>

Strategiczny plan rozwoju Domu Kultury. Koncepcja rozwoju KDU. Priorytetowe obszary działalności mbuk „Miejski Pałac Kultury” _____________________ s.4


2 Schemat opracowania Strategii Rozwoju Modelowego Domu Kultury Sobolew na lata 2013 – 2017 dokumenty normatywne szczebla regionalnego i lokalnego regulujące opracowywanie dokumentów programowych określających planowanie strategiczne rozwoju polityki kulturalnej. Analiza stanu wzorowego Domu Kultury. Charakterystyka aktualnego stanu instytucji Cele strategii Priorytetowe obszary rozwoju strategicznego Projekty kreatywne Innowacje Monitoring i ocena wyników strategii Postanowienia ogólne. Blok analityczny Blok docelowy Blok wydarzeń Działalność kulturalna i rekreacyjna.


3 Najważniejsze problemy rozwoju kultury w Federacji Rosyjskiej Kluczowe punkty rozwoju społeczno-gospodarczego regionu Zastosowanie w pracach programów regionalnych i powiatowych Kierunki dynamicznego rozwoju kultury


4 Blok analityczny Wybór akceptowalnych metod i form opracowania strategii. Analiza czynników makrootoczenia: Analiza otoczenia, w którym toczy się działalność modelowego Domu Kultury Ocena dynamiki makrospołecznej Analiza aktualnego stanu instytucji: Ocena potencjału ekonomicznego Ocena potencjału sfery społecznej Kultura i formacje rekreacyjne.


5 Baza materiałowa i techniczna sprzętu nagłośnieniowego Sobolevsky MSDK. 1. Zestaw perkusyjny „Tornado”. 2. Subwoofery aktywne DB Technologies 3. Aktywne satelity DB Technologies 4. Konsola miksująca Allen & Heath 5. Mikrofony radiowe Pasgao 6. Netbook Asus 7. Laptop Aser 8. Projektor wideo z ekranem 9. Zestaw wzmacniający dźwięk Erasov 10. Mapa nagłośnienia M – audio Sprzęt oświetleniowy 1. Lampy LED do oświetlenia tła 2. Urządzenie świecące LED 8 segmentów 3. Urządzenie świecące LED 4 kolory 4. Urządzenie świecące LED „Revo 3” 5. Urządzenie świecące LED „Pinpost”


6 Treść głównych elementów Strategii Rozwoju Społecznego MSDK Sobolewa Formacje kulturalne i rekreacyjne. Amatorskie koła artystyczne 1. Pracownia Wokalna „Paleta Głosów Dziecięcych”, grupa seniorów 2. Pracownia Wokalna „Paleta Głosów Dziecięcych”, grupa młodsza. 3. Zespół pieśni ludowej „Iwuszka”. 4. „Tenis stołowy”. KLUBY O ZAINTERESOWANIACH 1. Klub „Patriot”. STOWARZYSZENIA AMATORSKIE 1. „Śpiewajcie, przyjaciele”. 2. „Magiczna skrzynia”. 3. "Rodzina" ZBIOROWOŚĆ LUDOWA "Maestro". ZBIOROWY LUDOWY „Sobota” DOM PANÓW 1. Patchwork. 2. Haft artystyczny. 3. Szydełkowanie i robienie na drutach. 4. Frezowanie 5. Szalone uchwyty.


7 Ogólna liczba członków stowarzyszeń amatorskich, kół zainteresowań, klubowych formacji amatorskiej sztuki ludowej. Liczba formacji klubowych. formacje. amatorska sztuka ludowa W tym zespoły ogółem Dla dzieci do lat 14 ogółem Dla dzieci do lat 14 chóralne Rzemiosło ludowe inne Razem jednostki W nich uczestnicy


8 Treść głównych elementów Strategii Rozwoju Społecznego MSDK Sobolewa. Obszary priorytetowe sfery działalności twórczej modelowego Domu Kultury. Rozwój i popularyzacja sztuki ludowej Rozwój działań projektowych Wsparcie poszukiwań innowacyjnych Rozwój partnerstwa społecznego Podnoszenie kwalifikacji kadry instytucji.




10 kreatywnych projektów. Innowacja. Organizacja młodzieżowego festiwalu jazzowego Rozwój pola informacyjnego strony Domu Kultury Udostępnienie MSDK Sobolewa jako eksperymentalnej platformy dla studentów uczelni do prowadzenia działalności badawczej i pisania prac kwalifikacyjnych Treść głównych elementów Strategii Rozwoju Społecznego MSDK Sobolewa


11 Wskaźniki efektywności finansowej i ekonomicznej Wzorcowego Domu Kultury. Otrzymano (rub.) Rok. ogółem Łącznie z poniesionymi wydatkami Wydatki (rub.) Rok. łącznieZaw. płatne


12 Mocne i słabe strony Wzorcowego Domu Kultury Mocne strony: - wysoki poziom profesjonalizmu kreatywnych pracowników instytucji i ich aktywna pozycja życiowa; - dowolność w wyborze form i metod pracy; - zwiększenie liczby zespołów twórczości ludowej i tworzenie stowarzyszeń amatorskich; - rozwój działań projektowych; - innowacyjność w rozwiązywaniu problemów zawodowych; - rozwój partnerstwa społecznego; - szerokie powiązania twórcze instytucji. Słabe strony: - brak środków na organizację imprez masowych; - brak warsztatu dla mistrzów sztuki i rzemiosła; - brak sali gimnastycznej w Domu Kultury - brak Internetu w Domu Kultury; - brak stacjonarnego komputera i sprzętu kopiującego (skaner, kserokopiarka). Treść głównych elementów Strategii Rozwoju Społecznego MSDK Sobolewa


13 Treść głównych elementów Strategii Rozwoju Społecznego MSDK Sobolew Planowane wydarzenia i projekty w 2013 r. Organizacja I okręgowego otwartego festiwalu jazzowego dla dzieci i młodzieży w 2014 r. Opracowanie i obrona projektu organizacji i wyposażenia zespołu instrumentów ludowych ” Zateya” 2015 Aktywizacja projektów młodzieżowych na rzecz zdrowego trybu życia 2017 310. rocznica powstania Kondratego Buławina 2016 Festiwal Piosenki Ludowej „Białe Miasto”


14 9. Oczekiwany wynik. Osiągnięcie konkretnych pozytywnych rezultatów w różnych obszarach Domu Kultury, stworzenie sprzyjającego środowiska dla realizacji twórczych i duchowych potrzeb ludności. Treść głównych elementów Strategii Rozwoju Społecznego MSDK Sobolewa


15 Monitoring i kontrola realizacji Strategii. Wydział Kultury Urzędu Miejskiego Obwód Valuyki i Valuysky” Służba Metodologiczna Okręgowego Pałacu Kultury i Sportu Pracownicy Wiejskiego Domu Kultury Modelu Sobolewskiego, administracja osady miejskiej „Osada Urazowo”. Treść głównych elementów Strategii Rozwoju Społecznego MSDK Sobolewa

Program rozwoju instytucji kulturalnych i rekreacyjnych jest niezbędny, aby przyciągnąć jak najwięcej gości i zwiększyć dochody KDU. Jego rozwojem powinni zajmować się wyłącznie specjaliści pracujący w tej instytucji, ponieważ doskonale zdają sobie sprawę ze wszystkich cech jej działalności.

Instytucje kulturalne i rekreacyjne są dość ważnym zasobem dla zrównoważonego i dynamicznego rozwoju społeczno-gospodarczego Federacji Rosyjskiej.

Ich wkład w zachowanie dziedzictwa kulturowego, rozwój kapitału ludzkiego i kształtowanie środowiska twórczego jest niewątpliwy.

↯ Uwaga! Nowe próbki są dostępne do pobrania:,

A im silniejszy będzie wpływ kultury na społeczeństwo, tym bardziej wzrośnie wzrost tego wkładu. Właśnie do tego powinna przyczyniać się Koncepcja Rozwoju KDU.

Cechy rozwoju Programu Rozwoju KDU

Program rozwoju KDU przyciągnie uwagę użytkowników na działalność instytucji, co z kolei pomoże zwiększyć dochody. Może także pomóc w zdobyciu dotacji. Jak widać ma to ogromne znaczenie.

Dlatego do opracowania programu należy podejść z całą powagą, angażując w to specjalistów.Od samego początku konieczne jest utworzenie grupy roboczej.

Najlepiej, jeśli zawiera:

  • szefowie działów;
  • marketerzy;
  • partnerzy organizacji kulturalnych;
  • przedstawiciel założyciela.

Nie ma potrzeby powierzania rozwoju specjalistom z zewnątrz. Rzecz w tym, że powinni nad tym pracować ci, którzy znają specyfikę pracy i inne cechy instytucji. W przeciwnym razie dokument będzie musiał zostać sfinalizowany.

Zaproszenie eksperta powinno nastąpić po całkowitym przygotowaniu programu rozwoju KDU. Będzie potrafił ocenić dokument, wskazać jego wady.

Celem głównym programu jest trafne określenie kierunku rozwoju instytucji kultury i rekreacji. Dlatego na początek sytuacja obecna, ocena pracy wszystkich kół i sekcji, które aktualnie działają.

Ocena powinna być przeprowadzona według następujących kryteriów:

  1. Liczba członków koła lub sekcji.
  2. Dochód, jaki instytucja uzyskuje z tytułu swojej działalności.
  3. Obecność skarg i życzeń gości.

Dane analityczne pomogą rozwiązać wiele aktualnych problemów, na przykład, które z kręgów należy zamknąć, a które jeszcze intensywniej rozwijać. Pomóc w tym może niezależny specjalista.

Takie podejście pozwoli znacznie szybciej i dokładniej zdefiniować główną działalność instytucji kultury. Poniższa tabela przedstawia możliwe opcje:

Zajęcia

Zajęcia rekreacyjne

Rozrywkowy

Twórczy

Intelektualny

Tradycyjny

Koncerty

Koło Tańców Ludowych. Koło wycinania i szycia

Klub Szachowy

społeczny

Wieczory taneczne w stylu retro dla emerytów

Kursy komputerowe dla osób starszych

innowacyjne

Przy opracowywaniu kierunków niektóre KDU kierują się wiekiem odwiedzających. I to jest duży błąd.

W końcu znacznie lepsze wyniki można osiągnąć, jeśli wraz z cechami wieku weźmie się pod uwagę inne cechy, na przykład:

  • profesjonaliści;
  • zakochani;
  • młode rodziny;
  • młodzież spoza rodziny i tak dalej.

Jeśli chodzi o wiek, w tym przypadku najlepiej zaplanować pracownie, koła i sekcje nie tylko dla uczniów, młodzieży, dorosłych i emerytów, ale według kategorii wiekowych:

  • od 0 do sześciu lat;
  • od 6 do 10 lat;
  • od dziesięciu do 14 lat i tak dalej.

Wiele uwagi należy także poświęcić nastolatkom. W przypadku tej kategorii gości najlepiej uwzględnić w koncepcji programy towarzyskie i poradnictwa zawodowego.

Możesz na przykład otworzyć warsztaty muzyczne, w których nastolatki będą uczyć się tworzenia hitów piosenek. W końcu nie uczy się tego w dziecięcych szkołach artystycznych, co oznacza, że ​​​​ten kierunek będzie poszukiwany.

Można też stworzyć eksperymentalne studio technologii audio-wideo, tak jak to zrobiono w ośrodku kultury ZIL. Tutaj uczniowie nie tylko zdobywają wiedzę, ale także ćwiczą programowanie dźwięku, grafiki i wideo oraz pracują nad tworzeniem interaktywnych instalacji.

Najbardziej aktywną i być może najbardziej wdzięczną kategorią gości KDU są emeryci. W większości tych instytucji organizowane są dla nich wieczory taneczne w stylu retro, chór rosyjskich piosenek, koncerty i tak dalej. Jednak oprócz tych tradycyjnych obszarów warto rozwijać inne. Rozważmy przykład centrum kulturalnego ZIL.

Do tej pory w tej kategorii wiekowej istnieją:

  • poradnia prawna;
  • nocna szkoła;
  • kursy komputerowe i nie tylko.

Emeryci chętnie uczą się obsługi komputera, studiują fizykę, matematykę, literaturę i inne przedmioty, występują jako modele na podium.

Darmowe programy mogą być doskonałym narzędziem marketingowym. Przecież zainteresowany odwiedzający w tym przypadku będzie miał pewność, że nawet jeśli będzie musiał zapłacić za jedną usługę, to jednocześnie będzie mógł skorzystać z kilku kolejnych bezpłatnych.

Pracując nad stworzeniem programu rozwoju KDU nie można tracić z pola widzenia kwestii zapewnienia komfortowych warunków zwiedzającym. Trzeba dobrze przemyśleć, jak zadbać o to, aby odwiedzając placówkę, każdy czuł się naprawdę przytulnie i komfortowo.

Można to ułatwić poprzez:

  • tereny rekreacyjne;
  • praca w kawiarni;
  • darmowe wifi;
  • krzyżowanie książek i nie tylko.

Należy również zwrócić uwagę na aktualizację. Wszystkie usługi powinny być łatwe w obsłudze, dostarczać aktualnych informacji. Innowacje muszą zostać koniecznie zapisane w programie.

Jak ułożyć program rozwoju instytucji kultury i wypoczynku

Program można przygotować zarówno według własnego szablonu, jak i w oparciu o gotowy formularz.

Na przykład w jednej z krasnojarskich instytucji kulturalno-rekreacyjnych grupa robocza zidentyfikowała następujące główne sekcje:

  1. Paszport.
  2. Problem.
  3. Informacje informacyjno-analityczne o działalności instytucji.

W pierwszej części opisano główne cele tego programu, zadania służące osiągnięciu tych celów, a także oczekiwane rezultaty. Dotyczy to także budżetu.

W drugiej części przedstawiono główne zapisy Strategii Polityki Kulturalnej Państwa do 2030 roku.

Ten ostatni zawiera kilka podrozdziałów. Opisuje dynamikę działalności instytucji na przestrzeni ostatnich kilku lat, przedstawia listę usług i ich odbiorców, ujawnia główne cele i zadania programu, jego docelowe wskaźniki i wskaźniki. Szczególną uwagę zwraca się na bezpieczeństwo finansowe.

Dodatkowo w odnośniku informacyjno-analitycznym ujawniono mechanizmy wdrażania. Odzwierciedlają one konkretne działania, jakie należy podjąć, aby osiągnąć wysoki poziom efektywności CDU.

Nie mniej ważny jest podrozdział „Główne docelowe wskaźniki efektywności społeczno-ekonomicznej rezultatów realizacji programu”. Wskazuje ilościowe rezultaty, jakie może osiągnąć instytucja.

Program rozwoju KDU musi zostać zatwierdzony przez jej kierownika. Założyciel ma również prawo je zatwierdzić.

W przypadku funkcjonowania w instytucji dokument powinien zostać poddany pod dyskusję, a następnie zatwierdzony na jednym z posiedzeń.

Materiał sprawdzony przez ekspertów Aktion Culture

Departament Kultury Administracji Nazarowa, Terytorium Krasnojarskie

Koncepcja rozwoju

MBUK „Miejski Pałac Kultury”

Nazarowo, terytorium Krasnojarska

do 2020 roku.

Nazarowo 2009

1. Wprowadzenie __________________________________________str.2

2. Priorytetowe obszary działalności MBUK „Miejski Pałac Kultury” ________str.4

3. Mechanizmy realizacji priorytetowych obszarów działalności MBUK „Miejski Pałac Kultury” __str.5

  1. 4. Misja MBUK „Miejski Pałac Kultury” _______ s.6

5. Cele MBUK „Miejski Pałac Kultury” __________ s.6

  1. 6. Zadania do realizacji celów MBUK „Miejski Pałac Kultury” _________________________ s.6
  1. 7. Docelowe wytyczne rozwoju MBUK „Miejski Pałac Kultury” ______________________________________ s.8
  1. 8. Oczekiwane rezultaty wdrożeniapriorytetowe obszary działalności MBUK „Miejski Pałac Kultury” ________________________str.9

  1. 1. Wstęp.

MBUK „Miejski Pałac Kultury” w mieście Nazarowo na terytorium Krasnojarska w swojej ponad 50-letniej historii wielokrotnie zmieniał nazwę, wydział i status.

Dom Kultury „Ugolszczik” został oddany do użytku w 1956 roku. Budowę przeprowadziło jedno z największych przedsiębiorstw, które ma status przedsiębiorstwa miastotwórczego, kopalnia odkrywkowa Nazarovsky. Dom Kultury „Górnicy” otworzył swoje podwoje dla specjalistów, amatorów sztuki i widzów 14 kwietnia 1957 roku.

Od razu wykształcił się bardzo potężny potencjał twórczy, wiele zespołów, imprezy masowe, które stały się wydarzeniem, nie mającym sobie równych w mieście. Narodziło się tu wiele ciekawych tradycji sztuki amatorskiej. Wokół niego rozwinęło się całe życie kulturalne miasta Nazarowo.

W latach pierestrojki Pałac Kultury był na skraju całkowitego zaniku. W 1987 roku władze miasta przekazały budynek na długoterminową dzierżawę Miejskiemu Ośrodkowi Telewizyjnemu, w którego działalności działalność kulturalno-oświatowa zajmowała bardzo małe miejsce. Nie było mowy o efektywnej pracy.

W 1997 r. Dawny Dom Kultury „Górnicy” został przekazany gminie i przemianowany na „Miejski Pałac Kultury” Nazarowskiego.

Obecnie specjaliści MBUK „Miejskiego Pałacu Kultury” ukształtowali nowy wizerunek instytucji kultury. Działa tu 56 stowarzyszeń amatorskich, pracowni, teatrów, formacji klubowych itp. Głównym zadaniem zespołu jest zachowanie ogromnego bagażu tradycji, form, metod pracy oraz poszukiwanie nowych form i typów działań społeczno-kulturalnych.

Do chwili obecnej MBUK „Miejski Pałac Kultury” to:

  • Zespół liczący łącznie 87 osób;
  • Spośród nich 59 to specjaliści w obszarach kreatywnych z wykształceniem wyższym i średnim zawodowym;
  • 56 klubowych formacji twórczości amatorskiej różnych gatunków oraz klubów zainteresowań różnych dziedzin działalności i 1500 uczestników;
  • 11 ma tytuł „ludowy” i „wzorowy”;
  • Ponad 350 wydarzeń rocznie;
  • Duże i małe sale koncertowe na 600 miejsc, wyposażone w nowoczesny sprzęt oświetleniowy i nagłośnieniowy.
  • 8 sal dydaktycznych dla amatorskich zespołów kreatywnych.


2. Priorytetowe obszary działalności MBUK „Miejski Pałac Kultury”

  • Stymulowanie innowacji i twórczych eksperymentów w działalności rekreacyjnej i edukacyjnej, wykorzystanie nowych technologii zarządzania i aktywne wprowadzanie nowoczesnych modeli ich pracy.
  • Stworzenie skutecznego systemu organizacyjnego i metodologicznego zdolnego do prowadzenia pełnoprawnej działalności wypoczynkowej i edukacyjnej w celu zaspokojenia zapotrzebowania wszystkich kategorii ludności na nowoczesne usługi społeczno-kulturalne.
  • Doskonalenie systemu międzygminnej, międzyregionalnej i międzynarodowej informacji, wymiany metodologicznej i kulturalnej w zakresie amatorskiej twórczości artystycznej oraz działalności kulturalnej i rekreacyjnej.
  • Rozwój praktyki festiwalowej jako środka pobudzania i wzbogacania życia kulturalnego, tworzenia korzystnego wizerunku miasta, poszerzania kontaktów z terytoriami, miastami i osadami Terytorium Krasnojarskiego, a także regionami Federacji Rosyjskiej i zagranicą.
  • Stworzenie systemu ciągłego szkolenia kadr w zakresie skutecznych innowacji i technologii społeczno-kulturowych.

3. Mechanizmy realizacji priorytetowych obszarów działalności MBUK „Miejski Pałac Kultury”:

  • Tworzenie bazy informacyjno-metodologicznej na potrzeby efektywnej działalności wypoczynkowej i edukacyjnej amatorskich grup artystycznych i specjalistów.
  • Program wspierania liderów innowacyjnych działań rekreacyjnych i edukacyjnych.
  • Opracowanie działań projektowych, poszukiwanie, definiowanie i wdrażanie nowoczesnych i efektywnych technologii zajęć rekreacyjnych i edukacyjnych.
  • Rozszerzanie więzi kulturalnych, tworzenie partnerstw z innymi instytucjami i przedsiębiorstwami wszelkich form własności w mieście Nazarowo.

4. Misja MBUK „Miejski Pałac Kultury”.

Tworzenie korzystnych i komfortowych warunków do życia, rozwoju i realizacji potencjału kulturalnego i duchowego obywateli jako podstawa integralności, zrównoważonego i dynamicznego rozwoju miasta Nazarowo.

5. Cele MBUK „Miejski Pałac Kultury”.

1. Utworzenie jednolitej przestrzeni kulturalnej w mieście Nazarowo: stworzenie warunków dla równego dostępu obywateli do wartości i usług kulturalnych.

2. Poszerzenie zakresu usług i ich dostępności w zakresie zajęć rekreacyjnych i edukacyjnych.

3. Kształtowanie wizerunku miasta Nazarowo jako jednego z ośrodków kulturalnych Terytorium Krasnojarskiego z sprzyjającym środowiskiem życia.

6. Zadania dla realizacji celów MBUK „Miejskiego Pałacu Kultury”.

1. Utworzenie jednolitej przestrzeni kulturalnej w mieście Nazarowo, stworzenie warunków dla równego dostępu obywateli do wartości i usług kulturalnych:

  • Pogłębianie i rozwój merytorycznego komponentu działalności instytucji we wszystkich obszarach;
  • Stworzenie warunków i zainicjowanie komunikacji międzykulturowej narodów zamieszkujących miasto Nazarowo;
  • promocja postawy tolerancyjnej i kultury dobrego sąsiedztwa wśród ludności miasta Nazarowo;
  • poszerzenie zakresu usług kulturalnych w celu zachowania dziedzictwa historycznego i kulturowego miasta Nazarowo;
  • modernizacja bazy materiałowo-technicznej;
  • rozwój działań zapewniających utalentowanej i aktywnej młodzieży zajęcia w amatorskich zespołach artystycznych oraz udział w wydarzeniach kulturalnych;
  • zachowanie i rozwój zasobów ludzkich, wsparcie studentów i utalentowanej młodzieży;
  • zapewnienie dostępności dóbr i usług kulturalnych obywatelom niepełnosprawnym.

2. Poprawa jakości i dostępności usług w zakresie wypoczynku i edukacji MBUK „Miejski Pałac Kultury”:

  • wdrażanie innowacyjnych form i metod pracy podnoszących jakość usług kulturalnych w zakresie sztuki amatorskiej;
  • wprowadzenie technologii informatycznych w sferze rekreacji i zajęć edukacyjnych.

3. Kształtowanie wizerunku miasta Nazarowo jako jednego z ośrodków kulturalnych Terytorium Krasnojarskiego:

  • tworzenie i rozwój sprzyjającego środowiska życia z pełną gamą usług kulturalnych w celu zaspokojenia potrzeb duchowych i rozwijania potencjału twórczego;
  • realizacja projektów współpracy kulturalnej w ramach działalności objazdowej, festiwalowej, konkursowej, wystawienniczej z grupami zawodowymi szczebla regionalnego i wojewódzkiego;
  • rozszerzenie działalności festiwalowej amatorskich zespołów artystycznych.

7. Cele rozwoju Miejskiego Pałacu Kultury MUK.

Nazwa wskaźnika

lata
Łączna liczba wydarzeń we wszystkich obszarach działalności
Liczba płatnych wydarzeń
Liczba wydarzeń

dla dzieci
Liczba wydarzeń związanych z marką
Liczba formacji klubowych we wszystkich obszarach działalności
Liczba „ludowych”, „wzorowych” amatorskich zespołów artystycznych
Liczba pracowników, którzy corocznie podnoszą swoje kwalifikacje
Liczba zasobów informacyjnych Internetu, witryn.
Udział amatorskich grup artystycznych w festiwalach, konkursach, wystawach każdego szczebla

8. Oczekiwane rezultaty wdrożeniapriorytetowe obszary działalności MBUK „Miejski Pałac Kultury”.

Realizacja priorytetowych obszarów polityki państwa w dziedzinie kultury do roku 2020 stworzy warunki do poprawy poziomu życia obywateli: optymalizację i unowocześnienie aktywności wypoczynkowej i edukacyjnej, stworzenie warunków zapewniających równy i swobodny dostęp ludności do całej oferty dóbr i usług kulturalnych, uwolnij potencjał twórczy każdego miasta będącego mieszkańcem Nazarowa. Zintensyfikowanie dalszej integracji wszystkich typów i obszarów działalności wypoczynkowej i edukacyjnej w procesach społeczno-kulturowych miasta, regionu, kraju. Wykorzystaj wszystkie rodzaje i kierunki pracy rekreacyjnej i edukacyjnej, aby wzmocnić i promować pozytywny wizerunek miasta Nazarowo, jako miasta o wysokiej kulturze z korzystnym środowiskiem życia.

Koncepcja rozwoju DC „Metrolog” na lata 2011-2014.

1. Postanowienia ogólne.

Koncepcja ta stanowi podstawę organizacyjną restrukturyzacji i odnowienia działalności Miejskiej Instytucji Budżetowej Kultury Dom Kultury „Metrolog” (zwanej dalej „Domem Kultury”) w zakresie poszerzenia funkcji instytucji i wprowadzenia system organizacji działalności kulturalnej mieszkańców osady. Mendelejewa, ich wypoczynku i rekreacji zgodnie ze współczesnymi wymogami i zasadami polityki kulturalnej państwa, dyktującymi potrzebę włączenia instytucji o charakterze klubowym w sferę rozwiązywania wspólnych, istotnych społecznie zadań polityki miejskiej w osadzie miejskiej:

Przyciąganie ogółu społeczeństwa do udziału w działaniach kulturalnych, edukacyjnych i edukacyjnych;

- promocja zdrowego stylu życia;

- zachowanie i rozwój tradycji kulturowych i historycznych;

- edukacja obywatelska i poczucie patriotyzmu wśród młodszego pokolenia;

- kształtowanie tolerancyjnego światopoglądu i myślenia humanitarnego;

- wzmocnienie relacji rodzinnych;

- pomoc osobie w rozwiązaniu problemu samoidentyfikacji w społeczeństwie;

- poprawa środowiska miejskiego;

- rozwój sfery usług płatnych jako dodatkowego źródła finansowania.

2. Część analityczna.

2.1. Charakterystyka aktualnego stanu instytucji.

2.1.1. Priorytetowymi kierunkami sfery działalności twórczej Domu Kultury są realizacja potrzeby twórczego wyrażania siebie i twórczej inicjatywy ludzi, organizacja wypoczynku i rozrywki dla ludności Mendelejewa, oparta zarówno na tradycjach kulturowych, jak i na innowacja.

2.1.2. W DC „Metrolog” działa 18 formacji kulturalno-rekreacyjnych, zorganizowanych z uwzględnieniem najpopularniejszych zainteresowań i

potrzeb i zróżnicowania wiekowego mieszkańców wsi: 2 zespoły choreograficzne, 2 zespoły teatralne, zespół folklorystyczny, zespół rockowy, studio nagrań. Istnieją stowarzyszenia inwalidów i weteranów. Działają stowarzyszenia sportowe: aerobik dla dorosłych, gimnastyka rytmiczna, rytmoplastyka, sekcja piłki nożnej, sekcja tenisa stołowego, sekcja siatkówki, callanetics. Młodzież angażuje się w stowarzyszenie miłośników pneumatyki.

2.1.3. W Domu Kultury zrealizowano szereg ciekawych i obiecujących projektów twórczych: coroczna festiwalowa reprezentacja zespołów folklorystycznych „Folkloryczna Wiosna”; coroczny otwarty festiwal młodych muzyków rockowych „MendelFest – Zimowanie”; coroczny Festiwal Twórczości Dziecięcej „Cudowny” wspólnie z Domem Twórczości Dziecięcej „RITM”; raz na dwa lata odbywa się festiwal rodzinnych zespołów muzycznych organizowany wspólnie ze szkołą artystyczną Mendelejewa.

2.1.4. Główne kierunki organizacji zajęć rekreacyjnych i rozrywkowych: kompleksowe wydarzenia, świąteczne programy na kalendarz i rocznice, programy koncertowe, wieczory taneczne i rozrywkowe dla starszego pokolenia, wieczory literackie i muzyczne w „Salonie Poetyckim”, wydarzenia w dziecięcym „ Game Lounge”, programy uliczne, wakacje, wydarzenia dla weteranów, wieczory tematyczne i święta zawodowe.

2.1.5. Innowacyjne formy rozwoju DC „Metrolog”, pozwalające z sukcesem rozwiązywać problemy zawodowe: praca otwartej rady artystycznej; utworzenie siedziby Domu Kultury; udostępnienie DC „Metrolog” jako platformy eksperymentalnej dla studentów uczelni wyższych do prowadzenia działalności badawczej i pisania prac kwalifikacyjnych; modernizacja zasilania urządzeń scenicznych.

2.1.6. Wszystkie prace Domu Kultury „Metrolog” prowadzone są zgodnie z Miejskim zadaniem świadczenia usług komunalnych i Planem Pracy na dany rok, zatwierdzonym przez kierownika osiedla miejskiego Mendelejewo.

2.1.7. Ośrodek Wypoczynkowy „Metrolog” prowadzi ścisłą ewidencję działalności kulturalnej i rekreacyjnej instytucji, scenariusz każdego wydarzenia zatwierdzany jest zarządzeniem dyrektora ośrodka rekreacyjnego. Artykuły i zdjęcia o najważniejszych i najciekawszych wydarzeniach publikowane są na oficjalnej stronie internetowej administracji oraz w gazecie Vestnik Mendeleevo; na stronie internetowej Pałacu Kultury: strona internetowa oraz strona internetowa Mendeleevo Online; w gazecie „Seneż” i na stoiskach informacyjnych Domu Kultury.

2.1.8 Zespoły Domu Kultury uczestniczą w festiwalach i konkursach, demonstrując swój poziom zawodowy i umiejętności: zespół choreograficzny tańca ludowego i rozrywkowego „Cvetik-Semitsvetik” - zwycięzca II Międzyregionalnego Konkursu Grup Choreograficznych „Kryształowy pantofel” w Łukhovitsy, obwód moskiewski (2010.); zespół folklorystyczny „Wielki Dzień” – dyplomata I Festiwalu-Przeglądu Amatorskich Zespołów Rosyjskiej Muzyki Tradycyjnej „Zarya-Zaryanitsa”, Moskwa (2010).

2.2. Mocne i słabe strony DC.

2.2.1. Pozytywny:

- wysoki poziom profesjonalizmu kreatywnych pracowników instytucji i ich aktywna pozycja życiowa;

- dowolność w wyborze form i metod pracy;

- zwiększenie liczby zespołów twórczości ludowej i tworzenie stowarzyszeń amatorskich;

- rozwój działań projektowych;

- innowacyjność w rozwiązywaniu problemów zawodowych;

- rozwój partnerstwa społecznego;

- szerokie powiązania twórcze instytucji.

2.2.2. Negatywny:

- katastrofalny brak funduszy;

- słaba baza materiałowa i techniczna;

- naprawy główne i bieżące nie odpowiadają współczesnym standardom;

- Trudności w otwarciu rachunku pozabudżetowego;

- brak systemu marketingu i monitorowania;

Niewystarczająca praca nad rozwojem projektów obejmujących finansowanie kapitałowe i konkurencyjną prezentację w Funduszach Wspierania Kultury;

- brak stowarzyszeń mistrzów sztuki i rzemiosła;

- brak systemu zaawansowanego szkolenia i przekwalifikowania personelu instytucji;

-brak tożsamości korporacyjnej Domu Kultury;

- niska wypłata.

3. Główna rola i cele strategiczne rozwoju DC „Metrolog”.

3.1. Główną rolą Domu Kultury jako instytucji miejskiej odpowiedzialnej za zachowanie i rozwój tradycji kulturowych osady, jej statusu intelektualnego, jest

Pomoc w realizacji polityki kulturalnej, gospodarczej, społecznej, informacyjnej, edukacyjnej, oświeceniowej osady;

- rozwój wszystkich typów i gatunków sztuki, ich wzajemne oddziaływanie i wzajemne wzbogacanie się.

3.2. Strategicznymi celami rozwoju DC „Metrolog” są

Utworzenie jednej przestrzeni kulturalnej z najkorzystniejszym środowiskiem dla realizacji twórczych i duchowych potrzeb ludności;

- stworzenie warunków dla zachowania i rozwoju tradycji kulturowych i historycznych osady;

Zapewnienie różnorodności działalności kulturalnej, rekreacyjnej i edukacyjnej różnych grup ludności;

Kształtowanie i edukacja gustów artystycznych, pozytywnych postaw społecznych i zainteresowań młodego pokolenia;

Kształtowanie postaw obywatelskich, poczucia patriotyzmu oraz świadomości oryginalności i wyjątkowości małej ojczyzny;

Zapewnienie swobodnego dostępu do dóbr kultury wszystkim kategoriom ludności, w tym grupom ubogim i słabszym społecznie;

- wprowadzenie nowych technologii w realizacji polityki kulturalnej osady;

- konsolidacja sił twórczych w rozwiązywaniu istotnych społecznie problemów społecznych;

- ograniczenie wydatków budżetowych w związku ze świadczeniem usług odpłatnych.

4. Priorytetowe kierunki rozwoju DC.

4.1. Rozwój i popularyzacja sztuki ludowej.

4.2. Rozwój działań projektowych jako głównego dostawcy usług kulturalnych.

4.3. Wsparcie innowacyjnych poszukiwań.

4.4. Podnoszenie poziomu kształcenia zawodowego, doskonalenie i przekwalifikowanie personelu instytucji.

4,5. Identyfikacja i wspieranie młodych talentów.

4.6. Tworzenie zespołów sztuki ludowej.

4.7. Tworzenie stowarzyszeń amatorskich.

4.8. Tworzenie kursów wiedzy i umiejętności stosowanych, wsparcie dla mistrzów sztuki i rzemiosła.

4.9. Prowadzenie regionalnych, międzyregionalnych festiwali, konkursów, wystaw, których celem jest zachowanie tradycyjnej kultury ludowej i rozwój sztuki ludowej.

4.10. Rozwój działalności kulturalnej mającej na celu przyciągnięcie publiczności rodzinnej, dzieci i młodzieży, osób niepełnosprawnych oraz grup ludności o niskich dochodach. Organizacja form pracy z niechronionymi społecznie kategoriami ludności, co jest prerogatywą i obowiązkiem instytucji budżetowej.

4.11. Rozwój partnerstwa społecznego poprzez wspólną organizację masowych imprez okolicznościowych poświęconych świętom państwowym, zawodowym i lokalnym.

4.12. Rozwój systemu informatycznego.

4.13. Działalność wydawnicza.

5. Finansowanie ośrodka rekreacyjnego.

5.1. Zasoby finansowe Domu Kultury tworzą:

- środki budżetowe;

- dochód z płatnych usług instytucji;

- płatności za świadczenie usług wynikających z umów;

- wpływy z fundacji charytatywnych;

- dobrowolne datki, dotacje;

- inne dochody i wpływy zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej.

5.2. Działalność projektowa instytucji, tworzenie i prezentacja programów konkursowych pozwalają liczyć na środki z budżetów różnych szczebli (lokalnych, regionalnych, federalnych) oraz na wsparcie finansowe fundacji, organizacji charytatywnych itp.

5.3. Konieczne jest opracowanie systemu stosowania ważnej zasady wymienialności zasobów, gdy brak środków technicznych lub finansowych rekompensowany jest przez partnera zainteresowanego organizacją wydarzeń lub uczestnictwem w nich i inwestującym zasoby materialne w pieniądze lub inny ekwiwalent (sprzęt, sprzęt) , transport, usługi osobiste itp.).

5.4. Technologie informacyjne, jako jeden z rodzajów zasobów materialnych, powinny stać się jednym z priorytetowych obszarów rozwoju działalności DC.

5.5. Terminowe i uzasadnione inwestycje budżetowe na tym etapie formowania zapewnią w przyszłości stabilne dochody z odpłatnych form działalności kulturalnej, które będą stanowić podstawę Funduszu Rozwoju Twórczego, Przemysłowego i Społecznego Pałacu Kultury.

5.6. Utworzenie Funduszu Rozwoju Domu Kultury zgodnie z zatwierdzonym w ustalony sposób Regulaminem pozwoli na zgromadzenie wszelkich środków materialnych pochodzących z różnych źródeł pozostałych po funkcjonowaniu instytucji i skierowanie ich na rozwój twórczy, przemysłowy i społeczny Pałacu Kultury.

6. Kształtowanie tożsamości korporacyjnej Pałacu Kultury.

6.1. Tożsamość korporacyjna – system znaków i symboli tworzących wizerunek instytucji, powinien przejawiać się we wszystkich działaniach DC i być obecny

- pieczęcie, formularze i koperty;

- plakaty, plakaty i plakaty;

- karty wstępu i zaproszenia;

- Mundur personelu technicznego;

- Produkty pamiątkowe DC.

7. System zarządzania instytucją.

7.1. Do rozwiązywania problemów twórczych, ekspertyz, opracowywania planów w Pałacu Kultury powołano kolegialny organ doradczy – otwartą radę artystyczną.

7.2. W pracach otwartej rady artystycznej DC „Metrolog” biorą udział: kierownik osiedla, kierownicy wszystkich organizacji społeczno-kulturalnych osiedla miejskiego, pracownicy twórczy Domu Kultury, zaproszeni zainteresowani, członkowie zwyczajni zespołów kreatywnych, mieszkańców osiedla miejskiego.

7.3. Rada Artystyczna ustala koncepcję działalności twórczej Domu Kultury i opracowuje główne kierunki jej realizacji. Na podstawie analizy i oceny jakościowej dotychczasowej pracy opracowuje długoterminowe i bieżące plany pracy DC. Bierze udział w rozwiązywaniu problemów polityki repertuarowej grup twórczych, działalności wystawienniczej, wydarzeń kulturalnych, koordynuje realizację programów kreatywnych z innymi instytucjami rekreacyjnymi, oświatowymi i różnymi organizacjami osadnictwa miejskiego.

7,5. Decyzje w sprawach personalnych należą do kompetencji kierownika DC i inspektora personalnego.

7.6. Synteza gatunkowa i działalność instytucji we współczesnych warunkach, stale zmieniające się formy pracy i usług w dziedzinie kultury, wiąże się ze specjalnym doborem personelu i zmianami w obsadzie kadrowej, ze względu na konieczność wprowadzenia nietypowych stanowisk instytucji o charakterze klubowym w przeszłości, wykorzystanie nowych metod i technologii w pracy z personelem.

8. Oczekiwany wynik.

8.1. Realizacja koncepcji pozwoli w pełni ujawnić potencjał Domu Kultury jako ośrodka kulturalnego, wypoczynkowego i edukacyjnego o atrakcyjnym wyglądzie dla zwiedzających w każdym wieku i grupie społecznej, pobudzić aktywność społeczną i rozwinąć w nich zainteresowania w samorealizacji, wiedzy, zbiorowym wypoczynku, zdrowym stylu życia; przyczyni się do wzrostu świadomości obywatelskiej, zaangażowania w tradycje kulturowe i historyczne, podniesienia poziomu intelektualnego osady, zaszczepienia w ludności poczucia patriotyzmu i miłości do małej ojczyzny, co odpowiada strategicznym zadaniom z zakresu państwa politykę kulturalną.

8.2. Oczekuje się pewnego efektu ekonomicznego, który pozwoli w przyszłości zmniejszyć wydatki budżetowe na utrzymanie instytucji i otworzy perspektywy dalszego rozwoju.

„Szef instytucji autonomicznej”, 2011, N 11

Aby poszerzyć swoje możliwości w celu zaspokojenia popytu na usługi kulturalne i rekreacyjne, Miejski Pałac Kultury w Krasnojarsku w 2011 roku opracował i uzgodnił z założycielem koncepcję zagospodarowania. Optymalizacja powierzchni instytucji, która ma zostać przeprowadzona w ramach kapitalnego remontu, aktualizacja treści statutowych działań – to wszystko nie tylko obejmie wszystkich usługami, ale także wprowadzi nowy model funkcjonowania funkcjonowanie Pałacu Kultury.

Miejski Pałac Kultury w Krasnojarsku zmienił swoją formę organizacyjno-prawną w 2008 roku. Byliśmy jednymi z pierwszych, którzy zdecydowali się na ten krok nie tylko w stolicy obwodu, ale także na Terytorium Krasnojarskim. Dla mnie, jako dyrektora, warunki pracy w autonomii nie stały się poważną barierą psychologiczną, ponieważ wcześniej miałem doświadczenie w zarządzaniu strukturą komercyjną. Dla pracowników również wszystko poszło gładko, bo dla kreatywnych pracowników najważniejsza jest sprzyjający klimat psychologiczny w zespole i możliwość doskonalenia swoich umiejętności w komfortowych warunkach.

Zmiana rodzaju placówki nie wpłynęła także na warunki pracy. W momencie przejścia do UA w 2008 r. nie zaszły żadne znaczące zmiany ani w poziomie zatrudnienia, ani w płacach. Ponieważ jednak pracowali w formie UA, średnie wynagrodzenie pracowników mogło wzrosnąć ze względu na działalność generującą dochód.

Innymi słowy Pałac Kultury nie odczuł widocznych wad transformacji i pracy w autonomii. Może poza tym, że długo trwało przyzwyczajanie się do nowego słowa „autonomiczny” i braku biurokratycznych procedur, które dotychczas towarzyszyły płatnościom za pośrednictwem Skarbu Państwa i organizacji zakupów komunalnych na wykonanie pracy, świadczenie usług lub zakup towarów na potrzeby instytucji.

Usługi kulturalne i rekreacyjne

Zgodnie z uprawnieniami gminy Pałac Kultury świadczy mieszkańcom miasta jedną usługę - organizuje wypoczynek mieszkańców. Usługa ta jest podzielona na takie podgrupy, jak tworzenie formacji klubowych i organizowanie wydarzeń kulturalnych. W pierwsza podgrupa obejmuje zajęcia z różnych typów i gatunków sztuki: choreografii, teatru, folkloru, śpiewu, sztuki rozrywkowej, cyrku, sztuki i rzemiosła. Mieszkańcy miasta w wieku od półtora do 80 lat angażują się w 45 grup dziecięcych i dorosłych. Druga podgrupa są imprezy miejskie, festiwale i koncerty folklorystyczne, festiwale, jarmarki i wystawy, programy zabaw dla dzieci itp.

Podgrupy te zostały ujęte w zadaniu gminnym w ilości średnich wskaźników statystycznych, które ukształtowały się na przestrzeni ostatnich trzech lat. Wszystko, co przekracza ten wolumen lub wykracza poza zakres tytułów (np. nagranie fonogramu, wypożyczenie kostiumów scenicznych, akompaniament dźwiękowy i wideo, pisanie scenariusza) udostępniane jest konsumentom za opłatą.

Jeśli chodzi o działalność zarobkową, można z całą pewnością stwierdzić, że uległa ona nasileniu, gdyż sam status autonomiczny implikuje niezależne życie. Tak więc w 2011 roku Miejski Pałac Kultury w Krasnojarsku zarobił już około 7 milionów rubli. Można zaobserwować pozytywną tendencję w zakresie wzrostu dochodów pozabudżetowych, jednak nadal trudno powiedzieć, jak się ona zmieni (czy dynamika dochodów przyspieszy, czy spowolni). Dynamikę zmian można właściwie ocenić po pięciu latach od zmiany statusu.

Na działalność zarobkową przypada 25% całości środków (w 2009 r. udział ten nie przekroczył 5%). Szukamy jednak sposobów na rozwój instytucji i myślę, że dzięki wsparciu gminy w przyszłości uda nam się doprowadzić ten wskaźnik do 50%. Jednocześnie w porównaniu z finansowaniem działalności statutowej (z wyłączeniem kwoty środków przeznaczonych na utrzymanie mienia) dochody pozabudżetowe będą stanowić 90% tej kwoty.

Popyt przewyższa podaż

Wśród dodatkowych płatnych usług świadczonych przez Pałac Kultury, biorąc pod uwagę dostępne środki, największy dochód (67% wszystkich zarobionych środków) przynosi tematyczne wydarzenia kulturalne prowadzone na zlecenie różnych instytucji, wydziałów i przedsiębiorstw handlowych Krasnojarska. Do grona takich klientów zaliczają się instytucje oświatowe, jednostki wojskowe, policja, straż pożarna, a także władze samorządowe (usługa organizacji imprez kulturalnych dla miejskiego wydziału kultury realizowana jest w ramach zadań gminnych, natomiast dla pozostałych wydziałów – w ramach zadań usługi płatne). W ciągu 37-letniej historii instytucji rozwinęła się ona tak, że klienci sami zwracają się do nas po tę usługę, choć wciąż staramy się poszerzać krąg klientów.

Pozostała część dochodów pozabudżetowych pochodzi z wynajmu pomieszczeń oraz pracy płatnych kół, stowarzyszeń i zespołów twórczych. W przyszłości optymalizując powierzchnię budynku będziemy mogli zwiększyć wysokość przychodów z organizacji formacji klubowych.

Faktem jest, że w najbliższym czasie Pałac Kultury przejdzie remont. W trakcie remontu planowane jest zmniejszenie grupy administracyjnej, wydzielenie w związku z tym dodatkowej powierzchni, a po jego zakończeniu odrzucenie części najemców przebywających obecnie w naszym budynku. Nowe tereny zostaną oddane formacjom klubowym, będą wykorzystywane do działalności zarobkowej.

Zapotrzebowanie ludności na usługi kulturalne i rekreacyjne na obsługiwanym przez nas terytorium jest bardzo wysokie. Dość powiedzieć, że na imprezy masowe Pałac dysponuje 600 miejscami, jednak zgodnie ze standardami socjalnymi zatwierdzonymi Dekretem Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 03.07.1996 N 1063-r „W sprawie standardów i norm społecznych” instytucja potrzebuje 2050 miejsc. Jeżeli mówimy o organizacji pracy formacji klubowych, to co roku nie jesteśmy w stanie przyjąć około 500 osób chcących odwiedzić nasze koła i stowarzyszenia twórcze. Dlatego jednym z priorytetowych zadań stojących przed Pałacem Kultury jest zoptymalizować przestrzeń budynku w celu zwolnienia miejsca na organizację kół zainteresowań.

Wysoki popyt na nasze usługi świadczy o tym, że Pałac Kultury nie ma poważnej konkurencji. W zakresie działań w ramach zadania gminnego prawdopodobnie nigdy nie będzie konkurencji, gdyż wśród ludności jest wiele osób, które chcą skorzystać z usługi kosztem budżetu gminy. Ale jeśli chodzi o działalność generującą dochód, są konkurenci, ale wciąż są niedoświadczeni i nie mogą w pełni z nami konkurować.

Pałac Kultury ma wyjątkową lokalizację: jest praktycznie jedynym w dwóch ogromnych dzielnicach Krasnojarska. Natomiast centra handlowo-rozrywkowe i inne obiekty komercyjne organizują jedynie jednorazowe imprezy masowe, które pod względem częstotliwości i skali nie pokrywają się z naszymi usługami.

Nowy model Pałacu Kultury

W 2011 roku opracowaliśmy Koncepcję Rozwoju Miejskiego Pałacu Kultury w Krasnojarsku na lata 2011-2020. i koordynował go z założycielem – miejskim wydziałem kultury. Koncepcja, która wyznacza rozwój instytucji pod względem twórczym i materialnym, została także zatwierdzona przez Ministerstwo Kultury i rząd Terytorium Krasnojarskiego.

Opracowanie tego dokumentu pozwoliło nam pokazać, czym Pałac Kultury będzie się różnił od innych instytucji i otrzymać dodatkowe środki na rozwój. W szczególności podjęto już decyzję o przeznaczeniu środków na remonty kapitalne. Co więcej, wiąże się to nie tylko z optymalizacją dostępnej powierzchni, ale także z budową przybudówki do Pałacu Kultury, w której znajdzie się przekształcona sala na 1200 miejsc.

Zmianie ulegnie także treść działania – planujemy wprowadzić nowy model Pałacu Kultury. Tutaj instytucja ma na celu stworzenie nowoczesnego, innowacyjnego i eksperymentalnego centrum kreatywności i wypoczynku, zgodnie ze zmienionymi potrzebami i preferencjami kulturalnymi i rekreacyjnymi mieszkańców Krasnojarska. Wszakże o ile wcześniej największe zapotrzebowanie cieszyły się formacje klubowe zajmujące się choreografią i śpiewem chóralnym, obecnie wzrasta zainteresowanie tradycyjną kulturą ludową, sztuką piękną oraz rzemiosłem artystycznym, a twórczość techniczna i kręgi fotograficzne zaczynają odradzać się. Pojawiają się też zupełnie nowe potrzeby, np. emeryci chcą teraz uczyć się obsługi komputera. Planujemy monitorować stale zmieniające się preferencje i reagować na te zmiany z wyczuciem.

Badanie działalności kulturalnej i rekreacyjnej obejmuje utworzenie pięciu laboratoriów na jakie hipotetycznie zostanie podzielona przestrzeń Pałacu Kultury:

  • laboratorium swobodnej komunikacji w czasie wolnym;
  • laboratorium etnoberyjskie;
  • laboratorium kreatywności rodzinnej;
  • laboratorium inicjatyw naukowo-technicznych;
  • laboratorium kreatywności i eksperymentu „Art-mix”.

Weźmy na przykład pierwsze laboratorium. Nowym kierunkiem działania w jego ramach będzie organizacja wypoczynku dla rodziców oczekujących swoich dzieci – członków zespołów kreatywnych. Ściśle z tym powiązana jest koncepcja użyteczność- stworzenie takich warunków, w których potencjalni członkowie naszych formacji klubowych mogliby stać się ich rzeczywistymi członkami, a przynajmniej czuć się komfortowo i z pożytkiem spędzać czas w placówce. Na przykład rodzice przyprowadzając dziecko na zajęcia, mogli przeglądać czasopisma w czytelni biblioteki lub łącząc się z Wi-Fi, zobaczyć na monitorze, jak ich dziecko uczy się na korytarzu. A rodzice, którzy sami przychodzili na zajęcia, oddawali dziecko do pokoju zabaw na tymczasowy pobyt dzieci. A to tylko niewielka część tego, co musi spełniać kryterium użyteczności.

Chcemy stać się platformą eksperymentalną wśród pałaców kultury małych miasteczek Terytorium Krasnojarskiego, gdzie będą opracowywane nowe technologie działań klubowych i metody pracy nad nimi, aby później były transmitowane do innych instytucji. Nowy model planujemy wprowadzić zaraz po zakończeniu remontu – zgodnie z programem realizacji koncepcji rozwoju instytucji do 2015 roku.

Zadania priorytetowe

W tym miejscu może pojawić się pytanie: po co instytucji taki dokument jak koncepcja rozwoju? Daje systematyczne podejście do racjonalnego podziału środków. Ponadto w kontekście budżetowania zadaniowego instytucja, dzięki opracowanej koncepcji, może planować konkretne rezultaty na każdym etapie działalności i uzasadniać potrzebę poniesienia określonych wydatków na rzecz gminy. Jednocześnie wszystkie podmioty naszej działalności (władze, odbiorcy usług, ich twórcy) doskonale rozumieją, w jakim kierunku zmierza rozwój Pałacu Kultury, czym różni się on od innych podobnych instytucji.

Na tym etapie priorytetowym zadaniem jest dla nas realizacja programu realizacji koncepcji zagospodarowania przestrzennego, w szczególności stworzenie korzystnych warunków do remontu. Planuje się, że będzie on realizowany etapowo w każdym z czterech obszarów funkcjonalnych Pałacu Kultury, tak aby remont nie zakłócał bieżącej działalności. Nie zmniejszymy jego wolumenu, w przeciwnym razie możemy stracić konsumentów w czasie przestoju.

Równolegle musimy uzupełnić laboratoria mające na celu rozwój twórczości amatorskiej w formach eksperymentalnych i tradycyjnych. Będzie to wymagało budowania relacji i osiągania porozumień z różnymi organizacjami. Przykładowo, aby w przyszłości rozwijać w placówce kierunek twórczości technicznej, planujemy nawiązać współpracę ze szkołą radiotechniczną, w której istnieje już koło techniczne. Syberyjski Uniwersytet Federalny ma laboratorium skalne, z którym moglibyśmy współpracować w ramach naszego laboratorium kreatywności i eksperymentów.

Odważniej w dążeniu do zamierzonego celu

Moim zdaniem, aby praca w autonomii zakończyła się sukcesem, należy przede wszystkim przeanalizować sytuację rynkową pod kątem popytu na usługi świadczone na obszarze obsługiwanym przez instytucję. Aby zobaczyć, jakie są perspektywy rozwoju, przygotować koncepcyjne podejścia do „modernizacji” działalności. A potem śmiało idź przed siebie do zamierzonego celu. I gdybyśmy teraz stanęli przed wyborem, czy uzyskać autonomię, czy pozostać instytucją budżetową, wybralibyśmy to pierwsze. Niezależne życie jest nam bliższe i bardziej zrozumiałe.

V.A. Kislitsin

Dyrektor

MAU „Miasto Krasnojarsk