การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในของบริษัท การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร

การวิเคราะห์ความสามารถขององค์กรขององค์กร (องค์กร) การวิเคราะห์ศักยภาพทางการตลาดขององค์กร การวิเคราะห์ศักยภาพบุคลากรขององค์กร การวิเคราะห์ศักยภาพการผลิตขององค์กร การวิเคราะห์สถานะทางการเงินขององค์กร การวิเคราะห์ R&D ในด้านการพัฒนาผลิตภัณฑ์ (บริการ) และเทคโนโลยี

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั่วไป (สภาพแวดล้อมของผลกระทบทางอ้อม): ด้านสังคมวัฒนธรรม เทคโนโลยี เศรษฐกิจ กฎหมาย และการเมืองของสภาพแวดล้อมภายนอก

การวิเคราะห์สถานการณ์ทั่วไปในอุตสาหกรรม: ขนาดของตลาด (ปริมาณการขายในอุตสาหกรรม); อัตราการเติบโตของตลาดและระยะวงจรชีวิตของอุตสาหกรรม จำนวนคู่แข่งและขนาดสัมพัทธ์ ระดับการกระจายตัวของอุตสาหกรรม จำนวนและโครงสร้างของผู้ซื้อ ความสามารถทางการเงินของพวกเขา ทิศทางและอัตราการเปลี่ยนแปลงนวัตกรรมและเทคโนโลยีในกระบวนการผลิต ความสะดวกในการเข้าและออกจากอุตสาหกรรม ลักษณะเฉพาะของผลิตภัณฑ์ของอุตสาหกรรม (ผลิตภัณฑ์มาตรฐาน ผลิตภัณฑ์ที่มีความแตกต่างสูงหรือผลิตภัณฑ์ที่มีความแตกต่างต่ำ) จังหวะและธรรมชาติของการอัพเดทระบบการตั้งชื่อ / การเลือกสรร; แนวโน้มการพัฒนาอุตสาหกรรม

การวิเคราะห์ SWOT และการกำหนดปัจจัยที่เอื้ออำนวย (โอกาส) และปัจจัยที่ไม่เอื้ออำนวย (ภัยคุกคาม) ที่มีอยู่ในสภาพแวดล้อมมหภาคและจุลภาคภายนอก ตลอดจนจุดแข็งเชิงกลยุทธ์และปัญหาขององค์กร

กลยุทธ์โลจิสติกส์ซัพพลายเชน

อิทธิพลของกลยุทธ์การจัดหาต่อกลยุทธ์องค์กรขององค์กรและกลยุทธ์การทำงานอื่น ๆ ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการกำหนดเป้าหมายและการจัดทำกลยุทธ์การจัดหาขององค์กร การจัดหาเชิงกลยุทธ์และเทคนิคหลัก รูปแบบการประเมินการจัดหา การตัดสินใจในการจัดหาเชิงกลยุทธ์ในระดับองค์กรและระดับสายงาน/ระดับปฏิบัติการ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์คือ "ทำหรือซื้อ" การตัดสินใจเอาท์ซอร์สเชิงกลยุทธ์ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์คือ "ซื้อทั่วโลกหรือในประเทศ" การตัดสินใจจัดซื้อเชิงกลยุทธ์ตามแนวคิดของ MRP และ JIT การจัดซื้อจัดจ้าง JIT II ซื้อล่วงหน้า การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ "การจัดหาจากส่วนกลางหรือการกระจายอำนาจ" แบบจำลองของการจัดหาแบบรวมศูนย์ การกำหนดบทบาทของซัพพลายเออร์ จำแนกตามประเภท การกำหนดตำแหน่งของซัพพลายเออร์ในห่วงโซ่อุปทาน การพัฒนากลยุทธ์สำหรับการทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ การแบ่งส่วนเชิงกลยุทธ์ของฐานซัพพลายเออร์ การกำหนดสถานะของซัพพลายเออร์และการรับประกันคุณภาพของวัสดุสิ้นเปลือง

ทางเดินขนส่งระหว่างประเทศลำดับความสำคัญ

ทางเดินขนส่งระหว่างประเทศเป็นหนึ่งในองค์ประกอบของระบบโลจิสติกส์ระหว่างประเทศทั่วโลก แนวโน้มของสถานะของตลาดการขนส่งในยุโรปและทิศทางการวางระบบการขนส่งของประเทศในยุโรป

เงื่อนไขในการกำหนดเส้นทางขนส่งที่มีลำดับความสำคัญ ทางเดินขนส่งที่มีสาขาไปยังยุโรปกลางและยุโรปตะวันออก ซึ่งควรนำไปสู่การรวมดินแดนเหล่านี้เข้ากับคอมเพล็กซ์เศรษฐกิจข้ามทวีปที่ใหญ่ที่สุดและช่วยให้เศรษฐกิจยุโรปเข้าถึงทรัพยากรที่ร่ำรวยที่สุดของ CIS

วิธีการและแบบจำลองในการออกแบบระบบโลจิสติกส์

วิธีการของระบบ การวิเคราะห์ระบบ. วิธีการออกแบบระบบ. วิธีการจำลอง ประเภทของแบบจำลองที่ใช้ในกระบวนการออกแบบระบบโลจิสติกส์

ประเภทหลักของพฤติกรรมการแข่งขันเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในแวดวงนวัตกรรม

ความหมายและการจำแนกประเภทของพฤติกรรมการแข่งขันเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในแวดวงนวัตกรรม กลยุทธ์ในด้านการผลิตจำนวนมาก: คุณสมบัติหลักและพื้นที่ของกิจกรรม บทบาทของสีม่วงในระบบเศรษฐกิจและกระบวนการนวัตกรรม และเส้นทางวิวัฒนาการของการพัฒนา กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์และการแบ่งส่วนตลาด: ความหลากหลายและบทบาทเชิงนวัตกรรมของบริษัทเฉพาะทาง แนวทางวิวัฒนาการของการพัฒนา กลยุทธ์ขององค์กรวิจัยและพัฒนาเชิงนวัตกรรม: บทบาทเชิงนวัตกรรมและเส้นทางวิวัฒนาการของการพัฒนา กลยุทธ์ในสาขาธุรกิจขนาดเล็กที่ไม่เชี่ยวชาญ: บทบาทของพวกเขาในระบบเศรษฐกิจและกระบวนการนวัตกรรม เส้นทางวิวัฒนาการของการพัฒนา กลยุทธ์นวัตกรรมเฉพาะของรัสเซีย: กลยุทธ์ด้านพลังงานของการผลิตจำนวนมากและมาตรฐาน กลยุทธ์การกระจายผลิตภัณฑ์และกลุ่มตลาด (เฉพาะ) กลยุทธ์นวัตกรรมและกลยุทธ์ของ บริษัท ขนาดเล็ก การผสมผสานของกลยุทธ์

การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการที่มีการเคลื่อนไหวอย่างต่อเนื่อง การเปลี่ยนแปลงทั้งภายในองค์กรและภายนอกองค์กรหรือทั้งหมดจำเป็นต้องปรับกลยุทธ์ให้เหมาะสม ดังนั้น กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์จึงเป็นวงจรปิด งานของการประเมินผลการปฏิบัติงานและการปรับเปลี่ยนเป็นทั้งจุดสิ้นสุดและจุดเริ่มต้นของวงจรการจัดการเชิงกลยุทธ์ เหตุการณ์ภายนอกและภายในไม่ช้าก็เร็วบังคับให้เราต้องพิจารณาวัตถุประสงค์ของบริษัท เป้าหมายของกิจกรรม กลยุทธ์ และกระบวนการดำเนินการ งานของการจัดการคือการหาวิธีปรับปรุงกลยุทธ์ที่มีอยู่และติดตามวิธีการดำเนินการ

มีหลายโมเดลของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่มีรายละเอียดไม่มากก็น้อยเกี่ยวกับลำดับขั้นตอนในกระบวนการนี้ แต่มีสามขั้นตอนหลักที่เหมือนกันกับโมเดลทั้งหมด:

• ? การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์
• ? ทางเลือกเชิงกลยุทธ์
• ? การ ดำเนิน กลยุทธ์ .

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์มักจะถือเป็นกระบวนการเริ่มต้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์ เนื่องจากเป็นทั้งพื้นฐานสำหรับการกำหนดพันธกิจและเป้าหมายของบริษัท และทำหน้าที่เป็นขั้นตอนที่สำคัญที่สุดของการจัดการในการพัฒนากลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพและประเมินตนเองอย่างแท้จริง ทรัพยากรและความสามารถและความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมการแข่งขันภายนอก

แต่ละองค์กรมีส่วนร่วมในสามกระบวนการ:

• ? การได้รับทรัพยากรจากสภาพแวดล้อมภายนอก (อินพุต);
• ? การแปลงทรัพยากรเป็นผลิตภัณฑ์ (การแปลงร่าง);
• ? การถ่ายโอนผลิตภัณฑ์ไปยังสภาพแวดล้อมภายนอก (ทางออก)

การจัดการได้รับการออกแบบมาเพื่อให้เกิดความสมดุลของอินพุตและเอาต์พุต ทันทีที่สมดุลนี้ถูกรบกวนในองค์กร องค์กรก็เข้าสู่เส้นทางแห่งความตาย ตลาดสมัยใหม่ได้เพิ่มความสำคัญของกระบวนการออกอย่างมากในการรักษาสมดุลนี้ สิ่งนี้สะท้อนให้เห็นอย่างชัดเจนว่าขั้นตอนแรกในโครงสร้างการจัดการเชิงกลยุทธ์คือขั้นตอนของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

ขั้นตอนการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ตีความตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ขององค์กร โดยขั้นแรก พิจารณาการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจขององค์กร และระบุผลกระทบต่อองค์กรและกิจกรรมขององค์กร และประการที่สอง การกำหนดข้อได้เปรียบและทรัพยากรขององค์กร ขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงของพวกเขา วัตถุประสงค์หลักของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการประเมินผลกระทบที่สำคัญต่อตำแหน่งปัจจุบันและอนาคตขององค์กร และกำหนดผลกระทบเฉพาะที่มีต่อการเลือกเชิงกลยุทธ์

หนึ่งในผลลัพธ์ของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการกำหนดเป้าหมายโดยรวมขององค์กรซึ่งกำหนดขอบเขตของกิจกรรม งานถูกกำหนดบนพื้นฐานของเป้าหมาย ใช้เพื่อแสดงตัวบ่งชี้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ ตัวเลขที่เป็นลายลักษณ์อักษรอาจมีลักษณะทางการเงินหรือไม่ใช่ทางการเงิน ตัวบ่งชี้ทางการเงินมีมากมาย แสดงเป็นตัวเลข สะดวกสำหรับการเปรียบเทียบจุดแข็งและจุดอ่อนของตัวเลือกต่างๆ สำหรับการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ ด้วยความช่วยเหลือของพวกเขาจึงง่ายต่อการควบคุม

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมและศักยภาพขององค์กร มีการศึกษาศักยภาพขององค์กรเพื่อใช้ในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน มีบทบาทสำคัญในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์โดยการระบุทักษะและความสามารถพื้นฐาน ซึ่งเป็นทักษะที่ทำให้บริษัทมีความได้เปรียบในการแข่งขันและกำหนดทิศทางหลักของกิจกรรมของบริษัท

ความจำเป็นในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์นั้นพิจารณาจากปัจจัยหลายประการ:

• ? ประการแรกจำเป็นในการพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาองค์กรและโดยทั่วไปสำหรับการดำเนินการจัดการที่มีประสิทธิภาพ
• ? ประการที่สอง จำเป็นต้องประเมินความน่าดึงดูดใจขององค์กรจากมุมมองของนักลงทุนภายนอก เพื่อกำหนดตำแหน่งขององค์กรในการจัดอันดับระดับชาติและระดับอื่น ๆ
• ? ประการที่สาม การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ช่วยให้คุณสามารถระบุกำลังสำรองและความสามารถขององค์กร กำหนดทิศทางของการปรับความสามารถภายในขององค์กรให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการศึกษาเกี่ยวกับ:

• - สภาพแวดล้อมภายนอก (สภาพแวดล้อมมาโครและสภาพแวดล้อมในทันที);
• - สภาพแวดล้อมภายในองค์กร

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก (สภาพแวดล้อมแบบมหภาคและแบบทันที) มีวัตถุประสงค์เพื่อค้นหาสิ่งที่บริษัทสามารถวางใจได้หากดำเนินงานได้สำเร็จ และภาวะแทรกซ้อนใดที่สามารถรอคอยได้หากไม่สามารถป้องกันการโจมตีเชิงลบได้ทันเวลา ซึ่งอาจทำให้เธอ สิ่งแวดล้อม.

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในเผยให้เห็นถึงโอกาสเหล่านั้น ศักยภาพที่บริษัทสามารถวางใจได้ในการต่อสู้แข่งขันในกระบวนการบรรลุเป้าหมาย การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในยังช่วยให้เข้าใจเป้าหมายขององค์กรได้ดีขึ้น กำหนดภารกิจได้ถูกต้องยิ่งขึ้น เช่น กำหนดความหมายและทิศทางของบริษัท เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่ต้องจำไว้เสมอว่าองค์กรไม่เพียงผลิตผลิตภัณฑ์เพื่อสิ่งแวดล้อมเท่านั้น แต่ยังให้โอกาสแก่สมาชิกในการดำรงอยู่ มอบงานให้พวกเขา เปิดโอกาสให้มีส่วนร่วมในผลกำไร ให้หลักประกันทางสังคม ฯลฯ .

ในขั้นตอนการวิเคราะห์นี้ ผู้บริหารระดับสูงจะเลือกปัจจัยที่สำคัญที่สุดสำหรับอนาคตขององค์กร นั่นคือปัจจัยเชิงกลยุทธ์ ปัจจัยเชิงกลยุทธ์คือปัจจัยในการพัฒนาสภาพแวดล้อมภายนอก ซึ่งประการแรกมีแนวโน้มที่จะนำไปใช้ และประการที่สอง มีความเป็นไปได้สูงที่จะมีอิทธิพลต่อการทำงานขององค์กร วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์ปัจจัยเชิงกลยุทธ์คือการระบุภัยคุกคามและโอกาสของสภาพแวดล้อมภายนอก ตลอดจนจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร การวิเคราะห์การจัดการที่ดำเนินการอย่างดี ซึ่งให้การประเมินจริงของทรัพยากรและความสามารถ เป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กร ในขณะเดียวกัน การจัดการเชิงกลยุทธ์จะเป็นไปไม่ได้หากปราศจากความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมการแข่งขันที่องค์กรดำเนินการ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการดำเนินการวิจัยการตลาด เป็นการเน้นที่การติดตามและประเมินภัยคุกคามและโอกาสจากภายนอกในแง่ของจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรซึ่งเป็นจุดเด่นของการจัดการเชิงกลยุทธ์

ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการก่อตัวของกลยุทธ์องค์กรที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งควรเป็นไปตามองค์ประกอบต่อไปนี้: เป้าหมายระยะยาวที่เลือกอย่างถูกต้อง ความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมการแข่งขัน การประเมินทรัพยากรและความสามารถของ บริษัท อย่างแท้จริง

องค์กรใดก็ตามตั้งอยู่และดำเนินการในสภาพแวดล้อมบางอย่าง สภาพแวดล้อมภายนอกเป็นแหล่งที่ป้อนองค์กรด้วยทรัพยากรที่จำเป็นในการสร้างและรักษาศักยภาพ

องค์กรอยู่ในสถานะของการแลกเปลี่ยนอย่างต่อเนื่องกับสภาพแวดล้อมภายนอก ดังนั้นจึงมีความเป็นไปได้ที่จะอยู่รอด สำหรับสิ่งนี้มีระบบการเชื่อมต่อที่หลากหลาย ในฐานะความสัมพันธ์ภายนอก เราควรเข้าใจช่องทางในการรับทรัพยากรจากซัพพลายเออร์และช่องทางสำหรับการขายสินค้าให้กับลูกค้า มีการเชื่อมโยงกับสถานประกอบการที่เกี่ยวข้อง คู่แข่ง สหภาพแรงงาน หน่วยงานของรัฐ โปรดทราบว่าทรัพยากรของสภาพแวดล้อมภายนอกนั้นไม่จำกัด นอกจากนี้ยังอ้างสิทธิ์โดยองค์กรอื่น ๆ ที่ตั้งอยู่ในสภาพแวดล้อมเดียวกัน ดังนั้นจึงมีอันตรายที่อาจเกิดขึ้นที่องค์กรจะไม่สามารถรับทรัพยากรที่จำเป็นจากสภาพแวดล้อมภายนอกได้ งานของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือเพื่อให้แน่ใจว่ามีปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอกซึ่งจะช่วยให้สามารถรักษาศักยภาพในระดับที่จำเป็นสำหรับการทำงานและการพัฒนาตามปกติ ในเวลาเดียวกัน สภาพแวดล้อมภายนอกจะได้รับการศึกษาก่อนอื่น เพื่อระบุโอกาสและภัยคุกคามที่ต้องนำมาพิจารณาเมื่อกำหนดเป้าหมายและบรรลุเป้าหมาย

การประเมินสภาพแวดล้อมภายนอกดำเนินการเพื่อ:

ระบุการเปลี่ยนแปลงที่ส่งผลต่อแง่มุมต่างๆ ของกลยุทธ์

พิจารณาว่าปัจจัยแวดล้อมใดที่อาจคุกคามบริษัท

ประเมินว่าปัจจัยแวดล้อมใดบ้างที่สามารถนำมาใช้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ สิ่งนี้ช่วยให้คุณกำหนดทิศทางความพยายามของ บริษัท ไปในทิศทางที่ดีที่สุดสำหรับการพัฒนาธุรกิจ

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกช่วยให้ได้ผลลัพธ์ที่สำคัญ:

คาดการณ์สถานการณ์ที่คาดไม่ถึง;

พัฒนามาตรการเพื่อป้องกันสถานการณ์และภัยคุกคามที่ไม่คาดฝัน

ช่วยเปลี่ยนภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้นเป็นโอกาสในการทำกำไร

บทบาทของการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกคือการตอบคำถาม:

องค์กรตั้งอยู่ที่ใดเมื่อเทียบกับผู้เข้าร่วมธุรกิจรายอื่น

ผู้บริหารระดับสูงคิดว่าธุรกิจควรอยู่ตรงไหนในอนาคต?

สิ่งที่ต้องทำเพื่อให้องค์กรย้ายจากตำแหน่งที่ตั้งอยู่ไปยังตำแหน่งที่ผู้บริหารต้องการเห็น

เพื่อให้บริษัทสามารถศึกษาสถานะของสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างมีประสิทธิภาพ ควรสร้างระบบพิเศษสำหรับการสังเกตและการศึกษา

วิธีการสังเกตที่พบบ่อยที่สุดคือ:

การมีส่วนร่วมในการประชุม

การวิเคราะห์ประสบการณ์ขององค์กร

ศึกษาความคิดเห็นของพนักงานขององค์กร

จัดประชุมสัมมนา "ระดมสมอง" การแข่งขันต่างๆ ฯลฯ

ในกระบวนการศึกษาสิ่งสำคัญคือต้องเปิดเผยแนวโน้มที่เป็นลักษณะของการเปลี่ยนแปลงในสถานะของพารามิเตอร์แต่ละตัวและพยายามทำนายทิศทางของการพัฒนาเพื่อคาดการณ์ภัยคุกคามและผลประโยชน์ที่รอองค์กรในอนาคต

ลักษณะของสภาพแวดล้อมมาโคร

การวางแผนเชิงกลยุทธ์พิจารณาสภาพแวดล้อมภายนอกเป็นการรวมกันของสองสภาพแวดล้อม: สภาพแวดล้อมมหภาคและสภาพแวดล้อมในทันที นอกจากนี้ยังตรวจสอบสภาพแวดล้อมภายใน

สภาพแวดล้อมระดับมหภาคสร้างเงื่อนไขทั่วไปสำหรับการดำรงอยู่ของบริษัท ในกรณีส่วนใหญ่ สภาพแวดล้อมมาโครไม่มีลักษณะเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับเอนทิตีธุรกิจเดียว แต่มีผลกระทบทั่วไปในเอนทิตีทั้งหมด อย่างไรก็ตาม ระดับของอิทธิพลของสภาพแวดล้อมมหภาคที่มีต่อองค์กรต่างๆ นั้นไม่เหมือนกัน ซึ่งเป็นผลมาจากลักษณะเฉพาะของธุรกิจที่บริษัทดำเนินการ ศักยภาพภายในขององค์กร ลองพิจารณาปัจจัยเหล่านี้

1. ปัจจัยทางเศรษฐกิจ. สถานะปัจจุบันและการคาดการณ์ของเศรษฐกิจมีอิทธิพลชี้ขาดต่อกิจกรรมขององค์กรธุรกิจ ดังนั้นตัวแปรที่สำคัญที่สุดของเศรษฐกิจจึงต้องได้รับการติดตามและคาดการณ์อย่างต่อเนื่อง สิ่งที่สำคัญที่สุดคืออัตราเงินเฟ้อหรือภาวะเงินฝืด ระดับการจ้างงานของทรัพยากรแรงงาน ดุลการชำระเงินระหว่างประเทศ อัตราดอกเบี้ยและภาษี มูลค่าและการเปลี่ยนแปลงของผลิตภัณฑ์มวลรวมในประเทศ ผลิตภาพแรงงาน ฯลฯ พารามิเตอร์เหล่านี้มีผลกระทบที่แตกต่างกันในองค์กรต่างๆ: ปัจจัยหนึ่งคือภัยคุกคามทางเศรษฐกิจ ปัจจัยหนึ่งมองว่าเป็นโอกาส ตัวอย่างเช่น การรักษาเสถียรภาพของราคาซื้อสินค้าเกษตรถูกมองว่าเป็นภัยคุกคามสำหรับผู้ผลิต และเป็นประโยชน์สำหรับผู้ประกอบการแปรรูป

2. ปัจจัยทางการเมือง ควรศึกษาปัจจัยทางการเมืองเพื่อให้ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรมีความคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับความตั้งใจทางการเมืองของหน่วยงานสาธารณะ นี่เป็นสิ่งสำคัญเพื่อให้ทราบว่าโครงการของรัฐใดที่รัฐบาลตั้งใจที่จะดำเนินการในด้านการเมืองและเศรษฐกิจ โครงการเหล่านี้อาจส่งผลกระทบต่อผลประโยชน์ของบริษัทใดบริษัทหนึ่งมากน้อยเพียงใด กลุ่มวิ่งเต้นใดที่มีอยู่ในเครื่องมือของรัฐ ทัศนคติของรัฐบาล มีต่อภาคส่วนต่าง ๆ ของเศรษฐกิจและภูมิภาค ประเทศ การเปลี่ยนแปลงใดในกรอบกฎหมายและกฎระเบียบที่เป็นไปได้ ฯลฯ

3. ปัจจัยทางการตลาด การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมของตลาดประกอบด้วยปัจจัยต่างๆ มากมาย: ปัจจัยด้านประชากรศาสตร์ วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์และหน่วยงานธุรกิจเอง ระดับการแข่งขัน ระดับและการเปลี่ยนแปลงของรายได้ ฯลฯ

4. ปัจจัยทางเทคโนโลยี. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกนี้ทำให้สามารถระบุโอกาสที่การพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีเปิดขึ้นสำหรับการผลิตได้อย่างทันท่วงที เรากำลังพูดถึงความเป็นไปได้ในการปรับปรุงทั้งผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีการผลิต

5. ปัจจัยระหว่างประเทศ. กิจกรรมขององค์กรในตลาดระหว่างประเทศทำให้จำเป็นต้องตรวจสอบขอบเขตของความร่วมมือระหว่างประเทศ ภัยคุกคามและโอกาสใหม่อาจเกิดขึ้นจาก: การอำนวยความสะดวกในการเข้าถึงวัตถุดิบสำหรับบริษัทต่างประเทศหรือบริษัทในประเทศในต่างประเทศ; กิจกรรมของบริษัทต่างประเทศ การสร้างพันธมิตรต่างประเทศ (เช่น OPEC); การเปลี่ยนแปลงของอัตราแลกเปลี่ยน การตัดสินใจทางการเมืองในประเทศที่ทำหน้าที่เป็นนักลงทุนต่างชาติ ฯลฯ การศึกษาปัญหาเหล่านี้ควรมุ่งเป้าไปที่การเสริมความแข็งแกร่งของตลาดในประเทศ การแสวงหาการสนับสนุนจากรัฐบาลและการป้องกันคู่แข่งจากต่างประเทศ

6. ปัจจัยทางสังคม. การศึกษาปัจจัยทางสังคมมีวัตถุประสงค์เพื่อทำความเข้าใจผลกระทบต่อธุรกิจของปรากฏการณ์และกระบวนการทางสังคมดังต่อไปนี้ ทัศนคติของผู้คนต่อการทำงานและคุณภาพชีวิต ขนบธรรมเนียมประเพณีที่มีอยู่ในสังคม ค่านิยมร่วมกันโดยผู้คน ความคิดของสังคม ระดับการศึกษา การเคลื่อนไหวของผู้คนในการเปลี่ยนแปลงชีวิต ฯลฯ การศึกษาปัจจัยทางสังคมมีความสำคัญด้วยเหตุผลสองประการ ประการแรก เนื่องจากพวกมันแพร่หลายไปทั่ว นั่นคือ การกำหนดสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร ประการที่สอง เนื่องจากองค์ประกอบเหล่านี้มีอิทธิพลต่อองค์ประกอบอื่นๆ ของสภาพแวดล้อมภายนอก จึงมีผลกระทบเพิ่มเติมต่อบริษัท

ลักษณะของสภาพแวดล้อมในทันที

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมในทันทีเกี่ยวข้องกับการศึกษาองค์ประกอบของสภาพแวดล้อมภายนอกที่องค์กรสัมผัสโดยตรงในกิจกรรมทางเศรษฐกิจ สิ่งสำคัญที่นี่คือองค์กรสามารถมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อลักษณะและเนื้อหาของการโต้ตอบนี้ ป้องกันการเกิดขึ้นของภัยคุกคามและสร้างข้อได้เปรียบบางประการ สภาพแวดล้อมในทันที ได้แก่ ผู้ซื้อผลิตภัณฑ์และบริการของบริษัท ซัพพลายเออร์; คู่แข่งและตลาดแรงงาน ผู้รับสัญญา

พิจารณาองค์ประกอบเหล่านี้:

1. คู่แข่ง การวิเคราะห์คู่แข่งมีความสำคัญอย่างยิ่งในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การศึกษานี้มีวัตถุประสงค์เพื่อระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของคู่แข่งและสร้างกลยุทธ์ทางธุรกิจของคุณบนพื้นฐานนี้

คู่แข่งรวมถึง:

คู่แข่งภายในอุตสาหกรรม เช่น บริษัทที่ผลิตผลิตภัณฑ์ที่คล้ายกัน

บริษัทที่ผลิตสินค้าทดแทน

บริษัท ที่สามารถเข้าสู่ตลาดได้ (คู่แข่งที่มีศักยภาพ)

นอกเหนือจากหน่วยงานเหล่านี้แล้ว คู่แข่งยังรวมถึงผู้ซื้อและซัพพลายเออร์ ซึ่งอาจทำให้สถานะของบริษัทอ่อนแอลงอย่างมาก

ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษในการวิเคราะห์กับคู่แข่งที่มีศักยภาพ การเพิกเฉยต่อภัยคุกคามจากบริษัทที่เข้าสู่ตลาดมักเป็นสาเหตุหลักที่ทำให้สูญเสียการแข่งขัน ดังนั้นการวิเคราะห์ควรมุ่งเป้าไปที่การวางแผนล่วงหน้าถึงอุปสรรคที่ขัดขวางไม่ให้คู่แข่งที่มีศักยภาพเข้าสู่ตลาด สิ่งเหล่านี้อาจรวมถึง: ต้นทุนต่ำเนื่องจากผลผลิตจำนวนมาก การควบคุมช่องทางการจำหน่ายสินค้า การใช้คุณสมบัติท้องถิ่น (ท้องถิ่น) ในการผลิตผลิตภัณฑ์ ฯลฯ

2. ผู้ซื้อ วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์นี้คือการกำหนดผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ของบริษัทนี้ สิ่งนี้ช่วยให้คุณทราบข้อมูลต่อไปนี้: ผลิตภัณฑ์ใดที่ผู้ซื้อต้องการ ปริมาณการขายที่บริษัทสามารถไว้วางใจได้ ขอบเขตที่ผู้ซื้อผูกพันกับผลิตภัณฑ์ของบริษัท คุณสามารถขยายแวดวงผู้ซื้อที่มีศักยภาพได้มากแค่ไหน สิ่งที่รอผลิตภัณฑ์ของบริษัทในอนาคต เป็นต้น

ภาพเหมือนของผู้ซื้อสามารถรวบรวมตามลักษณะดังต่อไปนี้:

เศรษฐกิจสังคม (รายได้ อาชีพ ฯลฯ );

ลักษณะทางประชากรศาสตร์ (อายุ เพศ การศึกษา สาขากิจกรรม ฯลฯ );

ลักษณะทางจิตวิทยา (วิถีชีวิต ความคิดเห็น ฯลฯ );

ลักษณะพฤติกรรม (ทัศนคติต่อผลิตภัณฑ์ การรับรู้ราคา ความถี่ในการซื้อในร้านค้าเดียว ฯลฯ)

บริษัทจะพิจารณาว่าสถานะของตนแข็งแกร่งเพียงใดในการกำหนดเงื่อนไขให้กับผู้ซื้อ หากบริษัทเป็นผู้ผูกขาด ผู้ซื้อมีโอกาสจำกัดในการเลือกผลิตภัณฑ์ที่เขาต้องการ ดังนั้นตำแหน่งของเขาที่เกี่ยวข้องกับผู้ขายผลิตภัณฑ์จึงอ่อนแอลงอย่างมาก และในทางกลับกัน หากผู้ซื้อมีทางเลือก ตำแหน่งของผู้ขายสินค้าก็จะอ่อนแอลง และเขาถูกบังคับให้มองหาผู้ซื้อรายอื่นมาแทนที่ผู้ซื้อรายอื่นที่จะมีโอกาสเลือกผู้ขายน้อยกว่า

ตำแหน่งของผู้ซื้อในตลาดที่นำมาพิจารณาในการพัฒนากลยุทธ์ของบริษัทนั้นขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ ซึ่งปัจจัยที่สำคัญที่สุดได้แก่:

อัตราส่วนของระดับการพึ่งพาของผู้ซื้อต่อผู้ขายกับระดับการพึ่งพาของผู้ขายต่อผู้ซื้อ

ปริมาณการซื้อที่ทำโดยผู้ซื้อ

ระดับการรับรู้ของผู้ซื้อเกี่ยวกับสถานะของตลาดผลิตภัณฑ์

ความพร้อมใช้งานและผลผลิตของสินค้าทดแทน

ความอ่อนไหวของผู้ซื้อต่อราคาสินค้าซึ่งกำหนดโดยปริมาณการซื้อสินค้านี้ การเน้นที่คุณภาพของสินค้า สถานการณ์ทางเศรษฐกิจของผู้ซื้อ ลักษณะเฉพาะของบุคคลที่ตัดสินใจซื้อ ฯลฯ

3. ซัพพลายเออร์ การวิเคราะห์มีวัตถุประสงค์เพื่อระบุปัจจัยในกิจกรรมของซัพพลายเออร์ที่จัดหาวัตถุดิบ วัสดุ ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป เชื้อเพลิง ฯลฯ ให้กับบริษัท ซึ่งขึ้นอยู่กับต้นทุนและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ อิทธิพลของซัพพลายเออร์ที่มีต่อกิจกรรมของบริษัทเป็นสิ่งที่ประเมินค่าไม่ได้ต่ำเกินไป เนื่องจากซัพพลายเออร์เหล่านี้สามารถทำให้บริษัทต้องพึ่งพาตนเองเป็นอย่างมาก

ระดับอิทธิพลของซัพพลายเออร์ในฐานะคู่แข่งสามารถประเมินได้จากปัจจัยต่อไปนี้:

ระดับความเชี่ยวชาญของซัพพลายเออร์

ค่าใช้จ่ายที่ซัพพลายเออร์อาจต้องเสียเมื่อเปลี่ยนลูกค้า

ความสามารถในการแทนที่ทรัพยากรที่ซื้อโดยผู้ซื้อกับผู้อื่น

ปริมาณการขายของซัพพลายเออร์ เป็นต้น

เมื่อศึกษาซัพพลายเออร์ จำเป็นต้องตรวจสอบ:

ต้นทุนของสินค้าที่จัดหาและแนวโน้มการเปลี่ยนแปลง

การรับประกันคุณภาพของสินค้าที่จัดส่ง

กำหนดเวลาสำหรับการจัดส่ง

ความน่าเชื่อถือของซัพพลายเออร์ (การตรงต่อเวลา ข้อผูกมัดในการปฏิบัติตามข้อผูกมัดตามสัญญา ฯลฯ)

4. ตลาดแรงงาน. มีการศึกษาตลาดแรงงานเพื่อระบุศักยภาพในการจัดหาบุคลากรที่มีคุณภาพให้กับบริษัท ต่อไปนี้เป็นสิ่งสำคัญที่นี่:

ความพร้อมในตลาดแรงงานของบุคลากรที่มีคุณสมบัติ เพศ อายุ ฯลฯ ที่จำเป็นสำหรับบริษัท

การวิเคราะห์นโยบายที่ดำเนินการโดยสหภาพแรงงาน รัฐ สมาคมนายจ้าง ฯลฯ ในด้านการจ้างงานและค่าจ้าง

การศึกษาต้นทุนแรงงานและพลวัตของการเปลี่ยนแปลง

5. ติดต่อผู้ชม เหล่านี้คือสื่อมวลชน สังคมผู้บริโภค องค์กรสาธารณะด้านสิ่งแวดล้อม ฯลฯ ซึ่งมีผลกระทบอย่างมากต่อการสร้างภาพลักษณ์ที่ดีของบริษัท

วิเคราะห์และประเมินสภาพแวดล้อมภายในบริษัท

วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในของบริษัทคือการระบุจุดอ่อนและจุดแข็งในกิจกรรมของบริษัท เพื่อใช้ประโยชน์จากโอกาสภายนอก บริษัทต้องมีศักยภาพภายในบางอย่าง ในขณะเดียวกันก็จำเป็นต้องทราบจุดอ่อนที่สามารถซ้ำเติมภัยคุกคามและอันตรายจากภายนอก กระบวนการที่ใช้วินิจฉัยจุดแข็งและจุดอ่อนภายในเรียกว่าการสำรวจการจัดการในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ เป็นกระบวนการตรวจสอบสภาพแวดล้อมภายในของบริษัท ซึ่งออกแบบมาเพื่อระบุข้อดีและข้อเสียเชิงกลยุทธ์ในธุรกิจ

การจัดการเชิงกลยุทธ์สามารถมองได้ว่าเป็นชุดแบบไดนามิกของประเด็นการจัดการที่สัมพันธ์กัน 5 ประเด็น กระบวนการเหล่านี้เป็นไปตามเหตุผลจากกันและกัน อย่างไรก็ตาม มีผลป้อนกลับที่มั่นคง ดังนั้น อิทธิพลย้อนกลับของแต่ละกระบวนการที่มีต่อกระบวนการอื่นๆ และทั้งหมด นี่เป็นคุณลักษณะที่สำคัญของระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ แผนผัง โครงสร้างของการจัดการเชิงกลยุทธ์แสดงในรูป 1

ข้าว. 1. โครงสร้างการบริหารเชิงกลยุทธ์

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมมักถูกพิจารณาว่าเป็นกระบวนการเริ่มต้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์ เนื่องจากเป็นพื้นฐานสำหรับการกำหนดภารกิจและเป้าหมายของสำนักงานและสำหรับการพัฒนากลยุทธ์เชิงพฤติกรรมที่ช่วยให้บริษัทสามารถบรรลุภารกิจและบรรลุเป้าหมายได้ การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมเกี่ยวข้องกับการศึกษาสามส่วน:

1) สภาพแวดล้อมมาโคร (สภาพแวดล้อมทั่วไป);

2) สภาพแวดล้อมภายใน

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมในระดับมหภาครวมถึงการศึกษาอิทธิพลขององค์ประกอบต่างๆ ของสภาพแวดล้อม เช่น สถานะของเศรษฐกิจ ระเบียบกฎหมายและการจัดการ กระบวนการทางการเมือง สิ่งแวดล้อมและทรัพยากรธรรมชาติ องค์ประกอบทางสังคมและวัฒนธรรมของสังคม การพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ วิชาการ และเทคโนโลยีของสังคม โครงสร้างพื้นฐาน ฯลฯ

สภาพแวดล้อมแมโครสร้างเงื่อนไขทั่วไปสำหรับการมีอยู่ขององค์กรในสภาพแวดล้อมภายนอก การวิเคราะห์ส่วนนี้พิจารณาปัจจัยทางการเมืองและกฎหมาย ทางเทคนิคและเศรษฐกิจ สังคมและวัฒนธรรม สิ่งแวดล้อม และปัจจัยที่คล้ายคลึงกัน การศึกษาสภาพแวดล้อมในการทำงานเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์องค์ประกอบของสภาพแวดล้อมภายนอกที่องค์กรมีปฏิสัมพันธ์โดยตรง ได้แก่ ผู้ซื้อ ซัพพลายเออร์ คู่แข่ง เจ้าหนี้ ผู้ถือหุ้น

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในเผยให้เห็นถึงความสามารถภายในเหล่านั้นและศักยภาพที่บริษัทสามารถวางใจได้ในการต่อสู้แข่งขันในกระบวนการบรรลุเป้าหมาย และยังช่วยให้คุณกำหนดภารกิจได้ถูกต้องมากขึ้นและเข้าใจเป้าหมายขององค์กรได้ดีขึ้น และดำเนินการในพื้นที่หลักดังต่อไปนี้: การตลาด การผลิต การวิจัยและพัฒนา การเงิน บุคลากร โครงสร้างการจัดการ

มีการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในในด้านต่างๆ ดังต่อไปนี้

• บุคลากรของบริษัท ศักยภาพ คุณสมบัติ ความสนใจ ฯลฯ

อันดับแรก คุณต้องจำไว้ว่าบริษัทคือบุคคลที่มีความสามารถเป็นตัวกำหนดว่าจะก้าวไปสู่ระดับใหม่หรือล้มเหลว ดังนั้นการสร้างบุคลากรจะต้องเข้าหาอย่างมีความสามารถ ในความคิดของฉัน คนที่ทำงานในบริษัทควรมีคุณสมบัติดังต่อไปนี้:

• ผู้ชายที่ซื่อสัตย์

การฉ้อโกงในธุรกิจสมัยใหม่ ไม่เพียง แต่ในรัสเซียเท่านั้น แต่ยังรวมถึงใน บริษัท ต่างประเทศด้วยเป็นตัวบ่งชี้คุณภาพของพนักงาน ดังนั้น ธุรกิจจำนวนมากจึงพัฒนาระบบการจัดหางานและการป้องกันการฉ้อโกงที่มีประสิทธิภาพของตนเอง หลักการสำคัญของระบบดังกล่าวคือการคัดเลือกคนที่ซื่อสัตย์และการพัฒนาคนที่เชื่อว่าความซื่อสัตย์เป็นคุณสมบัติหลักของพนักงาน หลักการองค์กรของหนึ่งในผู้นำของบริษัทระดับโลกยุคใหม่ - General Electric - เริ่มต้นด้วยคำว่า: "พนักงาน GE ทุกคนมีความซื่อสัตย์ไร้ที่ติเสมอ .."

• มืออาชีพและผู้รักชาติ

ตัวอย่างต่อไปนี้สามารถใช้เป็นตัวอย่างของความรักชาติและความเป็นมืออาชีพสูง

หัวหน้าของหนึ่งในบริษัทญี่ปุ่น ซึ่งไม่ได้รับการสนับสนุนจากผู้จัดการอาวุโสของเขาเกี่ยวกับการใช้กลยุทธ์ที่มีพลวัตมากขึ้น พูดกับพนักงานของบริษัทในการประชุมทั่วไปด้วยวิสัยทัศน์ของเขาเกี่ยวกับโอกาสในการพัฒนาต่อไป เขาอธิบายตำแหน่งของเขาว่าทำไมจึงจำเป็นต้องได้รับอัตราที่สูงเช่นนี้และสิ่งที่พนักงานแต่ละคนของ บริษัท จะได้รับจากสิ่งนี้ ผลลัพธ์ของกิจกรรมของ บริษัท เกินความคาดหมายทั้งหมด พนักงานของ บริษัท ได้รับผลลัพธ์ที่สูงขึ้นเช่น ผลสะสมของพลังสร้างสรรค์สูงสุด

• องค์การบริหาร
• การผลิตรวมถึงลักษณะองค์กร การปฏิบัติการ และด้านเทคนิคและเทคโนโลยี การวิจัยและพัฒนา
• การเงินของบริษัท
• การตลาด;
• วัฒนธรรมองค์กร

สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้เสมอว่าองค์กรไม่เพียงผลิตผลิตภัณฑ์เพื่อสิ่งแวดล้อมเท่านั้น แต่ยังเปิดโอกาสให้สมาชิกได้ดำรงอยู่ จัดหางาน โอกาสในการมีส่วนร่วมในผลกำไร สร้างเงื่อนไขทางสังคมสำหรับพวกเขา ฯลฯ

มีหลายวิธีในการประเมินเงื่อนไขขององค์กร หนึ่งในวิธีที่พบมากที่สุดและเป็นที่รู้จักคือการวิเคราะห์ SWOT (จาก SWOT - ในตัวอักษรเริ่มต้นของคำภาษาอังกฤษ: จุดแข็ง (จุดแข็ง) จุดอ่อน (จุดอ่อน) โอกาส (โอกาส) ภัยคุกคาม (ภัยคุกคาม)) และการวิเคราะห์ขั้นตอน (จากขั้นตอน - โดยตัวอักษรเริ่มต้นของคำภาษาอังกฤษ: สังคม (สังคม), เทคนิค (เทคนิค), เศรษฐกิจ (เศรษฐกิจ), ปัจจัยทางการเมือง (การเมือง)) พิจารณาวิธีการดำเนินการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกตามการวิเคราะห์ SWOT ซึ่งเป็นที่รู้จักกันดี

การวิเคราะห์ SWOT เป็นเครื่องมือในการประเมินสภาพแวดล้อมการดำเนินงานขององค์กร ประกอบด้วยสองส่วน ส่วนแรกมีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาโอกาสภายนอก (ช่วงเวลาเชิงบวก) และภัยคุกคาม (ช่วงเวลาเชิงลบ) ที่อาจเกิดขึ้นกับองค์กรในปัจจุบันและอนาคต นี่คือที่มาของทางเลือกเชิงกลยุทธ์ ส่วนที่สองเกี่ยวข้องกับการศึกษาจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ที่นี่มีการประเมินศักยภาพขององค์กร กล่าวอีกนัยหนึ่ง การวิเคราะห์ SWOT ช่วยให้สามารถศึกษาสถานะภายนอกและภายในของหน่วยงานทางเศรษฐกิจได้อย่างครอบคลุม

ผู้จัดการเสนอชุดคุณลักษณะโดยประมาณต่อไปนี้ ข้อสรุปซึ่งช่วยให้คุณสามารถจัดทำรายการจุดอ่อนและจุดแข็งขององค์กร ตลอดจนรายการโอกาสและภัยคุกคามที่มีอยู่แล้วหรือเพิ่งเกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมขององค์กร

จุดแข็ง:

• ความสามารถที่โดดเด่น
• ทรัพยากรทางการเงินที่เพียงพอ
• คุณสมบัติสูง
• ชื่อเสียงที่ดีในหมู่ผู้ซื้อ
• ผู้นำตลาดที่มีชื่อเสียง
• ความเป็นไปได้ในการประหยัดจากการเติบโตของปริมาณการผลิต
• การป้องกันจากแรงกดดันจากการแข่งขันที่รุนแรง
• เทคโนโลยีที่เหมาะสม
• ข้อได้เปรียบด้านต้นทุน
• ความได้เปรียบทางการแข่งขัน;
• ความพร้อมของความสามารถเชิงนวัตกรรมและความเป็นไปได้ในการดำเนินการ
• การจัดการที่ได้รับการพิสูจน์แล้ว

ด้านที่อ่อนแอ:

• ไม่มีทิศทางยุทธศาสตร์ที่ชัดเจน
• ตำแหน่งการแข่งขันที่ถดถอย;
• อุปกรณ์ที่ล้าสมัย
• ความสามารถในการทำกำไรลดลงเนื่องจาก...;
• ขาดความรู้ด้านการบริหารและขาดคุณสมบัติหลักในบางเรื่อง
• การติดตามกระบวนการดำเนินกลยุทธ์ไม่ดี
• ความยากลำบากกับปัญหาการผลิตภายใน
• ความเปราะบางต่อแรงกดดันจากการแข่งขัน
• ล้าหลังในการวิจัยและพัฒนา
• ช่วงการผลิตที่แคบมาก
• ความเข้าใจตลาดไม่ดี
• เข้าใจคู่แข่งไม่ดี
• ความสามารถทางการตลาดต่ำ
• ไม่สามารถจัดหาเงินทุนในการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ที่จำเป็นได้

ความเป็นไปได้:

• เข้าสู่ตลาดใหม่หรือส่วนตลาด;
• การขยายสายการผลิต
• เพิ่มความหลากหลายในผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้อง
• การเพิ่มผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้อง
• โอกาสในการย้ายไปยังกลุ่มที่มีกลยุทธ์ที่ดีกว่า
• การรวมแนวตั้งหรือแนวนอน
• เร่งการเติบโตของตลาด

• ความเป็นไปได้ของคู่แข่งรายใหม่
• การเติบโตของยอดขายผลิตภัณฑ์ทดแทน
• การชะลอตัวของการเติบโตของตลาด
• นโยบายของรัฐบาลที่ไม่เอื้ออำนวย
• เพิ่มความกดดันในการแข่งขัน
• วัฏจักรธุรกิจที่จางหายไป
• ความต้องการที่เพิ่มขึ้นจากผู้ซื้อและซัพพลายเออร์
• ความต้องการและรสนิยมของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไป
• ประชากรที่ไม่เอื้ออำนวย เศรษฐกิจ สังคม ฯลฯ การเปลี่ยนแปลง

หลังจากระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ตลอดจนโอกาสและภัยคุกคามแล้ว คุณต้องสร้างความเชื่อมโยงระหว่างกัน ด้วยเหตุนี้จึงรวบรวมเมทริกซ์ SWOT (ดูรูปที่ 2) ข้าว. 2 เมทริกซ์ SWOT

ที่จุดตัดของส่วนต่างๆ ฟิลด์สี่ฟิลด์จะถูกสร้างขึ้น: ฟิลด์ "SIV" (ความแข็งแกร่งและโอกาส); ฟิลด์ "SIS" (ความแข็งแกร่งและภัยคุกคาม); ฟิลด์ "SLV" (จุดอ่อนและโอกาส); ฟิลด์ "SLU" (จุดอ่อนและภัยคุกคาม) ในแต่ละฟิลด์เหล่านี้ ผู้วิจัยต้องพิจารณาชุดค่าผสมที่เป็นไปได้ทั้งหมดและเน้นค่าผสมที่ควรนำมาพิจารณาเมื่อพัฒนากลยุทธ์พฤติกรรมขององค์กร สำหรับคู่รักที่ได้รับเลือกจากสาขา "SIV" ควรพัฒนากลยุทธ์เพื่อใช้จุดแข็งขององค์กรเพื่อรับผลตอบแทนจากโอกาสที่ปรากฏในสภาพแวดล้อมภายนอก สำหรับคู่รักที่พบว่าตัวเองอยู่ในช่อง "ADV" ควรสร้างกลยุทธ์ในลักษณะที่พวกเขาพยายามเอาชนะจุดอ่อนในองค์กรเนื่องจากโอกาสที่ปรากฏ หากทั้งคู่อยู่ในช่อง SIS กลยุทธ์ควรเกี่ยวข้องกับการใช้ความแข็งแกร่งขององค์กรเพื่อกำจัดภัยคุกคาม ประการสุดท้าย สำหรับคู่รักในสายงาน SDU องค์กรต้องพัฒนากลยุทธ์ที่จะช่วยให้ทั้งสองสามารถกำจัดจุดอ่อนและพยายามป้องกันไม่ให้ภัยคุกคามปรากฏขึ้น

โดยคำนึงถึงผลลัพธ์ที่ได้รับระหว่างการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก ภารกิจขององค์กรจะถูกกำหนด ภารกิจได้รับสถานะเป็น "งาน" เพื่อดำเนินการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน พิจารณาหลักการในการพัฒนาพันธกิจและกำหนดเป้าหมายขององค์กร

บทนำ 3

1. พันธกิจและเป้าหมายขององค์กร6

1.1 เป้าหมายขององค์กร6

1.2 ภารกิจขององค์กร6

1.3 การเลือกภารกิจ7

1.4 คำอธิบายวัตถุประสงค์7

2. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในองค์กร9

2.1 การประเมินและวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก 9

2.2 การจัดการสำรวจจุดแข็งและจุดอ่อนภายในขององค์กร 10

2.2.1 การตลาด10

2.2.2 การเงิน/บัญชี11

2.2.3 การปฏิบัติการ11

2.2.4 ทรัพยากรบุคคล 12

3. การวางแผนกลยุทธ์13

4. การวิเคราะห์ทางเลือกและทางเลือกกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร 20

4.1 การแบ่งส่วนเชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายนอก 22

4.2 แนวคิดของกลยุทธ์พื้นฐาน 25

4.3 วิธีการปรับกลยุทธ์อย่างละเอียด

การกำหนดตำแหน่งขององค์กรในตลาด27

บทสรุป 40

เอกสารอ้างอิง 41

การแนะนำ

ความสำคัญของกลยุทธ์ที่ช่วยให้บริษัทสามารถอยู่รอดในการแข่งขันในระยะยาวได้เพิ่มขึ้นอย่างมากในทศวรรษที่ผ่านมา การเร่งความเร็วของการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อม, การเกิดขึ้นของคำขอใหม่และการเปลี่ยนแปลงในตำแหน่งของผู้บริโภค, การเกิดขึ้นของโอกาสทางธุรกิจใหม่, การพัฒนาเครือข่ายข้อมูล, ความพร้อมใช้งานของเทคโนโลยีที่ทันสมัย, บทบาทที่เปลี่ยนแปลงของทรัพยากรมนุษย์ และ เหตุผลอื่น ๆ ทำให้ความสำคัญของการพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาองค์กรเพิ่มขึ้น

คำว่า "กลยุทธ์" มีต้นกำเนิดมาจากภาษากรีก และหมายถึง "ศิลปะของการนำกองกำลังเข้าสู้รบ" หรือ "ศิลปะของนายพล" คำศัพท์ทางทหารนี้ใช้กันอย่างแพร่หลายโดยผู้เชี่ยวชาญ ทฤษฎี และแนวปฏิบัติของการจัดการ ในการจัดการ กลยุทธ์ถือเป็นทิศทางระยะยาวเชิงคุณภาพในการพัฒนาองค์กร ซึ่งเกี่ยวข้องกับขอบเขต วิธีการ และรูปแบบของกิจกรรม ระบบความสัมพันธ์ภายในองค์กร ตลอดจนตำแหน่งขององค์กร ต่อสิ่งแวดล้อมนำพาองค์กรไปสู่เป้าหมาย กลยุทธ์คือชุดของกฎที่แนะนำองค์กรในการตัดสินใจด้านการจัดการเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการตามภารกิจและการบรรลุเป้าหมายทางเศรษฐกิจขององค์กร

กลยุทธ์คือแผนที่มีรายละเอียด ครอบคลุม และครอบคลุม ซึ่งออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าภารกิจและเป้าหมายขององค์กรบรรลุผลสำเร็จ ประการแรก กลยุทธ์ส่วนใหญ่กำหนดและพัฒนาโดยผู้บริหารระดับสูง แต่การนำไปปฏิบัติเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของผู้บริหารทุกระดับ แผนกลยุทธ์ต้องได้รับการสนับสนุนจากงานวิจัยและหลักฐานมากมาย เพื่อให้สามารถแข่งขันได้อย่างมีประสิทธิภาพในโลกธุรกิจปัจจุบัน องค์กรต้องรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลจำนวนมหาศาลเกี่ยวกับอุตสาหกรรม การแข่งขัน และปัจจัยอื่นๆ อย่างต่อเนื่อง

แผนกลยุทธ์ให้ความแน่นอนขององค์กร ความเป็นเอกเทศ ซึ่งช่วยให้สามารถดึงดูดคนงานบางประเภท และในขณะเดียวกันก็ไม่ดึงดูดคนงานประเภทอื่น แผนนี้เป็นการเปิดประตูสำหรับองค์กรที่สั่งการพนักงาน ดึงดูดพนักงานใหม่ และช่วยขายผลิตภัณฑ์หรือบริการ

ประการสุดท้าย แผนกลยุทธ์ต้องได้รับการออกแบบไม่เพียงแต่เพื่อให้คงเส้นคงวาเป็นระยะเวลานานเท่านั้น แต่ยังต้องมีความยืดหยุ่นเพียงพอที่จะปรับเปลี่ยนและโฟกัสใหม่ได้ตามต้องการ แผนกลยุทธ์โดยรวมควรถูกมองว่าเป็นโปรแกรมที่ชี้นำกิจกรรมของบริษัทในช่วงเวลาที่ขยายออกไป โดยตระหนักว่าสภาพแวดล้อมทางธุรกิจและสังคมที่ขัดแย้งและเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาทำให้เกิดการปรับเปลี่ยนอย่างต่อเนื่องอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

ไม่มีกลยุทธ์เดียวสำหรับทุกองค์กร แต่ละองค์กรมีลักษณะเฉพาะดังนั้นกระบวนการในการพัฒนากลยุทธ์สำหรับแต่ละองค์กรจึงแตกต่างกันเพราะ ขึ้นอยู่กับตำแหน่งขององค์กรในตลาด, พลวัตของการพัฒนา, ศักยภาพ, พฤติกรรมของคู่แข่ง, ลักษณะของสินค้าที่ผลิตหรือบริการที่ให้บริการ, สถานะของเศรษฐกิจ, สภาพแวดล้อมทางวัฒนธรรม ฯลฯ

สาระสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์อยู่ที่ความจริงที่ว่าในองค์กรมีการวางแผนเชิงกลยุทธ์แบบบูรณาการที่มีการจัดระเบียบอย่างดีเพื่อให้แน่ใจว่าการพัฒนากลยุทธ์ระยะยาวเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของ บริษัท และการสร้างกลไกการจัดการสำหรับการนำกลยุทธ์นี้ไปใช้ ระบบของแผน

โครงสร้างสามารถนำเสนองานได้สองส่วน ส่วนแรกประกอบด้วยแง่มุมทางทฤษฎีของกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร คำถามดังกล่าวได้รับการพิจารณา: การจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร การวางแผนเชิงกลยุทธ์ และแนวคิดของการพัฒนาหลายระดับขององค์กร

ส่วนที่สองกล่าวถึงกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กร เป้าหมายและวัตถุประสงค์ หน้าที่ที่ดำเนินการ ศักยภาพที่องค์กรนี้มีในการแก้ปัญหางาน

1. พันธกิจและเป้าหมายขององค์กร

1.1 เป้าหมายขององค์กร (องค์กร)

การตัดสินใจครั้งแรกและอาจสำคัญที่สุดในการวางแผนคือการเลือกเป้าหมายขององค์กร ต้องเน้นย้ำที่นี่ว่าองค์กรเหล่านั้นที่ต้องการระบบหลายระดับเนื่องจากขนาดของพวกเขาจึงต้องการเป้าหมายที่กำหนดขึ้นอย่างกว้าง ๆ รวมถึงเป้าหมายเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายโดยรวมขององค์กร

2.2 พันธกิจขององค์กร

เป้าหมายหลักโดยรวมขององค์กร - เหตุผลที่ชัดเจนในการดำรงอยู่ - ถูกกำหนดให้เป็นภารกิจ เป้าหมายได้รับการพัฒนาเพื่อปฏิบัติภารกิจนี้

ภารกิจให้รายละเอียดเกี่ยวกับสถานะขององค์กรและให้ทิศทางและเกณฑ์มาตรฐานสำหรับการกำหนดเป้าหมายและกลยุทธ์ในระดับองค์กรต่างๆ พันธกิจของบริษัทควรมีดังต่อไปนี้:

1. งานขององค์กรในแง่ของบริการหรือผลิตภัณฑ์หลัก ตลาดหลัก และเทคโนโลยีหลัก

2. สภาพแวดล้อมภายนอกที่เกี่ยวข้องกับบริษัท ซึ่งกำหนดหลักการทำงานขององค์กร

3. วัฒนธรรมองค์กร. บรรยากาศการทำงานประเภทใดที่มีอยู่ในองค์กร?

2.3 การเลือกภารกิจ

“ผู้นำบางคนไม่เคยใส่ใจในการเลือกและกำหนดพันธกิจขององค์กร บ่อยครั้งที่ภารกิจนี้ดูเหมือนชัดเจนสำหรับพวกเขา หากคุณถามเจ้าของธุรกิจขนาดเล็กทั่วไปว่าภารกิจของพวกเขาคืออะไร คำตอบน่าจะเป็น: "แน่นอน การทำกำไร" แต่ถ้าคุณคิดอย่างรอบคอบเกี่ยวกับปัญหานี้ ความไม่สอดคล้องกันของการเลือกกำไรเป็นภารกิจร่วมกันจะชัดเจน แม้ว่าจะเป็นเป้าหมายที่สำคัญอย่างไม่ต้องสงสัย

กำไรเป็นปัญหาภายในขององค์กรโดยสิ้นเชิง เนื่องจากองค์กรเป็นระบบเปิด ในที่สุดจะสามารถอยู่รอดได้ก็ต่อเมื่อตอบสนองความต้องการบางอย่างภายนอกตัวมันเอง เพื่อให้ได้กำไรที่ต้องการเพื่อความอยู่รอด บริษัทต้องใส่ใจกับสภาพแวดล้อมที่ดำเนินการ ดังนั้นจึงอยู่ในสภาพแวดล้อมที่ผู้บริหารมองหาเป้าหมายโดยรวมขององค์กร ความจำเป็นในการเลือกภารกิจได้รับการยอมรับจากผู้นำที่โดดเด่นมานานก่อนที่จะมีการพัฒนาทฤษฎีระบบ เฮนรี ฟอร์ด ผู้นำที่มีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับผลกำไร กำหนดพันธกิจของฟอร์ดในการจัดหาการขนส่งราคาถูกแก่ผู้คน

ทางเลือกของภารกิจที่แคบขององค์กรเช่นผลกำไรจำกัดความสามารถของฝ่ายบริหารในการสำรวจทางเลือกที่ยอมรับได้เมื่อทำการตัดสินใจ เป็นผลให้อาจไม่พิจารณาปัจจัยสำคัญและการตัดสินใจที่ตามมาอาจนำไปสู่ประสิทธิภาพขององค์กรในระดับต่ำ

2.4 ลักษณะเป้าหมาย

เป้าหมายการผลิตทั่วไปได้รับการกำหนดและกำหนดบนพื้นฐานของภารกิจโดยรวมขององค์กรและค่านิยมและเป้าหมายบางอย่างที่ผู้บริหารระดับสูงได้รับคำแนะนำ ในการมีส่วนร่วมอย่างแท้จริงต่อความสำเร็จขององค์กร เป้าหมายต้องมีลักษณะหลายประการ:

เป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงและวัดผลได้

การวางเป้าหมายในเวลา

เป้าหมายที่ทำได้

2. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร

1.1 การประเมินและวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก

หลังจากกำหนดภารกิจและเป้าหมายแล้ว ผู้บริหารควรเริ่มขั้นตอนการวินิจฉัยของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ขั้นตอนแรกคือการศึกษาสภาพแวดล้อมภายนอก ผู้จัดการประเมินสภาพแวดล้อมภายนอกตามพารามิเตอร์สามตัว:

1. ประเมินการเปลี่ยนแปลงที่ส่งผลต่อแง่มุมต่างๆ ของกลยุทธ์ปัจจุบัน

2. กำหนดปัจจัยที่เป็นภัยคุกคามต่อกลยุทธ์ปัจจุบันของ บริษัท

3. พิจารณาว่าปัจจัยใดให้โอกาสมากกว่าในการบรรลุเป้าหมายทั่วทั้งบริษัทโดยการปรับแผน

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมเป็นกระบวนการที่นักวางแผนเชิงกลยุทธ์ควบคุมปัจจัยภายนอกองค์กรเพื่อระบุโอกาสและภัยคุกคามสำหรับบริษัท การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกช่วยให้ได้ผลลัพธ์ที่สำคัญ ให้เวลาองค์กรในการคาดการณ์โอกาส มีเวลาวางแผนสำหรับภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้น และมีเวลาในการพัฒนากลยุทธ์ที่สามารถเปลี่ยนภัยคุกคามในอดีตให้เป็นโอกาสที่ทำกำไรได้

ในแง่ของการประเมินภัยคุกคามและโอกาสเหล่านี้ บทบาทของการวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นหลักในการตอบคำถามเฉพาะสามข้อ:

1. ตอนนี้ธุรกิจตั้งอยู่ที่ไหน?

2. ผู้บริหารระดับสูงควรตั้งที่ใดในอนาคต?

3. ฝ่ายบริหารควรทำอย่างไรเพื่อย้ายองค์กรจากตำแหน่งที่เป็นอยู่ในตอนนี้ไปยังตำแหน่งที่ฝ่ายบริหารต้องการให้เป็น

2.2 การจัดการสำรวจจุดแข็งและจุดอ่อนภายในขององค์กร

ปัญหาต่อไปที่ผู้บริหารต้องเผชิญคือการพิจารณาว่าองค์กรมีกองกำลังภายในหรือไม่ กระบวนการที่ใช้วินิจฉัยปัญหาภายในเรียกว่าการสำรวจการจัดการ

การสำรวจการจัดการคือการประเมินอย่างเป็นระบบของขอบเขตการทำงานขององค์กร ซึ่งออกแบบมาเพื่อระบุจุดแข็งและจุดอ่อน

2.2.1 การตลาด

เมื่อตรวจสอบฟังก์ชันการตลาด มีเจ็ดส่วนทั่วไปสำหรับการวิเคราะห์และการวิจัยที่สมควรได้รับความสนใจ:

1. ส่วนแบ่งการตลาดและความสามารถในการแข่งขัน

2. ความหลากหลายและคุณภาพของผลิตภัณฑ์;

3. สถิติประชากรของตลาด;

4. การวิจัยและพัฒนาตลาด

5. การบริการลูกค้าก่อนการขายและหลังการขาย

7. กำไร

2.2.2 การเงิน/บัญชี

การวิเคราะห์สถานะทางการเงินจะเป็นประโยชน์ต่อองค์กรและช่วยปรับปรุงประสิทธิผลของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์โดยละเอียดเกี่ยวกับสถานะทางการเงินสามารถเปิดเผยจุดอ่อนภายในที่มีอยู่และที่อาจเกิดขึ้นในองค์กร ตลอดจนตำแหน่งสัมพัทธ์ขององค์กรเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง การตรวจสอบประสิทธิภาพทางการเงินสามารถเปิดเผยฝ่ายบริหารถึงจุดแข็งและจุดอ่อนภายในในระยะยาว

2.2.3 การดำเนินงาน

สิ่งสำคัญอย่างยิ่งต่อการอยู่รอดในระยะยาวขององค์กรคือการทบทวนการจัดการการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง ต่อไปนี้เป็นคำถามสำคัญที่จำเป็นต้องได้รับคำตอบในแบบสำรวจจุดแข็งและจุดอ่อนของฟังก์ชันการจัดการการดำเนินงาน

1. เราสามารถผลิตสินค้าหรือบริการของเราด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่งได้หรือไม่? ถ้าไม่ ทำไมไม่?

2. เรามีสิทธิ์เข้าถึงเนื้อหาใหม่ๆ ได้อย่างไร เราขึ้นอยู่กับซัพพลายเออร์เพียงรายเดียวหรือซัพพลายเออร์ในจำนวนจำกัด?

2.2.4 ทรัพยากรบุคคล

รากเหง้าของปัญหาส่วนใหญ่ในองค์กรสามารถพบได้ในคนในที่สุด หากองค์กรมีพนักงานและผู้นำที่มีคุณสมบัติตามเป้าหมายที่มีแรงจูงใจที่ดี ก็จะสามารถปฏิบัติตามกลยุทธ์ทางเลือกต่างๆ ได้

3. การวางแผนเชิงกลยุทธ์

ในการจัดการเชิงกลยุทธ์และการวางแผน สิ่งสำคัญคือการวิเคราะห์โอกาสขององค์กร ซึ่งมีหน้าที่ชี้แจงแนวโน้ม อันตราย โอกาส ตลอดจนเหตุฉุกเฉินส่วนบุคคลที่สามารถเปลี่ยนแปลงแนวโน้มที่มีอยู่ได้ การวิเคราะห์นี้เสริมด้วยการวิเคราะห์ตำแหน่งการแข่งขัน

การวางแผนเป็นสิ่งที่น่าสนใจมากขึ้นสำหรับบริษัทเกิดใหม่ซึ่งเผชิญกับความยากลำบากในการปรับใช้กลยุทธ์พื้นฐานใหม่

การวางแผนเชิงกลยุทธ์คือชุดของการกระทำและการตัดสินใจที่ดำเนินการโดยฝ่ายบริหารซึ่งนำไปสู่การพัฒนากลยุทธ์เฉพาะที่ออกแบบมาเพื่อช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย การวางแผนเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยการกำหนดเป้าหมายหลักของ บริษัท และมุ่งเน้นไปที่การกำหนดผลลัพธ์สุดท้ายที่ตั้งใจไว้โดยคำนึงถึงวิธีการและวิธีการในการบรรลุเป้าหมายและการจัดหาทรัพยากรที่จำเป็น ในขณะเดียวกัน ความสามารถใหม่ๆ ของบริษัทก็ได้รับการพัฒนาเช่นกัน เช่น การขยายกำลังการผลิตโดยการสร้างโรงงานใหม่หรือการจัดหาอุปกรณ์ การเปลี่ยนโปรไฟล์ขององค์กรหรือเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรง การวางแผนเชิงกลยุทธ์ครอบคลุมระยะเวลา 10-15 ปี มีผลกระทบระยะยาว ส่งผลกระทบต่อการทำงานของระบบการจัดการทั้งหมด และขึ้นอยู่กับทรัพยากรมหาศาล สำหรับการเปรียบเทียบ การวางแผนปัจจุบันประกอบด้วยการกำหนดเป้าหมายขั้นกลางในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ ในขณะเดียวกันวิธีการและวิธีการในการแก้ปัญหาการใช้ทรัพยากรและการแนะนำเทคโนโลยีใหม่ได้รับการพัฒนาในรายละเอียด การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้เหตุผลเชิงวิทยาศาสตร์ที่ครอบคลุมสำหรับปัญหาที่บริษัทอาจเผชิญในระยะเวลาอันใกล้ และบนพื้นฐานนี้เพื่อพัฒนาตัวบ่งชี้การพัฒนาของบริษัทสำหรับช่วงการวางแผน พื้นฐานสำหรับการพัฒนาแผนกลยุทธ์คือ:

การวิเคราะห์โอกาสในการพัฒนาของ บริษัท ซึ่งมีหน้าที่ในการระบุแนวโน้มและปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนา

แนวโน้มที่เกี่ยวข้อง

การวิเคราะห์ตำแหน่งการแข่งขัน หน้าที่คือกำหนดความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ของบริษัทในตลาดต่างๆ และสิ่งที่บริษัทสามารถทำได้เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพในพื้นที่เฉพาะหากเป็นไปตามกลยุทธ์ที่เหมาะสมในทุกกิจกรรม

การเลือกกลยุทธ์จากการวิเคราะห์โอกาสในการพัฒนาบริษัทในกิจกรรมประเภทต่างๆ และการกำหนดลำดับความสำคัญสำหรับกิจกรรมเฉพาะประเภทในแง่ของประสิทธิภาพและความพร้อมใช้งานของทรัพยากร

· การวิเคราะห์ทิศทางการกระจายของกิจกรรมและคำจำกัดความของผลลัพธ์ที่คาดหวัง

"บริษัทอเมริกันมักจะใช้การวางแผนสองประเภท: ระยะยาวหรือการวางแผนเชิงกลยุทธ์ และการวางแผนทางการเงินประจำปี" ตามกฎแล้วการวางแผนเชิงกลยุทธ์ดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญกลุ่มเล็ก ๆ ที่ผู้บริหารระดับสูงของ บริษัท และมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาการตัดสินใจระยะยาวโดย บริษัท ตามการวิเคราะห์ทางเศรษฐกิจของสถานการณ์ตลาด เนื่องจากความซับซ้อนของกระบวนการนี้ จึงใช้เครื่องมือการวางแผน เช่น การพยากรณ์ทางเศรษฐมิติหรือแบบจำลองที่พัฒนาโดยผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้อง เป้าหมายหลักของการวิเคราะห์สำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือศูนย์กลางเชิงกลยุทธ์ของการจัดการ ซึ่งรวมแผนกการผลิตหลายแห่งของบริษัทเข้าด้วยกัน ดำเนินงานในตลาดเป็นหน่วยเศรษฐกิจอิสระ - ศูนย์กำไร การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ประมาณการผลกำไรในอนาคตได้อย่างสมเหตุสมผล และบนพื้นฐานนี้ การตัดสินใจเกี่ยวกับการยุติกิจกรรมทางธุรกิจประเภทใดประเภทหนึ่งของบริษัท (การปิดหรือการขายองค์กรแต่ละแห่ง) หรือการแนะนำกิจกรรมทางธุรกิจใหม่

ในความคิดของฉันข้อผิดพลาดจำนวนมากของ บริษัท รัสเซียความล้มเหลวและความล้มเหลวจำนวนมากอยู่ในข้อเท็จจริงที่ว่าผู้บริหารระดับสูงของ บริษัท เหล่านี้ไม่เข้าใจและไม่ต้องการเข้าใจข้อดีของการใช้การวางแผนและโดยเฉพาะอย่างยิ่งการวางแผนเชิงกลยุทธ์ .

ให้เราหันมาพิจารณาพฤติกรรมองค์กรขององค์กรเชิงพาณิชย์และองค์กรที่ไม่ใช่เชิงพาณิชย์ สิ่งนี้จำเป็นเนื่องจากมีความสัมพันธ์ใกล้ชิดระหว่างรูปแบบพฤติกรรมองค์กรและประเภทของการจัดการ

องค์กรที่แสวงหาผลกำไรและไม่แสวงหาผลกำไรแสดงรูปแบบพฤติกรรมที่หลากหลาย แต่ทั้งหมดล้วนมาจากรูปแบบที่เป็นปฏิปักษ์กันโดยทั่วไป 2 รูปแบบ ได้แก่ แบบส่วนเพิ่ม (ส่วนเพิ่ม) และแบบผู้ประกอบการ

สไตล์ที่เพิ่มขึ้นพฤติกรรมขององค์กรตามชื่อที่แสดงนั้นมีลักษณะเฉพาะด้วยการกำหนดเป้าหมาย "จากสิ่งที่ได้รับ" โดยมีจุดประสงค์เพื่อลดการเบี่ยงเบนจากพฤติกรรมดั้งเดิมทั้งภายในองค์กรและในความสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อม องค์กรที่ใช้รูปแบบพฤติกรรมนี้มักจะหลีกเลี่ยงการเปลี่ยนแปลงโดยการจำกัดและย่อให้เหลือน้อยที่สุด ในพฤติกรรมที่เพิ่มขึ้น การดำเนินการจะเกิดขึ้นเมื่อความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงกลายเป็นเรื่องเร่งด่วน การค้นหาโซลูชันทางเลือกจะดำเนินการตามลำดับ และโซลูชันแรกที่น่าพอใจจะถูกนำมาใช้ พฤติกรรมนี้ปฏิบัติโดยองค์กรการค้าระยะยาวที่ประสบความสำเร็จส่วนใหญ่ และอันที่จริงแล้วองค์กรไม่แสวงหาผลกำไรทุกแห่งในสาขาการศึกษา สุขภาพ ศาสนา ฯลฯ องค์กรที่แสวงหาผลกำไรแบบเพิ่มพูนจำนวนมากพยายามอย่างมีประสิทธิภาพและการใช้ทรัพยากรอย่างมีเหตุผลในเวลาเดียวกัน ในขณะที่องค์กรไม่แสวงหาผลกำไรมีแนวโน้มที่จะใช้ระบบราชการเพื่อรักษาสถานะเดิม

สไตล์ผู้ประกอบการพฤติกรรมมีลักษณะเฉพาะคือความปรารถนาที่จะเปลี่ยนแปลง เพื่อคาดการณ์ถึงอันตรายในอนาคตและโอกาสใหม่ ๆ การค้นหาอย่างกว้างขวางสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการจะดำเนินการเมื่อมีการพัฒนาทางเลือกมากมายและเลือกทางเลือกที่เหมาะสมที่สุดจากทางเลือกเหล่านั้น องค์กรผู้ประกอบการมุ่งมั่นเพื่อห่วงโซ่แห่งการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง เพราะในองค์กรนั้นมองเห็นถึงประสิทธิภาพและความสำเร็จในอนาคต

องค์กรที่แสวงหาผลกำไรและไม่แสวงหาผลกำไรมีแนวโน้มที่จะหันไปใช้รูปแบบพฤติกรรมของผู้ประกอบการมากกว่ารูปแบบที่เพิ่มขึ้น องค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไรใช้รูปแบบผู้ประกอบการเฉพาะในช่วงเริ่มต้นของการพัฒนา เมื่อพวกเขากำหนดขอบเขตของงาน สร้างโครงสร้างองค์กร เช่น ในช่วงที่พวกเขามีความสำคัญทางสังคม ในขั้นต่อไป พวกเขามักจะไปสู่พฤติกรรมที่เพิ่มขึ้น พฤติกรรมของผู้ประกอบการมักจะตามมาด้วยองค์กรการค้าเอกชน ซึ่งประสิทธิผลนั้นเกี่ยวข้องโดยตรงกับการทดลองตลาด องค์กรเอกชนที่แสวงหาผลกำไรมีส่วนร่วมอย่างต่อเนื่องในการค้นหาผู้ประกอบการเพื่อหาโอกาสในการเติบโตผ่านการเปลี่ยนแปลง

องค์กรที่ปฏิบัติตามรูปแบบพฤติกรรมที่แตกต่างกันมีลักษณะแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ ตัวอย่างเช่น บริษัทที่ปฏิบัติตามรูปแบบพฤติกรรมที่เพิ่มขึ้นเห็นเป้าหมายในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำกำไร โครงสร้างองค์กรค่อนข้างคงที่ งานดำเนินการตามกระบวนการทางเทคโนโลยีของทรัพยากรการประมวลผล การประหยัดจากขนาดได้รับการพิจารณา ปัจจัยหลักในการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพและประเภทของมันเชื่อมโยงกันไม่ดีระหว่าง การตัดสินใจของฝ่ายบริหารโดยตัวของมันเองนั้นเป็นตัวแทนของการตอบสนองขององค์กรต่อปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่โดยมีความล่าช้าเมื่อเทียบกับช่วงเวลาที่เกิดขึ้น ลักษณะที่เหมือนกันขององค์กรที่ยึดตามรูปแบบพฤติกรรมของผู้ประกอบการมีลักษณะที่แตกต่างกัน: เป้าหมายคือเพื่อเพิ่มศักยภาพในการทำกำไร, โครงสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่น, การเปลี่ยนแปลงอย่างเพียงพอกับสภาพแวดล้อม, การตัดสินใจของฝ่ายบริหารจะทำผ่านการค้นหาโอกาสอย่างแข็งขันโดย คาดการณ์ปัญหา ลักษณะองค์กรอื่น ๆ ก็มีความแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญเช่นกัน

ประสบการณ์ในการจัดระบบการจัดการขององค์กรการค้าใหม่แสดงให้เห็นว่าการเปลี่ยนจากพฤติกรรมรูปแบบหนึ่งไปสู่อีกรูปแบบหนึ่งนั้นสัมพันธ์กับการเปลี่ยนแปลงที่ลึกซึ้ง ต้องใช้เวลาและเงินจำนวนมาก และเป็นเรื่องยากอย่างยิ่งสำหรับผู้คนในด้านจิตใจ เนื่องจากต้องมีการกระจายอำนาจ . ในทางกลับกัน การกระจายอำนาจในองค์กรมีความเกี่ยวข้องกับความจำเป็นในการปรับโครงสร้างองค์กร เปลี่ยนหน้าที่งาน กระจายสิทธิ์และความรับผิดชอบในการตัดสินใจระหว่างระดับต่างๆ ของลำดับชั้นการจัดการ ความพยายามที่จะรวมรูปแบบพฤติกรรมทั้งสองไว้ในองค์กรเดียวนำไปสู่ความตึงเครียดภายในองค์กรและสถานการณ์ความขัดแย้ง เห็นได้ชัดว่าในแต่ละกรณีจำเป็นต้องแก้ปัญหาว่าควรเลือกพฤติกรรมประเภทใด

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นวิธีการที่เป็นระบบสำหรับพฤติกรรมของผู้ประกอบการ และการตีความสมัยใหม่นำเสนอพฤติกรรมที่เพิ่มขึ้นว่าเป็นแบบอนุรักษ์นิยม และผู้ประกอบการเป็นเชิงรุกและมุ่งเน้นการเติบโต ในขณะเดียวกัน รูปแบบพฤติกรรมที่เพิ่มขึ้นนั้นเป็นธรรมชาติและเป็นธรรมชาติสำหรับองค์กรขนาดใหญ่ ตัวอย่างเช่น หากองค์กรหลายอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ที่มีพฤติกรรมที่เพิ่มขึ้นประสบความสำเร็จเป็นเวลาหลายปี มีความเป็นไปได้สูงที่จะสันนิษฐานได้ว่าในอนาคตฝ่ายบริหารจะชอบพฤติกรรมองค์กรรูปแบบเดียวกัน ผู้จัดการสามารถทำการเปลี่ยนแปลงได้ก็ต่อเมื่อองค์กรประสบปัญหาที่ยากจะแก้ไขได้ในสภาพแวดล้อม และปัญหาเหล่านี้จะบังคับให้พวกเขามองหาวิธีการใหม่ ๆ เพื่อรักษาประสิทธิภาพของบริษัท

ศักยภาพและโอกาสเชิงกลยุทธ์ขององค์กรถูกกำหนดโดยสถาปัตยกรรมและคุณภาพของบุคลากร

ตัวอย่างเช่น สถาปัตยกรรมขององค์กรสามารถ:

เทคโนโลยี อุปกรณ์การผลิต สิ่งอำนวยความสะดวก ศักยภาพและขีดความสามารถ

อุปกรณ์ ความสามารถและขีดความสามารถในการประมวลผลและส่งข้อมูล

โครงสร้างอำนาจ การกระจายหน้าที่อย่างเป็นทางการและอำนาจในการตัดสินใจ

งานขององค์กรของแต่ละกลุ่มและบุคคล

ระบบและขั้นตอนภายใน

วัฒนธรรมองค์กร บรรทัดฐาน และค่านิยมที่เป็นรากฐานของพฤติกรรมองค์กร

คุณภาพของพนักงานถูกกำหนดโดย:

ทัศนคติต่อการเปลี่ยนแปลง

· คุณวุฒิวิชาชีพและทักษะในการออกแบบ การวิเคราะห์ตลาด ฯลฯ

ความสามารถในการแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมเชิงกลยุทธ์:

ความสามารถในการแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงองค์กร:

แรงจูงใจในการมีส่วนร่วมในกิจกรรมเชิงกลยุทธ์

หากไม่มีข้อมูลที่ครบถ้วนเพียงพอเกี่ยวกับคุณภาพของบุคลากร ฝ่ายบริหารจะไม่สามารถเลือกกลยุทธ์ของบริษัทได้อย่างเหมาะสม

ดังนั้นกิจกรรมการจัดการเชิงกลยุทธ์จึงมุ่งเป้าไปที่การจัดหาตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ที่จะทำให้มั่นใจถึงศักยภาพในระยะยาวขององค์กรในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง ในองค์กรการค้า ผู้จัดการเชิงกลยุทธ์ให้โอกาสในการทำกำไรอย่างต่อเนื่อง ภารกิจคือการระบุความต้องการและดำเนินการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ในองค์กร สร้างโครงสร้างองค์กรที่ส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์

ระบบการจัดการขององค์กรการค้าประกอบด้วยกิจกรรมการจัดการเสริมสองประเภท - การจัดการเชิงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาศักยภาพในอนาคตขององค์กรและการจัดการการดำเนินงานโดยตระหนักถึงศักยภาพที่มีอยู่ให้เป็นผลกำไร การจัดการเชิงกลยุทธ์ต้องการพฤติกรรมองค์กรของผู้ประกอบการ ในขณะที่การจัดการการดำเนินงานทำงานบนพื้นฐานของพฤติกรรมที่เพิ่มขึ้น เมื่อเร็ว ๆ นี้ องค์กรต่าง ๆ รู้สึกถึงความจำเป็นมากขึ้นในการใช้พฤติกรรมทั้งสองประเภทพร้อมกัน ซึ่งพวกเขาจำเป็นต้องสร้างโครงสร้างของสถาปัตยกรรมที่จะช่วยให้พวกเขาประสบความสำเร็จในการพัฒนาพฤติกรรมองค์กรทั้งประเภทผู้ประกอบการและส่วนเพิ่ม

ระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยระบบย่อยเสริมสองระบบ: การวิเคราะห์และการวางแผนกลยุทธ์ขององค์กร ตลอดจนการจัดการปัญหาเชิงกลยุทธ์ตามเวลาจริง การจัดการความสามารถเชิงกลยุทธ์ขององค์กรสำหรับความเกี่ยวข้องทั้งหมดควรได้รับการพิจารณาว่าเป็นรูปแบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ในช่วงเปลี่ยนผ่าน

4. การวิเคราะห์ทางเลือกและทางเลือกของกลยุทธ์

เมื่อวิเคราะห์อันตรายจากภายนอกและโอกาสใหม่ ๆ นำโครงสร้างภายในให้สอดคล้องกับพวกเขา ผู้บริหารขององค์กรสามารถเริ่มเลือกกลยุทธ์ได้ การเลือกกลยุทธ์เป็นจุดศูนย์กลางของการจัดการเชิงกลยุทธ์

“กระบวนการเลือกกลยุทธ์ประกอบด้วยขั้นตอนของการพัฒนา การปรับแต่ง และการวิเคราะห์ (การประเมิน) ในทางปฏิบัติ ขั้นตอนเหล่านี้แยกออกจากกันได้ยาก เนื่องจากเป็นระดับต่างๆ ของกระบวนการวิเคราะห์เดียว อย่างไรก็ตาม ใช้วิธีการต่างๆ สำหรับสิ่งนี้

ในขั้นแรกจะมีการสร้างกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ที่นี่ สิ่งสำคัญคือต้องพัฒนากลยุทธ์ทางเลือกให้ได้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ไม่เพียงแต่เกี่ยวข้องกับผู้จัดการระดับสูงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้จัดการระดับกลางในงานนี้ด้วย สิ่งนี้จะขยายตัวเลือกอย่างมากและจะไม่พลาดตัวเลือกที่ดีที่สุด

ในขั้นที่สอง กลยุทธ์ต่างๆ จะได้รับการสรุปให้อยู่ในระดับที่เพียงพอต่อเป้าหมายการพัฒนาขององค์กรในความหลากหลายทั้งหมด และกำหนดกลยุทธ์ร่วมกัน

ในขั้นตอนที่สาม ทางเลือกต่างๆ จะถูกวิเคราะห์ภายในกรอบของกลยุทธ์ทั่วไปที่เลือกโดยทั่วไปของบริษัท และประเมินตามระดับความเหมาะสมสำหรับการบรรลุเป้าหมายหลัก ในขั้นตอนนี้ กลยุทธ์ทั่วไปจะเต็มไปด้วยเนื้อหาเฉพาะ และกลยุทธ์ส่วนตัวได้รับการพัฒนาสำหรับส่วนการทำงานแต่ละส่วนขององค์กร

การเลือกกลยุทธ์ได้รับอิทธิพลจากปัจจัยหลายอย่างและหลากหลาย:

1. ประเภทธุรกิจและลักษณะของอุตสาหกรรมที่องค์กรดำเนินการ

ประการแรก ต้องคำนึงถึงระดับการแข่งขันจากองค์กรที่ผลิตสิ่งเดียวกันหรือทดแทนในตลาดเดียวกัน

2. สถานะของสภาพแวดล้อมภายนอก

มีความเสถียรหรือมีการเปลี่ยนแปลงบ่อยหรือไม่? การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้คาดเดาได้แค่ไหน?

3. ลักษณะของเป้าหมายที่องค์กรกำหนดไว้ ค่าที่เป็นแนวทางในการตัดสินใจโดยผู้จัดการระดับสูงหรือเจ้าขององค์กร

4. ระดับความเสี่ยง

ความเสี่ยงเป็นปัจจัยที่แท้จริงในชีวิตขององค์กร เสี่ยงมากเกินไปอาจทำให้องค์กรล่มสลายได้ ดังนั้นผู้บริหารมักจะเผชิญกับคำถาม - ระดับความเสี่ยงขององค์กรที่ยอมรับได้?

5. โครงสร้างภายในขององค์กร จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร

ส่วนงานที่แข็งแกร่งขององค์กรช่วยให้การใช้โอกาสใหม่ ๆ ประสบความสำเร็จ จุดอ่อนต้องการความสนใจอย่างต่อเนื่องจากฝ่ายบริหารในการเลือกกลยุทธ์ การนำไปใช้เพื่อหลีกเลี่ยงภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้นและแข่งขันกับองค์กรอื่นได้สำเร็จ

6. ประสบการณ์ในการใช้กลยุทธ์ที่ผ่านมา

ปัจจัยนี้เชื่อมโยงกับ "ปัจจัยมนุษย์" กับจิตวิทยาของผู้คน อาจเป็นได้ทั้งบวกและลบ บ่อยครั้งที่ผู้จัดการได้รับอิทธิพลอย่างมีสติหรือโดยสัญชาตญาณจากประสบการณ์ในการใช้กลยุทธ์ที่องค์กรเลือกไว้ในอดีต ในแง่หนึ่งประสบการณ์ช่วยให้หลีกเลี่ยงความผิดพลาดในอดีตซ้ำอีก และในทางกลับกันก็จำกัดทางเลือก

7. ปัจจัยด้านเวลา

ปัจจัยนี้มีบทบาทสำคัญในการตัดสินใจด้านการจัดการ สามารถนำไปสู่ความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์กร แม้แต่กลยุทธ์ที่ดีที่สุด เทคโนโลยีใหม่ หรือผลิตภัณฑ์ใหม่ ก็จะไม่ประสบความสำเร็จหากไม่ได้รับการแนะนำสู่ตลาดในเวลาที่เหมาะสม และสิ่งนี้อาจนำองค์กรไปสู่ความสูญเสียครั้งใหญ่หรือถึงขั้นล้มละลายได้

ลักษณะหลายปัจจัยของการเลือกกลยุทธ์ส่วนใหญ่กำหนดความจำเป็นในการพัฒนาทางเลือกเชิงกลยุทธ์หลายทางเลือก ซึ่งจากตัวเลือกสุดท้ายนั้นถูกสร้างขึ้น

ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ - ชุดของกลยุทธ์ส่วนตัวต่างๆ ที่ช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ในความหลากหลายทั้งหมด ภายใต้กรอบของกลยุทธ์พื้นฐานที่เลือกและข้อ จำกัด ในการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ ทางเลือกเชิงกลยุทธ์แต่ละทางเลือกทำให้องค์กรมีโอกาสที่แตกต่างกันและมีลักษณะเฉพาะด้วยต้นทุนและผลประโยชน์ที่แตกต่างกัน

4.1 การแบ่งส่วนเชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายนอก

ขั้นตอนแรกในการพัฒนาทางเลือกเชิงกลยุทธ์และวิเคราะห์ทางเลือกเหล่านั้นคือการแบ่งส่วนเชิงกลยุทธ์

SZH (หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ - SBU) คือการรวมกลุ่มของโซนธุรกิจตามการจัดสรรองค์ประกอบที่สำคัญเชิงกลยุทธ์บางอย่างที่เหมือนกันกับทุกโซน องค์ประกอบดังกล่าวอาจรวมถึงช่วงของคู่แข่งที่ทับซ้อนกัน เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่ค่อนข้างใกล้เคียงกัน ความสามารถในการแบ่งปันการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ปัจจัยความสำเร็จหลักทั่วไป และความสามารถทางเทคโนโลยี ผู้บุกเบิกในการประยุกต์ใช้แนวคิด SZH ในธุรกิจคือบริษัท General Electric

“ความสำคัญในการจัดการของแนวคิด SBA คือการช่วยให้บริษัทที่มีความหลากหลายสามารถจัดองค์กรในพื้นที่ธุรกิจที่แตกต่างกันได้อย่างมีเหตุผล SBAs ยังช่วยลดความซับซ้อนในการเตรียมกลยุทธ์ของบริษัทและปฏิสัมพันธ์ของกิจกรรมของบริษัทในอุตสาหกรรมต่างๆ

SZH ยังสามารถพิจารณาได้ว่าเป็นส่วนแยกต่างหากของสภาพแวดล้อมทางการตลาด ซึ่งบริษัทมีหรือต้องการเข้าถึง

การวิเคราะห์กลยุทธ์เบื้องต้นประกอบด้วยการเลือกโซน การศึกษาโดยไม่คำนึงถึงโครงสร้างและชุดผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ การวิเคราะห์ดังกล่าวทำให้คุณสามารถประเมินโอกาสที่เปิดกว้างในด้านนี้ต่อคู่แข่งใดๆ ในแง่ของการพัฒนา อัตรากำไร ความมั่นคง และเทคโนโลยี ซึ่งช่วยให้คุณตัดสินใจได้ว่าองค์กรจะแข่งขันในด้านนี้กับบริษัทอื่นๆ ในด้านนี้อย่างไร หลังจากเลือก SBA แล้ว องค์กรจะต้องพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมที่จะเข้าสู่ตลาดในด้านนี้

การแบ่งส่วนสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรในการกำหนด SBA เป็นงานที่ซับซ้อน ผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญหลายคนต้องเปลี่ยนมุมมองของพวกเขาเกี่ยวกับโอกาสในการพัฒนาองค์กร เนื่องจากพวกเขาคุ้นเคยกับการดูสภาพแวดล้อมภายนอกจากมุมมองของผลิตภัณฑ์ดั้งเดิมที่ผลิตขึ้นเป็นเวลาหลายปี ในทางกลับกัน ตลาดบังคับให้เราพิจารณาสภาพแวดล้อมภายนอกว่าเป็นพื้นที่สำหรับการกำเนิดของความต้องการใหม่ เป็นขอบเขตของการแข่งขันที่รุนแรง อีกเหตุผลหนึ่งสำหรับความซับซ้อนของการแบ่งส่วนคือข้อเท็จจริงที่ว่า SBA ได้รับการอธิบายโดยตัวแปรหลายตัว รวมถึงพารามิเตอร์ต่างๆ เช่น โอกาสในการเติบโตและความสามารถในการทำกำไร ระดับความไม่แน่นอนที่คาดหวัง ปัจจัยหลักสำหรับการแข่งขันที่ประสบความสำเร็จ ฯลฯ ล้วนเป็นสิ่งที่คาดเดาได้ยาก ในการตัดสินใจอย่างมีเหตุผลในการเลือก SBA และการจัดสรรทรัพยากรระหว่างกัน ผู้จัดการจะต้องผ่านชุดพารามิเตอร์จำนวนมากในกระบวนการแบ่งกลุ่ม

การวิเคราะห์พารามิเตอร์เองก็เป็นงานที่ยากเช่นกัน ตัวอย่างเช่น แนวโน้มการเติบโตควรได้รับการประเมิน ไม่เพียงแต่จากอัตราการเติบโตของอุตสาหกรรมเท่านั้น แต่ยังประเมินจากลักษณะของวงจรชีวิตของอุปสงค์ด้วย หากการศึกษาวงจรชีวิตความต้องการผลิตภัณฑ์ของบริษัทพบว่าอยู่ในขั้นอิ่มตัวหรือเติบโตช้า ฝ่ายบริหารขององค์กรควรคิดถึงการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ยกระดับผลิตภัณฑ์ที่ผลิต หรือเปลี่ยน SBA เพื่อรักษาการเติบโตที่ต้องการ ประเมิน.

ระดับความผันผวนที่คาดไว้อาจถึงจุดที่แนวโน้มอาจเปลี่ยนไป ดังนั้น ความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจ อัตราเงินเฟ้อที่สูง และระบบภาษีที่ไม่เอื้ออำนวย ทำให้โอกาสในการลงทุนในการผลิตภาคอุตสาหกรรมคลุมเครือและไม่แน่นอน

การแบ่งส่วนเชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายนอกไม่ได้จำกัดเฉพาะการเลือกส่วนตลาดที่เกี่ยวข้องเท่านั้น ในช่วง 20 ปีที่ผ่านมา การแย่งชิงแหล่งทรัพยากรซึ่งส่วนใหญ่เป็นวัตถุดิบทวีความรุนแรงขึ้นในโลก การพัฒนาองค์กรที่ประสบความสำเร็จในอนาคตไม่เพียงขึ้นอยู่กับความพร้อมของตลาดเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับความสามารถในการจัดหาทรัพยากรที่จำเป็นในปริมาณและคุณภาพที่เพียงพอ

องค์ประกอบอีกประการหนึ่งของการแบ่งส่วนเชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรคือการจัดสรรกลุ่มที่มีอิทธิพลเชิงกลยุทธ์ ซึ่งรวมถึงสถาบันต่างๆ ของรัฐบาล สมาคม สหภาพแรงงาน สมาคมลูกค้า ฯลฯ ซึ่งรวมถึงเจ้าของหุ้นจำนวนมาก อดีตกรรมการของบริษัท กลุ่มอิทธิพลเชิงกลยุทธ์มีผลกระทบอย่างมากต่อการตัดสินใจด้านการจัดการ และลักษณะของผลกระทบนี้ค่อนข้างคงที่และไม่สามารถเพิกเฉยได้เมื่อเลือกเป้าหมายและกลยุทธ์ในการพัฒนาองค์กร

4.2 แนวคิดของกลยุทธ์พื้นฐาน

การเลือกกลยุทธ์เป็นช่วงเวลาสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ บ่อยครั้งที่องค์กรเลือกกลยุทธ์จากตัวเลือกที่เป็นไปได้หลายทาง ดังนั้นหากองค์กรต้องการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดต้องบรรลุเป้าหมายด้วยหลายวิธี: ลดราคาสินค้า, ขายสินค้าผ่านร้านค้ามากขึ้น, นำเสนอโมเดลใหม่สู่ตลาด, สร้างภาพลักษณ์ที่น่าสนใจยิ่งขึ้นของผลิตภัณฑ์ ผ่านการโฆษณา ฯลฯ แต่ละเส้นทางเปิดโอกาสที่แตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น นโยบายการกำหนดราคานั้นง่ายต่อการนำไปใช้และยืดหยุ่น แต่ก็ลอกเลียนโดยคู่แข่งได้ง่ายเช่นกัน ในขณะที่กลยุทธ์ที่ใช้เทคโนโลยีใหม่นั้นลอกเลียนแบบได้ยาก แต่มีราคาแพงกว่าและยืดหยุ่นน้อยกว่า เป็นต้น ดังนั้น องค์กรอาจเผชิญกับกลยุทธ์ทางเลือกที่เป็นไปได้จำนวนมาก

กลยุทธ์ที่หลากหลายทั้งหมดที่องค์กรการค้าและไม่แสวงหาผลกำไรแสดงให้เห็นในชีวิตจริงคือการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์พื้นฐานหลายอย่าง ซึ่งแต่ละกลยุทธ์มีผลภายใต้เงื่อนไขบางประการและสถานะของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องวิเคราะห์เหตุผล ดังนั้นองค์กรจึงเลือกกลยุทธ์หนึ่งไม่ใช่กลยุทธ์อื่น

มีสี่กลยุทธ์พื้นฐาน:

การเติบโตที่จำกัดกลยุทธ์นี้เป็นองค์กรส่วนใหญ่ในอุตสาหกรรมที่จัดตั้งขึ้นด้วยเทคโนโลยีที่มีเสถียรภาพ ด้วยกลยุทธ์การเติบโตที่จำกัด เป้าหมายการพัฒนาจะถูกตั้ง “จากสิ่งที่ได้รับ” และจะถูกปรับตามสภาวะที่เปลี่ยนแปลง (เช่น อัตราเงินเฟ้อ) หากผู้บริหารพอใจกับตำแหน่งของบริษัทโดยทั่วไป ก็จะเห็นได้ชัดว่าเป็นไปตามกลยุทธ์เดียวกันในระยะยาว เนื่องจากเป็นการดำเนินการที่ง่ายที่สุดและมีความเสี่ยงน้อยที่สุด

ความสูง. กลยุทธ์นี้มักใช้ในอุตสาหกรรมที่มีพลวัตด้วยเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เป็นลักษณะการจัดตั้งระดับการพัฒนาที่เกินมาตรฐานประจำปีอย่างมีนัยสำคัญเหนือระดับของปีที่แล้ว กลยุทธ์นี้ได้รับการปฏิบัติตามโดยองค์กรที่ต้องการกระจายความหลากหลายเพื่อออกจากตลาดที่ถดถอย

การลดลงหรือกลยุทธ์ทางเลือกสุดท้ายกลยุทธ์นี้เป็นกลยุทธ์ที่องค์กรเลือกใช้น้อยที่สุด เป็นลักษณะการตั้งเป้าหมายให้ต่ำกว่าระดับที่เคยทำได้ในอดีต กลยุทธ์การลดจะใช้เมื่อประสิทธิภาพขององค์กรมีแนวโน้มลดลงอย่างต่อเนื่องและไม่มีมาตรการใดเปลี่ยนแปลงแนวโน้มนี้

รวมกลยุทธ์กลยุทธ์นี้เป็นการรวมกันของทางเลือกที่ได้รับการพิจารณา - การเติบโตที่ จำกัด การเติบโตและการลดลง กลยุทธ์แบบผสมผสานมักดำเนินการโดยองค์กรขนาดใหญ่ที่ใช้งานอยู่ในหลายอุตสาหกรรม ดังนั้น องค์กรอาจขายหรือเลิกกิจการการผลิตอย่างใดอย่างหนึ่งและซื้อผลิตภัณฑ์อย่างใดอย่างหนึ่งหรือมากกว่าเป็นการตอบแทน ในกรณีนี้ จะมีการรวมกันของสองกลยุทธ์ทางเลือกพื้นฐาน - การลดและการเติบโต

ตัวอย่างเช่น ผู้บริหารของ JSC "Moscow Metallurgical Plant" ในกระบวนการปรับปรุงให้ทันสมัยและการปรับโครงสร้างโครงสร้างการบริหารองค์กรได้ตัดสินใจที่จะเลิกกิจการร้านถลุงเหล็กแบบเปิดโล่งและอุตสาหกรรมที่เลิกใช้แล้วอีกจำนวนหนึ่ง ในขณะเดียวกัน มีการดึงดูดเงินทุนจำนวนมากสำหรับการก่อสร้างโรงงานถลุงเหล็กไฟฟ้าที่ทันสมัยขนาดใหญ่และการขยายโรงรีดชิ้นส่วน

แต่ละกลยุทธ์ข้างต้นเป็นกลยุทธ์พื้นฐาน ซึ่งมีทางเลือกมากมาย ดังนั้น กลยุทธ์การเติบโตสามารถดำเนินการได้โดยการซื้อบริษัทอื่น (การเติบโตภายนอก) หรือโดยการขยายช่วงของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตอย่างมีนัยสำคัญ (การเติบโตภายใน) กลยุทธ์การลดมีทางเลือก: การชำระบัญชีเป็นทางเลือกที่รุนแรงที่สุดเมื่อองค์กรหยุดอยู่

การตัดส่วนที่เกินออก ซึ่งบริษัทจะกำจัดหรือออกแบบแผนกที่ไร้ประสิทธิภาพใหม่

กลยุทธ์พื้นฐานใช้เป็นตัวเลือกสำหรับกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร ซึ่งถูกเติมเต็มในกระบวนการปรับแต่งด้วยเนื้อหาเฉพาะ กลยุทธ์ได้รับการตรวจสอบเพื่อให้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร เมื่อเทียบกับขั้นตอนที่สอดคล้องกันของวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ ความต้องการหรือเทคโนโลยี มีการกำหนดงานเชิงกลยุทธ์ที่จะต้องแก้ไขในกระบวนการบรรลุเป้าหมาย กำหนดเวลา มีการกำหนดการแก้ปัญหา (ตามขั้นตอน) ทรัพยากรที่จำเป็นจะถูกกำหนด

4.3 วิธีการปรับกลยุทธ์อย่างละเอียด นิยามตำแหน่ง

องค์กรในตลาด

ขั้นตอนต่อไปของการพัฒนากลยุทธ์คือการปรับกลยุทธ์โดยรวมให้อยู่ในระดับที่เพียงพอสำหรับเป้าหมายในการพัฒนาองค์กร “วิธีการลงรายละเอียดอาจมีความหลากหลายมาก ในการทำเช่นนี้ ให้ใช้เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการพัฒนา ข้อมูลเชิงกลยุทธ์ทุกประเภท เมทริกซ์ผลงานเพื่อชี้แจงตำแหน่งขององค์กรในตลาด บ่อยครั้งที่การปรับแต่งกลยุทธ์ดำเนินการโดยใช้แนวคิดของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ (อุปสงค์) ซึ่งช่วยให้คุณสามารถเชื่อมโยงกลยุทธ์การพัฒนากับโครงสร้างของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ได้ หากองค์กรต้องการเลือกกลยุทธ์การเติบโต และผลิตภัณฑ์ที่ผลิตนั้นอยู่ในช่วงอิ่มตัวของวัฏจักรชีวิต ตามด้วยระยะตกต่ำ ก็จะเห็นได้ชัดว่าบริษัทไม่ควรเชื่อมโยงแนวโน้มการเติบโตกับผลิตภัณฑ์นี้ แต่ควร ดูแลการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่หรืออัปเกรดผลิตภัณฑ์เก่า .

จุดสุดยอดของการเลือกกลยุทธ์คือการวิเคราะห์และประเมินผล ตัวเลือกทางเลือกงานของการประเมินคือการเลือกกลยุทธ์ที่จะทำให้องค์กรมีประสิทธิภาพสูงสุดในอนาคต

ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ควรอยู่บนพื้นฐานของแนวคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับการพัฒนาองค์กร และการใช้ถ้อยคำนั้นควรไม่คลุมเครือและชัดเจน เนื่องจากกลยุทธ์ที่เลือกมาเป็นเวลานานจะจำกัดอิสระในการดำเนินการของฝ่ายบริหารและมีผลกระทบอย่างลึกซึ้งต่อการตัดสินใจทั้งหมด โดยมัน ดังนั้นทางเลือกที่ได้รับการวิจัยและประเมินอย่างรอบคอบ ต้องคำนึงถึงปัจจัยหลายประการ: ความเสี่ยง ประสบการณ์ของกลยุทธ์ในอดีต อิทธิพลของผู้ถือหุ้น ปัจจัยด้านเวลา ฯลฯ

ด้านเวลาของกลยุทธ์

ปัจจัยด้านเวลาในการจัดการเชิงกลยุทธ์ถูกนำมาพิจารณา: เมื่อกำหนดขอบฟ้าการวางแผน กรอบเวลาที่จำเป็นในการพัฒนากลยุทธ์ การปรับตัวขององค์กรให้เข้ากับกลยุทธ์ใหม่และการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก ช่วงเวลาที่สมควรที่องค์กรจะแสดง (เผยแพร่) กลยุทธ์ของตน ฯลฯ แต่ปัจจัยด้านเวลามีอิทธิพลอย่างมากต่อการเลือกกลยุทธ์ผ่านวงจรชีวิตของอุปสงค์ ผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยี หรือองค์กรโดยรวม

แนวคิดของวงจรชีวิต (LC) อธิบายโดยกราฟการเติบโตที่เรียกว่า "กราฟวงจรชีวิต" ของอุปสงค์ ผลิตภัณฑ์ และเทคโนโลยี

วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์เป็นแนวคิดที่อธิบายถึงยอดขายของผลิตภัณฑ์ ผลกำไร ลูกค้า คู่แข่ง และกลยุทธ์การพัฒนาตั้งแต่ผลิตภัณฑ์เข้าสู่ตลาดจนกระทั่งผลิตภัณฑ์ถูกถอนออกจากตลาด

ในช่วงเริ่มต้น ภารกิจหลักขององค์กรคือการสร้างลูกค้า ซึ่งขึ้นอยู่กับความแปลกใหม่ ความแปลกใหม่ของผลิตภัณฑ์ และความเต็มใจของผู้ซื้อที่จะซื้อผลิตภัณฑ์นั้น ในขั้นตอนนี้ หนึ่งหรือสององค์กรเข้าสู่ตลาดและการแข่งขันจะอ่อนแอ องค์กรมีค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้นที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ องค์กรการผลิต และการตลาด ส่วนแบ่งกำไรต่อหน่วยผลผลิตต่ำ

ในช่วงของการเติบโตอย่างรวดเร็ว เป้าหมายคือการเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของบริษัทและขยายยอดขาย

ตามกฎแล้ว การเพิ่มจำนวนการขายโดยการปล่อยการดัดแปลงผลิตภัณฑ์ยอดนิยมทำได้ง่ายกว่าการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ ดังนั้นจำนวนของการปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ที่เสนอด้วยช่วงราคาที่แน่นอนจึงเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว การโฆษณาเป็นการโน้มน้าวใจ มีบริษัทอีกสองสามแห่งกำลังเข้าสู่ตลาดและการแข่งขันก็ทวีความรุนแรงขึ้น แม้ว่ารายได้จะเพิ่มขึ้น แต่องค์กรก็ต้องมีค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้นซึ่งเกี่ยวข้องกับปริมาณการผลิตที่เพิ่มขึ้น

ในช่วงของการเติบโตที่ช้า เป้าหมายขององค์กรคือการรักษาตำแหน่งผู้นำหรือเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่ง บริษัทใหม่เข้าสู่ตลาด ซึ่งยังคงมีศักยภาพสูง และการแข่งขันก็ถึงจุดสูงสุด สัญญาณแรกของความอิ่มตัวปรากฏขึ้นและอุปทานเริ่มแซงหน้าอุปสงค์

ในช่วงอิ่มตัว เป้าหมายขององค์กรที่ครองตำแหน่งผู้นำในตลาด (ส่วนแบ่งการตลาดขนาดใหญ่เมื่อเทียบกับคู่แข่งชั้นนำ) คือการรักษาตำแหน่งนี้ให้นานที่สุด บริษัททำกำไรได้อย่างมีนัยสำคัญ แม้ว่ารายได้ต่อหน่วยจะลดลงบ้างเนื่องจากส่วนลดจูงใจเป็นระยะ ยอดขาย ฯลฯ ต้นทุนการผลิตและการตลาดคงที่ บริษัทใช้การโฆษณาเตือนความจำ มุ่งมั่นที่จะรักษาปริมาณการขายผ่านการเปิดตัวการปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ใหม่ ปรับปรุงบรรจุภัณฑ์และบริการ โดยยังคงรักษาข้อได้เปรียบที่โดดเด่นไว้ ในขั้นตอนนี้ บริษัทต่างๆ เริ่มออกจากตลาดที่มีเสถียรภาพ

ในขั้นตกต่ำ องค์กรมีทางเลือกสามทาง ซึ่งแต่ละทางเลือกมีกลยุทธ์พฤติกรรมของตนเอง:

1. ยุติผลิตภัณฑ์และออกจากตลาด

2. จำกัดความพยายามทางการตลาด ค่อยๆ ลดการขายและการผลิต ลดจำนวนพนักงานขาย ในขณะเดียวกันในอนาคต - ออกจากตลาด

3. พยายามฟื้นฟูผลิตภัณฑ์โดยเปลี่ยนบรรจุภัณฑ์และตำแหน่งทางการตลาด ทำการตลาดในรูปแบบใหม่ ค้นหาขอบเขตการทำงานหรือตลาดพิเศษ

เป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะสร้างวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ในลักษณะที่วางแผนไว้ เนื่องจากเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของปัจจัยที่องค์กรควบคุมไม่ได้ จริงๆ แล้วแนวคิดของวัฏจักรชีวิตมีพื้นฐานมาจากสิ่งนี้ แต่นี่ไม่เป็นความจริงทั้งหมด องค์กรมีโอกาสที่จะสร้างวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ในลักษณะที่วางแผนไว้

เพื่อรักษาตำแหน่งของผลิตภัณฑ์นี้ในตลาดซึ่งอยู่ในช่วงอิ่มตัว องค์กรได้ทำการปรับเปลี่ยนเพื่อรักษาปริมาณการขายไว้ระยะหนึ่ง แน่นอนว่าสิ่งนี้ทำให้กระแสเงินสดจากการขายเพิ่มขึ้นอย่างมาก บริษัทอาจทำเช่นนี้หลายครั้งหากแบรนด์ของผลิตภัณฑ์เป็นที่นิยมของลูกค้า

เมทริกซ์กลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน

เมทริกซ์ที่เสนอโดย Boston Advisory Group (BCG) แสดงในรูป 1 เป็นเทคนิคที่สะดวกสำหรับการเปรียบเทียบ SBA ต่างๆ ที่บริษัทดำเนินการอยู่

BCG เสนอโดยใช้ตัวบ่งชี้เดียวเพื่อกำหนดโอกาส - การเติบโตของอุปสงค์ กำหนดขนาดแนวตั้งของเมทริกซ์ ขนาดแนวนอนคืออัตราส่วนของส่วนแบ่งการตลาดที่ถือโดยบริษัทต่อส่วนแบ่งการตลาดที่ถือโดยคู่แข่งชั้นนำ ตาม BCG อัตราส่วนนี้กำหนดตำแหน่งการแข่งขันเชิงเปรียบเทียบของบริษัทในอนาคต

สำหรับแต่ละ SBA จะมีการคาดการณ์อัตราการเติบโตในอนาคต ส่วนแบ่งการตลาดจะถูกคำนวณ และป้อนข้อมูลผลลัพธ์ลงในเซลล์ที่เหมาะสม เพื่อความสะดวก แต่ละ SBA สามารถแสดงเป็นวงกลมได้ ซึ่งเส้นผ่านศูนย์กลางจะเป็นสัดส่วนกับขนาดความต้องการที่คาดไว้ ส่วนที่แรเงาภายในวงกลมหมายถึงส่วนแบ่งการตลาดที่บริษัทกำลังจะครอบครอง สามารถเขียนข้อมูลเพิ่มเติมไว้ข้างๆ: ส่วนแบ่งที่คาดหวังของ SZH นี้ในปริมาณการขายและจำนวนผลกำไรของ บริษัท คุณจะได้รับแผนภาพกระจายที่จะช่วยให้คุณได้ภาพที่ค่อนข้างสมบูรณ์เกี่ยวกับกิจการของบริษัท

แผนภาพ BCG เสนอชุดการตัดสินใจเกี่ยวกับกิจกรรมในอนาคตของ บริษัท ในเขตเศรษฐกิจที่เกี่ยวข้องดังต่อไปนี้:

· "ดวงดาว" เพื่อปกป้องและเสริมความแข็งแกร่ง;

กำจัด "สุนัข" ทุกครั้งที่ทำได้ เว้นแต่จะมีเหตุผลที่ดีที่จะเลี้ยงไว้

·สำหรับ "วัวเงินสด" จำเป็นต้องควบคุมการลงทุนอย่างเข้มงวดและโอนเงินสดส่วนเกินภายใต้การควบคุมของผู้บริหารระดับสูงของ บริษัท

· "แมวป่า" อยู่ภายใต้การศึกษาพิเศษเพื่อพิสูจน์ว่าพวกมันไม่สามารถกลายเป็น "ดวงดาว" ด้วยการลงทุนที่แน่นอนได้หรือไม่

เส้นประแสดงให้เห็นว่า "แมวป่า" สามารถกลายเป็น "ดวงดาว" ได้ และ "ดวงดาว" ในอนาคต เมื่อมีวุฒิภาวะที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ก็จะกลายเป็น "สุนัข" เส้นทึบแสดงการแจกจ่ายเงินจาก cash cow

เมทริกซ์จึงทำหน้าที่สองประการ: การตัดสินใจเกี่ยวกับตำแหน่งทางการตลาดที่ตั้งใจไว้และการจัดสรรเงินสดเชิงกลยุทธ์ระหว่าง SBA ในอนาคต การฝึกใช้เมทริกซ์ BCG แสดงให้เห็นว่ามีประโยชน์มากในการเลือกระหว่างโซนธุรกิจต่างๆ การกำหนดตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ และการจัดสรรทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ เพื่ออนาคตอันใกล้นี้. แต่ประสบการณ์ก็แสดงให้เห็นว่าเมทริกซ์ BCG นั้นใช้ได้ภายใต้เงื่อนไขที่เฉพาะเจาะจงเท่านั้น

1. แนวโน้มในอนาคตของ SBA ทั้งหมดที่พัฒนาโดยบริษัทจะต้องสอดคล้องกับตัวบ่งชี้อัตราการเติบโต สิ่งนี้เป็นจริงสำหรับกรณีที่คาดได้ว่า SBA นี้จะยังคงอยู่ในช่วงเดียวกันของวงจรชีวิตในอนาคตอันใกล้ และระดับความไม่แน่นอนที่คาดไว้จะไม่สูง กล่าวคือ กระบวนการเติบโตจะไม่ถูกบิดเบือน เนื่องจากกระบวนการบางอย่างที่คาดไม่ถึง แต่เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงเฟสในวงจรชีวิตและ/หรือการหยุดชะงักของเงื่อนไขที่สำคัญในอนาคตอันใกล้ การวัดแนวโน้มด้วยตัวบ่งชี้การเติบโตเพียงอย่างเดียวจะให้ผลลัพธ์ที่ไม่เพียงแม่นยำ แต่ยังเป็นอันตรายอีกด้วย

2. ภายใน SZH นี้ การพัฒนาการแข่งขันควรดำเนินการในลักษณะที่ตัวบ่งชี้หนึ่งตัวเพียงพอที่จะกำหนดความแข็งแกร่งของตำแหน่งของ บริษัท ในฐานะคู่แข่ง - ส่วนแบ่งการตลาดที่เกี่ยวข้อง สิ่งนี้เป็นจริงตราบใดที่เทคโนโลยีมีเสถียรภาพ อุปสงค์เติบโตเร็วกว่าอุปทาน และการแข่งขันไม่รุนแรงเกินไป แต่เมื่อขาดเงื่อนไขเหล่านี้ การแข่งขันที่ประสบความสำเร็จควรดำเนินการโดยไม่ได้พิจารณาจากส่วนแบ่งการตลาด แต่พิจารณาจากปัจจัยอื่นเป็นหลัก ประเด็นหนึ่งคือการสูญเสียการครอบงำตลาดโดย General Motors อันเป็นผลมาจากการเปลี่ยนมาใช้เทคโนโลยีรถยนต์ขนาดเล็ก

ข้อสรุปที่ได้จากข้อสังเกตข้างต้นคือ ก่อนที่จะหันไปใช้เมทริกซ์ BCG สิ่งสำคัญคือต้องเชื่อมั่นว่าการเติบโตของปริมาณกิจกรรมสามารถเป็นมาตรวัดที่น่าเชื่อถือของโอกาส และตำแหน่งสัมพัทธ์ของบริษัทในการแข่งขันสามารถกำหนดได้โดย ส่วนแบ่งการตลาด. หากตรงตามเงื่อนไขเหล่านี้ Boston Matrix จะสวยงามในความเรียบง่ายและสะดวกในฐานะเครื่องมือในการวิเคราะห์ชุดกิจกรรมที่บริษัทมีอยู่

หากโอกาสและเงื่อนไขของการแข่งขันมีความซับซ้อนมากขึ้น เมทริกซ์สองมิติควรได้รับการเสริมด้วยเครื่องมือการประเมินที่ซับซ้อนมากขึ้น อัตราการเติบโตควรถูกแทนที่ด้วยแนวคิดเรื่องความน่าดึงดูดใจของ SBA และแทนที่จะใช้ส่วนแบ่งการตลาดแบบสัมพัทธ์ แนวคิดเกี่ยวกับตำแหน่งการแข่งขันในอนาคตของบริษัทจะต้องถูกนำมาใช้

การประเมินความน่าดึงดูดใจของ SZH

1) การประเมินเริ่มต้นด้วยการคาดการณ์ทั่วโลกเกี่ยวกับสภาวะเศรษฐกิจ สังคม การเมือง เทคโนโลยีสำหรับ SBA เหล่านั้นที่บริษัทสนใจ

2) ขั้นตอนที่สองคือการวิเคราะห์ระดับผลกระทบของแนวโน้มหลักและเหตุการณ์สุ่มใน SBA ที่เกี่ยวข้อง ผลที่ได้คือการประเมินมาตรการความไม่มั่นคงในโซนนี้

3) เมื่อพัฒนาการประเมิน สิ่งสำคัญคือต้องพิจารณาว่าความไม่แน่นอนนั้นแสดงออกในสองวิธี: ผ่านแนวโน้มที่เอื้ออำนวย (O) และแนวโน้มที่ไม่เอื้ออำนวย (T)

4) ขั้นตอนที่สาม: การคาดการณ์การเติบโตและแนวโน้มการทำกำไรก่อนหน้านี้

6) ด้วยความช่วยเหลือของคะแนนความเข้มข้น จะได้ค่าประมาณของการเปลี่ยนแปลงโดยรวมของแนวโน้มการเติบโตในระยะใกล้และไกล

7) การประมาณผลลัพธ์จะใช้ในการปรับการคาดคะเน ซึ่งทำให้สามารถระบุแนวโน้มในอนาคตได้

8) ในทำนองเดียวกัน โดยการวิเคราะห์แรงกดดันด้านการแข่งขันและการคาดการณ์ข้อมูลความสามารถในการทำกำไร การประเมินจะทำขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในแนวโน้มความสามารถในการทำกำไร

9) การรวมกันของแนวโน้มการเติบโต (G) ความสามารถในการทำกำไร (P) และระดับความไม่แน่นอนที่เป็นไปได้ (T/O) ให้การประเมินโดยรวมของความน่าดึงดูดใจของ SBA นี้ในอนาคต

ความน่าดึงดูดใจของ SZH ถูกกำหนดโดยสูตรต่อไปนี้:

П = aG + bR - gT โดยที่ G - โอกาสการเติบโตใน SZH; R - โอกาสในการทำกำไรใน SZH; T - การประเมินความไม่แน่นอนของธุรกิจ

a, b, g - ค่าสัมประสิทธิ์น้ำหนักที่สะท้อนถึงแนวทางของแต่ละบริษัท (a + b + g =1)

“มีความจำเป็นต้องพัฒนาการประเมินอิสระสองแบบ: ระยะสั้นและระยะยาว จำเป็นต้องใช้ตัวแรกในเมทริกซ์ BCG แทนตัวบ่งชี้การเติบโตของปริมาณ ส่วนที่สองใช้สำหรับการจัดการระยะยาวของชุดกิจกรรม

การประเมินความน่าดึงดูดใจของ SBA แม้ว่าจะมีความซับซ้อนมากกว่าการวัดอัตราการเติบโตเพียงอย่างเดียวโดยใช้ Boston Matrix แต่ก็ให้พื้นฐานที่เป็นจริงมากขึ้นสำหรับการเปรียบเทียบปัจจัยที่ซับซ้อนและเชื่อมโยงกันซึ่งกำหนดความน่าดึงดูดใจของ SBA กับบริษัท

การประเมินสถานะการแข่งขันในอนาคตของ บริษัท

สถานะการแข่งขันของ บริษัท พิจารณาจากปัจจัยความสำเร็จในการแข่งขันในประเด็นหลัก ๆ ดังต่อไปนี้:

การลงทุนเชิงกลยุทธ์ (ความสามารถ กลยุทธ์ ศักยภาพ)

ประสิทธิผลของกลยุทธ์ของบริษัท

ประสิทธิผลของศักยภาพปัจจุบัน (ตามพื้นที่หลักของกิจกรรม)

ปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญคือช่วงเวลาในกิจกรรมของบริษัทที่ควรให้ความสนใจเป็นหลัก การระบุปัจจัยดังกล่าวเป็นหนึ่งในความสำคัญหลักของกลยุทธ์ของบริษัท ผู้จัดการต้องรู้ว่าอะไรสำคัญที่สุดสำหรับความสำเร็จในการแข่งขันและอะไรที่สำคัญรองลงมา

การประเมินระดับของการลงทุนเชิงกลยุทธ์

ให้เราหันไปใช้เมทริกซ์ขนาดต่างๆ กัน ซึ่งจะทำให้ทราบว่าสถานะการแข่งขันของบริษัทใน SBA จะเป็นอย่างไร มันจะเป็นผลมาจากการทำงานร่วมกันของสามปัจจัย:

1) ระดับสัมพัทธ์ของการลงทุนเชิงกลยุทธ์บริษัท ในพื้นที่การจัดการอย่างใดอย่างหนึ่งโดยให้สถานะการแข่งขันตามผลกระทบของขนาดการผลิตของผลิตภัณฑ์บางประเภทรวมถึงผลกระทบของขนาดของ บริษัท โดยรวม

2)กลยุทธ์การแข่งขันช่วยให้คุณแยกแยะระหว่างตำแหน่งของบริษัทกับคู่แข่งได้

3) ความสามารถในการระดมพลของบริษัทกล่าวคือกลยุทธ์ได้รับการสนับสนุนอย่างมีประสิทธิภาพในระดับของการวางแผนและการดำเนินการตามแผน ตลอดจนการสนับสนุนในรูปแบบของการปฏิบัติงานที่มีความมั่นคงหลังจากมีการนำกลยุทธ์ไปใช้

ตัวอย่างคืออุตสาหกรรมยานยนต์ที่บริษัทคู่แข่งส่วนใหญ่มีขนาดที่เล็กกว่าที่จำเป็นในอีก 5-10 ปีข้างหน้าเพื่อให้สามารถแข่งขันในตลาดโลกได้สำเร็จ

ตารางที่ 1

ปัจจัยที่ส่งผลต่อศักยภาพของกิจการ (ตัวอย่าง)
การจัดการทั่วไป	การเติบโตอย่างมีประสิทธิภาพ + นวัตกรรม + ความเป็นผู้ใหญ่ + ความคิดสร้างสรรค์ + การกระจายความเสี่ยง + ความเสี่ยงสูง + เทคโนโลยี + การจัดการโครงการ + บริษัทข้ามชาติ + หน้าที่ทางสังคม
การจัดการทางการเงิน	ฟังก์ชั่นการควบคุม + การกระจายเงินทุน + การขอสินเชื่อ + การจ่ายภาษี + การจัดการเงินสด + การลงทุน + อิทธิพลต่อกระบวนการเงินเฟ้อ + การวิเคราะห์การขาย + การส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์ในตลาด
การตลาด	การขาย + การโฆษณา + การทดลองขายผลิตภัณฑ์ใหม่ + การวิจัยตลาด + การผลิตจำนวนมาก + การผลิตที่กำหนดเอง + การขยายตลาด + การตลาดระหว่างประเทศ
การผลิต	การจัดการสินค้าคงคลัง + การกระจายสินค้า + โลจิสติกส์ + แรงงานสัมพันธ์ + ระบบอัตโนมัติ + การเปลี่ยนแปลงรูปแบบผลิตภัณฑ์ + การปรับใช้เทคโนโลยี
วิจัยและพัฒนา	การวิจัย + ความคิดสร้างสรรค์ + นวัตกรรม + การปรับตัว + การพัฒนาที่เพิ่มขึ้น + การเลียนแบบ + ความทันสมัย ​​+ การออกแบบอาคารอุตสาหกรรม + เทคโนโลยีการผลิต

งานด้านการจัดการทั่วไปและการเงิน การตลาดและ R&D สามารถดำเนินการได้หลายวิธี เมื่อพิจารณาถึงคุณลักษณะของความสามารถที่มีศักยภาพของบริษัท เราต้องดำเนินการต่อจากตำแหน่งที่ชัดเจนว่าความสำเร็จของกลยุทธ์นั้นขึ้นอยู่กับว่าบริษัทมีความสามารถที่จำเป็นในการใช้กลยุทธ์อย่างไร

เมทริกซ์ของ บริษัท "เจเนอรัลอิเล็กทริก"

ในเมทริกซ์ที่แสดงในตารางที่ 2 แทนการเติบโตของปริมาณ (ดู Boston Matrix) ใช้ความน่าดึงดูดใจของ NBA และสถานะการแข่งขันในอนาคตใช้แทนส่วนแบ่งการตลาดแบบสัมพัทธ์ วิธีการบันทึกข้อมูลที่เกี่ยวข้องที่ใช้ในเมทริกซ์ BCG ยังเหมาะสำหรับเมทริกซ์ใหม่นี้ ซึ่งได้รับการตั้งชื่อตามบริษัท McKinsey ที่พัฒนาเมทริกซ์ดังกล่าว ดังจะเห็นได้จากเมทริกซ์ใหม่นี้เหมาะสำหรับการตัดสินใจประเภทเดียวกันกับเมทริกซ์ก่อนหน้า

ตารางที่ 2

เมทริกซ์ดังกล่าวมักจะเสริมด้วยข้อมูลเกี่ยวกับกระแสการลงทุนที่เหมาะสม ตัวอย่างเช่น เมทริกซ์ของ General Electric ระบุลำดับความสำคัญของการลงทุนสามด้าน:

ที่มีลำดับความสำคัญต่ำ

กลาง,

สูง.

การประเมินที่ครอบคลุมของชุด SZH

ดังนั้น เมื่อเลือกและจัดการชุด SBA ควรพิจารณาปัจจัยต่อไปนี้:

แนวโน้มการเติบโตในระยะสั้น

แนวโน้มการเติบโตในระยะยาว

แนวโน้มการทำกำไรระยะสั้น

แนวโน้มการทำกำไรในระยะยาว

ความยืดหยุ่นเชิงกลยุทธ์ของชุด SZH ("ความยืดหยุ่นมีลักษณะเฉพาะโดยความเสถียรของกิจกรรมของ บริษัท โดยสัมพันธ์กับอิทธิพลภายนอกที่เป็นไปได้ทั้งหมด")

การผนึกกำลัง (“ในการบริหารจัดการ หมายถึงการทำงานร่วมกันของส่วนธุรกิจต่างๆ ตัวอย่างเช่น SBA ที่แตกต่างกันสามารถใช้โรงงานผลิตร่วมกัน บริการทั่วทั้งบริษัท หน่วยวิจัยและพัฒนา ช่วยให้ธุรกิจมีประสิทธิภาพ มากกว่าผลรวมทางคณิตศาสตร์ง่ายๆ ของกิจกรรมของ SBA แต่ละแห่ง”)

บทสรุป

หลังจากที่บริษัทได้เลือกกลยุทธ์แล้ว บริษัทจะต้องดำเนินการขั้นตอนต่อไป นั่นคือการดำเนินการตามกลยุทธ์

การวางแผนและการใช้กลยุทธ์เป็นกิจกรรมการจัดการประเภทหนึ่งที่ต้องใช้ความพยายามและเวลาอย่างมาก เนื่องจากหน้าที่ของการนำกลยุทธ์ไปใช้นั้นดำเนินการโดยคน ดังนั้นตามที่ระบุไว้ กระบวนการนี้จะต้องทำให้เป็นทางการและต้องมีการจัดการ การจัดการการปฏิบัติตามกลยุทธ์ควรดำเนินการโดยกระตุ้นทัศนคติที่เหมาะสมของผู้จัดการและพนักงานทุกระดับที่มีต่อกลยุทธ์นี้ สิ่งที่ควรทราบเป็นพิเศษที่นี่คือความจำเป็นในการสร้างและรักษาบรรยากาศขององค์กรและจิตใจที่ดีอย่างต่อเนื่อง สิ่งสำคัญคือต้องปลูกฝังให้พนักงานมีความคิดที่ว่าการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องเป็นสภาวะตามธรรมชาติของการพัฒนาองค์กร และคุณต้องพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้อยู่เสมอ .

เงื่อนไขหลักสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพของระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือความสนใจอย่างต่อเนื่องจากผู้จัดการระดับสูง ความสามารถในการพิสูจน์ความจำเป็นในการวางแผน การมีส่วนร่วมของพนักงานที่หลากหลายในการพัฒนาและนำกลยุทธ์ไปใช้ ความสนใจดังกล่าวมีความสำคัญอย่างยิ่งในขั้นตอนแรกของการนำระบบการวางแผนไปใช้ในองค์กร หลังจากแนะนำการวางแผนเชิงกลยุทธ์และกระจายไปยังทุกแผนก หลังจากยืนยันประสิทธิภาพและจำนวนพนักงานที่ตระหนักถึงความจำเป็นที่เพิ่มขึ้น กระบวนการจัดการสามารถจัดโครงสร้างเป็นส่วนใหญ่ และให้รางวัลแก่พนักงานสำหรับคำแนะนำที่มีค่าสำหรับการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ การพัฒนา ตลาดใหม่ ระบบการวางแผน การพัฒนากลยุทธ์ใหม่