การแนะนำ. 3

บทที่ 1 องค์กรการดำเนินการตามการตัดสินใจ 5

บทที่ 2 ความหมาย หน้าที่ และประเภทของการควบคุม 12

2.1. วิธีการควบคุมและกลไกในการดำเนินการ 16

2.2. ควบคุมคุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร 19

บทที่ 3 แง่มุมทางสังคมและจิตวิทยาของการควบคุมและ

การประเมินการดำเนินการตัดสินใจ 21

บทสรุป. 24

รายการบรรณานุกรม 25

องค์กรและการควบคุมการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในองค์กร

การแนะนำ.

แต่ละคนทำการตัดสินใจจำนวนมากตลอดชีวิตซึ่งส่งผลต่อตัวเขาเองและคนไม่กี่คนที่เกี่ยวข้องกับเขาก่อนอื่น

อย่างไรก็ตาม ในองค์กร กระบวนการตัดสินใจมีบทบาทสำคัญมากกว่าในชีวิตส่วนตัวของแต่ละบุคคล เงินเดิมพันที่นี่สูงกว่ามาก การตัดสินใจในองค์กร ประการแรก ไม่เพียงส่งผลกระทบต่อชีวิตของพนักงานในองค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงคนอื่นๆ อีกหลายคนด้วย หากองค์กรมีอำนาจเพียงพอ การตัดสินใจสามารถเปลี่ยนแปลงได้ไม่เพียงแต่สภาพแวดล้อมที่องค์กรดำเนินการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงประวัติศาสตร์ของมนุษย์ด้วย ประการที่สอง การตัดสินใจในองค์กรมีความซับซ้อนสูง เนื่องจากจำเป็นต้องคำนึงถึงปัจจัยที่แตกต่างกันจำนวนมาก: สถานะในอนาคตของตลาด ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์หรือบริการ ปริมาณการลงทุน ฯลฯ

นอกจากนี้ประสิทธิภาพขององค์กรยังขึ้นอยู่กับคุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารด้วย สิ่งนี้กำหนดความสำคัญของพนักงานที่รับผิดชอบแต่ละคนในเครื่องมือการจัดการและยิ่งไปกว่านั้นคือผู้จัดการที่เชี่ยวชาญความรู้และทักษะทางทฤษฎีในการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร สถานที่ชี้ขาดท่ามกลางสาเหตุของการตัดสินใจที่ไม่มีประสิทธิภาพนั้นถูกครอบครองโดยความไม่รู้หรือไม่ปฏิบัติตามเทคโนโลยีในการพัฒนาและองค์กรในการดำเนินการ

แง่มุมขององค์กรปรากฏอยู่ในองค์กรทั้งการพัฒนาและการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ในขณะเดียวกัน ก็ได้ตระหนักถึงหน้าที่หลายประการ เช่น การชี้แนะ การประสานงาน และการสร้างแรงจูงใจ

หน้าที่ชี้นำของการตัดสินใจนั้นแสดงออกมาตามข้อเท็จจริงที่ว่าพวกเขาทำตามกลยุทธ์การพัฒนาระยะยาวขององค์กรและระบุไว้ในงานต่างๆ ในเวลาเดียวกันการตัดสินใจเป็นพื้นฐานแนวทางสำหรับการดำเนินฟังก์ชั่นการจัดการทั่วไป - การวางแผนองค์กรการควบคุมแรงจูงใจซึ่งดำเนินการผ่านการตัดสินใจ

บทบาทการประสานงานในการตัดสินใจสะท้อนให้เห็นในความจำเป็นในการประสานงานการดำเนินการของนักแสดงเพื่อดำเนินการตัดสินใจภายในกรอบเวลาที่ได้รับอนุมัติและมีคุณภาพที่เหมาะสม

ฟังก์ชั่นการจูงใจในการตัดสินใจเกิดขึ้นได้ผ่านระบบมาตรการขององค์กร (คำสั่ง มติ กฎระเบียบ) สิ่งจูงใจทางเศรษฐกิจ (โบนัส เบี้ยเลี้ยง) การประเมินทางสังคม (ปัจจัยทางศีลธรรมและการเมืองของกิจกรรมแรงงาน: การยืนยันตนเองส่วนบุคคล การตระหนักรู้ในตนเองอย่างสร้างสรรค์) .

ความมีประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารแต่ละครั้งส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับการดำเนินการและความสัมพันธ์ของฟังก์ชันเหล่านี้ ทั้งในระหว่างการจัดเตรียมและในขั้นตอนการดำเนินการ

เมื่อคำนึงถึงทั้งหมดนี้ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารจึงกลายเป็นเครื่องมือที่แท้จริงในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

บทที่ 1 องค์กรการดำเนินการตามการตัดสินใจ

ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร องค์กรถือเป็นงานที่ซับซ้อนสำหรับการดำเนินงานอย่างมีประสิทธิผล

ทฤษฎีและการปฏิบัติได้พัฒนาหลักการในการจัดระเบียบการดำเนินการตัดสินใจที่ต้องปฏิบัติตาม ประการแรก ผู้นำแบ่งแผนงานทั่วไปออกเป็นส่วนๆ (งานกลุ่ม) สำหรับนักแสดงเฉพาะราย จากนั้นกระบวนการจัดระเบียบการดำเนินการตามการตัดสินใจนั้นประกอบด้วยสามขั้นตอนที่เกี่ยวข้องกัน: การนำงานมาสู่จิตสำนึกของนักแสดง การเตรียมนักแสดงให้พร้อมสำหรับการปฏิบัติงานให้สำเร็จ ส่งเสริมให้นักแสดงปฏิบัติอย่างมีสติ

เมื่อทำงานให้เสร็จสิ้น พวกเขามุ่งมั่นที่จะให้แน่ใจว่านักแสดงเข้าใจอย่างชัดเจน: อะไร เมื่อใด อย่างไร ภายใต้เงื่อนไขใด ด้วยพลังและวิธีการใด เวลาใด กับตัวบ่งชี้เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพที่ต้องทำ

เพื่อให้เข้าใจงานได้ดีขึ้น อันดับแรกจะอธิบายแนวคิดทั่วไปในการแก้ปัญหาที่ทีมเผชิญอยู่ ความเข้าใจอย่างลึกซึ้งและไม่คลุมเครือเป็นเงื่อนไขเริ่มต้นในการเรียนรู้งานแต่ละอย่าง ต่อไปคุณควรแสดงสถานที่ของแต่ละงานในงานโดยรวม ความเชื่อมโยงระหว่างกันกับงานอื่นๆ ในที่สุดมีการอธิบายเป้าหมายนั่นคือผลลัพธ์ที่คาดหวังของงานวันที่เสร็จสมบูรณ์และเกณฑ์ในการประเมินผลลัพธ์จะถูกระบุ มีการให้ความสนใจเป็นพิเศษต่อความยากลำบากที่อาจเกิดขึ้น วิธีที่จะเอาชนะมัน และกฎความปลอดภัยของแรงงาน

เพื่อให้งานได้รับความสนใจจากนักแสดงจึงมีการใช้รูปแบบและวิธีการต่างๆ: การประชุมและการชุมนุม, การสนทนา, คำแนะนำ, การแสดงตัวอย่างการปฏิบัติ, ศึกษาเอกสาร ฯลฯ

ในการประชุมและสัมมนาเจ้านายที่ตัดสินใจมักจะรายงานแต่ก็ไม่แนะนำให้ทำเสมอไป อำนาจของเจ้านายซึ่งมีการประกาศการตัดสินใจในนามของเจ้านายนั้น ก่อให้เกิดอุปสรรคทางจิตใจในการอภิปรายเกี่ยวกับวิธีการดำเนินการตัดสินใจอย่างเสรี จะดีกว่าถ้าส่งข้อความโดยบุคคลที่นักแสดงปฏิบัติต่อด้วยความเคารพอย่างเพียงพอในฐานะผู้เชี่ยวชาญ แม้ว่าเขาจะไม่ใช่เจ้านายหรือผู้เขียนการตัดสินใจก็ตาม จะดีกว่าสำหรับผู้เขียนที่ตัดสินใจว่าจะไม่เข้าไปมีส่วนร่วมในการอภิปรายไม่ว่าจะอยู่ในรูปแบบใดก็ตาม ยิ่งการอภิปรายเข้มข้นขึ้นเท่าใด ความสงสัยของผู้ใต้บังคับบัญชาและ “หลุมพราง” ที่ผู้เขียนคาดเดาได้ยากก็ยิ่งดีเท่านั้น เนื้อหาการอภิปรายได้รับการวิเคราะห์อย่างรอบคอบ และบางครั้งการสนทนาก็เกิดขึ้นกับคู่ต่อสู้บางคนที่พูด

หลังจากรับฟังความคิดเห็นอย่างครบถ้วนแล้ว ขอแนะนำให้นำเสนอแผนการดำเนินการแก่ผู้จัดการโดยคำนึงถึงผลลัพธ์ของการสนทนา ในกรณีนี้ควรให้ความสนใจกับความคิดเห็นที่นำมาพิจารณา

วัตถุประสงค์ของการสนทนาคือการชี้แจงความคิดเห็นของนักแสดงเกี่ยวกับงานที่จะเกิดขึ้น เข้าใจเหตุผลของการคัดค้านและข้อสงสัย ตอบทุกคำถาม ตรวจสอบความเข้าใจเชิงลึกของงานที่ทำอยู่ และวิธีแก้ไข ก่อนอื่นจำเป็นต้องสร้างการติดต่อทางจิตวิทยากับผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อสร้างเงื่อนไขให้เขาแสดงความคิดของเขาได้อย่างอิสระและไม่ถูกยับยั้ง การสร้างการติดต่อได้รับการอำนวยความสะดวกโดย: ปฏิกิริยาที่ดีของผู้จัดการต่อข้อสงสัยของผู้ใต้บังคับบัญชา, การแสดงออกของความไว้วางใจในตัวเขาอย่างสมบูรณ์, การปฏิเสธการตำหนิที่ไม่เข้าใจงานหรือไม่เต็มใจที่จะทำมันให้เสร็จ, และมุ่งเน้นไปที่ด้านธุรกิจโดยเฉพาะ

คำแนะนำดำเนินการก่อนเริ่มงานภาคปฏิบัติ ผู้จัดการคิดล่วงหน้าเกี่ยวกับขั้นตอนการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชา ในระหว่างช่วงบรรยายสรุป เขาอาจเสนอที่จะเล่าซ้ำหรือระบุเป็นลายลักษณ์อักษรว่าพนักงานตั้งใจจะทำงานให้สำเร็จในลำดับใดและอย่างไร บ่อยครั้งที่ข้อบกพร่องในการปฏิบัติงานมักเกี่ยวข้องกับการประเมินคำแนะนำต่ำไป อย่างไรก็ตาม ทั้งการเพิกเฉยและอธิบายรายละเอียดมากเกินไปก็ไม่ดี อย่างหลังนั้นอันตรายยิ่งกว่าเดิมเนื่องจากนักแสดงสับสนเกี่ยวกับข้อกำหนดสำหรับเขา

กฎทั่วไปในการสอนคือการสื่อสารสิ่งที่จำเป็นที่สุด โดยที่คุณไม่สามารถเริ่มทำงานได้ ควรระบุข้อมูลที่เหลือเป็นกำหนดเวลาในการกรอกแนวทางการทำงานประเภทที่เกี่ยวข้องผ่านคำแนะนำเพิ่มเติม

กำลังแสดงตัวอย่างประสิทธิภาพเป็นวิธีการทำงานให้สำเร็จ จะใช้เมื่อการอธิบายด้วยวาจาไม่มีประสิทธิภาพเพียงพอ รูปแบบของการดำเนินการตามวิธีนี้แตกต่างกัน:

1. สังเกตการทำงานของผู้มีประสบการณ์
2. ภาพยนตร์ เกมธุรกิจ วิดีโอเกม
3. การพูดคุยเรื่องฟุตเทจวิดีโอซ้ำแล้วซ้ำเล่าทำให้เกิดสภาพแวดล้อมแบบธุรกิจ
4. การฝึกอบรมการออกกำลังกาย

กำลังศึกษาเอกสารเป็นหนึ่งในวิธีการหลักในการทำภารกิจให้สำเร็จ มันไม่ง่ายอย่างนั้น ความถูกต้องของการรับรู้และการส่งเนื้อหาจากเอกสารขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ เช่น วิธีการรวบรวม การนำเสนอในบริบทใด ความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานเป็นอย่างไร และอื่นๆ

แยกแยะ อวัยวะและ เอฟเฟกต์ภาพของความเป็นจริงในอนาคต อันแรกหมายถึงภาพของงานที่จะเกิดขึ้นซึ่งสร้างขึ้นโดยนักแสดงซึ่งได้มาจากวิธีการข้างต้นในการทำงานให้สำเร็จ Effector เป็นภาพการปฏิบัติงาน นั่นคือ แผนปฏิบัติการของมันเอง แผนการปฏิบัติงานเดียวกันอาจแตกต่างกันในแต่ละคน (รูปที่ 1)

ตามที่นักจิตวิทยาระบุว่า พนักงานที่มีระบบประสาทอ่อนแอมักชอบจัดทำแผนรายบุคคลโดยละเอียด ผู้ที่มีระบบประสาทแข็งแรงมักจะวางแผนที่มีรายละเอียดน้อย เนื่องจากพวกเขามีความมั่นใจในตนเองมากขึ้น พวกเขาจึงสามารถรับมือกับสถานการณ์ที่ไม่คาดฝันได้อย่างรวดเร็ว กล่าวอีกนัยหนึ่ง รูปภาพการทำงานของเอฟเฟกต์ซึ่งแต่ละบุคคลเริ่มทำงานจะแตกต่างกันไปสำหรับพวกเขา ยิ่งภาพนี้สมบูรณ์ยิ่งขึ้นเมื่อเปรียบเทียบกับสิ่งที่รับรู้จากเจ้านาย พนักงานก็จะยิ่งมีความกระตือรือร้นมากขึ้นเท่านั้น

ภาพเอฟเฟกต์ที่นักแสดงเริ่มทำงานนั้นต้องเป็นไปตามข้อกำหนดด้านความสมบูรณ์ ความแม่นยำ ความลึกของภาพ และการต้านทานต่อความเครียด

รูปที่ 1 เงื่อนไขในการสร้างภาพลักษณ์ของกิจกรรมที่กำลังจะเกิดขึ้นในหมู่ผู้ใต้บังคับบัญชา

ความสมบูรณ์ของภาพหมายถึงการสะท้อนถึงงานที่จะเกิดขึ้นทั้งหมดตั้งแต่ต้นจนจบ นี่เป็นสิ่งสำคัญที่ต้องรู้เพื่อแก้ไขความคิดของพนักงานเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องทำในบางขั้นตอนของงาน

ความถูกต้องของภาพบ่งบอกถึงความชัดเจนของการนำเสนอคุณลักษณะเฉพาะของงานที่วางแผนไว้ (คุณสามารถรู้ทุกสิ่งที่คุณต้องการได้ แต่ไม่แน่ชัด คุณสามารถรู้บางส่วนได้แต่ในรายละเอียด นั่นคือความสมบูรณ์ไม่เท่ากับความแม่นยำ ทั้งกรณีแรกและกรณีที่สอง จะต้องปรับเปลี่ยนโดยผู้จัดการ)

ความลึกของภาพเป็นตัวกำหนดระยะห่างของภาพจากจุดเริ่มต้นของการกระทำที่สะท้อนอยู่ในภาพ (ในภาพ) ผู้ที่มีระบบประสาทอ่อนแอจะมีเอฟเฟ็กเตอร์ที่มีความลึกมากกว่า

ความยืดหยุ่นของภาพหมายความว่าเมื่อสถานการณ์เปลี่ยนแปลง แนวคิดเบื้องต้นของนักแสดงสามารถปรับโครงสร้างใหม่ได้อย่างรวดเร็ว

ความต้านทานต่อความเครียดของภาพเป็นการวัดความแข็งแกร่งเมื่อเผชิญกับความยากลำบากที่ไม่คาดคิด สิ่งนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งในประเภทของงานที่สภาพการทำงานอาจรุนแรงมาก (ไม่มีเวลา อันตรายถึงชีวิต ขาดข้อมูล ฯลฯ) ความสอดคล้องของภาพการปฏิบัติงานของผู้ปฏิบัติงานทุกคนหมายความว่าไม่เพียงแต่คำนึงถึงงานแต่ละงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความเชื่อมโยงกับบุคคลที่เกี่ยวข้องทั้งหมด (หน่วยงาน) หากเป็นไปตามข้อกำหนดที่ระบุทั้งหมดสำหรับอิมเมจการปฏิบัติงานของเอฟเฟกต์ แสดงว่าผู้นำนำงานมาให้นักแสดงได้บรรลุผลแล้ว ผู้ใต้บังคับบัญชาทราบงานของตนและสามารถดำเนินการให้สำเร็จได้

ผู้จัดการเหมือนเดิม "เล่น" แต่ละงานด้วยตัวเองโดยวางตัวเองในตำแหน่งนักแสดงในสภาวะที่เหมาะสม ข้อผิดพลาดในการกำหนดลักษณะ ขอบเขต หรือเนื้อหาของงานจะลดประสิทธิภาพของโซลูชันโดยรวม เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหานี้ คุณควรปฏิบัติตามกฎต่อไปนี้:

1. ตรวจสอบให้แน่ใจว่าแต่ละงานสอดคล้องกับธุรกิจและลักษณะทางจิตวิทยาของนักแสดง มีความจำเป็นต้องคำนึงถึงทักษะวิชาชีพของพนักงาน (ความรู้พิเศษทักษะประสบการณ์ในการทำงานที่คล้ายกัน) งานนี้ยังมีความสัมพันธ์กับลักษณะของอารมณ์ของบุคคลด้วย ดังที่คุณทราบมันเป็นเรื่องยากสำหรับคนที่วางเฉยในการทำงานที่ต้องปรับตัวอย่างรวดเร็ว คนเจ้าอารมณ์จะเหมาะกับมันมากกว่า อารมณ์ยังมีอิทธิพลต่อการรับรู้งานใหม่อีกด้วย
2. การกระจายงานควรกระตุ้นความรู้สึกร่วมกัน (เช่น พนักงานที่มีประสบการณ์จะถูกแยกออกจากการได้รับค่าใช้จ่ายในการรักษาหรือลดอันดับของสมาชิกในทีมคนอื่น ๆ การจัดตั้งสัมประสิทธิ์การมีส่วนร่วมของแรงงานนั้นยุติธรรมอย่างเถียงไม่ได้ ฯลฯ )
3. ความไว้วางใจซึ่งกันและกันระหว่างผู้ปฏิบัติงานในงานทั่วไป จะต้องมีความเชื่อว่าสมาชิกในทีมจะไม่กระทำความผิดอันส่งผลเสียต่อผลงานโดยรวม แต่ละคนมั่นใจว่าทุกคนสามารถทำงานได้ด้วยความทุ่มเทเต็มที่และมีคุณภาพสูง สิ่งสำคัญคือความสม่ำเสมอโดยประมาณของแรงจูงใจในการทำงานของสมาชิกในทีม นี่คือความสำเร็จอันเป็นผลมาจากงานด้านการศึกษาและองค์กรที่ยอดเยี่ยม
4. เครือข่ายความปลอดภัยร่วมกันและการช่วยเหลือซึ่งกันและกันของผู้คนที่ทำงานร่วมกัน การแก้ปัญหาคือแผนแบบองค์รวม ซึ่งการแบ่งส่วนสำหรับผู้ปฏิบัติงานที่แตกต่างกันจะสัมพันธ์กับต้นทุนที่เป็นไปได้และความยากจนของแผนโดยรวม ดังนั้นในการกระจายงาน ผู้ใต้บังคับบัญชาจะต้องได้รับแนวทางที่ชัดเจนต่อผลลัพธ์สุดท้ายที่ทั้งทีมทำได้ สำหรับนักแสดงแต่ละคน ควรมีสิ่งจูงใจที่จะกระตุ้นให้เขาใส่ใจไม่เพียงแต่เกี่ยวกับการทำงานของตนเองให้สำเร็จเท่านั้น แต่ยังรวมถึงงานของเพื่อนร่วมงานด้วย
5. การระดมพลของทีม นี่เป็นกิจกรรมประเภทหนึ่งเพื่อจัดระเบียบการดำเนินการตัดสินใจ มันถูกนำไปใช้พร้อมกับกระบวนการสื่อสารงานกับนักแสดง สาระสำคัญอยู่ที่ความจริงที่ว่าด้วยความช่วยเหลือของระบบเป้าหมายของมาตรการการศึกษาและองค์กรผู้จัดการร่วมกับองค์กรสาธารณะ (สหภาพแรงงาน) สร้างทัศนคติทางศีลธรรมและจิตวิทยาของทีมและพนักงานแต่ละคนเพื่อให้งานสำเร็จลุล่วงอย่างมีสติ (ตัดสินใจแล้ว). งานจะดำเนินการเป็นขั้นตอน: ขั้นแรกด้วยทรัพย์สินขององค์กร จากนั้นจึงจัดทำแผนการระดมพล (มาตรการขององค์กรและทางเทคนิค) เพื่อทำงานให้เสร็จสิ้นตามแผนก

บทที่ 2 ความหมาย หน้าที่ และประเภทของการควบคุม

การควบคุมในการจัดการได้รับการพิจารณาในสามด้าน: การควบคุมเป็นกิจกรรมของอุปกรณ์การจัดการซึ่งเป็นหนึ่งในหน้าที่ทั่วไป การควบคุมเป็นหลักการบริหารจัดการ ควบคุมเป็นกระบวนการสุดท้ายของขั้นตอนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ในบทนี้ของงานหลักสูตร การควบคุมถือเป็นขั้นตอนสุดท้ายของการพัฒนาและการนำโซลูชันไปใช้

ความจำเป็นในการติดตามการดำเนินการตามการตัดสินใจนั้นค่อนข้างชัดเจน แนวปฏิบัติทางเศรษฐกิจแสดงให้เห็นว่าบ่อยครั้งที่วิธีแก้ปัญหาที่ได้รับการพัฒนาอย่างดีไม่ได้ถูกนำไปใช้เนื่องจากขาดระบบควบคุมที่เป็นที่ยอมรับ ผู้จัดการถูกบังคับให้ตอบสนองต่อสถานการณ์เมื่อได้รับสัญญาณเตือน เมื่อชะตากรรมของการตัดสินใจอยู่ในจุดวิกฤติแล้ว สามารถประเมินปัญหาได้ตามเกณฑ์ที่ไม่สะท้อนสภาพความเป็นจริงของกิจการ (เช่น ในการก่อสร้าง ตัวบ่งชี้ที่ใช้เป็นเกณฑ์คือ การใช้เงินทุน แทนปริมาณและคุณภาพของงานที่ทำ) สาเหตุของการเบี่ยงเบนในการดำเนินการตัดสินใจอาจเป็นทัศนคติที่ไม่รับผิดชอบของนักแสดงการเกิดขึ้นของสถานการณ์ใหม่ที่ไม่สามารถนำมาพิจารณาในขั้นตอนของการพัฒนาวิธีแก้ปัญหา แต่จำเป็นในขั้นตอนสุดท้ายของการดำเนินการ

การควบคุมที่จัดระเบียบอย่างเหมาะสมจะปรับทิศทางทีมไปสู่งานคุณภาพสูง กระตุ้นการทำงาน ระบุปริมาณสำรอง ปรับปรุงระบบการตัดสินใจในปัจจุบัน และช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพของการจัดการและกิจกรรมขององค์กรโดยรวม

กระบวนการควบคุมเป็นกิจกรรมของวิชาควบคุมที่มุ่งดำเนินการตัดสินใจผ่านการดำเนินงานหลักการวิธีการการใช้วิธีการทางเทคนิคและเทคโนโลยีการควบคุม

กระบวนการควบคุมมีลักษณะเป็นสามองค์ประกอบ:

1. เนื้อหา (สิ่งที่ดำเนินการระหว่างกระบวนการควบคุม)
2. องค์กร (โดยใครและดำเนินการตามลำดับใด);
3. เทคโนโลยี (วิธีการผลิต)

วัตถุประสงค์ของการควบคุมคือเพื่อให้แน่ใจว่าการตัดสินใจและการดำเนินการเป็นเอกภาพ การป้องกันข้อผิดพลาดและข้อบกพร่องที่อาจเกิดขึ้น การระบุการเบี่ยงเบนจากโปรแกรมที่กำหนดอย่างทันท่วงที งานที่ได้รับมอบหมายและกำหนดเวลา

1. การวินิจฉัยสถานการณ์
2. ปฐมนิเทศ;
3. การกระตุ้น;
4. การแก้ไขการกระทำ
5. การเผยแพร่แนวปฏิบัติที่ดีที่สุด
6. การดำเนินการกำกับดูแลของนักออกแบบ
7. ฟังก์ชั่นการสอน
8. ฟังก์ชั่นการบังคับใช้กฎหมาย

ฟังก์ชั่นการวินิจฉัยของการควบคุมคือการระบุสถานะที่แท้จริงของการดำเนินการเกี่ยวกับการดำเนินการตามการตัดสินใจ การวางแนวมีจุดมุ่งหมายเพื่อระบุแนวทางซึ่งก็คือปัญหาที่สมควรได้รับความสนใจมากที่สุดในปัจจุบัน ฟังก์ชั่นการควบคุมที่กระตุ้นนั้นแสดงออกมาในการระบุและมีส่วนร่วมในการทำงานของเงินสำรองที่ไม่ได้ใช้ทั้งหมด และโดยหลักแล้วคือปัจจัยมนุษย์

เราต้องคำนึงถึงความเข้าใจผิดอย่างลึกซึ้งของผู้จัดการที่เชื่อว่ายิ่งการคว่ำบาตรการละเว้นในการทำงานมีความละเอียดอ่อนมากเท่าใด ผู้ใต้บังคับบัญชาก็จะทำงานได้ดียิ่งขึ้นเท่านั้น ซึ่งมักจะกระตุ้นให้เกิดรูปแบบการซ่อนข้อบกพร่องที่ซับซ้อนมากขึ้น สิ่งสำคัญคือต้องมุ่งการควบคุมไม่เพียงแต่ในการระบุข้อบกพร่องเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงการสำรอง เพื่อโน้มน้าวพนักงานให้ประเมินค่าต่ำไปและเพิกเฉยต่อโอกาสที่อาจเกิดขึ้น

หน้าที่แก้ไขของการควบคุมคือการชี้แจงการตัดสินใจหากสถานการณ์เปลี่ยนไป ควรทำ "ตรงจุด" โดยไม่ต้องวางบนชั้นวาง ผู้นำต้องตระหนักว่าสถานการณ์จริงเป็นผลมาจากการตรวจสอบการตัดสินใจของเขา สถานการณ์ที่ขัดแย้งกันเกิดขึ้น: ผู้จัดการเชื่อว่าเขากำลังทดสอบพนักงาน แต่ฝ่ายหลังได้ทดสอบผู้จัดการกับงานของเขาแล้ว

กลยุทธ์ของผู้นำในสถานการณ์นี้ควรเป็นอย่างไร? ก่อนอื่นเขาควรทำความคุ้นเคยกับผลลัพธ์ของการควบคุมอย่างใจเย็น เปรียบเทียบกับการตัดสินใจเดิม หากจำเป็น ทำการปรับเปลี่ยนและช่วยผู้ใต้บังคับบัญชาสร้างงานขึ้นมาใหม่

แนวทางนี้อาจบ่อนทำลายความทะเยอทะยานของผู้นำ แต่จะเป็นประโยชน์ในการแก้ปัญหา ผู้นำจะต้องเลือกสิ่งที่มีค่าสำหรับเขามากกว่า: ชะตากรรมของการตัดสินใจหรือความพึงพอใจอันลวงตาของความทะเยอทะยานอันทะเยอทะยาน (บ่อยครั้งที่การเลือกเช่นนี้โชคไม่ดีที่ไม่เข้าข้างกับเรื่องนี้)

ในระหว่างการตรวจสอบ คุณควรพิจารณาแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดอย่างรอบคอบ รวมถึงแนวทางปฏิบัติจากนักแสดงที่ไม่สามารถแก้ไขปัญหาทั้งหมดได้ดีเท่ากัน แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดได้รับการตรวจสอบตามเกณฑ์หลายประการ:

1. การทำซ้ำของความสำเร็จในการทำงานความยั่งยืน
2. ความถูกต้องตามกฎหมายของวิธีการเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีกว่า
3. ความเฉพาะเจาะจงของเงื่อนไขที่วิธีการทำงานบรรลุเป้าหมายตลอดจนข้อห้ามที่ไม่สามารถยอมรับได้

ค่าประสบการณ์สามารถถ่ายโอนได้ทางกลไก ดังนั้นในระหว่างการควบคุมจึงเป็นไปได้ไม่เพียง แต่จะตรวจสอบเท่านั้น แต่ยังแนะนำวิธีการปฏิบัติงานที่มีเหตุผลมากขึ้นนั่นคือเพื่อเผยแพร่ประสบการณ์เชิงบวก

การกำกับดูแลของผู้เขียนเป็นหนึ่งในหน้าที่ควบคุม ในระหว่างที่ผู้เขียนไม่เพียงแต่ให้ความสนใจกับการดำเนินการตามแผนเท่านั้น แต่ยังประเมินการละเว้นอย่างมีวิจารณญาณ หารือเกี่ยวกับข้อสงสัยกับผู้มีส่วนได้เสีย เรียนรู้ และปรับปรุงคุณสมบัติของเขา ในกรณีนี้ การควบคุมยังทำหน้าที่การสอนด้วย

ตามที่กล่าวไว้ข้างต้น การควบคุมยังมีหน้าที่บังคับใช้กฎหมาย เนื่องจากผู้จัดการจะต้องเข้ารับตำแหน่งในการสังเกตและปกป้องกฎเกณฑ์ทางกฎหมายที่มีอยู่

รู้จักการควบคุมประเภทต่างๆ และสัญญาณของการจำแนกประเภท อย่างหลังอาจรวมถึงลักษณะของวัตถุที่ถูกควบคุม ลักษณะของงาน ความสัมพันธ์ของวัตถุที่ถูกควบคุมกับวัตถุที่ถูกควบคุม วิธีการและเทคนิคของการควบคุมที่ใช้ เป็นต้น

ดังนั้นประเภทของการควบคุมที่เป็นทางการจริงภายในและภายนอกจึงมีความโดดเด่น (ในวรรณกรรมเฉพาะทางเกี่ยวกับการจัดการในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาผู้เขียนมักระบุการควบคุมสามประเภท: เบื้องต้นปัจจุบันและขั้นสุดท้าย)

มีการควบคุมของรัฐ แผนก และสาธารณะ ซึ่งอาจมีประเภทย่อย ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับหัวเรื่อง จัดอยู่ในประเภททั่วไปเนื่องจากประเภทเหล่านี้ใช้ในกิจกรรมสาธารณะและภาครัฐทุกด้าน

เมื่อจัดระเบียบการควบคุมต้องคำนึงถึงสิ่งต่อไปนี้:

1. ควรมอบหมายให้บุคคลที่มีความสามารถเพียงพอในประเด็นที่ต้องควบคุมปฏิบัติหน้าที่ในการควบคุมเพื่อประเมินสาเหตุและผลที่ตามมาของการเบี่ยงเบนที่เป็นไปได้ตลอดจนพิจารณาข้อเสนอเพื่อกำจัดสิ่งเหล่านั้น
2. พนักงานที่ใช้การควบคุมไม่ควรเชื่อมโยงด้วยผลประโยชน์ที่มีสาระสำคัญร่วมกับส่วนย่อยที่อยู่ภายใต้การควบคุมของพวกเขา เพื่อให้มั่นใจถึงความเป็นกลางและความสมบูรณ์ของการประเมิน

น่าเสียดายที่ไม่ใช่ทุกองค์กรหรือองค์กรจะมีระบบควบคุมภายในที่ชัดเจน ในขณะเดียวกัน จะต้องจัดให้มีเงื่อนไขขององค์กร เทคนิค และเศรษฐกิจที่รับประกันความสมบูรณ์ของการควบคุม ในขณะเดียวกัน การควบคุมจะต้องเป็นระบบ มีขนาดใหญ่ โปร่งใส รวมถึงต้องมีรูปแบบและวิธีการควบคุมตนเองที่หลากหลาย

2.1. วิธีการควบคุมและกลไกในการดำเนินการ

ขึ้นอยู่กับฟังก์ชันที่ดำเนินการและลักษณะของการใช้งาน เบื้องต้น การควบคุม การกรอง และการควบคุมที่ตามมาจะแตกต่างกัน

ก่อนที่จะเริ่มดำเนินการแก้ปัญหาจะใช้วิธีการควบคุมเบื้องต้นซึ่งทำให้สามารถกำหนดลักษณะเชิงคุณภาพเชิงปริมาณและโครงสร้างของตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการนำไปปฏิบัติ หน้าที่ของการควบคุมเบื้องต้นคือการพิจารณาว่าเป้าหมายได้รับการกำหนดอย่างถูกต้องและมีการกำหนดข้อกำหนดเบื้องต้นและกลยุทธ์หรือไม่

การควบคุมคำสั่งจะถูกนำไปใช้ตั้งแต่จุดเริ่มต้นของการดำเนินการแก้ไขปัญหาจนถึงขั้นตอนสุดท้าย ประกอบด้วย: การวัด การเปรียบเทียบ การประเมินวัตถุ การพัฒนาและการดำเนินการแก้ไขที่มุ่งบรรลุผลขั้นสุดท้าย

วิธีการควบคุมการกรองจะใช้เพียงครั้งเดียวระหว่างการนำโซลูชันไปใช้ เนื้อหารวมถึงการระงับการดำเนินการตามการตัดสินใจในพื้นที่ใด ๆ ในกรณีที่ผลลัพธ์จริงเบี่ยงเบนไปอย่างมากจากผลลัพธ์ที่วางแผนไว้

วิธีการควบคุมตามผลลัพธ์ (การควบคุมภายหลัง) ใช้ในการตัดสินใจและมีประโยชน์ในการคำนึงถึงความแตกต่างของงานในอนาคต ควรพิจารณาวัสดุควบคุมที่ตามมาในการประชุม (การประชุม) โดยไม่คำนึงถึงระดับที่บรรลุเป้าหมายของการตัดสินใจ ในเวลาเดียวกัน ทุกขั้นตอนของการเตรียมการ การยอมรับ และการดำเนินการตามการตัดสินใจได้รับการประเมิน ความสำเร็จและข้อบกพร่องของนักแสดง และเมื่อคำนึงถึงการอภิปราย พวกเขามุ่งเป้าไปที่การแก้ไขปัญหาใหม่

องค์กรสามารถดำเนินการตรวจสอบการดำเนินการตัดสินใจอย่างต่อเนื่องภายใต้เงื่อนไขของการใช้เทคโนโลยีและซอฟต์แวร์คอมพิวเตอร์อิเล็กทรอนิกส์ที่เหมาะสม สิ่งนี้จะเกิดขึ้นได้หากมีการโต้ตอบอย่างต่อเนื่องตามระบบการสื่อสารอัตโนมัติระหว่างหน่วยงานกำกับดูแลและผู้ปฏิบัติงาน การสนับสนุนข้อมูลของระบบดังกล่าวประกอบด้วยข้อมูลธนาคารเกี่ยวกับสถานะของกิจกรรมของสถานที่ การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร รวมถึงผลลัพธ์ของการดำเนินการ การเปรียบเทียบสามารถทำได้ในช่วงเวลาที่สำคัญและช่วยปรับปรุงความเป็นกลางของการควบคุม นอกจากนี้ ระบบควบคุมอัตโนมัติยังช่วยให้มั่นใจได้ถึงความประหลาดใจ ความซับซ้อน และความเร็วในการระบุส่วนเบี่ยงเบนและทำการปรับเปลี่ยนโดยไม่รบกวนจังหวะการทำงานขององค์กรและแต่ละแผนก ตัวอย่างเช่น ที่โรงงานแห่งหนึ่งในมอสโก การนำระบบคอมพิวเตอร์มาใช้ในการตรวจสอบวินัยของผู้บริหารในคราวเดียว ทำให้สามารถลดส่วนแบ่งของคำสั่งซื้อ (คำสั่ง) ที่ยังไม่เกิดขึ้นจริงจาก 80% เป็น 4-6%

กระบวนการควบคุมประกอบด้วยสี่ขั้นตอน:

1. การสร้างมาตรฐานของกิจกรรม (การทำงาน)
2. การรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์จริง
3. การเปรียบเทียบและการประเมินผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริงและที่คาดหวังของการตัดสินใจ
4. การพัฒนาและการดำเนินการแก้ไข

มีการกำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงานในระหว่างการจัดทำแผน ในขั้นตอนของการจัดระเบียบการควบคุมจะมีการระบุจุดสังเกต - ตัวบ่งชี้การเบี่ยงเบนของพฤติกรรมของวัตถุควบคุมจากการทำงานปกติ

การควบคุมที่มีประสิทธิผลขึ้นอยู่กับการคาดการณ์ผลลัพธ์ ซึ่งจะต้องเป็นการมองไปข้างหน้า มิฉะนั้น การควบคุมอาจกลายเป็นทางการและไร้ประโยชน์ได้

การรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับการดำเนินการตัดสินใจจริงเป็นขั้นตอนสนับสนุนของการควบคุมรูปแบบที่ดีที่สุดคือการใช้วิธีการทางเทคนิคที่ทันสมัยในการให้ข้อมูลการปฏิบัติงาน หน่วยงานการจัดการกำหนดประเด็นสำคัญซึ่งเป็นการรวบรวมข้อมูลที่ช่วยให้สามารถตัดสินใจเชิงรุกก่อนเกิดเหตุการณ์ที่ไม่พึงประสงค์

การเปรียบเทียบและการประเมินผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริงและที่คาดหวังควรอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลที่มีคุณภาพ (ถูกต้องและเพียงพอ) เอกสารการวิเคราะห์จะถูกส่งไปยังผู้จัดการที่มีการควบคุมพื้นที่งานทันที

การพัฒนาการดำเนินการแก้ไขจะดำเนินการตามข้อมูลสัญญาณ (ตัวบ่งชี้) ในขณะเดียวกันก็มีการเปิดเผยสาเหตุของการเบี่ยงเบนและเสนอทางเลือกอื่นสำหรับการเอาชนะ เหตุผลในการปรับเปลี่ยนอาจเป็น:

1. ข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นเมื่อพัฒนาโซลูชัน
2. การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของปัจจัยภายนอกและภายใน
3. ข้อเสียในการจัดองค์กรของการดำเนินการตัดสินใจ
4. การเกิดขึ้นของโอกาสเพิ่มเติมในการปรับปรุงประสิทธิภาพของโซลูชัน

โดยพื้นฐานแล้ว งานในการปรับเปลี่ยนนั้นไม่มีทางเลือกอื่น เนื่องจากในเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลง การดำเนินการตามการตัดสินใจที่ทำไว้ก่อนหน้านี้อาจไม่มีประสิทธิภาพหรือไม่เป็นระเบียบ มีการปรับเปลี่ยนในขณะที่ยังคงการวางแนวเป้าหมายของโซลูชันไว้ แต่สถานการณ์ก็เป็นไปได้เมื่อมีการตัดสินใจใหม่ตามสถานการณ์ปัจจุบัน โดยขึ้นอยู่กับเอกสารควบคุม

สำหรับผู้จัดการ การเปลี่ยนแปลงการดำเนินการตัดสินใจมักเกี่ยวข้องกับปัญหาหลายประเภท อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้ดีกว่าการปฏิเสธ เนื่องจากผลที่ตามมาอาจทำให้บรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจแย่ลง สร้างภาพลักษณ์ของงาน ความกังวลใจในทีม ความประมาทเลินเล่อ และการขาดการควบคุม โดยคำนึงถึงผลที่ไม่พึงประสงค์ ผู้จัดการจะต้องจัดให้มีความเป็นไปได้ในการปรับเปลี่ยนการตัดสินใจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากทำในเงื่อนไขที่ไม่สมบูรณ์ ข้อมูลความมั่นใจ

ควรเสริมว่าการตัดสินใจที่ถูกต้องสามารถทำได้ก็ต่อเมื่อมีข้อมูลที่เพียงพอ เชื่อถือได้ และทันเวลา ซึ่งมีบทบาทสำคัญในการพัฒนาและการนำการตัดสินใจของฝ่ายบริหารไปใช้

2.2. คุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

เราไม่ควรลืมว่าไม่เพียงแต่การดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเท่านั้น แต่ยังรวมถึงคุณภาพของการตัดสินใจด้วย

คุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นชุดของคุณสมบัติที่ช่วยให้มั่นใจว่าการดำเนินการจะประสบความสำเร็จและได้รับผลบางอย่าง เกณฑ์สำหรับคุณภาพของโซลูชันคือการนำไปปฏิบัติจริง ในเรื่องนี้ในทางปฏิบัติขององค์กรจะใช้ตัวบ่งชี้ที่ประเมินทางอ้อมคุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่ทำผ่านจำนวนการตัดสินใจและคำนวณโดยใช้สูตร:

Kĸ=Rv-Rn/Rp*100,

โดยที่ Kk คือค่าสัมประสิทธิ์คุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

Рп - จำนวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

Рв - จำนวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่เสร็จสมบูรณ์

Рн คือจำนวนการตัดสินใจที่มีคุณภาพต่ำ

ตัวบ่งชี้นี้แสดงเป็นเปอร์เซ็นต์โดยแสดงลักษณะเฉพาะของคุณภาพของการจัดการแม้ว่าจะไม่ทั้งหมด แต่ก็มีระดับความไม่ถูกต้อง

ข้อกำหนดสำหรับการตัดสินใจสามารถกำหนดได้ดังนี้:

1. การตัดสินใจจะต้องเป็นไปตามความเป็นจริง (เป้าหมาย ทรัพยากร เวลา)
2. โซลูชันจะต้องมีกลไกการดำเนินการ เช่น การจัดองค์กร การกระตุ้น การควบคุม
3. แนวทางแก้ไขจะต้องแข็งแกร่งต่อข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้น
4. การแก้ปัญหาจะต้องมีความยืดหยุ่น
5. โซลูชันต้องจัดให้มีความเป็นไปได้ในการตรวจสอบ (การทดสอบโดยประสบการณ์) และการควบคุมการดำเนินการ

บทที่ 3 ด้านสังคมและจิตวิทยาในการติดตามและประเมินผลการดำเนินการตัดสินใจ

การควบคุมครอบครองสถานที่พิเศษท่ามกลางปัจจัยที่ทำให้มั่นใจในการดำเนินการตัดสินใจรวมถึงจุดแข็งของผลกระทบทางสังคมและจิตวิทยา ต้องคำนึงถึงจิตวิทยาของพฤติกรรมทั้งในส่วนที่เกี่ยวข้องกับบุคคลที่ถูกทดสอบและเกี่ยวข้องกับนักแสดง มักพบความยากลำบากในระหว่างการติดตาม ตัวอย่างเช่น การเข้าถึงความจริงอาจเป็นเรื่องยาก เพื่อหลีกเลี่ยงอคติและการตีความตามอัตวิสัย นอกจากนี้ เราไม่สามารถลดอิทธิพลของความอ่อนแอของมนุษย์โดยทั่วไปได้ ซึ่งให้อภัยได้ในกรณีอื่นๆ แต่ไม่ใช่ในกรณีของการติดตามการดำเนินการของ การตัดสินใจ. จุดอ่อนดังกล่าวอาจรวมถึงการใจง่ายมากเกินไป การสังเกตอย่างผิวเผิน ความกลัวที่จะรุกรานโดยการศึกษาบุคคลที่เคารพนับถืออย่างลึกซึ้งเกินไป และความปรารถนาที่จะตอบสนองความคาดหวังของเจ้านายอาวุโส การขาดความสามารถ เวลาที่จำกัดสำหรับการวิเคราะห์เชิงลึก และการขาดความกล้าหาญของพลเมืองในการบอกความจริง อาจทำให้การควบคุมทำได้ยากเช่นกัน

เมื่อได้รับคำสั่งให้ดำเนินการตัดสินใจแล้ว ผู้จัดการจะมุ่งเน้นไปที่ผลตอบรับ - ข้อมูลที่เข้ามาเกี่ยวกับความคืบหน้าของการตัดสินใจ แต่นี่ไม่ได้แก้ปัญหาทั้งหมด

ประการแรก เนื่องจากผู้เข้าร่วมโดยตรงในกิจกรรมจะประเมินพวกเขาด้วยองค์ประกอบของอัตวิสัย เราประเมินตัวเองบ่อยที่สุดไม่ใช่จากผลลัพธ์ที่แท้จริงของงานของเรา แต่ด้วยปริมาณความพยายามที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ สำหรับผู้จัดการ การประเมินสถานการณ์ตามความเป็นจริงเป็นสิ่งสำคัญ

ประการที่สอง ผู้จัดการไม่สนใจข้อมูลวัตถุประสงค์จากแต่ละส่วนมากนัก แต่สนใจข้อมูลเปรียบเทียบระดับการดำเนินการตัดสินใจในทีมต่างๆ (ดิวิชั่น)

ประการที่สาม กิจกรรมผู้บริหารและการควบคุมโดยพื้นฐานแล้วแตกต่างกันในเป้าหมาย วิธีการดำเนินการ แรงจูงใจ ผลลัพธ์ และเงื่อนไข และต้องการการฝึกอบรมและประสบการณ์ทางวิชาชีพที่แตกต่างกัน

ประการที่สี่ ผู้จัดการต้องการข้อมูลที่แตกต่างกันในเวลาที่ต่างกัน ด้วยเหตุนี้ ผู้ใต้บังคับบัญชาจะต้องให้แน่ใจว่ามีการนำเสนอข้อมูลต่าง ๆ อย่างต่อเนื่องและทันเวลา ซึ่งจะทำให้พวกเขาห่างจากความรับผิดชอบโดยตรงในการดำเนินการตัดสินใจ

ประการที่ห้า ผู้จัดการต้องการความประทับใจส่วนตัว การเชื่อมต่อแบบสดกับนักแสดง นอกเหนือจากข้อมูล ไม่ว่าวัตถุประสงค์นั้นจะเป็นอย่างไรก็ตาม

คำถามเกิดขึ้น การควบคุมให้อะไรแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา? ได้รับการออกแบบมาเพื่อแจ้งนักแสดงเกี่ยวกับความคืบหน้าของงานและการปฏิบัติตามแผนของผู้จัดการ นักแสดงสนใจที่จะให้คนอื่นสังเกตเห็นความพยายามของเขาและชื่นชม การยกย่องชมเชยทำหน้าที่เป็นแรงจูงใจเพิ่มเติมสำหรับความพยายามในการทำงานต่อไป โดยเฉพาะผู้ที่ได้รับความเคารพและหน่วยงานที่ได้รับการยอมรับ ข้อเท็จจริงของการควบคุม (ในรูปแบบที่ละเอียดอ่อน) ทำหน้าที่เป็นข้อโต้แย้งที่เพิ่มศักดิ์ศรีของงานที่นักแสดงทำ เพิ่มความเคารพตนเองและความมั่นใจในกิจการของตน

คำถามที่มักมีการควบคุมสะท้อนความหมายพิเศษในใจของนักแสดง สิ่งที่หลุดออกจากความสนใจของผู้ควบคุมก็ตกไปอยู่ในเงามืดของนักแสดงด้วย ดังนั้นควรมีการควบคุมอย่างเป็นระบบ ควรตรวจสอบทุกอย่างแม้จะไม่ลึกเท่ากันก็ตาม

บทสรุป.

องค์กรที่มีเหตุผลของการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและการติดตามอย่างเป็นระบบของการปฏิบัติตามบรรทัดฐานและเงื่อนไขสำหรับการดำเนินการที่มีคุณภาพถือเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นที่แท้จริงสำหรับการรับรองประสิทธิผล

การพัฒนาและการนำโซลูชันไปใช้เพื่อให้มั่นใจว่ามีประสิทธิภาพสูงอยู่เสมอนั้นเป็นงานที่ยากแม้แต่กับผู้จัดการที่มีประสบการณ์ก็ตาม ด้วยเหตุผลหลายประการผลอาจไม่เป็นไปตามที่คาดไว้ อย่างไรก็ตาม ต้องมีความปรารถนาอย่างต่อเนื่องที่จะทำให้เกิดผลสูงสุด เนื่องจากประสิทธิภาพที่ไม่เพียงพอถือเป็น "ข้อบกพร่อง" ในการทำงานของผู้จัดการ

ดังนั้นผลการดำเนินงานขององค์กรจึงขึ้นอยู่กับคุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ต้องเป็นไปตามข้อกำหนดบางประการ ขึ้นอยู่กับสภาวะเศรษฐกิจที่เป็นอยู่ และนำมาใช้โดยสอดคล้องกับข้อกำหนดเบื้องต้นขององค์กรและจิตวิทยา

การจัดระเบียบและการควบคุมการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและการควบคุมคุณภาพ (และตามประสิทธิผล) ถือได้ว่าเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งสำหรับการรับรองความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์และ บริษัท ในตลาดการก่อตัวของโครงสร้างองค์กรที่มีเหตุผล การดำเนินการตามนโยบายบุคลากรและการทำงานที่ถูกต้อง และการควบคุมความสัมพันธ์ทางสังคมและจิตวิทยาในองค์กร การสร้างภาพลักษณ์ที่ดี เป็นต้น

รายการบรรณานุกรม:

1. กลูโบคอฟ อี.พี. จะตัดสินใจอย่างไร - อ.: เศรษฐศาสตร์ 2533.
2. กลูชเชนโค วี.วี., กลูชเชนโค ไอ. การพัฒนาโซลูชั่นการจัดการ การพยากรณ์-การวางแผน ทฤษฎีการออกแบบการทดลอง Zheleznodorozhny ภูมิภาคมอสโก: NPC “Wings” LLP, 1997-400 หน้า
3. Ivanov A.I. , Malyavina A.V. การพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: หนังสือเรียน.- อ.: MAEP, IIC "Kalita", 2000.-112 น.
4. ลิทวัค บี.จี. การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร อ.: ตีคู่, 1998.
5. สปิตสนาเดล วี.เอ็น. ทฤษฎีและการปฏิบัติในการตัดสินใจอย่างเหมาะสม – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: สำนักพิมพ์ “สำนักพิมพ์ธุรกิจ”, 2545.- 394 หน้า
6. เชอร์โนรุตสกี้ ไอ.จี. วิธีการปรับให้เหมาะสมและการตัดสินใจ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: สำนักพิมพ์ Lan, 2544 - 384 หน้า
7. ยูคาเอวา VS. การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร หนังสือเรียน - M.: สำนักพิมพ์ "Dashkov and Co", 1999, - 292 p.

การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร นี่เป็นการกระทำทางจิตใจ อารมณ์ และทางกฎหมายในการเลือกทางเลือกหนึ่งจากหลายทางเลือกที่เกิดขึ้นเมื่อเวลาผ่านไป ซึ่งดำเนินการโดยผู้นำภายในขอบเขตอำนาจของเขา

ประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารไม่เพียงขึ้นอยู่กับการเพิ่มประสิทธิภาพเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับองค์กรของการดำเนินการหรือการดำเนินการด้วย

เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารให้ประสบความสำเร็จนั้นถูกสร้างขึ้นแม้ในช่วงระยะเวลาของการเตรียมการและการยอมรับซึ่งอันที่จริงแล้วเป็นเอกภาพของกระบวนการแก้ไขปัญหา การดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารประกอบด้วยขั้นตอนหรือขั้นตอนต่อไปนี้:

1 นำการตัดสินใจไปยังผู้ดำเนินการหรือจัดการดำเนินการตามการตัดสินใจ

การนำการตัดสินใจไปสู่นักแสดงมักจะเริ่มต้นด้วยการแบ่งทางเลือกออกเป็นกลุ่มและงานเดี่ยวและคัดเลือกนักแสดง เป็นผลให้พนักงานแต่ละคนได้รับงานเฉพาะของตนเองซึ่งขึ้นอยู่กับความรับผิดชอบในงานของเขาโดยตรงและปัจจัยอื่น ๆ อีกหลายประการ งานที่สำคัญที่สุดของผู้นำในขั้นตอนนี้คือการเอาชนะอุปสรรคที่เป็นวัตถุประสงค์และอัตนัยและสร้างเงื่อนไขสำหรับการดำเนินการตัดสินใจโดยใช้วิธีการมีอิทธิพลโดยตรงและวิธีการโน้มน้าวใจ

2 ติดตามความคืบหน้าของการตัดสินใจ

ในการปฏิบัติงานด้านการจัดการ มักมีกรณีที่การตัดสินใจในกระบวนการเคลื่อนตัวไปยังผู้ดำเนินการผ่านระดับการจัดการ ค่อยๆ บิดเบี้ยว ตีความไม่ถูกต้อง และแสดงความคิดเห็น ไม่สามารถระบุสิ่งนี้ได้ในขั้นตอนการตัดสินใจขั้นสุดท้ายเสมอไป ดังนั้นงานที่สำคัญที่สุดของผู้มีอำนาจตัดสินใจคือต้องแน่ใจว่ากระบวนการ "ตีความการตัดสินใจ" ได้รับการรับรอง

วัตถุประสงค์ของการควบคุมไม่เพียงแต่เพื่อระบุการเบี่ยงเบนไปจากงานอย่างทันท่วงทีเท่านั้น แต่ยังใช้มาตรการที่ทันท่วงทีเพื่อขจัดความเบี่ยงเบนที่เกิดขึ้น หรือที่ดีกว่าคือเพื่อป้องกันมัน

ในระหว่างกระบวนการควบคุม เป้าหมายเริ่มต้นสามารถปรับเปลี่ยน ชี้แจง และเปลี่ยนแปลงได้โดยคำนึงถึงข้อมูลเพิ่มเติมที่ได้รับเกี่ยวกับการดำเนินการตัดสินใจ เหล่านั้น. หน้าที่หลักของการควบคุมคือการระบุและคาดการณ์ความเบี่ยงเบนที่คาดหวังจากโปรแกรมที่กำหนดในทันทีเพื่อนำโซลูชันไปใช้

3 การแนะนำการปรับเปลี่ยนเป้าหมายและวัตถุประสงค์หากจำเป็น

เหตุผลในการปรับเปลี่ยน SD อย่างมีนัยสำคัญในกระบวนการดำเนินการอาจมี:

การจัดองค์กรที่ไม่ดีในการดำเนินการตัดสินใจ

การเปลี่ยนแปลงอย่างกะทันหันในสถานการณ์ที่เกิดจากเหตุผลภายนอก

ข้อผิดพลาดร้ายแรงที่เกิดขึ้นในการตัดสินใจ ฯลฯ

ในระหว่างการดำเนินการตามการตัดสินใจ โอกาสใหม่ๆ ที่ไม่คาดฝันอาจเปิดขึ้นซึ่งอาจเกินกว่าผลลัพธ์ที่วางแผนไว้อย่างมาก ซึ่งต้องมีการปรับเปลี่ยนอย่างเหมาะสมด้วย

การประเมินผลลัพธ์ที่สำเร็จของการนำ SD ไปใช้หรือสรุปผลลัพธ์ของการนำ SD ไปใช้ - นี่ควรเป็น กฎหมายควบคุม.

จะต้องสรุปผลลัพธ์ไม่ว่าในกรณีใด ไม่ว่าการตัดสินใจจะเสร็จสิ้นเต็มจำนวนและตรงเวลา ก่อนกำหนด หรือในทางกลับกัน บรรลุผลน้อยก็ตาม สิ่งนี้มีความสำคัญทั้งทางสังคมและการบริหารจัดการนักแสดงจะต้องรู้ว่าพวกเขาทำงานอย่างไรผลลัพธ์ที่พวกเขาได้รับนี่คือการศึกษาประสบการณ์ของตนเองการใช้เครื่องมือและวิธีการจัดการล่าสุดตรวจสอบประสิทธิผลของการตัดสินใจและการปฏิบัติ การฝึกอบรม.

การสรุปการดำเนินการตัดสินใจจะทำให้วงจรการจัดการของการแก้ไขปัญหาการจัดการเสร็จสมบูรณ์ ในขณะเดียวกันก็สร้างพื้นฐานเบื้องต้นสำหรับวงจรการจัดการใหม่

ความสำคัญและคุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารได้รับการทดสอบโดยการปฏิบัติและกรณีเฉพาะ การจัดการจะมีประสิทธิภาพและมีคุณภาพสูงก็ต่อเมื่อทุกสิ่งที่ให้ไว้ในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารได้รับการดำเนินการอย่างเหมาะสม การตัดสินใจไม่ใช่จุดสิ้นสุดในตัวเอง มันเป็นสิ่งสำคัญ แต่ยังเป็นเพียงส่วนเริ่มต้นของการเตรียมการของกระบวนการจัดการ เป็นเรื่องไร้เดียงสาที่จะเชื่อว่าเมื่อคุณตัดสินใจได้ดีแล้ว การตัดสินใจนั้นจะเกิดขึ้นจริงด้วยตัวมันเอง การเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้จะเกิดขึ้นโดยอัตโนมัติ ในลักษณะที่ "เป็นธรรมชาติ"

การพัฒนาโซลูชันที่ดีนั้นยากมาก แต่การนำไปปฏิบัตินั้นยากยิ่งกว่าอีก นอกจากนี้หากไม่ถือเป็นประชานิยมแต่ละเมิดผลประโยชน์ของบุคคลใดบุคคลหนึ่ง จะต้องอาศัยความเป็นมืออาชีพ ความมุ่งมั่น ความอุตสาหะ การจัดองค์กร และวินัยของผู้บริหารที่เหมาะสม และนี่คือสิ่งที่ขาดบ่อยที่สุด การตัดสินใจด้านการจัดการจำนวนมากไม่ได้ถูกนำมาใช้หรือดำเนินการอย่างเป็นทางการ ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่ชาวรัสเซีย 46.4% และพนักงาน 33.6% พูดคุยเกี่ยวกับการทุจริตของระบบในการดำเนินการตัดสินใจ 53.1% - เกี่ยวกับการทำลายล้างทางกฎหมายและระบบราชการ 25.6% - วินัยในการทำงานต่ำและทัศนคติที่ไม่รับผิดชอบต่อหน้าที่ราชการ การตัดสินใจด้านการจัดการที่จำเป็นและได้รับการออกแบบมาอย่างดีจำนวนมากยังคงอยู่ในกระดาษ จบลงด้วยความปรารถนาดี และจะถูกลืมไปโดยสิ้นเชิงเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงการจัดการ

การดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเป็นกระบวนการในการนำเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ไปปฏิบัติ การประเมินผลลัพธ์ขั้นกลางและขั้นสุดท้ายที่ได้รับ และการปรับเปลี่ยนในกระบวนการบรรลุสิ่งที่วางแผนไว้ นี่เป็นกระบวนการในการแก้ปัญหาอย่างถาวรทั้งงานทั่วไป งานซ้ำๆ และงานเชิงนวัตกรรมที่ออกแบบมาเพื่อการเปลี่ยนแปลงที่ไม่เหมือนใคร ซึ่งหมายความว่าจำเป็นต้องมีการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ใหม่และการทดลองที่เกี่ยวข้อง การนำกฎหมายใหม่และการแก้ไขที่มีอยู่มาใช้ จากนี้ในความเป็นจริงงานขององค์กรที่จริงจังเริ่มระดมความพยายามของนักแสดงและรับรองทัศนคติที่สร้างสรรค์และมีความรับผิดชอบต่อเรื่องนี้

การดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเป็นขั้นตอนที่ค่อนข้างซับซ้อนซึ่งประกอบด้วยหลายขั้นตอน

1. การคัดเลือกและการจัดวางนักแสดง โดยจัดให้มีเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับกิจกรรมที่ประสบความสำเร็จ นี่เป็นงานที่ต้องใช้ความอุตสาหะเพื่อกำหนดกลุ่มบุคคลที่สามารถมีส่วนร่วมในการดำเนินการตัดสินใจได้ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารทุกครั้งจะต้องได้รับการสนับสนุนจากทีมงานที่เพียงพอ จากนั้นจะมีการบรรยายสรุป หากจำเป็น จะมีการจัดการฝึกอบรมพิเศษ กำหนดงานเฉพาะ และกำหนดเวลา ผู้จัดการ (เรื่องของการจัดการ) จะต้องเชื่อมั่นอย่างแน่วแน่ว่าความหมายของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารนั้นชัดเจนต่อนักแสดงว่าพวกเขารู้และเข้าใจทั้งงานเชิงกลยุทธ์ทั่วไปและงานส่วนบุคคลและมีความคิดที่ดีเกี่ยวกับวิธีการ ดำเนินการพวกเขา มิฉะนั้นคุณจะไม่สามารถนับความสำเร็จอย่างจริงจังได้

ในกระบวนการคัดเลือกและวางนักแสดง ขอแนะนำให้ใช้วิธีการโน้มน้าวใจที่กระตุ้นความรับผิดชอบเป็นหลัก ทัศนคติที่มีสติต่องาน และมีระเบียบวินัยที่มีประสิทธิภาพสูง สิ่งสำคัญคือการบรรลุผลประโยชน์ของพนักงานในการดำเนินการตามการตัดสินใจให้ประสบความสำเร็จ

2. ขั้นตอนต่อไปในการจัดระเบียบการดำเนินการตามการตัดสินใจคือการระดมทรัพยากรที่มีอยู่เพื่อดำเนินการตามที่วางแผนไว้ มีทรัพยากรดังกล่าวมากมาย - ทางธรรมชาติ วัสดุและการเงิน อุตสาหกรรม วิทยาศาสตร์ เทคนิค เทคโนโลยี ข้อมูล อุดมการณ์ แผนคำแนะนำคำแนะนำบันทึกต่าง ๆ ได้รับการพัฒนาทันทีมีการสร้างแหล่งที่มาและช่องทางในการรับข้อมูลการจัดการแบบฟอร์มการรายงาน ฯลฯ การละเลยองค์ประกอบดังกล่าวในการจัดระเบียบการดำเนินการตัดสินใจอย่างชัดเจนทำให้ประสิทธิภาพลดลงและลดความเป็นไปได้ของ บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

ระบบการตั้งชื่อ ปริมาณ และคุณภาพของทรัพยากรจะต้องมีความเหมาะสมที่สุด ไม่ควรมีขยะหรือประหยัดเกินไปที่นี่ ในกรณีแรก ไม่สามารถหลีกเลี่ยงการสิ้นเปลืองทรัพยากรและการโจรกรรมได้ ประการที่สองคือการขาดคุณภาพ เราสร้างถนนมาหลายทศวรรษแล้ว โดยลงทุนทรัพยากรของรัฐบาลเป็นจำนวนมาก แต่สุดท้ายแล้ว เราก็ไม่มีถนน สถานการณ์ที่คล้ายกันได้พัฒนาไปสู่ที่อยู่อาศัย สาธารณูปโภค การผลิตทางการเกษตรโดยรวมและในฟาร์มของรัฐ และสินค้าอุปโภคบริโภค เศรษฐกิจแบบลีนได้นำไปสู่ความจริงที่ว่าเราเข้าสู่ตลาดด้วยการผลิตที่ไม่มีการแข่งขัน เทคโนโลยีที่ล้าหลัง และสินค้าคุณภาพต่ำจำนวนมากที่ไม่จำเป็นในคลังสินค้า ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่ทุกวันนี้คุณแทบจะไม่พบสินค้าที่มีเครื่องหมายการค้าจากยุคโซเวียตบนชั้นวางของในร้าน

เศรษฐกิจควรจะประหยัด แต่ต้องไม่กระทบต่อความก้าวหน้าทางสังคมและคุณภาพชีวิต ประเทศที่ร่ำรวยที่สุดในแง่ของการแบ่งปันทรัพยากรทางธรรมชาติ วัสดุ เทคนิค และทางปัญญาต่อหัว ไม่ควรล้าหลังในด้านคุณภาพชีวิตของประชากร ความสิ้นเปลืองในแง่หนึ่ง และความแข็งแกร่งของระบบราชการของระบบที่วางแผนไว้ ในทางกลับกัน ส่งผลเสียต่อพวกเขา เรามีทรัพยากรที่ต้องใช้อย่างชาญฉลาด มีเหตุผล และเป็นประโยชน์ต่อสังคม เป็นไปไม่ได้อีกต่อไปที่จะอยู่ในระบอบการปกครองที่สิ้นเปลืองและประหยัดซึ่งวัดผลได้ไม่ดีอีกต่อไป

3. หลังจากกำหนดองค์ประกอบของนักแสดงและจัดสรรทรัพยากรที่จำเป็นให้กับพวกเขาแล้ว ขั้นตอนขององค์กรที่ยากที่สุดจะเริ่มต้นขึ้น: การเชื่อมโยงผู้คนและทรัพยากร ในกระบวนการของการกระทำดังกล่าวมักจะแก้ไขงานต่อไปนี้: กำหนดมาตรฐานค่าแรงสำหรับนักแสดงแต่ละคนและแต่ละทีมงาน มาตรฐานสำหรับการใช้เวลา พลังงาน วัสดุ และทรัพยากรทางการเงินในกิจกรรมการเจริญพันธุ์ถูกกำหนดไว้ในด้านหนึ่ง และปริมาณและคุณภาพของวัสดุผลลัพธ์ ผลิตภัณฑ์ทางสังคมและจิตวิญญาณ อีกด้านหนึ่ง เราต้องเรียนรู้ที่จะจัดการในลักษณะที่ลดต้นทุนและเพิ่มปริมาณและคุณภาพของผลลัพธ์ที่ได้รับ

ซึ่งหมายความว่าเราจำเป็นต้องจัดเตรียมและดำเนินการสิ่งจูงใจและการลงโทษทันทีเพื่อให้สอดคล้องกับมาตรฐานกิจกรรมที่กำหนดไว้ เพื่อให้สอดคล้องกับมาตรฐานสำหรับการใช้ทรัพยากรและผลิตภัณฑ์ที่ได้รับ ปริมาณและคุณภาพที่ต้องการ ในขณะเดียวกัน แนวทางปฏิบัติด้านการบริหารจัดการของเราก็มีทัศนคติที่พิเศษต่อสิ่งจูงใจมาโดยตลอด อย่างดีที่สุด มีการใช้แรงจูงใจทางศีลธรรม บ่อยครั้งที่เราพึ่งพา "มือที่แข็งแกร่ง" การบีบบังคับและความกลัวต่อการลงโทษ โดยลืมไปว่าสิ่งจูงใจทางวัตถุและทางศีลธรรม (รวมถึงการคว่ำบาตร) เป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดในการควบคุมและส่งเสริมกิจกรรมของมนุษย์

4. นอกจากนี้ ในการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การดำเนินการตามสิ่งที่วางแผนไว้ในทางปฏิบัติจะต้องมาก่อน เช่น การดำเนินการตามแผนและโปรแกรมที่ได้รับอนุมัติจริง ได้รับงานและคำแนะนำ งานประจำวันที่ต้องใช้ความอุตสาหะนี้เป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดในกระบวนการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ไม่ควรมีงานเร่งด่วน ความกังวลใจ การสโลแกน การชุมนุม หรือมาตรการระดมพลที่มีประสิทธิผลไม่เพียงพอ สิ่งสำคัญคือความเป็นกลาง จังหวะ ความสม่ำเสมอ ปฏิสัมพันธ์ และความเข้มข้นที่สมเหตุสมผลของกระบวนการแรงงาน และสำหรับผู้จัดการ - ความอุตสาหะความสามารถในการบังคับตัวเองและผู้อื่นให้ทำสิ่งที่ได้รับจากการตัดสินใจและทำอย่างสร้างสรรค์ รับผิดชอบ และมีประสิทธิภาพ

ดังนั้นในขั้นตอนของการดำเนินการในทางปฏิบัติของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่นำมาใช้ปัญหาทั้งหมดได้รับการแก้ไข - เงื่อนไขทางกฎหมายบุคลากรองค์กรและวัสดุและทางเทคนิคถูกสร้างขึ้นเพื่อการดำเนินการตามการตัดสินใจที่ประสบความสำเร็จ หากมีความจำเป็น การเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นจะถูกนำมาใช้กับ "ชุด" ของหน้าที่และอำนาจของนักแสดง คำอธิบายลักษณะงานได้รับการชี้แจง ประเภทและสิ่งจูงใจ และรูปแบบของความรับผิดชอบจะถูกกำหนด และขอบเขตของการกระทำ "ตามดุลยพินิจ" ได้รับการชี้แจง

5. ติดตามความคืบหน้าในการดำเนินการตามการตัดสินใจ การควบคุมเป็นการดำเนินการควบคุมชนิดพิเศษ สาระสำคัญอยู่ที่การวิเคราะห์และการประเมินสถานะและผลลัพธ์ของการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร หากไม่มีการประเมินการควบคุมและวัตถุประสงค์ของสิ่งที่ทำไปแล้ว กิจกรรมสร้างสรรค์ของมนุษย์ที่มีจุดมุ่งหมายจะเป็นไปไม่ได้ การจัดการที่ไม่มีการควบคุมจะกลายเป็นการโทรที่ว่างเปล่าและภาระผูกพันอย่างเป็นทางการ เป็นไปไม่ได้ที่จะทำโดยปราศจากการควบคุมที่มีการจัดการอย่างดีและมีการจัดระเบียบข้อมูลอย่างเหมาะสมและกฎระเบียบในการปฏิบัติงานของระบบความสัมพันธ์ด้านการจัดการทั้งหมด มีประสิทธิภาพอย่างยิ่งในโหมดการตรวจสอบ ซึ่งช่วยให้คุณสามารถเปลี่ยนแปลง แก้ไข ชี้แจง แก้ไขบางสิ่งได้ทันท่วงที

สิ่งสำคัญคือต้องรู้ว่าจะควบคุมอะไรและอย่างไร การสังเกตการติดตามช่วยให้คุณ ก) ติดตามการปฏิบัติตามสิ่งที่เกิดขึ้นด้วยความตั้งใจและแผนเดิม b) ระบุปัญหาที่เกิดขึ้น สถานการณ์ที่ไม่คาดฝัน และแนวโน้มเชิงลบโดยทันที ค) ประเมินประสิทธิผลของทรัพยากรที่ใช้ รูปแบบและวิธีการควบคุมที่ใช้ d) ตอบสนองต่อสิ่งที่เกิดขึ้นทันทีและทำการแก้ไขและปรับเปลี่ยนกระบวนการจัดการที่จำเป็น e) ป้องกันการเบี่ยงเบนและการแตกหักทุกประเภท และสิ่งที่สำคัญที่สุดคือต้องมั่นใจในการสื่อสารโดยตรง (จากระบบควบคุมไปยังการควบคุม) และการสื่อสารย้อนกลับ (จากระบบควบคุมไปยังการควบคุม) ซึ่งจะทำให้มั่นใจได้ถึงคุณภาพของการควบคุมที่ต้องการในท้ายที่สุด

ในการปฏิบัติงานด้านการบริหารราชการจะใช้การควบคุมทั้งภายใน (ภายใน) และภายนอก ส่วนหลังดำเนินการโดยหน่วยงานของรัฐและรัฐบาลท้องถิ่น นอกจากนี้ยังมีการควบคุมพิเศษซึ่งกำหนดให้กับระบบย่อยของรัฐที่ได้รับอนุญาตเป็นพิเศษและหน่วยงานส่วนบุคคล - ห้องบัญชี, ราชการ, คณะกรรมการและค่าคอมมิชชั่น ประเภทของการควบคุมดังกล่าว ได้แก่ การเงิน ศุลกากร อัคคีภัย การป้องกันการผูกขาด การควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์ สุขอนามัย-ระบาดวิทยา การติดยา การฉายรังสี สิ่งแวดล้อม และการควบคุมประเภทอื่นๆ

การแทรกแซงการปฏิบัติงานในกระบวนการจัดการสามารถดำเนินการได้หลายรูปแบบ: ติดตามทุกสิ่งที่เกิดขึ้นกับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่ทำขึ้นตามหัวข้อที่กำหนด บางครั้งการควบคุมดังกล่าวก็เพียงพอที่จะรับประกันการจัดการที่มีเหตุผลและมีประสิทธิภาพ การปรับเปลี่ยน เช่น การชี้แจง การเปลี่ยนแปลง การเพิ่มเติม การแก้ไข ตลอดจนกฎระเบียบ - การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของเครื่องมือการจัดการและบุคลากร การปรับปรุงระบบปฏิสัมพันธ์ระหว่างนักแสดงในขอบเขตและระดับต่างๆ เป็นต้น

องค์กรของการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารจบลงด้วยขั้นตอนการบัญชีการวิเคราะห์และการประเมินผลลัพธ์ที่ทำได้ ในขั้นตอนนี้จะมีการกำหนดจุดแข็งและจุดอ่อนของการตัดสินใจและกระบวนการจัดการโดยรวม มีการเปิดเผยปริมาณสำรองและโอกาสที่ยังไม่ได้ใช้ และมีการสรุปมาตรการที่ควรนำมาพิจารณาเมื่อทำการตัดสินใจครั้งต่อไป

แนวปฏิบัติด้านการจัดการได้รับการพัฒนาในลักษณะที่กำหนดวิธีการบริหารตามแบบแผน: "คำสั่ง - การดำเนินการ - การควบคุม - รายงาน - การประเมินผล - ทีมใหม่" ในความเป็นจริง การตัดสินใจนั้นกระทำ "จากด้านบน" ดำเนินการ "จากด้านล่าง" และประเมินโดยสังคม ดังนั้นจึงเป็นที่เข้าใจได้ว่าการมีอยู่ของแรงกดดันคงที่ "จากด้านบน" เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ตามที่ต้องการ (มักจะได้ผลกำไรหรือสะดวก) นำไปสู่การเพิ่มบทบาทของวิธีการควบคุมการควบคุมดูแลและการบังคับขู่เข็ญมากเกินไป กลไกของมันเริ่มถูกครอบงำโดยข้อกำหนดของการยึดมั่นในคำสั่งอย่างเข้มงวดโดยไม่มีความเป็นไปได้ในการปรับเปลี่ยนเชิงสร้างสรรค์จากด้านล่าง นี่คือจุดที่ความปรารถนาของนักแสดงเกิดขึ้นเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่สอดคล้องกับทีมไม่ว่าจะต้องแลกด้วยอะไรก็ตาม และหากไม่ได้ผล ก็เพื่อประดับประดาสิ่งที่ได้รับมาหรือซ่อนข้อบกพร่องในลักษณะประชานิยม ในเงื่อนไขดังกล่าว นักแสดงไม่ค่อยกังวลเรื่องความถูกต้อง ประโยชน์ และความสมเหตุสมผลของการตัดสินใจ เพราะสิทธิ์ในการประเมินเป็นของฝ่ายบริหาร อย่างหลังไม่สามารถประเมินการดำเนินการตามการตัดสินใจของเขาได้อย่างเป็นกลางและมักจะไม่สนใจเป็นพิเศษ ดังนั้นวินัยของผู้บริหารในระดับต่ำ - พนักงานส่วนใหญ่ (69.6%) ประเมินสถานะปัจจุบันของวินัยของผู้บริหารต่ำกว่าระดับเฉลี่ย มีเพียงทุก ๆ ห้าเท่านั้นที่ถือว่าดี

แนวทางปฏิบัติในการสรุปอย่างเป็นทางการถึงการดำเนินการตามที่วางแผนไว้นั้นเป็นลักษณะของระบบโซเวียต แต่ไม่เพียง แต่ได้รับการอนุรักษ์ไว้เท่านั้น แต่ยังได้รับความเข้มแข็งบ้างในเงื่อนไขใหม่ของรัสเซีย เจ้าหน้าที่ไม่รายงาน ในข้อความประจำปีของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซียถึงสมัชชากลางไม่มีส่วนที่เกี่ยวกับผลงานที่ทำเสร็จแล้ว ไม่มีรัฐบาลใดรายงานกิจกรรมของตนหรือให้ข้อมูลการวิเคราะห์ความสำเร็จและข้อบกพร่องแก่สาธารณชนอย่างเหมาะสม การรายงานของรัฐมนตรีจะจำกัดอยู่เพียงรายงานการปฏิบัติงานต่อประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย การอภิปรายในการประชุมของรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซีย และการกล่าวสุนทรพจน์ใน "ชั่วโมงราชการ" ในห้องประชุมของสมัชชาแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย นักการเมืองและเจ้าหน้าที่ระดับสูงหลายคนดูเหมือนจะไม่ค่อยใส่ใจกับผลลัพธ์ของการตัดสินใจ "ทางประวัติศาสตร์" ของพวกเขามากนัก พวกเขาสนใจเพียงสิ่งเดียวเท่านั้น คือ การวิพากษ์วิจารณ์ฝ่ายตรงข้ามทางการเมืองและผู้ดำรงตำแหน่งก่อน ตลอดจนการประกาศสิ่งที่ต้องทำ

โดยหลักการแล้วเหตุผลของการปฏิบัติที่ไม่สมเหตุสมผลก็คือการขาดความเข้าใจในความสำคัญในทางปฏิบัติของการประเมินและขั้นตอนการบัญชีของการจัดระเบียบการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารการประเมินต่ำไปของความจริงที่ว่าการควบคุมสิ้นสุดวงจรการจัดการหนึ่งรอบและเริ่มต้นขึ้น อันใหม่ ดังนั้นข้อสรุปตามธรรมชาติ: คุณภาพของงานในรอบแรกจะเท่ากัน คุณภาพและประสิทธิผลของการตัดสินใจครั้งต่อไป และผลลัพธ์จะเป็นเช่นนั้น ผลลัพธ์ที่ได้คือการคาดการณ์ถึงอนาคตเสมอ

ดังนั้น หากคุณต้องการจัดการอย่างมีประสิทธิผล และไม่เลียนแบบ คุณต้องมีข้อมูลที่เป็นรูปธรรมเกี่ยวกับผลลัพธ์ขั้นกลางและขั้นสุดท้ายของความพยายามที่ทำ จำเป็นต้องรู้แน่ชัดว่าอะไรคือแหล่งที่มาที่แท้จริงของผลลัพธ์ที่ได้รับ: การตัดสินใจที่มีความสามารถและการจัดระเบียบที่มีทักษะ ความเป็นมืออาชีพและความสามารถของนักแสดง หรือผลที่ตามมาของต้นทุนวัสดุและการเงินที่มากเกินไป หรืออาจเป็นเพียงเรื่องบังเอิญ ของสถานการณ์อันเอื้ออำนวย คุณต้องรู้สาเหตุของการเบี่ยงเบนด้วย สิ่งเหล่านี้อาจเป็นปัจจัยทางเศรษฐกิจ, ความไม่มั่นคงทางการเมือง, งานองค์กรที่อ่อนแอของอุปกรณ์, การใช้เทคโนโลยีทางสังคมและการบริหารที่ล้าสมัย, ความสามารถของนักแสดงไม่เพียงพอ, วัฒนธรรมทางกฎหมายต่ำของวัตถุการจัดการ, คุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารไม่ดี ฯลฯ

ผู้คนจำนวนมากมีส่วนร่วมในกระบวนการจัดทำ นำไปปฏิบัติ และประเมินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: ผู้นำและเจ้าหน้าที่ทางการเมือง ผู้เชี่ยวชาญและผู้เชี่ยวชาญ เจ้าหน้าที่และบุคลากรในสายงาน นักวิทยาศาสตร์ และประชาชนทั่วไป ในหน่วยงานของรัฐ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระดับภูมิภาค รีพับลิกัน และรัฐบาลกลาง มีการตัดสินใจด้านการจัดการหลายพันครั้งต่อปี เจ้าหน้าที่ใช้เวลาส่วนใหญ่ในการพัฒนาและนำโซลูชันเหล่านี้ไปใช้ พวกเขาต้องจัดทำเอกสารเวอร์ชันต่างๆ อย่างต่อเนื่อง ค้นหาทางเลือกที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการจัดหาทรัพยากร “เข้าร่วม” และประสานงานการตัดสินใจต่างๆ ร่วมกัน วิเคราะห์ความคืบหน้าของการตัดสินใจบางอย่างอย่างแข็งขัน และคำนึงถึงผลลัพธ์เมื่อเตรียมการตัดสินใจอื่นๆ โดยธรรมชาติแล้ว พวกเขาต้องการเทคโนโลยีที่มีพื้นฐานทางวิทยาศาสตร์เพื่อการเตรียมและดำเนินการตัดสินใจด้านการจัดการเช่นเดียวกับไม่มีใครอื่น

นี่เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งจากมุมมองของการจัดการควบคุมการดำเนินการและเพิ่มความต้องการของฝ่ายบริหาร การเพิ่มวินัยของอุปกรณ์การจัดการ ความเป็นมืออาชีพและความรับผิดชอบ และการเรียนรู้รูปแบบประชาธิปไตย

เสนอให้จัดสัมมนาและฝึกปฏิบัติในหัวข้อนี้

การพัฒนา การยอมรับ และการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหารของรัฐบาล

1. การตัดสินใจของฝ่ายบริหารและประเภทของการตัดสินใจ

2. การตัดสินใจของฝ่ายบริหารของรัฐ: แนวคิด คุณสมบัติ คุณสมบัติที่โดดเด่น

บทเรียนเชิงปฏิบัติควรเน้นไปที่การพัฒนาโซลูชันการจัดการสาธารณะและการตรวจสอบทางวิทยาศาสตร์

การดำเนินการตามกฎระเบียบ:

1. รัฐธรรมนูญแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย - ม., 1993.

2. กฎหมายรัฐธรรมนูญของรัฐบาลกลาง "ในรัฐบาลของสหพันธรัฐรัสเซีย" ลงวันที่ 31 ธันวาคม 2540 ฉบับที่ 3-FKZ

3. กฎหมายของรัฐบาลกลาง “ในหลักการและขั้นตอนในการกำหนดเขตอำนาจศาลและอำนาจระหว่างหน่วยงานของรัฐของสหพันธรัฐรัสเซียและหน่วยงานของรัฐของหน่วยงานที่เป็นส่วนประกอบของสหพันธรัฐรัสเซีย” ลงวันที่ 24 มิถุนายน 2542 ฉบับที่ 119-FZ

4. กฎหมายของรัฐบาลกลาง "ในหลักการทั่วไปของการจัดระเบียบของหน่วยงานนิติบัญญัติ (ตัวแทน) และผู้บริหารของอำนาจรัฐของหน่วยงานที่เป็นส่วนประกอบของสหพันธรัฐรัสเซีย" ลงวันที่ 6 ตุลาคม 2542 ฉบับที่ 184-FZ

5. กฎหมายของรัฐบาลกลาง "ในการสั่งซื้อการจัดหาสินค้าการปฏิบัติงานการให้บริการสำหรับความต้องการของรัฐและเทศบาล" ลงวันที่ 21 กรกฎาคม 2548 หมายเลข 94-FZ

6. กฎหมายของรัฐบาลกลาง "ในการอนุญาตกิจกรรมบางประเภท" ลงวันที่ 8 สิงหาคม 2544 ฉบับที่ 128-FZ

7. กฎหมายของรัฐบาลกลาง "ว่าด้วยการคุ้มครองสิทธิของนิติบุคคลและผู้ประกอบการแต่ละรายระหว่างการควบคุมของรัฐ (การกำกับดูแล)" ลงวันที่ 8 สิงหาคม 2544 หมายเลข 134-FZ

8. คำสั่งของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย "เกี่ยวกับมาตรการดำเนินการปฏิรูปการบริหารในปี 2546-2547" ลงวันที่ 23 กรกฎาคม 2546 ฉบับที่ 824

9. กฤษฎีกาของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย "ว่าด้วยผู้แทนผู้มีอำนาจเต็มของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซียในเขตสหพันธรัฐ" 13 พฤษภาคม 2543 หมายเลข 849

10. คำสั่งของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย "เรื่องระบบและโครงสร้างของหน่วยงานบริหารของรัฐบาลกลาง" ลงวันที่ 9 มีนาคม 2547 ฉบับที่ 314

11. คำสั่งของรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซีย "เมื่อได้รับอนุมัติกฎสำหรับการจัดทำการดำเนินการทางกฎหมายเชิงบรรทัดฐานของหน่วยงานบริหารของรัฐบาลกลางและการลงทะเบียนของรัฐ" ลงวันที่ 13 สิงหาคม 2540 ฉบับที่ 1009

12. พระราชกฤษฎีกาของรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซีย "กฎเกณฑ์ต้นแบบสำหรับการโต้ตอบขององค์กรบริหารของรัฐบาลกลาง" ลงวันที่ 19 มกราคม 2548 ฉบับที่ 30

13. พระราชกฤษฎีกาของรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซีย "ในกฎระเบียบแบบจำลองสำหรับองค์กรภายในของหน่วยงานบริหารของรัฐบาลกลาง" ลงวันที่ 28 กรกฎาคม 2548 ฉบับที่ 452

14. คำสั่งของรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซีย "แนวคิดการปฏิรูปการบริหารในสหพันธรัฐรัสเซียในปี 2549-2551" ลงวันที่ 25 ตุลาคม 2548 ฉบับที่ 1789-r.

15. คำสั่งของบริการเอกสารสำคัญแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย "ตามคำแนะนำมาตรฐานสำหรับงานสำนักงานในหน่วยงานบริหารของรัฐบาลกลาง" ลงวันที่ 27 พฤศจิกายน 2543 ฉบับที่ 68

วรรณกรรม:

1. Abramova N.T. ความซื่อสัตย์และการจัดการ - ม., 2517. กฎหมายปกครอง: ตำราเรียน / เอ็ด. จี.วี. อัตตามันชัก-ม.,

2549. - หน้า 68-78.

2. กฎหมายปกครอง : ตำราเรียน/ครุศาสตร์. นิติศาสตร์มหาบัณฑิต โปโปวา. - ม., 2545. - หน้า 245-273.

3. อตมาชัก จี.วี. การจัดการเป็นปัจจัยในการพัฒนา (สะท้อนกิจกรรมการจัดการ). - ม., 2545. - หน้า 171-298.

4. เบอร์แมน แอล.เอ. การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: หนังสือเรียน. - ม., 2547. - 206 น.

5. วาซิลีฟ เอ.วี. ทฤษฎีกฎหมายและรัฐ: หนังสือเรียน. - ม., 2548.- หน้า 88-105.

6. Wiener N. ไซเบอร์เนติกส์และสังคม -ม.: เนากา, 2501.

T.Galligan D. , Polyansky V.V. , Starilov Yu.N. กฎหมายปกครอง: ประวัติศาสตร์การพัฒนาและแนวคิดพื้นฐานสมัยใหม่: เอกสาร - ม., 2545. - หน้า 91-142.

8. กวิเชียนี่ ดี.เอ็ม. องค์กรและการจัดการ - ม., 2515. - น. 5-32.

U. Glazunova N.I. การจัดการของรัฐ (การบริหาร):

หนังสือเรียน. - ม., 2549. - หน้า 397-435. 10. การจัดการของรัฐและเทศบาล: พื้นฐานของทฤษฎีและองค์กร: หนังสือเรียน. - เล่มที่ 1 / เอ็ด วีเอ คอสบาเนนโก. - ม., 2545. - หน้า 256-306. M. Degtyarev A.A. การตัดสินใจทางการเมือง: หนังสือเรียน - ม., 2547. -414 น.

12. เอกสารสนับสนุนการบริการสาธารณะ: คู่มือการศึกษาและการปฏิบัติ / เอ็ด. AI. Gorbachev และ N.N. ชูวาโลวา - ม.2549. - หน้า 47-73.

13. โซตอฟ วี.บี. การจัดการดินแดน (วิธีการ ทฤษฎี การปฏิบัติ) - ม., 1998.

14. Engibaryan R.V., Krasnov Yu.K. ทฤษฎีรัฐและกฎหมาย: หนังสือเรียน. - ฉบับที่ 2 - ม., 2550. - หน้า 407-433.

ฮ.ลิทวัค บี.จี. การพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: หนังสือเรียน - ม., 2546. - หน้า 42-84.

16. ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพ เล่ม 3. การตัดสินใจ. - ม., 1996.

17. ฟัตคุตดินอฟ อาร์.เอ. การพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: หนังสือเรียน - ม., 1997.

18.ฟอลเมอร์ พี.เอ็ม. สารานุกรมการจัดการสมัยใหม่ ต่อ. จากอังกฤษ - ม., 2535.-ท. 1-5.

19. ยูคาเอวา VS. การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: หนังสือเรียน. - ม., 2542.

การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร กระบวนการตัดสินใจ หลักการ และขั้นตอนของฝ่ายบริหาร บทบาทของผู้นำในกระบวนการนี้ ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ติดตามการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

บทนำ_____________________________________________________________2

1.การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร__________________________________________3

2. กระบวนการตัดสินใจด้านการจัดการ_________________5

2.1 . หลักการและขั้นตอนของกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร________5

2.2 บทบาทของผู้จัดการในกระบวนการนี้._________________________________12

2.3 ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร._____15

3. การควบคุมการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร_____________21

บทสรุป______________________________________________________________23

วรรณกรรม______________________________________________________________24

การแนะนำ

หน้าที่หลักประการหนึ่งของฝ่ายบริหารในปัจจุบันคือการตัดสินใจ ในการตัดสินใจ เราต้องอาศัยข้อมูลให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ พวกเขามักจะรับมือได้ดีขึ้นโดยปฏิบัติตามขั้นตอนที่มีเหตุผลเพื่อแก้ไขปัญหา แต่มีอิทธิพลทางอ้อมและความไม่แน่นอนอยู่เสมอ ดังนั้นการตัดสินใจของฝ่ายบริหารจึงไม่ได้สมบูรณ์แบบเสมอไป และเมื่อการตัดสินใจนี้ได้รับการปฏิบัติแล้ว จะต้องได้รับการควบคุม

สิ่งสำคัญที่สุดในการเพิ่มประสิทธิภาพของ HRSP คือการปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจ ซึ่งทำได้โดยการปรับปรุงกระบวนการตัดสินใจ

การตัดสินใจเป็นส่วนสำคัญของฟังก์ชันการจัดการ ความจำเป็นในการตัดสินใจแทรกซึมทุกสิ่งที่ผู้จัดการทำ การกำหนดเป้าหมายและการบรรลุเป้าหมาย ดังนั้นการทำความเข้าใจธรรมชาติของการตัดสินใจจึงเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับใครก็ตามที่ต้องการประสบความสำเร็จในศิลปะการบริหารจัดการ

การตัดสินใจที่มีประสิทธิผลถือเป็นสิ่งสำคัญในการปฏิบัติหน้าที่ด้านการจัดการ การปรับปรุงกระบวนการตัดสินใจอย่างมีข้อมูลและเป็นกลางในสถานการณ์ที่มีความซับซ้อนเป็นพิเศษนั้นทำได้โดยการใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์กับกระบวนการ แบบจำลอง และวิธีการเชิงปริมาณในการตัดสินใจ

1.การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

เมื่อพิจารณาว่าองค์กรเป็นเครื่องมือในการจัดการ นักสังคมวิทยาและผู้เชี่ยวชาญด้านทฤษฎีการจัดการจำนวนมากโดยเริ่มจาก M. Weber เชื่อมโยงกิจกรรมของตนโดยตรงกับการเตรียมและการดำเนินการตัดสินใจด้านการจัดการโดยตรง ประสิทธิภาพการจัดการส่วนใหญ่จะถูกกำหนดโดยคุณภาพของการตัดสินใจดังกล่าว ความสนใจของนักสังคมวิทยาในปัญหานี้เกิดจากการที่การตัดสินใจบันทึกความสัมพันธ์ทั้งหมดที่เกิดขึ้นในกระบวนการกิจกรรมด้านแรงงานและการจัดการองค์กร เป้าหมาย ความสนใจ ความเชื่อมโยง และบรรทัดฐานต่างๆ จะถูกหักเหผ่านสิ่งเหล่านั้น การกำหนดลักษณะของกิจกรรมการจัดการแบบครบวงจรซึ่งประกอบด้วยการกำหนดเป้าหมายการวางแผนการจัดองค์กรการประสานงานการควบคุมและการกำหนดเป้าหมายทำให้สังเกตได้ง่ายว่าท้ายที่สุดแล้วมันถูกนำเสนอในรูปแบบขององค์ประกอบการจัดการสองประการ: การเตรียมการและการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร นี่คือเหตุผลว่าทำไมการตัดสินใจจึงเป็นองค์ประกอบสำคัญของการจัดการและองค์กร

ในวรรณคดีสังคมวิทยา มีมุมมองที่หลากหลายเกี่ยวกับการตัดสินใจของบุคคลในองค์กรที่ถือเป็นการบริหารจัดการ ผู้เชี่ยวชาญบางคนจัดประเภทไว้ เช่น การตัดสินใจจ้างบุคคล การตัดสินใจลาออก เป็นต้น มุมมองดูเหมือนสมเหตุสมผลตามการตัดสินใจที่ส่งผลต่อความสัมพันธ์ในองค์กรเท่านั้นที่ควรจัดประเภทเป็นผู้บริหาร

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารจึงเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในองค์กรเสมอ โดยมักจะริเริ่มโดยหน่วยงานอย่างเป็นทางการหรือหน่วยงานที่เกี่ยวข้องซึ่งรับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่อผลที่ตามมาจากการตัดสินใจที่ได้รับการควบคุมหรือดำเนินการ ขอบเขตของความสามารถที่เขาตัดสินใจนั้นถูกกำหนดไว้อย่างชัดเจนในข้อกำหนดของโครงสร้างที่เป็นทางการ นอกจากนี้จำนวนผู้มีส่วนร่วมในการเตรียมการตัดสินใจยังมากกว่าจำนวนผู้มีอำนาจอย่างมีนัยสำคัญ

การเตรียมการตัดสินใจด้านการจัดการในองค์กรสมัยใหม่มักแยกออกจากหน้าที่ในการตัดสินใจและเกี่ยวข้องกับงานของทีมงานผู้เชี่ยวชาญทั้งหมด ในทฤษฎีการจัดการแบบ "คลาสสิก" ตามกฎแล้วมันเป็นหน้าที่ของบริการของสำนักงานใหญ่

กระบวนการดำเนินการตัดสินใจนั้นเกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามแผนพิเศษซึ่งเป็นชุดของกิจกรรมที่มุ่งบรรลุเป้าหมายและกำหนดเวลาในการดำเนินการ การพัฒนาแผนดังกล่าวถือเป็นสิทธิพิเศษของบริการที่เกี่ยวข้องในเครื่องมือการจัดการ ในเวลาเดียวกันในปัจจุบันผู้ที่จะนำไปใช้ซึ่งก็คือผู้ดำเนินการโดยตรงก็มีส่วนร่วมในการพัฒนา

ปัจจัยสำคัญประการหนึ่งที่มีอิทธิพลต่อคุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารคือจำนวนระดับในองค์กรซึ่งเพิ่มขึ้นซึ่งนำไปสู่การบิดเบือนข้อมูลเมื่อเตรียมการตัดสินใจ การบิดเบือนคำสั่งที่มาจากหัวข้อการจัดการ และเพิ่มความเฉื่อยชาของ องค์กร. ปัจจัยเดียวกันนี้ก่อให้เกิดความล่าช้าในข้อมูลที่ได้รับจากหัวข้อการตัดสินใจ สิ่งนี้กำหนดความปรารถนาอย่างต่อเนื่องในการลดจำนวนระดับการจัดการ (ระดับ) ขององค์กร

ปัญหาของความสมเหตุสมผลของการตัดสินใจได้รับความสำคัญไม่น้อยในทฤษฎีขององค์กร หากนักทฤษฎีคนแรกของสังคมวิทยาการจัดการถือว่าการเตรียมการตัดสินใจเป็นกระบวนการที่มีเหตุผลอย่างสมบูรณ์จากนั้นเริ่มตั้งแต่กลางทศวรรษที่ 50 แนวทางหนึ่งแพร่หลายมากขึ้น ซึ่งกระบวนการนี้ถือว่ามีเหตุผลอย่างจำกัด เนื่องจากถูกกำหนดโดยปัจจัยทางสังคมวัฒนธรรมและมนุษย์ บทบาทของสัญชาตญาณของผู้จัดการเพิ่มมากขึ้นเมื่อเตรียมการตัดสินใจ

ข้อกำหนดเบื้องต้นขององค์กรที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตัดสินใจนั้นถูกสร้างขึ้นแล้วในกระบวนการเตรียมการและนำไปใช้ การตัดสินใจเป็นตัวกำหนดอยู่แล้วว่าใคร อะไร เมื่อใด ที่ไหน อย่างไร และเพื่อวัตถุประสงค์อะไร ในขณะเดียวกันกระบวนการจัดระเบียบการดำเนินการตามการตัดสินใจนั้นมีลักษณะเฉพาะของตัวเองและต้องใช้วิธีการดำเนินการแบบพิเศษ

กระบวนการนี้รวมถึงขั้นตอนต่อไปนี้:

จัดทำแผนองค์กร

นำคำวินิจฉัยไปสู่ผู้ดำเนินการ

ติดตามความคืบหน้าของการตัดสินใจ

ทำการปรับเปลี่ยน

การจัดทำแผนงานขององค์กรสำหรับการดำเนินการตามการตัดสินใจถือเป็นขั้นตอนแรกและสำคัญอย่างยิ่งในกระบวนการดำเนินการตัดสินใจ ต้องกำหนดอย่างชัดเจนว่าใคร มีอำนาจอะไร ส่วนใดของงาน และดำเนินการในช่วงเวลาใด บ่อยครั้งเพื่อความชัดเจนยิ่งขึ้น ขอแนะนำให้กำหนดเวลาการนำโซลูชันไปใช้ กำหนดการจะระบุขั้นตอนหลักของกระบวนการนำโซลูชันไปใช้ ระยะเวลาของการดำเนินการ และผู้ดำเนินการที่รับผิดชอบ ในการดำเนินการแต่ละขั้นตอนของแต่ละกลุ่มงาน จะต้องเลือกจำนวนนักแสดงเฉพาะทางที่เกี่ยวข้องตามจำนวนที่ต้องการ โดยคำนึงถึงคุณสมบัติและประสบการณ์ของพวกเขา

แผนองค์กรที่เสร็จสิ้นแล้วจะถูกสื่อสารไปยังนักแสดง ในขั้นตอนนี้ จำเป็นต้องมีการอธิบายเสมอ ตามกฎแล้วพนักงานที่มีความเข้าใจที่ดีเกี่ยวกับงานความสำคัญของการตัดสินใจรวมถึงผลที่ตามมามักจะปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายด้วยความเอาใจใส่และความรับผิดชอบอย่างมาก ในขั้นตอนนี้ จำเป็นต้องให้แน่ใจว่าสิ่งจูงใจด้านแรงงานมีประสิทธิผล นี่อาจเป็นสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญ หรือการเปิดโอกาสให้พนักงานได้ริเริ่ม พัฒนาแผนงานที่เหมาะสม มอบหมายผู้ปฏิบัติงานไปยังพื้นที่ ฯลฯ

มันมักจะเกิดขึ้นว่าเพื่อที่จะดำเนินการตัดสินใจได้นั้นจำเป็นต้องฝึกอบรมพนักงานเกี่ยวกับวิธีการและเทคนิคการทำงานใหม่ ๆ จากนั้นควรดำเนินการงานการเรียนการสอนและระเบียบวิธีควบคู่ไปกับงานอธิบาย สถานที่สำคัญยังถูกครอบครองโดยการประสานงานกิจกรรมของนักแสดงการสร้างบรรยากาศของความร่วมมือและการช่วยเหลือซึ่งกันและกันในทีม

เมื่อเริ่มต้นการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่นำมาใช้ การควบคุมความคืบหน้าของการดำเนินการจะเริ่มต้นขึ้น ยิ่งไปกว่านั้น การควบคุมใดๆ ก็เป็นไปไม่ได้หากไม่มีการลงรายละเอียดที่ถูกต้องแม่นยำเกี่ยวกับงานเพื่อนำโซลูชันไปใช้ ในกรณีนี้มีการใช้การบัญชีประเภทต่างๆ: สถิติการบัญชีและการดำเนินงาน

2. กระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

2.1. หลักการและขั้นตอนของกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ไม่ช้าก็เร็วผู้นำจะต้องเปลี่ยนจากการวิเคราะห์เหตุการณ์ในอดีตไปสู่การปฏิบัติ ตามหลักการแล้ว หากการกระทำได้รับแรงบันดาลใจจากการวิเคราะห์ปัญหาที่ถูกต้อง การค้นหาสาเหตุจะถูกจำกัดให้แคบลงจนสามารถเริ่มแก้ไขปัญหาได้อย่างมั่นใจ อย่างไรก็ตาม สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าการกระทำทั้งหมดมีแรงจูงใจจากความจำเป็นในการตอบสนองต่อปัญหาที่เกิดขึ้น ผู้จัดการที่มีประสบการณ์ดำเนินการอย่างต่อเนื่องเพื่อปรับปรุงสถานการณ์ เพิ่มข้อกำหนดในการทำงาน และป้องกันการเกิดปัญหาที่อาจคุกคามการหยุดชะงักของแผนปัจจุบัน

ในปัจจุบัน ผู้จัดการจะเลือกการกระทำ (ทางเลือก) ที่มักจะสามารถนำมาใช้ได้ในอนาคต ปัญหาคือบางครั้งคุณต้องเปรียบเทียบผลที่ตามมาของทางเลือกอื่นโดยไม่มีข้อมูลที่ถูกต้อง คุณไม่สามารถรู้ได้อย่างแน่ชัดว่าจะเกิดอะไรขึ้นหากคุณเลือกทางเลือกอื่น ผู้จัดการจะต้องพิจารณาทางเลือกต่างๆ ยืนหยัดอย่างมั่นใจและประกาศว่าทางเลือก A จะบรรลุเป้าหมายได้ดีกว่าทางเลือก B หรือ C นี่เป็นกระบวนการที่ซับซ้อนในการก้าวไปสู่ความจริง

ความไม่แน่นอนที่มีอยู่ในกระบวนการตัดสินใจสามารถสร้างสถานการณ์จำนวนหนึ่งซึ่งไม่รวมความสับสนระหว่างแนวคิดเรื่อง "ความเด็ดขาด" และ "การตัดสินใจ" ในหลายๆ ธุรกิจ ผู้จัดการจะได้รับการประเมินและให้รางวัลสำหรับการตัดสินใจที่รวดเร็วและมั่นใจ ความไม่แน่นอนในกรณีนี้ถือเป็นสัญญาณของความอ่อนแอ ผู้จัดการได้รับการคาดหวังให้ตัดสินใจอย่างรวดเร็วและเด็ดขาด และมีคุณค่าอย่างสูงต่อความเต็มใจที่จะดำเนินการตัดสินใจแม้จะมีความยากลำบากก็ตาม ในทางทฤษฎีสิ่งนี้ถูกต้อง แต่ในทางปฏิบัติก็ไม่ใช่แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดเสมอไป

ในทฤษฎีการจัดการ ความเด็ดขาดถูกมองว่าเป็นความสามารถในการตัดสินใจและเปลี่ยนให้เป็นจริง และการตัดสินใจคือความสามารถในการวิเคราะห์ข้อมูลที่สำคัญที่สุดและตัดสินใจเลือกได้ดีที่สุด สิ่งสำคัญคือต้องรวมความสามารถทั้งสองนี้เข้าด้วยกันอย่างเหมาะสม การทำให้ตัวเองเป็นอัมพาตด้วยการวิเคราะห์อย่างไม่มีที่สิ้นสุดนั้นเป็นสิ่งที่ไม่พึงประสงค์พอๆ กับการตัดสินใจโดยไม่ได้ตั้งใจ

กระบวนการตัดสินใจในการจัดการบริษัทนั้นตั้งอยู่บนหลักการพื้นฐานสี่ประการ โดยไม่สนใจว่าสิ่งใด (ทั้งหมดหรือบางส่วน) สามารถนำไปสู่การตัดสินใจที่ผิดพลาดและผลลัพธ์ที่ไม่น่าพึงพอใจ การปฏิบัติตามหลักการเหล่านี้ทำให้สามารถตัดสินใจอย่างมีคุณภาพในทุกระดับขององค์กร

หลักการแรกคือหลักการปฏิบัติตามข้อกำหนดขององค์กร รูปแบบขององค์กรจะต้องได้รับการปรับให้เข้ากับการดำเนินการสื่อสารอย่างต่อเนื่อง ซึ่งอำนวยความสะดวกทั้งในกระบวนการตัดสินใจและการควบคุมการดำเนินการ เราไม่สามารถเพิกเฉยต่อความจริงที่ว่าอำนาจและความรับผิดชอบกำลังเปลี่ยนแปลงมือกันมากขึ้น มีเพียงการให้ผู้จัดการรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของการตัดสินใจเท่านั้นที่สามารถเตรียมความเป็นผู้นำที่ดีที่สุดได้

หลักการที่สอง: นโยบาย กลยุทธ์ และเป้าหมายจะต้องมีการกำหนดไว้อย่างชัดเจนเพื่อให้สามารถตัดสินใจทั่วไปเกี่ยวกับกิจกรรมใหม่ๆ ที่นอกเหนือไปจากความต้องการในปัจจุบันได้

หลักการที่สามต้องการข้อมูลที่เชื่อถือได้เพียงพอเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงซึ่งจำเป็นเพื่อรักษาการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพระหว่างผู้จัดการระดับบนสุดและระดับล่างของหน่วยงานที่ทำงานขององค์กร สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือต้องเลือกข้อมูลที่มีอยู่ในลักษณะที่ผู้จัดการอาวุโสมีเฉพาะข้อเท็จจริงที่พวกเขาต้องการจริงๆ เท่านั้น และไม่มีเนื้อหาที่เป็นข้อเท็จจริงที่ไม่เกี่ยวข้องมากเกินไป

หลักการที่สี่ให้ความยืดหยุ่น โดยที่โอกาสนับไม่ถ้วนอาจยังคงไม่ถูกใช้ประโยชน์ ภายใต้เงื่อนไขที่เหมาะสม (เกณฑ์ที่แน่นอน เป้าหมายที่ชัดเจน และข้อมูลที่ครบถ้วน) ความจำเป็นในการมีผู้จัดการการตัดสินใจจะมีน้อย คอมพิวเตอร์สามารถตอบทุกคำถามได้ น่าเสียดายที่เราไม่ได้อยู่ในโลกในอุดมคติและมีความต้องการผู้จัดการที่มีคุณสมบัติเหมาะสมซึ่งกำหนดทิศทางที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการดำเนินการขององค์กรอย่างต่อเนื่อง โดยธรรมชาติแล้ว หลักการที่ระบุไว้ถือเป็นสากลและต้องปฏิบัติตามในการจัดการและกิจกรรมทางธุรกิจ

ให้เราทราบโดยสานต่อการสนทนาจากมุมมองนี้ว่าผู้จัดการมักจะทำการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับภาระผูกพันบางอย่างและความจำเป็นในการดำเนินการตามภาระผูกพันเหล่านั้น เมื่อตัดสินใจแล้ว ย่อมยากที่จะเปลี่ยนแปลง ขั้นตอนการวิเคราะห์ทางเลือกในการตัดสินใจแตกต่างจากขั้นตอนการวิเคราะห์เหตุและผล

การตัดสินใจสามารถมีได้หลายรูปแบบและเป็นตัวแทน: การตัดสินใจมาตรฐานซึ่งมีชุดทางเลือกที่ตายตัว การตัดสินใจแบบไบนารี่ (ใช่หรือไม่ใช่) โซลูชันแบบปรนัย (มีทางเลือกมากมาย) โซลูชันที่เป็นนวัตกรรมเมื่อจำเป็นต้องดำเนินการ แต่ไม่มีทางเลือกอื่นที่ยอมรับได้

ประเภทของโซลูชันที่พบบ่อยที่สุดคือโซลูชันมาตรฐาน ขั้นตอนการวิเคราะห์ที่จำเป็นเพื่อให้สามารถนำไปใช้กับการตัดสินใจประเภทอื่นๆ ได้เช่นกัน เมื่อทำการตัดสินใจประเภทใดก็ตาม ประสบการณ์ของผู้จัดการจะถูกรวมตั้งแต่ขั้นตอนแรกและจะถูกนำไปใช้ตลอดกระบวนการทั้งหมด หากเราต้องระวัง "สาเหตุสัตว์เลี้ยง" ของผู้จัดการในการวิเคราะห์เหตุและผล บุคคลนั้นอาจตกเป็นเหยื่อของ "ทางเลือกที่ชื่นชอบ" เมื่อทำการตัดสินใจ ในกรณีนี้ การตั้งค่า "ตัวเลือกที่ชื่นชอบ" อาจบิดเบือนการวิเคราะห์ทั้งหมดและนำไปสู่ตัวเลือกที่ทราบก่อนหน้านี้

ตามกฎแล้ว เพื่อให้กระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารประสบความสำเร็จ ผู้จัดการจะต้องผ่านขั้นตอนหลักแปดขั้นตอน

บน ขั้นแรกภารกิจหลักคือการกำหนดเป้าหมายของการแก้ปัญหาอย่างถูกต้อง กระบวนการตัดสินใจใดๆ จะต้องเริ่มต้นด้วยการตระหนักถึงความจำเป็นในการตัดสินใจ ก่อนอื่นสิ่งสำคัญคือต้องถามคำถามเกี่ยวกับตัวเลือกที่ต้องทำ คำถามดังกล่าวมีส่วนช่วยให้บรรลุภารกิจสามประการ: เพื่อแสดงความเชื่อมโยงของการตัดสินใจกับความจำเป็นในการตัดสินใจ กำหนดทิศทางในการแสวงหาทางเลือกอื่น ไม่รวมทางเลือกอื่นที่อยู่นอกเป้าหมายที่ระบุไว้

ในความพยายามที่จะให้แน่ใจว่าได้กำหนดเป้าหมายการตัดสินใจอย่างถูกต้อง ผู้จัดการจะต้องตอบคำถามต่อไปนี้:

1. ฉันกำลังพยายามเลือกอะไร? คำถามนี้เป็นจุดเริ่มต้น จะมีการชี้แจงด้วยคำถามสองข้อถัดไป

2. เหตุใดโซลูชันนี้จึงจำเป็น?

3. การตัดสินใจครั้งสุดท้ายคืออะไร? คำถามนี้เกิดจากแนวคิดที่ว่าการตัดสินใจทั้งหมดจะก่อให้เกิดลูกโซ่ ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญมากที่จะต้องค้นหาตำแหน่งของวิธีแก้ปัญหานี้ ตัวอย่างเช่น สมมติว่าวัตถุประสงค์ของการตัดสินใจคือการเลือกโปรแกรมการฝึกอบรมเพื่อดำเนินกิจกรรมเพื่อปรับปรุงสภาพการทำงาน ก่อนที่จะตั้งเป้าหมายดังกล่าว จำเป็นต้องตอบคำถามว่า “เราแน่ใจหรือไม่ว่าการปรับปรุงสภาพการทำงานจะช่วยแก้ปัญหาการปรับปรุงบรรยากาศทางศีลธรรมในทีมได้” หากเป็นเช่นนั้น ก็จะมีคำถามใหม่เกิดขึ้น: "เรามั่นใจหรือไม่ว่าจำเป็นต้องมีโปรแกรมการฝึกอบรม" หลังจากตอบคำถามเหล่านี้แล้วเท่านั้นที่เราจะสามารถก้าวไปข้างหน้าได้ โดยพิจารณาจากข้อเท็จจริงที่ว่าการตัดสินใจครั้งก่อน ๆ ได้มาจากการวิเคราะห์ที่จริงจัง

ขั้นตอนที่สองเกี่ยวข้องกับการกำหนดเกณฑ์การตัดสินใจ เนื่องจากการตัดสินใจจะตัดสินจากผลลัพธ์ที่ได้รับเป็นหลัก จึงสมเหตุสมผลที่จะเริ่มกระบวนการคัดเลือกโดยพิจารณาจากผลเหล่านั้น ผลลัพธ์เหล่านี้เรียกว่า "เกณฑ์การตัดสินใจ" และแสดงถึงพื้นฐานสำหรับการเลือกที่เกิดขึ้นจริง เป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้จัดการที่จะต้องชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาต้องการบรรลุ คำถามสำคัญในกรณีนี้คือ “ปัจจัยใดที่ควรพิจารณาเมื่อตัดสินใจเลือก” คำถามนี้ก่อให้เกิดปัจจัยหลายประการที่ต้องนำมาพิจารณาเมื่อเลือกวิธีแก้ปัญหา ในสถานการณ์ของการตัดสินใจแบบกลุ่ม การตั้งคำถามดังกล่าวจะถือว่าบุคคลซึ่งกิจกรรมควรได้รับผลกระทบจากการตัดสินใจครั้งนี้จะมีโอกาสแสดงข้อสันนิษฐานและข้อเรียกร้องของตน

บน ขั้นตอนที่สามผู้จัดการแบ่งเกณฑ์ตามความสำคัญขององค์กร เกณฑ์มีความหมายต่างกัน ตัวอย่างเช่น เกณฑ์บางเกณฑ์แสดงถึงข้อจำกัดบังคับ ในขณะที่เกณฑ์อื่นๆ เพียงระบุคุณลักษณะที่ต้องการเท่านั้น เพื่อให้การตัดสินใจมีประสิทธิผลเพียงพอ เกณฑ์ควรแบ่งออกเป็นข้อจำกัดที่เข้มงวดและคุณลักษณะที่พึงประสงค์ ซึ่งสามารถละทิ้งได้ สิ่งสำคัญคือต้องจัดอันดับเกณฑ์ที่จัดว่าเป็นที่ต้องการ แน่นอนว่าในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การประนีประนอมเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ เช่น คุณจะเลือกราคาที่ต่ำกว่ามากกว่าการจัดส่งที่เร็วกว่าหรือไม่ คุณพร้อมที่จะเสียสละความรวดเร็วในการซ่อมเพื่อคุณภาพการบริการที่ดีขึ้นแล้วหรือยัง?

บน ขั้นตอนที่สี่ทางเลือกอื่นกำลังได้รับการพัฒนา นี่ไม่ใช่ปัญหาเมื่อพูดถึงวิธีแก้ปัญหามาตรฐาน เช่น เมื่อเปรียบเทียบตำแหน่งต่างๆ ของร้านอาหารแห่งใหม่ เมื่อพิจารณาโซลูชันประเภทอื่น โดยเฉพาะโซลูชันที่เป็นนวัตกรรม ขั้นตอนนี้จะยากกว่า

ขั้นตอนที่ห้าจัดสรรไว้เพื่อเปรียบเทียบทางเลือกที่พัฒนาในขั้นตอนก่อนหน้า การตัดสินใจที่มีทักษะจำเป็นต้องมีการพัฒนาทางเลือกจำนวนหนึ่ง เปรียบเทียบและเลือกทางเลือกที่ดีที่สุด บางครั้งวิธีแก้ปัญหาทั้งหมดก็ดูดีและดูเหมือนจะไม่มีใครเหนือกว่า ดังนั้นเพื่อที่จะตัดสินใจเลือก ผู้จัดการจำเป็นต้องมีวิธีการบางอย่างในการเปรียบเทียบทางเลือกอื่น

ลองดูบางส่วนของพวกเขา ดังนั้นก่อนอื่น ขอแนะนำให้เริ่มต้นด้วยการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับทางเลือกอื่น ในหลายกรณี ในตอนแรกทางเลือกอื่นได้รับการอธิบายด้วยคำศัพท์ทั่วไป เช่น “เราสามารถจ้างบุคคลภายนอกงานนี้ได้” หรือ “เราสามารถจ้างพนักงานชั่วคราวได้” แต่เพื่อที่จะเปรียบเทียบทางเลือกอื่นได้นั้น จำเป็นต้องเข้าใจแก่นแท้ของการเลือก เช่น ตอบคำถาม เช่น “งานจ้างภายนอกจะมีค่าใช้จ่ายเท่าไร”, “จะสามารถทำได้อย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่” outsourced?”, “เมื่อไหร่งานจะเสร็จ outsourced?” เสร็จแล้ว?” และอื่น ๆ.

หากไม่มีข้อมูลที่เพียงพอเกี่ยวกับทางเลือกอื่น ก็ไม่น่าจะสามารถเปรียบเทียบข้อดีของทางเลือกเหล่านั้นได้ ข้อมูลที่รวบรวมจะช่วยวัดระดับที่ตรงตามข้อกำหนดสำหรับแต่ละเกณฑ์ การรวบรวมข้อมูลเป็นกระบวนการที่วางแผนไว้ ไม่ใช่การตอบสนองแบบสุ่มต่อข้อมูลเมื่อมีข้อมูล เมื่อผู้จัดการระบุทางเลือกอื่นอย่างชัดเจนแล้ว คำถามแรกอาจเป็น: “จะจัดระเบียบและเปรียบเทียบข้อมูลได้อย่างไร” ในที่นี้จำเป็นต้องปฏิบัติตามหลักการพื้นฐานต่อไปนี้: “เปรียบเทียบตัวเลือกการตัดสินใจกับเกณฑ์เสมอ อย่าเปรียบเทียบตัวเลือกการตัดสินใจกับตัวเลือกอื่น สิ่งสำคัญคือต้องหลีกเลี่ยง “การตาบอดในการตัดสินใจ” ซึ่งเป็นโรคที่ส่งผลกระทบต่อผู้จัดการเหล่านั้นที่เปรียบเทียบทางเลือกกับแต่ละทางเลือกอยู่ตลอดเวลา อื่นๆ และสูญเสียการมองเห็นเป้าหมายและผลลัพธ์สุดท้ายของการตัดสินใจในที่สุด

ในขั้นตอนเดียวกันของการค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่มีประสิทธิภาพ ความเจ็บป่วยอื่นอาจเกิดขึ้นได้ - การวิเคราะห์ "อัมพาต" มันเกิดขึ้นเมื่อการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับทางเลือกอื่นกลายเป็นจุดจบในตัวเอง การตัดสินใจคือกระบวนการค้นหาตัวเลือกที่ดีที่สุดโดยอาศัยข้อมูลที่ดีที่สุดและมีอยู่ ในขณะเดียวกัน แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะบรรลุสถานการณ์ที่มีข้อเท็จจริง ข้อมูล และเอกสารที่จำเป็นสำหรับการพัฒนาการตัดสินใจทั้งหมด กระบวนการจับคู่ทางเลือกอื่นเข้ากับเกณฑ์เป็นความพยายามที่จะช่วยให้ผู้มีอำนาจตัดสินใจมุ่งเน้นไปที่แหล่งข้อมูลที่สำคัญ ความเจ็บป่วยในการตัดสินใจทั้งสองนี้สามารถ "รักษาให้หายขาด" ได้โดยการมุ่งเน้นไปที่เกณฑ์เป็นหลักมากกว่าทางเลือกอื่น

เกณฑ์ในการประเมินผลที่ตามมาจากทางเลือกต่างๆ มักจะถูกกำหนดโดยวัตถุประสงค์ของการตัดสินใจ มีความจำเป็นต้องวัดขอบเขตที่เหตุการณ์ใดเหตุการณ์หนึ่งมีส่วนช่วยให้บรรลุเป้าหมายได้ การแก้ไขข้อขัดแย้งต้องใช้หน่วยวัดร่วมกันสำหรับผลที่ตามมา หากไม่มีสิ่งนี้ ก็เป็นไปไม่ได้ที่จะเปรียบเทียบทางเลือกอื่นที่นำไปสู่การลดต้นทุนในการขนส่งสินค้ากับทางเลือกอื่นที่ช่วยลดเวลาในการจัดส่ง เพื่อเปรียบเทียบผลที่ตามมาของทางเลือกเหล่านี้ ทางเลือกเหล่านั้นจะต้องอยู่ในกลุ่มเดียวกัน จะแปลงการวัดในระดับหนึ่ง (ต้นทุนการขนส่ง) ไปเป็นผลที่ตามมาในอีกระดับหนึ่ง (เวลาการส่งมอบ) หรือวัดทั้งสองในระดับที่สามได้อย่างไร นอกจากนี้ เราต้องรู้วิธีเชื่อมโยงการเพิ่มขึ้นในระดับต่างๆ

ในทางเศรษฐศาสตร์ น่าเสียดายที่เป็นไปไม่ได้ที่จะแสดงผลลัพธ์ที่ตามมาทั้งหมดในแง่ของผลกระทบต่อต้นทุนและผลกำไร ดังนั้นการใช้เงินเป็นหน่วยวัดสากลจึงเป็นเรื่องยาก

บน ขั้นตอนที่หกกำหนดความเสี่ยงที่บริษัทอาจเผชิญหากเลือกทางเลือกอื่นโดยเฉพาะ ในธุรกิจ การระบุความเสี่ยงอาจมีตั้งแต่การวิเคราะห์ความน่าจะเป็นที่ซับซ้อนในแบบจำลองการวิจัยการดำเนินงานไปจนถึงสัญชาตญาณล้วนๆ ซึ่งสามารถแสดงได้ด้วยคำถามเช่น: “คุณคิดว่าพวกเขา (ลูกค้าหรือผู้ผลิตที่แข่งขันกัน) จะทำอย่างไรเมื่อเราประกาศขึ้นราคา” เราสนใจเครื่องมือทำงานสำหรับผู้จัดการที่สามารถใช้งานได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพและไม่ต้องใช้เครื่องมือทางคณิตศาสตร์ที่ซับซ้อน

เพื่อระบุพื้นที่ที่มีความเสี่ยงอย่างเหมาะสม คุณควรพิจารณาทางเลือกทีละรายการและพยายามคาดการณ์ปัญหาที่อาจเกิดขึ้นหากใช้แต่ละตัวเลือก การเบี่ยงเบนที่เกี่ยวข้องกับการยอมรับทางเลือกหนึ่งตามกฎไม่เกี่ยวข้องกับการเบี่ยงเบนที่เป็นไปได้ในกรณีของการดำเนินการทางเลือกอื่น

บน ขั้นตอนที่เจ็ดบุคคลที่พัฒนาโซลูชันจะทำการประเมินความเสี่ยง การรู้ว่ามีความเสี่ยงเป็นสิ่งสำคัญแต่ยังไม่เพียงพอ มีความจำเป็นต้องกำหนดความสำคัญของมัน เมื่อประเมินความเสี่ยง ปัจจัยต่างๆ เช่น ความน่าจะเป็นและความรุนแรงจะถูกนำมาพิจารณาด้วย การใช้ปัจจัยความน่าจะเป็น จะทำให้มีการตัดสินว่าเหตุการณ์หนึ่งจะเกิดขึ้นจริง ปัจจัยความรุนแรงช่วยให้คุณสามารถตัดสินเกี่ยวกับระดับอิทธิพลของเหตุการณ์ต่อสถานการณ์ได้หากเกิดขึ้น

บน ขั้นตอนที่แปดมีการตัดสินใจ ตัวบ่งชี้ความเสี่ยงเชิงปริมาณช่วยให้คุณตัดสินใจได้อย่างมีข้อมูล ท้ายที่สุดแล้ว ข้อมูลนี้ช่วยให้คุณสามารถเปรียบเทียบประสิทธิภาพของทางเลือกอื่นได้ ควรสังเกตว่าตัวบ่งชี้ความเสี่ยงไม่เกี่ยวข้องกันโดยตรง และยังไม่มีสูตรที่จะเปรียบเทียบได้ ดังนั้นคำถามที่ต้องถามก็คือ “ประสิทธิภาพเพิ่มเติมที่สามารถรับได้นั้นคุ้มค่ากับความเสี่ยงที่ฉันกำลังรับอยู่หรือไม่” โดยทั่วไปแล้ว ผู้จัดการไม่ได้พยายามที่จะลดความเสี่ยง แต่ต้องยอมรับความเสี่ยงที่ยอมรับและควบคุมได้ เมื่อทำการตัดสินใจ ผู้จัดการจะวิเคราะห์และชั่งน้ำหนักการตัดสินใจหลายประการ สิ่งสำคัญมากคือต้องจัดเรียงการตัดสินเหล่านี้ให้ชัดเจน ท้ายที่สุดแล้ว การตัดสินใจที่ต้องทำนั้นขึ้นอยู่กับการตัดสินมูลค่าจำนวนหนึ่ง ในเวลาเดียวกันในทางปฏิบัติยังมีวิธีแก้ปัญหาที่ไม่ชัดเจน (สองเท่า) ที่เรียกว่า ไบนารี่.การตัดสินใจแบบไบนารี่นำเสนอทางเลือกสองทางที่ขัดแย้งกันในแนวทแยง สิ่งเหล่านี้มักจะเป็นทางเลือกที่แข่งขันกันซึ่งบังคับให้ใช่/ไม่ใช่อย่างใดอย่างหนึ่ง/หรือตัวเลือก การตัดสินใจเหล่านี้มีความไม่แน่นอนในระดับสูง ลักษณะโดยย่อของทางเลือกบังคับให้ผู้มีอำนาจตัดสินใจเข้ารับตำแหน่งที่ตรงกันข้าม ซึ่งมักจะทำให้ตัวเลือกเป็นอัมพาต โซลูชันไบนารี่สะท้อนถึงสถานการณ์ที่ไม่เป็นธรรมชาติ ความไม่เป็นธรรมชาตินี้เกิดจากข้อจำกัดในการเลือก ข้อจำกัดต่างๆ เช่น “ใช่หรือไม่ใช่” “ต้องทำหรือไม่ทำ” ทำให้ความเป็นไปได้ในการเลือกแคบลงอย่างมาก ดังนั้นจึงควรนำเสนอการตัดสินใจเพียงเล็กน้อยในแบบฟอร์มนี้ สถานการณ์ไบนารีส่วนใหญ่เกิดขึ้นอันเป็นผลมาจากการที่ไม่ได้ทำการวิเคราะห์ปัญหาอย่างจริงจังและเชิงลึก

สาเหตุของการเกิดสถานการณ์ไบนารีมีดังต่อไปนี้:

1. เปลี่ยนเส้นทางการตัดสินใจไปยังผู้จัดการอาวุโส ผู้ใต้บังคับบัญชา ซัพพลายเออร์ หรือบุคคลอื่นที่ต้องการมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจมักจะนำเสนอเพื่อการพิจารณาในรูปแบบไบนารี ความพยายามดังกล่าวไม่ว่าจะโดยตั้งใจหรือไม่ตั้งใจก็ตาม มีจุดมุ่งหมายเพื่อบังคับทางเลือกที่เป็นผลประโยชน์ของผู้แข่งขัน

2. การวิเคราะห์ปัญหาโดยผิวเผิน การถามคำถามว่ามีวิธีที่แตกต่างกันในการบรรลุเป้าหมายเดียวกันหรือไม่ ไม่ถือเป็นพฤติกรรมที่ยอมรับได้ในหลายองค์กร เป็นผลให้สารละลายไบนารี่กลายเป็นวิถีชีวิต

3. ไม่มีเวลาในการพัฒนาโซลูชั่นที่เหมาะสมที่สุด ภายใต้ความกดดันของแรงกดดันด้านเวลา มักจะเร็วกว่าการเลือกแนวทางปฏิบัติมากกว่าการสร้างความถูกต้องของคำแถลงของปัญหาที่จะแก้ไข ความเต็มใจและความสามารถในการยอมรับความรับผิดชอบในการตอบตกลงหรือไม่ใช่นั้นได้รับการปลูกฝังและได้รับรางวัลในหลายบริษัท ควรตักเตือนว่าการส่งเสริมการตัดสินใจสามารถนำไปสู่การระบุตัวตนด้วยการตัดสินใจ ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้การวิเคราะห์ข้อเท็จจริงอย่างจริงจังเริ่มถูกมองว่าเป็นเรื่องซุ่มซ่ามและการประกันภัยต่อ จากนั้นการตัดสินใจแบบไบนารี่จะกลายเป็นเกณฑ์ที่ยอมรับโดยทั่วไปและชี้ขาดในการประเมินประสิทธิผลของผู้จัดการ

4. เหตุผลของการแก้ปัญหาไบนารี่ในบางกรณี มีสถานการณ์ที่ผู้จัดการเมื่อพิจารณาถึงห่วงโซ่การตัดสินใจ ไปถึงระดับที่เฉพาะเจาะจงที่สุด: ใช่หรือไม่ใช่ สถานการณ์นี้มักจะพัฒนาเป็นผลจากลำดับการตัดสินใจอย่างมีสติ และแสดงถึงการตัดสินใจขั้นสุดท้ายในสายโซ่นี้ ตัวอย่างของสถานการณ์ไบนารี่ที่ถูกต้องคือการตัดสินใจซื้อหรือขาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมีแหล่งอุปทานเพียงแหล่งเดียว

เมื่อทำการตัดสินใจแบบหลายตัวเลือก สองขั้นตอนแรกจะเป็นไปตามกระบวนการตัดสินใจมาตรฐาน เป็นการกำหนดวัตถุประสงค์ของการตัดสินใจและกำหนดเกณฑ์ที่จะใช้ในการตัดสินใจ เกณฑ์ควรแบ่งเพิ่มเติมออกเป็นข้อจำกัดและคุณลักษณะที่พึงประสงค์ และเกณฑ์หลังจัดอันดับตามมูลค่าสัมพัทธ์ แต่จากทั้งหมดนี้ สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงว่าในกรณีนี้ มันเป็นไปไม่ได้ที่จะใช้เกณฑ์ในการกำหนดค่าสัมพัทธ์ของทางเลือกโดยอาศัยการเปรียบเทียบร่วมกัน เนื่องจากความยากลำบากในการเปรียบเทียบ เช่น ทางเลือกห้าสิบหรือมากกว่านั้นแทบจะผ่านไม่ได้ในทางปฏิบัติ . ดังนั้น รายการเกณฑ์จะต้องถูกแปลงเป็นมาตราส่วนการวัดสัมบูรณ์ ซึ่งจะช่วยให้แต่ละทางเลือกได้รับการประเมินด้วยตนเอง และจะมีตัวเลือกที่ถูกต้องมากขึ้น

ในกรณีที่ไม่มีทางเลือกอื่นใดที่ทราบแล้วว่าเหมาะสม ก็สามารถใช้วิธีนี้ได้ การเพิ่มประสิทธิภาพเกณฑ์แนวคิดหลักของวิธีนี้คือการสันนิษฐานว่าการรวมคุณสมบัติที่ดีที่สุดของทางเลือกที่รู้จักสามารถนำไปสู่วิธีแก้ปัญหาที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ขั้นตอนนี้ใช้เพื่อช่วยในการตัดสินใจในสถานการณ์ที่วิธีการสร้างทางเลือกแบบดั้งเดิมไม่สามารถหรือไม่สามารถให้ผลลัพธ์ที่ยอมรับได้

ขั้นแรกในการใช้วิธีการปรับเกณฑ์ให้เหมาะสมที่สุด นี่คือการรวบรวมรายการผลลัพธ์สุดท้ายที่ต้องการทั้งหมด นั่นคือ เกณฑ์ เนื่องจากยังไม่มีทางเลือกอื่นและไม่มีอะไรให้ประเมิน จึงเรียกว่า "เกณฑ์การออกแบบ" เกณฑ์การสร้างทางเลือกให้แรงจูงใจและทิศทางสำหรับความคิดสร้างสรรค์

บน ขั้นตอนที่สองแต่ละเกณฑ์จะผลัดกันและมีการสร้างโซลูชัน "ในอุดมคติ" ขึ้นเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการในขั้นสุดท้าย

ณ จุดนี้ ไม่มีการประเมินทางเลือกอื่น ในขณะนี้ พวกเขาได้รับคำแนะนำจากการตัดสินต่อไปนี้: “ทางเลือกอื่นที่มีลักษณะที่ตรงตามเกณฑ์นี้จะมีหน้าตาเป็นอย่างไร” กระบวนการนี้ทำซ้ำสำหรับแต่ละเกณฑ์จนกว่าจะมีการระบุเกณฑ์ (แนวคิด) ที่เหมาะสมที่สุด

ขณะนี้อยู่ในขั้นตอนของการตัดสินใจตามเกณฑ์ที่จำเป็นต้องมีความคิดสร้างสรรค์ วิธีนี้จะบรรลุผลได้ดีที่สุดโดยการระดมความคิดหรือความคิดสร้างสรรค์กลุ่มรูปแบบอื่น สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือต้องปฏิบัติตามหลักการพื้นฐานของการจัดกิจกรรมนวัตกรรมที่อธิบายไว้ข้างต้น อิสระในการสร้างไอเดียเพิ่มโอกาสในการคิดส่วนประกอบต่างๆ ที่จะรวมอยู่ในโซลูชันนวัตกรรมขั้นสุดท้าย เมื่อรวบรวมรายการแนวคิดที่เหมาะสมที่สุดสำหรับแต่ละเกณฑ์แยกกันแล้ว สิ่งสำคัญคือต้องประเมินแนวคิดเหล่านั้นและพยายามสร้างทางเลือกที่ผสมผสานและครอบคลุมโดยพิจารณาจากแนวคิดเหล่านั้น เมื่อเริ่มรวมแนวคิดที่เหมาะสมที่สุดตามเกณฑ์แต่ละข้อมาเป็นทางเลือกสุดท้าย สิ่งสำคัญอันดับแรกคือต้องตรวจสอบความเข้ากันได้ระหว่างกัน ในขั้นตอนนี้ การตัดสินอย่างมีความสามารถของผู้จัดการมีบทบาทสำคัญ เพราะหากแนวคิดตามเกณฑ์สองข้อขัดแย้งกันก็จำเป็นต้องพิจารณาว่าจะรวมแนวคิดใดไว้ในเวอร์ชันรวม

ขั้นตอนต่อไปคือการเปรียบเทียบแต่ละแนวคิดที่เหมาะสมที่สุดเพื่อการสนับสนุนซึ่งกันและกัน อาจกลายเป็นการผสมผสานตามธรรมชาติที่เสริมกำลังและเสริมซึ่งกันและกัน การผสมผสานองค์ประกอบดังกล่าวควรเชื่อมโยงทันทีและใช้เป็นพื้นฐานสำหรับทางเลือกสุดท้ายในอนาคต ผลลัพธ์สุดท้ายของงานทั้งหมดนี้ควรเป็นการผสมผสานระหว่างแนวคิดที่กลายเป็น "ทางเลือกที่ประสานกัน" เชิงนวัตกรรมที่มีประสิทธิผล ทางเลือกที่ทำงานร่วมกันคือการรวมกันของความคิดที่มีเอฟเฟกต์รวมกันเกินกว่าผลรวมธรรมดาของเอฟเฟกต์ของแนวคิดเหล่านี้ที่นำมาเป็นรายบุคคล

หากวิธีการปรับเกณฑ์ให้เหมาะสมที่สุดให้ผลลัพธ์หลายทางเลือก ผู้มีอำนาจตัดสินใจสามารถเปลี่ยนไปใช้ขั้นตอนการตัดสินใจมาตรฐานและเปรียบเทียบทางเลือกเหล่านี้ เมื่อวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพเกณฑ์ที่นำไปใช้ให้ทางเลือกเดียวเท่านั้น เกณฑ์การออกแบบเริ่มต้นจะกลายเป็นเครื่องมือสำหรับการประเมิน

แม้จะมีความแตกต่างที่ชัดเจนระหว่างแนวคิดของ "อาการ" "สาเหตุ" "ผลที่ตามมา" ในการฝึกฝนกิจกรรมการจัดการพวกเขามักจะถูกแทนที่ซึ่งกันและกันซึ่งไม่ได้นำไปสู่การแก้ปัญหา แต่นำไปสู่ความรุนแรงและ การจำลองแบบ

การแก้ปัญหาที่ระบุเกี่ยวข้องกับการสร้างสายโซ่ของเหตุและผล ลำดับชั้นของสาเหตุและผลกระทบที่นำ "ย้อนกลับ" จากผลหนึ่งไปยังอีกสาเหตุหนึ่งไปยังจุดที่สามารถดำเนินการได้ เพื่อช่วยกำจัดสาเหตุที่ซ่อนอยู่ ความซับซ้อนและความสำคัญของการวิเคราะห์เมื่อใช้ขั้นตอนลูกโซ่เชิงสาเหตุอยู่ที่ความจำเป็นในการบันทึกตำแหน่งของข้อเท็จจริงและการตัดสินเชิงแนวคิดในห่วงโซ่เชิงสาเหตุอย่างต่อเนื่อง การกำหนดปัญหาให้ชัดเจนและชัดเจนหมายถึงการเริ่มแก้ไขปัญหานั้นแล้ว

วิธีการปรับเกณฑ์ให้เหมาะสมช่วยให้ผู้จัดการสร้างทางเลือกสำหรับการตัดสินใจและการนำไปใช้ในการดำเนินธุรกิจได้สำเร็จ

2.2. บทบาทของผู้จัดการในกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ในกระบวนการตัดสินใจสามารถแยกแยะหน้าที่หลักของผู้จัดการได้ดังต่อไปนี้

ขั้นแรกผู้จัดการจะต้องจัดการกระบวนการตัดสินใจ

ประการที่สอง ผู้จัดการเสนอปัญหาเพื่อแก้ไขปัญหา มีส่วนร่วมในข้อกำหนดและการเลือกเกณฑ์การประเมิน ความสามารถในการกำหนดและวางงานอย่างถูกต้องในสถานการณ์ที่ซับซ้อนและขัดแย้งกันอย่างยิ่งถือเป็นความรับผิดชอบที่สำคัญของผู้นำซึ่งเป็นส่วนสร้างสรรค์หลักของงานของเขา

ประการที่สาม เขาทำงานหนักในการตัดสินใจด้วยตนเอง

ประการที่สี่ ผู้จัดการจัดให้มีการดำเนินการตามการตัดสินใจ โดยนำงานในขั้นตอนการดำเนินการตัดสินใจ

ในกระบวนการจัดเตรียมและการตัดสินใจ มีพนักงานสองประเภทหลักที่เกี่ยวข้อง: นักวิเคราะห์ระบบและผู้จัดการเอง (ผู้เชี่ยวชาญด้านปัญหาบางอย่างก็มีส่วนเกี่ยวข้องในการแก้ไขปัญหาบางอย่างด้วย)

นักวิเคราะห์ระบบจะต้องมีความเชี่ยวชาญอย่างเต็มที่ในวิธีการวิเคราะห์สมัยใหม่ ผู้จัดการต้องมีแนวทางการตัดสินใจอย่างเป็นระบบและมีความเข้าใจทั่วไปเกี่ยวกับวิธีการและวิธีการที่ใช้ในกระบวนการเตรียมและตัดสินใจ ประสบการณ์สอนว่าผู้จัดการที่ไม่เข้าใจตรรกะของการวิจัยในแง่ทั่วไปไม่เชื่อคำแนะนำของนักวิเคราะห์ระบบ

ผู้จัดการและนักวิเคราะห์ระบบจะร่วมกันพัฒนาโซลูชัน งานที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของนักวิเคราะห์ระบบคือการช่วยผู้จัดการในการระบุเป้าหมายของกิจกรรมการตัดสินใจของเขา - เป้าหมายคืออะไรหรือควรเป็นอย่างไร

กระบวนการระบุเป้าหมายสามารถทำซ้ำได้ นักวิเคราะห์ระบบจะรวบรวมรายการเป้าหมายที่เป็นไปได้ทั้งหมดโดยอิงจากเอกสารคำสั่งที่มีอยู่ ข้อมูลการคาดการณ์ ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญแต่ละราย ซึ่งในตอนแรกไม่จำเป็นต้องแม่นยำและครบถ้วน และจัดระบบ

จากนั้นนำเสนอข้อมูลนี้แก่ผู้จัดการ ในกรณีนี้อาจกลายเป็นว่าผู้จัดการไม่พอใจกับข้อเสนอของนักวิเคราะห์ระบบ การแลกเปลี่ยนความคิดเห็นช่วยทำให้เป้าหมายเก่าชัดเจนขึ้นและระบุเป้าหมายใหม่ นักวิเคราะห์ระบบช่วยในการร่างแนวทางในการกำหนดเป้าหมายอย่างถูกต้อง เพื่อดำเนินการกระบวนการระบุเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ใช้หลักการเชิงตรรกะบางประการ แนะนำวิธีการประเมินเชิงปริมาณ หากเป็นไปได้

นักวิเคราะห์ระบบจะระบุและประเมินทางเลือกในการแก้ปัญหาเบื้องต้น พวกเขาแยกย่อยปัญหาในลักษณะที่มองเห็นความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลทั้งหมด กำหนดแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของวัตถุทางเศรษฐกิจในอนาคต เลือกทางเลือกและเกณฑ์ ดำเนินการคำนวณที่จำเป็น ฯลฯ

เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องระบุปัญหาที่ต้องแก้ไขโดยการมีส่วนร่วมของผู้ที่สนใจในการแก้ปัญหาเช่น ผู้นำเอง เมื่อมีเพียงนักวิเคราะห์ระบบเท่านั้นที่มีส่วนร่วมในการตั้งปัญหาและเลือกวิธีแก้ไขปัญหา ผลลัพธ์ของงานมักจะไม่เป็นที่ยอมรับในหมู่ผู้จัดการ

ผู้จัดการส่วนใหญ่ในกระบวนการทำงานร่วมกับนักวิเคราะห์ระบบเพื่อกำหนดปัญหา ผู้จัดการส่วนใหญ่ค้นพบปัญหาและโอกาสที่พวกเขาไม่เคยทราบมาก่อนและปรากฏชัดเจนในระหว่างงานนี้เท่านั้น

การมีส่วนร่วมของผู้จัดการในการวิจัยเชิงวิเคราะห์ของปัญหาถือเป็นปัจจัยสำคัญสู่ความสำเร็จ การมีส่วนร่วมของผู้จัดการในการสร้างเกณฑ์คำจำกัดความและการจัดอันดับเป้าหมายมีผลกระทบอย่างเด็ดขาดต่อการดำเนินการตามผลลัพธ์ ใน 80% ของกรณี การพัฒนาที่ดำเนินการโดยการมีส่วนร่วมของผู้จัดการจะพบว่าสามารถนำไปใช้ได้จริง นี่เป็นสองเท่าของมูลค่าของอัตราการนำไปปฏิบัติของการพัฒนาโดยไม่ต้องมีส่วนร่วม

ความร่วมมือรูปแบบนี้ก่อให้เกิดประโยชน์สองประการ ในอีกด้านหนึ่ง ปัญหาจะถูกวางในรูปแบบที่เพียงพอต่อความต้องการด้านการจัดการ ในทางกลับกัน ผู้จัดการที่มีส่วนร่วมในการกำหนดสถานการณ์การจัดการที่เฉพาะเจาะจงอย่างเป็นทางการ มีความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับขอบเขตของข้อสรุปของนักวิเคราะห์ระบบและอย่างไร ผลลัพธ์ที่ได้จะช่วยให้เขาตัดสินใจได้อย่างมีข้อมูลมากขึ้น

การกำหนดปัญหาที่ชัดเจน สอดคล้องกันในเชิงตรรกะ อาจเป็นทางคณิตศาสตร์ที่นักวิเคราะห์ระบบมองหาในสายตาของผู้จัดการ อาจดูเหมือนปรับให้เข้ากับสาขากิจกรรมของเขาได้ไม่ดี ไม่สามารถบรรลุได้จากมุมมองของความรู้ของเขาเกี่ยวกับความเป็นไปได้ของวิธีการเชิงปริมาณและ ที่สำคัญที่สุดคือไม่จำเป็น

ในส่วนของเขา นักวิเคราะห์ระบบมีแนวโน้มที่จะดูถูกบทบาทของสัญชาตญาณและประสบการณ์ในอดีต สาเหตุหลักมาจากความจริงที่ว่าประเพณีการสื่อสารทางวิทยาศาสตร์ได้สอนให้เขามุ่งเน้นไปที่การเลือกและการประยุกต์ใช้วิธีการเพื่อยืนยันการตัดสินใจมากกว่าความเหมาะสมและประสิทธิผลของการใช้งาน

ผู้จัดการจะต้องตัดสินใจโดยอิงจากข้อมูลที่ถูกต้องและผ่านการตรวจสอบแล้ว โดยพิจารณาตัวเลือกต่างๆ ที่นักวิเคราะห์ระบบทำอย่างละเอียด ในหลายรูปแบบซึ่งแทบจะตรวจไม่พบตัวเลือกที่ดีที่สุดตั้งแต่แรกเห็น และสัญชาตญาณของผู้จัดการจะใช้เพิ่มเติมเท่านั้น แต่ไม่สามารถทดแทนผลลัพธ์ที่นักวิเคราะห์ระบบเตรียมไว้

นักวิเคราะห์ระบบถือว่าการตัดสินใจเป็นกระบวนการที่เป็นอิสระ แต่สำหรับผู้จัดการ การตัดสินใจเป็นเพียงส่วนหนึ่งของกระบวนการจัดการทั้งหมด ซึ่งจำเป็นต้องคำนึงถึงทั้งปัจจัยเชิงวัตถุประสงค์และปัจจัยส่วนตัวที่มีอิทธิพลต่อการแก้ปัญหา ความแตกต่างในมุมมองระหว่างนักวิเคราะห์ระบบและผู้จัดการยังแสดงให้เห็นในการประเมินความเสี่ยงเมื่อทำการตัดสินใจ (ตามกฎแล้ว ผู้จัดการจะต้องรับผิดชอบส่วนบุคคลต่อการตัดสินใจ)

นักวิเคราะห์ระบบไม่สามารถรับประกันความสำเร็จของผู้จัดการได้ 100% หรือค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่เหมาะสมเท่านั้น พวกเขาสามารถช่วยเขาก้าวหน้าไปสู่การตัดสินใจที่สมเหตุสมผลได้บนพื้นฐานของความรู้เท่านั้น ผลลัพธ์ที่ดีจากการดำเนินการตัดสินใจอย่างรอบคอบและอิงหลักวิทยาศาสตร์นั้นส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการที่เกี่ยวข้อง เนื่องจากการตัดสินใจหลายอย่างดังที่ได้กล่าวไปแล้วนั้นเกิดขึ้นภายใต้เงื่อนไขของความเสี่ยงและความไม่แน่นอน

ผู้จัดการเลือกตัวเลือกโซลูชันเดียวจากที่เสนอโดยนักวิเคราะห์ระบบ เขาจะต้องขอข้อมูลการวิเคราะห์จากนักวิเคราะห์ระบบโดยทันที แม้ว่าจะไม่สมบูรณ์ก็ตาม การตัดสินใจไม่ตรงเวลาถือเป็นความผิดพลาดร้ายแรง เต็มไปด้วยผลที่ตามมาที่ร้ายแรงกว่าการตัดสินใจ แต่มีข้อผิดพลาดอยู่บ้าง

มีจุดที่เหมาะสมอยู่เสมอซึ่งจะต้องดำเนินการวิจัยและหลังจากนั้นคุณสามารถใช้ประโยชน์จากผลของพวกเขาและตัดสินใจได้ การเลือกช่วงเวลานี้ การจับไม่ช้าและไม่ช้าเป็นเรื่องที่ต้องใช้แนวทางที่แตกต่างกัน การเตรียมตัวที่แตกต่างกัน และคุณสมบัติทางจิตวิทยาที่แตกต่างจากที่เป็นลักษณะของนักวิเคราะห์ผู้เชี่ยวชาญ

การตัดสินใจเป็นผลโดยตรงจากแรงงานของผู้จัดการทุกระดับและทุกตำแหน่ง หน้าที่ในการเตรียม การตัดสินใจ และการดำเนินการตัดสินใจอยู่ภายใต้แผนงานและข้อกำหนดขององค์กรและขั้นตอนต่างๆ มากมายที่กำหนดเนื้อหาของกิจกรรมของแต่ละองค์ประกอบของระบบเศรษฐกิจของประเทศ

ในสภาวะสมัยใหม่ ผู้จัดการได้ขยายความเป็นอิสระและความสามารถในการค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น แต่ยังเพิ่มความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์สุดท้ายของการตัดสินใจด้วย

2.3. ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

มีปัจจัยหลายประการที่ต้องนำมาพิจารณาเมื่อทำการตัดสินใจ ในที่นี้เราจะอธิบายเฉพาะประเด็นที่สำคัญที่สุดบางประเด็นที่กำหนดโดยตรงว่าการตัดสินใจจะดำเนินการอย่างไรและจะมีประสิทธิภาพเพียงใด การประเมินส่วนบุคคลของผู้จัดการ ระดับความเสี่ยง เวลาและสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง ข้อจำกัดด้านข้อมูลและพฤติกรรม ผลเสียและการพึ่งพาซึ่งกันและกันของการตัดสินใจ

การประเมินตนเองของผู้นำ

การประเมินบุคลิกภาพประกอบด้วยการจัดอันดับความสำคัญ คุณภาพ หรือผลประโยชน์เชิงอัตนัย ในความสัมพันธ์กับการตัดสินใจ การประเมินจะทำหน้าที่เป็นเข็มทิศในการชี้บุคคลไปในทิศทางที่ต้องการเมื่อต้องเผชิญกับทางเลือกระหว่างทางเลือกในการดำเนินการ ในการอภิปรายเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคมและจริยธรรม เราได้ยกตัวอย่างการตัดสินใจของผู้นำหลายตัวอย่างซึ่งสะท้อนถึงค่านิยมของคนเหล่านั้นเกี่ยวกับสิ่งถูกและผิดและความซื่อสัตย์ สิ่งสำคัญคือต้องเน้นย้ำว่าการตัดสินใจของฝ่ายบริหารทั้งหมด ไม่ใช่แค่ที่เกี่ยวข้องกับประเด็นความรับผิดชอบต่อสังคมและจริยธรรมเท่านั้น ที่ถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของระบบคุณค่าของใครบางคน

แต่ละคนมีระบบค่านิยมของตัวเองซึ่งกำหนดการกระทำและมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของเขา ตัวอย่างเช่น คุณอาจรู้สึกว่าเป็นเรื่องผิดที่จะปกปิดข้อมูลที่สามารถช่วยเพื่อนร่วมงานปรับปรุงโครงการที่พวกเขากำลังทำอยู่ได้ แม้ว่าพนักงานรายนี้อาจเป็นคู่แข่งหลักของคุณในการเลื่อนตำแหน่ง แต่คุณค่าที่คุณมอบให้กับความภักดีและความเปิดกว้างทำให้คุณตัดสินใจส่งต่อข้อมูลให้กับเพื่อนร่วมงาน ในทางกลับกัน คุณอาจตัดสินใจไล่พนักงานที่ทำงานไม่ดีสม่ำเสมอออก แม้ว่าคุณจะให้ความสำคัญอย่างยิ่งกับความภักดี แต่แนวคิดเรื่องความเท่าเทียมกันของคุณกำหนดว่าคุณควรไล่พนักงานที่ไม่ดีออกเพราะเขาไม่ได้ช่วยเหลือองค์กรมากเท่ากับคนอื่นๆ

การวิจัยยืนยันว่าการมุ่งเน้นคุณค่ามีอิทธิพลต่อวิธีการตัดสินใจ หนึ่งในการศึกษาแรกๆ เกี่ยวกับค่านิยมของผู้จัดการชาวอเมริกันแสดงให้เห็นว่าในระบบคุณค่าของพวกเขามีอคติที่ชัดเจนต่อเศรษฐศาสตร์ การเมือง และวิทยาศาสตร์ เมื่อเทียบกับแง่มุมทางสังคม ศาสนา และสุนทรียศาสตร์ จากการศึกษาของ George England ผู้จัดการที่ให้ความสำคัญกับการเพิ่มผลกำไรสูงสุดมักจะไม่ลงทุนในการปรับปรุงโรงอาหารและห้องพักคนงาน ผู้นำที่ให้ความสำคัญกับความเห็นอกเห็นใจต่อผู้คนมีแนวโน้มที่จะยอมรับการขึ้นค่าจ้างที่ยุติธรรมมากกว่าการตัดค่าจ้างเพื่อเพิ่มเงินทุนสำหรับโครงการวิจัย

ความแตกต่างทางวัฒนธรรมมีความสำคัญ แม้ว่าใครจะคาดหวังได้ว่ามีความคล้ายคลึงกันในการวางแนวทางค่านิยมของผู้จัดการจากประเทศต่างๆ ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการชาวออสเตรเลียชอบแนวทางการจัดการที่ "นุ่มนวล" และให้ความสำคัญกับผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นอย่างมาก ชาวเกาหลีใต้ให้ความสำคัญกับความเข้มแข็งมากกว่าและไม่เข้าใจปัญหาของผู้อื่นดีนัก คนญี่ปุ่นแสดงความเคารพต่อผู้บังคับบัญชาและอุทิศตนอย่างสูงต่อบริษัท

บางองค์กรใช้คำแถลงค่านิยมองค์กรอย่างเป็นทางการเพื่อให้แน่ใจว่าการตัดสินใจของผู้จัดการและการกระทำของทุกคนในองค์กรสะท้อนให้เห็นถึงระบบค่านิยมร่วม ตัวอย่างที่อธิบายด้านล่างเป็นเรื่องเกี่ยวกับระบบมูลค่ารางวัลของบริษัท Apple Computer องค์กรที่มีการประกาศใช้คำแถลงค่านิยมจะสื่อสารความคาดหวังต่อค่านิยมดังกล่าวผ่านการศึกษาในรูปแบบต่างๆ

ตัวอย่าง: ระบบคุณค่าของ Apple

ความเห็นอกเห็นใจต่อผู้บริโภค(สำหรับผู้ใช้) เรานำเสนอผลิตภัณฑ์คุณภาพที่เหนือกว่าที่ตรงตามความต้องการที่แท้จริงและมอบคุณค่าที่ยั่งยืน... เราสนใจในการแก้ปัญหาผู้บริโภคอย่างแท้จริง และไม่ประนีประนอมต่อหลักจริยธรรมของเราเพื่อแสวงหาผลกำไร

การบรรลุเป้าหมาย (ความก้าวร้าว)เราตั้งเป้าหมายเชิงรุกและบังคับตัวเองให้บรรลุเป้าหมาย เราตระหนักดีว่าเราอยู่ในช่วงเวลาที่ไม่เหมือนใครและมองว่าผลิตภัณฑ์ของเราเป็นเครื่องมือในการเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงานและการใช้ชีวิตของผู้คน นี่คือการผจญภัยและเราอยู่ในนั้นด้วยกัน

การช่วยเหลือสังคมเชิงบวกในฐานะพลเมืองบริษัท บริษัทมุ่งมั่นที่จะเป็นทรัพย์สินทางเศรษฐกิจ ปัญญา และสังคมในชุมชนที่เราดำเนินธุรกิจ แต่ก่อนอื่น เราหวังว่าจะทำให้โลกนี้น่าอยู่ยิ่งขึ้น เราสร้างผลิตภัณฑ์ที่เสริมศักยภาพให้กับผู้คน ปลดปล่อยผู้คนจากความน่าเบื่อหน่าย และช่วยให้พวกเขาประสบความสำเร็จมากกว่าที่พวกเขาจะทำได้โดยลำพัง

ความสำเร็จส่วนบุคคลเราคาดหวังให้ทุกคนมีความมุ่งมั่นและประสบความสำเร็จในระดับที่สูงกว่าอุตสาหกรรมโดยรวม ด้วยวิธีนี้เท่านั้นที่เราจะสร้างผลกำไรที่เราต้องการเพื่อบรรลุเป้าหมายองค์กรอื่น ๆ ของเรา

จิตวิญญาณของการร่วมกันการทำงานเป็นทีมถือเป็นสิ่งสำคัญต่อความสำเร็จของ Apple เนื่องจากอยู่นอกเหนือความสามารถของบุคคลใดบุคคลหนึ่ง เรายินดีให้มีปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและผู้จัดการทุกระดับ การแลกเปลี่ยนความคิดและข้อเสนอเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพชีวิตของบริษัท เราสนับสนุนซึ่งกันและกันและเพลิดเพลินไปกับชัยชนะและรางวัลร่วมกัน

คุณภาพ (ความสมบูรณ์แบบ)เราใส่ใจกับสิ่งที่เราผลิต เราสร้างคุณภาพ ประสิทธิภาพ และคุณค่าให้กับผลิตภัณฑ์ของ Apple ในระดับที่ทำให้เราได้รับความเคารพและความภักดีจากลูกค้าของเรา

รางวัลเราตระหนักถึงการมีส่วนร่วมของแต่ละคนและผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพสูง นอกจากนี้เรายังตระหนักดีว่ารางวัลจะต้องเป็นทั้งคุณธรรมและตัวเงิน และเรามุ่งมั่นที่จะสร้างสภาพแวดล้อมที่ทุกคนสามารถรู้สึกถึงการผจญภัยและความสุขในการทำงานให้กับ Apple

การบริหารจัดการที่ดีทัศนคติของผู้จัดการต่อพนักงานมีความสำคัญอย่างยิ่ง คนงานต้องมีเหตุผลที่จะเชื่อถือแรงจูงใจและความซื่อสัตย์ของเจ้านาย ฝ่ายบริหารมีหน้าที่รับผิดชอบในการสร้างสภาพแวดล้อมที่มีประสิทธิผลซึ่งคุณค่าของ Apple เจริญรุ่งเรือง

นอกจากความแตกต่างในการประเมินส่วนบุคคลแล้ว ปัญหาทั่วไปในการกำหนดทางเลือกที่เหมาะสมที่สุดก็คือสภาพแวดล้อมในการตัดสินใจ

สภาพแวดล้อมในการตัดสินใจ

เมื่อทำการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การพิจารณาความเสี่ยงเป็นสิ่งสำคัญเสมอ คำว่า "ความเสี่ยง" ในที่นี้ไม่ได้ใช้ในแง่ของอันตราย ความเสี่ยงหมายถึงระดับความแน่นอนที่สามารถคาดการณ์ผลลัพธ์ได้ ในการประเมินทางเลือกและการตัดสินใจ ผู้จัดการจะต้องคาดการณ์ผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ภายใต้สถานการณ์หรือสภาวะธรรมชาติที่แตกต่างกัน โดยพื้นฐานแล้ว การตัดสินใจจะทำในสถานการณ์ที่แตกต่างกันโดยคำนึงถึงความเสี่ยง สถานการณ์เหล่านี้มักถูกจัดประเภทเป็นเงื่อนไข ความแน่นอน ความเสี่ยง หรือความไม่แน่นอน

ความแน่นอน. การตัดสินใจจะดำเนินการภายใต้เงื่อนไขที่แน่นอน เมื่อผู้จัดการทราบผลลัพธ์ของตัวเลือกทางเลือกแต่ละรายการอย่างแน่ชัด ตัวอย่างของวิธีแก้ปัญหาเฉพาะคือการลงทุนเงินสดส่วนเกินในบัตรเงินฝาก 10% ผู้จัดการรู้ดีว่า ยกเว้นในกรณีที่เกิดเหตุการณ์ฉุกเฉินที่ไม่น่าเป็นไปได้อย่างมากโดยที่รัฐบาลกลางไม่สามารถปฏิบัติตามพันธกรณีได้ องค์กรจะได้รับ 10% ของการลงทุนอย่างแน่นอน ในทำนองเดียวกัน ผู้จัดการสามารถกำหนดต้นทุนในการผลิตผลิตภัณฑ์นั้นๆ ได้อย่างแน่ชัด อย่างน้อยในระยะสั้น เนื่องจากทราบค่าเช่า วัสดุ และค่าแรง หรือสามารถคำนวณได้อย่างแม่นยำ

การตัดสินใจเชิงองค์กรและส่วนบุคคลค่อนข้างน้อยที่เกิดขึ้นภายใต้เงื่อนไขที่แน่นอน อย่างไรก็ตาม สิ่งเหล่านี้เกิดขึ้นและบ่อยครั้งที่องค์ประกอบของการตัดสินใจที่ใหญ่กว่านั้นถือได้ว่าเป็นสิ่งที่แน่นอน ผู้เขียนและนักวิจัยวิธีการทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์เรียกสถานการณ์อย่างมั่นใจ กำหนดไว้

เสี่ยง. เพื่อการตัดสินใจภายใต้เงื่อนไข เสี่ยงรวมถึงผู้ที่ผลลัพธ์ไม่แน่นอนแต่ ความน่าจะเป็นแต่ละผลลัพธ์เป็นที่รู้จัก ความน่าจะเป็นหมายถึงระดับของความเป็นไปได้ที่เหตุการณ์หนึ่งๆ จะเกิดขึ้น และแปรผันจาก 0 ถึง 1 ผลรวมของความน่าจะเป็นของทางเลือกทั้งหมดจะต้องเท่ากับ 1 ในเงื่อนไขที่แน่นอนมีทางเลือกเดียวเท่านั้น

วิธีที่น่าพอใจที่สุดในการพิจารณาความน่าจะเป็นคือความเป็นกลาง ความน่าจะเป็น วัตถุประสงค์เมื่อสามารถกำหนดได้โดยวิธีการทางคณิตศาสตร์หรือโดยการวิเคราะห์ทางสถิติของประสบการณ์สะสม ตัวอย่างของความน่าจะเป็นตามวัตถุประสงค์คือเหรียญจะขึ้นหัว 50% ของเวลา อีกตัวอย่างหนึ่งคือการพยากรณ์อัตราการเสียชีวิตของประชากรโดยบริษัทประกันชีวิต เนื่องจากประชากรทั้งหมดทำหน้าที่เป็นพื้นฐานของการทดลอง นักคณิตศาสตร์ประกันภัยจึงสามารถคาดการณ์ได้อย่างแม่นยำว่าเปอร์เซ็นต์ของคนในช่วงอายุหนึ่งๆ ที่จะเสียชีวิตในปีนี้ ปีหน้า และอื่นๆ ปี. จากข้อมูลนี้ กำหนดได้ว่าต้องรับเบี้ยประกันภัยจำนวนเท่าใดจึงจะจ่ายค่าสินไหมทดแทนและยังคงทำกำไรได้

ฝ่ายบริหารต้องคำนึงถึงระดับความเสี่ยงเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุด ความน่าจะเป็นจะถูกกำหนดอย่างเป็นกลาง หากมีข้อมูลเพียงพอที่จะทำให้การทำนายมีความน่าเชื่อถือทางสถิติ นอกจากนี้ความน่าจะเป็นจะเชื่อถือได้เป็นค่าเฉลี่ยและในระยะยาวเท่านั้น เหรียญสามารถขึ้นหัวได้ 10.20 ครั้งขึ้นไปในซีรีส์ ดังนั้นหากบริษัทประกันภัยที่มีกรมธรรม์สำหรับรถยนต์จำนวน 50,000 คันสามารถคาดการณ์ความสูญเสียจากอุบัติเหตุได้อย่างแม่นยำโดยอิงตามค่าเฉลี่ยทางสถิติ ผู้จัดการจะไม่สามารถทำเช่นนี้ได้

ในหลายกรณี องค์กรไม่มีข้อมูลเพียงพอที่จะประเมินความน่าจะเป็นอย่างเป็นกลาง อย่างไรก็ตาม ประสบการณ์ของฝ่ายบริหารจะชี้ให้เห็นถึงสิ่งที่น่าจะเกิดขึ้นมากที่สุดด้วยความมั่นใจสูง ในสถานการณ์เช่นนี้ ผู้จัดการสามารถใช้วิจารณญาณเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการบรรลุทางเลือกอื่นกับทางใดทางหนึ่ง อัตนัยหรือ ความน่าจะเป็นโดยประมาณ

ความไม่แน่นอน. การตัดสินใจจะดำเนินการภายใต้เงื่อนไขของความไม่แน่นอน เมื่อไม่สามารถประเมินความน่าจะเป็นของผลลัพธ์ที่อาจเกิดขึ้นได้ กรณีนี้ควรเป็นกรณีที่ปัจจัยที่ต้องนำมาพิจารณานั้นใหม่และซับซ้อนจนไม่สามารถรับข้อมูลที่เกี่ยวข้องเพียงพอเกี่ยวกับปัจจัยเหล่านั้นได้ ส่งผลให้ไม่สามารถคาดการณ์ความน่าจะเป็นของผลลัพธ์บางอย่างได้อย่างมั่นใจเพียงพอ ความไม่แน่นอนเป็นลักษณะของการตัดสินใจบางอย่างที่ต้องทำในสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว สภาพแวดล้อมทางสังคมวัฒนธรรม การเมือง และความรู้เข้มข้นมีโอกาสเกิดความไม่แน่นอนสูงสุด อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติ จำเป็นต้องมีการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเพียงเล็กน้อยภายใต้เงื่อนไขของความไม่แน่นอนโดยสิ้นเชิง

เมื่อเผชิญกับความไม่แน่นอน ผู้จัดการมีสองทางเลือกหลัก ขั้นแรก ลองรับข้อมูลที่เกี่ยวข้องเพิ่มเติมและวิเคราะห์ปัญหาอีกครั้ง ซึ่งมักจะช่วยลดความแปลกใหม่และความซับซ้อนของปัญหา ผู้จัดการจะรวมข้อมูลเพิ่มเติมและการวิเคราะห์เข้ากับประสบการณ์ การตัดสิน หรือสัญชาตญาณที่สั่งสมมา เพื่อให้ผลลัพธ์ที่หลากหลายเป็นความน่าจะเป็นที่เป็นอัตนัยหรือที่รับรู้ได้ ด้านล่างนี้ เมื่อพิจารณาวิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ มีการอธิบายแนวทางใหม่ที่น่าสนใจในการรับข้อมูลเพิ่มเติมในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอนบางส่วน

ความเป็นไปได้ประการที่สองคือปฏิบัติตามประสบการณ์ การตัดสิน หรือสัญชาตญาณในอดีตอย่างเคร่งครัด และคาดเดาความน่าจะเป็นของเหตุการณ์ต่างๆ นี่เป็นสิ่งจำเป็นเมื่อมีเวลาไม่เพียงพอในการรวบรวมข้อมูลเพิ่มเติมหรือมีค่าใช้จ่ายสูงเกินไป ข้อจำกัดด้านเวลาและข้อมูลมีความสำคัญสูงสุดในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

เวลาและสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง. กาลเวลามักทำให้สถานการณ์เปลี่ยนไป หากมีความสำคัญสถานการณ์อาจเปลี่ยนแปลงไปมากจนเกณฑ์ในการตัดสินใจไม่ถูกต้อง ดังนั้นควรตัดสินใจและดำเนินการในขณะที่ข้อมูลและสมมติฐานที่ใช้ตัดสินใจยังคงมีความเกี่ยวข้องและถูกต้อง ซึ่งมักจะเป็นเรื่องยากเพราะเวลาระหว่างการตัดสินใจและการดำเนินการนั้นยาวนาน ในทำนองเดียวกัน ควรคำนึงถึงความน่าจะเป็นที่การตัดสินใจจะเกิดขึ้นก่อนเวลาด้วย

ข้อจำกัดด้านข้อมูล

ในตอนต้นของบท เราได้แยกความแตกต่างระหว่างข้อมูลและข้อมูลข่าวสารโดยชี้ให้เห็นว่าข้อมูลเป็นการกรองข้อมูลสำหรับบุคคล ปัญหา เป้าหมาย และสถานการณ์ที่เฉพาะเจาะจง ข้อมูลเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการแก้ปัญหาอย่างมีเหตุผล อย่างไรก็ตาม บางครั้งข้อมูลที่จำเป็นในการตัดสินใจที่ดีไม่มีหรือมีราคาแพงเกินไป

ข้อ จำกัด ด้านพฤติกรรม

ปัจจัยหลายประการที่เป็นอุปสรรคต่อการสื่อสารระหว่างบุคคลและภายในองค์กรมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจ ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการมักจะมีการรับรู้ถึงความมีอยู่และความรุนแรงของปัญหาที่แตกต่างกัน พวกเขายังอาจรับรู้ถึงข้อจำกัดและทางเลือกที่แตกต่างกันออกไป สิ่งนี้นำไปสู่ความขัดแย้งและความขัดแย้งในกระบวนการตัดสินใจ

ผู้จัดการอาจมีข้อมูลและงานล้นมือจนไม่รับรู้ถึงโอกาส ประวัติความเป็นมาของแต่ละคนสามารถเผยให้เห็นว่าพวกเขารับรู้และตอบสนองต่อปัญหาอย่างไร จากการศึกษาวิจัยชิ้นหนึ่ง ผู้จัดการให้คำจำกัดความของปัญหาเดียวกันแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับแผนกที่พวกเขาเป็นผู้นำ ผู้จัดการอาจรู้สึกว่าหัวหน้าจะรู้สึกรำคาญหากได้รับแจ้งถึงปัญหาที่เกิดขึ้นจริงหรือที่อาจเกิดขึ้น ตามที่ระบุไว้ข้างต้น พฤติกรรมของอย่างหลังส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับวิธีที่ผู้นำแลกเปลี่ยนข้อมูลกับผู้ใต้บังคับบัญชา ในทำนองเดียวกันก็อาจมีความเห็นว่า “ปัญหาไม่ดี” เพราะ “การดูดี” มีความสำคัญมากกว่า ผู้คนอาจเรียนรู้ทัศนคตินี้จากเพื่อนร่วมงาน

ผู้นำอาจปฏิเสธหลักสูตรใดหลักสูตรหนึ่งเนื่องจากความชอบส่วนตัวหรือความภักดีต่อใครบางคน เขาอาจตัดสินใจที่จะไม่หยุดการลงทุนหรือโครงการที่น่าสงสัยเพราะเขาสนับสนุนมันมาเป็นเวลานาน เป็นผลให้เป็นการยากสำหรับเขาในการประเมินสถานะปัจจุบันของการพัฒนาการลงทุนหรือโครงการอย่างเป็นกลาง ในทำนองเดียวกัน ผู้จัดการอาจตัดสินใจที่จะสนับสนุนหรือไม่สนับสนุนโครงการบางอย่าง เนื่องจากผู้จัดการของโครงการนั้นไม่เคยสนับสนุนโครงการที่ผู้จัดการเสนอมาก่อนหน้านี้ กล่าวโดยสรุป ปัจจัยทางจิตวิทยาและลักษณะบุคลิกภาพหลายประการพบว่ามีอิทธิพลต่อกระบวนการตัดสินใจ

ผลกระทบด้านลบ

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารถือเป็นศิลปะในการค้นหาการประนีประนอมที่มีประสิทธิผลในหลาย ๆ ด้าน กำไรในสิ่งหนึ่งมักจะมาพร้อมกับค่าใช้จ่ายของอีกสิ่งหนึ่งเสมอ การตัดสินใจเลือกผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงขึ้นส่งผลให้ต้นทุนเพิ่มขึ้น ผู้บริโภคบางรายจะพึงพอใจ ส่วนคนอื่นๆ จะเปลี่ยนไปใช้ทางเลือกที่ราคาถูกกว่า การติดตั้งสายการผลิตแบบอัตโนมัติอาจช่วยลดต้นทุนโดยรวม แต่ก็อาจส่งผลให้สูญเสียพนักงานที่ภักดีไปด้วย การลดความซับซ้อนของเทคโนโลยีอาจทำให้บริษัทสามารถใช้แรงงานที่ไม่มีทักษะได้ ในเวลาเดียวกัน การทำงานแบบเรียบง่ายอาจเป็นเรื่องน่าเบื่อมากจนคนงานหงุดหงิด ซึ่งอาจคาดว่าจะเพิ่มการขาดงานและการลาออก และอาจลดประสิทธิภาพการทำงานลง

จะต้องคำนึงถึงผลกระทบด้านลบดังกล่าวเมื่อทำการตัดสินใจ ปัญหาในกระบวนการตัดสินใจคือการสร้างสมดุลระหว่างด้านลบกับด้านบวก เพื่อให้ได้ผลประโยชน์โดยรวมสูงสุด บ่อยครั้งที่ผู้จัดการจะต้องตัดสินแบบอัตนัยเกี่ยวกับผลข้างเคียงด้านลบที่ยอมรับได้เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ ในขณะเดียวกันผู้นำขององค์กรก็ไม่สามารถยอมรับผลเสียบางประการได้ ตัวอย่าง: การละเมิดกฎหมายหรือมาตรฐานทางจริยธรรม ในกรณีเช่นนี้ เมื่อเลือกเกณฑ์ในการตัดสินใจ ควรถือว่าผลเสียเป็นข้อจำกัด

การพึ่งพาซึ่งกันและกันของการตัดสินใจ

ในองค์กร การตัดสินใจทั้งหมดมีความเชื่อมโยงถึงกันไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง การตัดสินใจครั้งสำคัญเพียงครั้งเดียวอาจต้องอาศัยการตัดสินใจเล็กๆ น้อยๆ นับร้อยครั้งอย่างแน่นอน ตัวอย่างเช่น หากองค์กรตัดสินใจที่จะย้ายสำนักงานใหญ่ไปยังรัฐอื่น จะต้องตัดสินใจเกี่ยวกับวิธีการชดเชยคนงานสำหรับการย้าย ใครจะเป็นคนตัดสินใจว่าจะซื้อเฟอร์นิเจอร์ใหม่หรือไม่ ใครจะจ้างตำแหน่งใหม่และตำแหน่งงานว่างใหม่ ที่จะเป็นผลจากการย้ายที่อยู่ ไม่ว่าจะเป็น กฎหมายภาษีอากรในรัฐอื่น การเปลี่ยนแปลง กระบวนการทางบัญชี เป็นต้น

การตัดสินใจที่สำคัญมีผลกระทบต่อองค์กรโดยรวม ไม่ใช่แค่ส่วนที่ได้รับผลกระทบโดยตรงจากการตัดสินใจเท่านั้น ความสามารถในการดูว่าโซลูชันระบบควบคุมเหมาะสมและมีปฏิสัมพันธ์อย่างไรจะมีความสำคัญมากขึ้นเมื่อคุณก้าวหน้าในอาชีพการงาน ผู้จัดการที่อยู่ในระดับต่ำกว่าของลำดับชั้น แต่แสดงความสามารถในการแยกแยะการพึ่งพาซึ่งกันและกันของการตัดสินใจ เช่น เห็น “ภาพรวม” และมักเป็นผู้ได้รับการเลื่อนตำแหน่ง

3. การควบคุมการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ผู้จัดการแต่ละคนจะต้องติดตามการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในระดับต่างๆ ดังนั้นการเลือกรูปแบบการควบคุมจึงมีความสำคัญ ผู้จัดการในระดับที่สูงกว่าจะต้องสามารถเลือกเกณฑ์ทั่วไปหลักๆ ได้หลายเกณฑ์โดยได้รับความช่วยเหลือจากเขา เขาจะสามารถประเมินระดับการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารได้อย่างแม่นยำเพียงพอโดยไม่ต้องใช้เวลาและความพยายามมากนัก หากผู้จัดการพยายามที่จะควบคุมความก้าวหน้าของงานโดยเจาะลึกรายละเอียดทั้งหมดสิ่งเล็กน้อยทั้งหมดเขาจะมีข้อมูลมากมายซึ่งเป็นเรื่องยากที่จะค้นหาข้อมูลหลัก

เนื่องจากอำนาจและความรับผิดชอบทั้งหมดสำหรับการทำหน้าที่ควบคุมความสัมพันธ์นั้นถูกกำหนดให้กับบุคคลหนึ่งคน (ผู้จัดการ) และเขาไม่สามารถใช้มันได้เต็มที่ทางร่างกาย ผู้จัดการจึงถูกบังคับให้มอบอำนาจส่วนหนึ่งให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา นี่คือสิ่งที่สร้างโครงสร้างลำดับชั้นแนวตั้ง (เชิงเส้น) ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของฟังก์ชั่นการจัดการและรูปแบบการประสานงานทำให้เกิดรูปแบบโครงสร้างการทำงานที่เข้มงวดขององค์กรสมัยใหม่ ในลำดับชั้นการจัดการที่สร้างขึ้นในลักษณะนี้ พนักงานแต่ละคนมีผู้จัดการของตนเอง และทุกคน ยกเว้นนักแสดงธรรมดา ก็มีผู้ใต้บังคับบัญชา นี่แสดงถึงความเฉพาะเจาะจงของตำแหน่งสองตำแหน่งที่เป็นทางการของผู้นำคนใดก็ตาม ซึ่งทิ้งรอยประทับที่สำคัญไว้ในภาพลักษณ์ของพฤติกรรมของเขา

การควบคุมที่มีการจัดการอย่างดีแสดงถึงผลตอบรับ โดยที่กระบวนการจัดการไม่สามารถคิดได้ ดังนั้นในเครื่องมือการจัดการตอนนี้พวกเขากำลังเริ่มสร้างหน่วยองค์กรและการวิเคราะห์พิเศษซึ่งหนึ่งในหน้าที่คือติดตามการดำเนินการตามการตัดสินใจคำสั่งมติคำแนะนำ

ในกระบวนการดำเนินการตัดสินใจอาจเกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างกะทันหันในสถานการณ์ที่เกิดจากเหตุผลภายนอกข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นและการคำนวณผิดทั้งในการตัดสินใจและในองค์กรของการดำเนินการ ในกรณีเหล่านี้ มีความจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงการตัดสินใจ (ในแง่ของเวลา ผู้แสดง เนื้อหาของงานบางอย่าง) หรือทำการตัดสินใจใหม่ ดังนั้นในกระบวนการตัดสินใจและดำเนินการตัดสินใจจึงจำเป็นต้องจัดให้มีขั้นตอนในการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น โดยเฉพาะอย่างยิ่งสิ่งนี้ใช้กับการตัดสินใจที่เกิดขึ้นภายใต้เงื่อนไขของความไม่แน่นอน ซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับกิจกรรมของหน่วยงานและแผนกฉุกเฉิน ความจำเป็นในการปรับความคืบหน้าของการตัดสินใจไม่ได้เกี่ยวข้องกับสถานการณ์ที่เลวร้ายเสมอไป เมื่อมีการนำแนวทางแก้ไขไปใช้ โอกาสใหม่ๆ อาจเปิดขึ้นซึ่งจะช่วยให้คุณบรรลุผลลัพธ์ที่ดีขึ้น

การดำเนินการตัดสินใจโดยไม่คำนึงถึงผลลัพธ์ควรจบลงด้วยการสรุปเสมอ เมื่อสรุปผล คุณควรวิเคราะห์งานทุกขั้นตอนเพื่อดำเนินการแก้ไขปัญหา ความสำเร็จ ข้อผิดพลาด ความล้มเหลวทั้งหมด บทสรุปจะให้ข้อมูลเกี่ยวกับความสำเร็จของเป้าหมายที่ตั้งไว้ การปฏิบัติตามกำหนดเวลาที่กำหนด ความสำเร็จของผลลัพธ์ที่วางแผนไว้และผลข้างเคียง กิจกรรมของนักแสดง ฯลฯ การสรุปผลบังคับของการดำเนินการตามการตัดสินใจมีความสำคัญทางการศึกษาอย่างมาก ทีมและผู้ปฏิบัติงานโดยตรงจะต้องรู้ว่าพวกเขาบรรลุผลสำเร็จอย่างไร ทำงานอย่างไร การประเมินทางสังคม เศรษฐกิจ และการเมืองในการทำงานของพวกเขาเป็นอย่างไร จากมุมมองของฝ่ายบริหาร การสรุปการดำเนินการแก้ไขปัญหาคือการศึกษาความสำเร็จและข้อผิดพลาด การได้มาหรือการปรับปรุงประสบการณ์ในการแก้ปัญหาสถานการณ์และปัญหาที่คล้ายคลึงกัน และการได้มาซึ่งประสบการณ์ในการใช้วิธีการใหม่

การแนะนำ

การเตรียมและดำเนินการตัดสินใจเป็นส่วนสำคัญของชีวิต ทั้งสำหรับผู้นำและสำหรับบุคคลใดก็ตาม กระบวนการก้าวไปสู่เป้าหมายทำให้บุคคลมีความพึงพอใจไม่น้อยไปกว่าการบรรลุเป้าหมาย และกระบวนการตัดสินใจเองก็ให้ความพึงพอใจไม่น้อยไปกว่าการตัดสินใจ

กิจกรรมขององค์กรใด ๆ สามารถนำเสนอเป็นวงจรการพัฒนาการยอมรับ (การคัดเลือก) และการดำเนินการตัดสินใจอย่างต่อเนื่อง ในหมู่พวกเขาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารถือเป็นการตัดสินใจหลักที่ดำเนินการโดยผู้จัดการสายงานและผู้จัดการสายงาน

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเป็นผลมาจากกิจกรรมการจัดการเฉพาะของผู้จัดการและงานสร้างสรรค์โดยรวม

การพัฒนา การยอมรับ และการดำเนินการตัดสินใจด้านการจัดการนั้นขึ้นอยู่กับหลักการทางทฤษฎีและระเบียบวิธีของนักวิทยาศาสตร์ในประเทศและต่างประเทศ ตลอดจนประสบการณ์เชิงปฏิบัติที่สะสมและจัดระบบ

การพัฒนาโซลูชันสำหรับผู้จัดการจะรวมอยู่ในความรับผิดชอบตามหน้าที่ ซึ่งภายในชุดของสิทธิ์และความรับผิดชอบ

เมื่อเร็ว ๆ นี้ได้รับความสนใจอย่างมากต่อความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมของผู้จัดการสำหรับผลลัพธ์ของการตัดสินใจด้านการจัดการต่อผู้ใต้บังคับบัญชาและสังคมโดยรวม การตัดสินใจของฝ่ายบริหารจะต้องสนับสนุนยุทธศาสตร์ระดับโลกเพื่อการพัฒนาสังคมที่ยั่งยืน นอกจากนี้การตัดสินใจจะต้องคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในพารามิเตอร์ของสภาพแวดล้อมภายนอกและดังนั้นจึงต้องมีการควบคุมกิจกรรมขององค์กรอย่างต่อเนื่องโดยผู้จัดการ

บรรลุผลสำเร็จได้ด้วยการพัฒนาและการนำโซลูชันที่หลากหลายไปใช้ คุณภาพและประสิทธิภาพซึ่งเป็นตัวกำหนดประสิทธิผลขององค์กร

วัตถุประสงค์ของงานคือเพื่อศึกษาแง่มุมทางทฤษฎีและการปฏิบัติขององค์กรและการดำเนินการและการควบคุมการตัดสินใจของฝ่ายบริหารโดยใช้ตัวอย่างขององค์กร

วัตถุประสงค์ของงาน:

พิจารณาแนวคิดและความสำคัญของการจัดระเบียบการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ศึกษาขั้นตอนการติดตามการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ให้ลักษณะองค์กรและเศรษฐกิจขององค์กร

วิเคราะห์กระบวนการตัดสินใจด้านการจัดการในองค์กร

วัตถุประสงค์ของการศึกษานี้คือ Novotorg LLC

หัวข้อการศึกษาคือการจัดองค์กรและการควบคุมการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

แง่มุมทางทฤษฎีของการจัดระเบียบและติดตามการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

สาระสำคัญ หลักการ และขั้นตอนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ประสิทธิภาพการจัดการส่วนใหญ่จะถูกกำหนดโดยคุณภาพของการตัดสินใจดังกล่าว ความสนใจของนักสังคมวิทยาในปัญหานี้เกิดจากการที่การตัดสินใจบันทึกความสัมพันธ์ทั้งหมดที่เกิดขึ้นในกระบวนการกิจกรรมด้านแรงงานและการจัดการองค์กร เป้าหมาย ความสนใจ ความเชื่อมโยง และบรรทัดฐานต่างๆ จะถูกหักเหผ่านสิ่งเหล่านั้น การกำหนดลักษณะของกิจกรรมการจัดการแบบครบวงจรซึ่งประกอบด้วยการกำหนดเป้าหมายการวางแผนการจัดองค์กรการประสานงานการควบคุมและการกำหนดเป้าหมายทำให้สังเกตได้ง่ายว่าท้ายที่สุดแล้วมันถูกนำเสนอในรูปแบบขององค์ประกอบการจัดการสองประการ: การเตรียมการและการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร นี่คือเหตุผลว่าทำไมการตัดสินใจจึงเป็นองค์ประกอบสำคัญของการจัดการและองค์กร

โดยทั่วไปแล้ว การตัดสินใจของฝ่ายบริหารมักเข้าใจว่าเป็นทางเลือกที่ผู้จัดการต้องทำในกระบวนการใช้ฟังก์ชันการจัดการและแก้ไขปัญหาเฉพาะขององค์กร การตัดสินใจขององค์กรได้รับการออกแบบเพื่อให้แน่ใจว่ามีความคืบหน้าไปสู่แนวทางและเป้าหมายที่กำหนดไว้สำหรับองค์กร

ดังนั้นการตัดสินใจของฝ่ายบริหารมักจะเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในองค์กรซึ่งมักจะริเริ่มโดยหน่วยงานอย่างเป็นทางการหรือที่เกี่ยวข้องซึ่งรับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่อผลที่ตามมาจากการตัดสินใจที่ได้รับการควบคุมหรือดำเนินการ ขอบเขตของความสามารถที่เขาตัดสินใจนั้นถูกกำหนดไว้อย่างชัดเจนในข้อกำหนดของโครงสร้างที่เป็นทางการ

ไม่ช้าก็เร็วผู้นำจะต้องเปลี่ยนจากการวิเคราะห์เหตุการณ์ในอดีตไปสู่การปฏิบัติ หากการดำเนินการได้รับแรงบันดาลใจจากการวิเคราะห์ปัญหาที่ถูกต้อง การค้นหาสาเหตุจะถูกจำกัดให้แคบลงจนสามารถเริ่มแก้ไขปัญหาได้อย่างมั่นใจ อย่างไรก็ตาม สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าการกระทำทั้งหมดมีแรงจูงใจจากความจำเป็นในการตอบสนองต่อปัญหาที่เกิดขึ้น

ในปัจจุบัน ผู้จัดการจะเลือกการกระทำ (ทางเลือก) ที่มักจะสามารถนำมาใช้ได้ในอนาคต ปัญหาคือบางครั้งคุณต้องเปรียบเทียบผลที่ตามมาของทางเลือกอื่นโดยไม่มีข้อมูลที่ถูกต้อง คุณไม่สามารถรู้ได้อย่างแน่ชัดว่าจะเกิดอะไรขึ้นหากคุณเลือกทางเลือกอื่น แต่ถึงกระนั้นผู้จัดการก็ต้องโต้แย้งตำแหน่งของเขาอย่างมั่นใจและชัดเจนหลังจากพิจารณาทางเลือกทั้งหมดแล้วเพราะว่า ความไม่แน่นอนในกรณีนี้ถือเป็นสัญญาณของความอ่อนแอ เขาถูกคาดหวังให้ตัดสินใจอย่างรวดเร็วและเด็ดขาด และมีคุณค่าอย่างสูงต่อความเต็มใจที่จะดำเนินการตัดสินใจแม้จะมีความยากลำบากก็ตาม

ในทฤษฎีการจัดการ ความเด็ดขาดถือเป็นทั้งความสามารถในการตัดสินใจและเปลี่ยนให้เป็นจริง และการตัดสินใจคือความสามารถในการวิเคราะห์ข้อมูลที่สำคัญที่สุดและตัดสินใจเลือกได้ดีที่สุด สิ่งสำคัญคือต้องรวมความสามารถทั้งสองนี้เข้าด้วยกันอย่างเหมาะสม การทำให้ตัวเองเป็นอัมพาตด้วยการวิเคราะห์อย่างไม่มีที่สิ้นสุดนั้นเป็นสิ่งที่ไม่พึงประสงค์พอๆ กับการตัดสินใจโดยไม่ได้ตั้งใจ

กระบวนการตัดสินใจในการจัดการบริษัทขึ้นอยู่กับหลักการพื้นฐานสี่ประการ:

1. หลักการปฏิบัติตามข้อกำหนดขององค์กร รูปแบบองค์กรของบริษัทจะต้องปรับให้เข้ากับการใช้งานการสื่อสารอย่างต่อเนื่อง ซึ่งอำนวยความสะดวกทั้งในกระบวนการตัดสินใจและการควบคุมการดำเนินงาน

2. นโยบาย กลยุทธ์ และวัตถุประสงค์จะต้องมีการกำหนดไว้อย่างชัดเจนเพื่อให้สามารถตัดสินใจทั่วไปเกี่ยวกับกิจกรรมใหม่ๆ ที่นอกเหนือไปจากความต้องการในปัจจุบันได้

หลักการที่สามจำเป็นต้องมีข้อมูลที่เชื่อถือได้เพียงพอเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงซึ่งจำเป็นเพื่อรักษาการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพระหว่างผู้จัดการระดับบนสุดและระดับล่างของหน่วยปฏิบัติการขององค์กร สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือต้องเลือกข้อมูลที่มีอยู่ในลักษณะที่ผู้จัดการอาวุโสมีเฉพาะข้อเท็จจริงที่พวกเขาต้องการจริงๆ เท่านั้น และไม่มีเนื้อหาที่เป็นข้อเท็จจริงที่ไม่เกี่ยวข้องมากเกินไป

4. หลักการนี้ให้ความยืดหยุ่น โดยที่โอกาสนับไม่ถ้วนอาจยังคงไม่ถูกใช้ประโยชน์ ภายใต้เงื่อนไขที่เหมาะสม (เกณฑ์ที่แน่นอน เป้าหมายที่ชัดเจน และข้อมูลที่ครบถ้วน) ความจำเป็นในการมีผู้จัดการการตัดสินใจจะมีน้อย คอมพิวเตอร์สามารถตอบทุกคำถามได้

การปฏิบัติตามหลักการเหล่านี้ทำให้สามารถตัดสินใจอย่างมีคุณภาพในทุกระดับขององค์กร

การตัดสินใจอาจมีหลายรูปแบบและเป็นตัวแทน:

1. การตัดสินใจมาตรฐาน ซึ่งมีชุดทางเลือกที่ตายตัว

2. การตัดสินใจแบบไบนารี่ (ใช่หรือไม่ใช่)

3. โซลูชันหลายตัวเลือก (มีทางเลือกมากมาย)

4. โซลูชั่นที่เป็นนวัตกรรมใหม่เมื่อจำเป็นต้องดำเนินการ แต่ไม่มีทางเลือกอื่นที่ยอมรับได้

ประเภทของโซลูชันที่พบบ่อยที่สุดคือโซลูชันมาตรฐาน ขั้นตอนการวิเคราะห์ที่จำเป็นเพื่อให้สามารถนำไปใช้กับการตัดสินใจประเภทอื่นๆ ได้เช่นกัน เมื่อทำการตัดสินใจประเภทใดก็ตาม ประสบการณ์ของผู้จัดการจะถูกรวมตั้งแต่ขั้นตอนแรกและจะถูกนำไปใช้ตลอดกระบวนการทั้งหมด

หากเราต้องระวัง "สาเหตุสัตว์เลี้ยง" ของผู้จัดการในการวิเคราะห์เหตุและผล บุคคลนั้นอาจตกเป็นเหยื่อของ "ทางเลือกที่ชื่นชอบ" เมื่อทำการตัดสินใจ ในกรณีนี้ การตั้งค่า "ตัวเลือกที่ชื่นชอบ" อาจบิดเบือนการวิเคราะห์ทั้งหมดและนำไปสู่ตัวเลือกที่ทราบก่อนหน้านี้

ตามกฎแล้ว เพื่อให้กระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารประสบความสำเร็จ ผู้จัดการจะต้องผ่านขั้นตอนหลัก 8 ขั้นตอน:

ในระยะแรก งานหลักคือการกำหนดเป้าหมายของการแก้ปัญหาอย่างถูกต้อง กระบวนการตัดสินใจใดๆ จะต้องเริ่มต้นด้วยการตระหนักถึงความจำเป็นในการตัดสินใจ ก่อนอื่นสิ่งสำคัญคือต้องถามคำถามเกี่ยวกับตัวเลือกที่ต้องทำ คำถามดังกล่าวมีส่วนช่วยให้บรรลุภารกิจสามประการ: เพื่อแสดงความเชื่อมโยงของการตัดสินใจกับความจำเป็นในการตัดสินใจ กำหนดทิศทางในการแสวงหาทางเลือกอื่น ไม่รวมทางเลือกอื่นที่อยู่นอกเป้าหมายที่ระบุไว้

ขั้นตอนที่สองเกี่ยวข้องกับการกำหนดเกณฑ์การตัดสินใจ เนื่องจากการตัดสินใจจะตัดสินจากผลลัพธ์ที่ได้รับเป็นหลัก จึงสมเหตุสมผลที่จะเริ่มกระบวนการคัดเลือกโดยพิจารณาจากผลเหล่านั้น ผลลัพธ์เหล่านี้เรียกว่า "เกณฑ์การตัดสินใจ" และแสดงถึงพื้นฐานสำหรับการเลือกที่เกิดขึ้นจริง

ในขั้นตอนที่สาม ผู้จัดการจะแบ่งเกณฑ์ตามความสำคัญขององค์กร เกณฑ์มีความหมายต่างกัน ตัวอย่างเช่น เกณฑ์บางอย่างแสดงถึงข้อจำกัดบังคับ ในขณะที่เกณฑ์อื่นๆ เพียงแต่ระบุคุณลักษณะที่พึงประสงค์ซึ่งควรจัดอันดับ โดยเน้นที่สิ่งที่สำคัญที่สุด เพื่อที่จะตัดสินใจได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

ในระยะที่ 4 ทางเลือกต่างๆ ได้รับการพัฒนา นี่ไม่ใช่ปัญหาเมื่อพูดถึงวิธีแก้ปัญหามาตรฐาน เช่น เมื่อเปรียบเทียบตำแหน่งต่างๆ ของร้านอาหารแห่งใหม่ เมื่อพิจารณาโซลูชันประเภทอื่น โดยเฉพาะโซลูชันที่เป็นนวัตกรรม ขั้นตอนนี้จะยากกว่า

ขั้นตอนที่ห้าได้รับการจัดสรรเพื่อเปรียบเทียบทางเลือกที่พัฒนาในขั้นตอนก่อนหน้า การตัดสินใจที่มีทักษะจำเป็นต้องมีการพัฒนาทางเลือกจำนวนหนึ่ง เปรียบเทียบและเลือกทางเลือกที่ดีที่สุด บางครั้งวิธีแก้ปัญหาทั้งหมดก็ดูดีและดูเหมือนจะไม่มีใครเหนือกว่า ดังนั้นเพื่อที่จะตัดสินใจเลือก ผู้จัดการจำเป็นต้องมีวิธีการบางอย่างในการเปรียบเทียบทางเลือกอื่น ดังนั้นหากไม่มีข้อมูลที่เพียงพอเกี่ยวกับทางเลือกอื่น ก็ไม่น่าจะสามารถเปรียบเทียบข้อดีของทางเลือกเหล่านั้นได้

เกณฑ์ในการประเมินผลที่ตามมาจากทางเลือกต่างๆ มักจะถูกกำหนดโดยวัตถุประสงค์ของการตัดสินใจ มีความจำเป็นต้องวัดขอบเขตที่เหตุการณ์ใดเหตุการณ์หนึ่งมีส่วนช่วยให้บรรลุเป้าหมายได้ แม้ว่าในความสัมพันธ์กับเศรษฐศาสตร์สามารถสังเกตสิ่งต่อไปนี้ได้ - น่าเสียดายที่มันเป็นไปไม่ได้ที่จะแสดงผลที่ตามมาทั้งหมดในแง่ของผลกระทบต่อต้นทุนและผลกำไร ดังนั้นการใช้เงินเป็นหน่วยวัดสากลอาจเป็นเรื่องยาก

ในขั้นตอนที่หก ความเสี่ยงที่บริษัทอาจต้องเผชิญหากมีการเลือกทางเลือกเฉพาะจะถูกกำหนด ในธุรกิจ การระบุความเสี่ยงมีตั้งแต่การวิเคราะห์ความน่าจะเป็นที่ซับซ้อนในแบบจำลองการวิจัยการดำเนินงานไปจนถึงสัญชาตญาณล้วนๆ เพื่อระบุพื้นที่ที่มีความเสี่ยงอย่างเหมาะสม คุณควรพิจารณาทางเลือกทีละรายการและพยายามคาดการณ์ปัญหาที่อาจเกิดขึ้นหากใช้แต่ละตัวเลือก การเบี่ยงเบนที่เกี่ยวข้องกับการยอมรับทางเลือกหนึ่งตามกฎไม่เกี่ยวข้องกับการเบี่ยงเบนที่เป็นไปได้ในกรณีของการดำเนินการทางเลือกอื่น

ในขั้นตอนที่ 7 ผู้พัฒนาโซลูชันจะทำการประเมินความเสี่ยง การรู้ว่ามีความเสี่ยงเป็นสิ่งสำคัญแต่ยังไม่เพียงพอ มีความจำเป็นต้องกำหนดความสำคัญของมัน เมื่อประเมินความเสี่ยง ปัจจัยต่างๆ เช่น ความน่าจะเป็นและความรุนแรงจะถูกนำมาพิจารณาด้วย การใช้ปัจจัยความน่าจะเป็น จะทำให้มีการตัดสินว่าเหตุการณ์หนึ่งจะเกิดขึ้นจริง ปัจจัยความรุนแรงช่วยให้คุณสามารถตัดสินเกี่ยวกับระดับอิทธิพลของเหตุการณ์ต่อสถานการณ์ได้หากเกิดขึ้น

ในขั้นตอนที่แปดจะมีการตัดสินใจ ตัวบ่งชี้ความเสี่ยงเชิงปริมาณช่วยให้คุณตัดสินใจได้อย่างมีข้อมูล ท้ายที่สุดแล้ว ข้อมูลนี้ช่วยให้คุณสามารถเปรียบเทียบประสิทธิภาพของทางเลือกอื่นได้ โดยทั่วไปแล้ว ผู้จัดการไม่ได้พยายามที่จะลดความเสี่ยง แต่ต้องยอมรับความเสี่ยงที่ยอมรับและควบคุมได้ เมื่อทำการตัดสินใจ ผู้จัดการจะวิเคราะห์และชั่งน้ำหนักการตัดสินใจหลายประการ สิ่งสำคัญมากคือต้องจัดเรียงการตัดสินเหล่านี้ให้ชัดเจน ท้ายที่สุดแล้ว การตัดสินใจที่ต้องทำนั้นขึ้นอยู่กับความคิดเห็นเชิงประเมินจำนวนหนึ่ง

อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติยังมีวิธีแก้ปัญหาที่ไม่ชัดเจน (สองเท่า) ซึ่งเรียกว่าไบนารี่ การตัดสินใจแบบไบนารี่นำเสนอทางเลือกสองทางที่ขัดแย้งกันในแนวทแยง สิ่งเหล่านี้มักจะเป็นทางเลือกที่แข่งขันกันซึ่งบังคับให้ใช่/ไม่ใช่อย่างใดอย่างหนึ่ง/หรือตัวเลือก การตัดสินใจเหล่านี้มีความไม่แน่นอนในระดับสูง ลักษณะโดยย่อของทางเลือกบังคับให้ผู้มีอำนาจตัดสินใจเข้ารับตำแหน่งที่ตรงกันข้าม ซึ่งมักจะทำให้ตัวเลือกเป็นอัมพาต ดังนั้นจึงควรนำเสนอการตัดสินใจเพียงเล็กน้อยในแบบฟอร์มนี้ สถานการณ์ไบนารีส่วนใหญ่เกิดขึ้นอันเป็นผลมาจากการที่ไม่ได้ทำการวิเคราะห์ปัญหาอย่างจริงจังและเชิงลึก

สาเหตุของการเกิดสถานการณ์ไบนารี่มีดังต่อไปนี้: 1. การเปลี่ยนเส้นทางการตัดสินใจไปยังผู้จัดการระดับสูง ผู้ใต้บังคับบัญชา ซัพพลายเออร์ หรือบุคคลอื่นที่ต้องการมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจมักจะนำเสนอเพื่อการพิจารณาในรูปแบบไบนารี 2. การวิเคราะห์ปัญหาโดยผิวเผิน การถามคำถามว่ามีวิธีที่แตกต่างกันในการบรรลุเป้าหมายเดียวกันหรือไม่ ไม่ถือเป็นพฤติกรรมที่ยอมรับได้ในหลายองค์กร เป็นผลให้สารละลายไบนารี่กลายเป็นวิถีชีวิต

3. ไม่มีเวลาในการพัฒนาโซลูชั่นที่เหมาะสมที่สุด ภายใต้ความกดดันของแรงกดดันด้านเวลา มักจะเร็วกว่าการเลือกแนวทางปฏิบัติมากกว่าการสร้างความถูกต้องของคำแถลงของปัญหาที่จะแก้ไข

4. เหตุผลของการแก้ปัญหาไบนารี่ในบางกรณี มีสถานการณ์ที่ผู้จัดการเมื่อพิจารณาถึงห่วงโซ่การตัดสินใจ ไปถึงระดับที่เฉพาะเจาะจงที่สุด: ใช่หรือไม่ใช่ สถานการณ์นี้มักจะพัฒนาเป็นผลจากลำดับการตัดสินใจอย่างมีสติ และแสดงถึงการตัดสินใจขั้นสุดท้ายในสายโซ่นี้ ตัวอย่างของสถานการณ์ไบนารี่ที่ถูกต้องคือการตัดสินใจซื้อหรือขาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมีแหล่งอุปทานเพียงแหล่งเดียว

เมื่อทำการตัดสินใจแบบหลายตัวเลือก สองขั้นตอนแรกจะเป็นไปตามกระบวนการตัดสินใจมาตรฐาน เป็นการกำหนดวัตถุประสงค์ของการตัดสินใจและกำหนดเกณฑ์ที่จะใช้ในการตัดสินใจ แต่สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงว่าในกรณีนี้ มันเป็นไปไม่ได้ที่จะใช้เกณฑ์ในการกำหนดค่าสัมพัทธ์ของทางเลือกโดยอิงจากการเปรียบเทียบร่วมกัน เนื่องจากความยากลำบากในการเปรียบเทียบ เช่น ทางเลือกห้าสิบหรือมากกว่านั้นแทบจะผ่านไม่ได้ในทางปฏิบัติ ดังนั้น รายการเกณฑ์จะต้องถูกแปลงเป็นมาตราส่วนการวัดสัมบูรณ์ ซึ่งจะช่วยให้แต่ละทางเลือกได้รับการประเมินด้วยตนเอง และจะมีตัวเลือกที่ถูกต้องมากขึ้น

ในกรณีที่ไม่มีทางเลือกอื่นใดที่ดูเหมือนว่าเหมาะสม คุณสามารถใช้วิธีการปรับเกณฑ์ให้เหมาะสมที่สุดได้ แนวคิดหลักของวิธีนี้คือการสันนิษฐานว่าการรวมคุณสมบัติที่ดีที่สุดของทางเลือกที่รู้จักสามารถนำไปสู่วิธีแก้ปัญหาที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ขั้นตอนนี้ใช้เพื่อช่วยในการตัดสินใจในสถานการณ์ที่วิธีการพัฒนาทางเลือกแบบดั้งเดิมไม่สามารถหรือไม่สามารถให้ผลลัพธ์ที่ยอมรับได้