ทิศทางหลักในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เจ็ดกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพเพื่อการบรรลุเป้าหมาย

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์คือระบบแนวทางหลักสำหรับการพัฒนาระยะยาวขององค์กรตามที่มีการพัฒนากลยุทธ์ทางการเงินและมีการกำหนดนโยบายในประเด็นหลักของกิจกรรมทางการเงิน

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์คือคำจำกัดความโดยทั่วไปของสิ่งที่องค์กรต้องการจะเป็นในอนาคต เกี่ยวข้องกับองค์กรโดยรวมมากกว่าสาขาและแผนกเฉพาะ

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์มักถูกเรียกว่าเป้าหมายที่เป็นทางการเนื่องจากเป็นการกำหนดความตั้งใจที่องค์กรพยายามที่จะบรรลุในอนาคต

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์หลักของกิจกรรมทางการเงินขององค์กรคือการเพิ่มมูลค่าตลาดให้สูงสุด เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมนี้อาจรวมถึง: การเพิ่มอัตราการเติบโตของทุนจดทะเบียน; การเพิ่มประสิทธิภาพโครงสร้างเงินทุนจากมุมมองของระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้ การบรรลุและรักษาสมดุลทางการเงิน เพิ่มอัตราส่วนผลตอบแทนต่อส่วนของผู้ถือหุ้นและอื่น ๆ

ตัวชี้วัดความสำเร็จของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์: ส่วนแบ่งการตลาด มูลค่าบริษัท อัตราการเติบโต

67. แนวคิดของตัวบ่งชี้ที่สมดุลและ KPI ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก
Balanced Scorecard หรือ BSC - แนวคิดในการถ่ายโอนและสลายเป้าหมายเชิงกลยุทธ์สำหรับการวางแผนกิจกรรมการปฏิบัติงานและติดตามความสำเร็จกลไกในการเชื่อมโยงแผนเชิงกลยุทธ์และการตัดสินใจเข้ากับงานประจำวันวิธีการกำหนดทิศทางกิจกรรมของ บริษัท ทั้งหมดเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

แนวคิด BSC สนับสนุนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การนำไปใช้ และการปรับกลยุทธ์เพิ่มเติมโดยการรวมความพยายามของทุกแผนกขององค์กร

แผนที่ยุทธศาสตร์และ BSC จำเป็นต้องกำหนดความรับผิดชอบของแผนกและพนักงานในการบรรลุเป้าหมายและตัวชี้วัด

วิธีการของ BSC ช่วยให้คุณสามารถถ่ายทอดกลยุทธ์ไปสู่ระดับกิจกรรมการดำเนินงานของบริษัทได้ การใช้วิธีการที่ถูกต้องช่วยให้เราสามารถแก้ไขปัญหาต่อไปนี้: 1. การสร้างพารามิเตอร์เฉพาะของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์: ตัวบ่งชี้เชิงกลยุทธ์พร้อมค่าตัวเลข - KPI (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) ความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลระหว่างเป้าหมาย การเชื่อมโยงระหว่าง ตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์ กำหนดเวลาในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ 2. การกระจายความรับผิดชอบในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในหมู่เจ้าหน้าที่ของบริษัท 3.
การพัฒนา BSC เริ่มต้นด้วยการสร้างแผนที่ยุทธศาสตร์ แผนที่ยุทธศาสตร์สะท้อนให้เห็นถึงความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลระหว่างงานที่สำคัญที่สุดที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุผลตามเป้าหมาย ผลลัพธ์เป้าหมายถูกกำหนดจากหลายมุมมอง: การเงิน ลูกค้า กระบวนการทางธุรกิจ การพัฒนาบุคลากร สำหรับแต่ละภารกิจที่รวมอยู่ในแผนที่ยุทธศาสตร์ จะมีการกำหนดตัวบ่งชี้หลักที่จะวัดประสิทธิผลของการแก้ปัญหานี้

BSC มีข้อดีหลายประการ: - ให้การจัดการองค์กรด้วยภาพรวมของธุรกิจ; - ช่วยให้คุณป้องกันการเกิดสถานการณ์วิกฤติ - อำนวยความสะดวกในการโต้ตอบในทุกระดับองค์กรและให้ความเข้าใจในเป้าหมายเชิงกลยุทธ์แก่ผู้เข้าร่วมทั้งหมดในกระบวนการผลิต - ให้ข้อเสนอแนะเชิงกลยุทธ์และการฝึกอบรม - ช่วยแปลงข้อมูลจำนวนมหาศาลที่ได้รับจากระบบข้อมูลองค์กรที่หลากหลายให้เป็นข้อมูลที่เข้าใจได้

ข้อเสียของ BSC: 1) BSC ไม่สามารถนำไปปรับใช้กับเงื่อนไขใดๆ ได้ 2) เมื่อใช้กลยุทธ์ทางธุรกิจของบริษัทและพัฒนา BSC คุณต้องระมัดระวังในการรักษาความปลอดภัยของข้อมูลของบริษัทและการรักษาความลับของข้อมูล เนื่องจากข้อเท็จจริงที่ว่าเพื่อให้พนักงานเข้าใจกลยุทธ์ของบริษัท ความตระหนักถึงตัวชี้วัดทั้งหมดของบริษัท และแรงจูงใจภายใน กลไกการทำงานทั้งหมดของบริษัทควรได้รับการเปิดเผยให้พวกเขาทราบ ในกรณีนี้มีความเสี่ยงที่ข้อมูลจะรั่วไหล

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก KPI) - ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของหน่วย (องค์กร) ที่ช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี การใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักทำให้องค์กรมีโอกาสประเมินสุขภาพของตนเองและช่วยประเมินการนำกลยุทธ์ไปใช้

เมื่อพิจารณาการรวมไว้ในแผนที่ระดับการจัดการมาตรฐาน โดยปกติแล้ววิสัยทัศน์ขององค์กรจะได้รับการพัฒนาและมีการตรวจสอบตัวบ่งชี้ตามเกณฑ์แต่ละข้อต่อไปนี้ โดยเรียงลำดับตามลำดับความสำคัญจากมากไปน้อย: ตัวบ่งชี้สะท้อนถึงลักษณะสำคัญของธุรกิจของบริษัท ตัวบ่งชี้มีบทบาทสำคัญในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ตัวบ่งชี้คือ “จัดการได้”; ตัวบ่งชี้มีความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลที่มั่นคงกับตัวบ่งชี้อื่นๆ ตัวบ่งชี้นั้นง่ายต่อการคำนวณและรวบรวมข้อมูลการรายงานหลัก ตัวบ่งชี้นี้สมเหตุสมผลทางเศรษฐกิจเมื่อรวมความรับผิดชอบในระดับที่สูงขึ้น

กลยุทธ์คือความมุ่งมั่นที่จะดำเนินการในลักษณะใดลักษณะหนึ่ง ไม่ใช่วิธีอื่น กลยุทธ์ขององค์กรเป็นแนวทางในการเคลื่อนย้ายองค์กรจากจุดที่เป็นอยู่ตอนนี้ไปยังจุดที่ต้องการ (หรือความจำเป็น) เป็นวิธีในการบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ กระบวนการด้านกลยุทธ์ไม่ได้สิ้นสุดด้วยการดำเนินการใดๆ ในทันที หากเรากำลังพูดถึงกลยุทธ์การพัฒนา กระบวนการนี้จะจบลงด้วยการกำหนดทิศทางทั่วไป ความเคลื่อนไหวที่จะรับประกันการเติบโตและเสริมสร้างจุดยืนขององค์กร รายละเอียดของพื้นที่เหล่านี้ดำเนินการในแผนสำหรับกิจกรรมเฉพาะที่พัฒนาขึ้นทั้งในระดับองค์กรโดยรวมและในแต่ละขอบเขตการทำงาน (การผลิต การจัดหา การขาย ฯลฯ)

ในตาราง 7.1 นำเสนอการจำแนกกลยุทธ์ตามเกณฑ์การจำแนกประเภทต่างๆ การจำแนกประเภทประกอบด้วยประเภทของกลยุทธ์ที่สามารถรวมไว้ในแผนยุทธศาสตร์ในระหว่างการพัฒนา กลยุทธ์ที่อยู่ระหว่างการพิจารณาจะใช้ในการดำเนินการทั้งในตลาดในประเทศและต่างประเทศ

ตารางที่ 7.1

การจำแนกกลยุทธ์

แหล่งที่มา: จากการทบทวนแหล่งข้อมูลที่นำเสนอในรายการข้อมูลอ้างอิงในบทนี้

กลยุทธ์จำนวนหนึ่งนำเสนอในตาราง 7.1 จะมีการอธิบายไว้ในย่อหน้าที่ 7.2 เฉพาะกลยุทธ์ที่ต้องมีคำอธิบายเท่านั้นที่จะกล่าวถึงด้านล่าง

กลยุทธ์องค์กรอธิบายทิศทางทั่วไปของการพัฒนาองค์กร จัดให้มีการดำเนินการเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กร สร้างลำดับความสำคัญสำหรับการพัฒนาและการสนับสนุนการลงทุน และรับผลเสริมฤทธิ์กันโดยการประสานงานกิจกรรมของหน่วยโครงสร้างแต่ละหน่วยขององค์กร การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในระดับนี้มีความซับซ้อนที่สุด

ในระดับสายธุรกิจแต่ละสาย (SHE) มีการพัฒนากลยุทธ์เพื่อให้แน่ใจว่าได้เปรียบในการแข่งขันในระยะยาวของธุรกิจบางประเภท (กลยุทธ์ทางธุรกิจ) ซึ่งแสดงให้เห็นว่าธุรกิจประเภทนี้จะบรรลุข้อได้เปรียบเหล่านี้ได้อย่างไร กลยุทธ์นี้ยังต้องจัดการกับความท้าทายในการรวมความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์ข้ามแผนกต่างๆ

สำหรับธุรกิจสายเดี่ยว กลยุทธ์องค์กรจะเหมือนกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ ในระดับของแต่ละแผนก นอกเหนือจากการดำเนินการตามกลยุทธ์องค์กรและธุรกิจทั่วไปแล้ว ยังสามารถพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาสำหรับแผนกเหล่านี้ได้

กลยุทธ์การทำงานคือกลยุทธ์ที่สร้างขึ้นโดยแผนกและบริการขององค์กรบนพื้นฐานของกลยุทธ์องค์กรและธุรกิจ นี่คือกลยุทธ์ทางการตลาด กลยุทธ์ทางการเงิน กลยุทธ์การผลิต ฯลฯ กลยุทธ์การทำงานอาจไม่เหมือนกับกลยุทธ์ของแต่ละแผนก ตัวอย่างเช่น กลยุทธ์การตลาดสามารถพัฒนาและนำไปใช้ได้ไม่เพียงแต่ในแผนกการตลาดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงแผนกอื่นๆ ขององค์กรด้วย (การขาย การผลิต การวิจัยและพัฒนา ฯลฯ)

กลยุทธ์เชิงรุก (โจมตี) เป็นกลยุทธ์การแข่งขันที่ใช้โดยคู่แข่งในตลาดในการต่อสู้เพื่อตลาด กลยุทธ์การโจมตีมีห้าประเภท การโจมตีด้านหน้านั้นมีลักษณะเฉพาะด้วยการกระทำที่แข็งขันในตำแหน่งของคู่แข่ง ความพยายามที่จะเหนือกว่าเขาในด้านที่แข็งแกร่งของกิจกรรมของเขา (ผลิตภัณฑ์ การโฆษณา ราคา ฯลฯ) เพื่อนำไปปฏิบัติ องค์กรจะต้องมีทรัพยากรมากกว่าคู่แข่งและสามารถดำเนินการ "ปฏิบัติการรบ" ในระยะยาวได้ การโจมตีขนาบข้างมุ่งเป้าไปที่จุดอ่อนในกิจกรรมของคู่แข่ง มุ่งความสนใจไปที่การได้เปรียบในจุดอ่อนเหล่านี้ มักเกิดขึ้นโดยไม่คาดคิดกับคู่แข่ง การโจมตีแบบล้อมเป็นการโจมตีจากทุกทิศทาง ซึ่งส่งผลให้ผู้แข่งขันต้องยึดการป้องกันไว้ทุกทิศทาง ใช้เมื่อผู้ท้าชิงตลาดหวัง (และมีโอกาส) ที่จะทำลายเจตจำนงของคู่แข่งที่จะต่อต้านในช่วงเวลาอันสั้น หนึ่งในตัวเลือกคือการขยายจำนวนการปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์อย่างมีนัยสำคัญ (ตามลำดับความสำคัญหรือมากกว่า) พร้อมกับการขยายช่วงราคาอย่างรวดเร็วพร้อมกัน การโจมตีแบบบายพาสเป็นการโจมตีประเภทหนึ่งที่นำไปใช้ตามกฎในประเภทใดประเภทหนึ่งต่อไปนี้: การกระจายการผลิตที่หลากหลาย การพัฒนาตลาดทางภูมิศาสตร์ใหม่ การใช้เทคโนโลยีแบบก้าวกระโดดครั้งใหม่ เมื่อได้รับความได้เปรียบในตลาดที่ "ง่ายกว่า" การโจมตีจะดำเนินการในพื้นที่หลักของกิจกรรมของคู่แข่ง การโจมตีแบบ "กองโจร" ประกอบด้วยการโจมตีเป็นระยะเล็ก ๆ เพื่อทำให้คู่แข่งขวัญเสียและพัฒนาความรู้สึกไม่มั่นคงในตัวเขา (การลดราคาแบบเลือกและการส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์อย่างเข้มข้นใช้ประโยชน์จากจุดอ่อนจากมุมมองทางกฎหมายในกิจกรรมของคู่แข่ง ). โดยปกติแล้วกลยุทธ์นี้จะใช้โดยบริษัทขนาดเล็กกับคู่แข่งรายใหญ่ ดังนั้น บริษัท จึงเตือนคู่แข่งเกี่ยวกับความแข็งแกร่งทางเศรษฐกิจของตนเพื่อที่ฝ่ายหลังจะไม่มีความปรารถนาที่จะโจมตีตำแหน่งของตน การกระทำดังกล่าวอาจกระตุ้นให้คู่แข่งทำข้อตกลงที่เหมาะสม (การประสานงานกิจกรรมการค้า การแบ่งตลาดการขาย และการประนีประนอมอื่น ๆ) อย่างไรก็ตาม การกระทำแบบ "กองโจร" อย่างต่อเนื่องเป็นความสุขที่มีราคาแพง ซึ่งยิ่งกว่านั้น เพื่อที่จะชนะ จะต้องได้รับการสนับสนุนจากการโจมตีขนาดใหญ่กว่านี้

กลยุทธ์การป้องกันเป็นกลยุทธ์ที่ผู้นำตลาดเลือก เพื่อปกป้องธุรกิจของตนจากการรุกล้ำคู่แข่งอย่างต่อเนื่อง ทำให้คู่แข่งรายใหม่เข้าสู่ตลาดได้ยาก และป้องกันไม่ให้ผู้สมัครเป็นผู้นำเสริมสร้างตำแหน่งของตน กลยุทธ์การป้องกันประเภทต่อไปนี้มีความโดดเด่น: การป้องกันตำแหน่ง, การป้องกันมือถือ, การป้องกันแบบอัด, การป้องกันเชิงรุก, การป้องกันด้านข้าง และการป้องกันด้วยการตอบโต้

การป้องกันตำแหน่ง- กลยุทธ์การป้องกันของผู้นำตลาดที่มุ่งรักษาตำแหน่งที่องค์กรได้รับในการแข่งขัน เช่น การรักษาส่วนแบ่งการตลาดขนาดใหญ่ แบรนด์ผลิตภัณฑ์ การรักษาการควบคุมช่องทางการจัดจำหน่าย อย่างไรก็ตาม ในรูปแบบที่บริสุทธิ์ กลยุทธ์นี้ไม่ค่อยให้ผลลัพธ์เชิงบวก เนื่องจากการมุ่งเน้นไปที่ความสำเร็จก่อนหน้านี้ไม่ใช่กุญแจสู่ความสำเร็จเสมอไป ดังนั้นดังที่เราทราบวิธีที่ดีที่สุดในการป้องกันคือการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ในกรณีนี้

การป้องกันมือถือ- กลยุทธ์การป้องกันของผู้นำตลาดในการขยายกิจกรรมไปสู่ตลาดใหม่เพื่อสร้างกระดานกระโดดสำหรับการดำเนินการป้องกันหรือรุกในตลาดเหล่านี้ในอนาคต เพื่อขยายตลาด องค์กรสามารถเปลี่ยนจุดมุ่งเน้นของการดำเนินการจากผลิตภัณฑ์ปัจจุบันไปสู่ความเข้าใจที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้นเกี่ยวกับความต้องการพื้นฐานของผู้บริโภค ซึ่งส่งผลต่อความสามารถทางเทคโนโลยีและความสามารถอื่น ๆ ทั้งหมดขององค์กร เนื่องจากศักยภาพที่สำคัญของผู้นำ ทำให้การโจมตีของคู่แข่งไม่มีท่าว่าจะดี

การป้องกันที่หดตัว -กลยุทธ์การป้องกันของผู้นำตลาดโดยอิงจากการ "ยอมจำนน" ทำให้กลุ่มตลาดอ่อนแอต่อคู่แข่งในขณะเดียวกันก็มุ่งเน้นไปที่ทรัพยากรที่สำคัญและแข็งแกร่งกว่าในเวลาเดียวกัน ช่วยให้คุณประหยัดทรัพยากรและใช้เงินทุนที่จัดสรรเพื่อกิจกรรมทางการตลาดอย่างมีเหตุผล

การป้องกันเชิงรุก -กลยุทธ์การป้องกันของผู้นำตลาดโดยอิงจากการดำเนินการเชิงรุกของฝ่ายหลังซึ่งทำให้การโจมตีที่อาจเกิดขึ้นจากคู่แข่งเป็นไปไม่ได้หรือทำให้การโจมตีอ่อนแอลงอย่างมาก ตัวอย่างเช่น การคาดการณ์ว่าคู่แข่งรายใหม่จะเกิดขึ้นในตลาด คุณสามารถลดราคาผลิตภัณฑ์ของคุณได้

การป้องกันด้านข้าง -กลยุทธ์การป้องกันของผู้นำตลาดที่มุ่งปกป้องจุดที่เปราะบางที่สุดในตำแหน่งขององค์กรในตลาด ซึ่งคู่แข่งสามารถควบคุมการโจมตีได้ก่อน

การป้องกันด้วยการตอบโต้- กลยุทธ์การป้องกันที่ใช้โดยผู้นำตลาดในกรณีที่การป้องกันเชิงรุกและขนาบข้างไม่ก่อให้เกิดผลตามที่ต้องการ การดำเนินการป้องกันดังกล่าวผู้นำสามารถให้ความสนใจเพียงพอกับการศึกษาจุดอ่อนของคู่แข่งที่ถูกโจมตีจากนั้นจึง "โจมตี" อย่างแน่นอนโดยการเปรียบเทียบความน่าเชื่อถือของผลิตภัณฑ์ของเขาในการโฆษณากับข้อบกพร่องในผลิตภัณฑ์ใหม่ของคู่แข่ง .

กลยุทธ์การตอบโต้เป็นกลยุทธ์การแข่งขันที่ประกอบด้วยการแจ้งให้คู่แข่งทราบว่าการกระทำของพวกเขาจะไม่ได้รับคำตอบ เช่น องค์กรพร้อมที่จะปกป้องความได้เปรียบทางการแข่งขัน การเตรียมพร้อมที่จะขับไล่การโจมตีและการสื่อสารกับคู่แข่งเกี่ยวกับความเป็นไปได้ของการใช้มาตรการตอบโต้สามารถลดความกระตือรือร้นของผู้โจมตีได้ เนื่องจากผลของการกระทำที่น่ารังเกียจอาจเป็นศูนย์หรือเป็นลบ

กลยุทธ์การเลียนแบบ - กลยุทธ์ที่ใช้โดยผู้ที่รับมาใช้ช้า โดยเลียนแบบผลิตภัณฑ์ที่ประสบความสำเร็จในราคาถูก เช่น ขึ้นอยู่กับการออกแบบที่เรียบง่ายหรือการใช้เทคโนโลยีการผลิตขั้นสูง ตัวอย่างคือการเปิดตัวยาสามัญที่คัดลอกคุณสมบัติของยาเดิมหลังจากสิทธิบัตรที่ออกให้แก่ผู้ผลิตหมดอายุ ด้วยการประหยัดต้นทุน โดยเน้นไปที่การพัฒนายาเป็นหลัก จึงทำให้จำหน่ายยาชื่อสามัญได้ในราคาที่ต่ำกว่ามาก จึงเป็นการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน

กลยุทธ์ยูโดคือการหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้าโดยตรง แทนที่จะมุ่งเน้นไปที่ความเร็ว ความคล่องตัว และความคิดสร้างสรรค์ โดยใช้จุดแข็งของคู่แข่งเพื่อต่อสู้กับพวกเขา กลยุทธ์นี้สามารถเป็นได้ทั้งเชิงรุกและเชิงรับ

การเลือกกลยุทธ์ในการสร้างพันธมิตรนั้นเนื่องมาจากการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นและความตระหนักในความจริงที่ว่าในสภาวะเช่นนี้ การเอาชีวิตรอดโดยลำพังกลายเป็นเรื่องยากมากขึ้น กลยุทธ์การเป็นพันธมิตรสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันผ่าน:

• แบ่งปันต้นทุนกิจกรรมการผลิตและการตลาด
• การกระจายความเสี่ยง
• การได้รับความรู้ด้านเทคนิคและการตลาดและการผสมผสานที่เหมาะสมที่สุด
• สร้างตลาดต่างประเทศโดยดึงดูดบริษัทต่างชาติที่รู้จักตลาดของตนดี
• การพัฒนาการผลิตที่เป็นประโยชน์และมาตรฐานอื่นๆ
• อิทธิพลที่เพิ่มขึ้นต่อโครงสร้างอำนาจ

กลยุทธ์การพัฒนาที่เป็นอิสระเกี่ยวข้องกับการเลือกทิศทางของกิจกรรมขององค์กรโดยพิจารณาจากความสามารถด้านทรัพยากรของตนเองเท่านั้น โดยไม่ต้องสร้างพันธมิตรใดๆ

กลยุทธ์การบูรณาการในแนวตั้งประกอบด้วยสองประเภทย่อยของกลยุทธ์นี้: กระบวนการบูรณาการขึ้นและลง กลยุทธ์บูรณาการที่สูงขึ้น (การรวมแนวตั้งแบบย้อนกลับ) เกี่ยวข้องกับการสร้างระบบธุรกิจที่ประสานกันเป็นหนึ่งเดียวตั้งแต่การรับวัตถุดิบ วัตถุดิบ ส่วนประกอบ ไปจนถึงการดำเนินการกระบวนการผลิตเพื่อปล่อยผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย กลยุทธ์บูรณาการลง (กลยุทธ์บูรณาการโดยตรง)เกี่ยวข้องกับการสร้างระบบธุรกิจแบบครบวงจรตั้งแต่การผลิตผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายไปจนถึงการขายให้กับผู้บริโภค หากบริษัทใช้กลยุทธ์การรวมกลุ่มในแนวดิ่งทั้งสองประเภทย่อยพร้อมกัน จะเรียกว่าบริษัทบูรณาการในแนวตั้ง ตัวอย่างเช่น บริษัทน้ำมันใช้กลยุทธ์ปั๊มน้ำมันจากแหล่งน้ำมัน

กลยุทธ์เหล่านี้สามารถนำไปใช้ได้ผ่านการควบรวมกิจการของบริษัทที่จำเป็น หรือโดยการสร้างบริษัทโฮลดิ้ง หรือการใช้วิธีการทางการเงินและองค์กรอื่นๆ

แนวทางปฏิบัติของบริษัทต่างชาติแสดงให้เห็นว่าการครอบงำเหนือซัพพลายเออร์หรือการควบคุมเครือข่ายการจัดจำหน่ายบ่อยครั้งอาจเป็นปัจจัยชี้ขาดในความสำเร็จเชิงพาณิชย์ด้วยเหตุผลดังต่อไปนี้:

• การลดต้นทุนในการซื้อวัตถุดิบ วัสดุ ส่วนประกอบ และต้นทุนการขายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป
• การเข้าถึงแหล่งวัตถุดิบราคาถูกและตลาดใหม่
• ความสามารถในการสนับสนุนกลยุทธ์ความเป็นผู้นำโดยควบคุมการขาย
• การทำกำไรของเครือข่ายการขายหรือการจัดซื้อนั้นเอง

กำไรสุทธิต่อหน่วยการขายของบริษัทที่บูรณาการในแนวดิ่ง (ทั่วทั้งบริษัทในสหรัฐฯ 1,650 แห่ง) อยู่ที่ 12% เทียบกับ 8% สำหรับบริษัทที่ไม่ได้บูรณาการในแนวตั้ง

องค์กรอาจเลือกกลยุทธ์การควบรวมและซื้อกิจการเนื่องจากประโยชน์ดังต่อไปนี้จากการใช้กลยุทธ์เหล่านี้:

• โอกาสในการพัฒนาที่ดีขึ้น
• บรรลุผลเสริมฤทธิ์กัน รวมถึงการทำงานร่วมกันทางการเงิน
• โอกาสในการกระจายความเสี่ยงที่ดี
• การเสริมสร้างตำแหน่งในการแข่งขัน
• แรงจูงใจอื่นๆ (การเพิ่มประสิทธิภาพการจ่ายภาษี โอกาสที่ดีขึ้นสำหรับการวิจัยและพัฒนา การปรับปรุงการจัดการ ฯลฯ)

ตัวอย่างของการประยุกต์ใช้กลยุทธ์ประเภทนี้คือการควบรวมกิจการของผู้นำทางประวัติศาสตร์ของอุตสาหกรรมขนมหวานของรัสเซีย (Red October, Rot Front, Babaevsky) เข้ากับ United Confectioners ที่ถือครองในปี 2545 การเลือกกลยุทธ์นี้ได้กลายเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับ ตอบโต้การขยายตัวเข้าสู่ตลาดรัสเซียของบริษัทข้ามชาติ (TNCs)

กลยุทธ์บูรณาการในแนวนอนเกี่ยวข้องกับการรวมความพยายามขององค์กรในอุตสาหกรรมเดียวกันที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมนวัตกรรมที่คล้ายคลึงกัน เฉพาะบนพื้นฐานของการจัดทำแผนบางอย่างสำหรับการทำงานร่วมกันโดยไม่เปลี่ยนความเป็นเจ้าของของแต่ละองค์กร การบูรณาการดังกล่าวอาจเกี่ยวข้องกับหัวข้อที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมนวัตกรรมประเภทเดียวกัน (ทั้งการพัฒนานวัตกรรม การดูดซึม หรือการเผยแพร่)

กลยุทธ์การบุกเบิกหมายถึงการกำหนดและดำเนินการตามเป้าหมายในการเป็นองค์กรชั้นนำแห่งแรกในแง่ของนวัตกรรมในตลาดบางกลุ่มและ (หรือ) ในบางภูมิภาค

กลยุทธ์การรับเป็นบุตรบุญธรรมในช่วงแรกเป็นลักษณะเฉพาะของธุรกิจที่ "ส่วนใหญ่ในช่วงแรก" เป้าหมายในการปฏิบัติตามกลยุทธ์นี้คือการหลีกเลี่ยงความเสี่ยงสูงและบรรลุผลกำไรที่มั่นคง องค์กรเหล่านี้กำลังรอผลลัพธ์ของการใช้กลยุทธ์บุกเบิกขององค์กรอื่นๆ

กลยุทธ์ของผู้ใช้งานสายนั้นมีลักษณะเฉพาะคือองค์กรต่างๆ ใช้นวัตกรรม (ผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยี การจัดการ) ที่เปิดตัวในตลาดโดยองค์กรอื่น ๆ ที่ได้พิสูจน์ตัวเองแล้วในขนาดที่ค่อนข้างใหญ่ ในเวลาเดียวกันทั้งนี้ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ที่ได้รับจากองค์กรอื่น ๆ อาจมีการปรับปรุงบางอย่าง

ในตาราง รูปที่ 7.2 แสดงกลยุทธ์ที่เป็นไปได้เก้าประการเกี่ยวกับราคาและคุณภาพ หากผู้นำตลาดปฏิบัติตามกลยุทธ์ระดับพรีเมียม - ขายผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงในราคาสูง (เซลล์ 1) องค์กรใหม่จะสามารถสร้างผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงและกำหนดราคาเฉลี่ยสำหรับผลิตภัณฑ์นั้น (เซลล์ 2) สามารถสร้าง สินค้าคุณภาพเฉลี่ยและขายในราคาเฉลี่ย (เซลล์ 5) เป็นต้น ผู้เริ่มต้นจะต้องคำนึงถึงแต่ละกลยุทธ์ขนาดและอัตราการเติบโตของตลาดและการตอบรับของคู่แข่ง

ตารางที่ 7.2

กลยุทธ์ “ราคา-คุณภาพ”

การเลือกกลยุทธ์ที่กล่าวถึงข้างต้นได้รับอิทธิพลอย่างมากจากสถานที่ขององค์กรในการแข่งขันและความรวดเร็วในการตอบสนองต่อโอกาสทางการตลาด

คำนึงถึงความสำเร็จของผลลัพธ์เชิงกลยุทธ์ด้วย จำนวนผลลัพธ์ดังกล่าวไม่ควรมีมาก (3-7) แต่ละสิ่งเหล่านี้ควรวัดในเชิงปริมาณหรือในแง่ของ “ระดับการปรับปรุง” ในระดับที่เหมาะสม (% หรือคะแนน) เช่น ตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ “การเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน” บริษัทได้เข้าสู่กลุ่มบริษัทชั้นนำ 5 แห่งในกลุ่มตลาดนี้ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ "การพัฒนาที่ยั่งยืน" อธิบายถึงอัตราการเติบโตของยอดขาย ความมั่นคงทางการเงิน ศักยภาพทางเศรษฐกิจและการเงินที่เพิ่มขึ้น และตัวชี้วัดอื่นๆ

2. การทำงานร่วมกันของผลลัพธ์เชิงกลยุทธ์การประเมินนี้คำนึงถึงผลกระทบของกลยุทธ์ต่อองค์ประกอบอื่นๆ ของระบบและระบบย่อยขององค์กรที่กลยุทธ์ถูกนำไปใช้ และต่อระบบอื่นๆ ที่กลยุทธ์มีปฏิสัมพันธ์ด้วย องค์ประกอบที่สำคัญของการทำงานร่วมกันคือผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจก่อนที่จะเกิดผลกระทบทางเศรษฐกิจเพิ่มเติม ตัวอย่างเช่น เมื่อใช้กลยุทธ์การพัฒนา บริษัทได้เข้าซื้อกิจการด้านการผลิตอาหาร ผลจากการดำเนินการตามกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง ทำให้เกิดผลการทำงานร่วมกันหลายประการ ดังนั้นเครื่องหมายการค้าของบริษัทจึงได้รับการสนับสนุนเพิ่มเติมผ่านการจำหน่ายผลิตภัณฑ์อาหาร หน่วยงานท้องถิ่นเนื่องจากความจริงที่ว่ามีการสร้างงานใหม่ในภูมิภาคจึงให้การสนับสนุนในรูปแบบของการเก็บภาษีพิเศษ บริษัทขนส่งสินค้าทางรถบรรทุกได้ปรับลดอัตราค่าขนส่งของบริษัทลง เนื่องจากปริมาณคำสั่งซื้อขนส่งรวมเพิ่มขึ้น ในสถานที่ว่างของบริษัทที่ถูกซื้อกิจการ มีโอกาสที่จะสร้างเวิร์กช็อปการผลิตบรรจุภัณฑ์ บริษัทยังได้เข้าเป็นเจ้าของสำนักงานของโรงงานซึ่งตั้งอยู่ใจกลางเมือง ซึ่งทำให้สามารถย้ายสำนักงานใหญ่ของบริษัทไปที่นั่นได้ และเพิ่มชื่อเสียงของบริษัท การประเมินทางเศรษฐกิจขององค์ประกอบทั้งหมดของผลเสริมฤทธิ์กันและการเปรียบเทียบกับต้นทุน แสดงให้เห็นว่ากลยุทธ์นี้มีประสิทธิผลสูง

3. ผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจมีการประเมินผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจหลักของกลยุทธ์ - รายได้จากการขายและกิจกรรมอื่น ๆ กำไร มูลค่าธุรกิจ กำไรต่อหุ้น ต้นทุน ระยะเวลาคืนทุนสำหรับโครงการลงทุนที่รับรองการดำเนินการตามกลยุทธ์และตัวชี้วัดอื่น ๆ

การคำนวณทางเศรษฐศาสตร์ถือเป็นหัวใจสำคัญในการพิสูจน์ความมีประสิทธิผลของกลยุทธ์ อย่างไรก็ตาม การประเมินประสิทธิผลของกลยุทธ์มักจะลดลงเหลือเพียงการคำนวณต้นทุนและการกำหนดลักษณะของตัวบ่งชี้หลายตัวเท่านั้น เพื่อพิสูจน์ความเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจของต้นทุนเชิงกลยุทธ์ จำเป็นต้องกำหนดองค์ประกอบทั้งหมดของผลกระทบทางเศรษฐกิจ คำนวณระยะเวลาของการเกิดขึ้น และคำนึงถึงผลการทำงานร่วมกัน ประเมินความคุ้มทุน

ลักษณะที่สำคัญที่สุดของผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจของกลยุทธ์คือ กำไรสุทธิจากการขายตามปีและระยะเวลาของการพัฒนา การคำนวณทำโดยการคำนวณในแต่ละปีและตามงวดความแตกต่างระหว่างรายได้และค่าใช้จ่ายโดยคำนึงถึงการชำระภาษี:

เกณฑ์หลักที่ประเมินผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจของกลยุทธ์อย่างครอบคลุมคือ ผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจเต็มรูปแบบของกลยุทธ์ (PER). เกณฑ์นี้วัดเป็นหน่วยการเงินและแสดงให้เห็นถึงการมีส่วนร่วมทางเศรษฐกิจที่แท้จริงของกลยุทธ์ในการพัฒนาเศรษฐกิจของบริษัท องค์กรอื่น ๆ ดินแดน โดยคำนึงถึงผลการทำงานร่วมกัน

4. ผลลัพธ์ทางสังคมของกลยุทธ์สิ่งเหล่านี้แสดงถึงอิทธิพลของกลยุทธ์ต่อความก้าวหน้าทางสังคมของบริษัท ภูมิภาคที่บริษัทตั้งอยู่ และสังคมโดยรวม

การเติบโตทางเศรษฐกิจโดยปราศจากความก้าวหน้าทางสังคมในปัจจุบันถือว่าเป็นที่ยอมรับไม่ได้ในธุรกิจที่มีอารยธรรม ในต่างประเทศ บริษัทดังกล่าวถูกวิพากษ์วิจารณ์อย่างรุนแรง สูญเสียลูกค้า และถูกบังคับให้ออกจากตลาด

ทุกวันนี้ บริษัทหลายแห่งที่พยายามจะครองตำแหน่งในตลาดโลกล้มเหลวที่จะประสบความสำเร็จ เนื่องจากพวกเขาละเลยปัจจัยทางสังคมและสิ่งแวดล้อม ลูกค้ายุคใหม่ชอบบริษัทที่ดำเนินนโยบายการพัฒนาสังคมที่สมดุล ซึ่งไม่เพียงส่งผลต่อผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจและความยั่งยืนของบริษัทเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการปรับปรุงสภาพการทำงานของบุคลากร การปรับปรุงลักษณะสิ่งแวดล้อม การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร และการสนับสนุนดินแดน ซึ่งดำเนินการอยู่

บริษัทที่มุ่งมั่นเพียงเพื่อผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจแสดงให้เห็นถึงความเห็นแก่ตัวของเจ้าของ ความไม่แน่นอนเกี่ยวกับอนาคต และกระตุ้นความเกลียดชังของผู้บริโภคส่วนสำคัญ

5. ผลลัพธ์ด้านสิ่งแวดล้อมกำหนดลักษณะข้อกำหนดที่สำคัญที่สุดในการรับรองการปกป้องสิ่งแวดล้อม เศรษฐกิจยุคใหม่กำลังขึ้นอยู่กับมาตรฐานและข้อจำกัดด้านสิ่งแวดล้อมมากขึ้นเรื่อยๆ และให้ความสำคัญกับสิ่งแวดล้อมด้วย ในประเทศอุตสาหกรรมและค่อยๆ ทั่วโลก มีการนำมาตรฐานที่เข้มงวดมาใช้ซึ่งจำกัดความเป็นไปได้ของการพัฒนาการผลิตที่ไม่สามารถควบคุมได้ บทบาทขององค์ประกอบด้านสิ่งแวดล้อม รวมถึงการประหยัดทรัพยากร กำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว ปัจจุบันในโลกนี้มีการขาดแคลนทรัพยากรอย่างเฉียบพลัน เช่น น้ำสะอาด พลังงาน และทรัพยากรธรรมชาติจำนวนหนึ่ง การขาดดุลนี้เลวร้ายลงทุกปี ความสามารถในการแข่งขันของบริษัทต่างๆ ถูกกำหนดมากขึ้นโดยความสามารถในการพัฒนาและใช้เทคโนโลยีประหยัดพลังงานที่สะอาด ทรัพยากร และพลังงาน การพัฒนาและการนำเทคโนโลยี "สะอาด" ไปใช้จำเป็นต้องมีการลงทุนเพิ่มเติม ตัวชี้วัดผลลัพธ์ด้านสิ่งแวดล้อมคือการลดระดับมลภาวะต่อสิ่งแวดล้อม ฟื้นฟูชีวมณฑล และประหยัดทรัพยากรที่ขาดแคลน

6. ลดความเสี่ยงของสถานการณ์ฉุกเฉินและป้องกันความเสียหายการเติบโตอย่างรวดเร็วของกำลังการผลิต การพัฒนาเทคโนโลยีที่ซับซ้อน และการใช้พลังงาน มาพร้อมกับอันตรายจากเหตุฉุกเฉินจากธรรมชาติที่มนุษย์สร้างขึ้น ซึ่งได้แก่ อุบัติเหตุใหญ่ ไฟไหม้ ภัยพิบัติทางอุตสาหกรรม ที่อาจก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมอย่างถาวร นำไปสู่มวลจำนวนมาก ความตาย การทำลายพืชและสัตว์ อิทธิพลของกลยุทธ์ในการลดความเสี่ยงของสถานการณ์ฉุกเฉินเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของผลกระทบทางเศรษฐกิจและสังคม

7. ความเสี่ยงความเสี่ยงถูกกำหนดโดยโอกาสที่จะเกิดเหตุการณ์ไม่พึงประสงค์เกิดขึ้น การประเมินความเสี่ยงของกลยุทธ์เป็นสิ่งสำคัญสำหรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ หากระดับความเสี่ยงสูงกว่าระดับสูงสุดที่ยอมรับได้สำหรับกลยุทธ์ที่กำลังพัฒนา คำถามเรื่องการละทิ้งก็จะเกิดขึ้น ยิ่งการวางแผนโครงการมีความน่าเชื่อถือมากเท่าใด การประเมินความเสี่ยงก็จะยิ่งสูงขึ้นและแม่นยำมากขึ้นเท่านั้น

ในการประเมินความเสี่ยง ขอแนะนำให้ใช้วิธีวิเคราะห์ความอ่อนไหวที่เกี่ยวข้องกับการประเมินการเปลี่ยนแปลงในผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจของกลยุทธ์และความเสี่ยง ขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงของเงื่อนไขภายนอกและภายใน สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมที่เป็นไปได้และน่าจะเป็นไปได้มากที่สุดทั้งหมด ซึ่งส่งผลต่อการลดลงของผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจและประสิทธิภาพของบริษัท ความเสี่ยงสามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างมากในขั้นตอนต่างๆ ของการพัฒนากลยุทธ์ (ระยะสั้น ระยะกลาง และระยะยาว) หากไม่สามารถระบุปริมาณความเสี่ยงได้ คุณสามารถใช้ระดับคะแนนได้:

ก) เหตุการณ์นี้เป็นไปไม่ได้

ทิศทางหลักในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของ Moscow State University for the Humanities M.A. Sholokhov แสดงไว้ในตารางที่ 1

1. ตัวชี้วัดความสำเร็จของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

การบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดไว้สำหรับรอบระยะเวลาจนถึงปี 2025 จะถูกกำหนดบนพื้นฐานของตัวบ่งชี้ที่นำเสนอในภาคผนวก 2 ของกลยุทธ์นี้

1. กลไกในการดำเนินการตามยุทธศาสตร์

กลไกหลักในการดำเนินการตามยุทธศาสตร์คือโครงการที่ซับซ้อนซึ่งมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ของมหาวิทยาลัย (ต่อไปนี้จะเรียกว่าโครงการเชิงกลยุทธ์) รายชื่อโครงการเชิงยุทธศาสตร์ได้รับการอนุมัติและแก้ไขโดยสภาวิชาการของมหาวิทยาลัยตามคำแนะนำของอธิการบดี โครงการเชิงกลยุทธ์ได้รับการสนับสนุนจากงบประมาณการพัฒนาของมหาวิทยาลัย ซึ่งได้รับการอนุมัติเป็นประจำทุกปีจากสภาวิชาการของมหาวิทยาลัย โดยเป็นส่วนหนึ่งของงบประมาณรวมของมหาวิทยาลัย

รายชื่อโครงการยุทธศาสตร์ปี 2553-2557 นำเสนอในภาคผนวก 3

1. บทบัญญัติขั้นสุดท้ายและเฉพาะกาลของยุทธศาสตร์การพัฒนาของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐมอสโกซึ่งตั้งชื่อตาม ศศ.ม. โชโลคอฟ

กลยุทธ์การพัฒนามหาวิทยาลัยตลอดจนการเปลี่ยนแปลงและการเพิ่มเติมจะได้รับการพิจารณาในการประชุมของสภาวิทยาศาสตร์และระเบียบวิธีและโดยคำนึงถึงข้อเสนอแนะจะได้รับการอนุมัติจากสภาวิชาการของมหาวิทยาลัย

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์และทิศทางหลักของการพัฒนาของมหาวิทยาลัยถูกกำหนดไว้จนถึงปี 2025

รายชื่อโครงการเชิงกลยุทธ์ที่มุ่งบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์จะถูกกำหนดจนถึงปี 2558 หลังจากช่วงเวลานี้ (หรือหากจำเป็น ก่อนหน้านี้) รายการโครงการใหม่จะได้รับการพัฒนาและอนุมัติสำหรับช่วงเวลาถัดไป

รองอธิการบดีฝ่ายนวัตกรรมและคุณภาพจะเสนอรายงานการวิเคราะห์ผลสัมฤทธิ์ของตัวบ่งชี้เป้าหมายของยุทธศาสตร์การพัฒนามหาวิทยาลัยต่ออธิการบดีเป็นประจำทุกปี

อธิการบดีจัดทำรายงานประจำปีต่อสภาวิชาการมหาวิทยาลัยเกี่ยวกับการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ โดยพิจารณาจากผลที่อาจมีการเปลี่ยนแปลงยุทธศาสตร์

ตารางที่ 1

ทิศทางหลักในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐมอสโกซึ่งตั้งชื่อตาม ม.อ. โชโลโควา

ความสำเร็จในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุดขององค์กรนั้นส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับขอบเขตที่บุคลากรตระหนักถึงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ตลอดจนความสนใจและความพร้อมในการทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านั้น ความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงองค์กรและการเปลี่ยนแปลงหลักการบริหารจัดการเมื่อเผชิญกับการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น ทั้งหมดนี้คาดว่าจะเพิ่มผลผลิตของพนักงาน คุณภาพผลิตภัณฑ์ การบริการลูกค้าที่ดีขึ้น และทัศนคติที่สร้างสรรค์และสร้างสรรค์ต่อธุรกิจ

การดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพของบริษัทในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันที่เพิ่มมากขึ้นนั้นเป็นไปไม่ได้หากไม่เพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานในทุกระดับขององค์กร อุปสรรคสำคัญที่ทำให้ผลงานบรรลุผลสำเร็จไม่เพียงแต่ระดับการฝึกอบรมวิชาชีพของบุคลากรไม่เพียงพอเท่านั้น แต่ยังรวมถึงแนวทางการทำงานแบบเก่าในระดับต่างๆ ขององค์กรด้วย อุปสรรคเหล่านี้สามารถเอาชนะได้ขึ้นอยู่กับการพัฒนาและการดำเนินการตามนโยบายใหม่ในด้านการฝึกอบรมภายในองค์กร ซึ่งรวมถึงโปรแกรมการฝึกอบรมและการฝึกอบรมหลากหลายรูปแบบสำหรับพนักงานทุกประเภท

การฝึกอบรมบุคลากรเป็นเครื่องมือที่สำคัญที่สุดซึ่งฝ่ายบริหารมีโอกาสที่จะเพิ่มศักยภาพของทรัพยากรมนุษย์และมีอิทธิพลต่อการสร้างวัฒนธรรมองค์กร

องค์กรที่ยินดีทุ่มเงินลงทุนในการฝึกอบรมพนักงานสามารถวางใจได้ว่าพนักงานที่เพิ่มระดับการฝึกอบรมทางวิชาชีพจะสามารถแก้ไขปัญหาที่ซับซ้อนได้ง่ายขึ้นและรวดเร็วยิ่งขึ้น จะค้นหาอย่างต่อเนื่องมากขึ้นและพบบ่อยขึ้น คำตอบที่ดีที่สุดสำหรับคำถามที่เกิดขึ้น และจะรับมือกับความยากลำบากในการทำงานได้เร็วยิ่งขึ้น พวกเขาจะมีความมุ่งมั่นต่อบริษัทในระดับที่สูงขึ้น มีความเต็มใจที่จะทำงานให้กับบริษัทด้วยความทุ่มเทอย่างเต็มที่มากขึ้น

แก้ไขปัญหาเมื่อสร้างระบบการฝึกอบรมภายในองค์กร

ในบรรดางานที่ผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญของแผนกฝึกอบรมแก้ไขได้เมื่อพัฒนาระบบการฝึกอบรมภายในองค์กร สามารถระบุสิ่งต่อไปนี้ได้:

เชิงกลยุทธ์;

วิจัย;

ระเบียบ;

องค์กร

วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์

หัวหน้าแผนกฝึกอบรมร่วมกับผู้บริหารระดับสูงกำหนดแผนทั่วไปสำหรับกิจกรรมด้านการฝึกอบรมและการพัฒนาพนักงาน คำตอบสำหรับคำถามต่อไปนี้อาจเป็นประโยชน์:

องค์กรมุ่งมั่นที่จะบรรลุผลอะไรในระยะสั้นและระยะยาว?

ข้อกำหนดอะไรบ้างที่คนงานต้องปฏิบัติตามจึงจะบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ได้สำเร็จ

พนักงานขาดความรู้ ทักษะ และความสามารถอะไรบ้าง?

ควรทำอย่างไรเพื่อให้ระดับการฝึกอบรมบุคลากรสอดคล้องกับงานที่องค์กรจะต้องแก้ไขในอนาคตอันใกล้นี้?

งานวิจัย

การรวบรวมข้อมูลก่อน ระหว่าง และหลังการฝึกอบรมบุคลากรประเภทต่างๆ การวิเคราะห์และสรุปผลที่ได้รับเป็นงานที่ต้องแก้ไขเป็นอันดับแรกเมื่อพิจารณาความต้องการการฝึกอบรมของพนักงานขององค์กร และเมื่อพัฒนาโครงสร้างและเนื้อหาของโปรแกรมการฝึกอบรม จำเป็นต้องมีการแก้ปัญหาการวิจัยเมื่อประเมินประสิทธิผลของการฝึกอบรม เพื่อประเมินประสิทธิผล จะใช้แบบสอบถาม การทดสอบ และการประเมินการเปลี่ยนแปลงตัวบ่งชี้เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ

งานระเบียบวิธี

ในการจัดฝึกอบรม ขั้นตอนสำคัญคือการเลือกวิธีการฝึกอบรมและการพัฒนาโปรแกรมสำหรับการฝึกอบรมขั้นสูงและการพัฒนาบุคลากร ประการแรกควรเป็นวิธีและรูปแบบการฝึกอบรมที่สามารถช่วยองค์กรในการบรรลุเป้าหมายได้มากที่สุด (การปรับปรุงคุณภาพของสินค้าและบริการการลดต้นทุนการผลิตการสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่การเพิ่มผลผลิตของพนักงานแต่ละคน ฯลฯ .) จ.) สิ่งสำคัญคือต้องเลือกวิธีการฝึกอบรมที่เหมาะสมที่สุดและกำหนดชุดค่าผสมที่ถูกต้องสำหรับพนักงานแต่ละประเภท วิธีการที่พบบ่อยที่สุด: การฝึกอบรม/สัมมนา การฝึกอบรมภาคปฏิบัติ การให้คำปรึกษา เกมธุรกิจ กรณีศึกษา ภาพยนตร์และวิดีโอเพื่อการศึกษา การฝึกงาน การหมุนเวียนงาน

แนวโน้มปัจจุบันในการจัดฝึกอบรมพนักงานคือการลดเวลาที่ใช้ในสื่อการสอนและใช้วิธีการเรียนรู้แบบกระตือรือร้นมากขึ้น และให้ความสนใจมากขึ้นเรื่อย ๆ ในการพัฒนาภาคปฏิบัติของเนื้อหาที่กำลังศึกษาและการรวบรวมทักษะการปฏิบัติในหมู่นักเรียน

งานขององค์กร

การฝึกอบรมบุคลากรควรอยู่บนพื้นฐานระบบการวางแผนและการควบคุมที่ชัดเจน การกระจายความรับผิดชอบในกระบวนการฝึกอบรม ภารกิจแรกคือการกำหนดความจำเป็นในการฝึกอบรมและพัฒนา ผู้เชี่ยวชาญจากแผนกฝึกอบรมและผู้จัดการทุกระดับขององค์กรมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหานี้

งานขององค์กร ได้แก่ :

การแต่งตั้งผู้รับผิดชอบในการดำเนินการฝึกอบรม

จัดทำเอกสาร จัดเตรียมคำสั่งและคำแนะนำ

จัดกลุ่มการศึกษาและติดตามการเข้าร่วม

การคัดเลือกครู (ภายในและภายนอก)

จัดเตรียมสถานที่และแก้ไขปัญหาอุปกรณ์ทางเทคนิคและปัญหาเสริมอื่น ๆ

คำถามเหล่านี้ไม่ใช่เรื่องยาก แต่ความสำเร็จของการศึกษาทั้งหมดมักขึ้นอยู่กับคุณภาพของวิธีแก้ปัญหา

งานที่สำคัญคือการรักษาเอกสารและการรายงานเกี่ยวกับปัญหาการฝึกอบรมและการพัฒนาวิชาชีพ

การฝึกอบรมและการพัฒนาพนักงานให้ประโยชน์อะไรบ้าง?

เพื่อให้ผู้บริหารระดับสูงเต็มใจที่จะพิจารณาการฝึกอบรมเป็นลำดับความสำคัญสูงสุด การฝึกอบรมจะต้องเป็นประโยชน์ต่อทั้งองค์กรและพนักงานแต่ละคน ทัศนคติของผู้บริหารระดับสูงต่อการฝึกอบรมพนักงานนั้นส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับความเข้าใจว่าองค์กรจะได้รับผลประโยชน์อะไรและมีค่าใช้จ่ายเท่าใดเมื่อฝึกอบรมพนักงานประเภทต่างๆ

ประโยชน์ที่องค์กรได้รับจากการฝึกอบรม:

การฝึกอบรมพนักงานช่วยให้คุณประสบความสำเร็จในการแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมใหม่ ๆ และรักษาระดับความสามารถในการแข่งขันที่จำเป็น (การเพิ่มคุณภาพและผลผลิตของบุคลากร การลดต้นทุน การพัฒนาพื้นที่ใหม่และอื่น ๆ )

เพิ่มความมุ่งมั่นของพนักงานต่อองค์กร ลดการลาออก

เพิ่มความสามารถของบุคลากรในการปรับตัวให้เข้ากับสภาวะที่เปลี่ยนแปลงและความต้องการของตลาด ด้วยวิธีนี้องค์กรจะเพิ่มมูลค่าของทรัพยากรมนุษย์ในการกำจัด

การฝึกอบรมช่วยให้คุณสามารถรักษาและเผยแพร่ค่านิยมหลักและลำดับความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรในหมู่พนักงานแจ้งเกี่ยวกับแนวทางและบรรทัดฐานใหม่ของพฤติกรรมที่ออกแบบมาเพื่อสนับสนุนกลยุทธ์ขององค์กร

ผู้บริหารระดับสูงมองว่าการฝึกอบรมเป็นเครื่องมือในการสนับสนุนกลยุทธ์องค์กรเพิ่มมากขึ้น

สิทธิประโยชน์สำหรับพนักงาน:

เพิ่มคุณวุฒิและความสามารถ

ความพึงพอใจในการทำงานสูงขึ้น

เพิ่มความนับถือตนเอง

การขยายโอกาสในการทำงาน

นอกจากผลประโยชน์ที่ได้รับแล้ว การฝึกอบรมพนักงานยังมาพร้อมกับค่าใช้จ่ายอีกด้วย ต้นทุนรวมถึงทางตรงและทางอ้อมต้นทุนทางตรงประกอบด้วย: การจ่ายเงินให้กับผู้ฝึกสอนและเจ้าหน้าที่สนับสนุน อุปกรณ์การฝึกอบรม การเช่าสถานที่ ความจำเป็นทางอ้อมในการปล่อยพนักงานออกจากงานในช่วงระยะเวลาการฝึกอบรม (ตามกฎโดยยังคงรักษาค่าจ้างไว้) การฝึกอบรมพนักงานบางคนจะเพิ่มภาระงานให้กับผู้อื่น (ในช่วงที่ลางาน) และพวกเขาต้องทำงานของเพื่อนร่วมงานที่ลางานด้วย การเพิ่มระดับความเป็นมืออาชีพของพนักงานยังส่งผลต่อความสามารถในการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นของพนักงานที่ผ่านการฝึกอบรมและความเป็นไปได้ในการลาออกจากบริษัท เพื่อรักษาพนักงานไว้ จึงมีการพัฒนามาตรการเพิ่มเติมต่างๆ เช่น การทำสัญญา การขยายฟังก์ชันการทำงาน และอื่นๆ

บางครั้งมันก็ค่อนข้างยากที่จะบอกว่าต้นทุนทางตรงหรือทางอ้อมที่สำคัญที่สุดสำหรับบริษัท

แต่สำหรับคำถาม: สอนหรือไม่สอน?- คำตอบที่ดีกว่าอาจเป็น:

“ถ้าคุณคิดว่าการศึกษามีราคาแพง ลองคิดถึงราคาที่คุณจะต้องจ่ายให้กับความไม่รู้ของพนักงานของคุณ”

การประเมินประสิทธิผลการฝึกอบรม

การประเมินประสิทธิผลของการฝึกอบรมเป็นขั้นตอนสำคัญในกระบวนการฝึกอบรมพนักงาน วัตถุประสงค์คือเพื่อพิจารณาว่าองค์กรจะได้ประโยชน์จากการฝึกอบรมพนักงานอย่างไร หรือเพื่อค้นหาว่าการฝึกอบรมรูปแบบหนึ่งมีประสิทธิผลมากกว่ารูปแบบอื่นหรือไม่ การประเมินประสิทธิผลของการฝึกอบรมสำหรับพนักงานขององค์กรช่วยให้เราสามารถทำงานอย่างต่อเนื่องเพื่อปรับปรุงคุณภาพการฝึกอบรม ปรับเปลี่ยนโปรแกรมและรูปแบบการฝึกอบรม และกำจัดสิ่งที่ไม่เป็นไปตามความคาดหวัง

ตามหลักการแล้ว ขอแนะนำให้ประเมินประสิทธิผลของการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องในรูปแบบเชิงคุณภาพหรือเชิงปริมาณ ประเมินผลกระทบของการฝึกอบรมต่อตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพขององค์กร เช่น การขาย คุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการ ผลิตภาพแรงงาน ทัศนคติของพนักงาน เป็นต้น

แต่ละโปรแกรมการฝึกอบรมควรได้รับการประเมินเป็นรายบุคคลด้วย เกณฑ์ต่อไปนี้สามารถระบุได้เมื่อประเมินประสิทธิผลของโปรแกรมการฝึกอบรม:

ความคิดเห็นของนักศึกษา (แบบสอบถาม สัมภาษณ์);

การเรียนรู้สื่อการเรียนรู้ (การสัมภาษณ์ - คำถามปากเปล่า, การทดสอบ, การทดสอบ, การเตรียมงานโครงการและการมอบหมายภาคปฏิบัติในหัวข้อการฝึกอบรม)

การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม (พฤติกรรมของพนักงานเปลี่ยนแปลงอย่างไรหลังการฝึกอบรมเช่นการฝึกอบรมการสื่อสารทางธุรกิจการลดจำนวนสถานการณ์ความขัดแย้งระดับความร่วมมือที่สูงขึ้นระหว่างพนักงาน)

ผลการดำเนินงาน (เพิ่มยอดขาย เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าด้วยคุณภาพการบริการ ลดข้อบกพร่อง ฯลฯ)

ความคุ้มทุน (ต้นทุนการฝึกอบรม: ส่วนแบ่งของต้นทุนการฝึกอบรม ต้นทุนการฝึกอบรมต่อพนักงาน ผลตอบแทนจากการลงทุน: การประหยัดที่ทำได้เมื่อเทียบกับต้นทุนการฝึกอบรม การปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตตามผลการฝึกอบรม % รายได้ต่อพนักงานต่อปี งานประเมินผลของฝ่ายฝึกอบรม : ความพึงพอใจของผู้ใช้บริการ ประสิทธิภาพการฝึกอบรม : เปอร์เซ็นต์เฉลี่ยของการฝึกอบรมต่อโปรแกรม)

การประเมินประสิทธิผลของการฝึกอบรมต้องใช้เวลามากและมีคุณสมบัติค่อนข้างสูงของผู้เชี่ยวชาญที่ทำการประเมินนี้ ซึ่งเป็นเหตุผลว่าทำไมบางบริษัทจึงไม่ทำการประเมินใดๆ เป็นที่น่าสังเกตว่าประสิทธิผลของการฝึกอบรมไม่ใช่เรื่องของศรัทธาหรือความเชื่อ แต่เป็นผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจงที่สามารถ (และควร!) ได้รับการประเมินในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ

แต่ก็ควรทำความเข้าใจด้วยเมื่อประเมินประสิทธิผลของโปรแกรมการฝึกอบรมว่าสำหรับบางโปรแกรมอาจเกิดผลล่าช้าได้ กล่าวคือ การฝึกอบรมจะให้ผลลัพธ์ไม่ใช่ทันทีหลังการฝึกอบรม แต่หลังจากผ่านไประยะหนึ่งและ/หรือผ่านชุดการฝึกอบรม . ดังนั้นบางบริษัทจึงใช้วิธีปฏิบัติในการประเมินหลายครั้งในช่วงเวลาหนึ่ง

ปัจจุบัน บริษัทขนาดใหญ่ในรัสเซียและตะวันตกใช้จ่าย 2 ถึง 5% ของงบประมาณประจำปีในการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร และพวกเขาถือว่าการฝึกฝนเป็นหนึ่งในปัจจัยหลักที่ช่วยให้พวกเขาชนะในการแข่งขันที่ยากลำบาก