KONCEPCJA, POZIOMY I PROCESY PLANOWANIA
Istotą planowania jest wyznaczanie celów i sposobów ich osiągnięcia w oparciu o utworzenie zestawu prac (wydarzeń, działań), które należy wykonać, zastosowanie metod i środków realizacji tych prac, powiązanie zasobów niezbędnych do ich realizacji oraz koordynowanie działań organizacji uczestniczących w projekcie.
Działania związane z opracowaniem planu obejmują wszystkie etapy tworzenia i realizacji projektu. Rozpoczyna się od udziału kierownika projektu (kierownika projektu) w opracowaniu koncepcji projektu, kontynuuje wybór decyzji strategicznych dla projektu, a także opracowanie jego szczegółów, w tym przygotowanie propozycji kontraktowych, kontraktowanie , wykonania prac, a kończy się wraz z zakończeniem projektu.
Na etapie planowania określane są wszystkie parametry niezbędne do realizacji projektu: czas trwania każdego z kontrolowanych elementów projektu, zapotrzebowanie na siłę roboczą, zasoby materiałowe, techniczne i finansowe, czas dostawy surowców, materiałów , komponenty i wyposażenie technologiczne, czas i wielkość zaangażowania organizacji zajmujących się projektowaniem, budową i innymi . Procesy i procedury planowania projektu muszą zapewniać wykonalność projektu w określonych ramach czasowych przy minimalnych kosztach, w granicach standardowych kosztów zasobów i przy odpowiedniej jakości.
W dobrze zorganizowanym projekcie za osiągnięcie każdego celu powinien odpowiadać konkretny organ zarządzający; kierownik projektu ze względu na wagę celu (misję projektu), odpowiedzialni wykonawcy za cele prywatne itp. Oznacza to, że drzewo celów projektu musi pokrywać się ze strukturą jednostki organizacyjnej odpowiedzialnej za realizację projektu. W tym celu opracowywana jest tzw. matryca odpowiedzialności, która określa obowiązki funkcjonalne wykonawców projektu oraz określa zestaw prac, za realizację których są oni osobiście odpowiedzialni.
Im wyższy szczebel organu zarządzającego, tym bardziej uogólnione, zagregowane wskaźniki podejmuje on decyzje dotyczące zarządzania podległymi jednostkami. Wraz ze wzrostem poziomu hierarchii zwiększa się odstęp czasowy pomiędzy wydaniem zaplanowanych zadań, monitorowaniem ich wykonania itp. Ponadto w przerwach pomiędzy momentami interwencji (wydanie planowanych zadań, ustalenie benchmarków itp.) jednostki niższego szczebla pracują samodzielnie, niezależnie od jednostek tego samego lub sąsiedniego poziomu. Samodzielne funkcjonowanie wydziałów muszą zapewnić pewne rezerwy środków, które również wymagają planowania.
Głównym celem planowania jest zbudowanie modelu realizacji projektu. Niezbędna jest koordynacja działań uczestników projektu, za jej pomocą ustala się kolejność wykonywania prac itp.
Planowanie to zbiór wzajemnie powiązanych procedur. Pierwszym etapem planowania projektu jest opracowanie planów wstępnych, które stanowią podstawę do opracowania budżetu projektu, określenia wymagań zasobowych, organizacji wsparcia projektu, zawarcia umów itp. Planowanie projektu poprzedza kontrolę projektu i jest podstawą jego stosowania , ponieważ dokonuje się porównania wskaźników planowanych i rzeczywistych.
Planowanie to jeden z najważniejszych procesów w projekcie, gdyż efektem jego realizacji jest zazwyczaj unikalny obiekt, produkt lub usługa. Zakres i szczegółowość planowania zależy od użyteczności informacji, które można uzyskać w wyniku procesu i zależy od treści (założenia) projektu.
Procesy te można powtarzać i stanowić część procedury iteracyjnej, aż do osiągnięcia określonego wyniku. Na przykład, jeśli pierwotny termin zakończenia projektu jest nie do zaakceptowania, należy zmienić wymagane zasoby, koszty, a czasami zakres projektu. Wynikiem w tym przypadku będą uzgodnione warunki, wolumeny, zakres zasobów, budżet i treść projektu, odpowiadająca jego celom. Sam proces planowania nie może być całkowicie zalgorytmizowany i zautomatyzowany, gdyż zawiera wiele niepewnych parametrów i często zależy od czynników losowych. Dlatego warianty planu zaproponowane w wyniku planowania mogą się różnić, jeśli są opracowywane przez różne zespoły, których specjaliści mają różne oceny wpływu czynników zewnętrznych na projekt.
Podstawowe procesy planistyczne można powtarzać kilkukrotnie w całym projekcie i jego poszczególnych fazach. Główne procesy obejmują:
planowanie i dokumentacja zakresu projektu;
sporządzanie kosztorysów, ocena kosztów zasobów niezbędnych do realizacji projektu;
definicja pracy, utworzenie listy konkretnych prac zapewniających osiągnięcie celów projektu;
organizacja (kolejność) pracy, identyfikacja i dokumentacja zależności technologicznych i ograniczeń pracy;
ocena czasu pracy, kosztów pracy i innych zasobów niezbędnych do wykonania poszczególnych prac;
kalkulacja harmonogramu, analiza zależności technologicznych wykonania robót, czasu trwania prac i zapotrzebowania na zasoby
planowanie zasobów, określenie, jakie zasoby (ludzie, sprzęt, materiały) i w jakich ilościach będą potrzebne do wykonania prac projektowych. Określenie, w jakim terminie można zakończyć pracę, biorąc pod uwagę ograniczone zasoby;
budżetowanie, powiązanie szacunkowych kosztów z konkretnymi rodzajami działań;
stworzenie (opracowanie) planu projektu, zebranie wyników innych procesów planistycznych i połączenie ich we wspólny dokument.
Procesy wspomagające realizowane są w miarę potrzeb. Obejmują one:
planowanie jakości, definiowanie standardów jakości odpowiednich dla danego projektu i znajdowanie sposobów ich osiągnięcia;
planowanie organizacyjne (projektowanie), definiowanie, badanie, dokumentowanie i podział ról w projekcie, odpowiedzialności i relacji raportowania;
dobór personelu, utworzenie zespołu projektowego na wszystkich etapach cyklu życia projektu, rekrutacja niezbędnych zasobów ludzkich objętych projektem i pracujących w nim;
planowanie komunikacji, określanie potrzeb informacyjnych i komunikacyjnych uczestników projektu: kto potrzebuje jakich informacji, kiedy i w jaki sposób należy im je dostarczyć;
identyfikacja i ocena ryzyk, określenie, jaki czynnik niepewności i w jakim stopniu może mieć wpływ na postęp projektu, określenie korzystnych i niekorzystnych scenariuszy realizacji projektu, dokumentacja ryzyk;
planowanie dostaw, ustalanie, co, jak, kiedy i u kogo kupować i dostarczać;
planowanie propozycji, dokumentowanie wymagań produktowych i identyfikacja potencjalnych dostawców -
Określenie poziomów planowania jest również przedmiotem planowania i odbywa się dla każdego konkretnego projektu, biorąc pod uwagę jego specyfikę, skalę, położenie geograficzne, harmonogram itp.
Podczas tego procesu ustalany jest rodzaj i liczba poziomów planowania odpowiadających przydzielonym pakietom prac dla projektu, ich powiązania merytoryczne i czasowe.
Plany (wykresy, sieci) jako wyraz wyników procesów planistycznych powinny tworzyć w sumie pewną strukturę piramidalną, mającą właściwości agregowania informacji, zróżnicowaną ze względu na poziomy zarządzania świadomością, uporządkowaną według okresów rozwoju (krótkoterminowy, średnioterminowy i długoterminowe). Poziomy planowania i system planów należy budować w oparciu o zasady informacji zwrotnej, które zapewniają ciągłe porównywanie danych planowanych z danymi rzeczywistymi oraz charakteryzują się dużą elastycznością, przydatnością i wydajnością.
Agregacja planów kalendarzowych i sieciowych (harmonogramów) jest ważnym i bardzo skutecznym narzędziem do zarządzania złożonymi projektami. Za pomocą tego narzędzia uczestnicy projektu mogą otrzymać plany sieciowe o różnym stopniu zagregowania, co do zakresu i treści, odpowiadających prawom i obowiązkom projektu. W uproszczeniu agregację planów sieci dla trzech poziomów można przedstawić w postaci pewnego rodzaju piramidy informacyjnej. Tutaj na podstawie szczegółowego planu sieci (na dole piramidy) plan zawierający wyłącznie kluczowe etapy (kamienie milowe) jest przenoszony na kolejny poziom zarządzania. Plany sieciowe są powiększone ze względu na fakt, że ogólny plan sieci składa się z wielu planów sieci prywatnych. W każdym z tych planów prywatnych wyznaczana jest najdłuższa ścieżka. Ścieżki te są następnie wstawiane w miejsce poszczególnych części sieci. Korzystając z tej przyrostowej agregacji, uzyskuje się wielopoziomowe plany sieci.
Zazwyczaj wyróżnia się następujące typy planów:
plan koncepcyjny;
plan strategiczny realizacji projektu;
plany taktyczne (szczegółowe, operacyjne).
Planowanie koncepcyjne, którego efektem jest plan koncepcyjny, to proces opracowywania podstawowej dokumentacji projektowej, wymagań technicznych, szacunków, szczegółowych harmonogramów, procedur kontroli i zarządzania. Planowanie koncepcyjne następuje na wczesnym etapie cyklu życia projektu.
Planowanie strategiczne to proces opracowywania strategicznych, zintegrowanych, długoterminowych planów.
Relacje pomiędzy poziomami planowania
Planowanie szczegółowe (operacyjne, taktyczne) wiąże się z opracowaniem taktycznych, szczegółowych planów (harmonogramów) zarządzania operacyjnego na poziomie odpowiedzialnej kadry kierowniczej.
Poziomy (agregacja) planu muszą odpowiadać poziomom kontroli. Im wyższy poziom, tym bardziej zagregowane i uogólnione informacje są wykorzystywane w zarządzaniu. Każdy poziom ma własną reprezentację danych wejściowych, którymi są zazwyczaj:
wymagania i obowiązki umowne;
opis dostępnych zasobów i ograniczeń w ich wykorzystaniu (czas, intensywność, rozmieszczenie itp.);
modele wyceny i kosztów;
dokumentację dotyczącą podobnych wydarzeń.
Poziom planowania strategicznego wiąże się z dwiema głównymi kwestiami:
co zrobimy?
jak to zrobić?
Z reguły prywatne (szczegółowe) cele projektu mogą się zmieniać w trakcie jego realizacji, natomiast projekt strategiczny i jego misja pozostają niezmienione. Dlatego też etap planowania strategicznego nabiera szczególnego znaczenia. Tutaj należy uzyskać jak największą jasność co do projektu, podstawowych etapów jego realizacji, celów, które należy osiągnąć.
Model planowania strategicznego może zawierać kilka podetapów. Podetapy planowania strategicznego mogą nie mieć określonej, z góry określonej kolejności. Z reguły wykonuje się je kilkukrotnie, gdy informacje uzyskane po kolejnym etapie analizy wykonania procedury wykorzystuje się w kolejnym etapie i ponownie powraca się do poprzednich lub poprzednich etapów z doprecyzowanymi lub dodatkowymi informacjami.
Metody analizy SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities i Threats – mocne i słabe strony, szanse, zagrożenia) są często wykorzystywane do celów planowania strategicznego, zwłaszcza do oceny specyficznych parametrów samej organizacji i jej otoczenia. Aby przeprowadzić analizę SWOT, skorzystaj z tabeli. Aby go wypełnić należy odpowiedzieć na następujące pytania:
Jakie mamy zalety, jak możemy je zrealizować?
Jakie są nasze słabe strony, jak możemy ograniczyć ich wpływ?
jakie istnieją możliwości i jak możemy je wykorzystać?
Co mogłoby powstrzymać groźby?
Co moglibyśmy zrobić w każdej sytuacji, aby przezwyciężyć problem lub go uniknąć?
Tabela do przeprowadzenia analizy SWOT
W szczególności na podstawie wyników analizy SWOT można określić, która strategia powinna zostać zaklasyfikowana jako strategia dla konkretnego projektu.
Dwanaście możliwych strategii dla projektów:
zorientowany na konstrukcję;
oparte na finansowaniu, polegające na wykorzystaniu nietrywialnych schematów finansowania, z ewentualnym wykorzystaniem długu lub dotacji, i gdzie szczególną uwagę zwraca się na przepływy finansowe lub koszt kapitału;
państwo;
projektowanie, gdy technologia projektowania zapewnia znaczną przewagę nad innymi technologiami;
zbudowany w oparciu o relację klient-wykonawca, która wykorzystuje różne formy partnerstwa pomiędzy klientem a wykonawcą;
technologiczny, nastawiony na wykorzystanie najnowocześniejszych, ale i bardziej ryzykownych technologii;
zorientowany na uruchomienie; zapewnienie optymalizacji relacji kosztów, jakości i terminów;
zorientowane na zasoby, zwłaszcza gdy zasoby są ograniczone lub drogie, ich rzadkość i wyjątkowość;
zorientowane na skalę rozwiązywanych problemów lub na zadany wolumen, np. zapewnienie określonej liczby miejsc pracy w regionie;
skupiony na przypadku lub nieprzewidzianych sytuacjach awaryjnych;
pasywny, gdy nie ma żadnej strategii, a zachowanie otoczenia jest nieprzewidywalne.
Korepetycje
Potrzebujesz pomocy w studiowaniu jakiegoś tematu?
Nasi specjaliści doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Prześlij swoją aplikację wskazując temat już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.
Technologia planowania. Planowanie to jeden z najważniejszych procesów w projekcie, gdyż efektem jego realizacji jest zazwyczaj unikalny obiekt, produkt lub usługa. Zakres i szczegółowość planowania wyznaczana jest przez użyteczność informacji, jakie można uzyskać w wyniku procesu oraz zależy od treści projektu.
Procesy te można powtarzać i stanowić część procedury iteracyjnej, aż do osiągnięcia określonego wyniku. Sam proces planowania nie może być całkowicie zalgorytmizowany i zautomatyzowany, gdyż zawiera wiele niepewnych parametrów i często zależy od czynników losowych. Dlatego warianty planu zaproponowane w wyniku planowania mogą się różnić, jeśli są opracowywane przez różne zespoły, których specjaliści mają różne oceny wpływu czynników zewnętrznych na projekt.
Podstawowe procesy planistyczne można powtarzać kilkukrotnie, zarówno w trakcie całego projektu, jak i jego poszczególnych faz. Główne procesy obejmują: planowanie zakresu projektu i dokumentację; napisanie treści projektu, zdefiniowanie głównych etapów realizacji projektu, rozbicie ich na mniejsze i łatwiejsze do zarządzania elementy; sporządzanie kosztorysów, ocena kosztów zasobów niezbędnych do realizacji projektu; definicja pracy, utworzenie listy konkretnych prac zapewniających osiągnięcie celów projektu; organizacja pracy, ustalenie i udokumentowanie zależności technologicznych i ograniczeń pracy; ocena czasu pracy, kosztów pracy i innych zasobów niezbędnych do wykonania poszczególnych prac; kalkulacja harmonogramu, analiza zależności technologicznych wykonania robót, czasu pracy i zapotrzebowania na zasoby; planowanie zasobów, określenie, jakie zasoby będą potrzebne do ukończenia prac nad projektem. Określa się, w jakim terminie można zakończyć pracę, biorąc pod uwagę ograniczone zasoby; budżetowanie, powiązanie szacunkowych kosztów z konkretnymi rodzajami działań; stworzenie planu projektu, zebranie wyników pozostałych procesów planistycznych i połączenie ich we wspólny dokument.
Procesy wspomagające realizowane są w miarę potrzeb.
Poziomy planowania. Określenie poziomów planowania jest również przedmiotem planowania i odbywa się pod konkretny projekt, z uwzględnieniem jego specyfiki, skali, geografii, harmonogramu itp. Podczas tego procesu ustala się rodzaj i liczbę poziomów planowania odpowiadających przydzielonym pakietom prac na projekcie ustalane są powiązania merytoryczne i czasowe. Plany, jako wyraz wyników procesów planistycznych, powinny łącznie tworzyć pewną strukturę piramidalną, mającą właściwości agregowania informacji, zróżnicowaną według poziomów zarządzania świadomością, ułożonych według ram czasowych rozwoju. Poziomy planowania i system planów należy budować w oparciu o zasady informacji zwrotnej, które zapewniają ciągłe porównywanie danych planowanych z danymi rzeczywistymi oraz charakteryzują się dużą elastycznością, przydatnością i wydajnością.
Agregacja planów kalendarzowych i sieciowych jest ważnym i skutecznym narzędziem do zarządzania złożonymi projektami. Za pomocą tego narzędzia uczestnicy projektu mogą otrzymać plany sieci o różnym stopniu zagregowania, co do zakresu i treści, odpowiadających ich prawom i obowiązkom w ramach projektu. Plany sieciowe są konsolidowane ze względu na fakt, że ogólny plan sieci składa się z wielu planów sieci prywatnych. W każdym z tych planów prywatnych wyznaczana jest najdłuższa ścieżka. Ścieżki te są następnie wstawiane w miejsce poszczególnych części sieci. Korzystając z tej przyrostowej agregacji, uzyskuje się wielopoziomowe plany sieci.
Zazwyczaj wyróżnia się następujące typy planów: plan koncepcyjny; plan strategiczny realizacji projektu; plany taktyczne.
Planowanie koncepcyjne obejmuje plan koncepcyjny, jest procesem opracowywania podstawowej dokumentacji projektowej, wymagań technicznych, szacunków powiększonych harmonogramów, procedur kontroli i zarządzania. Planowanie koncepcyjne przeprowadzane jest przez okres cyklu życia projektu.
Szczegółowe - planowanie operacyjne, taktyczne wiąże się z opracowywaniem taktycznych, szczegółowych planów zarządzania operacyjnego na poziomie odpowiedzialnej kadry kierowniczej.
Poziomy planu muszą odpowiadać poziomom zarządzania. Im wyższy poziom, tym bardziej zagregowane i uogólnione informacje są wykorzystywane w zarządzaniu. Każdy poziom ma swoją własną reprezentację danych wejściowych, którymi są zazwyczaj: wymagania i zobowiązania umowne; opis dostępnych zasobów i ograniczeń w ich wykorzystaniu; modele wyceny i kosztów; dokumentację dotyczącą podobnych wydarzeń. Poziom planowania strategicznego dotyczy dwóch głównych pytań: Co zamierzamy zrobić? jak to zrobić?
Co do zasady cele szczegółowe projektu mogą zmieniać się w miarę jego postępu, natomiast cele strategiczne projektu i jego misja pozostają niezmienione.
Model planowania strategicznego może zawierać kilka podetapów. Podetapy planowania strategicznego mogą nie mieć określonej, z góry określonej kolejności. Wykonuje się je kilkukrotnie, gdy informacje uzyskane po kolejnym etapie analizy lub wykonania procedury wykorzystywane są w kolejnym etapie i ponownie powraca się do poprzednich lub poprzednich etapów z już wyjaśnionymi lub dodatkowymi informacjami.
Funkcje zarządzania projektami. Metody analizy SWOT – mocne i słabe strony, szanse, zagrożenia – są często wykorzystywane do celów planowania strategicznego, zwłaszcza do oceny specyficznych parametrów samej organizacji i jej otoczenia. Aby przeprowadzić analizę SWOT należy odpowiedzieć sobie na pytania: jakie mamy zalety, jak możemy je zrealizować? Jakie są nasze słabe strony, jak możemy zmniejszyć ich wpływ; jakie istnieją możliwości, jak możemy z nich skorzystać; co mogłoby zapobiec zagrożeniom? Co moglibyśmy zrobić w każdej sytuacji, aby przezwyciężyć problem lub go uniknąć?
Na podstawie wyników analizy SWOT ustalana jest strategia dla konkretnego projektu.
Dwanaście możliwych strategii dla projektów: zorientowana na konstrukcję; oparte na finansowaniu, polegające na wykorzystaniu nietrywialnych schematów finansowania, z ewentualnym wykorzystaniem długu lub dotacji, i gdzie szczególną uwagę zwraca się na przepływy finansowe lub koszt kapitału; państwo; projektowe, gdy technologia projektowania zapewnia znaczącą przewagę nad innymi technologiami, zbudowane na relacjach klient-wykonawca, w których wykorzystywane są różne formy partnerstwa pomiędzy klientem a wykonawcą; technologiczny, nastawiony na wykorzystanie najnowocześniejszych, ale także bardziej wrażliwych na ryż technologii; zorientowany na uruchomienie; zapewnienie optymalizacji relacji kosztów, jakości i terminów; zorientowane na zasoby, zwłaszcza gdy zasoby są ograniczone lub drogie, ich rzadkość i wyjątkowość; zorientowane na skalę rozwiązywanych problemów lub na zadany wolumen, np. zapewnienie określonej liczby miejsc pracy w regionie; skupiony na przypadku lub nieprzewidzianych sytuacjach awaryjnych; pasywny, gdy nie ma żadnej strategii, a zachowanie otoczenia jest nieprzewidywalne.
Struktura podziału pracy. Struktura podziału (SBS) to hierarchiczna struktura sekwencyjnego rozkładu projektu na podprojekty, pakiety prac na różnych poziomach i szczegółowe pakiety prac. System zarządzania projektami jest podstawowym narzędziem do tworzenia systemu zarządzania projektami, ponieważ pozwala rozwiązywać problemy organizacji pracy, podziału obowiązków, szacowania kosztów, tworzenia systemu raportowania, skutecznie wspierając procedury gromadzenia informacji o realizacji prac i wyświetlania wyniki w Systemie Informacji Zarządczej w celu podsumowania harmonogramów prac, kosztów, zasobów i terminów realizacji.
CPP umożliwia koordynację planu projektu z potrzebami Klienta, przedstawionymi w formie specyfikacji lub opisów Dzieła. Z drugiej strony WBS jest wygodnym narzędziem do zarządzania dla kierownika projektu, ponieważ pozwala: zidentyfikować prace, pakiety prac, które zapewniają osiągnięcie celów cząstkowych projektu; sprawdzić, czy w wyniku realizacji projektu wszystkie cele zostaną osiągnięte; stworzyć wygodną strukturę raportowania odpowiadającą celom projektu; określić, na odpowiednim poziomie szczegółowości w planie, kamienie milowe, które powinny stać się punktami kontrolnymi projektu; rozdziel odpowiedzialność za osiągnięcie celów projektu pomiędzy jego wykonawcami i tym samym zapewnij, że cała praca nad projektem będzie miała osoby odpowiedzialne i nie umknie uwadze; Upewnij się, że członkowie zespołu rozumieją ogólne cele i założenia projektu.
Hierarchiczna struktura projektu stworzona na bazie WBS pozwala na zastosowanie procedur gromadzenia i przetwarzania informacji o postępie prac nad projektem zgodnie ze szczeblami zarządzania, pakietami prac, kamieniami milowymi itp. podsumować informacje na temat harmonogramów prac, kosztów, zasobów i terminów.
Podstawą rozkładu ŚOI mogą być: składniki dóbr uzyskane w wyniku realizacji projektu; procesowe lub funkcjonalne elementy działalności organizacji realizującej projekt; etapy cyklu życia projektu, główne fazy; podziały struktury organizacyjnej; położenie geograficzne dla projektów rozproszonych przestrzennie.
W praktyce stosuje się kombinowane konstrukcje CPP, budowane z wykorzystaniem kilku baz rozkładu.
Sztuka dekompozycji projektu polega na umiejętnym koordynowaniu głównych struktur projektu, do których zalicza się strukturę organizacyjną, strukturę pozycji kosztowych, strukturę zasobów, strukturę funkcjonalną, strukturę informacyjną, strukturę przedziałów czasowych i ich możliwą składową. Struktury. Podstawą takiej koordynacji jest SRR.
Zakres prac budowlanych obejmuje całość prac projektowych. Analiza kompletności systemu zarządzania projektami jest jednym z najważniejszych etapów budowy tej systemotwórczej struktury projektu. Dlatego też, jeśli projekt zawiera prace, nad którymi panuje nie tylko kierownik projektu, ale także klient, prace te należy uwzględnić w składzie pracy WBS, zapewniając w ten sposób kompletność tej struktury. W tym przypadku pakiety prac zewnętrznych uwzględniane są w WBS na odpowiednim szczeblu, z podziałem na prace zewnętrzne i wewnętrzne, bądź też z podziałem na zewnętrzne i wewnętrzne jednostki organizacyjne.
Wyznaczenie osób odpowiedzialnych. Struktura podziału pracy (WBS) zapewnia członkom zespołu ramy umożliwiające zrozumienie składu i zależności pracy nad projektem. Jednakże cały projekt i jakakolwiek jego część może zostać zrealizowana jedynie w procesie skoordynowanych działań uczestników projektu.
Schemat struktury organizacyjnej (OSF) i macierz odpowiedzialności to dwa narzędzia, które mają pomóc kierownikowi projektu w stworzeniu zespołu spełniającego cele i zadania projektu. MTR to opis struktury organizacyjnej niezbędnej do wykonania pracy.
Celem MTR jest ustalenie składu i podziału odpowiedzialności wykonawców za utwór objęty projektem. Wykorzystanie tych struktur w procesie konstruowania macierzy odpowiedzialności pozwala na opis i uzgodnienie struktury odpowiedzialności za realizację pakietów prac. Matryca jest formą opisu podziału odpowiedzialności za realizację prac nad projektem, wskazującą rolę każdego działu w realizacji. Liczba rodzajów odpowiedzialności może się różnić w zależności od specyfiki projektu i jego organizacji.
Matryca może także wyświetlać rodzaje obowiązków poszczególnych kierowników za dane prace. Dodatkowo można wyświetlić role osób, które nie są zaangażowane w projekt, ale mogą wesprzeć pracę zespołu.
Wyznaczanie osób odpowiedzialnych następuje na etapie planowania, ponieważ przed rozpoczęciem realizacji planu konieczne jest dokładne poznanie nie tylko kosztów, ale także dostępnych zasobów. Po zidentyfikowaniu wszystkich zasobów należy dowiedzieć się, w jaki sposób można je pozyskać, szczególnie w odniesieniu do zasobów pracy o wymaganych kwalifikacjach. Wykonawcy konkretnych prac nad projektem muszą być dostarczeni we właściwe miejsce i o określonej godzinie oraz posiadać wszystko, co niezbędne do ich wykonania.
Aby przypisać odpowiedzialność, musisz znać siedem rodzajów zasobów, z których mogą korzystać: siła robocza, pieniądze, sprzęt, wyposażenie techniczne, materiały i dostawcy, informacje i technologia.
Pozycje kosztowe są narzędziem zarządczym, służącym do zbierania informacji o rzeczywistych kosztach wykonanych prac i porównywania ich z kosztami planowanymi. Ponadto pozycje kosztowe wykorzystywane są w planowaniu i kontroli czasu i kosztów, gdyż zawierają i gromadzą informacje o pracy przydzielonej komórkom organizacyjnym zgodnie z harmonogramem pracy.
Definicja wykorzystująca błędne cele. Każdy projekt w swojej treści ma na celu rozwiązanie problemu, zaspokojenie określonej potrzeby itp. W zależności od tego formułowane są określone cele szczegółowe. Jeśli problem jest niejasny i niejasno sformułowany, wówczas możesz napotkać istotne błędy.
Planowanie w oparciu o niekompletne dane. Podobna sytuacja jest typowa dla projektów inżynierskich, w przypadku których na wyniki planowania istotny wpływ mają przyszłe wyniki badań lub wyniki prac poszukiwawczych w pokrewnych obszarach. W takim przypadku konieczne jest zaplanowanie pracy, której rozpoczęcie, a być może sam fakt jej realizacji uzależnione jest od wyników testów testowych lub sukcesów/porażek w sąsiednich działach.
Planowanie bez uwzględnienia wcześniejszych doświadczeń. Nawet przy najlepszych szacunkach, bez wykorzystania wcześniejszych doświadczeń przy realizacji podobnych projektów, można popełnić poważne błędy w planowaniu.
Planowanie zasobów bez uwzględnienia ich dostępności. Dotyczy to przede wszystkim zasobów pracy o określonych kwalifikacjach i możliwości przybycia na czas w dane miejsce w celu realizacji prac nad projektem.
Planowanie bez koordynacji. Każdy wystarczająco duży projekt dzieli się na stosunkowo niezależne części, za realizację których odpowiadają niezależne działy. W przypadku braku wpływów koordynujących ze strony kierownika projektu, może on działać w dążeniu do własnych, prywatnych, lokalnych celów, co prowadzi do chaosu i zakłócenia całości projektu.
Planowanie bez uwzględnienia motywacji. Do prac projektowych zaangażowani są wykonawcy z działów funkcjonalnych, którzy mają własne kierownictwo, własne cele i konkretne zadania oraz oczywiście własną formę wynagrodzenia, które zwykle nie są w żaden sposób powiązane z celami i zadaniami projektu. Dlatego wykonawcy nie czują odpowiedzialności i wagi pracy projektowej bez odpowiednich zachęt do rezultatów swoich działań. Jednak kierownik projektu nie jest wyposażony w wystarczające uprawnienia do stymulowania wykonawców i nie może stworzyć budżetu zachęt finansowych w oparciu o wyniki projektu. Planowanie ze zbyt dużą szczegółowością. Kiedy projekt jest planowany zbyt szczegółowo, pojawiają się problemy z analizą, planowaniem i monitorowaniem jego statusu – na przykład tego, co zostało ukończone, a co za nim. Ponadto trudno jest efektywnie zarządzać dużą liczbą zasobów, określać opóźnienia czasowe, szacować koszty i opracowywać realistyczne harmonogramy akceptowalne dla celów zarządczych. Jednak nadmierne powiększenie może również prowadzić do problemów z utratą sterowności. Złoty środek jest potrzebny, gdy w projekcie planuje się tylko te parametry, które można i należy kontrolować.
Planowanie to proces opracowywania i przyjmowania celów ilościowych i jakościowych oraz określania sposobów najskuteczniejszego ich osiągnięcia. Ustawienia te, najczęściej opracowywane w formie drzewa celów, charakteryzują pożądaną przyszłość i, jeśli to możliwe, wyrażane są liczbowo za pomocą zestawu wskaźników kluczowych dla danego poziomu zarządzania.
O konieczności sporządzania planów decyduje wiele powodów. Najważniejsze z nich: niepewność przyszłości, koordynacyjna rola planu, optymalizacja skutków ekonomicznych.
Rzeczywiście, gdyby przyszłość projektu była z góry przesądzona, nie byłoby potrzeby ciągłego opracowywania planów ani ulepszania metod ich przygotowania i strukturyzowania. Z tego jasno wynika, że głównym celem opracowania jakiegokolwiek planu nie jest określenie dokładnych liczb i wytycznych, ponieważ w zasadzie nie jest to możliwe, ale określenie dla każdego z najważniejszych kierunków pewnego „korytarza” w obrębie granice, których jeden lub drugi wskaźnik może się różnić.
Znaczenie koordynującej roli planu polega na tym, że obecność dobrze ustrukturyzowanych celów dyscyplinuje zarówno przyszłe, jak i bieżące działania, wprowadza je w określony system i pozwala firmie działać bez znaczących zakłóceń.
Ostatnim powodem konieczności sporządzania planów jest to, że jakakolwiek rozbieżność w działaniu systemu wymaga poniesienia kosztów finansowych (bezpośrednich lub pośrednich), aby ją usunąć. Prawdopodobieństwo wystąpienia takiego niedopasowania jest znacznie mniejsze, jeśli prace zostaną wykonane zgodnie z planem; ponadto negatywne skutki finansowe są mniej znaczące.
Planowanie pozwala zapewnić wysoki stopień i wysokie prawdopodobieństwo osiągnięcia celów w oparciu o systematyczne przygotowywanie decyzji. Stanowi zatem warunek wstępny skutecznej realizacji projektu. Plan projektu jest głównym narzędziem integrującym uczestników projektu. Opracowanie i uzgodnienie planu projektu zapewnia, że wszyscy zaangażowani w projekt lepiej rozumieją swoje zadania i obowiązki.
Plan projektu szczegółowo bada, w jaki sposób zrównoważyć koszty projektu, czas dostawy, harmonogram i jakość.
Na etapie planowania projektu rozwiązywane są następujące zadania:
- wyjaśnienie i uszczegółowienie celów i rezultatów projektu;
- wyjaśnienie składu i zakresu prac projektu;
- opracowanie realistycznego harmonogramu i budżetu projektu (lub jego poszczególnych etapów);
- wyjaśnienie potrzeb projektowych w zakresie zasobów, plan zasobów dla projektu (lub poszczególnych faz projektu);
- ocena ryzyka i opracowanie planu reakcji na ryzyko;
- doprecyzowanie porządku interakcji w zespole projektowym, a także pomiędzy zespołem projektowym a otoczeniem zewnętrznym;
- opracowywanie i udoskonalanie procedur zarządzania projektami;
- zatwierdzenie planu przez głównych uczestników projektu;
- zatwierdzenie planu projektu.
Rozszerzona struktura planu zarządzania projektem
Główne etapy planowania
Formowanie celów
W ramach planowania wyznaczane są dwie grupy celów.
Cele formalne stanowią kryterium oceny przydatności działań i stanu projektu, które wynikają z motywacji działań decydentów.
Realistyczne cele reprezentują sposoby osiągnięcia celów formalnych (produkty, które mają być wytworzone, ich jakość i ilość, niezbędne zasoby, ich jakość i ilość).
Analiza problemu
Analiza problemu obejmuje następujące kroki:
- określenie stanu rzeczywistego (analiza położenia);
- prognoza pozycji;
- identyfikacja problemów poprzez zestawienie układu celów z wynikami analizy i prognozy sytuacji;
- problemy strukturalne.
Strukturyzując problemy, należy je najpierw podzielić na dwie grupy:
- Problemy o charakterze zewnętrznym, na rozwiązanie których zespół projektowy nie ma wpływu przez cały okres planowania.
- Problemy wewnętrzne, których rozwiązanie zależy od skutecznego zarządzania projektami.
Należy wówczas podzielić problemy zaliczone do drugiej kategorii na dwie klasy:
- Problemy, których rozwiązanie nie wymaga znacznych nakładów finansowych i czasowych. Problemy tej klasy rozwiązuje się podczas planowania rutynowego lub operacyjnego.
- Problemy, których rozwiązanie wymaga dużo czasu i znacznych nakładów finansowych.
Kwestie te są rozwiązywane w procesie planowania i prognozowania na przyszłość.
Szukaj alternatyw
Przez alternatywy rozumie się rozwiązania wzajemnie się wykluczające.
Przy realizacji projektów długoterminowych ważną rolę odgrywa prognozowanie. W tym przypadku należy rozróżnić dwa rodzaje prognoz.
- Projekcje wpływu dać wyobrażenie o tym, do czego doprowadzi przyjęcie każdej z dostępnych decyzji, tj. jak ta decyzja wpłynie na realizację projektu.
- Prognozy rozwoju sytuacje obejmują wskaźniki otoczenia zewnętrznego, na które decydenci nie mają wpływu w badanym okresie.
Ocena alternatyw
Podstawą podejmowania decyzji jest ocena alternatyw pod kątem ich akceptowalności, efektywności i ryzyka. Za optymalną uważa się legalną i praktycznie wykonalną alternatywę, która pozwala maksymalnie zbliżyć się do osiągnięcia wyznaczonych realnych celów przy istniejących ograniczeniach - zasobach, czasie, pracy itp.
W trakcie realizacji projektu plan musi być aktualizowany z uwzględnieniem stanu bieżącego i wprowadzonych zmian. Plan projektu staje się zatem podstawą oceny postępu poczynionego w trakcie realizacji projektu.
Aby zapewnić wykonalność i dokładność planu projektu, kierownik projektu musi wykonać następujące zadania.
- Włączenie głównych uczestników projektu w proces planowania, zapewnienie odpowiedzialności za zaplanowane parametry.
- Osiągnięcie uzgodnionego zrozumienia struktury i zakresu projektu oraz wymagań dotyczących zasobów z klientem i kluczowymi uczestnikami projektu.
- Zaplanowanie struktury organizacyjnej realizacji projektu i zapewnienie pozyskania niezbędnych zasobów dla projektu.
- Uzgodnienie, że kluczowi interesariusze będą odpowiedzialni za wyniki.
Zarządzanie projektami jest procesem zintegrowanym. Działania (lub ich brak) w jednym kierunku zwykle wpływają na inne kierunki. Zależność ta wymusza równowagę pomiędzy celami projektu – często poprawę w jednym obszarze można osiągnąć jedynie kosztem pogorszenia w innym. Aby lepiej zrozumieć zintegrowany charakter Zarządzania Projektami, opiszemy je poprzez procesy, z których się składa, oraz zależności pomiędzy nimi.
Termin proces nie jest akceptowany w Rosji w kontekście, w jakim jest dalej używany. Tutaj i poniżej procesy są rozumiane jako działania i procedury związane z realizacją funkcji zarządczych. Takie rozumienie procesów jest akceptowane w społeczności międzynarodowej. Ponieważ celem tej pracy jest przedstawienie podstaw zarządzania projektami w sposób uwzględniający specyfikę rosyjską, a jednocześnie zgodny z międzynarodowymi standardami, w miarę możliwości zachowujemy ogólnie przyjętą na świecie terminologię.
Ten rozdział stanowi wprowadzenie do koncepcja zarządzania projektem, jako zbiór powiązanych ze sobą procesów, które zostaną szczegółowo opisane w kolejnych rozdziałach.
Procesy projektowe
Projekt składa się z procesów. Proces to zbiór działań, które dają rezultaty. Procesy projektowe są zazwyczaj wykonywane przez ludzi i można je podzielić na dwie główne grupy:
- Procesy zarządzania projektami- dotyczące organizacji i opisu prac projektowych (co zostanie szczegółowo opisane poniżej).
- Procesy zorientowane na produkt- dotyczące specyfikacji i produkcji produktu. Procesy te są określone przez cykl życia projektu i zależą od obszaru zastosowania.
W projektach procesy zarządzania projektami i procesy zorientowane na produkt nakładają się i współdziałają. Na przykład nie można zdefiniować celów projektu bez zrozumienia, jak zbudować produkt.
Grupy procesów
Procesy zarządzania projektami można podzielić na sześć głównych grup, które realizują różne funkcje zarządcze:
- procesy inicjacyjne- podjęcie decyzji o rozpoczęciu projektu;
- procesy planowania- definiowanie celów i kryteriów powodzenia projektu oraz opracowywanie schematów pracy służących ich osiągnięciu;
- procesy wykonawcze- koordynowanie ludzi i innych zasobów w celu wdrożenia planu;
- procesy analityczne- określenie zgodności planu i realizacji projektu z założonymi celami i kryteriami sukcesu oraz podjęcie decyzji o konieczności zastosowania działań korygujących;
- procesy zarządzania- identyfikacja niezbędnych działań naprawczych, ich koordynacja, zatwierdzanie i stosowanie;
- procesy kompletacyjne- sformalizowanie realizacji projektu i doprowadzenie go do uporządkowanego zakończenia.
Procesy zarządzania projektami nakładają się na siebie i zachodzą z różną intensywnością na wszystkich etapach projektu, co ilustruje rysunek. Dodatkowo procesy zarządzania projektami łączą swoje rezultaty - wynik jednego staje się wstępną informacją dla drugiego...
I wreszcie istnieją relacje pomiędzy grupami procesów różnych faz projektu. Przykładowo zamknięcie jednego etapu może stanowić wstęp do rozpoczęcia kolejnego etapu (przykład: zakończenie etapu projektowania wymaga zatwierdzenia przez klienta dokumentacji projektowej, która jest niezbędna do rozpoczęcia realizacji).
W prawdziwym projekcie fazy mogą nie tylko poprzedzać się nawzajem, ale także nakładać się na siebie. Powtarzanie inicjowania na różnych etapach projektu pomaga monitorować istotność projektu. Jeżeli zniknęła potrzeba jego realizacji, kolejna inicjacja pozwala ustalić to na czas i uniknąć niepotrzebnych kosztów.
Relacje procesowe
W każdej grupie procesy zarządzania projektami są ze sobą powiązane poprzez swoje wejścia i wyjścia. Koncentrując się na tych powiązaniach opisujemy poszczególne procesy poprzez:
- Wejścia- dokumenty lub udokumentowane wskaźniki, według których realizowany jest proces.
- Wyjścia- dokumenty lub udokumentowane wskaźniki będące wynikiem procesu.
- Metody i środki- mechanizmy, dzięki którym wkład przekształca się w wynik.
Opisane poniżej procesy są typowe dla większości projektów i zostały szczegółowo omówione w kolejnych rozdziałach.
Procesy inicjacyjne
Inicjacja obejmuje pojedynczy podproces - Upoważnienie, tj. decyzję o rozpoczęciu kolejnego etapu projektu.
Procesy planowania
Planowanie jest ważne dla projektu, ponieważ projekt zawiera coś, czego wcześniej nie robiono. Planowanie obejmuje oczywiście stosunkowo wiele procesów. Nie należy jednak zakładać, że zarządzanie projektami to przede wszystkim planowanie. Wysiłek włożony w planowanie należy porównać z celami projektu i przydatnością uzyskanych informacji.
Przypomnijmy, że należy rozróżnić cele projektu od celów produktu projektu, który odnosi się do produktów (lub usług) powstałych lub wytworzonych w wyniku projektu.
- Cele produktu- są to właściwości i funkcje, jakie musi posiadać produkt projektu.
- Cele projektu- jest to praca, jaką należy wykonać, aby wytworzyć produkt o danych właściwościach.
W trakcie realizacji projektu procesy te powtarzają się wielokrotnie. Cele projektu, jego budżet, zasoby itp. mogą ulegać zmianom. Ponadto planowanie projektu nie jest nauką ścisłą. Różne zespoły projektowe mogą opracowywać różne plany dla tego samego projektu. Pakiety do zarządzania projektami mogą tworzyć różne harmonogramy pracy z tymi samymi danymi początkowymi.
Podstawowe procesy planowania
Część procesów planistycznych ma jasne powiązania logiczne i informacyjne i przebiega w tej samej kolejności w niemal wszystkich projektach. Należy więc np. najpierw ustalić z jakich prac składa się projekt, a dopiero potem obliczyć czas realizacji i koszt projektu. Te podstawowe procesy wykonywane są kilkukrotnie podczas każdej fazy projektu.
Do głównych procesów planowania zalicza się:
- Planowanie celów- opracowanie sformułowania problemu (uzasadnienie projektu, główne etapy i cele projektu),
- Dekompozycja celów- dekompozycja etapów projektu na mniejsze i łatwiejsze do zarządzania elementy w celu zapewnienia skuteczniejszej kontroli,
- Ustalenie zakresu działań projektowych (prac)- sporządzenie listy operacji składających się na realizację poszczególnych etapów projektu,
- Definiowanie relacji działań- opracowywanie i dokumentowanie powiązań technologicznych pomiędzy operacjami,
- Oszacowanie czasu trwania lub objętości pracy- ocenę ilości przedziałów czasu pracy, czyli ilości pracy potrzebnej do wykonania poszczególnych operacji,
- Definiowanie zasobów(ludzie, sprzęt, materiały) projektu - określenie całkowitej ilości zasobów wszystkich typów, które można wykorzystać w projekcie (zasoby organizacyjne) i ich charakterystyki;
- Przydzielanie zasobów- określenie zasobów niezbędnych do wykonania poszczególnych operacji projektowych;
- Wycena- określenie składników kosztów operacji projektu i ocena tych składników dla każdej operacji, zasobu i celu;
- Planowanie pracy- określenie kolejności prac projektowych, czasu trwania operacji oraz rozkładu czasowego zapotrzebowania na zasoby i kosztów, w oparciu i z uwzględnieniem narzuconych ograniczeń i zależności;
- Szacowanie budżetu- zastosowanie kosztorysów do poszczególnych elementów projektu (etapy, fazy, terminy);
- Opracowanie planu realizacji projektu- integracja wyników innych podprocesów w celu skompletowania kompletnego dokumentu.
- Definiowanie kryteriów sukcesu- opracowanie kryteriów oceny realizacji projektów.
Wspomaganie procesów planowania
Oprócz wymienionych głównych procesów planowania, istnieje szereg procesów pomocniczych, których potrzeba wykorzystania w dużej mierze zależy od charakteru konkretnego projektu.
Takie procesy obejmują:
- Planowanie jakości- określenie, jakie standardy jakości zastosować w projekcie i w jaki sposób te standardy osiągnąć;
- Planowanie organizacji— definiowanie, dokumentowanie i przypisywanie ról, odpowiedzialności oraz raportowanie relacji w organizacji;
- Przydział personelu- przydział zasobów ludzkich do realizacji prac projektowych;
- Planowanie interakcji- określenie przepływów informacji i sposobów interakcji niezbędnych uczestnikom projektu,
- Identyfikacja ryzyka- identyfikowanie i dokumentowanie zdarzeń ryzyka, które mogą mieć wpływ na projekt;
- Ocena ryzyka- ocena prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzeń ryzyka, ich charakterystyki i wpływu na projekt;
- Rozwój reakcji- określenie niezbędnych działań mających na celu zapobieganie zagrożeniom i reagowanie na zdarzenia zagrażające;
- Planowanie dostaw- określenie, co, jak i kiedy należy dostarczyć;
- Przygotowanie warunków- opracowanie wymagań dostaw i identyfikacja potencjalnych dostawców.
Zależności pomiędzy podprocesami wspierającymi, a także samo ich istnienie w dużej mierze zależą od charakteru projektu.
Procesy wykonawcze i kontrolne
Wykonanie odnosi się do procesów wdrażania planu. Należy regularnie mierzyć i analizować wyniki projektu, aby zidentyfikować odstępstwa od zaplanowanego planu i ocenić ich wpływ na projekt. Regularny pomiar parametrów projektu i identyfikacja pojawiających się odchyleń nazywana jest dalej procesami wykonawczymi i tzw kontrola wykonania. Monitorowanie wyników powinno być prowadzone według wszystkich parametrów ujętych w planie projektu.
Podobnie jak w przypadku planowania, procesy wykonawcze można podzielić na główne i pomocnicze. Do najważniejszych zaliczają się proces realizacji planu projekt.
Wśród procesów pomocniczych zauważamy:
- rachunkowość wyników- przygotowanie i dystrybucja informacji niezbędnych uczestnikom projektu z wymaganą częstotliwością;
- potwierdzenie jakości- regularna ocena realizacji projektu w celu potwierdzenia zgodności z przyjętymi standardami jakości;
- przygotowanie propozycji- zbieranie rekomendacji, recenzji, propozycji, wniosków itp.;
- wybór dostawców- ocena ofert, wybór dostawców i wykonawców oraz zawieranie umów;
- kontrola kontraktu- monitorowanie realizacji kontraktów przez dostawców i wykonawców;
- rozwój zespołu projektowego- rozwój zawodowy członków zespołu projektowego.
Procesy analityczne
Procesy przeglądu obejmują zarówno przegląd planu, jak i przegląd wykonania projektu. Analiza planu polega na ustaleniu, czy sporządzony plan realizacji projektu spełnia wymagania projektu i oczekiwania uczestników projektu. Wyraża się to w ocenie wskaźników planu przez zespół i pozostałych uczestników projektu.
Na etapie planowania efektem analizy planu może być decyzja o zmianie warunków wyjściowych i sporządzeniu nowej wersji planu lub przyjęcie opracowanej wersji jako podstawy projektu, która później będzie podstawą pomiaru efektywności . W poniższym omówieniu analiza planu nie jest identyfikowana jako odrębna grupa procesów, ale jest włączana do grupy procesów planistycznych, co czyni tę grupę procesów iteracyjnym charakterem. Zatem procesy analityczne są dalej rozumiane jako procesy analizy wykonania.
Procesy analizy wydajności mają na celu ocenę stanu i przewidywanie powodzenia realizacji projektu według kryteriów i ograniczeń określonych na etapie planowania. Ze względu na wyjątkowość projektów kryteria te nie są uniwersalne, ale w przypadku większości projektów głównymi ograniczeniami i kryteriami sukcesu są cele, harmonogram, jakość i koszt prac projektowych. Jeżeli prognoza jest negatywna, zapada decyzja o konieczności podjęcia działań korygujących, których wybór dokonywany jest w procesach zarządzania zmianą.
Procesy analityczne można również podzielić na główne i pomocnicze.
Do najważniejszych należą te procesy analityczne, które są bezpośrednio związane z celami projektu oraz wskaźniki charakteryzujące powodzenie projektu:
- analiza czasu- określenie zgodności rzeczywistych i przewidywanych terminów realizacji działań projektowych z dyrektywami lub planowanymi;
- Analiza kosztów- określenie zgodności rzeczywistych i prognozowanych kosztów operacji i faz projektów z dyrektywami lub planowanymi;
- analiza jakości- monitorowanie wyników w celu sprawdzenia ich zgodności z przyjętymi standardami jakości oraz ustalenia sposobów eliminacji przyczyn niepożądanych skutków realizacji jakości projektu;
- potwierdzenie celów- proces formalnej akceptacji rezultatów projektu przez jego uczestników (inwestorów, konsumentów itp.).
Wspomagające procesy analityczne dotyczą analizy czynników wpływających na cele i kryteria sukcesu projektu. Procesy te obejmują:
- ocena wydajności- analiza wyników prac i dystrybucja informacji o projekcie w celu dostarczenia uczestnikom projektu danych o tym, w jaki sposób zasoby są wykorzystywane do osiągnięcia celów projektu;
- analiza zasobów- określenie zgodności rzeczywistych i prognozowanych obciążeń zasobów i produktywności z planowanymi oraz analiza zgodności rzeczywistego zużycia materiałów z wartościami planowanymi.
Do procesów analitycznych nie zalicza się analizy interakcji w celu optymalizacji procedur przetwarzania informacji o projekcie, analizy realizacji umowy w celu terminowego wprowadzania zmian i zapobiegania sporom oraz szeregu innych procesów, które nie mają charakteru regularnego (jak np. analiza interakcji ) lub stanowić część dołączonych procesów (takich jak analiza umowy).
W wyniku analizy zostaje podjęta decyzja o kontynuacji projektu według wcześniej zaplanowanego planu lub stwierdzana jest konieczność zastosowania działań naprawczych.
Procesy zarządcze
Zarządzanie realizacją projektu to identyfikacja i zastosowanie niezbędnych działań kontrolnych w celu pomyślnej realizacji projektu.
Jeśli projekt zostanie zrealizowany zgodnie z zaplanowanym planem, wówczas zarządzanie faktycznie sprowadza się do realizacji – przedstawiania uczestnikom projektu zaplanowanych celów i monitorowania ich realizacji. Procesy te uwzględniamy w procesach wykonawczych. Inną sprawą jest to, czy w procesie wdrożenia powstały odchylenia, których analiza wykazała konieczność zidentyfikowania i zastosowania działań korygujących. W takim przypadku konieczne jest znalezienie optymalnych działań korygujących, dostosowanie planu pozostałych prac i skoordynowanie planowanych zmian ze wszystkimi uczestnikami projektu.
Zatem procesy zarządzania mają na celu identyfikację, uzgadnianie i wprowadzanie niezbędnych zmian w planie projektu. Takie procesy zarządzania są często nazywane zarządzaniem zmianami i są inicjowane przez procesy przeglądu.
Główne procesy zarządzania występujące w prawie każdym projekcie obejmują:
- ogólne zarządzanie zmianami- identyfikacja, uzgadnianie, zatwierdzanie i akceptacja działań korygujących oraz koordynacja zmian w całym projekcie.
- zarządzanie zasobami- dokonywanie zmian w składzie i przydziale zasobów do prac projektowych;
- zarządzanie celami- dostosowanie celów projektu w oparciu o wyniki procesów analitycznych;
- kontrola jakości- opracowanie środków eliminujących przyczyny niezadowalających wyników.
Wśród pomocniczych procesów zarządzania wyróżniamy:
- Zarządzanie ryzykiem- reagowanie na zdarzenia i zmieniające się ryzyka w trakcie realizacji projektu;
- zarządzanie kontraktami- koordynacja pracy (pod)wykonawców, korekta umów, rozwiązywanie konfliktów.
Procesy terminacyjne
Realizacji projektu towarzyszą następujące procesy:
- zamykanie kontraktów- finalizacja i zamknięcie umów, w tym rozstrzyganie wszelkich powstałych sporów.
- zakończenie administracyjne- przygotowanie, gromadzenie i rozpowszechnianie informacji niezbędnych do formalnej realizacji projektu.
Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza
Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.
Podobne dokumenty
Istota planowania strategicznego i podstawy opracowywania planów. Podejścia do procesu opracowywania strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Charakterystyka i cechy organizacji planowania w OJSC „BZSP”. Sposoby usprawnienia rozliczania alternatyw strategicznych.
praca na kursie, dodano 14.06.2014
Poznanie istoty planowania strategicznego w organizacji – jednej z funkcji zarządzania, czyli procesu wyboru celów organizacji i sposobów ich osiągnięcia na konkurencyjnych rynkach. Biznesplan jako element planowania strategicznego.
praca na kursie, dodano 05.05.2011
Pojęcie, istota przewagi i potrzeba planowania strategicznego w przedsiębiorstwie. Organizacja pracy nad tworzeniem strategii. Elementy planu strategicznego i jego opracowanie. Treść procesu formułowania misji i celów przedsiębiorstwa.
streszczenie, dodano 12.03.2008
Związek pomiędzy strategią, zarządzaniem strategicznym i planowaniem, rodzaje i skład planów strategicznych. Wsparcie regulacyjne i procedura opracowywania planu strategicznego we władzach wykonawczych obwodu swierdłowskiego („Strategia 2020”).
praca na kursie, dodano 26.06.2011
Zasady planowania strategicznego. Charakterystyka elementów planów strategicznych. Praktyczne zagadnienia planowania strategicznego w gminach. Analiza porównawcza planów rozwoju miast Jekaterynburg i Tiumeń.
praca na kursie, dodano 26.06.2011
Regulacja proporcji produkcji. Treść planowania działalności przedsiębiorstwa. Granice, zasady planowania. Struktura planów przedsiębiorstwa. Organizacja planowania w trakcie produkcji. Ogólne koncepcje planowania strategicznego.
praca na kursie, dodano 24.11.2008
Charakterystyka cech planowania strategicznego (długoterminowego), a także szczegółowego opracowania planów operacyjnych (bieżących) dla każdego działu przedsiębiorstwa. Systemy lub rodzaje planowania rynku: strategiczne, taktyczne i operacyjne.