Testy służące do samodzielnego sprawdzenia wiedzy. Strategia wyboru rynków docelowych i pozycjonowania

24.09.2019

Istnieją trzy możliwe opcje strategii obsługi segmentu: strategia marketingu masowego; strategia jednego segmentu; strategia wielosegmentowa. Przyjrzyjmy się im.

Strategia marketingu masowego

W tym przypadku większości konsumentów na rynku oferowana jest jedna koncepcja produktu. Może osiągnąć efekt skali, jednak istnieje ryzyko, że nie wszyscy klienci będą w pełni usatysfakcjonowani. Ta niezróżnicowana strategia marketingowa była popularna, gdy rozpoczęła się masowa produkcja. Jednak obecnie liczba firm stosujących go w czystej postaci gwałtownie spadła. Ułatwiły to: zwiększona konkurencja, stymulacja popytu poprzez dostęp do różnych segmentów rynku, poprawa jakości badań marketingowych, które potrafią trafnie określić pragnienia poszczególnych segmentów oraz możliwość obniżenia ogólnych kosztów produkcji i marketingu poprzez segmentację.

Strategia jednego segmentu

Stosując tę strategię, wysiłki skupiają się na jednym segmencie w ramach jednej koncepcji.

Strategia jednosegmentowa (skoncentrowany marketing) zwykle nie maksymalizuje sprzedaży. Wręcz przeciwnie, celem firmy jest efektywność, przyciągnięcie znacznego udziału w jednym segmencie rynku przy rozsądnych kosztach. Firma stara się być rozpoznawalna jako specjalistyczna i nie stara się dywersyfikować.

Ważne jest, aby firma lepiej niż konkurencja dostosowała swój program marketingowy do swojego segmentu. Jeśli istnieją dwa lub więcej potencjalnych segmentów rynku, firma musi wybrać ten, który stwarza największe możliwości, biorąc pod uwagę dwa czynniki. Po pierwsze, największy segment niekoniecznie oznacza największą szansę. Po drugie, potencjalnie zyskownym segmentem może być taki, który konkurenci ignorują.

Skoncentrowany marketing może pozwolić firmie maksymalizować zysk na jednostkę, a nie całkowity przychód. Pozwala także firmie dysponującej niewielkimi zasobami skutecznie konkurować z większymi firmami na wyspecjalizowanych rynkach. Jest to ekonomiczna opcja alokacji zasobów, ale wiąże się z dużym ryzykiem, ponieważ wybrany segment może nie spełniać oczekiwań ze względu na swoją wielkość lub rentowność.

Strategia wielosegmentowa

W ramach tego podejścia (marketing zróżnicowany) każdemu wybranemu segmentowi oferowana jest własna koncepcja produktu. Firmy próbują połączyć najlepsze aspekty marketingu masowego i segmentacji rynku: celują w dwa lub więcej segmentów rynku, stosując dla każdego inny plan marketingowy. Niektóre firmy, jak np. General Motors, współpracują ze wszystkimi segmentami rynku, osiągając taki sam efekt, jak w przypadku marketingu masowego. Inne firmy stosują segmentację wielokrotną, odnosząc się do dwóch lub więcej, ale nie wszystkich, segmentów potencjalnego rynku.

Segmentacja wielokrotna wymaga dokładnej analizy. Zasoby i możliwości firmy muszą być wystarczające do wyprodukowania i wprowadzenia na rynek dwóch lub więcej różnych rozmiarów, marek lub produktów.

Wielokrotna segmentacja powinna pozwolić firmie na osiągnięcie wielu celów. Koncentrując się na kilku segmentach, możesz maksymalizować sprzedaż. Na przykład Procter & Gamble ma 50% udziału w rynku detergentów ze względu na dostępność wielu marek detergentów do prania.

Im więcej różnych segmentów napotyka firma, tym większa szansa na zastosowanie tej strategii. W wielu przypadkach firma rozpoczynająca od segmentacji rynku jest w stanie zastosować wielokrotną segmentację i wejść do nierozwiniętych segmentów klientów po ugruntowaniu się w jednym segmencie.

Organizacje sprzedażowe uważają, że wielokrotna segmentacja jest bardzo pożądana. Umożliwia dotarcie do różnych grup konsumentów, zapewnia pewien stopień ekskluzywności marki, umożliwia koncentrację zamówień u jednego dostawcy i zachęca do korzystania z własnych, lokalnych marek.

Wielokrotna segmentacja może być niezwykle opłacalna, ponieważ całkowite zyski rosną, im więcej segmentów obsługuje firma. Zyski na jednostkę będą również wysokie, jeśli firma nie będzie szczędzić wysiłków w opracowaniu specjalnego planu marketingowego dla każdego segmentu. Konsumenci w każdym segmencie są wówczas skłonni zapłacić wyższą cenę za produkty lub usługi zaprojektowane specjalnie dla nich.

Stosując taką strategię, ryzyko jest redukowane (redystrybuowane), ale jego realizacja będzie wymagała maksymalnej ilości zasobów.

Wybierając strategię pokrycia rynku, firmy powinny wziąć pod uwagę kilka czynników:

· Zasoby firmy – jeśli zasoby są ograniczone, wówczas bardziej uzasadniony jest wybór marketingu skoncentrowanego;
· Stopień jednorodności (jednorodności) produktu – marketing niezróżnicowany jest bardziej odpowiedni dla produktów jednorodnych, a wielokrotna segmentacja jest bardziej odpowiednia dla produktów różniących się designem;
· Jednolitość (jednorodność) rynku – jeśli kupujący mają ten sam gust, kupują tę samą ilość produktu i jednakowo reagują na techniki marketingowe, wówczas właściwa jest strategia masowa;
· Strategie konkurencji - Jeśli konkurenci uciekną się do segmentacji, wówczas niezróżnicowany marketing zrujnuje firmę, gdy konkurenci zastosują strategię masową, firma może odnieść sukces dzięki zastosowaniu skoncentrowanego marketingu lub wielokrotnej segmentacji.

Dzięki optymalnej segmentacji firma może osiągnąć następujące ważne cele:

Najlepsze zaspokojenie potrzeb i wymagań ludzi, dostosowanie produktu do pragnień i preferencji kupującego.

Zwiększenie konkurencyjności zarówno produktu, jak i jego producenta, wzmocnienie przewag konkurencyjnych.

Unikanie konkurencji poprzez przejście do niewykorzystanego segmentu rynku.

Powiązanie polityki naukowo-technicznej firmy z potrzebami jasno określonych grup konsumentów.

Ukierunkowanie wszelkich działań marketingowych na konkretnego konsumenta.

segmencie rynku marketingu masowego

Istnieją trzy możliwe opcje strategii obsługi segmentu: strategia marketingu masowego; strategia jednego segmentu; strategia wielosegmentowa. Przyjrzyjmy się im.

Strategia marketingu masowego

Strategia jednego segmentu

Stosując tę strategię, wysiłki skupiają się na jednym segmencie w ramach jednej koncepcji.

Strategia wielosegmentowa

Stosując taką strategię, ryzyko jest redukowane (redystrybuowane), ale jego realizacja będzie wymagała maksymalnej ilości zasobów.

Wybierając strategię pokrycia rynku, firmy powinny wziąć pod uwagę kilka czynników:

· Zasoby firmy – jeśli zasoby są ograniczone, wówczas bardziej uzasadniony jest wybór marketingu skoncentrowanego;
· Stopień jednorodności (jednorodności) produktu – marketing niezróżnicowany jest bardziej odpowiedni dla produktów jednorodnych, a wielokrotna segmentacja jest bardziej odpowiednia dla produktów różniących się designem;
· Jednolitość (jednorodność) rynku – jeśli kupujący mają ten sam gust, kupują tę samą ilość produktu i jednakowo reagują na techniki marketingowe, wówczas właściwa jest strategia masowa;
· Strategie konkurencji - Jeśli konkurenci uciekną się do segmentacji, wówczas niezróżnicowany marketing zrujnuje firmę, gdy konkurenci zastosują strategię masową, firma może odnieść sukces dzięki zastosowaniu skoncentrowanego marketingu lub wielokrotnej segmentacji.

Dzięki optymalnej segmentacji firma może osiągnąć następujące ważne cele:

Najlepsze zaspokojenie potrzeb i wymagań ludzi, dostosowanie produktu do pragnień i preferencji kupującego.

Zwiększenie konkurencyjności zarówno produktu, jak i jego producenta, wzmocnienie przewag konkurencyjnych.

Unikanie konkurencji poprzez przejście do niewykorzystanego segmentu rynku.

Powiązanie polityki naukowo-technicznej firmy z potrzebami jasno określonych grup konsumentów.

Ukierunkowanie wszelkich działań marketingowych na konkretnego konsumenta.

Strategie segmentacji

W oparciu o atrakcyjność segmentu, potencjał rentowności i dostępne zasoby spółka opracowuje szereg strategii segmentowych, które następnie stara się wdrożyć. Jak widać na rys. 10, strategie segmentowe obejmują strategie marketingu masowego/produkcji rynkowej bez koncentracji na segmentach, a także strategie podsegmentów z wieloma niszami w obrębie segmentów. W tej sekcji przyjrzymy się tego typu strategiom segmentowym i warunkom, w jakich są stosowane.

Strategia produkcji na rynek masowy

Strategia ta może być zastosowana przez firmę, gdy występują niewielkie różnice w potrzebach klientów lub niejasna charakterystyka demograficzna. Reprezentuje uogólnioną propozycję wartości opracowaną w oparciu o kluczową potrzebę klienta i ogólną strategię pozycjonowania firmy.

Na przykład Wal-Mart od 30 lat z sukcesem realizuje strategię rynku masowego opartą na propozycji wartości w postaci tanich produktów. Coca-Cola, Caterpillar, Sony, Marlboro, Phillips, Toyota, Volvo i Kodak należą do uznanych na całym świecie marek, które stosują globalną strategię marketingową i od czasu do czasu modyfikują swoje produkty i komunikację rynkową, aby sprostać konkretnym wymaganiom konsumentów na określonych rynkach międzynarodowych.

Strategia dużego segmentu

Przy podzielonym rynku i ograniczonych zasobach marketingowych firma może wybrać strategię dużego segmentu. Na ryc. 12 pokazuje, że strategię produkcji na rynku masowym można podzielić na trzy główne segmenty. Strategia dużego segmentu koncentruje się na segmencie A, ponieważ jest on największy i obejmuje 50% rynku. W przeciwieństwie do strategii rynku masowego, strategia dużego segmentu jest ukierunkowana na jeden rodzaj podstawowych potrzeb klienta. Tym samym uwzględnia korzyści płynące z segmentacji rynku, jednocześnie osiągając stosunkowo wysoki popyt rynkowy. Przykładem tej strategii są ciężarówki Chevy. Ponieważ popyt na rynku jest nieco ograniczony i istnieje duży segment, strategia dużego segmentu zapewnia opłacalny sposób dotarcia do szerokiego grona docelowych konsumentów.

Strategie sąsiadujących segmentów

Dość często firmy skupiające się tylko na jednym segmencie osiągają jednak pełną penetrację rynku. W tej sytuacji strategia segmentu sąsiedniego stwarza atrakcyjną szansę na rozwój rynku. Ponieważ zasoby są ograniczone, po osiągnięciu zysku w głównym segmencie docelowym przechodzą do kolejnego, najbardziej atrakcyjnego segmentu sąsiedniego.
Na ryc. 10 Segment B prezentowany jest jako kolejny, najbardziej podobny do segmentu A. Po osiągnięciu pełnej penetracji segmentu A przy zastosowaniu strategii dużego segmentu, spółka może osiągnąć nowy wzrost wchodząc do segmentu B, który jest zbliżony do poprzedniego pod względem popyt na produkty i ceny.

Ilustracyjnym przykładem w tym zakresie jest strategia segmentu sąsiedniego realizowana przez Toyotę na amerykańskim rynku motoryzacyjnym. Toyota weszła w niskokosztowy segment rynku amerykańskiego z serią samochodów pod marką Corona (dziś segment ten obsługuje Tercel). Toyota wkraczając w ten segment, zaczęła działać w sąsiednim segmencie, porównywalnym z pierwszym pod względem ceny i jakości, oferując tam model Paseo (patrz rys. 11). Pod koniec lat 80. opracowano dodatkowe produkty dla wyższych segmentów cenowych i jakościowych. Następnie Toyota wkroczyła do segmentu ekskluzywnych samochodów luksusowych z marką Lexus, a także do segmentu sąsiedniego, gdzie wprowadziła Suprę i Avalon. Od czterdziestu lat Toyota skutecznie realizuje strategię segmentu sąsiedniego i obecnie posiada pozycję rynkową w każdym segmencie.

Strategie zróżnicowane (wielosegmentowe).

Segmentacja rynku otwiera możliwości dla zróżnicowanych strategii rynkowych i większej efektywności marketingu. Tym samym wiele detalicznych firm paliwowych działa od ponad 30 lat, kierując się silną wiarą w priorytet ceny przy zakupie paliwa i w oparciu o to przekonanie tworzy swoje strategie marketingowe. Jednakże badanie potrzeb klientów stacji benzynowych ujawniło pięć odrębnych segmentów i tylko jeden z nich reprezentował klientów wrażliwych na cenę10. Trzy górne segmenty pokazane na rys. 12 bardziej martwi się jakością produktów, obsługą i dostępnością dodatkowych artykułów, takich jak kawa, napoje bezalkoholowe, kanapki i przekąski. Ponadto każdy z trzech największych segmentów (War Warriors, Generation F3 i True Blues) generuje wyższy przychód na klienta niż segmenty Home Bodies i Price Shoppers. Te trzy docelowe segmenty, które łącznie zużywają do 59% benzyny, generują wyższe przychody na klienta w miarę zakupu większej ilości paliwa, produktów z nim związanych i produktów spożywczych. Ponadto średni zysk na konsumenta w każdym z tych segmentów jest również wyższy niż w pozostałych dwóch grupach, gdyż klienci często kupują produkty z wyższymi marżami. Koncentrując się na tych trzech segmentach, sprzedawca detaliczny paliw może wdrożyć szereg strategii marketingowych mających na celu zaspokojenie jego potrzeb i, jeśli odniesie sukces, zwiększyć swoje przychody i zyski.

Być może jeszcze odważniejszą strategię wielosegmentową opracowała firma produkująca sprzęt elektryczny. Rynek wytwarzania i dystrybucji energii elektrycznej w Stanach Zjednoczonych składa się z 7 000 obiektów. Badanie tego rynku ujawniło 12 odrębnych segmentów konsumentów, które różniły się potrzebami zakupowymi, firmą i wykorzystaniem produktów (patrz rysunek 13). Na jednym końcu znajdował się segment składający się z dużych (państwowych) przedsiębiorstw użyteczności publicznej z dużą kadrą inżynieryjną i konserwatorską, podczas gdy na drugim końcu znajdował się segment składający się ze spółdzielni wiejskich produkujących energię elektryczną dla małych społeczności rolniczych. Drugi segment faktycznie obejmował przedsiębiorstwa wytwarzające energię elektryczną na własne potrzeby i sprzedające nadwyżki energii lokalnym przedsiębiorstwom użyteczności publicznej. Jednym z klientów w tym segmencie jest Los Angeles Performing Arts Center. Producent sprzętu elektrycznego uznał każdy segment za atrakcyjny i już w nim sprzedawał klientom. Podczas gdy przed badaniem segmentowym stosowała strategię rynku masowego polegającą na docieraniu do wszystkich klientów w jednym rozmiarze na raz, po badaniu firma opracowała 12 oddzielnych programów marketingowych, aby sprostać unikalnym potrzebom każdego segmentu. Ich rozwój wymagał 12 różnych podejść do pozycjonowania produktów i marketingu, aby stworzyć skuteczną propozycję wartości dla każdego segmentu.

W roku rozpoczęcia strategii wielosegmentowej zanotowano na rynku 15% spadek wolumenu sprzedaży. Ponadto jeden wiceprezes regionalny zdecydował się nie brać udziału w jego wdrażaniu. Jednakże, jak pokazano na ryc. 15, pomimo tego spadku, Regiony A i B odnotowały istotne wzrosty sprzedaży w porównaniu do niższego wzrostu w grupie kontrolnej w Regionie C. W efekcie w roku, w którym sprzedaż na rynku spadła o 15%, ogólny wzrost sprzedaży dla tej spółki wynosił ponad 10%. Należy zaznaczyć, że wynik ten został osiągnięty dzięki wyłącznej koncentracji firmy na rynku i redystrybucji zasobów marketingowych bez istotnej zmiany budżetu marketingowego.

Rysunek 13. Wielosegmentowa strategia rynku energii

Strategia małego segmentu

Choć rynek daje możliwości działania w trzech segmentach, firma posiadająca ograniczone zasoby i pewne możliwości może zdecydować się na konkurowanie z konkurentami w najmniejszym segmencie. Taki segment pokazany na rys. 12, ponieważ segment C jest często ignorowany przez dużych konkurentów, którzy mogą przyjąć strategię dotyczącą rynku masowego lub dużego segmentu. Nawet firmy o zróżnicowanej strategii wielosegmentowej mogą nie być w stanie skutecznie konkurować z firmą, która koncentruje swoją działalność na jednym małym segmencie. Przykładowo Mercedes przez wiele lat stosował strategię małego segmentu, ukierunkowując się na rynek samochodów luksusowych z najwyższej półki. Zdobywszy na nim pewną reputację, Mercedes nie odczuwał chęci przechodzenia do sąsiednich segmentów o niższej cenie i jakości. Jednakże obecnie, w związku z rosnącą atrakcyjnością powiązanych segmentów, spółka realizuje strategię dwusegmentową.

Segmentuj strategie niszowe

Podział rynku na jednorodne segmenty – grupy klientów o podobnych potrzebach – nigdy nie jest jednoznaczny. Nawet jeśli członkowie danego segmentu mają takie same potrzeby, istniejących różnic w cechach demograficznych lub zachowaniach konsumentów nie można w pełni uwzględnić w strategii tylko jednego z nich. W ten sposób firma może wydzielić niszę w segmencie, a następnie dostosować swoje działania marketingowe do tej grupy docelowych klientów.

Rozważmy ten przypadek na przykładzie lodówek Sub-Zero. Firma mająca niespełna 2% udziału w amerykańskim rynku chłodniczym, konkuruje z przemysłowymi gigantami ogromnymi zasobami ekonomicznymi i marketingowymi. Jednakże Sub-Zero jest właścicielem 70% segmentu Super Luxury, niszowego segmentu na rynku chłodniczym. Sub-Zero specjalizuje się w lodówkach do zabudowy, których minimalna cena wynosi 3500 dolarów. Nic dziwnego, że docelowi konsumenci mówią, że „posiadanie lodówki Sub-Zero to coś wyjątkowego”. Niszowi konkurenci, tacy jak Sub-Zero, są trudni do pokonania, ponieważ skupiają wszystkie swoje zasoby marketingowe na specyficznych potrzebach określonego typu klienta. W tym segmencie Sub-Zero może skoncentrować swoje wysiłki na podrynku obejmującym wyłącznie zamożnych konsumentów, którzy chcą superluksusowej chłodni. Dlatego Sub-Zero dostosowuje swoją strategię marketingową opartą na popycie do specyficznych wymagań swoich niszowych klientów, ich stylu życia i wzorców zachowań związanych z używaniem produktów.

Strategie podsegmentów

Niezależnie od tego, czy rynek jest podzielony na 2 segmenty, czy na 12, jak na ryc. 13, zawsze możesz znaleźć dodatkowe różnice konsumenckie. Często powoduje to zamieszanie i pytania o to, ile segmentów będzie wystarczające. Jednakże właściwym pytaniem jest: czy istnieją znaczące różnice w potrzebach klientów w obrębie segmentów, których nie uwzględnia obecna segmentacja rynku? Jeśli odpowiedź brzmi „tak”, należy przeprowadzić dodatkową segmentację opartą na potrzebach. Jeśli kluczowe potrzeby zostaną zaspokojone, nie ma potrzeby dodatkowej segmentacji. Jednakże jest prawdopodobne, że do podsegmentów w ramach segmentu podstawowego można dotrzeć za pomocą bardziej ukierunkowanych strategii marketingowych, aby lepiej zaspokoić potrzeby klientów w tym segmencie.

Na ryc. Rysunek 10 przedstawia rynek podzielony na trzy segmenty (A, B i C) w zależności od potrzeb. Każdy kluczowy segment składa się z podsegmentów, na które można skierować bardziej spersonalizowane programy marketingowe, skupiające się na różnicach w korzystaniu z produktów lub cechach demograficznych. Rysunek pokazuje, że strategię kluczowego segmentu można dodatkowo dostosować do sposobu wykorzystania produktu w każdym z pięciu podsegmentów (Ar A2, A3, A4 i A5). Każdy z nich daje szansę na udoskonalenie strategii marketingowej segmentu głównego i dostosowanie jej do indywidualnych potrzeb klientów w tych subsegmentach.

Rozwój podsegmentów pozwala firmie dodawać wartość i budować lojalność klientów. Istnieje jednak kompromis pomiędzy kosztem zwiększenia korzyści przyrostowych dla podsegmentów a zwiększonymi korzyściami finansowymi dla firmy. W niektórych przypadkach rentowność i lojalność klientów mogą być zbyt niskie, aby uzasadniać opracowanie strategii podsegmentów. W tym przypadku klienci podsegmentu są obsługiwani w ramach podstawowej strategii segmentowej, zaprojektowanej w celu zaspokojenia potrzeb i wzorców wykorzystania produktów w segmencie jako całości. Wraz ze wzrostem potencjału zysku dowolnego wybranego podsegmentu staje się on atrakcyjniejszy i zachęca firmę do nawiązywania bardziej spersonalizowanych relacji z klientami.

Strategiczna segmentacja rynku

Termin „strategiczna segmentacja rynku” nie jest obecnie używany. Używając terminów „zarządzanie strategiczne”, „marketing strategiczny”, „planowanie strategiczne”, „cena strategiczna”, „informacja strategiczna” itp., należy rozumieć, że zmiana parametrów projektu (system, przedmiot, problem ) przewidywany jest do czasu rozpoczęcia jego realizacji, czyli nie wcześniej niż za 2-3 lata (w Japonii plany strategiczne firmy opracowywane są z reguły na 3 lata; w warunkach krótszego cyklu życia produktu jest to okres się skróci). Proponuje się następującą definicję tego pojęcia: strategiczna segmentacja rynku- badania rynku w celu strategicznego prognozowania jego parametrów w celu opracowania strategii firmy. Do parametrów rynkowych zalicza się: funkcje lub potrzeby do zaspokojenia; grupy konsumentów według segmentów docelowych; wolumeny, ceny i terminy sprzedaży według segmentów docelowych; technologie w celu zaspokojenia potrzeb.

Segmentacja może mieć charakter międzynarodowy lub krajowy.

Jak zauważa Jean-Jacques Lambin, jedną z pierwszych decyzji strategicznych podejmowanych przez firmę powinno być określenie rynku, na którym chce konkurować. Ten wybór rynku bazowego polega na podzieleniu rynku na części składające się z konsumentów o podobnych potrzebach i cechach behawioralnych lub motywacyjnych oraz stworzeniu korzystnych możliwości marketingowych dla firmy. Firma może zdecydować się na zajęcie się całym rynkiem lub skupienie się na jednym lub większej liczbie określonych segmentów w ramach swojego podstawowego rynku. Podział rynku bazowego jest zwykle przeprowadzany w dwóch etapach, które odpowiadają dwóm różnym poziomom podziału rynku. Celem pierwszego etapu, zwanego makrosegmentacją, jest identyfikacja „rynków produktowych”, natomiast drugi etap, zwany mikrosegmentacją, ma na celu identyfikację „segmentów” konsumenckich w ramach każdego wcześniej zidentyfikowanego rynku. Po ustaleniu tego podstawowego rynku firma zaczyna oceniać atrakcyjność każdego rynku i/lub segmentu oraz jego konkurencyjność na nim.

Wdrażanie strategii segmentacji rynku należy rozpocząć od zdefiniowania misji firmy, która opisuje jej rolę i główną funkcję z perspektywy konsumenta. Należy zadać trzy podstawowe pytania:

W jakim biznesie działamy?

W jakim biznesie powinniśmy działać?

W jakim biznesie nie powinniśmy działać?

Odpowiedzi na te pytania pozwolą określić rynek bazowy firmy.

Odkrycie nowych potencjalnych segmentów jest możliwe po przeprowadzeniu analizy strategicznej i odpowiedzi na następujące pytania:

Czy dostępne są inne technologie umożliwiające realizację wymaganych funkcji?

Czy ulepszony produkt może pełnić dodatkowe funkcje?

Czy istnieją inne grupy nabywców o podobnych potrzebach lub funkcjach?

Czy nie można lepiej zaspokoić potrzeb niektórych klientów poprzez zmniejszenie liczby funkcji (obniżenie ceny)?

Czy istnieją nowe zestawy (zredukowane lub rozszerzone) funkcji, produktów lub usług, które można sprzedawać jako całość?

Jedną z kwestii koncepcyjnych w strategicznej segmentacji rynku jest wybór strategii pokrycia rynku, która może wyglądać następująco:

1. Strategia koncentracji lub skupienie, gdy firma wąsko definiuje swój obszar działania w odniesieniu do rynku produktowego, funkcji lub grupy klientów. To strategia specjalisty poszukującego wysokiego udziału w rynku w jasno określonej niszy.

2. Funkcjonalna strategia specjalistyczna, gdy firma decyduje się specjalizować w jednej funkcji, ale obsługuje wszystkie grupy klientów zainteresowane tą funkcją.

3. Strategia specjalizacji klienta, gdy firma specjalizuje się w określonej kategorii klientów, oferując im szeroką gamę produktów lub kompletne systemy wyposażenia, które realizują dodatkowe lub powiązane ze sobą funkcje.

4. Strategia selektywnej specjalizacji.produkcja wielu produktów na różne rynki, które nie są ze sobą powiązane.

5. Strategia pełnego pokrycia gdy oferowana jest pełna gama produktów, która zadowoli wszystkie grupy konsumentów.

Z reguły strategię wybiera się na podstawie możliwych cech i potencjału firmy według dwóch głównych parametrów rynku - funkcji (potrzeb) i grup konsumentów oraz trzech dodatkowych - wolumenów, czasu, technologii.

Etapy mikrosegmentacji:

1. Analiza segmentacji: podzielić rynki produktowe na segmenty, które są jednorodne pod względem pożądanych korzyści produktowych i różnią się od innych segmentów.

2. Wybór segmentów docelowych: wybierz jeden lub więcej segmentów docelowych w oparciu o cele firmy i jej specyfikę

możliwości.

3. Wybór pozycjonowania: wybierz konkretną pozycję w każdym segmencie docelowym w stosunku do oczekiwań potencjalnych konsumentów i uwzględnij pozycje zajmowane przez konkurencję.

4. Ukierunkowany program marketingowy: opracuj program marketingowy dostosowany do charakterystyki segmentów docelowych.

W przypadku rynków dóbr konsumpcyjnych pierwszy etap – podział rynków produktowych na jednorodne segmenty – można przeprowadzić na różne sposoby:

W oparciu o cechy społeczno-demograficzne konsumentów (segmentacja społeczno-demograficzna lub opisowa);

Na podstawie korzyści, jakich potencjalni konsumenci szukają w produkcie (segmentacja według korzyści);

Oparte na stylu życia, opisanym pod kątem aktywności, zainteresowań i opinii (segmentacja społeczno-kulturowa);

Na podstawie charakterystyki zachowań zakupowych (segmentacja behawioralna).

Segmentację strategiczną charakteryzuje trudność prognozowania i niepewność wyników. Najpopularniejszymi metodami prognozowania parametrów rynku są metody ekstrapolacji oparte na trendach, metody eksperckie i metody indeksowe.

Zagadnienia te są szczegółowo omawiane na kursach „Marketing” i „Decyzje zarządcze”.

Kierując się logiką procesu analizy segmentacji, po zidentyfikowaniu i zidentyfikowaniu segmentów rynku, należy odpowiedzieć sobie na pytanie: na którym z nich należy skoncentrować działania marketingowe? Aby to zrobić, należy wdrożyć ocenę ich atrakcyjności według określonych kryteriów. Analiza współczesnej literatury naukowej na temat marketingu pokazuje, że jest on powszechny kryteria segmentacje to: wielkość segmentu i jego zdolność do generowania przychodów; sytuacja konkurencyjna w segmencie; cele i zasoby przedsiębiorstwa rozwijającego ten segment.

Dokładna analiza pod kątem wymienionych kryteriów może wykazać daremność wybranych segmentów, dlatego marketerzy przywiązują niezwykle dużą wagę do ich wstępnej oceny. Jean-Jacques Lambin w swojej książce „Marketing strategiczny”, charakteryzując zasady skutecznej segmentacji, podkreśla, że segmenty muszą spełniać trzy grupy warunków: zróżnicowaną reakcję konsumentów, wystarczającą wielkość, wymierność i dostępność. Sugeruje porównanie ich cech za pomocą siatki segmentacyjne, co pozwala na wyselekcjonowanie najatrakcyjniejszych segmentów (tabela 14).

Tabela 14

Analiza porównawcza podstawowych segmentów rynku (siatka segmentacji)

Wskaźniki	Odcinek 1	Odcinek 2	Odcinek 3
1. Charakterystyka społeczno-demograficzna konsumentów	-	-	-
2. Pożądane korzyści	-	-	-
3. Zachowania zakupowe	-	-	-
Czynniki sukcesu:	Znaczenie czynników sukcesu
1. Jakość produktu	-	-	-
2. Cena	-	-	-
3. Serwis	-	-	-
4. Wsparcie	-	-	-
5. Sprzedaż	-	-	-
Wskaźniki ekonomiczne:
1. Wielkość sprzedaży	-	-	-
2. Średnia cena	-	-	-
3. Wysokość	-	-	-
4. Cykl życia produktu	-	-	-
5. Konkurencja	-	-	-

Po pierwsze, przydzielone segmenty muszą być wystarczające pojemny aby opracowane dla ich rozwoju strategie i programy marketingowe nabrały realnego znaczenia i umożliwiły osiągnięcie zysku. Po drugie, muszą być odpowiednio chronione przed konkurencją. Aby to zrobić, należy dokonać oceny konkurencyjne środowisko w segmencie, a także możliwości, doświadczenie i pozycję rynkową konkurentów. Po trzecie, wybrane segmenty muszą mieć dostępne dla przedsiębiorstwa kanały dystrybucji i zapewniać możliwość uporządkowania przekazu reklamowego do konsumentów. Po czwarte, nawet jeśli segmenty mają wystarczającą wielkość, tempo wzrostu i atrakcyjność strukturalną, należy to wziąć pod uwagę cele, zasoby, doświadczenie przedsiębiorstwa, możliwą efektywność jego pracy w nich.

Problem wyboru docelowych segmentów rynku (strategie dotarcia do nich) w teorii i praktyce działań marketingowych rozwiązuje się następująco. Po analizie atrakcyjności segmentów wyznaczany jest główny kierunek strategiczny, co z kolei wpływa na charakter pozycjonowania i różnicowania asortymentu. Istnieją cztery możliwe strategie pokrycia rynku, które są w przybliżeniu jednakowo scharakteryzowane zarówno w zachodniej, jak i krajowej literaturze naukowej z zakresu marketingu i są powiązane z modelem strategicznym Portera (patrz tabela 3, rozdział 2).

1. Strategia niezróżnicowania(masa)marketingu, w którym ignorowane są różnice pomiędzy segmentami rynku, a sama segmentacja w rzeczywistości nie jest przeprowadzana. Firma koncentruje się na tym, co potrzeby klientów mają wspólne, a nie na różnicach. GA Morozova w swojej książce „System marketingowy” podkreśla następujące cechy tej strategii: brak charakterystycznych cech sprzedawanych towarów (usług); jednorodna reklama; brak preferencji konsumentów w stosunku do niektórych rodzajów towarów; znaczne koszty reklamy; niskie koszty produkcji .

Aby marketing niezróżnicowany (masowy) zakończył się sukcesem, konieczne jest, aby większość kupujących odczuwała potrzebę posiadania tych samych właściwości produktu. Stosuje się metody masowej dystrybucji masowej reklamy, jeden ogólnie przyjęty przedział cenowy i jeden program marketingowy skierowany do wszystkich konsumentów. Jednak w miarę nasycenia rynku i rozwoju konkurencji strategia oszczędzania staje się mniej skuteczna i trudniejsza do obrony.

2. Zróżnicowana strategia marketingowa, w którym przedsiębiorstwo również przyjmuje strategię pełnego pokrycia rynku, ale z programami dostosowanymi do każdego wybranego segmentu. Dość często w literaturze naukowej dotyczącej marketingu jako przykład takiej strategii autorzy przytaczają podejście General Motors w USA, który stwierdził, że produkuje samochody „na każdą kieszeń, każdy cel i każdą osobowość”. Takie podejście pozwala na działanie we wszystkich wybranych segmentach z indywidualną polityką produktową, cenową, sprzedażową i komunikacyjną (kompleks marketing-mix). Strategia ta zwykle wiąże się z większymi kosztami, gdyż firma traci korzyści wynikające z oszczędności kosztowych, ale z drugiej strony dzięki unikalnej ofercie produktowej zapewnia zdobycie znaczącego udziału w rynku w każdym segmencie i maksymalizację wolumenów sprzedaży. Przy marketingu zróżnicowanym istnieje ryzyko zbyt szczegółowej segmentacji, która nie spełnia jej wymagań.

3. Skoncentrowana (skoncentrowana) strategia marketingowa, w którym przedsiębiorstwo koncentruje swoje wysiłki na jednym lub kilku najbardziej dochodowych segmentach rynku. Cechami charakterystycznymi tej strategii jest obecność wysokiego potencjału rynkowego, szczególny prestiż produktu, zdolność do zapewnienia wysokiej rentowności oraz wysoki stopień ryzyka.

Strategia jest atrakcyjna dla przedsiębiorstw o ograniczonych zasobach, które koncentrują wysiłki tam, gdzie mogą wykorzystać swoje mocne strony, osiągając ekonomię specjalizacji i silną pozycję rynkową w segmencie dzięki wysokiemu stopniowi wyjątkowości i indywidualności swoich produktów i usług. W tym przypadku szczególnie istotne jest jak najlepsze dopasowanie programów marketingowych do wybranych segmentów w porównaniu z konkurencją. Dlatego przy stosowaniu skoncentrowanej strategii marketingowej ryzyko dużych strat jest znaczne, a zasadność jej wyboru zależy od wielkości segmentu i poziomu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa osiągniętej dzięki specjalizacji.

4. Spersonalizowane(„marketing one-to-one”) to strategia, w której rynek jest dzielony na najmniejsze segmenty, aż do poziomu indywidualnego konsumenta. Strategia ta aktywnie rozwija się na rynkach dóbr konsumpcyjnych. Polega na opracowywaniu produktów na indywidualne zamówienie i oferowaniu wielu opcji.

Marketing spersonalizowany wiąże się z wykorzystaniem nowoczesnych technologii komputerowych, a także wymaga dużych kosztów przeprowadzenia badań wstępnych i zebrania informacji. Wiele zachodnich firm (Nestle, Danone, Nissan, Toyota, Mazda, Mitsubishi) przyjęło ideę indywidualizacji swoich rynków i wykorzystania różnorodnych baz danych do interaktywnej pracy z klientami. Najnowsze postępy w technologii informacyjnej powodują liczne zmiany w procesie segmentacji. Nowoczesne interaktywne bazy danych i narzędzia telekomunikacyjne technicznie umożliwiają nawiązanie bezpośrednich kontaktów pomiędzy przedsiębiorstwem a masowym odbiorcą. W ten sposób firma Nestle France zorganizowała bazę dialogu 1 miliona klientów, którzy regularnie biorą udział w badaniach ankietowych na temat „stylu życia”. Amerykańska firma Dell Computer oferuje 4 tysiące konfiguracji systemów komputerów osobistych, których produkcję zamierza rozpocząć, gdy tylko klienci będą ich potrzebować.

Konwersacyjne bazy danych pomagają usprawnić proces segmentacji, ponieważ pozwalają dokładniej określić reakcje klientów i umożliwiają rejestrację konsumentów w różnych segmentach.

Należy jednak zauważyć, że segmentacja może mieć dwa skrajności. Spersonalizowana strategia marketingowa skutkuje rozwojem niestandardowych produktów i oferowaniem wielu ich odmian. Prowadzi to jednak do wzrostu liczby znaków towarowych, co nie zawsze korzystnie wpływa na koszty produkcji i sprzedaży. Dlatego wiele zachodnich firm (Colgate, Nabisco, Glorox, Procter & Gamble, General Motors) rezygnuje ze zbyt „ułamkowej” segmentacji i pozwala na świadome uproszczenie swojego asortymentu, stosując tzw. strategia prostoty" Strategia ma na celu ujednolicenie składu produktów, ich opakowań, obniżenie kosztów promocji sprzedaży, wyeliminowanie wielowymiarowości wytwarzanych produktów oraz wprowadzenie na rynek nowych produktów. Dzięki temu koszty są znacznie obniżone, a proces wyboru towaru uproszczony. Dotyczy to szczególnie przesyconych rynków konsumenckich, gdzie asortyment typowego supermarketu obejmuje do 30 tysięcy pozycji produktów, z których większość różni się od siebie drobnymi niuansami, które nie zawsze są zrozumiałe dla konsumentów. W tym przypadku strategia ta pozwala pozbyć się uciążliwego różnicowania i zaoszczędzić znaczne pieniądze, chociaż wiąże się również ze stosowaniem wstępnej segmentacji konsumentów.

Autorzy zachodni w ramach marketingu zróżnicowanego wyróżniają czasem jeszcze dwa rodzaje strategii – zróżnicowane I zróżnicowany marketing docelowy. Takie podejście do klasyfikacji strategii segmentacji rynku ilustruje schemat zaproponowany przez angielskich naukowców (por. ryc. 18). Zróżnicowany marketing(wyimaginowane zróżnicowanie) w tym podejściu oznacza rozwój kompleksu marketing-mix dla wybranych segmentów, który różni się jedynie kompleksami promocyjnymi (reklama, promocja sprzedaży). Zróżnicowany marketing docelowy(rzeczywiste zróżnicowanie) polega na zastosowaniu dla nich zupełnie innych narzędzi marketingowych, a przede wszystkim różnicowane są tu towary i usługi przeznaczone dla różnych grup konsumentów.

Na rynku dóbr konsumpcyjnych stosowanie tych strategii ma swoją własną charakterystykę. Marketerzy pracujący z indywidualnymi konsumentami wykorzystują jedno i drugie prawdziwe zróżnicowanie(związane z produkcją dóbr faktycznie różniących się swoimi właściwościami) oraz wyimaginowane zróżnicowanie(mające na celu nie opracowywanie różnych modyfikacji towarów, a jedynie tworzenie odpowiednie wrażenie głównie poprzez reklamę).

Jednocześnie są przekonani, że reklamowany produkt rzeczywiście ma nowe, szczególne właściwości. Taka jest specyfika zróżnicowania na rynku konsumenckim. Na rynkach towarów przemysłowych ma to bardziej realistyczny charakter, ze względu na głębszą świadomość konsumentów i przewagę przy zakupach motywów racjonalnych nad emocjonalnymi (niezwykle trudno ich do czegoś przekonać).

Ryż. 18. Strategie segmentacji rynku konsumenckiego

Decydując się zatem na wybór strategii pokrycia rynku, można skorzystać z dowolnej ze strategii opisanych powyżej. W niektórych przypadkach firma rozpoczynająca od masowej lub skoncentrowanej strategii marketingowej jest w stanie dotrzeć do niewykorzystanych segmentów konsumentów. Lub wręcz przeciwnie, po ugruntowaniu pozycji w jednym segmencie, firma rozszerza swoją działalność, opanowując nowy segment. O wyborze dowolnej strategii pokrycia rynku decyduje liczba zidentyfikowanych i potencjalnie dochodowych segmentów, a także cele, zasoby i możliwości przedsiębiorstwa. Każda strategia segmentacji będzie się różnić przede wszystkim sposobem różnicowania i pozycjonowania, a także zawartością głównych narzędzi miksu marketingowego: produktu, ceny, sprzedaży i promocji (komunikacja marketingowa).