ระบบสิ่งจูงใจบุคลากร รายวิชา: ระบบแรงจูงใจบุคลากร: การวิเคราะห์สถานะปัจจุบัน

ความเป็นจริงทางเศรษฐกิจสมัยใหม่ทำให้ผู้จัดการบริษัทต้องมองหาวิธีกระตุ้นการเติบโตของประสิทธิภาพแรงงานของพนักงาน โดยปกติแล้ว เพื่อให้บรรลุผลดังกล่าว จะมีการจ่ายโบนัสและเพิ่มระดับเงินเดือน สิ่งนี้จะสร้างผลลัพธ์ที่ต้องการ แต่ไม่สามารถฝึกฝนได้เป็นระยะเวลานาน แรงจูงใจประเภทนี้สามารถค่อยๆ กลายเป็นความสุขราคาแพงได้ ต้นทุนเพิ่มขึ้นอย่างมาก ดังนั้นสิ่งจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมซึ่งมีการปฏิบัติในประเทศต่างๆ ทั่วโลกจึงมีความสำคัญ

วิธีกระตุ้นประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานโดยไม่ต้องเพิ่มเงินเดือนและจ่ายโบนัส ทุกอย่างเกี่ยวกับสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุสำหรับพนักงาน

แรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุหมายถึงอะไร?

สิ่งจูงใจซึ่งนิยามว่าเป็นสิ่งที่จับต้องไม่ได้ รวมถึงสิ่งจูงใจประเภทต่างๆ ที่ไม่จำเป็นต้องใช้ทรัพยากรทางการเงินโดยตรง มูลค่าของบริษัทแห่งใดแห่งหนึ่งสำหรับพนักงานจำนวนมากไม่ได้อยู่ที่ขนาดของเงินเดือนเท่านั้น ผู้คนยังสนใจสิ่งอื่นด้วย:

• การเติบโตของอาชีพ
• สภาพการทำงานที่ยอมรับได้
• พนักงานที่เป็นมิตร ฯลฯ

พนักงานยินดีที่จะตอบแทนหากรู้สึกว่าบริษัทสนใจพวกเขา การเพิ่มระดับความภักดีเป็นสิ่งเดียวที่สามารถทำได้ผ่านสิ่งจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรม

ประเภทของแรงจูงใจที่เสนอนั้นมีความเกี่ยวข้องกับพนักงานส่วนนั้นที่สนใจการพัฒนาที่สามารถนำไปสู่การเติบโตทางอาชีพได้มากกว่า แรงงานมีความหลากหลาย บางคนมุ่งมั่นเพื่อบางสิ่งบางอย่าง ในขณะที่บางคนทำหน้าที่ประเภทหนึ่งที่กำหนดโดยสภาพแวดล้อมของการดำรงอยู่ อย่างหลังต้องการเพียงเล็กน้อย: ได้รับเงินเดือนตรงเวลาและไม่มีอะไรเพิ่มเติม ไม่มีการพูดถึงการพัฒนาใดๆ ที่นี่ ซึ่งจำเป็นต้องมีการทดสอบพนักงานเพื่อทำความเข้าใจว่าพวกเขาอยู่ในหมวดหมู่ใด

ประเภทของสิ่งจูงใจ

โดยทั่วไปแล้ว การจำแนกประเภทของแรงจูงใจภายในทีมจะนำไปสู่การก่อตัวของสองกลุ่ม: วัตถุและนามธรรม ในขณะเดียวกัน แรงจูงใจส่วนบุคคลและส่วนรวมก็มีความแตกต่างกัน

สิ่งจูงใจทางการเงินไม่จำเป็นต้องมีคำอธิบายที่ยาว และทุกอย่างชัดเจน มีการมอบรางวัลและโบนัสต่างๆ สิ่งนี้ส่งผลเชิงบวกต่อคุณภาพของงาน เนื่องจากค่าตอบแทนเป็นตัวเงินเป็นสิ่งจูงใจที่มีประสิทธิภาพ ในขณะเดียวกัน ระบบการควบคุมค่าจ้างจำเป็นต้องมีการแก้ไขประจำปี พนักงานต้องเข้าใจว่างานที่มีคุณภาพจะได้รับรางวัลไม่ว่าในสถานการณ์ใดก็ตาม

สำหรับแรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมนั้นสามารถมีลักษณะทางอ้อมได้: การลาพักร้อนโดยได้รับค่าจ้าง ลาป่วย ประกันสุขภาพ การฝึกอบรมที่มุ่งพัฒนาทักษะ ฯลฯ

นอกจากนี้ แรงจูงใจที่เหมาะสมยังมอบให้ผ่าน:

• การสร้างเงื่อนไขสำหรับการเติบโตในอาชีพ
• การรับรู้ถึงความสำคัญของพนักงานซึ่งได้รับการยืนยันด้วยความขอบคุณและใบรับรองจากฝ่ายบริหาร
• สร้างบรรยากาศสบาย ๆ ภายในทีม เสริมความแข็งแกร่งในงานต่างๆ กิจกรรมร่วมนำพนักงานมารวมตัวกัน ซึ่งท้ายที่สุดจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเชิงบวก การทำงานของพนักงานจะมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ในโลกตะวันตก คำว่า การสร้างทีม มักใช้เพื่อแสดงถึงกระบวนการสร้างทีม ซึ่งทำเพื่อพัฒนาบริษัทให้ประสบความสำเร็จ มีการจัดการแข่งขัน จัดทริปร่วม จัดการแข่งขันกีฬา และอื่นๆ อีกมากมายที่อาจมีส่วนช่วยในการสร้างสิ่งที่เรียกว่าทีม สำหรับบริษัทจากรัสเซีย พวกเขาเพิ่งเริ่มมีส่วนร่วมในแนวปฏิบัติประเภทนี้

หากคุณคิดว่าแรงจูงใจที่ไม่ใช่ทางการเงินไม่จำเป็นต้องมีรายจ่ายทางการเงินในส่วนของบริษัท แสดงว่าคุณคิดผิด การดำเนินกิจกรรมที่กระตุ้นแรงจูงใจประเภทนี้ไม่สามารถดำเนินการได้หากไม่มีการลงทุนเงิน แม้ว่าในกรณีนี้จะไม่มีการจ่ายเงินสดโดยตรงให้กับพนักงานก็ตาม

การพัฒนาแรงจูงใจโดยไม่มีองค์ประกอบที่เป็นสาระสำคัญจะต้องดำเนินการเป็นรายบุคคลตามปัจจัยบางประการที่กำหนดลักษณะเฉพาะของบริษัท ควรคำนึงถึงวัฒนธรรมองค์กร ทรัพยากรการพัฒนา เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ด้วย ประเด็นสำคัญ ได้แก่ ตำแหน่งชีวิตของคนงาน ความสำคัญ เพศ และอายุ ทั้งหมดนี้ช่วยในการระบุลำดับความสำคัญของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการทำงานไม่เพียงแต่ แต่ยังรวมถึงชีวิตด้วย

ระบบแรงจูงใจนั้นขึ้นอยู่กับความเป็นปัจเจกของบริษัทเป็นส่วนใหญ่ แต่ก็มีหลักการทั่วไปที่อิงตามหลักการสามประการเช่นกัน:

1. เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของบริษัทใดบริษัทหนึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างประเภทของระบบที่อยู่ระหว่างการพิจารณา มีความจำเป็นต้องแนะนำวิธีการจูงใจที่เลือกไว้ก็ต่อเมื่อมีความชัดเจนในประสิทธิผลในแง่ของการมีส่วนร่วมในแผนกลยุทธ์ของบริษัท
2. ทรัพยากรและงบประมาณของบริษัทเป็นองค์ประกอบสำคัญ โดยที่ไม่สามารถกระตุ้นแรงงานได้ แม้ว่าจะจับต้องไม่ได้ก็ตาม ตัวอย่างเช่น การออกใบรับรองให้กับพนักงานเพื่อยืนยันการปรับปรุงคุณสมบัติของพวกเขาสามารถใช้เป็นแนวทางในการจูงใจที่ดีได้ แต่จะใช้ได้ก็ต่อเมื่อมีเงินทุนเท่านั้น
3. เมื่อสร้างแรงจูงใจ จำเป็นต้องระบุความต้องการส่วนบุคคลของพนักงาน คุณไม่สามารถดำเนินการโดยใช้ข้อมูลที่ได้รับตามคำขอของพนักงานโดยเฉลี่ยได้ สิ่งนี้ไม่ได้ส่งผลต่อประสิทธิภาพของระบบ

ประเภทของแรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรม

ความสำเร็จของบริษัทไม่เพียงแต่รับประกันด้วยรางวัลที่เป็นตัวเงินสำหรับพนักงานเท่านั้น สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ ซึ่งอาจมีลักษณะดังต่อไปนี้ เริ่มมีความสำคัญมากขึ้น:

1. การสร้าง. จำเป็นต้องสร้างเงื่อนไขให้พนักงานได้แสดงออก หากบุคคลมีความทะเยอทะยานก็ต้องทำให้เป็นจริง การฝึกอบรมพนักงานทำให้สามารถปรับปรุงคุณภาพของพวกเขาได้ สิ่งนี้ไม่ควรละเลย
2. ความพึงพอใจ. การทำงานให้กับบริษัทจะต้องนำมาซึ่งความพึงพอใจ เป็นการดีถ้าพนักงานมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาของบริษัท พวกเขาควรมีสิทธิออกเสียงลงคะแนน
3. องค์ประกอบทางศีลธรรม. ความเหนื่อยล้าทางร่างกายและความตึงเครียดทางประสาทจำเป็นต้องได้รับการปลดปล่อย จำเป็นต้องช่วยเหลือพนักงานซึ่งทำได้โดยการให้เวลาว่างเพิ่มเติม เพิ่มระยะเวลาวันหยุด (?) ทำให้ตารางการทำงานมีความยืดหยุ่นมากขึ้น เป็นต้น แรงจูงใจสาธารณะเป็นสิ่งสำคัญในการรักษาแรงจูงใจทางศีลธรรม งานคุณภาพสูงควรได้รับการยืนยันด้วยการขอบคุณด้วยวาจา ใบรับรอง และเหรียญรางวัล
4. การศึกษา. การเพิ่มระดับทักษะ (ความรู้) ของพนักงานเป็นความพยายามที่มีค่าใช้จ่ายสูง แต่ก็คุ้มค่า ประสิทธิภาพแรงงานเพิ่มขึ้นเมื่อนำมาใช้ในบริษัท โอกาสในการพัฒนาทักษะเป็นสิ่งที่พนักงานส่วนใหญ่ให้ความสำคัญ จำเป็นต้องหมุนเวียนภายในบริษัทเนื่องจากมีการเปลี่ยนแปลงงาน

ข้อกำหนดสำหรับระบบสิ่งจูงใจ

ในการสร้างระบบสิ่งจูงใจที่มีประสิทธิผล จำเป็นต้องมีการทำงานของระบบให้สอดคล้องกับสิ่งต่อไปนี้:

1. แรงจูงใจที่ได้รับการคัดเลือกมุ่งไปสู่การแก้ไขปัญหาที่มีลำดับความสำคัญ
2. วิธีการจูงใจที่กำหนดไว้ภายในระบบครอบคลุมทุกคน: ตั้งแต่พนักงานฝ่ายผลิตไปจนถึงพนักงานฝ่ายบริหาร
3. สิ่งจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมให้ทันกับการพัฒนาธุรกิจ การเติบโตของบริษัทกำลังก้าวจากขั้นหนึ่งไปอีกขั้นและแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้อง ระบบสิ่งจูงใจต้องใช้แนวทางเดียวกัน การพัฒนาเป็นไปตามธรรมชาติ
4. วิธีการจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมสอดคล้องกับความต้องการของพนักงาน สิ่งนี้จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับความต้องการส่วนบุคคลของพนักงาน
5. แนวคิดเรื่องสิ่งจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมมีการเปลี่ยนแปลงทุกปี เมื่อเวลาผ่านไป ระบบแรงจูงใจก็ล้าสมัย เธอหยุดกระตุ้น

การจัดการทรัพยากรมนุษย์โดยใช้ตัวอย่างของญี่ปุ่น

การพัฒนาอย่างรวดเร็วของเศรษฐกิจญี่ปุ่นในช่วงกลางศตวรรษที่ผ่านมาเนื่องมาจากวิธีสร้างความสัมพันธ์กับบุคลากรในประเทศนี้ ความสำเร็จที่ทำได้นั้นเกี่ยวข้องกับหลักการ 3 ประการ:

1. รับประกันการจ้างงานเมื่อคนงานชาวญี่ปุ่นทำงานให้กับบริษัทเดียวกันตลอดชีวิต
2. การเติบโตของอาชีพขึ้นอยู่กับอายุและประสบการณ์การทำงาน
3. คุณสมบัติของขบวนการสหภาพแรงงาน

กลุ่มนิยมได้รับการพัฒนามากเกินไปในญี่ปุ่น พนักงานของบริษัทเดียวกันแทบจะเป็นครอบครัวเดียวกัน จิตวิทยากลุ่มไม่เพียงช่วยแก้ปัญหาด้านการผลิตเท่านั้น แต่ยังช่วยแก้ปัญหาส่วนตัวที่เกี่ยวข้องกับการบรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลด้วย

เครื่องมือระบบสิ่งจูงใจ

บริษัทต่างๆ อาจกำหนดเป้าหมายและหลักการเฉพาะของแรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมในรูปแบบที่แตกต่างกัน แต่ชุดแรงจูงใจทั่วไปจะเหมือนกันโดยประมาณสำหรับทุกคน:

• สวัสดิการ – การลดวันทำงาน โครงการกำลังได้รับความนิยมเมื่อพนักงานได้รับโอกาสใช้งานหลายวันต่อปีตามดุลยพินิจของเขาเอง
• กิจกรรมต่างๆ - การเฉลิมฉลอง การทัศนศึกษา และงานอดิเรกร่วมกันประเภทอื่นๆ พวกเขาสร้างบรรยากาศ "ครอบครัว" ในทีมซึ่งส่งผลดีต่อคุณภาพงาน
• การรับรู้ถึงคุณธรรม - การเติบโตในอาชีพและสิ่งจูงใจต่าง ๆ สำหรับผู้ที่กิจกรรมมีส่วนช่วยในการพัฒนา บริษัท อย่างมีนัยสำคัญ
• รางวัลที่ไม่ใช่ทางการเงิน - ของขวัญเชิงสัญลักษณ์ สิทธิประโยชน์ ประกันสุขภาพ ฯลฯ

รางวัลที่เป็นวัสดุและไม่ใช่วัตถุ รวมถึงรางวัลแบบผสมถือเป็นสิ่งจูงใจ อย่างไรก็ตาม สิ่งเหล่านี้อาจมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวบ้าง

วัสดุ

1. แรงจูงใจที่มีลักษณะเป็นวัตถุไม่ได้มุ่งเป้าไปที่พนักงาน แต่อยู่ที่ครัวเรือนของเขา: การสมัครสมาชิกร้านเสริมสวย การให้การศึกษาเพิ่มเติม ฯลฯ
2. สำหรับพนักงานระดับล่างจะมีโบนัส สำหรับระดับกลาง - เปอร์เซ็นต์ของกำไร และสำหรับระดับบนสุด - การเป็นเจ้าของหลักทรัพย์ของบริษัท
3. กิจกรรมพิธี ของขวัญ และโบนัสสำหรับผู้ที่ทำงานในบริษัทมายาวนาน
4. บัตรของขวัญให้สิทธิ์ในการซื้อสินค้าในเครือข่ายการค้าปลีกเฉพาะตามจำนวนที่ระบุ
5. การสมัครสมาชิกผลิตภัณฑ์นิตยสารระดับไฮเอนด์ การเป็นสมาชิกในคลับ และสมาคมประเภทต่างๆ ซึ่งเสนอให้พนักงานเลือก
6. ใบรับรองการรับประทานอาหารที่อนุญาตให้คุณไปร้านอาหารราคาแพงกับสมาชิกในครอบครัว
7. ของขวัญเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับงานอดิเรกของพนักงาน

สิ่งจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมสำหรับพนักงาน

1. ความกตัญญูด้วยวาจา
2. มอบรางวัล "พนักงานดีเด่น" จากผลงานประจำเดือนนี้
3. ย้ายไปทำงานอื่นในแนวนอน เมื่อไม่ได้มีวัตถุประสงค์เพื่อส่งเสริมการเติบโตทางอาชีพ แต่เพื่อให้สภาพการทำงานที่สะดวกสบายยิ่งขึ้น
4. แขวนกรอบจดหมายขอบคุณในสถานที่ที่กำหนดเป็นพิเศษ
5. การติดประกาศข้อมูลไว้บริเวณจุดพักพนักงานระบุว่าพนักงานที่ได้รับรางวัลปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายครบถ้วนตรงเวลาและมีคุณภาพ
6. วางแผนตารางการทำงานและเวลาพักโดยคำนึงถึงความต้องการของพนักงาน
7. การลงภาพถ่ายในหนังสือพิมพ์ที่จัดพิมพ์โดยบริษัทเป็นสิ่งพิมพ์ขององค์กร
8. ออกข้อความแสดงความขอบคุณต่อผลงานดีๆ
9. การจัดพิธีอำลาพนักงานที่แสดงทัศนคติเชิงบวกและลาออกจากบริษัทเนื่องจากเปลี่ยนงาน
10. ขยายขอบเขตอำนาจโดยไม่เปลี่ยนสถานที่ทำงาน
11. บันทึกไว้ในไฟล์ส่วนตัวซึ่งสามารถเข้าใจได้ว่าเป็นสมุดงาน (ดู?) ขอบคุณครับ

วิธีการจูงใจบุคลากรแบบผสมผสาน

1. จัดทำอัลบั้มภาพสะท้อนกิจกรรมการทำงานของพนักงาน
2. ของขวัญเชิงสัญลักษณ์ที่มีคำจารึกว่า “คนงานที่ดีที่สุด”: แก้วมัค เสื้อยืด ฯลฯ
3. ป้ายเดิม.
4. เครื่องใช้สำนักงาน โดดเด่นด้วยการดำเนินการคุณภาพสูง ในรูปแบบของธงกลิ้ง: จากพนักงานคนหนึ่งไปยังอีกคนหนึ่งอันเป็นผลมาจากความสำเร็จด้านแรงงานในช่วงระยะเวลาหนึ่ง (สัปดาห์ เดือน)
5. งานเลี้ยงอาหารกลางวันเมื่อพนักงานผู้มีเกียรติมาพบกันที่โต๊ะเดียวกันกับฝ่ายบริหารของบริษัท
6. ส่งไปงานสัมมนาหรืองานอื่นที่คล้ายคลึงกันนอกเมืองที่บริษัทตั้งอยู่ซึ่งมีหัวข้อที่เป็นที่สนใจของพนักงานที่ได้รับรางวัล
7. เยี่ยมชมนิทรรศการที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง
8. การฝึกอบรมที่จ่ายโดยบริษัทโดยคำนึงถึงการเติบโตทางอาชีพที่เป็นไปได้หรือการขยายความรับผิดชอบที่มีอยู่
9. การให้คำปรึกษา (จ่ายเงิน) ภายในบริษัท ดำเนินการในระดับเพื่อนร่วมงาน

สิ่งจูงใจด้านแรงงานสำหรับวิสาหกิจในประเทศมีวัตถุประสงค์เพื่อพัฒนาพฤติกรรมของพนักงานที่ช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย กระบวนการกระตุ้นประกอบด้วยการสร้างสถานการณ์การทำงานบางอย่างที่จะส่งผลต่อความต้องการของแต่ละบุคคล สถานการณ์ประกอบด้วยองค์ประกอบต่อไปนี้: องค์กรแรงงาน องค์กรค่าจ้าง สภาพการทำงาน องค์ประกอบของโครงสร้างพื้นฐานทางสังคม รวมถึงสภาพความเป็นอยู่ องค์ประกอบที่ระบุไว้ทั้งหมดของสภาพแวดล้อมภายนอกสามารถทำให้กิจกรรมแรงงานของบุคคลเข้มข้นขึ้นและขัดขวางการกระทำที่เหมาะสมของพนักงานระหว่างการทำงาน ดังนั้นเป้าหมายในการกระตุ้นแรงงานคือการสร้างสถานการณ์ที่จะทำให้กิจกรรมการทำงานของพนักงานรุนแรงขึ้น

สิ่งเร้าที่หลากหลายทั้งหมดที่มีอิทธิพลต่อบุคคลระหว่างทำงานทำให้สามารถพัฒนารูปแบบพฤติกรรมเฉพาะที่ตรงกับความต้องการและความต้องการในปัจจุบันของเขาได้ ดังนั้นเพื่อกระตุ้นแรงงานอย่างมีประสิทธิภาพจึงจำเป็นต้องสร้างเงื่อนไขบางประการ: การศึกษาของพนักงาน, การก่อตัวของความต้องการในการทำงาน, การเลือกและตำแหน่งบุคลากรที่ถูกต้อง และเมื่อสถานการณ์ภายนอกสอดคล้องกับความต้องการของแต่ละบุคคลมากที่สุด กิจกรรมการทำงานก็จะเข้มข้นขึ้นอย่างมาก เป็นผลให้องค์กรได้รับพฤติกรรมที่ต้องการจากพนักงานและพนักงานก็ตอบสนองความต้องการของเขา

แรงจูงใจในการทำงานเกี่ยวข้องกับการแลกเปลี่ยน นายจ้างจ้างคนงานเพื่อใช้ความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ในกระบวนการผลิตเพื่อผลิตวัตถุและสินค้าทางจิตวิญญาณ นายจ้างจ้างพนักงานให้ได้รับผลประโยชน์ที่สำคัญทางสังคมจากเขา การแลกเปลี่ยนจะต้องยุติธรรมและเท่าเทียมกัน แรงจูงใจด้านแรงงานจะมีผลเฉพาะกับการแลกเปลี่ยนที่เท่าเทียมกันเท่านั้น

นอกจากนี้ การกระตุ้นแรงงานมักจะคำนึงถึงเสรีภาพบางประการในพฤติกรรมของมนุษย์เสมอ สภาพแวดล้อมภายนอกส่งผลทางอ้อมต่อบุคคลเท่านั้น และตัวบุคคลเองก็เลือกพฤติกรรมของตนเอง บุคคลสามารถเลือกกลยุทธ์สำหรับพฤติกรรมของเขาระหว่างกิจกรรมสูงในระหว่างการทำงาน ซึ่งรับประกันรายได้สูงและสถานะสูงในทีม และกิจกรรมขั้นต่ำซึ่งทำให้แน่ใจได้ว่าเขาจะรักษางานของเขาไว้และระดับค่าจ้างขั้นต่ำ การให้เสรีภาพแก่พนักงานจะทำให้กระบวนการกระตุ้นแรงงานมีความซับซ้อน อย่างไรก็ตามเนื่องจากพนักงานเองก็กำหนดพฤติกรรมการทำงานของเขาเอง สิ่งนี้จึงเป็นการเพิ่มความรับผิดชอบต่อการกระทำที่เลือกและเปลี่ยนทัศนคติต่อการทำงาน

ด้วยเหตุนี้ กลไกในการกระตุ้นแรงงานคือการสร้างสภาพแวดล้อมรอบตัวคนงานซึ่งหากรักษาเสรีภาพไว้ได้ ก็จะทำให้เกิดสภาวะการทำงานที่กระตือรือร้นในตัวบุคคลนั้น

การกระตุ้นกิจกรรมแรงงานเกี่ยวข้องกับการใช้รูปแบบและวิธีการต่างๆ ในการควบคุมพฤติกรรมแรงงาน เพื่อใช้วิธีการที่มีอยู่ในการจูงใจพนักงานอย่างมีประสิทธิภาพ เราจะจัดประเภทสิ่งจูงใจตามเกณฑ์ที่แตกต่างกัน การจำแนกประเภทช่วยให้เราสามารถระบุกลไกการออกฤทธิ์ของสิ่งกระตุ้นแต่ละอย่างได้

ตามความต้องการที่สิ่งจูงใจตอบสนอง พวกเขาสามารถแบ่งออกเป็นวัสดุและไม่มีตัวตน สิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุประกอบด้วยองค์ประกอบของความสัมพันธ์ระหว่างสินค้าโภคภัณฑ์และเงินเสมอ และอาจเป็นตัวเงินหรือไม่เป็นตัวเงินก็ได้ สิ่งจูงใจทางการเงิน ได้แก่ ค่าจ้าง โบนัสต่างๆ การจ่ายเงินเพิ่มเติม และเบี้ยเลี้ยง การจ่ายเงินสดจะดำเนินการตามปริมาณและคุณภาพของแรงงานที่พนักงานในองค์กรลงทุน การชำระเงินที่ไม่เป็นตัวเงินสามารถทำได้ในรูปแบบการชำระเงิน การออกบัตรกำนัล รถยนต์ของบริษัท การจัดหาที่อยู่อาศัยของบริษัท และในรูปแบบอื่นๆ (ภาคผนวก 3)

เมื่อระบุเป้าหมายของอิทธิพลได้แล้ว เราจะเริ่มชี้แจงแง่มุมทางจิตวิทยาของแรงจูงใจ ในขั้นตอนนี้ มีการตรวจสอบลักษณะนิสัย คุณสมบัติของบุคคล การกำหนดคุณค่า ทัศนคติ อุดมคติ และประเภทบุคลิกภาพ

การศึกษาด้านสังคมและจิตวิทยาเสร็จสิ้นทำให้สามารถพัฒนามาตรการคุณภาพสูงและใช้วิธีการบางอย่างในการจูงใจพนักงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

วิธีการจูงใจพนักงานกลุ่มนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างเงื่อนไขเพื่อให้งานสร้างความพึงพอใจให้กับผู้ปฏิบัติงานทันที เนื้อหาของงานควรมีลักษณะ เช่น ทำให้พนักงานรู้สึกถึงความซับซ้อนและความสำคัญของงานที่ได้รับมอบหมาย ความเป็นอิสระในการตัดสินใจในการเลือก การไม่มีความซ้ำซากจำเจ การดำเนินงานที่เหน็ดเหนื่อย ความรับผิดชอบในการทำงานให้เสร็จสิ้น และความรู้สึกที่บุคคลนั้น กำลังทำงานอิสระอย่างสมบูรณ์

ในทางปฏิบัติ พื้นฐานของวิธีการจัดองค์กรและการผลิตที่ใช้ในการจูงใจบุคลากรคือการผสมผสานระหว่างแรงจูงใจทางศีลธรรมและจิตวิทยาในการทำงาน แนวทางหลักและทิศทางในการดำเนินการ ได้แก่ การปรับปรุงการจัดสถานที่ทำงาน การสร้างคณะทำงานอิสระ การควบคุมชั่วโมงการทำงาน

การนำวิธีการจัดองค์กรและการผลิตไปใช้จำเป็นต้องมีการพัฒนาโปรแกรมพิเศษที่ออกแบบมาเพื่อขจัดผลกระทบด้านลบของความเหนื่อยล้าจากการทำงานประจำและไร้ความหมาย การปรับปรุงการจัดสถานที่ทำงานประกอบด้วย: รูปแบบและอุปกรณ์ที่มีเหตุผลของสถานที่ทำงาน การประยุกต์เทคนิคและวิธีการทำงานขั้นสูง การสร้างสภาพการทำงานที่ดี

การจัดกระบวนการแรงงานในแง่ของแรงจูงใจบุคลากรควรรวมถึงการจัดเตรียมอุปกรณ์ที่จำเป็นอุปกรณ์เทคโนโลยีและองค์กร แผนผังสถานที่ทำงานต้องเป็นไปตามข้อกำหนดในการประหยัดการเคลื่อนย้ายแรงงานและความสะดวกสบายสูงสุด

การใช้เทคนิคขั้นสูงและวิธีการทำงานเป็นสิ่งสำคัญในการปรับปรุงแรงจูงใจของพนักงาน เทคนิคการใช้แรงงานคือชุดการกระทำของผู้ปฏิบัติงานที่สมบูรณ์ซึ่งมุ่งเป้าไปที่การดำเนินการด้านแรงงาน (การเปลี่ยนผ่าน, ทาง) วิธีการทำงานเป็นวิธีการดำเนินการที่พนักงานใช้ในกระบวนการปฏิบัติงานด้านการผลิต

พลวัตของการใช้หมวดหมู่เหล่านี้ในสภาวะสมัยใหม่นั้นแตกต่างกัน การพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีนำไปสู่การปลดปล่อยผู้คนจากการปฏิบัติงานด้วยตนเองเพื่อประมวลผลวัตถุทางแรงงานและเพิ่มเวลาที่ต้องใช้ในการให้บริการเครื่องจักรและกลไก ส่งผลให้ความสำคัญของการปรับปรุงวิธีการทำงานลดลง และในขณะเดียวกัน ความสำคัญของการปรับปรุงวิธีการทำงานก็เพิ่มขึ้นด้วย

ความพึงพอใจต่อสภาพสถานที่ทำงานนั้นสัมพันธ์กับสภาพการทำงานอย่างใกล้ชิด พวกเขาจำเป็นต้องพิจารณาจากมุมมองที่ต่างกัน:

· สภาพการทำงานเกี่ยวข้องโดยตรงกับการผลิตและกระบวนการแรงงานอย่างไร

· เป็นผลรวมของสภาพความเป็นอยู่ของคนงานทั้งหมด สภาพการทำงานในการผลิตมีลักษณะเฉพาะโดยสภาพทั่วไปของการผลิตและสถานที่ที่ถูกสุขอนามัย สภาพการทำงานที่ถูกสุขลักษณะและถูกสุขลักษณะ ความรุนแรงและความเข้มข้นของแรงงาน ระบบการทำงานและการพักผ่อน และสภาพการทำงานที่สวยงาม

การสร้างคณะทำงานอิสระ ทีมงานอิสระได้รับการออกแบบมาเพื่อแก้ไขปัญหาการผลิตที่เฉพาะเจาะจง พวกเขาได้รับมอบหมายอำนาจที่หลากหลายในการวางแผนและดำเนินงาน และกระจายความรับผิดชอบให้กับสมาชิกของพวกเขา พนักงานของกลุ่มดังกล่าวควบคุมคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและแจกจ่ายรางวัลวัสดุสำหรับผลงานด้านแรงงานที่บรรลุผลด้วยตนเอง

นอกจากนี้ยังมีสิ่งจูงใจที่ไม่เป็นตัวเงินอีกกลุ่มหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานของพนักงานตามหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย ซึ่งรวมถึงการจัดระบบการทำงานและสภาพการทำงาน

การจัดระเบียบอย่างมีเหตุผลและการบำรุงรักษาสถานที่ทำงาน การแบ่งอย่างมีเหตุผลและความร่วมมือด้านแรงงานเป็นเงื่อนไขสำหรับการใช้เวลาทำงานอย่างมีประสิทธิผล และสร้างพื้นฐานสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพสูง ด้วยองค์กรแรงงานระดับสูง พนักงานจึงไม่สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

สภาพการทำงานที่ดีก็เป็นแรงจูงใจที่สำคัญในการทำงานเช่นกัน เมื่อทำงานภายใต้สภาพการทำงานปกติ พนักงานจะไม่ใช้ความพยายามทั้งทางร่างกายและจิตใจเพื่อเอาชนะสภาพแวดล้อมที่ไม่เอื้ออำนวยในที่ทำงาน สภาพการทำงานที่ไม่เอื้ออำนวยอาจรวมถึงระดับเสียง ฝุ่น ก๊าซพิษ อุณหภูมิต่ำหรือสูง และองค์ประกอบด้านสิ่งแวดล้อมอื่นๆ ที่เพิ่มขึ้น ลักษณะเฉพาะของแรงจูงใจกลุ่มนี้คือไม่ได้เพิ่มกิจกรรมด้านแรงงานโดยตรง แต่สร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการดำเนินการตามสิ่งจูงใจอื่น ๆ และมีอิทธิพลต่อการเลือกสถานที่ทำงานเฉพาะ

สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุยังมีความหลากหลายมากและรวมถึงสิ่งจูงใจทางสังคม คุณธรรม และความคิดสร้างสรรค์ สิ่งจูงใจทางสังคมเกี่ยวข้องกับความต้องการของพนักงานในการยืนยันตนเอง สถานะทางสังคมในทีม สังคม และอำนาจจำนวนหนึ่ง ในทางปฏิบัติ สิ่งจูงใจเหล่านี้ดำเนินการผ่านการมีส่วนร่วมของพนักงานในการจัดการการผลิต การพัฒนาการตัดสินใจด้านการจัดการ การให้โอกาสในการดำรงตำแหน่งอันทรงเกียรติ และโอกาสในการมีส่วนร่วมในงานประเภทอันทรงเกียรติ

แรงจูงใจทางศีลธรรมเกี่ยวข้องกับความต้องการของพนักงานในการได้รับความเคารพจากทีม เพื่อยกย่องพนักงานในฐานะผู้เชี่ยวชาญในฐานะปัจเจกบุคคล สิ่งจูงใจทางศีลธรรมเกิดขึ้นได้จากการสรรเสริญด้วยวาจา ความกตัญญู การมอบตำแหน่งบางตำแหน่ง การมอบใบประกาศเกียรติคุณ และอื่นๆ

สิ่งจูงใจที่สร้างสรรค์เกี่ยวข้องกับความต้องการของพนักงานในการตระหนักรู้ในตนเองและการพัฒนาตนเอง ความต้องการเหล่านี้เกิดขึ้นได้ผ่านทางการศึกษา การฝึกอาชีพ และการทำงาน ดังนั้นสิ่งจูงใจคือกระบวนการแรงงาน เนื้อหา การแก้ปัญหาที่เกิดขึ้น งานสร้างสรรค์ สิ่งจูงใจที่สร้างสรรค์มักมีอิสระในการเลือกวิธีการแก้ไขปัญหาที่พนักงานเผชิญอยู่ นี่จะทำให้คุณมีโอกาสแสดงความสามารถของตนเองและได้รับความพึงพอใจจากกระบวนการทำงานของตัวเอง

สิ่งจูงใจทางสังคมและจิตวิทยาขึ้นอยู่กับบทบาทของการสื่อสารในชีวิตของบุคคล การจ้างงานให้โอกาสในการสื่อสารและการตระหนักรู้ในตนเองของบุคคลผ่านการสื่อสาร บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาที่ดีในทีมยังทำหน้าที่เป็นแรงจูงใจเชิงบวกอีกด้วย ในกลุ่มสังคมที่ความสัมพันธ์ของความร่วมมือฉันท์มิตร การช่วยเหลือซึ่งกันและกัน การเคารพซึ่งกันและกัน และการแข่งขันมีชัยเหนือ พนักงานจะได้รับความพึงพอใจจากการทำงานและความสุขจากการพบปะเพื่อนร่วมงาน ส่งผลให้กิจกรรมด้านแรงงานของพนักงานเพิ่มขึ้น สิ่งจูงใจที่กล่าวถึงข้างต้นขึ้นอยู่กับการสนองความต้องการส่วนตัวของบุคคล

เกณฑ์ที่สองในการจำแนกสิ่งจูงใจคือความสนใจ ขึ้นอยู่กับระดับความสนใจบนพื้นฐานของสิ่งจูงใจที่เกิดขึ้น สิ่งจูงใจส่วนบุคคล กลุ่มและสาธารณะมีความโดดเด่น

สิ่งจูงใจส่วนบุคคลจะขึ้นอยู่กับความต้องการส่วนบุคคลของแต่ละบุคคล ดังนั้นสิ่งจูงใจเหล่านี้จึงรวมถึงชุดสิ่งจูงใจทั้งชุดทั้งวัสดุและไม่ใช่วัสดุที่กล่าวถึงข้างต้น

แรงจูงใจโดยรวมคือการสำแดงความต้องการส่วนรวม ในความสัมพันธ์ทางการตลาด ความต้องการโดยรวมถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของความต้องการทั่วไปของกลุ่มคน พนักงานสมัครใจจัดตั้งกลุ่มเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน

ยิ่งกว่านั้น ผู้คนที่รวมตัวกันเป็นกลุ่มมีเป้าหมายร่วมกันตั้งแต่หนึ่งข้อขึ้นไป บนพื้นฐานของเป้าหมายร่วมกัน แรงจูงใจร่วมกันในการทำงานจะเกิดขึ้น สิ่งจูงใจดังกล่าวรวมถึง: ความสนใจในการดำเนินธุรกิจที่ทำกำไรขององค์กร, ความสนใจในการขายผลิตภัณฑ์ที่ผลิต, ความสนใจในการใช้วัสดุ, ทรัพยากรทางการเงินและแรงงานของทีมอย่างมีประสิทธิภาพ ในทางปฏิบัติ แรงจูงใจโดยรวมจะแสดงออกมาผ่านกิจกรรมที่เพิ่มขึ้นของพนักงานเมื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกันของทีม ดังนั้นการบริหารงานขององค์กรใด ๆ จะต้องสร้างเงื่อนไขในการเพิ่มกิจกรรมโดยรวมของคนงาน

สิ่งจูงใจทางสังคมเกิดขึ้นจากความต้องการของสาธารณะ ความต้องการทางสังคม ได้แก่ ความต้องการของผู้คนในการมีชีวิตที่ปกติและเจริญรุ่งเรือง ความต้องการความมั่นคง ความมั่นคงในชีวิตและการทำงาน หน่วยงานของรัฐและท้องถิ่นจะต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าความต้องการเหล่านี้ได้รับการตอบสนอง เมื่อมีการสร้างเงื่อนไขดังกล่าว คนงานรู้สึกว่าได้รับการดูแลจากสังคม จะเพิ่มกิจกรรมด้านแรงงานของพวกเขา

เกณฑ์ที่สามในการจำแนกแรงจูงใจสำหรับกิจกรรมการทำงานคือการมุ่งเน้น สิ่งจูงใจสามารถส่งเสริมหรือขัดขวางการดำเนินการของพนักงาน ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับทิศทางของพวกเขา

สิ่งจูงใจเชิงบวก ได้แก่ การให้กำลังใจส่วนบุคคลและส่วนรวมทุกรูปแบบ สิ่งจูงใจเชิงลบ ได้แก่ การลงโทษคนงานทุกรูปแบบทั้งที่มีสาระและไม่เป็นรูปธรรม

ควรสังเกตว่าสิ่งจูงใจทั้งหมดที่เราพิจารณานั้นเชื่อมโยงกันอย่างใกล้ชิด ส่งเสริมและเสริมสร้างซึ่งกันและกัน ดังนั้นในทางปฏิบัติจึงแนะนำให้ใช้สิ่งจูงใจต่างๆ รวมกัน

ในสภาวะตลาด ระบบแรงจูงใจด้านแรงงานต้องเป็นไปตามข้อกำหนดต่อไปนี้: ความซับซ้อน ความแตกต่าง ความเป็นกลาง ความยืดหยุ่น ความเรียบง่าย ความโปร่งใส (ภาคผนวก 1)

ความซับซ้อนของระบบแรงจูงใจด้านแรงงานเกี่ยวข้องกับการใช้สิ่งจูงใจทั้งที่เป็นวัสดุและไม่ใช่วัตถุ แรงจูงใจส่วนบุคคลและส่วนรวม และสิ่งจูงใจเชิงลบ เนื่องจากพนักงานแต่ละคนมีความต้องการที่แตกต่างกันออกไป การกระตุ้นแรงงานช่วยให้คุณตอบสนองความต้องการเหล่านี้ได้ อย่างไรก็ตาม ความต้องการที่หลากหลายทั้งหมดสามารถตอบสนองได้โดยใช้สิ่งจูงใจที่มีอยู่ร่วมกันเท่านั้น ดังนั้นระบบแรงจูงใจด้านแรงงานจึงต้องรวมสิ่งจูงใจทั้งหมดไว้ด้วย ในสภาวะปัจจุบัน แรงจูงใจด้านแรงงานจะขึ้นอยู่กับแรงจูงใจส่วนบุคคล แต่ในอนาคต ความสำคัญของแรงจูงใจโดยรวมในการทำงานก็จะเพิ่มขึ้นเช่นกัน ระบบสิ่งจูงใจจะมีประสิทธิภาพมากขึ้นหากสร้างจากสิ่งจูงใจและการทำงานเชิงบวก ดังนั้นในอนาคตจึงแนะนำให้ค่อยๆ ลดความสำคัญของสิ่งจูงใจเชิงลบลง

ความแตกต่างของสิ่งจูงใจเกี่ยวข้องกับการใช้การผสมผสานสิ่งจูงใจที่แตกต่างกันโดยสัมพันธ์กับพนักงานและทีมที่แตกต่างกัน สำหรับกลุ่มสังคมที่แตกต่างกัน ความสำคัญของการตอบสนองความต้องการของแต่ละบุคคลนั้นแตกต่างกัน ปัจจัยนี้จะต้องนำมาพิจารณาเมื่อพัฒนาระบบแรงจูงใจด้านแรงงาน นอกจากนี้ การสร้างความแตกต่างควรพัฒนาไม่เพียงแต่ในระดับกลุ่มทางสังคมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงคนงานแต่ละคนด้วย เพื่อคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของคนงานแต่ละคนและลักษณะเฉพาะของแต่ละทีม ขอแนะนำให้ทำการวิจัยทางสังคมวิทยา

อย่างไรก็ตาม การสร้างความแตกต่างในระบบแรงจูงใจด้านแรงงานไม่ควรข้ามขอบเขตที่กำหนด ระบบแรงจูงใจด้านแรงงานควรจัดให้มีการกระจายผลประโยชน์ทางวัตถุและจิตวิญญาณอย่างยุติธรรม ความยุติธรรมทางสังคมประกอบด้วยการกระจายผลประโยชน์โดยคำนึงถึงปริมาณและคุณภาพของแรงงานที่พนักงานหรือกลุ่มใช้ไป ความเป็นธรรมในสิ่งจูงใจด้านแรงงานยังอยู่ที่การปรับระดับรายได้ของคนงานประเภทต่างๆ ให้สอดคล้องกัน ระบบแรงจูงใจด้านแรงงานถือได้ว่ายุติธรรมหากพนักงานทุกคนเชื่อว่าตนได้รับค่าตอบแทนตามงานที่ทำและไม่น้อยไปกว่าสมาชิกคนอื่นๆ ในทีม

ความเป็นกลางของแรงจูงใจด้านแรงงานทำให้สามารถคำนึงถึงการมีส่วนร่วมของพนักงานต่อผลลัพธ์โดยรวมของการทำงานของทีมและคำนวณจำนวนค่าตอบแทนที่เป็นวัสดุสำหรับแรงงานที่ลงทุน

ความโปร่งใสของระบบแรงจูงใจด้านแรงงานอยู่ที่ความตระหนักรู้ของพนักงานเกี่ยวกับองค์ประกอบทั้งหมดของกลไกการกระจายผลประโยชน์ความสัมพันธ์ของสิ่งจูงใจกับพฤติกรรมของพนักงานในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง การประชาสัมพันธ์ยังเกี่ยวข้องกับการแจ้งให้พนักงานทราบถึงตัวบ่งชี้และเงื่อนไขในการรับโบนัสและผลประโยชน์อื่น ๆ การประชาสัมพันธ์จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของระบบแรงจูงใจด้านแรงงานทั้งหมดอย่างมีนัยสำคัญ และในทางกลับกัน หากพนักงานไม่รู้ว่าเหตุใดค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญของเขาจึงเพิ่มขึ้นหรือลดลง ก็จะลดกิจกรรมด้านแรงงานลงอย่างมาก และลดระบบแรงจูงใจทั้งหมดให้เป็นศูนย์ ความยืดหยุ่นของสิ่งจูงใจด้านแรงงานเกี่ยวข้องกับการทบทวนเงื่อนไขของสิ่งจูงใจที่มีอยู่เป็นประจำ จำเป็นต้องมีการทบทวนเนื่องจากพนักงานจะค่อยๆ คุ้นเคยกับระบบสิ่งจูงใจในปัจจุบัน เป็นผลให้มีการสึกหรอชั่วคราวของสิ่งจูงใจและความสำคัญของสิ่งจูงใจสำหรับพนักงานลดลง นอกจากนี้องค์ประกอบส่วนบุคคลของสภาพแวดล้อมภายนอกของกิจกรรมขององค์กรมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาและพนักงานเองก็เปลี่ยนแปลงไป ดังนั้นจึงแนะนำให้ทบทวนระบบสิ่งจูงใจด้านแรงงานที่ใช้อยู่เป็นระยะๆ

ความเรียบง่ายของระบบแรงจูงใจด้านแรงงานนั้นอยู่ที่จำนวนองค์ประกอบขั้นต่ำขององค์ประกอบ: เงินเดือน เบี้ยเลี้ยงและการชำระเงินเพิ่มเติม โบนัส และรางวัลอื่น ๆ ระบบแรงจูงใจด้านแรงงานในปัจจุบันจะต้องเป็นไปตามข้อกำหนดที่พิจารณาเสมอ และเพื่อจุดประสงค์นี้ขอแนะนำให้พัฒนาโดยคำนึงถึงหลักการดังต่อไปนี้: ค่าจ้างเท่ากันสำหรับงานที่เท่าเทียมกันโดยคำนึงถึงความซับซ้อนของงานสภาพการทำงานความเข้มของแรงงานการสนับสนุนให้มีประสิทธิผลสูงและงานคุณภาพสูงการให้อิสระแก่ วิสาหกิจในเรื่องค่าตอบแทนโดยคำนึงถึงอัตราส่วนของอุปสงค์และอุปทานของแรงงานตามวิชาชีพหรือตำแหน่งเฉพาะ

เพื่อให้เกิดความยุติธรรมในสังคม รัฐต้องประกันว่าจะได้รับค่าจ้างเท่ากันสำหรับงานที่เท่าเทียมกัน เพื่อจุดประสงค์นี้ สาธารณรัฐเบลารุสได้นำระบบภาษีแบบรวมศูนย์มาใช้ ซึ่งเป็นเอกสารกำกับดูแลที่จำเป็นสำหรับการใช้งานโดยองค์กรธุรกิจในรูปแบบองค์กรและกฎหมายทั้งหมด

ความแตกต่างของค่าตอบแทนขึ้นอยู่กับความซับซ้อนช่วยให้คำนึงถึงคุณสมบัติของพนักงานและมีวัตถุประสงค์เพื่อส่งเสริมให้พนักงานปรับปรุงคุณสมบัติของตน ความแตกต่างของค่าจ้างขึ้นอยู่กับสภาพการทำงานมีวัตถุประสงค์เพื่อชดเชยพลังงานที่เพิ่มขึ้นและต้นทุนการเปลี่ยนแปลงของพนักงาน การเพิ่มค่าจ้างโดยคำนึงถึงสภาพการทำงานช่วยให้คุณสามารถดึงดูดคนงานให้มาทำงานที่ไม่มีชื่อเสียงได้

ในสภาวะสมัยใหม่ การผลิตทางสังคมเกี่ยวข้องกับงานที่ต้องใช้ความเข้มข้นสูง ขอแนะนำให้คำนึงถึงระดับความเข้มข้นของแรงงานในระบบแรงจูงใจด้านแรงงานด้วย ระบบแรงจูงใจด้านแรงงานคำนึงถึงความสัมพันธ์ระหว่างอุปสงค์และอุปทานของแรงงานสำหรับงานหรือตำแหน่งเฉพาะประเภท หากความต้องการแรงงานไม่เป็นที่พอใจก็แนะนำให้เพิ่มค่าจ้าง

ความสัมพันธ์ทางการตลาดจัดให้มีการให้เสรีภาพแก่องค์กรธุรกิจ นอกจากนี้ยังใช้กับระบบแรงจูงใจด้านแรงงานด้วย ภายใต้กลไกการบริหารจัดการในปัจจุบัน สถานประกอบการมีสิทธิเพียงพอในการเลือกรูปแบบและระบบค่าตอบแทน อย่างไรก็ตาม ระบบสิ่งจูงใจใดๆ ควรมุ่งเป้าไปที่การรับรองแรงงานให้มีประสิทธิผลสูงและมีคุณภาพเสมอ

หากระบบสิ่งจูงใจถูกสร้างขึ้นโดยคำนึงถึงข้อกำหนดและหลักการที่พิจารณาแล้ว ระบบจะสามารถตอบสนองหลักการต่อไปนี้: การสืบพันธุ์ การชดเชย การกระตุ้น ฟังก์ชั่นการสืบพันธุ์จะเกิดขึ้นเมื่อปริมาณความมั่งคั่งทางวัตถุชดเชยความสามารถทางจิตและทางกายภาพของบุคคลที่ใช้ไปในกระบวนการแรงงาน

ฟังก์ชั่นการชดเชยประกอบด้วยการชดเชยวัสดุสำหรับคนงานสำหรับงานที่มีความร้ายแรงสูง, เป็นอันตรายต่อสุขภาพ, งานไม่น่าดึงดูดและความไม่สะดวกอื่น ๆ ที่เกิดขึ้นกับพนักงาน ฟังก์ชั่นกระตุ้นรวมถึงความสนใจที่เป็นสาระสำคัญของพนักงานในผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพของกิจกรรมการทำงานของเขา

กลไกในการกระตุ้นการทำงานของพนักงานในองค์กรสมัยใหม่มีวัตถุประสงค์เพื่อพัฒนาพฤติกรรมของพนักงานที่ทำให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย กระบวนการกระตุ้นประกอบด้วยการสร้างสถานการณ์บางอย่างที่จะส่งผลต่อความต้องการของแต่ละบุคคล. สถานการณ์ประกอบด้วยองค์ประกอบดังต่อไปนี้: การจัดระเบียบแรงงาน, การจัดระเบียบค่าตอบแทน, สภาพการทำงาน, องค์ประกอบของโครงสร้างพื้นฐานทางสังคม การกระตุ้นแรงงานจะขึ้นอยู่กับการแลกเปลี่ยน ซึ่งเป็นหมวดหมู่ที่กำหนดในกระบวนการนี้ (ภาคผนวก 2)

สิ่งจูงใจการบริหารงานบุคคลด้านเศรษฐศาสตร์

กระทรวงศึกษาธิการและวิทยาศาสตร์แห่งสหพันธรัฐรัสเซีย

หน่วยงานรัฐบาลกลางเพื่อการศึกษา

สถาบันการศึกษาของรัฐ

การศึกษาวิชาชีพชั้นสูง

สถาบันการศึกษาด้านการบริการสาธารณะตะวันออกไกล

คณะบริหารรัฐศาสตร์และเทศบาล

พิเศษ 080504.65 "การบริหารรัฐและเทศบาล"

กรมการจัดการ การบริหารรัฐและเทศบาล

โครงการหลักสูตร

ในสาขาวิชา “การจัดการทรัพยากรมนุษย์”

ระบบแรงจูงใจบุคลากร: การวิเคราะห์สถานะปัจจุบัน

นักศึกษา VS ราดโควา

กลุ่ม 151-сз (หมายเลข 050106)

วันที่ลงนาม

หัวหน้างานด้านวิทยาศาสตร์ รองศาสตราจารย์ M.G. สโลบอดายัค

_____________________ _____________________

วันที่ลงนาม

คาบารอฟสค์ 2552

การแนะนำ

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อ การจัดการทรัพยากรมนุษย์ประกอบด้วยองค์ประกอบหลายประการ ในหมู่พวกเขา: นโยบายบุคลากร, ความสัมพันธ์ในทีม, แง่มุมทางสังคมและจิตวิทยาของการจัดการ สิ่งสำคัญคือการระบุวิธีเพิ่มผลผลิต วิธีเพิ่มความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ และการกระตุ้นพนักงาน

ปัญหาแรงจูงใจด้านบุคลากรในปัจจุบันได้รับการพิจารณาอย่างกว้างขวางในวรรณกรรมทางวิทยาศาสตร์และวารสารศาสตร์ ความซับซ้อนของการจัดระเบียบเชิงปฏิบัติของระบบสิ่งจูงใจบุคลากรนั้นถูกกำหนดโดยความรู้ที่ไม่ดีเกี่ยวกับลักษณะของแรงจูงใจของคนงานที่ทำงานในการผลิตประเภทต่างๆ

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อการวิจัยถูกกำหนดโดยข้อเท็จจริงที่ว่าแรงจูงใจด้านบุคลากรที่มีประสิทธิผลเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งในความสามารถในการแข่งขันขององค์กรยุคใหม่ ในเวลาเดียวกันแง่มุมทางทฤษฎีของการสร้างกลไกการกระตุ้นที่เพียงพอกับข้อมูลเฉพาะของรัสเซียจำเป็นต้องมีการพัฒนาเพิ่มเติม ขั้นตอนการปฏิบัติที่องค์กรต่างๆ ดำเนินการเกี่ยวกับการใช้กลไกจูงใจพนักงานยังห่างไกลจากความสมบูรณ์แบบ

การวิเคราะห์แหล่งข้อมูลและวรรณกรรมที่ศึกษา ปัญหาในการกระตุ้นบุคลากรขององค์กรสะท้อนให้เห็นในผลงานของผู้เขียนเช่น Ashirov, D.A. , โบโซวิช ลี. , Daft R. , Belov S.N. , เยกอร์ซิน เอ.พี.

เป้าหมายของการทำงาน วัตถุประสงค์ของงานรายวิชาคือเพื่อศึกษาสถานะปัจจุบันของระบบสิ่งจูงใจบุคลากรและข้อเสนอในการปรับปรุงระบบสิ่งจูงใจบุคลากร

ตามเป้าหมาย วัตถุประสงค์ของงานหลักสูตรนี้คือ: การวิเคราะห์วิธีการและวิธีการกระตุ้นพนักงาน การวิเคราะห์สถานะปัจจุบันของระบบสิ่งจูงใจบุคลากรโดยใช้ตัวอย่างของ MC "FOMA"

วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือระบบการสร้างแรงจูงใจบุคลากร

หัวข้อการศึกษาคือสถานะปัจจุบันของระบบสิ่งจูงใจบุคลากร

ความสำคัญเชิงปฏิบัติของงานหลักสูตร ตามที่ผู้เขียนระบุว่าเป็นส่วนหนึ่งของงานหลักสูตรการวิเคราะห์สถานะปัจจุบันของระบบแรงจูงใจบุคลากรได้ดำเนินการโดยใช้ตัวอย่างของ MC "FOMA" มีการสรุปข้อสรุปและเสนอมาตรการเพื่อปรับปรุงระบบนี้

งานในหลักสูตรประกอบด้วยบทนำ สามบท บทสรุป และรายการแหล่งข้อมูลและวรรณกรรมที่ใช้

1. แง่มุมทางทฤษฎีของการบริหารงานบุคคล

1.1 ความสัมพันธ์ระหว่างแนวคิดเรื่อง "แรงจูงใจ" และ "การกระตุ้น"

เมื่อพูดถึงการกระตุ้นจำเป็นต้องคำนึงถึงแนวคิดเช่น "ความต้องการ" "แรงจูงใจ" และ "แรงจูงใจ" เนื่องจากแนวคิดทั้งหมดเหล่านี้เชื่อมโยงกันอย่างแยกไม่ออก

ความต้องการคือสิ่งที่เกิดขึ้นและดำรงอยู่ในตัวบุคคล ซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับแต่ละคน แต่ในขณะเดียวกันก็มีอาการบางอย่างในแต่ละคนด้วย ในที่สุด นี่คือสิ่งที่บุคคลพยายามดิ้นรนเพื่อปลดปล่อยตัวเอง เนื่องจากตราบเท่าที่มีความต้องการ มันก็ทำให้ตัวเองรู้สึกและ "เรียกร้อง" การกำจัดมัน ผู้คนอาจพยายามขจัดความต้องการ ตอบสนองความต้องการ ระงับ หรือไม่ตอบสนองด้วยวิธีที่ต่างกัน ความต้องการเกิดขึ้นได้ทั้งโดยรู้ตัวและไม่รู้ตัว ความต้องการส่วนใหญ่ได้รับการต่ออายุเป็นระยะ แม้ว่าอาจเปลี่ยนรูปแบบของการแสดงออกเฉพาะ รวมถึงระดับของความพากเพียรและอิทธิพลที่มีต่อบุคคล

แรงจูงใจคือสิ่งที่ทำให้บุคคลกระทำการในลักษณะใดลักษณะหนึ่ง แรงจูงใจคือ "ภายใน" บุคคลมีลักษณะ "ส่วนตัว" ขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการทั้งภายนอกและภายในของบุคคลตลอดจนการกระทำของแรงจูงใจอื่น ๆ ที่เกิดขึ้นคู่ขนานกับมัน แรงจูงใจไม่เพียงแต่กระตุ้นให้บุคคลลงมือปฏิบัติเท่านั้น แต่ยังกำหนดว่าจะต้องทำอะไรและจะดำเนินการอย่างไร โดยเฉพาะอย่างยิ่ง หากแรงจูงใจทำให้เกิดการกระทำเพื่อขจัดความต้องการ การกระทำเหล่านี้อาจแตกต่างกันไปในแต่ละคน แม้ว่าพวกเขาจะประสบกับความต้องการเดียวกันก็ตาม แรงจูงใจคล้อยตามการรับรู้ - บุคคลสามารถมีอิทธิพลต่อแรงจูงใจของเขา ปิดบังการกระทำของพวกเขา หรือแม้แต่กำจัดมันออกจากชุดสร้างแรงบันดาลใจของเขา

พฤติกรรมของมนุษย์มักจะไม่ได้ถูกกำหนดโดยแรงจูงใจเดียว แต่โดยการรวมกัน ซึ่งแรงจูงใจสามารถมีความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันตามระดับของผลกระทบต่อพฤติกรรมของมนุษย์ ดังนั้น โครงสร้างแรงจูงใจของบุคคลจึงถือได้ว่าเป็น พื้นฐานสำหรับการดำเนินการบางอย่างของเขา

โครงสร้างแรงจูงใจของบุคคลมีความมั่นคงแน่นอน อย่างไรก็ตามมันสามารถเปลี่ยนแปลงได้โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกระบวนการเลี้ยงดูบุคคลและการศึกษาของเขาอย่างมีสติ

แรงจูงใจคือกระบวนการส่งเสริมให้พนักงานแต่ละคนและสมาชิกทุกคนในทีมทำงานอย่างแข็งขันเพื่อตอบสนองความต้องการและบรรลุเป้าหมายขององค์กร

แรงจูงใจคือชุดของแรงผลักดันภายในและภายนอกที่กระตุ้นให้บุคคลกระทำ กำหนดขอบเขตและรูปแบบของกิจกรรม และให้ทิศทางกิจกรรมนี้มุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายบางอย่าง อิทธิพลของแรงจูงใจที่มีต่อพฤติกรรมของมนุษย์ขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย ซึ่งส่วนใหญ่เป็นปัจจัยส่วนบุคคล และสามารถเปลี่ยนแปลงได้ภายใต้อิทธิพลของการตอบรับจากกิจกรรมของมนุษย์

ระบุภารกิจหลักของแรงจูงใจ:

การพัฒนาพนักงานแต่ละคนให้มีความเข้าใจในสาระสำคัญและความสำคัญของแรงจูงใจในกระบวนการทำงาน

การฝึกอบรมพนักงานและผู้บริหารบนพื้นฐานทางจิตวิทยาของการสื่อสารภายในบริษัท

การก่อตัวของแนวทางประชาธิปไตยในการบริหารงานบุคคลสำหรับผู้จัดการแต่ละคนโดยใช้วิธีการจูงใจสมัยใหม่

แรงจูงใจเป็นกระบวนการที่มีอิทธิพลต่อบุคคลเพื่อกระตุ้นให้เขาดำเนินการบางอย่างโดยปลุกแรงจูงใจบางอย่างในตัวเขา แรงจูงใจเป็นหัวใจหลักและพื้นฐานของการจัดการมนุษย์ ประสิทธิผลของการจัดการขึ้นอยู่กับขอบเขตที่มากว่ากระบวนการจูงใจดำเนินการได้สำเร็จเพียงใด

สิ่งจูงใจทำหน้าที่เป็นตัวมีอิทธิพลหรือเป็นพาหะของ "การระคายเคือง" ที่ทำให้เกิดการกระทำตามแรงจูงใจบางอย่าง สิ่งจูงใจอาจเป็นวัตถุส่วนบุคคล การกระทำของผู้อื่น คำมั่นสัญญา ผู้ให้บริการภาระผูกพันและโอกาส เสนอให้บุคคลเพื่อชดเชยการกระทำของเขา หรือสิ่งที่เขาต้องการได้รับอันเป็นผลมาจากการกระทำบางอย่าง คนเราตอบสนองต่อสิ่งเร้าหลายอย่างโดยไม่จำเป็นจะต้องรู้ตัว สำหรับสิ่งเร้าบางอย่าง ปฏิกิริยาของเขาอาจไม่อยู่ภายใต้การควบคุมอย่างมีสติด้วยซ้ำ

การตอบสนองต่อสิ่งเร้าเฉพาะเจาะจงแตกต่างกันไปในแต่ละคน ดังนั้นสิ่งจูงใจในตัวมันเองจึงไม่มีคุณค่าหรือความหมายที่แน่นอนเว้นแต่ผู้คนจะตอบสนองต่อสิ่งเหล่านั้น ตัวอย่างเช่น ในสภาวะของการล่มสลายของระบบการเงิน เมื่อในทางปฏิบัติไม่มีอะไรสามารถซื้อเป็นเงินได้ ค่าจ้างและธนบัตรโดยทั่วไปจะสูญเสียบทบาทเป็นสิ่งจูงใจและสามารถนำมาใช้ในขอบเขตที่จำกัดมากในการจัดการคน

แรงจูงใจมีสี่รูปแบบหลัก

การบังคับ ในสังคมประชาธิปไตย องค์กรต่างๆ ใช้วิธีการบีบบังคับทางการบริหาร: ตำหนิ, ตำหนิ, ย้ายไปยังตำแหน่งอื่น, ตำหนิอย่างรุนแรง, การเลื่อนวันหยุดพักร้อน, ไล่ออกจากงาน

แรงจูงใจด้านวัสดุ ซึ่งรวมถึงสิ่งจูงใจในรูปแบบวัสดุ: ค่าจ้างและอัตราภาษี ค่าตอบแทนสำหรับผลงาน โบนัสจากรายได้หรือกำไร ค่าตอบแทน บัตรกำนัล สินเชื่อเพื่อการซื้อรถยนต์หรือเฟอร์นิเจอร์ สินเชื่อเพื่อการก่อสร้างที่อยู่อาศัย ฯลฯ

กำลังใจทางศีลธรรม. สิ่งจูงใจที่มุ่งตอบสนองความต้องการทางจิตวิญญาณและศีลธรรมของบุคคล: ความกตัญญู การตีพิมพ์ในสื่อ รางวัลจากรัฐบาล ฯลฯ

การยืนยันตนเอง แรงผลักดันภายในของบุคคลที่สนับสนุนให้เขาบรรลุเป้าหมายโดยไม่ต้องให้กำลังใจจากภายนอกโดยตรง (การเขียนวิทยานิพนธ์ การตีพิมพ์หนังสือ การประดิษฐ์ผลงาน การสร้างภาพยนตร์ ฯลฯ) นี่เป็นสิ่งกระตุ้นที่ทรงพลังที่สุดที่รู้จักในธรรมชาติ แต่ปรากฏเฉพาะในสมาชิกที่มีการพัฒนามากที่สุดในสังคมเท่านั้น

กระบวนการใช้สิ่งจูงใจต่างๆ เพื่อจูงใจคน เรียกว่า กระบวนการสร้างแรงจูงใจ ตามที่นักวิจัยชื่อดังชาวรัสเซีย Travin V.V. และ Dyatlova V.A. การกระตุ้นคือการใช้สิ่งจูงใจกับบุคคลที่มีอิทธิพลต่อความพยายาม ความขยัน ความมุ่งมั่นในการแก้ปัญหาที่องค์กรเผชิญอยู่ และผสมผสานแรงจูงใจที่สอดคล้องกัน

สิ่งจูงใจด้านแรงงานเป็นวิธีการหนึ่งในการให้รางวัลแก่พนักงานสำหรับการมีส่วนร่วมในการผลิต โดยพิจารณาจากการเปรียบเทียบประสิทธิภาพแรงงานและข้อกำหนดด้านเทคโนโลยี การกระตุ้นแรงงานเกี่ยวข้องกับการสร้างเงื่อนไขภายใต้กิจกรรมด้านแรงงานที่กระตือรือร้นซึ่งก่อให้เกิดผลลัพธ์ที่แน่นอนและกำหนดไว้ล่วงหน้า กลายเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นและเพียงพอสำหรับการตอบสนองความต้องการที่สำคัญและกำหนดทางสังคมของพนักงาน และการก่อตัวของแรงจูงใจในการทำงาน

เป้าหมายแรงจูงใจ - ไม่ใช่เพื่อส่งเสริมให้บุคคลทำงานโดยทั่วไป แต่เพื่อส่งเสริมให้เขาทำสิ่งที่ดีกว่าซึ่งกำหนดโดยความสัมพันธ์ทางแรงงาน

การกระตุ้นโดยพื้นฐานแล้วแตกต่างจากแรงจูงใจ สาระสำคัญของความแตกต่างนี้คือการกระตุ้นเป็นวิธีการหนึ่งที่สามารถสร้างแรงจูงใจได้ ในขณะเดียวกัน ยิ่งระดับการพัฒนาความสัมพันธ์ในองค์กรสูงขึ้นเท่าใด แรงจูงใจก็จะถูกนำมาใช้ในการจัดการบุคลากรน้อยลงเท่านั้น

หากคุณดูว่าการกระตุ้นมีอิทธิพลต่อกิจกรรมของมนุษย์อย่างไร ปรากฎว่านี่คือลักษณะของกิจกรรมดังต่อไปนี้:

ความขยัน;

วิริยะ;

ความมีสติ;

ทิศทาง.

บุคคลสามารถทำงานเดียวกันได้โดยใช้ความพยายามต่างกัน เขาสามารถทำงานได้เต็มกำลังหรือทำงานเพียงครึ่งแรงก็ได้ เขาอาจมุ่งมั่นที่จะทำงานที่ง่ายขึ้น หรือเขาอาจทำงานที่ซับซ้อนและยากลำบาก เลือกวิธีแก้ปัญหาที่ง่ายกว่า หรือเขาอาจมองหาและดำเนินการแก้ไขปัญหาที่ซับซ้อน ทั้งหมดนี้สะท้อนถึงปริมาณความพยายามที่บุคคลหนึ่งยินดีจ่าย และนี่ขึ้นอยู่กับว่าเขามีแรงบันดาลใจและแรงกระตุ้นเพียงใดในการใช้ความพยายามอย่างมากในการทำงานของเขา

บุคคลสามารถลองวิธีต่างๆ ขณะปฏิบัติหน้าที่ในองค์กรให้สำเร็จ คนหนึ่งอาจไม่แยแสกับคุณภาพงานของตน อีกคนอาจพยายามทำทุกอย่างด้วยวิธีที่ดีที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ทำงานด้วยความทุ่มเทอย่างเต็มที่ ไม่ละทิ้งงาน พยายามพัฒนาทักษะ ปรับปรุงความสามารถในการทำงานและมีปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมขององค์กร .

ลักษณะที่สามของกิจกรรมที่ได้รับอิทธิพลจากการกระตุ้นคือความพากเพียรที่จะดำเนินต่อไปและพัฒนาสิ่งที่ได้เริ่มต้นไปแล้ว นี่เป็นลักษณะสำคัญของกิจกรรม เนื่องจากมักจะมีคนที่หมดความสนใจในธุรกิจที่พวกเขาเริ่มต้นอย่างรวดเร็ว และแม้ว่าพวกเขาจะมีผลงานที่ดีมากในช่วงเริ่มต้น การสูญเสียความสนใจและการขาดความพากเพียรอาจทำให้พวกเขาลดความพยายามและพยายามน้อยลง โดยปฏิบัติหน้าที่ในระดับที่ต่ำกว่าความสามารถอย่างมาก

ความมีสติในการทำงาน หมายถึง การปฏิบัติงานอย่างมีความรับผิดชอบ โดยคำนึงถึงข้อกำหนดที่จำเป็นทั้งหมดและมาตรฐานด้านกฎระเบียบ สำหรับงานหลายชิ้นถือเป็นเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดในการบรรลุผลสำเร็จ บุคคลอาจมีคุณวุฒิและความรู้ที่ดี มีความสามารถ มีความคิดสร้างสรรค์ และทำงานหนักได้ แต่ในขณะเดียวกันเขาก็สามารถปฏิบัติต่อหน้าที่ของตนอย่าง "ประมาท" ได้อย่างขาดความรับผิดชอบ และสิ่งนี้สามารถลบล้างผลลัพธ์เชิงบวกทั้งหมดของกิจกรรมของเขาได้ ฝ่ายบริหารขององค์กรจะต้องตระหนักดีถึงสิ่งนี้และพยายามสร้างระบบสิ่งจูงใจในลักษณะที่จะพัฒนาลักษณะพฤติกรรมของพวกเขาในพนักงาน

ทิศทางที่เป็นลักษณะของกิจกรรมของบุคคลบ่งบอกถึงสิ่งที่เขามุ่งมั่นเมื่อดำเนินการบางอย่าง บุคคลสามารถทำงานของเขาได้เพราะมันทำให้เขาพึงพอใจ (ทางศีลธรรมหรือทางวัตถุ) หรือเขาสามารถทำได้เพราะเขามุ่งมั่นที่จะช่วยให้องค์กรของเขาบรรลุเป้าหมาย สำหรับฝ่ายบริหารเป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องทราบทิศทางของการกระทำของบุคคล แต่ก็สำคัญไม่แพ้กันเช่นกันที่จะต้องสามารถได้รับความช่วยเหลือจากสิ่งจูงใจเพื่อปรับทิศทางการกระทำเหล่านี้ให้บรรลุเป้าหมายบางอย่างหากจำเป็น

เพื่อสรุปประเด็นนี้ ข้าพเจ้าขอสรุปหลายประการดังนี้

แนวคิดเรื่อง "แรงจูงใจ" และ "การกระตุ้น" มีความเชื่อมโยงกันอย่างแยกไม่ออก แต่ในขณะเดียวกัน การกระตุ้นโดยพื้นฐานแล้วแตกต่างจากแรงจูงใจ โดยหลักแล้วอยู่ที่ว่าการกระตุ้นเป็นวิธีการหนึ่งที่สามารถสร้างแรงจูงใจได้

สิ่งเร้าทำหน้าที่ของคันโยกที่มีอิทธิพลหรือพาหะของ "การระคายเคือง" ที่ทำให้เกิดการกระทำของแรงจูงใจบางอย่าง

จากคำจำกัดความของการกระตุ้น ลักษณะของผลกระทบต่อพฤติกรรมของผู้คน และความเป็นไปไม่ได้ที่จะใช้สิ่งจูงใจเพียงสิ่งเดียวเพื่อให้บรรลุกิจกรรมที่มีประสิทธิผล ในย่อหน้าถัดไปของบทนี้ ผมจะเน้นรูปแบบหลักและวิธีการกระตุ้น

1.2 รูปแบบและวิธีการกระตุ้นกิจกรรมการผลิต

ระบบแรงจูงใจทางศีลธรรมและวัตถุสำหรับแรงงานใน บริษัท ต่าง ๆ เกี่ยวข้องกับชุดของมาตรการที่มุ่งเพิ่มกิจกรรมด้านแรงงานของผู้คนและเป็นผลให้เพิ่มประสิทธิภาพของแรงงานและคุณภาพ L. Iacocca ผู้จัดการชื่อดังชาวญี่ปุ่นเขียนว่า “เมื่อพูดถึงการขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้า ประเด็นทั้งหมดอยู่ที่การจูงใจผู้คน”

สิ่งจูงใจทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นสิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุได้ และไม่มีตัวตน อัตราส่วนในบริษัทต่างๆ แตกต่างกันอย่างมาก ในบริษัทในยุโรปตะวันตกส่วนใหญ่ ส่วนแบ่งของผลตอบแทนที่เป็นวัตถุจะค่อยๆ ลดลง และส่วนแบ่งของสิ่งจูงใจที่ไม่เป็นวัตถุก็เพิ่มขึ้น วิสาหกิจและ บริษัท ของรัสเซียจำนวนมากมีลักษณะเฉพาะด้วยการลดส่วนแบ่งของกองทุนเพื่อการบริโภคสาธารณะในรายได้ของครอบครัวและการเพิ่มขึ้นของส่วนแบ่งค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญในรายได้

สิ่งจูงใจด้านวัสดุ ได้แก่ :

ค่าจ้าง;

การมีส่วนร่วมในการกระจายผลกำไร

การมีส่วนร่วมในด้านทุน

ค่าจ้าง - ส่วนที่สำคัญที่สุดของระบบค่าตอบแทนและแรงจูงใจด้านแรงงานซึ่งเป็นหนึ่งในเครื่องมือในการมีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน นี่คือจุดสุดยอดของระบบการสร้างแรงจูงใจด้านบุคลากรขององค์กร แต่ถึงแม้จะมีความสำคัญทั้งหมดก็ตาม ค่าจ้างในบริษัทที่เจริญรุ่งเรืองส่วนใหญ่จะต้องไม่เกิน 70% ของรายได้ของพนักงาน รายได้ที่เหลืออีก 30% เกี่ยวข้องกับการกระจายผลกำไร

การมีส่วนร่วมในการกระจายผลกำไรเป็นระบบการให้รางวัลที่แพร่หลายในปัจจุบัน การพัฒนาระบบนี้เริ่มต้นด้วยความพยายามที่จะปรับปรุงการจัดระเบียบค่าจ้างของพนักงานเพื่อเสริมสร้างผลกระทบที่สร้างแรงบันดาลใจต่อผลลัพธ์ด้านแรงงาน เพื่อจุดประสงค์นี้ ได้มีการกำหนดความเป็นไปได้ของการจ่ายเงินจากกำไรหรือรายได้ขององค์กรให้กับพนักงานที่มีส่วนสนับสนุนการสร้างผลกำไรขององค์กรที่สำคัญที่สุดและชัดเจนที่สุด อย่างไรก็ตาม การใช้ระบบการแบ่งปันผลกำไรสร้างความสนใจของพนักงานในการทำงานที่มีประสิทธิภาพในปัจจุบัน แต่ไม่ได้กระตุ้นให้เขาคำนึงถึงโอกาสในระยะยาวสำหรับการพัฒนาองค์กรในกิจกรรมการผลิต

ผู้ประกอบการใช้การแบ่งปันผลกำไรเพื่อช่วยรักษาสันติภาพทางสังคมภายในองค์กรและเป็นปัจจัยในการเพิ่มความสนใจในความสำเร็จทางเศรษฐกิจ ระบบการแบ่งปันผลกำไรมีความแตกต่างกันในแง่ของตัวบ่งชี้ เงื่อนไขการชำระเงิน และกลุ่มผู้ที่ได้รับการชำระเงินเหล่านี้ ระบบเหล่านี้มีลักษณะเฉพาะของตนเองในประเทศต่างๆ ของโลก ซึ่งถูกกำหนดโดยประวัติศาสตร์ของการพัฒนาเศรษฐกิจ ความคิดของประเทศใดประเทศหนึ่ง ประเพณีหรือขนบธรรมเนียมของชีวิตการทำงาน สิ่งหนึ่งที่เป็นเรื่องปกติสำหรับทุกคน: การแบ่งผลกำไรเพิ่มเติมระหว่างองค์กรและพนักงาน

โดยแก่นแท้แล้ว ระบบการแบ่งปันผลกำไรเป็นองค์ประกอบของการจัดการการปฏิบัติงานขององค์กรที่มุ่งสร้างผลกำไร พนักงานแบ่งปันความเสี่ยงในการลดลงของรายได้ในระยะสั้นพร้อมกับเจ้าของเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีขึ้นในอนาคตและชดเชยการสูญเสียในปัจจุบัน

รูปแบบเฉพาะของการมีส่วนร่วมในผลกำไรขององค์กรคือโบนัสเงินสดหรือโบนัสหุ้น

ระบบการมีส่วนร่วมของเงินทุนขึ้นอยู่กับตัวชี้วัดกิจกรรมเชิงพาณิชย์และการผลิตขององค์กรโดยการมีส่วนร่วมของสององค์ประกอบ: แรงงานและทุน การมีส่วนร่วมในเงินทุนเมื่อเทียบกับการจ่ายค่าจ้างทำให้บริษัทได้เปรียบ: ในตอนแรกไม่มีเงินทุนไหลออก

แรงจูงใจทางเศรษฐกิจในการใช้ระบบความเสมอภาคคือความจำเป็นในการจัดผลประโยชน์ขององค์กรให้สอดคล้องกับผลประโยชน์ของพนักงาน พนักงานที่ได้รับเพียงเงินเดือนมีความสนใจอย่างเป็นกลางในความบังเอิญของผลประโยชน์ระยะสั้น - ทั้งของตนเองและขององค์กร ตราบใดที่พนักงานไม่เกี่ยวข้องกับทรัพย์สินขององค์กร ก็ไม่มีข้อกำหนดเบื้องต้นที่เป็นวัตถุประสงค์และเป็นพื้นฐานทางเศรษฐกิจที่แท้จริงสำหรับความบังเอิญของผลประโยชน์ระยะยาวของพนักงานและองค์กร ดังนั้นหากสมาชิกของกลุ่มงานไม่ได้เป็นเจ้าของ (เจ้าของร่วม) ขององค์กร แต่มีส่วนร่วมในผลกำไรและมีสิทธิ์ลงคะแนนเสียงในการกระจายผลกำไรก็อาจเป็นภัยคุกคามที่แท้จริงในการจ่ายส่วนแบ่งกำไรจากผลกำไรที่มากขึ้น ของเงินทุนเกินกว่าที่โอกาสการพัฒนาการผลิตจะอนุญาต ดังนั้นจึงเป็นที่พึงปรารถนาอย่างยิ่งที่พนักงานทุกคนสนใจที่จะปฏิบัติตามแผนพัฒนาเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

วิธีการกระตุ้นที่ไม่ใช่วัตถุ ได้แก่ องค์กรและคุณธรรม - จิตวิทยา

ประการแรกวิธีการขององค์กรรวมถึงการมีส่วนร่วมของพนักงานในกิจการขององค์กรซึ่งหมายความว่าพวกเขาได้รับสิทธิ์ในการลงคะแนนเสียงในการแก้ปัญหาจำนวนหนึ่งซึ่งโดยปกติจะมีลักษณะทางสังคม โอกาสในการได้รับความรู้และทักษะใหม่ๆ มีบทบาทสำคัญ ซึ่งทำให้พนักงานมีอิสระมากขึ้น พึ่งพาตนเองได้ และทำให้พวกเขามีความมั่นใจในอนาคต การกระตุ้นด้วยการเพิ่มคุณค่าให้กับเนื้อหาของงานคือการมอบงานที่มีความหมาย สำคัญ น่าสนใจ และมีความสำคัญต่อสังคมแก่ผู้คนมากขึ้น ซึ่งสอดคล้องกับความสนใจและความโน้มเอียงส่วนตัวของพวกเขา โดยมีโอกาสในวงกว้างสำหรับการเติบโตทางอาชีพและงาน ทำให้พวกเขามีโอกาสที่จะแสดงความสามารถเชิงสร้างสรรค์ของพวกเขา ควบคุมทรัพยากรและเงื่อนไขในการทำงานของตนเอง เมื่อทุกคน (ถ้าเป็นไปได้) ควรเป็นนายของตัวเอง

วิธีการกระตุ้นทางศีลธรรมและจิตวิทยาประกอบด้วยองค์ประกอบหลักดังต่อไปนี้:

การสร้างเงื่อนไข , โดยที่ผู้คนจะรู้สึกภาคภูมิใจในวิชาชีพที่สามารถรับมือกับงานที่ได้รับมอบหมายได้ดีกว่าผู้อื่น การมีส่วนร่วม และความรับผิดชอบส่วนบุคคลต่อผลงานที่ได้รับมอบหมาย จะรู้สึกถึงคุณค่าของผลลัพธ์ ความสำคัญเฉพาะของพวกเขาสำหรับใครบางคน

การปรากฏตัวของความท้าทาย การเปิดโอกาสให้ทุกคนในที่ทำงานได้แสดงความสามารถ แสดงออกในการทำงาน ผลลัพธ์ มีหลักฐานว่าพวกเขาสามารถทำบางสิ่งบางอย่างได้ และ "บางสิ่ง" นี้ควรได้รับชื่อของผู้สร้างมัน

การรับรู้ซึ่งอาจเป็นส่วนตัวและสาธารณะ สาระสำคัญของการยอมรับส่วนบุคคลคือการกล่าวถึงพนักงานที่มีชื่อเสียงโดยเฉพาะในรายงานพิเศษถึงผู้บริหารระดับสูงขององค์กร พวกเขาแสดงความยินดีเป็นการส่วนตัวจากฝ่ายบริหารเนื่องในโอกาสวันหยุดและวันครอบครัว ยังไม่แพร่หลายในประเทศของเรา การรับรู้ของสาธารณชนเป็นที่คุ้นเคยสำหรับเรามากกว่ามาก

วิธีการกระตุ้นทางศีลธรรมและจิตวิทยารวมถึงเป้าหมายที่สูงส่งที่เป็นแรงบันดาลใจให้ผู้คนทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและบางครั้งก็ไม่เสียสละ ดังนั้นงานใด ๆ ของผู้จัดการจะต้องมีองค์ประกอบของคุณค่าองค์กร

กระตุ้นคุณธรรมด้วยบรรยากาศของการเคารพซึ่งกันและกัน ความไว้วางใจ การสนับสนุนความเสี่ยงที่เหมาะสม และความอดทนต่อข้อผิดพลาดและความล้มเหลว ทัศนคติที่เอาใจใส่จากผู้บริหารและสหาย

จำเป็นต้องพูดถึงการกระตุ้นอีกรูปแบบหนึ่งซึ่งรวมสิ่งที่กล่าวข้างต้นเข้าด้วยกันเป็นหลัก เรากำลังพูดถึงการเลื่อนตำแหน่งในตำแหน่งที่ให้ทั้งเงินเดือนที่สูงขึ้น (แรงจูงใจทางเศรษฐกิจ) และงานที่น่าสนใจและมีความหมาย (แรงจูงใจขององค์กร) และยังสะท้อนถึงการยอมรับในคุณธรรมและอำนาจของแต่ละบุคคลผ่านการถ่ายทอดไปยังกลุ่มสถานะที่สูงกว่า (คุณธรรม) แรงจูงใจ).

ในขณะเดียวกัน วิธีการนี้ถูกจำกัดภายใน: มีตำแหน่งระดับสูงในองค์กรไม่มากนัก โดยเฉพาะตำแหน่งอิสระ ไม่ใช่ทุกคนที่สามารถเป็นผู้นำได้และไม่ใช่ทุกคนที่มุ่งมั่นเพื่อสิ่งนี้ และเหนือสิ่งอื่นใด ความก้าวหน้าในอาชีพต้องใช้ต้นทุนที่เพิ่มขึ้นสำหรับการฝึกอบรมใหม่

จะต้องระลึกไว้ว่าปัจจัยด้านองค์กรและศีลธรรมและจิตวิทยาที่ระบุไว้นั้นกระตุ้นแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับระยะเวลาการดำรงตำแหน่งและหลังจาก 5 ปีไม่มีปัจจัยใดที่กระตุ้นได้ในระดับที่เหมาะสมดังนั้นความพึงพอใจในงานจึงลดลง

คุณต้องรู้ว่าองค์ประกอบหลักของการกระตุ้นแรงงานอย่างมีประสิทธิภาพคือการกระตุ้นคนทำงาน ในสถานประกอบการที่ผู้คนมีปฏิสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด การใช้สิ่งจูงใจจะต้องคำนึงถึงความต้องการและความพึงพอใจ จิตวิญญาณของผู้ประกอบการและความสนใจของแต่ละบุคคล แม้กระทั่งลักษณะนิสัยและไลฟ์สไตล์ จากนั้นการกระตุ้นจะเกิดผลอย่างแท้จริงและมีความหมายส่วนตัว

มีรายการรูปแบบและวิธีการกระตุ้นกิจกรรมการผลิตมากมายซึ่งเหมาะสมกว่าที่จะใช้ไม่ใช่รายบุคคล แต่ใช้ร่วมกัน

รูปแบบและวิธีการหลักในการกระตุ้นแรงงาน ได้แก่ สิ่งจูงใจทั้งทางวัตถุและไม่ใช่ทางวัตถุ

แต่ละแบบก็มีดีในแบบของตัวเองแต่ก็ยังมีประสิทธิภาพและสมเหตุสมผลที่สุดที่จะใช้แบบและวิธีการเหล่านี้ร่วมกัน เช่น รูปแบบของสิ่งจูงใจ เช่น การเลื่อนตำแหน่งซึ่งให้ค่าจ้างสูงขึ้นและงานที่น่าสนใจและมีความหมาย

การกระตุ้นแรงงานที่มีประสิทธิผลไม่สามารถทำได้โดยใช้วิธีการกระตุ้นอย่างใดอย่างหนึ่ง รูปแบบของแรงจูงใจทางศีลธรรมและวัตถุเกี่ยวข้องกับชุดของมาตรการที่มุ่งเพิ่มกิจกรรมด้านแรงงานของประชาชนและเป็นผลให้เพิ่มประสิทธิภาพของแรงงานและคุณภาพของแรงงาน การรวมกันของแบบฟอร์มเหล่านี้แสดงถึงระบบการสร้างแรงจูงใจด้านบุคลากรซึ่งควรสร้างขึ้นบนหลักการบางประการซึ่งจะกล่าวถึงในบทต่อไป

2. ระบบสิ่งจูงใจบุคลากร

2.1 หลักการสร้างระบบสิ่งจูงใจ

การสร้างระบบสิ่งจูงใจบุคลากรที่มีประสิทธิผลควรตั้งอยู่บนหลักการบางประการที่พัฒนาขึ้นในทฤษฎีการจัดการและประยุกต์ในระบบเศรษฐกิจตลาด

เมื่อสร้างระบบสิ่งจูงใจควรดำเนินการตามหลักการดังต่อไปนี้

ความซับซ้อน;

ความสม่ำเสมอ;

ระเบียบข้อบังคับ;

ความเชี่ยวชาญ;

ความมั่นคง;

ความคิดสร้างสรรค์ที่มีจุดมุ่งหมาย

หลักการแรกคือความซับซ้อน ความซับซ้อนหมายถึงจำเป็นต้องมีแนวทางที่ครอบคลุม โดยคำนึงถึงปัจจัยที่เป็นไปได้ทั้งหมด ได้แก่ องค์กร กฎหมาย เทคนิค เนื้อหา สังคม คุณธรรม และสังคมวิทยา

ปัจจัยขององค์กรคือการจัดตั้งลำดับการทำงานที่แน่นอน การกำหนดขอบเขตอำนาจ และการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ ดังที่กล่าวไปแล้ว การจัดกระบวนการผลิตอย่างเหมาะสมจะวางรากฐานสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพและมีคุณภาพสูงต่อไป

ปัจจัยทางกฎหมายมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับปัจจัยขององค์กรซึ่งมีจุดประสงค์เพื่อให้มั่นใจว่ามีการปฏิบัติตามสิทธิและความรับผิดชอบของพนักงานในกระบวนการแรงงานโดยคำนึงถึงหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย นี่เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการจัดองค์กรการผลิตที่เหมาะสมและการสร้างแรงจูงใจที่ยุติธรรมต่อไป

ปัจจัยทางเทคนิคเกี่ยวข้องกับการจัดหาบุคลากรด้วยปัจจัยการผลิตและอุปกรณ์สำนักงานที่ทันสมัย เช่นเดียวกับด้านองค์กร ลักษณะเหล่านี้เป็นพื้นฐานในการทำงานขององค์กร

ปัจจัยที่มีสาระสำคัญจะกำหนดรูปแบบเฉพาะของสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญ เช่น ค่าจ้าง โบนัส เบี้ยเลี้ยง ฯลฯ และขนาดของพวกเขา

ปัจจัยทางสังคมเกี่ยวข้องกับการเพิ่มความสนใจของพนักงานโดยการมอบสิทธิประโยชน์ทางสังคมต่างๆ การให้ความช่วยเหลือทางสังคม และการมีส่วนร่วมของพนักงานในการจัดการทีม

ปัจจัยทางศีลธรรมเป็นตัวแทนของชุดมาตรการ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อให้แน่ใจว่าบรรยากาศทางศีลธรรมเชิงบวกในทีม การเลือกและตำแหน่งบุคลากรที่ถูกต้อง และแรงจูงใจทางศีลธรรมในรูปแบบต่างๆ

ปัจจัยทางสรีรวิทยาประกอบด้วยชุดของมาตรการที่มุ่งรักษาสุขภาพและเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน กิจกรรมเหล่านี้ดำเนินการตามข้อกำหนดด้านสุขอนามัย ถูกสุขลักษณะ ตามหลักสรีรศาสตร์ และสวยงาม ซึ่งประกอบด้วยมาตรฐานในการเตรียมสถานที่ทำงานและกำหนดระบบการทำงานและการพักผ่อนอย่างมีเหตุผล ปัจจัยทางสรีรวิทยามีบทบาทสำคัญในการเพิ่มประสิทธิภาพและคุณภาพของงานที่ทำไม่น้อยไปกว่าปัจจัยอื่น

ปัจจัยทั้งหมดที่กล่าวมาข้างต้นไม่ควรนำไปใช้เป็นรายบุคคล แต่ใช้ร่วมกันซึ่งรับประกันผลลัพธ์ที่ดี นี่คือช่วงเวลาที่การปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพของงานอย่างมีนัยสำคัญจะกลายเป็นความจริง

หลักการของความซับซ้อนที่มีอยู่ในชื่อแล้วกำหนดการดำเนินการของกิจกรรมเหล่านี้ไม่เกี่ยวข้องกับพนักงานหนึ่งคนหรือหลายคน แต่เกี่ยวข้องกับทีมงานทั้งหมดขององค์กร วิธีการนี้จะให้ผลที่ดีกว่าอย่างมากในระดับองค์กรทั้งหมด

หลักการที่สองคือความสม่ำเสมอ หากหลักการของความซับซ้อนสันนิษฐานว่ามีการสร้างระบบสิ่งจูงใจโดยคำนึงถึงปัจจัยทั้งหมดแล้ว หลักการของความสม่ำเสมอจะสันนิษฐานว่ามีการระบุและกำจัดความขัดแย้งระหว่างปัจจัยต่างๆ ซึ่งเชื่อมโยงซึ่งกันและกัน ทำให้สามารถสร้างระบบสิ่งจูงใจที่มีความสมดุลภายในเนื่องจากการประสานงานกันขององค์ประกอบต่างๆ และสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเพื่อประโยชน์ขององค์กร

ตัวอย่างของความสอดคล้องจะเป็นระบบสิ่งจูงใจทางวัตถุและทางศีลธรรมสำหรับพนักงานโดยขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของการควบคุมคุณภาพและการประเมินการมีส่วนร่วมของพนักงานนั่นคือมีความสัมพันธ์เชิงตรรกะระหว่างคุณภาพและประสิทธิภาพของงานและค่าตอบแทนที่ตามมา

หลักการที่สามคือการควบคุม กฎระเบียบเกี่ยวข้องกับการจัดตั้งคำสั่งบางอย่างในรูปแบบของคำแนะนำ กฎ ข้อบังคับ และการควบคุมการดำเนินการ ในเรื่องนี้ สิ่งสำคัญคือต้องแยกแยะระหว่างกิจกรรมของพนักงานในด้านต่างๆ ที่ต้องปฏิบัติตามคำแนะนำและการควบคุมการปฏิบัติงานอย่างเคร่งครัด จากด้านที่พนักงานต้องมีอิสระในการกระทำของตนและสามารถริเริ่มได้ เมื่อสร้างระบบสิ่งจูงใจ วัตถุประสงค์ของกฎระเบียบควรเป็นความรับผิดชอบเฉพาะของพนักงานโดยเฉพาะ ผลลัพธ์เฉพาะของกิจกรรมของเขา ค่าแรง นั่นคือพนักงานแต่ละคนจะต้องมีความเข้าใจอย่างสมบูรณ์ว่าความรับผิดชอบของเขาคืออะไรและคาดหวังผลลัพธ์อะไร ของเขา. นอกจากนี้ จำเป็นต้องมีกฎระเบียบในการประเมินงานขั้นสุดท้าย กล่าวคือ ต้องมีการกำหนดเกณฑ์ในการประเมินงานขั้นสุดท้ายของพนักงานอย่างชัดเจน อย่างไรก็ตาม กฎระเบียบดังกล่าวไม่ควรยกเว้นแนวทางที่สร้างสรรค์ ซึ่งควรนำมาพิจารณาในค่าตอบแทนที่ตามมาของพนักงานด้วย

การควบคุมเนื้อหาของงานที่ดำเนินการโดยพนักงานองค์กรควรแก้ไขงานต่อไปนี้:

กำหนดงานและการปฏิบัติการที่ควรมอบหมายให้กับคนงาน

ให้ข้อมูลที่จำเป็นแก่พนักงานในการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย

การกระจายงานและการปฏิบัติการระหว่างแผนกต่างๆ ขององค์กรตามหลักการของเหตุผล

กำหนดความรับผิดชอบงานเฉพาะสำหรับพนักงานแต่ละคนตามคุณสมบัติและระดับการศึกษา

การควบคุมเนื้อหาของงานทำหน้าที่เพิ่มประสิทธิภาพของงานที่ทำ

จากมุมมองของการกระตุ้นงานที่ทำ การควบคุมผลลัพธ์ของงานที่ทำมีบทบาทสำคัญมาก ประกอบด้วย:

การกำหนดตัวบ่งชี้จำนวนหนึ่งที่ระบุลักษณะกิจกรรมของแผนกขององค์กรและพนักงานแต่ละคนแยกกัน ซึ่งจะคำนึงถึงการมีส่วนร่วมของแผนกและพนักงานแต่ละคนต่อผลลัพธ์โดยรวมของกิจกรรมขององค์กร

การกำหนดการประเมินเชิงปริมาณสำหรับตัวชี้วัดแต่ละตัว

การสร้างระบบทั่วไปสำหรับการประเมินการมีส่วนร่วมของพนักงานต่อความสำเร็จของผลการปฏิบัติงานโดยรวมโดยคำนึงถึงประสิทธิภาพและคุณภาพของงานที่ทำ

ดังนั้นเราจึงสามารถพูดได้ว่ากฎระเบียบในเรื่องสิ่งจูงใจมีบทบาทสำคัญมากในการปรับปรุงระบบสิ่งจูงใจในองค์กร

หลักการที่สี่คือความเชี่ยวชาญ ความเชี่ยวชาญคือการมอบหมายหน้าที่และงานบางอย่างให้กับแผนกขององค์กรและพนักงานแต่ละคนตามหลักการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง ความเชี่ยวชาญเป็นแรงจูงใจในการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน เพิ่มประสิทธิภาพ และปรับปรุงคุณภาพของงาน

หลักการที่ห้าคือความมั่นคง ความมั่นคงหมายถึงการมีอยู่ของทีมที่จัดตั้งขึ้น การไม่มีการหมุนเวียนของพนักงาน การมีอยู่ของงานและหน้าที่บางอย่างที่ทีมต้องเผชิญ และลำดับในการปฏิบัติงาน การเปลี่ยนแปลงใด ๆ ที่เกิดขึ้นในการดำเนินงานขององค์กรจะต้องเกิดขึ้นโดยไม่กระทบต่อการปฏิบัติงานปกติของฟังก์ชันของแผนกใดแผนกหนึ่งขององค์กรหรือพนักงาน เมื่อนั้นประสิทธิภาพและคุณภาพของงานที่ทำจะไม่ลดลง

หลักการที่หกคือความคิดสร้างสรรค์ที่มีจุดมุ่งหมาย จำเป็นต้องกล่าวในที่นี้ว่าระบบสิ่งจูงใจในองค์กรควรส่งเสริมให้พนักงานแสดงแนวทางที่สร้างสรรค์ ซึ่งอาจรวมถึงการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ทันสมัยมากขึ้น เทคโนโลยีการผลิต และการออกแบบอุปกรณ์ที่ใช้แล้วหรือประเภทของวัสดุ และการค้นหาโซลูชันใหม่ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นในด้านการจัดองค์กรการผลิตและการจัดการ

จากผลลัพธ์ของกิจกรรมสร้างสรรค์ขององค์กรโดยรวม มีการจัดให้มีหน่วยโครงสร้างและพนักงานแต่ละคน มาตรการด้านวัสดุและแรงจูงใจทางศีลธรรม พนักงานที่รู้ว่าข้อเสนอที่เสนอโดยเขาจะนำวัสดุและผลประโยชน์ทางศีลธรรมเพิ่มเติมมาให้เขามีความปรารถนาที่จะคิดอย่างสร้างสรรค์ เราจำเป็นต้องใช้แนวทางที่จริงจังเป็นพิเศษในการกระตุ้นกระบวนการสร้างสรรค์ในทีมวิจัยและพัฒนา

เมื่อจัดระบบสิ่งจูงใจในองค์กรจำเป็นต้องคำนึงถึงสัดส่วนการจ่ายเงินระหว่างงานง่ายและซับซ้อนระหว่างพนักงานที่มีคุณสมบัติต่างกัน

จากที่กล่าวมาทั้งหมด มีข้อสรุปหลายประการ ดังนี้

ระบบแรงจูงใจบุคลากรที่มีประสิทธิผลควรสร้างขึ้นบนหลักการบางอย่าง เช่น ความซับซ้อน ความสม่ำเสมอ กฎระเบียบ ความเชี่ยวชาญ ความมั่นคง และความคิดสร้างสรรค์แบบกำหนดเป้าหมาย

หลักการข้างต้นทั้งหมดไม่ควรนำไปใช้เป็นรายบุคคล แต่หากใช้ร่วมกันจะรับประกันผลลัพธ์ที่ดี นี่คือช่วงเวลาที่การปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพของงานอย่างมีนัยสำคัญจะกลายเป็นความจริง

เมื่อสร้างระบบสิ่งจูงใจในองค์กร จำเป็นต้องยึดหลักความยืดหยุ่นของระบบ ระบบสิ่งจูงใจที่ยืดหยุ่นช่วยให้ผู้จัดการในด้านหนึ่งสามารถรับประกันการได้รับค่าจ้างแก่พนักงานตามประสบการณ์และความรู้ทางวิชาชีพของเขา และในทางกลับกัน เพื่อให้ค่าจ้างของพนักงานขึ้นอยู่กับผลงานส่วนตัวของเขาในที่ทำงานและ ถึงผลลัพธ์ขององค์กรโดยรวม . เป็นเรื่องเกี่ยวกับระบบสิ่งจูงใจบุคลากรที่ยืดหยุ่นซึ่งจะกล่าวถึงในย่อหน้าถัดไปของบทนี้

2.2 ระบบการจูงใจบุคลากรที่ยืดหยุ่น

ขณะนี้ระบบสิ่งจูงใจที่ยืดหยุ่นแพร่หลายในต่างประเทศที่มีเศรษฐกิจที่พัฒนาแล้ว นอกจากนี้ ความยืดหยุ่นยังแสดงออกมาไม่เพียงแต่ในรูปแบบของการเสริมค่าจ้างส่วนบุคคลเพิ่มเติมเท่านั้น ช่วงของการชำระเงินที่ยืดหยุ่นค่อนข้างกว้าง ซึ่งรวมถึงโบนัสรายบุคคลสำหรับระยะเวลาการทำงาน ประสบการณ์ ระดับการศึกษา ฯลฯ และระบบโบนัสรวมที่ออกแบบมาสำหรับคนงานเป็นหลัก และระบบการแบ่งปันผลกำไรที่ออกแบบมาสำหรับผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการ และระบบผลประโยชน์ทางสังคมที่ยืดหยุ่น เฉพาะการใช้สิ่งจูงใจทุกรูปแบบที่ออกแบบมาเพื่อใช้กับพนักงานทุกคนในองค์กรเท่านั้นที่สามารถให้ผลที่ต้องการได้

ตามประสบการณ์ที่แสดงให้เห็น ปัจจุบันปัญหาหลักในกลไกการกระตุ้นพนักงานในสถานประกอบการของรัสเซียคือ:

กลไกในการกำหนดค่าจ้างมีความยืดหยุ่นไม่เพียงพอไม่สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในประสิทธิภาพและคุณภาพงานของพนักงานแต่ละคน

การไม่มีการประเมินใด ๆ เลยหรือการประเมินแบบลำเอียงของผู้ประกอบการเกี่ยวกับประสิทธิภาพการทำงานส่วนบุคคลของพนักงาน

ขาดค่าตอบแทนที่เป็นธรรมสำหรับผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงาน การมีอัตราส่วนที่ไม่สมเหตุสมผลในการจ่ายค่าแรง

ทัศนคติเชิงลบของพนักงานต่อจำนวนค่าตอบแทนในการทำงานและต่อระบบการชำระเงินที่มีอยู่

ปัญหาทั้งหมดที่ผู้จัดการขององค์กรเผชิญเมื่อแก้ไขปัญหาเรื่องค่าตอบแทนสามารถเอาชนะได้โดยใช้ประสบการณ์ของรัสเซียและต่างประเทศ

ดังนั้นความยืดหยุ่นที่ไม่เพียงพอในการจ่ายค่าตอบแทนจึงถูกแก้ไขโดยการแนะนำรูปแบบค่าตอบแทนที่ทันสมัยซึ่งขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของกิจกรรมการทำงาน แบบฟอร์มดังกล่าวเป็นระบบการชำระเงินที่ยืดหยุ่น โดยที่พร้อมกับส่วนที่คงที่ของรายได้ ยังมีส่วนที่แปรผันในรูปแบบของการแบ่งปันผลกำไร โบนัสรวม ฯลฯ

ปัญหาของการประเมินแบบลำเอียงในการปฏิบัติงานของพนักงานจ้างนั้นเกี่ยวข้องกับกลไกการจ่ายค่าตอบแทนที่ล้าสมัยซึ่งไม่ได้คำนึงถึงความสำเร็จส่วนบุคคลของพนักงานและผลลัพธ์ขององค์กรโดยรวม สามารถสร้างระบบการประเมินที่ยุติธรรมตามลักษณะงานและความรับผิดชอบในงานของพนักงาน เพื่อกำหนดสัดส่วนเงินเดือนถาวร

ผลลัพธ์ของระบบแรงจูงใจในองค์กรควรเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรซึ่งสามารถทำได้โดยการเพิ่มประสิทธิภาพและคุณภาพงานของพนักงานแต่ละคนในองค์กร ในเวลาเดียวกัน ผู้จัดการจะต้องได้รับคำแนะนำจากความจำเป็นในการดึงดูดและรักษาพนักงานที่มีคุณสมบัติสูงมาเป็นเวลานาน เพิ่มผลิตภาพแรงงานและปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ เพิ่มผลตอบแทนจากการลงทุนในบุคลากร เพิ่มความสนใจของพนักงานไม่เพียงแต่ ในความสำเร็จส่วนบุคคล แต่ยังรวมถึงความสำเร็จขององค์กรโดยรวมและสุดท้ายคือการปรับปรุงสถานะทางสังคมของคนงาน

ดังนั้นจึงมีการใช้สิ่งจูงใจบุคลากรทั้งในรูปแบบวัสดุและไม่ใช่วัตถุซึ่งรวมถึงค่าจ้าง ระบบการแบ่งปันผลกำไรต่างๆ ระบบโบนัสรวม การแบ่งค่าจ้างเป็นรายบุคคล สิ่งจูงใจทางศีลธรรม สิ่งจูงใจสำหรับคนทำงานที่ทำงานสร้างสรรค์ผ่านการใช้ตารางการทำงานฟรี ,สวัสดิการสังคมสำหรับพนักงาน

ผู้จัดการเมื่อตัดสินใจเกี่ยวกับการสร้างระบบสิ่งจูงใจของพนักงานในองค์กรจะต้องคำนึงถึงตัวบ่งชี้มหภาคเช่นดัชนีราคาผู้บริโภคซึ่งไม่ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพและคุณภาพของงานของพนักงานและองค์กร ทีมโดยรวม ดังนั้นการมีตัวบ่งชี้ดังกล่าวจึงจำเป็นต้องจัดทำดัชนีค่าจ้างโดยอัตโนมัติโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงของดัชนีราคาในช่วงระยะเวลาหนึ่ง

สิ่งจูงใจทุกประเภทจะต้องกำหนดเป้าหมายและโปร่งใส เนื่องจากพนักงานสามารถคาดหวังที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพงานของตนได้ก็ต่อเมื่อพวกเขารู้ว่างานของตนได้รับค่าตอบแทนอย่างยุติธรรมเท่านั้น

บทบาทสำคัญในการกระตุ้นพนักงานในระยะยาวเพื่อการทำงานที่มีประสิทธิภาพในระยะยาวในองค์กรนั้นมีผลประโยชน์ทางสังคมที่องค์กรมอบให้กับพนักงานของพวกเขา ผลประโยชน์ทางสังคมสามารถรับประกันโดยรัฐหรือให้วิสาหกิจมอบแก่พนักงานโดยสมัครใจก็ได้

ผลประโยชน์ทางสังคมที่รัฐรับประกันนั้นจำเป็นสำหรับองค์กรทุกรูปแบบในการเป็นเจ้าของดังนั้นจึงไม่มีบทบาทที่กระตุ้น แต่เป็นบทบาทของการค้ำประกันทางสังคมและการคุ้มครองทางสังคมของสมาชิกที่มีร่างกายสมบูรณ์แข็งแรงในสังคมที่มีงานทำ ผลประโยชน์ดังกล่าว ได้แก่ การลาโดยได้รับค่าจ้างรายปี การลาป่วยโดยได้รับค่าจ้าง ฯลฯ สิทธิประโยชน์เหล่านี้เป็นข้อบังคับ

แต่องค์กรสามารถให้ผลประโยชน์ที่กฎหมายไม่ได้กำหนดไว้แก่พนักงานได้ สิ่งนี้ทำเพื่อดึงดูดพนักงานใหม่เข้ามาในองค์กร ลดการหมุนเวียนของพนักงาน และกระตุ้นการทำงานที่มีประสิทธิภาพและมีคุณภาพสูง นอกจากนี้ นายจ้างโดยการให้ผลประโยชน์ทางสังคมแก่พนักงาน ยังบรรลุเป้าหมายต่างๆ เช่น การลดกิจกรรมของสหภาพแรงงาน การป้องกันการนัดหยุดงาน และการดึงดูดและรักษาบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมในองค์กร

ผลประโยชน์ทางสังคมเป็นรูปแบบพิเศษของการมีส่วนร่วมของพนักงานในความสำเร็จทางเศรษฐกิจขององค์กร ในเศรษฐกิจสมัยใหม่ เงื่อนไขสำหรับความสำเร็จของบริษัทไม่ใช่แค่การเพิ่มผลกำไรสูงสุดเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงประกันสังคมของพนักงานและการพัฒนาบุคลิกภาพของเขาด้วย

วิสาหกิจอาจจัดให้มีผลประโยชน์ทางสังคมดังต่อไปนี้:

ผลประโยชน์ทางสังคมในรูปตัวเงิน

จัดให้มีเงินบำนาญเพิ่มเติมแก่พนักงาน

ให้สิทธิพนักงานในการใช้สถาบันทางสังคมขององค์กร

ความช่วยเหลือทางสังคมแก่ครอบครัวและการจัดกิจกรรมสันทนาการสำหรับคนงานและสมาชิกในครอบครัว

ผลประโยชน์ทางสังคมในรูปตัวเงินมีหลักการคล้ายกับค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงิน ผลประโยชน์ดังกล่าวอาจรวมถึงสิทธิของพนักงานในการซื้อหุ้นของวิสาหกิจในราคาที่ลดลง สิ่งนี้บรรลุเป้าหมายในการให้พนักงานมีส่วนร่วมในความเป็นเจ้าของร่วมขององค์กร ซึ่งสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของในหมู่พนักงานและมีทัศนคติที่ระมัดระวังต่อทรัพย์สินขององค์กร รูปแบบการมีส่วนร่วมของพนักงานในเมืองหลวงขององค์กรอาจแตกต่างกัน ซึ่งรวมถึงหุ้นฟรี หุ้นสามัญที่มีส่วนลดร้อยละหนึ่งของราคาหุ้นในตลาด และหุ้นบุริมสิทธิที่ไม่มีสิทธิออกเสียงในการประชุมสามัญผู้ถือหุ้น

นอกจากนี้ ผลประโยชน์ทางสังคมในรูปแบบตัวเงิน ได้แก่ การจ่ายเงินต่างๆ ให้กับพนักงานเพื่อการเฉลิมฉลองส่วนตัว เช่น เนื่องในโอกาสครบรอบ 10, 20, 30 ปี เป็นต้น วันครบรอบของกิจกรรมอย่างเป็นทางการที่องค์กรร่วมกับการลาพิเศษ นอกจากนี้จำนวนเงินที่ชำระและระยะเวลาลาเพิ่มเติมอาจขึ้นอยู่กับระยะเวลาการทำงานที่องค์กร

สิทธิประโยชน์ประเภทนี้ยังรวมถึงการจัดหารถยนต์ของบริษัท สำนักงานส่วนบุคคล ฯลฯ ให้กับผู้จัดการ และโดยเฉพาะอย่างยิ่งพนักงานด้านวิศวกรรมและด้านเทคนิคที่มีพรสวรรค์

บทบาทที่กระตุ้นอย่างจริงจัง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงเวลาวิกฤตและเงินเฟ้อ มาจากการให้สิทธิแก่พนักงานในการใช้สถาบันภาคสังคมขององค์กร

การบริการสังคมประเภทนี้สามารถแบ่งออกเป็นสี่กลุ่ม:

การจัดอาหารให้กับพนักงาน

การจัดหาที่อยู่อาศัยและผลประโยชน์สำหรับการได้มา

องค์กรด้านการรักษาพยาบาล

ความช่วยเหลือที่ปรึกษาทางสังคม

ค่าใช้จ่ายในการจัดอาหารสำหรับพนักงานมักจะแบ่งกันโดยพนักงานและองค์กร พนักงานจ่ายเฉพาะต้นทุนการจัดซื้อผลิตภัณฑ์ และองค์กรจ่ายต้นทุนการจัดเลี้ยงที่เหลือ (ค่าจ้างพ่อครัว ค่าบำรุงรักษาห้องรับประทานอาหาร ฯลฯ) ดังนั้นพนักงานจะจ่าย 1/3 ของค่าอาหาร และบริษัทจะรับผิดชอบ 2/3 ของต้นทุนที่เหลือ

การจัดหาที่อยู่อาศัยและสวัสดิการให้กับพนักงานเพื่อการเข้าซื้อกิจการมีบทบาทในการกระตุ้นอย่างจริงจัง อาจมีตัวเลือกต่าง ๆ ที่นี่ ดังนั้นบริษัทจึงสร้างที่อยู่อาศัยและให้เช่าอพาร์ทเมนท์ให้กับพนักงานในราคาที่ต่ำเป็นพิเศษ ในเวลาเดียวกันพนักงานมีโอกาสที่จะค่อยๆซื้อที่อยู่อาศัยระหว่างการทำงานที่องค์กรและแก้ไขปัญหาที่อยู่อาศัยเมื่อถึงเวลาเกษียณ บริษัทอาจให้สินเชื่อจำนองดอกเบี้ยต่ำแก่พนักงานเพื่อซื้อบ้าน

แน่นอนว่ามีเพียงองค์กรขนาดใหญ่เท่านั้นที่สามารถแก้ไขปัญหาที่อยู่อาศัยของพนักงานได้ อย่างไรก็ตามสิ่งนี้ช่วยกระตุ้นการทำงานระยะยาวในองค์กรอย่างจริงจังและลดการหมุนเวียนของพนักงานอย่างมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในรัสเซีย ซึ่งปัญหาที่อยู่อาศัยเป็นปัญหาที่แก้ไขได้ยากที่สุดสำหรับประชากรส่วนใหญ่

นอกเหนือจากการจ่ายค่าจ้างที่เหมาะสมและตอบสนองความต้องการอื่นๆ แล้ว ผู้จัดการยังต้องดูแลความเป็นอยู่ที่ดีทั้งทางร่างกายและจิตใจ (และการกระตุ้นทางศีลธรรมในรูปแบบอื่นๆ) ของพนักงานด้วย

ผู้จัดการจะต้องดูแลไม่ให้เกิดอันตรายต่อสุขภาพของพนักงานที่ได้รับมอบหมาย เขามีหน้าที่รับผิดชอบในการรับรองว่าเป็นที่รู้จักและปฏิบัติตามกฎระเบียบด้านความปลอดภัยในพื้นที่กิจกรรมของตน ผู้จัดการไม่ควรมอบหมายงานให้พนักงานของตนที่ไม่เหมาะสมกับสภาวะสุขภาพของตน

การพัฒนาสมรรถภาพทางกายมีผลเสริมสร้างโครงสร้างทางจิต การออกกำลังกายเป็นวิธีที่ดีในการบรรเทาความกดดันทางจิต ผู้ที่มีส่วนร่วมในกีฬาสันทนาการแสดงให้เห็นถึงความกระตือรือร้นของตนโดยรู้สึกว่าความเมื่อยล้าทางร่างกายทำให้กิจกรรมทางจิตสดใสและชัดเจนขึ้นเพียงใด ทัศนคติทางจิตเพิ่มขึ้นและพบมุมใหม่สำหรับคำถามที่ยากและหลอกหลอน

การดูแลสุขภาพจิตก็ต้องดูแลสภาพจิตใจของคุณด้วย ความเสื่อมโทรมของสภาพจิตใจปรากฏชัดเจนที่สุดในความไม่สบายทางจิต

ความสัมพันธ์ของมนุษย์มีอิทธิพลต่อความเป็นอยู่ที่ดีของจิตใจ บุคคลทดสอบและทดสอบตัวเองโดยสัมพันธ์กับผู้อื่น หากความสัมพันธ์ของมนุษย์ เช่น เนื่องมาจากความเร่งรีบชั่วนิรันดร์ ยังคงเป็นเพียงผิวเผินและหายวับไปตลอดเวลา อิทธิพลระหว่างมนุษย์ก็จะลดลง

งานอดิเรกและการพักผ่อนเป็นโอกาสในการเพิ่มความแข็งแรงของจิตใจ โดยการจัดสรรเวลาให้กับตัวเองและงานอดิเรก คนๆ หนึ่งจะทำให้ชีวิตของเขาร่ำรวยขึ้น เวลาว่างพาเราออกจากงานและช่วยให้เราผ่อนคลาย ดังนั้นพวกเขาจึงได้รับพลังงานเพิ่มสำหรับการทำงานในอนาคต

ในองค์กรใด ๆ การจัดระบบการรักษาพยาบาลเป็นสิ่งสำคัญซึ่งรวมถึงการมอบหมายพนักงานให้กับสถาบันการดูแลสุขภาพและจัดให้มีการดูแลทางการแพทย์ที่จำเป็นโดยองค์กรเป็นผู้รับผิดชอบค่าใช้จ่าย

ดังนั้น ทุกบริษัทจึงต้องการระบบสิ่งจูงใจพนักงานที่เป็นสากล มีประสิทธิภาพ และยืดหยุ่น นี่เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อหลีกเลี่ยงการลาออกของพนักงานที่ค่อนข้างสูง จะสะดวกกว่าสำหรับผู้จัดการที่จะทำงานร่วมกับคนที่คุ้นเคยกับเขาซึ่งในทางกลับกันก็ยินดีที่จะทำงานให้เขา มีหลายวิธี เช่น เกือบทุกองค์กรเสนอสิทธิประโยชน์ต่างๆ (การรักษาพยาบาล เงินบำนาญ ฯลฯ) ระบบการให้รางวัลเป็นตัวเงินมีอยู่ทุกที่ และในบางประเทศ พวกเขายินดีจ่ายเพิ่มสำหรับประสบการณ์การทำงานด้วยซ้ำ โดยทั่วไปแล้ว ทุกคนกำลังมองหาวิธีที่จะดึงดูดและรักษาพนักงานไว้ได้ อย่างไรก็ตาม งานนี้ยังกล่าวอีกว่าเมื่อสร้างระบบสิ่งจูงใจ จำเป็นต้องคำนึงถึงไม่เพียงแต่ความต้องการของพนักงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผลประโยชน์ขององค์กรด้วย นั่นคือจะต้องมีลำดับที่แน่นอนในการปฏิบัติหน้าที่พนักงานแต่ละคนจะต้องรู้ว่าเขารับผิดชอบอะไรเขาได้รับรางวัลอะไรและผู้บริหารคาดหวังผลลัพธ์อะไรจากเขา

เพื่อสรุปบทนี้ ฉันต้องการสรุปข้อสรุปหลายประการ:

เมื่อสร้างระบบสิ่งจูงใจในองค์กร จำเป็นต้องยึดหลักความยืดหยุ่นของระบบ ระบบสิ่งจูงใจที่ยืดหยุ่นช่วยให้ผู้จัดการในด้านหนึ่งสามารถรับประกันการได้รับค่าจ้างแก่พนักงานตามประสบการณ์และความรู้ทางวิชาชีพของเขา และในทางกลับกัน เพื่อให้ค่าจ้างของพนักงานขึ้นอยู่กับผลงานส่วนตัวของเขาในที่ทำงานและ ถึงผลลัพธ์ขององค์กรโดยรวม .

ขณะนี้ระบบสิ่งจูงใจที่ยืดหยุ่นแพร่หลายในต่างประเทศที่มีเศรษฐกิจที่พัฒนาแล้ว ในเวลาเดียวกันความยืดหยุ่นไม่เพียงแสดงออกมาในรูปแบบของการเสริมค่าจ้างส่วนบุคคลเพิ่มเติมเท่านั้น

ผู้จัดการเมื่อตัดสินใจเกี่ยวกับการสร้างระบบสิ่งจูงใจสำหรับพนักงานในองค์กรจะต้องคำนึงถึงตัวบ่งชี้มหภาคบางประการรวมถึงตัวบ่งชี้ที่ไม่ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพและคุณภาพของงานของพนักงานและทีมงาน วิสาหกิจโดยรวม เช่น ดัชนีราคาผู้บริโภค ในบทต่อไป ฉันจะพิจารณาโครงสร้างองค์กรและระบบแรงจูงใจสำหรับบุคลากรของ MC "FOMA" (Birobidzhan) โดยฝ่ายบริหารขององค์กรจะพิจารณาตัวบ่งชี้มหภาคเหล่านี้

3. วิเคราะห์ระบบจูงใจบุคลากรที่โรงงานเฟอร์นิเจอร์ "FOMA" (Birobidzhan)

3.1 คำอธิบายโดยย่อโรงงานเฟอร์นิเจอร์ "FOMA"

โรงงานเฟอร์นิเจอร์ FOMA เป็นผู้ผลิตเฟอร์นิเจอร์รายใหญ่ที่สุดในตะวันออกไกล บริษัทก่อตั้งขึ้นในปี 1998 และฉลองครบรอบ 10 ปี โรงงานแห่งนี้จ้างพนักงาน 250 คน และเมื่อคำนึงถึงพื้นที่ที่โรงงานครอบครอง (มากกว่า 6 เฮกตาร์) โรงงานแห่งนี้ก็แสดงถึงศูนย์การผลิตทั้งหมด องค์กรประกอบด้วยเวิร์กช็อปการผลิต 3 แห่งสำหรับการผลิตเฟอร์นิเจอร์ในสำนักงาน ของใช้ในครัวเรือน และเฉพาะทาง ตลอดจนคลังสินค้าและอาคารบริหาร การจัดประเภทของโรงงานประกอบด้วยเฟอร์นิเจอร์แบบอนุกรมมากกว่าหนึ่งพันรายการและมีการซื้อผลิตภัณฑ์ในเกือบทุกภูมิภาคของตะวันออกไกล

นับตั้งแต่ก่อตั้ง โรงงานเฟอร์นิเจอร์ "FOMA" ทำงานภายใต้คติประจำใจ: "เฟอร์นิเจอร์สำหรับผู้ที่ให้ความสำคัญกับคุณภาพ"! และความจริงที่ว่านี่ไม่ใช่แค่คำขวัญที่ได้รับการยืนยันจากเหรียญทองและประกาศนียบัตรกิตติมศักดิ์มากมาย เพื่อให้ทันต่อการแข่งขัน คุณจะต้องติดตามแนวโน้มการผลิตและการออกแบบที่ทันสมัยอย่างต่อเนื่อง

ศูนย์การผลิต "MK FOMA" ติดตั้งอุปกรณ์ที่ทันสมัยที่สุดซึ่งได้รับการปรับปรุงอย่างทันท่วงที โรงงานแห่งนี้ได้นำเทคโนโลยีล่าสุดและวัสดุที่ทันสมัยมาใช้ในการผลิต ซึ่งเป็นการขยายกำลังการผลิตและขอบเขตการผลิต บริษัทนับตั้งแต่ปี 2548 เป็นต้นมา เป็นบริษัทเฟอร์นิเจอร์แห่งแรกในตะวันออกไกลที่ได้รับใบรับรองการปฏิบัติตามมาตรฐานระบบการจัดการคุณภาพระดับสากล ISO-9001-2001 ที่เกี่ยวข้องกับการออกแบบ การพัฒนา การผลิต การติดตั้ง และการบำรุงรักษาเฟอร์นิเจอร์ ซึ่งช่วยให้ ไม่ใช่แค่การผลิตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการออกแบบเฟอร์นิเจอร์ด้วย

ตามความต้องการของตลาดระดับภูมิภาค FOMA ไม่เพียงแต่ผลิตเฟอร์นิเจอร์ในสำนักงานและในครัวเรือนเท่านั้น แต่ยังผลิตเฟอร์นิเจอร์เฉพาะทางที่หลากหลายอีกด้วย: การศึกษา การแพทย์ โรงแรม รวมถึงองค์กรการค้า สถานที่จัดแสดงนิทรรศการและการบริหาร ความจริงที่ว่าลูกค้าประจำของเฟอร์นิเจอร์ MK "FOMA" คือหน่วยงานภาครัฐและเทศบาล, แผนกการศึกษา, กระทรวงสาธารณสุข, กรมกิจการภายใน, รีสอร์ทเพื่อสุขภาพและโรงแรมพูดมาก

ฝ่ายบริหารของ บริษัท ไม่เพียงให้ความสนใจกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงวัฒนธรรมของการบริการลูกค้า ลักษณะภายนอกและคุณธรรมของพนักงานของบริษัท ระดับการศึกษาและความเป็นมืออาชีพ มีความต้องการสูงในเรื่องความสะอาดและความเป็นระเบียบเรียบร้อยโดยทั่วไปในองค์กร แผนกต่างๆ การผลิต และสถานที่ค้าปลีก

ทุกเดือนหัวหน้าวิศวกรขององค์กรจะจัดงาน "วันคุณภาพ" ซึ่งปัญหาในการปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์และแรงงานได้รับการแก้ไขอย่างรวดเร็วโดยมีพนักงานธรรมดาขององค์กรเข้าร่วมและมีส่วนร่วมในการอภิปราย นอกเหนือจากนี้ พิเศษ ให้ความสนใจกับการฝึกอบรมบุคลากรขององค์กรเกี่ยวกับวิธีการทำงานโดยมุ่งเน้นที่การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์และลดราคาการฝึกอบรมบุคลากรด้านวิศวกรรมที่มีความเชี่ยวชาญเกี่ยวกับวิธีการจัดการคุณภาพที่ทันสมัย

ทรัพยากรที่จำเป็นได้รับการจัดสรรเพื่อศึกษาประสบการณ์ที่ก้าวหน้าในการจัดการคุณภาพ เพื่อรับเอกสารที่จำเป็น และโปรแกรมการใช้งานต่างๆ เพื่อปรับปรุงคุณภาพและความรวดเร็วในการทำงาน องค์กรได้ติดตั้งเครือข่ายคอมพิวเตอร์ท้องถิ่นที่มีประสิทธิภาพ และอุปกรณ์สำนักงานได้รับการติดตั้งในทุกแผนกและแผนก

การแนะนำเครือข่ายข้อมูลแบบครบวงจรสำหรับการรับ การรวบรวม และการประมวลผลข้อมูลที่ช่วยให้สามารถประมวลผลข้อมูลในระบบ (อินพุต - กระบวนการ - เอาท์พุต) ช่วยให้แผนกวางแผน การคาดการณ์ และการวิเคราะห์ทางการเงินดำเนินการวิเคราะห์การดำเนินงานรายวันของการรับทรัพยากร การประมวลผลและผลผลิตของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป การสนับสนุนข้อมูลอย่างทันท่วงทีสำหรับผู้จัดการระดับ 1 และ 2 ทำให้สามารถตัดสินใจได้อย่างรวดเร็วซึ่งเป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุดเกี่ยวกับคุณภาพงานของ MC "FOMA"

การใช้ข้อมูลจากอินเทอร์เน็ตช่วยให้คุณสามารถวิเคราะห์ระดับราคาสำหรับวัตถุดิบและวัสดุที่ซื้อหลักทุกประเภท รวมถึงรับเอกสารทางเทคนิคเกี่ยวกับการพัฒนาล่าสุดในการผลิตผลิตภัณฑ์ FOMA

Lyudmila Nikolaevna Trubitsina ผู้อำนวยการทั่วไปของโรงงาน เข้าใจถึงความสำคัญของเครือข่ายการค้าปลีกและตัวแทนจำหน่ายเป็นอย่างดี และกำลังพัฒนาอย่างแข็งขัน ท้ายที่สุดนโยบายของ MK "FOMA" มุ่งเป้าไปที่การสร้างการผลิตเฟอร์นิเจอร์ที่ดีที่สุดในตะวันออกไกลและไซบีเรียตะวันออก เพื่อให้บรรลุเป้าหมายอันทะเยอทะยานดังกล่าว ไม่เพียงแต่จำเป็นต้องมีการจัดการที่เหมาะสมเท่านั้น แต่ยังต้องทำงานอย่างต่อเนื่องเพื่อขยายขอบเขตและวัสดุที่ใช้อีกด้วย

เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการทำงานที่ประสบความสำเร็จในสภาวะตลาดคือการเรียนรู้เทคโนโลยีการตลาดสมัยใหม่โดย MC "FOMA" การใช้มาตรการด้านโครงสร้างองค์กรและบุคลากรเพื่อให้แน่ใจว่ามีการตอบสนองที่ยืดหยุ่นของการผลิตขนาดใหญ่พอสมควรต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดในตลาดเฟอร์นิเจอร์

บริษัท ได้สั่งสมประสบการณ์ที่ยอดเยี่ยมในการทำงานในระบบเศรษฐกิจตลาด ได้สร้างศักยภาพของทรัพยากรมนุษย์ที่ยากต่อการประเมิน เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีการจัดการที่ทันสมัย ​​และรับประกันว่าจะไม่มีหายนะขององค์กรรัสเซีย เช่น การทุจริต การโจรกรรม ไร้ความสามารถและขาดความรับผิดชอบในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ผลลัพธ์ที่นำเสนอในแง่ของเงื่อนไขส่วนตัวเพื่อให้แน่ใจว่ากิจกรรมต่างๆ จะบรรลุผลสำเร็จผ่านชุดมาตรการที่เข้มงวดต่อผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และบุคลากร ปัจจุบัน องค์กรมีกลไกทางเศรษฐกิจที่ค่อนข้างแข็งแกร่งและทำงานอัตโนมัติ โดยมีขอบเขตด้านความปลอดภัย โปรแกรมการผลิตและการลงทุนที่ชัดเจน และมีทีมงานที่ประสานงานอย่างดีซึ่งสามารถแก้ไขปัญหาที่เผชิญอยู่ได้

เพื่อให้มั่นใจถึงประสิทธิผลของการดำเนินนโยบายและแผนการปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ขององค์กร โรงงานกำลังดำเนินงานตามเป้าหมายเพื่อปรับปรุงโครงสร้างการผลิตและการจัดการการขาย ตามกรอบแนวคิดและคำแนะนำเชิงปฏิบัติสำหรับการสร้างบริการทางการตลาดที่ MC "FOMA" ที่ได้รับอนุมัติจากผู้อำนวยการทั่วไป ได้มีการสร้างบริการทางการตลาดขึ้น ซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการจำหน่ายผลิตภัณฑ์ ฝ่ายบริหารโรงงานเฟอร์นิเจอร์มีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการทำงานร่วมกับผู้บริโภคผ่านการติดต่อส่วนตัว นิทรรศการ และการนำเสนอ ซึ่งทำให้สามารถศึกษาความต้องการขององค์กรอื่นได้ ผู้เชี่ยวชาญของ MC "FOMA" เป็นสมาชิกของสมาคมเพื่อการคุ้มครองสิทธิผู้บริโภคและมีส่วนร่วมในการพัฒนาข้อกำหนดด้านความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์ในการดำเนินการตรวจสอบคุณภาพผลิตภัณฑ์และการปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ทางการค้า

จากทั้งหมดที่กล่าวมาข้างต้น ส่งผลให้ MC "FOMA" ประสบความสำเร็จอย่างมากและมีผลงานสูง เห็นได้ชัดว่าหากไม่มีบุคลากรด้านการจัดการที่มีความเป็นมืออาชีพสูง หากไม่มีเทคโนโลยีการจัดการที่ทันสมัย ​​และแน่นอนว่า หากไม่มีบุคลากรที่มีความรับผิดชอบและขยันขันแข็ง สิ่งนี้คงเป็นไปไม่ได้ ดังนั้น ในย่อหน้าถัดไปของบทนี้ ฉันอยากจะให้ความสนใจเป็นพิเศษกับระบบสิ่งจูงใจพนักงานที่มีอยู่ใน MC "FOMA" ซึ่งมีบทบาทสำคัญในความสำเร็จขององค์กรเหล่านี้

3.2 การวิเคราะห์และประเมินผลระบบสิ่งจูงใจบุคลากร ที่องค์กรเอ็มเค "โฟมา"

บริษัทมีพนักงานมากกว่า 250 คน ตามข้อมูลที่ให้ไว้ด้านล่าง (รูปที่ 3.1) จำนวนพนักงานในองค์กรเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องในช่วง 9 ปีที่ผ่านมา ซึ่งมีสาเหตุหลักมาจากปริมาณการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง

รูปที่ 3.1 - แผนภาพการเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงานในองค์กรในช่วง 9 ปีที่ผ่านมา

การใช้ศักยภาพของพนักงานอย่างมีประสิทธิผลประกอบด้วย:

การวางแผนและปรับปรุงการทำงานกับบุคลากร

สนับสนุนและพัฒนาความสามารถและคุณสมบัติของพนักงาน

โดยรวมแล้ว บริษัทมีพนักงาน 265 คน ซึ่งรวมถึงพนักงาน 44 คน และพนักงาน 221 คนที่มีส่วนร่วมในการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ประกาศ

ภารกิจหลักของการบริการบุคลากรในองค์กรคือ:

ดำเนินนโยบายด้านบุคลากรที่กระตือรือร้น

จัดให้มีเงื่อนไขสำหรับความคิดริเริ่มและกิจกรรมสร้างสรรค์ของพนักงานโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะและทักษะทางวิชาชีพของพวกเขา

การพัฒนาร่วมกับบริการทางการเงินและเศรษฐกิจของสิ่งจูงใจทางวัตถุและสังคม

ปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับคณะกรรมการสหภาพแรงงานในเรื่องการรักษาพยาบาล การจัดระเบียบการจัดเลี้ยงสาธารณะ การพัฒนาพลศึกษาและการกีฬา การคุ้มครองทางสังคมของคนงานบางประเภท

เพื่อจัดงานนี้องค์กรมีตำแหน่งรองผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล เมื่อเร็ว ๆ นี้ บริษัทได้จัดตั้งแกนหลักของพนักงานวิศวกรรมและด้านเทคนิคที่มีประสบการณ์ทางวิชาชีพและการปฏิบัติอย่างเต็มที่ ผู้จัดการทุกคนมีการศึกษาระดับสูง หลายคนเริ่มทำงานในตำแหน่ง blue-collar ผ่านการเติบโตทุกขั้นตอน และตอนนี้เป็นหัวหน้าบริการหลักๆ ทั้งหมด การวางแผนอาชีพและการพัฒนารูปแบบอื่น ๆ และการนำความสามารถของพนักงานไปใช้นั้นได้รับการพัฒนาอย่างกว้างขวางในองค์กร ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการ 6 คนในระดับ 1 และ 2 ได้รับการฝึกฝนอย่างมืออาชีพในทีม

ในการประชุมและการวางแผน ผู้จัดการจะประเมินการทำงานของแผนกและกลุ่มต่างๆ หากผลลัพธ์เป็นบวก จะแสดงความขอบคุณต่อทั้งพนักงานรายบุคคลและกลุ่ม ระบบสิ่งจูงใจสำหรับพนักงานขององค์กรรวมถึงรางวัลทางศีลธรรมและวัสดุ

นโยบายด้านประชากรศาสตร์ขององค์กรมีวัตถุประสงค์เพื่อ "ฟื้นฟู" ทีมงานและโดยเฉพาะบุคลากรของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ

องค์กรดำเนินงานอย่างเป็นระบบกับบุคลากรโดยมีการสำรองเพื่อการเลื่อนตำแหน่งซึ่งขึ้นอยู่กับรูปแบบองค์กรเช่นการฝึกอบรมในหลักสูตรพิเศษและการฝึกงานในตำแหน่งที่เกี่ยวข้อง ส่วนแบ่งของคนรุ่นใหม่ในตำแหน่งผู้บริหารมากกว่า 80%

กลยุทธ์การจัดการบุคลากรที่ MC "FOMA" สะท้อนให้เห็นถึงการผสมผสานที่สมเหตุสมผลของเป้าหมายทางเศรษฐกิจขององค์กร ความต้องการและความสนใจของพนักงาน (ค่าจ้างที่เหมาะสม สภาพการทำงานที่น่าพอใจ โอกาสในการพัฒนาและการนำความสามารถของพนักงานไปใช้ ฯลฯ ) ปัจจุบันมีการพัฒนาเงื่อนไขเพื่อให้เกิดความสมดุลระหว่างประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและสังคมของการใช้ทรัพยากรแรงงาน บริษัทได้พัฒนาระบบค่าตอบแทนซึ่งไม่จำกัดจำนวนขั้นต่ำและสูงสุดและขึ้นอยู่กับผลงานของทีมงานโดยรวมและพนักงานแต่ละคนโดยเฉพาะ มีการกำหนดเกรดคุณภาพสำหรับพนักงานแต่ละคนและกลุ่มพนักงาน เพื่อให้พนักงานสามารถเห็นสิ่งที่พวกเขาสามารถบรรลุผลสำเร็จในการทำงาน ดังนั้นจึงสนับสนุนให้พวกเขาบรรลุถึงคุณภาพที่ต้องการ พนักงานจะได้รับค่าตอบแทนเต็มจำนวนตามผลงานที่ตนทุ่มเทให้กับผลงานขั้นสุดท้ายของทีมงาน รวมถึงการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์

ค่าตอบแทนไม่จำกัดเฉพาะสิ่งที่ทีมได้รับ เงินเดือนตามสัญญาสำหรับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญจะได้รับการตรวจสอบในระหว่างปี เช่น สามารถเพิ่มหรือลดลงได้ ระบบสัญญาจัดให้มีค่าตอบแทนสำหรับการผลิตและผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจของงานตามบทบัญญัติปัจจุบัน

MK "FOMA" จัดสรรเงินมากกว่า 500,000 รูเบิลเป็นประจำทุกปีเพื่อการคุ้มครองแรงงานและการสร้างสภาพการทำงานที่ดีขึ้น

บริษัทยังมีแผนสุขภาพของทีม การให้ความช่วยเหลือทางการเงิน และการออกเงินกู้เพื่อการก่อสร้างและการซื้อที่อยู่อาศัย

เพื่อรักษาระดับคุณสมบัติของพนักงานตามความต้องการในการผลิต จึงมีการดำเนินการรับรองบุคลากรประจำปี จากผลของการรับรอง ได้มีการพัฒนาแผนสำหรับการจัดการฝึกอบรมขั้นสูงและการฝึกอบรมบุคลากรขึ้นใหม่ จากนั้นจึงทำการเปลี่ยนแปลงบุคลากร

เพื่อปรับปรุงทักษะของคนงานอย่างต่อเนื่องเพื่อรับความรู้ด้านเทคนิคที่จำเป็นสำหรับพวกเขาในการเรียนรู้เทคโนโลยีขั้นสูงวิธีการประสิทธิภาพสูงในการทำงานที่ซับซ้อนและมีความรับผิดชอบซึ่งเรียกเก็บในระดับที่สูงกว่าของความเชี่ยวชาญพิเศษนี้ มีการจัดสิ่งต่อไปนี้:

หลักสูตรการผลิตและเทคนิค

หลักสูตรเป้าหมาย

ฝึกอบรมคนงานในวิชาชีพที่สองและวิชาชีพที่เกี่ยวข้อง

การฝึกอบรมทางเศรษฐกิจ

MC "FOMA" สรุปข้อตกลงร่วมเป็นประจำทุกปี ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและทิศทางการใช้ผลกำไร หลักการของกำลังแรงงานและการรับรองการจ้างงาน การจัดระเบียบแรงงานและค่าจ้าง ที่อยู่อาศัยและบริการสาธารณะ การค้ำประกันทางเศรษฐกิจและสังคม สภาพการทำงาน แรงงานด้านความปลอดภัยและความมั่นคง การจัดองค์กรด้านสังคม การแพทย์ สุขาภิบาล และการรักษารีสอร์ท และการพักผ่อนหย่อนใจสำหรับคนงาน

จ่ายผลประโยชน์ครั้งเดียว:

เกี่ยวกับการเกษียณอายุ

พนักงานที่มีอายุครบ 50, 55, 60 ปี ได้รับประกาศนียบัตรตามคำสั่ง

ผู้รับบำนาญที่มีอายุครบ 50, 60, 70, 80 ปีเพื่อรับการรักษาเป็นประจำทุกปี

นอกจากนี้ยังมีการชำระเงินดังต่อไปนี้:

การชำระค่าบริการงานศพ

ผู้หญิงเมื่อคลอดบุตร

กรณีเสียชีวิตจากอุบัติเหตุในการทำงาน

ผู้มีรายได้น้อยและครอบครัวใหญ่ ฯลฯ

ตามหลักการ “บุคลากรเป็นผู้ตัดสินใจทุกอย่าง” ฝ่ายบริหารแสดงให้เห็นถึงความพยายามอย่างต่อเนื่องเพื่อตอบสนองความต้องการและความคาดหวังของบุคลากรของบริษัท แสดงให้เห็นถึงโอกาสในการก้าวหน้าทางอาชีพ มอบอำนาจเพิ่มเติมให้กับพนักงานที่มีแนวโน้มดีที่สุด และมอบโอกาสในการเริ่มต้นที่เท่าเทียมกันให้กับทุกคน การมีส่วนร่วมของพนักงานองค์กรในการตัดสินใจด้านการจัดการได้รับการสนับสนุนอย่างแข็งขันโดยการจัดการประชุมทั่วไปและการประชุมที่แตกต่าง การสร้างคณะทำงานพิเศษที่มุ่งเน้นการแก้ปัญหางานที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนและบรรลุเป้าหมายบางอย่าง ในขณะเดียวกันก็ให้ความสนใจอย่างมากกับการฝึกอบรมและการศึกษาของบุคลากร การทำสัญญากับสถาบันการศึกษาต่างๆ และการให้กู้ยืมปลอดดอกเบี้ยเป็นเวลาหลายปี

แน่นอนว่าโดยการตัดสินใจของผู้อำนวยการทั่วไปลำดับความสำคัญนั้นมอบให้กับพนักงานอายุน้อยที่มีแนวโน้มดีดังนั้นจึงผูกผู้เชี่ยวชาญเข้ากับองค์กรทำให้พวกเขามีโอกาสแสดงออกในขอบเขตที่ยิ่งใหญ่ที่สุด ตัวอย่างเช่นในปี 2545 ได้มีการสร้างแผนกขายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปซึ่งอายุเฉลี่ยของพนักงานคือ 27 ปี แน่นอนว่างานของแผนกนี้อยู่ภายใต้การควบคุมของฝ่ายบริหาร แต่ปัญหาส่วนใหญ่ในปัจจุบันได้รับการแก้ไขโดยพนักงานรุ่นใหม่

ความพึงพอใจของบุคลากรยังเพิ่มขึ้นโดยการสร้างบรรยากาศการทำงานที่ดีในทีม การจัดสถานที่ทำงานที่มีอุปกรณ์ทางเทคนิค และการมีส่วนร่วมในการจัดการการเปลี่ยนแปลงในกิจกรรมขององค์กร

ตัวอย่างของความพึงพอใจสูงต่อสภาพการทำงานคือระดับต่ำสุดของการบาดเจ็บและการเจ็บป่วยในองค์กร การไม่มีการร้องเรียนทางอุตสาหกรรมเสมือนจริง การลาออกของพนักงานที่ต่ำมาก และความพร้อมของสิ่งอำนวยความสะดวกและบริการที่หลากหลายที่องค์กรมอบให้กับพนักงาน .

ดังนั้น ด้วยการใช้กลยุทธ์ที่คิดมาอย่างดีในเรื่องการบริหารงานบุคคล MC "FOMA" จึงดำเนินงานได้อย่างประสบความสำเร็จและบรรลุผลผลิตภาพแรงงานที่ดี

แม้ว่าโดยทั่วไปแล้วประสบการณ์เชิงบวกในการสร้างระบบแรงจูงใจด้านแรงงานในองค์กรนี้ แต่ก็ควรสังเกตว่าในทางปฏิบัติแล้วไม่มีการวิจัยเกี่ยวกับโครงสร้างแรงจูงใจของพนักงาน ในเรื่องนี้ฉันเห็นสมควรที่จะเสนอบริการบุคลากรของ MC "FOMA" ในรูปแบบการระบุโครงสร้างของกิจกรรมสร้างแรงบันดาลใจของพนักงานเป็นแบบสอบถาม

การวิเคราะห์ผลลัพธ์ที่ได้รับระหว่างการสำรวจจะช่วยให้เราสามารถปรับระบบสิ่งจูงใจในองค์กรได้ ทำให้มีศักยภาพมากขึ้นและเพียงพอต่อความคาดหวังด้านแรงจูงใจของพนักงาน

นอกจากนี้ ฉันอยากจะให้ความสนใจกับความจริงที่ว่าการสร้างระบบแรงจูงใจบุคลากรที่มีประสิทธิผลควรสร้างขึ้นบนหลักการบางประการ ประสบการณ์ของ MC "FOMA" พิสูจน์ได้อย่างน่าเชื่อ ให้ฉันแสดงรายการหลักการเหล่านี้อีกครั้ง: ความซับซ้อน; ความสม่ำเสมอ; ระเบียบข้อบังคับ; ความเชี่ยวชาญ; ความมั่นคง; ความคิดสร้างสรรค์ที่มีจุดมุ่งหมาย

ระบบสิ่งจูงใจในองค์กรจะต้องกำหนดเป้าหมายอย่างชัดเจน กำหนดประเภทของสิ่งจูงใจตามผลลัพธ์ที่ได้รับ กำหนดระบบการประเมินผล ระยะเวลาและระยะเวลาในการจ่ายค่าตอบแทน

บทสรุป

การวิเคราะห์ทางทฤษฎีและปฏิบัติของสถานะปัจจุบันของระบบแรงจูงใจบุคลากรในองค์กรแสดงให้เห็นว่ากระบวนการของการสูญเสียความสนใจของพนักงานในการทำงานซึ่งมองไม่เห็นด้วยตาที่ไม่มีประสบการณ์และความเฉื่อยชาของเขานำมาซึ่งผลลัพธ์เชิงลบเช่นการหมุนเวียนของพนักงาน ผลิตภาพแรงงานต่ำเพิ่มขึ้น ความขัดแย้งในทีม ฯลฯ

ในงานนี้ ฉันได้วิเคราะห์วิธีการและวิธีการกระตุ้นพนักงาน สถานะปัจจุบันของการกระตุ้นบุคลากร โดยใช้ตัวอย่าง MK "FOMA" การวิเคราะห์แสดงให้เห็นว่า:

มีรายการรูปแบบและวิธีการกระตุ้นกิจกรรมการผลิตมากมายซึ่งเหมาะสมกว่าที่จะใช้ไม่ใช่รายบุคคล แต่ใช้ร่วมกัน

การผสมผสานระหว่างรูปแบบและวิธีการเหล่านี้ถือเป็นระบบการสร้างแรงจูงใจด้านบุคลากร

แต่ละองค์กรจะต้องพัฒนาระบบสิ่งจูงใจบุคลากรที่จะบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์เฉพาะของตนอย่างเป็นอิสระ

รูปแบบและวิธีการหลักในการกระตุ้นแรงงาน ได้แก่ สิ่งจูงใจทั้งทางวัตถุและไม่ใช่ทางวัตถุ

สำหรับการวิเคราะห์ระบบจูงใจบุคลากรของ MC "FOMA" ฉันต้องการทราบว่า:

บริษัทประสบความสำเร็จในการพัฒนาโดยอาศัยการบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิผล

ในการทำงานฝ่ายบริหารขององค์กรปฏิบัติตามหลักการสร้างระบบสิ่งจูงใจบุคลากรซึ่งจะกล่าวถึงในบทที่สอง สิ่งนี้ทำให้สามารถสร้างระบบที่มีประสิทธิภาพในการกระตุ้นการทำงานของพนักงาน ซึ่งท้ายที่สุดก็สะท้อนให้เห็นในความสำเร็จและความสำเร็จของ MC "FOMA"

การกระตุ้นแรงงานใน MC "FOMA" ดำเนินการครอบคลุมความต้องการของพนักงานทั้งหมด

แต่ในขณะเดียวกัน ฉันอยากจะทราบว่าที่ FOMA ในทางปฏิบัติแล้วไม่มีการวิจัยเกี่ยวกับโครงสร้างแรงจูงใจของพนักงานเลย ในเรื่องนี้ฉันเห็นสมควรที่จะเสนอบริการบุคลากรของ MC "FOMA" ในรูปแบบการระบุโครงสร้างของกิจกรรมสร้างแรงบันดาลใจของพนักงานเป็นแบบสอบถาม

การวิเคราะห์ผลลัพธ์ที่ได้รับระหว่างการสำรวจจะช่วยให้เราสามารถปรับระบบสิ่งจูงใจในองค์กรได้ ทำให้มีศักยภาพมากขึ้นและเพียงพอต่อความคาดหวังด้านแรงจูงใจของพนักงาน

รายชื่อแหล่งข้อมูลและวรรณกรรมที่ใช้

1. ประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย: กฎหมายของรัฐบาลกลางลงวันที่ 21 ธันวาคม 2544 ฉบับที่ 230-FZ - อ.: Prospekt, 2550. - 210 น.

2. กฎบัตรขององค์กร MK "FOMA"

3. ข้อบังคับ “ว่าด้วยค่าตอบแทนคนงานในบริษัท MK “FOMA”

4. Andreev V.V. ปัญหาการกระตุ้นผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญในสถานประกอบการอุตสาหกรรม / วี.วี. Andreev // การบริหารงานบุคคล. - พ.ศ. 2548 - ครั้งที่ 10. ป.21 - 23.

5. อชิรอฟ ดี.เอ. การบริหารงานบุคคล / D.A. อชิรอฟ. - อ.: ทีเค เวลบี, 2549 - 245 น.

6. Avdeev V.V. การบริหารงานบุคคล: เทคโนโลยีการสร้าง / V.V. อาฟเดฟ. - อ.: Unity-Dana, 2545. - 344 หน้า

7. บีลอฟ เอส.เอ็น. ค่าแรงงานของประชากรรัสเซีย / S.N. Belov // ปัญหาเศรษฐกิจ. - พ.ศ. 2548 - ฉบับที่ 1 น.34-45.

8. บริรุก เอ.พี. วิธีส่งเสริมให้พนักงานปฏิบัติงานประจำอย่างมีประสิทธิผล / เอ.พี. บีรุก // ธุรกิจไม่มีปัญหา - 2545. - ฉบับที่ 5. หน้า 45 - 52.

9. โบโซวิช ลี. ผลงานทางจิตวิทยาคัดสรร: ปัญหาการสร้างบุคลิกภาพ / แอล.ไอ. โบโซวิช. - อ.: มิโกะ, 2538. - 322 หน้า

10. โบริโซว่า อี.ไอ. แนวทางส่วนบุคคลในการจูงใจพนักงาน / E.I. โบริโซวา. - อ.: บุคลากร-ผสม - 2545 - 129 หน้า

11. เบอร์ลาคอฟ จี.อาร์. บรรยากาศสร้างแรงบันดาลใจขององค์กร / G.R. Burlakov // การบริหารงานบุคคล. - พ.ศ. 2541 ลำดับที่ 10. ป.21 - 32.

12. บาซารอฟ ที.ยู. การบริหารงานบุคคล / T.Yu. บาซารอฟ. - อ.: ศูนย์การพิมพ์ "Academy", - 2549 - 332 หน้า

13. เวสนิน วี.อาร์. การบริหารงานบุคคลเชิงปฏิบัติ / V.R. เวสนิน. - อ.: JURIST, - 1998. - 225 น.

14. Daft R. Management / R. Daft - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ - 2545 - 250 หน้า

15. เดสเลอร์ ก. การจัดการบุคลากร / ก. เดสเลอร์ - อ.: ศูนย์การพิมพ์ "Academy", - 2546 - 345 หน้า

16. เอกอร์ซิน เอ.พี. การบริหารงานบุคคล / เอ.พี. เอกอร์ซิน - ม.: มิกซ์ - 2544 - 235 น.

17. ซาสลาฟสกี้ ไอ.เค. ลักษณะของแรงงานในรัสเซียยุคใหม่ เรียงความเกี่ยวกับนโยบายสังคมและแรงงาน / I.K. Zaslavsky // ผู้เชี่ยวชาญ - 2540. - ฉบับที่ 10. หน้า 23 - 45.

18. อิลยิน อี.พี. แรงจูงใจและแรงจูงใจ ปริญญาโทสาขาจิตวิทยา / E.P. อิลยิน. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ - 2551 - 350 น.

19. คิบานอฟ เอ.ยา. ความรู้พื้นฐานการบริหารงานบุคคล / อ.ย. คิบานอฟ. - อ.: INFRA-M, - 2548. - 269 หน้า

20. คุซเนตโซวา M.I. แรงจูงใจในการทำกิจกรรม / M.I. คุซเนตโซวา - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Firma, - 2005. - 325 น.

21. มาลอฟ อี.วี. การบริหารงานบุคคลองค์กร / E.V. มาลอฟ. - ม.: อินฟรา-เอ็ม, - 2548 - 343 หน้า

22. มอร์โดวิน เอส.เค. การบริหารงานบุคคล: แนวทางปฏิบัติของรัสเซียสมัยใหม่ / S.K. มอร์โดวิน. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ - 2548 - 200 น.

23. ดรูซินิน วี.เอ็น. จิตวิทยา / V. N. Druzhinin - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ - 2545 - 189 หน้า

24. โทรฟิมอฟ เอ็น.เอส. การบริหารงานบุคคลสมัยใหม่ขององค์กร / น.ส. โทรฟิมอฟ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: แคนดี้ - 2548 - 250 น.

25. ทสเวตาเยฟ เค.วี. แรงจูงใจของการจ้างงานในสถานการณ์ต่างๆ / K.V. Tsvetaev // บุคลากร-MIX. - พ.ศ. 2545 - ฉบับที่ 3 น.45 - 52.

26. ชูคิน วี.วี. “สาขาปัญหา” หรือเหตุใดแนวคิดสร้างแรงบันดาลใจของผู้จัดการและพนักงานจึงไม่ตรงกัน / V.V. Shchukin // มนุษย์กับแรงงาน. - 2544. - ฉบับที่ 6. หน้า 23 - 45.

การใช้งาน

ภาคผนวก ก

เราขอให้คุณตอบคำถามหลายข้อเกี่ยวกับงานของคุณ การเปรียบเทียบคำตอบของคุณกับความคิดเห็นของพนักงานคนอื่นจะช่วยให้คุณสามารถสรุปข้อสรุปที่ถูกต้องเกี่ยวกับองค์กรของงานและการจ่ายเงินได้ แต่แน่นอนว่าสิ่งนี้ขึ้นอยู่กับความจริงใจ ความถูกต้อง และความครบถ้วนของคำตอบของคุณ เราขอให้คุณจำไว้ว่าความคิดเห็นของแต่ละบุคคลจะไม่ถูกเปิดเผยต่อสาธารณะ

คำตอบที่เป็นไปได้ของคุณโดยส่วนใหญ่แล้วจะพิมพ์อยู่บนแบบสอบถาม คุณต้องเน้นประเด็นเหล่านั้นที่แสดงความคิดเห็นของคุณ หากคำตอบไม่ได้พิมพ์ออกมาหรือคำตอบที่พิมพ์ออกมาไม่เหมาะกับคุณ ให้เขียนคำตอบด้วยตนเอง ก่อนที่จะตอบคำถาม โปรดอ่านตัวเลือกคำตอบที่เป็นไปได้ทั้งหมดอย่างละเอียด

โปรดพิจารณาว่าคุณพอใจกับงานในด้านต่างๆ ของคุณมากน้อยเพียงใด (ข้ามช่องที่มีเครื่องหมายกากบาท)

คุณพอใจมากน้อยแค่ไหน?	พอใจ	พอใจมากกว่าไม่พอใจ	ฉันพบว่ามันยากที่จะตอบ	ไม่พอใจมากกว่าพอใจ	ไม่พอใจ
1. รายได้
2. โหมดการทำงาน
3.งานหลากหลาย
4. ความจำเป็นในการแก้ไขปัญหาใหม่
5. ความเป็นอิสระในการทำงาน
6. จับคู่งานกับความสามารถส่วนบุคคล
7. โอกาสในการเลื่อนตำแหน่ง
8. สภาพสุขอนามัยและสุขอนามัย
9. ระดับองค์กร
10. ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน
11. ความสัมพันธ์กับหัวหน้างานของคุณโดยตรง
12. ระดับของอุปกรณ์ทางเทคนิค
13. ความเป็นไปได้ในการแก้ไขปัญหาที่อยู่อาศัย

2. คำถามต่อไปนี้สร้างโดยใช้มาตราส่วนเชิงเส้น โปรดระบุในระดับที่คุณพอใจกับงานของคุณ (เป็นเปอร์เซ็นต์) ในการดำเนินการนี้ คุณจะต้องวงกลมหมายเลขที่เกี่ยวข้อง

ไม่พอใจกับงานเลย

พอใจกับผลงานอย่างเต็มที่

3. คุณมีแผนอย่างไรใน 1-2 ปีข้างหน้า (ขีดเส้นใต้คำตอบ)?

ปฏิบัติงานในตำแหน่งเดิมต่อไป

ย้ายไปยังตำแหน่งถัดไป

ย้ายไปทำงานในหน่วยโครงสร้างอื่น

ย้ายไปทำงานในองค์กรอื่นโดยไม่เปลี่ยนความเชี่ยวชาญพิเศษของคุณ

ย้ายไปทำงานในองค์กรอื่นโดยมีการเปลี่ยนแปลงพิเศษ

อะไรอีก (เขียน)

4. ปัจจัยต่อไปนี้ส่งผลต่อกิจกรรมการทำงานของคุณมากน้อยเพียงใด (ขีดฆ่าช่องที่กำหนด)

	ไม่เลย ถูกต้อง	มีผลเพียงเล็กน้อย		ทำงานได้อย่างมีนัยสำคัญ		ทำงานอย่างมีนัยสำคัญมาก
			เพิ่มขึ้น		เพิ่มขึ้น		เพิ่มขึ้น
1. สิ่งจูงใจทางการเงิน
2. การกระตุ้นคุณธรรม
ซ. มาตรการบริหาร
4. จิตวิญญาณการทำงานของทีมงาน
5.นวัตกรรมทางเศรษฐกิจในบริษัท
6. สถานการณ์ทางเศรษฐกิจและสังคมโดยทั่วไปในประเทศ
7. กลัวตกงาน
8. องค์ประกอบของการแข่งขัน

5. คุณคิดว่านวัตกรรมทางเศรษฐกิจมีส่วนช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของแผนกหรือไม่ (ขีดเส้นใต้) เพราะเหตุใด

ฉันพบว่ามันยากที่จะตอบ

6. สถานการณ์ทางเศรษฐกิจและสังคมในปัจจุบันในประเทศบังคับให้คุณมองหาแหล่งรายได้เพิ่มเติม (ขีดเส้นใต้) หรือไม่?

ฉันพบว่ามันยากที่จะตอบ

7. โปรดเลือกลักษณะงานที่สำคัญที่สุด 5 ประการสำหรับคุณจากลักษณะงานด้านล่าง ตรงข้ามคุณลักษณะที่สำคัญที่สุดสำหรับคุณ ใส่หมายเลข 1 สำคัญน้อยกว่า 2 จากนั้น 3 4.5

ลักษณะของงาน
1. การจัดหาอุปกรณ์สำนักงาน
2. โอกาสในการเติบโตทางวิชาชีพ
3. ความเป็นไปได้ของการเลื่อนตำแหน่ง
4.งานหลากหลาย
5. ความยากง่ายในการทำงาน
6.ค่าแรงสูง
7.มีความเป็นอิสระในการปฏิบัติงาน
8.บารมีแห่งวิชาชีพ
9. สภาพการทำงานที่ดี
10. ความเข้มแรงงานต่ำ
11. บรรยากาศทางจิตวิทยาที่ดี
12. ความเป็นไปได้ในการสื่อสารระหว่างการทำงาน
13. โอกาสในการปรับปรุงสภาพความเป็นอยู่ของคุณ
14. การมีส่วนร่วมในการจัดการบริษัท

กิจกรรมการทำงานและความทุ่มเทในระดับต่ำมาก

กิจกรรมการทำงานและการอุทิศตนในระดับสูง

9. โปรดเขียนสิ่งที่สามารถช่วยเพิ่มกิจกรรมการทำงานของคุณได้__________________________________________

10. คุณประสบกับความวิตกกังวลที่เกี่ยวข้องกับโอกาสที่จะตกงาน (ขีดเส้นใต้) หรือไม่?

ฉันพบว่ามันยากที่จะตอบ

11. ตำแหน่งของคุณ ________________________________

12. เพศ (ขีดเส้นใต้):

13. อายุ (ขีดเส้นใต้):

14. การศึกษา (ขีดเส้นใต้):

มัธยมศึกษาตอนปลายเฉพาะทาง;

การศึกษาระดับอุดมศึกษาที่ยังไม่สำเร็จการศึกษา

15. ประสบการณ์การทำงาน:

ทั่วไป _____________________________________________________

โดยพิเศษ _________________________________________________

16. เงินเดือนเฉลี่ยของคุณ (ในช่วง 2 เดือนล่าสุด) __

17. จำนวนโบนัสและเบี้ยเลี้ยงที่คุณได้รับ:

ปีที่แล้ว______________________________________

ปีนี้ ______________________________________________

เราขอขอบคุณสำหรับความช่วยเหลือของคุณในการทำงานของเรา

Ashirov, D.A. การบริหารงานบุคคล / D.A. อชิรอฟ. – อ.: ทีเค เวลบี, 2549. – หน้า 213.

Bozhovich, L.I. ผลงานทางจิตวิทยาคัดสรร: ปัญหาการสร้างบุคลิกภาพ / แอล.ไอ. โบโซวิช. – อ.: มิโกะ, 2538. – หน้า 98.

Daft, R. การจัดการ / R. Daft – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, – 2002. – หน้า 120.

กวดวิชา

ต้องการความช่วยเหลือในการศึกษาหัวข้อหรือไม่?

ผู้เชี่ยวชาญของเราจะแนะนำหรือให้บริการสอนพิเศษในหัวข้อที่คุณสนใจ
ส่งใบสมัครของคุณระบุหัวข้อในขณะนี้เพื่อค้นหาความเป็นไปได้ในการรับคำปรึกษา

ส่งผลงานดีๆ ของคุณในฐานความรู้ได้ง่ายๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru/

การแนะนำ

2.3.1 การประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของระบบจูงใจบุคลากร

บทที่ 3 แนวทางสมัยใหม่ในการสร้างระบบสิ่งจูงใจสำหรับบุคลากรระดับองค์กร

3.1 ปัญหาของระบบสิ่งจูงใจในกิจกรรมแรงงานของรัฐวิสาหกิจ

3.2 ระบบการสร้างแรงจูงใจบุคลากรสมัยใหม่ในสถานประกอบการ

บทสรุป

รายชื่อแหล่งข้อมูลและวรรณกรรมที่ใช้

การใช้งาน

การแนะนำ

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อวิจัย ในช่วงกลางศตวรรษที่ 20 - ต้นศตวรรษที่ 20 ในเศรษฐกิจยุโรปมีลักษณะเฉพาะด้วยกระบวนการปรับโครงสร้างขนาดใหญ่ พื้นฐานคือการถอนสัญชาติ การทำลายล้างและการแบ่งส่วนตลาด โดยคำนึงถึงประเภทของกิจกรรมของแต่ละบริษัท การดำเนินการตามกระบวนการเหล่านี้นำไปสู่การเกิดขึ้นของบริษัทใหม่ๆ ที่ครอบครองตลาดเฉพาะกลุ่มของตนในตลาดต่างๆ การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นสำหรับแรงงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ความคล่องตัวที่เพิ่มขึ้น และการเคลื่อนย้ายทรัพยากรมนุษย์ไปยังพื้นที่กิจกรรมที่น่าสนใจที่สุด เมื่อจัดระเบียบสิ่งจูงใจของพนักงาน มักจะไม่ให้ความสำคัญกับทั้งปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมภายนอกและภายใน และการใช้วิธีการและเครื่องมือที่ทันสมัยในการประเมินประสิทธิผลของสิ่งจูงใจสำหรับพนักงานประเภทต่างๆ ทั้งหมดนี้นำไปสู่การลดประสิทธิผลของแรงจูงใจและอิทธิพลที่กระตุ้นต่อพฤติกรรมการผลิตของพนักงาน และส่งผลให้ประสิทธิภาพทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กรเสื่อมถอยลง

ในเรื่องนี้การก่อตัวของระบบสิ่งจูงใจของพนักงานที่มีประสิทธิผลกลายเป็นหนึ่งในระบบที่สำคัญที่สุดในการบริหารงานบุคคล

กระบวนทัศน์นี้เป็นที่รู้จักมานานหลายศตวรรษ โดยต้นตอของความเจริญรุ่งเรืองหรือการเสื่อมถอยคือคุณภาพของการบริหารจัดการ ไม่ว่าจะเป็นภาครัฐหรือองค์กรการค้า สังเกตได้ไม่ยากว่าประเทศที่พัฒนาแล้วสูงเป็นประเทศที่มีองค์กรและการบริหารจัดการที่ดี รวมถึงการบริหารงานบุคคลด้วย

ไม่มีความลับที่เป้าหมายหลักของการจัดการคือการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร ทิศทางหลักประการหนึ่งในด้านนี้คือการปรับปรุงกลไกในการทำงานกับบุคลากรซึ่งนำไปสู่การเพิ่มผลิตภาพแรงงานและส่งผลให้ประสิทธิภาพขององค์กรเพิ่มขึ้น

ในบรรดาปัญหาหลักของการบริหารงานบุคคล การปรับปรุงระบบสิ่งจูงใจบุคลากรมีบทบาทพิเศษ หน้าที่ของพื้นที่นี้คือการกระตุ้นบุคลากรเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตผ่านการพัฒนาและการใช้พลังสร้างสรรค์ของมนุษย์อย่างสมเหตุสมผล ปรับปรุงคุณสมบัติ ความสามารถ ความคิดริเริ่ม และความรับผิดชอบ

ระบบแรงจูงใจบุคลากรที่ JSC AVTOVAZ มีองค์ประกอบมากมาย ในหมู่พวกเขา: ค่าตอบแทน รางวัลสำหรับการปรับปรุงตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจ ด้านสังคมและจิตวิทยา สิ่งสำคัญในระบบนี้มักถูกครอบครองโดยการระบุวิธีเพิ่มผลผลิตและค้นหาวิธีเพิ่มความคิดสร้างสรรค์ของพนักงาน

แม้แต่ผลลัพธ์ของกิจกรรมขององค์กรในภาคเศรษฐกิจของประเทศเช่นเดียวกับอุตสาหกรรมและประสบการณ์อันยาวนานหลายศตวรรษในการทำงานกับบุคลากรก็แสดงให้เห็นว่าการจัดตั้งทีมการผลิตและการรับรองนโยบายบุคลากรคุณภาพสูงนั้นเป็นปัจจัยชี้ขาดในประสิทธิภาพการผลิตและ ความสามารถในการแข่งขัน ปัญหาในด้านสิ่งจูงใจบุคลากรคืองานประจำวันของบุคลากรโดยคำนึงถึงลักษณะของแต่ละคนซึ่งอยู่ในความสนใจของผู้บริหารพนักงานขององค์กรที่รับผิดชอบในผลลัพธ์ของกิจกรรมอย่างต่อเนื่อง

องค์กรต่างๆ เช่น OJSC AVTOVAZ สามารถอยู่รอดได้ในการแข่งขันที่รุนแรงหากบุคลากรฝ่ายบริหารสามารถประเมินโลกรอบตัวพวกเขา รวมถึงแนวโน้มและแนวโน้มของการพัฒนาสังคมได้ทันท่วงที ประการแรก การกระตุ้นที่ประสบความสำเร็จนั้นขึ้นอยู่กับการบัญชีอย่างเป็นระบบและการวิเคราะห์อิทธิพลของปัจจัยภายนอก การปรับตัวของการผลิตให้เข้ากับอิทธิพลภายนอก ปัจจุบันหน้าที่ในการกระตุ้นแรงงานทุกประเภทมีการขยายตัวและลึกซึ้งยิ่งขึ้น ประเด็นเชิงกลยุทธ์ของค่าตอบแทนและสิ่งจูงใจในการทำงานและการเปลี่ยนแปลงของกระบวนการนี้ให้เป็นระบบบูรณาการได้รับความสำคัญเบื้องต้น

นโยบายในด้านสิ่งจูงใจบุคลากรจะต้องสอดคล้องกับแนวคิดการพัฒนาองค์กรอย่างสมบูรณ์ ควรสังเกตว่าในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา งานเกี่ยวกับการสร้างระบบแรงจูงใจด้านบุคลากรมีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ กลไกเก่าใช้ไม่ได้ผล และกลไกใหม่ไม่ค่อยได้ผลในทางปฏิบัติ มีความจำเป็นต้องค้นหาเครื่องมือจูงใจบุคลากรใหม่ๆ ที่ใกล้เคียงกับความเป็นจริงของเศรษฐกิจสมัยใหม่มากขึ้น

ในขั้นตอนนี้ การจัดการองค์กรทุกระดับควรมีส่วนร่วมในการสร้างระบบแรงจูงใจด้านบุคลากร ได้แก่ ผู้บริหารระดับสูง หัวหน้าแผนก และแผนกบุคคล

ด้วยเหตุนี้ ปัญหาของการวิจัยสิ่งจูงใจด้านบุคลากรจึงมีความสำคัญ เกี่ยวข้อง และเฉียบพลันมากขึ้นกว่าที่เคย

วัตถุประสงค์ของงานนี้คือเพื่อยืนยันแนวทางในทางทฤษฎีในการกำหนดแรงจูงใจในการทำงานของพนักงานตลอดจนเพื่อพัฒนาข้อเสนอแนะสำหรับการปรับปรุงระบบสิ่งจูงใจ

วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือระบบสิ่งจูงใจบุคลากรที่ JSC AVTOVAZ

หัวข้อการศึกษาเป็นชุดประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรโดยการปรับปรุงระบบแรงจูงใจด้านบุคลากร

วัตถุประสงค์ของการศึกษาระบุไว้ในงานดังต่อไปนี้:

ศึกษารากฐานทางทฤษฎีของการสร้างระบบจูงใจบุคลากร

วิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างแรงจูงใจของบุคลากรในสถานประกอบการอุตสาหกรรมภายใต้อิทธิพลของปัจจัยต่าง ๆ ทั้งภายนอกและภายใน

ดำเนินการวิเคราะห์ระบบสิ่งจูงใจและค่าตอบแทนในองค์กร

เพื่อศึกษาเครื่องมือด้านระเบียบวิธีและการปฏิบัติของระบบแรงจูงใจบุคลากรของ JSC AVTOVAZ

เพื่อศึกษาเครื่องมือด้านระเบียบวิธีและการปฏิบัติเพื่อปรับปรุงระบบแรงจูงใจบุคลากรของ JSC AVTOVAZ

ผลการศึกษาเป็นข้อสรุปทางทฤษฎีและข้อเสนอแนะเชิงปฏิบัติสำหรับการสร้างระบบสิ่งจูงใจบุคลากรในบริษัทในประเทศในสภาวะสมัยใหม่ การกำหนดงานและลักษณะของวัตถุประสงค์ของการศึกษากำหนดความจำเป็นในการใช้เครื่องมือระเบียบวิธีที่เหมาะสม: วิธีการทั่วไปของความรู้ทางวิทยาศาสตร์และการวิจัยเชิงตรรกะเชิงทฤษฎี (การวิเคราะห์ การสังเคราะห์ การเหนี่ยวนำ การอนุมาน) และเชิงประจักษ์ (การสังเกต การเปรียบเทียบ)

ในการสำรวจหัวข้อนี้ มีการใช้เอกสารทางวิทยาศาสตร์ สิ่งพิมพ์ทางการศึกษา วารสาร วิเคราะห์กฎหมาย และประเมินผลลัพธ์เฉพาะของกิจกรรมขององค์กร

โครงสร้างงานประกอบด้วยบทนำ สามบท บทสรุป รายการเอกสารอ้างอิง และภาคผนวก

บทที่ 1 ทฤษฎีการกระตุ้นการทำงาน

1.1 พื้นฐานการสร้างและปรับปรุงระบบจูงใจบุคลากร

แต่ละองค์กรไม่ทางใดก็ทางหนึ่งต้องเผชิญกับปัญหาการกระตุ้นการทำงานของพนักงานดังนั้นคำถามเกี่ยวกับระบบต่างๆในการกระตุ้นการทำงานของพนักงานจึงมีความเกี่ยวข้องอยู่เสมอ

ในวรรณกรรมเฉพาะทางเกี่ยวกับทฤษฎีระบบ มีการบันทึกไว้ว่าเป็นวิทยานิพนธ์เบื้องต้นว่าแนวทางของระบบใช้ได้กับการจัดการวัตถุของระบบเท่านั้น การบริหารงานบุคคลในภาพรวมของสถาบัน ตลอดจนวิชาและวัตถุประสงค์ของการบริหารงานบุคคลสามารถจัดเป็นระบบได้

อย่างไรก็ตาม ก่อนที่จะศึกษาสาระสำคัญของระบบแรงจูงใจด้านแรงงาน ให้เรามาดูแนวคิดของ “ระบบ” และคุณลักษณะของมันก่อน สิ่งนี้จะทำให้สามารถกำหนดข้อกำหนดเฉพาะสำหรับการจูงใจแรงงานที่เกิดขึ้นจากธรรมชาติที่เป็นระบบได้

คุณสมบัติของระบบดังต่อไปนี้สามารถแยกแยะได้:

· ระบบคือชุดขององค์ประกอบ

· ภายใต้เงื่อนไขบางประการ องค์ประกอบเหล่านี้ถือได้ว่าเป็นระบบ

· ระบบมีลักษณะเฉพาะด้วยการมีอยู่ของการเชื่อมต่อ (ความสัมพันธ์) ระหว่างองค์ประกอบต่างๆ ซึ่งกำหนดคุณสมบัติเชิงบูรณาการของระบบโดยธรรมชาติ ทำให้ระบบแตกต่างจากกลุ่มบริษัทธรรมดาๆ และแยกแยะว่ามันเป็นรูปแบบที่บูรณาการจากสิ่งแวดล้อม

การศึกษาวรรณกรรมด้านระเบียบวิธีเกี่ยวกับการพัฒนาและการนำระบบแรงจูงใจด้านแรงงานไปใช้ในสถานประกอบการเผยให้เห็นว่ามีองค์ประกอบสามองค์ประกอบที่เกี่ยวข้องกัน (กลุ่มของวิธีการ) ของแรงจูงใจด้านแรงงาน

ประการแรกวิธีการขององค์กรและการบริหารเกี่ยวข้องกับพนักงานในกิจการขององค์กรและงานของหน่วยงานวิทยาลัย: ตัวอย่างเช่นพวกเขาได้รับสิทธิ์ในการลงคะแนนเสียงเมื่อตัดสินใจประเด็นต่างๆ แรงจูงใจจากการได้รับความรู้และทักษะใหม่ๆ ก็มีบทบาทสำคัญเช่นกัน ช่วยให้พนักงานมีอิสระมากขึ้น พึ่งพาตนเองได้ และทำให้พวกเขามีความมั่นใจในอนาคต

กลุ่มนี้ยังรวมถึงแรงจูงใจด้วยการเพิ่มคุณค่าให้กับเนื้อหาของงาน ประกอบด้วยการจัดหางานที่มีความหมาย สำคัญ น่าสนใจ และมีความสำคัญต่อสังคมแก่พนักงานมากขึ้น ซึ่งสอดคล้องกับความสนใจและความโน้มเอียงส่วนตัวของพวกเขา โดยมีโอกาสในวงกว้างสำหรับการเติบโตในสายงานและทางอาชีพ รวมถึงการอนุญาตให้พวกเขาแสดงความสามารถเชิงสร้างสรรค์ ควบคุมทรัพยากร และสภาพการทำงานของตนเอง

ประการแรก วิธีการจูงใจทางเศรษฐกิจ ได้แก่ กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับพนักงานที่ได้รับหรือลิดรอนผลประโยชน์ที่สำคัญบางอย่างของพนักงาน ซึ่งรวมถึงโบนัสประเภทต่างๆ การจ่ายเงินถาวรและเบี้ยเลี้ยงและผลประโยชน์ประเภทต่างๆ กลุ่มนี้ยังรวมถึงการจัดหาผลประโยชน์ที่เป็นสาระสำคัญ เช่น บัตรกำนัลท่องเที่ยว การชำระค่ารักษาพยาบาล เป็นต้น

วิธีการจูงใจทางสังคมและจิตวิทยามีองค์ประกอบพื้นฐานดังต่อไปนี้:

1. สร้างเงื่อนไขที่ผู้คนรู้สึกภาคภูมิใจในวิชาชีพที่พวกเขาสามารถรับมือกับงานที่ได้รับมอบหมายได้ดีกว่าคนอื่น การมีส่วนร่วม ความรับผิดชอบส่วนบุคคลต่อผลลัพธ์ รู้สึกถึงคุณค่าของผลลัพธ์ ความสำคัญเฉพาะของพวกเขา

2. การปรากฏตัวของความท้าทาย การเปิดโอกาสให้ทุกคนในที่ทำงานได้แสดงความสามารถ ตระหนักรู้ในการทำงาน พิสูจน์ว่าพวกเขาสามารถทำบางสิ่งบางอย่างได้

3. การยอมรับซึ่งอาจเป็นส่วนตัวและสาธารณะ

4. การตั้งเป้าหมายที่สูงเป็นแรงบันดาลใจให้คนทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ

5. บรรยากาศของการเคารพซึ่งกันและกัน ความไว้วางใจ การส่งเสริมความเสี่ยงที่เหมาะสม และความอดทนต่อข้อผิดพลาดและความล้มเหลว ทัศนคติที่เอาใจใส่จากผู้บริหารและเพื่อนร่วมงาน

6. การส่งเสริมการขายรวมวิธีการจูงใจที่พิจารณาทั้งหมดเพราะว่า มันให้ค่าจ้างที่สูงขึ้น (แรงจูงใจทางเศรษฐกิจ) งานที่น่าสนใจและมีความหมาย (แรงจูงใจขององค์กร) และยังสะท้อนถึงการยอมรับในคุณธรรมและอำนาจของแต่ละบุคคลผ่านการโอนไปยังกลุ่มสถานะที่สูงกว่า (แรงจูงใจทางสังคม) ในเวลาเดียวกันวิธีการกระตุ้นนี้มีข้อ จำกัด ภายใน: มีตำแหน่งระดับสูงในองค์กรไม่มากนักและมีอิสระน้อยกว่ามาก ไม่ใช่ทุกคนที่สามารถเป็นผู้นำได้และไม่ใช่ทุกคนที่มุ่งมั่นเพื่อสิ่งนี้ การส่งเสริมการขายต้องมีต้นทุนเพิ่มขึ้นสำหรับการฝึกอบรมขึ้นใหม่

7. ชมเชยเมื่อทำงานจำนวนมากให้สำเร็จ เชี่ยวชาญวิธีการทำงานใหม่หรือผลิตภัณฑ์ใหม่ แนะนำข้อเสนอนวัตกรรม

8. การอนุมัติในระหว่างกระบวนการหากงานเสร็จสิ้นอย่างมีประสิทธิภาพ

9. ช่วยเหลือเมื่อพนักงานมีข้อสงสัย ไม่แน่ใจ ไม่สามารถตัดสินใจเลือกเป้าหมาย วัตถุประสงค์ วิธีพฤติกรรมและการกระทำได้

10. การตำหนิ กล่าวคือ การใช้การดึงดูดความรู้สึกผิดชอบชั่วดีเมื่อสื่อสารกับบุคคล

ควรให้ความสำคัญกับการจัดให้มีการกระตุ้นทางศีลธรรมและจิตใจในแต่ละวันให้กับสมาชิกที่มีอำนาจมากที่สุดในทีม คำชมเชย การอนุมัติ การสนับสนุนไม่ได้มาจากผู้นำเท่านั้น

โปรดทราบว่าแต่ละองค์ประกอบของระบบแรงจูงใจในการทำงานของแต่ละคนมีความสัมพันธ์กับองค์ประกอบอื่นๆ อย่างแน่นอน การมีค่าจ้างที่สูงเพียงอย่างเดียวไม่สามารถจูงใจให้พนักงานทำงานได้ หากเป็นเช่นนั้น การจัดการพนักงานก็จะง่ายมาก

ในระดับการศึกษาเฉพาะเจาะจง มีความเป็นไปได้ที่จะระบุบุคคลที่ถูกชี้นำในกิจกรรมของตนด้วยแรงจูงใจที่มีขอบเขตจำกัด เช่น เฉพาะค่าจ้าง และส่วนที่เหลือไม่มีนัยสำคัญหรืออิทธิพลของพวกเขาต่ำมาก เมื่อพิจารณาถึงพฤติกรรมของตนแล้ว ให้เปรียบเทียบแรงจูงใจที่หลากหลาย เช่น เงินเดือน ความสนใจในการทำงาน โอกาสในการปรับปรุงระดับคุณสมบัติ ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน กับผู้จัดการ เป็นต้น แรงจูงใจที่หลากหลายขึ้นอยู่กับการพัฒนาของแต่ละบุคคลและ ช่วยให้เราสามารถกำหนดขอบเขตของอิทธิพลต่อพนักงานในกระบวนการจัดการได้ แรงจูงใจที่หลากหลาย ความสัมพันธ์ และวิธีการแสดงออกในพนักงานแต่ละคนมีความสำคัญมากจนแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะสร้างระบบสิ่งจูงใจที่คำนึงถึงตัวแปรทั้งหมดของระบบนี้

วิธีหนึ่งในการแก้ปัญหาเชิงปฏิบัติในการสร้างและปรับปรุงระบบแรงจูงใจด้านแรงงานคือการพัฒนาลำดับชั้นของแรงจูงใจสำหรับทีม กลุ่มวิชาชีพแต่ละกลุ่ม และพนักงานเฉพาะราย

เมื่อใช้วิธีการนี้ แรงจูงใจทั้งชุดจะถูกกระจายตามลำดับความสำคัญสำหรับบุคคล เช่น มีการสร้างลำดับชั้นของแรงจูงใจ ผลลัพธ์ที่ได้คือชุดที่ได้รับคำสั่งซึ่งแสดงลักษณะการจัดลำดับความสำคัญของปัจจัยกำหนดภายในของบุคคล ในกระบวนการจัดการ ลำดับชั้นของแรงจูงใจช่วยให้คุณสามารถจัดลำดับความสำคัญของวิธีการจูงใจ พัฒนาแนวคิดและนโยบายสำหรับการบริหารงานบุคคลและด้านอื่น ๆ ของการจัดการ

การพัฒนาลำดับชั้นของแรงจูงใจนั้นเกี่ยวข้องโดยตรงกับหมวดหมู่เช่นจุดแข็งของแรงจูงใจ ตัวบ่งชี้นี้จะกำหนดความสำคัญสัมพัทธ์ของแรงจูงใจแต่ละอย่างในลำดับชั้น ความจำเป็นในการใช้หมวดหมู่ของความแข็งแกร่งของแรงจูงใจนั้นเกิดจากความจริงที่ว่าขนาดของช่องว่างที่มีนัยสำคัญระหว่างแรงจูงใจสองประการที่อยู่ในลำดับชั้นอาจแตกต่างกัน

นอกจากนี้ เพื่อที่จะใช้ระบบแรงจูงใจด้านแรงงานอย่างมีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องคำนึงว่าจุดแข็งของแรงจูงใจบางอย่างกำลังค่อยๆ เปลี่ยนแปลง และด้วยเหตุนี้ ลำดับชั้นของแรงจูงใจเองก็อาจมีการเปลี่ยนแปลงได้ แน่นอนว่า แรงจูงใจและการเปลี่ยนแปลงต้องใช้เวลาระยะหนึ่ง เนื่องจากมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับกลไกเชิงบรรทัดฐานด้านคุณค่า การเปรียบเทียบลำดับชั้นของแรงจูงใจ (ความสำคัญสัมบูรณ์) และจุดแข็งของแรงจูงใจ (ความสำคัญเชิงสัมพันธ์) ในพลวัตในช่วงเวลาที่ต่างกัน รวมถึงในสถานการณ์ที่แตกต่างกัน ช่วยให้เราสามารถประเมินความมั่นคงของแรงจูงใจที่แตกต่างกัน และกำหนดแรงจูงใจ "สมอเรือ" ที่ สร้างแกนกลางในการสร้างแรงบันดาลใจของแต่ละบุคคลและทีม

คุณลักษณะที่ระบุไว้ทำให้สามารถพัฒนาและใช้ระบบแรงจูงใจด้านแรงงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยเฉพาะอย่างยิ่งจากตัวบ่งชี้เหล่านี้ คุณสามารถอธิบายโครงสร้างแรงจูงใจของแต่ละบุคคลได้ ในใจกลางของโครงสร้างนี้มีแก่นของแรงจูงใจ ซึ่งเป็นชุดของแรงจูงใจที่สำคัญที่สุด แข็งแกร่ง และมั่นคงที่กำหนดลักษณะของการสำแดงของแรงจูงใจอื่นๆ ทั้งหมด นอกจากนี้ ในระดับที่สอง มีแรงจูงใจกลุ่มที่สองที่มีความสำคัญอย่างยิ่ง แต่ไม่รวมอยู่ในแกนกลางของการสร้างแรงบันดาลใจ

พนักงานคนที่สองได้รับแรงผลักดันจากความสนใจในการทำงานเป็นหลัก เขาเห็นพัฒนาการของความสนใจในการย้ายอาชีพนี้ เพื่อให้ตระหนักถึงเงื่อนไขทั้งสองนี้ พนักงานจึงพร้อมที่จะปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง อย่างไรก็ตาม เขาไม่ได้เห็นแก่ผู้อื่นโดยสมบูรณ์แต่สิ่งสำคัญสำหรับเขาเช่นกันว่างานของเขาจะได้รับค่าตอบแทนอย่างไร เงื่อนไขต่อไปนี้ถือได้ว่าเป็นเงื่อนไขสนับสนุน: ความสัมพันธ์ที่ดีในทีมและความสามารถในการปฏิบัติหน้าที่อย่างอิสระ

เมื่อพิจารณาโครงสร้างแรงจูงใจสำหรับพนักงานแต่ละคนและทีมโดยรวมแล้ว จึงจำเป็นต้องใช้ระบบคันโยกที่กระตุ้นแรงจูงใจบางอย่างขึ้นอยู่กับสถานการณ์เฉพาะ ในกรณีนี้ ขอแนะนำให้พิจารณาการจำแนกประเภทของอิทธิพลที่สร้างแรงบันดาลใจ

ขึ้นอยู่กับกลุ่มความต้องการหลัก แรงจูงใจจะแยกแยะระหว่างวัสดุ แรงงาน และสถานะ แรงจูงใจทางวัตถุคือความปรารถนาเพื่อความเจริญรุ่งเรืองและมาตรฐานการครองชีพที่สูงขึ้น ขึ้นอยู่กับระดับของรายได้ส่วนบุคคล โครงสร้าง ความแตกต่างของรายได้ในองค์กรและสังคม และประสิทธิผลของระบบสิ่งจูงใจที่เป็นวัสดุที่ใช้ในองค์กร

แรงจูงใจในการทำงานเกิดขึ้นโดยตรงจากงาน เนื้อหา เงื่อนไข การจัดกระบวนการแรงงาน และระบอบการทำงาน นี่คือแรงจูงใจภายในของบุคคล ซึ่งเป็นพลังขับเคลื่อนภายในของพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับงานดังกล่าว แน่นอนว่าพนักงานทุกคนรู้สึกถึงความต้องการงานที่มีความหมาย น่าสนใจ และมีประโยชน์ มีความสนใจในโอกาสที่จะเติบโตในหน้าที่การงาน และรู้สึกเคารพตนเองหากผลงานของเขามีคุณค่าสูง

โดยทั่วไปแล้ว แรงจูงใจในการทำงานนั้นเชื่อมโยงกับเนื้อหาและประโยชน์ของตัวงาน และในทางกลับกัน กับการแสดงออกและการตระหนักรู้ในตนเองของพนักงาน

แรงจูงใจด้านสถานะเป็นแรงผลักดันภายในของพฤติกรรมของมนุษย์ที่เกี่ยวข้องกับความปรารถนาที่จะครอบครองตำแหน่งที่สูงขึ้น ทำงานที่ซับซ้อนและมีความรับผิดชอบมากขึ้น และทำงานในพื้นที่ที่มีชื่อเสียงและมีความสำคัญทางสังคมขององค์กร นอกจากนี้ บุคคลอาจมีความปรารถนาที่จะเป็นผู้นำในทีม มีสถานะที่ไม่เป็นทางการที่สูงขึ้น ตลอดจนปรารถนาที่จะเป็นผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการยอมรับและมีอำนาจ

ขึ้นอยู่กับวิธีการที่ใช้ แรงจูงใจจะแยกแยะระหว่างบรรทัดฐาน บังคับ และกระตุ้น

แรงจูงใจเชิงบรรทัดฐานคือการชักจูงบุคคลให้มีพฤติกรรมบางอย่างผ่านอิทธิพลทางอุดมการณ์และจิตวิทยา เช่น การโน้มน้าวใจ ข้อเสนอแนะ ข้อมูล การติดเชื้อทางจิตใจ ฯลฯ

แรงจูงใจในการบีบบังคับขึ้นอยู่กับการใช้อำนาจและการคุกคามของความไม่พอใจกับความต้องการของพนักงานหากเขาไม่สามารถปฏิบัติตามข้อกำหนดที่เกี่ยวข้องได้

แรงจูงใจจูงใจไม่ได้มีอิทธิพลต่อบุคคลเช่นนี้ แต่ส่งผลต่อสถานการณ์ภายนอกด้วยความช่วยเหลือของผลประโยชน์ - สิ่งจูงใจที่ส่งเสริมให้พนักงานประพฤติตนในลักษณะใดลักษณะหนึ่ง

แรงจูงใจสองประเภทแรกในกลุ่มนี้มีผลโดยตรง เนื่องจากเกี่ยวข้องกับผลกระทบโดยตรงต่อสมาชิกในทีม ประเภทที่สามเป็นแรงจูงใจทางอ้อม เนื่องจากขึ้นอยู่กับอิทธิพลของปัจจัยภายนอก - แรงจูงใจ

ขึ้นอยู่กับแหล่งที่มาของแรงจูงใจ ความแตกต่างเกิดขึ้นระหว่างแรงจูงใจภายในและภายนอก แรงจูงใจจากภายในจะแสดงออกมาเมื่อบุคคลซึ่งกำลังแก้ไขปัญหาสร้างแรงจูงใจขึ้นมาอย่างอิสระ ตัวอย่างเช่น นี่อาจเป็นความปรารถนาที่จะบรรลุเป้าหมาย งานสำเร็จ ความรู้ ความปรารถนาที่จะต่อสู้ ความกลัว

ตามแรงจูงใจภายใน ผู้คนจะสงบสติอารมณ์มากขึ้น พวกเขาทำงานอย่างมีสติมากขึ้น ใช้ความพยายามน้อยลง เข้าใจงานได้ดีขึ้น และเชี่ยวชาญความรู้ แรงจูงใจภายในต่อการดำเนินการเป็นผลมาจากปฏิสัมพันธ์ของชุดความต้องการที่เปลี่ยนแปลงที่ซับซ้อน ดังนั้นเพื่อให้บรรลุแรงจูงใจ ผู้นำจะต้องระบุความต้องการเหล่านี้และค้นหาวิธีที่จะตอบสนองความต้องการเหล่านั้น

ด้วยแรงจูงใจภายนอก อิทธิพลที่มีต่อเรื่องนั้นเกิดขึ้นจากภายนอก เช่น ผ่านการจ่ายงาน คำสั่ง กฎเกณฑ์การปฏิบัติ ฯลฯ

แรงจูงใจภายในและภายนอกไม่ได้แยกความแตกต่างอย่างชัดเจน เนื่องจากในสถานการณ์ที่แตกต่างกัน แรงจูงใจสามารถเกิดขึ้นได้จากเหตุผลทั้งภายในและภายนอก เป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับผู้จัดการที่จะต้องรู้เกี่ยวกับการมีอยู่ของแรงจูงใจทั้งสองประเภทนี้ เนื่องจากเป็นไปได้ที่จะจัดการอย่างมีประสิทธิภาพโดยการอาศัยแรงจูงใจภายนอกเท่านั้น ในขณะเดียวกันก็คำนึงถึงการเกิดขึ้นของแรงจูงใจภายในบางอย่างด้วย

ตามแนวทางของพวกเขา พวกเขาแยกแยะระหว่างแรงจูงใจเชิงบวกซึ่งมีส่วนช่วยให้บรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิผล และแรงจูงใจเชิงลบซึ่งขัดขวางพฤติกรรมบางอย่างของพนักงาน แรงจูงใจเชิงบวกประเภทหลัก ได้แก่ แรงจูงใจด้านวัตถุในรูปแบบของการเพิ่มเงินเดือนและโบนัสส่วนบุคคล การเพิ่มอำนาจของพนักงานและความไว้วางใจในตัวเขาในทีม การมอบหมายงานที่สำคัญเป็นพิเศษ ฯลฯ แรงจูงใจเชิงลบประการแรกคือ: การลงโทษทางวัตถุ (บทลงโทษ); สถานะทางสังคมในทีมลดลง การแยกทางจิตวิทยาของพนักงาน สร้างบรรยากาศแห่งความไม่ยอมรับ ลดระดับ ระบบการลงโทษจะต้องต่อเนื่อง ไม่มี “เขตต้องห้าม” ต้องสื่อสารผลที่ตามมาของการคว่ำบาตรให้พนักงานทุกคนทราบและแจ้งให้พวกเขาทราบอย่างชัดเจน

ดังนั้น การสร้างระบบแรงจูงใจด้านแรงงานในองค์กรการค้าจึงเป็นงานที่ซับซ้อนและซับซ้อนซึ่งเกี่ยวข้องกับการแก้ไขปัญหาทางเศรษฐกิจ สังคม จิตวิทยา และองค์กรจำนวนหนึ่ง ขณะเดียวกัน ระบบสิ่งจูงใจที่ใช้จะต้องมีทั้งกระแสการสื่อสารโดยตรงที่ช่วยให้สามารถส่งผลกระทบไปยังพนักงานได้ และช่องทางข้อเสนอแนะที่ช่วยให้สามารถติดตามประสิทธิภาพของวิธีการจูงใจต่างๆ และมาตรการเฉพาะได้

เนื่องจากในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา เศรษฐกิจของยุโรปทั้งหมดมีการใช้ทรัพยากรแรงงานในระดับต่ำ ซึ่งสัมพันธ์กับกระบวนการวิกฤต ปัญหาแรงจูงใจด้านบุคลากรจึงได้รับการศึกษาอย่างเข้มข้น นักวิจัยและผู้จัดการได้ข้อสรุปว่าระบบสิ่งจูงใจเป็นหนึ่งในระบบย่อยที่สำคัญขององค์กรการค้าสมัยใหม่ ที่ระดับของวัตถุควบคุม อาจเป็นได้ทั้งตัวกระตุ้นหรือตัวบล็อกอิทธิพลของการจัดการ

ในเรื่องนี้มีความพยายามที่จะพัฒนาและใช้วิธีการวินิจฉัยระบบกระตุ้นบุคลิกภาพ การวิเคราะห์โครงสร้างบุคลิกภาพและปัจจัยกำหนดพฤติกรรมการทำงานแสดงให้เห็นว่าโครงสร้างของแรงจูงใจสะท้อนถึงการวางแนวค่านิยมพื้นฐานของบุคคลและเป็นการเชื่อมโยงของแรงจูงใจซึ่งให้ความหมายที่มีความหมายส่วนบุคคลกับอิทธิพลของผู้บริหาร ดังนั้นคุณสามารถพัฒนาระบบการจัดการบุคลากรที่ "สมบูรณ์แบบ" ได้ตามที่คุณต้องการ แต่หากไม่คำนึงถึงแรงจูงใจของพนักงานคนใดคนหนึ่งขององค์กร พวกเขาจะถูกปฏิเสธโดยวัตถุและจะไม่ทำให้เกิดผลที่คาดหวัง สิ่งนี้ทำให้งานแสดงอิทธิพลที่สร้างแรงบันดาลใจเป็นหนึ่งในสิ่งที่เร่งด่วนที่สุดสำหรับผู้นำองค์กร

กิจกรรมของมนุษย์ถูกกำหนดโดยความต้องการที่มีอยู่จริงเสมอ: ผู้คนมุ่งมั่นที่จะบรรลุผลสำเร็จในบางสิ่งบางอย่างหรือเพื่อหลีกเลี่ยงบางสิ่งบางอย่าง การกระตุ้นกิจกรรมการทำงานเป็นกระบวนการส่งเสริมตนเองและผู้อื่นให้ทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของบริษัทและเป้าหมายส่วนบุคคล

1.2 ค่าตอบแทนเป็นรูปแบบหลักในการสร้างแรงจูงใจให้กับบุคลากร

การใช้สิ่งจูงใจทางการเงิน เช่น โบนัสเงินสดที่จ่ายให้กับคนงานที่มีผลผลิตเกินเกณฑ์ปกติที่กำหนดไว้ ได้รับความนิยมโดยเฟรดเดอริก เทย์เลอร์ในช่วงปลายศตวรรษที่ 19 การค้นพบที่ยิ่งใหญ่ที่สุดประการหนึ่งของเทย์เลอร์คือความเข้าใจของเขาเกี่ยวกับความจำเป็นของแนวทางที่เป็นมาตรฐานและเป็นที่ยอมรับสำหรับงานวันที่มีความยุติธรรม เขาตั้งข้อสังเกตว่าผลผลิตของวันที่ยุติธรรมไม่ควรขึ้นอยู่กับการประมาณการที่น่ากลัวของช่างฝีมือ แต่ควรขึ้นอยู่กับกระบวนการสังเกตและตรวจสอบทางวิทยาศาสตร์ที่รอบคอบและเป็นทางการ นั่นคือมีความจำเป็นที่จะต้องประเมินงานทุกงานทางวิทยาศาสตร์ซึ่งนำไปสู่การเกิดขึ้นของขบวนการการจัดการทางวิทยาศาสตร์ ในทางกลับกัน ในช่วงทศวรรษที่ 1930 (ปีแห่งภาวะซึมเศร้าอย่างรุนแรง) การจัดการทางวิทยาศาสตร์ได้เปิดทางให้กับขบวนการมนุษยสัมพันธ์ที่มุ่งตอบสนองความต้องการทางสังคมของคนงาน ความสนใจในคุณภาพสูงและการเสริมสร้างความภักดีของพนักงานในปัจจุบันถือเป็นความต่อเนื่องของการเคลื่อนไหวนี้

ค่าตอบแทนบุคลากรหมายถึงค่าใช้จ่ายทั้งหมดที่เกิดขึ้นโดยนายจ้างตามข้อตกลงการจ้างงาน อัตราส่วนของค่าใช้จ่ายรวมของนายจ้างที่ไม่เกี่ยวข้องกับต้นทุนค่าแรงของพนักงานและรายได้

กระบวนการในการกำหนดค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญของพนักงานจะต้องคำนึงถึงกิจกรรมของพนักงานและในทางกลับกันกระตุ้นให้เขาบรรลุระดับกิจกรรมที่ต้องการ

แม้ว่ารางวัลที่เป็นวัตถุจะมีบทบาทพื้นฐานในการสร้างแรงจูงใจ แต่เมื่อคำนึงถึงปัจจัยอื่น ๆ ก็ไม่สามารถบรรลุเป้าหมายทั้งหมดได้ จะต้องรวมกับปัจจัยทางสังคมจิตวิทยาและการบริหารองค์กร: การยอมรับทีมงานการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารอำนาจสิทธิพิเศษงานที่น่าสนใจการเลื่อนตำแหน่งสภาพการทำงานที่สะดวกสบาย ฯลฯ

แรงจูงใจทางวัตถุถือเป็นวิธีการตอบสนองความต้องการทางสรีรวิทยาไม่เพียงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความต้องการความปลอดภัยด้วย จำนวนเงินเดือนยังสะท้อนถึงระดับความเคารพและระดับตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่งอีกด้วย หากการเติบโตของค่าจ้างสะท้อนถึงคุณงามความดีของพนักงาน นี่จะเป็นตัวบ่งชี้การประเมินระดับสูงของพนักงานโดยฝ่ายบริหาร ศักดิ์ศรี และสถานะพิเศษ ผู้เขียนบางคนมักจะมองว่าค่าจ้างเป็นวิธีหนึ่งในการสนองความต้องการการเห็นคุณค่าในตนเอง

รางวัลคือทุกสิ่งที่บุคคลถือว่ามีคุณค่าต่อตนเอง เนื่องจากความจริงที่ว่าผู้คนมีแนวคิดเรื่องคุณค่าที่เฉพาะเจาะจง การประเมินรางวัลและทฤษฎีสัมพัทธภาพของคุณค่าจึงแตกต่างกันเช่นกัน

ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจัดการกับรางวัลสองประเภทหลัก: จากภายในและจากภายนอก

รางวัลที่แท้จริงมาจากการทำงาน นี่คือความรู้สึกของการบรรลุผล เนื้อหาและความสำคัญของงานที่ทำ และความภาคภูมิใจในตนเอง การสื่อสารที่เกิดขึ้นระหว่างทำงานก็ถือเป็นรางวัลภายในเช่นกัน วิธีที่ง่ายที่สุดเพื่อให้แน่ใจว่าสิ่งนี้คือการสร้างสภาพการทำงานที่เหมาะสมและกำหนดงานอย่างถูกต้อง

รางวัลภายนอกไม่ได้มาจากตัวงาน แต่ได้รับจากองค์กร สิ่งเหล่านี้ ได้แก่ การเลื่อนตำแหน่ง การยกย่องและการยอมรับ สัญลักษณ์ของสถานะและศักดิ์ศรีอย่างเป็นทางการ ค่าจ้าง รวมถึงสิทธิประโยชน์เพิ่มเติม (การลาเพิ่มเติม การชำระค่าใช้จ่ายบางอย่าง และการประกันภัย)

ลักษณะและจำนวนค่าตอบแทนที่พนักงานได้รับจากองค์กรเป็นค่าตอบแทนในการทำงานมีผลกระทบโดยตรงต่อความสามารถขององค์กรในการดึงดูด รักษา และจูงใจบุคลากรที่ต้องการ

ประเด็นสำคัญประการหนึ่งคือการผสมผสานสิ่งจูงใจทางวัตถุและศีลธรรมเข้าด้วยกันอย่างสมเหตุสมผลภายในระบบเดียว

สิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญอาจอยู่ในรูปแบบของเงินเดือน โบนัส และการเลื่อนตำแหน่ง และสำหรับพนักงานฝ่ายบริหาร - ในรูปแบบของการยอมรับคุณงามความดีของพวกเขา กำลังใจทางศีลธรรมเกิดจากกระบวนการทำงาน คือ ความพึงพอใจกับผลลัพธ์ที่ได้และความรู้สึกถึงความหมายของสิ่งที่เกิดขึ้น เพื่อเสริมสร้างปัจจัยกระตุ้นนี้ ฝ่ายบริหารควรพยายามปรับปรุงสภาพการทำงานอย่างต่อเนื่อง เพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้ บริษัทชั้นนำมักจะจัดระบบกระบวนการแรงงานใหม่เพื่อเพิ่มความรับผิดชอบของพนักงานในการทำงานที่ได้รับมอบหมาย

นอกเหนือจากค่าจ้างแล้ว สิ่งจูงใจที่เป็นวัสดุยังรวมถึงสิทธิประโยชน์เพิ่มเติมที่เรียกว่า เช่น วันหยุด ลาป่วยโดยได้รับค่าจ้าง เงินบำนาญและประกันสังคม เวลาพักผ่อน เวลารับประทานอาหารกลางวัน ฯลฯ

ระบบค่าตอบแทนเพิ่มเติมที่ใช้ทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่มหลัก: การเพิ่มเงินเดือนจะทำตามระยะเวลาการทำงานหรือตามผลงานเท่านั้น (มีระบบการจ่าย "บุญ" ที่แตกต่างกันมากกว่า 30 ระบบ)

การชำระเงินเพิ่มเติม เบี้ยเลี้ยง และการจ่ายเงินเพิ่มเติมทุกประเภทสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม:

กระตุ้น;

การชดเชย;

การจ่ายเงินจูงใจรวมถึงการจ่ายเงินที่มุ่งเสริมสร้างความสนใจที่เป็นสาระสำคัญของพนักงานในการปรับปรุงผลลัพธ์การผลิต:

เบี้ยเลี้ยง (สำหรับคนงาน - อัตราภาษีสำหรับทักษะวิชาชีพสำหรับหัวหน้าแผนกผู้เชี่ยวชาญและพนักงาน - เงินเดือนอย่างเป็นทางการสำหรับความสำเร็จสูงในการทำงานสำหรับการปฏิบัติงานที่สำคัญโดยเฉพาะในช่วงระยะเวลาของการดำเนินการ ฯลฯ );

ค่าตอบแทนสำหรับผลการดำเนินงานโดยรวมขององค์กรตามผลงานประจำปี

ค่าตอบแทนครั้งเดียวสำหรับระยะเวลาการทำงาน (ค่าตอบแทนครั้งเดียวสำหรับระยะเวลาการทำงานต่อเนื่องที่องค์กร)

การจ่ายเงินจูงใจอื่น ๆ สำหรับพนักงานที่บรรลุผลการผลิตที่สูง ทั้งที่มีอยู่ในองค์กรและที่จัดตั้งขึ้นใหม่

การจ่ายเงินจูงใจจะถูกกำหนดโดยองค์กรอิสระและดำเนินการภายในขีดจำกัดของเงินทุนที่มีอยู่ จำนวนเงินและเงื่อนไขการชำระเงินถูกกำหนดไว้ในข้อตกลงร่วม

ปัจจุบันเงินเพิ่มและเบี้ยเลี้ยงชดเชยทุกประเภทสามารถแบ่งได้เป็นสองกลุ่มใหญ่

ประการแรกคือการชำระเงินและเบี้ยเลี้ยงเพิ่มเติมที่ไม่มีข้อจำกัดในด้านการทำงาน ตามกฎแล้ว สิ่งเหล่านี้จำเป็นสำหรับองค์กรที่เป็นเจ้าของทุกรูปแบบ

ประการที่สอง จะมีการจ่ายเงินและเบี้ยเลี้ยงเพิ่มเติมในบางพื้นที่ของการรับสมัครแรงงาน ส่วนใหญ่ยังมีผลบังคับใช้ แต่สามารถเจรจาขนาดกับนายจ้างได้

กลุ่มแรกรวมถึงการชำระเงินเพิ่มเติม:

สำหรับการทำงานในวันหยุดสุดสัปดาห์และวันหยุดนักขัตฤกษ์ ค่าล่วงเวลา

คนงานรายย่อยเนื่องจากชั่วโมงการทำงานลดลง

คนงานที่ทำงานต่ำกว่าหมวดหมู่ภาษีที่ได้รับมอบหมาย (ความแตกต่างระหว่างอัตราภาษีของคนงานขึ้นอยู่กับหมวดหมู่ที่ได้รับมอบหมายและอัตราสำหรับงานที่ทำ)

กรณีไม่ปฏิบัติตามมาตรฐานการผลิตและการผลิตสินค้ามีตำหนิโดยไม่ใช่ความผิดของพนักงาน

สูงถึงรายได้เฉลี่ยตามเงื่อนไขที่กฎหมายกำหนด

คนงานเนื่องจากการเบี่ยงเบนจากสภาพการทำงานปกติ

เบี้ยเลี้ยงประเภทอื่นๆ ทั้งหมดมีขอบเขตการใช้งานที่จำกัด สิ่งเหล่านี้เป็นข้อจำกัดประเภทต่างๆ บางส่วนจัดตั้งขึ้นเพื่อชดเชยงานเพิ่มเติมที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับหน้าที่หลักของพนักงาน (เช่น พนักงานปฏิบัติหน้าที่ของผู้จัดการ แต่ไม่ได้ถูกปลดออกจากงานหลัก) เบี้ยเลี้ยงประเภทอื่นครอบคลุมพื้นที่การทำงานที่มีสภาพการทำงานที่ไม่เอื้ออำนวย ส่วนอย่างอื่นก็เนื่องมาจากลักษณะพิเศษของงานที่ทำ

ดังนั้นวัตถุประสงค์หลักของการจ่ายค่าตอบแทนคือเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรโดยการดึงดูด รักษา และจูงใจบุคลากร

1.3 ลักษณะค่าตอบแทนของพนักงานประเภทต่างๆ

การทบทวนค่าตอบแทนของพนักงานแต่ละคนเป็นผลมาจากการประเมินโดยองค์กรและสะท้อนให้เห็นถึงความสำเร็จของพนักงานในการรับมือกับความรับผิดชอบของเขา ระบบการให้คะแนนอาจแตกต่างกัน แต่มีเป้าหมายเดียวกัน - เพื่อแยกความแตกต่างระหว่างพนักงานที่ทำงานไม่เป็นที่น่าพอใจ น่าพอใจ และดี (อาจมีระดับการไล่ระดับที่มากกว่านี้) และให้รางวัลแก่พวกเขาตามนั้น ในองค์กรสมัยใหม่ส่วนใหญ่ การประเมินดังกล่าวอยู่ในรูปแบบของการประเมินประสิทธิภาพหรือการสัมภาษณ์ประจำปี ซึ่งดำเนินการโดยหัวหน้างานทันทีของพนักงาน โดยพิจารณาจากผลงานในช่วงระยะเวลาหนึ่ง (ส่วนใหญ่มักเป็นปี) แพ็คเกจค่าตอบแทนหรือระบบการให้รางวัลที่ใช้ในองค์กรประกอบด้วยสามองค์ประกอบ - ค่าจ้างพื้นฐาน (เงินเดือนพื้นฐาน) ค่าจ้างเพิ่มเติม (การจ่ายสิ่งจูงใจ โบนัส โบนัส) และการจ่ายเงินทางสังคมหรือผลประโยชน์ (สวัสดิการ)

เงินเดือนขั้นพื้นฐานรับประกันค่าตอบแทนให้กับพนักงานสำหรับงานของเขาในองค์กรหรือการปฏิบัติหน้าที่ในตำแหน่งที่กำหนดในที่ทำงานที่กำหนด

เงินเดือนขั้นพื้นฐาน (ส่วนที่คงที่ของค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงิน) ประกอบด้วยเงินเดือนอย่างเป็นทางการขั้นพื้นฐาน (การจ่ายเงินตามเวลาทำงาน) และเบี้ยเลี้ยง (การชำระเงินเพิ่มเติม)

เงินเดือนอย่างเป็นทางการของพนักงานถูกกำหนดโดยอันดับของตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่งหรือประเภทภาษีที่กำหนดและจะมีการแนะนำเบี้ยเลี้ยง (การชำระเงินเพิ่มเติม) เพื่อคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของพนักงาน: ค่าเผื่ออาจเป็นสำหรับความรู้ภาษาต่างประเทศในระยะยาว ของการบริการ (ระยะเวลาในการให้บริการ) เพื่อประสิทธิภาพการทำงาน, สำหรับการจัดการพนักงาน ฯลฯ d. โดยปกติแล้ว โบนัสจะคำนวณเป็นเปอร์เซ็นต์ของเงินเดือนพื้นฐาน

เงินเดือนพื้นฐานจะคงที่เป็นระยะเวลาค่อนข้างนาน และไม่ขึ้นอยู่กับผลการปฏิบัติงานในปัจจุบันของพนักงานโดยตรง อันที่จริงนี่คือการชดเชยให้กับพนักงานสำหรับการปฏิบัติหน้าที่อย่างต่อเนื่อง

ส่วนที่แปรผันอาจเป็นชิ้นงานได้ เช่น สำหรับแต่ละหน่วยการผลิตที่ผลิต พนักงานจะได้รับค่าตอบแทนคงที่ การจ่ายเงินค่าชิ้นงานประเภทพิเศษคือระบบแรงจูงใจในการขายหรือค่าคอมมิชชั่น ระบบนี้ใช้เพื่อบริหารจัดการการขายและกระตุ้นพนักงานขาย ด้วยระบบค่าคอมมิชชัน ความสัมพันธ์โดยตรงระหว่างจำนวนค่าตอบแทนและปริมาณการขายจะถูกสร้างขึ้น มีหลายวิธีในการกำหนดค่าคอมมิชชั่น:

เปอร์เซ็นต์คงที่หรือลอยตัวของปริมาณการขายส่วนบุคคล

จำนวนเงินคงที่สำหรับแต่ละหน่วยที่ขาย

เปอร์เซ็นต์คงที่ของส่วนต่างธุรกรรม

เปอร์เซ็นต์คงที่ของปริมาณการขาย ณ เวลาที่รับเงินเข้าบัญชีของบริษัทขาย

การจ่ายเงินเป็นเปอร์เซ็นต์คงที่ของเงินเดือนพื้นฐานเมื่อปฏิบัติตามแผนการขาย

การชำระค่าคอมมิชชั่นเป็นเปอร์เซ็นต์เมื่อแผนการขายบรรลุผลหรือเกินกว่านั้น ฯลฯ

ส่วนที่ผันแปรของค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินสามารถกำหนดเป็นเปอร์เซ็นต์ของเงินเดือนพื้นฐานและแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับผลการดำเนินงานของบริษัท ค่าสัมประสิทธิ์การเปลี่ยนแปลงในส่วนของตัวแปรอาจขึ้นอยู่กับการเพิ่มขึ้น (ลดลง) ของรายได้ (กำไร) ของบริษัท เปอร์เซ็นต์ของการปฏิบัติตามแผน (การเติมเต็มมากเกินไป) และการเปลี่ยนแปลงในตัวบ่งชี้อื่น ๆ ของประสิทธิภาพขององค์กร เมื่อใช้วิธีการนี้เป็นไปได้ที่จะเชื่อมโยงค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินที่ได้รับกับประสิทธิภาพและประสิทธิผลของ บริษัท สำหรับบุคลากรประเภทเหล่านั้นซึ่งเป็นเรื่องยากที่จะกำหนดตัวบ่งชี้เชิงปริมาณของงานที่มีประสิทธิผล: ผู้จัดการ, นักบัญชี, ทนายความ, เลขานุการ, ผู้บริหารธุรกิจ

อัตราส่วนของค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินคงที่และแปรผันอาจแตกต่างกันและถูกกำหนดโดยการขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ที่ได้รับจากความพยายามด้านแรงงานของพนักงานเอง ตัวอย่างเช่น สำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย ตัวแปร (ส่วนค่าคอมมิชชัน) ของค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินสามารถเป็น 60, 70 หรือ 80 เปอร์เซ็นต์ของค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินทั้งหมด และสำหรับเลขานุการ ส่วนที่แปรผันไม่ควรเกิน 10-15 เปอร์เซ็นต์

สวัสดิการหรือเบี้ยเลี้ยงสังคมถือเป็นรางวัลที่ไม่เกี่ยวข้องกับปริมาณและคุณภาพของงาน รางวัลที่พนักงานได้รับจากการทำงานในองค์กรหรือสถานประกอบการที่กำหนด สิทธิประโยชน์ ได้แก่ ประกันสุขภาพ วันหยุดแบบเสียค่าใช้จ่าย อาหารกลางวันฟรี ค่าชดเชยค่าขนส่ง และผลประโยชน์ทางสังคมอื่นๆ ตามที่กฎหมายกำหนดหรือเป็นเอกสิทธิ์เฉพาะขององค์กร

ระบบแรงจูงใจทางศีลธรรมและวัตถุสำหรับแรงงานเกี่ยวข้องกับชุดของมาตรการที่มุ่งเพิ่มกิจกรรมด้านแรงงานของคนงานและเป็นผลให้เพิ่มประสิทธิภาพของแรงงานและคุณภาพ สำหรับองค์กรจำนวนมากที่มีรายได้ของครอบครัวลดลงโดยทั่วไปการเพิ่มขึ้นของส่วนแบ่งค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญในรายได้

บทที่ 2 ระบบแรงจูงใจบุคลากรที่ JSC AVTOVAZ

2.1 ประวัติความเป็นมาของการสร้างสรรค์และการพัฒนาของ บริษัท JSC AVTOVAZ

การก่อสร้างยักษ์ใหญ่แห่งอุตสาหกรรมยานยนต์รัสเซีย - โรงงานผลิตรถยนต์ Volzhsky (VAZ) - เริ่มขึ้นในปี 2510 หลังจากเตรียมการอย่างรอบคอบและเลือกสถานที่ก่อสร้าง เมื่อวันที่ 20 กรกฎาคม พ.ศ. 2509 คณะกรรมการกลาง CPSU และคณะรัฐมนตรีซึ่งก่อนหน้านี้ได้วิเคราะห์สถานที่ที่มีศักยภาพที่แตกต่างกัน 54 แห่งได้ตัดสินใจเกี่ยวกับสถานที่ก่อสร้าง - มีการตัดสินใจที่จะสร้างโรงงานผลิตรถยนต์นั่งส่วนบุคคลที่ใหญ่ที่สุดแห่งใหม่ในสหภาพใน Togliatti (ภูมิภาค Samara ). การก่อสร้างดังกล่าวได้รับการประกาศให้เป็นโครงการก่อสร้างของคมโสมลที่น่าตกใจ คณะรัฐมนตรีได้แต่งตั้ง V.N. Polyakov รัฐมนตรีช่วยว่าการกระทรวงอุตสาหกรรมยานยนต์ ผู้อำนวยการทั่วไปของโรงงานที่กำลังก่อสร้างและ Solovyov V.S. หัวหน้านักออกแบบของ AvtoVAZ ต่อจากนั้น ผู้คนหลายพันคน ซึ่งส่วนใหญ่เป็นคนหนุ่มสาว ถูกส่งไปยัง Tolyatti เพื่อสร้างโรงงานขนาดยักษ์แห่งนี้ โครงการก่อสร้างด้านเทคนิคจัดทำขึ้นโดย Fiat ที่เกี่ยวข้องกับรถยนต์ของอิตาลีซึ่งมีการลงนามในสัญญาสำหรับการจัดหาอุปกรณ์เทคโนโลยีขั้นพื้นฐานและการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญเพิ่มเติม

สองปีหลังจากการเริ่มก่อสร้างก็เริ่มมีการจัดตั้งกลุ่มแรงงานในโรงงาน คนหนุ่มสาวส่วนใหญ่ที่สร้างและติดตั้งอุปกรณ์ไปทำงานที่ VAZ โรงงานแห่งนี้ได้รับการวางแผนให้มีขนาดใหญ่และทรงพลังมากและมีเวลาเปิดตัวที่จำกัดมากจนอุปกรณ์การผลิตสำหรับ VAZ นั้นถูกผลิตที่โรงงานสร้างเครื่องจักร 844 แห่งของสหภาพโซเวียตและโรงงาน 900 แห่งในประเทศสังคมนิยมอื่น ๆ รวมถึงโดย บริษัท จากเยอรมนี ,อิตาลี,อังกฤษ,ฝรั่งเศส,สหรัฐอเมริกาและประเทศอื่นๆ

ต้องขอบคุณความพยายามและการทำงานหนักของชาวโซเวียต เมื่อวันที่ 19 เมษายน พ.ศ. 2513 มีการผลิตรถยนต์ VAZ-2101 Zhiguli หกคันแรก ดังนั้นการก่อสร้างจึงแล้วเสร็จเร็วกว่า 6 ปีที่คำนวณระหว่างการออกแบบ 3 ปี การออกแบบรถยนต์ Zhiguli คันแรกคัดลอกโมเดล Fiat-124 ของอิตาลีปี 1966 ในรูปแบบพื้นฐาน แต่มีการปรับเปลี่ยนที่สำคัญ สำหรับรถยนต์ VAZ มีการใช้วัสดุและส่วนประกอบของโซเวียตโดยเฉพาะ

ระยะแรกของโรงงานเริ่มดำเนินการและเปิดตัวเมื่อวันที่ 24 มีนาคม พ.ศ. 2514 และได้รับการออกแบบให้ผลิตรถยนต์ได้ 220,000 คันต่อปี และในต้นปีหน้า ขั้นตอนที่สองของโรงงานผลิตรถยนต์ Volzhsky ได้เริ่มดำเนินการ ซึ่งออกแบบมาเพื่อผลิตรถยนต์ได้ 220,000 คันต่อปี ซึ่งจะเป็นการเพิ่มกำลังการผลิตของ VAZ เป็นสองเท่า

VAZ รุ่นแรกนั้นคิดว่าใช้พลังงานต่ำ (ปริมาตรเครื่องยนต์สี่สูบคือ 1.2 ลิตร กำลัง - 62 แรงม้า ที่ 5,600 รอบต่อนาที ความเร็วสูงสุด - 140 กม. / ชม.) และราคาไม่แพงเพื่อทำให้ตลาดผู้บริโภคขนาดใหญ่ของสหภาพโซเวียตอิ่มตัว เมื่อเปรียบเทียบกับต้นแบบของอิตาลี VAZ-2101 ได้รับดรัมเบรกหลัง (แทนดิสก์เบรก) ซึ่งมีความทนทานและทนต่อสิ่งสกปรกมากกว่า เมื่อคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของถนนโซเวียตแล้ว ระยะห่างจากพื้นดินก็เพิ่มขึ้นเช่นกัน ตัวถังและระบบกันสะเทือนก็แข็งแกร่งขึ้น ในปีต่อ ๆ มา VAZ รุ่นแรกได้รับการพัฒนาเพิ่มเติมและอุปกรณ์ก็เปลี่ยนไป แต่ถึงแม้จะเป็นการดัดแปลง (ดั้งเดิม) นี้ VAZ-2101 ก็ยังผลิตจนถึงปี 1982 กลายเป็นรถยนต์ยอดนิยมและ "ของประชาชน" อย่างแท้จริง

ในปี 1972 รุ่นที่สองของโรงงานผลิตรถยนต์โวลก้า VAZ-2102 ได้เปิดตัวสู่โลกซึ่งจริงๆ แล้วไม่แตกต่างจากรุ่นแรกที่ดัดแปลงเป็นสเตชั่นแวกอนห้าประตู Zhiguli เวอร์ชันบรรทุกสินค้าและผู้โดยสารรุ่นแรกนี้กลายเป็น "เพื่อนที่ดีที่สุด" ของชาวโซเวียตในช่วงฤดูร้อน ความสามารถในการบรรทุกของยานพาหนะอยู่ที่ 430 กก. และเพิ่มขึ้นเล็กน้อยเมื่อเปรียบเทียบกับ VAZ-2101 เพียง 30 กก. แต่ช่องเก็บสัมภาระที่มีปริมาตรมากขึ้นได้รับการชื่นชมและยอมรับอย่างสุดซึ้งจากผู้อยู่อาศัยในสหภาพโซเวียต ความนิยมและชื่อเสียงของ "เพื่อนที่ดีที่สุดของผู้อยู่อาศัยในช่วงฤดูร้อน" ในที่สุดก็โอนไปยังเครื่องรับ VAZ-2102 ในรูปแบบของ VAZ รุ่นที่สี่

นอกเหนือจากรุ่นสากล (VAZ-2102) แล้วในปี 1972 การผลิต Zhiguli รุ่นที่ทรงพลังยิ่งขึ้น VAZ-2103 ก็เริ่มขึ้นเช่นกัน รุ่นที่สามติดตั้งเครื่องยนต์หนึ่งลิตรครึ่งกำลัง 71 แรงม้า ที่ 5,600 รอบต่อนาที ความเร็วสูงสุดของรถเพิ่มขึ้นเป็น 152 กม./ชม. ด้วยคุณลักษณะดังกล่าว รถโซเวียตจึงค่อนข้างแข่งขันในด้านไดนามิกกับรถตะวันตกระดับเดียวกัน โดยเร่งความเร็วได้ถึง 100 กม./ชม. ใน 17 วินาที ประชากรส่วนใหญ่มองว่าโมเดลนี้เป็นของใหม่มีประสิทธิภาพและสะดวกสบายยิ่งขึ้นดังนั้นจึงมีชื่อเสียงและมีราคาแพงกว่า ในความเป็นจริง VAZ-2103 เป็นเพียงสำเนาของ Fiat 124 Speciale รุ่น "Lux" ของอิตาลีในปี 1968 เช่นเดียวกับรุ่นแรก รถยนต์อิตาลีได้รับการดัดแปลงและออกแบบใหม่โดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของการใช้งานบนถนนของสหภาพโซเวียต เมื่อเปรียบเทียบกับ VAZ-2101 การตกแต่งภายในของ VAZ รุ่นที่สามได้รับการปรับปรุงที่สำคัญในด้านความสะดวกสบายและความสวยงาม: พื้นที่เหนือศีรษะของผู้โดยสารเพิ่มขึ้น 1.5 ซม. แผงหน้าปัดได้รับการออกแบบใหม่ทั้งหมด พื้นถูกปกคลุม ด้วยพรมผ้าเนื้อหนาซึ่งปรับปรุงรูปลักษณ์และฉนวนกันเสียงภายในห้องโดยสาร ภายในและท้ายรถตกแต่งด้วยพลาสติก

นักออกแบบของโรงงานผลิตรถยนต์ Volzhsky ไม่เคยหยุดทำงานเพื่อปรับปรุงรถยนต์ที่พวกเขาผลิต โมเดลใหม่แต่ละรุ่นหรือซีรีส์ภายในรุ่นเดียวกันได้รับการปรับปรุงใหม่ การเปลี่ยนแปลงด้านภาพและทางเทคนิค ต่อจากนั้นอันเป็นผลมาจากการปรับปรุงให้ทันสมัยอย่างจริงจังในรถยนต์ VAZ ขับเคลื่อนล้อหลังรุ่นที่สอง VAZ-2105 ได้เปิดตัวในปี 1980 เพื่อทดแทน VAZ-2101 ซึ่งไม่มีการผลิตในเวลานั้นอีกต่อไป อุปกรณ์มาตรฐานของ VAZ-2105 มาพร้อมกับเครื่องยนต์ 1.3 ลิตรที่ให้กำลัง 63 แรงม้า VAZ รุ่นที่ห้าที่เรียกว่า LADA-2105 ยังอยู่ในการผลิตและเป็นตัวเลือกที่ถูกที่สุดจากรุ่น VAZ ที่ทันสมัยทั้งหมด รับประกันราคาต่ำเนื่องจากอุปกรณ์มาตรฐานขั้นต่ำและเทคโนโลยีที่ล้าสมัยที่ใช้ในการผลิตรถคันนี้

ที่ได้รับความนิยมมากที่สุดในประวัติศาสตร์ของ AvtoVAZ คือรุ่นที่หกซึ่งเปิดตัวในปี 1976 เช่นเดียวกับรุ่นเก่าในปีที่แล้ว รถต้นแบบของ VAZ-2106 เป็นรถยนต์สัญชาติอิตาลี - Fiat 124 Speciale ปี 1972 โดยมีการเปลี่ยนแปลงตามสภาพของเรา ดังนั้นจึงไม่มีใครสามารถคาดการณ์ได้ว่ารถยนต์ที่แยกไม่ออกซึ่งออกแบบมาเพื่อทดแทนรุ่นที่สามที่เลิกผลิตแล้วในตลาดจะได้รับความนิยมอย่างมากเช่นนี้ เครื่องยนต์ VAZ-2106 ค่อนข้างทรงพลังด้วยปริมาตร 1.6 ลิตรและกำลัง 75 แรงม้า อนุญาตให้ทำความเร็วสูงสุดได้ถึง 152 กม./ชม. รถรุ่นนี้ผลิตจนถึงปี 2549 และตลอดการผลิต มักมีการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยในการออกแบบเพื่อรักษาความนิยมของรถและยืดอายุการใช้งานในตลาด

ในปี 1982 โรงงานผลิตรถยนต์ Volzhsky เริ่มผลิต VAZ-2107 ซึ่งกลายเป็นรุ่น "คลาสสิก" รุ่นสุดท้าย รุ่นที่เจ็ดมีพื้นฐานมาจาก VAZ-2105 รถคันนี้ยังเป็นหนึ่งในรถที่ขายดีที่สุดในตลาดหลังโซเวียตด้วยความเรียบง่าย ความน่าเชื่อถือ และแน่นอนว่าราคาถูก ตอนนี้รุ่นนี้เรียกว่า LADA-2107 และผลิตในต่างประเทศ - ในยูเครนและอียิปต์

เพื่อแทนที่ "คลาสสิก" การผลิตระบบขับเคลื่อนล้อหน้ารูปลิ่ม "Samara" (VAZ-2108) เริ่มขึ้นในปี 1984 รถแฮทช์แบ็กสามประตูคันนี้สร้างความฮือฮาให้กับตลาดรถยนต์โซเวียตและเป็นจุดเริ่มต้นของยุคใหม่ในการผลิตรถยนต์ VAZ ขับเคลื่อนล้อหน้า สามปีต่อมา (ในปี 1987) โรงงานผลิตรถยนต์ Volzhsky ได้เปิดตัวการผลิตรถยนต์รุ่นห้าประตู - VAZ-2109 Sputnik ตัวเลือกนี้ถือว่าแข็งแกร่งกว่าและเนื่องจากมีประตูห้าประตูจึงถือเป็นรุ่นครอบครัวของ G8 ข้อได้เปรียบที่ชัดเจนของรถยนต์ทุกคันในตระกูล Samara/Sputnik คือคุณภาพไดนามิกที่ดี และการจำกัดความเร็วสูงสุดที่สูง การควบคุมที่ดีขึ้นบนถนนทุกประเภท และกันชนทรงพลัง อย่างไรก็ตามข้อเสียที่มีอยู่ในรุ่นเฉพาะเหล่านี้ก็ถูกตั้งข้อสังเกตเช่นกัน: ความเหมาะสมของรถยนต์สำหรับการซ่อมที่ง่ายและรวดเร็วลดลงเมื่อเปรียบเทียบกับรุ่น VAZ คลาสสิก การยศาสตร์ของแป้นเหยียบแย่ลง ห้องข้อเหวี่ยงของเครื่องยนต์และตัวรับน้ำมันมีความเสี่ยงมากขึ้น ต่อมาในปี 1990 โรงงานผลิตรถยนต์ได้เปิดตัวการดัดแปลงสี่ประตูของรุ่นที่เก้าพร้อมตัวถังซีดาน - VAZ-21099 "Sputnik/Samara Form" นี่เป็นรุ่นสุดท้ายที่โรงงานผลิตรถยนต์ Volzhsky เริ่มผลิตก่อนการล่มสลายของสหภาพโซเวียต

รุ่นใหม่แรกของโรงงานผลิตรถยนต์ Volzhsky ในพื้นที่หลังโซเวียตคือสิ่งที่เรียกว่า "สิบ" - VAZ-2110 (LADA 110) เช่นเดียวกับองค์กรในประเทศส่วนใหญ่ VAZ มีช่วงเวลาที่ยากลำบากในการเอาชีวิตรอดในช่วงปีแรกของวิกฤติที่มาพร้อมกับการล่มสลายของสหภาพโซเวียต ดังนั้นโมเดล "สิบ" ที่พัฒนาขึ้นในปี 1989 จึงออกมาพร้อมกับความล่าช้าสามปี แทนที่จะวางแผนไว้ในปี 1992 โรงงานผลิตรถยนต์ได้เปิดตัวการผลิตรถยนต์รุ่นใหม่ - ซีดานสี่ประตู VAZ-2110 ในปี 1995 เท่านั้นและค่อยๆเริ่มเพิ่มการผลิตรถยนต์ VAZ รุ่นที่สิบติดตั้งเครื่องยนต์สองประเภท: 8 วาล์ว 1.5 ลิตรและ 79 แรงม้า หรือ 16 วาล์ว ความจุ 1.6 ลิตร 92 แรงม้า รถคันนี้ได้รับการพิจารณาอย่างถูกต้องว่าเป็นรุ่นระดับสูงจากตระกูล Samara ซึ่งสามารถแข่งขันกับตัวแทนของอุตสาหกรรมรถยนต์ต่างประเทศเช่น Daewoo Nexia, Audi 80 หรือแม้แต่ Opel Astra รุ่นแรกได้

จากประสบการณ์ที่ประสบความสำเร็จในการปรับเปลี่ยนโมเดลที่ผลิตก่อนหน้านี้ในปี 1997 VAZ เริ่มผลิตซีดานสี่ประตู VAZ-2115 ซึ่งเป็นผู้สืบทอดที่ได้รับการปรับปรุงใหม่ของ VAZ-21099 รุ่นใหม่ได้รับฝากระโปรงหลังและสปอยเลอร์ใหม่พร้อมไฟเบรกเพิ่มเติม กันชนทาสีสีเดียวกับตัวรถ ไฟท้ายใหม่ สเกิร์ตข้าง คิ้วประตู และการตกแต่งภายในใหม่ที่สะดวกสบายยิ่งขึ้น เริ่มแรกรถยนต์ติดตั้งเครื่องยนต์คาร์บูเรเตอร์ 1.5 หรือ 1.6 ลิตร แต่ในปี 2000 เริ่มติดตั้งเครื่องยนต์ที่มีระบบฉีดเชื้อเพลิงแบบกระจาย

รุ่นใหม่ล่าสุดของโรงงานผลิตรถยนต์ Volzhsky คือ Lada Kalina และ Lada Priora ตามการจำแนกประเภทยุโรป ส่วนแรกเป็นของส่วนบนของคลาส "B" และส่วนที่สองเป็นของคลาส "C" ต้นแบบ Lada Kalina ได้รับการแสดงต่อสาธารณชนทั่วไปในปี 1999 ในรูปแบบแฮทช์แบ็กและในปี 2000 ในรูปแบบซีดาน แต่การผลิตรถยนต์คันนี้ในรูปแบบของซีดานเปิดตัวในปี 2547 เท่านั้นและรถแฮทช์แบ็กก็ออกจากสายการประกอบของโรงงานผลิตรถยนต์ในปี 2549 หนึ่งปีต่อมา Lada Kalina station wagon ได้เปิดตัว ผู้ผลิตทำการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและแนะนำการดัดแปลงต่างๆของตระกูล Lada Kalina นอกจากนี้ในปี 2012 มีการอัปเดตอุปกรณ์ขนาดใหญ่และการเปลี่ยนแปลงรูปลักษณ์สำหรับรถตระกูลเหล่านี้ทั้งหมด

Lada Priora (VAZ-2170) เข้าสู่สายการผลิตของโรงงานผลิตรถยนต์ในเดือนมีนาคม 2550 ด้วยตัวถังซีดาน ในอีกสองปีข้างหน้ามีการเปิดตัวการผลิต Priora พร้อมแฮทช์แบ็ก (ในปี 2551) และสเตชั่นแวกอน (ในปี 2552) ในความเป็นจริง Lada Priora เป็นผู้สืบทอดต่อจาก VAZ-2110 ที่ได้รับการดัดแปลงอย่างหนาแน่น รุ่นนี้มีเครื่องยนต์สองประเภท: 8 วาล์ว 81 แรงม้า หรือ 16 วาล์ว 98 แรงม้า

แม้ว่าผู้ผลิตรถยนต์ในประเทศจะพยายามอย่างเต็มที่ แต่ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา พวกเขาค่อยๆ ถูกบีบออกจากตลาดรัสเซียโดยรถยนต์ที่ผลิตในญี่ปุ่น เอเชีย และยุโรป ในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจปี 2551-2552 ซึ่งอาจส่งผลกระทบต่อองค์กรการผลิตรถยนต์อย่างเจ็บปวดที่สุด AvtoVAZ ได้ก่อตั้งความร่วมมือกับข้อกังวลของเรโนลต์ สิ่งนี้ทำหน้าที่เป็นแรงจูงใจในการรับความช่วยเหลือทางการเงินจากรัฐบาลรัสเซียและความช่วยเหลือในการเรียนรู้เทคโนโลยียานยนต์ใหม่จากพันธมิตรจาก Renault ที่โรงงานผลิต VAZ ชาวฝรั่งเศสวางแผนที่จะสร้างการผลิตรถยนต์ Renault, Nissan และ Lada บนแพลตฟอร์ม B0 (Logan) เดียวและจะปล่อยให้การผลิตรถยนต์รัสเซียอยู่ในกลุ่มราคาที่ต่ำกว่า

2.2 การวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจบุคลากรที่ JSC AVTOVAZ

การกระตุ้นกิจกรรมด้านแรงงานของบุคลากรที่ JSC AVTOVAZ ขึ้นอยู่กับหลักการดังต่อไปนี้:

1. แรงจูงใจในการขับขี่บุคคลนั้นเป็นรายบุคคลเสมอ

2. แรงจูงใจไม่ได้จำกัดอยู่เพียงปัจจัยเดียว แรงจูงใจมีความซับซ้อนเสมอ ในการจัดการสมัยใหม่ เป็นเรื่องปกติที่จะต้องระบุปัจจัยจูงใจหลักอย่างน้อยสามหรือสี่ประการ

3. แรงจูงใจ ความต้องการ ค่านิยมอาจมีการเปลี่ยนแปลงได้ การเปลี่ยนแปลงสามารถเกิดขึ้นได้ทั้งเมื่อบุคลิกภาพพัฒนาขึ้นและภายใต้อิทธิพลของสภาวะภายนอก

แน่นอนว่าระบบจูงใจนี้บ่งบอกถึงระบบการจัดการขององค์กรที่จัดตั้งขึ้นและมีการพัฒนาในระดับสูง ในเวลาเดียวกันมีความจำเป็นต้องคำนึงว่าควบคู่ไปกับกระบวนการบูรณาการกิจกรรมของ บริษัท จะต้องมีการแก้ไขเอกสารกำกับดูแลภายในและคำแนะนำจำนวนหนึ่งอย่างมีนัยสำคัญ

สิ่งสำคัญคือต้องทราบว่าการสร้างและการเปลี่ยนแปลงระบบสิ่งจูงใจในองค์กรนั้นเป็นกระบวนการที่กระจายไปตามกาลเวลา โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ตารางที่ 3 นำเสนอประวัติความเป็นมาของการก่อตัวของระบบแรงจูงใจในปัจจุบันใน บริษัท OJSC AVTOVAZ

ประวัติที่นำเสนอของการแนะนำองค์ประกอบของระบบสิ่งจูงใจในการปฏิบัติของ JSC AVTOVAZ บ่งบอกถึงการทำงานที่เป็นระบบและต่อเนื่องในการพัฒนาระบบนี้และเพิ่มแรงจูงใจของบุคลากร

ตารางที่ 1. ประวัติความเป็นมาของการแนะนำองค์ประกอบของระบบสิ่งจูงใจที่ JSC AVTOVAZ

องค์ประกอบแรงจูงใจ
สภาพการทำงานทั่วไป ค้ำประกันตามประมวลกฎหมายแรงงาน (ลาป่วย ลาพักร้อน 28 วัน หลังจาก 6 เดือน สวัสดิการ กองทุน) ให้กับพนักงานทุกคน ความปลอดภัย อาชีวอนามัย และความปลอดภัย (สำนักงานแพทย์, รพ.) การจัดเลี้ยงสร้างเงื่อนไขในการพักผ่อนหย่อนใจ ขอแสดงความยินดีและของขวัญจากบริษัท
ภาพลักษณ์วัฒนธรรมองค์กร พันธกิจ ระบบการกำหนดทิศทางค่านิยมร่วมกับองค์กรและบุคลากร โลโก้ ชุดพนักงาน กิจกรรมองค์กร, วันหยุด
แจ้งพนักงาน แจ้งให้พนักงานทราบอย่างสม่ำเสมอเกี่ยวกับเรื่องต่างๆ การตัดสินใจในบริษัท เกี่ยวกับโอกาสและสิทธิของพวกเขา ความพร้อมใช้งานของบทบัญญัติและคำแนะนำทั่วไป
ระบบสิ่งจูงใจและสิ่งจูงใจที่เป็นวัสดุ โบนัส การจ่ายเงินเพิ่มเติม ค่าตอบแทน สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ: ตำแหน่ง ฯลฯ
การประเมินการปฏิบัติงานของพนักงาน การรับรอง และคำนึงถึงผลลัพธ์ที่ได้รับเมื่อจัดการอาชีพของพนักงาน
การพัฒนาบุคลากร: การปรับตัว การฝึกอบรมพนักงาน การฝึกอบรมขั้นสูง
การจัดสถานที่ทำงาน: ที่ตั้งและอุปกรณ์ของสถานที่ทำงาน
การติดตามความพึงพอใจของพนักงานต่องานอย่างเป็นระบบ การวิเคราะห์เหตุผลในการลาออกของพนักงาน

จากมุมมองของการจำแนกความต้องการตาม A. Maslow การประเมินส่วนบุคคลโดยเฉลี่ยเกี่ยวกับความสำคัญสำหรับพนักงานของ JSC AVTOVAZ ของแรงจูงใจแต่ละกลุ่ม (เป็นเปอร์เซ็นต์ของระดับสูงสุด 100% สำหรับแต่ละกลุ่ม) มีดังนี้ : :

1. ความต้องการทางสรีรวิทยา - 80%;

2. ความต้องการความปลอดภัย - 90%;

3. ความต้องการอยู่ในกลุ่มโซเชียล - 30%;

4. ความต้องการความเคารพ (ความภาคภูมิใจในตนเอง, ความสำเร็จ, สถานะ) - 40%;

5. ความต้องการในการแสดงออก - 50% (มีชัยในหมู่ผู้จัดการระดับท็อป)

เข้าใจสถานการณ์นี้อย่างสังหรณ์ใจ การจัดการขององค์กรใช้ระบบแรงจูงใจด้านแรงงานสำหรับพนักงานของ OJSC AVTOVAZ ในเรื่องแรงจูงใจด้านราคา เช่น ค่าจ้าง. นี่คือหลักฐานจากการเปลี่ยนแปลงของเงินเดือนพนักงาน

ความต้องการวัสดุที่มีความสำคัญสูงนั้นสัมพันธ์กับโครงสร้างอายุของบุคลากรเป็นหลัก เป็นที่รู้กันว่าในช่วงอายุ 18 ถึง 36 ปี แรงจูงใจหลักในการทำงานคือค่าจ้าง นอกจากนี้ เนื่องจากพนักงานในสัดส่วนที่มีนัยสำคัญเป็นผู้หญิง จึงให้ความสนใจเป็นพิเศษกับแรงจูงใจของความต้องการความมั่นคง ซึ่งกระตุ้นได้ด้วยการเพิ่มค่าจ้างเล็กน้อยแต่คงที่

นอกเหนือจากวิธีการจูงใจราคาแล้ว JSC AVTOVAZ ยังให้ความสนใจเป็นพิเศษกับวิธีการทางสังคมและจิตวิทยา บริษัทจัดกิจกรรมที่มุ่งสร้างจิตวิญญาณองค์กรตลอดจนเสริมสร้างจิตวิทยาของทีม

ให้ความสนใจเป็นพิเศษในการปรับปรุงคุณสมบัติของพนักงาน มีการกำหนดแนวคิดของการฝึกอบรมบุคลากร และมีการควบคุมรูปแบบต่างๆ ของการฝึกอบรม การฝึกอบรมขึ้นใหม่ และการฝึกอบรมขั้นสูง

วัตถุประสงค์ของการแนะนำการฝึกอบรมบุคลากรรูปแบบต่างๆ สำหรับ JSC AVTOVAZ คือ:

1. การพัฒนาบุคลากร

2. การสร้างกำลังสำรองบุคลากร

3. สร้างความมั่นใจในการจ้างงานสูงสุดของบุคลากร

เอกสารที่คล้ายกัน

ลักษณะของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร การวิเคราะห์บุคลากร การพัฒนาโปรแกรมเพื่อปรับปรุงระบบสิ่งจูงใจสำหรับพนักงานขององค์กรอธิบายวิธีการและรูปแบบการสร้างระบบค่าตอบแทนแบบครบวงจร

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 24/10/2014


แนวคิดและการประเมินความสำคัญของแรงจูงใจบุคลากรในกิจกรรมของรัฐวิสาหกิจ คำอธิบายของวิธีการหลักในการกระตุ้นแรงงาน การวิเคราะห์ทั่วไปของกิจกรรมและโครงสร้างการจัดการของบริษัท NOU "Best Teach" วิธีปรับปรุงแรงจูงใจของบุคลากรในองค์กร

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 12/18/2555


ความสำคัญของแรงจูงใจของพนักงาน รากฐานทางทฤษฎีและวิธีการกระตุ้นบุคลากร การจัดการแรงจูงใจของพนักงานในองค์กร (โดยใช้ตัวอย่างร้าน Golden Apple) การพัฒนาระบบแรงจูงใจทางวัตถุเพื่อเป็นปัจจัยในการกระตุ้นบุคลากร

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 06/09/2554


หลักการจัดระเบียบค่าจ้าง เนื้อหาของโปรแกรมบัญชีคุณธรรมบุคลากรที่ VolgoTelecom ข้อดีของการนำระบบค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญสำหรับบุคลากรไปใช้ ข้อเสนอแนะในการปรับปรุงระบบแรงจูงใจด้านแรงงานในองค์กร

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 05/08/2012


แนวคิดพื้นฐานในการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์ของค่าตอบแทนสำหรับบุคลากรขององค์กร ระบบค่าตอบแทนพนักงานขององค์กร รายการการจ่ายเงินและผลประโยชน์รวมอยู่ในค่าตอบแทนบุคลากร การวิเคราะห์พลวัตและโครงสร้างของค่าจ้างค้างชำระ

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 13/02/2559


วิธีการกระตุ้นการทำงานของบุคลากรวิสาหกิจประเภทต่างๆ คำอธิบายโดยย่อของ Norilsknickelremont LLC การวิเคราะห์แรงงานและค่าจ้างในสถานประกอบการ ระบบโบนัสและสิ่งจูงใจสำหรับพนักงาน ลูกจ้าง และผู้บริหาร

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 26/05/2555


ทฤษฎีแรงจูงใจ การกระตุ้นประเภทหลัก โครงสร้างการจัดการองค์กรและคุณลักษณะบุคลากรในร้านอาหารเคเอฟซี การพัฒนาโครงการเพิ่มประสิทธิภาพระบบจูงใจพนักงานสำหรับร้านอาหาร KFC ของ AmRest LLC

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 12/02/2013


สิ่งจูงใจด้านแรงงาน: เงื่อนไขการใช้งานและประสิทธิผล การวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจบุคลากรที่ Syktyvkar Meat Processing Plant LLC การประเมินระดับความสามารถในการแข่งขันของบุคลากร การพัฒนาวิธีการจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมสำหรับพนักงาน

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 06/11/2014


สาระสำคัญและประเภทของแรงจูงใจบุคลากร ประเภทของแรงจูงใจและความต้องการแรงงาน สาระสำคัญของรางวัลและการจำแนกประเภทของสิ่งจูงใจ หลักการพื้นฐานและรูปแบบของสิ่งจูงใจพนักงาน ระบบแรงจูงใจด้านแรงงาน ขั้นตอนการสร้าง และข้อกำหนดที่ใช้

บทคัดย่อเพิ่มเมื่อ 19/05/2555


แรงจูงใจของกิจกรรมของมนุษย์และวิธีการจ่ายค่าตอบแทนของบุคลากร สาระสำคัญและเนื้อหาของทฤษฎีหลักของแรงจูงใจ ระบบแรงจูงใจสำหรับบุคลากรระดับองค์กร: เนื้อหาและไม่มีตัวตน มาตรการในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน

การแนะนำ................................................. ....... ................................ 3

บทที่ 1 แรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากรในองค์กร :.... 5

พื้นฐานของการสร้างระบบสิ่งจูงใจ ................................... 5

1.1. แนวคิดเกี่ยวกับความต้องการ แรงจูงใจ และแรงจูงใจ.................................... 5

1.2.ภาพรวมของทฤษฎีหลักของแรงจูงใจ........................................ ......... 14

1.3.แนวทางพื้นฐานในการจูงใจและกระตุ้นกิจกรรมการทำงาน...... 17

1.4. ระเบียบวิธีและการปฏิบัติเกี่ยวกับระบบอาคาร

การกระตุ้นและพัฒนาแรงจูงใจของพนักงาน.......................... 24

บทที่ 2 การวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจและสิ่งจูงใจสำหรับบุคลากร

ที่องค์กร JSC “ Petro-Kholod” (เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก)............ 39

3.1 คำอธิบายโดยย่อขององค์กร.................................... 39

3.2.การประเมินระบบแรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากรในสถานประกอบการ.......... 44

3.3 ข้อสรุปและข้อเสนอสำหรับการจัดทำระบบสิ่งจูงใจและ

แรงจูงใจของบุคลากรของบริษัท........................................ 49

บทสรุป................................................. ......................... 58

บรรณานุกรม................................................ . .......... 61

ภาคผนวก 1................................................ ................... 63

การแนะนำ

ความเกี่ยวข้องของวิทยานิพนธ์ความสนใจของรัฐวิสาหกิจในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตเป็นไปตามโครงสร้างของระบบเศรษฐกิจ แต่ละส่วนมีสองส่วน: การควบคุมและการควบคุม หน้าที่หลักประการหนึ่งของระบบควบคุมคือการสร้างแรงจูงใจด้านแรงงานที่มีประสิทธิผลสำหรับระบบที่ได้รับการจัดการ

เส้นทางสู่กิจกรรมทางวิชาชีพที่มีประสิทธิผลของบุคคลนั้นอยู่ที่การเข้าใจแรงจูงใจของเขา มีเพียงการรู้ว่าอะไรเป็นแรงจูงใจบุคคล อะไรกระตุ้นให้เขากระทำ แรงจูงใจใดที่อยู่เบื้องหลังการกระทำของเขา เราจึงพยายามพัฒนาระบบรูปแบบและวิธีการที่มีประสิทธิภาพในการจัดการเขาได้ ในการทำเช่นนี้ คุณจำเป็นต้องรู้ว่าแรงจูงใจบางอย่างเกิดขึ้นหรือเกิดขึ้นได้อย่างไร แรงจูงใจสามารถนำไปใช้จริงได้อย่างไรและด้วยวิธีใด แรงจูงใจของผู้คนเป็นอย่างไร

ปัจจุบันมีหลายวิธีมากมายที่จะมีอิทธิพลต่อแรงจูงใจของบุคคลใดบุคคลหนึ่ง และขอบเขตของวิธีการเหล่านั้นก็เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง

นอกจากนี้ ปัจจัยที่กระตุ้นให้บุคคลใดบุคคลหนึ่งทำงานอย่างเข้มข้นในวันนี้อาจส่งผลให้ "ปิดเครื่อง" ของบุคคลเดียวกันนั้นในวันพรุ่งนี้ ไม่มีใครสามารถพูดได้อย่างแน่ชัดว่ากลไกแรงจูงใจทำงานอย่างไรโดยละเอียด ปัจจัยจูงใจควรแข็งแกร่งแค่ไหน และจะทำงานเมื่อใด ไม่ต้องพูดถึงว่าทำไมจึงทำงาน

วรรณกรรมมากมายเกี่ยวกับปัญหาแรงจูงใจมาพร้อมกับมุมมองที่หลากหลายเกี่ยวกับธรรมชาติของพวกเขา ซึ่งไม่ต้องสงสัยเลยว่าได้กำหนดความสนใจอย่างมากไว้ในปัญหาของแรงจูงใจและการกระตุ้นของบุคคลสำหรับกิจกรรมรวมถึงกิจกรรมทางวิชาชีพด้วย

ในรัสเซีย กระบวนการสร้างระบบแรงจูงใจด้านแรงงานเกิดขึ้นในสภาวะทางเศรษฐกิจและสังคมที่ยากลำบาก มีองค์กรที่ประสบความสำเร็จไม่มากนักในประเทศ แต่ละคนพยายามสร้างแบบจำลองแรงจูงใจและสิ่งจูงใจของตนเองโดยคำนึงถึงสภาพที่แท้จริงของสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ นอกจากนี้ ผู้จัดการระดับสูงบางคนยังสร้างแบบจำลองแรงจูงใจของพวกเขา โดยยังคงใช้ประสบการณ์ของสหภาพโซเวียต บริษัทหลายแห่งที่ให้ความสำคัญกับตะวันตกกำลังแนะนำเทคโนโลยีการจัดการจากต่างประเทศในองค์กรของตน นอกจากนี้ยังมีผู้ที่กำลังพัฒนาโมเดลใหม่เชิงคุณภาพซึ่งไม่มีแอนะล็อกในแนวทางปฏิบัติระดับโลกที่ค่อนข้างกว้างขวาง

วัตถุประสงค์ของวิทยานิพนธ์ฉบับนี้- พิจารณาคุณสมบัติของแรงจูงใจด้านบุคลากรในสภาพรัสเซียสมัยใหม่โดยใช้ตัวอย่างของ Petro-Kholod บริษัท ร่วมทุน (JSC) ซึ่งเชี่ยวชาญด้านการผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์อาหาร

ใน งานทำงานรวมถึง:

1. กำหนดแนวคิดเกี่ยวกับแรงจูงใจ ความต้องการ และแรงจูงใจ วิเคราะห์ทฤษฎีแรงจูงใจที่รู้จักกันดีที่สุด

2. ทบทวนแนวทางทางวิทยาศาสตร์หลักในการจูงใจและกระตุ้นกิจกรรมการทำงาน

3.ศึกษาวิธีการและแนวปฏิบัติในการสร้างระบบจูงใจบุคลากรในสถานประกอบการภายในประเทศ

4. วิเคราะห์ระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจในการทำงานในองค์กร สรุปผลการวิจัยและข้อเสนอแนะโดยย่อตามผลการวิจัย

วัตถุประสงค์ของการศึกษา– JSC “Petro-Kholod” (เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก)

สาขาวิชาที่ศึกษา– ศึกษาและวิเคราะห์แนวทางทั้งภาคทฤษฎีและปฏิบัติในการจัดระบบสิ่งจูงใจและแรงจูงใจของบุคลากรในสถานประกอบการสมัยใหม่

พื้นฐานทางทฤษฎีของการศึกษางานนี้ใช้ผลงานของนักวิทยาศาสตร์ชื่อดังทั้งในประเทศและต่างประเทศที่เกี่ยวข้องกับปัญหาแรงจูงใจในกิจกรรมรวมถึงแรงจูงใจและการกระตุ้นกิจกรรมการทำงานโดยเฉพาะผู้เขียนเช่น L. Brentano, R. Daft, A. Maslow, H. Heckhausen L.I. .Bozhovich, K.K.Platonov, D.A.Leontiev, E.P.Ilyin, V.S.Magun, P.M.Yakobson และคนอื่นๆ

ฐานข้อมูลการวิจัย– เอกสารของ JSC “Petro-Kholod”

บทที่ 1 แรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากรในองค์กร:

พื้นฐานของการสร้างระบบสิ่งจูงใจ

1.1 แนวคิดเกี่ยวกับความต้องการ แรงจูงใจ และแรงจูงใจ

เมื่อเริ่มวิเคราะห์ปัญหา เช่น แรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากรในองค์กร ย่อมเป็นไปไม่ได้หากปราศจากการกำหนดแนวคิดหลัก เช่น “ความจำเป็น” “แรงจูงใจ” และ “สิ่งกระตุ้น” เนื่องจากทั้งสามหมวดนี้มีความเกี่ยวข้องโดยตรงกับประเด็นต่างๆ พิจารณาในงานของเรา การกำหนดแก่นแท้ของแนวคิดเหล่านี้อยู่ในสาขาวิทยาศาสตร์หลายประเภท รวมถึงจิตวิทยา สังคมวิทยา ปรัชญา เศรษฐศาสตร์ การแพทย์ ฯลฯ

เนื่องจากเป็นปัญหาทางวิทยาศาสตร์ที่เป็นอิสระ คำถามเกี่ยวกับความต้องการจึงเริ่มมีการพูดคุยกันในด้านจิตวิทยาเมื่อไม่นานมานี้ ในช่วงไตรมาสแรกของศตวรรษที่ 20 แน่นอนว่างานแรกที่อุทิศให้กับความต้องการโดยเฉพาะคือหนังสือของแอล. เบรนตาโน (1921) เขานิยามความต้องการว่าเป็น “ความรู้สึกด้านลบใดๆ รวมกับความปรารถนาที่จะขจัดมันออกไปโดยการขจัดความไม่พอใจที่เป็นสาเหตุออกไป” ตั้งแต่นั้นมา สาระสำคัญของมุมมองที่แตกต่างกันมากมายได้ปรากฏขึ้น ตั้งแต่ทางชีววิทยาล้วนๆ ไปจนถึงเศรษฐกิจสังคมและปรัชญา แนวคิดแรกประกอบด้วยแนวคิดของ S. Freud และ G. Hall เกี่ยวกับ "การขับเคลื่อน" อย่างหลังรวมถึงแนวคิดของ V.S. Magun เกี่ยวกับความต้องการเนื่องจากไม่มีความดีและ D.A. Leontiev - เป็นความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลกับโลกภายนอก

ในความเห็นของเรา คำจำกัดความที่ถูกต้องที่สุดของความต้องการมาจาก V.A. Vasilenko: ความต้องการคือโปรแกรมชีวิตที่มีอยู่ในตัวเราโดยธรรมชาติและสังคม

มุมมองของ V.I. Kovalev ก็สมควรได้รับความสนใจเช่นกัน เขาเขียนว่าการเกิดขึ้นของความต้องการในบุคคลนั้นสัมพันธ์กับ "การจัดสรร" การยอมรับความต้องการในการพัฒนาสังคมของเขา เช่น ความต้องการงานเกิดขึ้นจากความตระหนักถึงความจำเป็นทางสังคม ความสำคัญของงานสำหรับทุกคนต่อสังคมและรัฐ ข้อกำหนดของสังคมสำหรับสมาชิกแต่ละคนทำหน้าที่เป็น งานสร้างแรงบันดาลใจ; หลังจากได้รับการยอมรับจากบุคคลแล้ว ทัศนคติที่สร้างแรงบันดาลใจในระยะยาวซึ่งในบางสถานการณ์จะได้รับการปรับปรุงและแปรสภาพเป็นแรงจูงใจของพฤติกรรมและกิจกรรม

ตอนนี้เรามาดูแนวคิดเรื่อง "แรงจูงใจ" กัน ตามคำกล่าวของ H. Heckhausen แรงจูงใจรวมถึงแนวคิดต่างๆ เช่น ความต้องการ แรงจูงใจ แรงดึงดูด ความโน้มเอียง ความทะเยอทะยาน ฯลฯ ด้วยความแตกต่างในเฉดสี ความหมายของคำเหล่านี้บ่งชี้ถึงช่วงเวลา "ไดนามิก" ของการกระทำที่มุ่งตรงไปยังสถานะเป้าหมายที่แน่นอน ซึ่งเป็นอิสระจากความจำเพาะของพวกเขา พวกมันประกอบด้วยองค์ประกอบที่มีคุณค่าเสมอและเป็นสิ่งที่วัตถุมุ่งมั่นที่จะบรรลุ ไม่ว่าวิธีการและเส้นทางต่างๆ จะนำไปสู่สิ่งนี้ก็ตาม ด้วยความเข้าใจนี้ เราสามารถสันนิษฐานได้ว่าแรงจูงใจถูกกำหนดโดยสถานะเป้าหมายของความสัมพันธ์ "ส่วนบุคคล-สิ่งแวดล้อม" ซึ่งในตัวมันเองเป็นที่น่าพอใจมากกว่าหรือน่าพอใจมากกว่าสถานะที่มีอยู่ จากแนวคิดทั่วไปนี้ เราสามารถดึงผลที่ตามมาหลายประการเกี่ยวกับการใช้แนวคิด "แรงจูงใจ" และ "แรงจูงใจ" ในการอธิบายพฤติกรรม หรืออย่างน้อยก็ระบุปัญหาหลักบางประการของการศึกษาแรงจูงใจทางจิตวิทยา หากเราเข้าใจแรงจูงใจว่าเป็นเป้าหมายที่ต้องการภายในกรอบของความสัมพันธ์ "ส่วนบุคคลและสิ่งแวดล้อม" จากนั้นเราก็สามารถสรุปปัญหาหลักของจิตวิทยาของแรงจูงใจได้

1. มีแรงจูงใจที่แตกต่างกันมากมายพอ ๆ กับความสัมพันธ์ "ส่วนบุคคลและสิ่งแวดล้อม" ที่เทียบเท่ากันอย่างมีความหมาย ชั้นเรียนเหล่านี้สามารถแยกแยะได้ตามสถานะเป้าหมายที่เป็นลักษณะเฉพาะที่ผู้คนมักต่อสู้ดิ้นรนเพื่อให้ได้มา

2. แรงจูงใจเกิดขึ้นในกระบวนการพัฒนารายบุคคลโดยมีลักษณะการประเมินที่ค่อนข้างคงที่

3. ผู้คนแตกต่างกันในการแสดงออกของแต่ละบุคคล (ลักษณะและความแข็งแกร่ง) ของแรงจูงใจบางอย่าง แต่ละคนอาจมีลำดับชั้นของแรงจูงใจที่แตกต่างกัน ดังนั้นจึงมีปัญหาในการวัดแรงจูงใจ

4. พฤติกรรมของบุคคล ณ จุดใดจุดหนึ่งนั้นไม่ได้ถูกกระตุ้นโดยแรงจูงใจใด ๆ หรือทั้งหมดที่เป็นไปได้ของเขา แต่จากแรงจูงใจสูงสุดในลำดับชั้น (เช่น ที่แข็งแกร่งที่สุด) ซึ่งภายใต้เงื่อนไขที่กำหนดจะเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดที่สุด เพื่อโอกาสในการบรรลุเป้าหมายที่สอดคล้องกันหรือในทางกลับกันความสำเร็จนั้นถูกตั้งคำถาม แรงจูงใจดังกล่าวถูกกระตุ้นและมีประสิทธิผล (ในขณะเดียวกันก็สามารถเปิดใช้งานแรงจูงใจอื่น ๆ ที่อยู่ในสังกัดหรือขัดแย้งกับมันได้ แต่เพื่อความเรียบง่ายเราจะละเลยแรงจูงใจด้านข้าง) ที่นี่เรากำลังเผชิญกับปัญหาในการอัปเดตแรงจูงใจเช่น โดยมีปัญหาในการระบุสภาวะสถานการณ์ที่นำไปสู่การอัพเดตดังกล่าว

5. แรงจูงใจยังคงมีประสิทธิภาพ กล่าวคือ มีส่วนร่วมในการจูงใจพฤติกรรม จนกว่าสถานะเป้าหมายของความสัมพันธ์ "ส่วนบุคคลและสิ่งแวดล้อม" ที่สอดคล้องกันจะบรรลุผลสำเร็จ หรือบุคคลเข้าใกล้มัน ตราบเท่าที่เงื่อนไขของสถานการณ์เอื้ออำนวย หรือเป้าหมาย รัฐยุติการขู่ว่าจะเคลื่อนตัวออกไป หรือเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลงไปของสถานการณ์จะไม่ทำให้แรงจูงใจอื่น ๆ กดดันมากขึ้น อันเป็นผลให้สิ่งหลังถูกเปิดใช้งานและมีอำนาจเหนือกว่า การกระทำเช่นเดียวกับแรงจูงใจ มักจะถูกขัดจังหวะก่อนที่จะบรรลุสภาวะที่ต้องการหรือแตกออกเป็นส่วน ๆ ที่กระจัดกระจายไปตามกาลเวลา ในกรณีหลัง มันมักจะกลับมาทำงานอีกครั้งหลังจากช่วงระยะเวลาหนึ่ง ที่นี่เรากำลังเผชิญกับปัญหาในการแยกส่วนของการกระทำออกจากกระแสพฤติกรรมเช่นปัญหาการเปลี่ยนแปลงแรงจูงใจ การเริ่มต้นใหม่ หรือผลที่ตามมาจากแรงจูงใจที่เกิดขึ้นแล้ว

6. การชักจูงให้กระทำโดยแรงจูงใจบางอย่างถูกกำหนดให้เป็นแรงจูงใจ แรงจูงใจถือเป็นกระบวนการในการเลือกระหว่างการกระทำที่เป็นไปได้ต่างๆ ซึ่งเป็นกระบวนการที่ควบคุม กำหนดทิศทางการดำเนินการเพื่อให้บรรลุสภาวะเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงสำหรับแรงจูงใจที่กำหนด และสนับสนุนทิศทางนี้ กล่าวโดยย่อ: แรงจูงใจอธิบายถึงจุดมุ่งหมายของการกระทำ ในกรณีนี้ เรากำลังเผชิญกับปัญหาแรงจูงใจในฐานะความมุ่งหมายทั่วไปของกิจกรรม และในกรณีพิเศษ คือปัญหาความขัดแย้งด้านแรงจูงใจระหว่างเป้าหมายที่แตกต่างกัน

7. แรงจูงใจไม่ใช่กระบวนการเดียวที่แทรกซึมการกระทำเชิงพฤติกรรมอย่างสม่ำเสมอตั้งแต่ต้นจนจบ แต่ประกอบด้วยกระบวนการที่ต่างกันซึ่งทำหน้าที่ควบคุมตนเองในแต่ละขั้นตอนของการกระทำเชิงพฤติกรรม โดยหลักๆ ก่อนและหลังการกระทำ ดังนั้น อันดับแรก จึงมีกระบวนการชั่งน้ำหนักผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ของการกระทำและประเมินผลที่ตามมา ในกรณีนี้เรากำลังเผชิญกับปัญหาของการสร้างแรงจูงใจเชิงวิเคราะห์ใหม่ผ่านกระบวนการควบคุมตนเองระดับกลางสมมุติซึ่งกำหนดลักษณะแต่ละขั้นตอนของการดำเนินการ

8. กิจกรรมมีแรงจูงใจนั่นคือมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายของแรงจูงใจ แต่ไม่ควรสับสนกับแรงจูงใจ กิจกรรมประกอบด้วยองค์ประกอบการทำงานส่วนบุคคล - การรับรู้ การคิด การเรียนรู้ การทำซ้ำความรู้ คำพูดหรือกิจกรรมการเคลื่อนไหว และมีความสามารถสะสมของตัวเอง (ทักษะ ทักษะ ความรู้) ที่สะสมไว้ในช่วงชีวิต ซึ่งจิตวิทยาของแรงจูงใจไม่ได้จัดการ ด้วยการพาพวกเขาไปรับ ความสามารถด้านการทำงานต่าง ๆ จะถูกนำไปใช้อย่างไรและในทิศทางใดขึ้นอยู่กับแรงจูงใจ แรงจูงใจยังอธิบายการเลือกระหว่างการกระทำที่เป็นไปได้ต่างๆ ระหว่างตัวเลือกการรับรู้ที่แตกต่างกันและเนื้อหาการคิดที่เป็นไปได้ นอกจากนี้ยังอธิบายถึงความเข้มข้นและความเพียรในการดำเนินการการกระทำที่เลือกและบรรลุผลสำเร็จ ในกรณีนี้ เรากำลังเผชิญกับปัญหาความหลากหลายของอิทธิพลของแรงจูงใจต่อพฤติกรรมที่สังเกตและผลลัพธ์

แทนที่จะเป็นแรงจูงใจ เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับความต้องการหรือทัศนคติ แทนที่จะเป็นแรงจูงใจ เกี่ยวกับแรงผลักดันโดยตรง และความเด็ดเดี่ยวของพฤติกรรมสามารถมอบหมายได้ เช่นเดียวกับในทฤษฎีการเรียนรู้แบบคลาสสิก ให้กับการเชื่อมโยงการตอบสนองต่อสิ่งเร้าที่เชี่ยวชาญอย่างดี คุณสามารถละทิ้งแนวคิดเรื่อง "แรงจูงใจ" และ "แรงจูงใจ" และยึดหลักดังกล่าวได้ เช่นเดียวกับที่ Kelly ทำ (G. Kelly, 1955, 1958) ใน "ระบบของโครงสร้างส่วนบุคคล" โดยพื้นฐานแล้วปัญหายังคงเหมือนเดิม มีเพียงแนวทางในการแก้ปัญหาที่เปลี่ยนแปลงเล็กน้อย รูปแบบของการนำเสนอและแนวคิดทางทฤษฎีที่ใช้นั้นไม่มีอะไรมากไปกว่าวิธีการทำความเข้าใจปัญหาที่เกิดขึ้นและถูกกำหนดไว้ในการอธิบายการกระทำที่ไร้เดียงสาและเป็นวิทยาศาสตร์โดยใช้คำทั่วไปว่า "แรงจูงใจ"

ปัญหาพื้นฐานคือแรงจูงใจและแรงจูงใจ (หรือสิ่งจูงใจที่เทียบเท่ากัน) ไม่สามารถสังเกตได้โดยตรงและทำให้ไม่สามารถเข้าถึงการรับรู้โดยตรงได้ เนื่องจากเป็นแนวคิดที่อธิบายได้ จึงเป็นโครงสร้างสมมุติ จำเป็นต้องพิสูจน์เชิงประจักษ์ว่าการใช้โครงสร้างเหล่านี้ประสบผลสำเร็จ สิ่งนี้จำเป็นต้องมีข้อกำหนดเบื้องต้นด้านระเบียบวิธีพิเศษและการออกแบบการทดลอง

ควรสังเกตว่าความหมายที่กำหนดให้กับมุมมองบางประการเกี่ยวกับปัญหามีการเปลี่ยนแปลงอย่างเห็นได้ชัดเมื่อเวลาผ่านไป ตัวอย่างเช่นหากในช่วงกำเนิดของจิตวิทยาแห่งแรงจูงใจความสนใจมุ่งเน้นไปที่การจำแนกแรงจูงใจเป็นหลักตอนนี้ถือว่าไม่เกิดผลและการแยกแรงจูงใจที่แยกจากกันอย่างระมัดระวังก็ถือว่าเพียงพอแล้ว ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับแรงจูงใจที่เฉพาะเจาะจง ปัญหาที่เจ็ดถูกดึงความสนใจอย่างมาก กล่าวคือการวิเคราะห์กระบวนการจูงใจที่เป็นสื่อกลางในการควบคุมตนเอง

ไม่เพียงแต่ในแง่ของประเด็นที่เลือกเท่านั้น แต่ยังรวมถึงระดับและความแตกต่างของแนวทางทางทฤษฎีและระเบียบวิธีด้วย จิตวิทยาของแรงจูงใจจนถึงทุกวันนี้ยังนำเสนอภาพที่มีความหลากหลายและหลากหลาย นักวิจัยจำนวนมากไม่ได้ไปเกินกว่าระดับเชิงพรรณนาเพียงอย่างเดียว โดยกลัวที่จะเปิดเผยโครงสร้างทางทฤษฎีที่อาจเสี่ยงต่อการถูกทำลายด้วยหลักฐานเชิงประจักษ์ ดังนั้นแนวทางการศึกษาทางจิตวิทยาเกี่ยวกับแรงจูงใจที่กระจัดกระจายจึงมีแนวโน้มที่จะเป็นกฎมากกว่าข้อยกเว้น

หากในช่วงรุ่งเช้าของการวิจัยทางวิทยาศาสตร์และในคำพูดในชีวิตประจำวันแม้กระทั่งทุกวันนี้ แนวคิดเรื่องแรงจูงใจหมายถึงการกระตุ้นอย่างมีสติเพื่อดำเนินการ ซึ่งเป็นภาพสะท้อนของความตั้งใจ จากนั้นผู้เชี่ยวชาญในเวลาต่อมาก็ละทิ้งความเข้าใจดังกล่าว ท้ายที่สุดแล้ว การกระทำกลายเป็นแรงจูงใจ ในแง่ของความเด็ดเดี่ยว แม้ว่าจะไม่ได้มาพร้อมกับความตั้งใจที่มีสติของวัตถุนั้น หรือแม้แต่เมื่อใดก็ตาม ก็เป็นเรื่องยากที่จะจินตนาการถึงความตั้งใจใดๆ จะต้องมีบางสิ่งที่ให้คุณเลือกระหว่างตัวเลือกต่าง ๆ สำหรับการดำเนินการ "เปิดตัว" การกระทำ กำกับ ควบคุมและนำไปสู่จุดสิ้นสุด หลังจากนั้นลำดับใหม่ของการกระทำจะเริ่มต้นขึ้น ซึ่งคุณสามารถเห็นจุดมุ่งหมายที่แตกต่างกันได้อีกครั้ง นี่คือสิ่งที่ปัจจุบันเรียกว่าแรงจูงใจ (ไม่ใช่แรงจูงใจ) ซึ่งเป็นแนวคิดที่ใช้เป็นหลักในการอธิบายลำดับของการกระทำเชิงพฤติกรรมที่มุ่งเป้าไปที่เป้าหมายเฉพาะ ซึ่งสามารถทำได้ด้วยวิธีที่แตกต่างกันมาก ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ปัจจุบัน พฤติกรรมที่มีจุดมุ่งหมายจะโดดเด่นเป็นพิเศษเมื่อบุคคลคนเดียวกันพยายามบรรลุเป้าหมายเดียวกันด้วยวิธีที่ต่างกันโดยสิ้นเชิง เมื่อความพยายามโดยตรงเพื่อให้บรรลุเป้าหมายพบกับอุปสรรค เส้นทางอื่นซึ่งบางครั้งก็เป็นวงเวียนก็จะถูกเลือก ดังนั้นรูปแบบการกระทำที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิงจึงสามารถเปิดเผยจุดมุ่งหมาย (แรงจูงใจ) แบบเดียวกันได้ Brunswik (E. Brunswik, 1952; 1956) เรียกความเท่าเทียมนี้และแสดงตัวอย่างด้วยสิ่งที่เรียกว่าแบบจำลองเลนส์ ดังนั้นจึงพัฒนาแบบจำลองความน่าจะเป็นที่ทำให้เป็นไปได้ เมื่อพิจารณาจากข้อมูลเชิงสังเกตของลำดับการกระทำที่หลากหลายอย่างยิ่ง เพื่อกำหนดทิศทางที่มุ่งเป้าหมาย ความเท่าเทียมกัน อย่างไรก็ตาม การระบุจุดมุ่งเน้นที่ชัดเจนด้วยแรงจูงใจไม่ได้อธิบายสิ่งใดๆ เลย แรงจูงใจยังคงเป็นปัญหาอยู่ ความพยายามที่จะตีความแรงจูงใจ กล่าวคือ ธรรมชาติที่มีจุดประสงค์ของพฤติกรรมที่สังเกตได้ ผ่านการให้เหตุผลถึงแรงจูงใจจะไม่เปลี่ยนแปลงอะไรเลย การได้รับแรงจูงใจจากแรงจูงใจเฉพาะดังกล่าวจะไม่มีประโยชน์ มีลักษณะคล้ายคำอธิบาย หรืออย่างที่พวกเขากล่าวกันว่าจะต้องทนทุกข์ทรมานจากการเข้าใจผิดของวงจรอุบาทว์ เราตั้งชื่อให้กับพฤติกรรมที่สังเกตได้และเชื่อว่าชื่อนี้มีเนื้อหาที่ลึกซึ้งที่สุด ในความเป็นจริง เราเพียงแต่กำหนดข้อเท็จจริงบางประการของการกระทำที่สังเกตได้ กล่าวคือ ข้อเท็จจริงของความเด็ดเดี่ยวของการกระทำนั้น

คำอธิบายหลอกดังกล่าวมักพบในภาษาจิตวิทยาในชีวิตประจำวัน เด็กเล่นเพราะเขามี "จำเป็นต้องเล่น" ผู้คนออมเพราะพวกเขามี "แรงจูงใจประหยัด" บางคนทำงานในเวลาว่างเพราะพวกเขามี "แรงจูงใจในการบรรลุผลสำเร็จ" สูง ฯลฯ จ. การให้เหตุผลดังกล่าวไม่มีหลักวิทยาศาสตร์ คุณค่า เป็นการเล่นคำง่ายๆ ซึ่งกำหนดโดยความปรารถนาของผู้คนที่จะลดปรากฏการณ์ที่สังเกตไปสู่สาเหตุสุดท้าย อย่างไรก็ตาม เพื่อสรุปว่าเราทุกคนหมกมุ่นอยู่กับ "แรงจูงใจในการอธิบาย" คือการถอยกลับเข้าสู่วงจรอุบาทว์

ท้ายที่สุดแล้ว Heckhausen กล่าวว่า "แรงจูงใจ" เป็นเพียง "โครงสร้างทางความคิด" และไม่ใช่ปรากฏการณ์ทางจิตวิทยาที่เกิดขึ้นจริง

ในทางจิตวิทยาต่างประเทศเพียงอย่างเดียว มีทฤษฎีแรงจูงใจประมาณ 50 ทฤษฎี ในทางจิตวิทยารัสเซีย คำจำกัดความของแรงจูงใจก็ค่อนข้างหลากหลายเช่นกัน L.I. Bozhovich ถือว่าความรู้สึกประสบการณ์ความคิดเป็นแรงจูงใจ K.K. Platonov หมายถึงกระบวนการทางจิตที่มีแรงจูงใจ สภาพและลักษณะบุคลิกภาพ ฯลฯ

ดังนั้น ปัญหาแรงจูงใจและแรงจูงใจจึงยังคงเป็นที่ถกเถียงกันอย่างถึงพริกถึงขิงในทางวิทยาศาสตร์ และยากต่อการศึกษาเชิงทดลอง

จากมุมมองทางจิตวิทยา แรงจูงใจ ไม่ใช่ตัวกระตุ้นเอง เป็นแรงจูงใจและชี้นำ กิจกรรม บุคคล. การกระตุ้น การกระตุ้น การกระตุ้นเป็นสิ่งที่อยู่ภายนอกบุคคล สิ่งจูงใจอาจกลายเป็นแรงจูงใจหรือไม่ก็ได้ มันจะกลายเป็นแรงจูงใจเมื่อพบกับความต้องการ “ภายใน” ระบบความต้องการ หรือระบบแรงจูงใจที่กำหนดไว้แล้ว
แรงจูงใจเป็นผลจากการพบกันระหว่าง "ภายนอก" (สิ่งกระตุ้น) และ "ภายใน" (ระบบความต้องการหรือแรงจูงใจที่มีการพัฒนาในอดีต) หรือตามที่นักจิตวิทยากล่าวว่า มีแรงจูงใจ ความต้องการที่เป็นรูปธรรม . ในแง่นี้ แรงจูงใจใด ๆ ก็ไม่สำคัญ แม้ว่าจะเกิดจากการพบปะที่มีแรงจูงใจทางวัตถุอย่างมากก็ตาม สามารถแสดงเป็นสูตรง่ายๆ:

แรงจูงใจ + ความต้องการ = แรงจูงใจ

นอกจากนี้เรายังสามารถพูดเกี่ยวกับสิ่งเร้าได้ว่าเป็นเครื่องมือที่ทำให้เกิดการกระทำตามแรงจูงใจบางอย่าง สิ่งจูงใจ ได้แก่ วัตถุบางอย่าง การกระทำของผู้อื่น ผู้ให้บริการภาระผูกพันและโอกาส ทุกอย่างที่สามารถเสนอให้กับบุคคลเพื่อเป็นการชดเชยสำหรับการกระทำของเขา หรือสิ่งที่เขาต้องการได้รับอันเป็นผลมาจากการกระทำบางอย่าง บุคคลตอบสนองต่อสิ่งเร้าหลายอย่างโดยไม่รู้ตัว ในบางกรณี ปฏิกิริยาของเขาอาจไม่อยู่ภายใต้การควบคุมอย่างมีสติ

การตอบสนองต่อสิ่งเร้าที่แตกต่างกันจะแตกต่างกันไปในแต่ละคน ดังนั้นสิ่งจูงใจจึงไม่มีความหมายที่แน่นอนหากผู้คนไม่สามารถตอบสนองต่อสิ่งเหล่านั้นได้ ดังนั้น ในสภาวะเงินเฟ้อที่แข็งแกร่ง ค่าจ้างและเงินจึงสูญเสียบทบาทเป็นสิ่งจูงใจไปเป็นส่วนใหญ่ และได้ถูกนำมาใช้แล้วในขอบเขตที่จำกัดภายในกรอบการจัดการบุคลากร

การใช้สิ่งจูงใจที่หลากหลายเพื่อจูงใจผู้คนทำให้เกิดกระบวนการจูงใจที่มีรูปแบบที่แตกต่างกันมากมาย สิ่งจูงใจทางการเงินอย่างหนึ่งที่พบบ่อยที่สุด บทบาทของฝ่ายหลังในสภาพแวดล้อมของตลาดมีความสำคัญอย่างยิ่ง สิ่งสำคัญคือต้องประเมินสถานการณ์ที่ใช้สิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุอย่างถูกต้อง และพยายามอย่าพูดเกินจริงถึงขีดความสามารถ เนื่องจากบุคคลนั้นมีลักษณะของระบบความต้องการ ความสนใจ ลำดับความสำคัญ และเป้าหมายที่ซับซ้อนมาก

การกระตุ้นโดยพื้นฐานแล้วแตกต่างจากแรงจูงใจ ความแตกต่างก็คือสิ่งจูงใจทำหน้าที่เป็นช่องทางในการบรรลุแรงจูงใจ ยิ่งระดับการพัฒนาความสัมพันธ์ของมนุษย์ในองค์กรสูงขึ้นเท่าใด สิ่งจูงใจก็มักจะถูกนำมาใช้เป็นเครื่องมือในการจัดการบุคลากรน้อยลงเท่านั้น การศึกษาและการฝึกอบรมเป็นวิธีการจูงใจผู้คนจะกำหนดสถานการณ์เมื่อสมาชิกขององค์กรแสดงความสนใจในกิจการขององค์กร ดำเนินการที่จำเป็น โดยไม่ต้องรอหรือได้รับอิทธิพลกระตุ้นใด ๆ

นักจิตวิทยาชาวอเมริกันชื่อดัง Abraham Maslow ได้เสนอการจำแนกความต้องการของมนุษย์แบบลำดับชั้น (ตั้งแต่พื้นฐานทางสรีรวิทยาไปจนถึงจิตวิญญาณขั้นสูง) ได้กำหนดกฎทางจิตวิทยาตามที่บุคคลสามารถถูกกระตุ้นให้ทำกิจกรรมโดยการดึงดูดความต้องการที่มีลำดับสูงกว่าเท่านั้น เมื่ออยู่ด้านหลังของเขา คือ "มีให้" - ความต้องการของเขาได้รับการตอบสนองในลำดับที่ต่ำกว่า

เป็นไปตามข้อกำหนดนี้ว่า หากความต้องการขั้นพื้นฐานหงุดหงิดหรือมีภัยคุกคามต่อความคับข้องใจ แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะกระตุ้นและกำหนดทิศทางกิจกรรมโดยมีอิทธิพลต่อความต้องการในระดับที่สูงกว่า ตัวอย่างที่ง่ายที่สุดแต่น่าเชื่อถือที่สุดคือสถานการณ์นี้ ชายที่จมน้ำถูกโยนชูชีพทางด้านซ้าย และเงินล้านดอลลาร์ในถุงกันน้ำทางด้านขวา มีความเป็นไปได้สูงที่สามารถโต้แย้งได้ว่าคน ๆ หนึ่งจะชอบที่จะคว้าวงกลมก่อนและจากนั้นจึงรู้สึกปลอดภัยที่จะเริ่มจับเงินเป็นล้าน (ถ้าเขาจำได้) คนส่วนใหญ่จะประเมินพฤติกรรมตรงกันข้ามว่าเป็นความผิดปกติทางจิต

รูปแบบที่ง่ายที่สุดของกระบวนการสร้างแรงบันดาลใจแสดงไว้ในรูปที่ 1.1

กระบวนการสร้างแรงบันดาลใจ

แรงจูงใจสามารถทำได้ทั้งภายในและภายนอก (รูปที่ 1.2)

ตอนนี้เมื่อมีความคิดเกี่ยวกับความต้องการแรงจูงใจและแรงจูงใจเราสามารถพิจารณาบทบัญญัติหลักของทฤษฎีแรงจูงใจที่รู้จักกันดีที่สุดและคุณลักษณะของการกระตุ้นกิจกรรมการทำงาน

1.2.ภาพรวมของทฤษฎีหลักของแรงจูงใจ

แรงจูงใจเป็นศูนย์กลางของจิตวิทยา เนื่องจากเกี่ยวข้องโดยตรงกับการเรียนรู้ ความทรงจำ อารมณ์ บุคลิกภาพ และความรู้ด้านจิตวิทยาและสังคมวิทยาในด้านอื่นๆ

ความต้องการลดลง: ทฤษฎีแรงจูงใจในสภาวะสมดุล. การศึกษาทางวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับสาเหตุของกิจกรรมของมนุษย์และสัตว์ความมุ่งมั่นเริ่มต้นโดยนักคิดผู้ยิ่งใหญ่ในสมัยโบราณ - อริสโตเติล, เฮราคลิตุส, เดโมคริตุส, ลูเครติอุส, เพลโต, โสกราตีส ตัวอย่างเช่น พรรคเดโมคริตุส ถือว่าความต้องการเป็นพลังขับเคลื่อนหลักที่ไม่เพียงแต่ทำให้เกิดประสบการณ์ทางอารมณ์เท่านั้น แต่ยังทำให้จิตใจของมนุษย์มีความซับซ้อนอีกด้วย ทำให้เกิดการเรียนรู้คำพูด ภาษา และนิสัยในการทำงาน

บทบัญญัติหลักของทฤษฎีแรงจูงใจชีวมวลมีดังต่อไปนี้ หากความต้องการทั้งหมดของมนุษย์ได้รับการสนองตอบ ผู้คนก็จะพบว่าตนเองอยู่ในสภาพคล้ายกับการนอนหลับเซื่องซึม ปรากฏการณ์นี้สามารถสังเกตได้ในสัตว์ ดังนั้น เพื่อกระตุ้นให้พวกเขาทำการทดลองบางอย่าง จึงมักจะจำเป็นต้องใช้ไฟฟ้าช็อตหรือสิ่งเร้าเชิงลบอื่นๆ

แม้ว่าความต้องการและแรงผลักดันจะไม่เหมือนกัน แต่ในทางปฏิบัติ ความต้องการที่เพิ่มขึ้นนำไปสู่การขับเคลื่อนที่เพิ่มขึ้น แนวคิดของ "สภาวะสมดุล" ในทางจิตวิทยาของแรงจูงใจหมายความว่าแหล่งที่มาของแรงจูงใจคือความปรารถนาของร่างกายที่จะรักษาสภาพแวดล้อมภายในให้ปราศจากแรงผลักดันในการทำลายล้าง ฟรอยด์แย้งว่าหากไม่ได้รับการระบายออกตามสัญชาตญาณ พวกเขาจะนำไปสู่ความเจ็บป่วย นักชาติพันธุ์วิทยา K. Lorenz กล่าวเพิ่มเติมว่าแรงผลักดันที่แข็งแกร่งจะถูกปล่อยออกมาไม่ว่าในกรณีใด หากไม่ผ่านการกระตุ้นภายนอก ก็จะเกิดขึ้นเองตามธรรมชาติด้วยความช่วยเหลือของกลไกภายในบางอย่าง คำอธิบายแรงจูงใจนี้เรียกว่าแบบจำลองไฮดรอลิก (แบบจำลองพฤติกรรมทางจริยธรรมคลาสสิก) อี. ฟรอมม์ ซึ่งให้แนวทางมนุษยนิยมแก่จุดยืนของฟรอยด์ แย้งว่าเป้าหมายของการพัฒนาอุปนิสัยของมนุษย์คือการเอาชนะความขัดแย้งระหว่างความต้องการทางสรีรวิทยาและความต้องการที่แท้จริงของมนุษย์

ต้องการอุปนัย: ทฤษฎีการกระตุ้นแรงจูงใจ. หากผู้สนับสนุนทฤษฎีการลดความต้องการพิจารณาว่าสภาวะสมดุลหรือการไม่มีแรงขับเป็นอุดมคติที่ร่างกายพยายามดิ้นรน ผู้ที่ปกป้องทฤษฎีการกระตุ้นจะพิจารณาค่าเฉลี่ยมากกว่าระดับต่ำสุดที่เป็นไปได้ของการขับเคลื่อนเป็นสภาวะที่ดีกว่า ข้อดีของทฤษฎีการเปิดใช้งานคือการอธิบายเงื่อนไขที่การเปิดใช้งาน (ความต้องการที่เพิ่มขึ้น) กลายเป็นที่ต้องการ เช่น ในการแข่งขันกีฬา ทฤษฎี Homeostatic ทำให้เราคิดว่าแต่ละคนพยายามที่จะเลือกเส้นทางที่มีการต่อต้านน้อยที่สุด

ทฤษฎีแรงจูงใจแบบเฮโดนิกถือว่าความสุขเป็นแรงจูงใจหลัก ตามทฤษฎีของฟรอยด์ ธรรมชาติของมนุษย์คือเขามุ่งมั่นเพื่อความเพลิดเพลินและหลีกเลี่ยงความทุกข์ไม่ว่าจะมีสติหรือไม่ก็ตาม ฟรอยด์เรียกสิ่งนี้ว่า "หลักการแห่งความสุข" มีการทดลองแสดงให้เห็นว่าหนูกระฉับกระเฉงมากขึ้นเมื่อได้อาหารอร่อย ไม่ว่าอาหารนั้นจะมีคุณค่าทางโภชนาการเพียงใดก็ตาม การทดลองบางชิ้นเชื่อมโยงแรงจูงใจแบบสุขนิยมเข้ากับการกระตุ้นศูนย์ความสุขของสมอง

ทฤษฎีแรงจูงใจในการจูงใจ. นอกจากความสุขแล้ว ยังมีแรงจูงใจอื่นๆ อีก บุคคลบางคนมุ่งมั่นเพื่อความเหนือกว่า ความสำเร็จ อำนาจ และความสามารถ แอดเลอร์ใช้ทฤษฎีทางจิตวิทยาของเขาบนหลักการของการมุ่งมั่นเพื่อความเหนือกว่า ความสามารถมักถูกกล่าวถึงว่าเป็นแรงจูงใจพื้นฐาน พวกเขาพยายามดิ้นรนเพื่อมันเพราะความไร้ความสามารถและความล้มเหลวทำให้เกิดการประณาม แรงบันดาลใจทั้งสองนี้เป็นสองด้านของเหรียญเดียวกัน และทั้งสองเป็นแรงบันดาลใจให้เกิดแรงบันดาลใจ แรงจูงใจสำหรับความล้มเหลวมีมากจนนำไปสู่การฆ่าตัวตาย โดยเฉพาะในหมู่นักเรียน

ประเภท: ทฤษฎีแรงจูงใจที่กำหนดไว้ล่วงหน้า. นักจิตวิทยาหลายคนเชื่อว่าแรงจูงใจมีมาแต่กำเนิด แรงจูงใจที่หลากหลายในหมู่ผู้คนอธิบายได้จากยีน ลักษณะรัฐธรรมนูญ และลักษณะทางสรีรวิทยา ประเภทฟิสิคัลที่เกี่ยวข้องจะกำหนดประเภทของอักขระเฉพาะ จิตวิทยารัฐธรรมนูญที่สร้างขึ้นโดย Kretschmer และพัฒนาในรายละเอียดโดย W. Sheldon ขึ้นอยู่กับโครงสร้างร่างกายหลักสามประเภทที่มีอารมณ์ทางจิตวิทยาที่สอดคล้องกัน: เอนโดมอร์ฟ (โครงสร้างขนาดใหญ่) ที่มีอารมณ์เกี่ยวกับอวัยวะภายใน (การเข้าสังคม ความรักความสะดวกสบาย และการผ่อนคลาย); mesomorphs (การสร้างกล้ามเนื้อ) ที่มีอารมณ์ทางร่างกาย (ความแข็งแกร่ง, ความทะเยอทะยาน, ความรักในกีฬา); และ ectomorphs (โครงสร้างบาง) ที่มีลักษณะทางสมอง (ความยับยั้งชั่งใจ ความรักในความสันโดษ และการแสวงหาทางสติปัญญา)

ทฤษฎีอื่นๆ ของแรงจูงใจโดยธรรมชาติ. พาฟโลฟดึงความสนใจไปที่การสะท้อนการปฐมนิเทศในสัตว์ ตัวอย่างเช่น สุนัขจะเงยหูเพื่อตรวจจับเสียง ผู้คนสามารถมุ่งความสนใจไปที่เป้าหมายได้โดยใช้ตา หู และประสาทสัมผัสอื่นๆ ในเวลาเดียวกัน เมื่อเครื่องวิเคราะห์บางตัวเปิดใช้งาน เครื่องวิเคราะห์บางตัวจะถูกยับยั้ง การศึกษาปฏิกิริยาการป้องกันเฉพาะสปีชีส์พบว่าสัตว์บางชนิดได้รับการตั้งโปรแกรมทางพันธุกรรมให้หนี สัตว์บางชนิดให้แช่แข็ง และสัตว์บางชนิดให้โจมตี การตอบสนองการป้องกันโดยธรรมชาติเหล่านี้ทำหน้าที่เป็นกลไกการเอาชีวิตรอด ดังนั้นกระรอกที่ถูกแช่แข็งโดยไม่คาดคิดจึงดูเหมือนจะรวมเข้ากับสภาพแวดล้อมและมองไม่เห็น ผู้ขับขี่มักไม่เข้าใจว่าทำไมกระรอกถึงหยุดกลางถนนหน้ารถ เหตุผลก็คือพวกมันใช้พฤติกรรมเฉพาะสายพันธุ์โดยสัญชาตญาณ

1.3.แนวทางพื้นฐานในการสร้างแรงจูงใจและสิ่งจูงใจ

กิจกรรมแรงงาน

ปัญหาการจูงใจคนให้ทำงานในประเทศของเรานั้นได้รับการพิจารณาจากตำแหน่งที่ไม่ใช่ทางเศรษฐกิจและไม่ใช่สังคมและจิตวิทยามาโดยตลอด ใช่ ด้วยการผสมผสานระหว่างวินัยในการใช้ไม้เท้าและคำขวัญเชิงอุดมการณ์ แม้ว่าจะไม่ได้ผล แต่ในบางครั้งก็สามารถทำให้ครอบครัวที่เป็นมิตรของชาติต่างๆ ดำเนินไปได้ แต่เมื่อเวลาผ่านไป ดวงตาของแม้แต่คนสายตาสั้นที่สุดก็เปิดออก และครอบครัวที่เป็นมิตร หากไม่แตกสลายไปอย่างสิ้นเชิง ก็ต้องประสบปัญหาครอบครัวเรื้อรัง ดังนั้นเราจึงต้องเรียนรู้ที่จะจูงใจเพื่อนร่วมชาติของเราไม่เพียงแต่ทำงานอย่างมีสติ แต่ยังทำงานอย่างมีความหมาย โดยมุ่งเน้นที่การสร้างคุณค่าทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคที่สามารถแข่งขันได้ในโลกสมัยใหม่ ดังนั้นประสบการณ์โลกในด้านแรงจูงใจจึงควรเป็นประโยชน์สำหรับเราเป็นอันดับแรก

ประเทศต่างๆ มีรูปแบบแรงจูงใจและแรงจูงใจในการทำงานที่แตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น ในญี่ปุ่น จะขึ้นอยู่กับลำดับชั้น ในสหรัฐอเมริกา ระบบสิ่งจูงใจสำหรับกิจกรรมการทำงานเกี่ยวข้องกับการพิสูจน์ให้เห็นถึงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีขององค์กร โดยกำหนดเป้าหมายของหน่วยงานและพนักงานแต่ละคนบนพื้นฐานนี้ การเลือกวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย และการยอมรับโดยทั่วไป เฉพาะเจาะจง และ เป้าหมายส่วนบุคคล

แบบจำลองพฤติกรรมของ Maslow, Alderfer และ McGregor มักใช้เป็นพื้นฐานซึ่งออกแบบมาเพื่ออธิบาย "สิ่งแปลกประหลาด" ที่มีอยู่ในพฤติกรรมของผู้คน เหตุใดเพื่อนร่วมชาติที่หิวโหยและไร้ที่อยู่อาศัยจึงไม่ทำงานเพื่อประโยชน์ของสังคมอย่างมีประสิทธิผล - นี่คือทฤษฎีของมาสโลว์และอัลเดอร์เฟอร์ เหตุใดบางครั้งคนงานจึงทำลายเครื่องจักร "อัจฉริยะ" แทนที่จะทำงานหนักกับเครื่องจักรเหล่านั้น สามารถอธิบายได้ด้วยทฤษฎีของ McGregor

แต่ถ้าจำเป็นต้องเปลี่ยนจากความเข้าใจอย่างง่าย ๆ เกี่ยวกับสาระสำคัญของสิ่งที่เกิดขึ้นไปสู่การดำเนินการด้านการจัดการที่เฉพาะเจาะจงและมีประสิทธิภาพและสิ่งเหล่านี้เป็นปัญหาที่ผู้จัดการในประเทศส่วนใหญ่เผชิญอยู่ก็เป็นไปไม่ได้เลยที่จะทำโดยไม่ต้องใช้ทฤษฎี ของแรงจูงใจ

ผลลัพธ์ที่ขัดแย้งและมีนัยสำคัญที่สุดได้รับระหว่างการวิจัยที่ดำเนินการโดย Herzberg กับกลุ่มพนักงาน พวกเขาสามารถระบุได้ว่า ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อแรงจูงใจสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่มได้ แม้ว่าจะเป็นกลุ่มตัวอย่างขนาดเล็กและไม่สุ่ม (สองประเภทวิชาชีพ) และปัจจัยของทั้งสองกลุ่มเป็นอิสระจากกัน จริงๆ แล้ว ปัจจัยของความไม่พอใจ (“ปัจจัยด้านสุขอนามัย” ตาม Herzberg) และความพึงพอใจ (ตามลำดับ ปัจจัยแรงจูงใจ) อาจเป็นปัจจัยใดก็ได้และขึ้นอยู่กับสถานการณ์เฉพาะ แต่อิทธิพลที่แตกต่างกันและเป็นอิสระต่อพฤติกรรมของมนุษย์ยังคงอยู่

ผลงานของผู้เขียนคนอื่น (E. Mayo ในฐานะตัวแทนของกลุ่ม Hawthorne, E. Schein และคนอื่น ๆ ) พิจารณาว่าง่ายกว่าและในขณะเดียวกันก็นำแง่มุมของแรงจูงใจไปใช้มากขึ้น - และจะทำอย่างไรกับคนเฉพาะเหล่านี้ในเรื่องนี้ สถานการณ์เฉพาะ ทฤษฎีเศรษฐศาสตร์เชิงเหตุผลกล่าวไว้อย่างชัดเจนว่า: จ่ายมากขึ้น อย่างไรก็ตาม ลักษณะประจำชาติของเราในการจัดการเป็นเพียงการที่พลเมืองของเรามักจะทำงานน้อยลงเมื่อได้รับมากขึ้นเท่านั้น ทฤษฎีความคาดหวัง (W. Vroom, Porter และ Lauler) ในแง่นี้มีประโยชน์มากกว่าและสอดคล้องกับสภาวะจริงมากกว่า โปรดทราบว่าด้วยวิธีการวิจัยใดๆ พบว่าแนวโน้มทางสังคมและจิตวิทยาของกิจกรรมของทั้งบุคคลและกลุ่มบริษัทที่ควบคุมตนเองและร่วมกันของบุคคลนั้นมุ่งสู่อนาคต เป็นกรณีพิเศษของแนวทางนี้ ทฤษฎีความคาดหวังจะแสดงความสัมพันธ์ระหว่างผลตอบแทนของผู้คนและความสอดคล้องที่คาดหวังระหว่างรางวัลและความพยายามของพวกเขา

แบบจำลองทางสังคมที่การค้นพบของฮอว์ธอร์นบางส่วนนำไปสู่รัฐ พูดง่ายๆ ก็คือว่าปัจจัยจูงใจที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งคือความสัมพันธ์ทางสังคม ข้อสรุปนี้ถูกท้าทายและโต้แย้งโดยนักวิทยาศาสตร์หลายคน และมีการศึกษาทดลองหลายครั้งเพื่อหักล้างทฤษฎีทางสังคม อย่างไรก็ตาม เป็นไปได้ว่าสำหรับรัสเซีย เนื่องจากสังคมที่ถูกแบ่งแยกในบริบทของการปฏิเสธหลักการทางอุดมการณ์ในอดีต ด้วยการค้นหาแนวคิดระดับชาติอย่างต่อเนื่อง โมเดลทางสังคมอาจกลายเป็นสิ่งที่สามารถนำไปใช้ได้และมีประโยชน์มาก นี่เป็นเรื่องจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณีที่ไม่มีภาคประชาสังคมในรัสเซีย (“ การมีอยู่ของสถาบันและกลุ่มทางสังคมที่ไม่ขึ้นอยู่กับรัฐและบางส่วนช่วยเหลือในกิจกรรมของตน” - ตามคำจำกัดความของ M. Levin ซึ่ง N. Werth อ้างถึงใน งานของเขาเกี่ยวกับประวัติศาสตร์รัสเซีย) ออกแบบมาเพื่อช่วยการพัฒนาสังคมและโดยเฉพาะอย่างยิ่งเพิ่มประสิทธิภาพของการผลิตทางสังคม (ซึ่งตอนนี้เราอาจต้องเข้าใจผู้ผลิตทั้งชุดซึ่งในรัสเซียสามารถจำแนกได้เป็นเจ็ดโหมดที่แตกต่างกัน การผลิต).

เชนเสนอแบบจำลองที่ซับซ้อนซึ่งเขาพยายามรวมบางส่วนที่กล่าวมาข้างต้น แต่ผลลูกผสมที่ได้นั้นสูญเสียคุณค่าเชิงปฏิบัติไปอย่างมาก เนื่องจากมันไม่ชัดเจนหากไม่มีการศึกษาทดลองราคาแพง ส่วนใดของทฤษฎีที่ซับซ้อนนี้ที่ควรให้ความสำคัญ

ให้เราแนะนำการพัฒนาที่เป็นไปได้หรือการตีความแนวคิดของ Shane ในความเป็นจริง ทฤษฎีเกือบทั้งหมดที่กล่าวถึง เช่นเดียวกับทฤษฎีของ Schein จัดการกับแง่มุมต่างๆ ของปัญหาเดียวกัน นั่นคือแรงจูงใจของแต่ละบุคคลในการดำเนินการบางอย่าง ที่นี่เราสังเกตความเชื่อมโยงที่ไม่ต้องสงสัยระหว่างการตั้งเป้าหมายและแรงจูงใจเนื่องจากเป็นไปไม่ได้ที่จะกระตุ้น "โดยทั่วไป" และการกระทำที่บุคคลที่ได้รับแรงจูงใจให้ดำเนินการมักจะมีเป้าหมายบางอย่างเช่น มีเป้าหมายและแรงจูงใจที่เกิดขึ้นซึ่งทฤษฎีต่าง ๆ พิจารณาจากกิจกรรมของมนุษย์ในด้านต่าง ๆ มีเหตุผลที่จะสรุปได้ว่าเมื่อเวลาผ่านไปและขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงของสภาพภายนอกและทัศนคติภายในขอบเขตของการใช้งานจริงของแต่ละรุ่นจะเปลี่ยนไปโดยครอบคลุมพื้นที่ที่แคบลงหรือกว้างขึ้นของแนวคิดที่มีหลายแง่มุมเช่น " แรงจูงใจ". เนื่องจากกระบวนการนี้เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง เราจึงสามารถพูดได้ว่าพื้นที่ที่ครอบคลุมโดยทฤษฎีต่างๆ และการระบุลักษณะแรงจูงใจของแต่ละบุคคลนั้นอยู่ในสมดุลแบบไดนามิกระหว่างกัน

ตัวแทนของโรงเรียนในประเทศแบ่งแรงจูงใจในการทำงานออกเป็นสามกลุ่ม:

แรงจูงใจในการทำงาน

แรงจูงใจในการเลือกอาชีพ

แรงจูงใจในการเลือกสถานที่ทำงาน

เหตุผลจูงใจที่บังคับให้บุคคลต้องทำงานมีดังต่อไปนี้:

1) แรงจูงใจของความสงบเรียบร้อยของประชาชน

2) การได้รับผลประโยชน์ที่เป็นสาระสำคัญ;

3) ตอบสนองความต้องการในการตระหนักรู้ในตนเอง, การแสดงออกในตนเอง, การตระหนักรู้ในตนเอง

โดยทั่วไป แรงจูงใจของกิจกรรมของมนุษย์สามารถแบ่งออกเป็นความเห็นแก่ตัวและเห็นแก่ผู้อื่น ประการแรกมุ่งเป้าไปที่ความเป็นอยู่ที่ดีของแต่ละบุคคล ประการที่สอง - ครอบครัว ทีม และสังคมโดยรวม

แนวทางทางประวัติศาสตร์ในการสร้างแรงจูงใจที่พัฒนาขึ้นในสมัยโบราณเรียกว่าวิธี "แครอทและกิ่งไม้" แก่นแท้ของแนวทางนี้สะท้อนถึงปรัชญาสังคมที่ครอบงำสังคมมานานหลายศตวรรษได้อย่างแม่นยำ ใครก็ตามที่สามารถถูกบังคับให้ทำงานด้วยแส้ได้เช่น เมื่อถูกขู่ลงโทษ เราควรกระตุ้นเช่นนี้ ในกรณีที่เป็นอันตรายหรือลงโทษไม่ได้ก็ควรใช้กำลังใจ ในสถานการณ์โดยเฉลี่ย รางวัลและการลงโทษควรรวมกัน

เมื่อวิเคราะห์ระบบเศรษฐกิจ พวกเขามักจะดำเนินการจากแรงจูงใจที่เห็นแก่ตัว (แนวคิดของ "คนเศรษฐศาสตร์") แนวทางนี้มีความสมเหตุสมผลในสถานการณ์เชิงปฏิบัติส่วนใหญ่ ในเวลาเดียวกัน แรงจูงใจที่เห็นแก่ผู้อื่นนั้นมีอยู่ในมนุษย์พอๆ กับที่เห็นแก่ตัว ในช่วงวิวัฒนาการ กลุ่มคนเหล่านั้นได้รับการอนุรักษ์และพัฒนาเพื่อให้การดูแลเด็ก คนชรา คนป่วย และผู้อ่อนแออย่างมีประสิทธิผล

P. Sorokin นักสังคมวิทยาที่มีชื่อเสียงที่สุดคนหนึ่งของศตวรรษที่ 20 ให้ความสนใจอย่างมากกับการศึกษาแรงจูงใจที่เห็นแก่ผู้อื่น ในช่วงปีสุดท้ายของชีวิต เขาได้จัดตั้งศูนย์วิจัยเกี่ยวกับความเห็นแก่ผู้อื่นอย่างสร้างสรรค์ที่มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด โซโรคินได้ทำการศึกษาขั้นพื้นฐานจำนวนหนึ่งและระบุปัจจัยและเงื่อนไขหลายประการสำหรับการก่อตัวของแรงจูงใจที่เห็นแก่ผู้อื่น เขาได้ระบุผู้เห็นแก่ประโยชน์สามประเภท:

ก) “ธรรมชาติ”;

b) “ตกใจหรือได้รับประโยชน์” (ปรากฏตัวช้า) ผู้เห็นแก่ประโยชน์ซึ่งชีวิตแบ่งออกเป็นสองช่วง - ก่อนเห็นแก่ผู้อื่นและเห็นแก่ผู้อื่น;

c) ประเภทสื่อกลางซึ่งมีคุณสมบัติของผู้เห็นแก่ประโยชน์ทั้งแบบ "ธรรมชาติ" และ "ได้มา"

จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ มีการให้ความสนใจน้อยมากต่อความสัมพันธ์ระหว่างแรงจูงใจที่เห็นแก่ตัวและเห็นแก่ผู้อื่นในกิจกรรมทางเศรษฐกิจ ตอนนี้สถานการณ์เริ่มเปลี่ยนไปแล้ว

สำหรับแรงจูงใจที่เห็นแก่ตัวนั้น แรงจูงใจดังกล่าวสามารถจำแนกได้สองกลุ่มตามทิศทาง: กระบวนการทำงาน; ผลลัพธ์ของการทำงาน

ในกรณีแรก แรงจูงใจจะถูกกำหนดโดยเนื้อหาของงาน สภาพการทำงาน ลักษณะของความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน และโอกาสในการแสดงออกและการพัฒนาความสามารถของมนุษย์

ในกรณีที่สอง อาจมีสาเหตุหลักสามประการ: ความสำคัญของงาน; รางวัลวัสดุ เวลาว่าง.

โดยเฉพาะผลตอบแทนทางการเงินอาจมีหลายรูปแบบ ส่วนใหญ่มักเป็นรายได้เงินสด แรงจูงใจกลุ่มนี้ยังรวมถึงความมั่นใจในความมั่นคงของงาน การเข้าถึงสินค้าหายาก ประกันสังคม ฯลฯ

จากผลการวิจัยทางสังคมวิทยาพบว่า โครงสร้างแรงจูงใจขึ้นอยู่กับระดับความเป็นอยู่ที่ดี ประเพณี อายุ และปัจจัยอื่นๆ อย่างมีนัยสำคัญ

คนงานรับจ้างก็เหมือนทหารเกณฑ์ - ทั้งคู่เป็น "คนกินเก่ง" และมีโอกาสน้อยมากที่จะเป็นมืออาชีพ ได้รับเงินเล็กน้อยและมักทำงานไร้ประโยชน์ เงินเดือนที่ต่ำของเราเป็นผลมาจากผลผลิตที่ต่ำ การขึ้นค่าจ้างอย่างมีนัยสำคัญจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อองค์กรการทำงานได้รับการปรับปรุงตามที่ที่ปรึกษาชาวต่างชาติบอกเราอยู่ตลอดเวลา

เวลาของทีมที่ประกอบไปด้วยคนงานรับจ้างเท่านั้นกำลังจะผ่านไป วันนี้ไม่สามารถหาเป้าหมายให้เขาได้อีกต่อไป: เขาจะมองหาเป้าหมายด้วยตัวเองและอยู่ผิดที่ คนงานที่ได้รับการว่าจ้างในปัจจุบันทำให้องค์กรของตนไม่มีการแข่งขันอย่างแน่นอน และยิ่งพวกเขาไปไกลเท่าไรก็ยิ่งมากขึ้นเท่านั้น

ในปัจจุบัน จริงๆ แล้ว มักไม่ได้คำนึงถึง (และผู้จัดการและผู้ประกอบการของเราหลายคนอาจไม่ทราบ) ว่าแรงจูงใจอันทรงพลังนั้นอยู่ในขอบเขตขององค์กรและสังคมและจิตวิทยา ซึ่งรวมถึง: ลักษณะและเนื้อหาของงาน ระดับ การปกครองตนเอง ขวัญกำลังใจในการทำงาน บรรยากาศทางศีลธรรมและจิตวิทยา ความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการ รูปแบบการบริหารจัดการ สิ่งนี้ได้รับการพิสูจน์อย่างน่าเชื่อโดยแนวปฏิบัติด้านการจัดการในองค์กรสมัยใหม่

1.4. ระเบียบวิธีและการปฏิบัติเกี่ยวกับระบบอาคาร

กระตุ้นและพัฒนาแรงจูงใจของพนักงาน

มีการเขียนเกี่ยวกับวิธีการสร้างระบบสิ่งจูงใจและการพัฒนาแรงจูงใจของพนักงานค่อนข้างมาก สิ่งที่ฉันอยากจะดึงดูดความสนใจของคุณเป็นอันดับแรก ก่อนอื่น ผู้จัดการชาวรัสเซียกำลังพยายามสร้างแบบจำลองการประเมิน สิ่งจูงใจ และแรงจูงใจของตนเอง โดยอิงตามเงื่อนไขการปฏิบัติงานเฉพาะ ลองยกตัวอย่าง

ในกลุ่มบริษัท Russian Crown บุคลากรระดับล่างจะต้องผ่านขั้นตอนการรับรองเป็นประจำทุกเดือน องค์กรที่สร้างงานขึ้นมาเพื่อดึงดูดและให้บริการลูกค้าและขายบริการไม่สามารถประเมินบุคลากรดังกล่าวได้ทุกๆ หกเดือนหรือหนึ่งปี ไม่เช่นนั้นการควบคุมงานจะสูญหายไป

เกณฑ์ทั่วไปที่สุดในการประเมินบุคลากรรุ่นเยาว์คือตัวบ่งชี้พฤติกรรมการใช้แรงงานของพนักงานดังต่อไปนี้:

การปฏิบัติตามภาระผูกพันที่ดำเนินการ

คุณภาพของงาน,

ความเป็นอิสระในการทำงาน

ความสามารถ

ความน่าเชื่อถือ

ทัศนคติต่อการทำงาน

ทัศนคติต่ออาชีพ

การลงโทษ,

ความปรารถนาที่จะปรับปรุงคุณสมบัติ

ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน

ความสัมพันธ์กับลูกค้า

ตามกฎหมายปัจจุบัน (คำสั่งของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย "เมื่อได้รับอนุมัติตามข้อบังคับเกี่ยวกับการรับรองข้าราชการพลเรือน" ลงวันที่ 9 มีนาคม 2539 ฉบับที่ 353) ข้าราชการไม่สามารถได้รับการรับรองมากกว่าหนึ่งครั้งทุก ๆ 2 ปี และน้อยกว่าหนึ่งครั้งทุกๆ 4 ปี ฉันคิดว่าในกรณีนี้ไม่จำเป็นต้องพูดถึงหน้าที่ด้านการศึกษาและการสร้างแรงบันดาลใจของการรับรอง สิ่งเหล่านี้จะลดลงเหลือศูนย์ตามเวลาและรูปแบบของการดำเนินการ อย่างไรก็ตาม ในราชการ การรับรองยังคงมีบทบาทบางอย่าง แต่นี่เป็นหัวข้อสำหรับการศึกษาอื่น

แต่สิ่งที่น่าสนใจที่สุดคือหากการรับรองไม่ได้บังคับตามกฎหมายของรัฐบาลกลางหรือกฎหมายข้อบังคับอื่น ๆ แต่การดำเนินการนั้นจัดทำขึ้นโดยกฎหมายท้องถิ่นขององค์กรก็ควรดำเนินการตามกฎทั่วไปที่ ก่อตั้งขึ้นโดยการกระทำของอดีตสหภาพโซเวียต (ตัวอย่างเช่น กฎระเบียบเกี่ยวกับขั้นตอนการรับรองการจัดการคนงานด้านวิศวกรรมและด้านเทคนิคและผู้เชี่ยวชาญอื่น ๆ ขององค์กรและองค์กรอุตสาหกรรมการก่อสร้างเกษตรกรรมการขนส่งและการสื่อสารได้รับการอนุมัติโดยมติของคณะกรรมการแห่งรัฐ สำหรับวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีของสหภาพโซเวียตและคณะกรรมการของรัฐด้านแรงงานของสหภาพโซเวียตลงวันที่ 5 ตุลาคม 2516 ฉบับที่ 470/267) และนั่นหมายความว่าองค์กรการค้าเมื่อสร้างขั้นตอนการรับรองตามปกติจะต้องดูแลการปฏิบัติตาม "หลักการของสังคมนิยมที่พัฒนาแล้ว" ฉันคิดว่าความคิดเห็นเพิ่มเติมที่นี่จะไม่เหมาะสม เห็นได้ชัดว่าระบบราชการจำเป็นต้องปรับปรุงอย่างจริงจัง รวมถึงจากมุมมองของการสร้างรูปแบบใหม่ในการประเมินข้าราชการด้วย

บริษัท Russian Crown ให้การรับรองตัวแทนประกันภัยทุกประเภท (ยกเว้นหัวหน้าผู้เชี่ยวชาญ) ผู้จัดการในการดึงดูดลูกค้ามาใช้บริการ และผู้จัดการฝ่ายบริการลูกค้า พนักงานประเภทนี้ได้รับการประเมินเดือนละครั้ง สำหรับองค์กรที่ทำงานเกี่ยวกับการดึงดูดและให้บริการลูกค้าและการขายบริการ การประเมินตามวัฏจักรดังกล่าวน่าจะเหมาะสมที่สุด

กลุ่มพนักงานจากกิจกรรมด้านหนึ่งซึ่งนำโดยหัวหน้างานโดยตรงของพวกเขาได้รับเชิญให้เข้าร่วมคณะกรรมการรับรอง และคณะลูกขุนใหญ่ตามข้อมูลที่ให้มา จะประเมินผลลัพธ์ของพนักงานแต่ละคนต่อหน้าคนทั้งกลุ่ม พวกเขาพยายามทำให้แน่ใจว่าผู้จัดการระดับสูงทุกคนเข้าร่วมการรับรองอย่างน้อยหนึ่งครั้งต่อเดือนในฐานะ “ประธานกิตติมศักดิ์” โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากพวกเขารู้ว่าทิศทางที่พวกเขาดูแลประสบความล้มเหลวในเดือนที่รายงาน โดยพื้นฐานแล้ว ค่าคอมมิชชั่นจะรวมถึงผู้จัดการตั้งแต่หัวหน้าแผนกขึ้นไป รวมถึงพนักงานที่อายุมากที่สุดของบริษัท พนักงานที่เคารพนับถือ พนักงานฝึกหัด ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกำลังสำรอง เลขาธิการคณะกรรมาธิการ - พนักงานของแผนกบุคลากรที่กำกับดูแลพื้นที่ที่ได้รับการรับรอง ค่าคอมมิชชันไม่ถาวร สมาชิกเปลี่ยนแปลงทุกไตรมาสเพราะ ค่าคอมมิชชันทำงานสัปดาห์ละครั้ง จริงๆ แล้วเป็นวันทำงานทั้งหมด จำนวนสมาชิกคณะกรรมาธิการคือ 3-5 คน จำนวนพนักงานในแผนกไม่เกิน 20 คน ได้รับการรับรองไม่เกิน 200 คนต่อเดือน - นี่คือจำนวนบุคลากรระดับล่างสูงสุดในประเภทนี้
มีการประเมินโดยละเอียดเกี่ยวกับจุดแข็งและจุดอ่อน ระดับการตระหนักถึงศักยภาพของพนักงานแต่ละคน และผลลัพธ์เฉพาะของกิจกรรมของเขา มีการระบุพนักงานที่ดีที่สุดในแผนกซึ่งจะได้รับโบนัสทันทีและพนักงานที่แย่ที่สุดซึ่งจะต้องทำงานตลอดเดือนหน้าภายใต้การดูแลของภัณฑารักษ์ส่วนตัว (เขาจะนำเสนอข้อเสนอสำหรับการใช้งานต่อไป พนักงานเพื่อรับการรับรองครั้งต่อไป)
คณะกรรมการรับรองยังระบุกลุ่มพนักงานที่ทำงานด้วยผลลัพธ์อย่างสม่ำเสมอ ซึ่งทำงานอย่างสม่ำเสมอและมีระดับความสำเร็จที่แตกต่างกัน ผู้ที่ทำงาน "ด้วยผลลัพธ์ที่มั่นคง" ไม่เพียงแต่รวมถึงพนักงานที่ทำงานเกินแผนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้ที่มีแนวทางที่สร้างสรรค์ในการดำเนินการด้วย พนักงานจะได้รับรายได้ประจำทุกเดือนและเพลิดเพลินกับสิทธิพิเศษที่เกี่ยวข้อง ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับสมาชิกในกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง
ผลการประเมินงานและความปรารถนาของคณะกรรมการรับรองสำหรับพนักงานแต่ละคนจะถูกเผยแพร่ผ่านการสื่อสารภายในและพร้อมสำหรับพนักงานทุกคนในองค์กร

ดังนั้น, การรับรองในกรณีนี้ไม่เพียงทำหน้าที่เป็นหนึ่งในองค์ประกอบของการประเมินประสิทธิภาพของบุคลากรเท่านั้น แต่ยังเป็นองค์ประกอบหนึ่งของแรงจูงใจและการกระตุ้นการทำงานอีกด้วย ในเวอร์ชันนี้ จะไม่เป็นทางการโดยธรรมชาติ ที่จุดเริ่มต้นของขั้นตอน พนักงานแต่ละคนในประเภทบุคลากรที่ระบุรายงานการดำเนินการตามแผนงานรายเดือน รายงานของเขาเสริมด้วยความคิดเห็นจากผู้จัดการสายงาน บุคคลที่ได้รับการรับรองจะได้รับโอกาสไม่เพียงแต่จะได้ฟังคำตัดสินของคณะลูกขุนเท่านั้น แต่ยังได้รับการประเมินอย่างมืออาชีพเกี่ยวกับงานของเขาโดยผู้มีอำนาจขององค์กรที่รวมอยู่ในคณะกรรมการรับรอง เพื่อมีส่วนร่วมในการประเมินของเขาเอง และ เพื่ออุทธรณ์ต่อผู้บริหารระดับสูงขององค์กรหากเขาไม่เห็นด้วยกับข้อสรุปขั้นสุดท้าย

การปรากฏตัวของเพื่อนร่วมงานในการรับรองและความพร้อมของข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์ของการรับรองทำหน้าที่เป็นปัจจัยที่ทรงพลังในแรงจูงใจในการทำงานที่มีประสิทธิผล โดยธรรมชาติแล้ว ด้วยความเปิดกว้างเช่นนี้ จะต้องปฏิบัติตามหลักการของความเป็นกลางและความถูกต้อง ตัวอย่างเช่นพนักงานที่ไม่ปฏิบัติตามแผนเนื่องจากขาดประสบการณ์และพนักงานที่ใช้เวลาทำงานเพื่อผลประโยชน์ส่วนตัวไม่สามารถถูกตำหนิอย่างรุนแรงเท่ากัน การระบุพนักงานที่แย่ที่สุดไม่ควรเป็นจุดสิ้นสุดของกระบวนการนี้ แต่ถ้าเขายังอยู่เราก็ต้องช่วยเขา และที่นี่ผู้บังคับบัญชาส่วนบุคคลมีบทบาทสำคัญซึ่งไม่เพียง แต่ติดตามการทำงานของพนักงานคนนี้ในเดือนหน้าเท่านั้น แต่ยังช่วยสร้างงานในวิธีที่เหมาะสมที่สุดเพื่อบรรลุแผนส่วนบุคคลอีกด้วย สำหรับภาระงานเพิ่มเติม ภัณฑารักษ์ส่วนตัวจะได้รับโบนัสเป็นรายบุคคลตามรายได้ต่อเดือน โบนัสนี้มีขีดจำกัดล่างและบนและพิจารณาจากผลงานรายเดือนของพนักงานภายใต้การดูแล

การประเมินบุคลากรควรเปิดเผยต่อสาธารณะ เพราะในกรณีนี้ ไม่เพียงแต่พนักงานที่มีจิตสำนึกจะได้รับประโยชน์ แต่ยังรวมถึงทีมงานทั้งหมดขององค์กรที่มองเห็นความสำเร็จและข้อบกพร่องในการทำงาน พลวัตของการพัฒนาองค์กร แนวทางการดำเนินธุรกิจอย่างไม่เป็นทางการ และความสนใจของผู้จัดการที่ ทุกระดับ และการกำหนดค่าตอบแทนรายเดือนต่อสาธารณะแสดงให้เห็นว่าพนักงานสนใจผู้บริหารขององค์กรในการปฏิบัติตามหลักการ "ต่อแต่ละคนตามงานของเขา" และกำจัดการนินทาเกี่ยวกับ "รายการโปรด" และ "ถูกลิดรอน" ซึ่งเป็นเรื่องปกติในทุกโครงสร้าง

ปัจจุบัน บริษัทในประเทศจำนวนมากกำลังพัฒนาโครงการจูงใจบุคลากรที่ครอบคลุมอย่างจริงจัง อย่างไรก็ตาม โปรแกรมเหล่านี้ไม่ได้ทำงานอย่างมีประสิทธิผลเสมอไป เนื่องจากไม่ได้คำนึงถึงคุณลักษณะของพนักงานแต่ละคน การสร้างแรงจูงใจบุคคลที่เห็นคุณค่าของสันติภาพและความมั่นคงพร้อมโอกาสในการแก้ไขปัญหาที่ซับซ้อนด้วยความเสี่ยงของตัวเองนั้นไม่เหมาะสมพอ ๆ กับการจูงใจบุคคลที่กระตือรือร้นและกล้าได้กล้าเสียพร้อมโบนัสเงินเดือนตามระยะเวลาการทำงาน

เป็นที่ชัดเจนว่าระบบใดๆ รวมถึงระบบแรงจูงใจ ได้รับการพัฒนาและดำเนินการให้สอดคล้องกับกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร ควรจำไว้ว่ามีการใช้กลยุทธ์ในสถานที่ทำงานเฉพาะแห่ง จำเป็นต้องมีความสมดุลระหว่างผลประโยชน์ขององค์กรโดยรวมและพนักงานแต่ละคน

JSC “บ้านขนมปัง”(ผู้กำกับ V. Fedorenko)

คนงานออกจากกะไปโดยละทิ้งเตาฉุกเฉิน วันรุ่งขึ้นในที่ประชุมพวกเขากล่าวว่า “ถ้าเราไม่ชอบ เราก็จะลาออก” ผู้กำกับตอบว่า “เลิกซะ!” ความไม่รับผิดชอบถูกเอาชนะและมีการสร้างวินัยขึ้น

โรงงานใบพัดกังหัน(ผู้กำกับ V. Chernyshev)

ผู้อำนวยการดำเนินการอย่างเด็ดขาดเพื่อหยุดการโกหกโดยเน้นที่ระดับผู้บริหารระดับกลางเป็นหลัก

JSC “อัญมณีรัสเซีย”(ผู้กำกับ A. Gorynya)

ห้องน้ำถูกสร้างขึ้นใหม่และติดตั้งอุปกรณ์นำเข้าที่ทันสมัย ในไม่ช้าผู้คนก็หยุด "คลายเกลียวส่วนที่มันวาว" และขโมยกระดาษชำระ

ตัวอย่างข้างต้นแสดงให้เห็นว่ายุคแห่งอนาธิปไตยกำลังจะสิ้นสุดลง ในสถานการณ์ใหม่ พนักงานต้องเผชิญหน้ากับผู้อำนวยการ ในการเผชิญหน้าครั้งนี้จะมีการระบุตำแหน่งของผู้อำนวยการ และหากตำแหน่งนี้ถูกต้องตามวัตถุประสงค์และผู้อำนวยการมีอำนาจที่เหมาะสมก็จะได้รับการยอมรับจากเจ้าหน้าที่

การสร้างระเบียบขั้นพื้นฐานเป็นพื้นฐานทางวัฒนธรรมสำหรับการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จของบริษัทรัสเซียในสภาวะสมัยใหม่

ในส่วนของสภาพแวดล้อมทางสังคมภายในบริษัทและการกระตุ้นแรงงาน แนวดิ่งของระบบราชการทำหน้าที่ปราบปรามความแตกต่างทางสังคมและยึดเป้าหมายของกลุ่มต่างๆ ให้เป็นเป้าหมายเดียวกัน ตามคำจำกัดความของหน้าที่ของระบบราชการนี้ วัฒนธรรมองค์กรสามารถตีความได้ว่าเป็นอุดมการณ์อย่างสมเหตุสมผล ด้วยความช่วยเหลือของคำว่า "อุดมการณ์" คุณลักษณะสองประการที่ถูกกำหนดให้กับอุดมการณ์นี้ได้รับการแสดงออกมาอย่างคุ้นเคยและครบถ้วนที่สุดสำหรับเรา ประการแรก ลักษณะที่เป็นอนุพันธ์ ลักษณะโครงสร้างเหนือของแนวคิดและค่านิยม ประการที่สอง ลักษณะการปราบปรามของแนวคิดและค่านิยมเหล่านี้

นโยบายภายในองค์กรสมัยใหม่ทำให้เราสามารถสรุปได้ว่าธรรมชาติของปฏิสัมพันธ์ทางสังคมในบริษัทกำลังเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก อุดมการณ์ถูกแทนที่ด้วยการครอบงำของค่านิยมที่เกิดขึ้นระหว่างความร่วมมือและในทางกลับกันกลายเป็นพื้นฐานที่กำหนดโครงสร้างพื้นฐานของความรับผิดชอบทางวิชาชีพของคนงาน ในกรณีนี้ ความร่วมมือถือเป็นเทคโนโลยีพิเศษสำหรับการสร้างคุณค่าภายในบริษัท ซึ่งไม่ได้ยกเว้นความไม่สมดุลในช่วงเริ่มต้นของผู้เข้าร่วมในความสนใจและเป้าหมาย คุณลักษณะที่สำคัญที่สุดของการสร้างค่านิยมเหล่านี้คือการมุ่งเน้นไปที่พนักงาน ความต้องการและความสามารถของเขา ไม่ใช่หน้าที่ที่เขาปฏิบัติ

ลักษณะใหม่ของแรงงานสัมพันธ์ได้รับการเปิดเผยอย่างชัดเจนในบริษัทตะวันตกขนาดใหญ่ ซึ่งสะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงทางสังคมระดับโลกและการเปลี่ยนแปลงของสังคมไปสู่คุณค่าและรูปแบบการดำเนินชีวิตหลังยุคอุตสาหกรรม ในบริษัทตะวันตกขนาดใหญ่ การทำงานร่วมกับบุคลากรจะมีลักษณะโดยรวม ซึ่งช่วยให้เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงทัศนคติขั้นพื้นฐานต่อแรงงานรับจ้างได้ การถ่ายทอดประสบการณ์ของงานนี้ไปยังดินแดนรัสเซียจะต้องกระทำด้วยความระมัดระวัง สำหรับสภาพภายในประเทศปัจจุบันในองค์กรส่วนใหญ่การใช้กลไกแบบดั้งเดิมขององค์กรและจะมีประโยชน์มากกว่า ความรุนแรงเชิงสัญลักษณ์

ความรุนแรงเชิงสัญลักษณ์ควรเข้าใจว่าเป็นหน้าที่ของอำนาจโดยสันนิษฐานว่าได้รับการยอมรับโดยไม่รู้ตัวผ่านระบบความหมายและลำดับชั้นของค่านิยมที่ได้รับลักษณะที่ "ชัดเจนในตัวเอง"

ให้เรากำหนดหลักในความเห็นของเรา สิ่งจูงใจและเกณฑ์การสร้างแรงจูงใจในกิจกรรมทางวิชาชีพ:

การดำเนินการจูงใจใดๆ จะต้องได้รับการออกแบบอย่างรอบคอบ โดยเฉพาะอย่างยิ่งโดยผู้ที่ต้องการการดำเนินการจากผู้อื่น

บทที่ 2 การวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจและสิ่งจูงใจสำหรับบุคลากร

ที่องค์กร JSC "Petro-Kholod" (เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก)

2.1 คำอธิบายโดยย่อขององค์กร

JSC Petro-Kholod ก่อตั้งขึ้นในปี 1993 และปัจจุบันเป็นองค์กรขนาดใหญ่ที่มีความหลากหลายด้วยสินค้าที่ผลิตได้หลากหลาย ผู้ผลิตไอศกรีมรายใหญ่ และมีเครือข่ายร้านค้าและร้านกาแฟที่กว้างขวาง นอกจากนี้บริษัทยังดำเนินธุรกิจการผลิตเบเกอรี่ ไส้กรอก ขนมหวาน ผลิตภัณฑ์นม การแปรรูปและการขายผลิตภัณฑ์ปลา และการผลิตน้ำแข็งแห้ง

ภารกิจหลักของ Petro-Kholod JSC คือการจัดหาผลิตภัณฑ์อาหารคุณภาพสูงให้กับผู้อยู่อาศัยในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กและภูมิภาคเลนินกราด

เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย Petro-Kholod JSC ได้ระบุประเด็นสำคัญในการพัฒนาที่ทำกำไรได้:

การแนะนำสายเทคโนโลยีใหม่สำหรับการผลิตไอศกรีม

การพัฒนาการขายปลีกผลิตภัณฑ์อาหารที่ซื้อโดยไม่มีคนกลาง

ลดค่าใช้จ่ายที่ไม่ก่อผล;

การปรับโครงสร้างองค์กรและเทคโนโลยีขององค์กร

การพัฒนาสิ่งอำนวยความสะดวกการผลิตใหม่ การขยายขอบเขต การปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์

การรักษาระดับราคาให้อยู่ในระดับที่ค่อนข้างต่ำ

เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการทำงานที่ประสบความสำเร็จในสภาวะตลาดคือการพัฒนาเทคโนโลยีการตลาดที่ทันสมัยโดย JSC Kholod การดำเนินการตามมาตรการโครงสร้างองค์กรและบุคลากรเพื่อให้แน่ใจว่าการตอบสนองที่ยืดหยุ่นของการผลิตขนาดใหญ่พอสมควรต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดในตลาดไอศกรีม

บริษัท ได้สั่งสมประสบการณ์ที่ยอดเยี่ยมในการทำงานในระบบเศรษฐกิจตลาด ได้สร้างศักยภาพของทรัพยากรมนุษย์ที่ยากต่อการประเมิน เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีการจัดการที่ทันสมัย ​​และรับประกันว่าจะไม่มีหายนะขององค์กรรัสเซีย เช่น การทุจริต การโจรกรรม ไร้ความสามารถและขาดความรับผิดชอบในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ผลลัพธ์ที่นำเสนอในแง่ของเงื่อนไขส่วนตัวเพื่อให้แน่ใจว่ากิจกรรมต่างๆ จะบรรลุผลสำเร็จผ่านชุดมาตรการที่เข้มงวดต่อผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และบุคลากร ปัจจุบัน องค์กรมีกลไกทางเศรษฐกิจที่ค่อนข้างแข็งแกร่งและทำงานอัตโนมัติ โดยมีขอบเขตด้านความปลอดภัย โปรแกรมการผลิตและการลงทุนที่ชัดเจน และมีทีมงานที่ประสานงานอย่างดีซึ่งสามารถแก้ไขปัญหาที่เผชิญอยู่ได้

ผลลัพธ์เชิงบวกของ Petro-Kholod JSC เกิดขึ้นได้ในสภาวะที่ผู้ผลิตไอศกรีมส่วนใหญ่และองค์กรอื่น ๆ ในภาคตลาดนี้ไม่ได้ใช้งานจริงหรือประสบปัญหาทางการเงินร้ายแรง

ฝ่ายบริหารของ บริษัท ไม่เพียงให้ความสนใจกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงวัฒนธรรมของการบริการลูกค้า ลักษณะภายนอกและคุณธรรมของพนักงานของบริษัท ระดับการศึกษาและความเป็นมืออาชีพ มีความต้องการสูงในเรื่องความสะอาดและความเป็นระเบียบเรียบร้อยโดยทั่วไปในองค์กร แผนกต่างๆ การผลิต และสถานที่ค้าปลีก

JSC “Petro-Kholod” เริ่มพัฒนาและรักษาระบบคุณภาพตามมาตรฐานสากล “การจัดการคุณภาพผลิตภัณฑ์” ISO 9000 ซึ่งรับประกันการควบคุมคุณภาพในทุกขั้นตอนของกิจกรรมขององค์กร

เพื่อจุดประสงค์นี้องค์กรได้สร้างคณะทำงานผู้เชี่ยวชาญภายใต้การนำของหัวหน้าแผนกวางแผนและพยากรณ์ การประชุมคณะกรรมาธิการจะจัดขึ้นทุกเดือน โดยมีการหารือและสรุปแผนปฏิบัติการสำหรับการพัฒนาและการสร้างระบบคุณภาพ ข้อมูลเกี่ยวกับนโยบายและแผนของบริษัทในด้านคุณภาพจะถูกส่งไปยังบุคลากรของเวิร์คช็อปในการประชุมคุณภาพที่จัดขึ้นในเวิร์คช็อป

ทุกเดือนหัวหน้าวิศวกรขององค์กรจะจัดงาน "วันคุณภาพ" ซึ่งประเด็นด้านการปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์และแรงงานได้รับการแก้ไขอย่างรวดเร็ว โดยมีพนักงานธรรมดาขององค์กรเข้าร่วมและมีส่วนร่วมในการอภิปราย นอกจากนี้ยังให้ความสนใจเป็นพิเศษในการฝึกอบรมบุคลากรของบริษัทเกี่ยวกับวิธีการทำงานโดยมุ่งเน้นที่การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์และลดราคา และการฝึกอบรมบุคลากรด้านวิศวกรรมที่มีความเชี่ยวชาญวิธีการจัดการคุณภาพที่ทันสมัย

ทรัพยากรที่จำเป็นได้รับการจัดสรรเพื่อศึกษาประสบการณ์ที่ก้าวหน้าในการจัดการคุณภาพ เพื่อรับเอกสารที่จำเป็น และโปรแกรมการใช้งานต่างๆ เพื่อปรับปรุงคุณภาพและความรวดเร็วในการทำงาน องค์กรได้ติดตั้งเครือข่ายคอมพิวเตอร์ท้องถิ่นที่มีประสิทธิภาพ และอุปกรณ์สำนักงานได้รับการติดตั้งในทุกแผนกและแผนก

เพื่อให้มั่นใจถึงประสิทธิผลของการดำเนินนโยบายและแผนการปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ขององค์กร โรงงานกำลังดำเนินงานตามเป้าหมายเพื่อปรับปรุงโครงสร้างการผลิตและการจัดการการขาย ตามกรอบแนวคิดและคำแนะนำเชิงปฏิบัติสำหรับการสร้างบริการทางการตลาดที่ได้รับอนุมัติจากผู้อำนวยการทั่วไป บริการทางการตลาดได้ถูกสร้างขึ้นที่ JSC Petro-Kholod ซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการจำหน่ายผลิตภัณฑ์ ฝ่ายบริหารของบริษัทร่วมทุนมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการทำงานร่วมกับผู้บริโภคผ่านการติดต่อส่วนตัว นิทรรศการ และการนำเสนอ ซึ่งทำให้สามารถศึกษาความต้องการขององค์กรอื่นได้ JSC “เปโตร-โคโลด” มีส่วนร่วมในการสัมมนา การประชุม และมีส่วนช่วยในการพัฒนาองค์กรนี้ ผู้เชี่ยวชาญของ Petro-Kholod JSC เป็นสมาชิกของสมาคมคุ้มครองสิทธิผู้บริโภคและมีส่วนร่วมในการพัฒนาข้อกำหนดด้านความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์ ดำเนินการตรวจสอบคุณภาพผลิตภัณฑ์ และการปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ทางการค้า

แผนระยะยาวได้รับการพัฒนาตามการคาดการณ์การพัฒนาอุตสาหกรรมเครื่องทำความเย็นในรัสเซีย CIS ยุโรป และอเมริกา

แผนธุรกิจประจำปีขององค์กรกำหนดลำดับลำดับเวลาและค่าใช้จ่ายในการดำเนินการที่เกี่ยวข้องกันโดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ได้ผลลัพธ์สุดท้ายที่ต้องการตามตัวบ่งชี้ต่อไปนี้:

ปริมาณการผลิตในแง่กายภาพ

การขายสินค้า

เครื่องชี้เศรษฐกิจ

คุณภาพของผลิตภัณฑ์;

การขยายตลาดการขาย

ดังนั้นเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของแผนธุรกิจปี พ.ศ. 2543-2548 กำหนดตามหลักการ "ศตวรรษที่ XXI - คุณภาพสูงสุด" การวางแผนกลุ่มผลิตภัณฑ์ดำเนินการบนพื้นฐานของการวิเคราะห์คุณลักษณะเชิงคุณภาพของคู่แข่ง ปริมาณการผลิต ต้นทุน ฯลฯ โดยอิงตามข้อมูลเกี่ยวกับความสำเร็จทางเทคนิค แผนธุรกิจกำหนดเป้าหมายในการลดข้อบกพร่องอย่างมีนัยสำคัญ

JSC Kholod ได้จัดทำข้อเสนอแนะกับผู้ซื้อผลิตภัณฑ์ในรูปแบบของการทดสอบ:

- “การทดสอบสำหรับผู้ค้าปลีกผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดย JSC Petro-Kholod”;

- “การทดสอบสำหรับผู้ค้าส่งผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดย JSC Petro-Kholod”;

- “การทดสอบผู้บริโภคของผู้ซื้อไอศกรีมของ JSC Petro-Holod”

ข้อมูลดังกล่าวช่วยในการกำหนดลักษณะและขอบเขตของปัญหาที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์และตัดสินใจของฝ่ายบริหารได้ทันท่วงที

JSC Kholod ได้ใช้เครือข่ายข้อมูลแบบครบวงจรสำหรับการรับ รวบรวม และประมวลผลข้อมูล เครือข่าย NOVELL 4.11 ทำงานบนพื้นฐานของเครือข่ายกายภาพ FAST ETHERNET 100 Mbit/s และ WINDOWS NT 4.0 การประมวลผลข้อมูลและการไหลของเอกสารขึ้นอยู่กับแอปพลิเคชันซอฟต์แวร์ MICROSOFT OFFICE - 97

JSC “HOLOD” มีวรรณกรรมและสูตรการผลิตไอศกรีมให้เลือกมากมาย

การแนะนำเครือข่ายข้อมูลแบบครบวงจรสำหรับการรับ การรวบรวม และการประมวลผลข้อมูลที่ช่วยให้สามารถประมวลผลข้อมูลในระบบ (กระบวนการอินพุต-เอาต์พุต) ช่วยให้ฝ่ายวางแผนการคาดการณ์และการวิเคราะห์ทางการเงินดำเนินการวิเคราะห์การปฏิบัติงานรายวันของการรับทรัพยากรได้ การประมวลผลและผลผลิตของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป การสนับสนุนข้อมูลอย่างทันท่วงทีสำหรับผู้จัดการระดับ 1 และ 2 ทำให้สามารถตัดสินใจได้อย่างรวดเร็วซึ่งเป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุดเกี่ยวกับคุณภาพงานของ Petro-Kholod JSC

การใช้ข้อมูลจากอินเทอร์เน็ตช่วยให้คุณสามารถวิเคราะห์ระดับราคาสำหรับวัตถุดิบและวัสดุที่ซื้อหลักทุกประเภท รวมถึงรับเอกสารทางเทคนิคเกี่ยวกับการพัฒนาสูตรและสารเติมแต่งล่าสุดในการผลิตผลิตภัณฑ์ของ JSC Petro-Holod

มะเดื่อ 2.3 พลวัตของการจ่ายเงินให้กับงบประมาณและกองทุนนอกงบประมาณ

ในปี พ.ศ. 2537 – 2542

ในเดือนตุลาคม พ.ศ. 2545 Petro-Holod JSC ได้รับรางวัลระดับนานาชาติในกรุงปารีส ซึ่งก่อตั้งโดยกองบรรณาธิการกลุ่มผู้จัดพิมพ์ "อาหารและเครื่องดื่ม" ในฐานะองค์กรที่มีการพัฒนาแบบไดนามิกมากที่สุด

3.2.การประเมินระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจของบุคลากร

ที่องค์กร

บริษัทมีพนักงานมากกว่า 900 คน ตามข้อมูลที่ให้ไว้ด้านล่าง (รูปที่ 2.4) จำนวนพนักงานในองค์กรเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องในช่วง 8 ปีที่ผ่านมา ซึ่งส่วนใหญ่อธิบายได้จากปริมาณการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

รูปที่.2.4 การเติบโตของจำนวนบุคลากร

การใช้ศักยภาพของพนักงานอย่างมีประสิทธิผลประกอบด้วย:

การวางแผนและปรับปรุงการทำงานกับบุคลากร

การสนับสนุนและพัฒนาความสามารถและคุณสมบัติของพนักงาน

โดยรวมแล้ว บริษัทมีพนักงาน 939 คน ซึ่งรวมถึงพนักงาน 120 คน และพนักงาน 276 คนที่เกี่ยวข้องกับการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ประกาศ

ภารกิจหลักของการบริการบุคลากรในองค์กรคือ:

ดำเนินนโยบายบุคลากรเชิงรุก

จัดให้มีเงื่อนไขสำหรับความคิดริเริ่มและกิจกรรมสร้างสรรค์ของพนักงานโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะและทักษะทางวิชาชีพของพวกเขา

การพัฒนาร่วมกับการบริการทางการเงินและเศรษฐกิจของสิ่งจูงใจทางวัตถุและสังคม

ปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับคณะกรรมการสหภาพแรงงานในเรื่องการรักษาพยาบาล การจัดระเบียบการจัดเลี้ยงสาธารณะ การพัฒนาพลศึกษาและการกีฬา การคุ้มครองทางสังคมของคนงานบางประเภท

เพื่อจัดงานนี้องค์กรมีตำแหน่งรองผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล เมื่อเร็ว ๆ นี้ บริษัทได้จัดตั้งแกนหลักของพนักงานวิศวกรรมและด้านเทคนิคที่มีประสบการณ์ทางวิชาชีพและการปฏิบัติอย่างเต็มที่ ผู้จัดการทุกคนมีการศึกษาระดับสูง หลายคนเริ่มทำงานในตำแหน่ง blue-collar ผ่านการเติบโตทุกขั้นตอน และตอนนี้เป็นหัวหน้าบริการหลักๆ ทั้งหมด การวางแผนอาชีพและรูปแบบอื่น ๆ ของการพัฒนาและการนำความสามารถของพนักงานไปใช้นั้นได้รับการพัฒนาอย่างกว้างขวางในองค์กร ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการ 10 คนในระดับ 1 และ 2 ได้รับการฝึกฝนอย่างมืออาชีพในทีม

ในการประชุมและการวางแผน ผู้จัดการจะประเมินการทำงานของแผนกและกลุ่มต่างๆ หากผลลัพธ์เป็นบวก จะแสดงความขอบคุณต่อทั้งพนักงานรายบุคคลและกลุ่ม ระบบสิ่งจูงใจสำหรับพนักงานขององค์กรรวมถึงรางวัลทางศีลธรรมและวัสดุ

นโยบายด้านประชากรศาสตร์ขององค์กรมีวัตถุประสงค์เพื่อ "ฟื้นฟู" ทีมงานและโดยเฉพาะบุคลากรของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ

องค์กรดำเนินงานอย่างเป็นระบบกับบุคลากรโดยสำรองการเสนอชื่อซึ่งขึ้นอยู่กับรูปแบบองค์กรเช่นการเตรียมผู้สมัครสำหรับการเสนอชื่อตามแผนส่วนบุคคลการฝึกอบรมในหลักสูตรพิเศษและการฝึกงานในตำแหน่งที่เกี่ยวข้อง ส่วนแบ่งของคนรุ่นใหม่ในตำแหน่งผู้บริหารมากกว่า 80%

กลยุทธ์การจัดการบุคลากรที่ JSC Petro-Kholod สะท้อนให้เห็นถึงการผสมผสานที่สมเหตุสมผลของเป้าหมายทางเศรษฐกิจขององค์กร ความต้องการและความสนใจของพนักงาน (ค่าจ้างที่เหมาะสม สภาพการทำงานที่น่าพอใจ โอกาสในการพัฒนาและการนำความสามารถของพนักงานไปใช้ ฯลฯ ) ปัจจุบันมีการพัฒนาเงื่อนไขเพื่อให้เกิดความสมดุลระหว่างประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและสังคมของการใช้ทรัพยากรแรงงาน บริษัทได้พัฒนาระบบค่าตอบแทนซึ่งไม่จำกัดจำนวนขั้นต่ำและสูงสุดและขึ้นอยู่กับผลงานของทีมงานโดยรวมและพนักงานแต่ละคนโดยเฉพาะ มีการกำหนดเกรดคุณภาพสำหรับพนักงานแต่ละคนและกลุ่มพนักงาน เพื่อให้พนักงานสามารถเห็นสิ่งที่พวกเขาสามารถบรรลุผลสำเร็จในการทำงาน ดังนั้นจึงสนับสนุนให้พวกเขาบรรลุถึงคุณภาพที่ต้องการ พนักงานจะได้รับค่าตอบแทนเต็มจำนวนตามผลงานที่ตนทุ่มเทให้กับผลงานขั้นสุดท้ายของทีมงาน รวมถึงการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์

ค่าตอบแทนไม่จำกัดเฉพาะสิ่งที่ทีมได้รับ เงินเดือนตามสัญญาสำหรับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญจะได้รับการตรวจสอบในระหว่างปี เช่น สามารถเพิ่มหรือลดลงได้ ระบบสัญญาจัดให้มีค่าตอบแทนสำหรับการผลิตและผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจของงานตามบทบัญญัติปัจจุบัน

Petro-Kholod JSC จัดสรรเงินมากกว่า 500,000 รูเบิลเป็นประจำทุกปีเพื่อการคุ้มครองแรงงานและการสร้างสภาพการทำงานที่ดีขึ้น

บริษัทยังมีแผนสุขภาพของทีม การให้ความช่วยเหลือทางการเงิน และการออกเงินกู้เพื่อการก่อสร้างและการซื้อที่อยู่อาศัย

เพื่อรักษาระดับคุณสมบัติของพนักงานตามความต้องการในการผลิต จึงมีการดำเนินการรับรองบุคลากรประจำปี จากผลของการรับรอง ได้มีการพัฒนาแผนสำหรับการจัดการฝึกอบรมขั้นสูงและการฝึกอบรมบุคลากรขึ้นใหม่ จากนั้นจึงทำการเปลี่ยนแปลงบุคลากร

เพื่อปรับปรุงทักษะของคนงานอย่างต่อเนื่องเพื่อรับความรู้ด้านเทคนิคที่จำเป็นสำหรับพวกเขาในการเรียนรู้เทคโนโลยีขั้นสูงวิธีการประสิทธิภาพสูงในการทำงานที่ซับซ้อนและมีความรับผิดชอบซึ่งเรียกเก็บในระดับที่สูงกว่าของความเชี่ยวชาญพิเศษนี้ มีการจัดสิ่งต่อไปนี้:

หลักสูตรอุตสาหกรรมและเทคนิค

หลักสูตรเป้าหมาย;

ฝึกอบรมพนักงานในวิชาชีพที่สองและวิชาชีพที่เกี่ยวข้อง

การฝึกอบรมเศรษฐศาสตร์

ที่ JSC Petro-Kholod มีการสรุปข้อตกลงร่วมทุกปี ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและทิศทางการใช้ผลกำไร หลักการของกำลังแรงงานและการรับรองการจ้างงาน การจัดระเบียบแรงงานและค่าจ้าง บริการที่อยู่อาศัย เศรษฐกิจและสังคม การค้ำประกัน สภาพการทำงาน ความมั่นคงและความปลอดภัยของแรงงาน การจัดระเบียบด้านสังคม การแพทย์ สุขาภิบาล และการรักษาในรีสอร์ท และการพักผ่อนหย่อนใจสำหรับคนงาน

จ่ายผลประโยชน์ครั้งเดียว:

เนื่องจากเกษียณอายุ

พนักงานที่มีอายุครบ 50, 55, 60 ปี จะได้รับประกาศนียบัตรตามคำสั่ง

ผู้รับบำนาญที่มีอายุครบ 50, 60, 70, 80 ปีเพื่อรับการรักษาเป็นประจำทุกปี

นอกจากนี้ยังมีการชำระเงินดังต่อไปนี้:

ชำระค่าบริการงานศพ;

ผู้หญิงเมื่อคลอดบุตร

กรณีเสียชีวิตจากอุบัติเหตุในการทำงาน

ครอบครัวผู้มีรายได้น้อยและครอบครัวใหญ่ ฯลฯ

ตามหลักการ “บุคลากรเป็นผู้ตัดสินใจทุกอย่าง” ฝ่ายบริหารแสดงให้เห็นถึงความพยายามอย่างต่อเนื่องเพื่อตอบสนองความต้องการและความคาดหวังของบุคลากรของบริษัท แสดงให้เห็นถึงโอกาสในการก้าวหน้าทางอาชีพ มอบอำนาจเพิ่มเติมให้กับพนักงานที่มีแนวโน้มดีที่สุด และมอบโอกาสในการเริ่มต้นที่เท่าเทียมกันให้กับทุกคน การมีส่วนร่วมของพนักงานองค์กรในการตัดสินใจด้านการจัดการได้รับการสนับสนุนอย่างแข็งขันโดยการจัดการประชุมทั่วไปและการประชุมที่แตกต่าง การสร้างคณะทำงานพิเศษที่มุ่งเน้นการแก้ปัญหางานที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนและบรรลุเป้าหมายบางอย่าง ในขณะเดียวกันก็ให้ความสนใจอย่างมากกับการฝึกอบรมและการศึกษาของบุคลากร การทำสัญญากับสถาบันการศึกษาต่างๆ และการให้กู้ยืมปลอดดอกเบี้ยเป็นเวลาหลายปี

แน่นอนว่าโดยการตัดสินใจของผู้อำนวยการทั่วไปลำดับความสำคัญนั้นมอบให้กับพนักงานอายุน้อยที่มีแนวโน้มดีดังนั้นจึงผูกผู้เชี่ยวชาญเข้ากับองค์กรทำให้พวกเขามีโอกาสแสดงออกในขอบเขตที่ยิ่งใหญ่ที่สุด ตัวอย่างเช่นในปี 2545 ได้มีการสร้างแผนกขายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปซึ่งอายุเฉลี่ยของพนักงานคือ 27 ปี แน่นอนว่างานของแผนกนี้อยู่ภายใต้การควบคุมของฝ่ายบริหาร แต่ปัญหาส่วนใหญ่ในปัจจุบันได้รับการแก้ไขโดยพนักงานรุ่นใหม่

ความพึงพอใจของบุคลากรยังเพิ่มขึ้นโดยการสร้างบรรยากาศการทำงานที่ดีในทีม การจัดสถานที่ทำงานที่มีอุปกรณ์ทางเทคนิค และการมีส่วนร่วมในการจัดการการเปลี่ยนแปลงในกิจกรรมขององค์กร

ตัวอย่างของความพึงพอใจในสภาพการทำงานที่สูง ได้แก่ ระดับการบาดเจ็บและการเจ็บป่วยขั้นต่ำในองค์กร การไม่มีการร้องเรียนทางอุตสาหกรรมเสมือนจริง การลาออกของพนักงานที่ต่ำมาก และการมีสิ่งอำนวยความสะดวกและบริการที่หลากหลายที่องค์กรมอบให้กับพนักงาน .

เมื่อประเมินและคาดการณ์องค์กรในพื้นที่นี้จะต้องให้ความสนใจอย่างมากต่อความถูกต้องและชัดเจนในการดำเนินการของฝ่ายบริหาร ประสิทธิภาพของการรวบรวมและการแลกเปลี่ยนข้อมูลเพิ่มขึ้น ความเร็วในการตอบสนองต่อคำขอและการร้องเรียนที่ได้รับจากพนักงานจะถูกนำมาพิจารณาด้วย และต้องมีการประเมินผลการฝึกอบรมพนักงาน

ดังนั้น ด้วยการใช้กลยุทธ์ที่คิดมาอย่างดีในเรื่องการบริหารงานบุคคล ทำให้ Petro-Kholod JSC ดำเนินงานได้สำเร็จและบรรลุผลผลิตภาพแรงงานที่ดี

3.3 ข้อสรุปและข้อเสนอสำหรับการจัดทำระบบสิ่งจูงใจและ

แรงจูงใจของบุคลากรในองค์กร

เมื่อสรุปการใช้เหตุผลและการวิเคราะห์เชิงปฏิบัติเกี่ยวกับระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจสำหรับบุคลากรระดับองค์กร เราสามารถสรุปแนวคิดได้ดังต่อไปนี้

1. สิ่งเร้าเป็นเครื่องมือที่ทำให้เกิดการกระทำตามแรงจูงใจบางอย่าง สิ่งจูงใจ ได้แก่ วัตถุบางอย่าง การกระทำของผู้อื่น ผู้ให้บริการภาระผูกพันและโอกาส ทุกอย่างที่สามารถเสนอให้กับบุคคลเพื่อเป็นการชดเชยสำหรับการกระทำของเขา หรือสิ่งที่เขาต้องการได้รับอันเป็นผลมาจากการกระทำบางอย่าง

2. การตอบสนองต่อสิ่งเร้าที่แตกต่างกันจะแตกต่างกันไปในแต่ละคน ดังนั้นสิ่งจูงใจจึงไม่มีความหมายที่แน่นอนหากผู้คนไม่สามารถตอบสนองต่อสิ่งเหล่านั้นได้ ดังนั้น ในสภาวะเงินเฟ้อที่แข็งแกร่ง ค่าจ้างและเงินจึงสูญเสียบทบาทเป็นสิ่งจูงใจไปเป็นส่วนใหญ่ และได้ถูกนำมาใช้แล้วในขอบเขตที่จำกัดภายในกรอบการจัดการบุคลากร

3.การใช้สิ่งจูงใจที่หลากหลายเพื่อจูงใจผู้คน และจัดให้มีกระบวนการจูงใจที่มีรูปแบบที่แตกต่างกันมากมาย สิ่งจูงใจทางการเงินอย่างหนึ่งที่พบบ่อยที่สุด บทบาทของฝ่ายหลังในสภาพแวดล้อมของตลาดมีความสำคัญอย่างยิ่ง สิ่งสำคัญคือต้องประเมินสถานการณ์ที่ใช้สิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุอย่างถูกต้อง และพยายามอย่าพูดเกินจริงถึงขีดความสามารถ เนื่องจากบุคคลนั้นมีลักษณะของระบบความต้องการ ความสนใจ ลำดับความสำคัญ และเป้าหมายที่ซับซ้อนมาก

4. การกระตุ้นโดยพื้นฐานแล้วแตกต่างจากแรงจูงใจ ความแตกต่างก็คือสิ่งจูงใจทำหน้าที่เป็นช่องทางในการบรรลุแรงจูงใจ ยิ่งระดับการพัฒนาความสัมพันธ์ของมนุษย์ในองค์กรสูงขึ้นเท่าใด สิ่งจูงใจก็มักจะถูกนำมาใช้เป็นเครื่องมือในการจัดการบุคลากรน้อยลงเท่านั้น การศึกษาและการฝึกอบรมเป็นวิธีการจูงใจผู้คนจะกำหนดสถานการณ์เมื่อสมาชิกขององค์กรแสดงความสนใจในกิจการขององค์กร ดำเนินการที่จำเป็น โดยไม่ต้องรอหรือได้รับอิทธิพลกระตุ้นใด ๆ

5. แรงจูงใจมีผลกระทบอย่างมากต่อการปฏิบัติงานของบุคคลและความรับผิดชอบในการผลิต ในขณะเดียวกันไม่มีความสัมพันธ์โดยตรงระหว่างแรงจูงใจกับผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมการทำงาน บางครั้งบุคคลที่มุ่งความสนใจไปที่การปฏิบัติงานที่มีคุณภาพสูงของงานที่ได้รับมอบหมาย ย่อมได้รับผลลัพธ์ที่แย่กว่าบุคคลที่มีแรงจูงใจน้อยหรืออ่อนแอด้วยซ้ำ การขาดการเชื่อมโยงโดยตรงระหว่างแรงจูงใจและผลลัพธ์สุดท้ายของการทำงานนั้นเกิดจากการที่ปัจจัยอื่น ๆ ได้รับอิทธิพลจากปัจจัยอื่น ๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งคุณสมบัติและความสามารถของพนักงานความเข้าใจที่ถูกต้องเกี่ยวกับงานที่กำลังดำเนินการ ผลกระทบต่อกระบวนการทำงานจากสิ่งแวดล้อม เป็นต้น

6. ช่องว่างระหว่างแรงจูงใจและผลลัพธ์สุดท้ายของการทำงานเป็นปัญหาการจัดการที่ร้ายแรง: จะประเมินผลงานของพนักงานแต่ละคนอย่างไรและจะให้กำลังใจเขาได้อย่างไร? หากคุณให้รางวัลตามผลงานเท่านั้น คุณสามารถลดแรงจูงใจพนักงานที่ได้รับผลงานต่ำ แต่พยายามและใช้ความพยายามอย่างมาก หากคุณกระตุ้นพนักงานในสัดส่วนโดยตรงกับแรงจูงใจโดยไม่คำนึงถึงผลลัพธ์ที่แท้จริงของงานของเขา ผลลัพธ์ของงานที่มีแรงจูงใจน้อยกว่าแต่มีประสิทธิผลจะลดลง ตามกฎแล้ว การแก้ปัญหาดังกล่าวจะขึ้นอยู่กับสถานการณ์โดยธรรมชาติ ผู้จัดการต้องตระหนักว่าปัญหานี้อาจมีอยู่ในทีมที่เขาเป็นผู้นำ และวิธีแก้ปัญหาก็ไม่ชัดเจน

แม้ว่าโดยทั่วไปแล้วประสบการณ์เชิงบวกในการสร้างระบบแรงจูงใจและการกระตุ้นการทำงานในองค์กรของเรา แต่ก็ควรสังเกตว่าในทางปฏิบัติแล้วไม่มีการวิจัยเกี่ยวกับโครงสร้างแรงจูงใจของพนักงาน ในความเห็นของเรา ในสภาวะสมัยใหม่ การเพิกเฉยต่อการติดตามแรงจูงใจในการทำงานเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้ เนื่องจากไม่ช้าก็เร็วระบบที่มีอยู่อาจล้มเหลว ในเรื่องนี้เราเห็นว่าเหมาะสมที่จะเสนอบริการบุคลากรของ JSC Petro-Kholod ในรูปแบบการระบุโครงสร้างของกิจกรรมสร้างแรงบันดาลใจของพนักงานเป็นแบบสอบถาม (ภาคผนวก 1) การวิเคราะห์ผลลัพธ์ที่ได้รับระหว่างการสำรวจจะช่วยให้เราสามารถปรับระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจในองค์กรได้ ทำให้สามารถทำงานได้มากขึ้นและเพียงพอต่อความคาดหวังด้านแรงจูงใจของพนักงาน

นอกจากนี้ ฉันอยากจะให้ความสนใจกับความจริงที่ว่าการสร้างระบบแรงจูงใจบุคลากรที่มีประสิทธิผลควรสร้างขึ้นบนหลักการบางประการ ประสบการณ์ของ Petro-Kholod JSC พิสูจน์ได้อย่างน่าเชื่อถือ เรามาแสดงรายการหลักการเหล่านี้กัน:

ความซับซ้อน;

ความเป็นระบบ;

ระเบียบข้อบังคับ;

ความเชี่ยวชาญ;

ความมั่นคง;

ให้เราพิจารณาสาระสำคัญของหลักการเหล่านี้

หลักการแรกคือความซับซ้อน ความซับซ้อนหมายถึงจำเป็นต้องมีแนวทางที่ครอบคลุม โดยคำนึงถึงปัจจัยที่เป็นไปได้ทั้งหมด ได้แก่ องค์กร กฎหมาย เทคนิค เนื้อหา สังคม คุณธรรม และสังคมวิทยา

ปัจจัยขององค์กรคือการจัดตั้งลำดับการทำงานที่แน่นอน การกำหนดขอบเขตอำนาจ และการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ ดังที่กล่าวไปแล้ว การจัดกระบวนการผลิตอย่างเหมาะสมจะวางรากฐานสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพและมีคุณภาพสูงต่อไป

ปัจจัยทางกฎหมายมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับปัจจัยขององค์กรซึ่งมีจุดประสงค์เพื่อให้มั่นใจว่ามีการปฏิบัติตามสิทธิและความรับผิดชอบของพนักงานในกระบวนการแรงงานโดยคำนึงถึงหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย นี่เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการจัดองค์กรการผลิตที่เหมาะสมและการสร้างแรงจูงใจที่ยุติธรรมต่อไป

ปัจจัยทางเทคนิคเกี่ยวข้องกับการจัดหาบุคลากรด้วยปัจจัยการผลิตและอุปกรณ์สำนักงานที่ทันสมัย เช่นเดียวกับด้านองค์กร ลักษณะเหล่านี้เป็นพื้นฐานในการทำงานขององค์กร

ปัจจัยที่มีสาระสำคัญจะกำหนดรูปแบบเฉพาะของสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญ เช่น ค่าจ้าง โบนัส เบี้ยเลี้ยง ฯลฯ และขนาดของพวกเขา

ปัจจัยทางสังคมเกี่ยวข้องกับการเพิ่มความสนใจของพนักงานโดยการมอบสิทธิประโยชน์ทางสังคมต่างๆ การให้ความช่วยเหลือทางสังคม และการมีส่วนร่วมของพนักงานในการจัดการทีม

ปัจจัยทางศีลธรรมเป็นตัวแทนของชุดมาตรการ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อให้แน่ใจว่าบรรยากาศทางศีลธรรมเชิงบวกในทีม การเลือกและตำแหน่งบุคลากรที่ถูกต้อง และแรงจูงใจทางศีลธรรมในรูปแบบต่างๆ

ปัจจัยทางสรีรวิทยาประกอบด้วยชุดของมาตรการที่มุ่งรักษาสุขภาพและเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน กิจกรรมเหล่านี้ดำเนินการตามข้อกำหนดด้านสุขอนามัย ถูกสุขลักษณะ ตามหลักสรีรศาสตร์ และสวยงาม ซึ่งประกอบด้วยมาตรฐานในการเตรียมสถานที่ทำงานและกำหนดระบบการทำงานและการพักผ่อนอย่างมีเหตุผล ปัจจัยทางสรีรวิทยามีบทบาทสำคัญในการเพิ่มประสิทธิภาพและคุณภาพของงานที่ทำไม่น้อยไปกว่าปัจจัยอื่น

ปัจจัยทั้งหมดที่กล่าวมาข้างต้นไม่ควรนำไปใช้เป็นรายบุคคล แต่ใช้ร่วมกันซึ่งรับประกันผลลัพธ์ที่ดี นี่คือช่วงเวลาที่การปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพของงานอย่างมีนัยสำคัญจะกลายเป็นความจริง

หลักการของความซับซ้อนที่มีอยู่ในชื่อแล้วกำหนดการดำเนินการของกิจกรรมเหล่านี้ไม่เกี่ยวข้องกับพนักงานหนึ่งคนหรือหลายคน แต่เกี่ยวข้องกับทีมงานทั้งหมดขององค์กร วิธีการนี้จะให้ผลที่ดีกว่าอย่างมากในระดับองค์กรทั้งหมด

หลักการที่สองคือความสม่ำเสมอ หากหลักการของความซับซ้อนสันนิษฐานว่ามีการสร้างระบบสิ่งจูงใจโดยคำนึงถึงปัจจัยทั้งหมดแล้ว หลักการของความสม่ำเสมอจะสันนิษฐานว่ามีการระบุและกำจัดความขัดแย้งระหว่างปัจจัยต่างๆ ซึ่งเชื่อมโยงซึ่งกันและกัน ทำให้สามารถสร้างระบบสิ่งจูงใจที่มีความสมดุลภายในเนื่องจากการประสานงานกันขององค์ประกอบต่างๆ และสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเพื่อประโยชน์ขององค์กร

ตัวอย่างของความสอดคล้องจะเป็นระบบสิ่งจูงใจทางวัตถุและทางศีลธรรมสำหรับพนักงานโดยขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของการควบคุมคุณภาพและการประเมินการมีส่วนร่วมของพนักงานนั่นคือมีความสัมพันธ์เชิงตรรกะระหว่างคุณภาพและประสิทธิภาพของงานและค่าตอบแทนที่ตามมา

หลักการที่สามคือการควบคุม กฎระเบียบเกี่ยวข้องกับการจัดตั้งคำสั่งบางอย่างในรูปแบบของคำแนะนำ กฎ ข้อบังคับ และการติดตามการดำเนินการ ในเรื่องนี้ สิ่งสำคัญคือต้องแยกแยะระหว่างกิจกรรมของพนักงานในด้านต่างๆ ที่ต้องปฏิบัติตามคำแนะนำและการควบคุมการปฏิบัติงานอย่างเคร่งครัด จากด้านที่พนักงานต้องมีอิสระในการกระทำของตนและสามารถริเริ่มได้ เมื่อสร้างระบบสิ่งจูงใจ วัตถุประสงค์ของกฎระเบียบควรเป็นความรับผิดชอบเฉพาะของพนักงานโดยเฉพาะ ผลลัพธ์เฉพาะของกิจกรรมของเขา ค่าแรง นั่นคือพนักงานแต่ละคนจะต้องมีความเข้าใจอย่างสมบูรณ์ว่าความรับผิดชอบของเขาคืออะไรและคาดหวังผลลัพธ์อะไร ของเขา. นอกจากนี้ จำเป็นต้องมีกฎระเบียบในการประเมินงานขั้นสุดท้าย กล่าวคือ ต้องมีการกำหนดเกณฑ์ในการประเมินงานขั้นสุดท้ายของพนักงานอย่างชัดเจน อย่างไรก็ตาม กฎระเบียบดังกล่าวไม่ควรยกเว้นแนวทางที่สร้างสรรค์ ซึ่งควรนำมาพิจารณาในค่าตอบแทนที่ตามมาของพนักงานด้วย

การควบคุมเนื้อหาของงานที่ดำเนินการโดยพนักงานองค์กรควรแก้ไขงานต่อไปนี้:

1) การกำหนดงานและการปฏิบัติการที่ควรมอบหมายให้กับคนงาน

2) ให้ข้อมูลที่จำเป็นแก่พนักงานในการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย

3) การกระจายงานและการปฏิบัติการระหว่างแผนกขององค์กรตามหลักการของเหตุผล

4) กำหนดความรับผิดชอบงานเฉพาะสำหรับพนักงานแต่ละคนตามคุณสมบัติและระดับการศึกษา

การควบคุมเนื้อหาของงานทำหน้าที่เพิ่มประสิทธิภาพของงานที่ทำ

จากมุมมองของการกระตุ้นงานที่ทำ การควบคุมผลลัพธ์ของงานที่ทำมีบทบาทสำคัญมาก ประกอบด้วย:

1. การกำหนดตัวบ่งชี้จำนวนหนึ่งที่ระบุลักษณะกิจกรรมของแผนกขององค์กรและพนักงานแต่ละคนแยกกัน ซึ่งจะคำนึงถึงการมีส่วนร่วมของแผนกและพนักงานแต่ละคนต่อผลลัพธ์โดยรวมของกิจกรรมขององค์กร
2. การกำหนดการประเมินเชิงปริมาณสำหรับตัวชี้วัดแต่ละตัว
3. การสร้างระบบทั่วไปสำหรับการประเมินการมีส่วนร่วมของพนักงานต่อความสำเร็จของผลการปฏิบัติงานโดยรวมโดยคำนึงถึงประสิทธิภาพและคุณภาพของงานที่ทำ

ดังนั้นเราจึงสามารถพูดได้ว่ากฎระเบียบในเรื่องสิ่งจูงใจมีบทบาทสำคัญมากในการปรับปรุงระบบสิ่งจูงใจในองค์กร

หลักการที่สี่คือความเชี่ยวชาญ ความเชี่ยวชาญคือการมอบหมายหน้าที่และงานบางอย่างให้กับแผนกขององค์กรและพนักงานแต่ละคนตามหลักการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง ความเชี่ยวชาญเป็นแรงจูงใจในการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน เพิ่มประสิทธิภาพ และปรับปรุงคุณภาพของงาน

หลักการที่ห้าคือความมั่นคง ความมั่นคงหมายถึงการมีอยู่ของทีมที่จัดตั้งขึ้น การไม่มีการหมุนเวียนของพนักงาน การมีอยู่ของงานและหน้าที่บางอย่างที่ทีมต้องเผชิญ และลำดับในการปฏิบัติงาน การเปลี่ยนแปลงใด ๆ ที่เกิดขึ้นในการดำเนินงานขององค์กรจะต้องเกิดขึ้นโดยไม่กระทบต่อการปฏิบัติงานปกติของฟังก์ชันของแผนกใดแผนกหนึ่งขององค์กรหรือพนักงาน เมื่อนั้นประสิทธิภาพและคุณภาพของงานที่ทำจะไม่ลดลง

หลักการที่หกคือความคิดสร้างสรรค์ที่มีจุดมุ่งหมาย จำเป็นต้องกล่าวในที่นี้ว่าระบบสิ่งจูงใจในองค์กรควรส่งเสริมให้พนักงานแสดงแนวทางที่สร้างสรรค์ ซึ่งอาจรวมถึงการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ทันสมัยมากขึ้น เทคโนโลยีการผลิต และการออกแบบอุปกรณ์ที่ใช้แล้วหรือประเภทของวัสดุ และการค้นหาโซลูชันใหม่ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นในด้านการจัดองค์กรการผลิตและการจัดการ

จากผลลัพธ์ของกิจกรรมสร้างสรรค์ขององค์กรโดยรวม มีการจัดให้มีหน่วยโครงสร้างและพนักงานแต่ละคน มาตรการด้านวัสดุและแรงจูงใจทางศีลธรรม พนักงานที่รู้ว่าข้อเสนอที่เสนอโดยเขาจะนำวัสดุและผลประโยชน์ทางศีลธรรมเพิ่มเติมมาให้เขามีความปรารถนาที่จะคิดอย่างสร้างสรรค์

เมื่อจัดระบบสิ่งจูงใจในองค์กรจำเป็นต้องคำนึงถึงสัดส่วนการจ่ายเงินระหว่างงานง่ายและซับซ้อนระหว่างพนักงานที่มีคุณสมบัติต่างกัน

เมื่อสร้างระบบสิ่งจูงใจในองค์กร จำเป็นต้องยึดหลักความยืดหยุ่นของระบบ ระบบแรงจูงใจที่ยืดหยุ่นช่วยให้ผู้ประกอบการสามารถให้การรับประกันแก่พนักงานในการรับค่าจ้างตามประสบการณ์และความรู้ทางวิชาชีพของเขาและในทางกลับกันเพื่อให้การชำระเงินของพนักงานขึ้นอยู่กับตัวชี้วัดผลงานส่วนบุคคลของเขาและ ผลลัพธ์ขององค์กรโดยรวม..

ค่าตอบแทนที่ยุติธรรมสำหรับผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงานควรอยู่บนหลักการเดียวกัน แต่ใช้ตัวบ่งชี้เฉพาะสำหรับพนักงานประเภทนี้ โดยคำนึงถึงความซับซ้อนของงานที่ได้รับการแก้ไข ระดับความรับผิดชอบ จำนวนผู้ใต้บังคับบัญชา เป็นต้น

ด้วยการใช้ระบบค่าตอบแทนที่ยืดหยุ่นโดยใช้การประเมินสถานที่ทำงานและความรับผิดชอบในงานอย่างสมเหตุสมผลและการมีส่วนร่วมของคนงานในผลกำไรและโบนัสรวมในภายหลังเพื่อลดส่วนแบ่งต้นทุนแรงงานในต้นทุนการผลิตที่ทัศนคติเชิงลบ ของบุคลากรขององค์กรที่มีต่อระบบค่าตอบแทนแรงงานที่มีอยู่สามารถเอาชนะได้และจำนวนเงินที่จ่ายนี้

ผลลัพธ์ของระบบแรงจูงใจในองค์กรควรเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรซึ่งสามารถทำได้โดยการเพิ่มประสิทธิภาพและคุณภาพงานของพนักงานแต่ละคนในองค์กร ในขณะเดียวกัน ผู้ประกอบการจะต้องได้รับคำแนะนำจากความจำเป็นในการดึงดูดและรักษาคนงานที่มีคุณสมบัติสูงมาเป็นเวลานาน เพิ่มผลิตภาพแรงงานและปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ เพิ่มผลตอบแทนจากการลงทุนในบุคลากร เพิ่มความสนใจของพนักงานไม่เพียงแต่ ในความสำเร็จส่วนบุคคล แต่ยังรวมถึงความสำเร็จขององค์กรโดยรวมและสุดท้ายคือการปรับปรุงสถานะทางสังคมของคนงาน

ดังนั้นจึงมีการใช้สิ่งจูงใจบุคลากรทั้งในรูปแบบวัสดุและไม่ใช่วัตถุซึ่งรวมถึงค่าจ้าง ระบบการแบ่งปันผลกำไรต่างๆ ระบบโบนัสรวม การแบ่งค่าจ้างเป็นรายบุคคล สิ่งจูงใจทางศีลธรรม สิ่งจูงใจสำหรับคนทำงานที่ทำงานสร้างสรรค์ผ่านการใช้ตารางการทำงานฟรี ,สวัสดิการสังคมสำหรับพนักงาน

ระบบสิ่งจูงใจในองค์กรจะต้องกำหนดเป้าหมายอย่างชัดเจน กำหนดประเภทของสิ่งจูงใจตามผลลัพธ์ที่ได้รับ กำหนดระบบการประเมินผล ระยะเวลาและระยะเวลาในการจ่ายค่าตอบแทน

สิ่งจูงใจทุกประเภทจะต้องกำหนดเป้าหมายและโปร่งใส เนื่องจากพนักงานสามารถคาดหวังที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพงานของตนได้ก็ต่อเมื่อพวกเขารู้ว่างานของตนได้รับค่าตอบแทนอย่างยุติธรรมเท่านั้น

ระบบแรงจูงใจต้องเป็นไปตามหลักการ: ค่าตอบแทนต้องสอดคล้องกับงาน

เมื่อพูดถึงระบบสิ่งจูงใจสำหรับผู้จ้างงานจำเป็นต้องเน้นข้อกำหนดหลักสำหรับระบบดังกล่าว ซึ่งรวมถึง:

1) ความชัดเจนและความเฉพาะเจาะจงของระบบสิ่งจูงใจโดยรวม ข้อกำหนดเกี่ยวกับค่าจ้างและการจ่ายเงินเพิ่มเติม

2) คำชี้แจงความรับผิดชอบในงานของพนักงานที่ชัดเจน

3) การสร้างระบบสำหรับการประเมินวัตถุประสงค์ของพนักงานและการกำจัดอัตวิสัยในการประเมิน

4) การขึ้นอยู่กับจำนวนค่าจ้างกับความซับซ้อนและความรับผิดชอบของงาน

5) ความเป็นไปได้ของการเติบโตของเงินเดือนไม่ จำกัด พร้อมการเพิ่มขึ้นของผลลัพธ์ส่วนบุคคลของพนักงาน

6) คำนึงถึงค่าจ้างตามระดับความสำคัญของงานบางอย่างสำหรับองค์กร

7) ค่าตอบแทนที่เท่ากันสำหรับคนงานที่มีความซับซ้อนและความรับผิดชอบเท่ากันกับงานที่ดำเนินการในแผนกต่าง ๆ ขององค์กร (หมายถึงการจ่ายพื้นฐานโดยไม่คำนึงถึงการชำระเงินเพิ่มเติมตามผลลัพธ์)

ดังนั้นเมื่อสร้างระบบสิ่งจูงใจจึงจำเป็นต้องคำนึงถึงประเด็นต่างๆ ทั้งหมด รวมถึงการควบคุมค่าจ้างของรัฐด้วย

บทสรุป

การวิเคราะห์ทางทฤษฎีและปฏิบัติของปัญหาการจูงใจบุคลากรในองค์กรแสดงให้เห็นว่ากระบวนการของการสูญเสียความสนใจของพนักงานในการทำงานซึ่งมองไม่เห็นด้วยตาที่ไม่มีประสบการณ์และความเฉื่อยชาของเขานำมาซึ่งผลลัพธ์เชิงลบเช่นการหมุนเวียนของพนักงาน ผลิตภาพแรงงานต่ำ ความขัดแย้งที่เพิ่มขึ้นใน ทีม ฯลฯ ผู้จัดการพบว่าเขาต้องเจาะลึกรายละเอียดทั้งหมดของงานใด ๆ ที่ดำเนินการโดยผู้ใต้บังคับบัญชาซึ่งในทางกลับกันไม่แสดงความคิดริเริ่มแม้แต่น้อย ประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กรลดลง

ในงานนี้ เราได้ระบุสิ่งจูงใจที่สำคัญที่สุดและเกณฑ์การสร้างแรงจูงใจในกิจกรรมทางวิชาชีพดังต่อไปนี้:

การกระทำกระตุ้นใด ๆ จะต้องได้รับการออกแบบอย่างระมัดระวัง และประการแรกคือโดยผู้ที่ต้องการการกระทำจากผู้อื่น

เป็นสิ่งสำคัญที่ผู้คนจะต้องสัมผัสกับความสุขจากการทำงาน รับผิดชอบต่อผลลัพธ์ มีส่วนร่วมเป็นการส่วนตัวในการทำงานกับผู้คน เพื่อให้การกระทำของพวกเขามีความสำคัญต่อใครบางคนเป็นพิเศษ

ทุกคนในที่ทำงานของเขาถูกเรียกร้องให้แสดงความสามารถของเขา

บุคคลใดก็ตามมุ่งมั่นที่จะแสดงออกในการทำงานรู้จักตัวเองในผลลัพธ์เพื่อรับหลักฐานที่แท้จริงว่าเขาสามารถทำสิ่งที่มีประโยชน์ซึ่งควรเกี่ยวข้องกับชื่อของผู้สร้างของเขา

สิ่งสำคัญคือต้องสอบถามเกี่ยวกับทัศนคติของผู้คนต่อการปรับปรุงสภาพการทำงานของพวกเขา

พนักงานแต่ละคนควรได้รับโอกาสในการประเมินความสำคัญในทีม

ในการบรรลุเป้าหมายที่พนักงานกำหนดไว้สำหรับตัวเองหรือในการกำหนดที่เขามีส่วนร่วม เขาจะแสดงพลังงานมากขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ

คนทำงานที่ดีมีสิทธิทุกประการในการยอมรับทางวัตถุและศีลธรรม

พนักงานต้องสามารถเข้าถึงข้อมูลที่จำเป็นทั้งหมดได้ฟรีและไม่มีข้อจำกัด

การตัดสินใจที่สำคัญเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงงานของพนักงานจะต้องกระทำโดยมีส่วนร่วมโดยตรงโดยพิจารณาจากความรู้และประสบการณ์โดยคำนึงถึงตำแหน่งงานของพวกเขา

การควบคุมตนเอง: ต้องติดตามการกระทำของพนักงานคนใดคนหนึ่ง

พนักงานควรได้รับโอกาสในการได้รับความรู้และทักษะใหม่ ๆ ในกระบวนการทำงานอย่างต่อเนื่อง

ความคิดริเริ่มควรได้รับการสนับสนุนมากกว่าการพยายามบีบสิ่งที่ดีที่สุดของพนักงาน

สิ่งสำคัญคือพนักงานจะต้องได้รับข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์และคุณภาพของกิจกรรมทางวิชาชีพอย่างต่อเนื่อง

พนักงานทุกคนควรเป็นนายของตัวเองหากเป็นไปได้

งานที่ได้รับการออกแบบอย่างดีควรสร้างแรงจูงใจภายใน ความรู้สึกถึงการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลต่อผลิตภัณฑ์ที่ผลิต มนุษย์เป็นสิ่งมีชีวิตทางสังคม ซึ่งหมายความว่าความรู้สึกเป็นเจ้าของสามารถทำให้เกิดความพึงพอใจทางจิตใจอย่างลึกซึ้งในตัวเขา และยังช่วยให้เขาตระหนักรู้ถึงตัวเองในฐานะปัจเจกบุคคลอีกด้วย

การวิเคราะห์ยังแสดงให้เห็นว่าแต่ละองค์กรจะต้องพัฒนาระบบสิ่งจูงใจและแรงจูงใจสำหรับบุคลากรที่จะบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์อย่างอิสระ แม้จะมีทฤษฎีที่แตกต่างกันมากมาย แต่ก็ยังไม่มีความหวังสำหรับการเกิดขึ้นของวิธีการที่เป็นกลางอย่างแน่นอนในการประเมินประสิทธิภาพของวัตถุที่ซับซ้อนเช่นนี้ในฐานะบุคคล

บทความนี้วิเคราะห์ประสบการณ์การจัดระบบสิ่งจูงใจและแรงจูงใจสำหรับบุคลากรที่ OJSC Petro-Kholod บริษัทประสบความสำเร็จในการพัฒนาโดยอาศัยการบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิผล แรงจูงใจในการทำงานจะดำเนินการครอบคลุมความต้องการของพนักงานทั้งหมด ในเดือนตุลาคม พ.ศ. 2545 Petro-Holod JSC ได้รับรางวัลระดับนานาชาติในกรุงปารีส ซึ่งก่อตั้งโดยกองบรรณาธิการกลุ่มผู้จัดพิมพ์ "อาหารและเครื่องดื่ม" ในฐานะองค์กรที่มีการพัฒนาแบบไดนามิกมากที่สุด

บริษัทมีพนักงาน 939 คน จำนวนพนักงานในองค์กรเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องตลอด 8 ปีที่ผ่านมา โดยแทบไม่มีการหมุนเวียนพนักงานเลย

สิ่งนี้ช่วยให้เราสรุปได้ว่าแรงจูงใจและการกระตุ้นการทำงานที่มีประสิทธิผลสามารถสร้างผลกระทบไม่เพียงแต่ในประเทศที่เจริญรุ่งเรืองทางเศรษฐกิจเท่านั้น การมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยมนุษย์ยังก่อให้เกิดผลลัพธ์ที่น่าเชื่อถือในเศรษฐกิจการเปลี่ยนแปลง

ในขณะเดียวกันก็ควรคำนึงว่าในกรณีใด ๆ ระบบสิ่งจูงใจที่มีประสิทธิผลสำหรับบุคลากรระดับองค์กรจะต้องเป็นไปตามหลักการดังต่อไปนี้:

ความซับซ้อน;

ความเป็นระบบ;

ระเบียบข้อบังคับ;

ความเชี่ยวชาญ;

ความมั่นคง;

ความคิดสร้างสรรค์ที่มีจุดมุ่งหมาย

การปฏิบัติตามหลักการเหล่านี้ฝ่ายบริหารของเกือบทุกองค์กรสามารถสร้างระบบที่มีประสิทธิภาพในการกระตุ้นการทำงานของพนักงาน

บรรณานุกรม

1. Biryuk A. วิธีจูงใจพนักงานให้ทำงานถาวรที่มีประสิทธิผล // ธุรกิจที่ไม่มีปัญหา - บุคลากร - 2545. - ลำดับ 5.
2. โบโซวิช แอล.ไอ. ผลงานทางจิตวิทยาคัดสรร: ปัญหาการสร้างบุคลิกภาพ / เอ็ด. D.I. Feldshtein.-M.: Int. สถาบันการสอน พ.ศ. 2538
3. Borisova E. แนวทางส่วนบุคคลในการจูงใจพนักงาน (อ้างอิงจากเอกสารจากการประชุม“ การจัดการองค์กร: ระบบแรงจูงใจของบุคลากร”) // Personnel-MIKS.-2002.-No. 2
4. Brentano L. ประสบการณ์ทฤษฎีความต้องการ - คาซาน, 1921
5. Vert N. ประวัติศาสตร์รัสเซีย พ.ศ. 2443-2534 - ม. 2543
6. Galenko V.P. , Strakhova O.A. , Faibushevich S.I. การจัดการบุคลากรและประสิทธิภาพองค์กร - M .: การเงินและสถิติ, 1998
7. Daft R. Management.-SPb.: Peter, 2002.
8. Zaslavsky I. เกี่ยวกับลักษณะของแรงงานในรัสเซียยุคใหม่ เรียงความเกี่ยวกับนโยบายสังคมและแรงงาน// ผู้เชี่ยวชาญ - 2540. - ลำดับที่ 10.
9. อิลลิน อี.พี. แรงจูงใจและแรงจูงใจ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2545
10. โควาเลฟ วี.ไอ. แรงจูงใจของพฤติกรรมและกิจกรรม.-ม., 2531.
11. Leontyev D.A. โลกชีวิตของบุคคลและปัญหาความต้องการ // วารสารจิตวิทยา - 2535. - ฉบับที่ 2
12. Lorenz K. Aggression.-M., 1994.
13. มากุน VS. ความต้องการและจิตวิทยาของกิจกรรมทางสังคมของแต่ละบุคคล-L. , 1983
14. Magun V. ค่านิยมแรงงานของประชากรรัสเซีย // ประเด็นเศรษฐศาสตร์ - พ.ศ. 2538 - หมายเลข 1
15. Maslow A. แรงจูงใจและบุคลิกภาพ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ยูเรเซีย, 1999
16. แรงจูงใจของบุคลากร//ประเด็นทางเศรษฐกิจ - 2539 - ฉบับที่ 2 หน้า 76-91.
17. Ovsyanko D.V. ความรู้พื้นฐานด้านการจัดการ ตำแหน่งทางการศึกษา – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: มหาวิทยาลัยแห่งรัฐเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก, 1999.
18. Ouchi U.G. วิธีการจัดการการผลิต: แนวทางของญี่ปุ่นและอเมริกา - อ.: เศรษฐศาสตร์, - 2536.
19. พลาโตนอฟ เค.เค. โครงสร้างและการพัฒนาบุคลิกภาพ.-ม.: Nauka, 1986.
20. จิตวิทยา หนังสือเรียนมหาวิทยาลัยเศรษฐศาสตร์ / ชื่อเรื่องทั่วไป. เอ็ด V.N.Druzhinin.-SPb.: Peter, 2002.
21. โซโรคิน พี. ความหิวกับอุดมการณ์ของสังคม ควินเทสเซนส์.-ม., 1990.
22. Febles M. ทฤษฎีแรงจูงใจในด้านจิตวิทยาต่างประเทศและโซเวียต บทคัดย่อ diss.-M., 1977.
23. ฟรอมม์ อี. หลีกหนีจากเสรีภาพ.-ม., 1998.
24. Heckhausen H. แรงจูงใจและกิจกรรม ม., 1986.
25. Tsvetaev V. แรงจูงใจของแรงงานจ้างในสถานการณ์ต่าง ๆ // Personnel-MIKS.-2002.-No. 3(10)
26. ยาคอบสัน พี.เอ็ม. ปัญหาทางจิตวิทยาของแรงจูงใจในพฤติกรรมมนุษย์.-ม., 2512

ภาคผนวก 1

แบบสอบถาม

เราขอให้คุณตอบคำถามหลายข้อเกี่ยวกับงานของคุณ การเปรียบเทียบคำตอบของคุณกับความคิดเห็นของพนักงานคนอื่นจะช่วยให้คุณสามารถสรุปข้อสรุปที่ถูกต้องเกี่ยวกับองค์กรของงานและการจ่ายเงินได้ แต่แน่นอนว่าสิ่งนี้ขึ้นอยู่กับความจริงใจ ความถูกต้อง และความครบถ้วนของคำตอบของคุณ เราขอให้คุณจำไว้ว่าความคิดเห็นของแต่ละบุคคลจะไม่ถูกเปิดเผยต่อสาธารณะ

คำตอบที่เป็นไปได้ของคุณโดยส่วนใหญ่แล้วจะพิมพ์อยู่บนแบบสอบถาม คุณต้องเน้นประเด็นเหล่านั้นที่แสดงความคิดเห็นของคุณ หากคำตอบไม่ได้พิมพ์ออกมาหรือคำตอบที่พิมพ์ออกมาไม่เหมาะกับคุณ ให้เขียนคำตอบด้วยตนเอง ก่อนที่จะตอบคำถาม โปรดอ่านตัวเลือกคำตอบที่เป็นไปได้ทั้งหมดอย่างละเอียด

Borisova E. แนวทางส่วนบุคคลในการจูงใจพนักงาน (อ้างอิงจากเอกสารจากการประชุม“ การจัดการองค์กร: ระบบแรงจูงใจของบุคลากร”) // Personnel-MIKS.-2002.-No. 2

Shchukin V. “ สาขาวิชาปัญหา” หรือเหตุใดแนวคิดสร้างแรงบันดาลใจของผู้จัดการและพนักงานจึงไม่ตรงกัน // Man and Trud.-2001.-No. 6.