การวิเคราะห์องค์ประกอบเชิงคุณภาพของบุคลากร

ระดับองค์ประกอบเชิงคุณภาพของบุคลากรของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ

ส่วนใหญ่จะกำหนดระดับประสิทธิภาพของการทำงานของสิ่งนั้น

หรือระบบเศรษฐกิจอื่น ๆ เนื่องจากคุณสมบัติส่วนบุคคลเหล่านี้

พนักงาน ระดับการศึกษาและคุณวุฒิทั่วไป

คุณภาพของการตัดสินใจและผลลัพธ์ของการดำเนินการขึ้นอยู่กับ

ลิเซชัน การวิเคราะห์องค์ประกอบเชิงคุณภาพของบุคลากรเกี่ยวข้องกับการศึกษางาน

ชื่อเล่นตามเพศ อายุ การศึกษา คุณสมบัติ ประสบการณ์การทำงาน และอื่นๆ

ลักษณะทางสังคมและประชากร

ปัจจัยสำคัญในองค์ประกอบคุณภาพของบุคลากรฝ่ายบริหารก็คือ

อัตราส่วนที่เหมาะสมของชายและหญิง ในตำแหน่งต่างๆ

และในกลุ่มวิชาชีพ แนวโน้มทั่วไปในการใช้ของผู้ชายและ

ผู้หญิงในตำแหน่งผู้บริหารมีดังนี้ ผู้ชายรับมือได้ง่ายขึ้น

กับ งานของผู้จัดการสายงาน (ผู้อำนวยการองค์กร หัวหน้าการประชุมเชิงปฏิบัติการ ส่วน กะ) และผู้หญิงได้พิสูจน์ตัวเองในตำแหน่งผู้จัดการตามสายงาน (หัวหน้าแผนก สำนักงาน ภาคส่วน กลุ่ม) และผู้เชี่ยวชาญ

การวิเคราะห์องค์ประกอบเชิงคุณภาพของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญในแง่ของการศึกษาและคุณสมบัติเกี่ยวข้องกับการกำหนดองค์ประกอบเชิงปริมาณของพนักงานที่มีการศึกษาระดับอุดมศึกษาระดับคุณภาพของการจัดตำแหน่งของพนักงานตามตำแหน่งระดับของการใช้ผู้เชี่ยวชาญอย่างมีเหตุผล

กับ การศึกษาระดับอุดมศึกษา ฯลฯ

ตัวบ่งชี้คุณภาพการจัดตำแหน่งบุคลากรตามตำแหน่ง คำนวณจากผลหารของจำนวนผู้เชี่ยวชาญที่มีการศึกษาระดับอุดมศึกษาที่ดำรงตำแหน่งด้านการจัดการและวิศวกรรมศาสตร์ หารด้วยจำนวนตำแหน่งทั้งหมดที่ต้องบรรจุโดยผู้เชี่ยวชาญ ตัวอย่างการคำนวณคุณภาพการจัดตำแหน่งบุคลากรแสดงไว้ในตาราง 9.

ตารางที่ 9

ตัวชี้วัดในการกำหนดคุณภาพการจัดตำแหน่งบุคลากรตามตำแหน่ง

				ตำแหน่ง
			จำเป็นต้องมีการเปลี่ยน		ฉันไม่ต้องการ-
		ดัชนี
			ผู้เชี่ยวชาญ	รุ่นน้อง
				ผู้เชี่ยวชาญ
					การศึกษา
		จำนวนตำแหน่ง
		แทนที่โดยพนักงาน:
		มีการศึกษาสูง
		ด้วยความพิเศษรอง
		การศึกษา
		รวมผู้เชี่ยวชาญ (หน้า 2 + หน้า 3)
		ไม่มีสูงหรือรอง
		การศึกษาพิเศษ
		จำนวนพนักงานทั้งหมด (หน้า 2 + หน้า 3 + หน้า 5)

ศักยภาพของบุคลากรฝ่ายบริหาร

ตัวบ่งชี้คุณภาพสำหรับการจัดตำแหน่งผู้เชี่ยวชาญตามตำแหน่ง (PD) มีการคำนวณดังนี้:

ป (2, ผม) + ป (3, II)

PD = P(1, I) + P(1, II) 100%,

โดยที่ P คือตัวเลขที่จุดตัดของเส้น (1 – 5) และคอลัมน์ (I – III) ของตาราง 9.

เมื่อแทนค่าตัวเลขลงในสูตรเราจะได้ตัวบ่งชี้คุณภาพของตำแหน่ง:

P = 329 +199 100% กลับไปยัง 42%

ด 800 + 437

ในทำนองเดียวกัน ตัวชี้วัดคุณภาพของการจัดตำแหน่งบุคลากรจะถูกคำนวณแยกต่างหากสำหรับตำแหน่งที่จะบรรจุโดยผู้เชี่ยวชาญที่มีการศึกษาระดับอุดมศึกษา

ความสำคัญอย่างยิ่งในการวิเคราะห์องค์ประกอบเชิงคุณภาพของบุคลากรฝ่ายบริหารก็คือการกำหนดตัวบ่งชี้คุณภาพสำหรับการจัดวางบุคลากรในสาขาพิเศษและระดับความสมเหตุสมผลของการใช้คนงานซึ่งช่วยในการปรับปรุงคุณภาพของการวางแผนบุคลากรกำหนด ความต้องการเพิ่มเติมสำหรับผู้เชี่ยวชาญและเป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาและการดำเนินการตามมาตรการพื้นฐานเพื่อปรับปรุงคุณสมบัติทางวิชาชีพ - องค์ประกอบใหม่และตำแหน่งของผู้บริหาร การวิเคราะห์อย่างสม่ำเสมอซึ่งสะท้อนถึงพลวัตของตัวบ่งชี้องค์ประกอบเชิงคุณภาพตำแหน่งและการใช้ผู้เชี่ยวชาญเป็นเงื่อนไขสำคัญสำหรับการจัดองค์กรที่ถูกต้องในการทำงานกับบุคลากร ในการวิเคราะห์ดังกล่าวจำเป็นต้องคำนึงถึงการใช้ผู้เชี่ยวชาญที่มีการศึกษาระดับสูงในที่ทำงานและใช้มาตรการที่จำเป็นเพื่อโอนย้ายพวกเขาไปยังตำแหน่งที่สอดคล้องกับโปรไฟล์ของความเชี่ยวชาญพิเศษและคุณสมบัติของพวกเขา เอกสารการทำงานสำหรับงานนี้เป็นระบบการตั้งชื่อตำแหน่งที่ต้องกรอกโดยผู้เชี่ยวชาญ

ตัวบ่งชี้ที่สำคัญของตำแหน่งในระบบการตั้งชื่อการทำงาน:

♦ คำอธิบายการทำงานของงานหรือกิจกรรมในที่ทำงาน

♦ กำหนดระดับการศึกษาของพนักงานที่จำเป็นในการปฏิบัติหน้าที่ในตำแหน่งที่กำหนด

♦ ความเชี่ยวชาญเฉพาะทางหรือความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติหน้าที่ตามหน้าที่ให้ประสบความสำเร็จ

♦ ประสบการณ์การทำงานหรือประสบการณ์วิชาชีพที่จำเป็นในการปฏิบัติงานเหล่านี้

ตัวบ่งชี้ที่กำหนดจะกำหนดโครงสร้างของข้อกำหนดสำหรับสถานที่ทำงานของผู้จัดการ และด้วยเหตุนี้ โครงสร้างทางวิชาชีพและคุณสมบัติที่จำเป็นของบุคลากรฝ่ายบริหาร ดังนั้นเพื่อกำหนดระดับที่พนักงานมีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดของสถานที่ทำงาน จึงจำเป็นต้องมีระบบการตั้งชื่องานที่กำหนดข้อกำหนดด้านกฎระเบียบสำหรับแต่ละตำแหน่ง

ขอแนะนำให้ศึกษาองค์ประกอบเชิงคุณภาพของบุคลากรฝ่ายบริหารจากมุมมองของระยะเวลาการใช้งานในตำแหน่งเดียวและบนพื้นฐานของการวิเคราะห์ลักษณะงาน

ด้วยวิธีนี้ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญในการปรับปรุงการคัดเลือกและตำแหน่งของบุคลากรฝ่ายบริหาร

การวิจัยแสดงให้เห็นว่าหลังจากช่วงระยะเวลาหนึ่ง (โดยปกติคือหลังจากห้าถึงเจ็ดปี) ผู้จัดการส่วนใหญ่จะหยุดสังเกตเห็นข้อบกพร่อง ทำความคุ้นเคยกับข้อบกพร่องเหล่านั้น และบางครั้งก็กลายเป็นจุดกำเนิดของตนเอง

มีการระบุเหตุผลหลักต่อไปนี้สำหรับการทำงานที่ประสบความสำเร็จในช่วงสามถึงสี่ปีแรก:

วิสัยทัศน์ที่ชัดเจนของปัญหาที่ทำให้แผนกไม่สามารถบรรลุผลทางเทคนิคที่ดีที่สุดเครื่องชี้เศรษฐกิจร่วม

ความสนใจในการทำงาน การทำหน้าที่การผลิตใหม่และบทบาททางสังคมใหม่

ความปรารถนาที่จะพิสูจน์ตัวเองเพื่อเป็นผู้นำในหมู่ผู้จัดการในระดับการจัดการ

แน่นอนว่าประสบการณ์ทางวิชาชีพและทางสังคมของผู้จัดการมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อกิจกรรมที่มีประสิทธิภาพของพวกเขา อย่างไรก็ตาม เป็นที่ทราบกันว่าประสบการณ์อาจมีทั้งแบบกว้างๆ และแบบซ้ำๆ ผู้จัดการที่ทำงานในตำแหน่งต่างๆ อย่างสม่ำเสมอจะมีประสบการณ์มากมาย และผู้จัดการที่ดำรงตำแหน่งเดียวมาเป็นเวลานานจะมีประสบการณ์ซ้ำแล้วซ้ำอีก ผู้นำดังกล่าวจะตัดสินใจอย่างรอบคอบมากขึ้นและมีแนวโน้มที่จะอนุรักษ์นิยม ในเวลาเดียวกัน การวิเคราะห์เส้นทางวิชาชีพของผู้อำนวยการองค์กรแสดงให้เห็นว่าสิ่งที่ดีที่สุดของพวกเขาต้องผ่านระดับงาน 8-10 ระดับก่อนที่จะได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งนี้ และการดำรงตำแหน่งโดยเฉลี่ยของแต่ละคนนั้นไม่เกิน 2.5 ปี กล่าวอีกนัยหนึ่ง ผู้จัดการเหล่านี้ในตำแหน่งเดิมไม่ได้ทำงานเกินระยะเวลาที่มีประสิทธิภาพสูงสุดและอยู่ในตำแหน่งที่สูงในด้านความแข็งแกร่งทางกายภาพและความสามารถในการสร้างสรรค์ ในเวลาเดียวกันมีข้อสังเกตว่าการเคลื่อนไหวของผู้เชี่ยวชาญภายในกรอบโครงสร้างการผลิตเชิงเส้น (หัวหน้าคนงาน - ผู้จัดการไซต์ - ผู้จัดการเวิร์กช็อป - ผู้อำนวยการขององค์กร) สร้างผู้จัดการที่เด็ดขาดและมีความรับผิดชอบมากขึ้นและภายในโครงสร้างการทำงาน (วิศวกร - หัวหน้ากลุ่ม - หัวหน้าแผนก - หัวหน้าผู้เชี่ยวชาญ) - ผู้นำที่ระมัดระวังมากขึ้น แต่มีความรู้ และผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง

ดังนั้นเป้าหมายหลักของการทำงานกับบุคลากรฝ่ายบริหารคือการสร้าง (บนพื้นฐานของการคัดเลือกและตำแหน่งของพนักงานฝ่ายบริหารตามหลักวิทยาศาสตร์ตลอดจนการดำเนินกิจกรรมขององค์กรและการศึกษาที่เป็นระบบจำนวนหนึ่ง) ทีมผู้บริหารแบบองค์รวมที่มีความสามารถในการแก้ปัญหาที่ซับซ้อนและ ปัญหาอันหลากหลายของการผลิตสมัยใหม่

ทิศทางหลักในการปรับปรุงคุณภาพการจัดการ

คนทำงานและผู้เชี่ยวชาญตลอดจนการสร้างทีมผู้บริหารแบบองค์รวม ได้แก่

♦ การจัดแนะแนววิชาชีพและการคัดเลือกบุคลากรฝ่ายบริหารอย่างมืออาชีพ การศึกษาเชิงลึกเกี่ยวกับคุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจของพนักงานโดยอิงจากการประเมินความสามารถและผลงานตามหลักวิทยาศาสตร์

♦ การจัดฝึกอบรมวิชาชีพที่กำหนดเป้าหมายของบุคลากรฝ่ายบริหารซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการสำรองเพื่อการเลื่อนตำแหน่งการปรับปรุงคุณสมบัติทางธุรกิจอย่างเป็นระบบและระดับการศึกษาทั่วไปของพนักงานแต่ละคน

ศักยภาพของบุคลากรฝ่ายบริหาร

♦ การจัดตำแหน่งผู้บริหารที่เหมาะสมที่สุดโดยใช้รูปแบบและวิธีการทำงานที่ทันสมัย ​​(การดำเนินการโครงการการแข่งขันและการสอบตำแหน่งการศึกษาความคิดเห็นของประชาชนการจัดส่งเสริมวิชาชีพอย่างเป็นระบบเพิ่มประสิทธิภาพของขั้นตอนการเสนอชื่อผู้จัดการ ฯลฯ )

♦ การเพิ่มระดับงานด้านการศึกษากับบุคลากรฝ่ายบริหารโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของประเภทและกลุ่มต่าง ๆ ของคนงานฝ่ายบริหาร (ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์, หัวหน้าคนงาน, รองกลุ่ม ฯลฯ ) รวมถึงการจัดองค์กรที่ถูกต้องของกระบวนการผลิตและ การปรับตัวทางสังคม

ทำงานร่วมกับมืออาชีพรุ่นใหม่

แหล่งสำคัญในการเติมเต็มของผู้บริหารและเจ้าหน้าที่วิศวกร

บุคลากรขององค์กรและวิสาหกิจรุ่นใหม่ที่มีความเป็นมืออาชีพด้วย

อุดมศึกษา.

การทำงานร่วมกับพวกเขามีโครงสร้างเพื่อให้ในแต่ละขั้นตอนของการฝึกอบรมนักเรียน

รอยบุบ การฝึกอบรมด้านอุตสาหกรรมของพวกเขาได้ดำเนินการร่วมกัน

กับวิสาหกิจขั้นพื้นฐานและองค์กรบนหลักการผสมผสานการศึกษากับการผลิต

งานเกษตรกับงานนอกเวลาหรือนอกเวลาต่อสัปดาห์ ด้านหลัง

ในระหว่างการฝึกอบรมจำเป็นต้องให้แน่ใจว่านักเรียนแต่ละคนได้รับงาน

วิชาชีพตามลักษณะพิเศษตลอดจนการเรียนรู้ทักษะเบื้องต้น

กิจกรรมวิชาชีพตามลักษณะงานในอนาคตที่

การผลิต - เทคโนโลยี การดำเนินงาน การจัดการ การควบคุม

การออกแบบ ฯลฯ ในเรื่องนี้ การคัดเลือกเพื่อการศึกษาจำเป็นต้องมีการปรับปรุงอย่างมาก

ส่วนที่เตรียมพร้อมที่สุดของเยาวชนวัยทำงานของรัฐวิสาหกิจและองค์กรต่างๆ

พื้นฐานสำหรับการพัฒนาและปรับปรุงรูปแบบวิชาชีพในระยะยาว

ปฐมนิเทศวิชาชีพที่เกี่ยวข้องโดยระบุสิ่งที่คุ้มค่าที่สุด

ผู้สมัครเข้าศึกษาต่อในสถาบันการศึกษาระดับสูงตามโปรไฟล์ที่ต้องการ

เพื่อที่จะรวบรวมความรู้และทักษะทางวิชาชีพในทางปฏิบัติ

ได้รับความพิเศษจากผู้สำเร็จการศึกษาจากสถาบันอุดมศึกษาการปรับปรุง

ความรับผิดชอบต่อผลงานการปรับปรุงการใช้งาน

ผู้เชี่ยวชาญด้านการผลิตเป็นที่ยอมรับว่าหลังจากทำงานสายนี้มาสามปี

การกระจายสินค้า ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ผ่านการรับรองพิเศษตามผลลัพธ์

เสื่อที่กำหนดอาชีพทางธุรกิจในอนาคตของเขา

ภารกิจหลักในการทำงานร่วมกันขององค์กร วิสาหกิจ และสูงกว่า

สถาบันการศึกษาเพื่อฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญด้านการผลิตในอนาคตคือ

สอนให้พวกเขาตัดสินใจอย่างอิสระความสามารถในการรับผิดชอบต่อการกระทำของพวกเขา

viia ให้ความรู้ทางวิชาชีพเชิงลึกตลอดจนการพัฒนาคณิตศาสตร์

ฐานจริงของสถาบันการศึกษา

การทำงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ในองค์กรและองค์กรต่างๆ

ดำเนินการดังต่อไปนี้ ขึ้นอยู่กับข้อตกลงที่ได้ข้อสรุปกับผู้ที่เกี่ยวข้อง

สถาบันการศึกษาหัวหน้าแผนกบุคคลขององค์กรและองค์กรต่างๆ

องค์กรร่วมกับหัวหน้าวิศวกรหรือรองผู้จัดการ

บุคลากรฝ่ายทรัพยากรบุคคลดำเนินการคัดเลือกเบื้องต้นสำหรับผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ในอนาคต

และมีส่วนร่วมในการทำงานของคณะกรรมาธิการในตำแหน่งส่วนตัวระหว่างการศึกษา

สถานประกอบการ พร้อมกับคำสั่งแต่งตั้ง ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์แต่ละคนจะได้รับมอบหมายที่ปรึกษาจากช่างฝีมือที่มีคุณสมบัติสูง หัวหน้าคนงาน และผู้บังคับบัญชาโดยตรงอื่น ๆ ที่ไซต์งาน และผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนที่มีการศึกษาระดับสูงจะได้รับมอบหมายให้เป็นหัวหน้างานฝึกงานเป็นระยะเวลาสูงสุดหนึ่งปี

ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ที่สำเร็จการศึกษาจากโรงเรียนเทคนิคและวิทยาลัยสามารถส่งไปทำงานเป็นคนงานได้ตามรายชื่อวิชาชีพ

และ คุณสมบัติที่ได้รับอนุมัติจากกระทรวงสายงานและกรมต่างๆ พี่เลี้ยงจะทำงานร่วมกับมืออาชีพรุ่นเยาว์ตลอดทั้งปี โดยถ่ายทอดประสบการณ์ทางวิชาชีพให้กับพวกเขา

แผนกทรัพยากรบุคคลติดตามการเตรียมการอย่างทันท่วงทีโดยผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์

และ ผู้นำของมันแผนการฝึกงานรายบุคคลตามความเชี่ยวชาญพิเศษที่ได้รับและการอนุมัติจากผู้จัดการคนใดคนหนึ่งขององค์กร การดำเนินการตามแผนรายบุคคลจะได้รับการตรวจสอบอย่างเป็นระบบโดยหัวหน้างานฝึกงาน สำเนาแผนจะถูกเก็บไว้ในไฟล์ส่วนตัวของผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ เมื่อสิ้นสุดระยะเวลาฝึกงานฝ่ายหลังจะจัดทำรายงานและนำเสนอต่อคณะกรรมการเพื่อสรุปการฝึกงานซึ่งให้คำแนะนำเกี่ยวกับการใช้งานของพนักงานรายนี้ต่อไป การตัดสินใจของคณะกรรมาธิการจะเป็นทางการตามคำสั่งที่เหมาะสม

วัตถุประสงค์หลักของการฝึกงานผู้เชี่ยวชาญรุ่นใหม่จะต้องได้รับทักษะการปฏิบัติและการจัดองค์กรที่จำเป็นเพื่อปฏิบัติหน้าที่ตามตำแหน่งของตน เพิ่มพูนความรู้ด้านเศรษฐศาสตร์การผลิต การจัดระเบียบแรงงานและการจัดการทางวิทยาศาสตร์ ทำความคุ้นเคยกับความสำเร็จทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค และการผลิต ในขณะเดียวกันในระหว่างการฝึกงานก็เผยให้เห็นถึงธุรกิจและคุณสมบัติส่วนตัวของผู้สำเร็จการศึกษาระดับมหาวิทยาลัย

ผู้จัดการองค์กรดูแลการทำงานของหัวหน้างานฝึกงาน

และ รักษาการติดต่อกับมหาวิทยาลัยที่ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์สำเร็จการศึกษา ในประเด็นการปรับปรุงวิธีการดำเนินการฝึกงาน ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะส่งรายงานที่เกี่ยวข้องไปยังมหาวิทยาลัยเกี่ยวกับความคืบหน้าของการฝึกงาน

ใน เพื่อเพิ่มกิจกรรมของผู้เชี่ยวชาญรุ่นใหม่ในการทำกิจกรรมทางวิชาชีพ ส่งเสริมคุณสมบัติและการเติบโตทางวัฒนธรรมในองค์กรและองค์กรที่มีผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์อย่างน้อย 10 คนทำงาน จึงมีการสร้างสภาผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ขึ้น สภาเหล่านี้ดึงดูดผู้สำเร็จการศึกษาจากมหาวิทยาลัยให้เข้าร่วมการประชุมทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค แวดวงด้านเทคนิคและเศรษฐกิจต่างๆ ให้ความสนใจกับผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ที่ได้แสดงให้เห็นถึงความสามารถในการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองและงานสร้างสรรค์ส่งเสริมการพัฒนาความคิดสร้างสรรค์พัฒนาทักษะทางธุรกิจอย่างต่อเนื่องสร้างเงื่อนไขสำหรับการได้มาซึ่งประสบการณ์การทำงานอย่างรวดเร็วและความสามารถในการจัดการทีมงาน หลังจากทำงานครบหนึ่งปีจะมีการประชุมระหว่างหัวหน้าองค์กรและองค์กรและผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์เพื่อสัมภาษณ์ผลการทำงาน สภาพความเป็นอยู่ ปัญหาในชีวิตประจำวัน ฯลฯ หัวหน้าวิศวกรและผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลขององค์กรและองค์กรกำกับการทำงานของสภา ของผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ควบคุมเนื้อหาและการดำเนินการตามแผนงาน ในสมาคมและรัฐวิสาหกิจ ในกระทรวงและกรมต่างๆ มีการจัดตั้งคณะกรรมการขึ้นเพื่อทำงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์

รูปแบบการทำงานทั่วไปกับผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ในองค์กรแสดงไว้ในรูปที่ 1 สิบเอ็ด

ผู้จัดการโรงงาน, รองหัวหน้าฝ่ายบุคคล สัมภาษณ์

ลงทะเบียนเข้างาน. สำหรับผู้สำเร็จการศึกษาระดับมหาวิทยาลัย - คำสั่งให้ฝึกงาน สำหรับผู้สำเร็จการศึกษาจากโรงเรียนเทคนิค - เรื่องการให้คำปรึกษา

คำแนะนำด้านความปลอดภัย

ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์

แผนกทรัพยากรบุคคลโรงงาน

ประธานสภาวิชาชีพรุ่นเยาว์

การลงทะเบียน สัมภาษณ์

การปรับตัวอย่างมืออาชีพ

	ฝึกงาน		การพิจารณา
		การรวบรวม	และการยอมรับ	ในทางวิทยาศาสตร์		การส่งเสริม
	ในระหว่าง
				เทคนิค	เครื่องวิเคราะห์
	พี่เลี้ยง-		ค่าคอมมิชชั่นหลังจากนั้น		และคิดค้น
		ฝึกงาน	เสร็จสิ้น
					งานร่างกาย
			ฝึกงาน

การปรับตัวทางสังคม

รวมอยู่ในทุนสำรองการเสนอชื่อ

การส่งเสริมอย่างมืออาชีพ

รูปที่ 11 โครงการทำงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์

บุคลากรที่มีศักยภาพในการจัดการ

องค์กรการทำงานกับช่างฝีมือ

ผู้เชี่ยวชาญรุ่นใหม่ที่พิสูจน์ตัวเองได้ดีในการทำงานจริงเป็นแหล่งหลักในการเติมเต็มบุคลากรสำรองเพื่อการเลื่อนตำแหน่ง วิธีการส่งเสริมผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ดังต่อไปนี้เป็นไปได้: พนักงานเติบโตขึ้นในฐานะผู้เชี่ยวชาญโดยเพิ่มพูนและเจาะลึกความรู้ในสาขาพิเศษที่เขาเลือกอย่างต่อเนื่อง พนักงานในขั้นตอนหนึ่งของกิจกรรมของเขาในฐานะผู้เชี่ยวชาญสามารถทำหน้าที่ด้านการบริหารได้หลายอย่างดังนั้นจึงย้ายไปยังกลุ่มผู้จัดการระดับล่าง (การจัดการตามสายงาน) ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ได้รับการเลื่อนตำแหน่งผ่านลำดับชั้นของตำแหน่งผู้จัดการฝ่ายผลิตในสายการผลิต

กลุ่มผู้บังคับบัญชาการผลิตจำนวนมากที่สุดคือหัวหน้าฝ่ายผลิต การดำเนินการตามแผนและภาระผูกพันส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับพวกเขา

ร่างกายตลอดจนวัฒนธรรมการผลิต บทบาทของพวกเขายังยอดเยี่ยมในงานด้านการศึกษาอีกด้วย ทิศทางหลักในการทำงานขององค์กรและรัฐวิสาหกิจเพื่อเสริมสร้างบทบาทของเจ้านายมีดังนี้

บุคคลที่มีการศึกษาระดับสูงและมีความสามารถในการทำงานร่วมกับผู้คนจะได้รับการยอมรับให้ดำรงตำแหน่งหัวหน้าคนงาน เมื่อได้รับการว่าจ้างในตำแหน่งนี้ ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์จะได้รับการฝึกอบรมครั้งแรกในโรงเรียนสำหรับอาจารย์รุ่นเยาว์ที่ศูนย์ฝึกอบรมหรือในฝ่ายผลิตโดยตรง ปัจจัยสำคัญที่มีอิทธิพลต่อระดับความพร้อมของอาจารย์ในการแก้ไขปัญหาการผลิตคือการพัฒนาทางวิชาชีพอย่างต่อเนื่อง ดังนั้น เมื่อจ้างหัวหน้าคนงาน แผนกทรัพยากรบุคคลจะวางแผนกำหนดเวลาสำหรับการฝึกอบรมขั้นสูงและติดตามการปฏิบัติตามข้อกำหนด

เพื่อให้ความช่วยเหลือในทางปฏิบัติแก่ช่างฝีมือ ศึกษาและเผยแพร่แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด องค์กรต่างๆ จึงกำหนดความถี่ของการจัดสัมมนาและการประชุมในประเด็นทางเทคนิค เศรษฐกิจ จิตวิทยา และการสอน และแลกเปลี่ยนประสบการณ์ในทุกระดับของผู้บริหาร และยังพัฒนาระบบในการติดตาม ค่าจ้างกับช่างฝีมือ

หลักการคัดเลือกทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติ

และการจัดวางบุคลากรฝ่ายบริหาร

ในการจัดองค์กรบริหารงานบุคคลนั้นมีกระบวนการคัดเลือกย่อย

การเตรียม การจัด การฝึกอบรมขั้นสูง และการใช้อุปกรณ์

เนิร์ดในการผลิต ภายใต้ การคัดเลือกบุคลากรฝ่ายบริหารเข้าใจ

กระบวนการศึกษาเพื่อกำหนดความเหมาะสมของคนงาน

สู่ความสำเร็จในการปฏิบัติหน้าที่ด้านการจัดการในบางตำแหน่ง

การจัดวางบุคลากรฝ่ายบริหารประกอบด้วยการกระจายความสะดวกที่มีอยู่

พนักงานที่มีอยู่ตามแผนกโครงสร้างตามข้อกำหนดสำหรับ

ทีมผู้บริหารโดยรวม การเสนอชื่อกำหนดให้

การสรรหาและการรับพนักงานเข้าประจำการสำรองบุคลากรฝ่ายบริหารตลอดจนการผ่าน

พวกเขามีการฝึกอบรมที่จำเป็นซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกองหนุน

ใน มีอยู่ในปัจจุบันกลไกการคัดเลือกและการเสนอชื่อหลักสามประการ

และ ตำแหน่งของผู้บริหาร: เลือกฟรี; ความพึงพอใจของเกณฑ์ที่เป็นทางการ การประกวด

ศักยภาพของบุคลากรฝ่ายบริหาร

คัดเลือกฟรีประกอบด้วยกิจกรรมอิสระในการให้บริการบุคลากรขององค์กรและองค์กรเพื่อค้นหาผู้สมัครตำแหน่งผู้บริหารที่ว่าง ข้อเสียของการคัดเลือกโดยเสรีคือการจำกัดจำนวนคนที่ได้รับเลือกผู้สมัคร การสุ่มความก้าวหน้าในอาชีพ และความยากลำบากในการปฏิบัติตามข้อกำหนดที่เหมือนกันสำหรับอุปกรณ์ทั้งหมด

กลไกเพื่อให้เป็นไปตามเกณฑ์ที่เป็นทางการ ดำเนินงานตาม

เปรียบเทียบกับอย่างหลัง - ตัวอย่างเช่นระบบการตั้งชื่อตำแหน่งสำหรับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญแบบจำลองคุณสมบัติทางวิชาชีพของพนักงานลักษณะคุณสมบัติทั่วทั้งอุตสาหกรรมของตำแหน่งพนักงาน ฯลฯ ข้อเสียของกลไกนี้คือแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะกำหนดความสมบูรณ์และ รายการข้อกำหนดที่จำเป็นที่ถูกต้องสำหรับพนักงานที่เกี่ยวข้อง

การแข่งขันเป็นไปตามหลักการแข่งขันในการคัดเลือกผู้สมัครเข้าทำงานในระบบการจัดการ ข้อดีของกลไกนี้อยู่ที่ความโปร่งใส ซึ่งสร้างเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการติดตามการดำเนินการตามนโยบายบุคลากร รวมทั้งเปิดโอกาสให้คนจำนวนมากได้มีส่วนร่วมในการแข่งขัน รูปแบบการบรรจุตำแหน่งในเครื่องมือการจัดการแบบพิเศษ แต่ใกล้เคียงกับกลไกที่อยู่ระหว่างการพิจารณามากที่สุดคือการสรรหาผ่านการเลือกตั้ง

กลไกดังกล่าวในการคัดเลือก การเลื่อนตำแหน่ง และการวางตำแหน่งผู้บริหารสามารถแสดงได้ในรูปแบบที่สอดคล้องกัน แบบจำลองการสร้างทรัพยากรมนุษย์ซึ่งตามอัตภาพจะเรียกว่าแบบจำลองมาตรฐาน แบบจำลอง "การกำจัดวัชพืช" และแบบจำลองการมอบหมาย

แบบอ้างอิง หรือแบบ “ผู้สมัคร-ผู้แนะนำ” , แสดงถึงการร่วม-

วิธีการเลือกผู้บริหารโดยใช้มาตรฐานที่กำหนด (เช่น ข้อกำหนดคุณสมบัติหรือตัวแทนที่ดีที่สุดเฉพาะของกลุ่มงานของพนักงาน) สำหรับการสร้างแบบจำลองดังกล่าวและการทำงานที่ประสบความสำเร็จ การพัฒนา professiograms สำหรับตำแหน่งผู้บริหารต่างๆ ซึ่งเป็นตัวแทนของแบบจำลองคุณสมบัติทางวิชาชีพที่เป็นเอกลักษณ์ของพนักงานที่ต้องการ มีความสำคัญอย่างยิ่ง โมเดลมืออาชีพของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญกำลังได้รับการพัฒนาเพื่อสร้างมาตรฐาน หาเหตุผลเข้าข้างตนเอง และควบคุมความรับผิดชอบในงานและข้อกำหนดทั่วไปสำหรับพนักงานฝ่ายบริหารประเภทต่างๆ อย่างเป็นระบบ บนพื้นฐานของแบบจำลองเหล่านี้ มีการดำเนินการคัดเลือกมืออาชีพโดยบังเอิญเพื่อเติมตำแหน่งว่างของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ มีการสร้างการเชื่อมต่อการทำงานระหว่างพนักงานฝ่ายบริหารในระหว่างการปฏิบัติหน้าที่อย่างเป็นทางการ มีการดำเนินการรับรองผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญและ มีการประเมินคุณภาพงานของผู้บริหารในปัจจุบัน

บนพื้นฐานของแบบจำลองคุณวุฒิทางวิชาชีพ จะมีการสร้างหลักสูตรและแผนการฝึกอบรมสำหรับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ โมเดลนี้ประกอบด้วยสองส่วนหลัก:

ข้อกำหนดทั่วไป

สิทธิในหน้าที่และความรับผิดชอบของพนักงาน

โมเดลมืออาชีพได้รับการพัฒนาโดยการบริการบุคลากรและสังคม

การพัฒนาร่วมกับแผนกมาตรฐานสำหรับทุกตำแหน่งในเครื่องมือการจัดการและได้รับการจัดทำอย่างเป็นทางการในรูปแบบของมาตรฐานองค์กรที่ได้รับอนุมัติจากหัวหน้า

ดังนั้น สาระสำคัญของแบบจำลองที่กำลังพิจารณาก็คือ หน่วยคัดเลือกบุคลากรโดยใช้มาตรฐาน ค้นหาจำนวนผู้สมัครที่ต้องการ (ไม่แย่กว่ามาตรฐาน) ในประชากรเริ่มแรกของคนงาน และบนพื้นฐานของสิ่งนี้ จะก่อให้เกิดรูปแบบที่เหมาะสม กลุ่มผู้บริหาร

อีกทางเลือกหนึ่งที่เป็นไปได้: พนักงานที่มีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดมากที่สุด ("ผู้แนะนำ") จะถูกกำหนดจากผู้บริหารปัจจุบันและ "ผู้สมัคร" จากประชากรเดิม หลังจากนั้นจึงทำการเปรียบเทียบ หาก "ผู้สมัคร" ปรากฏว่าไม่เลวร้ายไปกว่า "ผู้แนะนำ" เขาก็จะรวมอยู่ในกลุ่มผู้บริหาร รูปแบบการจัดตั้งบุคลากรด้านการจัดการ (หรือกลุ่มหัวกะทิตามทฤษฎีองค์กร) ขึ้นอยู่กับกฎที่ใช้ดำเนินการเปลี่ยนคนงานที่ออกจากกลุ่มหัวกะทิ สามารถมีส่วนช่วยในการสร้างกลุ่มผู้บริหารที่มีประสิทธิผลสูงและความเสื่อมโทรมของพวกเขา

ลองพิจารณารูปแบบการทำงานของแบบจำลองเกณฑ์มาตรฐานทั้งสองรูปแบบนี้: เมื่อคนงานที่แย่ที่สุดออกไปก่อน และเมื่อคนงานที่ดีที่สุดออกไปก่อน หากคนงานที่ดีที่สุดที่สอดคล้องกับมาตรฐานยังคงอยู่ในกลุ่มหัวกะทิเป็นเวลานาน สิ่งนี้จะช่วย "กำจัด" กลุ่มที่เลวร้ายที่สุดและกำจัดกลุ่มเหล่านี้ออกไป หากการลาที่ดีที่สุดก่อน หลังจากนั้นไม่นานหลังจากนั้น กลุ่มชนชั้นสูงก็จะถูกเติมเต็มโดยคนงานที่แย่ที่สุด เนื่องจากกลุ่มแรกไม่สามารถเป็น "ผู้แนะนำ" ได้อีกต่อไป และพนักงานที่เหลือ (ไม่ใช่คนที่เก่งที่สุด) จะถูกเปรียบเทียบกับ "ผู้สมัคร ” เป็นผลให้ระบบดังกล่าวไม่สามารถผลิตผู้นำที่ต้องการได้ เนื่องจากการแต่งตั้งใหม่แต่ละครั้งจะแย่กว่าครั้งก่อน แม้ว่าจะไม่ได้มากนักก็ตาม ดังนั้นการคาดการณ์: กลุ่มชนชั้นสูงกลุ่มนี้จะต้องลดระดับลง

ดังนั้นคุณสมบัติของกลุ่มที่มีการตอบรับเชิงลบ (การลาที่ดีที่สุดก่อน) และกลไกการเติมเต็ม "ผู้สมัคร - ผู้แนะนำ" แย่ลงอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้หากในระหว่างการก่อตัวเริ่มแรกอย่างน้อยส่วนเล็ก ๆ ของคนงานที่แย่ที่สุดลงเอยในกลุ่มนี้โดยข้าม มาตรฐาน. ในขณะเดียวกัน คุณสมบัติของกลุ่มที่มีการตอบรับเชิงบวก (กลุ่มที่แย่ที่สุดหลุดออกไปก่อน) ก็มีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ตัวอย่างดังกล่าวสามารถพบได้ในกีฬา: ตามกฎแล้วนักกีฬาที่แย่ที่สุดจะออกจากทีมชาติเป็นคนแรก

รูปแบบการสร้างบุคลากรฝ่ายบริหารหรือ รูปแบบการกำจัดวัชพืชจะใช้เมื่อหน่วยงานคัดเลือกบุคลากรถูกบังคับให้ดำเนินการในขอบเขตที่จำกัดในการคัดเลือกผู้สมัคร เช่น ภายในกรอบขององค์กรหรือองค์กรเดียว ในกรณีนี้ จากกลุ่มผู้บริหารในแต่ละขั้นตอนต่อมาของการพัฒนา (เช่น หลังจากการรับรองปกติหรือการประเมินในปัจจุบันแต่ละครั้ง) คนงานที่แย่ที่สุดเมื่อเปรียบเทียบกับส่วนที่เหลือจะถูกแทนที่ด้วยคนอื่น ๆ ในกรณีนี้ "การกำจัดวัชพืช" จะมีประสิทธิภาพมากกว่าเมื่อมีคนงานน้อยลงในแต่ละขั้นตอนของการพัฒนากลุ่ม กล่าวคือ การยกเว้นบุคคลที่เลวร้ายที่สุดเพียงคนเดียวจะได้ผลกำไรมากกว่าการยกเว้นครึ่งล่างของรายการทั้งหมดพร้อมกับเขา . ในทางกลับกัน กลุ่มหนึ่งได้รับความเสียหายมากที่สุดเมื่อสูญเสียพนักงานที่เก่งที่สุดคนหนึ่งไป กล่าวอีกนัยหนึ่ง กลุ่มผู้บริหารจะยังคงมีประสิทธิภาพได้ก็ต่อเมื่อการเลิกจ้างของคนงานที่ดีที่สุดได้รับการชดเชยด้วยการ “กำจัด” คนงานที่เลวร้ายที่สุดอย่างเป็นระบบ เครื่องมือสำหรับขั้นตอนดังกล่าวสามารถเป็นการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญโดยขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ (เนื่องจากจำนวนคะแนนที่ลดลง) จึงมีการกำหนดตารางเวลาเพื่อแสดงลักษณะธุรกิจและคุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงาน ผู้จัดการที่ได้รับคะแนนโดยรวมต่ำที่สุดเมื่อเทียบกับพนักงานคนอื่นๆ ที่ได้รับการประเมินอาจได้รับการพิจารณาให้ถูกถอดออกจากกลุ่มผู้บริหารนี้

โลกสมัยใหม่ต้องการให้การตัดสินใจไม่เป็นไปตามคำสั่งของหัวใจ แต่อยู่บนพื้นฐานของการวิเคราะห์ คุณต้องจัดการบริษัทและแผนกต่างๆ อย่างรอบคอบและพิจารณาจากตัวเลขและข้อเท็จจริง จะวิเคราะห์ประสิทธิภาพของบุคลากรได้อย่างไร? ฉันควรติดตามตัวชี้วัดอะไรบ้าง? อ่านในบทความนี้

วิเคราะห์การทำงานของฝ่ายทรัพยากรบุคคล เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของแผนก

แต่ละรายงานควรเริ่มต้นด้วยข้อมูลที่ป้อนเข้า เพื่อที่จะมีบางสิ่งที่จะสร้างสำหรับการวิเคราะห์ต่อไป ดังนั้นในการเริ่มต้นเราอธิบายโครงสร้างของแผนกที่รายงานตามเอกสารที่ดำเนินการและที่สำคัญที่สุดคือเรากำหนดงานของแผนก:

• การจัดหาพนักงาน,
• การฝึกอบรม,
• สำรองบุคลากร
• การหมุนเวียนของพนักงาน
• การไหลของเอกสาร
• และงานอื่นๆ ที่สามารถกำหนดได้ตามสามัญสำนึกและทิศทางของบริษัท ลองคิดดูสิ - แผนกทรัพยากรบุคคลทำหน้าที่อะไรทำไมจึงต้องมี?

ขึ้นอยู่กับงาน คุณสามารถจดเป้าหมายหรือใช้เป้าหมายที่คุณคิดไว้ก่อนหน้านี้ (จำนวนคนที่วางแผนจะจ้าง จำนวนพนักงานที่จะฝึกอบรม การทำให้โฟลว์เอกสารเป็นอัตโนมัติ ฯลฯ)

รายงาน KPI (จัดทำใน Tableau)

ในขั้นตอนนี้ สิ่งสำคัญคือต้องทำให้การรวบรวมข้อมูลเป็นแบบอัตโนมัติ และหากเป็นไปได้ จะต้องสร้างรายงานด้วย (กราฟ ไดอะแกรม ฯลฯ) คุณสามารถใช้เครื่องมืออะไรได้บ้าง?

• Excel เป็นเครื่องมือที่เรียบง่ายและได้รับความนิยม แต่ต้องป้อนข้อมูลจำนวนมากด้วยตนเอง
• โซลูชันการวิเคราะห์เป็นตัวเลือกที่ยอดเยี่ยม: ระบบอัตโนมัติที่เกือบจะสมบูรณ์ รวบรวมข้อมูลด้วยตนเอง การแสดงภาพที่สวยงาม แต่ – คุณต้องมีงบประมาณและเวลาในการดำเนินการ เช่นเดียวกับผู้เชี่ยวชาญในการวิเคราะห์และการพัฒนา
• โซลูชันการรายงานและการวิเคราะห์ที่ไม่ซับซ้อน เช่น Tableau

วิเคราะห์การทำงานของฝ่ายทรัพยากรบุคคล รายงานด้วย Tableau

เหตุใดการตัดสินใจเช่นนั้นจึงเรียกว่าง่าย?

• ง่ายต่อการดาวน์โหลดและติดตั้งบนคอมพิวเตอร์หรือแล็ปท็อปของคุณ (เช่นเดียวกับโปรแกรมอื่น ๆ )
• มันง่ายที่จะเรียนรู้และฝึกฝนพื้นฐานของการทำงานกับโปรแกรม สร้างขึ้นเป็นพิเศษสำหรับผู้เชี่ยวชาญที่ไม่มีความรู้ด้านไอทีหรือการวิเคราะห์
• ผลลัพธ์ที่ได้คือรายงานที่ชัดเจนพร้อมกราฟและไดอะแกรมที่สวยงาม

บริษัทที่ใช้ Tableau อยู่แล้วบอกว่าถ้าก่อนหน้านี้ใช้เวลาสร้างรายงานถึง 8 ชั่วโมง ตอนนี้รายงานแบบเดิมใช้เวลาถึง 20 นาที (เนื่องจากแบบฟอร์มรายงานได้ถูกสร้างขึ้นแล้ว เหลือเพียงการดาวน์โหลดข้อมูลที่จำเป็นหรือทำ อย่างสม่ำเสมอและอัตโนมัติ)

ถามคำถามกับเรา หรือสั่งซื้อคำปรึกษาผ่าน Skype หรือในสำนักงาน (เราทำงานร่วมกับทุกภูมิภาคของรัสเซีย!)

การจำแนกประเภท องค์ประกอบ และโครงสร้างของบุคลากรระดับองค์กร

บุคลากรระดับองค์กร– คนเหล่านี้คือคนงานที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมการผลิต เศรษฐกิจ การค้าและการเงินอย่างต่อเนื่อง โดยผ่านการฝึกอบรมทางวิชาชีพบางอย่างและมีประสบการณ์การทำงาน หรือเป็นกลุ่มบุคคลที่มีความสัมพันธ์กับบริษัทในฐานะนิติบุคคลที่อยู่ภายใต้สัญญาเช่า

ตามที่ได้รับการยอมรับ บุคลากรการจำแนกประเภทรัฐวิสาหกิจแบ่งออกเป็นสองประเภท :

 บุคลากรด้านการผลิตภาคอุตสาหกรรม(PPP) ซึ่งรวมถึงบุคคลที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

 บุคลากรที่ไม่ใช่อุตสาหกรรม– พนักงานที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกิจกรรมการผลิตขององค์กร (พนักงานที่อยู่อาศัยและบริการชุมชน สถาบันวัฒนธรรมและชุมชนที่มีรายชื่ออยู่ในงบดุลขององค์กร ฯลฯ )

ในทางกลับกัน PPP ขึ้นอยู่กับหน้าที่ที่ดำเนินการ แบ่งออกเป็นประเภทของคนงานดังต่อไปนี้:

1. คนงาน– บุคคลที่เกี่ยวข้องโดยตรงในกระบวนการผลิตวัสดุ . ขึ้นอยู่กับหน้าที่ที่พวกเขาทำ พวกเขาจะถูกแบ่งออก:

เปิด หลักผู้ที่เกี่ยวข้องโดยตรงในการผลิตผลิตภัณฑ์ (ผู้ควบคุมเครื่องจักร ผู้ควบคุมสายการผลิตอัตโนมัติ ฯลฯ );

 เสริมปฏิบัติหน้าที่ต่างๆ ในการให้บริการกระบวนการผลิต (ช่างปรับ ช่างซ่อม พนักงานคลังสินค้า ฯลฯ)

2. ผู้จัดการ– บุคคลที่ทำหน้าที่จัดและจัดการการผลิต (ผู้อำนวยการ, เจ้าหน้าที่, หัวหน้าแผนก, การประชุมเชิงปฏิบัติการ, กะ, หัวหน้าคนงาน ฯลฯ )

3. ผู้เชี่ยวชาญ- คนงานที่สำเร็จการศึกษาเฉพาะทางระดับสูงหรือมัธยมศึกษา และทำหน้าที่เตรียมทางเทคนิคสำหรับการผลิต การวิจัย การออกแบบ ฯลฯ (นักเทคโนโลยี นักออกแบบ นักเศรษฐศาสตร์ ทนายความ ฯลฯ)

4. พนักงาน– บุคคลที่ทำหน้าที่จัดการการผลิตต่างๆ – การเตรียมและการดำเนินการด้านเอกสาร การบัญชีและการควบคุม ธุรกิจและการบริการด้านการบริหาร ฯลฯ (เสมียน แคชเชียร์ เลขานุการ ฯลฯ)

ในสถานประกอบการบางแห่ง อาจมีการมอบหมายผู้ฝึกงานและฝ่ายรักษาความปลอดภัย

ขึ้นอยู่กับลักษณะและความซับซ้อนของงานที่ทำ บุคลากรทั้งหมดเพื่อวัตถุประสงค์ในการวางแผนความต้องการบุคลากรจะถูกจัดกลุ่มตามวิชาชีพ ความชำนาญพิเศษ และคุณสมบัติ

และภายใต้ วิชาชีพเข้าใจกิจกรรมบางประเภทของบุคคลที่มีความรู้พิเศษและทักษะการปฏิบัติที่ซับซ้อนซึ่งทำให้เขาสามารถทำงานได้บางประเภท

è พิเศษ– ความซับซ้อนของความรู้ภายในกรอบของวิชาชีพ (ช่างทำเครื่องมือ ช่างฟิต ช่างประปา)

è คุณสมบัติ– ระดับและระดับการฝึกอบรมของพนักงาน ระบุระดับความซับซ้อนของงานประเภทนี้ที่เขาทำ สำหรับผู้เชี่ยวชาญและพนักงาน ระดับคุณวุฒิจะพิจารณาจากระดับการศึกษาพิเศษ จากนั้นจะมีการปรับตามผลการรับรองในภายหลัง สำหรับพนักงาน ระดับคุณสมบัติคือหมวดหมู่ภาษีที่กำหนดให้กับแต่ละคนตามผลการทดสอบที่ดำเนินการ

โครงสร้างบุคลากรคือส่วนแบ่งของกลุ่มพนักงานที่เกี่ยวข้องในจำนวนบุคลากรทั้งหมด การศึกษาองค์ประกอบของกำลังคนยังเกี่ยวข้องกับการได้รับลักษณะโครงสร้างที่เหมาะสมสำหรับลักษณะทางประชากรจำนวนหนึ่ง เช่น เพศ อายุ ระดับการศึกษาทั่วไปและการศึกษาพิเศษ เป็นต้น องค์กรต้องการข้อมูลนี้เพื่อพัฒนานโยบายบุคลากรและโอกาสด้านบุคลากร โครงสร้างบุคลากรได้รับการศึกษาและวิเคราะห์ทั้งสำหรับองค์กรโดยรวมและสำหรับแต่ละแผนก

องค์ประกอบของบุคลากรองค์กรมีลักษณะดังต่อไปนี้ ตัวชี้วัด:

1. รายชื่อและจำนวนพนักงานที่เข้างาน

2. จำนวนพนักงานเฉลี่ยในช่วงระยะเวลาหนึ่ง

3. ส่วนแบ่งของคนงานบางประเภทในจำนวนพนักงานทั้งหมด

4. อัตราการเติบโตของจำนวนคนงานในช่วงระยะเวลาหนึ่ง

5. ระดับคนงานโดยเฉลี่ย

6. ประสบการณ์การทำงานโดยเฉลี่ยของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ

7. การลาออกของพนักงานเนื่องจากการจ้างและเลิกจ้าง

ในการบัญชีจำนวนพนักงานในองค์กร จะใช้ตัวบ่งชี้เงินเดือน เงินเดือนเฉลี่ย การเข้าร่วม และจำนวนพนักงานจริง ใน เงินเดือนรวมถึงพนักงานทุกคนที่ได้รับการว่าจ้างให้ทำงานประจำ ตามฤดูกาล หรือชั่วคราวเป็นระยะเวลา 1 วันขึ้นไป นับจากวันที่ได้รับการว่าจ้าง ในรายการนี้ แต่ละวันตามปฏิทินจะพิจารณาทั้งวันที่ทำงานจริงและลางานไม่ว่าด้วยเหตุผลใดก็ตาม จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยสำหรับเดือนที่รายงาน คำนวณโดยการรวมจำนวนพนักงานในบัญชีเงินเดือนในแต่ละวันปฏิทินของเดือนที่รายงาน เช่น ตั้งแต่วันที่ 1 ถึงวันที่ 31 รวมถึงวันหยุดและวันหยุดสุดสัปดาห์ และหารจำนวนเงินที่ได้รับด้วยจำนวนวันตามปฏิทินของเดือนที่รายงาน เมื่อพิจารณาจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย จะรวมพนักงานเต็มเวลา พนักงานนอกเวลาที่มีค่าสัมประสิทธิ์ 0.5 และพนักงานที่ทำงานภายใต้ข้อตกลงสัญญาด้วย

สำหรับองค์กรขนาดเล็ก คำจำกัดความที่เรียบง่ายของจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยจะได้รับอนุญาตโดยเท่ากับครึ่งหนึ่งของข้อมูลความพร้อมของพนักงาน ณ ต้นและปลายเดือนที่รายงานแต่ละเดือน หมายเลขผู้ออกผลิตภัณฑ์แสดงจำนวนคนที่อยู่ในรายชื่อมาร่วมงาน ตัวเลข ใช้งานได้จริง– คือจำนวนบุคลากรที่มาทำงานและเริ่มทำงานจริง ความแตกต่างระหว่างจำนวนผลิตภัณฑ์และจำนวนจริงทำให้คุณสามารถกำหนดเวลาหยุดทำงานเต็มวันได้ การเปลี่ยนแปลงจำนวนบุคลากรเกิดขึ้นเนื่องจากการจ้างและการเลิกจ้างพนักงาน

หลัก เหตุผลในการเลิกจ้างพนักงานคือ:

1. เหตุผลทางสรีรวิทยา

2. เหตุผลที่กฎหมายกำหนด (การเกณฑ์ทหาร การเข้าเรียน ฯลฯ)

3. เหตุผลที่เกี่ยวข้องกับบุคลิกภาพของพนักงาน (ความปรารถนาของตัวเอง การขาดงาน เนื่องจากคำตัดสินของศาล ฯลฯ)

ไปที่ตัวบ่งชี้หลักที่มีลักษณะเฉพาะ การเคลื่อนย้ายบุคลากร, เกี่ยวข้อง:

1. ปัจจัยความเข้ม

ให้เราวิเคราะห์องค์ประกอบบุคลากรขององค์กรจากมุมมองของกลุ่มสังคมและวิชาชีพที่ระบุตามอัตภาพในองค์กร การระบุกลุ่มเหล่านี้เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อระบุแรงจูงใจด้านแรงงานโดยเฉพาะสำหรับพนักงานบางประเภท พิจารณาองค์ประกอบบุคลากรของพนักงานของ PIK SibEcoDom LLC

โดยรวมแล้ว PIK SibEcoDom LLC ปัจจุบันมีพนักงาน 52 คน พนักงาน 55.7% เป็นผู้ชาย (29 คน) ผู้หญิง 44.3% 7 คน (ผู้จัดการ, รองหัวหน้า, หัวหน้าแผนก, เจ้าหน้าที่) จะถูกจัดเป็นผู้จัดการอาวุโส โดย 28 คนประกอบขึ้นเป็นกลุ่มผู้เชี่ยวชาญ เหล่านี้ ได้แก่ ผู้จัดการระดับกลาง พนักงานบัญชี ผู้จัดการสำนักงาน ผู้จัดการฝ่ายบริการลูกค้าของฝ่ายขาย นักเศรษฐศาสตร์ หัวหน้าคนงาน ฯลฯ

17 คน - เจ้าหน้าที่ด้านเทคนิคและซ่อมบำรุง (คนงาน คนขับรถ ฯลฯ) ดังนั้นโดยเฉลี่ยแล้ว ผู้จัดการแต่ละคนจะดูแลผู้ใต้บังคับบัญชา 6 คน ซึ่งเป็นอัตราส่วนที่เหมาะสมที่สุดสำหรับองค์กรขนาดเล็ก

ตารางที่ 6 แสดงคำอธิบายทั่วไปเกี่ยวกับองค์ประกอบบุคลากรของ LLC PIK "SibEcoDom" ในบริบทของกลุ่มเหล่านี้

ตารางที่ 6. ลักษณะของบุคลากรของ LLC PIK "SibEcoDom"

ลักษณะทางสังคมและวิชาชีพ	ผู้จัดการอาวุโส	ผู้เชี่ยวชาญ	เจ้าหน้าที่ด้านเทคนิคและบริการ
อายุมากกว่า 50 ปี
การศึกษา
การศึกษาระดับอุดมศึกษาที่ยังไม่สำเร็จการศึกษา
มัธยมศึกษาตอนปลายเฉพาะทาง
มีประสบการณ์การทำงานด้านงานก่อสร้าง	ตั้งแต่ 1 ถึง 3 ปี
ตั้งแต่ 3 ถึง 5 ปี
มากกว่า 5 ปี

ควรสังเกตว่าศักยภาพของบุคลากรขององค์กรสามารถได้รับการประเมินสองประเภท: เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ อย่างไรก็ตามควรสังเกตว่าองค์กรเป็นระบบซึ่งเรียกว่าผลเสริมฤทธิ์กันเกิดขึ้นเมื่อผลรวมของศักยภาพของระบบย่อยทั้งหมดต่ำกว่าศักยภาพขององค์กรโดยรวม

อันดับแรก มาดูการประเมินเชิงคุณภาพทรัพยากรมนุษย์กันก่อน

อย่างที่คุณเห็นในปี 2550 จำนวนคนเพิ่มขึ้น 23 คนซึ่งเกี่ยวข้องกับการดำเนินโครงการก่อสร้างใหม่ นอกจากนี้ จำนวนที่เพิ่มขึ้นมากที่สุดยังเกิดขึ้นในหมู่บุคลากรและผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิคและการบำรุงรักษา อย่างไรก็ตาม ควรสังเกตว่าจำนวนผู้จัดการเติบโตช้ากว่าจำนวนพนักงาน ซึ่งจะเพิ่มภาระให้กับผู้จัดการและอาจส่งผลเสียต่อองค์กร

ลองพิจารณาโครงสร้างบุคลากรตามอายุดู

ดังที่เราเห็นในปี 2550 พนักงานส่วนใหญ่ขององค์กรมีอายุระหว่าง 26 ถึง 35 ปี (36%) ในขณะที่ 26% ของพนักงานมีอายุระหว่าง 36 ถึง 50 ปี เหล่านั้น. อายุของพนักงานส่วนใหญ่เหมาะสมที่สุด

พนักงานสัดส่วนที่ใหญ่ที่สุดมีการศึกษาระดับมัธยมศึกษาเฉพาะทาง และมีเพียง 11 คน (21%) เท่านั้นที่มีการศึกษาระดับอุดมศึกษา และ 3 คนเรียนที่มหาวิทยาลัย

ตารางที่ 7. การกระจายตัวของพนักงานขององค์กร PIK "SibEcoDom" ตามขั้นตอนอาชีพในปี 2550

จากข้อมูลในตารางจะเห็นได้ว่าไม่มีพนักงานที่เหมาะสมสำหรับขั้นตอนของอาชีพเช่นการฝึกอบรมสำหรับวิชาชีพ (อายุ 16-20 ปี) และในขั้นตอนของการรวมไว้ในกิจกรรมด้านแรงงาน (20- อายุ 23 ปี) มีเพียง 2 คน (3.8%) . คนจำนวนมากที่ทำงานในองค์กรอยู่ในขั้นตอนของอาชีพการงานเช่นความเป็นมืออาชีพ (38.5%) และความสำเร็จของความสำเร็จ (30.8%) ในขั้นตอนการประเมินค่าใหม่ - 14 คน (26.9%)

พิจารณาการกระจายตัวของบุคลากรระดับองค์กรตามระยะเวลาการให้บริการในการก่อสร้าง

บุคลากรส่วนใหญ่ทำงานในอุตสาหกรรมก่อสร้าง 1-5 ปี และเพียง 25% นานกว่า 5 ปี นอกจากนี้พนักงานที่มีประสบการณ์มากขึ้นยังเป็นผู้จัดการอาวุโสและผู้เชี่ยวชาญอีกด้วย

ตัวบ่งชี้ที่สำคัญของศักยภาพของทรัพยากรมนุษย์คือการหมุนเวียนของพนักงาน

มาคำนวณอัตราการลาออกของพนักงานสำหรับ LLC PIK "SibEcoDom" - อัตราส่วนของจำนวนพนักงานที่ถูกไล่ออกขององค์กรที่ออกจากงานในช่วงเวลาที่กำหนดด้วยเหตุผลของการลาออก (ตามคำขอของตนเอง, สำหรับการขาดงาน, สำหรับการละเมิดกฎความปลอดภัย, การออกเดินทางโดยไม่ได้รับอนุญาต ฯลฯ เหตุผลที่ไม่ได้เกิดจากการผลิตหรือความต้องการของชาติ) ให้เฉลี่ยเป็นจำนวนในช่วงเวลาเดียวกัน

การลาออกของพนักงานในองค์กรเพิ่มขึ้นถึงระดับ 23.1% ซึ่งเป็นตัวเลขที่สูงเมื่อเทียบกับค่าที่แนะนำไว้ที่ 3-4% ซึ่งเป็นลักษณะของการลาออกของพนักงานตามธรรมชาติ

มาดูโครงสร้างผู้ที่ลาออกในแต่ละปีกัน

โครงสร้างของผู้ลาออกถูกครอบงำโดยคนงานและผู้เชี่ยวชาญ ใน 2 ปี มีผู้จัดการ 1 คนและพนักงาน 1 คนลาออกโดยสมัครใจ ซึ่งเผยให้เห็นถึงความจำเป็นในการวิเคราะห์สาเหตุของการลาออกและดำเนินมาตรการเพื่อลดการลาออก

การลาออกของพนักงานที่มากเกินไปส่งผลเสียต่อขวัญกำลังใจของพนักงานที่เหลืออยู่ แรงจูงใจในการทำงาน และการอุทิศตนให้กับองค์กร เมื่อพนักงานลาออก ความสัมพันธ์ที่จัดตั้งขึ้นในพนักงานก็พังทลายลง และการหมุนเวียนของพนักงานอาจกลายเป็นหิมะถล่ม ดังนั้นการหมุนเวียนของพนักงานจึงส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงานของไม่เพียงแต่พนักงานที่ตั้งใจจะลาออกเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้ที่ทำงานต่อด้วยนั่นคือชีวิตของทั้งองค์กร มูลค่าการซื้อขายทำให้ยากต่อการสร้างทีมที่มีประสิทธิภาพ

เพื่อวิเคราะห์สาเหตุของการลาออกของพนักงานในองค์กร ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลได้จัดทำแบบสอบถามเมื่อปลายปี 2549 การสำรวจนี้จัดทำขึ้นในกลุ่มผู้ที่ลาออกในปี 2550 โดยรวมแล้ว พนักงาน 26 คนที่ลาออกจากบริษัทในปีนี้ มีผู้ตอบแบบสำรวจ 20 คน ให้เรานำเสนอผลการศึกษานี้ด้านล่าง

สำหรับคำถาม “อะไรคืออุปสรรคในการทำงานของคุณ” มีคำตอบดังต่อไปนี้ (ตามผู้ตอบแบบสอบถาม เปอร์เซ็นต์ระบุจำนวนผู้ตอบแบบสอบถามที่ตอบคำถามแบบยืนยัน โดย 5% คือผู้ตอบแบบสอบถาม 1 คน):

• ก) ความเชี่ยวชาญพิเศษที่เลือกไม่ถูกต้อง (อาชีพ) - 10%
• b) ระดับการศึกษาไม่เพียงพอ - 5%
• c) ระดับคุณสมบัติไม่เพียงพอ - 5%
• d) วัสดุที่อ่อนแอและฐานทางเทคนิค - 15%
• e) คุณสมบัติที่ไม่ดีของเพื่อนร่วมงาน - 15%

การประเมินการจัดสถานที่ทำงานในระดับห้าจุด - คะแนนเฉลี่ยสุดท้าย - 3.5 ซึ่งบ่งบอกถึงความไม่พอใจของการลาออกและพนักงานที่เหลืออยู่กับเงื่อนไขขององค์กรการทำงาน เวลาทำงาน เวลาพักกลางวัน ฯลฯ

คำถามถัดไป: “คุณรู้หรือไม่ว่าคุณจะทำอะไรหลังจากถูกไล่ออก”

75% ของผู้ตอบแบบสอบถามรู้ว่าตนจะทำอะไรหลังจากถูกไล่ออก ในขณะเดียวกัน พนักงานที่มีคุณสมบัติและประสบการณ์ระดับสูงก็เป็นที่สนใจเป็นพิเศษ จากผู้ตอบแบบสอบถาม 20 คนมี 8 คนดังกล่าว

การประเมินระดับความพึงพอใจต่อค่าจ้างแสดงไว้ในตารางที่ 8 และการประเมินความเข้มข้นและระยะเวลาของงานแสดงไว้ในตารางที่ 9

ตารางที่ 8 ระดับความพึงพอใจกับการจ่ายเงินที่ PIK "SibEcoDom" ของผู้ที่ลาออกในปี 2550

คนส่วนใหญ่ที่ลาออกทราบว่าปัจจัยที่สำคัญที่สุดคือ "ระบบค่าตอบแทนที่เลือกไม่อนุญาตให้บรรลุผลงานที่สูงในที่ทำงาน" (75%) และ "ไม่พอใจกับสิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุ" (85%) มีเพียง 15% เท่านั้นที่ถือว่าระบบค่าตอบแทนค่อนข้างน่าพอใจ

ตารางที่ 9. การประเมินความเข้มข้นและระยะเวลาของการทำงานที่ PIK "SibEcoDom" โดยผู้ที่ลาออกในปี 2550

จากปัจจัยด้านความเข้มข้นและระยะเวลาของแรงงาน ปัจจัยที่สำคัญที่สุดคือวันทำงานที่ยาวนาน (95%) และความเข้มข้นของแรงงานสูงและปริมาณงานที่ไม่สม่ำเสมอ (55% ต่อปัจจัย)

เหล่านั้น. ผลลัพธ์ของตารางที่ 8 และ 9 แสดงให้เห็นว่าระบบการชำระเงินที่เลือกไม่อนุญาตให้บรรลุผลลัพธ์ที่สูงในการทำงาน

คำถามต่อไปคือ “ทัศนคติของคุณต่อผู้บริหารระดับสูงและข้อบกพร่องในการบริหารงานบุคคล”

ที่นี่ พนักงานที่ถูกไล่ออกส่วนใหญ่มีทัศนคติเชิงบวกต่อฝ่ายบริหาร (60%) ในบรรดาข้อบกพร่องของฝ่ายบริหารคือตำแหน่งที่เป็นหลักการของฝ่ายบริหารในหลาย ๆ ประเด็น - ซึ่งถูกสังเกตโดย 25% ของผู้ตอบแบบสอบถาม เช่นเดียวกับความคิดริเริ่มที่อ่อนแอของ การจัดการในการแก้ปัญหาบุคลากรในด้านการเตรียมสถานที่ทำงาน (35%) . ยังถือเป็นข้อเสียอีกด้วย

ข้อมูลเกี่ยวกับผลการทดสอบในหมู่คนงานที่ถูกเลิกจ้างเกี่ยวกับบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตวิทยาแสดงไว้ในตารางที่ 10

ดังที่เห็นจากตาราง เกือบทุกคนที่ลาออกไม่พอใจอย่างชัดเจนกับบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจในทีม มีเพียง 15% เท่านั้นที่ถือว่าทีมดี

ตารางที่ 10. บรรยากาศทางศีลธรรมและจิตวิทยาในทีมงานที่ PIK SibEcoDom ตามความคิดเห็นของผู้ที่ลาออกในปี 2550

สำหรับคำถามที่ว่า “มีเหตุผลอะไรที่ร้ายแรงอีกในการเลิกจ้าง” ได้รับการตอบกลับต่อไปนี้:

• - 30% ของผู้ตอบแบบสอบถามระบุว่าการขาดการเติบโตทางอาชีพ การพัฒนาทางวิชาชีพ เป็นเหตุผลทางสังคมในการเลิกจ้าง
• - 90% ของผู้เข้าร่วมการสำรวจระบุว่าหลักประกันทางสังคมที่ดำเนินการไม่ดี เช่น การลาป่วย การประกัน และการลาโดยไม่ได้รับค่าจ้าง เป็นเหตุผลที่ร้ายแรงในการลาออก

เมื่อสรุปการวิเคราะห์จะเห็นได้ว่าสาเหตุของการลาออกของพนักงานที่สูงคือ

• - ไม่พอใจกับระบบค่าตอบแทน
• - ความไม่พอใจต่อบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจ
• - ไม่พอใจกับความเข้มข้นและระยะเวลาการทำงาน
• - ไม่พอใจกับสภาพการทำงาน
• - ขาดหลักประกันทางสังคม
• - ความสนใจที่อ่อนแอของฝ่ายบริหารในการเตรียมสถานที่ทำงาน
• - ขาดการเติบโตในอาชีพและการพัฒนาวิชาชีพ

ยิ่งไปกว่านั้น คนส่วนใหญ่ที่ลาออกจาก PIK SibEcoDom รู้ว่าพวกเขาจะทำอะไรหลังจากการเลิกจ้าง

ดังนั้น เราเห็นว่าองค์กรจำเป็นต้องดำเนินมาตรการเร่งด่วนเพื่อดึงดูดบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง ตลอดจนลดการหมุนเวียนของพนักงานและบรรลุระดับขององค์กรที่กำลังพัฒนาที่มั่นคง เพื่อดึงดูดบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง

เพื่อจุดประสงค์นี้ เราจะวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจในองค์กรที่ต้องการ

สมาคมคามิ

อุตสาหกรรม:

การขายส่งอุปกรณ์อุตสาหกรรม

ความสามารถ:

สารละลาย:

การจัดการองค์กรการผลิต 1.3

KAMI Association เป็นสมาคมของซัพพลายเออร์ชั้นนำด้านอุปกรณ์อุตสาหกรรม องค์กรอุตสาหกรรมในรัสเซีย ผู้ผลิตอุปกรณ์ มหาวิทยาลัยอุตสาหกรรม และสถาบันวิจัย ความต้องการขององค์กรคือการนำแผนการจัดการและการบัญชีเฉพาะทางไปใช้ตามฟังก์ชันของโซลูชันการจัดการองค์กรการผลิต 1C

JSC "เอลเทซ่า"

อุตสาหกรรม:

การผลิตอุปกรณ์ไฟฟ้า

ความสามารถ:

การบัญชี

สารละลาย:

1C: การจัดการองค์กรการผลิต 1.3

JSC ELTEZA เป็นบริษัทที่มีความหลากหลายซึ่งมีความสามารถด้านเทคนิคและเทคโนโลยีทั้งหมดในการผลิตอุปกรณ์ไฟฟ้า อุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์และไมโครโปรเซสเซอร์ที่ทันสมัย ​​ตลอดจนฝึกอบรมระบบควบคุมการจราจร และรับประกันความปลอดภัยของการขนส่งทางรถไฟ ผู้เชี่ยวชาญของบริษัทได้ดำเนินโครงการหลายโครงการในด้านต่างๆ เช่น การทำงานกับธุรกรรมที่ได้รับการควบคุม การคำนวณต้นทุน การทำงานกับวัตถุดิบที่ลูกค้าเป็นผู้จัดหา

เอ็นเนอร์โกเทคมมอนตาซ

อุตสาหกรรม:

การก่อสร้าง

ความสามารถ:

การบัญชีการจัดการ การไหลของเอกสาร

สารละลาย:

1C: การจัดการองค์กรการผลิต 1C: ผังเอกสาร

กลุ่มบริษัท Energotekhmontazh เป็นองค์กรที่มีความเป็นมืออาชีพและพัฒนาอย่างรวดเร็วในด้านการจัดหาพลังงาน การจ่ายความร้อน การประปา การแปรสภาพเป็นแก๊ส และการก่อสร้างถนน การกำหนดค่าการจัดการองค์กรการผลิตและขั้นตอนเอกสารได้รับการสรุปและนำไปใช้แล้ว

วิมคอม

อุตสาหกรรม:

โทรคมนาคม

ความสามารถ:

การบัญชีการจัดการ การบัญชี, บัญชีเงินเดือน

สารละลาย:

1C: การจัดการองค์กรการผลิต, 1C: การบัญชีองค์กร, 1C: การจัดการเงินเดือนและบุคลากร

บริษัท Vimcom เชี่ยวชาญด้านโซลูชั่นสำหรับการสร้างเครือข่ายบรอดแบนด์บริการที่หลากหลาย โดยให้บริการครบวงจรตั้งแต่การสำรวจก่อนการออกแบบไปจนถึงการก่อสร้างและการสนับสนุนด้านเทคนิค ในระหว่างโครงการ มีการปรับปรุงระบบข้อมูลการจัดการตามการกำหนดค่า 1C: การจัดการองค์กรการผลิต และบูรณาการกับ 1C: การจัดการเงินเดือนและบุคลากร และ 1C: การกำหนดค่าการบัญชีองค์กร

JSC "โปรคอนเทนเนอร์"

อุตสาหกรรม:

กิจกรรมโครงการและการให้คำปรึกษา

ความสามารถ:

การบัญชีคลังสินค้า การบัญชีการผลิต การเช่า

สารละลาย:

1C: จัดการบริษัทขนาดเล็ก

CJSC PROCONTAINER คือซัพพลายเออร์ตู้คอนเทนเนอร์แช่เย็นรายใหญ่ที่สุดในรัสเซีย บริษัทที่เชี่ยวชาญด้านการบริการตู้คอนเทนเนอร์แช่เย็น ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ 1C:UNF ได้รับการปรับแต่ง มีการปรับเปลี่ยนบล็อคการบัญชีคลังสินค้า งานบริการ การผลิต และการเช่าให้ตรงตามความต้องการของลูกค้า คุณลักษณะของการบัญชีของบริษัทคือการกำหนดหมายเลขประจำตัวให้กับอุปกรณ์และการติดตามวงจรชีวิตทั้งหมด

วีทีเอส เจ็ตส์ แอลแอลซี

อุตสาหกรรม:

การบำรุงรักษาและการซ่อมแซมอุปกรณ์การบิน

ความสามารถ:

การจัดการและการบัญชีปฏิบัติการ

สารละลาย:

1C: การจัดการบริษัทขนาดเล็ก 1.6

บริษัท VTS Jets LLC ดำเนินงานบริการในการซ่อมและบำรุงรักษาเครื่องบิน ระบบจำเป็นต้องมีการดำเนินการตามห่วงโซ่ธุรกิจของเอกสารเพื่อสะท้อนถึงธุรกรรม บริษัทได้ปรับแต่งผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ 1C:UNF ในระบบ บล็อคงานบริการ การบัญชีบุคลากร การบัญชีคลังสินค้า และบล็อคการกำหนดราคาได้รับการสรุปแล้ว นำระบบสารสนเทศมาสู่มาตรฐานคุณภาพ ISO 9001 ซึ่งนำไปใช้งานของลูกค้า

บริษัท "FAIR PAY"

อุตสาหกรรม:

การผลิต

ความสามารถ:

การบัญชีการจัดการ การบัญชีเงินเดือน

สารละลาย:

1C: การจัดการการค้า, 1C: การบัญชีองค์กร, เงินเดือน 1C และการจัดการทรัพยากรบุคคล

บริษัท FAIR PAY นำเสนอเครื่องชำระเงินที่ผลิตขึ้นเอง นอกจากเครื่องชำระเงินสำหรับรับชำระด้วยเงินสดแล้ว บริษัทยังผลิตตู้อินเทอร์เน็ตและตู้เนื้อหาอีกด้วย ดำเนินการจัดการ การบัญชี และบัญชีเงินเดือนโดยอัตโนมัติอย่างครอบคลุม ในส่วนหนึ่งของโครงการ ข้อมูลจะถูกถ่ายโอนจากโปรแกรมบัญชีคลังสินค้าที่ใช้ก่อนหน้านี้ และมีการแก้ไขชุดการกำหนดค่าที่ใช้เพื่อให้เหมาะกับความต้องการของบริษัท พนักงานได้รับการฝึกอบรม

LLC "EVROMASTER"

อุตสาหกรรม:

การผลิต

ความสามารถ:

การบัญชีการจัดการการบัญชี

สารละลาย:

1C: การจัดการการค้า 10.3

LLC "EVROMASTER" เป็นหนึ่งในผู้ผลิตคอนกรีตผสมเสร็จรายใหญ่ที่สุดทางตอนใต้ของภูมิภาคมอสโก หลักการสำคัญของงานของบริษัทคือการคำนึงถึงผลประโยชน์ทั้งหมดของพันธมิตรเมื่อพัฒนาตัวเลือกการผลิต เงื่อนไขการจัดส่ง ราคา เงื่อนไข และประเภทการชำระเงิน ระบบอัตโนมัติที่ครอบคลุมของสถานที่ทำงานของผู้มอบหมายงานและผู้ปฏิบัติงานเสร็จสมบูรณ์แล้ว ด้วยความสามารถในการระบุคำสั่งซื้อด้วยบาร์โค้ดในการโหลดคูปอง และบูรณาการโปรแกรมบัญชีเข้ากับระบบการจัดการโรงงาน สถานที่ทำงานของผู้จัดการฝ่ายขายก็เป็นแบบอัตโนมัติเช่นกัน

กลุ่มบริษัทเมทริกซ์

อุตสาหกรรม:

การผลิต

ความสามารถ:

การปฏิบัติงาน บุคลากร การบัญชีควบคุม

สารละลาย:

1C: ระบบอัตโนมัติแบบรวม

กลุ่มบริษัท MATRIX เป็นองค์กรด้านวิศวกรรมและการผลิตที่หลากหลาย ซึ่งดำเนินงานและให้บริการสำหรับการสร้าง การสร้างใหม่ และปรับปรุงระบบควบคุมกระบวนการอัตโนมัติของโรงงานในอุตสาหกรรมต่างๆ ให้ทันสมัย การใช้งาน 1C: ระบบอัตโนมัติแบบรวม ในระหว่างโครงการ งานต่อไปนี้ได้รับการแก้ไข: การสรุปการกำหนดค่าเพื่อให้เหมาะกับความต้องการของบริษัท การถ่ายโอนข้อมูลจากระบบบัญชีที่ใช้ก่อนหน้านี้ การติดตั้งและการตั้งค่าการกำหนดค่า การฝึกอบรมพนักงาน MATRIX ให้ทำงานกับระบบข้อมูลใหม่

SHP LLC "โมโลโก ไทร์โนโว"

อุตสาหกรรม:

เกษตรกรรม

ความสามารถ:

สารละลาย:

1C: เงินเดือนและการจัดการบุคลากร 1C: การบัญชีองค์กร

SHP LLC "MILK TYRNOVO" - การผลิตผลิตภัณฑ์นม บริษัทจัดทำบัญชีและเงินเดือนอัตโนมัติ ในส่วนหนึ่งของโครงการ ได้มีการพัฒนาวิธีการใช้ระบบสารสนเทศโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของอุตสาหกรรม

OJSC "โรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์ OSTANKINSKY" (JSC "OMPK")

อุตสาหกรรม:

การผลิต

ความสามารถ:

การบัญชี การจัดการ และการบัญชีบุคลากร

สารละลาย:

1C: การบัญชีองค์กร, 1C: เงินเดือนและการจัดการองค์กร

โรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์ OJSC Ostankino (OJSC OMPK) เป็นผู้ผลิตชั้นนำของผลิตภัณฑ์เนื้อสัตว์แปรรูปและผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปในรัสเซียตอนกลาง บล็อก "สินค้าคงคลัง" และรายการรายงานได้รับการแก้ไขเพื่อให้ตรงตามความต้องการของลูกค้า และมีการกำหนดค่าการแลกเปลี่ยนที่ไม่ได้มาตรฐานระหว่าง PP

LLC "บรูค-เบตัน"

อุตสาหกรรม:

การผลิต

ความสามารถ:

การค้า การผลิต การบัญชีปฏิบัติการ

สารละลาย:

ที่ปรึกษา: การจัดการโรงงานคอนกรีต

LLC "BROK-BETON" - การผลิตคอนกรีตผสมเสร็จทุกเกรด ปูน คอนกรีตทราย ผนัง ฐานรากและบล็อกหันหน้า วงแหวนบ่อและผลิตภัณฑ์ภูมิทัศน์ต่างๆ (หินปู ขอบถนน ฯลฯ ) ในระหว่างโครงการ พื้นที่ต่างๆ จะเป็นไปโดยอัตโนมัติ: การบัญชีการดำเนินงานของต้นทุนการผลิตจริง การบัญชีการขนส่ง การบัญชีเอกสาร การควบคุมการรับและการกำจัดวัสดุและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

LLC "พันธมิตร MFO"

อุตสาหกรรม:

ความสามารถ:

การบัญชี การจัดการ และการบัญชีบุคลากร

สารละลาย:

1C: การบัญชีองค์กร, 1C: เงินเดือนและการจัดการองค์กร, การจัดการขององค์กรการเงินรายย่อย

LLC "MFO-ALLIANCE" - ตัวกลางทางการเงิน, สินเชื่อประกวดราคา, หนังสือค้ำประกันจากธนาคาร ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ “การค้ำประกันธนาคาร” และ “สินเชื่อซื้อ” ได้รับการแก้ไขเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า มีการดำเนินโครงการสำหรับลูกค้าเพื่อปรับปรุงระบบข้อมูลที่มีอยู่ เป้าหมายของโครงการคือการปรับระบบข้อมูลให้เข้ากับทิศทางใหม่ของกิจกรรมของบริษัท ตลอดจนเพิ่มประสิทธิภาพวงจรอัตโนมัติที่มีอยู่ ในระหว่างโครงการบรรลุเป้าหมายทั้งหมด

LLC MFO "JET MANY MICROFINANCE"

อุตสาหกรรม:

ความสามารถ:

การบัญชีบุคลากร

สารละลาย:

1C: เงินเดือนและการจัดการบุคลากร 3.0

LLC MFO "JET MANY MICROFINANCE" - ให้บริการที่มีเทคโนโลยีสูงและคุณภาพสูงในด้านการเงินรายย่อยโดยใช้คลังแสงที่ทันสมัยของเทคโนโลยีการให้กู้ยืมทางธนาคารและเครื่องมือไอที การเปลี่ยนผ่านเสร็จสิ้นจาก 1C: เงินเดือนและการบริหารงานบุคคลรุ่น 2.5 เป็นรุ่น 3.0 พร้อมการเก็บรักษาเอกสารและการแก้ไข

PJSC "เมืองหลวงโวลก้า"

อุตสาหกรรม:

ความสามารถ:

การบัญชีการบัญชีการจัดการ

สารละลาย:

1C: การบัญชีองค์กร 1C: เงินเดือนและการจัดการบุคลากร

PJSC "VOLGA CAPITAL" เป็นบริษัทโครงสร้างพื้นฐานที่ดำเนินงานในตลาดการเงินโดยดำเนินกิจกรรมของผู้ดูแลสภาพคล่องซึ่งเชี่ยวชาญด้านธุรกรรมการแลกเปลี่ยนและการลงทุนโดยตรงในโครงการของตนเอง บริษัทเป็นผู้ให้บริการสภาพคล่องสำหรับผู้เข้าร่วมตลาดทั้งหมดใน NYSE , CME, การแลกเปลี่ยนมอสโก. มีการบำรุงรักษาระบบฐานข้อมูลของบริษัทอย่างครบวงจร

LLC "สตรอยโดมเซอร์วิส"

อุตสาหกรรม:

การก่อสร้าง

ความสามารถ:

การผลิต

สารละลาย:

ที่ปรึกษา ITS: การจัดการโรงงานคอนกรีต

"StroyDomServis LLC เป็นหนึ่งในนักพัฒนาที่ใหญ่ที่สุดในอาณาเขตของ New Moscow บริษัทให้บริการครบวงจรที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการดำเนินโครงการลงทุนขนาดใหญ่ คุณสมบัติหลักที่โดดเด่นของบริษัท Investtrust คือการพัฒนาที่ครอบคลุมของอาณาเขตและ การใช้เทคโนโลยีขั้นสูง องค์กรแก้ไขงานต่อไปนี้: การควบคุมการปฏิบัติงานในทุกขั้นตอนของการดำเนินงานของโรงงาน, การเพิ่มความโปร่งใสของกระบวนการที่เกิดขึ้นที่องค์กร, การควบคุมคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการ, การรวมงานของโรงงานเข้ากับข้อมูลทั่วไป ระบบบูรณาการกับระบบการชำระเงิน”