Kultura organizacyjna to zbiór najbardziej stabilnych i trwałych cech organizacji. Kultura organizacyjna łączy w sobie wartości i normy właściwe organizacji, style procedur zarządzania, koncepcję technologicznego rozwoju społecznego. Kultura organizacyjna wyznacza granice, w ramach których możliwe jest pewne podejmowanie decyzji na każdym szczeblu zarządzania, możliwość racjonalnego wykorzystania zasobów organizacji, wyznacza odpowiedzialność, nadaje kierunek rozwoju, reguluje działania zarządcze, przyczynia się do identyfikacji pracowników z organizacja. Pod wpływem kultury organizacyjnej kształtują się zachowania poszczególnych pracowników. Kultura organizacyjna ma istotny wpływ na efektywność organizacji.
Główne parametry kultury organizacyjnej:
- 1. Nacisk na zadania zewnętrzne (obsługa klienta, orientacja na klienta) lub wewnętrzne. Organizacje nastawione są na zaspokajanie potrzeb konsumenta, posiadają znaczące przewagi w gospodarce rynkowej i są konkurencyjne;
- 2. Koncentracja działalności na rozwiązywaniu problemów organizacyjnych lub społecznych aspektach funkcjonowania organizacji;
- 3. Miary gotowości na ryzyko i wprowadzanie innowacji;
- 4. Stopień preferencji grupowych lub indywidualnych form podejmowania decyzji, czyli zespołowych lub indywidualnych;
- 5. Stopień podporządkowania działań wcześniej opracowanym planom;
- 6. Wyrażona współpraca lub rywalizacja pomiędzy indywidualnymi członkami i grupami w organizacji;
- 7. Stopień prostoty lub złożoności procedur organizacyjnych;
- 8. Miara lojalności pracowników w organizacji;
- 9. Stopień świadomości pracowników na temat ich roli w osiąganiu celu w organizacji
Właściwości kultury organizacyjnej:
- 1. Współpraca kształtuje wyobrażenia zespołu dotyczące wartości organizacyjnych i sposobów przestrzegania tych wartości;
- 2. Ogólność oznacza, że cała wiedza, wartości, postawy, zwyczaje są wykorzystywane przez grupę lub kolektyw pracy dla satysfakcji;
- 3. Hierarchia i priorytet, każda kultura reprezentuje ranking wartości, często absolutne wartości społeczeństwa są uważane za główne dla zespołu;
- 4. Spójność, kultura organizacyjna to złożony system łączący poszczególne elementy w jedną całość.
Wpływ kultury organizacyjnej na działalność organizacji przejawia się w następujących postaciach:
a) Identyfikacja przez pracowników własnych celów z celami organizacji poprzez przyjęcie jej norm i wartości;
b) Wdrażanie norm nakazujących dążenie do osiągnięcia celu;
c) Tworzenie strategii rozwoju organizacji;
d) Jedność procesu realizacji strategii i ewolucja kultury organizacyjnej pod wpływem otoczenia zewnętrznego (zmienia się struktura, a co za tym idzie, zmienia się kultura organizacyjna).
O sukcesie w działalności nowoczesnej firmy w dużej mierze decyduje spójność kadry, wiarygodność i znajomość powiązań pionowych i poziomych, oparte na zaufaniu, harmonijne i wzajemnie korzystne relacje pomiędzy kadrą zarządzającą a pracownikami. „Dobra organizacja to najbardziej opłacalna inwestycja kapitału” – głosi jedna z zasad zarządzania.
Sukces przedsiębiorstwa wynika z współdziałania wszystkich pracowników, dążących do wspólnych celów, które muszą być realne, zrozumiałe dla każdego pracownika i odzwierciedlać główny charakter przedsiębiorstwa. Instytucja, która nie będzie się różnić od wielu innych, jest od razu zaprogramowana na porażkę, porażkę i porażkę. Od lat mówi się nam o pracy zorganizowanej, utożsamiając ją z pracą organizacji, ale to nie organizacja działa, ale ludzie – personel firmy. To czynnik ludzki, czyli dobrze rozwinięta kultura organizacyjna i duch korporacyjny, a nie zakłady, sprzęt i zapasy, są kamieniem węgielnym konkurencyjności, wzrostu gospodarczego i efektywności.
Fenomen kultury organizacyjnej to zbiór pewnych elementów (komponentów), którymi są po pierwsze wartości organizacyjne. Stanowią rdzeń kultury organizacyjnej, ponieważ na ich podstawie kształtują się normy i formy zachowań w organizacji. To właśnie wartości głoszone przez założycieli i najbardziej autorytatywnych członków organizacji stają się czynnikiem, od którego zależy spójność pracowników, jedność poglądów i działań, a tym samym zapewniona jest realizacja celów organizacji.
Wartości są zwykle rozumiane jako właściwości obiektów, procesów lub zjawisk, które mają charakter emocjonalny dla członków organizacji. Rozkład wartości w grupie społecznej, na przykład wśród pracowników firmy, socjologowie nazywają obrazem wartości tej grupy lub organizacji. Jeśli chodzi o pojedynczego pracownika, to w organizacji, w ramach wspólnego obrazu wartości, każdy z nich zajmuje indywidualną pozycję wartości. Obrazy i pozycje wartości zmieniają się w procesie interakcji międzyludzkich i wymiany wartości.
Wartości i normy organizacyjne to:
Cel organizacji i jej „twarz” (wysoki poziom technologii; najwyższa jakość; przywództwo w swojej branży; oddanie duchowi zawodu; innowacyjność);
Starszeństwo i władza (uprawnienia nieodłącznie związane ze stanowiskiem lub osobą; szacunek dla starszeństwa i władzy; staż pracy jako kryterium władzy itp.);
Znaczenie różnych stanowisk i funkcji kierowniczych (znaczenie stanowisk kierowniczych, role i uprawnienia działów i służb);
Traktowanie ludzi (troska o ludzi i ich potrzeby; bezstronność i faworyzowanie; przywileje; poszanowanie praw jednostki; możliwości szkolenia i rozwoju; kariera; godziwa płaca; motywowanie ludzi);
Kryteria selekcji na stanowiska kierownicze i nadzorcze (staż pracy lub wyniki, priorytety w selekcji wewnętrznej, wpływ nieformalnych relacji i grup itp.);
Organizacja pracy i dyscyplina (dyscyplina dobrowolna lub obowiązkowa, elastyczność w zmianie ról, stosowanie nowych form organizacji pracy itp.);
Procesy decyzyjne (kto podejmuje decyzję, z kim się konsultuje; indywidualne lub zbiorowe podejmowanie decyzji; potrzeba porozumienia, możliwość kompromisów itp.);
Rozpowszechnianie i wymiana informacji (informacje pracowników; łatwość wymiany informacji);
Charakter kontaktów (preferowanie kontaktów bezpośrednich lub pisemnych; sztywność lub elastyczność w korzystaniu z ustalonych kanałów oficjalnej komunikacji; znaczenie przywiązywane do aspektów formalnych; dostępność dla wyższej kadry kierowniczej; korzystanie ze spotkań; kto jest zapraszany na jakie spotkania; zasady zachowanie podczas spotkań);
Charakter socjalizacji (kto z kim komunikuje się w trakcie i po pracy; istniejące bariery; szczególne warunki komunikacji);
Sposoby rozwiązywania konfliktów (chęć uniknięcia konfliktu i kompromisu; preferencja korzystania ze sposobów oficjalnych lub nieformalnych; udział najwyższego kierownictwa w rozwiązywaniu konfliktów itp.).
Zatem każda organizacja prowadzi swoją działalność w zgodzie z wartościami, które są istotne dla jej pracowników. Tworząc kultury organizacyjne, należy uwzględnić ideały społeczne i tradycje kulturowe kraju. Ponadto, dla pełniejszego zrozumienia i przyswojenia wartości przez pracowników organizacji, ważne jest zapewnienie innej manifestacji wartości w organizacji. Stopniowe akceptowanie tych wartości przez członków organizacji pozwoli na osiągnięcie stabilności i dużego sukcesu w rozwoju organizacji.
Funkcjonalna rola istnienia wartości organizacji jest bezpośrednio związana z samym faktem życia człowieka w społeczeństwie. K. Klakhohn uważa, że bez wartości życie społeczeństwa byłoby niemożliwe; funkcjonowanie systemu społecznego nie mogło pozostać nastawione na osiąganie celów grupowych; jednostki nie mogły uzyskać od innych tego, czego potrzebowały w zakresie relacji osobistych i emocjonalnych; nie odczuwaliby też w sobie niezbędnej miary porządku i wspólnoty celów. Wszystko to można śmiało przypisać kulturom korporacyjnym: bez jednolitego systemu wartości organizacje nie byłyby w stanie funkcjonować w sposób zrównoważony i osiągać swoich celów.
Jednak nie wszystkie wartości korporacyjne, realizowane, a nawet akceptowane przez pracownika jako takie, rzeczywiście stają się jego wartościami osobistymi. Nie wystarczy świadomość określonej wartości i pozytywne nastawienie do niej. Warunkiem naprawdę niezbędnym jest praktyczne włączenie pracownika w działania organizacji mające na celu realizację tej wartości. Tylko działając na co dzień zgodnie z wartościami korporacyjnymi, przestrzegając ustalonych norm i zasad postępowania, pracownik może stać się przedstawicielem firmy spełniającej wewnątrzgrupowe oczekiwania i wymagania społeczne. Pełna identyfikacja pracownika z firmą sprawia, że nie tylko realizuje on ideały firmy, rygorystycznie przestrzega zasad i norm postępowania panujących w organizacji, ale także wewnętrznie w pełni akceptuje wartości korporacyjne. W tym przypadku wartości kulturowe organizacji stają się indywidualnymi wartościami pracownika, zajmując silne miejsce w strukturze motywacyjnej jego zachowań. Z biegiem czasu pracownik nadal podziela te wartości, niezależnie od tego, czy jest w organizacji, czy pracuje gdzie indziej. Co więcej, taki pracownik staje się potężnym źródłem tych wartości i ideałów, zarówno w organizacji, która go ukształtowała, jak i w każdej innej firmie, firmie itp.
Kolejnym elementem kultury organizacyjnej jest filozofia organizacji, tj. zbiór podstawowych, kluczowych wartości, które odpowiadają na pytanie, co jest najważniejsze dla danej organizacji.
Trzecim składnikiem kultury organizacyjnej są ceremonie, rytuały i hasła.
Czwartym składnikiem są legendy i mity.
Piątym elementem są nawyki.
Szóstym składnikiem są normy i styl zachowania.
Według innych badaczy na kulturę składają się następujące elementy:
Charakterystyka zachowań podczas interakcji między ludźmi, np. rytuały i ceremonie, a także język używany w komunikacji;
Standardy akceptowane w całej organizacji, takie jak „zarobiłem – dostałem” lub jak w uzasadniony sposób odmówić nowego zadania; Do tak zwanych zasad zalicza się:
- „reguły gry”, których nowicjusz musi się nauczyć, stając się członkiem organizacji;
Klimat psychologiczny w organizacji
Pierwszy, najmniej wykrywalny i głęboki poziom reprezentuje światopogląd. Są to wyobrażenia o otaczającym nas świecie, naturze człowieka i społeczeństwa. Bardziej niż jakiekolwiek inne zjawisko kultury organizacyjnej, światopogląd jest powiązany z kulturą etniczną i przekonaniami religijnymi. Nic dziwnego, że spore trudności pojawiają się przy organizacji wspólnych przedsięwzięć, w których pracownicy są nosicielami różnych światopoglądów. W takim przypadku powstaje podstawa do znaczących sprzeczności i konfliktów między pracownikami organizacji i konieczne są znaczne dodatkowe wysiłki, aby zharmonizować światopoglądy członków takiego zespołu. Jednocześnie ważne jest, aby zrozumieć, że radykalna zmiana światopoglądu ludzi nie będzie możliwa. Jedyne, co można osiągnąć, to nowy poziom wzajemnego zrozumienia i akceptacji stanowisk przedstawicieli innej kultury.
Kolejną sekcją tego poziomu kultury jest mitologia organizacyjna, której wdrażanie jest procesem bardziej żmudnym. Jeden z jej kierunków charakteryzuje się stwierdzeniem: „Ludzie powinni znać swoich bohaterów” i polega na stworzeniu aureoli bohatera dla jednego z organizatorów firmy lub jej pracowników. Jeśli brakuje postaci odpowiadającej skali zadania, można go przyciągnąć z zewnątrz, zapraszając go jako honorowego prezydenta, astronautę lub polityka. Postać historyczna może być również uwzględniona jako symbol osoby.
Z kolei Edgar Shein zaproponował hierarchię poziomów kultury organizacyjnej, która opiera się na kilku podstawowych wyobrażeniach o naturze otaczającego świata, rzeczywistości, czasie, przestrzeni natury ludzkiej, działalności człowieka, relacjach międzyludzkich (ryc. 1.1).
Ryc. 1.1 Struktura kultury organizacyjnej E. Sheina
Dane, ukryte i zakładane przekonania kierują zachowaniem ludzi, pomagając im dostrzec atrybuty charakteryzujące kulturę organizacyjną. Znajdują się one w sferze podświadomości i dlatego nie są dostatecznie realizowane nawet przez ich nosicieli - członków organizacji. Ujawniają się one dopiero w trakcie specjalnej analizy i, na ogół, mają jedynie charakter hipotetyczny.
Drugi poziom reprezentuje wartości i przekonania podzielane przez członków organizacji, zgodnie ze stopniem, w jakim wartości te znajdują odzwierciedlenie w symbolach i języku. Postrzeganie wartości i przekonań jest świadome i zależy od pragnień ludzi. Są one realizowane w większym stopniu niż podstawowe idee i często są bezpośrednio formułowane w dokumentach programowych organizacji, stanowiąc główne wytyczne w jej działaniu. Z reguły są one tworzone przez kierownictwo na uwagę wszystkich pracowników. Ustalone wartości, które mogą być jawne lub ukryte, z kolei określają normy społeczne regulujące zachowanie członków organizacji. Deklarowane wartości nie zawsze odpowiadają prawdziwym wartościom organizacji.
Trzeci poziom to zewnętrzne przejawy kultury organizacyjnej. Należą do nich zastosowana technologia i architektura, wykorzystanie przestrzeni i czasu, specyficzne obserwowalne działania ludzi (rytuały, ceremonie...), układ i dekoracja pomieszczeń organizacji. Jest jakby widoczną częścią kultury organizacyjnej. Jednakże znaczenie tych zewnętrznych przejawów pozostaje niezrozumiałe, jeśli podstawowe idee stojące za tymi zewnętrznymi przejawami są nieznane. Na tym poziomie rzeczy i zjawiska są łatwe do wykrycia, jednak nie zawsze dają się rozszyfrować i zinterpretować w kategoriach kultury organizacyjnej.
Główne właściwości kultury organizacyjnej przedstawiono na rysunku 1.2.
Ryż. 1.2. Właściwości kultury organizacyjnej
Jest oczywiste, że jeśli kultura organizacji jest zgodna z jej ogólnym celem, może być ważnym czynnikiem wpływającym na efektywność organizacji. Dlatego współczesne organizacje postrzegają kulturę jako potężne narzędzie strategiczne, które pozwala ukierunkować wszystkie działy i osoby na wspólne cele, mobilizować inicjatywę pracowników i zapewniać produktywną interakcję. Innymi słowy, o kulturze organizacyjnej możemy mówić tylko wtedy, gdy najwyższe kierownictwo demonstruje i akceptuje określony system poglądów, norm i wartości, które bezpośrednio lub pośrednio przyczyniają się do osiągnięcia celów strategicznych organizacji. Najczęściej organizacje rozwijają kulturę, która ucieleśnia wartości i zachowania ich liderów. W tym kontekście kulturę organizacyjną można zdefiniować jako zbiór norm, zasad, zwyczajów i tradycji, które wspierane są przez podmiot władzy organizacyjnej i wyznaczają ogólne ramy zachowań pracowników, zgodne ze strategią organizacji.
Mówiąc o rozwoju, kultura organizacyjna ma właściwość dynamiki i przechodzi przez pewne etapy w swoim ruchu (ryc. 1.3.).
Ryż. 1.3. Etapy rozwoju kultury organizacyjnej
Na każdym z przedstawionych etapów pojawiają się własne „problemy wzrostu”, co jest naturalne dla systemów dynamicznych, jednak różne kultury organizacyjne wybierają własne, mniej lub bardziej skuteczne, sposoby ich rozwiązywania.
Organizacje szybko rozwijające się z reguły nastawione są na pomyślną realizację swoich celów. Priorytetami kultury organizacyjnej takich organizacji są: kompetencje zawodowe, wiara w siebie i swoją wiedzę, chęć samodoskonalenia, „równość szans” w rozwoju kariery zawodowej, rzetelność i kompletność informacji, wysokie wymagania jakościowe. Osiągnięcia pracowników są koniecznie brane pod uwagę i nagradzane, co przekłada się na satysfakcję z pracy, zaangażowanie w organizację i jej kulturę organizacyjną. Aby ułatwić rozwój tak szybko rozwijającej się organizacji, kultura organizacyjna musi charakteryzować się zwiększoną dynamiką, elastycznością i dużą zdolnością do zmian.
Organizacje wolno rozwijające się z reguły kierują się normami i wartościami biurokratycznymi, przede wszystkim władzą i statusem, samoafirmacją, hierarchią jedności dowodzenia. Taka kultura biurokratyczna może istnieć przez długi czas bez zmian i postępu, dopóki naprawdę poważne sprzeczności nie zmuszą kultury organizacyjnej do zmiany.
Spójność to druga najważniejsza cecha, wskazująca, że kultura organizacyjna to dość złożony system łączący poszczególne elementy w jedną całość, kierujący się konkretną misją w społeczeństwie i jej priorytetami.
Ustrukturyzowana kultura organizacyjna oznacza ścisłe hierarchiczne podporządkowanie jej elementów, które mają swój własny stopień istotności i priorytetu.
Kultura organizacyjna ma także właściwość względności, gdyż nie jest „rzeczą samą w sobie”, lecz stale koreluje swoje elementy, zarówno z własnymi celami, jak i z otaczającą rzeczywistością, innymi kulturami organizacyjnymi, zauważając przy tym jej mocne i słabe strony, dokonując przeglądu i poprawę jednego lub drugiego parametru.
Heterogeniczność kultury organizacyjnej oznacza, że może w niej istnieć wiele struktur lokalnych, odzwierciedlających zróżnicowanie kultury ze względu na poziomy, działy, działy, grupy wiekowe, narodowościowe itp.
Kultury organizacyjnej nie należy interpretować jako zjawiska monolitycznego, jako reprezentacji, które są jednakowo postrzegane przez wszystkich pracowników organizacji. W szczególności charakter i treść pracy mogą kultywować określone zachowania, wartości, a to z kolei tworzy specjalną subkulturę (na przykład pracownicy mogą mieć inne przekonania, normy i zachowania w porównaniu do kadry kierowniczej).
Dzielenie się jest kolejną istotną cechą kultury organizacyjnej. Jakakolwiek kultura organizacyjna istnieje i rozwija się efektywnie tylko dzięki temu, że jej postulaty, normy i wartości podzielają pracownicy. Stopień rozdzielności określa siłę oddziaływania kultury na pracowników. Im wyższy stopień separacji, tym większy i silniejszy wpływ na zachowania personelu w organizacji mają normy i wartości, cele, kodeksy i inne elementy strukturalne kultury organizacyjnej. Co więcej, wpływ taki nie ma charakteru gwałtownego, przymusowego, lecz opiera się na dobrowolnym i naturalnym przyjęciu przez pracowników postulatów kultury organizacyjnej jako własnych.
Strona
4
Pomyślny rozwój i wzrost organizacji może prowadzić do syndromu wielkiego biznesu, który charakteryzuje się następującymi cechami:
Niezwykle scentralizowany i rozdęty aparat administracyjny;
Wszechogarniający system specjalnych formularzy i procedur podejmowania codziennych decyzji;
Wzrost liczby wszelkiego rodzaju spotkań mających na celu wypracowanie takich decyzji;
Przeniesienie decyzji i obowiązków z jednego działu do drugiego.
Syndrom wielkiego biznesu można usunąć za pomocą regresywnych metod rozwoju, wracając do prostszych struktur.
Biznesplan jest podstawą skutecznej realizacji prawa rozwoju. Jest prawnym następcą promfintechplanu (przemysłowo-finansowego planu technologicznego), dobrze znanego wielu pokoleniom ekonomistów byłego ZSRR. Biznesplan to połączenie informacji ogólnych (objaśniających) ze ścisłym systemem obliczeń przemysłowego planu finansowego. Przeznaczony jest dla szerokiego grona specjalistów, z których każdy znajdzie w nim interesujące go informacje.
strategia biznesowa to uogólniający model działań niezbędnych do osiągnięcia wyznaczonych celów poprzez koordynację i dystrybucję zasobów przedsiębiorstwa. Koncentruje się na działaniach i podejściach związanych z zarządzaniem, których celem jest zapewnienie sukcesu w jednym konkretnym obszarze biznesu. Strategia biznesowa ma na celu budowanie i umacnianie długoterminowej pozycji konkurencyjnej firmy na rynku. Aby osiągnąć ten cel, opracowywana jest strategia biznesowa w następujących głównych obszarach:
Reagowanie na zmiany zachodzące w branży, w całej gospodarce, w polityce i innych istotnych obszarach;
· rozwój środków i działań konkurencyjnych, podejść rynkowych, które mogą dać trwałą przewagę nad konkurentami;
Konsolidacja inicjatyw strategicznych działów funkcjonalnych;
rozwiązywanie konkretnych problemów strategicznych, istotnych w danej chwili.
Opracowanie strategii biznesowej zapewniającej silną przewagę konkurencyjną składa się z trzech elementów:
Decydowanie, gdzie firma ma największe szanse na wygranie konkursu;
rozwój takich cech oferowanych produktów, które są w stanie przyciągnąć nabywcę i wyróżnić firmę na tle innych konkurentów;
· neutralizacja konkurencyjnych środków przeciwników.
Trzy główne podejścia konkurencyjne to:
chęć zostania producentem niskokosztowym (dążąc w ten sposób do uzyskania przewagi konkurencyjnej opartej na kosztach);
· osiągnąć zróżnicowanie w oparciu o zalety takie jak jakość, wydajność, obsługa, styl, przewaga technologiczna, niezwykle wysoka wartość;
Koncentracja na małej niszy na rynku, wykonywanie pracy lepszej niż konkurenci i zaspokajanie specyficznych potrzeb klientów. Proces opracowywania strategii biznesowej obejmuje:
definicja misji firmy;
specyfikacja wizji korporacji i wyznaczanie celów;
· formułowanie i wdrażanie strategii zmierzającej do ich osiągnięcia. Główna odpowiedzialność za strategię biznesową spoczywa na barkach menedżera odpowiedzialnego za dany obszar funkcjonalny. Sztuka opracowania strategii polega na tym, że rezultaty pracy umysłowej przekładają się na konkretne działania, które na etapie realizacji planów osiągną wysoką efektywność.
Po opracowaniu strategii następuje faza rozwoju organizacji, w ramach której podejmowane są działania mające na celu poprawę stanu rzeczy w organizacji, zwiększenie jej konkurencyjności i gotowości do dalszego rozwoju.
Kultura organizacyjna to zbiór przekonań, postaw, norm zachowań i wartości wspólnych dla wszystkich pracowników tej organizacji. Nie zawsze są one jasno wyrażone, ale w przypadku braku bezpośrednich instrukcji określają sposób, w jaki ludzie działają i wchodzą w interakcje oraz znacząco wpływają na postęp pracy (Michael Armstrong);
kultura organizacyjna – zbiór kluczowych przekonań, ukształtowanych przez siebie, wyuczonych lub rozwijanych przez konkretną grupę w miarę uczenia się rozwiązywania problemów adaptacji do środowiska zewnętrznego i integracji wewnętrznej, które okazały się na tyle skuteczne, że można je uznać za wartościowe i dlatego przekazywane nowym członkom za właściwe postrzeganie wizerunku, myślenie i podejście do konkretnych problemów (Edgar Shane);
Kultura organizacyjna to zbiór najważniejszych założeń przyjętych przez członków organizacji i wyrażonych w deklarowanych przez organizację wartościach, które dają ludziom wytyczne dotyczące ich zachowań i działań. Te orientacje wartości są przekazywane jednostkom za pomocą „symbolicznych” środków duchowego i materialnego środowiska wewnątrzorganizacyjnego (O.S. Vikhansky i A.I. Naumov);
Kultura organizacyjna to przestrzeń społeczno-ekonomiczna będąca częścią przestrzeni społecznej społeczeństwa zlokalizowana w firmie, w ramach której interakcja pracowników odbywa się w oparciu o wspólne idee, idee i wartości, które determinują cechy ich pracy życia i określić wyjątkowość filozofii, ideologii i praktyki zarządzania tą firmą.
Główne cechy kultury organizacyjnej:
1. Kultura organizacyjna – zespół wartości materialnych, duchowych, społecznych tworzonych i wytwarzanych przez pracowników firmy w toku ich pracy i odzwierciedlających wyjątkowość, indywidualność tej organizacji.
2. W zależności od etapu rozwoju firmy wartości mogą występować w różnych formach: w postaci założeń (na etapie aktywnego poszukiwania własnej kultury), przekonań, postaw i orientacji wartościowych (kiedy kultura ma już rozwinięte), normy zachowania, zasady komunikacji i standardy pracy (z w pełni ukształtowaną kulturą).
3. Uznaje się najważniejsze elementy kultury: wartości, misję, cele firmy, kodeksy i normy postępowania, tradycje i rytuały.
4. Wartości i elementy kultury nie wymagają dowodów, są przyjmowane za oczywiste, przekazywane z pokolenia na pokolenie, tworząc ducha korporacyjnego firmy, odpowiadającego jej idealnym aspiracjom.
5. Większość interpretacji opiera się na rozumieniu szeroko rozumianej kultury.
Kultura korporacyjna - system wartości materialnych i duchowych, przejawów wzajemnie na siebie oddziałujących, właściwy danej korporacji, odzwierciedlający jej indywidualność oraz postrzeganie siebie i innych w otoczeniu społecznym i materialnym, przejawiający się w zachowaniu, współdziałaniu, postrzeganiu siebie i otoczenia ( AV Spivak).
Pojęcie kultury organizacyjnej ma większy sens, gdy mówimy o firmie, firmie, organizacji. W końcu nie każda organizacja jest korporacją. Oznacza to, że pojęcie „kultury organizacyjnej” jest szersze niż pojęcie „kultury korporacyjnej”.
Funkcje kultury organizacyjnej:
§ kognitywny;
§ wartościowanie;
§ Komunikacja;
Cechą kultury organizacyjnej są normy i wartości podzielane przez większość pracowników, a także ich zewnętrzne przejawy. O wizerunku firmy w oczach konkurencji i pracowników będzie mowa w artykule.
Z artykułu dowiesz się:
Główne cechy kultury organizacyjnej: informacje ogólne
Kształtowanie się kultury można kontrolować lub nie, co na ogół znajduje odzwierciedlenie w wyglądzie organizacji, relacjach w zespole. Proces ten bezpośrednio wiąże się z próbą wyłącznego oddziaływania na personel. Określone postawy, system wartości pozwalają planować, stymulować, a także przewidywać pożądane zachowania.
Ważne jest, aby wziąć pod uwagę główne cechy kultury organizacyjnej, które już się rozwinęły i znalazły odzew ze strony personelu. W przeciwnym razie wystąpi brak równowagi, który może negatywnie wpłynąć na poziom lojalności i motywacji oraz klimat psychologiczny w firmie.
Poziomy kultury organizacyjnej
E. Shine zaproponowała rozważenie kultury organizacyjnej na trzech głównych poziomach. Model ten, udoskonalony przez niego w 1983 roku, jest nadal bardzo popularny, szeroko cytowany i wart bliższego omówienia.
Według Scheina wiedza o kulturze organizacyjnej zaczyna się od pierwszego, „powierzchownego” lub „symbolicznego” poziomu, na który składają się tak widoczne czynniki zewnętrzne, jak zastosowana technologia i architektura, wykorzystanie przestrzeni i czasu, obserwowalne wzorce zachowań, werbalne i niewerbalne metody komunikacji, slogany itp. .p., czyli wszystko, co można poczuć i dostrzec za pomocą znanych pięciu zmysłów człowieka. Na tym poziomie rzeczy i zjawiska są łatwe do wykrycia, ale raczej trudne do interpretacji w kategoriach kultury organizacyjnej bez znajomości jej pozostałych poziomów.
Ci, którzy próbują głębiej zrozumieć kulturę organizacyjną, dotykają jej drugiego, „podpowierzchniowego” poziomu. Na tym poziomie badane są wartości, przekonania i przekonania podzielane przez członków organizacji, zgodnie z zakresem, w jakim wartości te znajdują odzwierciedlenie w symbolach i języku, w jaki sposób niosą ze sobą wyjaśnienie semantyczne pierwszego poziomu . Postrzeganie wartości i przekonań jest świadome i zależy od pragnień ludzi.
Drugi poziom kultury korporacyjnej został nazwany przez Scheina „ideologią organizacyjną”. Szczególnie podkreśla tu rolę życiowego credo lidera firmy – twórcy lub transformatora jej kultury. Badacze często ograniczają się do tego poziomu, ponieważ następny poziom jest prawie nie do pokonania.
Poziom trzeci, „głęboki”, zawiera nowe („fundamentalne”) założenia, które są trudne do zrealizowania nawet przez członków organizacji bez szczególnego skupienia się na tym zagadnieniu. Wśród tych ukrytych założeń, przyjętych za oczywiste, które kierują zachowaniem ludzi w organizacji, Shine wyróżnił stosunek do bycia w ogóle, postrzeganie czasu i przestrzeni, ogólny stosunek do człowieka i pracy.
Istnieje wiele podejść do identyfikacji różnych atrybutów charakteryzujących i identyfikujących konkretną kulturę, zarówno na poziomie makro, jak i mikro. Zatem F. Harris i R. Moran proponują rozpatrywanie kultury organizacyjnej w oparciu o następujące cechy (tabela 30.1).
| Tabela 30.1. Charakterystyka kultury organizacyjnej według Harrisa i Morana | |
| Charakterystyka kultury organizacyjnej | Co oznacza dana cecha. |
| Zrozumienie siebie i swojego miejsca w organizacji | Niektóre kultury cenią ukrywanie przez pracownika swoich wewnętrznych nastrojów, inne zachęcają do ich zewnętrznej manifestacji. |
| System komunikacji i język komunikacji | sposób stosowania komunikacji ustnej, pisemnej i niewerbalnej różni się w zależności od grupy, organizacji |
| Wygląd | odzież i reprezentacja w pracy |
| Co i jak jedzą pracownicy | wyżywienie pracowników, z uwzględnieniem obecności lub braku takich miejsc w przedsiębiorstwie, dopłat do posiłków, częstotliwości i czasu trwania posiłków |
| Świadomość czasu | stopień dokładności i względności czasu pracowników, przestrzeganie harmonogramu i zachęta do tego |
| Relacje między ludźmi | według wieku i płci, statusu i władzy, mądrości i inteligencji, doświadczenia i wiedzy |
| Wartości i normy | co ludzie cenią w swoim życiu organizacyjnym i jak te wartości są utrzymywane |
| Wiara | wiara w przywództwo, sukces, własną siłę, sprawiedliwość, etyczne postępowanie |
| Proces rozwoju pracowników | Bezmyślne lub świadome wykonywanie pracy, opierając się na inteligencji lub sile, podchodzi do wyjaśniania przyczyn |
| Etyka pracy i motywacja | stosunek do pracy i odpowiedzialność za nią, jakość i ocena pracy, wynagrodzenie |
Powyższe cechy kultury organizacyjnej łącznie odzwierciedlają i nadają znaczenie pojęciu kultury organizacyjnej. Członkowie organizacji, dzieląc się wiarą i oczekiwaniami, tworzą swoje fizyczne środowisko, rozwijają język komunikacji, wykonują działania, które są adekwatnie odbierane przez innych oraz okazują uczucia i emocje akceptowane przez wszystkich. Wszystko to, dostrzeżone przez pracowników, pomaga im zrozumieć i zinterpretować kulturę organizacji, czyli nadać sens wydarzeniom i działaniom. Zachowanie jednostek i grup w organizacji jest silnie powiązane z normami wywodzącymi się z tych wspólnych przekonań, oczekiwań i działań.
Narzędzie kultury korporacyjnej OCAI opiera się na modelu teoretycznym „Ramy konkurencyjnych wartości”. Z tych ram wyłaniają się cztery dominujące typy kultury korporacyjnej. Narzędzie powstało w oparciu o analizę badań empirycznych 39 wskaźników, które definiują kompleksowy zestaw miar efektywności organizacji. W wyniku tych badań zidentyfikowano dwa najważniejsze wskaźniki i sformułowano cztery podstawowe wartości, które reprezentują przeciwstawne lub konkurencyjne założenia. Narzędzie ma na celu ocenę efektywności kultury korporacyjnej oraz identyfikację tych jej aspektów, które w firmie pożądane są do zmiany, a także uwzględnia te aspekty, które stanowią podstawę kultury organizacji.
Składniki kultury organizacyjnej, na których opiera się ocena:
1. Charakterystyka zewnętrzna.
2. Ogólny styl przywództwa w organizacji.
3. Zarządzanie pracownikami.
4. Obowiązująca istota organizacji.
5. Cele strategiczne.
Kształtowanie kultury organizacyjnej
Proces adaptacja zewnętrzna i przetrwanie wiąże się z poszukiwaniem i odnalezieniem organizacji swojej niszy na rynku oraz jej przystosowaniem do stale zmieniającego się otoczenia zewnętrznego. Jest to proces, dzięki któremu organizacja osiąga swoje cele i wchodzi w interakcję z przedstawicielami otoczenia zewnętrznego. W procesie tym rozwiązywane są kwestie związane z realizowanymi zadaniami, sposobami ich rozwiązywania, reakcjami na sukcesy i porażki itp.
Korzystając z wypracowanych wspólnych doświadczeń, członkowie organizacji wypracowują wspólne podejścia, które pomagają im w ich działaniach. Ludzie powinni znać prawdziwą misję swojej organizacji, a nie to, co tak pięknie deklaruje się z wysokich stanowisk akcjonariuszy. Pomoże im to lepiej zrozumieć swój wkład w misję organizacji.
W każdej organizacji jej pracownicy zazwyczaj uczestniczą w następujących procesach:
odróżniać od otoczenia zewnętrznego to, co jest dla organizacji ważne i nieistotne;
· opracowanie sposobów i środków pomiaru osiąganych wyników;
znaleźć wyjaśnienia sukcesów i porażek w osiąganiu celów.
Należy zauważyć, że pracownicy muszą wypracować akceptowalne sposoby przekazywania przedstawicielom otoczenia zewnętrznego informacji o swoich realnych możliwościach, przewagach i sukcesach. Niektóre firmy organizują w tym celu wyjazdy swoich pracowników zarówno do przedsiębiorstw klientów, jak i do przedsiębiorstw dostawców.
Ważne jest również, aby organizacja wiedziała, kiedy ponieść porażkę. W tym celu poszczególne firmy opracowując nowe projekty wyznaczają granice, w których z powodu niepowodzenia projekt zostaje ograniczony. Jest to oficjalnie w dokumencie projektowym, więc wszyscy o tym wiedzą.
Proces integracja wewnętrzna związane z nawiązywaniem i utrzymywaniem efektywnych stosunków pracy pomiędzy członkami organizacji. Jest to proces znajdowania sposobów wspólnej pracy i współistnienia w organizacji. Proces integracji wewnętrznej często rozpoczyna się od ustalenia specyfiki definiowania siebie, co dotyczy zarówno poszczególnych grup (subkultur), jak i całego zespołu organizacji. Często prowadzi to do zróżnicowania organizacyjnego. W ten sposób dział obsługi posprzedażnej rosyjskiego koncernu ASI otrzymał „nową definicję siebie”, stając się niezależną firmą.
Poprzez interakcję członkowie grupy organizacyjnej starają się opisać otaczający ich świat organizacyjny. Mogą dojść do wniosku, że się zmienia lub stoi w miejscu, jest pełne możliwości i niebezpieczeństw. Zatem ludzie wprowadzą innowacje, jeśli uwierzą, że mogą spowodować ważne zmiany w otaczającym ich świecie i że to, co kiedyś było zagrożeniem, teraz może stać się szansą na zmianę.
Na kształtowanie się kultury organizacyjnej, jej treści i poszczególnych parametrów wpływa szereg czynników otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego.
Na wszystkich etapach rozwoju organizacji kultura menedżerska jej lidera (jego osobista wiara, wartości i styl) może w dużej mierze determinować kulturę organizacji (tabela 1). W bardzo dużej mierze wpływ lidera lub założyciela firmy na kształtowanie kultury objawia się, jeśli jest on silną (wyraźną kulturą menedżerską) osobowością, a organizacja dopiero się tworzy.
Kształtowanie się kultury organizacji wiąże się ze środowiskiem zewnętrznym organizacji:
otoczenie biznesowe w ogóle, a w branży w szczególności;
przykłady kultury narodowej.
Przyjęcie przez firmę określonej kultury może być związane ze specyfiką branży, w której działa, szybkością zmian technologicznych i innych, charakterystyką rynku, konsumentów itp. Wiadomo, że firmy z branż „wysokiej technologii” posiadają kulturę zawierającą „innowacyjne” wartości i wiarę w „zmianę”. Cecha ta może jednak objawiać się odmiennie w firmach z tej samej branży, w zależności od kultury narodowej, w obrębie której dana firma funkcjonuje.
Istnieją sposoby na utrzymanie kultury organizacyjnej, które wykraczają poza zatrudnianie właściwych ludzi i zwalnianie niewłaściwych. Główne grupy metod to:
Obiekty i przedmioty uwagi, oceny, kontroli przez menedżerów. Jest to jedna z najpotężniejszych metod utrzymywania kultury w organizacji, gdyż menedżer poprzez powtarzane działania daje pracownikom znać, co jest ważne i czego się od nich oczekuje.
Reakcja przywództwa na sytuacje krytyczne i kryzysy organizacyjne. W takich sytuacjach menedżerowie i ich podwładni odkrywają kulturę organizacyjną w stopniu, jakiego sobie nie wyobrażali. Głębokość i zakres kryzysu może wymagać od organizacji albo wzmocnienia istniejącej kultury, albo wprowadzenia nowych wartości i norm, które w pewnym stopniu ją zmieniają. Przykładowo w przypadku gwałtownego spadku popytu na wytwarzane produkty organizacja ma dwie możliwości: zwolnić część pracowników lub częściowo skrócić czas pracy przy tej samej liczbie pracowników. W organizacjach, w których osoba jest deklarowana jako wartość „numer jeden”, najwyraźniej zaakceptują drugą opcję. Taki akt zarządzania z czasem zamieni się w folklor organizacyjny, co niewątpliwie wzmocni ten aspekt kultury w firmie.
Modelowanie ról, edukacja i szkolenie. Podwładni uczą się aspektów kultury organizacyjnej poprzez sposób, w jaki powinni wykonywać swoje role. Menedżerowie mogą celowo włączać ważne wskazówki „kulturowe” do programów szkoleniowych i codziennej pomocy podwładnym w pracy. Zatem film edukacyjny może skupiać się na czystości w miejscu pracy. Sam menedżer może także wykazać się podwładnymi, na przykład pewnym podejściem do klientów lub umiejętnością słuchania innych. Koncentrując się stale na tych punktach, menedżer pomaga utrzymać określone aspekty kultury organizacyjnej.
Kryteria ustalania nagród i statusów. Kultury w organizacji można się uczyć poprzez system nagród i przywilejów. Te ostatnie są zwykle powiązane z określonymi wzorcami zachowań i tym samym wyznaczają priorytety pracownikom i wskazują wartości, które są ważniejsze dla poszczególnych menedżerów i organizacji jako całości. W tym samym kierunku działa system stanowisk statusowych w organizacji. Zatem rozkład przywilejów (dobre biuro, sekretarka, samochód itp.) wskazuje role i zachowania, które organizacja bardziej ceni. Praktyka pokazuje jednak, że metoda ta często nie jest wykorzystywana w pełni i niesystematycznie.
Kryteria zatrudniania, awansowania i zwalniania. Jest to jeden z głównych sposobów utrzymania kultury w organizacji. To, od czego wywodzi się organizacja i jej kierownictwo, regulując cały proces personalny, szybko staje się znane jej członkom poprzez przemieszczanie się pracowników wewnątrz organizacji. Kryteria decyzji personalnych mogą pomóc lub przeszkodzić we wzmocnieniu istniejącej kultury organizacji. Zatem nieodłączna rotacja personelu na liniach montażowych przy produkcji przenośników skłoniła wiele firm do przejścia albo do grupowego podejścia do pracy, albo do przejścia na montaż „wózkowy” w ramach zintegrowanego zespołu.
Symbole i rytuały organizacyjne. Wiele przekonań i wartości leżących u podstaw kultury organizacji wyraża się nie tylko poprzez legendy i sagi, które stają się częścią folkloru organizacyjnego, ale także poprzez różne rytuały, obrzędy, tradycje i ceremonie. Rytuały to standardowe i powtarzalne wydarzenia zespołowe, organizowane o określonej godzinie i przy specjalnej okazji, mające na celu wpłynięcie na zachowanie i zrozumienie pracowników otoczenia organizacyjnego. Rytuały to system rytuałów. Nawet niektóre decyzje menedżerskie mogą stać się rytuałami organizacyjnymi, które pracownicy interpretują jako część kultury organizacyjnej. Rytuały takie pełnią rolę zorganizowanych i zaplanowanych działań o wielkim znaczeniu „kulturowym”. Przestrzeganie rytuałów, rytuałów i ceremonii wzmacnia samostanowienie pracowników.