Zarządzanie nieruchomościami (Yagudin)

1. Podstawy prawne gospodarki nieruchomościami w różnych stanach praw majątkowych.

2. Cele strategiczne i koncepcja zarządzania nieruchomościami.

3. Etapy cyklu życia nieruchomości i przemian funkcji zarządczych.

4. Programowanie rozwoju nieruchomości. Monitoring technologiczny i finansowy.

5. Dynamika wartości rynku nieruchomości jako kryterium efektywności zarządzania.

6. Cele, zadania i kryteria efektywnego zarządzania nieruchomościami operacyjnymi i inwestycyjnymi.

7. Zarządzanie obiektami, kompleksami i portfelami nieruchomości.

8. Tworzenie wydatków i dochodów z majątku.

9. Polityka najmu i polityka zatrudnienia.

10. Czynniki wpływające na wysokość czynszu.

11. Metody ustalania czynszu.

12. Eksploatacja techniczna obiektu i jego elementów.

13. Rozdzielenie funkcji zarządzania nieruchomościami pomiędzy różnymi hierarchicznymi szczeblami zarządzania.

14. Cechy zarządzania różnymi rodzajami nieruchomości.

15. Aktualne problemy zarządzania i zbywania nieruchomości.

Cele strategiczne i koncepcja zarządzania nieruchomościami.

Zarządzanie nieruchomościami ma kilka głównych celów:

Maksymalizacja wartości nieruchomości, minimalizacja kosztów i lepsze zaspokojenie potrzeb społecznych;

Podejmowanie racjonalnych decyzji dotyczących sprzedaży lub wynajmu nieruchomości;

Dokładny pomiar zysków i strat z tytułu własności nieruchomości;

Korzystne korzystanie z nieruchomości w przypadku sprzyjających warunków rynkowych i poszerzanie interakcji z sektorem prywatnym;

Usprawnienie planowania procesu budżetowego i logistyki we wszystkich jednostkach samorządu terytorialnego korzystających z nieruchomości.

Praktykę zarządzania nieruchomościami dzielimy na trzy obszary:
1) stworzenie systemu zarządzania; 2) podejmowanie decyzji o realizacji projektów i realizacji tych projektów; 3) zarządzanie portfelem projektów.
Pierwszy kierunek działań obejmuje działania mające na celu utworzenie samego systemu zarządzania nieruchomościami, który stanowi podstawę do dalszego podejmowania decyzji i realizacji projektu. Drugi kierunek jest ściśle związany z planowaniem i realizacją konkretnych projektów wykorzystania nieruchomości - z jej sprzedażą, kupnem, ulepszaniem, wynajmem i budową.
Trzeci kierunek oznacza zarządzanie pakietem projektów, które są już w trakcie realizacji.

Tworzenie systemu zarządzania majątkiem należy rozpocząć od określenia celów tego działania. Przede wszystkim należy przestudiować główne funkcje wykonywane przez administrację lokalną. Z tego punktu widzenia samorząd terytorialny pełni rolę: 1) konsumenta; 2) inwestor; 3) podmiot realizujący potrzeby publiczne; 4) projektant (na przykład w dziedzinie architektury krajobrazu); 5) sprzedawca towaru. Celem zarządzania nieruchomościami jest reprezentowanie samorządu terytorialnego jako konsumenta i inwestora. Zarządca nieruchomości przede wszystkim ocenia ją jako konsumenta, określając jej wartość rynkową, lokalizację i specyfikę, koszty wynajmu itp. Jednocześnie zarządzający ma świadomość, że nieruchomość ma wartość inwestycyjną, mierzoną dochodami z niej, wartością rezydualną, kosztami eksploatacji itp.

Uwzględnia się także wartość społeczną i estetyczną nieruchomości, która jest bardziej oczywista, ale trudniej ją zmierzyć. Większość samorządów jest bardziej świadoma potrzeb społecznych i estetycznych mieszkańców, dlatego też potrzeby te dominują w decyzjach dotyczących nieruchomości. To stanowisko należy zmienić. Należy zachować równowagę pomiędzy wartością społeczną i inwestycyjną nieruchomości. Jako inwestor samorząd musi porównać koszty i korzyści posiadania nieruchomości, ocenić alternatywne sposoby jej wykorzystania i wybrać najbardziej opłacalny projekt.

Pracę systemu zarządzania nieruchomościami należy zorganizować w sposób zapewniający: ekspertyzę nieruchomości, w tym jej wycenę, proces kupna i sprzedaży, marketing itp.; obiektywność podejmowania decyzji, co oznacza organizacyjne oddzielenie odpowiednich jednostek samorządu terytorialnego od wydziałów planowania i gospodarki nieruchomościami; wysoka jakość analityczna badań rynku, ryzyka, finansowania itp.; twórcza atmosfera; władzę, dającą możliwość wypowiadania się w imieniu lokalnej administracji; ciągłość działania niezależnie od zmiany (ponownego wyboru) rad gmin; orientacja na aktywne działania przy minimalnej biurokratyzacji.

Efektywność zarządzania nieruchomościami uzależniona jest od funkcjonowania informatycznego systemu wspomagania. Konieczne jest stworzenie bazy informacyjnej zawierającej jak najpełniejsze informacje i opisy nieruchomości. Baza ta musi być stale aktualizowana.

Decyzje dotyczące nieruchomości muszą koniecznie zostać poprzedzone opracowaniem planu strategicznego, który określa priorytetowe obszary działań i kryteria ich oceny. W planie należy wskazać, czy samorząd terytorialny dąży do rozszerzenia swojej działalności gospodarczej, czy też zamierza zwiększyć przychody, czy też zrównoważyć cel polegający na rozszerzeniu działalności gospodarczej z celem polegającym na zwiększeniu przychodów. W każdym przypadku, niezależnie od obranego celu strategicznego, należy zaplanować analizę kosztów i korzyści oraz kierunek funkcjonowania nieruchomości, biorąc pod uwagę interesy lokalnej społeczności obywateli.

W przyszłości samorząd lokalny, podejmując decyzje dotyczące nieruchomości, musi mierzyć korzyści z tej operacji nie tylko w parametrach ekonomicznych, ale także społecznych. Znacznie trudniej jest przewidzieć i osiągnąć dobre wyniki ekonomiczne, niż obliczyć efekt społeczny konkretnej operacji. Zarządzanie nieruchomościami wymaga bardzo dokładnej i dogłębnej analizy wyników zarówno ekonomicznych, jak i społecznych, aby mieć solidne uzasadnienie dla swoich działań. Takie uzasadnienie pozwoli oprzeć się krytyce i licznym zarzutom. Zastrzeżenia samorządu zazwyczaj dotyczą następujących kwestii:

Nieruchomość na sprzedaż; zazwyczaj proponuje się przełożenie tego na późniejszy termin, gdy ceny wzrosną;

Stopień ryzyka operacji; administracja lokalna stara się minimalizować ryzyko poprzez stosowanie środków znacznie zaniżających oczekiwane przychody z działalności;

Jednorazowy lub krótkotrwały charakter otrzymania dochodu z operacji; administracja samorządowa dąży do zapewnienia sobie dochodów przez jak najdłuższy okres;

Konkurencja z sektorem prywatnym; Utrzymuje się błędne przekonanie, że administracja lokalna nie powinna konkurować z sektorem prywatnym.

Skuteczny model podejmowania decyzji w systemie zarządzania nieruchomościami powinien zapewniać ich efektywną realizację. Jest to możliwe, gdy cały proces decyzyjny i prace analityczne są jawne. W przyszłości, gdy decyzja została już podjęta, konieczne jest jej wdrożenie. Na tym etapie niezdecydowanie i częsta rewizja zadań i celów jest bardzo niebezpieczna, gdyż osłabia się zaufanie do samorządu i wzmacnia przekonanie, że samorząd może się wycofać ze swoich obietnic.

Rodzaje strategii rozwoju nieruchomości w procesie zarządzania

Zestaw zadań zarządczych opracowany i wdrożony przez profesjonalny zespół, mający na celu zwiększenie przepływów pieniężnych (zwiększenie wartości) obiektu w interesie właściciela (właściciela) i obejmujący sprzedaż obiektu wraz z rozwiązaniem wszelkich problemów eksploatacyjnych .

W praktyce zarządzania nieruchomościami stosuje się kilka strategii ich rozwoju.

Strategia ekspansji przewiduje nabycie dodatkowych nieruchomości, zapewnienie dodatkowych funkcji zarządczych, organizacyjnych, technologicznych i produkcyjnych realizowanych w oparciu o procesy biznesowe.

Strategia transformacji ma na celu zmianę struktury nieruchomości, parametrów i cech wchodzących w jej skład obiektów nieruchomości, składu właścicieli i użytkowników, a także struktury kapitału zainwestowanego w nieruchomości.

Strategia redukcji jest zmniejszenie wolumenu nieruchomości poprzez pozbycie się nieruchomości o niskich dochodach lub nierentownych. Zapewnia eliminację tzw. kosztów „jałowych”, efektywniejsze zarządzanie ryzykiem i wzrost potencjału inwestycyjnego.

Jednocześnie najważniejszą rzeczą, od której rozpoczyna się każda praca nad obiektem, jest wyjaśnienie celów właściciela. Profesjonalny zarządca może i jest gotowy być nie tylko wykonawcą, ale także proponować najwłaściwsze i opłacalne możliwości wykorzystania nieruchomości w przypadku, gdy właściciel nieruchomości nie potrafi jasno określić swoich potrzeb. W oparciu o jasno sformułowane cele spółka zarządzająca opracowuje metody osiągania celów w postaci planów strategicznych (na okres powyżej 5 lat), taktycznych (od 1 do 5 lat) i operacyjnych (do 1 roku).

Zarządzanie nieruchomościami obejmuje wszystkie te poziomy planowania. Planowanie działalności organizacji zarządzającej przewiduje opracowanie czterech głównych dokumentów: diagnozy działalności organizacji w minionym roku, prognozy sytuacji rynkowej, koncepcji (strategii) rozwoju, biznesplanu.

Zalecenia zawarte w biznesplanie mogą mieć kilka opcji (scenariuszy) rozwoju. Powinny być opisane w taki sposób, aby w razie potrzeby właściciel mógł sam zdecydować i podjąć decyzję dotyczącą jednej lub drugiej opcji. Efektem tak zakrojonych na szeroką skalę prac analitycznych powinno być zawarcie z właścicielem umowy o zarządzanie i dalsze działania mające na celu jej realizację zgodnie z wybraną przez właściciela możliwością wykorzystania budynku i terenu. Organizacja zarządzająca może zaplanować swoją pracę zarówno od podstaw, czyli przejmując pusty budynek, jak i kontynuując i udoskonalając istniejącą praktykę. Do zadań organizacji zarządzającej należy nie tylko działalność komercyjna w zakresie wynajmu powierzchni niemieszkalnych, świadczenie dodatkowych usług użytkownikom. Przede wszystkim planowane i realizowane są zadania konserwacyjne (konserwacja i pielęgnacja, zapobieganie i naprawa) konstrukcji i systemów inżynieryjnych zaopatrzenia w wodę, kanalizacji, zaopatrzenia w ciepło i energię, windy, łączność i łączność, wentylacja, klimatyzacja, bezpieczeństwo przeciwpożarowe . Zapewnione jest terminowe sprzątanie lokalu i przyległego terenu, wywóz śmieci, niezawodność ochrony obiektu i funkcjonowanie parkingu. Będąc wykonawcą w stosunku do właściciela klienta, organizacja zarządzająca zawiera umowy podwykonawstwa na wykonanie prac konserwacyjnych na obiekcie z odpowiednimi organizacjami. Jednocześnie możliwe jest zarówno przedłużenie istniejących umów, jak i zalecenie właścicielowi ich rozwiązania i zaoferowania organizacjom usługowym bardziej odpowiednich pod względem ceny i jakości.

strategiczny zarządzanie portfelem ma na celu głównie osiągnięcie efektu ekonomicznego dokonanych inwestycji, biorąc pod uwagę różnice w charakterystyce (lokalizacja, przeznaczenie, wiek, parametry techniczne obiektu itp.)

W oparciu o opracowaną strategię dla poziom taktyczny tworzone są programy i opracowywane są taktyczne środki zarządzania poszczególnymi zespołami nieruchomości. Ostatecznym zadaniem zarządzającego szczebla taktycznego jest zapewnienie ogólnej rentowności i wymaganego poziomu płynności w ustalonym okresie funkcjonowania nieruchomości. Głównym narzędziem taktycznego szczebla menedżerskiego jest analiza rentowności, na podstawie której opracowywana jest: ogólna polityka dotycząca kompleksu nieruchomości.

Kontrola poziom operacyjny polega na wykonaniu programu otrzymanego od sterującego szczebla taktycznego. Głównym zadaniem zarządcy jest utrzymanie jakości powierzonego kompleksu nieruchomości w procesie zarządzania operacyjnego. Menedżer operacyjny działa w granicach ustalonego dla niego budżetu. Menedżer operacyjny pełni 3 główne funkcje: - zarządzanie administracyjne (rozliczenia z klientami, kontrola wzrostu wskaźników wykorzystywanej nieruchomości, kontrola kosztów utrzymania i raportowania nieruchomości); - zarządzanie techniczne (naprawy bieżące i planowe); - zarządzanie komercyjne (zawieranie umów z klientami, badanie podaży i popytu, przygotowywanie propozycji polityki inwestycyjnej itp.)

Tym samym zbiór zadań gospodarki nieruchomościami ma charakter hierarchiczny, obejmujący szczebel operacyjny, taktyczny, strategiczny i ogólny. Zasadnicza część pracy nad zarządzaniem funkcjonowaniem obiektów koncentruje się na dwóch pierwszych poziomach. Organizacja pracy w zakresie zarządzania nieruchomościami obejmuje zestaw środków o charakterze reprodukcyjnym, a także analizę ekonomiczną wyników ich wdrożenia.

Zarządzanie operacyjne nieruchomością koordynuje cele i zadania właścicieli, użytkowników, firm usługowych i w krótkim okresie sprowadza się do zarządzania przepływami pieniężnymi z jej funkcjonowania, w którym czołowe miejsce zajmuje zarządzanie techniczne i finansowe. Dla każdego obiektu nieruchomości należy opracować konkretny projekt zarządzania, zgodnie z którym realizują bieżące zadania, określają zestaw narzędzi (organizacyjnych, technicznych, finansowych, prawnych) niezbędnych do zarządzania procesami pracy.

Procesy oddziałujące zarządzanie techniczno-finansowe, wycena i regulacja prawna obiektu (projektu, przedsiębiorstwa) tworzą razem połączony system ekspertyz o różnej treści i kluczowy makroproces zarządzania i zagospodarowania nieruchomości.

Zarządzając jako jedna z najważniejszych uprawnień właściciela, istotne jest określenie podziału praw własności pomiędzy różnymi podmiotami podczas korzystania z nieruchomości. Koncepcja najlepszego wykorzystania obejmuje najbardziej racjonalną kombinację sił. Zakres uprawnień podmiotu w stosunku do nieruchomości (posiadanie, użytkowanie, rozporządzanie, zarządzanie, prawo do dochodów…) musi być wystarczający, aby mógł on racjonalnie z niej korzystać. Nadmiar uprawnień zmniejsza efektywność wykorzystania środków własnych podmiotu oraz efektywność wykorzystania nieruchomości. Pragnienie posiadania wszystkich mocy właściciela jest marnotrawstwem. W prawie własności podmiotowi zarządzania należy nadać zakres władzy, uwzględniając jego rolę i funkcje. Do uprawnień podmiotów – uprawnionych z ograniczonych praw rzeczowych – może należeć prawo do użytkowania, służebności, a także zarządzanie operacyjne, zarządzanie gospodarcze, zarządzanie powiernicze, które związane są z pracą głównie instytucji państwowych i przedsiębiorstw. Każde przyciągnięcie inwestorów wiąże się z przeniesieniem na nich pewnych uprawnień - prawa do dochodów, zarządzania, użytkowania. Zatem podział praw własności jest jednym z czynników zapewniających przejrzysty schemat finansowania nieruchomości w okresie jej reprodukcji. Aspekt własności nieruchomości obejmuje nie tylko prawa właściciela, ale także jego obowiązki: użytkowanie i zagospodarowanie terenu wyłącznie zgodnie z reżimem prawnym dozwolonego użytkowania terytorium; płać podatki; utrzymywać przedmioty w dobrym stanie. We współczesnych warunkach rosyjskich tylko część procedur wpływania na nieruchomości jest zdefiniowana w ramach prawa cywilnego. Dlatego niemal każda decyzja zarządu mająca na celu optymalizację funkcjonowania obiektów nieruchomości musi być poparta opracowaniem modelu prawnego. Główne elementy metodologii doskonalenia zarządzania właściwości to:

Opracowanie strategii zarządzania majątkiem organizacji;

Wybór i uzasadnienie zastosowania narzędzi automatyzacji zarządzania nieruchomościami;

Analiza informacji o rynku nieruchomości w interesie kadry zarządzającej;

Dobór kryteriów dla obiektów nieruchomościowych;

Określenie parametrów selekcji;

Ekspercka ocena wyników jakości;

Kompleksowa ocena obiektów nieruchomości z uwzględnieniem ocen eksperckich i wskaźników numerycznych;

Zatwierdzenie koncepcji rozmieszczenia obiektów nieruchomościowych, dokonane na podstawie analizy rynku nieruchomości, kompleksowej oceny możliwości i strategii firmy;

Doskonalenie metod utrzymania budynków przy wykorzystaniu Facility Management w celu obniżenia kosztów utrzymania;

Wdrożenie procesu przetargowego i globalnych zasad zamówień;

Wdrażanie kwalifikowanego zarządzania projektami w zarządzaniu nieruchomościami;

Tworzenie korporacyjnych standardów lokalizacji, wyposażenia i funkcjonowania nieruchomości;

Standaryzacja dokumentów i wszelkich form raportowania w obsłudze nieruchomości;

Stworzenie systemu kontroli jakości usług świadczonych w zakresie obsługi nieruchomości;

Kompleksowa ocena sprzedaży, najmu lub zbycia nieruchomości;

Zatwierdzenie i realizacja koncepcji zbycia, sprzedaży lub wynajmu pustej powierzchni.

Technikę tę można z równym powodzeniem zastosować w zarządzaniu powierzchniami biurowymi, magazynowymi, produkcyjnymi i innymi obiektami nieruchomościowymi dużej firmy.

Tabela. Klasyfikacja czynności związanych z zarządzaniem nieruchomościami

Zarządzanie nieruchomościami jest zatem pojęciem szerokim i pojemnym, posiadającym określoną treść i kompozycję na różnych poziomach hierarchicznej struktury obiektów i podmiotów na rynku nieruchomości, w tym w określonych jego segmentach. W powiększonym formacie struktury systemu zarządzania nieruchomościami część z powyższych czynności dotyczy zarządzania nieruchomością, a część - zarządzania funduszem lokali.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Istota i główne cechy nieruchomości. Podstawa prawna nieruchomości. Własność, rodzaje operacji (transakcji) na nieruchomościach. Państwowa rejestracja operacji (transakcji) na nieruchomościach. Zarządzanie rynkiem nieruchomości, jego funkcje.

streszczenie, dodano 21.10.2014


Koncepcja zarządzania nieruchomością. Obiekt deweloperski jako obszar zarządzania nieruchomościami i działalnością budowlaną, nastawiony na zwiększanie wartości obiektów i ich dochodów poprzez uwzględnienie zmieniającej się sytuacji, ocenę ryzyka.

prezentacja, dodano 24.09.2013


Omówienie form i sposobów zarządzania rynkiem nieruchomości. Studium regulacji regulacyjnych czynności związanych z inwentaryzacją nieruchomości. Definicja celów i zadań Jednolitego Państwowego Rejestru Kapitałowych Obiektów Budowlanych.

praca magisterska, dodana 07.07.2010


Ustalanie wartości przedmiotu pod względem poniesionych kosztów (kosztów) metodą kosztową. Korelacja wartości rynkowej konkurencyjnych obiektów nieruchomościowych metodą porównawczą. Wartość bieżąca przyszłych korzyści z posiadania nieruchomości.

teza, dodano 22.09.2011


istota nieruchomości. Podstawy teoretyczne i metody wyceny nieruchomości. Kredyty hipoteczne i hipoteczne. System Zarządzania Nieruchomościami. Metody określania efektywności nieruchomości na różnych etapach jej powstawania i eksploatacji.

przebieg wykładów, dodano 04.07.2009


Pojęcie i cechy zarządzania nieruchomościami komercyjnymi. Charakterystyka jakościowa i ilościowa nieruchomości - centrum handlowe „Eleanor”. Wycena centrum handlowego i proponowanych miejsc wynajmu. Obliczanie kosztu obiektu. Zarządzanie przepływami pieniężnymi.

teza, dodano 06.10.2012


Prawne aspekty gospodarki nieruchomościami: cechy regulacji prawnych, stosunki umowne w tym zakresie. Rejestracja i badanie obiektów nieruchomości, uzasadnienie prawne ich rachunkowości na poziomie państwowym.

prace kontrolne, dodano 11.12.2012


Metodyczne podejścia do ustalania rynkowej ceny sprzedaży i wynajmu nieruchomości. Analiza porównawcza preferencji instrumentów dochodowych. Rodzaje, typy rynku nieruchomości. Inwestycje w nieruchomości, metale szlachetne i papiery wartościowe.

praca semestralna, dodano 22.10.2014

Zarządzanie nieruchomościami: od strategii do taktyki, od taktyki do zadań operacyjnych. model zarządzania nieruchomościami.

Działanie systemu zarządzania nieruchomościami obejmuje trzy poziomy: strategiczny, taktyczny i operacyjny.

Strategiczne - wyznaczanie celów. W jego ramach określa się cele długoterminowego rozwoju kapitału, porządek interakcji wyższego ośrodka kompetencji z właścicielami kapitału, rozwiązuje się sprzeczności między pracą i kapitałem a właścicielem kapitału. Plan strategiczny jest opracowywany, wdrażany

Taktyczno-konstrukcyjno-normatywny. Tutaj rozkładane są cele strategiczne i taktyczne przedsiębiorstwa, formułowane są standardy zasobów, opracowywane są plany i budżety ich efektywnego wykorzystania oraz określane jest zapotrzebowanie na obiecujące rodzaje produktów.

Na poziomie operacyjno-wykonawczym rozkładane są cele taktyczne, opracowywane są planowane cele i harmonogramy produkcji, informacje są systematycznie analizowane, a zasoby kierowane do wykorzystania poprzez połączenie pracy żywej i materialnej w przestrzeni i czasie.

Powiązania pomiędzy głównymi poziomami zarządzania nieruchomościami: strategicznym, taktycznym i operacyjnym można prześledzić zgodnie ze schematem pokazanym na rysunku 3.2.

Aby odnieść sukces, spółka zarządzająca musi zawsze koncentrować się na rynku, musi określić dla siebie jego granice oraz ustanowić kontrolę i regulację portfela aktywów odpowiadających temu rynkowi. Na każdym poziomie trójkąta można odpowiedzieć na różne pytania. Na poziomie strategicznym można określić, jakie cele organizacja chce osiągnąć zgodnie z rozwojem relacji rynkowych.

Trójkąt strategiczny jest także podstawą koncepcji zarządzania/kierowania organizacją nieruchomościową. Oznacza to, że wszystkie działania na różnych poziomach zarządzania muszą być ze sobą dobrze skoordynowane, a jednocześnie łącznie odpowiadać wyznaczonym celom strategicznym.

Model przedstawiony jest w formie trójkąta, który z kolei dzieli się na kilka mniejszych trójkątów, zgrupowanych na trzech poziomach: strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Te trzy poziomy reprezentują trzy poziomy zarządzania, z których każdy ma swoje własne cele, zakres działania.

W górnej części trójkąta znajduje się poziom strategiczny, na którym definiowane są cele i zadania. Klucz (główne pytanie): czego chcemy? Cele definiuje się zazwyczaj odpowiadając na pytania: co chcemy osiągnąć w długim okresie czasu? do czego chcemy dojść? Z jakimi klientami chcemy współpracować? Formułujemy zadania rozwiązując pytania: jaki poziom zysku chcemy osiągnąć? Na jaki poziom ryzyka możemy sobie pozwolić lub jesteśmy skłonni ponieść, aby osiągnąć dany poziom zysku? Jaki jest minimalny roczny dochód, na jaki możemy sobie pozwolić, aby zapewnić samo istnienie przedsiębiorstwa zarządzającego?

Treścią poziomu średniego jest zarządzanie zadaniami taktycznymi. Ten poziom kontroli odpowiada na pytanie: co możemy zrobić? Każda strategia wymaga środków finansowych i administracyjnych do jej wdrożenia. Poziom taktyczny zajmuje się takimi kwestiami, jak zarządzanie finansami (pozyskiwanie funduszy i kontrolowanie przepływów pieniężnych), tworzenie struktury zapewniającej efektywne zarządzanie aktywami, śledzenie zmian warunków rynkowych i tak dalej. W tym miejscu pojawiają się pytania: czy posiadamy wystarczające środki wewnętrzne, aby sfinansować pożądany portfel nieruchomości (zmiany w nim) czy mamy na to dostęp do środków zewnętrznych? Czy mamy wystarczające zdolności zarządcze, aby monitorować projekt i utrzymywać go w dobrym stanie? Czy mamy strukturę informacyjną, która pozwala nam monitorować rynek i podejmować decyzje w odpowiednim czasie? Zadaniem zarządzania nieruchomościami na poziomie taktycznym jest nie tylko zarządzanie nieruchomością jako taką, ale także taka organizacja przedsiębiorstwa, która pozwala na realizację zamierzonej strategii.

Najniższy, ale niezwykle ważny poziom to poziom operacyjny. Jest najbliżej użytkowników końcowych, a co za tym idzie, rynku. Ten poziom zarządzania dotyczy głównie pytania, w jaki sposób możemy osiągnąć cele? jak utrzymać nieruchomość w dobrym stanie, gwarantującym poziom jakości odpowiadający zapotrzebowaniu rynku? jak komunikujemy się z naszymi klientami? itp.

Jedną z głównych metod ekonomicznych stosowanych na poziomie spółki zarządzającej jest planowanie. Zapewnia wczesne podjęcie decyzji, czyli co należy zrobić, kto to zrobi, kto będzie odpowiedzialny za wynik. Można argumentować, że planowanie ustanawia powiązanie między stanem bieżącym a stanem, który należy osiągnąć. Pozwala wykorzystać stwarzane możliwości i zminimalizować przyszłe ryzyko. O miejscu planowania wśród innych metod zarządzania decyduje, po pierwsze, fakt, że wyniki planowania bezpośrednio determinują treść pozostałych funkcji zarządzania, a po drugie, fakt, że to właśnie na tym etapie ustalane są cele przedsiębiorstwa. zostały utworzone i określono środki do osiągnięcia tych celów. Celem planowania jest zatem uproszczenie osiągania celów przedsiębiorstwa poprzez:

eliminacja negatywnego wpływu niepewności otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego projektu;

skupienie uwagi menedżerów na głównych zadaniach zarządzania;

osiągnięcie efektywnego zarządzania poprzez optymalną alokację zasobów;

ułatwianie działań organizacyjnych, motywacyjnych i kontrolnych kadry kierowniczej.

Ogólny proces planowania działań organizacji można przedstawić w formie diagramu.

Aby osiągnąć różne cele, opracowywane są różne plany. W zależności od celów, jakim służą, można wyróżnić następujące typy planów: strategiczne, taktyczne i operacyjne.

Plany strategiczne (długoterminowe) sporządzane są na 5-10, 10-12 lat, odzwierciedlają cele globalne i główne etapy ich osiągania. Plany te nie określają sposobu osiągnięcia celów zarządzania, a jedynie określają ogólną politykę i ogólny kierunek działań zarządczych, wyznaczają priorytety i alokują dostępne zasoby. Muszą wziąć pod uwagę stan i perspektywy rozwoju otoczenia zewnętrznego, a także własne zalety i wady, czyli środowisko wewnętrzne projektu.

Plany operacyjne (krótkoterminowe) - mają charakter bieżący, opracowywane są na różne okresy kalendarzowe do jednego roku włącznie. Wskaźniki planu są niezwykle specyficzne. Jeśli plany strategiczne odpowiadają na pytanie: „Co chcemy osiągnąć w przyszłości?”, to plany operacyjne odpowiadają na pytanie: „Jak osiągnąć nasze cele?”

Plany taktyczne (średniookresowe) służą powiązaniu strategii z działaniami operacyjnymi, sporządzane są na 3-5 lat i obejmują wszystkie główne aspekty działań związanych z zarządzaniem projektami (produkcja, marketing, finanse, personel, badania i badania komputerowe).

Planowanie pozwala na:

poprawić koordynację działań zarządczych;

brać pod uwagę szybkie zmiany w otoczeniu zewnętrznym;

wykorzystać korzystne możliwości dla projektu;

usprawnić wymianę informacji w zarządzaniu;

optymalna dystrybucja zasobów;

ściśle określić obowiązki i odpowiedzialność uczestników zarządzania;

stymulowanie lepszego wykonywania pracy przez pracowników, większej ważności decyzji podejmowanych przez menedżerów i ich realizacji;

poprawić kontrolę zarządczą.

Proces planowania jest narzędziem ułatwiającym podejmowanie decyzji zarządczych. W procesie planowania można wyróżnić cztery główne funkcje działalności menedżerskiej: alokacja zasobów, adaptacja do otoczenia zewnętrznego, koordynacja wewnętrzna oraz przewidywanie strategiczne organizacji.

Alokacja zasobów obejmuje alokację ograniczonych zasobów organizacyjnych, takich jak fundusze, kadra kierownicza i wiedza technologiczna.

Adaptacja do środowiska zewnętrznego obejmuje wszelkie działania poprawiające relacje organizacji z jej otoczeniem. Organizacje muszą dostosować się zarówno do zewnętrznych szans, jak i zagrożeń, zidentyfikować odpowiednie sytuacje i zapewnić skuteczne dostosowanie strategii do otoczenia. Skuteczne planowanie przedsiębiorstwa umożliwia tworzenie nowych możliwości poprzez rozwój lepszych systemów produkcyjnych, interakcję z rządem i ogółem społeczeństwa i tak dalej.

Koordynacja wewnętrzna ~ to koordynacja działań organizacji z uwzględnieniem jej mocnych i słabych stron w celu osiągnięcia efektywnej integracji działań wewnętrznych w organizacjach - dużych i małych, stanowi integralną część działań menedżerów.

Świadomość strategii organizacyjnych polega na wdrażaniu systematycznego rozwoju myślenia menedżerów poprzez kształtowanie organizacji, która jest w stanie uczyć się na przeszłych decyzjach strategicznych. Umiejętność uczenia się na doświadczeniach pozwala organizacji dostosować swój kierunek strategiczny i zwiększyć profesjonalizm w zarządzaniu strategicznym. Trwały sukces organizacji zapewnia ciągłe zaangażowanie kierownictwa w wyciąganie wniosków z przeszłości i przewidywanie przyszłości.

Organizacje muszą dziś osiągać swoje cele w dynamicznym, zmieniającym się i niepewnym środowisku. System poglądów, który pozwala organizacji osiągać swoje cele w dynamicznym, zmiennym i niepewnym otoczeniu, nazywany jest koncepcją zarządzania strategicznego.

Refleksje nad przyszłością projektu, strategii i biznesplanu rozwiązują podobne problemy, ale robią to tylko z różnym stopniem szczegółowości i sformalizowania.

We współczesnych warunkach biznesplan opracowywany jest głównie w celu uzyskania finansowania. Jednak dość duzi inwestorzy zaczynają stopniowo dochodzić do wniosku, że fachowe przygotowanie koncepcji i biznesplanu jest warunkiem koniecznym skutecznego zarządzania projektem.

Inwestor wyraźnie rozumie, że jeśli nie możesz sporządzić normalnego biznesplanu, nie będziesz w stanie zrealizować biznesu.

Koncepcja i biznesplan są efektem działań wewnętrznych, chociaż konsumentem są najczęściej kontrahenci zewnętrzni: inwestorzy, wierzyciele, partnerzy biznesowi.

Warunki, w których opracowana koncepcja i biznesplan można uznać za nie do utrzymania:

„głuchota” rosyjskich przywódców na kluczowe zagadnienia na kluczowe zagadnienia zarządzania projektami, w tym zarządzania jako jednej z pierwszych, jeśli nie pierwszej gwarancji rentowności przedsiębiorstwa (postawa ta wynika z odrzucenia starej dyrektywy planistycznej, a silne przekonanie, że ktoś musi dać pieniądze: nie państwo, ale inwestor zagraniczny); mówią: „Potrzebujemy pieniędzy, a nie biznesplanu”;

brak metodologii pracy z biznesplanem czyni go wartością muzealną, reliktem historycznym już następnego dnia po jego stworzeniu;

nieprzygotowanie do pracy na rynkach zagranicznych, brak minimalnego audytu konsultanta, z którym współpracujesz, oraz obecność euforii łatwych pieniędzy.

Praca nad planowaniem biznesowym, pozyskiwaniem inwestycji finansowych nie jest prostym projektem, wymaga stanowiska, znajomości tematu.

Zarządzanie strategiczne polega na gromadzeniu i analizie strategicznie ważnych informacji, opracowaniu strategii, jej przełożeniu na konkretny program działania, a następnie organizacji kontrolingu.

Zarządzanie nieruchomościami opiera się na budowaniu strategii zarządzania. Strategię zarządzania nieruchomością należy rozumieć jako zgodność cech nieruchomości z możliwościami determinującymi jej pozycję na rynku i w portfelu nieruchomości.

Głównym założeniem strategii jest pokazanie organizacji rzetelnego kursu zarządzania nieruchomościami w istniejących warunkach. Kiedy organizacja ma duże zaufanie do swoich działań, zwykle osiąga bardzo wysokie wyniki. Wraz z przyjęciem strategii zarządzania nieruchomościami główne problemy zostają usunięte, a ludzie, decydując się na najważniejsze, zamiast omawiać wybór najlepszej opcji korzystania z nieruchomości, zwracają uwagę na szczegóły - konkretne środki mające na celu poprawę zarządzania efektywność, obsługa klienta, planowanie przychodów i wydatków nieruchomości. Tym samym przyjęta strategia eliminuje niepewność w zarządzaniu, zapewniając jego regularność i sterowalność. W tym sensie przypomina teorię, która upraszcza i wyjaśnia świat oraz ułatwia podejmowanie w odpowiednim czasie odpowiednich decyzji zarządczych. Ważność zarządcza strategii zarządzania jest czynnikiem, przez który przepuszczane są wszystkie możliwe opcje. Ponadto składa się z dwóch elementów – zgodności strategii z celami właściciela oraz dostępnymi zasobami zarządczymi.

Każdy menadżer myślący o strategii musi być choć trochę filozofem. Dzięki tej jakości pokonuje dwie istotne przeszkody, które stale pojawiają się w zarządzaniu, zwłaszcza w zarządzaniu strategicznym. Pierwsza to ograniczone pole informacyjne, w którym należy podejmować decyzje, druga to tzw. problem kury i jajka, kiedy nie jest jasne, gdzie jest początek i koniec opracowywania strategii.

Niemniej jednak w procesie planowania strategicznego istnieje sekwencja kroków, w których wszystko ma ściśle określone miejsce (rysunek 3.3).

Rysunek 3.3 Model planowania strategicznego i zarządzania

W modelu strategicznego zarządzania obiektem nieruchomościowym można wyróżnić trzy główne etapy:

ocena czynników tworzących strategię zarządzania;

tworzenie strategii zarządzania obiektem;

ocena i wdrożenie strategii zarządzania obiektem.

Na pierwszym etapie planowania strategicznego przeprowadzana jest analiza biznesu „dzisiaj” – są to diagnostyka strategiczna, analiza SWOT, szereg badań, badania marketingowe otoczenia rynkowego projektu oraz monitoring otoczenia zewnętrznego. W kolejnym etapie procedury konieczne jest rozdzielenie funkcji planistycznych pomiędzy wydziały, opracowanie programu działań (kto co i kiedy powinien zrobić), systemu budżetowego na dany okres (kto, co, kiedy i ile powinien zrobić) będzie kosztować) (tabela 3.2.1).

Tabela 3.2.1 – Podział funkcji planowania strategicznego pomiędzy oddziałami firmy

W praktyce te idealne ramy nie służą jako sztywny przewodnik, ale raczej jako przewodnik wspierający iteracyjny proces opracowywania strategii. Można więc najpierw sformułować strategię opartą na intuicji, a następnie przeprowadzić analizę i to nie pełną, tylko finansową. Następnie udoskonal strategię, modeluj biznes „jutro” i opracuj program przejścia. W kolejnej iteracji badania marketingowe można włączyć do bloku analitycznego – i znów zataczać koło.

Bardziej szczegółową treść etapów prezentowanego modelu podano poniżej.

Stopieńczynniki kształtujące strategię zarządzania

Na określenie strategii firmy wpływa wiele czynników. Interakcja tych czynników jest specyficzna dla każdej branży i firmy i zawsze zmienia się w czasie. Główny nacisk w budowaniu strategii zarządzania nieruchomościami położony jest na ocenę czynników otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego. Te pierwsze obejmują aktualny stan i kierunki rozwoju rynku nieruchomości, obowiązujące regulacje, drugie – stan nieruchomości i dostępne zasoby zarządcze. O wyborze strategii użytkowania obiektu nieruchomości decyduje zdolność rynku do przyjęcia tej strategii, możliwość realizacji tej strategii pod kątem potencjalnej lokalizacji nieruchomości, pozwolenia prawnego, stanu technicznego nieruchomości, ekonomicznego i wykonalność zarządcza.

Monitoring i analiza rynku nieruchomości

Przeprowadza się analizę zdolności rynku do przyjęcia określonej strategii zarządzania nieruchomościami w celu ustalenia, w jaki sposób ta lub inna strategia wpisuje się w charakter podaży i popytu na rynku nieruchomości.

W tym celu prowadzone są badania (analizy) i monitoring rynku nieruchomości w ramach koncepcji serwowania. Badanie (analiza) rynku nieruchomości jest samodzielnym rodzajem działalności, mającej na celu dostarczenie obiektywnej informacji osobom podejmującym decyzje o przeprowadzeniu określonych operacji na rynku. W trakcie tej analizy badana jest lokalizacja (situs) obiektu nieruchomości, charakter zabudowy i stan gospodarki regionu, dostępność obiektów nieruchomości komercyjnych, potencjalni konkurenci i konkurencyjne obiekty itp. W ten sposób szacuje się stosunek podaży i popytu na obiekty nieruchomości komercyjnych i wyciąga wniosek o wykonalności odpowiedniej strategii zarządzania nieruchomościami.

Badania rynku mogą być prowadzone dla różnych celów prywatnych i stanowić element, etap innych działań:

badania marketingowe w celu promocji nieruchomości na rynku;

działalność inwestycyjną w celu oceny efektywności decyzji inwestycyjnych;

analiza i prognozowanie trendów rozwoju rynku - w celu opracowania strategicznych decyzji dotyczących rozwoju biznesu.

Zatem w zależności od celów analizy można wyróżnić następujące obszary badań rynku nieruchomości:

Analiza sytuacji cenowej w celu ustalenia średniej rynkowej stawki czynszu najmu według rodzaju nieruchomości.

Analiza stanu rynku, określająca wielkość popytu i podaży usług wynajmu nieruchomości komercyjnych, trendy i dynamikę rozwoju rynku.

Analiza marketingowa rynku w celu ustalenia najskuteczniejszych środków promocji nieruchomości na rynku.

Analiza rynku w celu ustalenia wartości rynkowej nieruchomości.

Analiza efektywności inwestycji w nieruchomości w celu ustalenia najbardziej opłacalnych opcji inwestycyjnych.

Z kolei każdy kierunek badań rynku implikuje rozwiązanie szeregu podzadań.

Schemat pokazany na rysunku 3.4 daje wyobrażenie o skali wymaganej pracy.

Każde zadanie badania rynku można rozwiązać samodzielnie lub we wzajemnym powiązaniu. Istota powiązania polega na tym, że niektóre etapy są wspólne dla kilku obszarów, a inne korzystają z wyników uzyskanych przez inne. Najbardziej charakterystycznym przykładem zadania ogólnego jest ocena i prognozowanie sytuacji cenowej na rynku nieruchomości. Jest to kluczowe we wszystkich analizach rynku i jest podkreślane w pierwszym kierunku. Jednocześnie prognozując ceny, należy znać trendy stanu rynku, czyli wykorzystywać wyniki drugiego kierunku. Ponadto, analizując i prognozując stan rynku, efektywność marketingu, rentowność i wartość obiektów nieruchomościowych, efektywność inwestycji, niezbędne są wyniki pierwszego kierunku.

W ramach koncepcji serwowania analiza i monitorowanie rynku muszą być prowadzone w sposób ciągły i ukierunkowany. Wymóg taki podyktowany jest zarówno specyfiką rynku nieruchomości, który podlega ciągłym zmianom, jak i różnorodnością zadań jego badania. W tych warunkach nie da się od czasu do czasu spontanicznie przeprowadzić poważnych badań rynkowych.

Studiując niemal stuletnią historię funkcjonowania rynków nieruchomości w rozwiniętych krajach świata, można dojść do wniosku, że niedostateczna dbałość o jakość prac analitycznych jest jedną z głównych przyczyn większości poważnych kryzysów na rynku nieruchomości rynki nieruchomości. Typowym przykładem jest kryzys na rynku nieruchomości w USA pod koniec lat 80. i na początku lat 90. Zdaniem ekspertów nadmierne i masowe inwestycje w nowe budownictwo doprowadziły do ​​nadmiaru rynku, a co za tym idzie do braku popytu rynkowego na dużą liczbę projektów, na które udzielono kredytów. Sytuacja ta wynikała z nierealistycznych oczekiwań rynku, wynikających z niewłaściwej konstrukcji zachęt w analizie, słabej metodologii analizy oraz niepełnych danych charakteryzujących obecną sytuację. Rozważając perspektywy rozwoju rynku nieruchomości w Rosji, można założyć, że brak potencjalnych kryzysów jest scenariuszem nazbyt optymistycznym. Konsekwencje takich kryzysów mogą być jednak mniej znaczące, jeśli dziś, na etapie aktywnego rozwoju rynku, zostaną sformułowane i wdrożone do codziennej praktyki pewne ogólne zasady i wymagania dotyczące badań analitycznych, na podstawie których będą podejmowane decyzje inwestycyjne. Nie tylko groźba kryzysów, ale także obecne, codzienne problemy – rosnąca konkurencja, ograniczenie możliwości krótkoterminowych superzysków, rozpoczęcie realizacji długoterminowych i kapitałochłonnych projektów deweloperskich na rynku nieruchomości komercyjnych, wejście zagranicznych inwestorów na rynek o wysokich wymaganiach dotyczących uzasadniania decyzji itp. - obiektywnie świadczą, że znaczenie analizy jakościowej na rynkach nieruchomości w Rosji będzie w najbliższej przyszłości zyskiwać coraz większe znaczenie. (Tarasevich E.I. Podstawy metodologii analizy rynku nieruchomości // Problemy nieruchomości. Naukowe czasopismo elektroniczne. - 1999. - Wydanie 3. - s. 3-4.)

Poszczególne firmy, które traktują wynajem czasowo pustych lokali jako działalność poboczną, mogą od czasu do czasu zwrócić się ku zbieraniu informacji o konkurencji, zapotrzebowaniu na powierzchnię komercyjną itp., czyli rozwiązywaniu odrębnych podzadań badań rynku nieruchomości. Jednak wysokiej jakości i kompleksowe rozwiązanie całego zakresu zadań związanych z analizą rynku jest możliwe tylko w ramach dużej organizacji. Jedynie spółki komercyjne, dla których dominuje działalność informacyjno-analityczna, lub wyspecjalizowane działy informacyjno-analityczne dużych firm działających na rynku nieruchomości, mogą sobie pozwolić na stworzenie skomplikowanych narzędzi badawczych, którymi muszą się posługiwać wysoce profesjonalni analitycy.

Tworzenie strategii zarządzania obiektem

Po analizie czynników składających się na strategię rozpoczyna się okres bezpośredniego tworzenia strategii zarządzania nieruchomościami.

Tworzenie strategii zarządzania nieruchomościami to proces twórczy, trudny do sformalizowania, tutaj, bardziej niż gdziekolwiek indziej, wielka jest rola założycieli firmy i jej najwyższego kierownictwa.

Niemniej jednak jest kilka punktów, na które warto zwrócić szczególną uwagę. Doświadczenie pokazuje, że w procesie definiowania strategii zarządzania nieruchomościami konieczne jest doprecyzowanie następujących kwestii:

wybór najlepszego i najbardziej efektywnego sposobu wykorzystania nieruchomości;

ustalenie przedmiotu zarządu nieruchomością;

określenie głównych elementów strategii marketingowej;

określenie miejsca nieruchomości w strategii produktowej i rynkowej firmy.

Instrukcja obsługi

Zaleca się, aby wszystkie budynki posiadały własne instrukcje (takie jak zbiór zasad i przepisów) dotyczące ich konserwacji i napraw. Instrukcje te muszą zawierać co najmniej następujące informacje:

wstępne rysunki projektowe budynku i pomieszczeń oraz dokumentacja instalowanych urządzeń,

szczegółowe plany kondygnacji, sekcji, terenu, kanalizacji, mediów i innych instalacji (takich jak systemy klimatyzacji),

nazwy i adresy dostawców, wykonawców robót budowlanych,

pozwolenia i zgody planistyczne związane z prowadzonymi pracami budowlanymi i zmianami kierunków użytkowania,

kopie umów najmu i podobnych dokumentów,

wszystkie dokumenty gwarancyjne

ewidencja zmian i rozszerzeń dokonanych w stosunku do pierwotnego projektu,

najbardziej aktualne, aktualne i przeszłe informacje dotyczące budynku i warunków jego funkcjonowania.

Należy także zwrócić uwagę na kwestie zaopatrzenia w energię. Często w budynkach o starej konstrukcji problemy zaopatrzenia w energię i oszczędzania energii były rozwiązywane nieefektywnie. Dlatego każdy opracowany plan konserwacji musi uwzględniać oszczędności energii.

Nowoczesne trendy w budownictwie i technice

utrzymanie budynku

Dotychczas koncepcja budowy budynków „zielonych” (Greening), czyli budynków wykonanych z materiałów przyjaznych dla środowiska, z możliwie największą ilością naturalnego światła, zgodnie z naukowo pojętym rozumieniem zdrowej i wygodnej organizacji przestrzeni pracy, zyskuje powszechne uznanie. Opracowywane są różnego rodzaju standardy jakości przestrzeni pracy, które określają nie tylko i nie tyle cechy objętościowe pomieszczeń i stanowisk pracy, ile ich funkcjonalność, środowisko, estetykę itp. nieruchomości. Koncepcja ta pod wieloma względami zmienia treść prac konserwacyjnych budynku. W tych pracach ogromne znaczenie mają także „zielone” technologie i materiały, działania mające na celu regularną poprawę ergonomii i komfortu przestrzeni pracy 48 .

Z punktu widzenia organizacji utrzymania opracowywane są koncepcje stworzenia budynku „intelektualnego” 49. Przez obiekt rozumie się budynek wyposażony w nowoczesne środki technologii informacyjno-telekomunikacyjnych, zapewniający:

integracja wszystkich niezbędnych baz danych, przepływów informacji, opracowanych i wdrożonych programów i planów działań w zakresie konserwacji i napraw,

zautomatyzowana kontrola klimatu i oszczędność energii, bezpieczeństwo budynków i lokali,

monitoring finansowy i organizacyjny umów najmu, płatności dokonywanych przez użytkowników oraz wzajemnych rozliczeń za media, energię elektryczną itp.

Strategiczne aspekty zarządzania nieruchomościami

Strategiczne aspekty zarządzania zajmują obecnie coraz ważniejsze miejsce w zarządzaniu organizacjami. Strategie zarządzania z reguły kojarzą się ze znaczącymi horyzontami czasowymi, z takimi funkcjami, jak planowanie i prognozowanie strategiczne, z długoterminowymi programami rozwoju i planami generalnymi, scenariuszami zmian i reform strukturalnych, zapewnieniem trwałych przewag konkurencyjnych, zdobywaniem jakościowo nowych pozycji w rynki towarów i usług, ekspansja geograficzna i globalizacja działalności gospodarczej. Jednocześnie wiadomo, że podejście strategiczne nie implikuje dokładnego składu działań i działań, ustalonych ustawień i docelowych liczb, ale koncepcyjne kierunki rozwoju organizacji i zmiany ich cech, ocena i wybór racjonalnych schematy wpływów menedżerskich, zresztą w warunkach nie tyle ustalonych, ile oczekiwano i jakie byłyby możliwe w przyszłości. Zasadniczo konstrukcje strategiczne w odniesieniu do tematów zarządzania operują takimi kategoriami, jak misja i cele organizacji, innowacyjne projekty technologiczne i przekształcenia strukturalne systemów zarządzania, kompleksowe badania otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego oraz polityka marketingowa.

W badaniu strategii zasobowych najczęściej priorytetowo traktuje się obszary pracy z personelem i finansami organizacji, rzadziej z zasobami informacyjnymi i nowymi technologiami. I jak na razie w znacznie mniejszym stopniu wpływają na strategiczne aspekty zarządzania zasobami nieruchomościowymi organizacji. Niemniej jednak rozwijające się podejścia do problemu strategicznego zarządzania zasobami nieruchomości przedsiębiorstw pozwalają krok po kroku celowo zmienić punkt widzenia na nieruchomości jako zasób uciążliwy i czysto kosztowny, odsłonić potencjał tego zasobu do zapewnienia organizacjom przewag konkurencyjnych aktywnie operuje nieruchomościami.

Tak więc jeszcze w połowie lat 90. badania przeprowadzone w Stanach Zjednoczonych wykazały, że 60% menedżerów uważa koszty infrastruktury za „niezbędną opłatę za prowadzenie działalności gospodarczej”, a tylko 37% menedżerów uważa, że ​​infrastruktura to zasób, który może być źródło korzyści konkurencyjnych.

Postęp w zarządzaniu nieruchomościami ułatwiły nowe podejścia do ładu korporacyjnego, w którym zasoby nieruchomości są interpretowane w sensie rozszerzonym - jako podstawowy element infrastruktury organizacji, jako przestrzenny zasób jej działalności gospodarczej, życia personelu organizacji .

Współczesna praktyka zarządzania pokazuje, że biznesplany i inne indywidualne strategiczne aspekty rozwoju zasobów nieruchomości są coraz częściej brane pod uwagę przy opracowywaniu biznesplanów i procesach planowania strategicznego organizacji jako całości. Czynnikiem determinującym dla menedżerów najwyższego szczebla w nieruchomościach jest sytuacja, że ​​plan strategiczny organizacji musi w rozsądny sposób uwzględniać sekcję związaną z zarządzaniem zasobami nieruchomości. Uważa się, że w tym celu konieczne jest znalezienie konstruktywnych odpowiedzi na następujące pytania:

co zasoby nieruchomościowe mogą dodać lub ująć w zakresie przewag konkurencyjnych organizacji, w jej skutecznej promocji na rynku towarów i usług,

jaki jest wpływ zasobów nieruchomościowych organizacji na wzrost jej przychodów i wartości rynkowej, na poprawę najważniejszych wskaźników techniczno-ekonomicznych, na miarę osiągania postawionych celów.

Innymi słowy, zarządca nieruchomości musi potrafić identyfikować i analizować wzajemne powiązania oraz wpływ strategicznych aspektów zarządzania organizacją jako całością i zarządzania jej zasobami nieruchomościowymi, przewidywać efektywny rozwój i wykorzystanie nieruchomości organizacji , pod warunkiem osiągnięcia swoich celów priorytetowych, zob. np. prace 50 .

Należy zauważyć, że powyższe światowe trendy zwiększonej uwagi na strategiczne aspekty ładu korporacyjnego i zarządzania zasobami nieruchomości są charakterystyczne także dla spółek krajowych, w tym największych korporacji z sektora paliwowo-energetycznego, zob. w szczególności prace. 51

W praktyce interesujące jest zorganizowanie w 2003 roku w ramach OAO Tatneft spółki zarządzającej LLC Tatneft-aktiv. Przekazano mu w zarządzanie majątek wszystkich spółek zależnych OAO TATNEFT o łącznej wartości około 1,6 miliarda rubli. Taki schemat organizacji zarządzania nieruchomościami połączony

elementy mechanizmów centralizacyjnych mających na celu utworzenie i wsparcie jednolitej strategii majątkowej korporacji, poprawę rachunkowości, kontrolę nad wykorzystaniem zasobów majątkowych,

możliwość wykorzystania nowoczesnych, wysoce efektywnych mechanizmów zewnętrznego (w stosunku do spółek zależnych korporacji) zarządzania nieruchomościami – outsourcing.

Związek pomiędzy strategiami organizacji i zarządzania

jej nieruchomości

Rozważmy metodologię tworzenia strategii w odniesieniu do zarządzania zasobami nieruchomości w powiązaniu ze strategią zarządzania organizacją jako całością. Zatem zarządzanie strategiczne dla korporacji jest pewnym regularnym procesem tworzenia i utrzymywania strategicznej zgodności pomiędzy celami korporacji, jej potencjalnymi możliwościami i szansami na skuteczną promocję na rynkach działalności tej korporacji. Z kolei strategia zarządzania (strategia planowania, zagospodarowania, wykorzystania) zasobami nieruchomości jako podstawa przestrzeni działalności biznesowej organizacji polega na ustaleniu strategicznej korespondencji pomiędzy celami korporacji, jej personelem i jej otoczeniem - przestrzenią aktywności życiowej. Tym samym zarządcy nieruchomości w pewnym sensie integrują ludzi korporacji z jej celami i miejscem pracy. Charakterystyczne jest, że teza ta ma charakter fundamentalny dla specjalności „Zarządzanie infrastrukturą organizacji” i jest zawarta w tytułowym motto czasopisma branżowego „Facility Management”.

W zasadzie można wyróżnić dwie skrajne strategie, dwie przeciwstawne polityki zarządzania, które wyznaczają szerokie spektrum strategicznych obszarów działania w zarządzaniu nieruchomościami organizacji:

doprowadzenie funkcjonowania istniejącej struktury i składu zespołu nieruchomości (nieruchomości) organizacji do końca jej cyklu życia,

niezwłoczna wymiana kompleksu majątkowego organizacji (poprzez jego likwidację i sprzedaż) na jakościowo nowy kompleks, zgodny z zapisami nowej strategii organizacji.

Pomiędzy tymi skrajnościami kryje się potencjalna różnorodność możliwości kształtowania i wdrażania strategii zarządzania zasobami nieruchomości, w tym: modernizacji, restrukturyzacji, projektów innowacyjnych, rozwoju nieruchomości itp. Wyboru z tego zestawu dokonuje się na podstawie ocen wykonalności, wskaźników efektywności ekonomicznej i innej (społecznej, środowiskowej itp.), Miar zgodności z kryteriami zarządzania organizacją jako całością oraz jakościowego rozwiązania głównych zadań w swojej działalności. Strategiczne podejście do zarządzania nieruchomościami powinno w pewnym sensie przewidywać i być gotowe skutecznie zaspokajać nowe potrzeby i nową jakość infrastruktury organizacji i przestrzeni życiowej jej personelu.

Przykład

W 2002 roku opracowano strategię zarządzania majątkiem Korporacji, która została zatwierdzona przez Radę Dyrektorów OAO Gazprom, popartą planami działania dotyczącymi jej etapowego wdrażania. Wśród głównych kierunków strategii:

zapewnienie wzrostu kapitalizacji spółki (jako jedno z głównych zadań ładu korporacyjnego),

zwiększenie efektywności wykorzystania majątku w różnych działaniach przedsiębiorstwa,

tworzenie i utrzymanie optymalnej struktury majątku.

Interesujące są doświadczenia zachodnich ekspertów w zakresie strategicznego zarządzania zasobami nieruchomości korporacyjnych. Tym samym jedno z najczęściej spotykanych podejść łączy problematykę zarządzania strategicznego z zagadnieniami organizacyjnymi, w tym bezpośrednio z awansem zarządców nieruchomości na szczeblach kariery najwyższych kręgów menedżerskich przedsiębiorstw. W artykułach tych poruszane jest kluczowe pytanie, czy i jaka jest pozycja kadrowa specjalistów ds. nieruchomości w kierownictwie wyższego szczebla organizacji, których działalność nie jest specjalizowana w nieruchomościach, gdy zarządzanie nieruchomościami wysuwa się na pierwszy plan w działalności i rozwoju firm korporacji, jak obiektywnie osiągnąć wprowadzenie tego zagadnienia wśród priorytetów strategicznych organizacji.

Zatem praca 52 stanowi przykład czołowego zarządcy nieruchomości, który zdobył stanowiska kierownicze w działalności dużej transkontynentalnej struktury typu bankowego. Autorowi, specjalistowi ds. nieruchomości, obecnie wiceprezesowi banku, udało się konsekwentnie skoncentrować w tym celu następujące funkcje: strategia nieruchomościowa i stanowiska pracy dla zarządu firmy, planowanie przestrzeni życiowej firmy, wybór lokalizacji i projekty inwestycyjne związane z rozwojem bazy materialnej firmy, zarządzaniem infrastrukturą oraz ogólnoadministracją.

W nawiązaniu do uwarunkowań działania banku autor sformułował cztery etapy zdobywania pozycji lidera w strategicznym partnerstwie biznesowym korporacji:

(1) kształtowanie i promocja dominującego wizerunku jakości przestrzeni działalności przedsiębiorstwa. Miejsce pracy jest przez niego interpretowane jako połączenie przestrzeni fizycznej (w tym jej technologii informatycznych i ergonomicznego wyposażenia) oraz otoczenia (w tym usług gospodarczych i administracyjnych, ochrony, gastronomii itp.).

(2) zdolność do osiągnięcia najwyższych osiągnięć, przynajmniej w części zidentyfikowanych priorytetów rozwoju i wykorzystania przestrzeni działalności gospodarczej. W szczególności w odniesieniu do nieruchomości spółki sformułował wymagania osiągnięcia światowej klasy w trzech obszarach: strategii portfela, strategii podejmowania decyzji oraz zapewniania jakości miejsca pracy;

(3) skoncentruj się na głównym osiągnięciu. Tutaj, dla warunków firmy, opracowywana jest koncepcja strukturyzowania przestrzeni pracy według rodzaju, wielkości i stylu użytkowania (Strategia Konferencji), obejmująca: działalność usługową i operacyjną, prace projektowe, ogólne i specjalistyczne wsparcie technologii informatycznych;

(4) proaktywna dwustronna integracja z powiązanymi działami w ramach kwartalnej wymiany informacji, z wprowadzeniem mieszanego schematu opracowywania planów rozwoju odgórnego i oddolnego, z regularnymi kalkulacjami opłacalności innowacji w warunki zarządzania nieruchomością.

Problem zapewnienia mobilności strategicznej

zasoby nieruchomości

Wiadomo, że wśród metod reagowania organizacji na pojawiające się zmiany wykorzystują one: reengineering, projekty innowacyjne, konwersję i dywersyfikację obszarów działania, koncentrację na głównym rodzaju działalności itp.

W zasadzie oczywiste jest, że istnieje wzajemny wpływ takich metod, programów i działań na stan i rozwój zasobu przestrzennego działalności organizacji, jej kompleksu majątkowego. W związku z tym możemy mówić o bezpośrednim lub pośrednim zaangażowaniu kompleksu nieruchomości w system tego typu programów i wydarzeń.

Centralnym zadaniem jest zapewnienie możliwości elastycznej i mobilnej restrukturyzacji zasobu przestrzennego w oparciu o zasoby nieruchomościowe: budynki i budowle, zespoły infrastruktury, lokale i miejsca pracy itp. Kluczowym pytaniem jest, jak osiągnąć mobilność zasobów nieruchomości, gdy ich istota, ich charakter jest początkowo nieruchomy.

Współczesna teoria i praktyka zarządzania strategicznego wskazuje na dwa sposoby, dwa podejścia – komponentowe i portfelowe, które pomagają w zapewnieniu strategicznej elastyczności zasobów nieruchomości korporacyjnych, zob. np. prace 53:

mobilność zespołu nieruchomości usystematyzowana jest ze względu na komponenty mobilności, wśród których najczęściej pojawia się mobilność funkcjonalna, finansowa i fizyczna. Następnie w ramach każdego komponentu mobilności dokonuje się poszukiwanie i ocena rozwiązań zapewniających strategiczną mobilność zasobów nieruchomości;

wprowadzić koncepcję portfela zespołu nieruchomości (portfela zasobów nieruchomościowych) i zróżnicować jego strukturę według różnych kryteriów. Poszukiwanie i ocena rozwiązań zapewniających strategiczną mobilność zasobów nieruchomości w tym przypadku dokonywana jest zarówno dla całego portfela, jak i jego poszczególnych części, w szczególności w odniesieniu do dowolnego pojedynczego aktywa.

Rozważmy obydwa podejścia bardziej szczegółowo, skupiając się na istnieniu między nimi powiązania systemowego.

Koncepcja zapewnienia mobilności komponentów

zasoby nieruchomości

Przy podejściu komponentowym istota decyzji i kryteriów jakości zapewnianej mobilności strategicznej dla każdego z komponentów (funkcjonalnego, finansowego i fizycznego) zasobów nieruchomości będzie następująca:

na rzecz mobilności funkcjonalnej – zapewnienie alternatywnej przestrzeni pracy i bezpośrednio stanowisk pracy, możliwości szybkiego przemieszczania się personelu i zespołów roboczych przy minimalnych kosztach zasobów,

dla mobilności finansowej - rozsądne rozwiązanie kluczowego problemu zasobów nieruchomości „posiadać lub wynajmować nieruchomość”, które warunki stosunków najmu zapewnią wymaganą mobilność przestrzeni roboczej.

dla mobilności fizycznej – możliwości elastycznego wykorzystania powierzchni użytkowej, operatywnej zmiany jej konfiguracji wewnętrznej, fizycznego dostosowania do zmieniających się potrzeb przestrzennych przedsiębiorstwa ujętych w projekcie budowlanym,

W tabeli. 6.2 przedstawia warianty treści możliwych rozwiązań dla każdego z trzech komponentów mobilności oraz kryteria (wskaźniki) ich oceny.

Jak pokazuje praktyka rozwiązywania problemów zapewnienia mobilności strategicznej, możliwe są modyfikacje składu składników nieruchomości, takie jak:

zarządcze, funkcjonalne i finansowe;

organizacyjnych, finansowych i fizycznych.

W odniesieniu do problemu zapewnienia strategicznej mobilności zasobu przestrzennego na poziomie miejsca pracy stosuje się różne kombinacje następujących opcji uwzględnienia jego składowego:

mobilność przestrzeni fizycznej, w tym zapewnienie elastycznej rearanżacji miejsca pracy, zespołu stanowisk pracy i otaczającej przestrzeni,

organizacyjne aspekty mobilności, w tym schemat swobodnego (niestałego) korzystania z miejsc pracy przez personel, koncepcja redystrybucji proporcji w schemacie „praca-dom” itp.,

finansowe aspekty zapewnienia elastycznej przestrzeni do pracy, w szczególności wykorzystania pracownika zatrudnionego czasowo

Patka. 6.2. Treść i kryteria oceny składników mobilności zasobów nieruchomości.

Komponenty Treść Kryteria i wskaźniki dla

mobilność możliwych rozwiązań odpowiednich rozwiązań

Dywersyfikacja i zmiana Relacje między nimi

Funkcjonalne w obszarach działalności wewnątrz budynku i lokalu.

Standardy wymagań.

Zmiana mianowania Ustalono cechy charakterystyczne

lokal w projekcie budowlanym

Przemieszczanie się personelu Standardy wyposażenia,

technologia, meble

Zwolnienie lokalu Warunki umów:

Finansowe (czas trwania leasingu lub wynajmu, koszt i

najmu) warunki wypowiedzenia

Nadwyżka dochodu z podnajmu

Zmieniające się mechanizmy Porównanie kosztów i

jakość usług i zasobów usług

zapewnić

Przebudowa operacyjna Koszt i czas

Przebudowa fizycznego miejsca pracy

Efektywny (intensywny) Udział pożytecznie wykorzystanego

użyj przestrzeni kosmicznej

Zmiany fizyczne i parametry fizyczne

aktualne ograniczenia przestrzenne i SNiP

przestrzeń stosownie do zasięgu i geografii pojawiających się potrzeb,

mobilność technologiczna, w tym mobilność procesów pracy, elastyczność infrastrukturalnego wsparcia miejsc pracy.

Dla obiektów nieruchomości jako przedmiotów prawa istotne wydaje się uzupełnienie wszystkich powyższych reprezentacji składowych o jeszcze jeden ważny element – ​​zapewnienie mobilności prawnej obiektów nieruchomości, a ponadto mobilności prawnej w planie strategicznym. Problem ten związany jest z alternatywnym wyborem: posiadanie obiektu na własność lub jego dzierżawa. Jego rozwiązanie zapewnia w szczególności wprowadzenie odpowiednich warunków w zawieranych umowach najmu.

Podsumowując część, podkreślamy, że możliwe schematy składowe rozwiązania problemu zapewnienia strategicznej mobilności zasobów nieruchomości są w zasadzie zróżnicowane. Metodologicznie wymogiem dla każdego programu jest jasne określenie treści każdego rozpatrywanego komponentu mobilności, możliwych działań zapewniających mobilność w odniesieniu do tego komponentu oraz kryteriów oceny tych działań.

Podejście portfelowe w zapewnieniu mobilności strategicznej

zasoby nieruchomości

Tę część należy rozpocząć od pewnej antytezy. Mianowicie nie mówimy tu o rozumieniu portfela, który ugruntował się od połowy XX w. jako zdywersyfikowanego portfela papierów wartościowych, w tym z jego częściowymi uzupełnieniami aktywów nieruchomościowych (co jest praktykowane od lat 80. XX w.).

W tym przypadku za portfel nieruchomości uważa się zbiór zasobów nieruchomości, które organizacja opracowująca swoją strategię posiada lub zamierza posiadać. Uważa się, że w celu wsparcia strategii organizacji i pomyślnej jej realizacji możliwe jest celowe utworzenie portfela nieruchomości i opracowanie polityki jej elastycznego użytkowania i mobilnych przebudów.

W tym celu wprowadzono pojęcie portfela głównego oraz dwa poziomy portfeli wtórnych nieruchomości.

Strukturalne proporcje pomiędzy poziomami portfeli nieruchomości zależą od charakteru organizacji i aktualnej sytuacji na rynku jej podstawowej działalności. Zarządzanie organizacją powinno skupiać się na głównym portfelu i inwestycjach w nim. To na nim koncentrują się strategiczne aspekty zarządzania, analizy stanu i użytkowania, długoterminowe plany zagospodarowania i przekształcenia zasobów nieruchomości.

Dla poziomów portfeli wtórnych proponuje się stosowanie:

możliwości dla rynku nieruchomości w zakresie przeprowadzania szybkich transakcji sprzedaży niezbędnych lub przestarzałych rozporządzalnych zasobów nieruchomości,

wyspecjalizowane spółki działające na rynkach usług, tzw. dostawcy outsourcingu – usługi z zakresu transakcji operacyjnych i utrzymania nieruchomości.

kursy zaskakująco mało miejsca... Zdjęcie Słowik- podwójny. Słowik nie... - Prezydent Stanów Zjednoczonych Grovera Cleveland na... o szaleństwach z nieruchomość, geshefts i bankowość ...

• Rozwój gospodarczy, edukacja i handel

  program dyscyplinujący

  Literatura główna: 1. Sołowjow MM. Kontrolanieruchomość (Dobrze wykłady: część... Grovera R., Sołowjow M. Kontrolanieruchomość. - M.: VSHPP, 2001, s. 243-301 (ryzyka w kierownictwonieruchomość), s. 302-365 (obowiązuje kontrolanieruchomość ...

• Załączniki do Raportu Rozwoju za 2009 rok

  Raport

  W tej dziedzinie: Doktor nauk fizycznych i matematycznych, SNS Sołowjow V.O., doktor nauk fizycznych i matematycznych, profesor Petrov... kierownictwo (edukacyjny. monografia). - Dubna, Międzynarodowy...proces według Kurs wymiany„Automatyczne… podmiejskie nieruchomość // ... Grovera na klasycznym komputerze // Międzynarodowy ...