ตัวอย่างโครงสร้างองค์กรและการจัดการ แนวคิดเกี่ยวกับโครงสร้างการจัดการขององค์กร

โครงสร้างองค์กร- นี้องค์ประกอบ (รายการ) ของแผนกบริการและแผนกต่างๆ ในเครื่องมือการจัดการ องค์กรที่เป็นระบบ ลักษณะของการอยู่ใต้บังคับบัญชาและความรับผิดชอบต่อกัน และต่อหน่วยงานการจัดการสูงสุดของบริษัท รวมถึงชุดของการประสานงานและการเชื่อมโยงข้อมูล ขั้นตอนการกระจายฟังก์ชันการจัดการในระดับต่างๆ และแผนกต่างๆ ของลำดับชั้นการจัดการ

พื้นฐานสำหรับการสร้างโครงสร้างองค์กรเพื่อการจัดการองค์กรคือโครงสร้างองค์กรของการผลิต

โครงสร้างองค์กรประเภทหลัก

1. เชิงเส้น - การเชื่อมต่อแนวตั้งโดยตรง, การรวมศูนย์ระดับสูง, การวางแผนงานและการควบคุมการใช้งาน การวางแผนและควบคุมในแนวตั้งตั้งแต่ผู้จัดการไปจนถึงหน่วยการผลิต การปราบปรามกิจกรรมสร้างสรรค์ ความคิดริเริ่ม การตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อแนวคิดที่ไม่ใช่แบบดั้งเดิม

ข้อดีและข้อเสีย ข้อดีของโครงสร้างเชิงเส้นตรงเนื่องจากใช้งานง่าย ความรับผิดชอบและอำนาจทั้งหมดได้รับการเผยแพร่อย่างชัดเจนที่นี่ และดังนั้นจึงมีการสร้างเงื่อนไขสำหรับกระบวนการตัดสินใจในการปฏิบัติงาน เพื่อรักษาวินัยที่จำเป็นในทีม ในบรรดาข้อเสียของโครงสร้างเชิงเส้นขององค์กร ความแข็งแกร่ง ความไม่ยืดหยุ่น และไม่สามารถดำเนินการต่อไปได้ มักจะสังเกตการเติบโตและการพัฒนาขององค์กร โครงสร้างเชิงเส้นมุ่งเน้นไปที่ข้อมูลจำนวนมากที่ส่งจากระดับผู้บริหารระดับหนึ่งไปยังอีกระดับหนึ่ง ซึ่งจำกัดความคิดริเริ่มของพนักงานในระดับผู้บริหารระดับล่าง มีความต้องการสูงในด้านคุณสมบัติของผู้จัดการและความสามารถในทุกเรื่องของการผลิตและการจัดการของผู้ใต้บังคับบัญชา

ข้าว. 4.1.1. โครงสร้างการจัดการเชิงเส้น: R - ผู้จัดการ: L - หน่วยการจัดการเชิงเส้น (ผู้จัดการสายงาน); ฉัน - นักแสดง

2. หน้าที่ - ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านการทำงานในทุกระดับของการจัดการซึ่งมักใช้เมื่อปฏิบัติงานแต่ละงานที่มีโครงสร้างชัดเจน การวางแผนและการควบคุมดำเนินการโดยแผนกต่างๆ ส่วนงานจะดำเนินการโดยหน่วยการผลิตสำหรับแต่ละฟังก์ชัน ความเฉพาะเจาะจงคือการประสานงานของกิจกรรมประเภทต่าง ๆ การปรากฏตัวของการอภิปรายเมื่อแก้ไขงานที่ซับซ้อนซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับกระบวนการแนะนำนวัตกรรม โครงสร้างการทำงาน (รูปที่ 4.1.2) ได้รับการพัฒนาเป็นผลที่หลีกเลี่ยงไม่ได้จากความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นของกระบวนการจัดการ ลักษณะเฉพาะของโครงสร้างการทำงานคือแม้ว่าความสามัคคีในการบังคับบัญชาจะยังคงอยู่ แต่แผนกพิเศษสำหรับฟังก์ชันการจัดการส่วนบุคคลก็ถูกสร้างขึ้นซึ่งพนักงานมีความรู้และทักษะในด้านการจัดการนี้

ข้าว. 4.1.2. โครงสร้างการจัดการตามหน้าที่: R - ผู้จัดการ; F - หน่วยงานการจัดการตามหน้าที่ (ผู้จัดการตามสายงาน);

ฉัน - นักแสดง

3. ฟังก์ชั่นเชิงเส้น – มีอยู่ในระบบย่อยส่วนใหญ่ มีการใช้งานที่กว้างขวางแบบดั้งเดิม และขึ้นอยู่กับข้อดีของความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง การวางแผนงานดำเนินการโดยหน่วยงาน และดำเนินการโดยการผลิต ทุกคนรายงานต่อผู้นำ ภายใต้การบริหารสายงาน ผู้เชี่ยวชาญจะจัดตั้งสำนักงานใหญ่เพื่อเตรียมข้อมูลให้เขาเพื่อแก้ไขปัญหาพิเศษอย่างเชี่ยวชาญ ในกรณีนี้ หน่วยงานจะอยู่ภายใต้สังกัดผู้จัดการสายงาน คำสั่งซื้อของพวกเขาจะถูกส่งไปยังแผนกการผลิตหลังจากตกลงกับพวกเขาแล้วเท่านั้น ซึ่งมีส่วนช่วยในการแก้ไขปัญหาที่มีความสามารถมากขึ้น แต่ด้วยโครงสร้างการจัดการเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น ภาระของผู้จัดการสายงานที่ต้องมีบทบาทเป็นตัวกลางระหว่างบริการตามสายงานและหน่วยการผลิตรองจะเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว เขาได้รับกระแสข้อมูลจากแผนกย่อย มอบหมายงานให้กับบริการตามสายงาน พัฒนาการตัดสินใจ และออกคำสั่งจากบนลงล่าง

ปัจจุบัน โครงสร้างเชิงเส้น (สำนักงานใหญ่) ในอุตสาหกรรมมีบทบาทนำ พื้นฐานของโครงสร้างนี้คือการจัดการเชิงเส้น บทบาทของอวัยวะทำงานแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับระดับของการจัดการ ยิ่งระดับสูงขึ้นเท่าใด บทบาทของอวัยวะที่ทำงานก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น ในระดับการจัดการไซต์อิทธิพลของบริการเชิงฟังก์ชันไม่มีนัยสำคัญ แต่ในระดับการจัดการองค์กรพวกเขาทำงานจำนวนมากในการวางแผนการเตรียมทางเทคนิคของการผลิตและการพัฒนาการตัดสินใจด้านการจัดการ ลบ: ยิ่งการผลิตมีขนาดใหญ่ขึ้นและยิ่งมีเครื่องมือการจัดการที่กว้างขวางมากขึ้นเท่าใด ผู้จัดการสายงานก็จะประสานงานงานได้ยากยิ่งขึ้นเท่านั้น

ข้าว. 4.1.3. โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรง: R-ผู้จัดการ: F - หน่วยการจัดการเชิงฟังก์ชัน (ผู้จัดการเชิงฟังก์ชัน): L - หน่วยการจัดการเชิงเส้น: I - ผู้ดำเนินการ

4. เมทริกซ์ – โดดเด่นด้วยการเพิ่มผู้จัดการโครงการ LF ที่รับผิดชอบด้านความสามารถในการแข่งขันของระบบ ในกรณีของโครงการขนาดใหญ่ หน่วยงานประสานงานจะทำหน้าที่เป็นผู้นำ โครงสร้างนี้ช่วยให้ฝ่ายบริหารสามารถตัดสินใจได้อย่างรวดเร็ว มีความสามารถ และไม่เป็นทางการ ลดระบบราชการและสร้างเงื่อนไขที่ดีขึ้นสำหรับงานสร้างสรรค์

5. แผนก – สำหรับข้อกังวลด้านผลิตภัณฑ์หลายรายการ แบ่งออกเป็นโรงงานผลิตตามประเภทผลิตภัณฑ์ (แผนก) ทั้งการผลิตและข้อกังวลโดยรวมมีแผนกการทำงาน โครงสร้างประเภทนี้มักมีลักษณะเป็นการผสมผสานระหว่างการประสานงานแบบรวมศูนย์กับการควบคุมแบบกระจายอำนาจ (การกระจายอำนาจในขณะที่ยังคงการประสานงานและการควบคุม)

บุคคลสำคัญในการจัดการองค์กรที่มีโครงสร้างการแบ่งแยกไม่ใช่หัวหน้าแผนกตามสายงาน แต่เป็นผู้จัดการ (ผู้จัดการ) ที่มุ่งหน้าไปยังแผนกการผลิต

องค์กรการตลาด- เป็นโครงสร้างโครงสร้างที่ออกแบบมาเพื่อจัดการฟังก์ชันการตลาดซึ่งกำหนดผู้ใต้บังคับบัญชาและความรับผิดชอบในการดำเนินงานบางอย่าง โครงสร้างการตลาดมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการนำแนวคิดทางการตลาดไปปฏิบัติให้ประสบความสำเร็จ โครงสร้างการจัดการเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นชุดขององค์ประกอบที่เชื่อมโยงถึงกันอย่างต่อเนื่องซึ่งรับประกันการทำงานและการพัฒนาขององค์กรโดยรวม

องค์กรการตลาดที่องค์กรรวมถึง: การสร้าง (ปรับปรุง) โครงสร้างองค์กรของการจัดการการตลาด การคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดที่มีคุณสมบัติเหมาะสม การกระจายงาน สิทธิ และความรับผิดชอบในระบบบริหารการตลาด การสร้างเงื่อนไขสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพของพนักงานบริการการตลาด (การจัดสถานที่ทำงาน การให้ข้อมูลที่จำเป็น อุปกรณ์สำนักงาน ฯลฯ ) จัดให้มีปฏิสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพของบริการทางการตลาดกับบริการอื่น ๆ ขององค์กร

โครงสร้างองค์กรของกิจกรรมทางการตลาดที่องค์กรสามารถกำหนดเป็นชุดบริการ แผนกและแผนกต่างๆ ซึ่งรวมถึงพนักงานที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมทางการตลาดอย่างใดอย่างหนึ่ง

ทางเลือกของโครงสร้างองค์กรการตลาดถูกกำหนดโดย:

· ลักษณะของกลุ่มตลาดเป้าหมายและกลุ่มผลิตภัณฑ์ของบริษัท

· ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของแผนกต่างๆ

· ประเภทของช่องทางการจำหน่าย

· การมีพนักงานขายอยู่ที่บริษัท

· ปัจจัยด้านอาณาเขต เนื่องจากโครงสร้างการจัดการในท้องถิ่นจะต้องสอดคล้องกับลักษณะเฉพาะของงานของพนักงานขายกับผู้บริโภค

· ความยืดหยุ่นของโครงสร้างการจัดการองค์กร เช่น ความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงประเภทต่างๆ ได้อย่างรวดเร็วและทันเวลา ซึ่งเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับองค์กรในการปรับตัวให้เข้ากับความเป็นจริงของชีวิตใหม่

การเลือกรูปแบบองค์กรต้องได้รับการพิสูจน์โดยการวิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรและระดับความเป็นอิสระ การเลือกนโยบายอย่างใดอย่างหนึ่งจะขึ้นอยู่กับระดับการพัฒนาและความมั่นคงของตลาด

ในทางปฏิบัติ องค์กรขนาดใหญ่ที่ดำเนินงานในตลาดที่มีความเสถียรมากกว่ามักจะใช้โครงสร้างแบบรวมศูนย์มากกว่าเพื่อให้เกิดการบูรณาการที่ดียิ่งขึ้น

บริษัทที่ยอมรับว่ามีการกระจายอำนาจการจัดการในระดับสูง - ตัวอย่างเช่น ในกรณีของการผลิตผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันมากที่จำหน่ายให้กับตลาดที่แตกต่างกันอย่างเท่าเทียมกัน - โดยทั่วไปแล้วอาจไม่พัฒนานโยบายเครื่องแบบใด ๆ สำหรับบริษัทในระดับสำนักงานใหญ่ของตน สาขากิจกรรมการตลาด

ให้เรานึกถึงประเภทของโครงสร้างองค์กรทั่วทั้งบริษัท:

• การทำงาน,
• ร้านขายของชำ/สินค้าโภคภัณฑ์,
• ทางภูมิศาสตร์ (เมทริกซ์)
• ตลาด.
• และการผสมผสานหลักการต่างๆ เหล่านี้เข้าด้วยกัน

องค์การการตลาดเชิงหน้าที่โครงสร้างการจัดการองค์กรที่ง่ายที่สุดคือการจัดกิจกรรมของผู้เชี่ยวชาญในแผนกการตลาดตามหน้าที่ทางการตลาดที่พวกเขาทำ แนวทางการทำงานมักใช้เมื่อบริษัทโปรโมตผลิตภัณฑ์หนึ่งรายการหรือกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่แคบซึ่งระบุถึงกลุ่มตลาดเป้าหมายเดียว อย่างไรก็ตาม เมื่อกลุ่มผลิตภัณฑ์และตลาดของบริษัทเติบโตขึ้น โครงการนี้ก็สูญเสียประสิทธิภาพไปอย่างรวดเร็ว

หลัก ศักดิ์ศรีโครงสร้างการจัดการตามหน้าที่หมายถึงความง่ายในการจัดการ

องค์กรผลิตภัณฑ์ (สินค้า)- โครงสร้างองค์กรของการจัดการการตลาดซึ่งผู้จัดการผลิตภัณฑ์มีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนาและการดำเนินการตามกลยุทธ์และแผนการตลาดอย่างต่อเนื่องสำหรับผลิตภัณฑ์เฉพาะหรือกลุ่มผลิตภัณฑ์ ซึ่งรายงานต่อพนักงานที่ปฏิบัติหน้าที่ทางการตลาดทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับผลิตภัณฑ์ที่กำหนด บ่อยครั้งที่โครงสร้างองค์กรดังกล่าวเป็นส่วนเสริมขององค์กรตามหน้าที่ซึ่งเป็นอีกระดับหนึ่งของการจัดการ

เมทริกซ์/ทางภูมิศาสตร์โครงสร้างองค์กร

ช่วยให้คุณมีความเชี่ยวชาญในบางพื้นที่โดยรู้จักผู้บริโภคเป็นอย่างดี มักทำหน้าที่เป็นส่วนเสริมให้กับโครงสร้างผลิตภัณฑ์ การแปลเป็นภาษาท้องถิ่นจะดำเนินการตามอาณาเขต และการวางแนวผลิตภัณฑ์ได้รับการสนับสนุนจากผู้จัดการสายผลิตภัณฑ์ มันมีความยืดหยุ่นสูง ข้อเสียคือความจำเป็นในการประสานงานที่ดีกับแผนก "ทางภูมิศาสตร์" อื่น ๆ และการกระจายความรับผิดชอบและอำนาจหน้าที่ แนวทางนี้ขึ้นอยู่กับการมุ่งเน้นทั้งผลิตภัณฑ์ที่บริษัทนำเสนอและตลาดที่ให้บริการ

ฟังก์ชั่นผู้จัดการ. ผู้จัดการสายผลิตภัณฑ์ประสานงานกิจกรรมการโฆษณาและการวิจัยตลาด รวมถึงการมีปฏิสัมพันธ์กับตัวแทนฝ่ายขาย

โครงสร้างองค์กรตามหลักการตลาด

วิธีการนี้จะใช้หาก บริษัท ให้บริการตลาดเป้าหมายหลายแห่งและมีนิสัยการซื้อที่แตกต่างกันในแต่ละตลาด ข้อได้เปรียบหลักของโครงสร้างองค์กรดังกล่าวคือการมุ่งเน้นไปที่ผู้บริโภคซึ่งเป็นการกระจุกตัวของกิจกรรมการตลาดในตลาดเป้าหมาย

หน้าที่ของผู้จัดการตลาดมีหลายวิธีที่คล้ายคลึงกับหน้าที่ของผู้จัดการสายผลิตภัณฑ์ แต่เกี่ยวข้องกับความรับผิดชอบในการวางแผนและการวิจัยตลาด การโฆษณา และการประสานงานกิจกรรมของพนักงานขาย

แม้จะมีรูปแบบการตลาดขององค์กรที่เป็นเอกลักษณ์ แต่แต่ละรูปแบบจะต้องเป็นไปตามเกณฑ์ต่อไปนี้

1. ความยืดหยุ่น ความคล่องตัว การปรับตัว

2. ความเรียบง่ายของโครงสร้างองค์กรทางการตลาด- เงื่อนไขที่ขาดไม่ได้สำหรับประสิทธิผล ความซับซ้อนของโครงสร้างจะเพิ่มต้นทุนของกระบวนการจัดการอยู่เสมอ ทำให้ยุ่งยากมากขึ้น และทำให้เสี่ยงต่อการเปลี่ยนแปลงน้อยลง ความเรียบง่ายยังเป็นหนึ่งในเงื่อนไขสำหรับประสิทธิผลของการสื่อสารระหว่างแผนกบริการการตลาดและการมีลิงก์จำนวนเล็กน้อย

3. ความสอดคล้องของขนาดและความซับซ้อนของโครงสร้างของบริการการตลาดกับการแบ่งโครงสร้างและเชิงพื้นที่ของโครงสร้างองค์กรของ บริษัท ลักษณะของโปรไฟล์ของกิจกรรมลักษณะของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และงานที่สอดคล้องกับพวกเขา

4. การปฏิบัติตามโครงสร้างองค์กรทางการตลาดกับลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต ความกว้าง ความสมบูรณ์ และความลึกของการแบ่งประเภทซึ่งหมายความว่าโครงสร้างองค์กรใดๆ จะต้องรวมหลักการด้านสินค้าโภคภัณฑ์ไว้ด้วย

5. การวางแนวโครงสร้างองค์กรการตลาดโดยมีความแตกต่างทางการแข่งขันทั้งหมดไปยังผู้บริโภคปลายทางโครงสร้างองค์กรใด ๆ ที่ไม่ปฏิบัติตามหลักการนี้จะถึงวาระที่จะล้มเหลวในที่สุด

6. การบริจาคโครงสร้างองค์กรการตลาดด้วยสิทธิอันสมควรรวมถึงการประสานงานซึ่งทำให้สามารถบูรณาการกิจกรรมทางธุรกิจทั้งหมดของบริษัทเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางการตลาด

ตารางที่ 12.3. ข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างองค์กรของการบริการการตลาด 4
ข้อดี	ข้อบกพร่อง
I. องค์กรตามหน้าที่
ความง่ายในการจัดการ คำอธิบายที่ชัดเจนเกี่ยวกับความรับผิดชอบของพนักงานแต่ละคน การแข่งขันระหว่างผู้เข้าร่วมแต่ละคนเพื่อเป็นแรงกระตุ้นในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน การแบ่งความรับผิดชอบและความสามารถที่ชัดเจน ง่ายต่อการควบคุม รูปแบบการตัดสินใจที่รวดเร็วและประหยัด การสื่อสารแบบลำดับชั้นอย่างง่าย ความรับผิดชอบส่วนบุคคล	คุณภาพงานลดลงเมื่อขยายขอบเขตของสินค้า การแข่งขันระหว่างผู้เข้าร่วมงานแต่ละราย - การต่อสู้เพื่อส่วนตัวมากกว่าผลประโยชน์ทั่วไปของ บริษัท ขาดแผนกผลิตภัณฑ์เฉพาะทาง เนื่องจากขาดบริการพิเศษสำหรับภูมิภาค จึงไม่คำนึงถึงความเฉพาะเจาะจงหรือเกิดปัญหาในการแนะนำผลิตภัณฑ์เข้าสู่ตลาดบางแห่ง การสื่อสารที่ซับซ้อนระหว่างนักแสดง รูปแบบความเป็นผู้นำเผด็จการที่เด่นชัด ผู้จัดการมากเกินไป ความยากลำบากในการประสานงาน ขาดแรงจูงใจในหมู่พนักงานเนื่องจากขาดความเข้าใจในเป้าหมายสุดท้าย
ครั้งที่สอง องค์กรสินค้าโภคภัณฑ์
การตลาดที่สมบูรณ์ของแต่ละผลิตภัณฑ์ ความเป็นไปได้ในการศึกษาความต้องการเฉพาะและผู้บริโภคหลักสำหรับแต่ละผลิตภัณฑ์ ผู้จัดการที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์เฉพาะมีโอกาสที่จะประสานงานต้นทุนการตลาดต่างๆ สำหรับผลิตภัณฑ์นี้ ผู้จัดการสามารถตอบสนองความต้องการของตลาดได้อย่างรวดเร็ว การตระหนักรู้อย่างเต็มที่เกี่ยวกับผู้จัดการทำให้การระบุพนักงานที่มีความสามารถทำได้ง่ายขึ้น เนื่องจากพวกเขามีส่วนร่วมในกิจกรรมการตลาดเชิงปฏิบัติการทุกด้าน กำหนดความรับผิดชอบต่อผลการดำเนินงานของตลาดของผลิตภัณฑ์แต่ละรายการอย่างชัดเจน	ความรับผิดชอบที่หลากหลายของพนักงานคนหนึ่ง ซึ่งทำให้ยากต่อการเพิ่มคุณสมบัติ การมีแผนกที่ทับซ้อนกัน (ในแง่การทำงาน) ขององค์กรผลิตภัณฑ์มักจะต้องใช้ต้นทุนมากกว่าที่คาดไว้ (ในขั้นต้น ผู้จัดการจะได้รับการแต่งตั้งให้รับผิดชอบในผลิตภัณฑ์หลัก อย่างไรก็ตาม ในไม่ช้าผู้จัดการที่รับผิดชอบผลิตภัณฑ์ที่มีความสำคัญน้อยกว่าจะปรากฏในโครงสร้างขององค์กร ซึ่งแต่ละคนมีพนักงานผู้ช่วยของตัวเอง) การให้ความสนใจกับผลิตภัณฑ์มากเกินไปอาจหันเหความสนใจไปจากสถานการณ์ตลาดในปัจจุบันได้ ความพิถีพิถันมากเกินไปเกี่ยวกับผลการดำเนินงานทางการเงินในระยะสั้น
สาม. การจัดตลาด
การประสานงานด้านบริการที่ดีขึ้นเมื่อเข้าสู่ตลาด ความเป็นไปได้ในการพัฒนาโปรแกรมที่ครอบคลุมสำหรับการเข้าสู่ตลาด การคาดการณ์ตลาดที่เชื่อถือได้มากขึ้นโดยคำนึงถึงข้อมูลเฉพาะของมัน	โครงสร้างที่ซับซ้อน ความเชี่ยวชาญระดับต่ำของแผนก การทำซ้ำของฟังก์ชัน ความรู้ไม่ดีเกี่ยวกับกลุ่มผลิตภัณฑ์ ขาดความยืดหยุ่น
IV. องค์กรตลาดสินค้าโภคภัณฑ์
การจัดระบบการทำงานที่ดีขึ้นเมื่อเข้าสู่ตลาด ความเป็นไปได้ในการพัฒนาโปรแกรมที่ครอบคลุมสำหรับการเข้าสู่ตลาด การคาดการณ์ตลาดที่เชื่อถือได้มากขึ้น โดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของมัน ความรู้ที่ครบถ้วนเพียงพอเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์	ต้นทุนสูงสุดในการบำรุงรักษาบริการ ความเป็นไปได้ของความขัดแย้งในกรณีที่การแก้ไขปัญหาที่ไม่ชัดเจนในตลาดเดียวกันด้วยบริการที่แตกต่างกัน (จุดตัดของผลลัพธ์ทางการตลาด)

จัดพิมพ์โดยได้รับอนุญาตจาก Lanit

"สำนักงานจะบรรลุถึงความสมบูรณ์แบบในเวลาที่บริษัทล่มสลายเท่านั้น"
กฎข้อที่ 12 พาร์กินสัน

ตามปรัชญาการจัดการเราจะเข้าใจหลักการทั่วไปที่สุดบนพื้นฐานของการสร้างโครงสร้างการจัดการขององค์กรและดำเนินกระบวนการจัดการ แน่นอนว่าปรัชญาของคุณภาพและปรัชญาของการจัดการมีความสัมพันธ์กัน - ปรัชญาของคุณภาพกำหนดเป้าหมายและทิศทางของกิจกรรมขององค์กร ปรัชญาของการจัดการจะกำหนดวิธีการขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ F.W. Taylor เป็นผู้วางรากฐานของปรัชญาการบริหารจัดการตลอดจนปรัชญาด้านคุณภาพ

ทั้งโปรแกรมการจัดการคุณภาพของ Deming และหลักการของการจัดการคุณภาพโดยรวมมีจุดมุ่งหมายเพื่อเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของระบบการจัดการองค์กร พิจารณาประเภทหลักของโครงสร้างการจัดการองค์กรจากมุมมองของการปฏิบัติตามแนวคิดการจัดการคุณภาพสมัยใหม่

คำว่า "แผนผังองค์กร" นึกถึงแผนภาพต้นไม้สองมิติขึ้นมาในใจของเราทันทีที่ประกอบด้วยสี่เหลี่ยมและเส้นที่เชื่อมต่อกัน สี่เหลี่ยมเหล่านี้แสดงถึงงานที่ทำและขอบเขตความรับผิดชอบ จึงสะท้อนถึงการแบ่งแยกแรงงานในองค์กร ตำแหน่งสัมพัทธ์ของรูปสี่เหลี่ยมและเส้นที่เชื่อมต่อกันแสดงระดับความอยู่ใต้บังคับบัญชา ความสัมพันธ์ที่กล่าวถึงนั้นจำกัดอยู่เพียงสองมิติ: บน - ล่างและข้าม เนื่องจากเราดำเนินการโดยมีสมมติฐานที่จำกัดว่าโครงสร้างองค์กรจะต้องแสดงบนแผนภาพสองมิติที่วาดบนพื้นผิวเรียบ

โครงสร้างองค์กรนั้นไม่มีอะไรที่จะจำกัดเราในเรื่องนี้ นอกจากนี้ ข้อจำกัดเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กรเหล่านี้มักส่งผลกระทบร้ายแรงและมีค่าใช้จ่ายสูง นี่เป็นเพียงสี่คนเท่านั้น ประการแรก การแข่งขันมากกว่าความร่วมมือเกิดขึ้นระหว่างแต่ละส่วนขององค์กรประเภทนี้ มีการแข่งขันภายในองค์กรที่รุนแรงกว่าระหว่างองค์กร และการแข่งขันภายในนี้มีรูปแบบทางจริยธรรมที่น้อยกว่ามาก ประการที่สองวิธีการปกติในการนำเสนอโครงสร้างขององค์กรทำให้คำจำกัดความของงานของแต่ละหน่วยงานมีความซับซ้อนอย่างจริงจังและการวัดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สอดคล้องกันเนื่องจากการพึ่งพาซึ่งกันและกันอย่างมากของหน่วยงานที่รวมกันในลักษณะนี้ ประการที่สาม มีส่วนช่วยในการสร้างองค์กรที่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง จึงเสื่อมถอยลงเป็นโครงสร้างระบบราชการที่ไม่สามารถปรับตัวได้ องค์กรเหล่านี้ส่วนใหญ่เรียนรู้ช้ามากหากพวกเขาเรียนรู้เลย ประการที่สี่ การแสดงโครงสร้างองค์กรในรูปแบบของต้นไม้สองมิติจะจำกัดจำนวนและลักษณะของวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้สำหรับปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่ เมื่อมีข้อจำกัดดังกล่าว วิธีแก้ปัญหาจึงเป็นไปไม่ได้ที่จะรับรองการพัฒนาองค์กรโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงทางเทคนิคและสังคม ซึ่งกำลังเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ สภาพแวดล้อมในปัจจุบันกำหนดให้องค์กรไม่เพียงแต่เตรียมพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงใดๆ เท่านั้น แต่ยังสามารถดำเนินการได้อีกด้วย กล่าวอีกนัยหนึ่ง จำเป็นต้องมีความสมดุลแบบไดนามิก แน่นอนว่าเพื่อให้บรรลุถึงความสมดุลดังกล่าว องค์กรจะต้องมีโครงสร้างที่ค่อนข้างยืดหยุ่น (แม้ว่าความยืดหยุ่นไม่ได้รับประกันความสามารถในการปรับตัว แต่ก็ยังจำเป็นต้องบรรลุผลอย่างหลัง)

การสร้างโครงสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่นหรือมีข้อดีอื่นใดถือเป็นงานหนึ่งของสิ่งที่เรียกว่า “สถาปัตยกรรมโครงสร้าง” การใช้คำศัพท์ที่ใช้ในสถาปัตยกรรมเราสามารถพูดได้ว่านามธรรมนี้กำหนดแนวคิดพื้นฐานโดยพิจารณาจากตัวเลือกต่าง ๆ สำหรับการแก้ปัญหาโครงสร้างองค์กรที่สามารถพัฒนาได้โดยไม่มีข้อ จำกัด ที่เกี่ยวข้องกับการแสดงกราฟิก

ข้อเสียข้างต้นสามารถและควรเอาชนะได้ด้วยการสร้างโครงสร้างองค์กรแบบหลายมิติ โครงสร้างหลายมิติแสดงถึงหลักการบริหารจัดการที่เป็นประชาธิปไตย

โครงสร้างการจัดการประเภทลำดับชั้น

โครงสร้างการจัดการในองค์กรสมัยใหม่หลายแห่งถูกสร้างขึ้นตามหลักการจัดการที่กำหนดไว้เมื่อต้นศตวรรษที่ 20 Max Weber นักสังคมวิทยาชาวเยอรมันเป็นผู้กำหนดหลักการเหล่านี้ที่สมบูรณ์ที่สุด (แนวคิดของระบบราชการที่มีเหตุผล):

• หลักการของลำดับชั้นของระดับการจัดการซึ่งแต่ละระดับที่ต่ำกว่าจะถูกควบคุมโดยระดับที่สูงกว่าและอยู่ภายใต้บังคับบัญชาของมัน
• หลักการที่เป็นผลจากการติดต่อกันของอำนาจและความรับผิดชอบของพนักงานฝ่ายบริหารกับตำแหน่งในลำดับชั้น
• หลักการแบ่งงานออกเป็นหน้าที่แยกกันและความเชี่ยวชาญของคนงานตามหน้าที่ที่กระทำ หลักการของการทำให้เป็นทางการและมาตรฐานของกิจกรรมการสร้างความมั่นใจในความสม่ำเสมอของการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงานและการประสานงานของงานต่างๆ
• หลักการอันเป็นผลมาจากการไม่มีตัวตนในการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงาน
• หลักการเลือกคุณสมบัติตามการจ้างงานและการเลิกจ้างจะดำเนินการตามข้อกำหนดคุณสมบัติอย่างเคร่งครัด

โครงสร้างองค์กรที่สร้างขึ้นตามหลักการเหล่านี้เรียกว่าโครงสร้างลำดับชั้นหรือระบบราชการ โครงสร้างประเภทนี้ที่พบบ่อยที่สุดคือ เชิงเส้น - ใช้งานได้ (โครงสร้างเชิงเส้น)

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้น

พื้นฐานของโครงสร้างเชิงเส้นคือหลักการที่เรียกว่า "เหมือง" ของการก่อสร้างและความเชี่ยวชาญของกระบวนการจัดการตามระบบย่อยการทำงานขององค์กร (การตลาด, การผลิต, การวิจัยและพัฒนา, การเงิน, บุคลากร ฯลฯ ) สำหรับแต่ละระบบย่อย ลำดับชั้นของบริการ (“ของฉัน”) จะเกิดขึ้น โดยแทรกซึมทั่วทั้งองค์กรจากบนลงล่าง (ดูรูปที่ 1) ผลลัพธ์ของการทำงานของแต่ละบริการได้รับการประเมินโดยตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ สร้างระบบแรงจูงใจและกำลังใจของพนักงานตามนั้น ในเวลาเดียวกันผลลัพธ์สุดท้าย (ประสิทธิภาพและคุณภาพขององค์กรโดยรวม) กลายเป็นเรื่องรองเนื่องจากเชื่อกันว่าบริการทั้งหมดในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่นทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

รูปที่ 1. โครงสร้างการจัดการเชิงเส้น

ข้อดีของโครงสร้างเชิงเส้น:

• มีระบบการเชื่อมโยงระหว่างหน่วยงานและหน่วยงานที่ชัดเจน
• ระบบที่ชัดเจนของความสามัคคีในการบังคับบัญชา - ผู้นำคนหนึ่งมุ่งความสนใจไปที่การจัดการกระบวนการทั้งหมดที่มีเป้าหมายร่วมกันในมือของเขา
• ความรับผิดชอบที่ชัดเจน
• การตอบสนองอย่างรวดเร็วของฝ่ายบริหารตามคำสั่งโดยตรงจากผู้บังคับบัญชา

ข้อเสียของโครงสร้างเชิงเส้น:

• ขาดการเชื่อมโยงที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ในงานของผู้จัดการในเกือบทุกระดับ ปัญหาการปฏิบัติงาน (“การหมุนเวียน”) มีอิทธิพลเหนือปัญหาเชิงกลยุทธ์
• แนวโน้มที่จะเทปสีแดงและเปลี่ยนความรับผิดชอบเมื่อแก้ไขปัญหาที่ต้องมีส่วนร่วมของหลายแผนก
• ความยืดหยุ่นและการปรับตัวต่ำต่อการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์
• เกณฑ์ประสิทธิผลและคุณภาพการทำงานของหน่วยงานและองค์กรโดยรวมมีความแตกต่างกัน
• แนวโน้มในการประเมินประสิทธิภาพและคุณภาพการทำงานของแผนกต่างๆ มักจะนำไปสู่การเกิดบรรยากาศแห่งความกลัวและความแตกแยก
• “ระดับการจัดการ” จำนวนมากระหว่างพนักงานที่ผลิตผลิตภัณฑ์และผู้มีอำนาจตัดสินใจ
• ผู้จัดการระดับสูงมากเกินไป
• เพิ่มการพึ่งพาผลการดำเนินงานขององค์กรในด้านคุณสมบัติคุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจของผู้จัดการอาวุโส

บทสรุป:ในสภาพปัจจุบันข้อเสียของโครงสร้างมีมากกว่าข้อดี โครงสร้างนี้เข้ากันไม่ได้กับปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่

โครงสร้างองค์กรสายงาน

โครงสร้างองค์กรประเภทนี้เป็นการพัฒนาแบบเชิงเส้นและมีจุดมุ่งหมายเพื่อขจัดข้อเสียเปรียบที่สำคัญที่สุดที่เกี่ยวข้องกับการขาดการเชื่อมโยงการวางแผนเชิงกลยุทธ์ โครงสร้างเจ้าหน้าที่สายงานประกอบด้วยหน่วยงานเฉพาะทาง (สำนักงานใหญ่) ซึ่งไม่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจและจัดการหน่วยงานระดับล่างใด ๆ แต่ช่วยเหลือผู้จัดการที่เกี่ยวข้องในการปฏิบัติหน้าที่บางอย่างเท่านั้น โดยส่วนใหญ่เป็นหน้าที่ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการวิเคราะห์ มิฉะนั้น โครงสร้างนี้จะสอดคล้องกับเส้นตรง (รูปที่ 2)

รูปที่ 2. โครงสร้างการจัดการพนักงานเชิงเส้น

ข้อดีของโครงสร้างพนักงานเชิงเส้น:

• การให้รายละเอียดประเด็นเชิงกลยุทธ์ที่ลึกกว่าในประเด็นเชิงเส้น
• ความโล่งใจสำหรับผู้จัดการอาวุโส
• ความสามารถในการดึงดูดที่ปรึกษาและผู้เชี่ยวชาญภายนอก
• เมื่อมอบหมายสิทธิ์ความเป็นผู้นำตามหน้าที่ให้กับหน่วยสำนักงานใหญ่ โครงสร้างดังกล่าวเป็นก้าวแรกที่ดีสู่โครงสร้างการจัดการแบบอินทรีย์ที่มีประสิทธิผลมากขึ้น

ข้อเสียของโครงสร้างเจ้าหน้าที่สายงาน:

• การกระจายความรับผิดชอบที่ชัดเจนไม่เพียงพอเนื่องจากบุคคลที่เตรียมการตัดสินใจไม่ได้มีส่วนร่วมในการดำเนินการ
• แนวโน้มไปสู่การรวมศูนย์การจัดการมากเกินไป
• คล้ายกับโครงสร้างเชิงเส้นบางส่วนอยู่ในรูปแบบที่อ่อนแอลง

บทสรุป:โครงสร้างสายงานอาจเป็นขั้นตอนกลางที่ดีในการเปลี่ยนจากโครงสร้างเชิงเส้นไปเป็นขั้นตอนที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น โครงสร้างดังกล่าวช่วยให้สามารถรวบรวมแนวคิดเกี่ยวกับปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่ได้ แม้ว่าจะอยู่ภายในขีดจำกัดที่จำกัด

โครงสร้างการบริหารส่วนงาน

ในช่วงปลายยุค 20 ความต้องการแนวทางใหม่ในการจัดการการจัดการมีความชัดเจนซึ่งเกี่ยวข้องกับการเพิ่มขนาดขององค์กรอย่างรวดเร็วความหลากหลายของกิจกรรมของพวกเขา (ความเก่งกาจ) และความซับซ้อนของกระบวนการทางเทคโนโลยีในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงแบบไดนามิก . ในเรื่องนี้ โครงสร้างการจัดการแผนกเริ่มปรากฏให้เห็น โดยหลักแล้วในองค์กรขนาดใหญ่ ซึ่งเริ่มให้ความเป็นอิสระแก่แผนกการผลิตของตน โดยปล่อยให้กลยุทธ์การพัฒนา การวิจัยและพัฒนา นโยบายทางการเงินและการลงทุน ฯลฯ เป็นหน้าที่ของฝ่ายบริหาร ในโครงสร้างประเภทนี้มีความพยายามที่จะรวมการประสานงานแบบรวมศูนย์และการควบคุมกิจกรรมเข้ากับการจัดการแบบกระจายอำนาจ จุดสูงสุดของการดำเนินการตามโครงสร้างการจัดการแบบแบ่งส่วนเกิดขึ้นในยุค 60 และ 70 (รูปที่ 3)

รูปที่ 3 โครงสร้างการบริหารส่วนงาน

บุคคลสำคัญในการจัดการองค์กรที่มีโครงสร้างการแบ่งแยกไม่ได้เป็นหัวหน้าแผนกตามสายงานอีกต่อไป แต่เป็นผู้จัดการที่มุ่งหน้าไปยังแผนกการผลิต (แผนก) ตามกฎแล้วการจัดโครงสร้างตามแผนกจะดำเนินการตามเกณฑ์ข้อใดข้อหนึ่ง: ตามผลิตภัณฑ์ที่ผลิต (ผลิตภัณฑ์หรือบริการ) - ความเชี่ยวชาญผลิตภัณฑ์ โดยกำหนดเป้าหมายกลุ่มผู้บริโภคบางกลุ่ม - ความเชี่ยวชาญของผู้บริโภค ตามดินแดนที่ให้บริการ - ความเชี่ยวชาญระดับภูมิภาค ในประเทศของเรา โครงสร้างการจัดการที่คล้ายกันได้รับการแนะนำอย่างกว้างขวางตั้งแต่ทศวรรษที่ 60 ในรูปแบบของการสร้างสมาคมการผลิต

ข้อดีของโครงสร้างการแบ่งส่วน:

• ให้การจัดการองค์กรสหสาขาวิชาชีพด้วยจำนวนพนักงานทั้งหมดนับแสนคนและหน่วยงานที่อยู่ห่างไกลทางภูมิศาสตร์
• ให้ความยืดหยุ่นมากขึ้นและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมขององค์กรได้เร็วขึ้นเมื่อเปรียบเทียบกับพนักงานเชิงเส้นและสายงาน
• เมื่อขยายขอบเขตความเป็นอิสระของแผนกต่างๆ พวกเขาจะกลายเป็น "ศูนย์กำไร" ซึ่งทำงานอย่างแข็งขันเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพการผลิต
• การเชื่อมต่อที่ใกล้ชิดยิ่งขึ้นระหว่างการผลิตและผู้บริโภค

ข้อเสียของโครงสร้างการแบ่งส่วน:

• "ชั้น" จำนวนมากของแนวการจัดการ ระหว่างคนงานและผู้จัดการฝ่ายผลิตของหน่วย - การจัดการ 3 ระดับขึ้นไประหว่างพนักงานและผู้บริหาร บริษัท - 5 หรือมากกว่า
• โครงสร้างสำนักงานใหญ่ของแผนกต่างๆ จากสำนักงานใหญ่ของบริษัทไม่สอดคล้องกัน
• การเชื่อมต่อหลักอยู่ในแนวตั้ง ดังนั้นจึงยังคงมีข้อบกพร่องทั่วไปในโครงสร้างลำดับชั้น - เทปสีแดง ผู้จัดการที่ทำงานหนักเกินไป ปฏิสัมพันธ์ที่ไม่ดีเมื่อแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับแผนก ฯลฯ
• การทำซ้ำฟังก์ชั่นบน "พื้น" ที่แตกต่างกันและส่งผลให้มีต้นทุนที่สูงมากในการดูแลรักษาโครงสร้างการจัดการ

ตามกฎแล้วในแผนกต่างๆ จะคงโครงสร้างเชิงเส้นหรือสายงานที่มีข้อเสียทั้งหมดไว้

บทสรุป:ข้อดีของโครงสร้างการแบ่งมีมากกว่าข้อเสียในช่วงเวลาของการดำรงอยู่ที่ค่อนข้างมั่นคงเท่านั้นในสภาพแวดล้อมที่ไม่มั่นคงพวกเขาเสี่ยงต่อชะตากรรมของไดโนเสาร์ซ้ำ ด้วยโครงสร้างนี้ คุณจึงสามารถนำแนวคิดส่วนใหญ่ของปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่ไปปฏิบัติได้

โครงสร้างการจัดการแบบอินทรีย์

โครงสร้างการจัดการแบบออร์แกนิกหรือแบบปรับตัวเริ่มพัฒนาขึ้นในช่วงปลายทศวรรษที่ 70 ในอีกด้านหนึ่งเมื่อการสร้างตลาดระหว่างประเทศสำหรับสินค้าและบริการทำให้การแข่งขันรุนแรงขึ้นอย่างมากระหว่างองค์กรและชีวิตที่ต้องการจากองค์กรที่มีประสิทธิภาพและคุณภาพของงานสูงและ การตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาด และในทางกลับกัน การที่โครงสร้างแบบลำดับชั้นไม่สามารถปฏิบัติตามเงื่อนไขเหล่านี้ได้ชัดเจน คุณสมบัติหลักของโครงสร้างการจัดการประเภทอินทรีย์คือความสามารถในการเปลี่ยนรูปแบบและปรับให้เข้ากับสภาวะที่เปลี่ยนแปลงไป ความหลากหลายของโครงสร้างประเภทนี้ได้แก่ การออกแบบ เมทริกซ์ (แบบกำหนดเป้าหมายตามโปรแกรม) รูปแบบโครงสร้างกองพลน้อย . เมื่อแนะนำโครงสร้างเหล่านี้จำเป็นต้องเปลี่ยนความสัมพันธ์ระหว่างแผนกขององค์กรไปพร้อม ๆ กัน หากคุณรักษาระบบการวางแผน การควบคุม การกระจายทรัพยากร รูปแบบความเป็นผู้นำ วิธีการจูงใจพนักงาน และไม่สนับสนุนความต้องการของพนักงานในการพัฒนาตนเอง ผลลัพธ์ของการดำเนินการตามโครงสร้างดังกล่าวอาจเป็นลบ

โครงสร้างการจัดการ Brigade (ข้ามสายงาน)

พื้นฐานของโครงสร้างการจัดการนี้คือการจัดงานออกเป็นคณะทำงาน (ทีม) รูปแบบของการจัดระเบียบการทำงานของกองพลน้อยเป็นรูปแบบองค์กรที่ค่อนข้างโบราณ แต่ก็เพียงพอแล้วที่จะระลึกถึงศิลปะของคนงาน แต่เฉพาะในยุค 80 เท่านั้นที่การใช้งานอย่างแข็งขันเริ่มต้นเป็นโครงสร้างสำหรับการจัดการองค์กรในหลาย ๆ ด้านตรงข้ามกับประเภทลำดับชั้นโดยตรง ของโครงสร้าง หลักการสำคัญขององค์กรการจัดการนี้คือ:

• การทำงานอิสระของคณะทำงาน (ทีม)
• การตัดสินใจอย่างเป็นอิสระโดยคณะทำงานและการประสานงานกิจกรรมในแนวนอน
• แทนที่ความสัมพันธ์ด้านการบริหารระบบราชการที่เข้มงวดด้วยความสัมพันธ์ที่ยืดหยุ่น
• ดึงดูดพนักงานจากแผนกต่างๆ มาพัฒนาและแก้ไขปัญหา

หลักการเหล่านี้ถูกทำลายโดยการกระจายตัวที่เข้มงวดของพนักงานในโครงสร้างลำดับชั้นระหว่างบริการด้านการผลิต วิศวกรรม เทคนิค เศรษฐกิจ และการจัดการ ซึ่งสร้างระบบที่แยกออกมาโดยมีเป้าหมายและความสนใจของตนเอง

ในองค์กรที่สร้างขึ้นตามหลักการเหล่านี้ แผนกการทำงานอาจยังคงอยู่ (รูปที่ 4) หรือหายไป (รูปที่ 4) ในกรณีแรก พนักงานอยู่ภายใต้การอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้ง - ฝ่ายบริหาร (ถึงหัวหน้าหน่วยงานที่พวกเขาทำงาน) และสายงาน (ถึงหัวหน้ากลุ่มงานหรือทีมที่พวกเขาอยู่) การจัดรูปแบบนี้เรียกว่า ข้ามสายงาน ,อยู่ใกล้กันในหลายๆด้าน เมทริกซ์ . ในกรณีที่สอง ไม่มีการแบ่งหน้าที่เช่นนี้ เราจะเรียกมันอย่างถูกต้อง เพลิง . แบบฟอร์มนี้ใช้กันอย่างแพร่หลายในองค์กร การจัดการโครงการ .

รูปที่ 4. โครงสร้างองค์กรข้ามสายงาน

รูปที่ 5 โครงสร้างองค์กรประกอบด้วยคณะทำงาน (ทีม)

ข้อดีของโครงสร้างทีม (ข้ามสายงาน):

• ลดเครื่องมือการบริหารเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการ
• การใช้บุคลากรอย่างยืดหยุ่น ความรู้และความสามารถ
• การทำงานเป็นกลุ่มสร้างเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาตนเอง
• ความสามารถในการใช้วิธีการวางแผนและการจัดการที่มีประสิทธิผล
• ความต้องการผู้เชี่ยวชาญทั่วไปลดลง

ข้อเสียของโครงสร้างทีม (ข้ามสายงาน):

• เพิ่มความซับซ้อนของการโต้ตอบ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับโครงสร้างข้ามสายงาน)
• ความยากลำบากในการประสานงานการทำงานของแต่ละทีม
• บุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงและมีความรับผิดชอบ
• ความต้องการการสื่อสารสูง

บทสรุป:โครงสร้างองค์กรรูปแบบนี้มีประสิทธิภาพมากที่สุดในองค์กรที่มีผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมและอุปกรณ์ทางเทคนิคที่ดีในระดับสูง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อใช้ร่วมกับการจัดการโครงการ นี่เป็นหนึ่งในโครงสร้างองค์กรประเภทหนึ่งที่รวบรวมแนวคิดเกี่ยวกับปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่ไว้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด

โครงสร้างการจัดการโครงการ

หลักการสำคัญของการสร้างโครงสร้างโครงการคือแนวคิดของโครงการ ซึ่งเข้าใจว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงที่มีจุดมุ่งหมายในระบบ เช่น การพัฒนาและการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ การแนะนำเทคโนโลยีใหม่ การก่อสร้างสิ่งอำนวยความสะดวก ฯลฯ กิจกรรมขององค์กรถือเป็นชุดของโครงการที่กำลังดำเนินอยู่ซึ่งแต่ละโครงการมีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดที่แน่นอน สำหรับแต่ละโครงการ มีการจัดสรรทรัพยากรด้านแรงงาน การเงิน อุตสาหกรรม ฯลฯ ซึ่งได้รับการจัดการโดยผู้จัดการโครงการ แต่ละโครงการมีโครงสร้างของตัวเอง และการจัดการโครงการรวมถึงการกำหนดเป้าหมาย การสร้างโครงสร้าง การวางแผนและการจัดงาน และการประสานงานการดำเนินการของนักแสดง หลังจากโครงการเสร็จสิ้น โครงสร้างโครงการจะสลายไป ส่วนประกอบต่างๆ รวมถึงพนักงาน จะถูกย้ายไปยังโครงการใหม่ หรือถูกไล่ออก (หากพวกเขาทำงานตามสัญญา) รูปแบบของโครงสร้างการจัดการโครงการสามารถสอดคล้องกับ: กองพลน้อย (ข้ามสายงาน) โครงสร้างและ โครงสร้างการแบ่งส่วน ซึ่งบางแผนก (แผนก) ไม่มีอยู่ถาวร แต่ตลอดระยะเวลาของโครงการ

ประโยชน์ของโครงสร้างการจัดการโครงการ:

• มีความยืดหยุ่นสูง
• การลดจำนวนบุคลากรฝ่ายบริหารเมื่อเทียบกับโครงสร้างแบบลำดับชั้น

ข้อเสียของโครงสร้างการจัดการโครงการ:

• ข้อกำหนดคุณสมบัติที่สูงมาก คุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจของผู้จัดการโครงการ ซึ่งไม่เพียงแต่ต้องจัดการทุกขั้นตอนของวงจรชีวิตโครงการ แต่ยังคำนึงถึงตำแหน่งของโครงการในเครือข่ายโครงการของบริษัทด้วย
• การกระจายตัวของทรัพยากรระหว่างโครงการ
• ความซับซ้อนของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างโครงการจำนวนมากในบริษัท
• ภาวะแทรกซ้อนของกระบวนการพัฒนาองค์กรโดยรวม

บทสรุป:ข้อดีมีมากกว่าข้อเสียในธุรกิจที่มีโครงการพร้อมกันจำนวนน้อย ความเป็นไปได้ของการนำหลักการของปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่ไปใช้นั้นถูกกำหนดโดยรูปแบบของการจัดการโครงการ

โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์ (เป้าหมายโปรแกรม)

โครงสร้างนี้เป็นโครงสร้างเครือข่ายที่สร้างขึ้นบนหลักการของการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองเท่าของนักแสดง: ในด้านหนึ่งถึงหัวหน้าฝ่ายบริการตามหน้าที่โดยตรงซึ่งให้ความช่วยเหลือด้านบุคลากรและด้านเทคนิคแก่ผู้จัดการโครงการในอีกด้านหนึ่งแก่ผู้จัดการของ โครงการหรือโปรแกรมเป้าหมายซึ่งมีอำนาจที่จำเป็นในการดำเนินกระบวนการจัดการ ด้วยองค์กรดังกล่าว ผู้จัดการโครงการจะโต้ตอบกับผู้ใต้บังคับบัญชา 2 กลุ่ม: กับสมาชิกถาวรของทีมงานโครงการและกับพนักงานคนอื่น ๆ ในแผนกที่รายงานต่อเขาเป็นการชั่วคราวและในประเด็นที่จำกัด ในเวลาเดียวกันยังคงมีการอยู่ใต้บังคับบัญชาของหัวหน้าแผนกแผนกและบริการ สำหรับกิจกรรมที่มีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน จะมีการสร้างโครงการ สำหรับกิจกรรมที่กำลังดำเนินอยู่ จะมีการสร้างโปรแกรมเป้าหมาย ในองค์กร ทั้งโครงการและโปรแกรมเป้าหมายสามารถอยู่ร่วมกันได้ ตัวอย่างของโครงสร้างการจัดการเป้าหมายโปรแกรมแบบเมทริกซ์ (บริษัทโตโยต้า) แสดงไว้ในรูปที่ 1 6. โครงสร้างนี้เสนอโดย Kaori Ishikawa ในยุค 70 และด้วยการเปลี่ยนแปลงเล็กๆ น้อยๆ ยังคงใช้งานได้ในปัจจุบัน ไม่เพียงแต่ใน Toyota เท่านั้น แต่ยังรวมถึงบริษัทอื่นๆ อีกหลายแห่งทั่วโลกด้วย

การจัดการโปรแกรมเป้าหมายดำเนินการที่โตโยต้าผ่านคณะกรรมการเฉพาะกิจ ตัวอย่างเช่น เมื่อสร้างคณะกรรมการเฉพาะกิจในด้านการประกันคุณภาพ ตัวแทนฝ่ายจัดการคุณภาพจะได้รับการแต่งตั้งเป็นประธานคณะกรรมการ จากแนวปฏิบัติของโตโยต้า จำนวนคณะกรรมการไม่ควรเกินห้าคน คณะกรรมการประกอบด้วยทั้งพนักงานฝ่ายประกันคุณภาพและพนักงาน 1-2 คนของแผนกอื่น คณะกรรมการแต่ละคณะมีสำนักเลขาธิการและแต่งตั้งเลขานุการเพื่อดำเนินธุรกิจ คณะกรรมการพิจารณาประเด็นสำคัญในการประชุมประจำเดือน คณะกรรมการยังสามารถสร้างกลุ่มที่ทำงานในแต่ละโครงการได้ คณะกรรมการคุณภาพจะกำหนดสิทธิและความรับผิดชอบของทุกแผนกที่เกี่ยวข้องกับปัญหาด้านคุณภาพและจัดทำระบบความสัมพันธ์ของพวกเขา คณะกรรมการคุณภาพจะวิเคราะห์ตัวชี้วัดการประกันคุณภาพเป็นประจำทุกเดือน และทำความเข้าใจสาเหตุของการร้องเรียน หากมี ขณะเดียวกันคณะกรรมการก็ไม่รับผิดชอบในการประกันคุณภาพ งานนี้ได้รับการแก้ไขโดยตรงโดยแต่ละแผนกภายในโครงสร้างแนวตั้ง ความรับผิดชอบของคณะกรรมการคือการเชื่อมโยงโครงสร้างแนวตั้งและแนวนอนเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของทั้งองค์กร

รูปที่ 6. โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์ที่โตโยต้า

ข้อดีของโครงสร้างเมทริกซ์:

• การวางแนวที่ดีขึ้นต่อเป้าหมายและความต้องการของโครงการ (หรือโปรแกรม)
• การจัดการในแต่ละวันที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ความสามารถในการลดต้นทุนและปรับปรุงประสิทธิภาพของทรัพยากร
• การใช้บุคลากรขององค์กรมีความยืดหยุ่นและมีประสิทธิภาพมากขึ้น ความรู้พิเศษและความสามารถพิเศษของพนักงาน
• ความเป็นอิสระของกลุ่มโครงการหรือคณะกรรมการโครงการมีส่วนช่วยในการพัฒนาทักษะการตัดสินใจ วัฒนธรรมการจัดการ และทักษะทางวิชาชีพในหมู่พนักงาน
• ปรับปรุงการควบคุมงานแต่ละงานของโครงการหรือโปรแกรมเป้าหมาย
• งานใด ๆ ที่ได้รับการจัดระเบียบอย่างเป็นทางการในองค์กรมีการแต่งตั้งบุคคลหนึ่งคน - "เจ้าของ" ของกระบวนการซึ่งทำหน้าที่เป็นจุดศูนย์กลางสำหรับประเด็นทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับโครงการหรือโปรแกรมเป้าหมาย
• เวลาตอบสนองต่อความต้องการของโครงการหรือโปรแกรมจะลดลง เนื่องจากมีการสร้างการสื่อสารแนวนอนและศูนย์การตัดสินใจแห่งเดียว

ข้อเสียของโครงสร้างเมทริกซ์:

• ความยากลำบากในการสร้างความรับผิดชอบที่ชัดเจนในการทำงานตามคำแนะนำของหน่วยและตามคำแนะนำของโครงการหรือโปรแกรม (ผลที่ตามมาของการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้ง)
• ความจำเป็นในการติดตามอัตราส่วนทรัพยากรที่จัดสรรให้กับแผนกและโปรแกรมหรือโครงการอย่างต่อเนื่อง
• ข้อกำหนดสูงสำหรับคุณสมบัติ คุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจของพนักงานที่ทำงานเป็นกลุ่ม ความจำเป็นในการฝึกอบรม
• สถานการณ์ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นบ่อยครั้งระหว่างหัวหน้าแผนกและโครงการหรือโครงการ
• ความเป็นไปได้ที่จะละเมิดกฎและมาตรฐานที่นำมาใช้ในแผนกการทำงานเนื่องจากการแยกพนักงานที่เข้าร่วมในโครงการหรือโปรแกรมออกจากแผนกของตน

บทสรุป:การแนะนำโครงสร้างเมทริกซ์ให้ผลดีในองค์กรที่มีวัฒนธรรมองค์กรและคุณสมบัติของพนักงานในระดับสูงเพียงพอ ไม่เช่นนั้นการจัดการที่ไม่เป็นระเบียบอาจเกิดขึ้นได้ (ที่ Toyota การแนะนำโครงสร้างเมทริกซ์ใช้เวลาประมาณ 10 ปี) ประสิทธิผลของการนำแนวคิดปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่ไปใช้ในโครงสร้างดังกล่าวได้รับการพิสูจน์แล้วจากแนวทางปฏิบัติของบริษัทโตโยต้า

โครงสร้างองค์กรหลายมิติ

องค์กรใดก็ตามเป็นระบบที่มีจุดมุ่งหมาย ในระบบดังกล่าว มีการแบ่งหน้าที่การทำงานระหว่างบุคคล (หรือ องค์ประกอบ)ซึ่งความเด็ดเดี่ยวเกี่ยวข้องกับการเลือกเป้าหมายหรือผลลัพธ์ที่ต้องการและวิธีการ ( เส้นพฤติกรรม). พฤติกรรมนี้หรือนั้นเกี่ยวข้องกับการใช้ทรัพยากรบางอย่าง ( ปริมาณอินพุต) เพื่อการผลิตสินค้าและบริการ ( ค่าเอาท์พุต) ซึ่งควรมีคุณค่าต่อผู้บริโภคมากกว่าทรัพยากรที่ใช้ ทรัพยากรที่ใช้ได้แก่ แรงงาน วัสดุ พลังงาน กำลังการผลิต และเงินสด สิ่งนี้ใช้กับองค์กรภาครัฐและเอกชนอย่างเท่าเทียมกัน

โดยปกติแล้ว โครงสร้างองค์กรจะครอบคลุมความสัมพันธ์สองประเภท:

ความรับผิดชอบ(ใครจะรับผิดชอบอะไร) และ การอยู่ใต้บังคับบัญชา(ใครรายงานต่อใคร) องค์กรที่มีโครงสร้างดังกล่าวสามารถแสดงเป็นต้นไม้ได้ในขณะที่ ความรับผิดชอบจะแสดงเป็นรูปสี่เหลี่ยมซึ่งแสดงตำแหน่งสัมพัทธ์ ระดับอำนาจและเส้นที่เชื่อมระหว่างสี่เหลี่ยมเหล่านี้คือ การกระจายอำนาจ. อย่างไรก็ตาม การแสดงโครงสร้างองค์กรดังกล่าวไม่มีข้อมูลใด ๆ เกี่ยวกับต้นทุนและด้วยความช่วยเหลือจากวิธีการขององค์กร จึงเป็นไปได้ที่จะบรรลุผลลัพธ์บางอย่าง ในเวลาเดียวกัน คำอธิบายที่ให้ข้อมูลมากขึ้นเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กร ซึ่งสามารถเป็นพื้นฐานสำหรับวิธีการจัดโครงสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่นมากขึ้น สามารถได้รับตามเมทริกซ์ เช่น อินพุต-เอาต์พุตหรือพิมพ์ หมายถึง - สิ้นสุด. เรามาอธิบายเรื่องนี้ด้วยตัวอย่างของบริษัทเอกชนทั่วไปที่ผลิตผลิตภัณฑ์บางอย่าง

ข้อมูลเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตสามารถใช้เพื่อกำหนดเป้าหมายขององค์กรได้ เมื่อต้องการทำเช่นนี้ คุณสามารถจัดประเภทผลิตภัณฑ์ตามประเภทหรือลักษณะคุณภาพได้ องค์ประกอบของโครงสร้างที่รับผิดชอบในการรับรองการผลิตผลิตภัณฑ์หรือการให้บริการโดยผู้บริโภคภายนอกองค์กรนี้เรียกว่า โปรแกรมและแสดงถึง P1, P2, . . , ปร. เงินทุนที่ใช้โดยโปรแกรม (หรือกิจกรรม) มักจะแบ่งออกเป็น การดำเนินงานและ บริการ

การดำเนินการ- เป็นกิจกรรมประเภทหนึ่งที่ส่งผลโดยตรงต่อลักษณะของผลิตภัณฑ์หรือความพร้อมจำหน่าย การดำเนินงานทั่วไป (O1, O2,..., Om) คือการซื้อวัตถุดิบ การขนส่ง การผลิต การจัดจำหน่าย และการขายผลิตภัณฑ์

บริการ- เป็นกิจกรรมที่จำเป็นในการสนับสนุนแผนงานหรือการดำเนินการ บริการทั่วไป (S1, S2,..., Sn) เป็นงานที่ดำเนินการโดยแผนกต่างๆ เช่น การบัญชี การประมวลผลข้อมูล บริการด้านเทคนิค การระงับข้อพิพาทด้านแรงงาน การเงิน ทรัพยากรบุคคล และบริการด้านกฎหมาย

กิจกรรมดำเนินการภายในกรอบของโปรแกรมและเป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินการสำหรับการนำไปปฏิบัติสามารถนำเสนอได้ดังในรูป 7 และ 8 ผลลัพธ์ของกิจกรรมแต่ละประเภทสามารถนำมาใช้โดยตรงโดยกิจกรรม โปรแกรม และกิจกรรมประเภทเดียวกัน ตลอดจนโดยฝ่ายบริหารและผู้บริโภคภายนอก

โปรแกรมทั่วไปอาจแบ่งย่อยเป็นส่วนตัว เช่น ตามประเภทของผู้บริโภค (อุตสาหกรรมหรือส่วนบุคคล) พื้นที่ทางภูมิศาสตร์ที่จัดหาหรือให้บริการ ตามประเภทของผลิตภัณฑ์ ฯลฯ ในทางกลับกัน โปรแกรมส่วนตัวก็สามารถแบ่งย่อยเพิ่มเติมได้เช่นกัน

โปรแกรม/กิจกรรม	ป1	ป2	. . .	อาร์เค
การดำเนินงานไตรมาสที่ 1
การดำเนินงานไตรมาสที่ 2
. . . .
การดำเนินงาน Qm
บริการ S1
บริการ S2
. . . .
เอสเอ็ม เซอร์วิส

รูปที่ 7 แผนผังปฏิสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมและแผนงาน

แผนกผู้บริโภค/แผนกผู้บริโภค	การดำเนินการ ไตรมาสที่ 1	การดำเนินการ ไตรมาสที่ 2	. . . .	การดำเนินการ ถาม	บริการ S1	เอส2	. . . .	ส
การดำเนินงานไตรมาสที่ 1
การดำเนินงานไตรมาสที่ 2
การดำเนินงาน Qm
บริการ S1
บริการ S2
. . . .
เอสเอ็น เซอร์วิส

ข้าว. 8. โครงการปฏิสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรม

ในทำนองเดียวกัน คุณสามารถระบุรายละเอียดประเภทกิจกรรมของประเภทกิจกรรมได้ ตัวอย่างเช่น การดำเนินงานสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์อาจรวมถึงการผลิตชิ้นส่วน ส่วนประกอบ และการประกอบ และแต่ละการดำเนินงานเหล่านี้อาจแบ่งออกเป็นการดำเนินงานที่มีขนาดเล็กลง

หากจำนวนโปรแกรมและกิจกรรมหลักและกิจกรรมสนับสนุน (การดำเนินงานและบริการ) มีจำนวนมากเกินไปจนผู้จัดการไม่สามารถประสานงานได้อย่างมีประสิทธิผล ก็อาจจำเป็นต้องมีผู้ประสานงานภายในหน่วยงานการจัดการเฉพาะด้าน (รูปที่ 9) แต่ละกิจกรรมอาจต้องมีผู้ประสานงานหรือหน่วยประสานงานมากกว่าหนึ่งคน ในกรณีที่จำนวนผู้ประสานงานมากเกินไป สามารถใช้ผู้ประสานงานระดับสูงหรือหน่วยประสานงานระดับสูงได้ ( ในบริบทนี้ “การประสานงาน” หมายถึงอย่างแม่นยำการประสานงาน แต่ไม่การจัดการ). ในการประสานงานกลุ่มที่ประกอบด้วยหัวหน้าแผนกประสานงานและผู้จัดการก็เพียงพอแล้ว

รูปที่ 9. โครงสร้างการประสานงานในองค์กรขนาดใหญ่

ข้อกำหนดบางประการบังคับใช้กับโปรแกรมและหน่วยการทำงาน โปรแกรมและหน่วยการทำงานสามารถจัดกลุ่มตามประเภทผลิตภัณฑ์ ประเภทลูกค้า พื้นที่ทางภูมิศาสตร์ ฯลฯ หากมีลูกค้ามากเกินไปสำหรับผลิตภัณฑ์ของโปรแกรมและกระจัดกระจายอย่างกว้างขวาง ก็เป็นไปได้ แหกคอกโดยใช้ลักษณะของที่ตั้งทางภูมิศาสตร์เป็นมิติเพิ่มเติมให้กับแผนภาพสามมิติของโครงสร้างองค์กร (รูปที่ 10) ในกรณีนี้มีความจำเป็น ในตัวแทนระดับภูมิภาคซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการปกป้องผลประโยชน์ของผู้บริโภคผลิตภัณฑ์หรือได้รับผลกระทบจากกิจกรรมขององค์กรโดยรวม ตัวแทนระดับภูมิภาคมีบทบาทเป็นตัวกลางภายนอกที่สามารถประเมินโปรแกรมและกิจกรรมต่างๆ ขององค์กรในแต่ละภูมิภาคจากมุมมองของผู้ที่มีความสนใจเป็นตัวแทน ในอนาคตหน่วยงานกำกับดูแล ผู้ประสานงาน และหัวหน้าแผนกต่างๆ สามารถใช้ข้อมูลนี้ได้ เมื่อได้รับข้อมูลนี้พร้อมกันจากตัวแทนระดับภูมิภาคทั้งหมด ผู้จัดการจะได้รับภาพรวมที่สมบูรณ์ของประสิทธิผลของโปรแกรมของเขาทั่วทั้งอาณาเขตการบริการและในแต่ละภูมิภาค สิ่งนี้ทำให้เขาสามารถกระจายทรัพยากรที่มีอยู่อย่างมีเหตุผลไปยังภูมิภาคต่างๆ ได้มากขึ้น

อย่างไรก็ตาม ที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ไม่ได้เป็นเพียงเกณฑ์ในการจัดกิจกรรมของคนกลางภายนอกเท่านั้น อาจใช้เกณฑ์อื่นได้ ตัวอย่างเช่น สำหรับองค์กรที่จัดหาน้ำมันหล่อลื่นให้กับอุตสาหกรรมต่างๆ แนะนำให้มีตัวแทนไม่แบ่งตามภูมิภาค แต่ตามอุตสาหกรรม (ซึ่งอาจเป็นอุตสาหกรรมยานยนต์ การบินและอวกาศ เครื่องมือกล และอุตสาหกรรมอื่นๆ) องค์กรสาธารณูปโภคอาจกำหนดความรับผิดชอบของตัวแทนตามลักษณะของสถานะทางเศรษฐกิจและสังคมของผู้ใช้

มะเดื่อ 10. โครงสร้างองค์กรสามมิติ

การแบ่งปันความรับผิดชอบองค์กร "หลายมิติ" ที่ถูกพิจารณาว่ามีบางสิ่งที่เหมือนกันกับสิ่งที่เรียกว่า "องค์กรเมทริกซ์" อย่างไรก็ตาม ส่วนหลังมักจะเป็นแบบสองมิติและไม่ได้แบ่งปันคุณลักษณะที่สำคัญหลายประการของโครงสร้างองค์กรที่กล่าวถึง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องของการเงิน นอกจากนี้ พวกเขาทั้งหมดมีข้อเสียเปรียบร่วมกันประการหนึ่ง: พนักงานของแผนกปฏิบัติการอยู่ภายใต้การอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้งซึ่งตามกฎแล้วจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ไม่พึงประสงค์ ข้อบกพร่องขององค์กรเมทริกซ์ที่ถูกสังเกตบ่อยที่สุดคือสาเหตุของสิ่งที่เรียกว่า "โรคจิตเภทจากการประกอบอาชีพ"
โครงสร้างองค์กรหลายมิติไม่ได้สร้างปัญหาในองค์กรแบบเมทริกซ์ ในองค์กรหลายมิติ บุคลากรของหน่วยงานซึ่งผู้จัดการโปรแกรมซื้อผลงานจะปฏิบัติต่อเขาในฐานะลูกค้าภายนอกและรับผิดชอบเฉพาะหัวหน้าหน่วยงานเท่านั้น อย่างไรก็ตามในการประเมินการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาหัวหน้าหน่วยงานจะต้องใช้การประเมินคุณภาพงานที่ได้รับจากผู้จัดการโปรแกรมโดยธรรมชาติ ตำแหน่งบุคคลที่เป็นผู้นำกลุ่มหน่วยงานที่ทำงานในนามของโครงการนั้นเหมือนกับตำแหน่งผู้จัดการโครงการในบริษัทก่อสร้างและที่ปรึกษา เขาไม่มีความแน่นอนว่าใครเป็นเจ้าของ แต่เขาต้องติดต่อกับเขาในฐานะลูกค้า

ม โครงสร้างองค์กรที่มีหมายเลขและการจัดหาเงินทุนของโปรแกรมการจัดหาเงินทุนสำหรับโปรแกรมที่ปฏิบัติกันโดยทั่วไป (หรือแบบดั้งเดิม) เป็นเพียงวิธีหนึ่งในการเตรียมการประมาณการต้นทุนสำหรับแผนกและโปรแกรมตามสายงานเท่านั้น มันไม่ได้เกี่ยวกับการจัดเตรียมทรัพยากรและทางเลือกให้กับหน่วยโปรแกรมหรือกำหนดให้หน่วยงานทำงานติดตามตลาดภายในและภายนอกองค์กรอย่างอิสระ กล่าวโดยสรุป การให้ทุนสนับสนุนโครงการโดยทั่วไปไม่ได้คำนึงถึงลักษณะเฉพาะของโครงสร้างองค์กร และไม่ส่งผลกระทบต่อความยืดหยุ่น วิธีการกระจายเงินทุนระหว่างหน่วยงานนี้ช่วยให้มั่นใจได้เฉพาะการใช้งานโปรแกรมเท่านั้น ในขณะเดียวกันก็ให้การกำหนดต้นทุนการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพมากกว่าปกติ โครงสร้างองค์กรหลายมิติช่วยให้คุณรักษาข้อดีทั้งหมดของวิธีการจัดหาเงินทุนแบบเดิมและยังมีข้อดีอื่นๆ อีกมากมาย

ประโยชน์ของโครงสร้างองค์กรหลายมิติ

โครงสร้างองค์กรหลายมิติช่วยให้คุณเพิ่มความยืดหยุ่นและความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขภายในและภายนอกขององค์กร สิ่งนี้สามารถทำได้โดยการแบ่งองค์กรออกเป็นหน่วยที่มีความมีชีวิตขึ้นอยู่กับความสามารถในการผลิตสินค้าที่เป็นที่ต้องการในราคาที่แข่งขันได้และให้บริการที่ลูกค้าต้องการ โครงสร้างดังกล่าวสร้างตลาดภายในองค์กร ไม่ว่าจะเป็นส่วนตัวหรือสาธารณะ เชิงพาณิชย์ หรือไม่แสวงหาผลกำไร และเพิ่มความสามารถในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าทั้งภายในและภายนอก เนื่องจากหน่วยโครงสร้างของ "หลายมิติ" ค่อนข้างเป็นอิสระจากกัน จึงสามารถขยาย ลด กำจัด หรือเปลี่ยนแปลงในทางใดก็ได้ ตัวบ่งชี้การปฏิบัติงานของแต่ละแผนกไม่ได้ขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้ที่คล้ายกันของแผนกอื่นๆ ซึ่งทำให้ฝ่ายบริหารสามารถประเมินและควบคุมกิจกรรมของแผนกต่างๆ ได้ง่ายขึ้น แม้แต่งานของฝ่ายบริหารก็สามารถประเมินได้ด้วยตนเองในทุกด้านของกิจกรรม

โครงสร้างหลายมิติป้องกันการพัฒนาระบบราชการเนื่องจากหน่วยงานหรือโปรแกรมไม่สามารถตกเป็นเหยื่อของหน่วยบริการได้ ขั้นตอนซึ่งบางครั้งกลายเป็นจุดสิ้นสุดในตัวเองและกลายเป็นอุปสรรคต่อการบรรลุเป้าหมายที่องค์กรกำหนด ลูกค้าภายในและภายนอกองค์กรควบคุมซัพพลายเออร์ภายในของผลิตภัณฑ์และบริการ ซัพพลายเออร์ไม่เคยควบคุมผู้บริโภค องค์กรดังกล่าวมุ่งเน้นไปที่เป้าหมาย ไม่ใช่วิธีการ ในขณะที่ระบบราชการมีลักษณะพิเศษคือการอยู่ใต้บังคับบัญชาของเป้าหมายสู่ความหมาย

ข้อเสียของโครงสร้างองค์กรหลายมิติ

อย่างไรก็ตาม โครงสร้างองค์กรแบบหลายมิติ แม้ว่าจะปราศจากข้อบกพร่องที่สำคัญบางประการที่มีอยู่ในองค์กรทั่วไป แต่ก็ไม่สามารถขจัดข้อบกพร่องทั้งหมดได้อย่างสมบูรณ์ องค์กรที่มีโครงสร้างดังกล่าวในตัวเองไม่ได้รับประกันการทำงานที่มีความหมายและน่าสนใจในระดับที่ต่ำกว่า แต่อำนวยความสะดวกในการประยุกต์ใช้แนวคิดใหม่ ๆ ที่มีส่วนช่วยในการปรับปรุง

การแนะนำโครงสร้างองค์กรหลายมิติในองค์กรไม่ใช่วิธีเดียวที่จะเพิ่มความยืดหยุ่นขององค์กรและความอ่อนไหวต่อการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไข แต่การศึกษาอย่างจริงจังเกี่ยวกับสิ่งนี้ทำให้สามารถ "เพิ่มความยืดหยุ่น" ของแนวคิดของผู้คนเกี่ยวกับความสามารถขององค์กร . นี่เป็นสถานการณ์ที่ควรมีส่วนทำให้เกิดโครงสร้างองค์กรใหม่ที่ทันสมัยยิ่งขึ้น

ในทฤษฎีการควบคุม มีการกำหนดโครงสร้างองค์กรเป็นหมวดหมู่ที่เป็นนามธรรม พารามิเตอร์สามประการดังกล่าว: ระดับของความซับซ้อน ระดับของการทำให้เป็นทางการ และระดับของการรวมศูนย์. ภายใต้ความซับซ้อนเข้าใจว่าองค์กรมีคุณลักษณะที่โดดเด่นหลายประการ ยิ่งการแบ่งงานลึกลงไป ระดับแนวดิ่งในลำดับชั้นการจัดการก็จะยิ่งมากขึ้น การแบ่งโครงสร้างก็จะมากขึ้น การประสานงานกิจกรรมของคนในองค์กรก็จะยิ่งยากขึ้นเท่านั้น ปริมาณของกฎและขั้นตอนที่พัฒนาแล้ว ซึ่งองค์กรกำหนดทิศทางพฤติกรรมของพนักงานเป็นแนวทาง ยิ่งมีกฎและข้อบังคับที่กำหนดสิ่งที่พนักงานขององค์กรทำได้และไม่สามารถทำได้ โครงสร้างขององค์กรก็ยิ่งเป็นทางการมากขึ้นเท่านั้น การรวมศูนย์จะกำหนดสถานที่ซึ่งอำนาจในการตัดสินใจกระจุกตัวอยู่หากการตัดสินใจทั้งหมด (หรือส่วนใหญ่) ดำเนินการโดยผู้จัดการระดับสูง องค์กรก็จะถูกรวมศูนย์ การกระจายอำนาจหมายความว่าสิทธิในการตัดสินใจถูกโอน (มอบหมาย) จากผู้บริหารระดับสูงไปยังระดับล่าง

อยู่ในกระบวนการดำเนินการตามหน้าที่ขององค์กร งานการจัดการคือการจัดเตรียมองค์ประกอบทั้งหมดขององค์กรในรูปแบบดังกล่าวและ "รวม" เข้าด้วยกันเพื่อให้องค์กรเป็นตัวแทนทั้งหมดเดียวและทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ดังนั้นในองค์กรใด ๆ มีการอยู่ใต้บังคับบัญชาขององค์ประกอบระดับการจัดการการแบ่งอำนาจสิทธิและความรับผิดชอบที่ชัดเจน

เพื่อพรรณนาถึงความสัมพันธ์เชิงโครงสร้างของระดับหลักและแผนกขององค์กร, การอยู่ใต้บังคับบัญชาในทางปฏิบัติ, พวกมันถูกนำมาใช้ แผนภาพโครงสร้างการจัดการองค์กร. แผนภาพเหล่านี้เป็นเพียง "โครงกระดูก" ของระบบการจัดการ เนื่องจากไม่ได้เปิดเผยองค์ประกอบและเนื้อหาของหน้าที่ สิทธิ และความรับผิดชอบของหน่วยงานและเจ้าหน้าที่

ในการดำเนินธุรกิจก็สามารถนำมาใช้ได้ โครงสร้างองค์กรหลายประเภทขึ้นอยู่กับขนาดของกิจกรรม คุณลักษณะการผลิตและเทคโนโลยี วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และปัจจุบันขององค์กร (บริษัท)

1. โครงสร้างการจัดการองค์กรเชิงเส้น - ซึ่งเป็นโครงสร้างระหว่างองค์ประกอบที่มีอยู่เท่านั้น การโต้ตอบช่องทางเดียว(รูปที่ 2.2, ก)ด้วยโครงสร้างการจัดการองค์กรดังกล่าว ผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนจะมีผู้จัดการเพียงคนเดียวเท่านั้น ซึ่งทำหน้าที่ด้านการบริหารและพิเศษทั้งหมดในหน่วยโครงสร้างที่เกี่ยวข้อง ประโยชน์โครงสร้างองค์กรของการจัดการประเภทเชิงเส้นคือ: ความชัดเจนของความสัมพันธ์, คำสั่งที่ไม่คลุมเครือ, ประสิทธิภาพในการเตรียมและการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร, การควบคุมที่เชื่อถือได้ แต่ผู้จัดการจะต้องเป็นนายพลที่มีคุณสมบัติสูง ซึ่งสามารถแก้ไขปัญหาเชิงกลยุทธ์และประเด็นปัจจุบันของกิจกรรมของหน่วยรอง (หน่วย) ของเขาได้

แนวคิดของโครงสร้างองค์กรแบบดั้งเดิมหรือที่เรียกว่าลำดับชั้นถูกกำหนดโดย Max Weber ตามแนวคิดนี้ โครงสร้างเป็นแบบเส้นตรงและใช้งานได้

ใน โครงสร้างเชิงเส้นการแบ่งระบบควบคุมออกเป็นส่วนประกอบต่างๆ นั้นดำเนินการตามลักษณะการผลิต โดยคำนึงถึงระดับความเข้มข้นของการผลิต คุณสมบัติทางเทคโนโลยี ความกว้างของกลุ่มผลิตภัณฑ์ และลักษณะอื่น ๆ

โครงสร้างเชิงเส้นทำงานได้ดีเมื่อแก้ไขปัญหาด้วยการดำเนินการซ้ำๆ แต่เป็นการยากที่จะปรับให้เข้ากับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ใหม่ โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นใช้กันอย่างแพร่หลายโดย บริษัท ขนาดเล็กและขนาดกลางที่มีส่วนร่วมในการผลิตที่เรียบง่ายในกรณีที่ไม่มีความสัมพันธ์ความร่วมมือในวงกว้างระหว่างองค์กร (ตารางที่ 5.6)

ตารางที่ 5.6

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้น

พื้นที่ใช้งาน โครงสร้างการทำงาน– เหล่านี้เป็นวิสาหกิจผลิตภัณฑ์เดียว องค์กรที่ดำเนินโครงการนวัตกรรมที่ซับซ้อนและระยะยาว วิสาหกิจขนาดกลางที่มีความเชี่ยวชาญสูง องค์กรวิจัยและพัฒนา สถานประกอบการเฉพาะทางขนาดใหญ่ (ตารางที่ 5.7)

งานการจัดการเฉพาะเมื่อใช้โครงสร้างการทำงาน:

kvvad การคัดเลือกหัวหน้าผู้เชี่ยวชาญของแผนกการทำงานอย่างระมัดระวัง

การปรับสมดุลโหลด kvvad ของหน่วย

kvvad สร้างความมั่นใจในการประสานงานกิจกรรมของหน่วยงาน

การพัฒนากลไกการสร้างแรงบันดาลใจพิเศษของ kvvad

ตารางที่ 5.7

โครงสร้างองค์กรตามหน้าที่

kvvad ให้การพัฒนาหน่วยการทำงานอย่างอิสระ

kvvad ให้ความสำคัญกับผู้เชี่ยวชาญมากกว่าผู้จัดการสายงาน

โครงสร้างองค์กรที่ทันสมัยคือ โครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นซึ่งทำให้มั่นใจได้ถึงการแบ่งงานด้านการบริหารจัดการ ในเวลาเดียวกัน การเชื่อมโยงการจัดการเชิงเส้นจะถูกเรียกใช้เพื่อสั่งการ และการเชื่อมโยงการทำงานจะถูกเรียกใช้เพื่อให้คำแนะนำ ช่วยในการพัฒนาประเด็นเฉพาะ และเตรียมการตัดสินใจ โปรแกรม และแผนงานที่เหมาะสม หัวหน้าฝ่ายบริการตามหน้าที่ใช้อิทธิพลต่อหน่วยการผลิตอย่างเป็นทางการโดยไม่มีกฎมีสิทธิที่จะออกคำสั่งได้อย่างอิสระ (ตารางที่ 5.8)

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นตรงได้จัดให้มีการแบ่งงานเชิงคุณภาพใหม่ในการบริหารจัดการ แต่เมื่อแก้ไขปัญหาที่เป็นปัญหาก็จะไม่ได้ผล

การปรับปรุงโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นตรงนำไปสู่การเกิดขึ้น โครงสร้างองค์กรแบบแบ่งส่วนการจัดการเมื่อแต่ละหน่วยงานที่มีความเป็นอิสระบางอย่างเข้าสู่ความสัมพันธ์ตามสัญญาระหว่างกันบนพื้นฐานของการจัดหาเงินทุนด้วยตนเอง การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ตกเป็นหน้าที่ของผู้บริหารระดับสูง

ตารางที่ 5.8

โครงสร้างองค์กรเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น

ความจำเป็นในการใช้โครงสร้างการแบ่งส่วนเกิดขึ้นเนื่องจากขนาดขององค์กรที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ความหลากหลายของกิจกรรม และความซับซ้อนของกระบวนการทางเทคโนโลยี บุคคลสำคัญในการจัดการองค์กรที่มีโครงสร้างนี้ไม่ใช่หัวหน้าแผนกตามสายงาน แต่เป็นผู้จัดการที่มุ่งหน้าไปยังแผนกการผลิต

ตามกฎแล้วการจัดโครงสร้างองค์กรออกเป็นแผนกต่างๆ ตามเกณฑ์ข้อใดข้อหนึ่ง: ผลิตภัณฑ์ที่ผลิต, การปฐมนิเทศลูกค้า, ภูมิภาคที่ให้บริการ หัวหน้าฝ่ายบริการรองรายงานต่อผู้จัดการหน่วยการผลิต ผู้ช่วยหัวหน้าแผนกการผลิตควบคุมกิจกรรมของการบริการตามหน้าที่โดยประสานงานกิจกรรมในแนวนอน (ตารางที่ 5.9)

ตารางที่ 5.9

โครงสร้างองค์กรแบบแบ่งส่วน

ขอบเขตการใช้งาน: วิสาหกิจหลายอุตสาหกรรม วิสาหกิจที่ตั้งอยู่ในภูมิภาคต่างๆ องค์กรที่ดำเนินโครงการนวัตกรรมที่ซับซ้อน

งานการจัดการเฉพาะเมื่อใช้โครงสร้างองค์กรแบบแบ่งส่วน:

การให้เหตุผลของเกณฑ์ kvvad สำหรับการระบุโครงการและกลุ่มผลิตภัณฑ์

kvvad คัดเลือกหัวหน้าแผนกอย่างระมัดระวัง

kvvad รับประกันนโยบายนวัตกรรมที่เป็นหนึ่งเดียวในทุกกลุ่มผลิตภัณฑ์

kvvad การป้องกันการแข่งขันภายในบริษัทระหว่างกลุ่มผลิตภัณฑ์

การป้องกัน kvvad ของการพัฒนากลุ่มผลิตภัณฑ์โดยอัตโนมัติ

การพัฒนากลไกการสร้างแรงบันดาลใจพิเศษ kvvad ที่ควบคุมความร่วมมือภายในบริษัท

kvvad ให้ความสำคัญกับผู้จัดการสายงานมากกว่าผู้เชี่ยวชาญ

เมื่อค้นหาโครงสร้างการจัดการที่มีประสิทธิภาพ จุดเน้นอยู่ที่ความสมดุลที่ถูกต้องระหว่างการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจในการจัดการ ในทางปฏิบัติ ไม่มีโครงสร้างแบบรวมศูนย์หรือกระจายอำนาจโดยสมบูรณ์ ในองค์กรที่มีโครงสร้างการกระจายอำนาจสูง การตัดสินใจที่สำคัญที่สุดมักกระทำโดยพนักงานที่มีตำแหน่งค่อนข้างอาวุโสเท่านั้น (ไม่ต่ำกว่าหัวหน้าแผนก) รูปแบบของการกระจายอำนาจในบริษัทขนาดใหญ่นี้เรียกว่าการกระจายอำนาจของรัฐบาลกลาง

เพื่อกำหนดระดับการรวมศูนย์ขององค์กรเมื่อเปรียบเทียบกับคุณสมบัติอื่น ๆ จะใช้คุณลักษณะต่อไปนี้:

kvvad จำนวนการตัดสินใจที่ทำในระดับต่ำกว่าของฝ่ายบริหาร: ยิ่งจำนวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่ต่ำกว่ามากเท่าไร ระดับของการรวมศูนย์ก็จะยิ่งน้อยลงเท่านั้น

kvvad ความสำคัญของการตัดสินใจในระดับที่ต่ำกว่า;

ผลที่ตามมาของการตัดสินใจในระดับที่ต่ำกว่า หากผู้จัดการระดับกลางสามารถตัดสินใจที่ส่งผลต่อมากกว่าหนึ่งหน้าที่ได้ แสดงว่าองค์กรมีการรวมศูนย์ที่อ่อนแอ

kvvad ควบคุมการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชา ในองค์กรแบบรวมศูนย์ที่อ่อนแอ ผู้บริหารระดับสูงไม่ค่อยทบทวนการตัดสินใจในแต่ละวันของผู้จัดการผู้ใต้บังคับบัญชา การดำเนินการจะได้รับการประเมินตามผลลัพธ์ทั้งหมดที่ทำได้

การแก้ปัญหาเรื่องการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจในการจัดการนำไปสู่การเกิดขึ้นของโครงสร้างประเภทอินทรีย์ โครงสร้างดังกล่าวมีลักษณะเฉพาะด้วยความรับผิดชอบส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคนสำหรับผลลัพธ์โดยรวม คุณสมบัติหลักของโครงสร้างดังกล่าว ซึ่งเป็นที่รู้จักในแนวปฏิบัติด้านการจัดการว่ามีความยืดหยุ่นและปรับตัวได้ คือความสามารถโดยธรรมชาติในการเปลี่ยนแปลงรูปร่างค่อนข้างง่าย ปรับให้เข้ากับเงื่อนไขใหม่ และปรับให้เข้ากับระบบการจัดการได้ตามธรรมชาติ (ตารางที่ 5.10)

โครงสร้างแบบออร์แกนิกมุ่งเน้นไปที่การดำเนินการเร่งรัดของโปรแกรมและโครงการที่ซับซ้อนภายในองค์กรและสมาคมขนาดใหญ่ อุตสาหกรรมทั้งหมดและภูมิภาค

ตามกฎแล้ว โครงสร้างการจัดการแบบอินทรีย์จะเกิดขึ้นชั่วคราว เช่น สำหรับระยะเวลาของการดำเนินโครงการ โปรแกรม การแก้ปัญหา หรือการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

ตารางที่ 5.10

ลักษณะเปรียบเทียบของการจัดการประเภทลำดับชั้นและแบบออร์แกนิก

โครงสร้างประเภทออร์แกนิกที่หลากหลายคือโครงสร้างองค์กรที่กำหนดเป้าหมายตามโปรแกรม โครงสร้างดังกล่าวเกิดขึ้นเมื่อองค์กรพัฒนาโครงการ ซึ่งเข้าใจว่าเป็นกระบวนการใด ๆ ของการเปลี่ยนแปลงเป้าหมายในระบบ เช่น การปรับปรุงการผลิตให้ทันสมัย ​​การพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือเทคโนโลยีใหม่ การก่อสร้างสิ่งอำนวยความสะดวก ฯลฯ

ในบริบทของการจัดการโปรแกรมมัลติฟังก์ชั่นที่ต้องการเพิ่มจำนวนโครงการและผู้จัดการสายงานจำเป็นต้องสร้างสำนักงานใหญ่ประสานงานพิเศษในระดับกลาง หน้าที่: ให้ข้อมูลที่จำเป็นแก่ผู้จัดการโครงการ วิเคราะห์โซลูชันขององค์กรและด้านเทคนิค แก้ไขกำหนดเวลาของโปรแกรม ฯลฯ โครงสร้างนี้เรียกว่า เมทริกซ์-พนักงานมันสะท้อนให้เห็นถึงการจัดการทุกประเภท: เชิงเส้น, เชิงหน้าที่, ฝ่าย, รับรองการประสานงานของกิจกรรมระหว่างกัน

หนึ่งในการพัฒนาล่าสุดที่พัฒนาแนวคิดนี้ โครงสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่นคือการก่อสร้างในรูปแบบของปิรามิดคว่ำซึ่งผู้เชี่ยวชาญมืออาชีพจะถูกวางไว้ที่ระดับบนสุดของลำดับชั้นในขณะที่หัวหน้าขององค์กรอยู่ที่ด้านล่างของแผนภาพ (รูปที่ 5.3)

ข้าว. 5.3. โครงสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่น

โครงสร้างองค์กรดังกล่าวสามารถใช้ในกรณีที่ผู้เชี่ยวชาญมีประสบการณ์และความรู้ที่เปิดโอกาสให้พวกเขาดำเนินการอย่างอิสระและมีทักษะเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า เช่น ในองค์กรด้านการดูแลสุขภาพและการศึกษาซึ่งมีผู้เชี่ยวชาญจำนวนมากรวมตัวกัน ทำงานอย่างอิสระกับ การสนับสนุนของเจ้าหน้าที่สนับสนุนหรือบริการ

ในสภาวะตลาด รูปแบบใหม่ของการรวมกลุ่มขององค์กรที่หลากหลายปรากฏขึ้น (ตาราง 5.11) หลักการของการสร้างโครงสร้างดังกล่าว: ความเข้มข้นของทรัพยากร กำลังการผลิต โรงงานผลิตของโปรไฟล์ต่างๆ สำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ในตลาดมวลชน ความสามารถในการจัดทำเงินทุน ลดต้นทุนการผลิต สร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการแนะนำนวัตกรรมทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค

| |

เป็นองค์ประกอบพิเศษของหน่วยงานอิสระหรือแต่ละตำแหน่งที่ทำหน้าที่ด้านการจัดการ โครงสร้างนี้มักแสดงโดยแสดงให้เห็นการเชื่อมโยงและการอยู่ใต้บังคับบัญชาของหน่วยโครงสร้าง กล่าวอีกนัยหนึ่ง มันเป็นชุดของหน่วยงานเฉพาะทางที่เชื่อมโยงถึงกันในกระบวนการพัฒนา การให้เหตุผล การนำไปปฏิบัติ และ

โครงสร้างการจัดการองค์กรในสถานประกอบการหลายแห่งถูกสร้างขึ้นบนหลักการที่พัฒนาขึ้นเมื่อต้นศตวรรษที่ 20 ตามหลักการที่กำหนดโครงสร้างนี้เริ่มถูกเรียกว่าระบบราชการหรือหนึ่งในประเภทที่พบบ่อยที่สุดของโครงสร้างดังกล่าวคือโครงสร้างเชิงเส้นซึ่งหมายความว่าหน่วยโครงสร้างควรเป็นหัวหน้าโดยผู้จัดการคนเดียว ผู้จัดการเพียงคนเดียวจะต้องมีอำนาจทั้งหมด ตลอดจนใช้ความเป็นผู้นำที่เป็นหนึ่งเดียวกันของพนักงานของเขา และปฏิบัติหน้าที่ด้านการจัดการทั้งหมด ดังนั้น, โครงสร้างการจัดการองค์กรเชิงเส้นผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนมีผู้นำเพียงคนเดียวเท่านั้น โดยได้รับคำสั่งที่จำเป็นทั้งหมดผ่าน ในกรณีนี้ความเป็นผู้นำนั้นอยู่ภายใต้บังคับบัญชาของผู้นำที่อยู่เหนือระดับของเขา

โครงสร้างเชิงเส้น เช่นเดียวกับโครงสร้างประเภทอื่นๆ ทั้งหมด มีข้อดีและคุณประโยชน์ ข้อดีที่สำคัญที่สุดคือ:

ในลักษณะนี้มีการปฏิบัติตามความสัมพันธ์ระหว่างกันโดยตรงภายในสายงานอย่างชัดเจนตลอดจนมีระบบที่ชัดเจนในแผนกที่สอดคล้องกับพวกเขา

มีระบบงานที่ชัดเจนของแผนก ในกรณีนี้ผู้จัดการสามารถถืองานทั้งหมดและผลรวมของฟังก์ชันทั้งหมดที่ประกอบเป็นกิจกรรมของหน่วยไว้ในมือของเขา

ความรับผิดชอบเป็นสิ่งสำคัญ

หน่วยผู้บริหารตามสายงานทำงานอย่างรวดเร็วตามคำสั่งจากหน่วยที่สูงกว่า

ข้อเสียที่สำคัญที่สุดคือ:

หน่วยที่มีโครงสร้างเชิงเส้นดังกล่าวจะแสดงปัญหาในการปฏิบัติงาน เช่น

มีการพึ่งพาคุณสมบัติของบุคลากร ธุรกิจ และคุณสมบัติส่วนบุคคลเป็นอย่างมาก

จำนวนมากระหว่างการทำงานของพนักงานและผู้จัดการ

ความยืดหยุ่นและการปรับตัวเล็กน้อยต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง

พนักงานแต่ละคนและแผนกต่างๆ ของอุปกรณ์การจัดการทำหน้าที่จัดการกิจกรรมขององค์กร ในกรณีนี้ความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขามีทั้งด้านเศรษฐกิจ สังคม องค์กร และจิตวิทยา แนวคิดดังกล่าวเช่น โครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กรบ่งชี้ว่าที่นี่คนงานและลูกจ้างทุกคนอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้นำเพียงคนเดียว โครงสร้างการจัดการองค์กรที่หลากหลายขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและแผนกต่างๆ

ในขณะนี้มีโครงสร้างการจัดการหลัก 3 โครงสร้าง ได้แก่ เป้าหมาย เชิงเส้น และเชิงหน้าที่ การทำงาน โครงสร้างการจัดการองค์กรเช่นเดียวกับเส้นตรงมีผู้จัดการเต็มเวลาและแผนกที่เกี่ยวข้อง โครงสร้างเชิงเส้นมุ่งเป้าไปที่งานที่ดำเนินการตามแนวเส้นจากบนลงล่าง แต่ไม่สามารถแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับเศรษฐกิจ การออกแบบ เทคโนโลยี และอุปทานได้อย่างอิสระ และในกรณีนี้ จำเป็นต้องมีความเป็นผู้นำตามหน้าที่เพื่อให้แน่ใจว่างานจะดำเนินไปได้