriladi. Bunday holda, guruh rivojlanishining har bir bosqichida kamroq ishchilar olib tashlansa, "o'tlarni tozalash" samaraliroq bo'ladi, ya'ni u bilan birga ro'yxatning pastki yarmini chiqarib tashlashdan ko'ra, bitta eng yomon odamni chiqarib tashlash foydaliroqdir. . Aksincha, guruh eng yaxshi xodimlaridan birini yo'qotganda eng katta zarar ko'radi. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, boshqaruv guruhi eng yaxshi ishchilarning ishdan chiqishi eng yomonlarini muntazam ravishda "yo'q qilish" bilan qoplangandagina samarali bo'lib qolishi mumkin. Bunday protsedura uchun vosita ekspert baholashlari bo'lishi mumkin, ularning natijalariga ko'ra (to'plangan ballar miqdori kamayishi bilan) xodimlarning ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarini namoyon qilish uchun jadval tuziladi. Baholanayotgan boshqa xodimlarga nisbatan eng past umumiy ball olgan menejerlar ushbu boshqaruv guruhidan chetlatish uchun nomzodlar deb hisoblanishi mumkin.

Zamonaviy dunyo qarorlar yurak amri bilan emas, balki tahlillar asosida qabul qilinishini talab qilmoqda. Siz kompaniyani va uning bo'limlarini o'ylab, raqamlar va faktlarga asoslangan holda boshqarishingiz kerak. Xodimlarning ish faoliyatini qanday tahlil qilish kerak? Qanday ko'rsatkichlarni kuzatishim kerak? Ushbu maqolada o'qing.

Kadrlar bo'limi ishini tahlil qilish. Kafedraning maqsad va vazifalari

Har bir hisobot kiritilgan ma'lumotlardan boshlanishi kerak, shunda keyingi tahlil qilish uchun asos bo'lishi kerak. Shuning uchun, avvalo, biz bo'limning tuzilishini, kimga bo'ysunishini, qaysi hujjat asosida faoliyat yuritishini tavsiflaymiz va eng muhimi, biz bo'limning vazifalarini belgilaymiz:

• Kadrlar,
• Trening,
• Kadrlar zaxirasi,
• Kadrlar almashinuvi,
• Hujjatlar oqimi
• Va sog'lom fikr va kompaniyaning yo'nalishi asosida aniqlanishi mumkin bo'lgan boshqa vazifalar. O'ylab ko'ring - kadrlar bo'limi qanday funktsiyalarni bajaradi, nima uchun bu kerak?

Vazifalarga asoslanib, siz maqsadlarni yozishingiz yoki ilgari o'ylab ko'rganlaringizdan foydalanishingiz mumkin (qancha odamni yollash rejalashtirilgan, qancha xodimni o'qitish, hujjat aylanishini avtomatlashtirish va boshqalar).

KPI hisoboti (jadvalda tuzilgan)

Ushbu bosqichda ma'lumot to'plashni avtomatlashtirish va iloji bo'lsa, hisobotning o'zini qurish (grafiklar, diagrammalar va boshqalar) muhim ahamiyatga ega. Qanday vositalardan foydalanishingiz mumkin?

• Excel oddiy va mashhur vositadir, lekin ko'p ma'lumotlarni qo'lda kiritish kerak.
• Analitik echimlar ajoyib variant: deyarli to'liq avtomatlashtirish, ular ma'lumotlarni o'zlari to'playdi, chiroyli vizualizatsiya. Ammo - amalga oshirish uchun sizga byudjet va vaqt, shuningdek, tahlil va rivojlanish bo'yicha mutaxassislar kerak.
• Tableau kabi engil hisobot va tahliliy echimlar.

Kadrlar bo'limi ishini tahlil qilish. Tableau bilan hisobotlar

Nega bunday qarorlar oson deb ataladi?

• Ularni kompyuteringizga yoki noutbukingizga yuklab olish va o'rnatish oson (boshqa dasturlar kabi)
• Dastur bilan ishlash asoslarini o'rganish va o'zlashtirish oson. U IT yoki tahliliy bilimga ega bo'lmagan mutaxassislar uchun maxsus yaratilgan.
• Natijada chiroyli grafikalar va jadvallar bilan aniq hisobotlar.

Tableau-dan allaqachon foydalanadigan kompaniyalarning aytishicha, agar ilgari hisobot yaratish uchun 8 soatgacha vaqt ketgan bo'lsa, endi xuddi shu hisobot 20 daqiqagacha vaqt oladi (chunki hisobot shakli allaqachon yaratilgan, faqat kerakli ma'lumotlarni yuklab olish yoki bajarish kerak. muntazam va avtomatik).

Bizga savol bering. Yoki Skype orqali yoki ofisda maslahatga buyurtma bering (biz Rossiyaning barcha hududlari bilan ishlaymiz!)

Korxona xodimlarining tasnifi, tarkibi va tuzilishi

Korxona xodimlari- bu doimiy ravishda ishlab chiqarish, xo'jalik, tijorat va moliyaviy faoliyat bilan shug'ullanadigan, muayyan kasbiy tayyorgarlikdan o'tgan va ish tajribasiga ega bo'lgan ishchilar. Yoki bu ijara shartnomasi bilan tartibga solinadigan yuridik shaxs sifatida kompaniya bilan munosabatlarga ega bo'lgan jismoniy shaxslar to'plamidir.

Qabul qilinganiga ko'ra tasniflash xodimlari korxonalar ikki toifaga bo'linadi :

 sanoat ishlab chiqarish xodimlari(PPP), bu bevosita ishlab chiqarish va xo'jalik faoliyati bilan bog'liq shaxslarni o'z ichiga oladi;

 nosanoat xodimlari- korxonaning ishlab chiqarish faoliyati bilan bevosita bog'liq bo'lmagan xodimlar (korxona balansida qayd etilgan uy-joy kommunal xo'jaligi, madaniyat va maishiy muassasalar xodimlari va boshqalar).

O'z navbatida, PPP, bajarilgan funktsiyalarga qarab, ishchilarning quyidagi toifalariga bo'linadi:

1. Ishchilar– moddiy ishlab chiqarish jarayonida bevosita ishtirok etuvchi shaxslar . Ular bajaradigan funktsiyalariga qarab, ular quyidagilarga bo'linadi:

 yoqilgan asosiy mahsulot ishlab chiqarish bilan bevosita shug'ullanadiganlar (mashina operatorlari, avtomatik liniya operatorlari va boshqalar);

 yordamchi ishlab chiqarish jarayoniga xizmat ko'rsatishda turli funktsiyalarni bajarish (sozlovchilar, ta'mirlashchilar, ombor ishchilari va boshqalar).

2. Menejerlar- ishlab chiqarishni tashkil etish va boshqarish funktsiyalarini bajaruvchi shaxslar (direktor, uning o'rinbosarlari, bo'limlar, sexlar, smenalar, ustalar va boshqalar).

3. Mutaxassislar- oliy yoki oʻrta maxsus maʼlumotga ega boʻlgan va ishlab chiqarishni texnik tayyorlash, ilmiy-tadqiqot, konstruktorlik va boshqalar funktsiyalarini bajaradigan ishchilar (texnologlar, konstruktorlar, iqtisodchilar, huquqshunoslar va boshqalar).

4. Xodimlar- ishlab chiqarishni boshqarishning turli funktsiyalarini bajaradigan shaxslar - hujjatlarni tayyorlash va rasmiylashtirish, buxgalteriya hisobi va nazorati, xo'jalik va ma'muriy xizmatlar va boshqalar. (kotiblar, kassirlar, kotiblar va boshqalar).

Ba'zi korxonalarda shogirdlar va xavfsizlik xodimlari tayinlanishi mumkin.

Bajarilgan ishlarning tabiati va murakkabligidan kelib chiqib, xodimlarga bo'lgan talablarni rejalashtirish maqsadida barcha xodimlar kasb, mutaxassislik va malaka bo'yicha guruhlarga bo'linadi.

i ostida kasb muayyan turdagi ishlarni bajarishga imkon beradigan maxsus bilim va amaliy ko'nikmalar majmuasiga ega bo'lgan shaxsning ma'lum bir faoliyat turini tushunish.

è Mutaxassislik- kasb doirasidagi bilimlar majmui (asbobsozlik, chilangar, chilangar)

è Malaka– xodimning tayyorgarlik darajasi va darajasi. U tomonidan bajariladigan ushbu muayyan turdagi ishlarning murakkablik darajasini tavsiflaydi. Mutaxassislar va xodimlar uchun malaka darajasi maxsus ta'lim darajasidan kelib chiqib, keyinchalik sertifikatlash natijalariga ko'ra tuzatilishi bilan belgilanadi. Ishchilar uchun malaka darajasi har bir shaxsga o'tkazilgan testlar natijalariga ko'ra tayinlangan tarif toifasi hisoblanadi.

Xodimlar tarkibi- xodimlarning umumiy sonidagi tegishli xodimlar guruhining ulushi. Xodimlar tarkibini o'rganish, shuningdek, bir qator demografik xususiyatlar uchun tegishli tarkibiy xususiyatlarni olishni o'z ichiga oladi: jinsi, yoshi, umumiy va maxsus ta'lim darajasi va boshqalar. Korxonaga bu ma'lumotlar kadrlar siyosati va kadrlar istiqbolini ishlab chiqish uchun kerak. Xodimlar tarkibi butun korxona uchun ham, uning alohida bo'linmalari uchun ham o'rganiladi va tahlil qilinadi.

Xodimlar tarkibi korxona quyidagilar bilan tavsiflanadi ko'rsatkichlar:

1. Xodimlarning ro'yxati va davomat soni

2. Muayyan davr uchun o'rtacha xodimlar soni

3. Xodimlarning umumiy sonidagi ayrim toifadagi ishchilarning ulushi

4. Ishchilar sonining ma'lum davrdagi o'sish sur'ati

5. Ishchilarning o'rtacha darajasi

6. Rahbar va mutaxassislarning o'rtacha ish tajribasi

7. Ishga qabul qilish va ishdan bo'shatish tufayli kadrlar almashinuvi

Korxonada xodimlar sonini hisobga olish uchun ish haqi fondi, o'rtacha ish haqi fondi, davomat va xodimlarning haqiqiy soni ko'rsatkichlari qo'llaniladi. IN ish haqi fondi doimiy, mavsumiy yoki vaqtinchalik ishlarga qabul qilingan kundan boshlab 1 kun va undan ortiq muddatga ishga qabul qilingan barcha xodimlarni o'z ichiga oladi. Ushbu ro'yxatda har bir kalendar kuni ham amalda ishlaganlar, ham biron sababga ko'ra yo'q bo'lganlar hisobga olinadi. O'rtacha ishchilar soni hisobot oyi uchun hisobot oyining har bir kalendar kuni uchun ish haqi fondidagi xodimlar sonini yig'ish yo'li bilan hisoblanadi, ya'ni. bayram va dam olish kunlarini hisobga olgan holda 1-dan 31-kungacha va olingan summani hisobot oyining kalendar kunlari soniga bo'lish. O'rtacha ishchilar sonini aniqlashda to'liq stavkada ishlaydigan xodimlar, 0,5 koeffitsientli yarim kunlik ishchilar va shartnoma shartnomalari bo'yicha ishlaydigan xodimlar hisobga olinadi.

Kichik korxonalar uchun xodimlarning o'rtacha sonining soddalashtirilgan ta'rifiga har bir hisobot oyining boshida va oxirida ularning mavjudligi to'g'risidagi ma'lumotlar yig'indisining yarmi miqdorida ruxsat beriladi. Saylov soni ro'yxatdagi qancha odam ishga kelganini ko'rsatadi. Raqam aslida ishlaydi- bu ishga kelgan va amalda ish boshlagan xodimlar soni. Saylov ishtirokchilari va haqiqiy raqamlar o'rtasidagi farq to'liq kunlik ishlamay qolish vaqtini aniqlash imkonini beradi. Xodimlar sonining o'zgarishi ishchilarni yollash va ishdan bo'shatish tufayli sodir bo'ladi.

Asosiy ishdan bo'shatish sabablari xodimlar:

1. Fiziologik sabablar

2. Qonun hujjatlarida nazarda tutilgan sabablar (harbiy xizmatga chaqirish, o‘qishga kirish va hokazo).

3. Xodimning shaxsiyati bilan bog'liq sabablar (o'z xohishi, ishdan bo'shatish, sud qarori tufayli va boshqalar).

Asosiy tavsiflovchi ko'rsatkichlarga kadrlar harakati, bog'lash:

1. Intensivlik omili

Keling, tashkilotning kadrlar tarkibini tashkilotda shartli ravishda aniqlangan ijtimoiy-professional guruhlar nuqtai nazaridan tahlil qilaylik. Ushbu guruhlarni aniqlash ishchilarning ayrim toifalari uchun mehnat motivatsiyasining o'ziga xos xususiyatlarini aniqlash uchun zarurdir. Keling, PIK SibEcoDom MChJ xodimlarining kadrlar tarkibini ko'rib chiqaylik.

Umuman olganda, “PIK SibEcoDom” MChJda bugungi kunda 52 kishi mehnat qilmoqda. Xodimlarning 55,7 foizini erkaklar (29 nafar), 44,3 foizini ayollar tashkil etadi. 7 kishi (rahbar, uning o‘rinbosari, bo‘lim boshliqlari, ularning o‘rinbosarlari) katta rahbarlar, 28 kishi mutaxassislar guruhini tashkil qiladi. Bular o'rta menejerlar, buxgalteriya xodimlari, ofis menejerlari, savdo bo'limining hisob menejerlari, iqtisodchilar, usta va boshqalar.

17 kishi - texnik va texnik xodimlar (ishchilar, haydovchi va boshqalar). Shunday qilib, o'rtacha har bir menejer 6 ta bo'ysunuvchini nazorat qiladi, bu kichik korxona uchun eng maqbul nisbatdir.

6-jadvalda ushbu guruhlar kontekstida "SibEcoDom" PIK MChJning kadrlar tarkibining umumlashtirilgan tavsifi keltirilgan.

6-jadval. "SibEcoDom" PIK MChJ xodimlarining xususiyatlari

Ijtimoiy va kasbiy xususiyatlar	Katta menejerlar	Mutaxassislar	Texnik va xizmat ko'rsatuvchi xodimlar
50 yoshdan oshgan
Ta'lim
Tugallanmagan oliy ta'lim
O'rta maxsus
Qurilishda ish tajribasi	1 yildan 3 yilgacha
3 yildan 5 yilgacha
5 yildan ortiq

Shuni ta'kidlash kerakki, korxonaning kadrlar salohiyatiga ikki xil baho berish mumkin: miqdoriy va sifat. Ammo shuni ta'kidlash kerakki, tashkilot - bu barcha quyi tizimlarning potentsiallarining yig'indisi butun tashkilotning potentsialidan past bo'lganida, sinergetik effekt deb ataladigan tizim.

Birinchidan, inson resurslarini sifatli baholashni ko'rib chiqaylik.

Ko‘rib turganingizdek, 2007-yilda aholi soni 23 nafarga ko‘paydi, bu yangi qurilish loyihalarini amalga oshirish bilan bog‘liq. Bundan tashqari, raqamlarning eng katta o'sishi texnik va texnik xizmat ko'rsatuvchi xodimlar va mutaxassislar orasida sodir bo'ldi. Ammo shuni ta'kidlash kerakki, menejerlar soni xodimlar soniga qaraganda sekinroq o'sib bormoqda, bu menejerlarga yukni oshiradi va tashkilot uchun salbiy oqibatlarga olib kelishi mumkin.

Keling, yosh bo'yicha kadrlar tarkibini ko'rib chiqaylik.

Ko'rib turganimizdek, 2007 yilda tashkilot xodimlarining aksariyati 26 yoshdan 35 yoshgacha bo'lgan (36%), xodimlarning 26 foizi esa 36 yoshdan 50 yoshgacha bo'lganlar edi. Bular. Ko'pgina xodimlarning yoshi optimal hisoblanadi.

Xodimlarning katta qismi oʻrta maxsus maʼlumotga ega va atigi 11 kishi (21%) oliy maʼlumotga ega, 3 nafari esa oliy oʻquv yurtlarida tahsil oladi.

7-jadval. 2007 yil uchun "SibEcoDom" PIK korxonasi xodimlarining kasbiy martaba bosqichlari bo'yicha taqsimlanishi

Jadval ma'lumotlaridan ko'rinib turibdiki, kasbga o'rgatish (16-20 yosh) va mehnat faoliyatiga qo'shilish bosqichida (20-23 yosh) kasbiy martaba bosqichlariga mos keladigan xodimlar yo'q. ) bor-yo'g'i 2 kishi (3,8%). Korxonada ishlaydiganlarning eng ko'p qismi professionallik (38,5%) va muvaffaqiyatga erishish (30,8%) kabi professional martaba bosqichiga tegishli. Qadriyatlarni qayta baholash bosqichida - 14 kishi (26,9%).

Korxona xodimlarini qurilishdagi ish stajlari bo'yicha taqsimlashni ko'rib chiqaylik.

Xodimlarning aksariyati qurilish sohasida 1-5 yil, atigi 25 foizi esa 5 yildan ortiq ishlaydi. Bundan tashqari, tajribali xodimlar yuqori darajali menejerlar va mutaxassislardir.

Kadrlar salohiyatining muhim ko'rsatkichi kadrlar almashinuvidir.

Keling, PIK "SibEcoDom" MChJ uchun kadrlar almashinuvi koeffitsientini hisoblaylik - ma'lum bir davrda aylanma sabablarga ko'ra (o'z iltimosiga ko'ra, ishdan bo'shatilganlik uchun, xavfsizlik qoidalarini buzganlik uchun, ruxsatsiz chiqib ketish uchun) ketgan korxonaning ishdan bo'shatilgan xodimlari soniga nisbati. va hokazo ishlab chiqarish yoki milliy ehtiyoj bilan bog'liq bo'lmagan sabablar) xuddi shu davrdagi o'rtacha songa.

Tashkilotda kadrlar almashinuvi ko'paydi va 23,1% darajasiga yetdi, bu tabiiy kadrlar almashinuviga xos bo'lgan 3-4% tavsiya etilgan qiymatga nisbatan yuqori ko'rsatkichdir.

Yillar bo'yicha ishdan bo'shaganlarning tuzilishini ko'rib chiqaylik.

Ishdan bo'shaganlar tarkibida ishchilar va mutaxassislar ustunlik qiladi, 2 yil ichida faqat 1 nafar rahbar va 1 nafar xodim o'z ixtiyori bilan ishdan bo'shab ketgan, bu esa aylanma sabablarini tahlil qilish va uni qisqartirish choralarini ko'rish zarurligini ochib beradi.

Xodimlarning haddan tashqari ko'p almashinuvi qolgan xodimlarning ma'naviyatiga, ularning ish motivatsiyasiga va tashkilotga sodiqligiga salbiy ta'sir qiladi. Xodimlarning ketishi bilan ishchi kuchida o'rnatilgan aloqalar buziladi va aylanma ko'chkiga aylanishi mumkin. Shunday qilib, kadrlar almashinuvi nafaqat ketish niyatida bo'lgan ishchilarning, balki ishlashni davom ettirayotganlarning samaradorligiga, ya'ni butun tashkilotning hayotiga ta'sir qiladi; Ayirboshlash samarali jamoani yaratishni qiyinlashtiradi.

Korxonada kadrlar almashinuvi sabablarini tahlil qilish uchun HR menejeri 2006 yil oxirida so'rovnomani ishlab chiqdi. So'rov 2007 yilda ishdan bo'shaganlar o'rtasida o'tkazildi. Jami bu yil kompaniyani tark etgan 26 nafar xodimdan 20 nafari so‘rovnomaga javob berdi. Quyida ushbu tadqiqot natijalarini taqdim etamiz.

"Mehnat faoliyatingizda qanday to'siqlar bo'ldi?" Quyidagi javoblar berildi (respondentlarning fikriga ko'ra, foiz savolga ijobiy javob bergan respondentlar sonini ko'rsatadi, 5% 1 respondent):

• a) noto'g'ri tanlangan mutaxassislik (kasb) - 10%,
• b) ta'lim darajasining etarli emasligi - 5%,
• v) malaka darajasining etarli emasligi - 5%;
• d) zaif moddiy-texnika bazasi - 15%;
• e) ishdagi hamkasblarning past malakasi - 15%,

Ish joyini tashkil qilishni besh balli shkala bo'yicha baholash - yakuniy o'rtacha ball - 3,5. Bu ketganlarning, shuningdek, qolgan xodimlarning ishni tashkil etish shartlari, ish vaqti, tushlik tanaffuslari va boshqalardan noroziligini ko'rsatadi.

Keyingi savol: "Ishdan bo'shatilganingizdan keyin nima qilishni bilasizmi?"

Respondentlarning 75 foizi ishdan bo'shatilgandan keyin nima qilishlarini bilishadi. Shu bilan birga, yuqori malaka va tajribaga ega bo'lgan xodimlar alohida qiziqish uyg'otadi. 20 nafar respondentdan 8 nafari shunday odam edi.

Ish haqi bilan qoniqish darajasini baholash 8-jadvalda, ishning intensivligi va davomiyligini baholash esa 9-jadvalda keltirilgan.

8-jadval. 2007 yilda ishdan bo'shaganlar orasida "SibEcoDom" PIKda maoshdan qoniqish darajasi

Ishdan bo'shaganlarning aksariyati "tanlangan ish haqi tizimi ishda yuqori natijalarga erishishga imkon bermaydi" (75%) va "moddiy rag'batlantirishdan norozi" (85%) eng muhim omillar ekanligini ta'kidlaydi. Faqat 15% ish haqi tizimini qoniqarli deb hisobladi.

9-jadval. 2007 yilda ishdan bo'shaganlar tomonidan "SibEcoDom" PIKdagi ish intensivligi va davomiyligini baholash

Mehnat intensivligi va davomiyligi omillaridan eng muhim omil uzoq ish kuni (95%) va mehnatning yuqori intensivligi va notekis ish yuki (har biri 55%).

Bular. 8 va 9-jadvallar natijalari shuni ko'rsatadiki, tanlangan to'lov tizimi ishda yuqori natijalarga erishishga imkon bermaydi.

Keyingi savol "Yuqori boshqaruvga bo'lgan munosabatingiz va xodimlarni boshqarishdagi kamchiliklar".

Bu erda ishdan bo'shatilgan xodimlarning aksariyati boshqaruvga ijobiy munosabatda bo'lgan (60%), menejmentning kamchiliklari orasida ko'plab masalalar bo'yicha boshqaruvning printsipial pozitsiyalari bor edi - buni respondentlarning 25%, shuningdek, zaif tashabbuskorlik bilan ta'kidladilar. ish joylarini jihozlash sohasida kadrlar muammolarini hal qilishda boshqaruv (35%) . Kamchiliklar sifatida ham qayd etilgan

Ishdan bo'shatilgan ishchilar o'rtasida axloqiy-psixologik iqlim bo'yicha test natijalari to'g'risidagi ma'lumotlar 10-jadvalda keltirilgan.

Jadvaldan ko'rinib turibdiki, jamoani tark etganlarning deyarli barchasi jamoadagi ma'naviy-psixologik muhitdan norozi bo'lishlari aniq. Faqat 15% jamoani yaxshi deb hisoblagan.

10-jadval. 2007 yilda ishdan ketganlarning fikriga ko'ra, PIK SibEcoDom jamoasidagi ma'naviy-psixologik iqlim.

"Ishdan bo'shatish uchun yana nima jiddiy sabab bo'ldi?" Degan savolga. Quyidagi javoblar olindi:

• - Respondentlarning 30 foizi ishdan bo'shatishning ijtimoiy sabablari sifatida martaba o'sishi, kasbiy o'sishning etishmasligini ko'rsatdi;
• – So‘rovda ishtirok etganlarning 90 foizi ketishga jiddiy sabab sifatida kam tatbiq etilgan ijtimoiy kafolatlar – kasallik ta’tillari, sug‘urta va haq to‘lanadigan ta’tilning etishmasligini ko‘rsatdi.

Tahlillarni sarhisob qiladigan bo'lsak, kadrlar almashinuvining yuqori sabablari quyidagilardan iborat bo'lganligini ko'rish mumkin:

• - ish haqi tizimidan norozilik;
• - axloqiy-psixologik iqlimdan norozilik;
• - ish vaqtining intensivligi va davomiyligidan norozilik;
• - mehnat sharoitlaridan norozilik;
• - ijtimoiy kafolatlarning yo'qligi;
• - ish joylarini jihozlashda rahbariyatning sust qiziqishi;
• - martaba o'sishi va kasbiy o'sishning etishmasligi.

Bundan tashqari, PIK SibEcoDom-ni tark etganlarning aksariyati ishdan bo'shatilgandan keyin nima qilishlarini bilishadi.

Shunday qilib, biz korxonaga yuqori malakali kadrlarni jalb qilish, shuningdek, kadrlar almashinuvini kamaytirish va barqaror rivojlanayotgan tashkilot darajasiga erishish uchun shoshilinch choralar ko'rish zarurligini ko'ramiz.

Shu maqsadda biz ko'rib chiqilayotgan korxonadagi motivatsiya tizimini tahlil qilamiz.

KAMI uyushmasi

Sanoat:

Sanoat jihozlarining ulgurji savdosi

Kompetentsiya:

Yechim:

Ishlab chiqarish korxonalarini boshqarish 1.3

KAMI assotsiatsiyasi sanoat uskunalarini yetkazib beruvchilar, Rossiyadagi sanoat korxonalari, asbob-uskunalar ishlab chiqaruvchilar, sanoat universitetlari va ilmiy-tadqiqot institutlarining yetakchi assotsiatsiyasi hisoblanadi. Korxonaning ehtiyoji 1C ishlab chiqarish korxonasini boshqarish yechimining funktsiyalariga asoslangan ixtisoslashtirilgan boshqaruv va buxgalteriya sxemasini amalga oshirish edi.

"ELTEZA" OAJ

Sanoat:

Elektr jihozlarini ishlab chiqarish

Kompetentsiya:

Buxgalteriya hisobi

Yechim:

1C: Ishlab chiqarish korxonalarini boshqarish 1.3

“ELTEZA” AJ zamonaviy elektr jihozlari, elektron va mikroprotsessor qurilmalari, shuningdek, poyezdlar harakatini boshqarish tizimlarini ishlab chiqarish va temir yo‘l transporti xavfsizligini ta’minlash uchun barcha texnik va texnologik imkoniyatlarga ega ko‘p tarmoqli korxona hisoblanadi. Kompaniya mutaxassislari tomonidan nazorat qilinadigan tranzaktsiyalar bilan ishlash, xarajatlarni hisoblash, mijoz tomonidan yetkazib beriladigan xomashyo bilan ishlash kabi qator loyihalar amalga oshirildi.

ENERGOTEXMONTAZH

Sanoat:

Qurilish

Kompetentsiya:

Boshqaruv hisobi. Hujjatlar oqimi

Yechim:

1C: Ishlab chiqarish korxonalarini boshqarish, 1C: Hujjatlar aylanishi

"Energotexmontaj" kompaniyalar guruhi energiya ta'minoti, issiqlik ta'minoti, suv ta'minoti, gazlashtirish va yo'l qurilishi sohasida yuqori professional va jadal rivojlanayotgan korxona hisoblanadi. Ishlab chiqarish korxonalarini boshqarish va hujjat aylanishi konfiguratsiyasi yakunlandi va amalga oshirildi.

VIMCOM

Sanoat:

Telekommunikatsiya

Kompetentsiya:

Boshqaruv hisobi. Buxgalteriya hisobi, ish haqi

Yechim:

1C: Ishlab chiqarish korxonalarini boshqarish, 1C: Korxona hisobi, 1C: Ish haqi va xodimlarni boshqarish

Vimcom kompaniyasi ko'p servisli keng polosali tarmoqlarni yaratish bo'yicha yechimlarga ixtisoslashgan bo'lib, loyihadan oldingi so'rovdan tortib qurilish va texnik yordamgacha bo'lgan to'liq xizmatlarni taqdim etadi. Loyiha davomida 1C: Ishlab chiqarish korxonalarini boshqarish konfiguratsiyasi asosida boshqaruv axborot tizimi takomillashtirildi va 1C: Ish haqi va xodimlarni boshqarish va 1C: Korxona hisobi konfiguratsiyasi bilan integratsiya amalga oshirildi.

"PROCONTAINER" OAJ

Sanoat:

Loyiha faoliyati va konsalting

Kompetentsiya:

Ombor hisobi, ishlab chiqarish hisobi, ijara

Yechim:

1C: Kichik kompaniyani boshqarish

"PROCONTAINER" YoAJ Rossiyadagi muzlatgichli konteynerlarning eng yirik yetkazib beruvchisi hisoblanadi. Sovutgichli konteyner qurilmalariga xizmat ko'rsatishga ixtisoslashgan kompaniya. 1C: UNF dasturiy mahsuloti moslashtirilgan. Ombor hisobi, xizmat ko'rsatish ishlari, ishlab chiqarish va ijara bloklari mijozning ehtiyojlarini qondirish uchun o'zgartirildi. Kompaniyaning buxgalteriya hisobining o'ziga xos xususiyati uskunalarga identifikatsiya raqamlarini berish va uning to'liq hayot aylanishini kuzatish edi.

VTS JETS MChJ

Sanoat:

Aviatsiya texnikasiga texnik xizmat ko'rsatish va ta'mirlash

Kompetentsiya:

Boshqaruv va operatsion hisob

Yechim:

1C: Kichik kompaniyani boshqarish 1.6

VTS Jets MChJ kompaniyasi samolyotlarni ta'mirlash va texnik xizmat ko'rsatish bo'yicha servis ishlarini olib boradi. Tizim tranzaktsiyalarni aks ettirish uchun hujjatlarning biznes zanjirini amalga oshirishni talab qildi. Kompaniya 1C: UNF dasturiy mahsulotini moslashtirdi. Tizimda xizmat ko'rsatish ishlari bloklari, kadrlar hisobi, omborlar hisobi va narx belgilash bloklari yakunlandi. Axborot tizimi mijozning ishida qo'llaniladigan ISO 9001 sifat standartlariga keltirildi.

"FAIR PAY" kompaniyasi

Sanoat:

Ishlab chiqarish

Kompetentsiya:

Boshqaruv hisobi. Buxgalteriya hisobi, ish haqi

Yechim:

1C: Savdo menejmenti, 1C: Korxona hisobi, 1C ish haqi va HR boshqaruvi

FAIR PAY kompaniyasi o'z ishlab chiqargan to'lov terminallarini taqdim etadi. Kompaniya naqd to'lovlarni qabul qilish uchun o'zining shaxsiy to'lov mashinalaridan tashqari, Internet kiosklari va Content kiosklarini ishlab chiqaradi. Menejment, buxgalteriya hisobi va ish haqini to'lashni kompleks avtomatlashtirish amalga oshirildi. Loyiha doirasida ilgari foydalanilgan ombor hisobi dasturidan ma'lumotlar uzatildi va kompaniya ehtiyojlariga mos ravishda foydalanilgan konfiguratsiyalarga bir qator o'zgartirishlar kiritildi. Xodimlar o'qitildi.

"EVROMASTER" MChJ

Sanoat:

Ishlab chiqarish

Kompetentsiya:

Boshqaruv hisobi, buxgalteriya hisobi

Yechim:

1C: Savdoni boshqarish 10.3

"EVROMASTER" MChJ - Moskva viloyatining janubidagi eng yirik tayyor beton ishlab chiqaruvchilardan biri. Kompaniya ishining asosiy printsipi ishlab chiqarish variantlari, etkazib berish shartlari, narxlar, to'lov shartlari va turlarini ishlab chiqishda hamkorlarning barcha manfaatlarini hisobga olishdir. Kuponlarni yuklashda shtrix-kodlar bo'yicha buyurtmalarni aniqlash va buxgalteriya dasturini zavodni boshqarish tizimi bilan integratsiyalash imkoniyatiga ega bo'lgan dispetcher va operator ish joylarini kompleks avtomatlashtirish tugallandi. Savdo menejerining ish joyi ham avtomatlashtirilgan.

MATRIKS KOMPANIYALAR GURUHI

Sanoat:

Ishlab chiqarish

Kompetentsiya:

Operatsion, kadrlar, tartibga solinadigan buxgalteriya hisobi

Yechim:

1C: Integratsiyalashgan avtomatlashtirish

MATRIX kompaniyalar guruhi sanoatning turli tarmoqlari ob'ektlarining texnologik jarayonlarni boshqarishning avtomatlashtirilgan tizimlarini yaratish, rekonstruksiya qilish va modernizatsiya qilish bo'yicha ishlarni bajaradigan va xizmatlar ko'rsatadigan ko'p tarmoqli muhandislik va ishlab chiqarish korxonasidir. 1C ni joriy qilish: Integratsiyalashgan avtomatlashtirish. Loyiha davomida quyidagi vazifalar hal qilindi: kompaniya ehtiyojlariga mos keladigan konfiguratsiyani yakunlash, ilgari foydalanilgan buxgalteriya tizimlaridan ma'lumotlarni uzatish, konfiguratsiyani o'rnatish va sozlash, MATRIX xodimlarini yangi axborot tizimi bilan ishlashga o'rgatish.

SHP MChJ "MOLOKO TYRNOVO"

Sanoat:

Qishloq xo'jaligi

Kompetentsiya:

Yechim:

1C: Ish haqi va xodimlarni boshqarish, 1C: Korxona hisobi

SHP MChJ "MILK TYRNOVO" - sut mahsulotlari ishlab chiqarish. Kompaniya buxgalteriya hisobi va ish haqini hisoblashni avtomatlashtirdi. Loyiha doirasida tarmoq xususiyatlarini hisobga olgan holda axborot tizimidan foydalanish metodologiyasi ishlab chiqildi.

"OSTANKINSKY GO'SHTNI KAYTASH KOMBINI" OAJ ("OMPK" OAJ)

Sanoat:

Ishlab chiqarish

Kompetentsiya:

Buxgalteriya hisobi, menejment va kadrlar hisobi

Yechim:

1C: Korxona hisobi, 1C: Ish haqi va korxona boshqaruvi

"Ostankino go'shtni qayta ishlash zavodi" OAJ (OAJ OMPK) - Rossiyaning markaziy qismida qayta ishlangan go'sht mahsulotlari va yarim tayyor mahsulotlarning etakchi ishlab chiqaruvchisi. "Inventarizatsiya" bloki va hisobotlar ro'yxati mijozning ehtiyojlarini qondirish uchun o'zgartirildi va PPlar o'rtasida nostandart almashinuv sozlandi.

MChJ "BROK-BETON"

Sanoat:

Ishlab chiqarish

Kompetentsiya:

Savdo, ishlab chiqarish, operativ hisob.

Yechim:

MASLAHATCHI: Beton zavodini boshqarish

"BROK-BETON" MChJ - barcha turdagi tayyor beton, ohak, qum-beton, devor, poydevor va qoplama bloklari, quduq halqalari va turli xil landshaft mahsulotlari (yulka toshlari, bordürlar va boshqalar) ishlab chiqarish. Loyiha davomida sohalar avtomatlashtirildi: haqiqiy ishlab chiqarish xarajatlarining operativ hisobi, transport hisobi, hujjatlarni hisobga olish, materiallar va tayyor mahsulotlarni qabul qilish va yo‘q qilish nazorati.

"MFO ALLIANCE" MChJ

Sanoat:

Kompetentsiya:

Buxgalteriya hisobi, menejment va kadrlar hisobi

Yechim:

1C: Korxona hisobi, 1C: Ish haqi va korxona boshqaruvi, Mikromoliya tashkilotini boshqarish.

"MFO-ALLIANCE" MChJ - Moliyaviy vositachilik, tender kreditlari, bank kafolatlari. “Bank kafolatlari” va “Tender kreditlari” dasturiy mahsulotlar mijozning ehtiyojlarini qondirish uchun o‘zgartirildi. Buyurtmachi uchun mavjud axborot tizimini takomillashtirish loyihasi amalga oshirildi. Loyihaning maqsadi axborot tizimini kompaniya faoliyatining yangi yo'nalishlariga moslashtirish, shuningdek, mavjud avtomatlashtirish sxemalarini optimallashtirish edi. Loyiha davomida barcha maqsadlarga erishildi.

"JET MAN MICROFINANCE" MFO MCHJ

Sanoat:

Kompetentsiya:

Kadrlar hisobi

Yechim:

1C: Ish haqi va xodimlarni boshqarish 3.0

"JET MAN MICROFINANCE" MFO MFO - bank kreditlash texnologiyalari va IT vositalarining zamonaviy arsenalidan foydalangan holda mikromoliya sohasida yuqori texnologiyali va sifatli xizmatlarni taqdim etadi. Hujjatlar va o'zgartirishlar saqlanishi bilan 1C: Ish haqi va xodimlarni boshqarish 2.5 nashridan 3.0 nashriga o'tish yakunlandi.

"VOLGA CAPITAL" YoAJ

Sanoat:

Kompetentsiya:

Buxgalteriya hisobi, boshqaruv hisobi

Yechim:

1C: Korxona hisobi, 1C: Ish haqi va xodimlarni boshqarish

"VOLGA CAPITAL" XAJ moliya bozorida faoliyat yurituvchi, market-meyker faoliyatini amalga oshiruvchi, birja operatsiyalari va o'z loyihalariga to'g'ridan-to'g'ri investitsiyalar bo'yicha ixtisoslashgan infratuzilma kompaniyasidir.Kompaniya NYSEda bozorning barcha ishtirokchilari uchun likvidlik provayderi hisoblanadi. , CME, Moskva birjasi. Kompaniyaning ma’lumotlar bazasi tizimiga kompleks xizmat ko‘rsatish ta’minlangan.

"STROYDOMSERVIS" MChJ

Sanoat:

Qurilish

Kompetentsiya:

Ishlab chiqarish

Yechim:

ITS maslahatchisi: Beton zavodini boshqarish

"StroyDomServis MChJ - Yangi Moskva hududidagi eng yirik ishlab chiqaruvchilardan biri. Kompaniya yirik investitsiya loyihalarini ishlab chiqish va amalga oshirish bilan bog'liq to'liq xizmatlarni taqdim etadi. Investtrust kompaniyasining asosiy farqlovchi xususiyati hududni har tomonlama rivojlantirish va ilg'or texnologiyalarni qo'llash.Korxona quyidagi vazifalarni hal qildi: zavod faoliyatining barcha bosqichlarini operativ nazorat qilish, korxonada sodir bo'layotgan jarayonlarning shaffofligini oshirish, mahsulot va xizmatlar sifatini nazorat qilish, zavod ishini umumiy ma'lumotlarga integratsiya qilish. tizimi, to‘lov tizimi bilan integratsiya”.