Управление эффективностью работы персонала

24.09.2019

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ КРУПНОЙ КОМПАНИЕЙ

В статье рассмотрена концепция управления эффективностью деятельности персонала, проанализированы возможности ее внедрения в систему управления крупной российской компании. Автором представлены результаты исследования мировой и российской практики применения в компаниях концепции управления эффективностью деятельности персонала, выделены и охарактеризованы инструменты, способствующие повышению результативности деятельности компании.

Сегодня в подавляющем большинстве российских компаний реализуется множество инструментов управления сотрудниками: уже есть система грейдов, регулярная аттестация, компетенции, кадровый резерв, процедура сбора обратной связи по методу 360° и многие другие потенциально полезные инструменты. Сотрудники службы персонала, линейные руководители, менеджмент компании инвестировали деньги и время в разработку и внедрение инструментов управления персоналом, однако, как показывает практика, как единая система эти инструменты до сих пор не функционируют и не приносят ожидаемых выгод .

Этот феномен нельзя объяснить плохим качеством создаваемых HR-технологий или неготовностью людей к изменениям. Нередко причина заключается в том, что внедряемые системы плохо интегрированы между собой и функционируют организации отдельно друг от друга. Например, компания начинает формирование внутреннего кадрового резерва и при этом продолжает интенсивно нанимать на ключевые позиции внешних кандидатов или предприятие запускает процесс аттестации, а премии по-прежнему распределяются «поровну» или на усмотрение руководителя.

Для внесения большей определенности в процесс управления эффективностью работы сотрудников необходимо четко определить понятие «эффективность деятельности персонала» и выделить характеристики понятия, позволяющие конкретизировать аспекты эффективности, на которые следует направлять управленческие воздействия.

В современной специальной литературе темы, посвященные эффективности работы персонала, широко распространены. Существует большое количество подходов к иссле-

дованию вопроса и трактовкам данного понятия. Известны исследования в области управления персоналом, экономики, менеджмента, социологии управления и других науках. Анализ исследований в вышеуказанных областях свидетельствует, что понятие «эффективность деятельности персонала», которое должно лежать в основе управления ею, является комплексным и многоаспектным.

На наш взгляд эффективность деятельности персонала - это комплексное понятие, обозначающее степень достижения персоналом целей компании через достигнутый результат и характеризующее процесс работы с точки зрения используемых сотрудниками ресурсов, реализуемых технологий, проявленной профессиональной квалификации, мотивации и способности адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Схематически аспекты комплексного понятия эффективность персонала представлены на рисунке 1.

Понятие эффективность деятельности персонала отражает следующие свойства эффективности:

Целенаправленность - способность персонала ставить цели в соответствии с потребностями и ожиданиями потребителей, а также адекватные условиям окружающей среды;

Результативность - степень достижения целей, соответствующая запланированным целевым показателям;

Качество - производство таких продуктов и услуг, которые соответствуют ожиданиям потребителей или «эталону»; реализация требований технологий и обладание высокой квалификацией;

Производительность - способность производить признанные потребителями результаты, минимизируя используемые ресурсы;

Рисунок 1. Аспекты комплексного понятия эффективность персонала

Адаптивность - оперативное реагирование на изменения внешней среды; прогноз изменений и открытость к введению инноваций;

Мотивированность - удовлетворенность условиями и содержанием труда.

Управление эффективностью деятельности персонала является важной частью общей системы управления компанией. Вступление общества в информационную фазу своего развития, глобализация рынка и конкуренции ознаменовались изменением характера производства, персонала и общих условий эффективности деятельности компаний, в том числе резким повышением значимости управления персоналом, которое вступило в новый этап своего развития - этап управления человеческими ресурсами.

В современном мире бизнеса необходимое условие выживания и успешного развития компании - стратегический подход к управлению. Стратегия основана на предвидении изменений внешней среды и самой ком-

пании в будущем, предвосхищении этих изменений, активном использовании открывающихся возможностей в интересах бизнеса.

Глубокие качественные изменения, происходящие в современном бизнесе и обществе в целом, глобализация рынка и обострение конкуренции, повышают значимость интеллектуального капитала и цену труда. Сотрудники становятся не только средством реализации всех целей, но и главным достоянием компании, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. От персонала прямо зависят экономические и иные возможности организации. Поэтому к персоналу необходим интегрированный, с точки зрения всей компании как системы подход .

Стратегическое управление человеческими ресурсами базируется на интегрировании управления персоналом в общую стратегию бизнеса - в этом важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от традиционного управления кадрами. Для стратегического управления человеческими ресурсами характерно рассмотрение персонала как важнейшего, ключевого ресурса компании, необходимого для достижения ее всех, в том числе стратегических производственных целей.

Стратегическая ориентация служит подчинению управления персоналом и других видов деятельности реализации важнейших, долгосрочных целей компании. С ее помощью обеспечивается долговременный успех и повышение эффективности деятельности компании.

Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами непосредственно связан с рядом более конкретных методов, моделей и техник руководства, способных повысить интеллектуальный потенциал и эффективность управления персоналом. Они

Рисунок 2. Место УЭДП в системе управления крупной компанией

предназначены для перевода стратегии в конкретные действия и политики.

Наиболее современным, комплексным подходом в управлении персоналом, позволяющим оказывать существенное влияние на эффективность персонала, является, по мнению автора, концепция Performance Management - управление эффективностью работы персонала.

Управление эффективностью деятельности персонала реализуется через непосредственное ежедневное руководство людьми, как формализованный подход оно получило общее признание на западе примерно в 1992 году.

Современная трактовка термина «управление эффективностью работы» заключается в том, что управление эффективностью является инструментом достижения стратегических целей организации за счет качественного решения задач отдельными сотрудниками и группами в рамках своей должности

Схема места управления эффективностью деятельности персонала (УЭДП) в системе управления крупной компанией представлена на рисунке 2.

Управление эффективностью деятельности не является отдельным мероприятием, осуществляющимся на какой-то одной стадии управленческого цикла, оно представляет собой непрерывный воспроизводящийся про-

цесс, механизм которого можно изобразить, используя схему Кейва и Томаса (рис. 3).

1. Корпоративная миссия и стратегические цели являются стартовой точкой процесса управления эффективностью работы. Они подчиняют себе всю последующую деятельность организации.

2. Планы и цели организации и отдела вытекают напрямую из корпоративных целей. Они должны быть проработаны таким образом, чтобы обеспечить достижение корпоративных целей.

3. Соглашение о работе и развитии - это соглашение о целях и ответственности, заключаемое между работниками и руководителями. Соглашение - это формальная дискуссия, в рамках которой обсуждается прошлая деятельность, сравниваются фактические результаты и ранее поставленные цели, разрабатываются планы совершенствования эффективности работы, развития компетенций и навыков, определяются меры поддержки, которые необходимы сотруднику со стороны руководителя. Важно, чтобы соглашение касалось как процессуальных целей (того, как выполняется работа) и результативных (того, чего необходимо достичь). Также необходимо обсудить вопрос о требованиях к компетентности, текущем уровне развития компетенций и методах их развития .

4. Эффективность работы и план развития.

Планирование работы и план развития в рамках последовательности управления эффективностью - это совместное выяснение, что человеку необходимо сделать и узнать, чтобы повысить эффективность своей работы и развить свои навыки и компетенции. Также на этом этапе обсуждается, каким образом руководитель может обеспечить сотруднику необходимую поддержку и руководство. На этом этапе достигается соглашение, как будет измеряться работа и по каким основаниям будут оцениваться компетенции.

5. Действия - работа, развитие и поддержка. Основными мероприятиями являются выполнение запланированных мероприятий и обеспечение поддержки. В процессе работы сотрудники извлекают уроки из проблем в повседневной деятельности, сложных задач и успехов - учатся на практике. Эффект обучения более сильный, если поощрять сотрудников делать выводы о том, как поступать в подобных ситуациях в будущем или использовать новые навыки. Важна также роль руководителя, который поддерживает сотрудников по-

Рисунок 3. Последовательность управления эффективностью деятельности

средством коучинга и консультирования, предоставляет необходимые ресурсы.

6. Постоянный мониторинг и обратная связь - это постоянная двусторонняя коммуникация между сотрудником и руководителем. Ее отличие от обычного взаимодействия заключается в том, что этому взаимодействию задается определенная структура и правила. Структура подразумевает, что сотрудники систематически получают информацию о том, что они сделали хорошо, что плохо, а также мониторят свою работу, контролируют результаты. Правила подразумевают уважением взаимных потребностей и учет интересов.

7. Формальный анализ и обратная связь предназначена для анализа работы и выводов, которые должны быть сделаны на основе наблюдений и реальных событий, а не на основе чьего-либо мнения. Обзорное совещание может быть использовано для того, чтобы выслушать точку зрения сотрудника о руководстве, оказанной поддержке и помощи. Обзор может быть связан с развитием карьеры. Обзор должен основываться на конкретике, а не на теории. Обзор заключается в ответах на вопросы «К чему мы пришли?» и «Как мы сюда попали»? В ходе обзора необходимо оценить области совершенствования в будущем и оценить потребность в развитии, что станет основой для формирования нового соглашения о работе.

8. Рейтинг, который служит средством для анализа общей эффективности, а также иногда используется в качестве критерия для материального вознаграждения. Рейтинг может быть использован для сравнения сотрудников между собой, однако он не всегда позволяет сделать объективные выводы, приводит к усреднению данных и «подгонке» под статистику.

9. Финансовое вознаграждение. Оплата в рамках УЭДП предполагает, что вознаграждение связано с формальным обзором. Размер вознаграждения зависит от степени достижения целей и уровня развития компетенций. Для согласованности фактической эффективности и оплаты необходима продуманная процедура оценки,

которая позволяет определить вклад сотрудника, обосновать его результаты и компетенции.

Таким образом, управление эффективностью деятельности персонала представляет собой непрерывный цикл мероприятий, обеспечивающих реализацию стратегии и миссии компании посредством управления достижением бизнес целей и развитием компетенций каждого сотрудника и групп персонала.

Для того, чтобы выявить наиболее результативные инструменты УЭДП, обратимся к мировой практике его применения, отраженной в результатах исследования, проведенного Институтом по управлению персоналом на базе 388 организаций и к исследованию, проведенному автором.

Исследование управления эффективностью деятельности было организовано и проведено Институтом персонала и развития (1РБ) в 1997 году. Целью исследования было определение существующей практики в управлении эффективностью деятельности в Великобритании, и, как следствие, анкеты были разработаны так, чтобы установить:

1. Что респонденты понимают под «эффективностью управления деятельности»;

2. Признают ли респонденты концепцию УЭДП эффективной;

3. Какие инструменты УЭДП применяют в компаниях, и какие из них наиболее действенны.

Методология исследования

В исследовании приняли участие 2750 специалистов по работе с персоналом в компаниях Великобритании. Выборка представ-

Таблица 1. Оценка влияния УЭДП на эффективность деятельности компании

Оценка влияния Процент ответов

Европа Россия

Крайне эффективно 7 30

Умеренно эффективно 41 60

Малоэффективно 29 10

Неэффективно 8 0

Не знаю / нет ответа 13 0

Таблица 2. Взгляды на управление эффективностью деятельности

Респонденты Очень эффективна, % В целом эффективна, % Частично эффективна, % Неэффективна, %

Европа Россия Европа Россия Европа Россия Европа | Россия

Руководители подразделений 17 25 64 71.5 11 3 1 0.5

Линейные менеджеры / руководители групп 12 21 59 69 16 7 4 3

Специалисты 4 13 41 54 34 28 6 5

Низко квалифицированный персонал 12 14 49 39 22 40 6 7

Таблица 3. Оценка значимости инструментов УЭДП во влиянии на эффективность деятельности

Составляющая Очень эффективна, % В целом эффективна, % Частично эффективна, % Неэффективна, % Без комментариев, %

Европа Россия Европа Россия Европа Россия Европа Россия Европа Россия

Постановка задач и обзор 27 21 48 60 18 17 2 1 5 1

Ежегодная оценка 7 17 59 68 28 10 2 4.5 2 0.5

Самооценка 22 32 43 56 30 11 2 0.5 3 0.5

Оплата по результатам работы 6 35 36 48 37 10 14 2 7 5

Планы личного развития 19 28 40 34 31 26 3 4 7 8

ляла организации государственного сектора, компании из сфер производства и услуг (размеры организаций от 25 до 5000 сотрудников), а также менеджеры и специалисты различных уровней. В ходе исследования были опрошены 140 человек .

Автор проводил исследования в 2004 году и в 2007 году. Нами использовались анкеты Института персонала и развития. В исследовании приняли участие Российские компании, в которых реализуется формализованный подход управления эффективностью деятельности персонала (автор участвовал во внедрении концепции УЭДП в данных компаниях). В исследовании приняли участие 3 дочерних предприятия НК «Альянс», занятых нефтепродуктообеспе-чением и центральный офис компании «Ньюс Аутдор». Всего было опрошено 30 специалистов службы по работе с персоналом, 80 руководителей и 350 сотрудников (таблица 1).

Почти половина западных респондентов сочли, что УЭДП в большой или средней степени влияет на успехи организации. Менее 30 процентов склоняется к тому, что УЭДП не влияет на эффективность организации.

Все российские респонденты отметили положительное влияние УЭДП на эффек-

тивность деятельности компании. Вероятно, это связано с тем, что в российских компаниях функция управления персоналом развита недостаточно и действующие в российских компаниях системы управления персоналом в меньшей степени, чем на западе отвечают потребностям бизнеса. В связи с этим интегрированный подход, которым являются УЭДП, позволил увидеть новые возможности влияния ИИ инструментов на бизнес (таблица 2).

Разброс данных свидетельствует о том, что роль УЭДП в общей эффективности компании отмечают большей степени менеджеры, чем специалисты. Это характерно как для западных, так и для российских компаний (таблица 3).

Постановка задач, обзор, планы личного развития и самооценка получили наибольшую поддержку в отличие от оплаты по результатам работы на западе. В России роль оплаты по результатам существенно выше, это может быть связано с тем, что российские менеджеры делают акцент на материальной мотивации персонала, считая, что справедливое вознаграждение является основным стимулом для большинства сотрудников.

Исследование научных источников и проведенное исследование свидетельствует,

что инструменты управления эффективностью деятельности персонала позволяют оказывать воздействие на все компоненты эффективности деятельности сотрудников:

Постановка целей обеспечивает целенаправленность деятельности, результативность и удовлетворение потребностей потребителей.

Формальная оценка, обратная связь, вознаграждение позволяют влиять на социальную эффективность персонала.

Развитие сотрудников напрямую связано с их адаптивностью.

Планирование и постоянный мониторинг позволяют обеспечить экономию ресурсов и использование оптимальных технологий.

Список использованной литературы:

1. Армстронг М. и Бэрон A. Performance Management. Управление эффективностью. - 2-е изд. Пер. с англ. - М.: Hippo Publishing, 2007. - 384 c.

2. Задачи управления персоналом 2007 / Интервью с консультантами «ЭКОПСИ Консалтинг». - Декабрь 2007. - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.ubo.ru/articles/?cat=132&pub=1617

3. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник для студентов вузов / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2005. - 279 с.

4. Armstrong M. and Muslis H. Reward Management: A handbook of remuneration strategy and practice. -3rd edn. - London: Kogan Page, 1994.

5. Antonioni D. Improve the performance management process before discontinuing performance appraisals // Compensation & Benefits Review. - May-June, 1994.

6. Bevan S. and Thompson M. Performance Management at the crossroads // Personnel Management. - November, 1991. - Р. 36-39.

Приложения подхода. основанного на компетенциях

Глава 19 Управление эффективностью работы

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Система управления эффективностью paботы (Performance Management System - PMS) представляет собой цикл, показанный на рис. 19-1. Менеджерам при работе с подчиненными необходимо обратить внимание на следующее:

1. Планирование исполнения. Определить ответственность и ожидания от работы, а также установить цели или задачи на исполнительный период.

2. Коучинг/управление. Предлагает обратную связь, поддержку и укрепляет развитие в течение периода исполнения.
3. Оценка эффективности работы. Формально оценить исполнение в конце исполнительного периода.

Оценка эффективности работы предоставляет информацию для других функций работы с персоналом:

Компенсация. Определяется фиксированная оплата или оплата в зависимости от эффективности работы

Планирование замещения. Определение кандидатов для замещения имеющихся сотрудников на других - обычно более высоких - должностях
Дисциплина. Испытательный срок или увольнение

Развитие. Тренинг, специальные задания или наставничество, которые способствуют развитию компетенции сотрудника
Карьерный путь. Планирование будущих рабочих заданий, которые призваны дать работнику определенный опыт и/или компетенции.

Рис. 19- Обобщенная система управления эффективностью работы (PMS)

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ НА ОСНОВЕ КОМПЕТЕНЦИЙ

В последние годы в PMS делается упор на эффективности работы - «что» в поведении
- определенные количественные результаты в денежном выражении, продуктивности или качественные результаты, достигнутые в недавнем прошлом. Основное внимание уделялось вознаграждению (бонусам за исполнение, денежным надбавкам за хорошую работу).
Сейчас многие компании заинтересовались управлением и оценкой компетентности - «как» в исполнении. Они ищут количественную оценку, более ориентированную на будущее и сфокусированную на развитии.
Подход на основе компетенций позволяет по-новому взглянуть на управление эффективностью работы. Исполнение рассматривается как проявление компетенций, которые используют сотрудники для достижения своих рабочих результатов.
PMS, которая совмещает в себе планирование, управление и оценку как результатов исполнения, так и типов поведения (из модели компетенций), называется «смешанной моделью» РМ (Performance management - эффективностью работы) или подходом «тотального РМ». Смешанные модели оценивают и поощряют исполнение и компетенции, как за то, что сотрудники действительно «выполнили основную работу» за прошедший год, так и за то, как они это сделали: проявленные ими характеристики, которые прогнозируют лучшее исполнение текущей или будущей работы.
На рис. 19-2 показано, как исполнение и компетенции уравниваются в смешанных моделях. В линейной работе достижение результатов исполнения может составлять 90%, а демонстрация типов поведения (из модели компетенций) - только
10%. Другая крайность - в форме оценки работ сферы обслуживания компетенции могут составлять 100%. Задачи исполнения штатных работников могут быть выражены равно в терминах результатов и в демонстрации компетенций.
В наиболее смешанных моделях достижение результатов исполнения представлено в количественной форме, ориентировано на прошлое и связано с целями подразделения, краткосрочно и используется для принятия решений о компенсации. Оценка компетенций более качественна (хотя шкалы едва заметных различий, предложенные в главах 3-9, могут измерять компетенции и в цифрах), долгосрочна, ориентирована на будущее и используется для развития сотрудников и планирования их карьеры.

ПРОБЛЕМЫ КОМПАНИИ

Проблемы в компании, которые свидетелвствуют о необходимости управления эффективностью работы, основанного на компетенциях, могут быть следующими:

Стандарты исполнения работы и критерии оценки считаются неравноценными или несправедливыми:
Чтобы получить высокую оценку или вознаграждение, одна группа рабочих должна достигнуть более высокого уровня, чем другая в той же самой работе. Рабочие грейдируются кривой нормального распределения, то есть большинство рабочих считаются средними или ниже средних вне зависимости от абсолютного уровня их исполнения.
Ожидаемые результаты не контролируются рабочими (например, используется такой индекс продуктивности, как «количество тонн стали на каждую секретаршу»).
Сотрудники мало принимают участия в определении целей, устанавливаемых для них.
Оценка эффективности работы расценивается руководителями и сотрудниками как бюрократическая «бумажная работа», которую они не воспринимают всерьез, ибо она почти не влияет на эффективность работы или развитие сотрудников.
Сотрудники не видят в PMS ничего полезного для себя - оценки эффективности работы не касаются их интересов в развитии навыков или продвижении карьеры.
Система управления эффективностью работы мало влияет на реальное управление; она не подталкивает менеджеров к лучшему исполнению их работы или к развитию или обеспечению обратной связи их сотрудникам.
Система управления эффективностью работы не отражает и не укрепляет стратегию компании, ибо не в состоянии сосредоточить поведение сотрудника на стратегических приоритетах, таких как качество или обслуживание.
Рейтинги (оценки) исполнения завышены. Если 95% рабочей силы оценивается на 4 балла («очень хорошо») по шкале от 1 до 5, то рейтинги сотрудников бессмысленны с точки зрения решений о продвижении или планировании замещения.
Применение «смешанной модели» плюс PMS на базе компетенций особенно подходят при следующих обстоятельствах:
Неопределенная среда. В неопределенной среде и быстро меняющейся обстановке, где сотрудник не контролирует результаты, задачи в виде конкретных результатов зачастую оказываются неуместными по причине неконтролируемых событий (например, намеченные продажи нефти в год, если цена падает с $ 35 до $ 18 за баррель). В подобных ситуациях оценка должна основываться на том, сделали ли сотрудники все возможное, продемонстрировали ли правильное поведение, вместо того чтобы добиваться намеченных результатов. Чем меньше сотрудники контролируют результаты, тем больше исполнение должно основываться на проявлении компетенций.
Качественные/обслуживающие работы. В работах, где нет измеряемого результата, качественные навыки - компетенции - являются наилучшим индикатором эффективности работы сотрудника. Для экипажа самолета результатом работы являются такие компетенции, как улыбка и неизменное подбадривание уставших, ворчащих пассажиров или сохранение самообладания в чрезвычайных ситуациях. Чем более субъективен результат работы, тем важнее оценить компетенции.
Самоуправление команды. В командной работе индивидуальные результаты могут быть менее важны, чем вклад в групповой процесс. Компетенции командной работы и сотрудничества, способность хорошо работать с разными группами людей приобретают все большее значение для многообразной рабочей силы глобальных компаний. Даже в работах с техническим или профессиональным личным вкладом «командность» прогнозирует отличное исполнение. Например при исследовании компьютерных программистов три типа командного поведения в компании (например, готовность оставаться после рабочего дня, чтобы помочь коллеге закончить проект) объясняли 13% дисперсии в долларовой оценке исполнения работы (10 измерений технических способностей объясняли 63 - 68% дисперсии).2 Чем важнее командная работа, как противопоставление индивидуальной, тем важнее оценить компетенции командной работы и сотрудничества работников.
Работы, предназначенные для развития будущего уровня исполнения. Чем более работа или задачи компании в отношении сотрудников подчеркивают развитие навыков (например, позиции менеджера-стажера), тем больше оценка должна базироваться на проявлении улучшенной компетентности.
Изменения стратегии, сегмента или рынка. В меняющейся обстановке или организации потенциал сотрудника вносить в будущем свой вклад в работу компании может быть куда важнее, чем его прошлое исполнение. Например способность продавать новые продукты компании на рынке Европы может быть важнее, чем продажи более старых продуктов на внутренних рынках. Большинство систем управления эффективностью работы ориентированы на прошлое. Чем больший упор делает компания на будущее исполнение, тем сильнее ее PMS должна подчеркивать развитие и оценку компетенций.

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ PMS, ОРИЕНТИРОВАННЫХ НА КОМПЕТЕНЦИИ

1. Определить компетенции, требуемые для наилучшего исполнение текущих и будущих работ (компетенции, нужные для внедрения желаемого стратегического изменения).
Чтобы добавить стоимость, PMS должна мотивировать сотрудников работать лучше, чем при текущем исполнении. На рис. 19-3 показана матрица основанной на компетенциях PMS, которая предоставляет сотрудникам шаблон для наилучшего исполнения. Эта матрица сравнивает «реальные» результаты, приоритеты задач, поведение и уровни компетенций оцениваемого сотрудника с таковыми у лучших исполнителей (с «желаемыми»).
2. Разработать «смешанную модель» системы управления эффективностью работы для оценки результатов исполнения и компетенций, которые прогнозируют исполнение работы.

3. Обучать менеджеров и сотрудников управлению эффективностью работы (например, с помощью коучинга и тренинга улучшения эффективности работы). Коучинг исполнения подразумевает:

а. Соглашение между менеджером и сотрудником о реальном уровне компетенции последнего. Уровни компетенций работника проще всего оценить с помощью оценки «по типу 360°» коллегами (то есть его начальником, равными по положению людьми, подчиненными и клиентами, которые хорошо знают работу этого сотрудника). Средний балл этих рейтингов сравнивается с самооценкой сотрудником его компетенций.
б. Сотрудник, определяющий «желаемые» уровни компетенций, которые он хочет развить, чтобы достичь своих целей исполнения или продвижения по службе.
в. Соглашение по «контракту» между сотрудником и менеджером о следующем:
Цели развития компетенций сотрудника и действия, которые он предпримет для их достижения
Помощь и поддержка, которую руководитель окажет сотруднику

Подобный подход использует принципы теории «самоуправляемых изменений», которая гласит, что взрослые меняются только в том случае, если они:

Чувствуют, что сделать это в их собственных интересах

Ощущают неудовлетворенность существующей ситуацией или уровнем исполнения («реальным»)

Имеют четкое представление о «желаемой» ситуации или уровне исполнения

Имеют четкое представление о действиях, которые они могут предпринять, чтобы перейти от существующей ситуации или уровня исполнения к «желаемым»

Основанная на компетенциях PMS смещает акцент оценки с достигнутых результатов компании на поведение сотрудника и демонстрируемые им компетенции. Диагноз и проблема, решаемая, чтобы справиться с плохим исполнением, принимает следующую форму: «Если результаты не достигли нужного уровня, сделайте эти задачи наиболее приоритетными, чаще демонстрируйте это поведение и развивайте эти компетенции (т. е. смоделировать приоритетность заданий, поведения и уровни компетенций лучших исполнителей данной работы).

Добавление компетенций в систему управления эффективностью работы имеет для менеджмента явный смысл. Менеджеры тем самым обязуются обеспечить сотрудникам формальный тренинг, коучинг и прочие действия для развития компетенций в течение исполнительного периода.
Самый важный фактор при внедрении системы управления эффективностью работы на основе компетенций заключается в обучении менеджеров тому, как именно предоставлять сотрудникам помощь в развитии и осуществлять коучинг. (Изучение эффективных систем управления эффективностью работы постоянно показывает, что обучение - очень важная составляющая.)3 Обучение сотрудников также помогает им понять, как работает PMS, какова их роль в ней, как оценивать себя и как договариваться со своими менеджерами о действиях по развитию компетенций.

РЕАЛЬНЫЕ СЛУЧАИ

Служащие авиакомпаний, сопровождающие пассажиров

Одна европейская авиакомпания пыталась разработать основанную на компетенциях PMS для служащих авиакомпаний, сопровождающих пассажиров в полете, которая включила бы в себя наилучшие практики обслуживания клиентов. Было выявлено восемь компетенций: личное воздействие, забота о клиенте, стойкость, эффективность, управление клиентом, командная работа и способность адаптироваться. Для каждой компетенции были созданы четырехступенчатые шкалы едва заметных различий на базе случаев из ИПП лучших и средних по исполнению служащих. На рис. 19-4 показана шкала «заботы о клиенте».
Менеджеры по обслуживанию полетов и независимые оценщики, незнакомые с оцениваемыми специалистами, регулярно летали в качестве пассажиров, чтобы наблюдать сопровождающих и записывать все критические взаимодействия с клиентами. (Оценщики имели выбор - создавать небольшие ситуации, наподобие центров оценки, например, столкнуться с сопровождающим и пролить на себя кофе, чтобы посмотреть, как тот отреагирует на подобное происшествие.)
Форма оценки исполнения содержит шкалу компетенций и место для записи доказательств критических инцидентов. Оценщиков обучают проводить сессии по оценке основанного на компетенциях исполнения, предоставлять обратную связь и проводить коучинг служащих для повышения качества их исполнения.

Технические специалисты и менеджеры нефтеперерабатывающей компании

Крупная нефтеперерабатывающая компания, использующая основанный на компетенциях отбор и обучение, опросила сотрудников на предмет того, какая информация им, сотрудникам, нужна для оценки исполнения. Сотрудники запросили информацию, которая отвечает на следующие пять вопросов:

1. Чего я достиг за оцениваемый период, то есть каких определенных результатов я добился?
2. Как я это сделал; то есть какие компетенции я продемонстрировал? Какие у меня сильные и слабые стороны?
3. Какую позицию я занимаю в отношении своих коллег с точки зрения исполнения и компетенций?

4. Куда я иду; то есть какие у меня есть варианты развития карьеры? Возможность продвижения? Горизонтальные перемещения или работы, которые я смогу выполнять в течение следующих пяти лет?

5. Что мне нужно развить, чтобы:
а) лучше выполнять текущую работу;
б) подготовиться к будущим работам?

Компетенция

Забота о клиенте. Забота о предоставлении быстрого, учтивого и внимательного обслуживания всем клиентам плюс способность понимать и толковать их потребности и чувства. Уверенность в собственных способностях обеспечить подобное обслуживание

Компания пришла к выводу, что «Если компетенции являются обоснованным инструментом отбора, они должны быть и обоснованными средствами оценки», и внедрила систему оценки исполнения, используя ответы на эти пять вопросов. Обобщенные модели компетенций были разработаны для технических/профессиональных сотрудников и менеджеров.
Все сотрудники оцениваются по шести компетенциям: инициатива, уверенность в себе, нацеленность на эффективность (т. е. достижение), командная работа, технические навыки и знания и «энтузиазм в работе».
Менеджеров оценивают по восьми компетенциям (поведению): устанавливает высокие стандарты, поддерживает принятие рисков, открыто общается, внедряет командную работу, передает полномочия и делегирует, развивает, признает и поощряет, а также эффективно управляет разнородными (небольшими и международными) рабочими группами.
Эти компетенции были выбраны для набора в колледж, они являются частью тренин- говых программ, поощряются развитием компании посредством вмешательства исследований, а также отслеживаются информационной системой управления человеческими ресурсами компании. Все программы человеческих ресурсов (за исключением компенсации) интегрированы и основаны на компетенциях, которые компания выбрала для того, чтобы изменить свою культуру с авторитарного «командования и контроля» на увеличение полномочий сотрудников и поощрение инноваций и предпринимательской инициативы.

Производитель автомобилей

Производитель автомобилей, внедряющий рабочие группы самоуправления, пытался разработать PMS, которая бы оценивала компетенции командной работы и кооперации работников. Ключевая стратегия компании - ликвидация ее традиционных взаимоотношений соперничества с профсоюзом и замещение его на командноориентированную культуру, где все работали бы вместе во имя создания автомобиля мирового класса. Компания решила измерять такие конкретные результаты работы, как качество и продуктивность, на командной, а не на индивидуальной основе. 50% оценки человека было основано на трех-пяти рейтингах, предоставляемых коллегами, на предмет демонстрации пяти компетенций:

1. Вовлекает команду. Общается с другими членами команды, обменивается информацией, решает конфликты и развивает навыки других членов команды.
2. Демонстрирует навыки решения проблем и аналитические навыки. Анализирует ситуации, распознает потенциальные проблемы, создает альтернативные решения и добивается решения проблемы.
3. Демонстрирует предпринимательские навыки. Если нужно, идет на просчитанные риски, отклоняясь от традиционного поведения и установленных методов, легко адаптируется к изменениям, чувствует прямое удовлетворение от достижения долгосрочных целей компании.
4. Вносит вклад в конкурентоспособность компании. Предпринимает действия для снижения затрат, повышения качества, использует технологии для получения конкурентоспособного преимущества.
5. Проявляет лидерские навыки. Направляет других с помощью «командного лидерства», является образцом для подражания, положительно влияет на других, облегчает другим усилия по их вкладу в работу компании.

Помимо этих компетенций, каждый сотрудник определяет от четырех до шести зон ответственности и критерий оценки исполнения для каждой из них; эти критерии являются основой оставшихся 50% оценки сотрудника.

Цикл управления эффективностью работы этой компании состоит из четырех этапов:

1. Сотрудники встречаются с координатором своей команды (бывшим «передовиком»), договариваются о четырех-шести зонах ответственности и выборе двух-четырех человек, которые будут давать оценку, они и образуют Оценочную команду. «Оценщики» могут быть из любой части компании и даже из компании подрядчика, поставщика или клиента.
2. «Оценщики» заполняют рабочие листы оценки на всех оцениваемых сотрудников.
3. Координатор команды собирает Оценочную команду, они приходят к общему мнению об оценках каждого сотрудника по пяти компетенциям и зонам рабочей ответственности. Координатор записывает окончательные оценки
и уничтожает рабочие листы оценки индивидуальных работников.
4. Координатор встречается с сотрудником для обсуждения оценок. Координатор и сотрудник подписывают рабочий лист и проставляют дату. Каждый из них получает копию.

Координаторов команд учат предоставлять эффективную обратную связь. Подчеркивается, что основная цель - это коучинг: «Весь это процесс направлен на то, чтобы обеспечить вам помощь и руководство, нужное для наиболее эффективного применения своих навыков и наилучшей работы».
Необычная черта этой PMS - использование оценок компетенций со стороны равных по должности в качестве формальной части оценки.

ПРИМЕЧАНИЕ

1 Части этой главы впервые появились в работе Spencer,L. (1991), Performance management systems, Взято из книги М. Rock & L.A. Berger (Eds.), (1991), The compensation handbook, New York: McGraw-Hill.

2 Orr,J.M.,MercerM.,&Sackett,P.R. (1989), The role of prescribed and nonprescribed behaviors in estimating the dollar value of performance, Journal of Applied Psychology, 74, 34 - 40.

См. обзор у Spencer (1991) в цитируемом сочинении.

При организации управления эффективностью работы персонала необходимо учитывать два безусловных требования, присущих процессу создания стоимости. Первое -- менеджеры должны мыслить как собственники; для этого их вознаграждение необходимо увязать с их действиями, способствующими созданию стоимости для акционеров. Второй императив заключается в следующем: поскольку в условиях развития экономики, основанной на знаниях, талант менеджеров сам по себе является важным источником стоимости, компании нужно привлекать и сохранять такие дарования с помощью соответствующей системы поощрений. Итак, каждой фирме необходим процесс, позволяющий направить поведение отдельных работников в русло общих усилий по созданию стоимости и дающий им мотивацию (с помощью системы вознаграждения и поощрения) к высоким индивидуальным достижениям.

Как и управление эффективностью функционирования бизнеса, управление эффективностью работы персонала должно включать в себя установление целевых индикаторов и анализ самой эффективности. Индикаторы для отдельного работника должны быть привязаны к КПЭ, за достижение которых он отвечает; это позволяет согласовать задачи предприятия с задачами сотрудника. Рис. 6 показывает, каким образом можно оценить работу менеджеров разных уровней компании, если исходить из критериев, спускаемых сверху вниз с надлежащей детализацией, -- от общей доходности акций (для высшего руководства) до операционных факторов создания стоимости (для менеджеров среднего звена).

Не следует также забывать об индикаторах, относящихся к сфере коллективной ответственности за результаты деятельности рабочих групп (особенно в тех случаях, когда совместная работа играет важную роль в выполнении конкретных задач).

Анализ эффективности работы персонала следует проводить регулярно, причем очень важно поддерживать открытую беспрепятственную обратную связь. Высокоэффективные компании, как правило, весьма быстро реагируют на недостаточную результативность своих работников: их направляют на переподготовку, переводят на другие должности, увольняют или побуждают уйти «добровольно» (под давлением коллег).

Последствия плохой работы должны быть очень наглядными, чтобы каждый сотрудник осознавал всю серьезность задачи достижения целевых индикаторов.

Не менее важна «наглядность» вознаграждения, если эффективность работы сотрудников оправдывает или превосходит ожидания.

Рис. 6

Компаниям необходимы добротные системы вознаграждения за труд, способные служить настоящим источником мотивации работников. Высокоэффективные организации обычно сочетают три типа мотивационных рычагов, делая особый упор на каком-то одном из них:

· материальное поощрение -- значительную долю оплаты труда составляет вознаграждение, сопряженное с «риском» (премиальные или опционы на акции);
· возможности карьерного роста -- схемы быстрого продвижения по службе, в рамках которых отличники труда регулярно сменяют друг друга на все более ответственных должностях;
· ценности и убеждения -- система ценностей, позволяющая работнику испытывать глубокое удовлетворение от признания своих заслуг в качестве «мастера своего дела».

Большинство компаний, стремящихся к созданию стоимости, использует хотя бы несколько видов материального поощрения для вознаграждения и сохранения в своих рядах лучших работников. При формировании системы материального поощрения полезно руководствоваться следующими принципами.

· Не мешает подумать о возможности установить базовый уровень оплаты труда более высоким, чем средний для сопоставимых фирм. Наши исследования показывают: в высокоэффективных компаниях базовый уровень вознаграждения выше, чем у конкурентов. В сочетании с поощрительными выплатами это означает, что в целом труд работников таких фирм оплачивается лучше.
· В переменной части выплат следует ввести дифференциацию (в разумных пределах), зависящую от результатов труда. Для многих руководящих работников, особенно для лучших из них, такая дифференциация важнее, нежели общий уровень вознаграждения.
· Установление верхнего предела премиальных выплат может привести к тому, что менеджеры ослабят усердие при достижении ими результатов, необходимых для получения максимального вознаграждения.
· Нужно ясно показать сотрудникам, какими ограничениями (скажем, необходимостью обеспечения безопасности производства или экологическими требованиями) они не вправе пренебрегать в своем стремлении достичь целевых индикаторов и какими последствиями чревато нарушение этого условия.
· Хорошо бы, по крайней мере отчасти, привязать материальное поощрение к долгосрочным результатам создания стоимости с помощью механизма отсроченного вознаграждения (так называемого банка премий).

В идеале, управление эффективностью работы персонала должно способствовать персонификации для каждого сотрудника общей цели создания стоимости. Это позволит согласовать интересы собственников и менеджеров, повысив, таким образом, долгосрочную эффективность компании.

Если фирма заинтересована в создании стоимости для акционеров, ей необходимо знать следующее: с чего начинать, какие шаги предпринимать и от чего зависит прочный успех. Нужно сразу осознать, что единого рецепта извлечения стоимости, применимого ко всем организациям, не существует. Ниже представлены примеры двух компаний, успешно взявших курс на создание стоимости, но воспользовавшихся совершенно разными подходами.

· Осуществляя полномасштабную реорганизацию, производитель промышленных товаров сосредоточился на формировании подразделений, нацеленных на эффективную деятельность. Затем корпоративный центр установил для каждого подразделения высокие целевые индикаторы. Для того чтобы показать руководителям бизнес-подразделений пути достижения этих индикаторов, был проведен детальный анализ факторов создания стоимости и внедрено управление эффективностью функционирования бизнеса в отдельных подразделениях.
· Компания-конгломерат начала проводить реформы с корпоративного центра, пересмотрев его целевые установки и бизнес-портфель, а также приняв решение ввести управление эффективностью функционирования бизнеса в рамках общей структуры. Затем корпоративный центр распространил эту систему управления на все подразделения.

Всякой компании нужно составить свой собственный план преобразований, отвечающий ее специфическим потребностям. Большинству фирм лучше начать с диагностического анализа. Что касается финансов, мы рекомендуем определить стоимость каждого бизнес-подразделения и составить калькуляцию его экономической прибыли. Это позволит определить, какое подразделение создает, а какое поглощает стоимость. Метод обратного расчета цены акций, который заключается в том, чтобы привести к текущему моменту ожидания будущего роста и рентабельности инвестиций, заложенные в цену акций, поможет менеджерам увидеть, как рынок воспринимает перспективы компании. После этого руководство корпорации может пересмотреть общие установки и цели в свете того, «что есть сейчас» и «что могло бы быть».

В организационном плане руководству необходимо собрать базу данных, отражающих качество функционирования нынешней организационной структуры и действующей системы управления эффективностью. Зачастую компании прибегают с данной целью к опросу сотрудников, работающих на разных уровнях. Выясняется, каким они представляют нынешнее состояние компании на фоне лучших образцов создания стоимости, подобных описанным выше. Отметим: такие опросы должны быть анонимными, чтобы сотрудники, отвечая, чувствовали себя свободно. В дополнение к опросу можно провести несколько семинаров для менеджеров, которые позволят организовать дискуссию о том, какие элементы системы создания стоимости уже работают, а какие -- еще нет. Когда первоначальная диагностика будет закончена, следует расставить приоритеты -- обозначить сферы деятельности, требующие особо пристального внимания. Тут тоже нет строгих правил, диктующих какую-то определенную последовательность действий, однако для успеха в некоторых из таких областей необходимо сперва навести порядок в других (скажем, успешное управление эффективностью функционирования бизнеса не удастся наладить до тех пор, пока не выявлены ключевые факторы создания стоимости). Следует учесть, что выработка сис тематического подхода ко всем аспектам извлечения стоимости, который будет оказывать долгосрочное воздействие на деятельность компании, обычно занимает несколько лет.

Что же отличает фирмы, преуспевшие в создании стоимости, от других, усилия которых увенчались куда более скромными достижениями? Мы обнаружили несколько факторов успеха, которые представлены ниже.

· Явственная приверженность взятому курсу со стороны высшего руководства дает понять остальным работникам, что это не просто очередное веяние моды, а серьезное намерение изменить фундаментальные установки и модели поведения в компании.
· Активные усилия руководителей бизнес-подразделений, особенно в сфере анализа факторов создания стоимости, являются крайне необходимыми -- как для использования их глубоких познаний, так и для обретения ими чувства неподдельной ответственности за дело.
· Связь преобразований с действующими в компании процессами дает уверенность в том, что усилия по созданию стоимости находят отражение в стратегическом планировании, размещении капитала, а также в решениях, определяющих продвижение по службе и вознаграждение работников. В идеале, все серьезные управленческие решения должны приниматься с учетом их влияния на величину стоимости для акционеров.
· Прагматический, ориентированный на конкретные действия подход способствует тому, чтобы процесс создания стоимости осуществлялся с подлинным энтузиазмом, а не увязал в бюрократических отписках и проволочках.

Хотя все компании, акции которых свободно обращаются на фондовом рынке, неизбежно сталкиваются с необходимостью создания стоимости для акционеров, каждой из них приходится выбирать собственный путь к цели, исходя из своих стартовых позиций и индивидуальных установок. Мы обрисовали те финансовые, стратегические и организационные аспекты, которые считаем наиболее важными для извлечения стоимости. Достигнув должного порядка в этих областях, компании могут добиться устойчивого повышения эффективности своей деятельности.

Менеджер, отдельные работники и члены группы заполняют профиль, оценивая по десятибалльной шкале компетенции, сгруппированные под следующими семью заголовками:

Уважаемый игрок
Действует мудро и решительно
Руководит переменами
Влияет на стратегию
Оказывает определяющее влияние на эффективность работы
Составляет концепцию стратегии
Обеспечивает единство.

Стандарты управления людьми

Гарантировать то, что люди знают, на каком этапе они находятся, и реалистически смотрят в будущее
Помогать людям в развитии, чтобы они могли реализовать это будущее
Справедливо и беспристрастно принимать решения относительно людей
Замечать и вознаграждать успехи работников и их готовность брать на себя разумные риски
Открыто, честно и своевременно коммуницировать менеджерам и подчиненным
Вознаграждать тех, кто эффективно управляет людьми.

Критерии управления эффективностью работы

Рабочая группа заявила, что для результативного управления эффективностью работы важно убедиться, что все сотрудники организации:

Понимают миссию, стратегию и бизнес-цели Корпорации и своего отдела
Понимают основные бизнес-показатели и текущую деловую активность
Получают обратную связь, имеют информацию о мнениях и тревогах внутренних и внешних клиентов
Имеют ясное представление о своих индивидуальных ролях и ответственности
Работают над выполнением своих собственных конкретных задач и задач отдела
Понимают, как будет отслеживаться и оцениваться эффективность их собственной работы
Понимают, что ценит организация, в особенности в отношении рабочих стилей и стилей управления
Совершают работу, которая постоянно отслеживается как с точки зрения выполнения задач, так и с точки зрения рабочего поведения (например, способ выполнения работы)
Получают коучинг и консультации относительно выполнения своей работы, отношений и рабочего поведения
Получают опыт работы, знания и тренинги навыков, соответствующие их нынешней работе и помогающие в выполнении работы на других должностях в будущем
Имеют необходимое оборудование и рабочую среду для эффективного выполнения работы
Имеют непрерывный мониторинг работы в терминах достижения целей и рабочего поведения

Процесс управления эффективностью работы

Процесс управления эффективностью работы опирается на следующие основные принципы:

Если глава отдела не убежден, не делай этого!
Четко поставленные рабочие задачи или цели должны быть предметом постоянного пересмотра и обновления.
Стандарты эффективности работы должны быть ясно сформулированы.
Должна существовать обратная связь по рабочему поведению.
Требуются не рейтинги эффективности работы, а комментарии.
Следует выявлять потребности в развитии.
Должен иметься согласованный план обучения.
стороны должны достичь согласия через двусторонний процесс.
Следует внедрить процедуру апелляции.
Эту процедуру следует использовать как повседневный инструмент менеджмента.
He должно быть никакой связи с оплатой.
Управление эффективностью работы рассматривается как интегрированный процесс, вытекающий из заявления о ценностях и миссии, а также из стратегий Корпорации и отделов.
В сердцевине процесса находится оценка эффективности работы, нацеленная на:
Постановку задач и обзоры эффективности работы для задач проектного типа 1 постановку задач и обзоры эффективности работы для рутинных задач

Обзоры рабочего поведения (оценка компетенций)

К целям оценки относится:
Дать персоналу общее представление о задачах отдела
Дать персоналу ясное понимание ценностей организации и желаемой организационной культуры и рабочего поведения
Пересмотр, согласование и обновление областей основной ответственности должности
Согласование планов для обеспечения успешного выполнения задач
Поощрение персонала к самостоятельной оценке собственной работы, рабочего поведения и компетенций
Детальное рассмотрение причин, по которым цели не были достигнуты или, напротив, были перевыполнены
Обратная связь с персоналом, посвященная тому, как расценивается уровень эффективности его работы, как в смысле выполнения задач, так и в смысле рабочего поведения
Недвусмысленно сообщать о недовольстве тем, чья работа неэффективна, и давать им шанс предпринять шаги для исправления
Оценить и согласовать затраты или компетенции отдельных работников, чтобы обеспечить успешное выполнение задач оценить и согласовать уровень компетентности отдельного работника, связанный с должностными требованиями
Точно определить истинные потребности персонала в тренинге и развитии
Согласовать и спланировать обучение на следующий год
Определить потенциал среди сотрудников и сфокусироваться на планировании преемственности и ресурсах развития тех, кто с наибольшей вероятностью откликнется позитивно и эффективно
Поощрить менеджеров стремиться к получению обратной связи от подчиненных по поводу собственного стиля управления и любых тревожащих явлений
Продемонстрировать надлежащее внимание руководства к потребностям и развитию подчиненных, тем самым повышая мотивацию
Обеспечить двусторонние коммуникации в рамках отдела
Разработать более открытый, результативный и эффективный стиль управления.

Планы личного развития

Личным развитием считается все, что касается приобретения работником навыков, знаний и опыта, необходимых для эффективного выполнения нынешней работы и для подготовки к будущей работе и карьере.
Особый акцент делается на то, что личное развитие - это не просто курс обучения. Возможности обучения и развития можно предоставить самыми разнообразными способами, однако эти возможности должны быть реалистичны как для человека, так и для организации, учитывать рабочие требования, расходы и т. д. Возможности могут включать в себя:

Коучинг на рабочем месте
Наставничество
Подражание другим сотрудникам
Принятие на себя новых обязанностей
Работу над проектом или участие в рабочих группах
Прикрепление к другому отделу
Визиты в другие филиалы
Конференции, семинары и симпозиумы
Учебные курсы и мастерские.

Документы, заполняемые перед дискуссией

Для менеджера
Каковы области ключевых результатов для этого рабочего процесса?
Насколько хорошо работал сотрудник со времени прошлого официального обзора? Достижения сравниваются с согласованными целями и рабочими стандартами.)
Каковы основные требования к компетенции на этой должности?
Какой уровень компетенции проявил сотрудник в каждой из этих областей? Какую обратную связь, касающуюся эффективности работы, должен я обеспечить сотруднику?
Наилучшим ли образом используются умения и способности сотрудника? Если нет, что следует предпринять?
Существуют ли области, в которых сотрудник мог бы выиграть от дополнительного тренинга, коучинга или приобретения опыта? (Назвать области и способы удовлетворения потребностей.)
Каким потенциалом для продвижения по службе или для повышения уровня ответственности обладает сотрудник?
Какие шаги следует предпринять, чтобы сотрудник развивался и мог рассчитывать на повышение?
Обеспечил ли я сотруднику поддержку, в которой он нуждается? Если нет, что мне следует предпринять?

Для работника
Каковы области ключевых результатов для моей работы?
Насколько хорошо я работал со времени достижения сравниваются с согласованными целями и стандартами эффективности работы.)
Каковы основные требования к компетенции на моей должности?
Какого уровня компетенций я достиг в каждой из этих областей?
Какую обратную связь, касающуюся эффективности работы, я должен обеспечить своему менеджеру (с конкретным указанием на успехи и проблемы, с которыми я столкнулся при достижении цели)? (Подумайте, какими доказательствами вы можете подкрепить эту информацию.)
Наилучшим ли образом используются мои умения и способности? Если нет, что следует предпринять?
Существуют ли области, в которых я мог бы выиграть от дополнительного тренинга, коучинга или приобретения опыта? (Назвать области и способы удовлетворения потребностей.)
Каковы мои пожелания на будущее?
Какой я хотел бы видеть мою карьеру?
Обеспечил ли мне менеджер поддержку, в которой я нуждаюсь? Если нет, что мне следует предпринять?

Текущая экономическая ситуация в России побуждает компании корректировать свою бизнес-стратегию, в том числе стратегию в области управления персоналом. Исследователи выделяют HR-задачи, которые имеют высокий приоритет в текущих условиях для большинства российских компаний: повышение вовлеченности и эффективности персонала, обучение персонала и совершенствование инструментов в управлении талантами, использование HR-аналитики, в том числе для поиска и удержания высокопотенциальных сотрудников (HiPo). Задача управления эффективностью персонала последние несколько лет держится в топе важнейших HR-приоритетов.

Согласно данным глобального исследования «11 трендов, о которых говорят HR-директора», проведенного CEB в 2016 г., только 4% HR-директоров в полной мере удовлетворены системами управления эффективностью (performance management - PM) в своих организациях. Кроме того, 85% намереваются в ближайшее время упрощать соответствующие подходы и методики, 66% – чаще проводить формальные мероприятия по оценке персонала, а 78% – чаще обсуждать результаты и эффективность работы с сотрудниками. Из этого можно сделать вывод, что управление эффективностью остается одним из наиболее значимых направлений для HR-службы.

Российский бизнес на несколько лет отстает от мировых трендов в этой области. В некоторых российских компаниях по-прежнему идет дискуссия о том, стоит ли использовать «западный опыт» в области performance management, который строится на методе целевого управления с использованием ключевых показателей деятельности - KPI. При этом, в профессиональной среде обсуждается не столько применимость такого опыта, сколько конкурентоспособность PM-моделей. Большинство экспертов отмечает, что система оценки персонала должна соответствовать потребностям бизнеса, учитывать этап его развития и масштаб. Внедрение инструментов performance management может стать сильным конкурентным преимуществом, что особенно важно в текущих экономических условиях. Наглядный пример – компания Microsoft, которая потеряла рыночные позиции в отдельных областях за последние 5–7 лет, в том числе из-за несправедливой системы оценки результатов деятельности с использованием рейтингов. Применение такой системы негативно влияло на результаты команд, на качество создаваемых продуктов и на результаты бизнеса. Нужно отметить, что Microsoft с 2014 года все же изменила свою систему оценки персонала, перестроив ее в соответствии с современными трендами.

Среди российских менеджеров распространено заблуждение, что KPI-управление сводится к расчету премии и стимулированию персонала. В мировой HR-практике инструменты performance management используют для повышения вовлеченности сотрудников и управления талантами: это тот базис, на основании которого формируется кадровый резерв организации, происходит выявление карьерных амбиций, определяются задачи профессионального роста для сотрудника. Оплата за результат – это важный элемент в performance management, но ошибочно было бы все сводить только к премированию. Неверная расстановка акцентов во время обсуждения результатов работы за прошедший период (performance review) может привести к тому, что внимание руководителя и сотрудника на таких сессиях будет сосредоточено только на оценке прошлых результатов (ретроспективный фокус), и на том, в каком размере будет начислена премия. При этом более высокую эффективность (согласно отдельным исследованиям) демонстрируют те компании, в которых во время performance review руководители уделяют больше внимания способам улучшения результатов в будущем (фокус на перспективе). В ходе таких встреч руководитель с сотрудником определяют, что необходимо предпринять для повышения эффективности, а не заняты поиском виновных за полученные результаты.

В крупных компаниях, оценка персонала, как правило, уже реализуется посредством ежегодных встреч с руководителями для подведения итогов, предоставления обратной связи сотрудникам, постановки целей на новый год. Уместен вопрос – «насколько остаются адекватными годовые цели, когда бизнес вынужден существовать в условиях постоянной турбулентности?». За год может произойти очень многое: измениться ситуация на рынке, появиться новые приоритеты и исключительные возможности, реализоваться серьезные риски, на которые предприятие должно немедленно реагировать. Обратная связь, которую получает сотрудник от руководителя раз в год – зачастую оказывается запоздалой и не несет мотивирующей составляющей. Годовой цикл постановки целей и оценки результатов постепенно приобретает черты формальной процедуры, мало имеющей общего с реальной жизнью. Многие крупные компании стараются переходить на «скользящую оценку», увеличивают частоту встреч менеджеров со своими сотрудниками в течение года. А процедура оценки приобретает менее формальный характер и, строится, при этом, по определенному сценарию: подведение итогов за период, анализ причин успехов и неудач, совместное планирование будущих результатов.

Те компании, которые уже используют годовую оценку персонала, худо-бедно научились управлять этим процессом на бумаге: собирать и согласовывать раз в полгода/год соглашение о целях, заполнять оценочные листы, рассчитывать итоговый бонус и т.п. Но сокращение цикла с года до квартала, или с квартала до месяца – многократно увеличивает затраты на его администрирование. В этой ситуации без автоматизированной поддержки полноценно управлять этим процессом становится невозможно. И чем крупнее бизнес, тем сложнее задача: необходимо не только стандартизировать такой процесс, но и обеспечить вовлеченность всех сотрудников предприятия, на каждой территории присутствия, в каждом филиале и подразделении. Вместе с этим, при автоматизации рутинных процессов целевого управления, у сотрудников HR-служб меняется характер выполняемых ими функций. Вместо учетно-административных задач, появляется возможность заняться непосредственно вопросами, связанными с развитием и обучением персонала, управлением талантами, формированием кадрового резерва.

Последнее время у руководителей появилось понимание, что эффективность предприятия определяется не столько индивидуальными результатами отдельных сотрудников, сколько коллективными результатами и эффективностью команд. Вместо оценки индивидуальных результатов сотрудника (по иерархии «сверху-вниз»), большую популярность приобретают оценка эффективности команды. Очевидно, что добиться индивидуальной результативности на порядок легче, чем добиться эффективности работы коллектива. Необходимо обучать руководителей среднего звена управлять не только своими результатами, но обеспечивать сотрудничество (collaboration) внутри команды для достижения общего результата. Без автоматизации добиться этого тяжело, в том числе по той причине, что постановка целей, отслеживание и их выполнения должны производиться на уровне каждого отдельного подразделения, каждого отдельного сотрудника, а не только на уровне всей организации. Мониторинг промежуточных результатов лидерами команд, предоставление обратной связи, должны происходить значительно чаще, чем принято для циклов итоговой оценки.

Интерактивность процесса оценки и обратной связи, прозрачность и доступность данных по KPI– следующий важный тренд в performance management. Раньше часто приходилось сталкиваться с тем, что учет исполнения KPI и расчет вознаграждения носили закрытый характер, а рядовые сотрудники даже не всегда понимали – как и на основании чего рассчитывается их бонус. Сейчас присутствует консенсус в понимании того, что регулярная обратная связь, которую получает сотрудник (на основании как объективных данных, так и субъективных оценок), является сама по себе ценностью и непосредственно влияет на мотивацию. Для проведения регулярных оценочных процедур также требуется автоматизированная поддержка: необходимо собирать опросные листы от руководителей и внутренних экспертов на каждом организационном уровне. Кроме того, HR-служба и высший менеджмент должны иметь постоянный доступ к информации о результативности каждого отдельного сотрудника, чтобы, с одной стороны обеспечить единообразие процедуры контроля результатов, а с другой стороны исключить искажения и субъективизм, которые могут иметь место (например, манипуляции с данными, несправедливые оценки и т.п.).

Предоставление каждому сотруднику доступа к информации по выполнению количественных показателей, имеющихся задачах, полученных оценках и рассчитанному вознаграждению, позволяет добиться роста вовлеченности такого сотрудника, а также способствует построению индивидуальной стратегии достижения результата с использованием доступных ресурсов. Для этого сотрудник в удобное время может подключиться к личному кабинету в корпоративной системе, либо сделать это дистанционно – через интернет, к «облачному» решению. Иногда компании устанавливают в цехах (офисах) информационные киоски, через которые сотрудники могут получить доступ к своему личному кабинету. Таким образом, автоматизированная система становится площадкой, посредством которой организовано взаимодействие между руководителем и сотрудниками для постановки и контроля достижения целей. HR-служба выполняет роль администратора такой системы, а высший менеджмент имеет доступ к результатам для контроля и мониторинга бизнес-результатов по компании и подразделениям.

Между управлением эффективностью в целом и процедурой оценки эффективности персонала ошибочно ставить знак равенства. Управление эффективностью предприятия (Enterprise Performance Management - EPM) охватывает гораздо больший круг задач, при этом оценка персонала на основании достигнутых результатов – это только один из этапов цикла, в который также входит постановка стратегических целей, их декомпозиция по организационной иерархии, обеспечение сбора объективных данных о достигнутых результатах и т.п. Кстати, последняя задача оказывается одной из самых трудоемких и затратных для большинства российских компаний при реализации внедрения проектов performance management.

Адекватность и жизнеспособность системы KPI-управления во многом определяется тем, насколько корректные данные используются для расчета значений KPI. Учетные системы, в которых накапливаются первичные данные часто оказываются не приспособленными к тому, чтобы с необходимой аналитикой и динамикой предоставлять информацию по ключевым показателям деятельности. Как следствие, проекты внедрения KPI-управления вслед за собой требуют запуска проектов внедрения отдельных автоматизированных систем: CRM, SCM, ERP и т.п., а также выделения бюджетов на интеграцию ИТ-систем и консолидацию данных по KPI. Этим ИТ-составляющая проектов Performance Management не заканчивается. В конечном счете, такие проекты носят кросс-функциональный характер, поскольку для сбора фактических данных по KPI требуется глубокое погружение в каждую предметную область (маркетинг, продажи, управление производством, цепочками поставок, финансами и т.п.).В рамках концепции Enterprise Performance Management (EPM) развиваются автоматизированные системы, которые поддерживают весь цикл управления эффективностью работы предприятия, включая проведение бизнес-анализа с целью поиска неявных способов повышения эффективности, использования предсказательных аналитик и т.п.

Чтобы начать проект внедрения performance management и автоматизировать одноименные процессы, требуется известная смелость и политическая воля первых лиц предприятия. В отличии от автоматизации других функциональных бизнес-процессов (продажи, производство, дистрибуция), для успешного завершения проекта часто необходимо проведение полномасштабного управления изменениями, поскольку в таких проектах в первую очередь необходимо работать с людьми, с их ожиданиями, как явными, так и неявными. Несмотря на это, все больше руководителей понимают, что инвестиции в задачи performance management позволят предприятию получить значительную отдачу в короткой перспективе. Рост вовлеченности и эффективности персонала в текущей экономической ситуации – это действенный рычаг, который может оказать положительное влияние на эффективность бизнеса в целом.

Критерии оценки программных продуктов для задач performance management

Следуя приведенному анализу, можно выделить несколько ключевых характеристик, которым должна соответствовать автоматизированная система для поддержки задач performance management:

Функциональные требования:

1. Универсальность: поддержка различных систем оценки персонала (использование количественных, качественных критериев, оценка исполнения KPI, плана мероприятий, оценка по компетенциям, стандартам), использование различных циклов планирования.

2. Наличие смежного кадрового функционала: автоматизация расчета вознаграждения в зависимости от выполнения показателей результативности, построение рейтингов результативности, формирование кадрового резерва (планирование преемственности), профессиональное развитие, развитие карьеры.

3. Интерактивность: возможность работы в системе с разными ролями, распределение прав доступа в соответствии с позицией в организационной структуре. Наличие личных кабинетов, возможность настройки индивидуальных интерфейсов.

4. Автоматизация и контроль бизнес-процесса performance management, использование оповещений в ходе согласования целей/процесса оценки. Такой функционал актуален в компаниях, с численностью более 100 сотрудников, задействованных в процессе оценки персонала, либо при использовании коротких циклов планирования (месяц, квартал).

5. Наличие инструментов мониторинга, визуализации и бизнес-анализа. Сервисные функции, ориентированные на организацию коллективной работы с показателями результативности.

Технологические:

1. Масштабируемость - способность системы адаптироваться к расширению предъявляемых требований и возрастанию объемов решаемых задач. Производительность системы при росте количества одновременно работающих пользователей в пиковые периоды (планирование и подведение итогов).

2. Использование облачных технологий, наличие мобильной версии.

3. Интеграция с учетными системами, наличие инструментов агрегации данных - возможность обмена данными с внешними программами на основе общепризнанных открытых стандартов и протоколов передачи данных.

Организационные:

1. Первоначальные инвестиции. Стоимость проекта, включающий цену лицензий, консалтинга, первоначальной настройки программного продукта.

2. Совокупная стоимость владения. Стоимость регулярных платежей (лицензионные отчисления, стоимость поддержки, адаптации).

3. Возможность адаптации, зависимость от поставщика решения, наличие специалистов на рынке.

4. Наличие стандартизированной методики внедрения системы, методических и обучающих материалов.

5. Наличие информации по реализованным проектам и внедренным решениям в открытом доступе.

С интересом выслушаю мнения специалистов, экспертов и неравнодушных по поводу трендов performance management, описанных мной в статье.