Usprawnienie procesu budżetowania budowy budynku mieszkalnego. Cechy budżetowania w firmach budowlanych

Niezależnie od tego, czy zarządzasz finansami firmy, czy finansami gospodarstwa domowego, utworzenie budżetu jest ważnym pierwszym krokiem. Budżet jest niezbędny do śledzenia bieżących wydatków, określania, gdzie można je obniżyć i podejmowania decyzji o tym, gdzie wydać pieniądze.

Chociaż tworzenie budżetu może wydawać się zniechęcającym procesem, użycie szablonu budżetu może sprawić, że proces ten będzie mniej zastraszający. Jak wybrać szablon odpowiedni do swoich celów spośród ogromnej liczby istniejących? Przyjrzeliśmy się najlepszym szablonom programu Excel i omówiliśmy je w tym artykule, abyś mógł wybrać te, które najlepiej Ci odpowiadają. Ponadto szczegółowo opisujemy, jak korzystać z szablonu miesięcznego budżetu osobistego w Excelu i Smartsheet.

1. Wejdź na stronę i zaloguj się na swoje konto (lub skorzystaj z bezpłatnego 30-dniowego okresu próbnego).
2. Przejdź do zakładki „Strona główna”, kliknij „Utwórz” i wybierz opcję „Wyświetl szablony”.
3. Wpisz słowo „Budżet” w polu „Szablony wyszukiwania” i kliknij ikonę lupy.
4. Zostanie wyświetlona lista szablonów. W naszym przykładzie użyjemy szablonu Planowanie miesięcznego budżetu rodzinnego. Kliknij niebieski przycisk „Użyj szablonu” w prawym górnym rogu.
5. Nazwij swój szablon, wybierz miejsce, w którym chcesz go zapisać, i kliknij OK.

2. Wprowadź szczegóły swojego budżetu

Otworzy się wstępnie sformatowany szablon zawierający treść próbki, a także gotowe sekcje, kategorie i podkategorie. W Smartsheet możesz łatwo dodawać lub usuwać wiersze na podstawie danych dotyczących budżetu.

Po prostu kliknij wiersz prawym przyciskiem myszy i wybierz „Wstaw powyżej” lub „Wstaw poniżej”, aby dodać wiersz, lub „Usuń”, aby go usunąć.

1. Zaktualizuj tytuły sekcji i podsekcji w głównej kolumnie, aby pasowały do ​​Twoich danych.

*Pamiętaj, że sekcja „Oszczędności” tego szablonu jest zawarta w sekcji „Wydatki”. Możesz przenieść tę sekcję w bardziej odpowiednie miejsce, wybierając żądane linie, klikając je prawym przyciskiem myszy i wybierając „Wytnij”. Następnie kliknij prawym przyciskiem myszy linię, w której chcesz wkleić wybrane linie, i kliknij Wklej.

1. Wprowadź swoje dochody, oszczędności i wydatki dla odpowiednich kategorii budżetu w kolumnie „Budżet miesięczny”. Pamiętaj, że hierarchia została już ustawiona, a formuły automatycznie obliczą sumy dla kategorii na podstawie danych określonych w podsekcjach.
2. Po lewej stronie każdego wiersza możesz dołączyć pliki bezpośrednio do pozycji budżetowych (idealne do dołączania wyciągów bankowych, dokumentów podatkowych itp.).
3. Dodaj ważne szczegóły w kolumnie Komentarze, takie jak szczegóły konta lub linki do określonych kont.

3. Zaktualizuj swój rzeczywisty budżet miesięczny

1. Wprowadź rzeczywiste kwoty w rublach dla każdego elementu budżetu w odpowiednim miesiącu. Możesz dostosować sposób otrzymywania przypomnień, otwierając kartę „Alerty” u dołu strony i wybierając „Nowe przypomnienie”. Dodatkowe informacje .

1. Możesz podzielić się swoim budżetem z zainteresowanymi stronami. Pomoże to nie tylko informować innych o stanie budżetu, ale także zwiększy odpowiedzialność z Twojej strony. Aby udostępnić, kliknij kartę Udostępnianie u dołu strony. Dodaj adresy e-mail użytkowników, którym chcesz udostępnić, dodaj wiadomość i kliknij niebieski przycisk „Udostępnij stół” w prawym dolnym rogu okna dialogowego.

Wyślij swoją dobrą pracę w bazie wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy korzystają z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Wam bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

PRACA KURSU

BUDŻETOWANIE PRZEDSIĘBIORSTW BUDOWLANYCH

Wstęp

3. Opracowanie i wdrożenie budżetowania w przedsiębiorstwie

3.1 Etapy i organizacja procesu wdrażania systemu budżetowania w CJSC Pilon

Wniosek

Bibliografia

Wstęp

Budownictwo jest głównym sektorem rosyjskiej gospodarki, od którego zależy rozwój całej gospodarki kraju. Poprawa planowania jest jednym z najważniejszych obszarów zwiększania efektywności budownictwa w warunkach rynkowych. W praktyce wiele decyzji podejmowanych z braku czasu i niezbędnych informacji ma charakter przybliżony i nie pełni roli czynnika organizującego dla wszystkich uczestników procesu budowlanego.

Jednym z ważnych narzędzi zarządzania przedsiębiorstwem w gospodarce rynkowej jest planowanie budżetu (budżetowanie). Technologia budżetowania zapewnia porównanie planowanych wartości wskaźników wydajności w danym momencie z rzeczywistymi do podejmowania decyzji zarządczych. To narzędzie jest całkiem nowe dla rosyjskich przedsiębiorstw, ale wiele już zaczyna je wprowadzać w swoich przedsiębiorstwach.

Wiele rosyjskich przedsiębiorstw nie ma odpowiednio ustawionego systemu planowania. Jednym z powodów jest brak aktualnych, pełnych i dokładnych informacji od menedżerów nie tylko o przyszłości, ale także o obecnej kondycji finansowej firmy.

Przez lata firmy postrzegały swoje budżety jako po prostu obowiązkowy szacunek przyszłych rocznych przychodów i kosztów. Teraz to podejście szybko się zmienia, ponieważ rynek wymaga większej konkurencyjności, a przedsiębiorstwa są zmuszone do większej dynamiki. Firmy odnoszące sukcesy stale poprawiają dokładność swoich prognoz przyszłych operacji i związanych z nimi wymagań dotyczących zasobów. To nie tylko zwiększa znaczenie budżetowania i planowania, ale także zmienia tradycyjne role różnych arkuszy kalkulacyjnych, systemów budżetowania i oprogramowania własnościowego.

Budżetowanie jest uważane za uniwersalne narzędzie zarządzania, którego celem jest uporządkowanie i optymalizacja systemu biznesowego w celu zwiększenia jego konkurencyjności.

Aktualność tematyki zajęć wynika z potrzeby doskonalenia systemu planowania finansowego w komercyjnej organizacji budowlanej w celu poprawy efektywności jej działań w warunkach rynkowych.

Celem zajęć jest poznanie systemu budżetowania jako elementu systemu zarządzania przedsiębiorstwem.

Zadania, które zostały ustalone podczas badania:

ujawnić rodzaje i cechy budżetowania w firmie budowlanej;

na podstawie przemyślanych założeń teoretycznych i metodologicznych oraz analizy działalności finansowej przedsiębiorstwa opracować optymalny system budżetowania odpowiadający potrzebom przedsiębiorstwa;

ocenić skuteczność wprowadzenia budżetowania w przedsiębiorstwie.

Przedmiotem opracowania jest Zamknięta Spółka Akcyjna Pilon. Jest to organizacja wykonująca prace związane z budową, naprawą, przebudową mostów, wiaduktów, nasypów i innych budowli hydrotechnicznych i transportowych na rzekach, kanałach i drogach.

Przedmiotem opracowania jest istniejący system planowania finansowego w przedsiębiorstwie budowlanym oraz jego wyniki, badane na podstawie danych księgowych i sprawozdawczych w celu prawidłowej oceny pracy przedsiębiorstwa.

1. Teoretyczne podstawy budżetowania jako metody planowania finansowego

1.1 Pojęcie istoty i cech budżetowania w przedsiębiorstwie

Budżetowanie to proces sporządzania planów finansowych i szacunków, az drugiej strony jest to technologia zarządzania zaprojektowana w celu opracowania i poprawy finansowej wykonalności decyzji zarządczych. Można go uznać za jedno z narzędzi zarządzania przedsiębiorstwem.

Budżetowanie - obejmuje proces planowania, kontroli, analizy i korygowania sytuacji finansowo-ekonomicznej przedsiębiorstwa z podziałem odpowiedzialności za wyniki pracy, których wyniki są formalizowane przez system budżetowy.

W warunkach rynkowych to właśnie budżetowanie staje się podstawą planowania – najważniejszej funkcji zarządczej. Cały system planowania wewnątrzzakładowego powinien opierać się na budżetowaniu, czyli wszystkie koszty i wyniki powinny mieć ściśle finansowy wyraz.

Istota budżetowania polega przede wszystkim na tym, że budżetowanie jest mechanizmem, za pomocą którego zarządza się bieżącymi (krótkookresowymi) celami przedsiębiorstwa, a realizacja procesu budżetowania jest codzienną działalnością przedsiębiorstwa.

Tym samym budżetowanie w systemie planów przedsiębiorstw zajmuje kluczowe miejsce, gdyż odpowiada za realizację strategii, efektywność bieżącej działalności produkcyjnej i finansowej oraz za sprzężenie zwrotne w systemie zarządzania.

Z naukowego punktu widzenia budżetowanie jest pojęciem bardziej złożonym, bardziej wielopłaszczyznowym: z jednej strony jest tak naprawdę utożsamiane z procesem opracowywania i wdrażania (organizowania wdrażania) wewnątrzzakładowych planów operacyjnych wsparcia zasobów; z drugiej strony jest to również metoda planowania; z trzeciej strony jest to również technologia zarządzania mająca na celu opracowanie decyzji operacyjnych i zapewnienie ich zasadności finansowej.

Rozważając budżetowanie jako proces, ważne jest, aby wybrać obiekty budżetowania. Może to być firma jako całość, centra odpowiedzialności, pojedyncze transakcje biznesowe lub grupy operacji, indywidualne projekty itp. Należy pamiętać, że budżetowanie jest zamkniętym, wzajemnie powiązanym procesem, który ma swoje własne dane wejściowe i wyjściowe, a także mechanizmy i narzędzia, za pomocą których jest regulowany.

Budżetowanie nie bez powodu jest uważane za podstawę dyscypliny finansowej w firmach. Jednocześnie jako nieunikniony postulat stworzenia takiego systemu podnoszona jest potrzeba alokacji ośrodków odpowiedzialności.

Oczywiście centra odpowiedzialności pozwalają na zwiększenie odpowiedzialności menedżerów za wyniki finansowe osiągane przez te działy. Jednak przy alokacji centrów odpowiedzialności nie można zapominać o potrzebie zachowania zarządzalności firmy jako całości, o jej zdolności do przekształcania się w wymagania biznesowe. Innymi słowy, ustanowienie dyscypliny finansowej nie powinno być celem samym w sobie, ale powinno działać jako narzędzie, mechanizm w osiąganiu celów prowadzenia działalności gospodarczej, a co za tym idzie, alokacja ośrodków odpowiedzialności powinna być zgodna z wymogami elastyczność biznesowa.

Budżetowanie jako zintegrowany system operacyjnego planowania, kontroli i analizy finansowej i gospodarczej działalności przedsiębiorstwa, powinien przede wszystkim określać główne parametry kosztowe prowadzenia działalności gospodarczej, a mianowicie: zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na środki finansowe w celu zapewnienia jego wypłacalności; dostępność wolnych środków finansowych w okresie planowania; wielkość oczekiwanego zysku, skład i struktura kapitału. Stopień szczegółowości, poziom dokładności prognozowanych wartości wskaźników kosztowych, skład budżetów należy określić na podstawie stosunku „kosztów do korzyści” z ustanowienia określonego systemu budżetowania.

Budżetowanie jako technologia zarządzania obejmuje trzy ważne elementy:

technologia budżetowania, czyli sekwencja opracowywania budżetów, procedura konsolidacji budżetów różnych szczebli i celów funkcjonalnych, rodzaje i formy budżetów, skład celów planistycznych, normy i standardy wewnątrzzakładowe, procedury opracowywania i korygowania budżetów;

organizacja budżetowania, która obejmuje tworzenie (obecność) struktury finansowej (ośrodków odpowiedzialności lub zinstytucjonalizowanych biznesów przedsiębiorstwa), regulaminy budżetowe określające podział funkcji aparatu zarządzania budżetem, system regulaminów wewnętrznych, opisy stanowisk;

automatyzacja operacji rozliczeniowych, w tym ustawienie rachunkowości zarządczej w oparciu o zintegrowane przetwarzanie informacji, co pozwala na otrzymywanie informacji operacyjnych o wykonaniu (wykonaniu) przyjętych budżetów.

Brak choćby jednego z tych elementów (warunków) może sprowadzić całą pracę budżetowania do zera pod względem jej praktycznego znaczenia, ponieważ koszty stworzenia systemu budżetowania mogą być wyższe niż potencjalne korzyści z systemu budżetowania. Należy pamiętać, że tylko nieliczne rosyjskie firmy ustanowiły pełnoprawną rachunkowość zarządczą, bez której trudno jest stworzyć efektywnie funkcjonujący pełnoprawny system budżetowania, zapewniający realny wzrost efektywności zarządzania i funkcjonowania firmy .

Tak więc jedną z głównych funkcji budżetowania jest prognozowanie (kondycja finansowa, zasoby, przychody i koszty). Oto, co budżetowanie jest cenne przy podejmowaniu decyzji zarządczych.

System budżetowania ma swoją własną charakterystykę w zależności od rodzaju prowadzonej działalności, struktury organizacyjnej, a także wielkości przedsiębiorstwa.

Obecnie wiele dużych firm korzysta z całej gamy narzędzi zarządzania strategicznego i operacyjnego, którego najważniejszym elementem jest budżetowanie.

System budżetowania dużych firm powinien zapewniać aktywną wewnątrzzakładową koordynację działań we wszystkich kluczowych obszarach i elementach, obejmującą zmianę stanu aktywów gospodarczych i ich źródeł, identyfikację ryzyk i ograniczanie ich poziomu, zwiększanie elastyczności funkcjonowania, jest głównym narzędziem realizacja celów strategicznych organizacji. Realny długookresowy wzrost efektywności dużego przedsiębiorstwa poprzez wykorzystanie i tworzenie przewag konkurencyjnych z ukierunkowanym nastawieniem na wzrost wartości przedsiębiorstwa jest możliwy tylko wtedy, gdy bieżąca działalność przedsiębiorstwa jest planowana i kontrolowana w oparciu o cele strategiczne oraz zadania taktyczne, które zapewniają ich realizację, które są zawarte w konkretnych wskaźnikach budżetowych.

Wykorzystanie budżetowania w dużym przedsiębiorstwie jest skuteczne, jeśli opiera się na ogólnych naukowych zasadach planowania. Te ostatnie pozwalają uzasadnić potrzebę podejmowania decyzji zarządczych i przewidzieć prawdopodobieństwo uzyskania oczekiwanych wyników podmiotu gospodarczego. Właściwe ich przestrzeganie stwarza warunki do sprawnego i racjonalnego funkcjonowania przedsiębiorstwa dowolnej formy własności. Różne rodzaje budżetów powstające w trakcie funkcjonowania systemu budżetowania nie istnieją autonomicznie względem siebie, lecz jako system. Dlatego system budżetowania jest budowany zgodnie ze strukturą zarządzania przedsiębiorstwem, obecnością oddziałów i filii.

Obecnie stosuje się wiele rodzajów budżetów w zależności od struktury i wielkości organizacji, podziału uprawnień oraz specyfiki prowadzonej działalności. Wprowadzenie systemu budżetowania w dużym przedsiębiorstwie powinno odbywać się etapami. Małe firmy często nie korzystają z systemu budżetowania. Wdrożenie systemu budżetowania jest kosztowne, a zatem poza zasięgiem większości małych firm. Ponadto wprowadzenie systemu budżetowania jest wskazane tylko wtedy, gdy prostsze mechanizmy zarządzania przedsiębiorstwem przestają działać.

Budżetowanie jest zatem częścią systemu zarządzania i stale z nim współdziała. Interakcja pomiędzy systemami zarządzania i budżetowania odbywa się w ramach opracowanego wcześniej mechanizmu wprowadzania procesu budżetowania do systemu zarządzania przedsiębiorstwem.

Struktura systemu budżetowania i jego skuteczność zależą od wielkości przedsiębiorstwa. Wprowadzenie systemu budżetowania jest wskazane tylko w dużych przedsiębiorstwach.

1.2 Metodyka organizacji budżetowania w przedsiębiorstwie

Przede wszystkim trzeba dostrzec różnice w budowie każdego z budżetów. Mieszanie zasad doboru pozycji budżetowych do różnych rodzajów budżetów jest typowym błędem przy budowaniu systemów budżetowych.

Budżet dochodów i wydatków (BDR) - określa efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa. Budżet ten stanowi główny wynik finansowy przedsiębiorstwa, tj. jego rentowność.

Budżet przepływów pieniężnych (CFB) jest prostszy, bezpośrednio planuje i rejestruje rzeczywiste przepływy pieniężne i jest stosunkowo łatwy do skompilowania. BDDS definiuje „wypłacalność” przedsiębiorstwa jako różnicę między wpływami a „wypływami” środków za dany okres.

Budżet bilansowy (BBL) – określa potencjał ekonomiczny i kondycję finansową przedsiębiorstwa. BBL to budżet wynikowy, z prawidłowym modelem rachunkowości finansowej, tworzony jest na podstawie BDR i BDDS.

Stosowanych jest wiele rodzajów budżetów w zależności od struktury i wielkości organizacji, podziału uprawnień, charakterystyki działań itp.

Do dwóch głównych, „ideologicznie” różnych typów budżetów należy zaliczyć budżety budowane na zasadzie „oddolnej” i „odgórnej”.

Pierwsza opcja przewiduje zbieranie i filtrowanie informacji budżetowych od wykonawców do kierowników niższego szczebla i dalej do kierownictwa firmy. Przy takim podejściu z reguły dużo wysiłku i czasu poświęca się na koordynację budżetów poszczególnych jednostek strukturalnych. Ponadto dość często wskaźniki prezentowane „od dołu” są bardzo zmieniane przez menedżerów w procesie zatwierdzania budżetu, co w przypadku nieuzasadnionej lub niewystarczająco uargumentowanej decyzji może wywołać negatywną reakcję podwładnych. W przyszłości sytuacja ta często prowadzi do spadku zaufania i uwagi do procesu budżetowego ze strony kierowników niższego szczebla, co wyraża się w niestarannie przygotowanych danych lub celowym zawyżaniu kwot w pierwotnych wersjach budżetu.

Ten rodzaj budżetowania jest szeroko rozpowszechniony w Rosji zarówno ze względu na niepewność co do perspektyw rozwoju całego rynku, jak i niechęć kierownictwa do angażowania się w planowanie – niestety dla dużej części rosyjskich top managerów planowanie strategiczne jest nadal po prostu piękny zagraniczny termin ...

Drugie podejście wymaga od kierownictwa firmy jasnego zrozumienia głównych cech organizacji i umiejętności formułowania realistycznej prognozy, przynajmniej na badany okres. Budżetowanie odgórne zapewnia spójność budżetów poszczególnych działów i pozwala wyznaczać cele dotyczące sprzedaży, wydatków i nie tylko. ocenić skuteczność centrów odpowiedzialności.

Generalnie preferowane jest budżetowanie odgórne, ale w praktyce z reguły stosuje się warianty mieszane, które zawierają cechy obu wariantów. Pytanie tylko, które podejście przeważa.

Istnieje kilka innych opcji klasyfikowania budżetów:

Budżety długoterminowe i krótkoterminowe (budżety krótko- i długoterminowe)

W praktyce zachodniej budżet długoterminowy to budżet sporządzany na okres 2 lat lub dłuższy, a budżet krótkoterminowy na okres nie dłuższy niż 1 rok. Oczywiście teraz w Rosji wiarygodność trzy-, pięcio-, a nawet bardziej dziesięcioletnich budżetów będzie, delikatnie mówiąc, niska.

Według różnych opinii „horyzont prognostyczny” w Rosji wynosi obecnie od sześciu miesięcy do półtora do dwóch lat. Dlatego całkiem racjonalne wydaje się traktowanie kwartalnych lub krótszych budżetów jako budżetów krótkoterminowych, a od sześciu miesięcy do roku jako budżetów długoterminowych.

Często w firmie budżetowanie długoterminowe i krótkoterminowe są łączone w jeden proces. W tym przypadku budżet krótkoterminowy jest sporządzany w ramach opracowanego budżetu długoterminowego i wspiera go, podczas gdy budżet długoterminowy jest dopracowywany po każdym okresie planowania krótkoterminowego i niejako „rolowany” przesunąć na kolejny okres.

Co więcej, jeśli budżet krótkoterminowy z reguły pełni znacznie więcej funkcji kontrolnych niż budżet długoterminowy, który służy głównie celom planistycznym.

Budżety pozycji

Budżet wyszczególniony przewiduje ścisłe ograniczenie kwoty dla każdej pojedynczej pozycji wydatków bez możliwości przeniesienia jej do innej pozycji Budżetowanie przedsiębiorstwa planowania finansowego

W zachodniej praktyce podejście to jest szeroko stosowane w agencjach rządowych, ale często jest stosowane w organizacjach komercyjnych w celu zapewnienia ściślejszej kontroli i ograniczenia uprawnień menedżerów niższego i średniego szczebla.

W Rosji sama koncepcja budżetów szczegółowych jest szeroko rozpowszechniona w strukturach handlowych, ale w praktyce rzadko jest wdrażana z wystarczającą sztywnością.

Wygasające budżety

Termin ten odnosi się do systemu budżetowania, w którym niewydane saldo na koniec okresu nie jest przenoszone na następny okres.

Ten typ budżetu jest używany w większości organizacji, ponieważ. pozwala wyraźniej kontrolować działania menedżerów i zużycie zasobów firmy, zapobiegając tendencjom „gromadzenia”.

Wadą tej metody jest nierównomierne wydatkowanie środków budżetowych, gdy pod koniec okresu menedżerowie zaczynają pilnie wydawać saldo środków na często niepotrzebne wydatki lub po prostu w sposób nieoptymalny, obawiając się, że w przypadku „niepełnego wykorzystania” budżet na następny okres zostanie zmniejszony o odpowiednią kwotę. Ponadto na koniec okresu sporo wysiłku poświęca się inwentaryzacji i raportowaniu.

Elastyczne i statyczne budżety

W statycznym typie budżetu najczęściej stosowanym w Rosji liczby są niezależne od wielkości produkcji itp., podczas gdy przy sporządzaniu budżetu elastycznego wydatki uzależnia się od pewnego parametru, z reguły charakteryzującego wielkość produkcji lub obroty.

Dobrym przykładem elastycznego budżetu jest budżet koncertu, w którym wszystkie pozycje budżetowe, w tym liczba ochroniarzy/policji i honoraria artystów, są uzależnione od liczby sprzedanych biletów.

Elastyczny budżet jest dobry, ponieważ pozwala trafniej ocenić wydajność działów, które nie zapewniają sprzedaży, ale pełnią w stosunku do nich rolę wspierającą.

Budżety przyrostowe i zerowe

Budżet na poziomie zerowym to budżet, który każdorazowo kompilowany jest od nowa, „od zera”. Natomiast budżet sukcesyjny ma swego rodzaju szablon, który jest korygowany dopiero przy kolejnym budżetowaniu w celu odzwierciedlenia bieżących zmian w stosunku do ustalonego procesu.

Budżet sukcesyjny znacznie zmniejsza nakład pracy i czas poświęcony na proces budżetowania. Ma jednak również dość poważne wady, z których główną jest niebezpieczeństwo powstania „obszarów stagnacji” rozciągających się od przeszłości bez zmian, które budżetując „od zera” można by zrewidować i zoptymalizować.

1. Strukturyzacja informacji. W pierwszym etapie przeprowadzana jest struktura pozycji budżetowych i schematy ich konsolidacji. Przy odpowiednim zrozumieniu finansowo-ekonomicznego modelu działania zadanie to leży w gestii każdego profesjonalnego menedżera finansowego. Po jego rozwiązaniu ma możliwość zaplanowania finansów w kontekście pozycji budżetowych, a także przeanalizowania, jakie odchylenia nie pozwoliły firmie osiągnąć zaplanowanego wyniku finansowego. Ale to dopiero pierwszy krok w budowaniu systemu budżetowego. (Chociaż niektóre firmy na tym kończą).

2. Podział funkcji planowania budżetu. W kolejnym kroku konieczne jest rozdzielenie planowania wartości pozycji budżetowych pomiędzy tzw. „centra księgowości finansowej” (FAC). Tak objawia się kolejna podstawowa idea budżetowania, jako metody krótkookresowego zarządzania finansami – kompetencje w określaniu rzeczywistych wartości pozycji budżetowych (zarówno w ujęciu przychodów, jak i kosztów) są wyższe na miejscu ich powstawania, tj. w działach odpowiedzialnych za sprzedaż, produkcję i wsparcie działalności, a nie w działach planowania finansowego i gospodarczego. Pod względem organizacyjnym należy tutaj rozwiązać zadanie zbudowania regulaminu zbierania operacyjnego i konsolidacji planowanych i rzeczywistych wskaźników. Niewielu potrafi już zrealizować ten etap – utrudnia brak jasnych regulacji organizacyjnych w przedsiębiorstwie. Dodawanie nowych funkcji planowania finansowego jest trudne, gdy inne funkcje wykonywane przez dział nie są dobrze zdefiniowane.

3. Stymulowanie realizacji budżetów. I wreszcie prawdziwy system zarządzania budżetem jest nie do pomyślenia bez stworzenia modelu odpowiedzialności finansowej – zbudowania struktury finansowej z podziałem na centra odpowiedzialności finansowej (CFD). Tylko ten model, który przewiduje odpowiedzialność i zachęty dla menedżerów w zależności od realizacji deklarowanych przez nich wskaźników budżetowych, sprawia, że ​​system budżetowania działa. Oznacza to, że do systemu zarządzania budżetem wprowadzany jest mechanizm, którego celem jest zapewnienie maksymalnej zbieżności danych planowanych i rzeczywistych. Teraz budżet to nie tylko skonsolidowana prognoza sporządzona przez kompetentnych menedżerów, ale także prawdziwy plan finansowy, który ma konkretnych wykonawców, którzy są osobiście zainteresowani jego realizacją.

1.3 Rodzaje budżetów i źródła budżetowania

Budżetowanie stwarza warunki do zwiększenia efektywności wykorzystania zasobów firmy i jest zaawansowanym technologicznie środkiem planowania operacyjnego i finansowego, który zapewnia szybką ocenę wyników firmy i, w razie potrzeby, możliwość terminowego dostosowania planów; przyczynia się do zjednoczenia wysiłków wszystkich działów firmy w celu osiągnięcia wyznaczonych celów.

Budżetowanie jako proces obejmuje pewne etapy. Główne etapy to:

formułowanie zadań;

obliczanie dostępnych zasobów;

negocjacje między zainteresowanymi stronami w sprawie danych budżetowych;

koordynacja i weryfikacja komponentów;

ostateczne zatwierdzenie;

podziału zatwierdzonego budżetu.

Podczas ustalania budżetowania jednym z podstawowych problemów, które należy rozwiązać, jest określenie składu (formatu) budżetów, a przede wszystkim ich artykułów. Jest to szczególnie ważne w przypadku budżetów operacyjnych, ponieważ nie ma prawnie uregulowanych form budżetowania wewnątrzfirmowego, a każda firma samodzielnie podejmuje decyzje zarówno o składzie formularzy budżetowych, jak i składzie planowanych wskaźników. Innymi słowy, skład budżetów operacyjnych jest prerogatywą twórców systemu budżetowania dla każdej firmy.

Niemniej jednak, w teorii i praktyce, opracowano pewien zestaw budżetów operacyjnych. Budżety obejmują:

budżet produkcyjny (program produkcyjny);

koszty materiałowe (aktywa towarowo-materialne);

bezpośrednie koszty pracy;

koszty ogólne;

koszt sklepu;

Wydatki służbowe;

wydatki na zarządzanie;

ogólne wydatki służbowe.

To właśnie w trakcie opracowywania budżetów operacyjnych ustalany jest poziom dokładności kalkulacji prognoz i stopień szczegółowości planowanych wskaźników, opracowywane są podejścia, stosowane są określone metody ograniczania wpływu środowiskowych czynników niepewności.

Budżet sprzedaży. Przedstawia prognozę sprzedaży według rodzaju produktu i dla całej firmy w podziale na zaplanowane okresy (rok w podziale na kwartały; kwartał w podziale na miesiące; miesiąc w podziale na dekady, tygodnie).

Budżet sprzedaży jest zestawiany w ujęciu naturalnym i kosztowym i służy jako podstawa do tworzenia innych budżetów. Wielkość sprzedaży każdego rodzaju produktu można przedstawić w odniesieniu do różnych warunków sprzedaży: regionu, pory roku, rodzaju nabywców (hurt, detal) itp. Im dłuższy okres budżetowania, tym mniejsza dokładność prognozy sprzedaży. Najbardziej poruszającym czynnikiem są przyszłe ceny sprzedaży. Dlatego wskazane jest wskazanie w budżecie optymistycznych i pesymistycznych, najbardziej prawdopodobnych wartości wielkości sprzedaży, a tym samym niejako wyznaczenie korytarza możliwych przyszłych wyników, w tym przyszłych zysków.

Budżet produkcyjny to plan produkcji wyrobów uwzględniający stany magazynowe wyrobów gotowych na początek i koniec okresu budżetowego w jednostkach fizycznych dla poszczególnych rodzajów wyrobów oraz dla całej firmy. Planowanie wielkości produkcji odbywa się zgodnie z budżetem sprzedaży. Przy opracowywaniu tego budżetu czynniki zewnętrzne odgrywają mniejszą rolę i pozwalają na dokładniejsze prognozy na rok, a nawet na dłuższe okresy.

Budżet kosztów materiałowych zawiera informacje o kosztach surowców, materiałów, zakupionych produktów, komponentów na jednostkę wyrobów gotowych i ich potrzeb dla planowanej wielkości produkcji według rodzaju wytwarzanych produktów i przedsiębiorstwa jako całości. Obliczenia przeprowadza się w jednostkach fizycznych i kosztowych. Budżet może również zawierać kalkulację wielkości zakupów planowanych materiałów z uwzględnieniem przewidywanego zużycia oraz stanów magazynowych. Przy kształtowaniu tego budżetu wiele zależy od aktualności norm i przepisów obowiązujących w przedsiębiorstwie, a także od polityki magazynowej i współpracy z dostawcami. Innymi słowy, wiarygodność (dokładność) prognoz może się tutaj bardzo różnić.

Budżet bezpośrednich kosztów pracy zawiera informacje o pracochłonności wytworzenia każdego rodzaju wytwarzanego produktu oraz dla przedsiębiorstwa jako całości. Zapotrzebowanie na koszty pracy jest obliczane w roboczogodzinach iw ujęciu wartościowym. Obliczenia przeprowadzane są na podstawie danych programu produkcyjnego, pracochłonności wytworzenia jednostki wytwarzanych wyrobów oraz norm wewnątrzzakładowych za koszt jednej roboczogodziny. Z reguły opracowanie tego budżetu nie nastręcza szczególnych trudności ze względu na pewność systemów płacowych w firmie.

Budżet ogólnych wydatków produkcyjnych (warsztatowych) zawiera z reguły informacje o kosztach wynagrodzeń personelu administracyjnego, kierowniczego, inżynierskiego i pomocniczego zatrudnionego bezpośrednio w działach przemysłu głównego i pomocniczego; opłaty leasingowe za dzierżawioną własność przemysłową, koszty utrzymania i eksploatacji sprzętu, podróże i inne rodzaje wydatków związanych z ogólną działalnością produkcyjną w okresie budżetowym.

W budżecie kosztów produkcji warsztatu sumuje się koszty materiałów, płace, oblicza się udział kosztów ogólnych przypadający na koszt warsztatu. W budżecie ważne jest, aby przypisać koszty zmienne i stałe do każdego rodzaju produktu. Należy pamiętać, że struktura budżetu kosztów sklepu zależy od sposobu rozliczania kosztów zarządczych.

Budżet kosztów sprzedaży obejmuje koszty operacyjne związane ze sprzedażą produktów, w tym koszty transportu, prowizje oraz wydatki związane z działaniami marketingowymi. Zaleca się podział tych kosztów na stałe i zmienne w celu bardziej racjonalnego obliczenia całkowitego kosztu i zysku.

Budżet wydatków na zarządzanie zawiera dane dotyczące wynagrodzeń (wynagrodzeń) personelu administracyjnego, kierowniczego, inżynieryjnego i pomocniczego aparatu zarządczego spółki jako całości, a także kosztów podróży i innych wydatków organizacyjnych w okresie budżetowym.

Budżet ogólnych wydatków służbowych obejmuje inne ogólnozakładowe (zakładowe) wydatki związane z utrzymaniem i eksploatacją maszyn i urządzeń wykorzystywanych w ogólnych interesach przedsiębiorstwa, zawiera dane o wynagrodzeniach (płacach) pracowników administracyjnych, kierowniczych, inżynieryjnych i technicznych i personel pomocniczy aparatu zarządczego spółki jako całości, a także podróże i inne wydatki korporacyjne w okresie budżetowym. W systemie budżetowania budżety operacyjne pełnią rolę źródła wiarygodnych danych do opracowania (sporządzenia) trzech głównych planów finansowych (budżetów), a mianowicie planu dochodów i wydatków (zysków i strat), prognozy bilansu oraz flow plan, które razem pozwalają nam ocenić przyszłą kondycję finansową przedsiębiorstwa.

Jeżeli nie zapewnia to realizacji celów i zadań wyznaczonych do zarządzania funkcjonowaniem przedsiębiorstwa na planowany okres, wówczas budżety operacyjne są korygowane i odpowiednio uzyskiwane są nowe wersje trzech głównych planów finansowych (budżetów) .

Proces ten trwa tak długo, aż przyszła sytuacja finansowa przedsiębiorstwa będzie satysfakcjonująca dla menedżerów.

Nowoczesne systemy budżetowania jako zintegrowane systemy operacyjnego planowania, księgowania i analiz wewnątrzzakładowych powinny również zapewniać kontrolę nad przebiegiem realizacji budżetów oraz ich terminową korektę w razie potrzeby.

Tym samym w ramach budżetowania plany operacyjne i finansowe są ze sobą powiązane i wspólnie śledzone, co przyczynia się do jak najbardziej efektywnego osiągania celów i zadań stawianych przed menedżerami.

2. Analiza finansowa i charakterystyka przedsiębiorstwa „CJSC” Pilon ”

2.1 Ogólna charakterystyka CJSC Pilon

Zamknięta Spółka Akcyjna Pilon została założona w 1993 roku i zarejestrowana decyzją Izby Rejestrowej w St. osoba prawna zarejestrowana przed 1 lipca 2002 została sporządzona pod numerem 1027806865393.

Spółka działa zgodnie ze Statutem.

Najwyższym organem zarządzającym Spółki jest Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy. Działalnością kieruje jedyny organ wykonawczy - Dyrektor Generalny.

Założycielami przedsiębiorstwa są osoby fizyczne - obywatele Federacji Rosyjskiej.

Główne działania:

Remonty i przebudowy mostów i nasypów;

Budowę obiektów transportowych i hydrotechnicznych (mosty, wiadukty, tunele);

Prace restauratorskie i renowacyjne wyrobów z granitu, renowacja konstrukcji metalowych, renowacja zabytków architektury kamiennej;

Prace badawcze, geodezyjne i projektowe w zakresie renowacji obiektów dziedzictwa kulturowego;

Roboty palowe, budowa fundamentów palowych (metodą wbijania i wiercenia);

Przez lata działalności CJSC Pilon udało się stać jedną z najbardziej renomowanych i dynamicznie rozwijających się firm, zająć wiodącą pozycję na rynku budowlanym St. Petersburga. Sprzyjała temu w dużej mierze polityka kierownictwa firmy. Kadra CJSC Pilon liczy około 1000 osób, w jej skład wchodzą wysoko wykwalifikowani specjaliści z zakresu budowy obiektów hydraulicznych i transportowych. Wiele uwagi poświęca się profesjonalnemu szkoleniu pracowników, wielu z nich posiada świadectwa kwalifikacyjne i certyfikaty Gosstroy Rosji.

Firma jest członkiem Stowarzyszenia przedsiębiorstw kompleksu drogowo-mostowego Petersburga „Dormost”, członkiem Związku stowarzyszeń i organizacji budowlanych, działa w konsorcjum z najsilniejszymi organizacjami budowy mostów w Petersburgu .

CJSC Pilon przeprowadza proces scentralizowanego planowania „od góry do dołu”. Dyrektywy planistyczne opracowywane są na najwyższym szczeblu zarządzania, gdzie określane są cele, główne kierunki i główne zadania ekonomiczne rozwoju przedsiębiorstwa. Ponadto na tym poziomie podejmowane są próby połączenia wszystkich ogniw mechanizmu produkcji.

Na niższych szczeblach zarządzania, tj. na poziomie każdego z działów firmy te cele i zadania są określone w odniesieniu do działań każdego z nich. Jest to planowanie technologiczne, które ustala proporcje i wielkości dostaw, sprzedaży dla wszystkich rodzajów usług. Po odpowiednim uzgodnieniu celów planu z poszczególnymi wykonawcami: kierownikami działów, kierownikami, plany ostatecznie zatwierdza najwyższe kierownictwo.

CJSC Pilon jest w stanie konkurować zakresem prac, technologią, jakością, doświadczeniem w ciasnych warunkach zabudowy miejskiej i terminowością prac z wiodącymi organizacjami mostowymi miasta.

W 2013 roku firma obchodziła 20-lecie istnienia. Przez lata wiele się nauczyliśmy, doświadczyliśmy i wiele osiągnęliśmy. Przedsiębiorstwo obchodziło swoje dwudziestolecie, pozostawiając nie tylko znaczący ślad w odbudowie i renowacji obiektów miejskich, ale także osiągając pewne sukcesy komercyjne i praktyczne, tworząc model z powodzeniem funkcjonującej i prężnie rozwijającej się firmy budowlanej. Dziś firma to:

Elastyczny system sterowania Zarządzanie mechanizacją, ponad setką jednostek różnego wyposażenia, w tym specjalnych.

Własna baza produkcyjna, warsztaty do produkcji konstrukcji metalowych, obróbki i produkcji wyrobów z granitu.

Wysoko wykwalifikowany personel.

Własne technologie i opracowanie fundamentów palowych.

Niezmiennie wysoka jakość i terminowe uruchamianie obiektów.

2.2 Analiza kondycji finansowej przedsiębiorstwa

Głównym celem analizy finansowej jest uzyskanie niewielkiej liczby kluczowych (najbardziej informacyjnych) parametrów, które dają obiektywną i dokładną ocenę kondycji finansowej przedsiębiorstwa, jego zysków i strat, zmian w strukturze aktywów i pasywów, rozliczeń z dłużnikami i wierzycielami.

Bazą informacyjną analizy finansowej są sprawozdania finansowe. Do analizy finansowej przedsiębiorstwa weźmy:

Bilans (formularz nr 1);

Rachunek zysków i strat (formularz nr 2);

Noty objaśniające do bilansu i rachunku zysków i strat:

Rachunek przepływów kapitałowych (formularz nr 3);

Rachunek przepływów pieniężnych (formularz nr 4);

Załącznik do bilansu (formularz nr 5);

Notatka wyjaśniająca.

Kondycję finansową przedsiębiorstwa charakteryzuje lokowanie i wykorzystanie funduszy (aktywów) oraz źródeł ich powstawania (kapitał własny i pasywa, czyli pasywa).

Analiza bezpośrednio w bilansie jest raczej nieefektywna, ponieważ zbyt wiele obliczonych wskaźników nie pozwala nam zidentyfikować głównych trendów w kondycji finansowej przedsiębiorstwa.

Aby ocenić dynamikę kondycji finansowej przedsiębiorstwa, konieczne jest pogrupowanie pozycji bilansowych w odrębne, szczegółowe grupy na podstawie płynności (aktywa bilansowe) i pilności zobowiązań (pasywa bilansowe).

Analiza majątku przedsiębiorstwa

Analizę struktury majątku przedsiębiorstwa przeprowadza się na podstawie pogrupowanego bilansu przedstawionego w tabeli 1.

Tabela 1

	Wskaźniki bezwzględne	Wskaźniki względne,%	Zmiany
	Na początku okresu	Pod koniec okresu	Na początku okresu	Pod koniec okresu	W wartościach bezwzględnych tysiąc rubli	W wartościach względnych, %	W % do wartości na początek roku	W % zmiany salda całkowitego
środki trwałe
Trwa budowa
Aktywa z tytułu odroczonego podatku dochodowego
Inne aktywa trwałe
Razem aktywa trwałe
VAT od zakupionych aktywów
Należności (krótkoterminowe)
Krótkoterminowe inwestycje finansowe
Gotówka
Aktywa obrotowe ogółem
Wartość nieruchomości

Wartość majątku przedsiębiorstwa wzrosła o 1803406 tysięcy rubli. czyli o 152,3%.

Wzrost wartości majątku związany jest ze wzrostem majątku obrotowego i majątku trwałego przedsiębiorstwa. W analizowanym okresie na dzień 31 grudnia 2009 roku aktywa obrotowe wzrosły o 1 594 851 tysięcy rubli. czyli 165,5%. W aktywach obrotowych nastąpił wzrost krótkoterminowych inwestycji finansowych o 160,2% oraz znaczny wzrost środków pieniężnych o 107 457 tys. rubli. czyli 387,7%. Następuje również wzrost zapasów o 20 719 tys. rubli. czyli o 11,2%.

Nastąpił wzrost należności krótkoterminowych w analizowanym okresie o 378.650 tys. rubli. czyli o 522,5%.

Zmiana struktury spowodowana była wzrostem najbardziej płynnych aktywów: należności krótkoterminowych oraz środków pieniężnych.

Wzrost wartości majątku przy jednoczesnym wzroście zapasów i należności świadczy o tym, że przedsiębiorstwo zwiększa obroty gospodarcze. Przyczyną rozwoju działalności gospodarczej jest wzrost popytu na usługi tego przedsiębiorstwa.

Aktywa trwałe ogółem w analizowanym okresie wzrosły o 208555 tysięcy rubli. lub 94,6%. W aktywach trwałych nastąpił wzrost środków trwałych o 191 965 tys. Rubli. czyli o 88,2%, co jest związane z inwestycjami w środki trwałe oraz następuje wzrost budownictwa w toku o 1384,9%.

W strukturze majątku przedsiębiorstwa na początku roku przeważał udział aktywów obrotowych, który wyniósł 81,4%. Do końca analizowanego okresu występuje tendencja do wzrostu udziału majątku obrotowego o 4,3%, co wiąże się ze spadkiem udziału majątku trwałego w strukturze majątkowej. Na koniec roku udział aktywów trwałych przedsiębiorstwa wynosi 14,4%.

Stabilność finansowa w długim okresie charakteryzuje się relacją środków własnych i pożyczonych. Stabilność finansową charakteryzuje system wskaźników bezwzględnych i względnych. Decyduje o tym stosunek kosztu materialnego kapitału obrotowego (zapasów i kosztów) do wartości własnych pożyczonych źródeł środków na ich utworzenie. Zapewnienie zapasom i kosztom źródeł finansowania powstania jest istotą stabilności finansowej przedsiębiorstwa.

Uogólniającym wskaźnikiem stabilności finansowej jest nadwyżka lub brak źródeł finansowania oraz wielkość rezerw i kosztów.

Tabela 2 podsumowuje wszystkie obliczone wskaźniki niezbędne do analizy stabilności finansowej:

Tabela 2 – Analiza stabilności finansowej

Wskaźniki	Na początku roku tysiąc rubli	Pod koniec roku tysiąc rubli	Zmiany, tysiące rubli
Suma rezerw i kosztów, ZZ
Dostępność własnego kapitału obrotowego, SOS
Kapitał obrotowy, CF
Suma wartości źródeł zapasów i kosztów, VI
Nadwyżka własnego kapitału obrotowego, F
Nadwyżki własnych i długoterminowych pożyczonych źródeł tworzenia rezerw i kosztów, F
Nadwyżka łącznej wartości głównych źródeł tworzenia rezerw i kosztów, Ф
Trójskładnikowy wskaźnik finansowy typu sytuacji finansowej
Trójskładnikowy wskaźnik rodzaju sytuacji finansowej		Absolutna stabilność finansowa

Jak wynika z danych zawartych w tabeli, przedsiębiorstwo w analizowanym okresie znajduje się w stanie absolutnej stabilności finansowej, co charakteryzuje się niezależnością organizacji od pożyczonych źródeł finansowania. Kapitał własny wystarcza na sfinansowanie zapasów, czyli uzupełnianie zapasów odbywa się kosztem środków generowanych w wyniku spowolnienia spłaty zobowiązań.

Łączna kwota rezerw i kosztów za analizowany okres wzrosła o 21 715 tys. rubli, a nadwyżka kapitału obrotowego własnego o 673 646 tys. rubli. a na koniec roku wyniósł 1 012 984 tysięcy rubli.

W tabeli 3 zestawiono względne wskaźniki stabilności finansowej przedsiębiorstwa za analizowany okres.

Tabela 3 – Wskaźniki stabilności finansowej

Nazwa wskaźnika	Wartość wskaźnika	Odchylenie	normalna granica
	Na początek roku	Pod koniec roku
Wskaźnik kapitalizacji, k1
Współczynnik zaopatrzenia we własne źródła i finansowanie, k2
Wskaźnik niezależności finansowej, k3
Wskaźnik finansowania, k4
Wskaźnik stabilności finansowej, k5
Współczynnik mobilności kapitału, k6

Dynamika wskaźnika kapitalizacji wskazuje na wystarczającą stabilność finansową organizacji, ponieważ wymaga to, aby wskaźnik ten był niższy niż 1 i pokazuje, że za 1 rub. zainwestowana w aktywa własnych środków, firma przyciąga 0,81 rubla. pożyczonych środków, do końca analizowanego okresu liczba ta wzrosła o 0,22 rubla.

Współczynnik zabezpieczenia środkami własnymi pokazuje, w jakim stopniu zapasy mają źródło pokrycia własnego kapitału obrotowego. Współczynnik ten do końca okresu zmniejszył się o 0,07 rubla. i do końca roku spadła poniżej normy: własny kapitał obrotowy pokrywa 48% aktywów obrotowych na koniec okresu sprawozdawczego.

Wartość wskaźnika niezależności finansowej jest powyżej punktu krytycznego, który wskazuje na korzystną sytuację finansową, tj. właściciele posiadają 55% wartości majątku organizacji. Wniosek ten potwierdza również wartość wskaźnika finansowania, która jest 2,46 razy wyższa od wartości normatywnej; do końca roku spadł o 46%.

Wskaźnik stabilności finansowej nie spełnia wartości standardowej, w analizowanym okresie obniżył się o 7%, za alarmujące uważa się wskaźnik ten poniżej 0,75. 56% aktywów jest finansowanych ze zrównoważonych źródeł. Nie jest to typowa sytuacja dla przedsiębiorstwa, ponieważ najczęściej wykorzystywane wewnętrzne źródła finansowania. Otrzymano zaliczkę za ostatni przedmiot, w związku z którym prowadzone są prace.

Współczynnik mobilności kapitału własnego jest wyższy od wartości standardowej, ale obniżony o 0,04%, wartość wskaźnika jest prawie 2,5-krotnie wyższa od normy. Wskaźnik ten pokazuje, jak mobilne z finansowego punktu widzenia są własne źródła finansowania przedsiębiorstwa. Otrzymana wartość wskazuje na wyraźną nadwyżkę kapitałów własnych dla zapewnienia stabilnej sytuacji finansowej przedsiębiorstwa. Tak więc, po przeanalizowaniu stabilności finansowej za pomocą wskaźników bezwzględnych i względnych, możemy stwierdzić, że przedsiębiorstwo znajduje się w absolutnie stabilnej sytuacji finansowej.

Analiza płynności bilansu i wypłacalności przedsiębiorstwa

Zadanie analizy płynności bilansu powstaje w związku z koniecznością oceny wypłacalności przedsiębiorstwa, tj. zdolność do terminowego i pełnego regulowania wszystkich swoich zobowiązań. Analiza płynności bilansu polega na porównaniu środków składnika aktywów, pogrupowanych według stopnia ich płynności i uporządkowanych malejąco według płynności, z pasywami zobowiązania, pogrupowanych według terminu zapadalności i uporządkowanych rosnąco pod względem terminów .

Tabela 4 - Analiza płynności salda, tysiące rubli.

	Początek roku	Koniec roku		Początek roku	Koniec roku	Nadwyżka płatności (+) lub niedobór (-)
						Początek roku	Koniec roku
Najbardziej płynne aktywa, A1			Najpilniejsze obowiązki, P1
Aktywa rynkowe, A2			Zobowiązania krótkoterminowe, P2
Wolno osiągalne aktywa, A3			Zobowiązania długoterminowe, P3
Aktywa trudne do sprzedania, A4			Zobowiązania trwałe, P4

Z tabeli 4 wynika, że ​​na początku i na końcu okresu sprawozdawczego występuje nadwyżka płatnicza, a więc płynność bilansu można scharakteryzować jako absolutną. Najbardziej płynne aktywa wystarczają na spłatę najpilniejszych zobowiązań, a ta nadwyżka płatnicza w analizowanym okresie wzrosła.

Porównanie płynnych środków i pasywów umożliwia obliczenie wskaźników bieżącej i przyszłej płynności (Tabela 5).

Z tabeli wynika, że ​​w analizowanym okresie spółka jest wypłacalna w bieżącym okresie, a według wyliczeń będzie wypłacalna w przyszłości.

Tabela 5 – Analiza płynności

Tabela 6 przedstawia wskaźniki wypłacalności finansowej.

Tabela 6 – Względne wskaźniki wypłacalności

Nazwa wskaźnika	Wartość wskaźnika	Odchylenie	standard
	Na początek roku	Pod koniec roku
Ogólny wskaźnik wypłacalności, k1
Bezwzględny wskaźnik płynności, k2
Wskaźnik bieżącej płynności, k3
Współczynnik kapitału własnego, k4
Wskaźnik odzysku wypłacalności, k5

Wartości ogólnego wskaźnika wypłacalności są wyższe od normy, ale istnieje tendencja do spadku tego współczynnika o 0,2. Bezwzględny wskaźnik płynności na koniec analizowanego okresu obniżył się o 0,2, ale nadal pozostaje powyżej wartości normatywnej o 1,2, co pozytywnie charakteryzuje płynność przedsiębiorstwa.

Ponieważ wskaźnik płynności bieżącej obniżył się do końca roku o 0,3 i znalazł się poniżej normy, wskaźnik odzysku wypłacalności został obliczony dla okresu równego 6 miesięcy. Współczynnik kapitałów własnych spadł o 0,1, ale przekracza normę 5-krotnie.

Wskaźnik odzysku wypłacalności jest poniżej normy o 0,1. Świadczy to o niezadowalającej strukturze bilansu spółki.

Obliczanie wskaźników rentowności przedsiębiorstwa

Zgodnie z rachunkiem zysków i strat można analizować dynamikę rentowności sprzedaży, a także wpływ czynników na jej zmianę.

Tabela 7 zawiera wyniki analizy czynnikowej rentowności organizacji:

Tabela 7 - Wpływ czynników na rentowność sprzedaży

Ze względu na czynnik kosztowy rentowność roku sprawozdawczego spadła o 4%. Redukcja kosztów pozytywnie wpłynęła na rentowność sprzedaży. Wzrost przychodów ze sprzedaży przy niezmienionych pozostałych czynnikach przyczynił się do wzrostu rentowności sprzedaży o 10,1%.

2.3 Możliwości wdrożenia systemu budżetowania w przedsiębiorstwie

Budżetowanie oznacza podejmowanie decyzji zarządczych dotyczących przyszłych wydarzeń w oparciu o systematyczne przetwarzanie danych. Jego głównym celem w nowoczesnym przedsiębiorstwie przemysłowym jest zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa poprzez:

Orientacja na cel i koordynacja wszystkich wydarzeń w przedsiębiorstwie;

Identyfikacja ryzyk i redukcja ich poziomu;

Zwiększenie elastyczności, zdolności adaptacji do zmian.

Obliczenia przeprowadzane w procesie tworzenia budżetu przedsiębiorstwa pozwalają w pełni i terminowo określić wymaganą kwotę środków na ich realizację, a także źródła otrzymania tych środków (środki własne, kredytowe, budżetowe lub inwestorskie). Wyniki obliczeń znajdują odzwierciedlenie w długoterminowych i strategicznych planach przedsiębiorstwa.

Tak więc chęć nauczenia się zarządzania finansami w warunkach niestabilności, zorganizowania produkcji konkurencyjnych produktów, zapewniających efektywny rozwój przedsiębiorstwa, stawia przed kierownictwem trudne zadanie: opanowanie metodyki budżetowania jako głównego planu finansowego i ekonomiczny regulator relacji między strukturalnymi oddziałami przedsiębiorstwa a przedsiębiorstwem z otoczeniem zewnętrznym.

Budżetowanie to integralny system, który obejmuje wszystkie główne zagadnienia: od uzasadnienia celów i zadań po monitorowanie jego realizacji na wszystkich etapach.

Głównymi etapami prac były:

Analiza istniejącego systemu księgowości, planowania, przepływu pracy;

Opracowanie modeli ekonomicznych określających główne drogi naturalnego rozwoju przedsiębiorstwa;

Tworzenie technologii budżetowania;

Analiza i akceptacja mechanizmu budżetowania w warunkach przedsiębiorstwa przemysłowego;

Podział odpowiedzialności za przygotowanie workflow do budżetowania pomiędzy komórki strukturalne i poszczególnych wykonawców, określenie formatów składanych dokumentów i terminów ich przygotowania;

Opracowanie skonsolidowanego budżetu przedsiębiorstwa na podstawie dostarczonych informacji i wyników analizy działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstwa z uwzględnieniem celów rozwojowych;

Opracowanie metod monitorowania wykonania budżetu, procedur bieżących korekt budżetowych w przypadku zmiany uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych.

Tworzenie budżetu opiera się na metodzie elastycznego rozwoju przedsiębiorstwa, która zapewnia główne teoretyczne i metodologiczne podejścia do diagnozy i planowania przedsiębiorstwa w konkurencyjnym i niestabilnym środowisku.

System ten nie tylko pomaga poprawić efektywność przedsiębiorstwa, zapewniając regularne otrzymywanie rzetelnych informacji o wynikach działalności gospodarczej, ale także pozwala na:

Zidentyfikuj i kontroluj wszystkie przepływy finansowe przedsiębiorstwa;

Zarządzaj wydajniej kosztami produkcji, kapitałem obrotowym, zapasami, należnościami i zobowiązaniami;

Zoptymalizuj opodatkowanie;

Zarządzaj obiegiem dokumentów w przedsiębiorstwie;

Monitoruj efektywną pracę działów i ich kierowników na wszystkich etapach realizacji budżetu.

Budżetowanie wymaga nie tylko kompetentnego rozwiązania problemów metodologicznych, przemyślanego zrozumienia niezbędnych narzędzi planowania finansowego, ale także opracowania odpowiednich procedur organizacyjnych, które regulują wszelkie kwestie relacji pomiędzy poszczególnymi pionami strukturalnymi, CFD, centrami kosztów czy CFU z zarządem przedsiębiorstwa lub firmy. Aby ograniczyć subiektywizm w zarządzaniu finansami przedsiębiorstwa, potrzebna jest jasna procedura, regulacja budżetowa.

Rozporządzenie budżetowe to procedura ustalona w organizacji w celu przygotowania (opracowania), prezentacji (przeniesienia), zatwierdzenia (obserwacji), konsolidacji (przetwarzania i analizy), przeprowadzenia analizy planu i oceny wykonania budżetów różnych rodzaje i poziomy.

Jego elementami składowymi są:

przyjęty przez organizację okres budżetowy (okres, na jaki sporządzany jest budżet) oraz minimalny okres budżetowy (tj. podział poszczególnych budżetów na podokresy w ramach okresu budżetowego);

warunki (harmonogram) i tryb opracowywania, zatwierdzania, składania, konsolidacji i zatwierdzania budżetów różnych szczebli;

...

Podobne dokumenty

Przedmioty, zadania i zasady planowania finansowego w przedsiębiorstwie. Istota budżetowania i jego miejsce w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Rodzaje i formy budżetów, metody ich opracowywania. Ośrodki odpowiedzialności finansowej przedsiębiorstwa w systemie budżetowania.

tok wykładów, dodano 03.04.2010


Elementy budżetowania jako technologia zarządzania. Funkcje planowania budżetu, rodzaje generowanych budżetów. Charakterystyka ekonomiczna przedsiębiorstwa, wprowadzenie efektywnego systemu budżetowania jego działalności finansowo-gospodarczej.

praca semestralna, dodano 06.07.2011


Badanie celów, zadań i metod planowania finansowego. Charakterystyka rodzajów i form budżetu organizacji. Analiza koncepcji stabilności finansowej przedsiębiorstwa. Automatyzacja planowania finansowego i budżetowania. Wymagania dotyczące programów komputerowych.

streszczenie, dodano 10.12.2013


Istota planowania i prognozowania gospodarczego. Treść i zasady kształtowania polityki finansowej organizacji. Rodzaje i metody planowania finansowego. Proces kształtowania wyniku finansowego. Analiza kolejności i struktury budżetowania.

praca dyplomowa, dodano 29.11.2016


Istota budżetowania w systemie planowania przedsiębiorstwa. Klasyfikacja budżetów i metody ich sporządzania. Analiza działalności finansowej i badanie planowania budżetu przedsiębiorstwa. Poprawa jakości i usprawnienie planowania budżetu.

praca dyplomowa, dodano 03.11.2012


Pojęcie i istota planowania finansowego. Główne rodzaje budżetów i metody ich sporządzania. Etapy cyklu budżetowego. Analiza wskaźników technicznych i ekonomicznych przedsiębiorstwa. Środki mające na celu poprawę systemu budżetowania i zarządzania JSC „TBF”.

praca dyplomowa, dodano 31.03.2017


Struktura finansowa przedsiębiorstwa. Cechy procesu budżetowania i rodzaje budżetów. Specyfika planowania i budżetowania finansowego w sektorze usług. Analiza kondycji finansowej i systemu planowania finansowego na przykładzie OOO „Hotele Uralu”.

praca semestralna, dodano 20.04.2015


Zadania, rodzaje i źródła analizy kondycji finansowej przedsiębiorstwa. Analiza stanu majątkowego, wskaźniki wypłacalności. Wskaźniki stabilności finansowej, ich obliczanie i analiza. Analiza kondycji finansowej przedsiębiorstwa na przykładzie OOO „Ekipaż”.

praca semestralna, dodano 06.03.2014


Pojęcie i rodzaje stabilności finansowej przedsiębiorstwa. Istota analizy finansowej, bezwzględne i względne wskaźniki stabilności finansowej. Kompleksowa ocena płynności i wypłacalności ARS LLC. Działania wzmacniające stabilność finansową firmy.

praca semestralna, dodano 03.01.2015


Budowa systemu budżetowania. Istota i podstawowe zasady planowania finansowego. Cele i funkcje budżetowania. System budżetowania przedsiębiorstwa. Budżetowanie w ZAO FC ZENIT Perspektywy rozwoju systemu budżetowania.

W obliczu rosnącej konkurencji, niestabilnej sytuacji gospodarczej coraz więcej firm dochodzi do konieczności wprowadzenia budżetowania. Budżetowanie w przedsiębiorstwie to proces planowania, kontrolowania i wykonywania budżetów w procesie zarządzania finansami. W tym artykule postaramy się dowiedzieć na przykładzie, jak sporządzić budżet przedsiębiorstwa na przykładzie.

Tworzenie systemu budżetowania w firmie lub przedsiębiorstwie zazwyczaj składa się z kilku etapów. W pierwszym etapie firma musi ustalić cele, metodologię budżetowania, określić strukturę finansową (struktura centrów odpowiedzialności finansowej – CFR), opracować model budżetu (skład, struktura, rodzaje budżetów), zatwierdzić stanowisko i regulamin procesu budżetowego. Na drugim etapie można bezpośrednio przystąpić do planowania budżetu przedsiębiorstwa. Jednocześnie wygodnie jest zautomatyzować przygotowywanie budżetów przedsiębiorstw na podstawie specjalnego oprogramowania.

Rozporządzenie w sprawie budżetowania w przedsiębiorstwie może zawierać następujące sekcje:

• Cele strategiczne i zadania przedsiębiorstwa;
• model budżetowy;
• Struktura finansowa firmy itp.

W oparciu o Regulamin Budżetowania w firmie konieczne jest opracowanie Regulaminu Budżetowania w przedsiębiorstwie, który może zawierać następujące sekcje:

• Procedura tworzenia budżetów funkcjonalnych i głównych, struktura podporządkowania;
• Wyznaczenie osób odpowiedzialnych i terminów dostarczania budżetów i sprawozdawczości;
• Procedura uzgadniania i wprowadzania zmian;
• Kontrola i analiza budżetu itp.

Istnieje kilka sposobów wdrożenia gotowego modelu budżetu. Najpopularniejsze i stosunkowo tanie sposoby to:

• Budżetowanie w Excelu

Przykład budżetu firmy Excel

Budżetowanie w programie Excel polega na tworzeniu formularzy budżetowych w formacie programu Excel i łączeniu tych formularzy za pomocą formuł i makr. Formy budżetów, w tym budżet dochodów i wydatków, budżet przepływów pieniężnych mogą być różne, z pozycjami powiększonymi lub bardziej szczegółowymi, podzielonymi na długie okresy (np. budżet tygodniowo) - w zależności od potrzeb gospodarki finansowej w firmie.

Poniżej znajduje się budżet dochodów i wydatków (przykład programu Excel) oraz przykład budżetu przepływów pieniężnych.

Rysunek 1. Budżet przychodów i wydatków próby przedsiębiorstwa Excel.

Rysunek 2. Przykład budżetu przepływów pieniężnych w Excelu.

Kompilacja przykładu BDR i BDDS w Excelu

Proces kompilacji BDR i BDDS na przykładzie w Excelu może wyglądać tak. Zbudujmy budżetowanie w firmie lub przedsiębiorstwie na przykładzie firmy produkcyjnej w Excelu (szczegóły w plikach poniżej):

Rysunek 3. Przykład BDDS w Excelu (przykład budżetu przepływów pieniężnych w Excelu).

Rysunek 4. Przykład BDR w Excelu (Przykład zestawienia Budżetu dochodów i wydatków w Excelu).

Ten przykład jest maksymalnie uproszczony. Ale nawet z tego widać, że budżetowanie w Excelu jest dość pracochłonnym procesem, ponieważ konieczne jest zebranie wszystkich budżetów funkcjonalnych oraz napisanie formuł i makr, aby poprawnie wyświetlić końcowe wyniki. Jeśli weźmiemy prawdziwe przedsiębiorstwo, a tym bardziej strukturę holdingową, możemy sobie wyobrazić, jak skomplikowany staje się proces budżetowania w Excelu.

Przykład implementacji budżetowania w Excelu ma wiele wad: tryb jednego użytkownika, brak możliwości koordynowania budżetów funkcjonalnych, brak kontroli dostępu do informacji, złożoność konsolidacji itp. Budżetowanie w Excelu nie jest więc najlepszym wyborem dla firmy .

Budżetowanie w programach na platformie 1C

Automatyzacja budżetowania i rachunkowości zarządczej oparta na 1C, na przykład w systemie „WA: Financier”, sprawia, że ​​​​proces budżetowania w przedsiębiorstwie jest bardziej wydajny w porównaniu z budżetowaniem w Excelu.

Podsystem budżetowania „WA: Finansista” obejmuje możliwość tworzenia i kontrolowania budżetów operacyjnych i głównych.

W rozwiązaniu zaimplementowano mechanizmy, dzięki którym użytkownicy mogą samodzielnie konfigurować strukturę budżetów, ich relacje, metody pozyskiwania danych rzeczywistych oraz danych do obliczeń. Wdrożony mechanizm interakcji z zewnętrznymi systemami księgowymi umożliwia wykorzystanie danych zewnętrznych zarówno do wyliczania planowanych wskaźników czy generowania raportów, jak i do odzwierciedlenia rzeczywistych danych w rejestrach budżetowych.

System ten pozwala efektywnie budować proces biznesowy budżetowania na wszystkich jego etapach:

• opracowanie modelu budżetu;
• koordynacja budżetów i ich korekt;
• odzwierciedlenie rzeczywistych danych dotyczących pozycji budżetowych;
• kontrola nad wykonaniem budżetu;
• analiza planowo-rzeczowa wskaźników z wykorzystaniem zaawansowanych narzędzi raportowania;
• tworzenie decyzji dotyczących zarządzania przedsiębiorstwem.

Rysunek 5. Interfejs „WA: Finansista: Budżetowanie”. Sekcja budżetowania.

WA: Finansista „Budżetowanie” obejmuje następujące procesy biznesowe:

• Modelowanie - opracowanie modelu budżetowego;
• Głównym procesem budżetowania jest rejestracja planowanych wskaźników przez działy. Zatwierdzenie budżetu. Korekta planów i koordynacja dostosowań;
• Podsystem interakcji ze źródłami danych - ustawienie odbioru danych ze źródeł zewnętrznych (w szczególnym przypadku dostęp do danych systemowych).
• Raporty systemowe - zestaw raportów analitycznych.

Wprowadzanie planowanych wskaźników do systemu odbywa się za pomocą elastycznego, dowolnie konfigurowalnego dokumentu „Budżet”. Formularz zapisu budżetu (formularz budżetu przychodów i rozchodów, a także formularz budżetu przepływów pieniężnych) jest maksymalnie zbliżony do formatu w Excelu, co zapewnia użytkownikowi komfortowe przejście do pracy z systemem.

Niektóre pozycje budżetowe zależne od innej pozycji budżetowej (np. wpływy gotówkowe od klientów zależne od pozycji przychodowej „Przychody”) można planować z wykorzystaniem mechanizmu obrotów zależnych, który prezentowany jest w systemie w postaci dokumentów „Ewidencja obrotów zależności według pozycji”.

W razie potrzeby istnieje możliwość skorygowania zatwierdzonego budżetu za pomocą specjalnych dokumentów „Korekta budżetu” oraz śledzenia wprowadzonych zmian w raportach typu „Wyświetl korekty budżetu osobno”. Istnieje możliwość ustalenia podziału budżetu, prowadzenia ewidencji wniosków budżetowych.

Za pomocą specjalnych dokumentów „Rachunkowość rzeczywistych danych dotyczących budżetów” uzyskuje się fakt z zewnętrznych systemów księgowych, na przykład 1C Accounting.

Różne raporty pozwalają analizować dane planowane i rzeczywiste, a tym samym zarządzać budżetowaniem przedsiębiorstwa.

Tym samym wprowadzenie budżetowania w firmie w programach opartych na platformie 1C jest najbardziej optymalne pod względem czasu, pieniędzy i wydajności dalszej pracy.

Oleksandr GRECHANY, konsultant finansowy w Apple Consulting
Czasopismo „Dyrektor Finansowy” №8-2005 Branża budowlana w naszym kraju znajduje się w fazie szybkiego wzrostu. Aby być na bieżąco z procesami finansowymi, niektórzy top managerowie podjęli już realne kroki w kierunku zmian w planowaniu i rachunkowości w swoich firmach.

Pod względem wzrostu produkcji i sprzedaży, poziomu rentowności budownictwo pozostawia daleko w tyle wiele sektorów gospodarki, które słusznie uważane są za atrakcyjne i obiecujące dla inwestycji kapitałowych.

Sytuacja ta rozwinęła się z kilku powodów.

Po pierwsze, znaczna przewaga popytu nad podażą na rynku nieruchomości mieszkaniowych. Rozwój technologii udzielania kredytów hipotecznych, postępujący proces aktywnej migracji ludności do dużych miast, wzrost dobrobytu obywateli – wszystko to sprawia, że ​​liczba osób, które chcą zostać szczęśliwymi posiadaczami nowego mieszkań jest kilkukrotnie większa niż liczba powstających mieszkań. Zgodnie z prawami rynku ceny mieszkań rosną. Mieszkanie, które zwiększa cenę o 20-30% rocznie, jest bardzo opłacalną inwestycją. Nabywcy, którzy kupują mieszkania w celu utrzymania i pomnażania oszczędności, dodatkowo zwiększają popyt. Po drugie, rynek detaliczny nadal rośnie. Oddawane do użytku i przebudowywane lokale handlowe nie są w stanie sprostać potrzebom operatorów detalicznych.

Obecna w branży, która jest w fazie szybkiego wzrostu, większość firm budowlanych jest po prostu „skazana” na osiąganie zysku przy solidnym poziomie rentowności. Być może wpływa to na fakt, że w firmach budowlanych takie technologie jak budżetowanie i rachunkowość zarządcza są słabo wykorzystywane. Wielu menedżerów przywiązuje niewielką wagę do kontroli kosztów, dopóki cena nie pokryje kosztów.

Ale przysłowie mówi, że „Król musi myśleć o jutrze”. Dlatego wielu postępowych menedżerów coraz częściej zaczyna myśleć o zbudowaniu zintegrowanego systemu planowania i rachunkowości. W przyszłości rynek znajdzie stan równowagi, a wtedy skuteczny system zarządzania stanie się jedną z przewag konkurencyjnych. I nawet teraz ważne jest, aby zrozumieć, że zaoszczędzone pieniądze to zarobione pieniądze, a wysokie zyski nie są powodem do przeoczenia kosztów.

Często gospodarstwa budowlane budują zarządzanie za pomocą taryf, zgodnie z którymi dokonywane są rozliczenia między podmiotami prawnymi wchodzącymi w skład jego struktury. Jednocześnie główny nacisk kładzie się na planowanie taryfowe i praktycznie nie zwraca się uwagi na rzeczywiste koszty podziałów. W efekcie jednostka dominująca uzyskuje standardowy zysk, a ogólny wynik finansowy holdingu jest znacznie niższy od oczekiwanego.

Można już przytoczyć pierwsze przykłady opracowania zintegrowanego systemu zarządzania w przedsiębiorstwie budowlanym. Praktyka pokazała, że ​​budując system trzeba zmierzyć się z wieloma zagadnieniami związanymi ze specyfiką branży budowlanej. Jedną z cech jest ugruntowana historycznie kultura rozliczania zasobów materiałowych na budowie. Personel budowlany nie jest przyzwyczajony do ciągłej kontroli kosztów. Ich pragnienie – po staremu, posiadania pewnej rezerwy na odpisanie – nie pasuje do nowych metod rachunkowości. Dlatego trzeba być przygotowanym na to, że część pracowników może jawnie lub skrycie sprzeciwiać się procesowi zmian.

Ale główną cechą konstrukcji jest długi cykl produkcyjny. Terminy budowy obiektów budowlanych mierzone są w miesiącach, więc daty rozpoczęcia i zakończenia budowy mogą być nie tylko w różnych kwartałach sprawozdawczych, ale także w latach. Duży wolumen produkcji w toku i niska rotacja kapitału obrotowego wymagają ciągłej mobilizacji zasobów, zarówno własnych, jak i pożyczonych. Ponadto długość budowy w czasie nie pozwala na szybkie porównanie wysokości poniesionych kosztów materiałowych i robocizny ze stopniem gotowości budowanego obiektu.

Okresy powstawania przychodów i wydatków na obiekt budowlany nie pokrywają się, co wpływa na proces planowania i uzyskiwania danych sprawozdawczych o zyskach i stratach odpowiednich do podejmowania decyzji zarządczych. Aby uzyskać wskaźniki predykcyjne odpowiednie do podejmowania decyzji, konieczne jest zorganizowanie systemu planowania długoterminowego (2-3 lata). Konieczne jest również przeprowadzanie miesięcznej (lub kwartalnej) korekty budżetów, uwzględniającej bieżące zmiany w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym przedsiębiorstwa. Konieczne są dostosowania, aby szybko reagować na różne czynniki cenowe i pozacenowe, które mają wpływ na działalność.

Wykorzystując dane księgowe nie jest możliwe przeprowadzenie jakościowej analizy kosztów i przychodów w wymaganej analityce. Uzależnienie rachunkowości od rachunkowości podatkowej często prowadzi do odpisów faktycznie nieponiesionych kosztów w celu optymalizacji opodatkowania, co również nie dodaje informacji do formularzy sprawozdawczych.

Jest tylko jedno wyjście - konieczne jest wykorzystanie danych rachunkowości zarządczej zebranych i pogrupowanych z uwzględnieniem wymagań głównych odbiorców informacji. Na podstawie tych danych wygeneruj rachunek zysków i strat, który przedstawi rzeczywisty obraz rentowności biznesu i jego elementów strukturalnych.

Budżet przepływów pieniężnych odgrywa bardzo ważną rolę w procesie planowania. Podczas jego opracowywania warto zwrócić szczególną uwagę na harmonogram odbioru pieniędzy, biorąc pod uwagę wybraną procedurę rozliczeń z kupującymi. Wiele firm budowlanych często korzysta z programów inwestycji mieszkaniowych. Kupujący w częściach pokrywa koszty metrów kwadratowych mieszkania przez cały okres budowy. Jednocześnie deweloper wprowadza do obiegu pożyczone środki bez obciążania procedurami uzyskiwania kredytów w instytucjach bankowych, a kupujący może planować i regulować ostateczny koszt zakupu, wiedząc, że cena za metr kwadratowy rośnie wraz ze zbliżającym się termin na dom. Z reguły zastosowanie programu inwestycyjnego do budowy mieszkań prowadzi do tego, że w niektórych okresach budowy firma ma czasowo wolne pieniądze. Wskazane jest ustalenie optymalnej kwoty i terminu ulokowania wolnych środków za pomocą lokaty lub innego krótkoterminowego instrumentu finansowego, aby uzyskać maksymalny dochód bez utraty płynności. Planując stronę wydatkową budżetu DDS należy jak najbardziej szczegółowo powiązać ją z harmonogramem budowy, aby uniknąć zamrożenia środków w bilansie materiałów i należności od dostawców.

Ryc.1. Schemat rachunkowości firmy

Organizacja systemu zarządzania finansami firmy budowlanej z wykorzystaniem technologii controllingu

Duży holding budowlany, zajmujący jedną z czołowych pozycji na rynku i stale zwiększający jednocześnie liczbę budowanych obiektów, stanął przed problemem. Polegał on na braku narzędzi dla właściciela i najwyższego kierownictwa do kontroli kosztów i alokacji zasobów w obliczu stale rosnących wolumenów budowlanych.

Aby rozwiązać ten problem, kierownictwo zdecydowało się zaangażować zewnętrzną firmę w celu zapewnienia doradztwa finansowego. Konieczne było opracowanie nowego systemu zarządzania finansami, uwzględniającego wiele specyficznych cech branży. Prace nad wprowadzeniem systemu zarządzania finansami przebiegały w kilku etapach.

Ponieważ firma jest strukturą holdingową, w której kilka przedsiębiorstw (osób prawnych) świadczy różne prace kontraktowe dla dewelopera macierzystego, na pierwszym etapie prac opracowano i wdrożono ujednoliconą metodologię rachunkowości zarządczej, która jest prowadzona równolegle z rachunkowością. Umożliwiło to prowadzenie ewidencji i otrzymywanie sprawozdań dotyczących wszystkich przedsiębiorstw wchodzących w skład spółki, traktując je jako jeden podmiot (ryc. 1).

Dzięki temu możliwe jest uzyskanie informacji z rachunkowości zarządczej o rzeczywistych kosztach, przychodach i wydatkach oraz przepływach pieniężnych. Takie informacje są dostępne zarówno dla całej firmy lub oddziałów, jak i dla poszczególnych obiektów. Jednocześnie wykluczone są zniekształcenia, które byłyby nieuniknione, gdyby uwzględnić relacje między przedsiębiorstwami jako samodzielnymi podmiotami gospodarczymi.

Ponadto w rachunkowości zarządczej opracowano zestaw katalogów. Podstawowe dokumenty wprowadzane do zautomatyzowanego systemu są uzupełniane o informacje analityczne, których zestaw wartości jest przechowywany w katalogach. Informacje analityczne pozwalają generować różnorodne raporty z niezbędną szczegółowością i doborem niezbędnych parametrów dla pozycji: obiektów budowlanych, rodzajów kosztów, podziałów, etapów prac, grup materiałów, osób odpowiedzialnych materialnie itp. Drugi etap praca polegała na opracowaniu systemu budżetowania. Opracowano ujednolicone formy budżetów dla planowania wieloletniego i bieżącego oraz procedurę sporządzania i podsumowywania budżetów.

Etap ten wymagał dodatkowo zmiany struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa wraz ze zwiększeniem uprawnień pionu finansowego oraz zdefiniowaniem funkcji finansowych jego pionów (rys. 2). W celu sformalizowania zmian opracowano regulaminy usług i opisy stanowisk.

Ryc.2. Schemat organizacyjny relacji między usługami finansowymi firmy

Nowa struktura skoncentrowała funkcje finansowe pod kierownictwem dyrektora finansowego. Umożliwiło to zapobieganie konfliktom interesów pomiędzy działami księgowości i finansów oraz jasne zdefiniowanie dla nich obszarów zadań i odpowiedzialności. Zwiększenie funkcji i uprawnień dyrektora finansowego zapewniło mu dodatkowe dźwignie wpływu na inne piony firmy w zakresie organizacji budżetowania i rachunkowości zarządczej. „Efektem ubocznym” przeprowadzonych zmian było rozpoczęcie procesu formalizacji relacji pomiędzy wszystkimi działami firmy, co zaowocowało przygotowaniem regulaminów i opisów stanowisk dla wszystkich służb.

Ostatnim etapem rozwoju systemu zarządzania było napisanie regulaminu budżetowego, który jasno określał odpowiedzialnych wykonawców działów oraz tryb koordynowania, zatwierdzania i raportowania budżetów. Określono również formy, procedurę i terminy sporządzania głównych raportów dla kierownictwa. Podsumowując, firma zatwierdziła rozporządzenie w sprawie budżetowania, które „legitymizowało” i ustaliło priorytet dla firmy nowego systemu planowania.

Wraz z uruchomieniem nowego systemu firma rozpoczęła prace nad kompletnym schematem kontrolingu, który obejmuje planowanie długoterminowe, krótkookresowe i operacyjne, rachunkowość zarządczą, analizę i kontrolę wskaźników z wykorzystaniem danych sprawozdawczych.

W toku swojej działalności, aby osiągnąć główny cel, czyli osiągnięcie zysku, przedsiębiorstwo przeprowadza wiele operacji przy użyciu różnych zasobów, w szczególności materialnych, finansowych, pracowniczych, niematerialnych. Aby uzyskać odpowiedzi na pytania dotyczące ruchu i dostępności, efektywności i celowości wykorzystania zasobów, a także źródeł ich przyciągania, stosuje się właśnie technologię controllingu.

Controlling schematycznie składa się z kilku głównych etapów, które stale następujące po sobie zapewniają ciągły proces pozyskiwania, przetwarzania i oceny informacji zarządczej. Schemat kontrolingu, który został wdrożony w przedsiębiorstwie, pokazano na ryc. 3.

Ryc.3. Schemat kontrolingu przedsiębiorstwa

Z przedstawionego schematu widać, że pierwszym etapem kontrolingu jest bezpośrednio proces księgowy (punkt 1). Można go nazwać pierwszym raczej warunkowo, ponieważ w cyklu controllingu zawsze następuje on po poprzedzającym go planowaniu (poz. 4). Podczas procesu księgowania transakcje biznesowe są odzwierciedlane w systemie księgowym za pomocą analityki, która spełnia wymagania użytkownika dotyczące grupowania aktywów i pasywów, przychodów i kosztów.

Mając dane zgromadzone w trakcie procesu księgowego, przechodzimy do drugiego etapu kontrolingu – przygotowania sprawozdawczości zarządczej (punkt 2). Główne formularze sprawozdań końcowych to:

• zestawienie przychodów i rozchodów;
• sprawozdanie z przepływów pieniężnych;
• balansować.

Dodatkowo generowane są raporty pomocnicze dla kierowników działów w wymaganej analityce.

Trzecim etapem controllingu jest analiza na podstawie danych planowanych i sprawozdawczych, obliczenie odchyleń wskaźników oraz identyfikacja przyczyn tych odchyleń (pkt 3).

Ostatnim etapem controllingu jest planowanie działań przedsiębiorstwa w oparciu o:

• strategiczne cele biznesowe;
• taktyczne zadania przywództwa;
• informacje uzyskane w wyniku analizy i kontroli danych uwierzytelniających.

Dzięki zmianom w systemie zarządzania finansami proces planowania w firmie stał się trwały, uwzględniający zmiany w otoczeniu zewnętrznym przedsiębiorstwa oraz procesy wewnętrzne.

W oparciu o dane z rachunkowości zarządczej, dysponując planami-budżetami i raportami operacyjnymi, pion finansowy firmy może skutecznie realizować bieżące planowanie finansowe i zarządzanie kapitałem obrotowym.

Wzmocnienie roli rachunkowości zarządczej w procesie podejmowania decyzji dało możliwość realistycznej oceny wyników działalności gospodarczej zarówno całej firmy, jak i jej poszczególnych działów, pozwoliło na podjęcie działań w celu zwiększenia efektywności zwrotu z zainwestowanego kapitału, zminimalizowania ryzyko związane z inwestowaniem wolnych środków i uzyskanie dodatkowej przewagi konkurencyjnej na rynku poprzez gotowość do pracy w warunkach ścisłej gospodarki wewnętrznej i kontroli.

Pojęcie „budżet” jest ostatnio coraz częściej używane nie tylko w sensie finansowym, oznaczającym finansową równowagę dochodów i wydatków, ale także w szerszym znaczeniu – jako plan koordynacji zasobów – finansowych i niefinansowych (zasoby wydatkowane, godziny pracy itp.). P.). To właśnie zrozumienie budżetu budowy zostanie omówione w naszym artykule.

Bez względu na to, jak skomplikowany projekt budowlany zamierzasz podjąć - remont, generalny remont, dobudowa do istniejącego budynku, zupełnie nowy budynek - właściwe zaplanowanie budżetu budowy jest istotną częścią projektu. Z naszego doświadczenia wynika, że ​​nawet najbardziej doświadczonym kierownikom projektów trudno jest wydedukować zaplanowane wskaźniki uwzględniające wszystkie nieprzewidziane awarie, wąskie gardła, opóźnienia, które mogą wystąpić podczas realizacji projektu.

Ważne jest, aby zaakceptować fakt, że nie ma sposobu, aby w 100% przewidzieć wszystko, co wydarzy się podczas budowy. Wykonawcy mogą odkryć nowe okoliczności na budowie, które będą wymagały korekty dokumentacji projektowej lub może dojść do opóźnienia w dostawie materiałów budowlanych, wydłużającego proces budowy, a tym samym zwiększającego budżet budowy z powodu przestojów pracowników, sprzętu itp. Jednak wszystkie te możliwe zwroty akcji nie powinny powstrzymywać cię przed opracowaniem budżetu, który jest tak dokładny i rozsądny, jak to tylko możliwe.

Etap 4: Budowa i zakończenie projektu

Tym samym dajesz sobie możliwość konsekwentnej kontroli i analizy budżetu, uzgadniania planowanych i rzeczywistych wskaźników krok po kroku w najbardziej krytycznych „punktach” projektu.

Etap 1: Eksploracja i analiza danych

Zacznij od zbudowania zespołu. Będziesz potrzebować pomocy w przygotowaniu budżetu budowy. Skład Twojej grupy zależy oczywiście od wielkości i struktury Twojej firmy oraz skali budowy. Może nawet obejmować właściciela lub członków zarządu.

Kluczowe znaczenie ma również zrozumienie ogólnej struktury kosztów firmy. Dlatego przynajmniej jeden z członków zespołu musi mieć zaufanie CFO. To da Ci pewność, że Twój punkt widzenia jest odpowiednio postrzegany przez Dyrektora Finansowego. Finansowanie twojego projektu musi być bezpieczne i dobrze uzasadnione. Budowa jest kosztowna, więc bądź przygotowany na przeciwstawienie się przekroczeniu kosztów ze wszystkich sił.

Dogłębnie zrozum cele, zadania i wymagania projektu, eksploruj i analizuj wszystkie dostępne dane na temat projektu. Poświęć czas na przygotowania! Zastanów się CO i DLACZEGO, zanim przejdziesz do JAK. Kiedy nie ma już żadnych pytań, zacznij pracować nad szczegółami. Określ stan placu budowy, podnieś i zbadaj całą istniejącą dokumentację gruntową. Oceń zasoby swojego projektu i jego ograniczenia. Musisz naprawdę zrozumieć ramy, aby wygodnie w nich pracować.

I wreszcie zapoznaj się ze wszystkimi wymogami prawnymi, a także pozwoleniami i zgódami niezbędnymi do realizacji projektu. Zrób listę wszystkiego, co trzeba zrobić, aby „zalegalizować” budowę.

Znaczenie tego etapu jest bardzo trudne do przecenienia. W naszej praktyce wielokrotnie spotykaliśmy się z inwestorami, którzy zaniedbali ten etap i słono za to później zapłacili. Uwierz mi, o wiele taniej jest zapłacić za ekspertyzę placu budowy, niż nie zrealizować już zaprojektowanego obiektu lub całkowicie go przeprojektować.

Określ potencjalny zasięg i zakres swojego projektu. Umów się na spotkanie z architektami i projektantami, wykorzystaj ich doświadczenie do wizualizacji projektu. Szczegółowo wyjaśnij zadanie i poproś o przygotowanie kreatywnych opcji realizacji w postaci rysunków, modeli, układów itp. Będziesz musiał coś wszystkim zainteresowanym pokazać, a nie wyjaśniać pojęcia „na palcach”.

Wszyscy interesariusze i decydenci muszą uzgodnić decyzje dotyczące projektu i funkcjonalności przed rozpoczęciem projektu.

Etap 2: Projektowanie i budżetowanie

Nadszedł więc czas na zaprojektowanie i budżetowanie projektu. W naszych projektach wykorzystujemy następujące dokumenty:

1. Harmonogram realizacji projektu (prace rozłożone w czasie)
2. Oszacuj w kontekście czasowym (koszt każdego rodzaju pracy rozłożony w czasie płatności).

Plan kalendarza składa się z dwóch części: po lewej - zestawienie prac w kolejności technologicznej, po prawej - grafika. Aby zaprojektować prawą stronę, możesz użyć wykresu Gantta, cyklogramu itp.

Plan kalendarza opracowujemy w następującej kolejności:

• Kolejność technologiczna prac
• Zakres prac
• Zakres każdego rodzaju pracy
• Skład brygad
• Praca zmianowa
• Czas trwania każdego rodzaju pracy i możliwość ich łączenia
• Sporządzanie harmonogramu

Na tym etapie możesz sporządzić kosztorys projektu na podstawie zagregowanych wskaźników, na przykład na 1 ha gruntu, na 1 m3 kubatury budowlanej, na 1 m2 powierzchni mieszkalnej itp., Ponieważ nie masz jeszcze projektu W przypadku braku takich wskaźników można wykorzystać dane dotyczące kosztów obiektów analogowych.

Sporządź listę potrzebnych materiałów. Zachęcamy do skorzystania z pomocy zewnętrznych konsultantów w celu uzyskania drugiej opinii. Większość z nas nie ma pojęcia, co dzieje się w budynkach, w których spędzamy większość dnia i ile mogą kosztować. Posiadanie doświadczonego inżyniera w zespole zapewni zrozumienie kosztów projektu jako całości i pozwoli oszacować kwoty wykonawców, gdy przyjdzie czas na wybór jednego z nich.

Na koniec tego etapu należy skompletować skonsolidowany budżet i terminy oraz rozpocząć poszukiwanie propozycji od potencjalnych wykonawców.

Bardzo ważne jest sporządzenie jednej listy przetargowej, którą przekażesz wszystkim wykonawcom. Jednocześnie upewnij się, że wykonawcy spełnili wszystkie wymagania do listy przetargów, wypełnili wszystkie rubryki. Pozwoli to porównać odpowiednie wskaźniki, przyspieszyć i uprościć proces decyzyjny. Dokumentem końcowym powinien być dokument podsumowujący wszystkie wnioski na jednym arkuszu.

Etap 3: Dokumentacja i przygotowanie do budowy

Nadszedł czas na zatwierdzenie ostatecznego projektu i budżetu, który zrobiłeś pod koniec drugiego etapu. Po ostatecznym zatwierdzeniu upewnij się, że wszyscy decydenci rozumieją projekt i są gotowi do jego realizacji. Przed rozpoczęciem kopania gruntu, dosłownie iw przenośni, spotkanie ze wszystkimi interesariuszami (wykonawcami, architektami, mediami itp.) w celu omówienia projektu, oceny potencjalnych problemów i przepracowania ich. Pozwoli to ograniczyć ryzyko od samego początku i pomóc w utrzymaniu bardziej napiętego budżetu i harmonogramu projektu.

Zachowaj całą dokumentację do uzyskania pozwoleń, wniosków, technicznych. warunków, umów, a także wszelkich umów, tj. zadania i kontrakty w uporządkowanych plikach i folderach. Przygotuj wszystkie dokumenty niezbędne do uzyskania wszystkich aktualnie możliwych pozwoleń, przedstaw je do rozpatrzenia organom wydającym zezwolenia. To da ci przewagę pod względem czasu. czasu spędzonego na uzyskiwaniu odpowiedzi od rządu. usługi są często dość trudne do przewidzenia. Zawsze lepiej jest go zdobyć, zanim faktycznie będzie potrzebny. Twoja reputacja bardzo ucierpi, jeśli budowa zostanie zamrożona tylko dlatego, że nie pomyślałeś o wcześniejszym załatwieniu niezbędnych dokumentów.

Zarządzając przygotowaniem budowy, dokumentuj i śledź każde działanie. Bądź na miejscu tak często, jak to możliwe, podczas prac rozbiórkowych i przygotowawczych. Musisz mieć pewność, że wszystko przebiega sprawnie i zgodnie z harmonogramem. Rejestruj każdą wizytę na budowie, każde spotkanie, rób raport tygodniowy i miesięczny. Pozwoli to na najefektywniejsze śledzenie kontrahentów i pomoże rozwiązać wszelkie nieporozumienia i niejasności, które często pojawiają się podczas pracy z tak wieloma osobami w jednym miejscu.

Etap 4: Budowa i zakończenie projektu

Budowa wreszcie się rozpoczęła. To z pewnością będzie najdłuższy etap projektu. Regularnie nadzoruj budowę i dbaj o to, aby projekt rozwijał się jak najbliżej zaplanowanego czasu i kosztów. Nawet najbardziej szczegółowe i przemyślane plany mogą być utrudnione i poddane korektom, ale Wasze staranne prace przygotowawcze w poprzednich trzech etapach miały na celu właśnie zminimalizowanie odchyleń od harmonogramów. Prowadź szczegółowy dziennik zmian warunków i wydatków oraz pracuj nad błędami. Da ci to możliwość, po pierwsze, bardziej szczegółowego i racjonalnego odpowiedzialności za zmiany w zarządzaniu, a po drugie, uczynienia podobnych zmian w przyszłości bardziej przewidywalnymi, korygowania przyszłych zmian z wyprzedzeniem, identyfikowania obszarów problemowych z wyprzedzeniem i opracowywania obejść. Być może w ten sposób zyskasz nawet przewagę czasową i zaoszczędzisz swój budżet. Kto jest uprzedzony, jest uzbrojony!

Zadbaj o zaangażowanie wszystkich interesariuszy, od wykonawców po przedsiębiorstwa użyteczności publicznej. Poinformuj ich o swoich pośrednich wynikach. Pomoże Ci to terminowo, dokładnie i uczciwie płacić faktury od dostawców. Przygotuj listy kontrolne dla każdego kontrahenta, listy kontrolne zestawów dostaw, przejdź przez kontrolę wszystkich pozycji kontrolnych. Wreszcie ciesz się owocami swojej ciężkiej pracy!

Zarządzanie projektem budowlanym nie jest łatwym zadaniem, zwłaszcza jeśli nie jest to Twoja specjalizacja. Choć może się to wydawać przytłaczające, nadal możliwe jest ułożenie projektu budowlanego w taki sposób, aby krok po kroku pewnie i konsekwentnie doprowadzić go do końca.