В начале 90-х годов профессор бизнес-школы при гарвардском университете (Harvard Business School) Роберт Кэплен (Robert Kaplan) и американский консультант по вопросам управления Дэвид Нортон (David Norton) разработали новый подход к стратегическому управлению. Свой метод они назвали системой сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) - ССП.

Они доказали, что традиционные финансовые учетные показатели, такие как окупаемость вложений и период окупаемости, давали незаконченную и устаревшую картину результатов деятельности бизнеса, которая мешала созданию долгосрочной пользы для бизнеса. Выявив слабые места и неопределенности в предшествующих управленческих подходах, в своей новой методике авторы предложили четкое описание того, что нужно измерять, чтобы сбалансировать финансовую деятельность компании.

ССП - это система управления (а не просто система измерения), которая позволяет организации четко сформулировать планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия. Она обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними показателями, необходимую для повышения стратегической эффективности и достижения результатов. При полном внедрении ССП преобразуют стратегическое планирование из теоретического упражнения в ключевую деятельность предприятия.

Кэплен и Нортон описывают новые идеи сбалансированной системы показателей следующим образом: «ССП поддерживает традиционные финансовые показатели. Однако финансовые параметры лишь отражают ход предшествующих событий, они дают адекватное описание для компаний эпохи промышленного производства, для которых инвестиции в долговременные программы и в развитие взаимоотношений с клиентами не были существенны. Но эти финансовые показатели неадекватны для управления деятельностью компаний эпохи информационных технологий, компаний, которые добиваются будущих результатов, вкладывая средства в клиентов, поставщиков, сотрудников, бизнес-процессы, технологию и инновации»

В результате Кэплен и Нортон предложили дополнить финансовые показатели данными, отражающими удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы и способность компании развиваться и расти.

Методология ССП представляет основные факторы деятельности компании - такие как обслуживание клиентов, операционную и финансовую эффективность - в виде набора определенных показателей. Организация фиксирует и анализирует эти показатели, чтобы понять, достигаются ли стратегические цели. Полностью реализованная система подразумевает последовательное рассмотрение деятельности компании на всех уровнях. В конечном счете, каждый сотрудник организации обрабатывает личную систему показателей, стараясь достичь своих персональных целей на основе показателей, связанных с корпоративной стратегией.

В системе сбалансированных показателей предлагается рассматривать организацию с точки зрения четырех перспектив (точек зрения), разрабатывать количественные показатели, собирать данные и анализировать их в соответствии с каждой из этих перспектив:

• Перспектива обучения и развития. Эта перспектива включает в себя обучение сотрудников и развитие корпоративной культуры, как в индивидуальном плане, так и на уровне корпорации. В компании, где работают образованные люди, сотрудники становятся основным ресурсом. В современных условиях быстрых технологических изменений, работникам умственного труда необходимо постоянно совершенствоваться. Правительственные организации часто не могут набирать новых технически подготовленных работников, и одновременно сокращают обучение своих сотрудников. Это основной признак «утечки мозгов», которую нужно остановить. Определенные показатели должны продемонстрировать руководству, где нужно сосредоточить средства на подготовку сотрудников, чтобы они принесли максимальную пользу. В любом случае обучение и развитие составляют важный фундамент успеха любой прогрессивной организации.
• Перспектива бизнес-процессов. Эта перспектива относится к внутренним бизнес-процессам. Показатели этого направления позволяют менеджерам определить, насколько хорошо работает компания, соответствуют ли продукты и услуги требованиям клиентов. Эти показатели необходимо тщательно разрабатывать только тем, кто очень четко представляет себе бизнес-процессы - такую работу нельзя поручать консультантам со стороны.
• Перспектива клиентов. Современная философия менеджмента учитывает растущую важность ориентации на клиента и его удовлетворенности в любой сфере. Основной критерий следующий: если клиенты не удовлетворены, то они найдут других поставщиков. Низкая эффективность по этому направлению - явный индикатор будущего упадка компании, даже если текущая финансовая картина вполне благополучна. Чтобы разработать показатели удовлетворенности, необходимо проанализировать типы клиентов и процессов, для которых обеспечивается тот или иной продукт или услуга.
• Финансовая перспектива. Кэплен и Нортон не отрицали возможности использования традиционных финансовых данных. Своевременные и четкие данные о капитале всегда важны, и поэтому менеджеры должны сделать все необходимое для их обеспечения. Однако, как правило, задаче обработки и поддержки финансовых данных уделяется даже больше внимания, чем необходимо. При реализации корпоративной базы данных большая часть работы может быть централизована и автоматизирована. Однако важно понимать, что особый акцент на финансовых показателях ведет к «несбалансированной» ситуации в отношении других перспектив. Поэтому, возможно, стоит учитывать и дополнительные финансовые данные, такие как оценка риска и данные сравнения затрат и результатов.

Рис. 1. Перспективы ССП

Система сбалансированных показателей и управление, основанное на измерениях

Система сбалансированных показателей строится на основе ключевых концепций, разработанных в предыдущих управленческих методиках, таких как полное управление качеством (Total Quality Management, TQM), включающих:

• качество, определяемое клиентом;
• постоянное совершенствование;
• расширение полномочий сотрудников;
• самое главное: основанное на измерениях управление и поддержку обратной связи.

Двухконтурная обратная связь

В традиционной промышленной деятельности все «подчинялось» двум словам: «контроль качества» и «отсутствие дефектов». Чтобы защитить клиентов от некачественной продукции, предпринимались серьезные меры по проверке и тестированию на поточной линии.

Основная проблема при таком подходе, как указывает Дeминг (Deming), состоит в том, что настоящие причины брака никогда невозможно обнаружить, и при этом всегда будет сохраняться некоторая неэффективность в результате отбраковки. Деминг отметил, что на каждом этапе производства могут возникать небольшие отклонения, причины которых необходимо идентифицировать и фиксировать. Если последнее представляется возможным, значит, существует путь к сокращению количества бракованной продукции и неограниченному повышению качества. Чтобы добиться такого прогресса, необходимо объединить все бизнес-процессы в единую систему с цепочкой обратной связи.

Данные обратной связи будут прорабатываться менеджерами с целью выявления причин отклонений процессов, где часто возникают ошибки. И затем последует принятие соответствующих мер по изменению набора этих процессов. Как и в системе полного контроля качества, сбалансированная система показателей подразумевает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними результатами, но кроме того, в ней еще существует еще одно кольцо обратной связи, объединяющее результаты бизнес-стратегий. Таким образом, в ССП возникает двухконтурное кольцо обратной связи.

Результирующие показатели

Нельзя исправить то, что нельзя измерить. Поэтому показатели надо разрабатывать на основе приоритетов стратегического плана, в котором содержатся ключевые факторы развития бизнеса и критерии выбора наиболее интересных для менеджеров показателей. Затем проектируются процессы сбора информации, описывающей эти показатели, и приведения их к численному виду для хранения, отображения и анализа. Лица, принимающие решения, оценивают итоговые значения различных измеряемых процессов и стратегий и контролируют результаты, с тем чтобы правильно управлять компанией и обеспечивать обратную связь.

Следовательно, ценность показателей состоит в том, что они обеспечивают фактическую основу для определения:

• стратегической обратной связи, демонстрирующей лицам, принимающим решения, текущий статус организации по нескольким перспективам;
• диагностической обратной связи с различными процессами для управления изменениями;
• временных тенденций изменения эффективности работы по мере контроля показателей;
• обратной связи между самими методами измерения и выбора контролируемых показателей;
• количественных входных параметров для методов прогнозирования и моделирования для систем поддержки принятия решений.

Управление по факту

Цель выполнения измерений состоит в том, чтобы дать менеджерам более ясное представление о работе их компании (по нескольким перспективам) и, следовательно, добиться более мудрых, долговременных решений.

В буклете Baldrige Criteria (1997) вновь повторяется концепция управления по факту (fact-based management): «Современный бизнес зависит от измерения и анализа результатов его деятельности. Измерения должны основываться на стратегии компании и обеспечивать критические данные и информацию о ключевых процессах, выходных параметрах и результатах. Данные и информация, необходимые для оценки и повышения степени эффективности функционирования, бывают самого разного типа, в том числе: о клиентах, продуктах и эффективности предоставления услуг, об операциях, о рынке, конкурентных сравнениях, поставщиках, сотрудниках, расходах и финансах. Анализ влечет за собой использование данных для определения тенденций, перспективных оценок, причин и следствий, которые могут быть не очевидны без его проведения. Данные и анализ полезны для ряда целей компании, в том числе: планирования, оценивания результатов деятельности компании, совершенствования операций, сравнения производительности компании с ее конкурентами или с „оптимальными“ показателями в отрасли».

«Основная идея повышения степени эффективности функционирования подразумевает создание и использование показателей и индикаторов эффективности. Показатели эффективности или индикаторы - это измеряемые характеристики продуктов, услуг, процессов и операций, которые компания использует для отслеживания и повышения производительности. Показатели и индикаторы нужно выбирать с тем, чтобы оптимально представлять факторы, которые ведут к повышению эффективности работы с клиентами, выполнения операций и финансовой деятельности. Полный набор показателей или индикаторов, связанных с эффективностью клиентов и/или компании, представляет собой хорошую основу для согласования всех действий компании с ее целями. За счет анализа данных контролируемых процессов показатели или индикаторы можно оценивать и изменять, чтобы добиваться достижения этих целей».

Преимущества и недостатки

Сбалансированная система показателей стала очень притягательной концепцией. За последнее десятилетие тысячи менеджеров по всему миру в той или иной форме взялись за ее реализацию. Однако ССП имеет как положительные, так и отрицательные стороны. А те, кто добился популярности этой концепции, наряду с похвалой достойны также и порицания.

Говоря о положительной стороне, отметим, что ССП убедила менеджеров в том, что финансовые показатели необходимы, но не достаточны. Например, они не отражают нематериальные ресурсы, и особенно, ресурсы, основанные на знаниях. Успех бизнеса в традиционных областях часто основан на экономии за счет роста масштабов и/или объемов производства, а поэтому связан с эффективным распределением финансового и физического капитала.

Такой тип распределения ресурсов хорошо поддается наблюдению и удачно контролируется с помощью финансовых показателей. Тем не менее, в информационных отраслях всё важнее становится возможность мобилизовывать и эксплуатировать более мягкие и менее «материальные» ресурсы, основанные на знаниях.

К сожалению, традиционные финансовые показатели плохо подходят для управления компанией, деятельность которой сильно связана со знаниями. Кроме того, установка на использование только финансовых показателей стимулирует достижение лишь краткосрочных результатов. Привязка вознаграждения менеджеров и фондовых опционов к квартальным доходам и прибылям, стимулировала менеджеров «добиваться цифр», даже если это негативно влияло на достижение долгосрочных результатов.

В ССП сохранены финансовые показатели. При этом они дополнены опережающими индикаторами (leading indicator), которые отражают факторы, влияющие на результаты финансовой деятельности. С помощью ССП руководство может пристально следить за различными аспектами деятельности организации и условиями экономической среды.

Здесь можно провести аналогию с пилотом, который во время полета наблюдает за показателями на различных инструментальных панелях. Личные исследования автора показывают, что между опережающими индикаторами эффективности за текущий год и запаздывающими индикаторами (lagging indicator) - финансовыми показателями - на следующий год существует положительная связь. Это означает, что финансовое будущее компании можно надежно прогнозировать, а ожиданиями инвестора - управлять досрочно, контролируя определенные нефинансовые индикаторы.

Обследуя пациента, врач обычно слушает сердце, меряет давление и берет анализы. Аналогично, несколько ключевых индикаторов позволяют получить надежное представление о здоровье компании. Тщательно разработанная сбалансированная система показателей поддерживает точное видение ключевых индикаторов.

После того как менеджеры передают свое представление о будущем организации, заинтересованные лица могут совместными усилиями реализовать это видение, стараясь повысить ключевые показатели эффективности, например, добиться сохранения клиентов или сокращения расходов на производство.

Сбалансированная система показателей помогает согласовать интересы сотрудников на различных уровнях внутри организации, направляя их внимание на один и тот же набор индикаторов. В некоторых случаях, такое согласование выполняется явно, путем разработки ССП для отдельных подразделений или сотрудников на основе корпоративной системы сбалансированных показателей. В идеале, ССП показывает, есть ли в компании подготовленные и заинтересованные сотрудники (направление развития и обучения), эффективны ли процессы (операционное направление), довольны ли клиенты (клиентское направление). Положительные опережающие индикаторы приводят к высокой финансовой эффективности в долгосрочной перспективе.

К сожалению, у ССП есть и негативная сторона. Как и любая технология управления, она должна быть адаптирована к конкретным условиям. Например, отраслевые и культурные различия между Северной Америкой и Китаем не позволяют просто так перенести ССП, разработанную для нефтяной компании в Хьюстоне, в компанию по экспорту/импорту в Гонконге.

Есть немало примеров иностранных компаний, которые сначала пытались продублировать американские системы сбалансированных показателей, взятые из тех же отраслей. Не удивительно, что различия как во внешних бизнес-условиях, так и во внутренних методах управления вызвали непреодолимые проблемы на этапе реализации. Эти компании в конце концов пришли к тому, что пересмотрели свои подходы к корпоративному управлению эффективности и переработали ССП.

Многие другие фирмы столкнулись с трудностями при сборе данных по внутренним процессам, так как они еще не были формализованы или задокументированы.

Еще серьезнее то, что неправильное использование ССП, возможно, спровоцировало разразившийся скандал с интернет-магазинами. Концепция сбалансированной системы показателей уводит организаторов от однобокого представления, опирающегося на традиционные учетные данные. Однако в некоторых случаях показатели финансовой эффективности вероятно забываются как менеджерами, так и фондовыми аналитиками и инвесторами, так как они слишком увлекаются возможностью удовлетворить клиентов и увеличить нематериальные ресурсы.

Так, Web-сайт Amazon.com был глобальной рекламной площадкой для online-продавцов, которые ставили своей целью рост доходов. Они готовы были преодолевать любые расстояния для удовлетворения и сохранения своих клиентов, даже если это приводило к потере денег при каждой операции. Многие другие интернет-магазины, такие как adMart в Гонкоге, приняли такую же философию бизнеса, которая оказалась неприемлемой.

Заключение

Хотя сбалансированная система показателей и выходит за рамки финансовых параметров, она полностью от них не отказывается. Само название концепции отражает попытку учесть набор показателей, где сбалансированы как кратковременные, так и долговременные цели, финансовые и нефинансовые показатели, запаздывающие и опережающие индикаторы, внутренние и внешние перспективы эффективности.

Тем не менее, получение доходов остается главной целью любого частного бизнеса. Очень важно выбрать показатели, касающиеся клиентов, процессов и развития, - они становятся опережающими индикаторами финансового успеха.

Пилотов обучают наблюдать за альтиметром и расходом горючего не теряя при этом намеченной цели из вида. Аналогично, успешному менеджеру необходимо сосредоточить свои усилия так, чтобы повысить показатели эффективности, которые повлияют на прибыльность в будущем.

Сбалансированная система показателей помогает менеджерам обратить внимание на самые важные моменты. Десятилетний опыт ее использования показывает, что для каждой отрасли и компании есть свои особенности, зависящие от ресурсов и конкурентного положения. Поэтому менеджерам необходимо выделить главные моменты, характерные именно для их организации, и тогда можно будет направить все усилия на повышение эффективности в самых необходимых направлениях.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ «МАМИ»

«ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ»

Заведующий кафедрой, к.т.н, доцент

_________________ (Павельев В.П.)

(подпись) (фамилия и инициалы)

«____»_________________2012г.

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Разработка системы сбалансированных показателей для достижения среднесрочных целей компании ООО «Новокор»

Специальность: 080502.65 «Экономика и управление на предприятии (машиностроение)»

Студент(ка):

В.В. Грецук

Руководитель работы:

В.П. Павельев

Москва 2012

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Московский Государственный Технический Университет «МАМИ»

Кафедра «Экономический анализ и аудит»

«УТВЕРДЖДАЮ»

Заведующий кафедрой: к.т.н., доцент

В. П. Павельев

« » ________ 2012 года

ЗАДАНИЕ

НА ДИПЛОМНУЮ РАБОТУ

Студентке Грецук Веронике Владимировне

На тему «Разработка системы сбалансированных показателей для достижения среднесрочных целей компании ООО «Новокор»

1. Основные показатели производственно- финансовой деятельности предприятия

История образования ООО «Новокор»- компании по оптовой продаже обоев. Общая характеристика и основные условия производства. Направления совершенствования, изучение комплексов. Анализ факторов и условий, влияющих на деятельность Холдинга.

2. Оценка возможности улучшения производственно-хозяйственной деятельности

Разработка предложений по совершенствованию производства. Анализ внешних условий рынка и его участников. Анализ затрат на производство и финансирование текущей деятельности.

3. Разработка инвестиционного проекта по диверсификации производства

Оценка эффективности инвестиционного проекта, его финансовой деятельности. Оценка экономической эффективности данного проекта.

Исходные данные к работе: Показатели производственно - финансовой деятельности.

Оформление работы

Текстовая часть дипломной работы, содержащая:

Титульный лист

Задание на выполнение дипломной работы

Аннотация

Введение

Описание текущего состояния предприятия

Технические характеристики дилерского центра

Обоснование способа проведения изменения по построению дилерской сети

Описание способа проведения изменения. Первые практические результаты.

Заключение

Литература

Руководитель дипломной работы: к.т.н., доцент _______ В.П. Павельев

Задание принял к исполнению: студентка ___________ В. В. Грецук

« 01 » декабря 2011 г.

Срок сдачи готовой работы « 15 » апреля 2012 г.

Аннотация

Дипломная работа направлена на разработку системы сбалансированных показателей для достижения среднесрочных целей компании ООО «Новокор».

Основной проблемой, рассматриваемой в данном исследовании, является разобщенность и неконсолидированность подразделений и персонала компании в целом при достижении заявленных среднесрочных целей и как следствие достижение заниженных и запоздалых результатов. В качестве исследовательской гипотезы рассматривается следующая гипотеза: возможность достижения среднесрочных целей компании путем внедрения Системы сбалансированных показателей. Актуальность данной работы определяется необходимостью исследования теоретических и методологических основ формирования системы показателей и оптимизации бизнес процессов путем внедрения системы сбалансированных показателей в компанию. Практическая ценность исследования заключается в возможности применения разработанных показателей при оптимизации бизнес-процессов во время внедрения системы сбалансированных показателей.

Сбалансированная система показателей содержит детальное описание всех ключевых показателей деятельности и используется для концентрации внимания на ключевых проблемах и оценки успешности их решения. Применение сбалансированной в стратегическом плане корпоративной системы показателей и сбалансированных в тактическом плане системы показателей подразделений дает возможность установить равновесие между краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными целями. С ССП помощью устанавливаются приоритетные задачи в четырех взаимосвязанных аспектах деятельности: финансы и отношения с акционерами, отношения с потребителями и прочими контрагентами, внутренние бизнес-процессы, организационное обучение.

В работе был проведен анализ теоретической литературы, исследованы существующие системы управления, определена методология внедрения.

В практической части работы были проведены исследования анализа состояния рынка- при обсуждении вида стратегии было принято решение использовать теорию «Стратегии конкурентных преимуществ Портера». Для более правильного способа управления был определен жизненный цикл компании по Адизесу. Текущая рыночная ситуация была изучена при помощи анализа «Пяти факторов конкуренции» по М. Портеру. Для создания Стратегической карты показателей был использован SWOT-анализ. Он объединяет в себе результаты анализа всех трех составляющих рыночного окружения компании: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды компании. Были определены сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы.

После формирования «карты» стратегических целей, индикаторов и ключевых мероприятий для сотрудников верхнего уровня созданы «карты» для основных замов генерального директора по коммерции, по финансам, по персоналу, управляющего складом.

В качестве приоритетных инициатив по реализации Системы сбалансированных показателей в ООО «Новокор» (в интересах реализации ее стратегии роста объемов продаж, прибыли и эффективности) были рассмотрены инициативы, представленные в таблице раздаточного материала «Рекомендации к процессу внедрения».

Работа содержит 104 текста, 20 таблиц, 39 рисунков, список использованных источников включает 26 наименований

Введение

1. Общая характеристика компании «Новокор»

2. Методология внедрения ССП

2.1 Сущность концепции Сбалансированной системы показателей

2.2 Методология исследования

2.3 Методология внедрения ССП на предприятии

3. Разработка предложений по внедрению сбалансированной системы показателей предприятия

3.1 Первое частное исследование: анализ состояния рынка

3.2 Выводы по результатам первого частного исследования

3.3 Второе частное исследование: SWOT-анализ

3.4 Вывод из второго частного исследования

3.5 Постановка целей по аспектам

3.5.1 Клиенты и дистрибуция

3.5.2 Бизнес-процессы

3.5.3 Обучение и персонал

3.6 Третье частное исследование: определение KPI, которому должны соответствовать каждой частной задачи иерархии системы сбалансированных показателей

3.7 Определение KPI и норм выработки, которые должны соответствовать для каждого подразделения

3.8 Каскадирование частных задач иерархии ССП по задачам подразделений и должностных лиц на качественном уровне

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Кризисное время -- самое лучшее время для пересмотра компанией стратегии, целей, задач. Пересмотра параметров оценки работы компании. В настоящее время происходит глобализация экономики, интенсификация экономических взаимоотношений, обостряется конкуренция. Возрастающее значение нематериальных активов в создании добавленной стоимости требует развития существующих подходов к управлению предприятием. Происходит не промышленная конкуренция, а информационная.

Ключевое значение приобретает эффективность управления человеческим, клиентским капиталом, брендом и другими составляющими нематериальных активов предприятия. В этих условиях все сложнее достигать стратегического превосходства за счет использования только материальных активов и все большее значение приобретает управление нематериальными активами. Для дальнейшего развития предприятиям необходимо формировать системы оценки эффективности управления нематериальными активами. При этом решение данных проблем требует комплексного подхода, который свяжет стратегию с оценкой степени достижения ее с учетом всех ключевых аспектов деятельности предприятия.

1. Общая характеристика компании ООО «Новокор»

1.1 Основные показатели деятельности

Компания «Новокор» существует на рынке с 1997 года, деятельность компании заключается в оптовой продаже обоев на всей территории РФ. С 2002 года создано второе направление -- сантехника.

На сегодняшний день компания «Новокор» имеет головную компанию в Москве и филиалы в Самаре, Екатеринбурге, Новосибирске. На данный момент компания занимается реализацией таких обойных товарных марок как: «AS Creation» (Германия), «Rasch» (Германия), «Pichard and Sibert» (Германия), «Erismann» (Германия), «Marburg» (Германия), «Zambaiti Paratti» (Италия), «Sirpi» (Италия), «Ideco» (Бельгия), «Grantil» (Франция), и другие заводы; сантехнические: «Cersanit» (Польша), «Roca» (Испания), «Керамин» и другие заводы. Общее количество товарных позиций компании составляет около 6 тысяч наименований. Клиентов компании можно поделить на 4 вида: магазины формата DIY, рыночные клиенты, независимая розница -- магазины и в малом объеме -- строители. В компании работает порядка 350 человек.

Конкурентами компании являются компании по обоям: «Евродекор», «Росстайл», «МДМ», «Дом СВ», «ОВК», «Мастер Дом». Сейчас «Новокор» -- это вторая по величине дистрибуторская компания на рынке.

Доли конкурентов на рынке отражены в диаграммах (рисунки 1.1, 1.2):

Обои делятся на четыре вида (по ширине и длине):

· 53 см -- длина 10 м;

· 70 см -- длина 10 м;

· 106 см -- длина 10 м;

· 53 см -- длина 15 м.

Доли продаж обоев в компании «Новокор» (по ширине и длине) наглядно показаны на диаграмме (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 -- Доли продаж обоев по ширине и длине, 2011 год.

По качеству обои подразделяются на дуплекс, вспененный винил, компакт-винил. Распределение долей продаж по качеству обоев компании «Новокор» приведены на диаграмме (рисунок 1.4).

Рисунок 1.4 -- Доли продаж обоев по качеству, 2011 год.

1.2 Сущность проблемы и цели исследования

Стратегия компании как таковая не сформулирована, но, в общем, присутствует в головах топ-менеджеров. При этом существуют также нижеследующие проблемы:

Стратегические цели не связаны со среднесрочными целями компании;

Формирование бюджета компании преследует выполнение только среднесрочных целей без учета стратегических;

Не установлена взаимосвязь между стратегическими целями и результатами функционирования бизнес-процессов компании;

Деятельность функциональных подразделений направлена на достижение своих профессиональных целей, отсутствует нацеленность на единый результат;

Работники компании не имеют четкого представления о том, что лично каждый должен делать для достижения стратегических целей компании;

Установленные индикаторы бизнес -- процессов не содержат количественных показателей;

· конкурентная стратегия не сформулирована, поэтому действия компании по развитию новых рынков сбыта, ценообразования носят хаотичный, бессистемный характер.

Руководство объясняет отсутствие написанной стратегии (не признавая ее отсутствие, но и не подтверждая ее существование) высочайшей скоростью изменения внешней среды организации и стремлением принимать рыночные решения не на основе стратегии, а на основе действий конкурентов и финансовой целесообразности.

Выбор акционеров предприятия между прибылью и стоимостью компании был направлен на увеличение прибыли, а не на рост стоимости компании. Причиной тому явилось стремление акционеров компании развивать компанию самостоятельно и, будучи заинтересованными, в данном направлении бизнеса не готовы его продавать в ближайшем времени. Для акционеров данный бизнес является основным, и один из акционеров занимает пост генерального директора.

Развитие компании оценивается по финансовым показателям. Темпы роста прибыли за последнее время стали снижаться, и за второй квартал 2011 года прирост не был зафиксирован.

В огромной степени, причиной снижения темпов роста прибыли стало снижение объемов продаж продукции. Снижение темпов расширения из-за крупной экспансии федеральных торговых сетей в регионы привело к отсутствию роста объемов продаж у независимой розницы. Серьезные участники рынка по многим причинам выставляли высокие требования, отказывали расширять ассортимент и работали только по узкому ассортименту продукции. Поиск новых клиентов ограничивался небольшими магазинами и разовыми поставками, региональных оптовики стали умирать. Так же, много клиентов перешли на более дешевый ассортимент, нежели компании «Новокор».

Ниже приведены некоторые проблемы в организации бизнес-процессов, на которые указали клиенты:

· невыполнение заявок в полном объеме;

· несвоевременная доставка;

· несогласованность в цепочке менеджер-бухгалтерия-склад;

· пересортица, частые недопоставки и возвраты;

· долгое согласование договоров и другой документации.

Серьезной проблемой является то, что в процессе обработки и сбора заказов производится большое количество брака. В компании существует контроль качества отгрузки собранной продукции, но он работает не достаточно эффективно в силу того, что борьба с браком является несистемной, а начинается после очередного «громкого» случая возвратов от крупных клиентов. После этого начинает всеобщая проверка, которая заканчивает сразу после того, как найдены причины возникновения. Через некоторое время проблема опять проявляется.

Квалификация сотрудников считается сильной стороной компании, но только в московском подразделении. В компании проводится обучение, но обучается только топ-менеджмент. Оценка квалификации сотрудников проводится только в момент приема их на работу. Таким образом, высокий уровень квалификации сотрудников является фактом неподтвержденным. Кроме того, невозможно, оказалось, не только получить достоверную информацию о квалификации, но и сравнить данные с предыдущим периодом. Можно говорить о том, что полный цикл работы с персоналом осуществляется не для всей иерархии, а только для топ-уровня. Средний и нижний уровень получает только часть подбора и кадрового документооборота. Учитывая амбиции акционеров подобное отношение к человеческому капиталу недопустимо.

Недостаточная управляемость бизнеса и сложность системы управления по целям, в конечном итоге свелась к отпискам по целям, которые устанавливали сами менеджеры. Постановка целей и задач к пустой формальности. Первой проблемой было то, что в целях подстраховки менеджеры устанавливали цели чуть выше (на 1-2%) предыдущей и достаточной для того, чтобы, не особо напрягаясь, ее достичь. Цели стали не амбициозными, а слишком достижимыми и такой рост не был достаточным для руководства компании.

Еще одной проблемой в недавнее время стал подход руководства к оценке деятельности компании. В то время как прямые конкуренты выходили на новые рынки сбыта, руководство оценивало себя по отношению к конкурентам по финансовым показателям. Считая финансовые результаты важнейшим показателем деятельности, руководство компании считало свою стратегию и инструменты руководства компанией правильными. Это казалось логичным, но только на первый взгляд. Тогда как конкуренты инвестировали средства в новые рынки -- их краткосрочные финансовые показатели снижались.

В зарубежной практике существуют разнообразные методы решения данной проблемы. Некоторые из них разработаны в бизнес-школах, другие в консалтинговых компаниях, третьи -- силами самих компаний. При таком количестве вариантов решений у руководителя отечественного предприятия возникает закономерная проблема в выборе наиболее подходящего, с точки зрения российской действительности, варианта. В зарубежной практике для решения проблем комплексной оценки деятельности чаще всего используется сбалансированная система показателей.

Таким образом, основной проблемой, рассматриваемой в данном исследовании, является разобщенность и неконсолидированность подразделений и персонала компании в целом при достижении заявленных среднесрочных целей и как следствие достижение заниженных и запоздалых результатов.

В качестве исследовательской гипотезы рассматривается следующая гипотеза: возможность достижения среднесрочных целей компании путем внедрения Системы сбалансированных показателей.

1.3 Основные вопросы исследования

Актуальность данной работы определяется необходимостью исследования теоретических и методологических основ формирования системы показателей и оптимизации бизнес процессов путем внедрения системы сбалансированных показателей в компанию.

В соответствии с целью были поставлены следующие вопросы:

· Какие проблемы оценки деятельности предприятия существуют?

· Какой существует опыт управления предприятием с использованием комплексных систем финансовых и нефинансовых показателей?

· В чем должна состоять ССП как иерархия частных задач, обеспечивающая достижение среднесрочных целей на качественном уровне?

· Какие KPI должны соответствовать каждой частной задачи иерархии системы сбалансированных показателей?

· В чем должно состоять каскадирование частных задач иерархии системы сбалансированных показателей по задачам подразделений и должностных лиц на качественном уровне?

· Какие KPI и нормы выработки должны соответствовать для каждого подразделения?

· Оценка реализуемости KPI и норм выработки по каждому подразделению и необходимых дополнительных ресурсов.

1.4 Теоретические основы решения проблемы

Практическая ценность исследования заключается в возможности применения разработанных показателей при оптимизации бизнес-процессов во время внедрении системы сбалансированных показателей.

Сегодня предприятия находятся в эпицентре революционных преобразований. На смену эпохе промышленной конкуренции пришла информационная конкуренция. В индустриальную эру (1850-1975 гг.) залогом успеха компании являлось умение извлечь максимум прибыли, экономно используя масштабы и объемы производства.

Информационная эпоха, ознаменовавшая своим возникновением последние десятилетия ХХ века, привела к тому, что многие фундаментальные постулаты промышленной конкуренции устарели. Завоевать устойчивое преимущество в условиях рынка простым, хотя и быстрым внедрением новых технологий в производство (материальные активы) или отличным управлением финансовыми активами и пассивами стало невозможно.

Для достижения успеха в новой среде необходимы и новые возможности -- это справедливо по отношению как к производственным предприятиям, так и к компаниям по оказанию услуг. Способность мобилизовать и в полной мере использовать свои нематериальные активы приобрела большее значение, чем инвестиции и управление реальными активами .

Компании информационной эпохи организованы на основе новых концептуальных решений:

1. Интеграция бизнес-процессов;

2. Оперативность взаимодействия с клиентами и поставщиками;

3. Рынок, ориентированный на покупателя;

4. Глобальность масштабов деятельности;

5. Инновации;

6. Работники интеллектуального труда.

Проблемы точной и достоверной финансовой оценки таких нематериальных активов как продвижение на рынок нового продукта, потенциальные возможности, опыт, заинтересованность и гибкость работников, лояльность клиентов, приводят к тому, что они вряд ли найдут свое отражение в финансовых отчетах компании.

Тем не менее, и сегодня и в будущем именно эти активы и потенциальные возможности являются решающими для успеха любой компании в условиях жесткой конкуренции (рисунок 1.5) .

Рисунок 1.5 -- Влияние нематериальных активов на капитализацию компании.

Очевидно, что рыночная стоимость любой компании, независимо от сферы ее деятельности, зависит от целого ряда факторов, с трудом поддающихся точному описанию. Обычно долгосрочные стратегические решения принято считать крупномасштабными и хорошо заметными на фоне других, к которым относятся решения об инвестировании средств в крупные проекты разработок и исследований или освоение новых рынков.

Все это приобретает особую значимость в условиях, когда конкурентная борьба перемещается главным образом в сферу накопления интеллектуального потенциала и установления долговременных контактов с потребителями. Стратегические решения, традиционно разрабатываемые компаниями, были гораздо «более материальными» и легко просчитывались. Существовали устоявшиеся процедуры принятия решений, и система ответственности за их реализацию. Тем не менее, это не гарантирует эффективного использования интеллектуального потенциала и связей с потребителями. Последнее достигается лишь в результате повседневной деятельности каждого сотрудника на своем рабочем месте. Правильные решения возможны лишь в том случае, если каждый сотрудник осознает свою ответственность за сбалансированность долгосрочных и текущих целей заказчика.

Термин «интеллектуальный капитал» в настоящее время весьма популярен и получил особенно широкое распространение за последние годы. Интеллектуальный капитал -- это «накопленные полезные знания». Такое определение подразумевает, что именно наличие интеллектуального капитала может послужить причиной несовпадения стоимости суммы активов компании, отраженных в ее финансовой отчетности, и ее рыночной стоимости .

В рамках новой информационной эпохи для компаний необходима концепция управления, которая выходила бы за рамки финансовых целей и бухгалтерских критериев оценки .

В 90-х годах значительно усилилась критика традиционной системы управленческого контроля из-за слишком узкой ориентированности на финансовые показатели. Контроль лишь финансовых показателей оказался недостаточным в условиях изменения характера экономической деятельности по сравнению с теми временами, когда формировалась традиционная система управленческого контроля. В ХХ веке система управленческого контроля действовала в условиях зрелого рынка и медленно изменяющихся технологий и остановилась в своем развитии где-то в 1925 году. К этому моменту сформировались основные инструменты, используемые и по сей день, такие как бюджетирование, расчет себестоимости, ценообразование, модель Дюпона. Роль управленческого контроля сводилась к поддержанию эффективности функционирования компании. В результате основное внимание менеджеров было обращено на затраты и поиск путей их сокращения, а значение роста объемов продаж недооценивалось.

Финансовые критерии не годятся для управления и оценки деятельности компании в век информации, которая направлена на создание стоимости посредством инвестирования в клиентов, поставщиков, работников, производство, технологию и инновационные проекты. Инвесторы хотят нечто большее, чем просто финансовые планы. Для того чтобы полностью удовлетворять требованиям инвесторов, бизнес-отчет должен:

· делать больший акцент на факторы, которые создают прибыль в течение длительного периода, в том числе на нефинансовые показатели ключевых бизнес-процессов;

· увязывать внутреннюю и внешнюю информацию, предоставляемую высшему менеджменту для управления бизнесом.

Отечественный бизнес на сегодняшний момент находится на этапе бурного развития и применения западных технологий управления. Однако бытует мнение, что применимы к России без соответствующей адаптации только инструменты финансового менеджмента и информационных технологий . Многие компании испытывают проблемы с внедрением, а успешные результаты зачастую оказываются PR-акцией внедренцев и предприятий, которые таким образом оправдывают инвестиции в реструктуризацию систем управления и увеличивают брендом очередного современного инструмента менеджмента свою капитализацию . Исходя из тенденций мирового рынка можно говорить о следующих проблемах систем оценки эффективности деятельности компаний:

1. Перекос в сторону финансовых показателей дает взгляд назад. По итогам оценки финансовых показателей делается анализ причин неудач, вместо того, чтобы предвидеть будущее ухудшение финансовых показателей через другие, более оперативно описывающие текущую ситуацию.

2. Анализ нефинансовых показателей все больше используется в управлении персоналом. Для компаний, которые внедрили «ключевые показатели результативности», анализ проводится в терминах финансовых показателей и затрагивает только показатели отдельного работника. Руководители получают бонус за финансовые результаты по KPI в течение квартала, а за нефинансовые по итогам года, несмотря на то, что оценка причин должна проводиться чаще анализа результатов в целях обеспечения скорости реакции на негативные изменения .

3. Оценка нефинансовых показателей в целом по компании проводится изредка, только в условиях ухудшения финансовых, и служит для поиска причин, но не является инструментом управления.

4. Финансовые показатели имеют большую инертность, чем нефинансовые, поэтому в случае падения финансовых показателей, затраты на исправление ситуации обычно гораздо выше, чем затраты на исправление нефинансовых.

5. Популярность финансовых показателей оценки эффективности деятельности компании возникла из-за фискальной, принудительной политики государства, а остальные показатели исчезли вместе с плановой экономикой.

6. Более 95% моделей менеджмента в России не применяются в регулярной деятельности компании, создана суета и путаница в разнородных концепциях управления, руководители хватаются за все подряд, не доводя начатое до конца.

1.5 Методологические подходы к комплексной оценке деятельности компании

В научной литературе можно найти множество моделей предназначенных для оценки эффективности деятельности компании.

Модель стратегических карт Мейселя имеет название, используемое в некоторых источниках для обозначения Сбалансированной системы показателей Каплана и Нортона. Как и они, Мейсель выделяет четыре ключевых аспекта, по которым проводится оценка бизнеса компании (рисунок 1.6) . Однако вместо аспекта обучения и развития Мейсель использует аспект трудовых ресурсов . В рамках этого аспекта оценке подлежат инновационная деятельность, обучение и подготовка персонала, совершенствование продукции, формирование базисной компетенции фирмы и корпоративной культуры. Выделение отдельного аспекта трудовых ресурсов аргументируется тем, что менеджеры обязаны уделять первостепенное внимание как организации в целом, так и ее сотрудникам.

Рисунок 1.6 -- Модель стратегических карт Л. Мейселя

В работе К. Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса приведена модель «Пирамида деятельности компании» (рисунок 1.7). Основная ее идея состоит в ориентации на потребителя и выявлении связи между общей стратегией компании и финансовыми показателями ее деятельности, дополненными еще несколькими коэффициентами нефинансового характера. В традиционной модели управленческого контроля такая информация предоставляется только менеджерам высших уровней управления. Пирамида деятельности, в отличие от этого основывается на концепциях всеобщего управления качеством и промышленными разработками, а так же учета затрат по видам деятельности в цепочке ценностей компании.

Рисунок 1.7 -- Пирамида деятельности компании.

Пирамида деятельности включает четыре уровня организационной структуры компании и характеризует систему двусторонней связи, необходимую для того, чтобы распространить идеи корпоративной миссии и стратегии на разных уровнях организационной иерархии. Цели и показатели согласованы со стратегией компании и ее видами деятельности. Иными словами, цели компании распространяются от высших уровней к нижним уровням. На высшем уровне топ-менеджеры формулируют корпоративную миссию. На втором уровне цели хозяйственных подразделений выражены через финансовые и маркетинговые показатели. Это обусловлено тем, что именно такие показатели используются потребителями и акционерами. На третьем уровне представлены группа показателей, отражающих некоторые качественные характеристики общие для всех или части уровней организационной иерархии. К этим характеристикам относятся удовлетворённость потребителей, гибкость и производительность. Они выступают в качестве связующего звена между верхними и нижними уровнями пирамидами. Эти характеристики играют основную роль в достижении маркетинговых и финансовых целей компании, т.е. целей второго уровня. Кроме того, такие показатели четвертого уровня, как качество, время доставки, операционный цикл и уровень брака прямо вытекают из них .

R. Адамс и П. Робертс в 1993 году предложили еще одну модель которую они назвали EP2M (effective progress and perfomance measurment) -- оценка эффективности деятельности и роста (рисунок 1.8) .

Рисунок 1.8 -- Цели оценки эффективности деятельности и экономического роста.

Согласно этой модели, наибольшее значение имеет оценка эффективности деятельности компании в четырех направления:

· Во внешней среде -- обслуживание потребителей и удовлетворение спроса.

· Во внутренней среде -- повышение эффективности и производительности.

· Сверху вниз в организационной иерархии -- распространение и адаптация общей стратегии компании на все нижние уровни организационной структуры, стимулирование перемен.

· Снизу вверх в организационной иерархии -- усиление влияния акционеров и расширение свободы действий работников.

Кроме концепций, различные компании разработали модели непосредственно под свои нужды. Так компания АВВ построили свою систему показателей, отталкиваясь от ожиданий потребителей (рисунок 1.9) .

Рис.1.9 -- EVITA -- модель системы показателей компании АВВ.

В 1990 г. компания Xerox провела комплексный анализ принимаемых мер по повышению качества продукции. В результате проделанной работы была разработана управленческая модель на основе идей М. Болдриджа, Э. Деменига, Xerox Green Book, ISO и EFQM. Модель получила название «Сертификат качества для бизнеса» и помогла топ-менеджерам компании сконцентрировать свои усилия на 42 частных показателях деятельности. До настоящего момента в нее внесли ряд улучшений, и она была переименована в модель компании Xerox (ХММ). ХММ включает 31 частный показатель, объединенный в шесть категорий (рисунок 1.10) . Поскольку модель применяется в одном и том же формате в подразделениях Xerox по всему миру, можно выделить похожие по условиям ведения бизнеса подразделения и распространить на них опыт внедрения этого проекта.

По каждому показателю устанавливается стратегическая цель. Раз в год определяются прогнозные задания по всем показателям в трех направлениях: прогнозное значение показателя, методика его расчета и широта внедрения. Значения показателей устанавливаются в процессе самооценки и сравнительной оценки деятельности подразделения с аналогичными подразделениями других компаний.

Рисунок 1.10 -- Модель управления Xerox.

За каждой категорией закреплен ответственный работник, входящий в совет директоров. Этот работник готовит квартальный аналитический отчет о тренде и динамике показателя, причинах, ее обусловивших, и в том числе о положительных факторах, резервах улучшения показателя, ответственных и сроках проведения мероприятий.

Идея объединить несколько разнородных показателей в одном документе не нова сама по себе. Система показателей была центральным элементом в целом ряде моделей, разработанных за последние годы, в том числе в модели всеобщего управления качеством (TQM), модели управления бизнес-процессам (Business Process Management -- BPM), модели европейского стандарта качества (European Quality Assurance -- EQA) . Кроме того, все чаще разрабатываются системы специализированных показателей для собственных нужд. Еще в 1960 году была выдвинута идея определения ключевых факторов успеха в виде ключевых показателей деятельности. В некоторых компаниях, например в General Electric, эта идея возникла еще раньше. Проведенные в 1970-х годах исследования ключевых показателей деятельности привели к появлению концепции, много позднее получивших названия бенчмаркинга: иными словами, сравнительного анализа ключевых показателей, характеризующих различные аспекты ведения бизнеса, в различных компаниях. В некоторых отраслях такой сравнительный анализ стал уже устоявшейся практикой благодаря деятельности торговых ассоциаций. Аналогичная идея лежит в основе проекта анализа влияния маркетинговой стратегии компании на ее прибыль (profit impact of market strategy -- PIMS), в рамках которого позднее аккумулировалась информация о различных показателях деловой активности для межотраслевого сравнительного анализа. Связь между рентабельностью компании и показателями, характеризующими различные аспекты ее деятельности, например инвестиции в развитие рынка и т.п., становились основным предметом анализа .

Различные модели управленческого контроля могут восприниматься как весьма ценные или как нереальные, в зависимости от темперамента и конкретной ситуации в компании. Важно найти ту модель, которая наилучшим образом подходит конкретной компании и требованиям внешней среды организации, таким как законодательство, действия конкурентов, специфика и степень развитости рыночных отношений. Одни и те же модели вполне могут одинаково успешно применяться в различных компаниях.

Сбалансированная система показателей содержит детальное описание всех ключевых показателей деятельности и используется для концентрации внимания на ключевых проблемах и оценки успешности их решения. Обеспечение согласованности между ключевыми показателями деятельности стало неотъемлемой составляющей процесса планирования и разработки стратегии. Применение сбалансированной в стратегическом плане корпоративной системы показателей и сбалансированных в тактическом плане системы показателей подразделений дает возможность установить равновесие между краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными целями.

В соответствии с взглядами компании NWL, этот подход отличается не только системностью и интегрированностью, что достигается его соответствием миссии и основным принципам ведения бизнеса, кроме того, его преимуществом является комплексность, достигаемая в результате применения модели стратегических карт и модели идеального бизнеса (рисунок 1.11) .

Стратегические карты в NWL не считаются основным инструментом управленческого контроля. Кроме того, выяснилось, что менеджеры низового звена считают модель идеального бизнеса слишком сложной для понимания. Поэтому эти модели используют для разных целей . Поскольку модель стратегических карт воспринимается легче, она и используется при организации системы материального стимулирования в компании; модель идеального бизнеса используется для более сложных целей, например для планирования необходимых мероприятий.

Рисунок 1.11 -- Система связей между миссией компании, корпоративной стратегической картой и моделью идеального бизнеса, согласно теории менеджеров NWL.

В 1995 году British Telecom (BT) представила систему под названием SPAM (Strategic Planning and Management -- стратегическое планирование и управление). SPAM разработана на основе проекта реинжиниринга бизнес-процессов, носившего название Breakout. Цель SPAM состояла в том, чтобы сделать стратегию компании центральным пунктом и движущим фактором установления целей, планирования, бюджетирования и операционной деятельности во всей компании. Модель сбалансированной системы показателей сформировалась как ключевой момент SPAM, выполняя роль, связующего звена между стратегией и прочими видами управленческой деятельности (рисунок 1.12).

Рисунок 1.12 -- Элементы модели SPAM, применяемой в компании British Telecom.

Сбалансированная система показателей на настоящий момент внедрена на уровне корпорации, подразделения или отдела. С ее помощью устанавливаются приоритетные задачи в четырех взаимосвязанных аспектах деятельности: финансы и отношения с акционерами, отношения с потребителями и прочими контрагентами, внутренние бизнес-процессы, организационное обучение. Эти четыре аспекта создают замкнутый круг процессов и совершенствования: удовлетворенные потребители дают компании возможность генерировать объем продаж и обеспечивать высокую доходность на вложенный капитал акционеров; рост объема продаж в свою очередь позволяет инвестировать средства в совершенствование бизнес-процессов и обучение .

На операционном уровне менеджеры используют сбалансированную систему показателей в качестве руководящих указаний для установления и пересмотра целей и задач подразделений и отделов. Традиционно на этом уровне больше внимания уделялось финансовым целям, сейчас же всячески поощряется более широкий взгляд на деятельность подразделений. Усиление роли нефинансовых показателей одновременно привело к более глубокому понимаю скрытых движущих факторов деятельности.

Сбалансированные системы показателей на уровне компании, подразделения и отдела дают картину, в рамках которой менеджеры соответствующего уровня устанавливают командные и индивидуальные цели -- так операционная деятельности компании приводится в соответствие с корпоративными целями.

BT имеет долгую историю развития операционного менеджмента. Было разработано более сотни всевозможных показателей, объединенных в разнообразные системы. Это значит, что многие из показателей, включенных в сбалансированную систему показателей в рамках тех или иных ключевых аспектов деятельности, уже когда-то использовались. Тем не менее, система показателей для четырех ключевых аспектов, разрабатывалась, изолировано и в разное время . Каждый из них использовался автономно, в рамках определенного подразделения или отдела. Обобщающие показатели на уровне компании в целом использовались для оценки достижения целей, так же поставленных в разное время в отрыве одна от другой. Сама оценка деятельности на основе показателей возлагалась на руководителей подразделений и функциональных отделов. От внедрения модели сбалансированной системы показателей компания получила три основных преимущества:

· Анализ деятельности проводится на комплексной, всесторонней основе.

· Топ-менеджеры сосредоточили внимание на немногих приоритетных целях, показателях и задачах.

· Топ-менеджеры осознают возросшее значение управления нефинансовыми показателями деятельности, в особенности в сфере интеллектуального капитала.

2. Методология внедрения сбалансированной системы показателей

2.1 Сущность концепции ССП

Противоречие между непреодолимой силой, направленной на создание конкурентных возможностей, и неповоротливой моделью финансовой отчетности послужило причиной создания синтезированной модели: сбалансированной системы показателей эффективности, основоположниками которой явились профессор Гарвардской школы бизнеса Роберт Каплан и директор института Нолона Нортона, научного подразделения KMPG, Дейвид Нортон . Эта система сохраняет традиционные финансовые показатели, которые отражают исторический аспект уже свершившихся событий (рисунок 2.1) .

Рисунок 2.1 -- Сбалансированная система показателей.

Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а так же обучению и развитию.

Клиентский аспект: какими нас видят наши клиенты?

Сегодня в заявлениях о миссии многие компании подчеркивают свою ориентацию на потребителя. Обычно в таком заявлении говорится, что компания хочет «стать номером один в создании стоимости для потребителей». Поэтому мнение клиента о работе компании приобрело для руководителей первостепенное значение. Сбалансированная система показателей требует, чтобы руководители перевели общие положения о работе с потребителями, которые содержаться в заявлениях о мисси, на язык конкретных показателей, отражающих факторы, действительно значимые для потребителей .

Главное, что волнует клиентов, -- это время, качество, эксплуатационные характеристики, обслуживание и затраты. Показатель продолжительности производственного цикла отражает время, необходимое для компании для удовлетворения потребностей клиентов. Для уже освоенных видов продукции с момента получения заказа до момента фактической поставки продукции заказчику. Для новой продукции -- это время выхода на рынок или время, которое пройдет от определения характеристик нового изделия до начала его поставок . Показатели качества указывают на процент брака с точки зрения потребителей. Кроме того, они могут отражать своевременность поставок и точность сделанных компанией прогнозов поставок. Комбинация показателей эксплуатационных характеристик и показателей обслуживания демонстрирует, как товары или услуги компании способствуют созданию стоимости для ее потребителей .

Чтобы сбалансированная система показателей заработала, компания должна сформулировать цели в области повышения качества, улучшения эксплуатационных характеристик и обслуживания, а затем перевести их на язык конкретных показателей. Зависимость от оценок клиента при расчете ряда показателей эффективности заставляет компанию взглянуть на свою работу его глазами. Некоторые компании нанимают независимых специалистов, чтобы провести анонимный опрос клиентов и составить отчеты. Многие компании ввели у себя программы сравнения с «лучшим представителем в данном классе»: компания анализирует опыт одной отрасли, чтобы найти, например, лучшую дистрибуторскую систему, а с другой -- чтобы определить самую низко затратную процедуру расчета заработной платы, а затем на основе полученных данных устанавливает цели улучшения своей работы. Помимо времени, качества, эксплуатационных характеристик и обслуживания компании должны обращать внимание на стоимость продукции. Клиенты рассматривают цену лишь как один элемент затрат, которые они несут «по вине» поставщиков. К другим затратам относятся расходы, связанные с оформлением заказа и планированием поставок, разгрузке и складированию полученной продукции, а так же расходы связанные с образованием отходов и нарушением графика поставок. Хороший поставщик -- не тот, у кого самая низкая цена, а тот, кто поставляет бездефектную продукцию в нужных количествах и в нужное время и может максимально облегчить оформление заказа, организовав электронный обмен данными .

Аспект внутренних процессов: в чем мы должны совершенствоваться?

Показатели удовлетворенности потребителей, конечно же, важны, однако их необходимо дополнить показателями внутренних бизнес-процессов в компании, которые следует осуществить, чтобы оправдать ожидания клиентов. Ведь то, что потребитель воспринимает как отличную работу, является результатом решений, принимаемых в компании, а так же происходящих внутри нее процессов. Руководители должны сконцентрировать внимание на тех важнейших внутренних процессах, которые и позволяют удовлетворять запросы потребителей . Вторая часть сбалансированной системы показателей позволяет руководителям оценить работу своей компании именно с этой, внутренней точки зрения. Внутренние показатели сбалансированной системы должны отражать бизнес-процессы, от которых в значительной степени зависит удовлетворенность потребителей, -- факторы, влияющие например, на продолжительность производственного цикла, качество, навыки служащих и производительность труда. Компании должны так же постараться выявить и оценить основные области своей специализации, важнейшие технологии, необходимые для достижения устойчивого лидерства на рынке. Нужно решить, в каких областях следует совершенствоваться, и выбрать для каждой из них соответствующие показатели.

Чтобы достичь поставленных целей в области сокращения производственного цикла, повышения качества и производительности труда и снижения затрат, руководители должны разработать такие показатели, которые отражали бы действия служащих. Поскольку в основном эти действия осуществляются на уровне отделов и рабочих мест, нужно разложить общие показатели производительности труда, качества и затрат на частные показатели по отделам и рабочим местам. Тогда они будут увязывать оценку руководителям высшего звена ключевых внутренних процессов и направлений деятельности с действиями отдельных сотрудников, влияющими на достижение общих целей компании. Эта увязка гарантирует, что рядовые служащие компании буду иметь четкие цели, на которые можно ориентироваться, принимая решения и предпринимая конкретные шаги по реализации общей миссии компании .

Дезагрегировать обобщающие показатели позволяют информационные системы. Когда сбалансированная система показателей подает какой-либо неожиданный сигнал, информационные системы помогают обнаружить источник неприятностей. Если, например, обобщающий показатель своевременности поставок слишком низок, то, располагая хорошей информационной системой, руководители могут быстро определить, что скрывается за отклонением, вплоть до того, поставка с какого завода и какому заказчику была сорвана .

Аспект обновления и обучения: сможем ли мы и впредь увеличивать и создавать стоимость.

Показатели ориентации на потребителя и внутренних бизнес-процессов выявляют те параметры, которые компания считает важнейшими для успеха в конкурентной борьбе. Но цели, которые она должна ставить перед собой в ходе этой борьбы, постоянно меняются. Острая конкуренция на мировом рынке требует, чтобы компании постоянно совершенствовались, а так же создавали совершенно новую продукцию с другим набором свойств. Способность компании к обновлению, совершенствованию и обучению непосредственно влияет на ее рыночную стоимость. Иными словами, проникать на новые рынки и увеличивать доходы и прибыль, т.е. расти и тем самым увеличивать стоимость для акционеров, может только такая компания, которая способна постоянно выбрасывать на рынок новую продукцию или услугу, создавать новую стоимость для потребителей и повышать эффективность своей работы .

Финансовый аспект: какими нас видят наши акционеры?

Финансовые показатели эффективности отражают влияние стратегии компании и ее реализации на улучшение показателей итоговой строки баланса. Обычно компании ставят перед собой такие финансовые цели, как повышение рентабельности, темпов роста и стоимости для акционеров. ECI сформулировала свои финансовые цели очень просто: выжить, успешно работать и процветать. О прогрессе в достижении первой цели руководители судили по денежному потоку, второй -- по росту квартальных продаж и квартальной операционной прибыли по отделениям, а третьей -- по росту рыночной доли в разрезе сегментов рынка и по рентабельности собственного капитала .

Показатели удовлетворенности потребителя, эффективности внутренних процессов и обновления и совершенствования зависят от мировоззрения руководства компании и его представлений о ключевых факторах успеха. Но это представление не всегда бывает правильным. Даже наличие отлично сбалансированной системы показателей еще не гарантирует беспроигрышность стратегии компании. Сбалансированная система показателей может только перевести стратегию компании на язык конкретных и поддающихся измерению целей. То, что рост операционной эффективности не сопровождается ростом эффективности финансовой, должно заставить руководителей компании начать все сначала и пересмотреть свою стратегию или планы ее реализации .

Иногда, например, низкие финансовые показатели являются результатом того, что руководители не учитывают последствий тех или иных улучшений в работе компании. Чтобы улучшения в работе компании все-таки отразились в итоговой строке ее баланса, нужно научиться увязывать операционную эффективность с эффективностью финансовой.

Сбалансированная система показателей раздвигает горизонт целей каждой компании далеко за рамки финансовых показателей. С помощью ее руководитель может определить, как организация работает над созданием стоимости для сегодняшних и будущих клиентов, с одной стороны, и что следует предпринять, для того, чтобы расширить внутренние возможности и увеличить инвестиции в персонал, бизнес-системы и процессы с целью совершенствования своей деятельности в будущем, -- с другой. Сбалансированная система показателей сочетает в себе оценочную характеристику деятельности опытных и заинтересованных участников процесса создания стоимости с финансовыми перспективами, как краткосрочных проектов, так и успешной долговременной деятельности в условиях жесточайшей конкуренции .

Одним из основных принципов Сбалансированной системы показателей является информационная доступность для работников компании всех уровней. Цели и показатели их выполнения для сбалансированной системы нечто большее, чем сиюминутный набор финансовых и нефинансовых целей и параметров. Они возникли как результат иерархического процесса, определяемого стратегией компании в целом. Задача сбалансированной системы показателей состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют собой баланс между внешними отчетными данными для акционеров и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Это равновесие между показателями результатов прошлой деятельности и будущего роста .

Если компания инвестирует в новые перспективы, ее успех или неудача не может быть оценен в течение краткосрочного периода при помощи традиционной финансовой модели учета. Эта финансовая модель, разработанная для торговых компаний и корпораций индустриальной эпохи, оценивает события прошлого, но не результаты вложений в возможности, которые создадут стоимость в будущем. Сбалансированная система показателей связывает финансовые показатели с нефинансовыми и пронизывает всю компанию в целом, таким образом, являясь не столько системой оценки, сколько современной системой управления. Финансовые результаты деятельности, клиенты, внутренние бизнес-процессы, коммуникации и обучение -- все эти понятии являются результатом четкого перевода стратегии компании в плоскость реальных задач и критериев их решения.

Рассмотренные концепции призваны решить проблему комплексной оценки деятельности предприятия, и обладают своими положительными и отрицательными моментами, представленными в таблице 2.1.

Таблица 2.1 -- Сравнение сбалансированной системы показателей с другими комплексными системами оценки деятельности компании.

Подобные документы

Применение системы сбалансированных показателей в управлении компании и ее интеграция в методы менеджмента. Цели системы в стратегическом управлении предприятия. Применение системы сбалансированных показателей в процессе стратегического планирования вуза.

курсовая работа , добавлен 20.12.2012


Расширенная номенклатура функций сбалансированной системы показателей, усовершенствованный алгоритм ее внедрения в структуру механизма управления предприятием на примере АПГ "Алтайские Закрома". Анализ дерева целей и стратегической карты предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.05.2013


Формирование стратегии развития ОАО "Макфа". Анализ внешнего и внутреннего окружения. Классификация, ранжирование проблем организации. Разработка элементов и каскадирование сбалансированной системы показателей. Создание корпоративной стратегической карты.

курсовая работа , добавлен 05.03.2014


Анализ внешнего окружения, конкурентных сил. Классификация и ранжирование проблем предприятия. Анализ миссии и стратегического видения компании. Разработка элементов сбалансированной системы показателей: формирование корпоративной стратегической карты.

курсовая работа , добавлен 24.05.2017


Теоретические аспекты KPI, их особенности для российского бизнеса: виды, системы ключевых показателей. Разработка системы мониторинга работы структурных подразделений, системы мотивации, схем стратегических целей и счетных карт; внедрение KPI в Компании.

дипломная работа , добавлен 19.04.2011


Формирование новых парадигм управления. Классические теории управления. Система сбалансированных показателей. Современная теория ограничений. Этапы внедрения сбалансированной системы показателей на предприятии. Стратегическое и оперативное управление.

курсовая работа , добавлен 30.12.2011


Понятие сбалансированных показателей деятельности компании. Трансформация миссии и стратегии компании в конкретные цели и показатели достижения. Составляющие предприятия: финансовая и клиентская. Внутренние бизнес-процессы. Обучение и развитие персонала.

презентация , добавлен 12.05.2015


Анализ существующей системы управления организации. Диагностика системы сбалансированных показателей и взаимосвязь с мотивацией персонала компании. Рекомендации по модернизации существующей системы управления для достижения компанией стратегической цели.

дипломная работа , добавлен 08.12.2010


Основы системы управления организации, ее составляющие, а также опыт зарубежных стран. Анализ существующей системы менеджмента, подходы и методика стимулирования сотрудников. Совершенствование мотивационной программы и сбалансированных показателей фирмы.

дипломная работа , добавлен 29.12.2010


Анализ финансово-экономических показателей деятельности предприятия, производственного процесса, форм власти и стиля руководства персоналом. Разработка предложений по совершенствованию системы мотивации персонала на базе внедрения системы KPI и грейдинга.

Сбалансированная система показателей обеспечивает менеджмент универсальным механизмом, который интерпретирует мировоззрение и стратегию компании через набор взаимозависимых показателей.

Показатели ССП следует использовать как средство формулирования и распространения бизнес-стратегии и как помощь в создании взаимосвязи между индивидуальными, внутрикорпоративными и межведомственными инициативами для достижения общей цели. Это вовсе не означает, что данная система стремится удержать компанию в жестких рамках утвержденного плана, выполняя, таким образом, роль традиционной контролирующей системы. Это коммуникативная, информационная и обучающая, но ни в коем случае не контролирующая.

Составляющие ССП позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами их достижения, а также между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями.

Всесторонняя система оценки и управления должна четко указывать, как совершенствование операционной деятельности, обслуживания клиентов и создания новых продуктов связано с улучшением финансовой деятельности посредством роста продаж, операционной прибыли, ускорения оборачиваемости капитала, сокращения операционных расходов. Сбалансированная система показателей должна сохранить акцент на финансовых результатах. В итоге причинно-следственные связи всех ее показателей должны быть привязаны к финансовым целям. Система сохраняет все преимущества, оставляя финансовые показатели как конечные результаты, однако без тех преувеличений и искажений, которые неизбежно возникают, когда исключительный упор делается на улучшение краткосрочных финансовых показателей.

Таблица 4.1. Формулы, используемые для коэффициентного анализа финансового состояния предприятия

Наименование показателя	Способ расчёта
Коэффициент платежеспособности
Коэффициент текущей ликвидности
Коэффициент быстрой ликвидности
Коэффициент абсолютной ликвидности
Коэффициент обеспеченности собственными средствами
Коэффициент концентрации собственного капитала
Коэффициент финансовой зависимости
Коэффициент маневренности собственного капитала
Коэффициент финансовой напряженности
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств
Коэффициент оборачиваемости активов
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала
Коэффициент оборачиваемости инвестиционного капитала

В целом характеристика показателей, по которым можно оценить финансовое состояние ЗАО «ТРЕК» представлена в таблице 4.2.

Таблица 4.2. Показатели, характеризующие финансовое состояние предприятия

Проанализировав данную таблицу, можно сделать вывод о том, что по всем выше перечисленным показателям, характеризующим финансовое состояние предприятия, произошло увеличение. Необходимо заметить, что стоимость текущих активов является преобладающей в доле имущества предприятия. А величина собственного капитала хоть и увеличилась, но, тем не менее, занимает меньшую долю в источниках формирования имущества.

Таблица 4.3. Показатели, характеризующие финансовое состояние ЗАО «ТРЕК» за 2012 год

На начало года все показатели (кроме одного - коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами) превышают нормативы, а вот на конец года нормативам не соответствует ни один показатель

финансовый рыночный конкурентный

Таблица 4.4. Оценка обеспеченности запасов и затрат источниками финансирования

На начало года у предприятия нормальная устойчивость, а на конец года - кризисное финансовое состояние, т.к. запасы и затраты не обеспечиваются за счет основных источников. На конец года появился недостаток собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат и недостаток общей величины основных источников для формирования запасов и затрат.

Финансовый анализ показал, что у предприятия на конец года финансовые показатели ухудшились. В этом случае можно дать рекомендации о снижении затрат, но выбрать стратегию снижения затрат позволит разработка ССП.

Разработка сбалансированной системы показателей (ССП) осуществляется в несколько этапов (рис.8):

Рис. 8. Создание сбалансированной системы показателей Этап 1. Установление стратегических целей.

На данном этапе формализуется представление об основных направлениях деятельности, миссии предприятия (или его отдельного подразделения), его целях. Здесь же осуществляется структурирование стратегии компании / подразделения на конкретные инициативы, детально отражающие различные стратегические аспекты.

Структурирование предполагает оформление стратегии в виде стратегических карт.

Стратегическая карта - это диаграмма или рисунок, описывающие стратегию в виде набора целей и причинно-следственных связей между ними. Одной из основных задач стратегических карт является объяснение каждому сотруднику того, как его индивидуальные цели, проекты и достижения содействуют реализации общеорганизационных целей. Помимо описания целей предприятия, карта может также содержать информацию об основных показателях, помогающих измерить успешность решения задач, целевых значениях показателей, способах их достижения. Пример стратегической карты приведен на рис.9. Как видим, стратегическая карта помогает проследить, каким образом нематериальные активы (в данном случае это, например, высокая квалификация персонала) преобразуются в материальные результаты (привлечение новых покупателей, рост продаж).

Стратегические карты можно создавать на любом уровне управления вплоть до индивидуальных карт каждого сотрудника. Таким образом, каждая бизнес-единица получит возможность видеть свое место на общей стратегической карте и таким образом определять свой вклад в достижение организационных целей.

Как видно на примере стратегической карты, декомпозиция стратегии предполагает ее рассмотрение с различных точек зрения (перспектив). В своем классическом варианте ССП содержит четыре перспективы, которые представляют собой стратегически важные аспекты деятельности организации (рис. 10):

• 1) финансовое положение и результаты деятельности предприятия;
• 2) клиенты и рынок сбыта;
• 3) внутренние бизнес-процессы, определяющие эффективность деятельности предприятия;
• 4) обучение и развитие персонала предприятия.

Рис. 9.

Рис. 10.

Между составляющими ССП существует четкая причинно- следственная связь (рис. 11).

Рис. 11.

Таким образом, процесс создания стратегии при разработке ССП осуществляется в несколько стадий.

• 1) На основе видения, разработанного высшим менеджментом, определяются финансовые цели. Примерами таких целей могут служить рост прибыли и объема продаж, повышение рентабельности продукции, минимизация ее себестоимости и т.п. Для определения стратегических целей предприятия в области финансов следует ответить, например, на следующие вопросы.
• - Каковы наши финансовые цели по отношению к предложенному видению?
• - Каковы стратегические намерения владельцев компании?
• - Какую роль играет компания для акционеров?
• - Что можно сделать для того, чтобы повысить объем доходов компании?
• - Как предоставить клиентам дополнительную стоимость по существующим продуктам?
• - Можно ли создать новые продукты?
• - Можно ли найти новых клиентов и рынки?
• - Можно ли найти новые каналы сбыта?
• - Можно ли создать новые комбинации продуктов и услуг, имеющие ценность для клиентов?
• - Можно ли использовать новую ценовую политику?
• - Как можно оптимизировать структуру затрат?
• - Можно ли снизить себестоимость продукции?
• - Можно ли сократить операционные расходы?
• - Как можно повысить отдачу от использования активов?
• - Можно ли сократить цикл «деньги-деньги»?
• 2) Намечается круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции предприятия и обеспечению лояльности покупателей. Примерами «клиентских» целей могут служить повышение степени удовлетворенности покупателей, расширение клиентской базы, увеличение доли рынка в целевых сегментах, повышение прибыльности клиентов и т.и. При определении целей данной составляющей полезно ответить на такие вопросы.
• - Как мы можем увеличить долю рынка?
• - Как удержать старых клиентов?
• - Как приобрести новых клиентов?
• - Чем наши продукты отличаются от продукции конкурентов?
• - Какие факторы наиболее существенны для клиентов компании:
• - свойства продуктов: цена, качество, функциональность;
• - время выполнения заказа, доставки;
• - отношения с покупателями: дополнительные услуги, близость отношений;
• - имидж, брэнд?
• 3) Намечаются мероприятия по совершенствованию внутренних бизнес-процессов , которые необходимо провести для создания качественного предложения потребителю и достижения намеченных финансовых результатов. Примерами таких целей могут являться: минимизация времени производственного цикла, сокращение уровня запасов, снижение времени переналадки оборудования, уменьшение сроков разработки новой продукции и т.п. Ключевой вопрос для этой составляющей звучит так: «В каких внутренних процессах мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить своих клиентов?»

Следует отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей ее повышения. С учетом этой перспективы обязательно должны рассматриваться инновационные процессы - двигатели будущей эффективности.

4) Определяются основные элементы корпоративной культуры , технологии и навыки персонала , которые необходимы для намеченного совершенствования внутренних процессов. Данная составляющая описывает инфраструктуру, которую организация должна построить, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. А поскольку рост и развитие определяются тремя основными факторами - человеческими ресурсами, информационными технологиями и организационными процедурами - для обеспечения долгосрочного присутствия на рынке бизнес обязательно должен ставить цели в области повышения качества названных организационных элементов.

При выборе стратегических целей данной составляющей стараются ответить на следующие вопросы.

• - Что нужно сделать для развития внутренних ресурсов, чтобы преуспеть в бизнес-процессах?
• - Какие стратегические компетенции следует развить в компании?
• - Какие технологии необходимо внедрить?
• - Какой внутриорганизационный климат будет способствовать проведению изменений в компании, и как его создать?
• - Как повысить удовлетворенность сотрудников?
• - Как снизить текучесть персонала?
• - Как повысить производительность труда?
• - Какие навыки персонала нужно развивать, чтобы достичь стратегических целей?
• - Как улучшить обмен и управление знаниями?
• - Какие изменения в инфраструктуре помогут в реализации стратегических задач?
• - Какие новые приложения и системы необходимо разработать и внедрить для достижения стратегических целей?
• - Как добиться понимания стратегии всеми сотрудниками?
• - Как изменить организацию таким образом, чтобы она развивалась в соответствии со стратегическими целями?
• - Как повысить мотивацию сотрудников?

Этап 2. Определение критических факторов успеха.

Критические факторы успеха - это те параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности компании, которые являются жизненно важными для реализации стратегии предприятия, определяют успех компании на рынке и ее конкурентные возможности.

Существуют следующие основные критические факторы успеха.

• 1) В области технологии:
  • - качество проводимых научных исследований;
  • - возможность инноваций в производственном процессе;
  • - возможность разработки новых товаров;
• 2) В области производства :
  • - низкая себестоимость продукции;
  • - качество продукции;
  • - высокая степень использования производственных мощностей;
  • - местонахождение предприятия, позволяющее экономить на транспортных издержках;
  • - доступ к квалифицированной рабочей силе;
  • - высокая производительность труда;
  • - возможность изготовления большого количества различных моделей продукции;
  • - возможность работы по индивидуальным заказам.
• 3) В области реализации :
  • - широкая сеть оптовых дистрибьюторов / дилеров;
  • - широкий доступ к точкам розничной торговли;
  • - наличие собственных точек розничной торговли;
  • - низкие реализационные расходы;
  • - быстрая доставка.
• 4) В области маркетинга.
• - доступная для клиентов система технической помощи в процессе эксплуатации продукции;
• - аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое число ошибок и возвратов);
• - разнообразие моделей / видов продукции;
• - привлекательный дизайн / упаковка;
• - гарантии для покупателей.
• 5) В области профессиональной компетенции :
  • - ноу-хау в сфере контроля за качеством;
  • - компетентность в области дизайна;
  • - степень овладения определенной технологией (знание технологии);
  • - способность создавать эффективную рекламу;
  • - способность быстро переводить промышленные товары из стадии разработки в промышленное производство.
• 6) В области организационных возможностей’.
• - уровень информационных систем;
• - способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию;
• - сильная корпоративная культура;
• - большой опыт и ноу-хау в области менеджмента.
• 7) Прочие факторы:
  • - благоприятный имидж / репутация компании;
  • - низкий уровень общих затрат;
  • - выгодное расположение;
  • - доступ на финансовые рынки;
  • - наличие патентов.

Этап 3. Определение ключевых показателей эффективности.

Каждому из критических факторов успеха соответствуют показатели деятельности, имеющие измеряемое выражение. Количество индикаторов может быть достаточно большим, поэтому среди них необходимо выбрать наиболее существенные, характеризующие наибольшее количество факторов успеха. Кроме того, выбранные КПЭ должны стимулировать сотрудников на осуществление действий по их достижению. После отбора небольшого числа суммарных показателей последние «каскадируются» до уровня отдельных подразделений и (если это возможно) сотрудников. При этом распространенным вариантом является добавление к обобщенным КПЭ ряда специфических индикаторов, зависящих от задач конкретной бизнес-единицы.

Основными требованиями к КПЭ являются:

• 1) ограниченное количество;
• 2) ориентация на общеорганизационные цели;
• 3) измеримость;
• 4) прямая связь с критическими факторами успеха и возможность влиять на эти факторы;
• 5) возможность пересмотра;
• 6) возможность получения с их помощью дополнительной информации:
  • - сравнение достигнутого результата с пороговыми значениями показателей информирует о том, укладывается ли он в допустимый диапазон;
  • - сравнение с целевыми значениями показывает, достигнута ли поставленная цель;
  • - оценка отраслевых показателей предоставляет возможность сравнения фактических результатов с внешними стандартными индикаторами (показателями по отраслям, статистическими данными, показателями прямых конкурентов).
• 7) понятность и простота в использовании;
• 8) стимул для сотрудника.

Показатели могут быть ежедневными, ежеквартальными или годовыми.

Пример общеорганизационных КПЭ приведен в таблице 10.

Таблица 10

Система ключевых показателей эффективности

Стратегическая перспектива	Показатели
	Совокупные активы Совокупные активы в расчете на одного сотрудника Доходы / совокупные активы Доходы в расчете на одного сотрудника Доходы от новых продуктов / клиентов Прибыль / совокупные активы Прибыль в расчете на одного сотрудника
	Число клиентов Доля рынка Средний оборот на клиента Среднее время, затраченное на взаимоотношения с кли ентом Индекс лояльности клиентов Индекс удовлетворенности клиентов
Процессы	Своевременная доставка Улучшение производительности Административные расходы Оборачиваемость запасов Время подготовки производства Прямые контакты с клиентами
Развитие	Текучесть кадров Среднее время отсутствия на рабочем месте Ежегодные затраты на обучение в расчете на одного человека Индекс удовлетворенности сотрудников

Разработку КПЭ для одного из подразделений компании рассмотрим на примере отдела снабжения и логистики машиностроительного предприятия.

Для данного предприятия основными стратегическими задачами являются:

• - снижение себестоимости производимой продукции;
• - сокращение количества дней производственного цикла.

Для отдела снабжения и логистики устанавливаются те КПЭ, которые отражают специфику предприятия в целом и данного подразделения в частности.

Отдел отвечает за непрерывное обеспечение процесса производства комплектующими и поддержание необходимого уровня запасов на складе. Любой сбой в процессе снабжения приводит к простою производства. В то же время, увеличение запасов комплектующих на складе отвлекает оборотные средства.

Для оценки эффективности работы данного подразделения можно предложить следующие КПЭ:

1) среднее время от размещения заказа до получения комплектующих (план /

факт), дни;

• 2) среднее время простоя производства по вине снабжения, часы;
• 3) количество дней в цикле оборачиваемости материалов (план / факт);
• 4) соотношение стоимости запасов на складе к объему производства (план / факт),

Как видим, данная структура КПЭ позволяет отследить эффективность планирования потребностей производства в материалах и комплектующих, а также гарантирует, что это не будет сделано за счет создания избыточных запасов на складах.

Этап 4. Установление целевых значений КПЭ.

Для оценки степени реализации факторов успеха устанавливаются целевые значения показателей, количественно оценивающих эти факторы.

Целевые показатели - это своеобразные эталоны, к которым стремится организация. Они устанавливаются на долгосрочный и краткосрочный периоды. Достижение целевых значений периодически отслеживается и учитывается при принятии решений по корректировке планов.

Этап 5. Разработка информационной архитектуры и выбор технического решения для внедрения ССП.

Информационная архитектура предприятия должна охватывать:

• 1) различные виды информации, необходимой для управления компанией;
• 2) методы, используемые для генерирования этой информации,
• 3) правила, регламентирующие ее распространение.

В большинстве компаний информационная архитектура зависит в конечном счете от системы учета. Именно финансовый и управленческий учет являются источниками информации для расчета многих КПЭ. Однако данных, генерируемых этими системами, бывает недостаточно для исчисления ряда нефинансовых индикаторов. В этом случае перед руководством компании встает задача постановки всеобъемлющей системы сбора и анализа данных, которая будет обеспечивать достаточность, объективность, своевременность и надежность информации, необходимой для расчета КПЭ.

Информация - это власть, и поэтому при разработке информационной архитектуры принципиально важными являются следующие моменты.

• - Кто отвечает за расчет новых показателей? 1
• - Кто фактически генерирует эти данные?
• - Кто их получает и анализирует?
• - Кто отвечает за изменение правил распространения информации?

Ответы на эти вопросы во многом предопределяют степень сотрудничества отдельных людей и групп в процессе реализации стратегии предприятия, а также влияние, оказываемое конкретными бизнес-единицами на управление компанией.

Обычно это поручают руководителям служб, имеющим наибольший опыт работы с тем или иным им- шкатором.

Следующим важным шагом является выбор аппаратного и программного обеспечения и телекоммуникационной технологии, необходимых для генерирования соответствующей информации. Отметим, что часто руководители сразу переходят к созданию технологической архитектуры, не уточнив предварительно свои информационные потребности. Это приводит к переизбытку / недостаточности генерируемой системой информации и, как следствие, к нерациональному использованию ресурсов предприятия.

Этап 6. Планирование процесса необходимых организационных изменений.

После определения основных стратегических целей и разработки системы показателей возникает вопрос: «Что конкретно необходимо сделать для их достижения?»

Как правило, на момент разработки ССП процесс достижения ряда стратегических целей на предприятии уже достаточно формализован, поэтому создание программ продвижения к ним не требует больших усилий. Однако нередко перед компанией ставятся новые задачи, и тогда возникает необходимость реинжиниринга отдельных бизнес-процессов либо даже внедрения комплексных программ организационного совершенствования.

В большинстве организаций сразу же после разработки ССП обнаруживается недостаток информации для расчета ряда показателей. В этом случае программа действий включает внедрение соответствующих информационных систем (о принципах их построения мы говорили при характеристике предыдущего этапа). Кроме того, появление новых целей требует изменения системы мотивации сотрудников, ее увязывания с достижением основных показателей результативности. На проблемах построения системы стимулирования мы остановимся подробнее.

Логично предположить, что применяемые в компании формы материального поощрения сотрудников должны зависеть от достижения ими соответствующих ключевых показателей. Однако на практике такая привязка сопряжена с определенными трудностями:

• 1) на многих предприятиях выплаты сотрудникам могут увеличиваться лишь до определенных пределов, в то время как процесс улучшения показателей деятельности практически бесконечен;
• 2) рассчитывая размер вознаграждения, компании традиционно учитывают прогресс в достижении нескольких поставленных целей, каждой из которых приписывается определенный удельный вес. Поэтому возможна ситуация, когда подразделение, перевыполнившее план по одним показателям, но не выполнившее его по другим, все равно получает солидное вознаграждение;
• 3) нелегко разработать сам механизм оплаты по результатам труда. Так, если используемая для расчета выплат формула проста и заостряет внимание всего на нескольких основных переменных, то какие-то важные аспекты неизбежно остаются вне поля зрения. Если же формула сложна и позволяет учесть максимальное число факторов, сотрудники могут просто не понять механизма начисления заработной платы и решить, что руководство подтасовывает цифры. Кроме того, относительная важность переменных, безусловно, меняется чаще и быстрее, чем способна измениться вся система поощрения;
• 4) не всегда можно достаточно объективно оценить вклад сотрудника в процесс достижения того или иного ключевого показателя.
• 5) привязка вознаграждения или наказания к конкретным показателям может приводить к искажению сотрудниками их значений, что имеет следствием невыполнение ССП своей основной функции - объективного информирования руководства о состоянии бизнеса.

Для решения значительной части названных проблем может быть использован следующий вариант. Там, где это возможно (например, в отделе сбыта), наряду с увязкой вознаграждения каждого сотрудника с достижением обобщенных КПЭ предприятия, необходимо «замкнуть» его также на индивидуальные результаты труда. Во всех остальных случаях можно установить зависимость между заработной платой работника и достижением ключевых показателей эффективности его подразделением и орг анизацией в целом. Кроме того, процесс оценки результатов труда должен строиться на сочетании формализованных процедур (исчисление вознаграждения по формулам) и субъективного определения вклада работника в достижение целей компании (мнение руководства, клиентов, партнеров и т.п.).

В качестве примера привязки вознаграждения персонала к КПЭ рассмотрим систему мотивации сотрудников отдела сбыта фармацевтической компания.

До внедрения системы КПЭ, показателями, на основе которых рассчитывались переменные выплаты менеджера по продажам, являлись объем сделок и сумма дебиторской задолженности клиентов. В результате продавцы работали в основном со старыми клиентами - искать новых было невыгодно, так как они брали лишь небольшие пробные партии. Постоянные же покупатели давно имели максимальную скидку и получали большие партии по невыгодным для производителя ценам.

С целью повышения результативности деятельности сбытового подразделения были разработаны следующие КПЭ, в соответствии с которыми стала рассчитываться переменная часть заработной платы менеджеров по продажам (таблица 11).

Таблицам

Ключевые показатели эффективности сбытового подразделения фармацевтической компании

Каждый из критериев имеет свое плановое значение и определенный вес, а конечный результат рассчитывается по конкретной формуле. «Играя» весами, компания гибко настраивает сотрудников на решение более важных в данный момент задач.

В завершение отметим, что использование ССП как инструмента мотивации персонала, в любом случае, должно быть очень осторожным. Прежде, чем это делать, необходимо, как минимум, убедиться в том, что применение КПЭ не приведет к каким-либо негативным последствиям. Нужно иметь в виду, что нередко ССП более эффективна не для мотивации, а для анализа работы сотрудников - как база для беседы руководителя с подчиненным об успехах или ошибках в работе последнего, а также о путях повышения эффективности его деятельности.

Этап 7. Мониторинг использования ССП.

После внедрения системы КПЭ необходимо постоянно проверять, эффективно ли она выполняет свою работу.

Во-первых, очень трудно с первой попытки подобрать правильный набор показателей, который заработал бы с самого начала и был неизменен в течение долгого времени. Основные проблемы, с которыми сталкиваются предприятия в этом случае, таковы:

• - некоторые показатели могут иметь «скрытые дыры», когда сотрудник достигает и даже перекрывает их в ущерб другим целям;
• - данные для ряда индикаторов могут быть ненадежными или трудно доступными, поэтому от таких показателей приходится отказываться;
• - показатель может не обеспечивать наглядность, и в этом случае его надо перенормировать или подыскать близкий к нему параметр (например, показатель «количество случаев брака за день» является более наглядным и при этом легко заменяет индикатор «процент брака»).

Во-вторых, стратегии претерпевают изменения, и нужно следить, по- прежнему ли выбранные показатели отражают основные цели предприятия. Если ответ отрицательный, цикл разработки ключевых индикаторов результативности, адекватных выбранной стратегии, повторяется вновь.

Конкретный пример построения ССП приведен в таблице 12.

Таблица 12

Построение ССП на примере американской компании

		Временные рамки (в месяцах)
	Уточнение видения : 10 членов рабочей группы, сформированной из высших руководителей компании, совместно работают в течение 3-х месяцев. Разрабатывается ССП, преобразующая видение в четкую стратегию, которую можно довести до служащих. Эта процедура позволяет руководителям достичь консенсуса по вопросу о стратегии компании и направить вес усилия на се реализацию
	Информирование руководителей среднего звена: руководители трех верхних уровней управления собираются, чтобы получить информацию о новой стратеги и обсудить ее. ССП выступает как средство информации	“ А*-5* ~
	Разработка ССП подразделений, взяв за основу ССП компании, каждое подразделение разрабатывает свою ССП, отражающую его собственную стратегию
	Ликвидация нестратегических инвестиций: уточняя стратегические приоритеты, ССП компании выявляет такие действующие программы, которые не способствуют реализации стратегии
	Инициирование корпоративных программ преобразований: ССП компании выявляет необходимость реализации программ преобразований, касающихся сразу нескольких подразделений. Эти программы начинают осуществляться, а подразделения разрабатывают свои ССП
	Проверка ССП подразделений : генеральный директор и группа руководителей высшего звена проверяют ССП отдельных подразделений. Эта проверка позволяет генеральному директору принять активное участие в разработке стратегии подразделений
	Уточнение видения: проверка ССП подразделений выявляет ряд общих для разных подразделений вопросов, не включенных первоначально в стратегию компании. ССП компании корродируется
	Информирование о ССП всех служащих компании: по истечении года, когда руководители уже разработали стратегический подход, ССП распространяется на всю компанию
	Установление индивидуальных целей работы: руководители трех верхних уровней управления увязывают индивидуальные цели и материальное поощрение с ССП
	Обновление долгосрочного плана и бюджета: устанавливаются цели в области улучшения каждого показателя на 5 лет. Определяется, какие для этого нужны инвестиции и источники финансирования. Годовым планом становится план первого года пятилетнего цикла

Окончание табл. 12

Как видим, внедрение ССП занимает около двух лет. Процесс достижения стратегической цели длится в среднем полтора года, а чтобы оценить работу ССП, требуется не менее двух полуторагодичных циклов. Таким образом, отдачу от инвестиций в систему КПЭ бывает невозможно получить ранее, чем через 5 лет с момента начала работы над ней. Отметим, что такой длительный (по российским меркам) срок возврата инвестиций является одним из препятствий на пути внедрения ССП на отечественных предприятиях.

• Р. Каплан и Д. Нортон не считают, что указанные перспективы полностью описывают все бизнес-пространство компании В зависимости от ситуации, руководство каждого предприятия может расширить набор стратегически важных направлений оценки.

Ирина Лощилина

Консультант ГК «Современные технологии управления»

В статье рассматривается методология построения и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC). Статья рассчитана на бизнес-аналитиков, консультантов по внедрению BSC и ИТ-специалистов.

Оценка необходимости построения стратегии компании

В настоящее время для достижения успеха в динамичном окружении компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.

Только оперативное получение информации о деятельности компании поможет руководству своевременно принять решение. В то же время оперативные действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе есть риск остаться на месте. Для этого компания должна уметь верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей.

От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

Как же выглядит стратегия? Формальные представления разных компаний о стратегии различаются. Варианты представлений колеблются от одного слайда с пятью ключевыми словами до внушительного документа, полного разнообразных таблиц и озаглавленного «Долгосрочное планирование».

Многие считают, что ключевую роль играет именно содержание стратегии, а форма представления второстепенна. Постепенно менеджеры отказываются от этой точки зрения, поскольку понимают, что стратегии могут быть успешно реализованы только тогда, когда их понимают сотрудники компании. Описывая стратегию в более или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации.

Одним из инструментов представления процесса реализации стратегии в понимаемой форме является сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC).

Сбалансированная система показателей — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

В настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей на практике не так много, т. к. при внедрении Balanced ScoreCard приходится сталкиваться с различными проблемами. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC.

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа:

• Подготовка к построению BSC;
• Построение BSC;
• Каскадирование BSC;
• Контроль выполнения стратегии.

Внедрение методологии реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией. Внедрение Balanced ScoreCard, например, с помощью Microsoft Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможна лишь на начальных этапах внедрения BSC либо в небольших организациях. Если компания ставит своей целью внедрение системы сбалансированных показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись.

В настоящее время в распоряжении разработчиков BSC имеются следующие программные продукты: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0.

Рассмотрим более подробно методологию разработки и внедрения сбалансированной системы показателей. Для иллюстрации основных этапов построения Balanced ScoreCard будем использовать программный продукт Business Studio 2.0.

Подготовка к построению сбалансированной системы показателей

На этапе подготовки к построению BSC необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать сбалансированную систему показателей.

Важно всегда помнить, что BSC — это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.

При определении подразделений, для которых будет разрабатываться Balanced ScoreCard, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной BSC, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние.

Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке сбалансированной системы показателей является выбор перспектив.

Любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании.

Постановки лишь финансовых целей при внедрении системы сбалансированных показателей недостаточно, если не ясно, как будут достигаться эти цели. Точно так же не совсем верной будет постановка изолированных друг от друга целей. В этом случае незатронутыми остаются взаимосвязи между отдельными целями и их влияние друг на друга. Из этого вытекает необходимость учета всех важных аспектов деятельности предприятия.

Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании.

Рис. 1. Перспективы BSC

Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются компании, которые слишком ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть чрезмерно ориентированы на свои процессы и не обращают внимание на рыночные аспекты. Внедрение системы сбалансированных показателей в свою очередь обеспечивает равноправное рассмотрение нескольких перспектив и помогает избежать такого перекоса.

На основе проведенных эмпирических исследований Роберт Каплан и Дейвид Нортон доказали, что успешные компании в своих BSC учитывают, как минимум, четыре перспективы (рис. 1):

• Финансы;
• Клиенты;
• Внутренние бизнес-процессы;
• Обучение и развитие.

Эти четыре перспективы, должны давать ответы на разные вопросы, а именно:

• Перспектива «Финансы»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов?;
• Перспектива «Клиенты»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего?;
• Перспектива «Внутренние бизнес-процессы »: В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?;
• Перспектива «Обучение и развитие»: Каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?

Простота и наличие четких логических взаимосвязей между перспективами BSC позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании, на уровне всех исполнителей.

Построение сбалансированной системы показателей

На первом этапе построения Balanced ScoreCard сбалансированная система показателей разрабатывается для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.

При этом построение BSC осуществляется путем выполнения следующих шагов:

• Конкретизация стратегических целей;
• Связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками — построение стратегической карты;
• Выбор показателей и определение их целевых значений;
• Разработка стратегических мероприятий.

Конкретизация стратегических целей сбалансированной системы показателей

Рис. 2. Стратегические цели BSC

В общем виде под целью понимается описание желаемого состояния чего-либо в будущем. Это состояние можно выразить словами: «поставлять клиентам нашу продукцию в течение короткого периода времени». Можно конкретизировать формулировку с помощью показателей и их целевых значений: «время поставки менее 36 часов».

Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании.

Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации (рис. 2).

Не следует определять слишком большое число стратегических целей для высшего уровня организации. Максимум 25 целей будет достаточно. Слишком большое число целей в системе показателей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает то, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей. Разработке тактических и оперативных целей должно уделяться внимание в системах показателей подразделений низших уровней организационной структуры.

Построение стратегической карты сбалансированной системы показателей

Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов BSC.

Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями. Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи (рис. 3). Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения.

Причинно-следственная цепь — удобный инструмент для доведения BSC до нижестоящих организационных уровней.

Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту.

Рис. 3. Причинно-следственные связи стратегических целей

Выбор показателей степени достижения стратегических целей

Показатели BSC (прямоугольники на рис. 3) представляют собой измерители целей. Показатели (рис. 4) являются средствами оценки продвижения к реализации стратегической цели.

Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей — это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей.

Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Определение целевых значений управленческих показателей вызывает сложности не только при разработке BSC. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень.

Как правило, сбалансированная система показателей разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3-5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Поскольку реализация стратегии осуществляется и в текущем году, целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) период — для опережающих показателей (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). Таким образом достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям.

В системе Business Studio 2.0 содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения (значения, которые планируется достичь), предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, т. е. полученные фактические количественные результаты сравниваются с запланированными.

Итак, показатель — это измеритель, показывающий степень достижения цели. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Показатели служат как для оценки результативности процессов, так и для оценки степени достижения цели одновременно.

Рис. 4 Показатели BSC

Стратегические мероприятия для достижения стратегических целей

Достижение стратегических целей предполагает реализацию соответствующих стратегических мероприятий. «Стратегические мероприятия» — это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей.

Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна.

Каскадирование сбалансированной системы показателей

Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления в организационных единицах, вовлеченных в построение сбалансированной системы показателей, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в BSC нижестоящих организационных единиц — это вертикальная интеграция целей.

При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной Balanced ScoreCard, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и командах. Т. е. корпоративная сбалансированная система показателей должна быть увязана с BSC подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе BSC своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную BSC, которая должна быть согласована с корпоративной BSC. Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию.

Таким образом, при каскадировании устанавливается мост между последовательными уровнями иерархии, по которому корпоративная стратегия последовательно спускается вниз.

Контроль выполнения стратегии

Для улучшения сбалансированной системы показателей высшее руководство и ответственные должны постоянно проводить анализ и оценку деятельности организации.

Стратегические цели характеризуются высокой степенью актуальности для компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно. При этом необходимо оценивать:

• Пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения выработанных целей?;
• Насколько прост расчет значений показателей?;
• Достигло ли структурное подразделение целевых значений выработанных показателей?;
• Достигнуты ли целевые значения показателей вышестоящих подразделений?;
• Какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней?

Оценка показателей заключается прежде всего в том, чтобы понять возможность расчета фактического значения показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, необходимо проводить сравнения план-факт по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений. Такой анализ сопровождается либо корректировкой целевого значения показателя, либо разработкой корректирующих мероприятий, направленных на достижение установленного ранее целевого значения.

BSC нижнего уровня всегда должна оцениваться на предмет содействия достижению целей верхнего уровня.

Кроме того, целесообразно прогнозировать целевые значения показателей на длительный период времени.

Что получает предприятие в результате внедрения сбалансированной системы показателей?

Подведем некоторые промежуточные итоги. Что получает предприятие в результате описания стратегии и последовательной ее реализации при помощи методологии Balanced ScoreCard? Первое — и самое важное — концентрация усилий на стратегически важных для компании направлениях. Определена главная цель компании, намечены средства ее достижения (стратегические цели), произведено каскадирование целей по подразделениям. Вторым результатом, соответственно, является наличие стратегических целей и у каждого подразделения — то есть всем понятно, что нужно делать. Третий результат — возможность четкого понимания результативности действий. Наличие у каждой цели показателей ее достижения позволяет каждому участнику процесса понимать свою роль в реализации стратегии компании. И, наконец, четвертый результат — контроль и управляемость процесса реализации стратегии «сверху вниз». Компания, в руках своих руководителей, становится эффективным инструментом достижения поставленной цели.

Преимущества компьютера перед карандашом и бумагой

Все, изложенное выше, вполне достижимо без применения какой-либо автоматизации. Более того, ряд успешных предприятий применяли подобные методы в конце XIX века, когда компьютерные технологии были не столь развиты, как сегодня. Другой вопрос — удобно ли работать с карандашом и бумагой, не повысит ли автоматизация на каком-то из этапов эффективность деятельности по проведению стратегии в жизнь? Конечно, карандаш и бумага — это только символ. Сбор и некоторая обработка показателей вполне осуществима с помощью хотя бы того же Microsoft Excel. Однако цели могут меняться, значимость некоторых показателей после проверки временем окажется завышенной, некоторые элементы, которые мы сочли неважными, начнут играть сильную роль… Руководитель должен иметь возможность отреагировать на перемены и внести изменения в свой план, по возможности максимально оперативно — ведь каждый шаг, сделанный в неверном направлении, отдаляет нас от цели.

Как правило, основная проблема, с которой сталкиваются предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, не в том, как автоматизировать создание дерева целей и показателей или построение стратегической карты, а в том, как в автоматическом режиме постоянно обеспечивать BSC свежими данными и поддерживать ее в рабочем состоянии. Без этого невозможен оперативный контроль за реализацией стратегии. Например, можно воспользоваться механизмом сбора значений показателей при помощи рассылок, реализованным в программном продукте Business Studio 2.0 (рис. 5). Средством сбора значений показателей, не содержащихся в информационной системе, служат файлы Microsoft Excel, автоматически рассылаемые исполнителям и импортируемые затем в систему.

Для каждого физического лица, являющегося ответственным за внесение значений показателей в систему, формируется динамическое письмо с инструкцией по заполнению отчетной таблицы. Система Business Studio 2.0 находит все показатели для данного физического лица и формирует файл Microsoft Excel, содержащий таблицу с показателями, за внесение значений которых данное физическое лицо является ответственным. К письму прикрепляется данный файл, и затем эти письма с файлами рассылаются по электронному адресу (E-mail) физического лица, хранящегося в справочнике системы.

Рис. 5. Механизм сбора значений показателей при помощи рассылок

Далее физические лица заполняют файлы фактическими значениями показателей и помещают их в определенную папку на файл-сервере или присылают администратору системы. Система автоматически считывает файлы из папки и загружает в свою базу данных.

На этом этап сбора значений показателей заканчивается.

Сбалансированная система показателей, как и любой другой инструмент управления, должна корректироваться по мере развития компании и изменения внешнего окружения. Среда, в которой действует предприятие, как правило, очень динамична, что приводит к корректировке стратегических целей. А это в свою очередь требует постоянной актуализации показателей достижения данных целей. Однако в большинстве случаев этого не происходит, что делает сбалансированную систему показателей деятельности в лучшем случае неработоспособной, а то и просто вредной.

Собранные значения показателей должны быть предоставлены заинтересованным лицам для анализа. Для этого система содержит набор преднастроенных отчетов, которые при необходимости можно изменить или дополнить новыми. Плановые и фактические значения отдельных показателей представлены в отчетах BSC в динамике за несколько периодов. Период анализа пользователь может выбрать в системных настройках Business Studio 2.0.

Жесткая конкуренция, в условиях которой живут и действуют современные предприятия, диктует потребность в повышении эффективности каждого аспекта деятельности предприятия. Управляющая деятельность — не исключение. Руководителю нужны инструменты для своей работы так же, как и любому другому сотруднику. Описанная нами методика не столь сложна, сколь действенна, а наличие программных инструментов ее реализации позволяет выполнять эту работу в реальном времени.