Планирование -- это один из первых этапов процесса управления, на котором определяются цели любой организации, а также средства и методы их достижения. Планирование представляет собой непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности фирмы за счет выявленных возможностей, условий и факторов, так как по достижении поставленных целей формулируются новые.
Планирование -- это один из этапов процесса управления, на котором определяются цели любой структуры, а также методы их достижения. В одних случаях фирма прекращает свое существование после достижения поставленных целей, в других ставятся новые, более значимые цели. Это указывает на то, что планирование не представляет собой какого-то одноразового действия. Это непрерывный процесс (одна из стадий процесса управления) изучения новых путей и методов совершенствования деятельности фирмы за счет выявленных возможностей, условий и факторов.
Формирование политики предприятия осуществляется чаще всего на высшем уровне управления. Все положения политики фирмы представляются, как правило, в виде ведущего образа. Ведущий образ содержит в себе долгосрочные цели, философию, политику (принципы взаимоотношений с различными заинтересованными группами), культуру предприятия и его законодательные права.
Таким образом, под планированием деятельности предприятия следует понимать систематический, информационно обрабатываемый процесс качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов формирования, управления и развития предприятия. По существу, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться, т.е. в процессе планирования предполагается получить ответ на три следующих вопроса:
Каково наше сегодняшнее реальное положение?
Какой путь следует избрать для достижения целей фирмы?
Посредством каких методов и ресурсов можно достигнуть поставленной цели?
Основная цель планирования состоит в том, чтобы - насколько возможно при данных условиях - найти оптимальное решение задач, стоящих перед организацией. Это не всегда возможно, но стремиться к этому необходимо.
Этапы процесса планирования
План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации.
Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для управления своей общей деятельностью, но в ее рамках отдельные менеджеры для достижения конкретных целей и задач организации применяют различные методы. Таким образом, составляется карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени.
Хотя единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует, выделяют три основных способа планирования
1. Наиболее простой способ - планирование от достигнутого уровня. При этом способе планировании не уделяется должного внимания научно-техническому прогрессу, он не нацеливает коллектив на изыскание резервов повышения эффективности производства, для реализации принятых решений не требуется особых усилий и знаний. При данном способе планирования есть опасность перенести недостатки отчетного периода на плановый период.
2. Более прогрессивный способ - оптимальное планирование. Он базируется на системе научно обоснованных нормативов, экономико-математических методах, совместном рассмотрении планов взаимосвязанных объектов. Такое планирование часто связано с коренными качественными преобразованиями в системе, концентрацией ресурсов, сил и средств. Однако при нем не всегда учитываются возникающие возможности корректировки заданий в ходе производства на местах.
3. Широко внедряется адаптивное планирование, которое позволяет гибко реагировать на изменения во внешней среде, то есть учитывать их в плане и эффективно к ним приспосабливаться, большое внимание уделяется факторам и стимулам, обеспечивающим выполнение принятых решений, а также процессу составления плана, его согласованию со смежниками.
Тема 8. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
8.1 Сущность и принципы планирования
8.2 Виды планирования. Методы планирования
8.3 Разработка производственной программы предприятия
8.4 Цели разработки и структура бизнес-плана предприятия
Планирование – это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу, а так же анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения. Планирование является центральным звеном всей системы хозяйственного механизма управления и регулирования производства.
Деятельность, связанную с планированием на предприятии, можно разделить на несколько основных этапов:
1) процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, т. е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов;
2) деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации;
3) контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации.
Процесс планирования – это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим.
Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, их можно обойти, что невозможно в процедуре планирования.
Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.
Методика и порядок планирования состоят из ряда этапов, следующих друг за другом.
Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации, определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.
Второй этап. Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей.
Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.
Четвертый этап. Производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.
Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.
Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.
Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.
Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:
1) что организации удалось сделать, реализуя свои планы;
2) каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.
Основные принципы планирования :
1) Принцип обоснованности целей и задач предприятия.
При этом выделяют цели:
хозяйственно-экономические, обеспечивающие эффективность производства;
производственно-технологические, определяющие функциональное назначение предприятия;
научно-технические, обеспечивающие научно-технический прогресс;
социальные, обеспечивающие удовлетворение социально-бытовых и культурных потребностей работников предприятия;
экологические, обеспечивающие изготовление экологически чистой продукции без негативного воздействия на окружающую среду.
2) Принцип системности . Он означает, что планирование представляет целую систему планов и охватывает все сферы деятельности предприятия;
3) Принцип научности . Требует учета перспектив научно-технического прогресса и применения научно обоснованных прогрессивных норм использования всех видов ресурсов;
4) Принцип непрерывности . Означает параллельное сочетание текущего и перспективного планирования;
5) Принцип сбалансированности плана . Указывает на количественное соответствие между взаимосвязанными разделами и показателями плана, между потребностями в ресурсах и их наличием;
6) Принцип директивности . В соответствии с ним план приобретает силу закона для всех подразделений предприятия после утверждения его руководителем предприятия.
Важнейшими целями , которые преследуются в планировании на предприятии, как правило, являются: объем продаж товарной массы, прибыль и доля на рынке.
Показатели, применяемые в планировании, подразделяются:
По экономическому содержанию - на натуральные, трудовые и стоимостные;
По экономическому назначению - на количественные и качественные;
По способу характеристики предмета - абсолютные (прибыль) и относительные (рентабельность).
Введение
Сущность и принципы планирования
Требования к качеству плана
Организация работ по планированию
Организация работ по прогнозированию
Управленческие решения в области планирования и организации производства
Объекты планирования подготовки производства новой продукции
Методы организации работ по планированию
Заключение
Список литературы
Введение.
В условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности. Планирование функционирует в таких сферах, как планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений. Планирование, как центральное звено управления, охватывает систему принципов, методов, форм и приемов регулирования рыночного механизма в области использования ограниченных ресурсов с целью повышения конкурентоспособности хозяйственного субъекта.
Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.
Основные экономические, организационные, управленческие и социальные функции предприятия должны быть в процессе планирования его развития тесно связаны с избранной хозяйственной деятельностью и достаточно полно отражаться как в краткосрочных, так и в долгосрочных планах.
Рыночное планирование на предприятии служит основой современного маркетинга, производственного менеджмента и в целом всей экономической системы хозяйствования.
План – это документ, отражающий систему взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата.
Сущность и принципы планирования.
Планирование - это функция управления, включающая следующий комплекс работ: анализ ситуаций и факторов внешней среды; прогнозирование, оценка и оптимизация альтернативных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии стратегического маркетинга; разработка плана; контроль реализации плана. Планы по содержанию могут быть проблемными, комплексными или локальными; стратегическими, тактическими (как правило, годовыми) или оперативными. Наиболее сложным направлением развития экономики является развитие на основе активизации инновационной деятельности, характеризующейся большой неопределенностью. Соответственно и планирование для этих условий будет наиболее сложным, а задачи планирования - наиболее трудно осуществимыми. Приведем основные задачи планирования деятельности производственной системы (фирмы):
Выбор оптимальной стратегии фирмы на перспективу на основе прогнозов альтернативных вариантов стратегического маркетинга;
Обеспечение устойчивости функционирования и развития фирмы;
Формирование с применением научных подходов оптимального по номенклатуре и ассортименту портфеля новшеств и инноваций;
Структуризация целей инновационной деятельности;
Комплексное обеспечение выполнения планов;
Формирование организационно-технических и социально-экономических мероприятий, обеспечивающих выполнение планов;
Координация выполнения планов по заданиям, исполнителям, ресурсам, срокам, месту и качеству работ;
Стимулирование выполнения планов.
К основным принципам планирования относятся: 1) преемственность стратегического и тактического планов; 2) социальная ориентация плана; 3) ранжирование объектов планирования по их важности; 4) адекватность плановых показателей; 5) согласованность плана с параметрами внешней среды системы управления; 6) вариантность плана; 7) сбалансированность плана (при условии обеспечения резерва по важнейшим показателям); 8) экономическая обоснованность плана; 9) автоматизация системы планирования; 10) обеспечение обратной связи системы планирования.
Преемственность стратегического и текущего планов предусматривает, что состав текущих планов или разделов бизнес-плана должен повторять основные разделы стратегии фирмы. Число плановых показателей в разделах бизнес-плана должно быть больше, чем в разделах стратегии фирмы. Чем меньше горизонт планирования, тем больше число плановых показателей. Показатели бизнес-плана не должны противоречить утвержденным показателям стратегии фирмы, они могут быть только более жесткими и выгодными фирме в текущий момент.
Социальная ориентация плана предусматривает решение (наряду с техническими и экономическими проблемами) проблем обеспечения соответствия международным требованиям по экологичности, безопасности и эргономичности выпускаемых товаров и функционирования фирмы, а также показателей социального развития коллектива. Ранжирование объектов планирования по их важности необходимо осуществлять для рационального распределения имеющихся ресурсов. Например, если выпускаемые товары имеют примерно одинаковый уровень конкурентоспособности, то сначала необходимо направлять ресурсы на повышение конкурентоспособности товара, имеющего наибольший удельный вес (по стоимости продаж) в программе фирмы. При разном уровне конкурентоспособности товаров приоритеты распределения ресурсов определяются по методике, изложенной в курсе «Стратегический менеджмент».
Адекватность плановых показателей реальной действительности обеспечивается, во-первых, увеличением числа учтенных факторов при прогнозировании альтернативных плановых показателей, во-вторых, снижением ошибки аппроксимации или повышением точности прогнозов. Согласованность плана с параметрами внешней среды системы управления устанавливается с помощью анализа динамики факторов внешней среды и исследования влияния этих факторов на плановые показатели. Вариантность плана связана с разработкой не менее трех альтернативных вариантов достижения одной и той же цели и выбора оптимального варианта, обеспечивающего достижение запланированной цели с наименьшими затратами.
Сбалансированность плана обеспечивается преемственностью баланса показателей по иерархии, например, функциональной модели объекта, стоимостной модели (при проведении функционально-стоимостного анализа), баланса поступления и распределения ресурсов и т.д. Одновременно по важнейшим показателям предусматривается создание резерва. Экономическая обоснованность плана является одним из важнейших принципов планирования. Окончательный выбор варианта плановых показателей должен осуществляться только после проведения системного анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования альтернативных вариантов. Подробно этот принцип планирования рассматривается в курсе «Управленческие решения».
Автоматизация системы планирования - один из способов планирования, требующих применения современных информационных технологий и компьютерной техники, обеспечивающих кодирование информации на основе ее классификации, единство и системность информации по стадиям жизненного цикла объекта планирования, оперативную обработку, надежное хранение и передачу информации. Принцип планирования - обеспечение обратной связи системы планирования - предполагает возможность для исполнителя плана (выход системы планирования) представлять предложения об изменении (корректировке) плана его разработчику.
Применять все рассмотренные принципы планирования под силу только крупным фирмам, имеющим квалифицированные кадры, современные информационные технологии необходимые ресурсы. Поэтому число применяемых принципов планирования определяется сложностью и количеством выпускаемых товаров и оказываемых услуг, положением и устойчивостью фирмы. Отметим, что в условиях жесткой конкуренции тенденции в планировании следующие: сокращение сроков разработки планов (при сохранении или увеличении периода упреждения прогнозов), повышение каче планов за счет увеличения числа применяемых принципов планирования, внедрения современных методов оптимизации и концепции маркетинга.
Требования к качеству планов.
Качество плана - это совокупность параметров плана, отвечающих принципам и научным подходам к планированию и обеспечивающих минимальное отклонение запланированных значений параметров от фактических, полученных в результате осуществления или реализации плана. Чем сложнее объект, длительный период планирования и неопределённость ситуаций, характеризующих условия разработки и реализации планов, тем больше будет поле допуска параметров плана.
Условиями повышения качества планов являются: 1) применение научных подходов к управлению; 2) применение принципов планирования; 3) повышение качества информационного и методического обеспечения планирования; 4) стимулирование качества планов. Перечисленные условия повышения качества планов на практике очень трудно выполнить. Для этого требуется высокая квалификация плановых работников, качественная исходная или прогнозная информация, технические сред и время. Поэтому многие научные подходы и принципы планирования могут применяться только при планировании очень важных и капитальных объектов.
Например, в соответствии с правилами применения системного подхода к проблеме необходимо провести структуризацию плановых показателей, построить дерево целей, обосновать число уровней иерархии для анализа и синтеза системы плановых показателей, исследовать влияние на плановые показатели факторов внешнего окружения, изучить наследственность, т.е. доминантные и рецессивные признаки системы, стремиться выявить синергический эффект системы, проанализировать адаптивность плановых показателей к изменениям во внешнем окружении, уровень стандартизации планов и их инновационность.
При планировании важно применять структурный подход к обоснованию распределения ресурсов: по компонентам дерева целей, разделам плана, структурным подразделениям, проблемам, во времени и т.д. Главными критериями распределения ресурсов являются актуальность проблемы и эффективность использования ресурсов. Идею маркетингового подхода при планировании можно реализовать, если в распределении ресурсов приоритет будет отдан повышению качества объекта планирования, если интересы исполнителя плана будут выше интересов его разработчика. Функциональный подход может быть применен при планировании, если разработчик плана будет располагать результатами функционально-стоимостного анализа объекта и его компонентов. При планировании структуры и численности подразделений организации следует исходить не из существующей структуры, а из совершенно новой структуры, спроектированной по будущим функциям (целям) на выходе подсистемы.
Сложно применять при планировании воспроизводственно-эволюционный подход, нацеленный на воспроизводство объектов на уровне лучших мировых образцов. Для этого при планировании обновления объекта следует ориентироваться не на существующие лучшие мировые образцы, а на прогнозные значения параметров объекта к моменту его выхода на рынок, т.е. применять опережающую базу сравнения. Кроме того, необходимо анализировать механизм действия закона экономии времени, т.е. экономию суммы затрат прошлого, живого и будущего труда на единицу полезного эффекта (интегрального качества) объекта.
В условиях ужесточения конкуренции важно не только повышать качество объекта и его сервиса, но и постоянно обеспечивать ресурсосбережение. В свою очередь, одним из условий экономного использования ресурсов является применение к планированию нормативного подхода, основанного на нормативах и нормах расхода ресурсов. Применение комплексного подхода выражается в учете при планировании технических, экономических, экологических, организационных, социальных, психологических и других аспектов разработки и реализации планов. Если какой-то аспект будет упущен, то вероятность осуществления плана будет низкой.
Интеграционный подход может повысить качество планов, если будут учтены: затраты и результаты по всем стадиям жизненного цикла планируемого объекта и подсистемам системы менеджмента организации, а также интеграционные связи по вертикали и горизонтали. При применении динамического подхода к планированию объект рассматривается в диалектическом развитии, проводится анализ причинно-следственных связей и соподчиненности ретроспективный анализ поведения аналогичных объектов и прогноз их развития.
Процессный подход рассматривает функции менеджмента как взаимосвязанные. Стадии планирования предшествует стадия стратегического маркетинга, целью которого является разработка стратегии организации на основе исследования рынка и разработки нормативов конкурентоспособности планируемых объектов на плановый период. На стадии планирования эти нормативы «привязываются» к ресурсам, исполнителям, срокам, эффективности и т.д. Применяя при планировании оптимизационный подход, разработчик плана должен опираться на инженерные расчеты, математические и статистические методы, экспертные оценки, систему баллов и др. Плановые показатели должны быть не качественными (типа «улучшить», повысить»), а количественными.
План должен разрабатываться коллективно, утверждаться (приниматься) персонально, реализовываться коллективно, ответственность за его выполнение должна быть персональной. Поэтому при планировании должны применяться директивный подход, в основе которого лежат методы принуждения, и поведенческий подход, в основе которого лежат методы побуждения и убеждения. Ситуационный подход к планированию концентрируется на том, что пригодность различных методов планирования и плановых показателей определяется конкретной стратегической (при планировании) или тактической (при реализации плана) ситуацией. Внешняя и внутренняя среда динамичны. Поэтому плановые показатели должны иметь несколько вариантов развития в зависимости от возможных ситуаций.
. В качестве критериев качества планов рекомендуется применять показатели, характеризующие реальность и напряженность планов, их оптимальность, сбалансированность и обоснованность, а также уровень риска. Это, безусловно, хорошие критерии. Однако что с чем сравнивать? Как на стадии планирования определить значения относительных критериев? В целом качество плана будет определяться числом и степенью применения научных подходов и принципов планирования.
планирования ………………………………………………….....5 1.2. Требование к планированию ………………………………………….…….14 1.3. Принципы планирования ……………………………………………….......17 1.4. Виды планирования ……………………………………………………...….22 Практическая часть...Блестящим планам, везет, на проектировщиков, скверным планам везет на исполнителей.
(Веслав Брудзинский )
Значение процесса планирования принятия решения общеизвестно, его сущность, формулировка могут варьироваться в определенных рамках: существования общего понятия и местных уточненных вариантов для каждой конкретной ситуации. Такое принятое измерение нормы планирования обосновывается современной рыночной системой и положением организации на рынке, а также назначением составляемого плана.
Например, принимать решения для будущего времени чаще всего приходится на основе большого объема информации и профессионального умения предполагать будущие действия. Так как у процесса планирования есть множество назначений, но цель одна – предположение действий на будущее, то можно вывести общее понятие процесса планирования. Под общим планированием подразумевается процесс принятия решений, который может иметь весомое значение в будущем и который имеет несколько особых характеристик, в том числе принятие решений относительно будущих процессов, целей, которые следует достичь в будущем, и относительно путей достижения этих целей. Если использовать понятие теории принятия решения, то можно идентифицировать три основных вида переменных, которые чаще всего используются в процессе планирования.
1. Стратегия планирования.
2. Эффективность.
3. Результаты.
Перед тем как начать процесс планирования, организация должна разработать и определить стратегию будущих действий, на основании разработанных стратегий вывести возможные результаты в будущем, а эффективность оценить, она будет зависеть от первых двух переменных. Данные переменные являются обязательной основой в процессе принятия решений в любой организации любой формы собственности и рыночной деятельности.
При составлении любого плана главным положительным фактором является возможность выразить всю структуру решения, его возможные варианты и модификации во всех вероятных случаях.
1. ПОНЯТИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ
...В любом случае, планирование позволяет освободиться от лишних обязанностей, которые не дадут необходимого положительного эффекта, и сэкономить время.
Сущность и назначение планирования понятны, и их необходимость доказана опытным путем, но наряду с вышеназванными есть еще положительные дополнительные функции процесса планирования. К таким положительным функциям относятся логические разработки путей достижения намеченных целей, качественного вложения накопленных навыков и знаний, некоторое понимание своего будущего, а также изменений и возможности корректировки по своему усмотрению. Общепринято, что стандартный план стоит из трех элементов:
1. начального состояния;
2. процессов;
3. конечного состояния.
Начальное состояние характеризуется состоянием первоначальной позиции, общими формулировками и предположениями относительно будущих планов, а также разработкой желаемого результата. Конечное состояние – это состояние достигнутого результата. Оба состояния можно рассматривать как теоретические уровни, а третий – процессы – необходимо конкретизировать на основе практических знаний и опыта. Этот элемент содержит факторы, которые должны воздействовать на конечную цель, внешние и внутренние силы, оказывающие влияние на факторы, а также построение логической пошаговой системы действий.
Назначение процессов состоит в том, чтобы соединить оба состояния, на этом этапе используются все необходимые инструменты, элементы и методы для достижения намеченной цели.
2. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ
Процесс принятия решения можно структурировать для того, чтобы четче понять поставленные перед планировщиками задачи, не отклониться от намеченного курса, своевременно вносить корректировки и контролировать время выполнения каждого из этапов. Представленный план состоит их восьми этапов, каждый из которых является обобщением определенного числа шагов.
1. Определение целей.
2. Генерация и оценка идей.
3. Определение действий.
4. Установление очередности действий.
5. Определение необходимых ресурсов,
6. Пересмотр плана.
7. Подготовка плана действий и рабочего графика.
8. Контроль и коррекция плана.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙОсобенно важен момент уточнения и конкретизации проблемы и путей ее решения на уровне менеджеров, так как именно от них зависит дальнейшая судьба всего проекта или направления работ. Суть такой важности состоит в том, что менеджеры получают только общие положения и «скелет» структуры проблемы, относительно которой необходимо принять решение. При получении общего вида решения менеджеры должны детально структурировать и расширить данное решение, дополнить его своими точными направлениями работ, а также всеми найденными вариантами. Только в том случае, если менеджеры понимают суть всей поставленной перед ними задачи, можно надеяться на то, что решение, принятое впоследствии, будет верным и конструктивным. В противном случае, менеджеры поторопятся и вместо законного вопроса «какова наша цель и из каких этапов и шагов она состоит?» ставят преждевременный вопрос «как мы это сделаем?». Очень важно понять не только открытые слова, но и те, что не были высказаны вслух. В случае, когда целевое решение не было должным образом структурировано или просто не понято, существует большая вероятность отклонения от намеченной цели. В заключение можно сказать о том, что, конечно, от менеджеров зависит очень много, но и от остальных участников процесса принятия решения зависит немало, так как только при внимательном отношении к работе есть возможность своевременно заметить ошибку и внести соответствующие коррективы в процесс работы по достижению намеченной цели.
Чем точнее будет поставлена цель, тем быстрее, качественнее и экономнее можно будет провести остальные этапы планирования процесса принятия решения.
Каждый вариант решения проблемы надо глубоко рассмотреть и разработать под варианты.
ГЕНЕРАЦИЯ И ОЦЕНКА ИДЕИЭтот этап работы по принятию решения начинается только после завершения первого этапа по определению целей, так как поставленную конкретную цель необходимо основать на нескольких вариантах путей решения, которые нужно в дальнейшем генерировать. Оценка идей строится на нескольких вариантах (например, предложение всем участвующим в оценке идей сотрудникам придумать и предложить свои варианты решения проблемы), такой подход повышает самооценку самих сотрудников и увеличивает количество возможных путей решения проблемы. Общераспространенные требования к оценке вариантов: ограниченность временных рамок, определенная стоимость каждого решения, а также соответствие имеющимся резервам, уровню подготовки и профессионализму сотрудников, возможностям самой организации. После того как проведены работы по оценке предлагаемых вариантов решения проблемы в соответствии с требованиями, руководителям организации желательно узнать точку зрения тех специалистов, которые должны выполнять данные решения. Дело в том, что именно такие специалисты могут указать на незамеченные погрешности в принятом решении, так как они знают весь процесс в реальном времени, все нюансы и подробности, о которых не могут знать менеджеры и другие сотрудники среднего уровня. Кроме того, такое сотрудничество приносит всегда положительный эффект в повышении мотивации сотрудников нижнего уровня организации. Подобные консультации с работниками всех уровней, занятыми в реализации принятого решения, увеличивают шансы на получение наибольшего эффекта и дают дополнительные резервы для пополнения запасных вариантов на непредвиденные случаи.
Для того что бы принять необходимое решение, желательно выработать критерии, по которым надо будет оценивать предложенные варианты решений.
Можно поставить жесткие рамки по количеству вариантов решений перед менеджерами, затем оценить эти варианты самому руководству, вы брать из общего количества самые подходящие.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДЕЙСТВИЙПосле принятия конкретного решения необходимо позаботиться о том, какие надо выполнить действия для того, чтобы реализовать план по достижению цели. В зависимости от поставленной задачи перечень действий будет различным (например, при проведении ремонта в одном помещении начать свои действия необходимо с освобождения этого помещения от мебели). Но если цель – захват нового рынка или увеличение объема производства продукции, то действия будут соответствующими цели. Именно поэтому необходимо составить список тех действий, которые способствуют получению запланированного результата. Такой вариант полезен тем, что в процессе дискуссии ни один из вариантов действий не потеряется. Например, занести все предложенные варианты, а затем расставить их в порядке выполнения в процессе реализации решения.
УСТАНОВЛЕНИЕ ОЧЕРЕДНОСТИ ДЕЙСТВИЙДля того чтобы эффективнее выполнять утвержденный план действий, необходимо четко понимать смысл и последовательность каждого шага. Например, собранные в списке десять вариантов действий надо расставить в порядке их очередности: первое действие, второе и т. д. Это обязательное условие того, что результаты будут соответствовать требованиям. Кроме того, необходимо учитывать тот факт, что некоторые действия могут выполняться параллельно друг другу.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ НЕОБХОДИМЫХ РЕСУРСОВСледующим этапом процесса принятия решения будет этап определения необходимых ресурсов. На данном этапе следует определиться с теми ресурсами, которые есть в организации и которые необходимо приобрести на стороне, рассчитать их стоимость и необходимость их использования, возможность их замены в случае несоответствия стоимости или других параметров. Кроме того, при определении ресурсов появляется возможность пересмотра предыдущих этапов и внесения корректив в соответствии с необходимыми ресурсами. Когда известны все действия и их порядок выполнения, можно будет с точностью определить ресурсы и порядок их использования. Также на данном этапе чаще всего определяется и серединный финансовый план затрат, однако при реализации сложных планов определить точный объем необходимых ресурсов чаще всего бывает затруднительно.
Первоначально этот список заполняется всеми действиями в процессе обсуждения проблемы, И только затем можно расставить действия в порядке выполнения.
Для выполнения каждого действия необходимо установить временные рамки с расчетом общего времени выполнения всего решения.
ПЕРЕСМОТР ПЛАНАЭтот этап дает возможность пересмотреть весь план, внести коррективы, дополнить новыми (запасными) вариантами путей достижения поставленной задачи, прояснить вопросы, связанные с ресурсами. А также ответить на многие вопросы, которые до сего момента оставались без точного ответа. Например, пересмотр плана разрешит вопрос о том соответствуют ли намеченные действия тому пути, который приведет к поставленной цели. Или могут ли запланированные ресурсы обеспечить действия в полном объеме, а также соответствуют ли заложенные в бюджет финансовые средства намеченному плану.
ПОДГОТОВКА ПЛАНА ДЕЙСТВИИ И РАБОЧЕГО ГРАФИКАПредпоследний этап общего плана принятия решения основан на подробной конкретизации каждого действия. Это кропотливая работа сопряжена с тем, что некоторые менеджеры затрудняются с определением точных сроков выполнения конкретного объема работы для каждого сотрудника. Тем не менее данный этап состоит из работы такого характера: план необходимо основательно конкретизировать до мелочей, т. е. определить какой сотрудник будет выполнять какую работу, в какие сроки и кто должен нести за эту работу ответственность. Также необходимо разъяснить каждому сотруднику его обязанности и что от каждого ожидается. Подготовка такого плана позволит менеджеру скоординировать действия каждого сотрудника, расход ресурсов, время выполнения каждого этапа. Кроме того, этот этап позволит менеджеру самостоятельно определять время на каждое действие, так как именно определение времени вызывает затруднения в составлении общего плана.
Менеджеры должны разработать точные инструкции, указания следование которым позволит работникам выполнять работу по реализации принятого решения.
Важность этого этапа неоспорима, так как именно от правильного руководства по контролю и мониторингу процесса зависит конечный результат.
КОНТРОЛЬ И КОРРЕКЦИЯ ПЛАНАЗаключительный этап составляемого плана основан на разработке методов контроля и внесения корректив в этот план. Общепринято использование графиков и диаграмм, которые наглядно показывают процесс работ. Такой метод позволяет контролировать деятельность каждого сотрудника, своевременно принимать необходимые меры по регулированию ошибочных и некорректных результатов работы.
3. УРОВНИ ПЛАНИРОВАНИЯ
Чаще всего процесс планирования делится на три уровня, однако четких границ между ними так и не проведено. Неопределенность самих терминов основана на том, что понятия «долгосрочные планы» и «краткосрочные планы» перекликаются и плавно переходят друг в друга. Например, один долгосрочный план всегда состоит из нескольких краткосрочных. Но с другой точки зрения, даже краткосрочный план можно считать долгосрочным только потому, что он тоже состоит из нескольких мелких планов и т. д.
Расстановка уровней планирования и их разграничение полностью зависит от целей И задач организации.
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИПроцесс разработки стратегии всегда основан на том, что организация определяет направление своей деятельности и рамки, в которых необходимо действовать и получить наиболее эффективный результат. Сильные изменения в стратегиях могут привести к неопределенностям в планировании или полному изменению в производстве и смене рыночной ниши. Кардинальное изменение в производстве не может не сказаться на всей организации, сотрудниках, профессионалах узких специальностей, поэтому, перед тем как изменить стратегию организации, необходимо просчитать все вероятные последствия по всем направлениям деятельности.
Чаще всего стратегия является началом всего планирования, так как на основе стратегии организация разрабатывает остальные этапы плана.
БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕСущность бизнес-планирования основана на прогнозировании расходов и доходов по всем направлениям процесса достижения, а также контролировании протекания работ относительно запланированных временных рамок. В бизнес-плане детализируются все возможные расходы и непредвиденные траты на производство при любых обстоятельствах. Кроме того, общие принципы, которые заложены в стратегии бизнес-плана организации, преобразуются в количественные прогнозы относительно будущих действий, потребностей в ресурсах, кадрах и других вопросах.
ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕК принципам оперативного планирования относятся ориентация на реальную практику и точные результаты, которые можно будет оценить и увидеть. Иногда такой вид планирования применяется для проведения разовых мероприятий, например торжеств, посвященных крупным датам. Его можно использовать и для постоянного планирования. Так, при оперативном планировании детализация этапов наиболее высока. Целью данного вида планирования всегда был поиск лучших способов достижения точных целей с учетом ограниченности существующих средств.
4. СЕТЕВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Сетевое планирование позволяет понять, насколько возможно ускорить процесс мобилизации различных резервов (времени, рабочей силы), возможностей самой организации и т. д. Кроме того, с помощью сетевого планирования можно руководить выполнением намеченного плана, основываясь на принципе «критического пути» с прогнозированием, предупреждением вероятных срывов некоторых пунктов, а также можно повысить управленческую эффективность всей организации на всех уровнях. В общем-то сам процесс планирования направлен в одну сторону и представляет упорядоченную по времени последовательность событий, которые начинаются в назначенное время и заканчиваются также в определенный момент времени. Данная последовательность называется прямым процессом и рассматривает текущие предложения и факторы, которые являются основой для некоторого логического результата. Существует дополнительная последовательность, называющаяся обратным процессом, которая весь процесс рассматривает наоборот, т. е. от результата и до исходного плана. Также положительным фактором использования обратной последовательности можно назвать контроль над использованием ресурсов, что немаловажно для организации в плане общей эффективности. В общем и целом можно сказать, что прямой процесс планирования обеспечивает оценку состояния вероятного конечного результата, а обратный процесс планирования обеспечивает средствами контроля и управления прямым процессом при движении в направлении желаемого состояния.
Оперативное планирование чаще всего производится на короткий период времени для малого отдела или филиала.
Обычно при сетевом планировании используется график, который по форме представляет собой графическое отражение на бумаге последовательности действий.
Пересечение двух разных по направленности последовательностей дает неоспоримое преимущество при реализации плана И контроле за этим процессом.
Планирование занимает ведущее место в системе управления производством, определяется наукой о менеджменте как первая функция менеджмента. Эта ведущая роль планирования объясняется тем, что именно на стадии планирования определяются конкретные цели , задачи развития предприятия и его отдельных подразделений и рациональные (эффективные)пути их достижения.
Вторая функция планирования выражается в обеспечении согласованного развития подразделений предприятия , отраслей народного хозяйства. Эта функция связана с решением задач пропорционального развития предприятий, отраслей и народного хозяйства в целом.
Планирование на всех уровнях народного хозяйства основано на системе планов, разрабатываемых параллельно на различные временные периоды. Это обеспечивает непрерывность и преемственность планов. по основным признакам.
I. В зависимости от временных периодов планирования различают следующие виды планов: 1) перспективные , которые делятся на среднесрочные и долгосрочные; 2) текущие , или годовые планы; 3) оперативные.
Долгосрочные перспективные планы составляются на 10-15 или на 20лет. В них определяются направления, темпы, пропорции развития предприятия, отрасли, народного хозяйства.
Среднесрочные перспективные планы могут разрабатываться на периоды от 2 до 8 лет. Основой для их разработки служат долгосрочные перспективные планы, которые периодически (каждые 5 лет) уточняются и корректируются. Традиционной и наиболее распространенной формой перспективных планов являются пятилетние планы (с распределением по годам). Среднесрочные перспективные планы, в свою очередь, являются основой для разработки текущих (годовых) планов, которые служат основой для оперативных планов.
Текущие планы разрабатываются на один год с распределением плановых заданий по отдельным кварталам года.
Оперативные (или оперативно-календарные планы) разрабатываются на основе текущих производственных планов предприятия на один месяц. В зависимости от типа производства они могут разбиваться на декады, недели, сутки, смены и часы.
II. С точки зрения обязательности плановых заданий выделяют директивные и индикативные планы.
Директивные планы содержат задания и показатели, выполнение которых имеет обязательный характер для объектов планирования. В прошлом вся система народнохозяйственного планирования носила исключительно директивный характер; за невыполнение плановых заданий руководители предприятий несли дисциплинарную, а иногда и уголовную ответственность. Многие недостатки социалистического планирования были порождены его директивностью. Однако из этого вовсе не следует вывод о необходимости отказа от директивного планирования в условиях рыночной экономики.
Директивное планирование может служить эффективным инструментом решение многих задач, имеющих народнохозяйственное значение, например, в области социальной политики, обороны, структурной перестройки экономки, охраны окружающей среды и т.п.
Директивное планирование является основным видом внутрипроизводственного планирования, так как плановые задания для цехов и участков предприятия должны носить обязательный характер.
Индикативное планирование является антиподом директивного, потому что, в отличие от последнего, индикативный план носит не обязательный для выполнения, а направляющий, рекомендательный характер. Как инструмент управления индикативное планирование чаще всего применяется на макроуровне, а его задания называются индикаторами . На микроуровне индикативные планирование используется при разработке перспективных планов предприятия.
III. В зависимости от содержания и назначения выделяют следующие виды планов предприятия:
Стратегические планы (стратегии) представляют собой комплексные планы, включающие определение и обоснование перспективных целей деятельности предприятий, а также набор решений и действий, необходимых для достижения этих целей. Посредством стратегического планирования принимаются решения о возможностях и путях повышения конкурентоспособности продукции, увеличения объемов ее производства и расширения рынков сбыта. Стратегические планы служат основой для разработки производственных планов; для достижения поставленных в стратегических планах целей разрабатываются бизнес-планы.
Тактические (производственные) планы разрабатываются применительно к действующему производству на всех уровнях народного хозяйства. В них планируют: выпуск и реализацию продукции, обеспечение производства материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами, технологическое совершенствование производства и другие стороны хозяйственно-финансовой деятельности предприятий. Тактические планы разрабатываются как в виде перспективных, так и текущих планов предприятия.
Бизнес-план представляет собой стандартный четко структурированный документ, в котором представлена общая концепция разрабатываемого бизнес-проекта(создания предприятия или нового производства, расширения, организационно-технического развития предприятия, освоения выпуска новой продукции и т.п.) и оценка экономической эффективности его реализации.
Программы разрабатываются для решения определенных проблем, стоящих перед субъектом планирования. Например, программы повышения качества и конкурентоспособности продукции; совершенствования технологических процессов; улучшения условий труда; программы, предназначенные для решения проблем развития науки и техники; социальные программы и т.п. В программах определяются этапы решения проблемы (достижения намечаемых целей), основные участники ее выполнения, источники финансирования и т.п.
Оперативно-календарные планы представляют собой плановые документы, в которых конкретизируются годовые производственные планы предприятий в разрезе календарных периодов года. Важнейшая задача, решаемая в процессе оперативно-календарного планирования, заключается в обеспечении равномерного и ритмичного выполнения плана производства и реализации продукции. Основными документами оперативных планов производства являются календарные планы-графики запуска и выпуска продукции на отдельных стадиях производственного процесса.
В экономической литературе, помимо рассмотренных выше, выделяются и другие виды планов.
Планирование должно строиться на определенных принципах (правилах), соблюдение которых обеспечивает выполнение его функций и задач.
Принцип иерархичности планирования означает, что планы нижестоящих звеньев (цехов, филиалов) должны быть направлены на выполнение целей и задач, намеченных для вышестоящего звена (предприятия). При этом вышестоящее звено обыкновенно утверждает задания по основным показателям деятельности нижестоящих звеньев, а по остальным показателям нижестоящее звено само разрабатывает плановые задания. Этот принцип применяется, если хозяйственная система является иерархичной.
Принцип научности планирования выражается в том, что планы должны строиться на основе учета объективных закономерностей функционирования экономических систем (предприятий и др.), На основе нормативов, базирующихся на достижении науки и техники, передового опыта и т.д.
Принцип непрерывности планирования обусловливается непрерывностью процесса хозяйственной деятельности и выражается в разработке сопряженных планов на смежные временные периоды, в органическом единстве планов всех видов.
Принцип оптимальности планирования означает установление такого плана, который способствовал бы наиболее выгодному использованию ресурсов. Это предполагает разработку нескольких вариантов планов и выбор оптимального плана, т.е. такого варианта, при котором достигает своего экстремального значения показатель, используемый в качестве критериального.
Принцип обоснованности планов требует всестороннего обоснования плановых решений соответствующими расчетами, нормативами, необходимыми документами и т.д.
Принцип стабильности планов означает, что в период их исполнения никакие звенья системы не могут производить изменения плановых заданий. Этот принцип дополняется принципом гибкости планирования, который содержит требование периодического анализа хода выполнения планов планирующими органами и их корректировки в случае необходимости.
Принцип интегрированности планирования в общую систему управления предприятием вытекает из необходимости построения такой системы планирования, которая бы тесно взаимодействовала со всеми другими подсистемами управления предприятием, включая: организацию, стимулирование (мотивацию), контроль и координацию.
Текущие и перспективные планы развития предприятия подразделяются на ряд составных частей, которые принято называть разделами. Каждый раздел плана посвящен какой-либо одной стороне хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. В зарубежной практике некоторые разделы разрабатываются как отдельные самостоятельные планы.
Ведущим разделом плана является «План производства и реализации продукции» (или «Производственная программа»). В нем разрабатываются задания по выпуску продукции в натуральном и стоимостном выражении.
В разделе «Планирование организационного и технического развития предприятия» отражаются: основные задания научно-технического развития, задания по созданию и применению новой техники и новых технологических процессов, основные показатели технического уровня производства и важнейших видов выпускаемой продукции, стандартизации и унификации изделий, внедрение научной организации труда, экономический эффект от применения технических нововведений, финансирование научно-исследовательских работ, подготовка научных кадров, внедрение компьютерной техники.
Следующий раздел – «Повышение эффективности производства». Он включает обобщающие показатели эффективности производства, показатели повышения эффективности использования отдельных видов ресурсов (трудовых, материальных, основных производственных фондов).
В разделе «Капитальное строительство» планируются: объем капитальных вложений, ввод в действие основных фондов и производственных мощностей, показатели эффективности капитальных вложений.
Раздел «Материально-техническое обеспечение производства» содержит плановые расчеты по обоснованию потребностей в материальных ресурсах (на производственные нужды, ремонт, строительство, техническое развитие производства) и определению эффективных источников их покрытия.
В разделе «Труд и кадры» рассчитывается потребность в рабочих кадрах и источники ее покрытия, численность работников, фонд заработной платы, показатели производительности труда.
В разделе «Себестоимость продукции» осуществляются плановые расчеты себестоимости отдельных видов продукции (плановые калькуляции) и себестоимости всей произведенной и реализованной продукции, а также расчеты снижения себестоимости.
Раздел «Финансовый план» должен содержать такие документы, как план денежных поступлений и расходов; ожидаемые финансовые результаты деятельности предприятия (план прибылей и убытков); плановый баланс активов и пассивов предприятия; показатели финансового состояния предприятия в плановом году.
В планах развития предприятий в зависимости от их конкретных особенностей и потребностей могут выделяться и другие такие разделы, такие как: «Социальное развитие трудового коллектива», «Охрана природы и рациональное использование природных ресурсов», «Использование вторичного сырья», «Внешнеэкономическая деятельность» и др.
Содержание плана развития предприятия определяется его разделами, а непосредственно и конкретно выражается экономическими показателями. На основе этих показателей осуществляется количественная характеристика плановых заданий по развитию предприятия. Это выражается в том, что уровень каждого показателя зависит от уровня других показателей, связан с ними какими-то математическими зависимостями. Так, объем производства может быть как произведение численности работников и производительности труда, прибыль – как разность между оптовой ценой и полной себестоимостью.
Плановые показатели подразделяются по отдельным видам в разрезе различных признаков). В зависимости от единиц исчисления планируемые показатели могут быть натуральными и стоимостными. Стоимостные исчисляются в денежных единицах (гривнах, тыс. гривней, млн. гривней и т.д.). Например, товарная продукция, прибыль, себестоимость, объем основных промышленно-производственных фондов и т.д. Натуральные показатели выражаются в натуральных единицах, т.е. единицах, характеризующих физические свойства продукции (штука, тонна, в погонных метрах, квадратных метрах и т.д.). Например, выпуск продукции в физическом выражении, численность работников и т.д. Некоторые показатели, например, объем продукции, могут исчисляться и в натуральных единицах, и в стоимостных.
По признаку того, какую сторону хозяйственной деятельности характеризуют показатели, они делятся на два вида: количественные (объемные) и качественные. Количественные показатели отражают количественную, объемную сторону хозяйственной деятельности: объем применяемых ресурсов (численность работников, величина основных фондов, оборотных средств и т.д.), объем продукции (произведенной, реализованной, отгруженной) и т.д. Качественные показатели характеризуют результаты применения ресурсов, эффективность хозяйственной деятельности. Они могут представлять собой относительные величины, отражающие результативность применения производственных ресурсов, т.е. размеры результата, эффекта в расчете на единицу ресурсов (производительность труда, рентабельность, фондоотдача, себестоимость единицы продукции и т.п.).
По признаку роли, выполняемой показателем по отношению к другому показателю в объективно существующей взаимосвязи с этим показателем, выделяются также два вида показателей: синтетические и аналитические. Синтетические показатели объединяют, синтезируют действие аналитических показателей. Аналитические показатели выступают по отношению к синтетическим в качестве факторных показателей, обусловливающих синтетические, детализирующих их. Каждый показатель может быть и синтетическим, и аналитическим в зависимости от того, во взаимосвязи с каким показателем он рассматривается. Так, показатель производительности труда выступает синтетическим показателем по отношению к показателям средней часовой выработки одного рабочего, средней продолжительности рабочего дня одного рабочего и др., но аналитическим по отношению к объему произведенной продукции.
По признаку того, на каком уровне управления утверждаются плановые задания , показатели делятся на утверждаемые, или директивные, и расчетные. К первому виду относятся те показатели, задания по которым доводятся вышестоящими организациями. Расчетными называются те показатели, плановые задания, по которым исчисляются самими хозяйственными подразделениями в зависимости от уровня утверждаемых показателей.
По признаку способа количественного выражения уровня показателей выделяются интервальные и моментные показатели. Моментными являются те показатели, уровни которых выражаются данными на определенные моменты времени (даты): например, величина основных фондов на начало каждого месяца, численность работников на эти же даты и т.д. Интервальными являются показатели, уровни которых характеризуются величинами, представляющими собой итоги суммирования результатов за какой-то период (интервал) времени: выпуск продукции за месяц, квартал, год. В планировании, учете, анализе возникает необходимость приведения моментных и интервальных показателей в сопоставимое состояние. Для этого по моментным показателям рассчитываются средние величины за соответствующий период времени. При этом в зависимости от особенностей показателя применяются различные виды средних величин: средняя арифметическая, средняя хронологическая и др.