การบรรลุเป้าหมายขององค์กร: เงื่อนไข กลยุทธ์ และวิธีการ เจ็ดกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพเพื่อการบรรลุเป้าหมาย

คำนึงถึงความสำเร็จของผลลัพธ์เชิงกลยุทธ์ด้วย จำนวนผลลัพธ์ดังกล่าวไม่ควรมีมาก (3-7) แต่ละสิ่งเหล่านี้ควรวัดในเชิงปริมาณหรือในแง่ของ “ระดับการปรับปรุง” ในระดับที่เหมาะสม (% หรือคะแนน) เช่น ตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ “การเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน” บริษัทได้เข้าสู่กลุ่มบริษัทชั้นนำ 5 แห่งในกลุ่มตลาดนี้ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ "การพัฒนาที่ยั่งยืน" อธิบายถึงอัตราการเติบโตของยอดขาย ความมั่นคงทางการเงิน ศักยภาพทางเศรษฐกิจและการเงินที่เพิ่มขึ้น และตัวชี้วัดอื่นๆ

2. การทำงานร่วมกันของผลลัพธ์เชิงกลยุทธ์การประเมินนี้คำนึงถึงผลกระทบของกลยุทธ์ต่อองค์ประกอบอื่นๆ ของระบบและระบบย่อยขององค์กรที่กลยุทธ์ถูกนำไปใช้ และต่อระบบอื่นๆ ที่กลยุทธ์มีปฏิสัมพันธ์ด้วย องค์ประกอบที่สำคัญของการทำงานร่วมกันคือผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจก่อนที่จะเกิดผลกระทบทางเศรษฐกิจเพิ่มเติม ตัวอย่างเช่น เมื่อใช้กลยุทธ์การพัฒนา บริษัทได้เข้าซื้อกิจการด้านการผลิตอาหาร ผลจากการดำเนินการตามกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง ทำให้เกิดผลการทำงานร่วมกันหลายประการ ดังนั้นเครื่องหมายการค้าของบริษัทจึงได้รับการสนับสนุนเพิ่มเติมผ่านการจำหน่ายผลิตภัณฑ์อาหาร หน่วยงานท้องถิ่นเนื่องจากความจริงที่ว่ามีการสร้างงานใหม่ในภูมิภาคจึงให้การสนับสนุนในรูปแบบของการเก็บภาษีพิเศษ บริษัทขนส่งสินค้าทางรถบรรทุกได้ปรับลดอัตราค่าขนส่งของบริษัทลง เนื่องจากปริมาณคำสั่งซื้อขนส่งรวมเพิ่มขึ้น ในสถานที่ว่างของบริษัทที่ถูกซื้อกิจการ มีโอกาสที่จะสร้างเวิร์กช็อปการผลิตบรรจุภัณฑ์ บริษัทยังได้เข้าเป็นเจ้าของสำนักงานของโรงงานซึ่งตั้งอยู่ใจกลางเมือง ซึ่งทำให้สามารถย้ายสำนักงานใหญ่ของบริษัทไปที่นั่นได้ และเพิ่มชื่อเสียงของบริษัท การประเมินทางเศรษฐกิจขององค์ประกอบทั้งหมดของผลเสริมฤทธิ์กันและการเปรียบเทียบกับต้นทุน แสดงให้เห็นว่ากลยุทธ์นี้มีประสิทธิผลสูง

3. ผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจมีการประเมินผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจหลักของกลยุทธ์ - รายได้จากการขายและกิจกรรมอื่น ๆ กำไร มูลค่าธุรกิจ กำไรต่อหุ้น ต้นทุน ระยะเวลาคืนทุนสำหรับโครงการลงทุนที่รับรองการดำเนินการตามกลยุทธ์และตัวชี้วัดอื่น ๆ

การคำนวณทางเศรษฐศาสตร์ถือเป็นหัวใจสำคัญในการพิสูจน์ความมีประสิทธิผลของกลยุทธ์ อย่างไรก็ตาม การประเมินประสิทธิผลของกลยุทธ์มักจะลดลงเหลือเพียงการคำนวณต้นทุนและการกำหนดลักษณะของตัวบ่งชี้หลายตัวเท่านั้น เพื่อพิสูจน์ความเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจของต้นทุนเชิงกลยุทธ์ จำเป็นต้องกำหนดองค์ประกอบทั้งหมดของผลกระทบทางเศรษฐกิจ คำนวณระยะเวลาของการเกิดขึ้น และคำนึงถึงผลการทำงานร่วมกัน ประเมินความคุ้มทุน

ลักษณะที่สำคัญที่สุดของผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจของกลยุทธ์คือ กำไรสุทธิจากการขายตามปีและระยะเวลาของการพัฒนา การคำนวณทำโดยการคำนวณในแต่ละปีและตามงวดความแตกต่างระหว่างรายได้และค่าใช้จ่ายโดยคำนึงถึงการชำระภาษี:

เกณฑ์หลักที่ประเมินผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจของกลยุทธ์อย่างครอบคลุมคือ ผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจเต็มรูปแบบของกลยุทธ์ (PER). เกณฑ์นี้วัดเป็นหน่วยการเงินและแสดงให้เห็นถึงการมีส่วนร่วมทางเศรษฐกิจที่แท้จริงของกลยุทธ์ในการพัฒนาเศรษฐกิจของบริษัท องค์กรอื่น ๆ ดินแดน โดยคำนึงถึงผลการทำงานร่วมกัน

4. ผลลัพธ์ทางสังคมของกลยุทธ์สิ่งเหล่านี้แสดงถึงอิทธิพลของกลยุทธ์ต่อความก้าวหน้าทางสังคมของบริษัท ภูมิภาคที่บริษัทตั้งอยู่ และสังคมโดยรวม

การเติบโตทางเศรษฐกิจโดยปราศจากความก้าวหน้าทางสังคมในปัจจุบันถือว่าเป็นที่ยอมรับไม่ได้ในธุรกิจที่มีอารยธรรม ในต่างประเทศ บริษัทดังกล่าวถูกวิพากษ์วิจารณ์อย่างรุนแรง สูญเสียลูกค้า และถูกบังคับให้ออกจากตลาด

ทุกวันนี้ บริษัทหลายแห่งที่พยายามจะครองตำแหน่งในตลาดโลกล้มเหลวที่จะประสบความสำเร็จ เนื่องจากพวกเขาละเลยปัจจัยทางสังคมและสิ่งแวดล้อม ลูกค้ายุคใหม่ชอบบริษัทที่ดำเนินนโยบายการพัฒนาสังคมที่สมดุล ซึ่งไม่เพียงส่งผลต่อผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจและความยั่งยืนของบริษัทเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการปรับปรุงสภาพการทำงานของบุคลากร การปรับปรุงลักษณะสิ่งแวดล้อม การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร และการสนับสนุนดินแดน ซึ่งดำเนินการอยู่

บริษัทที่มุ่งมั่นเพียงเพื่อผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจแสดงให้เห็นถึงความเห็นแก่ตัวของเจ้าของ ความไม่แน่นอนเกี่ยวกับอนาคต และกระตุ้นความเกลียดชังของผู้บริโภคส่วนสำคัญ

5. ผลลัพธ์ด้านสิ่งแวดล้อมกำหนดลักษณะข้อกำหนดที่สำคัญที่สุดในการรับรองการปกป้องสิ่งแวดล้อม เศรษฐกิจยุคใหม่กำลังขึ้นอยู่กับมาตรฐานและข้อจำกัดด้านสิ่งแวดล้อมมากขึ้นเรื่อยๆ และให้ความสำคัญกับสิ่งแวดล้อมด้วย ในประเทศอุตสาหกรรมและค่อยๆ ทั่วโลก มีการนำมาตรฐานที่เข้มงวดมาใช้ซึ่งจำกัดความเป็นไปได้ของการพัฒนาการผลิตที่ไม่สามารถควบคุมได้ บทบาทขององค์ประกอบด้านสิ่งแวดล้อม รวมถึงการประหยัดทรัพยากร กำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว ปัจจุบันในโลกนี้มีการขาดแคลนทรัพยากรอย่างเฉียบพลัน เช่น น้ำสะอาด พลังงาน และทรัพยากรธรรมชาติจำนวนหนึ่ง การขาดดุลนี้เลวร้ายลงทุกปี ความสามารถในการแข่งขันของบริษัทต่างๆ ถูกกำหนดมากขึ้นโดยความสามารถในการพัฒนาและใช้เทคโนโลยีประหยัดพลังงานที่สะอาด ทรัพยากร และพลังงาน การพัฒนาและการนำเทคโนโลยี "สะอาด" ไปใช้จำเป็นต้องมีการลงทุนเพิ่มเติม ตัวชี้วัดผลลัพธ์ด้านสิ่งแวดล้อมคือการลดระดับมลภาวะต่อสิ่งแวดล้อม ฟื้นฟูชีวมณฑล และประหยัดทรัพยากรที่ขาดแคลน

6. ลดความเสี่ยงของสถานการณ์ฉุกเฉินและป้องกันความเสียหายการเติบโตอย่างรวดเร็วของกำลังการผลิต การพัฒนาเทคโนโลยีที่ซับซ้อน และการใช้พลังงาน มาพร้อมกับอันตรายจากเหตุฉุกเฉินจากธรรมชาติที่มนุษย์สร้างขึ้น ซึ่งได้แก่ อุบัติเหตุใหญ่ ไฟไหม้ ภัยพิบัติทางอุตสาหกรรม ที่อาจก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมอย่างถาวร นำไปสู่มวลจำนวนมาก ความตาย การทำลายพืชและสัตว์ อิทธิพลของกลยุทธ์ในการลดความเสี่ยงของสถานการณ์ฉุกเฉินเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของผลกระทบทางเศรษฐกิจและสังคม

7. ความเสี่ยงความเสี่ยงถูกกำหนดโดยโอกาสที่จะเกิดเหตุการณ์ไม่พึงประสงค์เกิดขึ้น การประเมินความเสี่ยงของกลยุทธ์เป็นสิ่งสำคัญสำหรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ หากระดับความเสี่ยงสูงกว่าระดับสูงสุดที่ยอมรับได้สำหรับกลยุทธ์ที่กำลังพัฒนา คำถามเรื่องการละทิ้งก็จะเกิดขึ้น ยิ่งการวางแผนโครงการมีความน่าเชื่อถือมากเท่าใด การประเมินความเสี่ยงก็จะยิ่งสูงขึ้นและแม่นยำมากขึ้นเท่านั้น

ในการประเมินความเสี่ยง ขอแนะนำให้ใช้วิธีวิเคราะห์ความอ่อนไหวที่เกี่ยวข้องกับการประเมินการเปลี่ยนแปลงในผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจของกลยุทธ์และความเสี่ยง ขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงของเงื่อนไขภายนอกและภายใน สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมที่เป็นไปได้และน่าจะเป็นไปได้มากที่สุดทั้งหมด ซึ่งส่งผลต่อการลดลงของผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจและประสิทธิภาพของบริษัท ความเสี่ยงสามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างมากในขั้นตอนต่างๆ ของการพัฒนากลยุทธ์ (ระยะสั้น ระยะกลาง และระยะยาว) หากไม่สามารถระบุปริมาณความเสี่ยงได้ คุณสามารถใช้ระดับคะแนนได้:

ก) เหตุการณ์นี้เป็นไปไม่ได้

Balance Scorecard ช่วยปรับปรุงระบบการจัดการโดยนำพฤติกรรมของพนักงานคนใดคนหนึ่งให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ที่ฝ่ายบริหารของบริษัทกำหนด โดยเชื่อมโยงฐานลูกค้าที่มีอยู่ กระบวนการภายใน พนักงาน และกิจกรรมที่เป็นระบบซึ่งมุ่งเป้าไปที่ความสำเร็จทางการเงินในระยะยาว หนึ่งในวัตถุประสงค์ของ Balance Scorecard คือการแปลกลยุทธ์โดยรวมของบริษัทให้เป็นระบบที่มีเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน ตลอดจนตัวบ่งชี้ที่กำหนดระดับความสำเร็จ ภายในกรอบขององค์ประกอบหลัก 4 ประการ ได้แก่ การเงิน ลูกค้า ภายใน กระบวนการทางธุรกิจ การเรียนรู้ และการเติบโต

Balance Scorecard เป็นกลไกในการเปลี่ยนกลยุทธ์ของบริษัทให้เป็นลำดับการดำเนินการที่มุ่งบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ และในการบริหารจัดการบริษัททุกระดับ จะช่วยปรับปรุงระบบการจัดการโดยนำพฤติกรรมของพนักงานคนใดคนหนึ่งให้สอดคล้องกับงานที่ฝ่ายบริหารของบริษัทกำหนด Balance Scorecard เน้นย้ำถึงชุดตัวบ่งชี้ที่สำคัญและบูรณาการซึ่งเชื่อมโยงฐานลูกค้าที่มีอยู่ กระบวนการภายใน พนักงาน และกิจกรรมที่เป็นระบบซึ่งมุ่งเป้าไปที่ความสำเร็จทางการเงินในระยะยาว

หนึ่งในวัตถุประสงค์ของ Balance Scorecard คือการแปลภารกิจของบริษัทและกลยุทธ์โดยรวมให้เป็นระบบที่มีเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน ตลอดจนตัวชี้วัดที่กำหนดระดับความสำเร็จ ภายในกรอบขององค์ประกอบหลักทั้งสี่ด้านทางการเงิน ลูกค้า กระบวนการทางธุรกิจภายใน การเรียนรู้และการเติบโต การใช้ส่วนประกอบเหล่านี้ของบาลานซ์สกอร์การ์ด ผู้จัดการสามารถตอบคำถามพื้นฐานต่อไปนี้:

• บริษัทประเภทใดที่นำเสนอต่อผู้ถือหุ้นและนักลงทุนที่มีศักยภาพ? (องค์ประกอบทางการเงิน)
• บริษัทประเภทใดที่นำเสนอต่อลูกค้า? (ส่วนประกอบไคลเอนต์)
• บริษัทควรปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจใด กระบวนการใดที่ควรละทิ้ง กระบวนการใดที่ควรมุ่งเน้น (องค์ประกอบของกระบวนการทางธุรกิจ)
• บริษัทจะสามารถพัฒนา ปรับปรุงประสิทธิภาพ และเพิ่มมูลค่าของบริษัทต่อไปได้หรือไม่? (องค์ประกอบการเรียนรู้และการพัฒนา)

ตัวอย่างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

ลองดูตัวอย่างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ภายในองค์ประกอบหลักสี่ประการของ Balance Scorecard ได้แก่ การเงิน ลูกค้า กระบวนการ และการพัฒนา

การเงินเป็นหนึ่งในองค์ประกอบสำคัญของ Balance Scorecard โดยทั่วไปจะครอบคลุมถึงกลยุทธ์การเติบโตและผลการปฏิบัติงาน ในองค์กรที่ไม่แสวงหากำไร องค์ประกอบระดับสูงนี้มักจะถูกแทนที่ด้วยองค์ประกอบภารกิจ ไม่ว่าในกรณีใด ในทุกองค์กร ข้อมูลนี้จะแสดงให้เห็นว่าบริษัทมีเจตนาที่จะสร้างประโยชน์ให้กับองค์ประกอบของตนอย่างไร (เช่น การเพิ่มมูลค่าตลาดขององค์กร) ไม่ว่าจะเป็นผู้ถือหุ้น ผู้บริหาร หรือลูกค้า ตัวอย่างของเป้าหมายดังกล่าวได้แก่:

• การเติบโตของกำไร
• กระแสเงินสดสุทธิเพิ่มขึ้น
• เพิ่มผลกำไรของผลิตภัณฑ์
• การลดต้นทุนการผลิต
• บรรลุความเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมในด้านปริมาณการขายต่อพนักงาน
• เพิ่มผลตอบแทนต่อส่วนของผู้ถือหุ้น

โดยทั่วไปแล้ว เป้าหมายทางการเงินจะอยู่ที่ด้านบนของแผนผังเป้าหมายขององค์กร แต่มีความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับเป้าหมายของลูกค้า กระบวนการภายใน และการเติบโตขององค์กร เพื่อกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทในด้านการเงิน ควรตอบคำถามต่อไปนี้:

• เป้าหมายทางการเงินของเราที่เกี่ยวข้องกับวิสัยทัศน์ที่เสนอคืออะไร?
• ความตั้งใจเชิงกลยุทธ์ของเจ้าของบริษัทคืออะไร?
• บริษัท มีบทบาทอย่างไรต่อผู้ถือหุ้น?
• ผู้ถือหุ้น/เจ้าของจะทำอย่างไรกับบริษัทในอนาคต?
• สิ่งที่สามารถทำได้เพื่อเพิ่มรายได้ของบริษัท?
• ผลิตภัณฑ์ใหม่ใดบ้างที่สามารถสร้างเพื่อเพิ่มรายได้?
• จะทำให้ลูกค้าได้รับมูลค่าเพิ่มจากผลิตภัณฑ์/ลูกค้าที่มีอยู่ได้อย่างไร?
• เป็นไปได้ไหมที่จะสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่?
• สามารถค้นพบการใช้งานใหม่ของผลิตภัณฑ์ได้หรือไม่?
• จะสามารถหาลูกค้าและตลาดใหม่ๆ ได้หรือไม่?
• เป็นไปได้ไหมที่จะสร้างการเชื่อมต่อใหม่?
• สามารถสร้างการผสมผสานระหว่างผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ๆ ที่มอบคุณค่าให้กับลูกค้าได้หรือไม่?
• สามารถสร้างนโยบายการกำหนดราคาใหม่ได้หรือไม่?
• คุณจะปรับปรุงประสิทธิภาพของบริษัทของคุณได้อย่างไร?
• คุณจะปรับโครงสร้างต้นทุนของคุณให้เหมาะสมได้อย่างไร?
• เป็นไปได้หรือไม่ที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตและเพิ่มรายได้?
• สามารถลดต้นทุนการผลิตได้หรือไม่?
• สามารถปรับปรุงการรวมช่องทางการจัดจำหน่ายได้หรือไม่?
• สามารถลดต้นทุนการดำเนินงานได้หรือไม่?
• คุณจะเพิ่มประสิทธิภาพ (ผลตอบแทน) จากการใช้สินทรัพย์ได้อย่างไร?
• เป็นไปได้ไหมที่จะร่นวงจรเงิน-เงินให้สั้นลง?

ระดับที่สองคือองค์ประกอบของไคลเอนต์ มันแสดงให้เห็นว่าองค์กรมุ่งมั่นที่จะปรากฏในสายตาของลูกค้าอย่างไร กล่าวคือ มันสะท้อนถึงข้อเสนอในการแข่งขันของบริษัท องค์ประกอบนี้มีความสำคัญต่อกลยุทธ์โดยรวมขององค์กรเนื่องจากจะกำหนดทางเลือกของตำแหน่งทางการตลาดและลูกค้าหลักที่เป็นเป้าหมายอย่างชัดเจน ตัวอย่างของเป้าหมายได้แก่:

• เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า
• ลดจำนวนลูกค้าที่สูญหายให้เหลือน้อยที่สุด
• เพิ่มผลกำไรของการทำธุรกรรมกับลูกค้า
• ขยายฐานลูกค้าของคุณ
• เป็นที่ยอมรับในฐานะผู้นำตลาดผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ๆ
• บรรลุส่วนแบ่งการตลาดในกลุ่มเป้าหมาย

ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาองค์ประกอบของลูกค้า จำเป็นต้องระบุกลุ่มตลาดหลักที่บริษัทตั้งใจที่จะมุ่งเน้นความพยายามในการส่งเสริมการขายและขายผลิตภัณฑ์ของตน ชุดตัวบ่งชี้ที่เกี่ยวข้องจำเป็นต้องมีตัวบ่งชี้ที่กำหนดมูลค่าของบริษัทสำหรับลูกค้า (ทุกสิ่งที่รับประกันความภักดีของลูกค้า) ควรสังเกตว่าการระบุเกณฑ์หลักสำหรับมูลค่าของข้อเสนอสำหรับลูกค้าหรือผู้ซื้อนั้นเป็นงานที่ยากมาก โดยต้องมีการวิเคราะห์ความต้องการของลูกค้าอย่างละเอียด ตัวอย่างเช่น การจัดส่งที่รวดเร็วและความเร็วในการตอบสนองต่อคำสั่งซื้อที่ได้รับอาจมีคุณค่าต่อลูกค้า ดังนั้น ตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงความสำเร็จของเป้าหมายเหล่านี้อาจเป็นเวลาในการประมวลผลคำสั่งซื้อและความเร็วในการจัดส่งโดยเฉลี่ยในหน่วยชั่วโมง

การสัมภาษณ์ผู้จัดการอาวุโสและระดับกลางโดยใช้แบบสอบถามต่อไปนี้สามารถช่วยในการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์ประกอบลูกค้า:

• เราจำเป็นต้องมีตัวชี้วัดประสิทธิภาพของลูกค้าใดเพื่อให้บรรลุตัวชี้วัดทางการเงินที่เราต้องการ?
• คุณจะเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดของคุณได้อย่างไร?
• จะรักษาลูกค้าเก่าได้อย่างไร?
• จะหาลูกค้าใหม่ได้อย่างไร?
• สามารถตอบสนองผู้บริโภคได้หรือไม่?
• การทำกำไรของการทำธุรกรรมกับลูกค้า
• ปัจจัยใดต่อไปนี้จะมีบทบาทสำคัญต่อลูกค้าของบริษัท: คุณสมบัติของผลิตภัณฑ์/บริการ: ราคา คุณภาพ เวลาในการผลิต หรือการส่งมอบ ฟังก์ชั่น; ลูกค้าสัมพันธ์: การบริการ ความใกล้ชิดของความสัมพันธ์ ภาพลักษณ์, แบรนด์?
• กลยุทธ์ที่ดีที่สุดสำหรับการทำงานร่วมกับลูกค้าคืออะไร: ความเป็นผู้นำด้านผลิตภัณฑ์ การปรับปรุงความสัมพันธ์กับลูกค้า การดำเนินการอย่างมีประสิทธิผล
• สินค้า/บริการของคุณจะแตกต่างจากคู่แข่งอย่างไร?

ระดับที่สามเป็นองค์ประกอบของกระบวนการทางธุรกิจภายใน ตัวชี้วัดในระดับนี้ส่วนใหญ่จะถูกกำหนดโดยทิศทางของลูกค้า มุมมองนี้ระบุกระบวนการภายในที่สำคัญซึ่งองค์กรจะต้องเหนือกว่าคู่แข่งเพื่อที่จะบรรลุวัตถุประสงค์ที่แสดงในข้อเสนอการแข่งขัน การฉายกระบวนการภายในไม่ควรเชื่อมโยงกับหน่วยโครงสร้างที่มีอยู่ในบริษัทอย่างเคร่งครัด (เช่น แผนกการตลาด แผนกการเงิน หรือแผนกกระจายสินค้า) แต่ควรระบุวิธีจัดระเบียบปฏิสัมพันธ์ของแผนกต่างๆ เพื่อดำเนินการตามกลยุทธ์ . ตัวอย่างของเป้าหมายดังกล่าว:

• ลดเวลารอบการผลิตผลิตภัณฑ์ให้เหลือน้อยที่สุด
• ลดระดับสินค้าคงคลังให้เหลือน้อยที่สุด
• ลดจำนวนการกำหนดค่าอุปกรณ์ใหม่
• รับประกันคุณภาพสูงในทุกสิ่ง
• ลดการคืนสินค้าให้น้อยที่สุด
• ลดเวลาในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่

องค์ประกอบกระบวนการทางธุรกิจภายในระบุการดำเนินงานหลักที่จำเป็นต้องได้รับการปรับปรุงและพัฒนาเพื่อเสริมสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน ตัวชี้วัดระบุลักษณะของกระบวนการที่มีส่วนสนับสนุนหลักในการบรรลุผลลัพธ์ทางการเงินและความพึงพอใจของลูกค้า

เพื่อกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทในองค์ประกอบกระบวนการทางธุรกิจ คุณสามารถถามคำถามต่อไปนี้:

• กระบวนการภายในใดที่เราจะต้องเก่งเพื่อทำให้ลูกค้าของเราพึงพอใจ?
• คุณจะใช้การทำงานร่วมกันระหว่างแผนกต่างๆ ได้อย่างไร?
• กระบวนการใดต่อไปนี้ที่สำคัญที่สุดสำหรับบริษัท: ความรู้ของลูกค้า (การปรับปรุงกระบวนการจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้า ประสิทธิภาพการดำเนินงานและโลจิสติกส์ ความเป็นผู้นำผลิตภัณฑ์ ความรวดเร็วในการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่สู่ตลาด ความแปลกใหม่ของผลิตภัณฑ์

หัวใจหลักของกลยุทธ์โดยรวมคือองค์ประกอบการพัฒนา การเรียนรู้ และการเติบโต การฉายภาพนี้กำหนดองค์ประกอบหลักของวัฒนธรรมองค์กร เทคโนโลยี และทักษะที่มีความสำคัญมากสำหรับองค์กรในการดำเนินการตามสถานะเป้าหมายของกระบวนการภายในอย่างเหมาะสมที่สุด และดังนั้นจึงเป็นกลยุทธ์ ตัวอย่างของเป้าหมายดังกล่าว:

• เพื่อสร้างบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง
• ลดการหมุนเวียนของพนักงาน

มุมมองการพัฒนาจะกำหนดโครงสร้างพื้นฐานที่องค์กรต้องสร้างเพื่อให้มั่นใจว่ามีการเติบโตและการพัฒนาในระยะยาว เป็นเรื่องปกติที่การรับรองความสำเร็จและความเจริญรุ่งเรืองในระยะยาวนั้นแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยด้วยความช่วยเหลือจากเทคโนโลยีที่ใช้อยู่ในขณะนี้เท่านั้น การเติบโตและการพัฒนาขององค์กรถูกกำหนดโดยปัจจัยหลัก 3 ประการ ได้แก่ ทรัพยากรบุคคล ระบบสารสนเทศ และขั้นตอนขององค์กร เพื่อให้มั่นใจว่าจะมีสถานะอยู่ในตลาดในระยะยาว ธุรกิจจะต้องลงทุนในการพัฒนาพนักงาน เทคโนโลยีสารสนเทศ ระบบและขั้นตอนต่างๆ

ตัวชี้วัดอื่นๆ ขององค์ประกอบการเรียนรู้และการเติบโตอาจรวมถึง:

• ความพึงพอใจของพนักงาน
• การรักษาพนักงาน
• ทักษะและคุณสมบัติของพนักงาน
• ความสามารถในการรับข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในทันที
• นำเสนอความคิดริเริ่ม;
• ประสิทธิภาพของระบบสารสนเทศ

เมื่อเลือกเป้าหมายเชิงกลยุทธ์สำหรับองค์ประกอบนี้ เราพยายามครอบคลุมประเด็นต่อไปนี้:

• จำเป็นต้องทำอะไรเพื่อพัฒนาทรัพยากรภายในเพื่อให้ประสบความสำเร็จในกระบวนการทางธุรกิจ?
• บริษัทควรพัฒนาความสามารถเชิงกลยุทธ์อะไรบ้าง?
• คุณจะสร้างเทคโนโลยีเชิงกลยุทธ์อะไรบ้าง?
• จะสร้างบรรยากาศในทีมที่จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ในบริษัทได้อย่างไร?
• จะบรรลุความพึงพอใจของพนักงานได้อย่างไร?
• จะรักษาพนักงานของคุณไว้ได้อย่างไร?
  การวางแผนเชิงกลยุทธ์

วัฒนธรรมองค์กรของบริษัทจะต้องมีการจัดองค์กรที่เหมาะสมและการบรรลุเป้าหมายของบริษัทอย่างมีประสิทธิผล นี่เป็นสิ่งจำเป็นในการกำหนดทิศทางการพัฒนาและรับรองการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ของบริษัทในอนาคตอันใกล้นี้

คุณจะได้เรียนรู้:

• มีวิธีการใดบ้างเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร
• กลยุทธ์ใดในการบรรลุเป้าหมายของคุณมีประสิทธิภาพมากที่สุด
• วิธีบรรลุเป้าหมายของคุณด้วยความช่วยเหลือจากวัฒนธรรมองค์กรระดับสูงในบริษัท
• การแสดงภาพสามารถช่วยบรรลุเป้าหมายของบริษัทได้อย่างไร
• วิธีบรรลุเป้าหมายด้วยการฝึกไคเซ็น

ต้องกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนสำหรับแต่ละระดับขององค์กร แต่ละแผนกและแผนก รวมถึงพนักงานแต่ละคน และไม่เพียงแต่ในปัจจุบันเท่านั้น แต่ยังรวมถึงระยะยาวด้วย เมื่อนั้นพนักงานจะตระหนักถึงสิ่งที่พวกเขากำลังทำและผลลัพธ์ที่ควรได้รับ และจะสามารถให้การประเมินกิจกรรมของพวกเขาที่แม่นยำยิ่งขึ้นในแง่ของการบรรลุเป้าหมาย

จะเข้าใจได้อย่างไรว่าบรรลุเป้าหมายแล้ว?

ต้องบรรลุผลที่แน่นอน นี่คือสิ่งที่เราต้องต่อสู้เพื่อ เมื่อบุคคลบรรลุเป้าหมาย จำเป็นต้องกำหนดงานใหม่และระบุผลลัพธ์ที่คาดหวัง อย่างไรก็ตาม ไม่แนะนำให้ใช้แนวทางนี้กับพนักงานหนึ่งคนหรือหลายคน แต่กับบุคลากรทั้งหมดขององค์กร

วงจรกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (อินโฟกราฟิก)

คุณต้องเริ่มต้นจากเป้าหมายของบริษัทที่กำหนดไว้ใน นโยบายคุณภาพ. คุณต้องให้ความสำคัญกับมันเมื่อมอบหมายงานให้กับแผนกต่างๆ และบนพื้นฐานของเป้าหมายเหล่านี้จะมีการกำหนดเป้าหมายของแต่ละภาคส่วนซึ่งความสำเร็จนั้นเป็นไปได้ด้วยความช่วยเหลือของการดำเนินการเฉพาะ กระบวนการนี้คล้ายกันในขั้นตอนต่อไป: งานในระดับล่างจะถูกสร้างขึ้นโดยคำนึงถึงเป้าหมายของระดับที่สูงกว่า ระดับต่ำสุดคือพนักงานแต่ละคน ซึ่งมีการกำหนดเป้าหมาย วัตถุประสงค์ และกิจกรรมในลักษณะนี้ ไม่จำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายส่วนบุคคลสำหรับพนักงานแต่ละคน แต่สามารถกำหนดเป้าหมายของทีมได้

การตั้งเป้าหมายต้องคำนึงถึงปัจจัยหลายประการ:

• เป้าหมายควรเหมาะสมที่สุด ไม่จำเป็นต้องประเมินค่าสูงไปหรือดูถูกดูแคลน
• จะต้องเป็นไปได้ที่จะวัดวัตถุประสงค์อย่างเป็นกลางและได้รับค่าตัวเลขเฉพาะ
• จำเป็นต้องกำหนดกรอบเวลาในการบรรลุเป้าหมายให้ชัดเจน
• ต้องมีความจำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายต้องมีประโยชน์

พนักงานต้องมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายด้วย แต่การเลือกวิธีที่จะบรรลุเป้าหมายนั้นเป็นสิทธิพิเศษของพนักงานเอง เป็นความรับผิดชอบของผู้จัดการในการสร้างเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการบรรลุเป้าหมาย (เวลา บุคลากร กองทุน) ในระหว่างกระบวนการทำงานอาจจำเป็นต้องมีความช่วยเหลือด้านการจัดการ (คำแนะนำ) ด้วย นอกจากนี้จะต้องตรวจสอบการทำงานให้เสร็จทันเวลาและปรับเปลี่ยนเป้าหมายหากจำเป็น ความรับผิดชอบอีกประการหนึ่งของผู้จัดการคือการเปรียบเทียบเป้าหมายของแผนกต่างๆ และป้องกันการแข่งขันและความขัดแย้งระหว่างกัน

หน้าที่ของผู้จัดการคือติดตามความสมบูรณ์ของงานและกระบวนการทำงาน โดยเข้าไปแทรกแซงหากจำเป็น หากจัดการอย่างถูกต้องจะเป็นวิธีที่ดีในการจูงใจพนักงานเพราะความสำเร็จสามารถวัดได้และผลลัพธ์จะมองเห็นได้ การสื่อสารจะดีขึ้นภายในองค์กร - ทั้งเกี่ยวกับความสำเร็จส่วนบุคคลและผลลัพธ์ของทั้งหน่วย การประสานเป้าหมายและวัตถุประสงค์ส่วนบุคคลกับเป้าหมายโดยรวมขององค์กรจะกลายเป็นจริง และหากพนักงานเห็นว่าเขามีส่วนร่วมในการบรรลุเป้าหมายร่วมกัน เขาก็จะไม่ยึดติดกับผลประโยชน์ของตนเอง นอกจากนี้เขายังเข้าใจงานของผู้อื่นดีขึ้นอีกด้วย

ตัวอย่าง

ในปี พ.ศ. 2552 ฝ่ายบริหารขององค์กรหนึ่งได้ใช้มาตรการเพื่อให้บรรลุตัวบ่งชี้การหมุนเวียนตามแผน เป้าหมายคือการขายสินค้ามูลค่า 7 ล้านเหรียญสหรัฐใน 5 เดือน CEO ได้พัฒนาแผนงานตามภารกิจของพนักงาน 20 คนในอีก 2 เดือนข้างหน้าคือการโทรหาผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าและสื่อสารกับผู้ที่ซื้อสินค้าจากบริษัทแล้ว

พนักงานต้องค้นหาว่าลูกค้าจะอัปเกรดหรือขยายกลุ่มคอมพิวเตอร์และซื้อซอฟต์แวร์หรือไม่ การโทรแสดงให้เห็นว่าลูกค้าไม่ได้ต่อต้านความร่วมมือ มูลค่าโดยประมาณของการทำธุรกรรมมีมูลค่ามากกว่า 22 ล้านดอลลาร์

ผู้ที่โทรหาผู้ซื้อที่มีศักยภาพจะต้องบันทึกความต้องการของตนอย่างแน่นอน หากลูกค้าสนใจผลิตภัณฑ์ของบริษัทเพียงเล็กน้อย ข้อมูลนี้ถูกส่งไปยังแผนกที่มีการโต้ตอบกับลูกค้า พนักงานของแผนกขายโทรศัพท์พยายามอย่างเต็มที่เพื่อทำงานที่พวกเขาเผชิญอยู่ให้สำเร็จ และพวกเขาก็ประสบความสำเร็จ อย่างไรก็ตาม เมื่อปรากฏในภายหลัง ยอดขายมีเพียง 2.5 ล้านเหรียญสหรัฐ

อะไรทำให้เกิดความล้มเหลว? การวิเคราะห์ความสำเร็จของเป้าหมายขององค์กรแสดงให้เห็นว่าเพื่อให้บรรลุตามแผน พนักงานจึงลบบันทึกเก่าและสร้างบันทึกใหม่ ขณะเดียวกันก็ประเมินโอกาสในการขายในแง่ดีเกินไป ตัวอย่างเช่น หลังจากโทรหาลูกค้าในเยคาเตรินเบิร์ก พนักงานพบว่าเขาต้องการซื้อผลิตภัณฑ์มูลค่า 20 ล้านดอลลาร์ภายใน 3 เดือน และวางแผนที่จะซื้อ 600 ล้านดอลลาร์ใน 2-3 ปี

และระบบระบุว่าจำนวนธุรกรรมกับลูกค้ารายนี้ในช่วง 3 เดือนจะอยู่ที่ 600 ล้านดอลลาร์ นั่นคือเป้าหมายหลัก (ยอดขาย) ถูกแทนที่ด้วยเป้าหมายรอง (กรอกข้อมูลระบบด้วยจำนวนธุรกรรมที่คาดหวังในอนาคต)

วิธีบรรลุเป้าหมายโดยใช้ "กลยุทธ์ Ivanushka the Fool"

สถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลง เทคโนโลยีใหม่ และคู่แข่งก่อให้เกิดความท้าทายต่อผู้จัดการระดับสูงและพนักงานของบริษัท ประสบการณ์และวิธีแก้ปัญหาในอดีตที่ได้รับการทดสอบในทางปฏิบัติแล้วไม่ได้ให้ผลตามที่ต้องการ การค้นหาทางเลือกใหม่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยง ดังนั้นจึงมีความรู้สึกอับจน

หากต้องการละทิ้งการกระทำของเมื่อวานและแก้ไขปัญหา ให้ใช้ "กลยุทธ์ Fool Ivanushka" ค้นหาว่าเทคโนโลยีนี้ทำงานอย่างไรได้จากบทความในนิตยสารอิเล็กทรอนิกส์เรื่อง “Commercial Director”

ผู้ปฏิบัติเล่าให้ฟัง

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายให้ยึดตามสูตร “เป้าหมาย - ภารกิจ - นโยบาย”

เอริก บลอนโด,

ผู้อำนวยการทั่วไปของเครือไฮเปอร์มาร์เก็ตรัสเซีย Mosmart กรุงมอสโก

พื้นฐานของกลยุทธ์ขององค์กรคือทรัพยากรขององค์กร เมื่อสร้างแล้วแนะนำให้ยึดสูตร "เป้าหมาย - ภารกิจ - นโยบาย"

ต้องระบุวัตถุประสงค์ขององค์กร พนักงานทุกคนควรรู้เรื่องนี้ เป้าหมายของเราคือการเพิ่มมูลค่าหลักทรัพย์ของบริษัท เป้าหมายขึ้นอยู่กับภารกิจและเป็นไปตามหลักสี่ประการของบริษัท:

1. ลูกค้าของเครือข่ายค้าปลีกหลายรูปแบบ Mosmart จะได้รับบริการคุณภาพสูงสุดที่ตรงตามข้อกำหนดที่ต้องการมากที่สุด
2. เป้าหมายของบริษัทคือการตอบสนองทุกความต้องการของลูกค้า
3. องค์กรของเราใช้วิธีการที่เป็นนวัตกรรมใหม่ในการทำงานร่วมกับผู้บริโภคและปรับปรุงพวกเขาอย่างต่อเนื่อง
4. เรามีเงื่อนไขที่ดีเยี่ยมสำหรับพนักงาน ทำให้พวกเขาเติบโตและพัฒนาอย่างมืออาชีพ

ภารกิจเป็นรากฐานชนิดหนึ่ง ลำดับความสำคัญของการจัดการจะขึ้นอยู่กับนโยบายของบริษัท โดยมุ่งเน้นไปที่ผู้คน สินทรัพย์ การเงิน และผลิตภัณฑ์ พนักงานคนใดที่ได้รับการฝึกอบรมจากบริษัทย่อมคุ้นเคยกับนโยบายของบริษัท ฝ่ายบริหารจะถูกกำหนดโดยสิ้นเชิง มันยังเผยให้เห็นความสามารถของบุคลากรขององค์กรในการบรรลุเป้าหมายที่กำหนด สถาปัตยกรรมของบริษัท ฯลฯ

วิธีการบรรลุเป้าหมายขององค์กร

วิธีการบรรลุเป้าหมาย (วิธีการบรรลุเป้าหมาย) ถือเป็นความหมายทั่วไป กล่าวคือ กิจกรรมที่องค์กรดำเนินการ เพื่อหลีกเลี่ยงความสับสนและความเข้าใจผิดในกระบวนการทำงานให้สำเร็จ ผู้จัดการควรพัฒนาแผนเพิ่มเติมและคำแนะนำเฉพาะเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย กระบวนการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติทุกประเด็นต้องได้รับการปรับปรุงให้มีประสิทธิภาพ

การวางแผนอย่างเป็นทางการมีองค์ประกอบที่สำคัญดังต่อไปนี้: ยุทธวิธี นโยบาย ขั้นตอนปฏิบัติ และกฎเกณฑ์

กลยุทธ์.หากต้องการดำเนินการตามแผนระยะยาว คุณต้องสร้างแผนระยะสั้นที่สอดคล้องกับแผนดังกล่าว กลยุทธ์ระยะสั้นคือยุทธวิธี ให้เราอธิบายลักษณะแผนยุทธวิธี:

• การพัฒนายุทธวิธีนั้นดำเนินการในการพัฒนากลยุทธ์
• ผู้บริหารระดับสูงมักจะมีส่วนร่วมในการพัฒนากลยุทธ์ และการสร้างกลยุทธ์เป็นความรับผิดชอบของผู้จัดการระดับกลาง
• ยุทธวิธีเป็นแผนปฏิบัติการในช่วงเวลาสั้น ๆ ตรงข้ามกับกลยุทธ์ซึ่งเป็นแผนระยะยาว
• การตรวจจับผลลัพธ์เชิงกลยุทธ์อย่างเต็มรูปแบบอาจไม่สามารถทำได้เป็นเวลาหลายปี ในขณะที่ผลลัพธ์ของการนำยุทธวิธีไปใช้สามารถตรวจพบได้ค่อนข้างเร็ว ง่ายต่อการเกี่ยวข้องกับการกระทำที่เฉพาะเจาะจง

นโยบาย.เมื่อมีการพัฒนากลยุทธ์และยุทธวิธีแล้ว ผู้จัดการจำเป็นต้องกำหนดแนวทางเพิ่มเติมเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานจะไม่สับสนหรือตีความแผนของบริษัทผิด นั่นคือต้องมีการพัฒนานโยบาย

นโยบายเป็นแนวทางทั่วไปสำหรับการดำเนินการและการตัดสินใจ หน้าที่ของมันคือทำให้บรรลุเป้าหมายได้ง่ายขึ้น

โดยปกติแล้ว การกำหนดนโยบายจะดำเนินการโดยผู้จัดการอาวุโส มีการพัฒนามาเป็นเวลานาน มันชี้นำการกระทำไปสู่การบรรลุเป้าหมายหรือทำงานให้สำเร็จ โดยจะอธิบายว่าควรใช้วิธีใดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ระบุไว้ การเมืองช่วยรักษาความสม่ำเสมอของเป้าหมายและหลีกเลี่ยงการตัดสินใจสายตาสั้น

ขั้นตอนต้องใช้เวลามากกว่าการเมืองเพื่อนำไปสู่การดำเนินการ ผู้จัดการยังจำเป็นต้องพัฒนาขั้นตอนการทำงานด้วย การใช้ประสบการณ์ที่ได้รับในการตัดสินใจในอนาคตจะเป็นประโยชน์ต่อองค์กรอย่างมาก การเตือนถึงอดีตช่วยป้องกันการกระทำผิด ในกรณีที่เกิดสถานการณ์ซ้ำ ๆ บ่อยครั้ง เมื่อพัฒนาโซลูชัน ตามกฎแล้วผู้จัดการจะพยายามใช้วิธีการดำเนินการที่ได้รับการพิสูจน์แล้ว โดยพิจารณาว่าสิ่งนี้ถูกต้อง

ขั้นตอนคือคำอธิบายของการดำเนินการที่จำเป็นจะต้องดำเนินการในสถานการณ์เฉพาะ

กฎ.หากสามารถดำเนินการตามแผนได้สำเร็จเฉพาะในกรณีที่งานได้รับการปฏิบัติอย่างแม่นยำ ฝ่ายบริหารอาจตัดสินใจว่าไม่ควรมีเสรีภาพในการเลือก สามารถยกเว้นได้อย่างสมบูรณ์แม้ว่าจะมีพฤติกรรมของพนักงานที่อาจก่อให้เกิดผลที่ไม่พึงประสงค์ก็ตาม ฝ่ายบริหารอาจพัฒนากฎเกณฑ์เพื่อจำกัดการกระทำของบุคลากรเพื่อให้แน่ใจว่างานเฉพาะได้รับการปฏิบัติในลักษณะที่กำหนด

กฎกำหนดแนวทางปฏิบัติบางอย่างในสถานการณ์เดียวโดยเฉพาะ

ความแตกต่างระหว่างกฎและขั้นตอนคือควบคุมการแก้ปัญหาเฉพาะเรื่องและปัญหาที่จำกัด ในขณะที่ขั้นตอนปฏิบัติเป็นแนวทางสำหรับการดำเนินการในสถานการณ์ที่การดำเนินการต่อเนื่องหลายครั้งเชื่อมโยงถึงกัน

• วิธีนำทีม: พัฒนาแผนปฏิบัติการ

กลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

กลยุทธ์คือชุดของกฎและเทคนิคที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมายหลักระยะยาวของการพัฒนาองค์กร

เมื่อพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาบริษัท คุณต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดต่อไปนี้:

• การเลือกกลยุทธ์อาจขึ้นอยู่กับสัญชาตญาณและประสบการณ์ของฝ่ายบริหาร แต่ความเป็นไปได้และมีคุณภาพสูงนั้นจะขึ้นอยู่กับวิธีการพัฒนาการวิเคราะห์สถานการณ์และแนวโน้มของการเปลี่ยนแปลงเป็นหลักโดยคำนึงถึงปัจจัยหลักของ การพัฒนาที่ประสบความสำเร็จ
• หากคุณไม่วางกลยุทธ์การพัฒนาตามเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจง เข้าใจได้ และสมจริง คุณจะไม่ประสบความสำเร็จ เป้าหมายนี้ควรกลายเป็นเป้าหมายการบริหารจัดการซึ่งสะท้อนถึงศักยภาพขององค์กร
• การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัตินั้นดำเนินการโดยบุคลากร ดังนั้นเมื่อทำการพัฒนา ควรคำนึงถึงความจำเป็นที่ต้องคำนึงถึงปัจจัยด้านมนุษย์ด้วย ไม่ว่ากลยุทธ์จะเหมาะสมเพียงใด ก็สามารถนำไปปฏิบัติได้ก็ต่อเมื่อเจ้าหน้าที่สนใจที่จะนำไปปฏิบัติเท่านั้น
• กลยุทธ์ไม่เพียงแต่เป็นชุดและลำดับของผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ของกิจกรรมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความสามารถในการกระจายขั้นตอนต่างๆ เมื่อเวลาผ่านไป การพัฒนากลยุทธ์ต้องใช้เวลาที่ถูกต้อง และการนำไปปฏิบัติต้องใช้เวลาอย่างมีประสิทธิภาพ

กลยุทธ์ขององค์กรคือโปรแกรมที่ช่วยให้สามารถบริหารจัดการแบบมองไปข้างหน้าได้ ทั้งนี้เทคโนโลยีการจัดการ ระดับการฝึกอบรมบุคลากร และสถานการณ์ทางสังคมและจิตวิทยาในบริษัทจะต้องสอดคล้องกับเนื้อหาของกลยุทธ์

บริษัทอาจมีมากกว่าหนึ่งกลยุทธ์ พิจารณาสิ่งที่สำคัญที่สุด - เศรษฐกิจ โดยให้คำตอบสำหรับคำถามที่ว่า “ผลิตได้อะไรและปริมาณเท่าใด”, “ใช้วิธีและวิธีการในการผลิตอย่างไร”, “ผลิตเพื่อใครและเมื่อใด”

ปัญหาเหล่านี้จะถูกเปิดเผยหากยุทธศาสตร์เศรษฐกิจมีการควบคุมอย่างชัดเจน:

• วิธีสำรวจเงื่อนไขของความได้เปรียบทางการแข่งขัน
• วิธีการศึกษาตลาดสำหรับสินค้าและบริการที่มีศักยภาพ และเลือกขอบเขตกิจกรรมที่จะช่วยให้องค์กรมีความยืดหยุ่นในการเปลี่ยนแปลงสภาวะตลาด กล่าวคือ ปรับทิศทางตัวเองให้ทำงานในเขตเศรษฐกิจ กฎหมาย และสังคมที่น่าพอใจที่สุด
• วิธีสร้างพอร์ตโฟลิโอการแบ่งประเภทขององค์กรเพื่อให้มีความเกี่ยวข้องและตอบสนองความต้องการส่วนบุคคลและการผลิตของผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า (ทั้งในประเทศและต่างประเทศ) และยังรับประกันบนพื้นฐานนี้ว่า บริษัท ได้รับผลกำไรทางเศรษฐกิจอย่างสม่ำเสมอนั่นคือสิ่งหนึ่งที่ทำให้ เป็นไปได้ที่จะดำเนินโครงการขยายพันธุ์;
• วิธีกระจายเงินทุนขององค์กรและเงินทุนเพิ่มเติม (นำเข้าจากภายนอก) ระหว่างกิจกรรมต่าง ๆ เพื่อให้ผลผลิตในการใช้งาน (ความสามารถในการทำกำไร) สูงที่สุด
• มีปฏิสัมพันธ์กับตลาดปัจจัย หลักทรัพย์ และตลาดแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศอย่างไร เพื่อให้สามารถสนับสนุนศักยภาพเชิงกลยุทธ์ของบริษัทในด้านเศรษฐกิจในระดับที่ทำให้เกิดความได้เปรียบทางการแข่งขันตลอดวงจรชีวิตของบริษัท
• นโยบายการกำหนดราคาควรเป็นอย่างไรเพื่อให้สามารถมั่นใจได้ถึงความยั่งยืนขององค์กรในอนาคตทั้งในการดำเนินกิจกรรมในกลุ่มตลาดดั้งเดิมและเมื่อพัฒนาตลาดใหม่
• วิธีการตรวจสอบเงื่อนไขเบื้องต้นของปรากฏการณ์วิกฤตทั้งในระบบเศรษฐกิจของประเทศและอุตสาหกรรมและภายในองค์กร วิธีการป้องกันการล้มละลายขององค์กร การล่มสลายของมัน

ด้วยการสร้างกฎและเทคนิคที่ช่วยให้สามารถดำเนินกิจกรรมเหล่านี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ กลยุทธ์ทางเศรษฐกิจของบริษัทตั้งแต่วินาทีที่โปรไฟล์การผลิตเริ่มเป็นรูปเป็นร่าง และครั้งต่อๆ มาทั้งหมดในขณะที่ดำเนินการ ควรมีเป้าหมายในการรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขัน ป้องกันการล้มละลายและรับประกันผลกำไรที่ดีในสภาวะที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

การวิเคราะห์แง่มุมต่างๆ ของกลยุทธ์ทางเศรษฐกิจที่กล่าวถึงข้างต้นช่วยให้เราเข้าใจว่า มีความเป็นไปได้ที่จะพัฒนาการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิผลโดยการประมวลผลข้อมูลจำนวนมากที่มีลักษณะแตกต่างออกไป ซึ่งจะต้องรวบรวมก่อน กิจกรรมเหล่านี้เป็นกิจกรรมหลักขององค์กรเมื่อพัฒนากลยุทธ์:

• เจรจากับกลุ่มอิทธิพลเชิงกลยุทธ์ต่างๆ ซัพพลายเออร์ที่มีศักยภาพของวัตถุดิบ ผู้ซื้อ ลูกค้า ฯลฯ
• การพัฒนาการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์โดยตรง

องค์ประกอบของยุทธศาสตร์เศรษฐกิจ กลยุทธ์ด้านผลิตภัณฑ์ กลยุทธ์การกำหนดราคา การมีปฏิสัมพันธ์กับตลาดสำหรับทรัพยากร เงิน หลักทรัพย์ การลดต้นทุนการทำธุรกรรมและการผลิต กิจกรรมทางเศรษฐกิจและการลงทุนต่างประเทศ สิ่งจูงใจพนักงาน ป้องกันการล้มละลาย

องค์ประกอบทั้งหมดของกลยุทธ์ทางเศรษฐกิจรวมกันเป็นหนึ่งเดียวโดยข้อเท็จจริงที่ว่าพวกเขาก่อให้เกิดแรงจูงใจที่กระตุ้นให้เกิดการยอมรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์อย่างใดอย่างหนึ่งและรับประกันประสิทธิผลของการบรรลุเป้าหมายขององค์กร

กฎทอง 5 ข้อในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรของคุณ

การบรรลุเป้าหมายระยะยาวขององค์กรสามารถเปรียบเทียบได้กับการวิ่งมาราธอน นี่เป็นการทดสอบว่ามีความยืดหยุ่น มีระเบียบวินัย และสามารถมุ่งเน้นไปที่สิ่งสำคัญที่คุณเป็นได้อย่างไร การปฏิบัติตามกฎเหล่านี้จะช่วยให้คุณไปถึงเส้นชัยอย่างมีศักดิ์ศรี:

กฎข้อที่ 1 ต้องมีหนึ่งเป้าหมาย

ธุรกิจควรมีเป้าหมายระยะยาวเพียงอย่างเดียว มิฉะนั้นความขัดแย้งระหว่างเป้าหมายจะหลีกเลี่ยงไม่ได้ซึ่งเต็มไปด้วยการกระจายความพยายามและความสนใจในหลายทิศทาง

ดาวน์โหลดเอกสาร:

ผู้ปฏิบัติเล่าให้ฟัง

อย่าพยายามบรรลุเป้าหมายระยะยาวสองเป้าหมายพร้อมกัน

มิคาอิล นิโคเลฟ,

กาลครั้งหนึ่งเราทำผิดพลาดเมื่อเราเริ่มบรรลุเป้าหมายระยะยาวสองประการพร้อมกัน: การเป็นหนึ่งในผู้นำของผู้ผลิตไวน์ในรัสเซียและเพื่อให้บรรลุถึงความพอเพียง หลังจากช่วงเวลาสั้นๆ เห็นได้ชัดว่าเป้าหมายเหล่านี้ขัดแย้งกัน เป็นไปไม่ได้เลยที่จะทำกำไรมหาศาลด้วยการผลิตไวน์คุณภาพพรีเมี่ยม ส่วนใหญ่ผู้ผลิตไวน์จำนวนมากโดยใช้วัตถุดิบไวน์นำเข้าจะสร้างรายได้มหาศาล การปลูกองุ่นอย่างอิสระเพื่อการผลิตของคุณเอง (ซึ่งเป็นสิ่งที่เราทำ) ต้องใช้เงิน ความพยายาม และเวลาเป็นจำนวนมาก เมื่อเข้าใจสิ่งนี้และคิดทุกอย่างอย่างดีแล้ว เราจึงกระจายธุรกิจของเราและเริ่มผลิตเครื่องดื่มที่มีอัตรากำไรสูง - คอนยัคและแชมเปญ แม้ว่าเป้าหมายหลักยังคงเป็นการผลิตไวน์รัสเซียคุณภาพสูง

กฎข้อที่ 2 เป้าหมายควรเฉพาะเจาะจงที่สุด

จำเป็นต้องวัดระดับของการบรรลุเป้าหมายได้ ตัวอย่างเช่น งาน “ขยายการผลิต” นั้นคลุมเครือ จำเป็นต้องระบุ: “เพิ่มกำลังการผลิตเป็นสองเท่าใน 3 ปีด้วยการเปิดตัวเวิร์กช็อปใหม่” นอกจากนี้ การประเมินจากภายนอกถือเป็นสิ่งสำคัญ - ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญตลาดอิสระและหน่วยงานจัดอันดับ ดังนั้น การกำหนดงานที่แตกต่างออกไป “เพื่อให้ได้ผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพสูงขึ้น” จึงเป็นไปได้: “ได้รับคะแนนสูงจากผู้เชี่ยวชาญ”

ผลตอบรับ ความปรารถนา และคำแนะนำจากลูกค้า รวมถึงการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญช่วยให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้โดยไม่ผิดพลาดหรือผูกติดอยู่กับผลกำไรระยะสั้น คุณต้องการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่เรียบง่ายกว่านี้เสมอ เนื่องจากจะไม่ส่งผลกระทบต่อตลาดการขาย และข้อเสนอแนะทำให้คุณต้องการลงทุนในการปรับปรุงผลิตภัณฑ์

กฎข้อที่ 3 มีความจำเป็นต้องแบ่งเส้นทางสู่เป้าหมายเป็นขั้นตอนที่มีการควบคุม

พัฒนาแผนยุทธวิธีทีละขั้นตอนในระหว่างการดำเนินการซึ่งคุณต้อง:

• ลดต้นทุนการผลิตโดยกำจัดทรัพย์สินที่ไม่เป็นแหล่งรายได้ที่มั่นคงและไม่มีศักยภาพในการขาย
• เปลี่ยนกลุ่มผลิตภัณฑ์ขององค์กรซึ่งจะช่วยให้สามารถวางตำแหน่งตัวเองได้เฉพาะเจาะจงมากขึ้น ขอแนะนำให้แบ่งสายผลิตภัณฑ์ของคุณออกเป็นส่วนๆ (พรีเมียม, ราคาประหยัด)
• เพิ่มองค์ประกอบส่วนเพิ่มของธุรกิจ

แผนนี้ควรดำเนินการภายใน 3 ปี ปีแรกก็เพียงพอที่จะลดต้นทุน ปีที่สองก็เพียงพอที่จะเปิดสายการผลิตอีกครั้ง ในปีที่สามเราต้องเข้าถึงความพอเพียง

กฎข้อที่ 4 คุณไม่สามารถยอมแพ้ได้แม้ว่าสถานการณ์จะรุนแรงขึ้นก็ตาม

แม้จะมีการวางแผนที่มีความสามารถและการกำหนดกำหนดเวลาที่แม่นยำสำหรับการทำงานให้เสร็จสิ้น มีความเป็นไปได้ที่สถานการณ์ที่เป็นกลางอาจเกิดขึ้นซึ่งจำเป็นต้องระงับการดำเนินการชั่วคราวหรือปรับเปลี่ยนแผน อย่างไรก็ตาม จำเป็นต้องกลับสู่คำสั่งซื้อเดิม ยิ่งเกิดขึ้นเร็วเท่าไรก็ยิ่งดีเท่านั้น คุณไม่สามารถเบี่ยงเบนไปจากเส้นทางที่เลือกและปล่อยให้งานก่อนหน้านี้ไม่บรรลุผลในขณะที่รับงานใหม่

กฎข้อที่ 5 จำเป็นต้องปรับแผน

ระหว่างทางไปสู่เป้าหมาย คุณจะพบความยากลำบากที่ไม่คาดฝัน เตรียมเปลี่ยนแผนให้เหมาะสมกับสถานการณ์ใหม่

ผู้ปฏิบัติเล่าให้ฟัง

แผนไม่ตรงกับความเป็นจริงเสมอไป

มิคาอิล นิโคเลฟ,

กรรมการผู้จัดการและเจ้าของร่วมของ บริษัท "Nikolaev and Sons", p. Moldavanskoe (ภูมิภาคไครเมีย, ภูมิภาคครัสโนดาร์)

แผนของเราไม่ใช่การแยกแบรนด์ด้วยราคา แต่หลังจากทำงานมาหนึ่งปีและวิเคราะห์ข้อมูล เราพบว่ายอดขายไวน์พรีเมียมไปได้ดีพอๆ กับการขายเครื่องดื่มไวน์ราคาไม่แพง เมื่อเราขึ้นราคาไวน์พรีเมียมซึ่งผลิตในปริมาณน้อยและมีต้นทุนสูง เราต้องเผชิญกับการขาดความเข้าใจจากผู้ซื้อ พวกเขาเชื่อว่าเครื่องดื่มในประเทศไม่น่าจะมีราคาแพง อย่างไรก็ตามอัตรากำไรเพิ่มขึ้น - ส่งผลให้ผลตอบแทนจากการลงทุนของโครงการเพิ่มขึ้น ในกรณีของส่วนเศรษฐกิจ เราต้องหาวิธีประนีประนอมกับผู้จัดจำหน่าย ซึ่งทำให้สามารถปรับราคาขายให้เป็นต้นทุนที่ต่ำบนชั้นวางได้

การคืนทุนของแบรนด์นี้เกิดขึ้นได้เนื่องจากยอดขายที่เพิ่มขึ้น เป็นผลให้สายพรีเมี่ยมกลายเป็นหน้าตาของ บริษัท และการขายเครื่องดื่มราคาไม่แพงทำให้สามารถเร่งการเคลื่อนไหวไปสู่การพึ่งพาตนเองและระดมทุนสำหรับการพัฒนาแบรนด์ระดับพรีเมียม

พนักงานสามารถช่วยองค์กรบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร

ตัวอย่างเช่น คุณตั้งเป้าหมาย ขั้นตอนต่อไปคือการให้บุคลากรมีส่วนร่วมในการนำไปปฏิบัติและประเมินความสามารถของพวกเขาในการไปถึงจุดสิ้นสุด ทางที่ดีควรนำเสนอเป้าหมายแล้วจึงระดมความคิด อย่าเสียความสงบหากคุณถูกวิพากษ์วิจารณ์ รับฟังความคิดเห็นของพนักงานแต่ละคน ความสามารถในการบรรลุเป้าหมายด้วยความช่วยเหลือจากพนักงานของคุณแสดงให้เห็นถึงทักษะการจัดการที่ยอดเยี่ยม

ในองค์กรแห่งหนึ่งยอดขายลดลงในปี 2546-2547 พนักงานบางส่วนถูกเลิกจ้าง ในขณะที่คนงานคนอื่นๆ พบว่าตัวเองตกอยู่ในภาวะไม่แน่นอน พวกเขาจำเป็นต้องพัฒนาตลาดใหม่ มีเจ้าหน้าที่เหลืออยู่ประมาณ 20 คน เราจัดประชุม รายงานสถานการณ์ปัจจุบันของบริษัท และสรุปเป้าหมายหลัก

พนักงานแต่ละคนควรเสนอแนวทางของตนเองเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ และบอกว่าเขาจะแก้ไขปัญหาอย่างไรในการนำเสนอ

หนึ่งสัปดาห์ต่อมา 20 โครงการก็พร้อม โดยอธิบายลักษณะเฉพาะของงานบางด้าน ในการประชุมใหญ่สามัญได้มีการระบุข้อเสนอที่มีมูลค่ามากที่สุด จากข้อมูลดังกล่าว เราได้พัฒนาแผนรวม หลังจากนั้นเราก็กำหนดเป้าหมายส่วนบุคคลสำหรับพนักงานแต่ละคน สิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งคือความจริงที่ว่าพวกเขาได้กำหนดสิ่งเหล่านี้ไว้สำหรับตนเองและพร้อมที่จะเริ่มดำเนินการ

กลยุทธ์ใหม่มีผลกระทบอย่างมากต่อยอดขาย ในช่วง 3 เดือนแรก รายได้ของบริษัทลดลงอย่างมาก อย่างไรก็ตาม เจ้าหน้าที่เข้าใจถึงสิ่งที่เกิดขึ้นและยังคงทำงานหนักต่อไป ฝ่ายบริหารได้ประเมินสถานการณ์ที่พนักงานพบว่าตัวเองได้จัดสรรเงินทุนเพื่อเป็นสิ่งจูงใจทางการเงิน ภายในสิ้นปีองค์กรมียอดขายเพิ่มขึ้น 35%

ผู้ปฏิบัติเล่าให้ฟัง

ตั้งเป้าหมายตามผลลัพธ์ของคุณ

วลาดิมีร์ โมเชนคอฟ,

ผู้อำนวยการทั่วไปของ Audi Center Taganka กรุงมอสโก

เมื่อตั้งเป้าหมายสำหรับทั้งตัวคุณเองและพนักงาน คุณจะต้องคำนึงถึงผลลัพธ์ที่บรรลุแล้วเป็นพื้นฐาน ตัวอย่างเช่น รายได้จากการขายในปีที่แล้วมีจำนวนหนึ่ง ซึ่งหมายความว่าในปีนี้คุณควรได้รับผลลัพธ์ที่สูงขึ้นเล็กน้อย แต่ก็ไม่น้อยไปกว่านั้นเลย คุณต้องกำหนดเป้าหมายโดยคำนึงถึงทรัพยากรที่มีอยู่

หากเงินกู้ขององค์กรเท่ากับ 100% ของเงินทุนของตนเองก็ควรคำนึงถึงสิ่งนี้เมื่อวางแผน มีเพียงความทะเยอทะยานของคุณเองเท่านั้นที่สามารถนำมาพิจารณาได้

เป้าหมายจะต้องเป็นปริมาณ คุณต้องให้บริการลูกค้าจำนวนมาก ขายสินค้าจำนวนมาก ตั้งเป้าหมายของคุณให้เจาะจง เช่น ตั้งเป้าขายรถยนต์ให้ได้ 2,000 คันภายในสิ้นปีนี้ คุณจะต้องติดตามยอดขายของคุณอย่างต่อเนื่องเพื่อดูว่าคุณเข้าใกล้เป้าหมายที่ตั้งขึ้นหรือไม่ หากกำหนดไว้คลุมเครือ การนำไปปฏิบัติย่อมเป็นไปไม่ได้ หลังจากตั้งเป้าหมายหลักแล้ว คุณควรแบ่งย่อยให้เล็กลง

หากบริษัทพัฒนาก้าวหน้า แสดงว่าบริษัทมีการบริหารจัดการที่มีความสามารถ เรามาอธิบายด้วยตัวอย่างเดียวกัน เป้าหมายของคุณคือขายรถยนต์ได้ 2,000 คันต่อปี มียอดขายรถยนต์รวม 10,000 คันในเมืองหลวง นั่นคือคุณครอบครอง 20% ของปริมาณตลาด ควรคำนึงถึงความแตกต่างสองประการ

อันดับแรก- คุณต้องขายรถยนต์ได้ 2,000 คัน แม้ว่าจะขายได้เพียง 2,500 คันก็ตาม

ที่สองแตกต่างกันนิดหน่อย - การวิเคราะห์บังคับของสถานการณ์หลังจากบรรลุเป้าหมาย ตัวอย่างเช่น คุณขายรถยนต์ได้ 2,000 คัน แต่จำนวนรถยนต์ที่ขายได้ในมอสโกคือ 12,000 คัน นั่นคือคู่แข่งขายได้ 10,000 คัน ซึ่งบ่งบอกถึงความจำเป็นในการปรับปรุงกลยุทธ์ของคุณ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร จะต้องยกระดับมาตรฐานอย่างต่อเนื่อง

นอกจากนี้ การบรรลุเป้าหมายที่คุณระบุไว้จะเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อบุคลากรขององค์กรมีแรงจูงใจที่จะทำเช่นนั้น และลำดับความสำคัญของบริษัทตรงกับลำดับความสำคัญของพวกเขา ซึ่งสามารถทำได้โดยการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร การพัฒนาระบบการให้รางวัลอย่างเหมาะสม การสร้างบรรยากาศที่ไว้วางใจ และการเปิดโอกาสให้มีการสื่อสารส่วนบุคคลระหว่างพนักงานและผู้บริหาร

เป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับผู้จัดการในการประเมินศักยภาพของพนักงานอย่างถูกต้องและกำหนดลำดับความสำคัญของเขา พนักงานควรเห็นเจ้านายของตนเป็นแบบอย่าง

การแสดงภาพช่วยให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรได้อย่างไร

โอกาสในการแสดงภาพในฐานะเครื่องมือทรัพยากรบุคคลในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรมีความหลากหลายและมีขนาดใหญ่

เพื่อจัดการพนักงานอย่างมีประสิทธิภาพ คุณต้องโน้มน้าวพวกเขาโดยใช้วิธีการต่างๆ ในลักษณะที่กำหนดเป้าหมายและปริมาณ:

• กระตุ้นพวกเขา (ตามความต้องการและข้อกำหนดบางประการ)
• แจ้ง (ให้ข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการวางแผนอิสระและการจัดกระบวนการทำงานตลอดจนการพัฒนา)
• โน้มน้าวใจ (เหตุใดจึงมีอิทธิพลต่อค่านิยมส่วนบุคคลของพนักงาน)
• บังคับ (ใช้มาตรการทางการบริหารเพื่อบังคับให้ปฏิบัติหน้าที่)

การรับรู้เทคนิคเหล่านี้ส่วนใหญ่จะง่ายกว่าหากนำเสนอด้วยสายตา

การแสดงภาพในความหมายทั่วไปคือชุดของเทคนิคและวิธีการที่ทำให้สามารถเปลี่ยนข้อมูลตัวเลข (กระบวนการคงที่และไดนามิก) ให้เป็นสเปกตรัมภาพที่สะดวกต่อการรับรู้

การแสดงภาพทำให้สามารถสาธิตกระบวนการใดๆ ได้อย่างชัดเจนและง่ายดาย ตั้งแต่ผลลัพธ์ส่วนตัวของพนักงานแต่ละคนไปจนถึงความสำเร็จโดยรวมและแผนกลยุทธ์ในระยะยาว

ความสำคัญสูงของเครื่องมือแสดงภาพมีสาเหตุหลายประการ:

1. เครื่องมือแสดงภาพช่วยให้คุณสามารถนำเสนอกลยุทธ์และอธิบายกระบวนการทางธุรกิจของบริษัทให้กับพนักงานได้อย่างชัดเจน
2. ในการกำหนดภาพลักษณ์ขององค์กร วัตถุที่มองเห็นได้มีบทบาทสำคัญ - วิดีโอเกี่ยวกับประวัติความเป็นมาของการพัฒนา ความสำเร็จ แผนการอันยิ่งใหญ่ สัญลักษณ์ และโลโก้
3. หนึ่งในเครื่องมือที่ดีที่สุดคืออินโฟกราฟิก ซึ่งช่วยให้คุณนำเสนอผลลัพธ์ของกิจกรรมในช่วงเวลาหนึ่งได้อย่างง่ายดายและมองเห็นได้
4. กำหนดการส่วนบุคคลสำหรับพนักงานแต่ละคนพร้อมตัวบ่งชี้ถึงความสำเร็จของโครงการ (ธุรกรรม การขาย ความสำเร็จทางวิชาชีพ) เป็นวิธีที่ดีในการจูงใจพนักงาน
5. การใช้สื่อวิดีโอ อินโฟกราฟิก และการฟังการสัมมนาผ่านเว็บระหว่างการฝึกอบรมทางวิชาชีพเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการปรับปรุงระดับทักษะของคุณและรับความรู้และทักษะใหม่ๆ
6. เพื่อสร้างบรรยากาศปากน้ำที่เหมาะสมที่สุดในทีม และทำให้พนักงานรู้สึกถึงการมีส่วนร่วมในสาเหตุที่มีร่วมกัน บริษัทชั้นนำในตลาดหลายแห่งจึงก่อตั้งและถ่ายทอดค่านิยมองค์กรและส่วนรวม
7. วิธีจูงใจพนักงานคือการใช้เกม มันเกี่ยวข้องกับพวกเขาในเกมหรือการแข่งขันขององค์กร

นี่ไม่ใช่ความเป็นไปได้ในการแสดงภาพทั้งหมด เมื่อคำนึงถึงความจริงที่ว่าตอนนี้ทุกคนใช้อุปกรณ์พกพาและสามารถเข้าถึงอินเทอร์เน็ตได้อย่างต่อเนื่อง โปรแกรมเมอร์ได้พัฒนาเครื่องมือมากมายที่ช่วยให้มั่นใจได้ถึงการสื่อสารอย่างต่อเนื่องกับพนักงานแต่ละคนขององค์กร

ต่อไปนี้เป็นตัวอย่างของซอฟต์แวร์บางตัวที่ให้ความช่วยเหลือในการจัดการทีม ซึ่งสามารถจูงใจและแจ้งพนักงานโดยรับประกันการสื่อสารอย่างต่อเนื่อง:

1. การสร้างภาพองค์กรโดย Nakisa- โปรแกรมที่แสดงภาพโครงสร้างองค์กร ในนั้นคุณสามารถดูข้อมูลเกี่ยวกับพนักงานทั้งหมด ตัวชี้วัดเชิงวิเคราะห์ (สำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลและผู้จัดการ) เครือข่ายโซเชียลถูกรวมเข้ากับซอฟต์แวร์
2. คอนโซลคุณภาพข้อมูล- โปรแกรมนี้ช่วยให้คุณค้นหาข้อผิดพลาดและวิเคราะห์บุคลากรและข้อมูลองค์กร การใช้งานรับประกันการตรวจจับข้อผิดพลาดต่าง ๆ อย่างทันท่วงที มีการแสดงกราฟิกให้
3. การวางแผนสืบทอดตำแหน่งเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้คุณจัดการความสามารถได้ ด้วยความช่วยเหลือนี้ ขอแนะนำให้เลือกบุคลากรตามตัวบ่งชี้หลัก ตลอดจนสร้างกลุ่มผู้สืบทอด

Kaizen เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร

มีวิธีง่ายๆ ในการบรรลุเป้าหมายที่ยากลำบาก นั่นคือ การก้าวไปสู่เป้าหมายนั้นควรช้าแต่ชัวร์ ชื่อของวิธีนี้คือ “ไคเซ็น”

1. ถามคำถามเล็กๆ น้อยๆบ่อยครั้งที่คำถามที่ฝ่ายบริหารถามถึงผู้ใต้บังคับบัญชานั้นยากเกินไป: “การดำเนินการในแต่ละวันจะช่วยให้บริษัทเป็นผู้นำในตลาดได้อย่างไร” คำถามดังกล่าวทำให้พนักงานกังวลใจ เป็นการดีกว่าถ้าถามแตกต่างออกไป: “คุณสามารถเสนอกิจกรรมอะไรเพื่อปรับปรุงกระบวนการผลิตหรือผลิตภัณฑ์ได้” ตัวอย่างเช่น พนักงานต้อนรับบนเครื่องบินของ American Airlines สังเกตเห็นว่าผู้โดยสารส่วนใหญ่ทิ้งมะกอกไว้ในสลัดโดยไม่ได้กิน ซึ่งเธอรายงานต่อฝ่ายบริหาร เมื่อทราบว่าราคาอาหารที่จัดหาให้กับสายการบินนั้นขึ้นอยู่กับจำนวนของส่วนผสม (จะสูงกว่าสำหรับอาหารที่มีส่วนประกอบหลายส่วนที่ซับซ้อน) ฝ่ายบริหารจึงตัดสินใจสั่งสลัดที่ไม่มีมะกอก ซึ่งช่วยประหยัดเงินได้ 400,000 ดอลลาร์
2. ทำตามขั้นตอนเล็กๆการกระทำที่ไม่เปลี่ยนแปลงขั้นตอนปกติของกระบวนการทำงานจะไม่ทำให้พนักงานตื่นตระหนก ศูนย์การแพทย์กำลังสูญเสียลูกค้า: พวกเขาต้องรอนานเกินไปกว่าจะถึงรอบ และพวกเขาก็หันไปหาคู่แข่ง ไม่สามารถจ้างพนักงานเพิ่มหรือจำกัดระยะเวลาการนัดหมายเพื่อแก้ไขปัญหาได้ แต่ฝ่ายบริหารก็พบทางออก โดยพยาบาลได้ขอโทษคนไข้แต่ละคนเป็นการส่วนตัวที่ถูกบังคับให้รอเป็นเวลานาน และเมื่อคุณหมอแยกทางกันก็ขอบคุณอย่างจริงใจที่เลือกคลินิก มาตรการที่ดำเนินการนำไปสู่การลดการไหลออกของผู้ป่วยลง 60% ในช่วงหลายเดือน
3. แก้ไขปัญหาเล็กๆ น้อยๆผู้จัดการโตโยต้าคนหนึ่งเปลี่ยนกฎหลักในการประกอบ ก่อนหน้านี้ เมื่อสายพานลำเลียงกำลังเคลื่อนที่ พนักงานจะดำเนินการเพียงครั้งเดียว และการควบคุมคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ส่งออกเป็นงานของผู้ตรวจสอบ หลังจากการเปลี่ยนแปลง จะมีการต่อสายไฟตลอดทั้งสายการผลิต โดยพนักงานสามารถหยุดสายพานลำเลียงได้ตลอดเวลาหากตรวจพบข้อบกพร่อง สิ่งนี้ทำให้เราสามารถปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ได้อย่างมาก การระบุและแก้ไขปัญหาเล็กๆ น้อยๆ อย่างทันท่วงทีควรเป็นสิ่งสำคัญอันดับแรก จะช่วยป้องกันไม่ให้เกิดข้อผิดพลาดของระบบ
4. แจกรางวัลเล็กๆ น้อยๆ Southwest Airlines บริษัทสัญชาติอเมริกันให้รางวัลพนักงานสำหรับผลงานที่ยอดเยี่ยมด้วยการมอบคูปองอาหาร ($5) แนวปฏิบัตินี้แสดงให้เห็นว่าสิ่งจูงใจดังกล่าวมีประสิทธิภาพไม่น้อยไปกว่าของขวัญราคาแพงและโบนัสก้อนใหญ่ อธิบายได้ง่าย: รางวัลใหญ่ทำให้มีความรับผิดชอบเพิ่มขึ้น และแรงกระตุ้นที่สร้างสรรค์อาจจางหายไป การรับของขวัญเล็กๆ น้อยๆ ช่วยให้ผู้คนได้รับแรงบันดาลใจให้ทำงานอย่างมีประสิทธิผลมากยิ่งขึ้น

• การผลิตและไคเซ็นที่มีประสิทธิภาพ: การใช้งานและผลลัพธ์

ผู้ปฏิบัติเล่าให้ฟัง

ทำไมคุณต้องช่วยเหลือคู่แข่งของคุณ

ไมเคิล โรช,

ผู้เชี่ยวชาญด้านการประยุกต์ใช้เทคนิคทิเบตนิวยอร์ก

ในบรรดาเทคนิคที่ผมชอบใช้ก็คุ้มค่าที่จะเน้นเทคนิค “4 ขั้นตอน” เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ชื่อทิเบตของพวกเขาคือ Shi, Samba, Sherpa และ Tartuk

ขั้นตอนที่ 1.ตัดสินใจเกี่ยวกับความปรารถนาของคุณ ความคิดจะต้องชัดเจน ตัวอย่างเช่น คุณเป็นหัวหน้าของบริษัทหรือความปรารถนาของคุณคือเพิ่มผลกำไร 30%

ขั้นตอนที่ 2.หาคนที่มีความปรารถนาเดียวกันและช่วยเหลือเขา นั่นคือคุณต้องค้นหาเจ้าของหรือผู้จัดการธุรกิจที่คุณสามารถช่วยให้เติบโตได้ นี่เป็นเรื่องยากเพราะเรามักจะมองว่าผู้อื่นเป็นคู่แข่ง และไม่ต้องการเสียเวลาและเงินไปช่วยเหลือพวกเขา (คิดว่า Coca-Cola ช่วย PepsiCo) แต่นี่เป็นข้อกำหนดของเทคนิคนี้: คุณต้องให้ความช่วยเหลือฟรีแก่เพื่อนร่วมงานที่ต้องการเพิ่มรายได้ อธิบายให้เขาฟังถึงความคิดริเริ่มของคุณที่จะช่วยอย่างไม่เห็นแก่ตัวด้วยความปรารถนาที่จะปลูกเมล็ดพันธุ์ทางจิต ทำธุระของคนอื่นสัปดาห์ละหนึ่งชั่วโมง เช่น ตอนเย็นวันศุกร์ ฉันไม่รู้ว่าในรัสเซียเป็นอย่างไรบ้าง แต่ในสหรัฐอเมริกาไม่ใช่เรื่องปกติที่จะทำงานในบ่ายวันศุกร์ ดังนั้นการใช้เวลาหนึ่งชั่วโมงในการช่วยเหลือผู้อื่นจะไม่ส่งผลเสียต่อธุรกิจของคุณ คุณสามารถทำอะไรให้คนอื่นได้บ้าง? คุณสามารถช่วยเหลือเกี่ยวกับเว็บไซต์ ทำการตลาด และพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ได้

ขั้นตอนที่ 3ให้ความช่วยเหลืออย่างแท้จริง ตัวอย่างเช่น ในขณะที่ดำเนินกิจกรรมการฝึกอบรม ฉันพบองค์กรคู่แข่งชาวเม็กซิกันที่ให้บริการการฝึกอบรม โดยมีเป้าหมายคือการเปิดตัวหลักสูตรการฝึกอบรมของตนเอง ฉันเสนอให้เธอพัฒนาโครงการร่วม ส่งผลให้มีผู้ฟังเข้าร่วมการบรรยายหลายพันคน

ขั้นตอนที่ 4มีความสุขที่ได้ช่วยเหลือคนอื่น เมื่อคุณทำตามขั้นตอนก่อนหน้านี้ คุณจะปลูกเมล็ดพันธุ์ไว้ในใจ อย่างไรก็ตาม มันอาจไม่งอกออกมาหากไม่ได้รับการรดน้ำและใส่ปุ๋ย ทำอย่างไร? ก่อนที่คุณจะเข้านอน ลองคิดดูว่าคุณช่วยเหลือเพื่อนร่วมงานของคุณอย่างไร หากความคิดทำให้คุณมีความสุข ก็มั่นใจได้ว่ามันจะส่งผลกับเมล็ดพืชเหมือนน้ำและปุ๋ย การ "รดน้ำ" เป็นประจำจะช่วยให้ได้หน่อที่รวดเร็ว และจะเติบโตเป็นสิ่งที่คุณต้องการ

ข้อผิดพลาดทั่วไป 10 ข้อที่ทำให้คุณไม่สามารถบรรลุเป้าหมายได้

ข้อผิดพลาด 1. ไม่มีแรงจูงใจ แต่คุณยังคงทำงานไปสู่เป้าหมายต่อไป

เพราะเรื่องจะปล่อยไว้ไม่เสร็จไม่ได้

นี่เป็นเรื่องจริง และข้อผิดพลาดไม่ใช่ว่าคุณไม่ออกจากสิ่งที่คุณเริ่มต้น แต่คุณทำงานโดยไม่มีความกระตือรือร้น

และประเด็นไม่ใช่ว่าการที่คุณทำงานอย่างไม่เต็มใจ รวบรวมกำลังใจทั้งหมดของคุณไว้ในหมัด คุณใช้ความพยายามและเวลาอย่างมาก โดยใช้เวลานานในการปรับแต่งการกระทำแต่ละอย่าง และความจริงก็คือคุณทำทุกอย่างได้อย่างมีประสิทธิภาพน้อยลง และแม้ว่าคุณจะบรรลุเป้าหมายที่กำหนด คุณ (หรือลูกค้าของคุณ) ก็จะไม่พอใจกับผลลัพธ์

แรงจูงใจสามารถหายไปได้ ไม่มีใครรอดพ้นจากสิ่งนี้ อย่างไรก็ตามเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยม จำเป็นต้องมีการแสดงตนจนกว่างานจะสิ้นสุด

ข้อผิดพลาด 2. ตั้งเป้าหมายไม่ถูกต้อง

การกำหนดเป้าหมายที่ไม่ถูกต้องหรือการกำหนดให้เป็นความปรารถนานำไปสู่ความจริงที่ว่าเป้าหมายเหล่านั้นไม่สามารถบรรลุได้ทางกายภาพ และการทำงานร่วมกับพวกมันก็คล้ายกับการยิงไปที่เป้าหมายที่มองไม่เห็น

หากตั้งเป้าหมายอย่างถูกต้องก็จะฟังดูเหมือนผลลัพธ์เฉพาะที่สามารถวัดผล มองเห็น หรือรู้สึกได้ มีวิธีการต่างๆ มากมายที่แนะนำให้ใช้เกณฑ์ตั้งแต่ 5 ถึง 14 ข้อในการกำหนดเป้าหมายเพื่อให้มั่นใจในประสิทธิผลของการกำหนดสูตร

ข้อผิดพลาด 3 เป้าหมายไม่สอดคล้องกับค่านิยมของคุณหรือไม่ใช่ของคุณเลย

ตัวอย่างคือความปรารถนาของคนซื่อสัตย์ที่มีค่านิยมที่เหมาะสมในการสร้างรายได้อย่างรวดเร็วโดยใช้วิธีการที่ไม่ซื่อสัตย์ และเขาไม่ประสบความสำเร็จเลย

อีกตัวอย่างหนึ่ง: เป้าหมายของบุคคลคือการเขียนวิทยานิพนธ์แม้ว่าเขาจะไม่ต้องการมันเลยก็ตาม แต่พ่อของเขายืนยัน หรือเขาต้องการซื้อรถราคาแพงเพื่อเพิ่มมูลค่าในสายตาเพื่อนร่วมงาน

หากเป้าหมายไม่ใช่ของคุณ การบรรลุเป้าหมายก็จะเป็นไปไม่ได้หรือจะไม่ทำให้คุณมีความสุข ความรู้สึกพึงพอใจ และรู้สึกว่าความพยายามของคุณไม่ไร้ผล

ดังนั้น อย่าลืมวิเคราะห์เป้าหมายเพื่อให้แน่ใจว่าสอดคล้องกับค่านิยมของคุณ หากคุณสงสัยว่าเป็นของคุณ การเปลี่ยนแปลงนั้นเป็นสิ่งจำเป็น

ข้อผิดพลาด 4. แผนเขียนในรูปแบบของการกระทำ คุณคิดเหมือนคนมีกระบวนการ

ข้อผิดพลาดนี้ไม่ใช่เรื่องง่ายสำหรับผู้ที่มีโปรแกรมเมตากระบวนการ ตามที่ “ผลลัพธ์” ผู้ซึ่งจินตนาการถึงโลกในรูปแบบของผลลัพธ์ ความสำเร็จ และรายการตรวจสอบ “กระบวนการผู้คน” นั้นล้าหลังชีวิต แต่กลับไม่เป็นเช่นนั้น มีเพียง "กระแส" เท่านั้นที่มีลักษณะเฉพาะ สำหรับพวกเขา การจมอยู่ในกระบวนการโดยสมบูรณ์และการปรับปรุงอย่างไม่มีที่สิ้นสุดเป็นเรื่องปกติ เนื่องจากไม่มีเกณฑ์การออกที่เฉพาะเจาะจง

หากแผนมีรายการสิ่งที่ต้องทำ แสดงว่าผู้เขียนแผนนั้นเป็นผู้วางแผนกระบวนการอย่างแน่นอน และประสิทธิผลของแผนประเภทนี้ต่ำที่สุด ใช้เวลาดำเนินการนานเกินไป และในกรณีส่วนใหญ่ไม่สามารถดำเนินการให้เสร็จสิ้นได้เลย

หากคุณมองว่าตัวเองเป็น "ผู้ปฏิบัติงานตามกระบวนการ" อย่ายอมแพ้ อย่าพยายามเปลี่ยนตัวเองให้เป็น "ผลลัพธ์" เพราะคุณก็ยังมีข้อได้เปรียบเช่นกัน เพียงใช้เทมเพลตที่พัฒนาโดย “ผลลัพธ์” เมื่อวางแผน แล้วคุณจะบรรลุถึงประสิทธิภาพ

ข้อผิดพลาด 5. บางขั้นตอนในแผนขึ้นอยู่กับสถานการณ์และบุคคลอื่น

หากเป็นกรณีนี้ อย่าตัดทอนความเป็นไปได้ที่คุณจะล้มเหลวตามแผนตลอดเวลาโดยไม่ใช่ความผิดของคุณเอง

คนส่วนใหญ่มองว่าสิ่งนี้เป็นของตาย: “มันจะเป็นอย่างอื่นไปได้อย่างไร? แม้แต่ร้านค้าก็มีเวลาเปิดทำการ!” แต่การใช้วิธีนี้ต้องพึ่งพาผู้อื่น แน่นอนว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะแยกอิทธิพลของปัจจัยที่อยู่นอกเหนือการควบคุมของคุณออกไปโดยสิ้นเชิง แต่แผนนั้นไม่ควรขึ้นอยู่กับปัจจัยเหล่านั้นอย่างแน่นอน

ข้อผิดพลาด 6. ไม่มีระบบสำหรับเป้าหมายของคุณ คุณคว้าเป้าหมายอย่างใดอย่างหนึ่ง

ลองนึกภาพว่างานของคุณคือเติมน้ำในถัง ในการเติมน้ำ คุณต้องใช้แก้วน้ำจากทะเลสาบ ที่ฝากข้อมูลคือเป้าหมายของคุณ และแก้วน้ำคือปริมาณรายวันของคุณ ตามแผน ถังจะเต็ม เช่น ภายใน 20 วัน

ตอนนี้ลองจินตนาการว่ามีถัง 5 ใบ (หรือมากกว่านั้น ขึ้นอยู่กับจำนวนเป้าหมายที่คุณมีเป้าหมาย) และคุณเทน้ำจากแก้วลงในถังต่างๆ อย่างต่อเนื่อง และในอีก 20 วัน จะไม่มีอันใดอันหนึ่งจะเสร็จสมบูรณ์ เช่นเดียวกับใน 40 และ 60 วัน

จะบรรลุเป้าหมายภายในเวลาประมาณ 80-100 วัน สิ่งนี้เหมาะกับคุณหรือไม่? เป็นไปได้มากว่าในกรณีนี้คุณจะต้องละทิ้งเป้าหมายบางอย่าง หรือคุณจะทำทุกสิ่งในคราวเดียว แต่จะไม่ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ

อย่างไรก็ตาม การมุ่งความสนใจไปที่เป้าหมายเดียวก็เป็นสิ่งที่ไม่พึงปรารถนาเช่นกัน เปรียบได้กับการกินอาหารชนิดเดียวกันเป็นเวลา 20 วัน - คุณจะเบื่อมันในไม่ช้า พัฒนาแผนโดยรวมและระบบการจัดลำดับความสำคัญ

ข้อผิดพลาด 7. เป้าหมายใหญ่เกินไปและไม่ชัดเจนว่าจะเริ่มต้นจากตรงไหน หรือเล็กเกินไปและไม่ทำให้คุณตื่นเต้น

เพื่อหลีกเลี่ยงการขาดแรงจูงใจ ผู้คนมักตั้งเป้าหมายที่ทะเยอทะยานเกินไปและไม่รู้ว่าจะเริ่มบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร หรือในทางกลับกัน พวกเขากลัวเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่และสูญเสียแรงจูงใจ อาจดูเหมือนวิธีแก้ปัญหาคือหาจุดกึ่งกลาง แต่นี่ไม่ใช่วิธีแก้ปัญหาที่ถูกต้อง

คุณต้องตั้งเป้าหมายเพื่อให้ขนาดเพียงพอสำหรับแรงบันดาลใจของคุณ แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องทำได้และทำได้จริงด้วย อย่ามองที่เป้าหมาย. แบนใช้หลักการ matryoshka.

ข้อผิดพลาด 8. คุณถูกเบี่ยงเบนความสนใจอยู่ตลอดเวลา และไม่ได้มุ่งความสนใจไปที่เป้าหมาย

มันไม่ได้วัดว่าคุณมีสมาธิได้ดีแค่ไหน ท้ายที่สุดแล้วหากบุคคลสนใจในสิ่งที่เขาทำอยู่ปัญหาเรื่องสมาธิจะไม่เกิดขึ้น ความยากอยู่ที่การเปลี่ยนกระบวนการบรรลุเป้าหมายให้เป็นกิจวัตร

เพื่อแก้ปัญหานี้ คุณจะต้องสามารถเปลี่ยนกิจวัตรให้เป็นกระบวนการที่น่าสนใจได้

ข้อผิดพลาด 9. คุณตื่นเต้นกับเป้าหมายใหม่อย่างรวดเร็ว จากนั้นความสนใจของคุณก็หายไปอย่างรวดเร็วและคุณละทิ้งเป้าหมาย

รับประกันความสำเร็จของการกระทำของคุณหากคุณซื่อสัตย์ต่อเป้าหมายที่กำหนด ไม่มีอะไรซับซ้อนที่นี่: หากคุณยังไม่พร้อมที่จะทำงานจนกว่าคุณจะบรรลุผลตามที่ต้องการ เป้าหมายก็ไม่ใช่ของคุณและคุณไม่ต้องการมัน

การทำงานกับเป้าหมายเป็นเรื่องยาก ปัญหาหลักคือการกำหนดเป้าหมายของคุณ ถ้าคุณจัดการเรื่องนี้ได้ ที่เหลือก็จะง่าย มันเหมือนกับการค้นหาความรักของคุณ

อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ทุกคนที่ติดตามคุณภาพของเป้าหมาย โดยพื้นฐานแล้ว ทุกคนมุ่งมั่นที่จะ "ทำเครื่องหมายที่ช่อง" อย่างรวดเร็วและรวบรวมให้ได้มากที่สุด ราวกับว่านี่คือสิ่งสำคัญที่สุด...

ข้อผิดพลาด 10. คุณหยุดการกระทำที่เริ่มต้นอยู่ตลอดเวลา และเริ่มต้นเมื่อมีพลังงานและเวลาเหลือน้อยสำหรับงานที่มีคุณภาพ

แน่นอนว่าประสิทธิผลของแรงจูงใจตามกำหนดเวลานั้นสูงที่สุด แต่ตัวเลือกนี้คือ "มนุษย์ถ้ำ" ถึงเวลาที่จะรวมเทคโนโลยีที่ทันสมัย

ข้อมูลเกี่ยวกับผู้เชี่ยวชาญ

มิคาอิล นิโคเลฟสำเร็จการศึกษาจากคณะมนุษยศาสตร์ที่มหาวิทยาลัยเพนซิลเวเนีย ซึ่งเขาศึกษาโดยเฉพาะภาษาฝรั่งเศสและสเปน และได้รับปริญญาศิลปศาสตรบัณฑิต นอกจากนี้ เขายังลงเรียนหลักสูตรการบัญชี การเงิน การตลาด และการโฆษณาที่ Wharton School และยังผ่านการฝึกงานหลายครั้ง ซึ่งรวมถึง Deutsche Bank และแผนกการตลาดที่ FC Barcelona ในปี 2012 เขาได้พัฒนาโครงการสตาร์ทอัพ ExpoPromoter ในเคียฟ และเมื่อเสร็จสิ้นได้เข้าร่วมทีม TicketForEvent ในตำแหน่งผู้จัดการฝ่ายขายและนักการตลาด ในเดือนมกราคม 2013 เขากลายเป็นหัวหน้านักการตลาดของ บริษัท Lefkadia และในเดือนกันยายน - ผู้อำนวยการทั่วไปของบ้านการค้า Nikolaev and Sons

LLC "นิโคลาเยฟและบุตร"สาขาของกิจกรรม: การผลิตไวน์. จำนวนบุคลากร: 150 คน พื้นที่ไร่องุ่น: 80 เฮกตาร์ จำนวนพันธุ์องุ่นที่ปลูก: 24 ปริมาณการผลิต: 180,000 ขวดไวน์หลากหลายพันธุ์ต่อปี

ไมเคิล โรช- หนึ่งในผู้ก่อตั้ง Andin International ซึ่งถูกซื้อในปี 2552 โดยกองทุนของ Warren Buffett ในราคา 250 ล้านดอลลาร์ ผู้เขียนหนังสือ “The Diamond Cutter” (M.: “Open World”, 2005) ซึ่งเขาพูดคุยเกี่ยวกับประวัติความเป็นมาของบริษัทของเขาและจัดระบบหลักการของทิเบตที่ทำให้บริษัทประสบความสำเร็จ หนังสือเล่มนี้ขายไปแล้วมากกว่า 3 ล้านเล่มทั่วโลก ในช่วงสิบปีที่ผ่านมา เขาได้จัดสัมมนาเพื่อสอนเทคนิคทิเบตให้กับนักธุรกิจ

ทนายความ นักเศรษฐศาสตร์ที่ประสบความสำเร็จ นักลงทุนมืออาชีพ และมือขวาของมหาเศรษฐีวอร์เรน บัฟเฟตต์ Munger กล่าวว่าด้วยความช่วยเหลือของเครือข่ายนี้ คุณสามารถวิเคราะห์และทำนายผลลัพธ์ของเหตุการณ์ได้ นั่นเป็นเหตุผลที่บัฟเฟตต์เรียกเขาว่าเป็นหุ้นส่วนทางธุรกิจในอุดมคติ

โมเดลทางจิตทั้ง 16 ประการนี้ถูกใช้โดยผู้ประกอบการ ผู้บริหาร และผู้นำจำนวนมาก

การตัดสินใจ

1. กลยุทธ์ Two List ของ Warren Buffett

เขียนเป้าหมายของคุณ 25 ข้อ เขียนเป้าหมายที่สำคัญที่สุดห้าประการของคุณไว้ในที่เดียว แล้วใส่ที่เหลืออีก 20 อันเข้าไปอีกและลืมมันไปอย่างปลอดภัย วิธีนี้จะทำให้คุณจัดลำดับความสำคัญและมุ่งเน้นไปที่สิ่งที่สำคัญที่สุด หากต้องการ รายการแรกสามารถลดเหลือสามรายการได้

2. กฎ 10/10/10

พวกเราหลายคนรู้สึกผิดที่ตัดสินใจอย่างเร่งรีบโดยไม่คิดถึงผลที่ตามมา ดังนั้นกฎ 10/10/10 จึงเกี่ยวข้องกับการตอบคำถามสามข้อ:

1. คุณจะรู้สึกอย่างไรกับการตัดสินใจที่เกิดขึ้นใน 10 นาที?
2. คุณจะรู้สึกอย่างไรในอีก 10 เดือนข้างหน้า?
3. และในอีก 10 ปีข้างหน้าล่ะ?

ด้วยวิธีนี้คุณจะวิเคราะห์ผลกระทบของการตัดสินใจที่มีต่อชีวิตของคุณ บางทีคุณอาจจะรู้ว่าทุกสิ่งไม่ได้น่ากลัวอย่างที่คิด

3. การเล่นตาบอด

เมื่อตัดสินใจมีข้อมูลไม่ครบถ้วน ดังนั้นผลลัพธ์ของสถานการณ์ในระดับหนึ่งจึงไม่ขึ้นอยู่กับคุณ แต่กระบวนการตัดสินใจนั้นอยู่ในอำนาจของคุณโดยสมบูรณ์

นี้สามารถเปรียบเทียบกับการเล่นโป๊กเกอร์ แพ้อย่าโทษโชคชะตา เล่นซ้ำสถานการณ์และค้นหาว่าจุดเปลี่ยนคืออะไร หากคุณตระหนักถึงความผิดพลาด จงเรียนรู้จากมัน

4. มุมมองที่ถูกต้องและไม่เห็นด้วยกับความคิดเห็นเดียว

คุณอาจจะถูกหรือคุณอาจจะผิด คุณยังสามารถติดตามหรือไม่ปฏิบัติตามความคิดเห็นส่วนใหญ่ได้ แต่ทุกอย่างขึ้นอยู่กับมุมมองของคุณ ถ้ามันผิดคุณจะไม่ประสบความสำเร็จในการทำธุรกิจโดยเห็นด้วยกับภูมิปัญญาดั้งเดิม พูดคุยกับคนที่มีมุมมองตรงกันข้าม สิ่งนี้จะเพิ่มโอกาสที่คุณจะตัดสินใจได้ถูกต้อง

5. กฎข้อที่สาม

เมื่อคุณพยายามโน้มน้าวใครบางคนในเรื่องบางสิ่งบางอย่าง ให้บอกเหตุผลสามประการเสมอว่าทำไมบุคคลนั้นจึงควรทำสิ่งนั้น สามอย่างแน่นอน วิธีนี้จะทำให้ข้อโต้แย้งของคุณถูกนำมาพิจารณาและจะไม่ถูกลืม และคำพูดของคุณจะมีโครงสร้างและน่าเชื่อถือ

กลยุทธ์

6. คูป้องกัน

ในสมัยโบราณ ป้อมปราการถูกล้อมรอบด้วยคูน้ำที่ปกป้องจากศัตรู ธุรกิจสามารถเปรียบเทียบได้กับป้อมปราการ คูน้ำป้องกันคือข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัท กล่าวอีกนัยหนึ่ง ธุรกิจได้รับการคุ้มครองโดยลักษณะเฉพาะที่แตกต่างจากที่อื่น

7. ผลกระทบจากเครือข่าย

ปานกลาง.คอม

Network Effect คืออิทธิพลของผู้ใช้หรือบริษัทที่มีต่อมูลค่าของผลิตภัณฑ์ในสายตาของผู้อื่น มูลค่าของผลิตภัณฑ์ใด ๆ ขึ้นอยู่กับจำนวนผู้ซื้อ ผลกระทบของเครือข่ายสร้างรากฐานที่มั่นคงสำหรับการพัฒนาของบริษัท

8. การควบคุมแบบรวมศูนย์ กระจายอำนาจ และแบบกระจาย

ระบบควบคุมแบบกระจายอำนาจและแบบกระจายมีลักษณะเฉพาะโดยการกระจายฟังก์ชัน ซึ่งหมายความว่าผู้เข้าร่วมทุกคนในระบบจะเป็นผู้ตัดสินใจ ผู้บริหารระดับสูงใช้การควบคุมเพียงเล็กน้อยและประสานการดำเนินการกับผู้อื่น

ในระบบรวมศูนย์ มีศูนย์ควบคุมเพียงแห่งเดียวที่คอยดูแลกระบวนการทั้งหมดไว้ในมือ

9. ทฤษฎีเกม

ศึกษาพฤติกรรมของมนุษย์ในสถานการณ์เชิงกลยุทธ์ พวกเขาอ้างถึงสถานการณ์ที่เมื่อทำการเลือกบุคคลจะพิจารณาการตอบสนองของผู้อื่น การคิดเชิงกลยุทธ์มีประโยชน์ไม่เพียงแต่ในเกมเท่านั้น แต่ยังเป็นประโยชน์ต่อธุรกิจด้วย กล่าวอีกนัยหนึ่ง ทฤษฎีเกมหมายถึงการเลือกกลยุทธ์ที่จะลดความได้เปรียบของคู่ต่อสู้ให้เหลือน้อยที่สุด

10. การประหยัดต่อขนาด

การประหยัดต่อขนาดช่วยให้บริษัทเติบโตอย่างรวดเร็วโดยไม่ต้องเพิ่มต้นทุนต้นทุน ตัวอย่างของบริษัทที่ใช้โมเดลทางจิตนี้ ได้แก่ Google, Facebook และ Twitter จำนวนผู้ใช้เครือข่ายเหล่านี้เพิ่มขึ้น แต่บริษัทต่างๆ ไม่ได้ใช้จ่ายเงินเพิ่มเติมกับเครือข่ายดังกล่าว

ภาวะผู้นำ

11. หลักการปิระมิด

ปานกลาง.คอม

หลักการประกอบด้วยประเด็นสำคัญสามประเด็น:

1. ตอบคำถามก่อน.
2. จากนั้นกำหนดข้อโต้แย้งของคุณ
3. สุดท้าย จัดระเบียบความคิดของคุณให้เป็นห่วงโซ่เชิงตรรกะ

หลักการปิระมิดใช้งานได้ดีเมื่อจับคู่กับกฎสามข้อ สิ่งนี้จะช่วยให้คุณโน้มน้าวคู่สนทนาและถ่ายทอดมุมมองของคุณได้สำเร็จ

12. 99/50/1

ผู้นำต้องแน่ใจว่าได้สื่อสารกับทีมนักแสดงในช่วงเวลาสำคัญเหล่านี้:

• ในช่วงเริ่มต้นของโครงการ โดยที่ 99% ของงานยังคงอยู่ที่ต้องทำ
• ระหว่างการเดินทางเมื่องานไปแล้ว 50%
• ที่เส้นชัยเมื่อเหลือเพียง 1% ของงานที่ต้องทำ

วิธีนี้จะช่วยให้คุณใช้เวลาได้อย่างมีประสิทธิภาพและช่วยให้ทีมของคุณสร้างผลิตภัณฑ์ที่คุ้มค่าได้

13. ผู้รับผิดชอบโดยตรง

คำนี้ปรากฏขึ้นโดยต้องขอบคุณ Apple เธอวางชื่อของบุคคลที่รับผิดชอบโดยตรง (DRI) ไว้ข้างแต่ละรายการในวาระการประชุม พนักงานแต่ละคนมีหน้าที่รับผิดชอบในการทำงานของตนให้เสร็จสิ้น ซึ่งจะช่วยลดความจำเป็นในการประชุมบ่อยครั้ง

14. ทีมงานของทีม

ในทีมของทีม พนักงานทุกคนจะมีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน การตัดสินใจเป็นการตัดสินใจร่วมกัน เนื่องจากทุกคนมีเป้าหมายร่วมกัน

15. น้ำใสใจจริงที่รุนแรง

สิ่งสำคัญคือความสามารถของผู้นำในการถ่ายทอดคำวิจารณ์ที่เป็นประโยชน์ต่อพนักงาน ไม่ควรหลบเลี่ยงต้องพูดความจริงอย่างสุภาพและเปิดเผย ท้ายที่สุดแล้ว ผู้จัดการมีความสนใจในการเติบโตและความสำเร็จของสมาชิกในทีม

16. ฟัง ตัดสินใจ พูด

โมเดลทางจิตนี้มาจากอดีต CEO ของ Twitter Dick Costolo เขาแย้งว่าเมื่อตัดสินใจคุณต้องปฏิบัติตามคำสั่งนี้

ความสำเร็จในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุดขององค์กรนั้นส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับขอบเขตที่บุคลากรตระหนักถึงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ตลอดจนความสนใจและความพร้อมในการทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านั้น ความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงองค์กรและการเปลี่ยนแปลงหลักการบริหารจัดการเมื่อเผชิญกับการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น ทั้งหมดนี้คาดว่าจะเพิ่มผลผลิตของพนักงาน คุณภาพผลิตภัณฑ์ การบริการลูกค้าที่ดีขึ้น และทัศนคติที่สร้างสรรค์และสร้างสรรค์ต่อธุรกิจ

การดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพของบริษัทในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันที่เพิ่มมากขึ้นนั้นเป็นไปไม่ได้หากไม่เพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานในทุกระดับขององค์กร อุปสรรคสำคัญที่ทำให้ผลงานบรรลุผลสำเร็จไม่เพียงแต่ระดับการฝึกอบรมวิชาชีพของบุคลากรไม่เพียงพอเท่านั้น แต่ยังรวมถึงแนวทางการทำงานแบบเก่าในระดับต่างๆ ขององค์กรด้วย อุปสรรคเหล่านี้สามารถเอาชนะได้ขึ้นอยู่กับการพัฒนาและการดำเนินการตามนโยบายใหม่ในด้านการฝึกอบรมภายในองค์กร ซึ่งรวมถึงโปรแกรมการฝึกอบรมและการฝึกอบรมหลากหลายรูปแบบสำหรับพนักงานทุกประเภท

การฝึกอบรมบุคลากรเป็นเครื่องมือที่สำคัญที่สุดซึ่งฝ่ายบริหารมีโอกาสที่จะเพิ่มศักยภาพของทรัพยากรมนุษย์และมีอิทธิพลต่อการสร้างวัฒนธรรมองค์กร

องค์กรที่ยินดีทุ่มเงินลงทุนในการฝึกอบรมพนักงานสามารถวางใจได้ว่าพนักงานที่เพิ่มระดับการฝึกอบรมทางวิชาชีพจะสามารถแก้ไขปัญหาที่ซับซ้อนได้ง่ายขึ้นและรวดเร็วยิ่งขึ้น จะค้นหาอย่างต่อเนื่องมากขึ้นและพบบ่อยขึ้น คำตอบที่ดีที่สุดสำหรับคำถามที่เกิดขึ้น และจะรับมือกับความยากลำบากในการทำงานได้เร็วยิ่งขึ้น พวกเขาจะมีความมุ่งมั่นต่อบริษัทในระดับที่สูงขึ้น มีความเต็มใจที่จะทำงานให้กับบริษัทด้วยความทุ่มเทอย่างเต็มที่มากขึ้น

แก้ไขปัญหาเมื่อสร้างระบบการฝึกอบรมภายในองค์กร

ในบรรดางานที่ผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญของแผนกฝึกอบรมแก้ไขได้เมื่อพัฒนาระบบการฝึกอบรมภายในองค์กร สามารถระบุสิ่งต่อไปนี้ได้:

เชิงกลยุทธ์;

วิจัย;

ระเบียบ;

องค์กร

วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์

หัวหน้าแผนกฝึกอบรมร่วมกับผู้บริหารระดับสูงกำหนดแผนทั่วไปสำหรับกิจกรรมด้านการฝึกอบรมและการพัฒนาพนักงาน คำตอบสำหรับคำถามต่อไปนี้อาจเป็นประโยชน์:

องค์กรมุ่งมั่นที่จะบรรลุผลอะไรในระยะสั้นและระยะยาว?

ข้อกำหนดอะไรบ้างที่คนงานต้องปฏิบัติตามจึงจะบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ได้สำเร็จ

พนักงานขาดความรู้ ทักษะ และความสามารถอะไรบ้าง?

ควรทำอย่างไรเพื่อให้ระดับการฝึกอบรมบุคลากรสอดคล้องกับงานที่องค์กรจะต้องแก้ไขในอนาคตอันใกล้นี้?

งานวิจัย

การรวบรวมข้อมูลก่อน ระหว่าง และหลังการฝึกอบรมบุคลากรประเภทต่างๆ การวิเคราะห์และสรุปผลที่ได้รับเป็นงานที่ต้องแก้ไขเป็นอันดับแรกเมื่อพิจารณาความต้องการการฝึกอบรมของพนักงานขององค์กร และเมื่อพัฒนาโครงสร้างและเนื้อหาของโปรแกรมการฝึกอบรม จำเป็นต้องมีการแก้ปัญหาการวิจัยเมื่อประเมินประสิทธิผลของการฝึกอบรม เพื่อประเมินประสิทธิผล จะใช้แบบสอบถาม การทดสอบ และการประเมินการเปลี่ยนแปลงตัวบ่งชี้เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ

งานระเบียบวิธี

ในการจัดฝึกอบรม ขั้นตอนสำคัญคือการเลือกวิธีการฝึกอบรมและการพัฒนาโปรแกรมสำหรับการฝึกอบรมขั้นสูงและการพัฒนาบุคลากร ประการแรกควรเป็นวิธีและรูปแบบการฝึกอบรมที่สามารถช่วยองค์กรในการบรรลุเป้าหมายได้มากที่สุด (การปรับปรุงคุณภาพของสินค้าและบริการการลดต้นทุนการผลิตการสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่การเพิ่มผลผลิตของพนักงานแต่ละคน ฯลฯ .) จ.) สิ่งสำคัญคือต้องเลือกวิธีการฝึกอบรมที่เหมาะสมที่สุดและกำหนดชุดค่าผสมที่ถูกต้องสำหรับพนักงานแต่ละประเภท วิธีการที่พบบ่อยที่สุด: การฝึกอบรม/สัมมนา การฝึกอบรมภาคปฏิบัติ การให้คำปรึกษา เกมธุรกิจ กรณีศึกษา ภาพยนตร์และวิดีโอเพื่อการศึกษา การฝึกงาน การหมุนเวียนงาน

แนวโน้มปัจจุบันในการจัดฝึกอบรมพนักงานคือการลดเวลาที่ใช้ในสื่อการสอนและใช้วิธีการเรียนรู้แบบกระตือรือร้นมากขึ้น และให้ความสนใจมากขึ้นเรื่อย ๆ ในการพัฒนาภาคปฏิบัติของเนื้อหาที่กำลังศึกษาและการรวบรวมทักษะการปฏิบัติในหมู่นักเรียน

งานขององค์กร

การฝึกอบรมบุคลากรควรอยู่บนพื้นฐานระบบการวางแผนและการควบคุมที่ชัดเจน การกระจายความรับผิดชอบในกระบวนการฝึกอบรม ภารกิจแรกคือการกำหนดความจำเป็นในการฝึกอบรมและพัฒนา ผู้เชี่ยวชาญจากแผนกฝึกอบรมและผู้จัดการทุกระดับขององค์กรมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหานี้

งานขององค์กร ได้แก่ :

การแต่งตั้งผู้รับผิดชอบในการดำเนินการฝึกอบรม

จัดทำเอกสาร จัดเตรียมคำสั่งและคำแนะนำ

จัดกลุ่มการศึกษาและติดตามการเข้าร่วม

การคัดเลือกครู (ภายในและภายนอก)

จัดเตรียมสถานที่และแก้ไขปัญหาอุปกรณ์ทางเทคนิคและปัญหาเสริมอื่น ๆ

คำถามเหล่านี้ไม่ใช่เรื่องยาก แต่ความสำเร็จของการศึกษาทั้งหมดมักขึ้นอยู่กับคุณภาพของวิธีแก้ปัญหา

งานที่สำคัญคือการรักษาเอกสารและการรายงานเกี่ยวกับปัญหาการฝึกอบรมและการพัฒนาวิชาชีพ

การฝึกอบรมและการพัฒนาพนักงานให้ประโยชน์อะไรบ้าง?

เพื่อให้ผู้บริหารระดับสูงเต็มใจที่จะพิจารณาการฝึกอบรมเป็นลำดับความสำคัญสูงสุด การฝึกอบรมจะต้องเป็นประโยชน์ต่อทั้งองค์กรและพนักงานแต่ละคน ทัศนคติของผู้บริหารระดับสูงต่อการฝึกอบรมพนักงานนั้นส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับความเข้าใจว่าองค์กรจะได้รับผลประโยชน์อะไรและมีค่าใช้จ่ายเท่าใดเมื่อฝึกอบรมพนักงานประเภทต่างๆ

ประโยชน์ที่องค์กรได้รับจากการฝึกอบรม:

การฝึกอบรมพนักงานช่วยให้คุณประสบความสำเร็จในการแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมใหม่ ๆ และรักษาระดับความสามารถในการแข่งขันที่จำเป็น (การเพิ่มคุณภาพและผลผลิตของบุคลากร การลดต้นทุน การพัฒนาพื้นที่ใหม่และอื่น ๆ )

เพิ่มความมุ่งมั่นของพนักงานต่อองค์กร ลดการลาออก

เพิ่มความสามารถของบุคลากรในการปรับตัวให้เข้ากับสภาวะที่เปลี่ยนแปลงและความต้องการของตลาด ด้วยวิธีนี้องค์กรจะเพิ่มมูลค่าของทรัพยากรมนุษย์ในการกำจัด

การฝึกอบรมช่วยให้คุณสามารถรักษาและเผยแพร่ค่านิยมหลักและลำดับความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรในหมู่พนักงานแจ้งเกี่ยวกับแนวทางและบรรทัดฐานใหม่ของพฤติกรรมที่ออกแบบมาเพื่อสนับสนุนกลยุทธ์ขององค์กร

ผู้บริหารระดับสูงมองว่าการฝึกอบรมเป็นเครื่องมือในการสนับสนุนกลยุทธ์องค์กรเพิ่มมากขึ้น

สิทธิประโยชน์สำหรับพนักงาน:

เพิ่มคุณวุฒิและความสามารถ

ความพึงพอใจในการทำงานสูงขึ้น

เพิ่มความนับถือตนเอง

การขยายโอกาสในการทำงาน

นอกจากผลประโยชน์ที่ได้รับแล้ว การฝึกอบรมพนักงานยังมาพร้อมกับค่าใช้จ่ายอีกด้วย ต้นทุนรวมถึงทางตรงและทางอ้อมต้นทุนทางตรงประกอบด้วย: การจ่ายเงินให้กับผู้ฝึกสอนและเจ้าหน้าที่สนับสนุน อุปกรณ์การฝึกอบรม การเช่าสถานที่ ความจำเป็นทางอ้อมในการปล่อยพนักงานออกจากงานในช่วงระยะเวลาการฝึกอบรม (ตามกฎโดยยังคงรักษาค่าจ้างไว้) การฝึกอบรมพนักงานบางคนจะเพิ่มภาระงานให้กับผู้อื่น (ในช่วงที่ลางาน) และพวกเขาต้องทำงานของเพื่อนร่วมงานที่ลางานด้วย การเพิ่มระดับความเป็นมืออาชีพของพนักงานยังส่งผลต่อความสามารถในการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นของพนักงานที่ผ่านการฝึกอบรมและความเป็นไปได้ในการลาออกจากบริษัท เพื่อรักษาพนักงานไว้ จึงมีการพัฒนามาตรการเพิ่มเติมต่างๆ เช่น การทำสัญญา การขยายฟังก์ชันการทำงาน และอื่นๆ

บางครั้งมันก็ค่อนข้างยากที่จะบอกว่าต้นทุนทางตรงหรือทางอ้อมที่สำคัญที่สุดสำหรับบริษัท

แต่สำหรับคำถาม: สอนหรือไม่สอน?- คำตอบที่ดีกว่าอาจเป็น:

“ถ้าคุณคิดว่าการศึกษามีราคาแพง ลองคิดถึงราคาที่คุณจะต้องจ่ายให้กับความไม่รู้ของพนักงานของคุณ”

การประเมินประสิทธิผลการฝึกอบรม

การประเมินประสิทธิผลของการฝึกอบรมเป็นขั้นตอนสำคัญในกระบวนการฝึกอบรมพนักงาน วัตถุประสงค์คือเพื่อพิจารณาว่าองค์กรจะได้ประโยชน์จากการฝึกอบรมพนักงานอย่างไร หรือเพื่อค้นหาว่าการฝึกอบรมรูปแบบหนึ่งมีประสิทธิผลมากกว่ารูปแบบอื่นหรือไม่ การประเมินประสิทธิผลของการฝึกอบรมสำหรับพนักงานขององค์กรช่วยให้เราสามารถทำงานอย่างต่อเนื่องเพื่อปรับปรุงคุณภาพการฝึกอบรม ปรับเปลี่ยนโปรแกรมและรูปแบบการฝึกอบรม และกำจัดสิ่งที่ไม่เป็นไปตามความคาดหวัง

ตามหลักการแล้ว ขอแนะนำให้ประเมินประสิทธิผลของการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องในรูปแบบเชิงคุณภาพหรือเชิงปริมาณ ประเมินผลกระทบของการฝึกอบรมต่อตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพขององค์กร เช่น การขาย คุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการ ผลิตภาพแรงงาน ทัศนคติของพนักงาน เป็นต้น

แต่ละโปรแกรมการฝึกอบรมควรได้รับการประเมินเป็นรายบุคคลด้วย เกณฑ์ต่อไปนี้สามารถระบุได้เมื่อประเมินประสิทธิผลของโปรแกรมการฝึกอบรม:

ความคิดเห็นของนักศึกษา (แบบสอบถาม สัมภาษณ์);

การเรียนรู้สื่อการเรียนรู้ (การสัมภาษณ์ - คำถามปากเปล่า, การทดสอบ, การทดสอบ, การเตรียมงานโครงการและการมอบหมายภาคปฏิบัติในหัวข้อการฝึกอบรม)

การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม (พฤติกรรมของพนักงานเปลี่ยนแปลงอย่างไรหลังการฝึกอบรมเช่นการฝึกอบรมการสื่อสารทางธุรกิจการลดจำนวนสถานการณ์ความขัดแย้งระดับความร่วมมือที่สูงขึ้นระหว่างพนักงาน)

ผลการดำเนินงาน (เพิ่มยอดขาย เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าด้วยคุณภาพการบริการ ลดข้อบกพร่อง ฯลฯ)

ความคุ้มทุน (ต้นทุนการฝึกอบรม: ส่วนแบ่งของต้นทุนการฝึกอบรม ต้นทุนการฝึกอบรมต่อพนักงาน ผลตอบแทนจากการลงทุน: การประหยัดที่ทำได้เมื่อเทียบกับต้นทุนการฝึกอบรม การปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตตามผลการฝึกอบรม % รายได้ต่อพนักงานต่อปี งานประเมินผลของฝ่ายฝึกอบรม : ความพึงพอใจของผู้ใช้บริการ ประสิทธิภาพการฝึกอบรม : เปอร์เซ็นต์เฉลี่ยของการฝึกอบรมต่อโปรแกรม)

การประเมินประสิทธิผลของการฝึกอบรมต้องใช้เวลามากและมีคุณสมบัติค่อนข้างสูงของผู้เชี่ยวชาญที่ทำการประเมินนี้ ซึ่งเป็นเหตุผลว่าทำไมบางบริษัทจึงไม่ทำการประเมินใดๆ เป็นที่น่าสังเกตว่าประสิทธิผลของการฝึกอบรมไม่ใช่เรื่องของศรัทธาหรือความเชื่อ แต่เป็นผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจงที่สามารถ (และควร!) ได้รับการประเมินในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ

แต่ก็ควรทำความเข้าใจด้วยเมื่อประเมินประสิทธิผลของโปรแกรมการฝึกอบรมว่าสำหรับบางโปรแกรมอาจเกิดผลล่าช้าได้ กล่าวคือ การฝึกอบรมจะให้ผลลัพธ์ไม่ใช่ทันทีหลังการฝึกอบรม แต่หลังจากผ่านไประยะหนึ่งและ/หรือผ่านชุดการฝึกอบรม . ดังนั้นบางบริษัทจึงใช้วิธีปฏิบัติในการประเมินหลายครั้งในช่วงเวลาหนึ่ง

ปัจจุบัน บริษัทขนาดใหญ่ในรัสเซียและตะวันตกใช้จ่าย 2 ถึง 5% ของงบประมาณประจำปีในการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร และพวกเขาถือว่าการฝึกฝนเป็นหนึ่งในปัจจัยหลักที่ช่วยให้พวกเขาชนะในการแข่งขันที่ยากลำบาก