Koncepcja rozwoju DC „Metrolog” na lata 2011-2014.
1. Postanowienia ogólne.
Koncepcja ta stanowi podstawę organizacyjną restrukturyzacji i odnowienia działalności Miejskiej Instytucji Budżetowej Kultury Dom Kultury „Metrolog” (zwanej dalej „Domem Kultury”) w zakresie poszerzenia funkcji instytucji i wprowadzenia system organizacji działalności kulturalnej mieszkańców osady. Mendelejewa, ich wypoczynku i rekreacji zgodnie ze współczesnymi wymogami i zasadami polityki kulturalnej państwa, dyktującymi potrzebę włączenia instytucji o charakterze klubowym w sferę rozwiązywania wspólnych, istotnych społecznie zadań polityki miejskiej w osadzie miejskiej:
Przyciąganie ogółu społeczeństwa do udziału w działaniach kulturalnych, edukacyjnych i edukacyjnych;
- promocja zdrowego stylu życia;
- zachowanie i rozwój tradycji kulturowych i historycznych;
- edukacja obywatelska i poczucie patriotyzmu wśród młodszego pokolenia;
- kształtowanie tolerancyjnego światopoglądu i myślenia humanitarnego;
- wzmocnienie relacji rodzinnych;
- pomoc osobie w rozwiązaniu problemu samoidentyfikacji w społeczeństwie;
- poprawa środowiska miejskiego;
- rozwój sfery usług płatnych jako dodatkowego źródła finansowania.
2. Część analityczna.
2.1. Charakterystyka aktualnego stanu instytucji.
2.1.1. Priorytetowymi kierunkami sfery działalności twórczej Domu Kultury są realizacja potrzeby twórczego wyrażania siebie i twórczej inicjatywy ludzi, organizacja wypoczynku i rozrywki dla ludności Mendelejewa, oparta zarówno na tradycjach kulturowych, jak i na innowacja.
2.1.2. W DC „Metrolog” działa 18 formacji kulturalno-rekreacyjnych, zorganizowanych z uwzględnieniem najpopularniejszych zainteresowań i
potrzeb i zróżnicowania wiekowego mieszkańców wsi: 2 zespoły choreograficzne, 2 zespoły teatralne, zespół folklorystyczny, zespół rockowy, studio nagrań. Istnieją stowarzyszenia inwalidów i weteranów. Działają stowarzyszenia sportowe: aerobik dla dorosłych, gimnastyka rytmiczna, rytmoplastyka, sekcja piłki nożnej, sekcja tenisa stołowego, sekcja siatkówki, callanetics. Młodzież angażuje się w stowarzyszenie miłośników pneumatyki.
2.1.3. W Domu Kultury zrealizowano szereg ciekawych i obiecujących projektów twórczych: coroczna festiwalowa reprezentacja zespołów folklorystycznych „Folkloryczna Wiosna”; coroczny otwarty festiwal młodych muzyków rockowych „MendelFest – Zimowanie”; coroczny Festiwal Twórczości Dziecięcej „Cudowny” wspólnie z Domem Twórczości Dziecięcej „RITM”; raz na dwa lata odbywa się festiwal rodzinnych zespołów muzycznych organizowany wspólnie ze szkołą artystyczną Mendelejewa.
2.1.4. Główne kierunki organizacji zajęć rekreacyjnych i rozrywkowych: kompleksowe wydarzenia, świąteczne programy na kalendarz i rocznice, programy koncertowe, wieczory taneczne i rozrywkowe dla starszego pokolenia, wieczory literackie i muzyczne w „Salonie Poetyckim”, wydarzenia w dziecięcym „ Game Lounge”, programy uliczne, wakacje, wydarzenia dla weteranów, wieczory tematyczne i święta zawodowe.
2.1.5. Innowacyjne formy rozwoju DC „Metrolog”, pozwalające z sukcesem rozwiązywać problemy zawodowe: praca otwartej rady artystycznej; utworzenie siedziby Domu Kultury; udostępnienie DC „Metrolog” jako platformy eksperymentalnej dla studentów uczelni wyższych do prowadzenia działalności badawczej i pisania prac kwalifikacyjnych; modernizacja zasilania urządzeń scenicznych.
2.1.6. Wszystkie prace Domu Kultury „Metrolog” prowadzone są zgodnie z Miejskim zadaniem świadczenia usług komunalnych i Planem Pracy na dany rok, zatwierdzonym przez kierownika osiedla miejskiego Mendelejewo.
2.1.7. Ośrodek Wypoczynkowy „Metrolog” prowadzi ścisłą ewidencję działalności kulturalnej i rekreacyjnej instytucji, scenariusz każdego wydarzenia zatwierdzany jest zarządzeniem dyrektora ośrodka rekreacyjnego. Artykuły i zdjęcia o najważniejszych i najciekawszych wydarzeniach publikowane są na oficjalnej stronie internetowej administracji oraz w gazecie Vestnik Mendeleevo; na stronie internetowej Pałacu Kultury: strona internetowa oraz strona internetowa Mendeleevo Online; w gazecie „Seneż” i na stoiskach informacyjnych Domu Kultury.
2.1.8 Zespoły Domu Kultury uczestniczą w festiwalach i konkursach, demonstrując swój poziom zawodowy i umiejętności: zespół choreograficzny tańca ludowego i rozrywkowego „Cvetik-Semitsvetik” - zwycięzca II Międzyregionalnego Konkursu Grup Choreograficznych „Kryształowy pantofel” w Łukhovitsy, obwód moskiewski (2010.); zespół folklorystyczny „Wielki Dzień” – dyplomata I Festiwalu-Przeglądu Amatorskich Zespołów Rosyjskiej Muzyki Tradycyjnej „Zarya-Zaryanitsa”, Moskwa (2010).
2.2. Mocne i słabe strony DC.
2.2.1. Pozytywny:
- wysoki poziom profesjonalizmu kreatywnych pracowników instytucji i ich aktywna pozycja życiowa;
- dowolność w wyborze form i metod pracy;
- zwiększenie liczby zespołów twórczości ludowej i tworzenie stowarzyszeń amatorskich;
- rozwój działań projektowych;
- innowacyjność w rozwiązywaniu problemów zawodowych;
- rozwój partnerstwa społecznego;
- szerokie powiązania twórcze instytucji.
2.2.2. Negatywny:
- katastrofalny brak funduszy;
- słaba baza materiałowa i techniczna;
- naprawy główne i bieżące nie odpowiadają współczesnym standardom;
- Trudności w otwarciu rachunku pozabudżetowego;
- brak systemu marketingu i monitorowania;
Niewystarczająca praca nad rozwojem projektów obejmujących finansowanie kapitałowe i konkurencyjną prezentację w Funduszach Wspierania Kultury;
- brak stowarzyszeń mistrzów sztuki i rzemiosła;
- brak systemu zaawansowanego szkolenia i przekwalifikowania personelu instytucji;
-brak tożsamości korporacyjnej Domu Kultury;
- niska wypłata.
3. Główna rola i cele strategiczne rozwoju DC „Metrolog”.
3.1. Główną rolą Domu Kultury jako instytucji miejskiej odpowiedzialnej za zachowanie i rozwój tradycji kulturowych osady, jej statusu intelektualnego, jest
Pomoc w realizacji polityki kulturalnej, gospodarczej, społecznej, informacyjnej, edukacyjnej, oświeceniowej osady;
- rozwój wszystkich typów i gatunków sztuki, ich wzajemne oddziaływanie i wzajemne wzbogacanie się.
3.2. Strategicznymi celami rozwoju DC „Metrolog” są
Utworzenie jednej przestrzeni kulturalnej z najkorzystniejszym środowiskiem dla realizacji twórczych i duchowych potrzeb ludności;
- stworzenie warunków dla zachowania i rozwoju tradycji kulturowych i historycznych osady;
Zapewnienie różnorodności działalności kulturalnej, rekreacyjnej i edukacyjnej różnych grup ludności;
Kształtowanie i edukacja gustów artystycznych, pozytywnych postaw społecznych i zainteresowań młodego pokolenia;
Kształtowanie postaw obywatelskich, poczucia patriotyzmu oraz świadomości oryginalności i wyjątkowości małej ojczyzny;
Zapewnienie swobodnego dostępu do dóbr kultury wszystkim kategoriom ludności, w tym grupom ubogim i słabszym społecznie;
- wprowadzenie nowych technologii w realizacji polityki kulturalnej osady;
- konsolidacja sił twórczych w rozwiązywaniu istotnych społecznie problemów społecznych;
- ograniczenie wydatków budżetowych w związku ze świadczeniem usług odpłatnych.
4. Priorytetowe kierunki rozwoju DC.
4.1. Rozwój i popularyzacja sztuki ludowej.
4.2. Rozwój działań projektowych jako głównego dostawcy usług kulturalnych.
4.3. Wsparcie innowacyjnych poszukiwań.
4.4. Podnoszenie poziomu kształcenia zawodowego, doskonalenie i przekwalifikowanie personelu instytucji.
4,5. Identyfikacja i wspieranie młodych talentów.
4.6. Tworzenie zespołów sztuki ludowej.
4.7. Tworzenie stowarzyszeń amatorskich.
4.8. Tworzenie kursów wiedzy i umiejętności stosowanych, wsparcie dla mistrzów sztuki i rzemiosła.
4.9. Prowadzenie regionalnych, międzyregionalnych festiwali, konkursów, wystaw, których celem jest zachowanie tradycyjnej kultury ludowej i rozwój sztuki ludowej.
4.10. Rozwój działalności kulturalnej mającej na celu przyciągnięcie publiczności rodzinnej, dzieci i młodzieży, osób niepełnosprawnych oraz grup ludności o niskich dochodach. Organizacja form pracy z niechronionymi społecznie kategoriami ludności, co jest prerogatywą i obowiązkiem instytucji budżetowej.
4.11. Rozwój partnerstwa społecznego poprzez wspólną organizację masowych imprez okolicznościowych poświęconych świętom państwowym, zawodowym i lokalnym.
4.12. Rozwój systemu informatycznego.
4.13. Działalność wydawnicza.
5. Finansowanie ośrodka rekreacyjnego.
5.1. Zasoby finansowe Domu Kultury tworzą:
- środki budżetowe;
- dochód z płatnych usług instytucji;
- płatności za świadczenie usług wynikających z umów;
- wpływy z fundacji charytatywnych;
- dobrowolne datki, dotacje;
- inne dochody i wpływy zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej.
5.2. Działalność projektowa instytucji, tworzenie i prezentacja programów konkursowych pozwalają liczyć na środki z budżetów różnych szczebli (lokalnych, regionalnych, federalnych) oraz na wsparcie finansowe fundacji, organizacji charytatywnych itp.
5.3. Konieczne jest opracowanie systemu stosowania ważnej zasady wymienialności zasobów, gdy brak środków technicznych lub finansowych rekompensowany jest przez partnera zainteresowanego organizacją wydarzeń lub uczestnictwem w nich i inwestującym zasoby materialne w pieniądze lub inny ekwiwalent (sprzęt, sprzęt) , transport, usługi osobiste itp.).
5.4. Technologie informacyjne, jako jeden z rodzajów zasobów materialnych, powinny stać się jednym z priorytetowych obszarów rozwoju działalności DC.
5.5. Terminowe i uzasadnione inwestycje budżetowe na tym etapie formowania zapewnią w przyszłości stabilne dochody z odpłatnych form działalności kulturalnej, które będą stanowić podstawę Funduszu Rozwoju Twórczego, Przemysłowego i Społecznego Pałacu Kultury.
5.6. Utworzenie Funduszu Rozwoju Domu Kultury zgodnie z zatwierdzonym w ustalony sposób Regulaminem pozwoli na zgromadzenie wszelkich środków materialnych pochodzących z różnych źródeł pozostałych po funkcjonowaniu instytucji i skierowanie ich na rozwój twórczy, przemysłowy i społeczny Pałacu Kultury.
6. Kształtowanie tożsamości korporacyjnej Pałacu Kultury.
6.1. Tożsamość korporacyjna – system znaków i symboli tworzących wizerunek instytucji, powinien przejawiać się we wszystkich działaniach DC i być obecny
- pieczęcie, formularze i koperty;
- plakaty, plakaty i plakaty;
- karty wstępu i zaproszenia;
- Mundur personelu technicznego;
- Produkty pamiątkowe DC.
7. System zarządzania instytucją.
7.1. Do rozwiązywania problemów twórczych, ekspertyz, opracowywania planów w Pałacu Kultury powołano kolegialny organ doradczy – otwartą radę artystyczną.
7.2. W pracach otwartej rady artystycznej DC „Metrolog” biorą udział: kierownik osiedla, kierownicy wszystkich organizacji społeczno-kulturalnych osiedla miejskiego, pracownicy twórczy Domu Kultury, zaproszeni zainteresowani, członkowie zwyczajni zespołów kreatywnych, mieszkańców osiedla miejskiego.
7.3. Rada Artystyczna ustala koncepcję działalności twórczej Domu Kultury i opracowuje główne kierunki jej realizacji. Na podstawie analizy i oceny jakościowej dotychczasowej pracy opracowuje długoterminowe i bieżące plany pracy DC. Bierze udział w rozwiązywaniu problemów polityki repertuarowej grup twórczych, działalności wystawienniczej, wydarzeń kulturalnych, koordynuje realizację programów kreatywnych z innymi instytucjami rekreacyjnymi, oświatowymi i różnymi organizacjami osadnictwa miejskiego.
7,5. Decyzje w sprawach personalnych należą do kompetencji kierownika DC i inspektora personalnego.
7.6. Synteza gatunkowa i działalność instytucji we współczesnych warunkach, stale zmieniające się formy pracy i usług w dziedzinie kultury, wiąże się ze specjalnym doborem personelu i zmianami w obsadzie kadrowej, ze względu na konieczność wprowadzenia nietypowych stanowisk instytucji o charakterze klubowym w przeszłości, wykorzystanie nowych metod i technologii w pracy z personelem.
8. Oczekiwany wynik.
8.1. Realizacja koncepcji pozwoli w pełni ujawnić potencjał Domu Kultury jako ośrodka kulturalnego, wypoczynkowego i edukacyjnego o atrakcyjnym wyglądzie dla zwiedzających w każdym wieku i grupie społecznej, pobudzić aktywność społeczną i rozwinąć w nich zainteresowania w samorealizacji, wiedzy, zbiorowym wypoczynku, zdrowym stylu życia; przyczyni się do wzrostu świadomości obywatelskiej, zaangażowania w tradycje kulturowe i historyczne, podniesienia poziomu intelektualnego osady, zaszczepienia w ludności poczucia patriotyzmu i miłości do małej ojczyzny, co odpowiada strategicznym zadaniom z zakresu państwa politykę kulturalną.
8.2. Oczekuje się pewnego efektu ekonomicznego, który pozwoli w przyszłości zmniejszyć wydatki budżetowe na utrzymanie instytucji i otworzy perspektywy dalszego rozwoju.
Miejska Instytucja Kultury
osada wiejska Sogom „Wiejski Dom Kultury i Wypoczynku”
PROGRAM ROZWOJU
DZIAŁALNOŚĆ KULTUROWA I WYPOCZYNKOWA
W OSADZE WIEJSKIEJ Sogom
2011 - 2014
d.Sogom
Program rozwoju działalności kulturalnej i rekreacyjnej w wiejskiej osadzie Sogom na lata 2011 - 2014, zatwierdzony zarządzeniem administracji wiejskiej osady Sogom z dnia 26 października 2011 r. Nr 152-r „Po zatwierdzeniu programu rozwoju działalności kulturalnej i rekreacyjnej na terenie osady wiejskiej”
Główne cele i założenia programu
Program ma na celu realizację celów polityki państwa, regionalnej w dziedzinie kultury, rozwiązywanie problemów warunków niezbędnych do zaspokojenia potrzeb kulturalnych ludności osady wiejskiej, doskonalenie działalności kulturalnej i instytucja wypoczynkowa jako ośrodek komunikacji, rozwijająca ludzkie zdolności twórcze, zaspokajająca zainteresowania duchowe i rekreacyjne ludzi.
Aby osiągnąć te cele konieczne jest przeprowadzenie szeregu działań mających na celu:
Wzmocnienie bazy materialnej instytucji kultury, jej wyposażenia technicznego w nowoczesny sprzęt, technikę i instrumenty muzyczne, dekorację budynku i zagospodarowanie terenu;
Stworzenie w instytucji kulturalnej i rekreacyjnej komfortowych warunków rekreacji, komunikacji i działalności twórczej dla różnych kategorii ludności;
Rozwój nowych form aktywności kulturalnej i rekreacyjnej, priorytetowe wsparcie pracy instytucji klubowej z rodzinami, dziećmi i młodzieżą;
Utrzymanie i dalszy rozwój formacji klubowych, tworzenie warunków dla ich udziału w festiwalach i konkursach twórczości amatorskiej, wspieranie i stymulowanie pracy liderów zespołów kreatywnych;
Stworzenie i udoskonalenie ram legislacyjnych i regulacyjnych, pozwalających na zapewnienie wsparcia materialnego zarówno instytucji, jak i pracownikom kultury;
Doskonalenie pracy kulturalnej, poprawa jej jakości i efektywności.
Główne kierunki programu
Aby skutecznie realizować działalność instytucji kultury i rekreacji, niezbędne jest:
Zwiększanie bazy materialnej i technicznej instytucji kultury, zasobu twórczego i informacyjnego;
Rozwój działalności kulturalnej i rekreacyjnej;
Rozwój dziecięcej sztuki ludowej;
Zachowanie i rozwój usług bibliotecznych dla ludności.
Oczekiwane rezultaty realizacji programu
Tworzenie warunków dla zaspokajania potrzeb i zainteresowań ludności w zakresie usług kulturalnych.
Zapewnienie czasu wolnego wszystkim warstwom społecznym ludności osady wiejskiej.
Wzrost liczby członków wszystkich formacji klubowych.
Podnoszenie poziomu zawodowego pracowników instytucji kultury, utrzymanie zasobów ludzkich.
Wzmocnienie bazy materialnej i technicznej instytucji kultury.
Tworzenie warunków do twórczego rozwoju.
Źródło finansowania programu
Program docelowy składa się z czterech głównych części. Finansowanie działań programu odbywa się kosztem budżetu osady wiejskiej oraz kosztem innych źródeł pozyskanych w określony sposób.
Kontrola nad realizacją programu
Realizację programu nadzoruje wójt osady wiejskiej.
Sekcje:
- 1. Wzmocnienie bazy materialnej i technicznej miejskiej instytucji kultury osady wiejskiej Sogom „Wiejski Dom Kultury i Wypoczynku”:
1.1. Przejęcia.
1.2. Konserwacja.
- 2. Rozwój działalności kulturalnej i rekreacyjnej.
- 3. Wspieranie i rozwój dziecięcej sztuki ludowej.
- 4. Zachowanie i rozwój usług bibliotecznych dla ludności.
Oddział 1. „Wzmocnienie bazy materialnej i technicznej instytucji kultury”
Informacja o stanie Miejskiej Instytucji Kultury Osady Wiejskiej Sogom „Wiejski Dom Kultury i Wypoczynku” na dzień 01.01.2011r.
1.1 Nabycie(główny)
|
Sprzęt |
Ilość |
Okres wykonania |
Cena (w tysiącach rubli) |
|
|
Zakup kostiumów scenicznych: Baba Jaga; błazen; Rosyjskie sukienki ludowe (5 osób dorosłych, 10 dzieci); Woda. |
8,0 x 15 = 120,00 |
|||
|
Kompletny komputer |
35,00 x 2 = 70,00 |
|||
|
Projektor |
||||
|
Cyfrowa kamera wideo |
||||
|
Konserwacja systemu sygnalizacji pożaru i bezpieczeństwa |
||||
|
Sprzęt sportowy: Piłka jest gimnastyczna; Piłka nożna; Lina; Piłeczka do ping-ponga; Rakieta tenisowa; Zestaw Rem do sygnalizacji; Buty narciarskie; Kijki narciarskie; elementy złączne; |
10,00 x 10 = 100,00 0,10 x 20 = 2,0 0,03 x 100 = 3,0 0,90 x 8 = 7,20 0,50 x 8 = 4,00 3,00 x 10 = 30,00 1,00 x 10 = 10,00 1,50 x 10 = 15,00 2,00 x 2 = 4,00 2,00 x 2 = 4,00 |
|||
|
Sprzęt oświetleniowy |
15,00 x 4 = 60,00 |
|||
|
Sprzęt muzyczny: Centrum Muzyczne |
10,00 x 1 = 10,00 |
1.2 Utrzymanie MUK „SDKiD”
Głównym celem jest wdrożenie ustaw federalnych nr 131-FZ, nr 199-FZ, nr 180-oz w dziedzinie kultury w regionie Chanty-Mansyjskim.
- Rozwój tradycyjnych i wspieranie nowych form działalności kulturalnej i rekreacyjnej, które odpowiadają potrzebom społeczeństwa w zakresie komunikacji i kreatywności.
- Cecha z lat 2011-2014. odbędzie się celowe badanie pracowników miejskiej instytucji kultury osady wiejskiej „Wiejski Dom Kultury i Wypoczynku” na temat aspektów prawnych i sposobów prowadzenia działalności społeczno-kulturalnej.
- Prace Miejskiej Instytucji Kultury Osady Wiejskiej Sogom „Wiejski Dom Kultury i Wypoczynku” w sprawie organizacji wypoczynku dla dzieci i młodzieży na podwórku.
- Praca instytucji z rodzinami, młodzieżą.
- Aktywny udział w wydarzeniach międzyregionalnych, powiatowych.
Oddział 2. „Rozwój działalności kulturalnej i rekreacyjnej
Stan na 01.01.2011 w miejskiej instytucji kultury osady wiejskiej Sogom „Wiejski Dom Kultury i Wypoczynku” pracuje sześć osób, które posiadają następujące wykształcenie:
dyrektor - wyższy;
dyrektor artystyczny - wyższy;
instruktor - wykształcenie wyższe niepełne;
projektorysta – średnie zawodowe;
bibliotekarz - średni;
sprzątaczka - niekompletna, wtórna.
Dwie osoby mają ponad 10-letnie doświadczenie w tej dziedzinie.
Miejska instytucja kultury wsi Sogom „Wiejski Dom Kultury i Wypoczynku” cieszy się dużym zainteresowaniem i poparciem lokalnych mieszkańców, którzy są świadomi znaczenia klubu w codziennej komunikacji, angażowaniu się w działalność artystyczną, twórczą i amatorską .
W sferze społeczno-kulturalnej miejskiej instytucji kultury osady wiejskiej Sogom „Wiejski Dom Kultury i Wypoczynku” istnieją następujące pilne problemy, które utrudniają rozwój obecnego poziomu działalności kulturalnej i rekreacyjnej:
Niskie bezpieczeństwo logistyczne;
Konieczność utrzymania dodatkowych etatów kadrowych (szefowie formacji klubowych, choreograf, muzyk);
Transport…
Niemałe znaczenie ma obecność na terenie sąsiadującym z SDKiD MUK działki, na której można urządzić boisko sportowe, otwarty teren letni do organizacji wydarzeń kulturalnych.
Sekcja 3. „Wsparcie dziecięcej twórczości ludowej”
Opanowanie działań, umiejętności i zdolności z zakresu percepcji muzyki, śpiewu, rozwój ogólnych umiejętności tanecznych u dzieci poprzez zajęcia taneczne, pasja do dzieci w teatrze, inspirowanie ich do żmudnej pracy, pobudzanie twórczej wyobraźni w dniu 01.01. 2011 w miejskiej instytucji kultury osady wiejskiej Sogom „Wiejski Dom Kultury i Wypoczynku” opracowano programy 6 formacji klubowych.
Na bazie MUK „SDKiD” corocznie (od 2008 roku) realizowane są programy na rzecz placów zabaw dla dzieci. Reżim terenu podwórka został ustalony przez pracowników MUK „SDKiD”, rodziców i uzgodniony z wójtem osiedla wiejskiego Sog.
W pracy twórczej wykonywano zdjęcia i filmy, które następnie pokazywano publiczności po przygotowaniu projektów, klipów, pokazów slajdów. Wielu wydarzeniom towarzyszył materiał audiowizualny, który odzwierciedlał różnorodne wydarzenia z zakresu działalności MUK „SDKiD”. Fotografie przedstawiające mieszkańców wsi i ich bliskich, klipy wideo z udziałem dzieci zostały odebrane bardziej zmysłowo, tworząc dobrą atmosferę, zbliżającą ludzi.
Poza tym taka forma jak występ przyciąga dzieci bardziej niż zabawa czy formy rywalizacji. Dlatego w ciągu roku staraliśmy się wystawić jak najwięcej przedstawień teatralnych, spektakli, bajek.
Konkurencyjne programy gier, zajęcia sportowe, wieczory rekreacyjne i podróże odbywały się w zintegrowanej formie.
Wprowadziliśmy nowe formy pracy z nastolatkami, takie jak dyskusje i gra biznesowa.
Stan problemu
Pracownicy podwórza starali się zapewnić dzieciom i młodzieży aktywny wypoczynek przy minimalnych kosztach finansowych.
Aby zapewnić bardziej efektywną pracę placów zabaw dla dzieci, należy zapewnić następujące środki:
Rozwój kadry;
Aktualizacja literatury metodologicznej, płyt audio, wideo;
Zakup gier planszowych;
Pozyskanie materiału wizualnego;
Zaangażowanie wąskich specjalistów do prowadzenia kursów mistrzowskich;
Dofinansowanie funduszu nagród.
Główne obszary programowe:
Rozwój tradycyjnych i wspieranie nowych form aktywności kulturalnej i rekreacyjnej, odpowiadających potrzebom dzieci i młodzieży w zakresie komunikacji i kreatywności;
Kształtowanie i rozwój zdolności twórczych dzieci i młodzieży, zaspokajanie ich potrzeb duchowych w zakresie wypoczynku, rekreacji, zainteresowań amatorskich, tworzenie warunków do samorealizacji osobowości dziecka, rozwój jego inicjatyw, potencjału twórczego;
Organizacja wypoczynku, zatrudnienie dzieci i młodzieży w okresie letnim;
Udział grup dziecięcych w regionalnych festiwalach, przeglądach, świętach;
Zapoznanie dzieci i młodzieży z DPI;
Identyfikacja młodych talentów;
Poszerzenie zakresu zainteresowań dzieci i młodzieży;
Stworzenie warunków do promocji uzdolnionej młodzieży i jej dalszej nauki w placówkach oświatowych powiatu.
Oddział 4. Zachowanie i rozwój usług bibliotecznych dla ludności.
Usługi biblioteczne na wsi są poszukiwane.
Aby stworzyć sprzyjające warunki, konieczne jest wykonanie następujących czynności:
Montaż dodatkowych stojaków oświetleniowych;
Zakup lamp stołowych;
Pozyskanie formularzy dla czytelników, pamiętników, indeksów alfabetycznych;
„Szef instytucji autonomicznej”, 2011, N 11
Aby poszerzyć swoje możliwości w celu zaspokojenia popytu na usługi kulturalne i rekreacyjne, Miejski Pałac Kultury w Krasnojarsku w 2011 roku opracował i uzgodnił z założycielem koncepcję zagospodarowania. Optymalizacja powierzchni instytucji, która ma zostać przeprowadzona w ramach kapitalnego remontu, aktualizacja treści statutowych działań – to wszystko nie tylko obejmie wszystkich usługami, ale także wprowadzi nowy model funkcjonowania funkcjonowanie Pałacu Kultury.
Miejski Pałac Kultury w Krasnojarsku zmienił swoją formę organizacyjno-prawną w 2008 roku. Byliśmy jednymi z pierwszych, którzy zdecydowali się na ten krok nie tylko w stolicy obwodu, ale także na Terytorium Krasnojarskim. Dla mnie, jako dyrektora, warunki pracy w autonomii nie stały się poważną barierą psychologiczną, ponieważ wcześniej miałem doświadczenie w zarządzaniu strukturą komercyjną. Dla pracowników również wszystko poszło gładko, bo dla kreatywnych pracowników najważniejsza jest sprzyjający klimat psychologiczny w zespole i możliwość doskonalenia swoich umiejętności w komfortowych warunkach.
Zmiana rodzaju placówki nie wpłynęła także na warunki pracy. W momencie przejścia do UA w 2008 r. nie zaszły żadne znaczące zmiany ani w poziomie zatrudnienia, ani w płacach. Ponieważ jednak pracowali w formie UA, średnie wynagrodzenie pracowników mogło wzrosnąć ze względu na działalność generującą dochód.
Innymi słowy Pałac Kultury nie odczuł widocznych wad transformacji i pracy w autonomii. Może poza tym, że długo trwało przyzwyczajanie się do nowego słowa „autonomiczny” i braku biurokratycznych procedur, które dotychczas towarzyszyły płatnościom za pośrednictwem Skarbu Państwa i organizacji zakupów komunalnych na wykonanie pracy, świadczenie usług lub zakup towarów na potrzeby instytucji.
Usługi kulturalne i rekreacyjne
Zgodnie z uprawnieniami gminy Pałac Kultury świadczy mieszkańcom miasta jedną usługę - organizuje wypoczynek mieszkańców. Usługa ta jest podzielona na takie podgrupy, jak tworzenie formacji klubowych i organizowanie wydarzeń kulturalnych. W pierwsza podgrupa obejmuje zajęcia z różnych typów i gatunków sztuki: choreografii, teatru, folkloru, śpiewu, sztuki rozrywkowej, cyrku, sztuki i rzemiosła. Mieszkańcy miasta w wieku od półtora do 80 lat angażują się w 45 grup dziecięcych i dorosłych. Druga podgrupa są imprezy miejskie, festiwale i koncerty folklorystyczne, festiwale, jarmarki i wystawy, programy zabaw dla dzieci itp.
Podgrupy te zostały ujęte w zadaniu gminnym w ilości średnich wskaźników statystycznych, które ukształtowały się na przestrzeni ostatnich trzech lat. Wszystko, co przekracza ten wolumen lub wykracza poza zakres tytułów (np. nagranie fonogramu, wypożyczenie kostiumów scenicznych, akompaniament dźwiękowy i wideo, pisanie scenariusza) udostępniane jest konsumentom za opłatą.
Jeśli chodzi o działalność zarobkową, można z całą pewnością stwierdzić, że uległa ona nasileniu, gdyż sam status autonomiczny implikuje niezależne życie. Tak więc w 2011 roku Miejski Pałac Kultury w Krasnojarsku zarobił już około 7 milionów rubli. Można zaobserwować pozytywną tendencję w zakresie wzrostu dochodów pozabudżetowych, jednak nadal trudno powiedzieć, jak się ona zmieni (czy dynamika dochodów przyspieszy, czy spowolni). Dynamikę zmian można właściwie ocenić po pięciu latach od zmiany statusu.
Na działalność zarobkową przypada 25% całości środków (w 2009 r. udział ten nie przekroczył 5%). Szukamy jednak sposobów na rozwój instytucji i myślę, że dzięki wsparciu gminy w przyszłości uda nam się doprowadzić ten wskaźnik do 50%. Jednocześnie w porównaniu z finansowaniem działalności statutowej (z wyłączeniem kwoty środków przeznaczonych na utrzymanie mienia) dochody pozabudżetowe będą stanowić 90% tej kwoty.
Popyt przewyższa podaż
Wśród dodatkowych płatnych usług świadczonych przez Pałac Kultury, biorąc pod uwagę dostępne środki, największy dochód (67% wszystkich zarobionych środków) przynosi tematyczne wydarzenia kulturalne prowadzone na zlecenie różnych instytucji, wydziałów i przedsiębiorstw handlowych Krasnojarska. Do grona takich klientów zaliczają się instytucje oświatowe, jednostki wojskowe, policja, straż pożarna, a także władze samorządowe (usługa organizacji imprez kulturalnych dla miejskiego wydziału kultury realizowana jest w ramach zadań gminnych, natomiast dla pozostałych wydziałów – w ramach zadań usługi płatne). W ciągu 37-letniej historii instytucji rozwinęła się ona tak, że klienci sami zwracają się do nas po tę usługę, choć wciąż staramy się poszerzać krąg klientów.
Pozostała część dochodów pozabudżetowych pochodzi z wynajmu pomieszczeń oraz pracy płatnych kół, stowarzyszeń i zespołów twórczych. W przyszłości optymalizując powierzchnię budynku będziemy mogli zwiększyć wysokość przychodów z organizacji formacji klubowych.
Faktem jest, że w najbliższym czasie Pałac Kultury przejdzie remont. W trakcie remontu planowane jest zmniejszenie grupy administracyjnej, wydzielenie w związku z tym dodatkowej powierzchni, a po jego zakończeniu odrzucenie części najemców przebywających obecnie w naszym budynku. Nowe tereny zostaną oddane formacjom klubowym, będą wykorzystywane do działalności zarobkowej.
Zapotrzebowanie ludności na usługi kulturalne i rekreacyjne na obsługiwanym przez nas terytorium jest bardzo wysokie. Dość powiedzieć, że na imprezy masowe Pałac dysponuje 600 miejscami, jednak zgodnie ze standardami socjalnymi zatwierdzonymi Dekretem Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 03.07.1996 N 1063-r „W sprawie standardów i norm społecznych” instytucja potrzebuje 2050 miejsc. Jeżeli mówimy o organizacji pracy formacji klubowych, to co roku nie jesteśmy w stanie przyjąć około 500 osób chcących odwiedzić nasze koła i stowarzyszenia twórcze. Dlatego jednym z priorytetowych zadań stojących przed Pałacem Kultury jest zoptymalizować przestrzeń budynku w celu zwolnienia miejsca na organizację kół zainteresowań.
Wysoki popyt na nasze usługi świadczy o tym, że Pałac Kultury nie ma poważnej konkurencji. W zakresie działań w ramach zadań gminnych prawdopodobnie nigdy nie będzie konkurencji, gdyż wśród ludności jest wiele osób, które chcą skorzystać z usługi kosztem budżetu gminy. Ale jeśli chodzi o działalność generującą dochód, są konkurenci, ale wciąż są niedoświadczeni i nie mogą w pełni z nami konkurować.
Pałac Kultury ma wyjątkową lokalizację: jest praktycznie jedynym w dwóch ogromnych dzielnicach Krasnojarska. Natomiast centra handlowo-rozrywkowe i inne obiekty komercyjne organizują jedynie jednorazowe imprezy masowe, które pod względem częstotliwości i skali nie pokrywają się z naszymi usługami.
Nowy model Pałacu Kultury
W 2011 roku opracowaliśmy Koncepcję Rozwoju Miejskiego Pałacu Kultury w Krasnojarsku na lata 2011-2020. i koordynował go z założycielem – miejskim wydziałem kultury. Koncepcja, która wyznacza rozwój instytucji pod względem twórczym i materialnym, została także zatwierdzona przez Ministerstwo Kultury i rząd Terytorium Krasnojarskiego.
Opracowanie tego dokumentu pozwoliło nam pokazać, czym Pałac Kultury będzie się różnił od innych instytucji i otrzymać dodatkowe środki na rozwój. W szczególności podjęto już decyzję o przeznaczeniu środków na remonty kapitalne. Co więcej, wiąże się to nie tylko z optymalizacją dostępnej powierzchni, ale także z budową przybudówki do Pałacu Kultury, w której znajdzie się przekształcona sala na 1200 miejsc.
Zmianie ulegnie także treść działania – planujemy wprowadzić nowy model Pałacu Kultury. Tutaj instytucja ma na celu stworzenie nowoczesnego, innowacyjnego i eksperymentalnego centrum kreatywności i wypoczynku, zgodnie ze zmienionymi potrzebami i preferencjami kulturalnymi i rekreacyjnymi mieszkańców Krasnojarska. Wszakże o ile wcześniej największe zapotrzebowanie cieszyły się formacje klubowe zajmujące się choreografią i śpiewem chóralnym, obecnie wzrasta zainteresowanie tradycyjną kulturą ludową, sztuką piękną oraz rzemiosłem artystycznym, a twórczość techniczna i kręgi fotograficzne zaczynają odradzać się. Pojawiają się też zupełnie nowe potrzeby, np. emeryci chcą teraz uczyć się obsługi komputera. Planujemy monitorować stale zmieniające się preferencje i reagować na te zmiany z wyczuciem.
Badanie działalności kulturalnej i rekreacyjnej obejmuje utworzenie pięciu laboratoriów na jakie hipotetycznie zostanie podzielona przestrzeń Pałacu Kultury:
- laboratorium swobodnej komunikacji w czasie wolnym;
- laboratorium etnoberyjskie;
- laboratorium kreatywności rodzinnej;
- laboratorium inicjatyw naukowo-technicznych;
- laboratorium kreatywności i eksperymentu „Art-mix”.
Weźmy na przykład pierwsze laboratorium. Nowym kierunkiem działania w jego ramach będzie organizacja wypoczynku dla rodziców oczekujących swoich dzieci – członków zespołów kreatywnych. Ściśle z tym powiązana jest koncepcja użyteczność- stworzenie takich warunków, w których potencjalni członkowie naszych formacji klubowych mogliby stać się ich rzeczywistymi członkami, a przynajmniej czuć się komfortowo i z pożytkiem spędzać czas w placówce. Na przykład rodzice przyprowadzając dziecko na zajęcia, mogli przeglądać czasopisma w czytelni biblioteki lub łącząc się z Wi-Fi, zobaczyć na monitorze, jak ich dziecko uczy się na korytarzu. A rodzice, którzy sami przychodzili na zajęcia, oddawali dziecko do pokoju zabaw na tymczasowy pobyt dzieci. A to tylko niewielka część tego, co musi spełniać kryterium użyteczności.
Chcemy stać się platformą eksperymentalną wśród pałaców kultury małych miasteczek Terytorium Krasnojarskiego, gdzie będą opracowywane nowe technologie działań klubowych i metody pracy nad nimi, aby można je było następnie transmitować do innych instytucji. Nowy model planujemy wprowadzić zaraz po zakończeniu remontu – zgodnie z programem realizacji koncepcji rozwoju instytucji do 2015 roku.
Zadania priorytetowe
W tym miejscu może pojawić się pytanie: po co instytucji taki dokument jak koncepcja rozwoju? Daje systematyczne podejście do racjonalnego podziału środków. Ponadto w kontekście budżetowania zadaniowego instytucja, dzięki opracowanej koncepcji, może planować konkretne rezultaty na każdym etapie działalności i uzasadniać potrzebę poniesienia określonych wydatków na rzecz gminy. Jednocześnie wszystkie podmioty naszej działalności (władze, odbiorcy usług, ich twórcy) doskonale rozumieją, w jakim kierunku zmierza rozwój Pałacu Kultury, czym różni się on od innych podobnych instytucji.
Na tym etapie priorytetowym zadaniem jest dla nas realizacja programu realizacji koncepcji zagospodarowania przestrzennego, w szczególności stworzenie korzystnych warunków do remontu. Planuje się, że będzie on realizowany etapowo w każdym z czterech obszarów funkcjonalnych Pałacu Kultury, tak aby remont nie zakłócał bieżącej działalności. Nie zmniejszymy jego wolumenu, w przeciwnym razie możemy stracić konsumentów w czasie przestoju.
Równolegle musimy uzupełnić laboratoria mające na celu rozwój twórczości amatorskiej w formach eksperymentalnych i tradycyjnych. Będzie to wymagało budowania relacji i osiągania porozumień z różnymi organizacjami. Przykładowo, aby w przyszłości rozwijać w placówce kierunek twórczości technicznej, planujemy nawiązać współpracę ze szkołą radiotechniczną, w której istnieje już koło techniczne. Syberyjski Uniwersytet Federalny ma laboratorium skalne, z którym moglibyśmy współpracować w ramach naszego laboratorium kreatywności i eksperymentów.
Odważniej w dążeniu do zamierzonego celu
Moim zdaniem, aby praca w autonomii zakończyła się sukcesem, należy przede wszystkim przeanalizować sytuację rynkową pod kątem popytu na usługi świadczone na obszarze obsługiwanym przez instytucję. Aby zobaczyć, jakie są perspektywy rozwoju, przygotować koncepcyjne podejścia do „modernizacji” działalności. A potem śmiało idź przed siebie do zamierzonego celu. I gdybyśmy teraz stanęli przed wyborem, czy uzyskać autonomię, czy pozostać instytucją budżetową, wybralibyśmy to pierwsze. Niezależne życie jest nam bliższe i bardziej zrozumiałe.
V.A. Kislitsin
Dyrektor
MAU „Miasto Krasnojarsk