Systemy motywacyjne pracowników. Przedmioty: System motywacyjny pracowników: analiza stanu obecnego

Współczesne realia gospodarki zmuszają liderów firm do szukania sposobów stymulowania wzrostu efektywności swoich pracowników. Zwykle, aby osiągnąć takie wyniki, wypłacane są premie i podnoszone pensje. Prowadzi to do wymaganego zwrotu, ale nie może być praktykowane przez długi czas. Taka motywacja może stopniowo przerodzić się w kosztowną przyjemność. Koszty rosną. Dlatego też zachęty niematerialne praktykowane w różnych krajach świata zyskują na znaczeniu.

Jak stymulować efektywność swoich pracowników bez zwiększania wynagrodzeń i wypłat premii. Wszystko o pozamaterialnych zachętach dla pracowników.

Co oznacza motywacja niematerialna

Zachęty, określane jako niematerialne, obejmują te rodzaje zachęt, które nie wymagają bezpośredniego zaangażowania środków pieniężnych. Wartość danej firmy dla wielu jej pracowników tkwi nie tylko w wysokości wynagrodzenia. Ludzi interesuje też coś innego:

• wzrost kariera;
• akceptowalne warunki pracy;
• przyjazny personel itp.

Pracownicy są gotowi odwzajemnić się, jeśli czują, że firma jest nimi zainteresowana. Wzrost poziomu lojalności jest jedną z niewielu rzeczy, które można osiągnąć za pomocą zachęt niematerialnych.

Proponowany rodzaj motywacji jest bardziej odpowiedni dla tej części personelu, która jest zainteresowana rozwojem, który może prowadzić do rozwoju kariery. Siła robocza jest niejednorodna. Jedni do czegoś dążą, inni służą swoistemu obowiązkowi narzuconemu przez środowisko egzystencji. Ci drudzy chcą niewiele: otrzymywać pensję na czas i nic więcej. Tu nie może być mowy o jakimkolwiek rozwoju. To sprawia, że ​​konieczne jest przetestowanie pracowników, aby zrozumieć, do jakiej kategorii należą.

Rodzaje zachęt

Zwykle klasyfikacja motywacji w zespole prowadzi do wyodrębnienia dwóch grup: materialnej i niematerialnej. Jednocześnie rozróżnia się zachęty indywidualne i zbiorowe.

Zachęty finansowe nie wymagają długich wyjaśnień. I tak wszystko jest jasne. Rozdawane są nagrody i różne bonusy. Ma to pozytywny wpływ na jakość pracy, ponieważ nagrody pieniężne są skuteczną zachętą. Jednocześnie system regulujący płace wymaga corocznego przeglądu. Pracownicy muszą zrozumieć, że ich wysokiej jakości praca zostanie nagrodzona w każdych okolicznościach.

Jeśli chodzi o motywację niematerialną, może ona mieć charakter pośredni: płatne urlopy, zwolnienia chorobowe, zapewnienie ubezpieczenia zdrowotnego, szkolenia mające na celu podwyższenie itp.

Odpowiednią motywację zapewniają również:

• tworzenie warunków do rozwoju kariery;
• uznanie znaczenia pracowników, co potwierdzają podziękowania i listy od kierownictwa;
• tworzenie komfortowych warunków w zespole, wzmacnianych na różnego rodzaju imprezach. Wspólne wydarzenia jednoczą pracowników, co ostatecznie prowadzi do pozytywnych zmian. Praca pracowników staje się bardziej wydajna.

Na Zachodzie często używa się terminu team building, oznaczającego proces tworzenia zespołu, który ma na celu pomyślny rozwój firmy. Odbywają się zawody, organizowane są wspólne wyjazdy, organizowane są zawody sportowe i wiele innych rzeczy, które mogą przyczynić się do tzw. team buildingu. Jeśli chodzi o firmy z Rosji, to dopiero zaczynają dołączać do tego typu praktyk.

Jeśli myślisz, że motywacja niematerialna nie wymaga od firmy nakładów finansowych, to się mylisz. Realizacja działań podsycających tego rodzaju motywację nie może odbyć się bez inwestowania środków finansowych. Chociaż bezpośrednie płatności gotówkowe dla pracowników w tym przypadku nie są dokonywane.

Rozwój motywacji bez komponentu materialnego musi odbywać się indywidualnie, zgodnie z pewnymi czynnikami charakteryzującymi konkretną firmę. Należy wziąć pod uwagę kulturę korporacyjną, zasoby rozwojowe, cele i zadania. Ważnymi punktami są pozycja życiowa pracowników, ich znaczenie, płeć i wiek. Wszystko to pomaga w określeniu priorytetów pracowników w odniesieniu nie tylko do pracy, ale także do życia.

System motywacyjny opiera się w dużej mierze na indywidualności firm, ale istnieją również ogólne zasady oparte na trzech postanowieniach:

1. Cele i zadania konkretnej firmy są podstawą do stworzenia danego typu systemu. Wprowadzanie wybranych metod motywacyjnych jest konieczne dopiero wtedy, gdy zrozumie się ich skuteczność w zakresie wkładu w plany strategiczne przedsiębiorstwa.
2. Zasoby i budżet firmy to ważne elementy, bez których nie da się pobudzić pracy, nawet jeśli jest ona niematerialna. Dobrym rozwiązaniem motywującym może być np. wydawanie pracownikom certyfikatów potwierdzających ich zaawansowane przeszkolenie. Ale jest to możliwe tylko wtedy, gdy są na to fundusze.
3. Podczas tworzenia motywatorów konieczne jest rozpoznanie indywidualnych potrzeb pracowników. Nie da się operować informacjami uzyskanymi na podstawie zapytań przeciętnego pracownika. Nie wpływa to na efektywność systemu.

Rodzaje motywacji niematerialnej

Sukces firmy zapewniają nie tylko nagrody pieniężne dla pracowników. Coraz większego znaczenia nabierają zachęty niematerialne, którymi mogą być:

1. kreacja. Konieczne jest stworzenie pracownikom warunków do wyrażania siebie. Jeśli ktoś ma ambicje, to musi je realizować. Szkolenia pracowników dają możliwość podnoszenia ich jakości. Nie należy tego lekceważyć.
2. Zadowolenie. Praca w firmie ma dawać satysfakcję. Dobrze, jeśli pracownicy angażują się w rozwiązywanie problemów firmy. Muszą mieć prawo głosu.
3. Komponent moralny. Zmęczenie fizyczne i nadmierny wysiłek nerwowy wymagają odprężenia. Trzeba pomagać pracownikom, co osiąga się poprzez zapewnienie dodatkowego czasu wolnego, wydłużenie urlopu (?), uelastycznienie grafiku pracy itp. Nagrody publiczne są ważne dla utrzymania motywacji moralnej. Wysoka jakość pracy powinna być potwierdzona ustnymi podziękowaniami, certyfikatami i medalami.
4. Edukacja. Podnoszenie poziomu umiejętności (wiedzy) pracowników jest kosztowne, ale się usprawiedliwia. Zwiększa wydajność pracy po wdrożeniu w firmie. Możliwość doskonalenia swoich umiejętności jest ceniona przez większość pracowników. W firmie konieczne są rotacje związane ze zmianą pracy.

Wymagania dotyczące systemu motywacyjnego

Aby stworzyć skuteczny system motywacyjny, konieczne jest, aby jego funkcjonowanie było spójne z:

1. Wybrane motywatory nakierowane są na rozwiązywanie priorytetowych problemów.
2. Zdefiniowane w ramach systemu metody motywacyjne obejmują wszystkich: od pracowników produkcji po pracowników szczebla kierowniczego.
3. Zachęty pozafinansowe nie pozostają w tyle za rozwojem biznesu. Rozwój firmy to przechodzenie z etapu na etap i rozwiązywanie odpowiednich zadań. System motywacyjny wymaga takiego samego podejścia. Jego rozwój jest naturalny.
4. Metody motywowania niematerialnego korelują z żądaniami pracowników. Można to osiągnąć jedynie poprzez gromadzenie informacji na temat indywidualnych potrzeb personelu.
5. Koncepcja zachęt niematerialnych zmienia się corocznie. Z biegiem czasu system motywacyjny staje się przestarzały. Przestaje stymulować.

Zarządzanie personelem na przykładzie Japonii

Szybki rozwój japońskiej gospodarki w połowie ubiegłego stulecia wynika ze sposobu budowania relacji z personelem w tym kraju. Osiągnięty sukces wiąże się z trzema zasadami:

1. Gwarantowane zatrudnienie, gdy japoński pracownik przepracuje całe życie w jednej firmie.
2. Rozwój kariery w zależności od wieku i doświadczenia zawodowego.
3. Cechy ruchu związkowego.

W Japonii kolektywizm jest zbyt rozwinięty. Pracownicy jednej firmy to prawie rodzina. Psychologia grupowa przyczynia się do rozwiązywania nie tylko problemów produkcyjnych, ale także osobistych, związanych z osiąganiem indywidualnych celów.

Narzędzia systemu motywacyjnego

Firmy mogą definiować konkretne cele i zasady motywacji niematerialnej na różne sposoby, ale ogólny zestaw motywatorów jest w przybliżeniu taki sam dla wszystkich:

• korzyści - skrócenie dni roboczych. Popularność zyskuje schemat, w którym pracownik otrzymuje możliwość wykorzystania kilku dni w roku według własnego uznania;
• imprezy - uroczystości, wycieczki i inne formy wspólnego spędzania czasu. Tworzą w zespole „rodzinną” atmosferę, co pozytywnie wpływa na jakość pracy;
• uznanie zasług – rozwój kariery i różne zachęty dla osób, których działalność w znaczący sposób pomogła w rozwoju firmy;
• nagrody pozafinansowe – symboliczne upominki, benefity, ubezpieczenie medyczne itp.

Za motywację uważa się nagrody materialne i niematerialne, a także mieszane. Mogą być jednak nieco specyficzne.

materiał

1. Zachęty o charakterze materialnym, skierowane nie do pracownika, ale do jego gospodarstwa domowego: abonament do salonu, dający możliwość dokształcania się itp.
2. Dla niższych szczebli pracowników premia, dla średnich procent zysków, a najwyższych – posiadanie papierów wartościowych firmy.
3. Uroczyste imprezy, upominki i nagrody dla tych, którzy pracują w firmie od dłuższego czasu.
4. Bony podarunkowe uprawniające do zakupu towaru w określonej sieci handlowej za określoną kwotę.
5. Abonament na produkty magazynowe z drogiego segmentu, członkostwo w klubach i różnego rodzaju stowarzyszeniach, które pracownik ma do wyboru.
6. Certyfikaty obiadowe, które pozwalają odwiedzać drogie restauracje z członkami rodziny.
7. Konkretne upominki związane z hobby pracowników.

Motywacje niematerialne dla pracowników

1. Dziękuję ustnie.
2. Nadanie tytułu „Najlepszy Pracownik” na koniec miesiąca.
3. Przejście do innej pracy horyzontalnie, gdy oczekuje się nie rozwoju kariery, ale zapewnienia bardziej komfortowych warunków pracy.
4. Wywieszanie listów z podziękowaniami w ramkach w specjalnie wyznaczonym miejscu.
5. Zamieszczenie na tablicy ogłoszeń, znajdującej się w strefie odpoczynku personelu, informacji, że zachęcany pracownik terminowo iz wysoką jakością wykonuje wszystkie powierzone mu zadania.
6. Planowanie grafików pracy i czasu odpoczynku z uwzględnieniem życzeń pracownika.
7. Umieszczenie fotografii w gazecie wydawanej przez firmę w formie publikacji korporacyjnej.
8. Wyślij wiadomość o wyrażeniu wdzięczności za dobrą robotę.
9. Organizacja uroczystych pożegnań dla pracowników, którzy wykazali się pozytywną stroną i odchodzą z firmy w związku ze zmianą pracy.
10. Poszerzenie kręgu uprawnień bez zmiany miejsca pracy.
11. Zapis w aktach osobowych, które można rozumieć jako zeszyt ćwiczeń (widzisz?), Dzięki.

Mieszane metody nagradzania personelu

1. Stworzenie albumu fotograficznego odzwierciedlającego w nim aktywność zawodową pracownika.
2. Symboliczne upominki z napisami np. „Najlepszy pracownik”: kubek, koszulka itp.
3. Odznaka oryginalna.
4. Papeteria wysokiej jakości, w formie proporczyka przechodzącego: od jednego pracownika do drugiego w wyniku sukcesu pracy w określonym okresie (tydzień, miesiąc).
5. Lunche, kiedy to sprawdzeni pracownicy spotykają się przy jednym stole z zarządem firmy.
6. Skierowanie na seminaria lub podobne wydarzenia poza miastem, w którym znajduje się firma, których tematyka interesuje promowanego pracownika.
7. Zwiedzanie wystaw różniących się określoną specjalizacją.
8. Szkolenia opłacane przez firmę, z myślą o możliwym rozwoju kariery lub rozszerzeniu posiadanych uprawnień.
9. Mentoring (płatny) wewnątrz firmy, realizowany na poziomie współpracowników.

Stymulowanie pracy krajowych przedsiębiorstw ma na celu kształtowanie takich zachowań pracownika, które pozwalają organizacji osiągać swoje cele. Proces stymulacji polega na stworzeniu określonej sytuacji pracy, która wpłynie na potrzeby jednostki. Na sytuację składają się następujące elementy: organizacja pracy, organizacja płac, warunki pracy, elementy infrastruktury społecznej, w tym warunki mieszkaniowe i bytowe. Wszystkie wymienione elementy środowiska zewnętrznego mogą zarówno aktywować aktywność zawodową danej osoby, jak i blokować celowe działania pracownika podczas pracy. Dlatego celem stymulowania pracy jest stworzenie sytuacji, która zintensyfikuje aktywność zawodową pracownika.

Wszystkie różnorodne bodźce oddziałujące na człowieka w czasie porodu umożliwiają wypracowanie określonej formy zachowania, odpowiadającej jego aktualnym wymaganiom i potrzebom. W związku z tym, aby skutecznie stymulować pracę, konieczne jest stworzenie określonych warunków: edukacji pracownika, kształtowania jego potrzeby pracy, prawidłowego doboru i rozmieszczenia personelu. A kiedy sytuacja zewnętrzna jest najbardziej odpowiednia dla potrzeb jednostki, aktywność zawodowa jest znacznie aktywowana. W rezultacie organizacja otrzymuje od pracownika wymagane zachowanie, a pracownik zaspokaja jego potrzeby.

Każda stymulacja pracy pociąga za sobą wymianę. Pracodawca zatrudnia pracowników w celu wykorzystania ich wiedzy, umiejętności, doświadczenia w procesie wytwarzania dóbr materialnych i duchowych. Pracownicy są zatrudniani przez pracodawcę w celu otrzymywania od niego pewnych społecznie istotnych świadczeń. Wymiana musi być uczciwa, równoważna. Stymulacja pracy będzie skuteczna tylko przy równoważnej wymianie.

Ponadto stymulacja pracy zawsze implikuje pewną swobodę ludzkiego zachowania. Środowisko zewnętrzne wpływa na człowieka tylko pośrednio. Osoba sama wybiera sposób swojego zachowania. Człowiek może wybrać strategię swojego zachowania pomiędzy wysoką aktywnością w pracy, która zapewnia wysokie zarobki i wysoką pozycję w zespole, a minimalną aktywnością, która zapewnia zachowanie miejsca pracy i płacy minimalnej. Przyznanie pracownikowi pewnych swobód komplikuje proces stymulacji pracy. Jednak ze względu na fakt, że sam pracownik kształtuje swoje zachowanie pracownicze, zwiększa to jego odpowiedzialność za wybrane działania, zmienia jego stosunek do pracy.

W konsekwencji mechanizmem pobudzania pracy jest stworzenie takiego środowiska wokół pracownika, które przy zachowaniu swobód tworzyłoby w człowieku aktywny stan pracy.

Stymulowanie aktywności zawodowej polega na stosowaniu wszelkich form i metod regulacji zachowań pracowniczych. Aby skutecznie wykorzystać dostępne metody oddziaływania na pracowników, motywacje klasyfikujemy według różnych kryteriów. Klasyfikacja pozwala zidentyfikować mechanizm działania każdego bodźca.

Ze względu na to, jakie potrzeby zaspokajają bodźce, można je podzielić na materialne i niematerialne. Bodźce materialne zawsze zawierają elementy relacji towar-pieniądze i mają charakter pieniężny i niepieniężny. Zachęty pieniężne obejmują płace, różne premie, dodatkowe płatności, dodatki. Płatności gotówkowe są dokonywane zgodnie z ilością i jakością pracy zainwestowanej przez pracownika w organizację. Płatności niepieniężne mogą być dokonywane w formie wynagrodzenia rzeczowego, wydawania talonów, samochodów służbowych, zapewniania oficjalnego mieszkania oraz w innych formach (Załącznik 3).

Po określeniu obiektów wpływu zaczynają wyjaśniać psychologiczne aspekty motywacji. Na tym etapie badane są cechy charakteru, właściwości jednostek, ich orientacja na wartości, postawy, ideały, typ osobowości.

Zakończenie socjopsychologicznej strony badania umożliwia wypracowanie wysokiej jakości mierników, efektywne wykorzystanie określonych metod motywowania personelu.

Ta grupa metod motywowania personelu ma na celu stworzenie takich warunków, aby praca przynosiła satysfakcję jej bezpośredniemu wykonawcy. Treść pracy powinna być taka, aby pracownik odczuwał złożoność i znaczenie powierzonej mu pracy, samodzielność w doborze decyzji, brak monotonnych, męczących czynności, odpowiedzialność za wykonanie zadania, poczucie, że osoba wykonuje całkowicie samodzielną pracę.

W praktyce metody organizacyjne i produkcyjne stosowane do motywowania personelu opierają się na połączeniu bodźców moralnych i psychologicznych do pracy. Główne podejścia i kierunki ich realizacji to: poprawa organizacji pracy; tworzenie autonomicznych grup roboczych; regulacja czasu pracy.

Wdrożenie metod organizacyjnych i produkcyjnych wymaga opracowania specjalnych programów mających na celu wyeliminowanie negatywnych konsekwencji zmęczenia rutynową, bezsensowną pracą. Poprawa organizacji stanowisk pracy obejmuje: racjonalne planowanie i wyposażenie stanowiska pracy; stosowanie zaawansowanych technik i metod pracy; stworzenie korzystnych warunków pracy.

Organizacja procesu pracy pod kątem motywacji personelu powinna przewidywać wyposażenie go w niezbędny sprzęt, wyposażenie technologiczne i organizacyjne. Układ stanowiska pracy powinien spełniać wymogi ekonomiki ruchów pracowniczych i maksymalnej wygody.

Istotne dla poprawy motywacji pracowników jest stosowanie zaawansowanych technik i metod pracy. Recepcja pracy to kompletny zestaw działań pracownika mających na celu realizację operacji pracy (przejście, przejście). Metoda pracy to metoda działania stosowana przez robotnika w procesie wykonywania zadania produkcyjnego.

Dynamika wykorzystania tych kategorii we współczesnych warunkach jest inna. Rozwój nauki i techniki prowadzi do uwolnienia człowieka od ręcznych czynności związanych z obróbką przedmiotów pracy oraz wydłużenia czasu obsługi maszyn i mechanizmów. W efekcie maleje znaczenie doskonalenia metod pracy, a jednocześnie wzrasta znaczenie doskonalenia metod pracy.

Zadowolenie ze stanu miejsca pracy jest ściśle związane z warunkami pracy. Należy je rozpatrywać z różnych punktów widzenia:

jako warunki pracy bezpośrednio związane z produkcją i procesem pracy;

· jako zespół wszystkich warunków życia pracowników. Warunki pracy w produkcji charakteryzują się ogólnym stanem pomieszczeń przemysłowych i sanitarnych, warunkami sanitarno-higienicznymi pracy, ciężkością i intensywnością pracy, trybem pracy i odpoczynku oraz estetycznymi warunkami pracy.

Tworzenie autonomicznych grup roboczych. Do rozwiązywania konkretnych zadań produkcyjnych powoływane są autonomiczne zespoły robocze. Delegowane są im szerokie uprawnienia w zakresie planowania i wykonywania pracy, podziału obowiązków między ich członków. Pracownicy takich grup sami kontrolują jakość swoich wyrobów i rozdzielają wynagrodzenie rzeczowe za osiągane wyniki swojej pracy.

Istnieje również inna grupa zachęt materialnych, niepieniężnych, które są związane z wykonywaniem przez pracowników obowiązków służbowych. Należą do nich organizacja pracy i warunki pracy.

Racjonalna organizacja i utrzymanie miejsc pracy, racjonalny podział i współpraca pracy są warunkiem efektywnego wykorzystania czasu pracy, tworzą podstawę do wysoce wydajnej pracy. Przy wysokiej organizacji pracy pracownik po prostu nie może pracować nieefektywnie.

Ważnym bodźcem do pracy są również korzystne warunki pracy. Pracując w normalnych warunkach pracy, pracownik nie podejmuje wysiłków fizycznych i wolicjonalnych, aby przezwyciężyć niekorzystną sytuację w miejscu pracy. Niekorzystne warunki pracy mogą obejmować zwiększony poziom hałasu, zapylenia, zanieczyszczenia gazowe, niskie lub wysokie temperatury i inne elementy środowiska zewnętrznego. Cechą tej grupy zachęt jest to, że nie zwiększają one bezpośrednio aktywności zawodowej, ale stwarzają warunki do wdrożenia innych zachęt, wpływają na wybór określonej pracy.

Zachęty niematerialne są również bardzo zróżnicowane i obejmują bodźce społeczne, moralne i twórcze. Zachęty społeczne są związane z potrzebami pracowników w zakresie autoafirmacji, określonego statusu społecznego w zespole, społeczeństwie, pewnej ilości władzy. W praktyce zachęty te są realizowane poprzez udział pracowników w zarządzaniu produkcją, opracowywanie decyzji kierowniczych, zapewnianie możliwości zajmowania prestiżowych stanowisk oraz możliwość angażowania się w prestiżowe rodzaje pracy.

Zachęty moralne wiążą się z potrzebami pracowników o szacunek ze strony zespołu, o uznanie pracownika za specjalistę, za osobę. Bodźce moralne urzeczywistniają się poprzez słowne pochwały, wdzięczność, nadawanie określonych tytułów, wręczanie świadectw honorowych i tak dalej.

Zachęty twórcze są związane z potrzebami pracowników w zakresie samorealizacji, samodoskonalenia. Potrzeby te są realizowane poprzez edukację, szkolenia zawodowe, aktywność zawodową. Dlatego zachęty są samym procesem pracy, jego treścią, rozwiązaniem pojawiających się problemów, zadaniami twórczymi. Zachęty twórcze zawsze zakładają swobodę wyboru sposobu rozwiązania zadania stojącego przed pracownikiem. Da to możliwość wykazania się własnymi umiejętnościami, czerpania satysfakcji z samego procesu pracy.

Bodźce społeczno-psychologiczne opierają się na roli, jaką odgrywa komunikacja w życiu człowieka. Zajęcie pracą daje możliwość komunikacji i samorealizacji osoby poprzez komunikację. Korzystny klimat społeczno-psychologiczny w zespole służy również jako pozytywny bodziec. W grupie społecznej, w której panują stosunki koleżeńskiej współpracy, wzajemnej pomocy, wzajemnego szacunku, współzawodnictwa, pracownik odczuwa satysfakcję z pracy, radość ze spotkań z kolegami w pracy. W rezultacie wzrasta aktywność zawodowa pracownika. Zachęty omówione powyżej opierają się na zaspokojeniu osobistych potrzeb danej osoby.

Zainteresowania są drugim kryterium klasyfikacji zachęt. Na podstawie poziomu interesów, na podstawie których tworzone są bodźce, wyróżnia się bodźce indywidualne, zbiorowe i społeczne.

Indywidualne zachęty są oparte na indywidualnych potrzebach jednostki. Zachęty te obejmują zatem cały zestaw omówionych powyżej zachęt materialnych i niematerialnych.

Zachęty zbiorowe są przejawem zbiorowych potrzeb. W warunkach relacji rynkowych potrzeby zbiorowe kształtują się na podstawie wspólnych potrzeb grupy ludzi. Pracownicy dobrowolnie łączą się w grupy dla osiągnięcia wspólnych celów.

Co więcej, ludzie zjednoczeni w grupach mają jeden lub więcej wspólnych celów. Na podstawie wspólnych celów kształtują się również ogólne zachęty do pracy. Takie zachęty obejmują: zainteresowanie rentowną działalnością przedsiębiorstwa, zainteresowanie sprzedażą wytwarzanych produktów, zainteresowanie efektywnym wykorzystaniem zasobów materialnych, finansowych i pracowniczych zespołu. W praktyce bodźce zbiorowe przejawiają się poprzez wzrost aktywności pracowników w osiąganiu wspólnych celów zespołu. Dlatego administracja każdej organizacji musi stwarzać warunki do zwiększania zbiorowej aktywności pracowników.

Zachęty publiczne są tworzone na podstawie potrzeb społecznych. Potrzeby społeczne obejmują potrzeby ludzi w normalnym, dostatnim życiu, potrzebę stabilizacji, bezpieczeństwa życia i pracy. Państwo i władze lokalne muszą zapewnić zaspokojenie tych potrzeb. Kiedy takie warunki zostaną stworzone, robotnicy, czując troskę społeczeństwa o siebie, zwiększają swoją aktywność roboczą.

Trzecim kryterium klasyfikacji bodźców do pracy jest ich orientacja. Ze względu na orientację zachęty mogą zarówno zachęcać, jak i blokować aktywne działania pracownika.

Pozytywne zachęty obejmują wszystkie formy indywidualnej i zbiorowej zachęty. Do bodźców negatywnych - wszelkie materialne i niematerialne formy karania pracowników.

Należy zauważyć, że wszystkie rozważane przez nas zachęty są ze sobą ściśle powiązane, wzajemnie się uzupełniają i wzbogacają. Dlatego w praktyce wskazane jest stosowanie wszystkich różnych zachęt łącznie.

W warunkach rynkowych system motywacyjny pracy musi spełniać następujące wymagania: kompleksowość, zróżnicowanie, obiektywność, elastyczność, prostota, jawność (załącznik 1).

Złożoność systemu motywacyjnego pracy polega na stosowaniu bodźców materialnych i niematerialnych, indywidualnych i zbiorowych oraz bodźców negatywnych. Wynika to z faktu, że każdy pracownik ma swoją indywidualną kombinację potrzeb. Zachęty pracownicze mogą zaspokoić te potrzeby. Jednak wszystkie różnorodne potrzeby mogą być zaspokojone tylko poprzez kompleksowe wykorzystanie dostępnych zachęt. Dlatego system zachęt pracowniczych powinien obejmować wszystkie zachęty. We współczesnych warunkach stymulacja pracy kształtuje się na bodźcach indywidualnych, ale w przyszłości wzrośnie również znaczenie bodźców zbiorowych do pracy. System motywacyjny jest bardziej skuteczny, jeśli jest zbudowany na pozytywnych zachętach i pracy. Dlatego w przyszłości wskazane jest stopniowe zmniejszanie wartości bodźców negatywnych.

Zróżnicowanie zachęt polega na stosowaniu różnych kombinacji zachęt w odniesieniu do różnych pracowników, różnych zespołów. Dla różnych grup społecznych znaczenie zaspokojenia indywidualnych potrzeb jest różne. Czynnik ten należy wziąć pod uwagę przy opracowywaniu systemu zachęt do pracy. Co więcej, zróżnicowanie powinno rozwijać się nie tylko na poziomie grup społecznych, ale także poszczególnych pracowników. Aby uwzględnić indywidualne cechy poszczególnych pracowników oraz specyfikę poszczególnych zespołów, wskazane jest przeprowadzenie badań socjologicznych.

Zróżnicowanie systemu zachęt pracowniczych nie powinno jednak przekraczać pewnych granic. System zachęt do pracy powinien umożliwiać sprawiedliwy podział korzyści materialnych i duchowych. Sprawiedliwość społeczna polega na podziale korzyści z uwzględnieniem ilości i jakości pracy włożonej przez pracownika lub grupę. Sprawiedliwość zachęt pracowniczych polega również na harmonizacji poziomu zarobków różnych kategorii pracowników. System motywacyjny pracy można uznać za sprawiedliwy, jeśli wszyscy pracownicy uważają, że otrzymują wynagrodzenie adekwatne do włożonej pracy i nie niższe niż pozostali członkowie zespołu.

Obiektywizm zachęt pracowniczych umożliwia rzeczywiste uwzględnienie wkładu pracownika w ogólne wyniki pracy zespołu i obliczenie kwoty wynagrodzenia materialnego za zainwestowaną pracę.

Rozgłos systemu zachęt do pracy polega na świadomości, świadomości pracowników na temat wszystkich elementów mechanizmu dystrybucji świadczeń, związku zachęt z taką czy inną formą zachowania pracownika. Reklama obejmuje również informowanie pracownika o wskaźnikach i warunkach premiowania, otrzymywania innych świadczeń. Obecność reklamy znacznie zwiększa efektywność całego systemu zachęt do pracy i odwrotnie, jeśli pracownik nie wie, dlaczego podwyższono lub obniżono wynagrodzenie materialne, znacznie zmniejsza aktywność roboczą i redukuje cały system motywacyjny do zera. Elastyczność zachęt pracowniczych wymaga regularnego przeglądu istniejących warunków zachęt. Rewizja jest konieczna, ponieważ pracownik stopniowo przyzwyczaja się do obecnego systemu motywacyjnego. W efekcie następuje przejściowe pogorszenie bodźców, spadek znaczenia bodźców dla pracownika. Ponadto stale zmieniają się poszczególne elementy otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa, zmienia się także sam pracownik. Dlatego wskazane jest okresowe przeglądanie stosowanych systemów motywacyjnych do pracy.

Prostota systemu motywacyjnego pracy polega na minimalnej liczbie elementów jego składowych: wynagrodzenia, dodatków i dodatków, premii i innych nagród. Obecny system zachęt pracowniczych musi zawsze spełniać rozważane wymagania. W tym celu wskazane jest jego opracowanie z uwzględnieniem następujących zasad: równe wynagrodzenie za równą pracę, uwzględnienie złożoności pracy, warunków pracy, pracochłonności, zachęcanie do pracy o wysokiej wydajności i wysokiej jakości, nadanie niezależności przedsiębiorstwom w sprawach płac, uwzględniając stosunek podaży i popytu na pracę według określonego zawodu lub stanowiska.

Aby zapewnić sprawiedliwość społeczną, państwo musi zapewnić równą płacę za równą pracę. W tym celu Republika Białoruś przyjęła ujednolicony system taryfowy, który jest dokumentem regulacyjnym, który jest obowiązkowy dla podmiotów gospodarczych wszystkich form organizacyjno-prawnych.

Zróżnicowanie wynagrodzeń w zależności od złożoności pozwala na uwzględnienie kwalifikacji pracownika i ma na celu zachęcenie pracowników do podnoszenia kwalifikacji. Zróżnicowanie płac w zależności od warunków pracy ma na celu zrekompensowanie pracownikom zwiększonych kosztów energii i siły woli. Podwyższenie płac z uwzględnieniem warunków pracy - pozwala przyciągać pracowników do mniej prestiżowych prac.

We współczesnych warunkach w produkcji społecznej występują prace o dużej intensywności. Wskazane jest również uwzględnienie poziomu pracochłonności w systemie zachęt pracowniczych. System motywacyjny pracy uwzględnia stosunek popytu i podaży pracy na określone rodzaje pracy lub stanowiska. Jeśli popyt na pracę nie jest zaspokojony, wskazane jest podniesienie płac.

Relacje rynkowe przewidują zapewnienie swobód podmiotom gospodarczym. Dotyczy to również systemu zachęt pracowniczych. Przy obecnym mechanizmie zarządzania przedsiębiorstwa mają wystarczające uprawnienia w zakresie wyboru form i systemów wynagradzania. Jednak każdy system motywacyjny powinien zawsze mieć na celu zapewnienie wysokiej wydajności pracy o wysokiej jakości.

W przypadku zbudowania systemu motywacyjnego uwzględniającego rozważane wymagania i zasady, będzie on mógł spełniać zasady: reprodukcyjną, wyrównawczą, stymulującą. Funkcja reprodukcyjna jest realizowana, gdy ilość bogactwa materialnego rekompensuje zdolności umysłowe i fizyczne osoby spędzone w procesie pracy.

Funkcja kompensacyjna polega na rekompensacie materialnej pracowników za dużą ciężkość pracy, zagrożenia dla zdrowia, nieatrakcyjność pracy i inne niedogodności, jakie praca przynosi pracownikowi. Funkcja stymulująca obejmuje materialne zainteresowanie pracownika efektywnymi wynikami jego aktywności zawodowej.

Mechanizm stymulowania pracy personelu w nowoczesnym przedsiębiorstwie ma na celu kształtowanie takich zachowań pracowników, które pozwalają organizacji osiągać swoje cele. Proces stymulacji polega na stworzeniu określonej sytuacji, która wpłynie na potrzeby jednostki. Na sytuację składają się następujące elementy: organizacja pracy, organizacja płac, warunki pracy, elementy infrastruktury społecznej. Wszelka stymulacja pracy opiera się na wymianie, która jest kategorią definiującą ten proces (Załącznik 2).

stymulacja zarządzania personelem ekonomicznym

Ministerstwo Edukacji i Nauki Federacji Rosyjskiej

FEDERALNA AGENCJA EDUKACJI

PAŃSTWOWA INSTYTUCJA EDUKACYJNA

WYŻSZE WYKSZTAŁCENIE ZAWODOWE

DALEKOWSCHODNIA AKADEMIA SŁUŻBY PUBLICZNEJ

Wydział Administracji Państwowej i Miejskiej

Specjalność 080504.65 „Zarządzanie państwem i gminą”

Katedra Zarządzania, Administracji Państwowej i Miejskiej

projekt kursu

w dyscyplinie „Zarządzanie personelem”

SYSTEM MOTYWACYJNY PERSONELOWY: ANALIZA STANU AKTUALNEGO

Student V.S. Radkowa

grupa 151-sz (nr 050106)

Data podpisania

Opiekun naukowy Profesor nadzwyczajny M.G. Słobodyaniuk

_____________________ _____________________

Data podpisania

Chabarowsk 2009

Wstęp

Trafność tematu. Zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje wiele elementów. Wśród nich: polityka personalna, relacje w zespole, społeczno-psychologiczne aspekty zarządzania. Kluczowe miejsce zajmuje określenie sposobów zwiększania produktywności, zwiększania inicjatywy twórczej, a także stymulowania pracowników.

Problem motywowania pracowników jest dziś szeroko rozważany w literaturze naukowej i publicystycznej. Złożoność praktycznej organizacji systemu motywacyjnego personelu determinuje słabe badanie cech motywacji pracowników zatrudnionych w różnych rodzajach produkcji.

O aktualności podjętego tematu badawczego decyduje fakt, że skuteczne motywowanie pracowników jest jednym z najważniejszych czynników konkurencyjności współczesnych organizacji. Jednocześnie teoretyczne aspekty konstruowania mechanizmów stymulacji adekwatnych do rosyjskiej specyfiki wymagają dalszego rozwoju. Praktyczne działania organizacji w zakresie stosowania mechanizmów motywacyjnych dla pracowników są dalekie od doskonałości.

Analiza badanych źródeł i literatury. Problemy stymulacji personelu organizacji znajdują odzwierciedlenie w pracach takich autorów jak Ashirov, D.A. , Bozhovich L.I. , Daft R., Belov S.N. , Jegorzhin A.P.

Cel pracy. Celem pracy na kursie jest zbadanie aktualnego stanu systemu motywacyjnego dla pracowników i propozycji usprawnienia systemu motywacyjnego dla pracowników.

W oparciu o cel, celami pracy tego kursu są: analiza metod i sposobów stymulowania pracowników, analiza aktualnego stanu systemu motywacyjnego personelu na przykładzie MK „FOMA”.

Przedmiotem badań jest system motywacyjny personelu.

Przedmiotem opracowania jest aktualny stan systemu motywacyjnego personelu.

Praktyczne znaczenie pracy na kursie. Zdaniem autora w ramach zajęć dokonano analizy aktualnego stanu systemu motywacyjnego personelu na przykładzie MK „FOMA”, wyciągnięto wnioski i zaproponowano działania usprawniające ten system.

Praca kursowa składa się ze wstępu, trzech rozdziałów, zakończenia oraz wykazu wykorzystanych źródeł i literatury.

1. Teoretyczne aspekty zarządzania personelem

1.1 Związek między pojęciami „motywacja” i „stymulacja”

Mówiąc o stymulacji, należy zastanowić się nad takimi pojęciami, jak „potrzeby”, „motyw” i „motywacja”, ponieważ wszystkie te pojęcia są ze sobą nierozerwalnie związane.

Potrzeby to coś, co powstaje i tkwi w człowieku, co jest dość powszechne u różnych osób, ale jednocześnie ma pewien indywidualny przejaw w każdym człowieku. W końcu od tego człowiek chce się uwolnić, bo dopóki taka potrzeba istnieje, daje się odczuć i „wymaga” jej eliminacji. Ludzie mogą próbować eliminować potrzeby, zaspokajać je, tłumić lub nie reagować na nie na różne sposoby. Potrzeby mogą powstawać zarówno świadomie, jak i nieświadomie. Większość potrzeb odnawia się okresowo, choć mogą one zmieniać formę swojego konkretnego przejawiania się, a także stopień wytrwania i wpływu na osobę.

Motyw to coś, co powoduje, że osoba działa w określony sposób. Motyw jest „wewnątrz” osoby, ma charakter „osobisty”, zależy od wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych w stosunku do osoby, a także od działania innych motywów, które powstają równolegle z nią. Motyw nie tylko skłania osobę do działania, ale także określa, co należy zrobić i jak to działanie zostanie przeprowadzone. W szczególności, jeśli motyw powoduje działania eliminujące potrzebę, to działania te mogą być różne dla różnych osób, nawet jeśli doświadczają tej samej potrzeby. Motywy są podatne na świadomość - człowiek może wpływać na swoje motywy, tłumiąc ich działanie, a nawet eliminując je ze swojej całości motywacyjnej.

Zachowanie człowieka zwykle determinowane jest nie przez jeden motyw, ale przez ich kombinację, przy czym motywy mogą pozostawać w stosunku do siebie w zależności od stopnia ich wpływu na ludzkie zachowanie, tak więc strukturę motywacyjną człowieka można uznać za podstawę do realizacji przez niego określonych działań.

Struktura motywacyjna osoby ma pewną stabilność. Może jednak zmieniać się zwłaszcza świadomie w procesie wychowania człowieka, jego edukacji.

Motywacja to proces zachęcania każdego pracownika i wszystkich członków jego zespołu do aktywności w celu zaspokojenia ich potrzeb i osiągnięcia celów organizacji.

Motywacja to zespół wewnętrznych i zewnętrznych sił napędowych, które nakłaniają człowieka do działania, wyznaczają granice i formy działania oraz nadają temu działaniu ukierunkowanie na osiąganie określonych celów. Wpływ motywacji na zachowanie człowieka zależy od wielu czynników, w dużej mierze indywidualnych, i może zmieniać się pod wpływem sprzężeń zwrotnych z działań człowieka.

Wyróżnia się główne zadania motywacji:

kształtowanie u każdego pracownika zrozumienia istoty i znaczenia motywacji w procesie pracy;

szkolenie personelu i kierownictwa w zakresie psychologicznych podstaw komunikacji wewnątrz firmy;

kształtowanie demokratycznych podejść do zarządzania personelem u każdego menedżera z wykorzystaniem nowoczesnych metod motywowania.

Motywacja to proces wywierania wpływu na osobę w celu skłonienia jej do określonych działań poprzez obudzenie w niej określonych motywów. Motywacja jest rdzeniem i podstawą zarządzania ludźmi. Skuteczność zarządzania w bardzo dużym stopniu zależy od tego, jak skutecznie przebiega proces motywowania.

Zachęty działają jak dźwignie wpływu lub nośniki „irytacji”, które powodują działanie określonych motywów. Pojedyncze przedmioty, działania innych osób, obietnice, nośniki zobowiązań i możliwości, oferty dla osoby w ramach rekompensaty za jej działania lub to, co chciałby otrzymać w wyniku określonych działań, mogą działać jako zachęta. Człowiek reaguje na wiele bodźców niekoniecznie świadomie. Na poszczególne bodźce jego reakcja może być nawet poza świadomą kontrolą.

Reakcja na określone bodźce nie jest taka sama u różnych osób. Dlatego bodźce same w sobie nie mają absolutnego znaczenia ani znaczenia, jeśli ludzie na nie nie reagują. Na przykład w warunkach załamania się systemu monetarnego, kiedy praktycznie nie da się nic kupić za pieniądze, płace i banknoty w ogóle tracą rolę bodźców iw bardzo ograniczonym stopniu mogą być wykorzystywane w zarządzaniu ludźmi.

Istnieją cztery główne rodzaje zachęt.

Przymus. W społeczeństwie demokratycznym przedsiębiorstwa stosują administracyjne metody przymusu: uwaga, nagana, przeniesienie na inne stanowisko, surowa nagana, odroczenie urlopu, zwolnienie z pracy.

Zachęty finansowe. Obejmuje to zachęty w formie materialnej: płace i stawki celne, wynagrodzenie za wyniki, premie od dochodu lub zysku, odszkodowania, bony, kredyty na zakup samochodu lub mebli, kredyty na budownictwo mieszkaniowe itp.

zachęta moralna. Zachęty mające na celu zaspokojenie potrzeb duchowych i moralnych osoby: podziękowania, publikacje w prasie, nagrody rządowe itp.

Samopotwierdzenie. Wewnętrzne siły napędowe osoby, które zachęcają ją do osiągania swoich celów bez bezpośredniej zewnętrznej zachęty (pisanie pracy dyplomowej, wydanie książki, autorski wynalazek, kręcenie filmu itp.). Jest to najsilniejszy bodziec znany w przyrodzie, jednak objawia się tylko u najbardziej rozwiniętych członków społeczeństwa.

Proces wykorzystywania różnych zachęt do motywowania ludzi nazywa się procesem motywacyjnym. Według znanych rosyjskich badaczy Travin V.V. i Diatłowa V.A. stymulacja to stosowanie bodźców w stosunku do osoby w celu wpłynięcia na jej wysiłki, starania, zaangażowanie w rozwiązywanie problemów stojących przed organizacją oraz włączenie odpowiednich motywów.

Zachęty pracownicze to sposób wynagradzania pracownika za udział w produkcji, oparty na porównaniu wydajności pracy i wymagań technologicznych. Pobudzenie pracy polega na stworzeniu warunków, w których aktywna aktywność zawodowa, dająca pewne, z góry ustalone rezultaty, staje się koniecznym i wystarczającym warunkiem zaspokojenia istotnych i społecznie uwarunkowanych potrzeb pracownika, kształtowania się w nim motywów pracy.

Cel motywacyjny - ogólnie nie po to, by zachęcić człowieka do pracy, ale by zachęcić go do lepszego czynienia tego, co należy się stosunkom pracy.

Stymulacja zasadniczo różni się od motywacji. Istota tej różnicy polega na tym, że stymulacja jest jednym ze środków, za pomocą których można przeprowadzić motywację. Jednocześnie im wyższy poziom rozwoju relacji w organizacji, tym rzadziej stosowane są zachęty jako środek zarządzania ludźmi.

Jeśli spojrzeć na to, co w ludzkiej aktywności jest stymulowane, okazuje się, że są to następujące cechy aktywności:

pracowitość;

trwałość;

sumienność;

orientacja.

Osoba może wykonać tę samą pracę z różnym wysiłkiem. Może pracować z pełną mocą lub z połową mocy. Może też dążyć do podjęcia lżejszej pracy, może podjąć się trudnej i trudnej pracy, wybrać prostsze rozwiązanie lub może poszukiwać i podejmować trudną decyzję. Wszystko to odzwierciedla wysiłek, jaki dana osoba jest gotowa poświęcić. A to zależy od tego, jak bardzo jest zmotywowany i pobudzony do włożenia wielkiego wysiłku w wykonywanie swojej pracy.

Człowiek może próbować na różne sposoby, wypełniając swoją rolę w organizacji. Jednemu może być obojętna jakość swojej pracy, drugiemu starać się robić wszystko jak najlepiej, pracować z pełnym zaangażowaniem, nie uchylać się od pracy, dążyć do doskonalenia swoich umiejętności, doskonalenia zdolności do pracy i interakcji z otoczeniem. środowisko organizacyjne.

Trzecią cechą działalności, na którą wpływają bodźce, jest wytrwałość w kontynuowaniu i rozwijaniu rozpoczętej pracy. Jest to bardzo ważna cecha działalności, ponieważ często zdarzają się osoby, które szybko tracą zainteresowanie rozpoczętym biznesem. I nawet jeśli na początku radzili sobie bardzo dobrze, utrata zainteresowania i brak wytrwałości może doprowadzić ich do zmniejszenia wysiłków i próbowania mniej, wykonywania swojej roli na znacznie niższym poziomie niż ich możliwości.

Uczciwość w wykonywaniu pracy, czyli odpowiedzialne wykonywanie pracy, z uwzględnieniem wszystkich niezbędnych wymagań i przepisów, dla wielu zawodów jest najważniejszym warunkiem pomyślnego ich zakończenia. Człowiek może mieć dobre kwalifikacje i wiedzę, być zdolny i kreatywny oraz ciężko pracować. Ale jednocześnie potrafi traktować swoje obowiązki „niedbale”, nieodpowiedzialnie. A to może zaprzeczyć wszystkim pozytywnym skutkom jego działań. Kierownictwo organizacji powinno być tego świadome i starać się budować system motywacyjny w taki sposób, aby rozwijał tę cechę ich zachowań wśród pracowników.

Orientacja jako cecha aktywności człowieka wskazuje, do czego dąży, podejmując określone działania. Osoba może wykonywać swoją pracę, ponieważ przynosi jej to jakąś satysfakcję (moralną lub materialną), albo może ją wykonywać, ponieważ chce pomóc swojej organizacji w osiągnięciu jej celów. Dla kierownictwa bardzo ważna jest znajomość kierunku ludzkich działań, ale równie ważna jest umiejętność, w razie potrzeby, za pomocą zachęt, ukierunkowania tych działań na określone cele.

Podsumowując ten akapit, chciałbym wyciągnąć kilka wniosków:

pojęcia „motywacja” i „stymulacja” są ze sobą nierozerwalnie związane, ale jednocześnie stymulacja zasadniczo różni się od motywacji, przede wszystkim tym, że stymulacja jest jednym ze środków, za pomocą których można przeprowadzić motywację;

bodźce wykonują zadania dźwigni wpływu lub nośników „irytacji”, które powodują działanie określonych motywów;

Opierając się na definicji bodźców, cechach ich wpływu na zachowanie ludzi oraz niemożności wykorzystania tylko jednego bodźca do osiągnięcia aktywności produkcyjnej, w kolejnym akapicie tego rozdziału zwrócę uwagę na główne formy i metody bodźców.

1.2 Formy i metody pobudzania aktywności produkcyjnej

System moralnych i materialnych zachęt do pracy w różnych firmach obejmuje zestaw środków mających na celu zwiększenie aktywności zawodowej ludzi, aw rezultacie zwiększenie wydajności pracy i jej jakości. Znany japoński menedżer L. Iacocca napisał: „Jeśli chodzi o rozwój przedsiębiorstwa, chodzi o to, by zmotywować ludzi”.

Wszystkie zachęty można warunkowo podzielić na materialne i niematerialne. Ich stosunek w różnych firmach jest znacząco różny. W większości firm zachodnioeuropejskich udział wynagrodzeń materialnych stopniowo maleje, a rośnie udział zachęt niematerialnych. Znaczna liczba rosyjskich przedsiębiorstw i firm charakteryzuje się zmniejszeniem udziału publicznych środków konsumpcyjnych w dochodach rodzin i wzrostem udziału nagród materialnych w dochodach.

Zachęty finansowe obejmują:

wynagrodzenie;

udział w podziale zysków;

udział w kapitale.

Płaca - najważniejsza część systemu wynagradzania i motywowania, jedno z narzędzi wpływania na efektywność pracownika. Jest to szczyt systemu motywacyjnego personelu firmy, ale przy całej jego wadze płace w większości dobrze prosperujących firm nie przekraczają 70% dochodu pracownika, pozostałe 30% dochodu jest zaangażowane w dystrybucję zysków.

Udział w podziale zysków – to dziś powszechny system wynagradzania. Rozwój tego systemu rozpoczął się od prób poprawy organizacji płac pracowników w celu zwiększenia jego motywacyjnego wpływu na wyniki pracy. W tym celu uzasadniono możliwość wypłaty z zysku lub dochodu przedsiębiorstwa tym pracownikom, których wkład w tworzenie zysku przedsiębiorstwa był najbardziej znaczący i oczywisty. Jednak stosowanie systemów podziału zysków budzi zainteresowanie pracownika współczesną efektywną pracą, ale nie pobudza do uwzględniania długookresowych perspektyw rozwoju organizacji w działalności produkcyjnej.

Udział w zyskach jest wykorzystywany przez przedsiębiorców jako środek pomagający utrzymać spokój społeczny w organizacji oraz jako czynnik wzrostu zainteresowania jej sukcesem gospodarczym. Systemy podziału zysków różnią się pod względem wskaźników, terminów płatności oraz kręgu osób otrzymujących te płatności. Systemy te mają swoją własną charakterystykę w różnych krajach świata, co wynika z historii rozwoju gospodarczego, mentalności danego kraju, tradycji czy zwyczajów życia zawodowego. Jedno jest wspólne dla wszystkich: podział na organizację i pracowników dodatkowego zysku.

W swej istocie system podziału zysków jest elementem zarządzania operacyjnego organizacją mającego na celu zapewnienie zysku. Pracownik na równi z właścicielem ponosi ryzyko krótkotrwałego spadku dochodów w celu osiągnięcia lepszych wyników w przyszłości i zrekompensowania strat dnia dzisiejszego.

Specyficzną formą udziału w zyskach organizacji jest premia pieniężna lub akcje premiowe.

System partycypacji w kapitale opiera się na wskaźnikach działalności handlowej i przemysłowej organizacji z udziałem dwóch komponentów: pracy i kapitału. Udział w kapitale, w porównaniu z wypłatami wynagrodzeń, daje przedsiębiorstwu przewagę: początkowo nie ma odpływu gotówki.

Bodźcem ekonomicznym do stosowania systemów kapitałowych jest konieczność pogodzenia interesów organizacji z interesami pracowników. Pracownik, który otrzymuje tylko wynagrodzenie, jest obiektywnie zainteresowany zbieżnością interesów krótkoterminowych – własnych i organizacji. Dopóki pracownik nie ma nic wspólnego z majątkiem organizacji, nie ma obiektywnych przesłanek i realnej podstawy ekonomicznej zbieżności długoterminowych interesów pracownika i organizacji. Jeśli więc członkowie kolektywu pracowniczego nie są właścicielami (współwłaścicielami) organizacji, ale uczestniczą w zyskach i mają prawo głosu w podziale zysków, to istnieje realna groźba wypłaty większej udziału środków z zysków, niż pozwalają na to perspektywy rozwoju produkcji. Dlatego wysoce pożądane jest, aby każdy pracownik był rzeczywiście zainteresowany realizacją strategicznych planów rozwoju przedsiębiorstwa.

Do niematerialnych metod stymulacji zalicza się organizacyjne i moralno – psychologiczne.

Metody organizacyjne obejmują przede wszystkim zaangażowanie pracowników w sprawy organizacji, co oznacza przyznanie im prawa głosu w rozwiązywaniu szeregu problemów, zwykle o charakterze społecznym. Ważną rolę odgrywają perspektywy zdobycia nowej wiedzy i umiejętności, co czyni pracowników bardziej niezależnymi, samodzielnymi i daje im pewność co do przyszłości. Stymulowanie przez wzbogacenie treści pracy polega na zapewnieniu ludziom bardziej znaczącej, ważnej, interesującej, społecznie znaczącej pracy, odpowiadającej ich osobistym zainteresowaniom i upodobaniom, z szerokimi perspektywami zatrudnienia i rozwoju zawodowego, co umożliwia wykazanie się kreatywnością. umiejętności, sprawować kontrolę nad zasobami i warunkami własnej pracy, gdzie każdy w miarę możliwości powinien być swoim własnym szefem.

Metody stymulacji moralno-psychologicznej obejmują następujące główne elementy:

tworzenie warunków , w którym ludzie odczuwaliby dumę zawodową, że radzą sobie z powierzoną pracą lepiej niż inni, zaangażowanie w nią, osobistą odpowiedzialność za jej wyniki; odczułby wartość wyników, ich szczególne znaczenie dla kogoś;

obecność wyzwania, dająca każdemu w swoim miejscu pracy możliwość wykazania się swoimi zdolnościami, wyrażenia siebie w pracy, jej wynikach, posiadania dowodów na to, że coś potrafi, a to „coś” powinno otrzymać imię swojego twórcy.

uznania, które może być prywatne lub publiczne. Istota osobistego uznania polega na tym, że szczególnie zasłużeni pracownicy są wymieniani w specjalnych raportach dla najwyższego kierownictwa organizacji, otrzymują od kierownictwa osobiste gratulacje z okazji świąt i spotkań rodzinnych. W naszym kraju nie doczekał się jeszcze szerokiej dystrybucji. Publiczna spowiedź jest nam znacznie bliższa;

Moralne i psychologiczne metody stymulacji obejmują wzniosłe cele, które inspirują ludzi do efektywnej, a czasem bezinteresownej pracy. Dlatego każde zadanie lidera musi zawierać element wartości organizacji;

moralnie stymuluje atmosferę wzajemnego szacunku, zaufania, zachęcania do rozsądnego ryzyka i tolerancji dla błędów i niepowodzeń; uważne podejście kierownictwa i towarzyszy.

Należy wspomnieć o jeszcze jednej formie stymulacji, która zasadniczo łączy wszystkie powyższe. Mowa o awansie, który daje zarówno wyższą pensję (motywacja ekonomiczna), jak i ciekawą i sensowną pracę (motywacja organizacyjna), a także odzwierciedla uznanie zasług i autorytetu jednostki poprzez przejście do grupy o wyższym statusie (motywacja moralna ).

Jednocześnie metoda ta jest wewnętrznie ograniczona: w organizacji nie ma wielu wysokich stanowisk, zwłaszcza wolnych; nie wszyscy ludzie potrafią przewodzić i nie wszyscy do tego aspirują, a przede wszystkim awans wymaga zwiększonych kosztów przekwalifikowania.

Należy pamiętać, że wymienione czynniki organizacyjne i moralno-psychologiczne stymulują w różny sposób w zależności od czasu sprawowania urzędu, a po 5 latach żaden z nich nie daje odpowiednich bodźców, więc satysfakcja z pracy spada.

Trzeba wiedzieć, że głównymi składnikami skutecznej stymulacji pracy jest stymulacja osoby pracującej. W przedsiębiorstwach, w których ludzie ściśle ze sobą współpracują, stosowanie zachęt musi uwzględniać potrzeby i ich zaspokojenie, przedsiębiorczość i zainteresowania jednostki, a nawet charakter i styl życia. Wtedy stymulacja będzie naprawdę skuteczna i osobiście znacząca.

istnieje duża lista form i metod stymulowania działalności produkcyjnej, które są bardziej odpowiednie do stosowania nie pojedynczo, ale w połączeniu;

główne formy i metody stymulacji pracy obejmują bodźce materialne i niematerialne;

każda z tych form jest dobra na swój sposób, ale i tak najbardziej efektywne i racjonalne jest stosowanie tych form i metod w połączeniu, przykładem jest taka forma stymulacji jak awans, który daje wyższe zarobki i ciekawą, sensowną pracę.

Skutecznej stymulacji porodu nie da się przeprowadzić żadną z metod stymulacji. Formy zachęt moralnych i materialnych obejmują zestaw środków mających na celu zwiększenie aktywności zawodowej ludzi, aw rezultacie zwiększenie wydajności pracy i jej jakości. Połączenie tych form stanowi system zachęt pracowniczych, który powinien opierać się na pewnych zasadach, które zostaną omówione w następnym rozdziale.

2. System motywacyjny pracowników

2.1 Zasady budowy systemu motywacyjnego

Budowa efektywnego systemu motywacyjnego personelu powinna opierać się na pewnych zasadach wypracowanych w teorii zarządzania i stosowanych w gospodarce rynkowej.

Tworząc system motywacyjny należy kierować się zasadami:

złożoność;

konsystencja;

rozporządzenie;

specjalizacja;

stabilność;

celowa twórczość.

Pierwsza zasada to złożoność. Złożoność sugeruje, że potrzebne jest kompleksowe podejście, uwzględniające wszystkie możliwe czynniki: organizacyjne, prawne, techniczne, materialne, społeczne, moralne i socjologiczne.

Czynniki organizacyjne to ustanowienie określonego porządku pracy, rozgraniczenie uprawnień, sformułowanie celów i zadań. Jak już wspomniano, prawidłowa organizacja procesu produkcyjnego stanowi podstawę dalszej wydajnej i wysokiej jakości pracy.

Czynniki prawne ściśle współdziałają z czynnikami organizacyjnymi, które służą zapewnieniu przestrzegania praw i obowiązków pracownika w procesie pracy, z uwzględnieniem przypisanych mu funkcji. Jest to konieczne dla właściwej organizacji produkcji i dalszych uczciwych zachęt.

Czynniki techniczne implikują wyposażenie personelu w nowoczesne środki produkcji i sprzęt biurowy. Poza aspektami organizacyjnymi są to aspekty fundamentalne w pracy przedsiębiorstwa.

Czynniki materialne determinują określone formy zachęt materialnych: płace, premie, dodatki itp. i ich rozmiar.

Czynniki społeczne polegają na zwiększeniu zainteresowania pracowników poprzez zapewnienie im różnych świadczeń socjalnych, udzielaniu pomocy socjalnej oraz partycypacji pracowników w zarządzaniu zespołem.

Czynniki moralne to zespół środków, których celem jest zapewnienie pozytywnego klimatu moralnego w zespole, właściwy dobór i rozmieszczenie personelu, różne formy zachęty moralnej.

Czynniki fizjologiczne obejmują zespół działań mających na celu utrzymanie zdrowia i poprawę wydajności pracowników. Czynności te prowadzone są zgodnie z wymogami sanitarno-higienicznymi, ergonomicznymi i estetycznymi, które zawierają normy dotyczące wyposażenia stanowisk pracy oraz ustalania racjonalnych reżimów pracy i odpoczynku. Czynniki fizjologiczne odgrywają nie mniejszą rolę w poprawie wydajności i jakości wykonywanej pracy niż inne.

Wszystkie te czynniki należy stosować nie pojedynczo, ale w połączeniu, co gwarantuje dobre rezultaty. To wtedy znaczący wzrost wydajności i jakości pracy stanie się faktem.

Zasada kompleksowości już w nazwie determinuje realizację tych działań nie w stosunku do jednego czy kilku pracowników, ale w stosunku do całego zespołu przedsiębiorstwa. Takie podejście będzie miało znacznie większy efekt na poziomie całego przedsiębiorstwa.

Druga zasada to spójność. Jeśli zasada złożoności polega na stworzeniu systemu motywacyjnego uwzględniającego wszystkie jego czynniki, to zasada spójności polega na identyfikacji i eliminacji sprzeczności między czynnikami, ich wzajemnym powiązaniu. Pozwala to na stworzenie systemu motywacyjnego, który jest wewnętrznie zrównoważony dzięki wzajemnej koordynacji jego elementów i jest w stanie efektywnie działać na korzyść organizacji.

Przykładem spójności może być system zachęt materialnych i moralnych dla pracowników oparty na wynikach kontroli jakości i ocenie wkładu pracownika, czyli istnieje logiczny związek między jakością i wydajnością pracy a późniejszym wynagrodzeniem.

Trzecia zasada to regulacja. Regulacja polega na ustanowieniu określonego porządku w postaci instrukcji, zasad, regulaminów oraz kontroli ich wykonania. W tym zakresie istotne jest rozróżnienie tych obszarów aktywności pracowników, które wymagają ścisłego przestrzegania poleceń i kontroli nad ich wykonaniem, od tych obszarów, w których pracownik musi być wolny w swoich działaniach i może przejąć inicjatywę. Tworząc system motywacyjny, przedmiotem regulacji powinny być określone obowiązki pracownika, konkretne wyniki jego działań, koszty pracy, to znaczy każdy pracownik musi w pełni zrozumieć, co obejmuje jego obowiązki i jakie są wyniki od niego oczekiwany. Ponadto regulacja jest konieczna również w kwestii oceny pracy końcowej, czyli należy jasno określić kryteria, według których będzie oceniana praca końcowa pracownika. Taka regulacja nie powinna jednak wykluczać kreatywności, która z kolei powinna być uwzględniana również w późniejszym wynagradzaniu pracownika.

Regulacja treści pracy wykonywanej przez pracowników przedsiębiorstwa powinna rozwiązywać następujące zadania:

określenie pracy i operacji, które należy przypisać pracownikom;

dostarczanie pracownikom informacji potrzebnych im do wykonywania swoich zadań;

podział pracy i operacji między działami przedsiębiorstwa zgodnie z zasadą racjonalności;

ustalenie konkretnych obowiązków służbowych dla każdego pracownika zgodnie z jego kwalifikacjami i poziomem wykształcenia.

Regulacja treści pracy służy zwiększeniu wydajności wykonywanej pracy.

Z punktu widzenia stymulacji wykonywanej pracy bardzo ważną rolę odgrywa regulacja efektów wykonywanej pracy. Obejmuje:

określenie szeregu wskaźników charakteryzujących działalność działów przedsiębiorstwa i każdego pracownika z osobna, które uwzględniałyby wkład działów i poszczególnych pracowników w ogólny wynik działalności przedsiębiorstwa;

określenie oceny ilościowej dla każdego ze wskaźników;

stworzenie wspólnego systemu oceny wkładu pracownika w osiąganie ogólnych wyników pracy z uwzględnieniem efektywności i jakości wykonywanej pracy.

Można zatem powiedzieć, że regulacje w zakresie motywów odgrywają bardzo ważną rolę, usprawniając system motywacyjny w przedsiębiorstwie.

Czwarta zasada to specjalizacja. Specjalizacja to przypisanie do działów przedsiębiorstwa i poszczególnych pracowników określonych funkcji i prac zgodnie z zasadą racjonalizacji. Specjalizacja jest bodźcem do zwiększania wydajności pracy, zwiększania wydajności i poprawy jakości pracy.

Piąta zasada to stabilność. Stabilność oznacza obecność ustalonego zespołu, brak rotacji personelu, obecność pewnych zadań i funkcji stojących przed zespołem oraz kolejność ich wykonywania. Wszelkie zmiany zachodzące w pracy przedsiębiorstwa muszą odbywać się bez zakłócania normalnego wykonywania funkcji danego działu przedsiębiorstwa lub pracownika. Tylko wtedy nie nastąpi spadek wydajności i jakości wykonywanej pracy.

Szósta zasada to celowa kreatywność. W tym miejscu należy powiedzieć, że system motywacyjny w przedsiębiorstwie powinien przyczyniać się do przejawiania twórczego podejścia pracowników. Obejmuje to tworzenie nowych, bardziej zaawansowanych produktów, technologii produkcji i projektów stosowanych urządzeń lub rodzajów materiałów oraz poszukiwanie nowych, bardziej efektywnych rozwiązań w zakresie organizacji i zarządzania produkcją.

W oparciu o wyniki twórczej działalności przedsiębiorstwa jako całości, jednostki strukturalnej i każdego pracownika, zapewniane są zachęty materialne i moralne. Pracownik, który wie, że przedstawiona przez niego propozycja przyniesie mu dodatkowe korzyści materialne i moralne, ma chęć kreatywnego myślenia. Szczególnie poważnie należy podejść do stymulacji procesu twórczego w zespołach naukowych i projektowych.

Organizując system motywacyjny w przedsiębiorstwie, należy wziąć pod uwagę proporcje wynagrodzenia między pracą prostą i złożoną, między pracownikami o różnych kwalifikacjach.

Z powyższego wynika kilka wniosków:

Skuteczny system motywacyjny personelu powinien opierać się na pewnych zasadach, takich jak złożoność, spójność, regulacja, specjalizacja, stabilność, celowa kreatywność.

Wszystkie te zasady należy stosować nie pojedynczo, ale w połączeniu, to zagwarantuje dobre rezultaty. To wtedy znaczący wzrost wydajności i jakości pracy stanie się faktem.

Tworząc system motywacyjny w przedsiębiorstwie, należy kierować się zasadą elastyczności systemu. Elastyczne systemy motywacyjne pozwalają z jednej strony zapewnić pracownikowi pewne gwarancje otrzymywania wynagrodzenia zgodnego z jego doświadczeniem i wiedzą zawodową, a z drugiej strony uzależnić wynagrodzenie pracownika od jego osobistych wyników w pracy oraz na wyniki przedsiębiorstwa jako całości. Chodzi o elastyczne systemy motywacyjne dla pracowników, które zostaną omówione w kolejnym akapicie tego rozdziału.

2.2 Elastyczne systemy motywacyjne dla pracowników

Elastyczne systemy motywacyjne są obecnie szeroko stosowane w innych krajach o rozwiniętych gospodarkach. Co więcej, elastyczność przejawia się nie tylko w postaci dodatkowych indywidualnych dodatków do wynagrodzeń. Zakres elastycznych płatności jest dość szeroki. Są to indywidualne dodatki za staż pracy, doświadczenie, poziom wykształcenia itp. oraz systemy premii zbiorowych, przeznaczone przede wszystkim dla pracowników, systemy podziału zysków, przeznaczone dla specjalistów i menedżerów, oraz elastyczne systemy świadczeń socjalnych. Tylko stosowanie wszelkich form zachęt, mających zastosowanie do wszystkich pracowników organizacji, może dać pożądany efekt.

Jak pokazuje doświadczenie, w rosyjskich przedsiębiorstwach obecnie głównymi problemami w mechanizmie stymulacji pracowników są:

niewystarczająca elastyczność mechanizmu kształtowania płac, jego niezdolność do reagowania na zmiany wydajności i jakości pracy pojedynczego pracownika;

brak jakiejkolwiek oceny lub stronnicza ocena przez przedsiębiorcę indywidualnych wskaźników pracy pracowników;

brak godziwego wynagrodzenia dla menedżerów, specjalistów i pracowników; obecność nieracjonalnych wskaźników w ich wynagrodzeniu;

negatywny stosunek pracowników do wysokości wynagrodzenia za swoją pracę oraz do obowiązującego systemu wynagradzania.

Wszystkie te problemy, z którymi borykają się szefowie organizacji przy rozwiązywaniu kwestii wynagrodzeń, można przezwyciężyć, korzystając z rosyjskich i zagranicznych doświadczeń.

Tym samym brak elastyczności w wynagradzaniu jest rozwiązywany przez wprowadzanie nowoczesnych form wynagradzania uzależnionych od wyników aktywności zawodowej. Takimi formami są elastyczne systemy płatności, gdzie obok stałej części zarobków występuje część zmienna w postaci udziału w zyskach, zbiorowych premii itp.

Kwestie tendencyjnej oceny pracy pracowników wiążą się ponownie z przestarzałym mechanizmem wynagradzania, który nie uwzględnia indywidualnych osiągnięć pracownika i wyników przedsiębiorstwa jako całości. Na podstawie opisu stanowiska pracy i opisu stanowiska pracy pracownika można stworzyć system sprawiedliwych ocen w celu ustalenia stałej części wynagrodzenia.

Efektem systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie powinien być wzrost efektywności przedsiębiorstwa, co z kolei można osiągnąć poprzez zwiększenie wydajności i jakości pracy każdego pracownika przedsiębiorstwa. Jednocześnie menedżer powinien kierować się potrzebą pozyskania i utrzymania przez długi czas wysoko wykwalifikowanych pracowników, zwiększenia wydajności pracy i poprawy jakości produktów, zwiększenia zwrotu z inwestycji w personel, zwiększenia zainteresowania pracowników nie tylko w sukcesie osobistym, ale także w sukcesie całego przedsiębiorstwa jako całości i wreszcie w podniesieniu statusu społecznego pracowników.

Stosowane są zatem zarówno materialne, jak i niematerialne formy zachęt pracowniczych, do których należą płace, różne systemy podziału zysku, zbiorowe systemy premiowania, indywidualizacja wynagrodzeń, bodźce moralne, zachęty dla pracowników zaangażowanych w pracę twórczą poprzez stosowanie bezpłatnego grafiku pracy , świadczenia socjalne dla pracowników.

Podejmując decyzję o stworzeniu systemu motywowania pracowników w przedsiębiorstwie, kierownik musi również wziąć pod uwagę taki makrowskaźnik, który nie zależy od wydajności i jakości pracy pracowników i zespołu przedsiębiorstwa jako całości, jak np. indeks cen. W związku z tym obecność takiego wskaźnika powoduje konieczność automatycznego indeksowania płac, biorąc pod uwagę zmiany wskaźnika cen w pewnym okresie.

Wszelkiego rodzaju zachęty powinny być ukierunkowane i publiczne, ponieważ od pracowników można oczekiwać poprawy wydajności i jakości pracy tylko wtedy, gdy wiedzą, że ich praca jest uczciwie wynagradzana.

Ważną rolę w długookresowym motywowaniu pracowników do długoterminowej efektywnej pracy w przedsiębiorstwie odgrywają świadczenia socjalne, które przedsiębiorstwa zapewniają swoim pracownikom. Świadczenia socjalne mogą być gwarantowane przez państwo lub dobrowolnie zapewniane przez przedsiębiorstwo swoim pracownikom.

Świadczenia socjalne gwarantowane przez państwo są obowiązkowe dla przedsiębiorstw wszystkich form własności iw związku z tym nie pełnią roli stymulującej, lecz gwarancje socjalne i ochronę socjalną pełnosprawnych członków społeczeństwa, którzy mają pracę. Takie świadczenia obejmują coroczny płatny urlop, płatne zwolnienie chorobowe itp. Świadczenia te są obowiązkowe.

Ale firma może zapewnić swoim pracownikom świadczenia, które nie są przewidziane przez prawo. Odbywa się to w celu przyciągnięcia nowych pracowników do przedsiębiorstwa, zmniejszenia rotacji personelu, stymulowania wydajnej i wysokiej jakości pracy. Ponadto pracodawcy, zapewniając pracownikom świadczenia socjalne, realizują również takie cele, jak ograniczenie aktywności związkowej, zapobieganie strajkom oraz przyciąganie i zatrzymywanie w przedsiębiorstwie wykwalifikowanej kadry.

Świadczenia socjalne są szczególną formą partycypacji pracowników w sukcesie ekonomicznym przedsiębiorstwa. We współczesnej gospodarce warunkiem sukcesu przedsiębiorstwa jest nie tylko maksymalizacja zysku, ale również bezpieczeństwo socjalne pracownika, rozwój jego osobowości.

Przedsiębiorstwo może zapewnić następujące świadczenia socjalne:

świadczenia socjalne w ujęciu pieniężnym;

zapewnienie pracownikom dodatkowych emerytur;

przyznanie pracownikom prawa do korzystania z zaplecza socjalnego przedsiębiorstwa;

pomoc socjalna rodzinom oraz organizacja czasu wolnego pracowników i ich rodzin.

Świadczenia socjalne w ujęciu pieniężnym niosą ze sobą zasadę podobną do wynagrodzenia pieniężnego. Takie świadczenia mogą obejmować prawo do nabycia akcji przedsiębiorstwa dla pracowników po obniżonej cenie. W ten sposób osiąga się cel zaangażowania pracownika we współwłasność przedsiębiorstwa, co kształtuje wśród pracowników poczucie własności, ostrożny stosunek do własności przedsiębiorstwa. Formy udziału pracownika w kapitale przedsiębiorstwa mogą być różne. Należą do nich akcje nieodpłatnie, akcje zwykłe dyskontowane o określony procent ceny rynkowej akcji oraz akcje uprzywilejowane bez prawa głosu na walnym zgromadzeniu akcjonariuszy.

Ponadto świadczenia socjalne w ujęciu pieniężnym obejmują różne wypłaty dla pracowników z tytułu uroczystości osobistych, powiedzmy z okazji 10-, 20-, 30-latków itp. rocznice działalności usługowej w przedsiębiorstwie w połączeniu z urlopem okolicznościowym. Ponadto wysokość wynagrodzenia i czas trwania dodatkowego urlopu mogą zależeć od stażu pracy w przedsiębiorstwie.

Tego rodzaju świadczenia obejmują również udostępnianie samochodów służbowych, gabinetów osobistych itp. menedżerom, a zwłaszcza utalentowanym pracownikom inżynieryjno-technicznym.

Poważną rolą stymulującą, zwłaszcza w czasach kryzysów i inflacji, jest zapewnienie pracownikom prawa do korzystania z instytucji sfery społecznej przedsiębiorstwa.

Takie usługi społeczne można podzielić na cztery grupy:

catering dla pracowników;

zapewnianie mieszkania i świadczenia na jego nabycie;

organizacja opieki medycznej;

pomoc doradcy socjalnego.

Koszty cateringu dla pracowników są zwykle dzielone między pracownika i firmę. Pracownik pokrywa tylko koszt zakupu produktów, a firma pokrywa resztę kosztów cateringu (pensje kucharzy, utrzymanie jadalni itp.). W ten sposób pracownik płaci 1/3 kosztów żywności, a firma bierze na siebie pozostałe 2/3 kosztów.

Zapewnienie pracownikom mieszkania i świadczeń na jego nabycie pełni bardzo poważną rolę stymulującą. Tutaj mogą być różne opcje. Firma buduje więc mieszkania i wynajmuje mieszkania pracownikom po preferencyjnie niskich cenach. Jednocześnie pracownik ma możliwość stopniowego wykupywania mieszkania podczas pracy w przedsiębiorstwie i rozwiązania problemu mieszkaniowego do czasu przejścia na emeryturę. Firma może również zapewnić pracownikowi niskooprocentowaną pożyczkę hipoteczną na zakup domu.

Oczywiście tylko duże organizacje mogą rozwiązać problemy mieszkaniowe pracowników. To jednak zdecydowanie zachęca do długoterminowej pracy w przedsiębiorstwie i znacznie zmniejsza rotację personelu. Jest to szczególnie prawdziwe w warunkach Rosji, gdzie problem mieszkaniowy jest najtrudniejszy do rozwiązania dla ogółu społeczeństwa.

Oprócz wypłacania godziwych wynagrodzeń i zaspokajania innych potrzeb, menedżerowie muszą również dbać o kondycję psychofizyczną (oraz inne formy stymulacji moralnej) pracowników.

Lider musi dbać o to, aby nie narażać zdrowia powierzonych mu pracowników. Jest on odpowiedzialny za to, aby zasady bezpieczeństwa były znane wszystkim w ich obszarze działania i aby były przestrzegane. Kierownik nie powinien powierzać swoim pracownikom pracy, która nie odpowiada stanowi ich zdrowia.

Rozwój formy fizycznej ma wzmacniający wpływ na strukturę psychiczną. Aktywność fizyczna to dobry sposób na rozładowanie napięcia psychicznego. Osoby aktywnie uprawiające sporty rekreacyjne uzasadniają swój entuzjazm tym, że odczuwają, jak zmęczenie fizyczne rozjaśnia i rozjaśnia aktywność umysłową. Nastawienie psychiczne wzrasta, a dla trudnych i dręczących spraw znajduje się nowy kąt widzenia.

Dbanie o zdrowie psychiczne wymaga również dbania o zdrowie psychiczne. Pogorszenie stanu psychicznego objawia się najwyraźniej dyskomfortem psychicznym.

Relacje międzyludzkie mają decydujący wpływ na samopoczucie psychiczne. Człowiek sprawdza i sprawdza siebie w stosunku do innych. Jeśli na przykład relacje międzyludzkie z powodu wiecznego pośpiechu pozostają stale powierzchowne i ulotne, to wzajemny wpływ ludzi jest zubożony.

Hobby i czas wolny dają możliwość zwiększenia czujności umysłowej. Rezerwując czas dla siebie i na swoje hobby, człowiek wzbogaca swoje życie. Czas wolny odrywa nas od pracy i pomaga się zrelaksować. W ten sposób otrzymują ładunek żywotności do przyszłej pracy.

W każdym przedsiębiorstwie ważna jest organizacja opieki medycznej, która obejmuje przydzielanie pracowników do placówek służby zdrowia i zapewnienie im niezbędnej opieki medycznej na koszt organizacji.

Tym samym w każdej firmie potrzebny jest uniwersalny, efektywny i elastyczny system motywowania pracowników. Jest to konieczne, aby uniknąć wystarczająco dużej rotacji personelu. Dla każdego lidera wygodniej jest pracować ze znanymi mu ludźmi, którzy z kolei chętnie dla niego pracują. Istnieje wiele sposobów, na przykład prawie wszystkie organizacje oferują różne świadczenia (opieka medyczna, emerytury itp.), wszędzie istnieje już system nagród pieniężnych, w niektórych krajach są nawet gotowe dopłacać za staż pracy. Ogólnie rzecz biorąc, każdy szuka sposobu na przyciągnięcie i zatrzymanie tego lub innego pracownika. Jednak w tym artykule powiedziano również, że tworząc system motywacyjny, należy wziąć pod uwagę nie tylko potrzeby pracowników, ale także interes samego przedsiębiorstwa. Oznacza to, że musi istnieć pewna kolejność wykonywania obowiązków, każdy pracownik musi wiedzieć, za co jest odpowiedzialny, za jakie zasługi otrzymuje określone zachęty i jakich wyników oczekuje od niego kierownictwo.

Na zakończenie tego rozdziału chciałbym wyciągnąć kilka wniosków:

Tworząc system motywacyjny w przedsiębiorstwie, należy kierować się zasadą elastyczności systemu. Elastyczne systemy motywacyjne pozwalają z jednej strony zapewnić pracownikowi pewne gwarancje otrzymywania wynagrodzenia zgodnego z jego doświadczeniem i wiedzą zawodową, a z drugiej strony uzależnić wynagrodzenie pracownika od jego osobistych wyników w pracy oraz na wyniki przedsiębiorstwa jako całości.

Elastyczne systemy motywacyjne są obecnie szeroko stosowane w innych krajach o rozwiniętych gospodarkach. Jednocześnie elastyczność przejawia się nie tylko w postaci dodatkowych indywidualnych dodatków do wynagrodzeń.

Menedżer, podejmując decyzję o stworzeniu systemu motywacyjnego pracowników w przedsiębiorstwie, musi wziąć pod uwagę szereg określonych makrowskaźników, w tym takich, które nie zależą od wydajności i jakości pracy pracowników i zespołu przedsiębiorstwa jako całości , na przykład wskaźnik cen konsumpcyjnych. W kolejnym rozdziale rozważę strukturę organizacyjną i system motywacyjny dla personelu MK „FOMA” (Birobidżan), gdzie te makrowskaźniki są brane pod uwagę przez kierownictwo organizacji.

3. Analiza systemu motywacyjnego personelu w Fabryce Mebli Przedsiębiorstwa „FOMA” (Birobidżan)

3.1 Krótki opis Fabryka Mebli "FOMA"

Fabryka Mebli FOMA to największy producent mebli na Dalekim Wschodzie. Firma powstała w 1998 roku i obchodziła swoje 10-lecie. Zakład zatrudnia 250 osób, a biorąc pod uwagę zajmowany obszar (ponad sześć hektarów) jest to cały kompleks produkcyjny. W skład przedsiębiorstwa wchodzą trzy hale produkcyjne do produkcji mebli biurowych, domowych i specjalistycznych oraz magazyny i budynki administracyjne. Asortyment zakładu obejmuje ponad tysiąc pozycji wyłącznie seryjnych mebli, jego wyroby kupowane są niemal we wszystkich regionach Dalekiego Wschodu.

Od dnia powstania Fabryka Mebli "FOMA" działa pod hasłem: "Meble dla ceniących jakość"! A to, że nie jest to tylko motto, potwierdzają liczne złote medale i dyplomy honorowe. Aby nadążyć za konkurencją, trzeba stale śledzić najnowsze trendy w produkcji i wzornictwie.

Kompleks produkcyjny „MK FOMA” wyposażony jest w najnowocześniejszy sprzęt, który jest na bieżąco aktualizowany. Zakład wprowadza do produkcji najnowsze technologie i nowoczesne materiały, poszerza swoje moce produkcyjne i asortyment. Od 2005 roku firma jako pierwsza firma meblarska na Dalekim Wschodzie otrzymała certyfikat zgodności z międzynarodowymi normami systemu zarządzania jakością ISO-9001-2001 w zakresie projektowania, rozwoju, produkcji, montażu i konserwacji mebli , która pozwala nie tylko produkować, ale także projektować meble.

Podążając za potrzebami rynku regionalnego, "FOMA" produkuje nie tylko meble biurowe i domowe, ale także szeroką gamę mebli specjalistycznych: edukacyjnych, medycznych, hotelowych, a także dla organizacji branżowych, wystawienniczych i lokali administracyjnych. O stałych klientach mebli MK "FOMA" mówi głośno administracja rządowa i miejska, wydziały formacji, ministerstwa zdrowia, wydziały spraw wewnętrznych, kompleksy sanatoryjno-zdrowotne, hotele.

Kierownictwo przedsiębiorstwa zwraca uwagę nie tylko na jakość swoich produktów, ale także na kulturę obsługi klienta, zewnętrzny i moralny charakter pracowników przedsiębiorstwa, ich poziom wykształcenia i profesjonalizm. Wysokie wymagania stawiane są kwestii czystości i porządku w przedsiębiorstwie, jego poszczególnych oddziałach, pomieszczeniach produkcyjnych i handlowych.

Co miesiąc główny inżynier przedsiębiorstwa organizuje „Dzień Jakości”, podczas którego szybko rozwiązuje się kwestie poprawy jakości produktów i pracy, w którym obecni są zwykli pracownicy przedsiębiorstwa i biorą udział w dyskusji. szczególną wagę przywiązuje się do szkolenia personelu przedsiębiorstwa w zakresie metod pracy z ukierunkowaniem na poprawę jakości wyrobu i obniżania jego ceny, szkolenia kadry inżynierskiej posiadającej nowoczesne metody zarządzania jakością.

Niezbędne zasoby są przeznaczane na badanie progresywnego doświadczenia w zarządzaniu jakością, na nabycie niezbędnej literatury, różne stosowane programy. W celu poprawy jakości i szybkości wykonywania prac w przedsiębiorstwie zainstalowano wydajną lokalną sieć komputerową, zainstalowano sprzęt biurowy we wszystkich oddziałach i działach.

Wprowadzenie ujednoliconej sieci informacyjnej do odbioru, gromadzenia i przetwarzania informacji umożliwiającej przetwarzanie informacji w systemie (wejście – proces – wyjście) umożliwia działowi planowania, prognozowania i analiz finansowych prowadzenie codziennej operacyjnej analizy wpływu zasoby, ich przetwarzanie, produkcja wyrobów gotowych. Terminowe wsparcie informacyjne kierowników 1. i 2. stopnia umożliwia podejmowanie szybkich decyzji - najważniejszy wskaźnik jakości pracy IC „FOMA”.

Wykorzystanie informacji INTERNETOWYCH umożliwia analizę poziomu cen wszystkich głównych rodzajów kupowanych surowców i materiałów, a także pozyskiwanie dokumentacji technicznej dotyczącej najnowszych osiągnięć w produkcji wyrobów MK „FOMA”.

Dyrektor generalny zakładu Ludmiła Nikołajewna Trubitsina dobrze rozumie znaczenie sieci detalicznej i dealerskiej i aktywnie ją rozwija. W końcu polityka MK „FOMA” ma na celu stworzenie najlepszej produkcji mebli na Dalekim Wschodzie i Wschodniej Syberii. Aby osiągnąć tak ambitne cele, wymagane jest oczywiście nie tylko odpowiednie zarządzanie, ale także ciągła praca nad poszerzaniem asortymentu i stosowanych materiałów.

Warunkiem koniecznym pomyślnej pracy w warunkach rynkowych było wypracowanie przez MK „FOMA” nowoczesnych technologii marketingowych, prowadzenie działań strukturalno-organizacyjnych i personalnych zapewniających elastyczne reagowanie dość dużej produkcji na zmiany rynkowe na rynku meblarskim.

Przedsiębiorstwo zgromadziło wyjątkowe doświadczenie w gospodarce rynkowej, stworzyło trudny do oszacowania potencjał kadrowy, opanowało nowoczesne technologie zarządzania, zapewniło niemal całkowity brak takiej plagi rosyjskich przedsiębiorstw, jak korupcja, kradzież, niekompetencja, nieodpowiedzialność w podejmowaniu decyzji zarządczych.

Podane wyniki w zakresie subiektywnych warunków zapewnienia działań zostały osiągnięte dzięki zestawowi surowych środków wobec kierowników, specjalistów i personelu. Obecnie przedsiębiorstwo jest dość silnym, autonomicznie funkcjonującym mechanizmem gospodarczym z pewnym marginesem bezpieczeństwa, jasnymi programami produkcyjnymi i inwestycyjnymi oraz dobrze skoordynowanym zespołem zdolnym do rozwiązywania stojących przed nim zadań.

W celu zapewnienia skuteczności realizacji polityki i planów przedsiębiorstwa w zakresie poprawy jakości wyrobów, w zakładzie prowadzone są celowe prace nad doskonaleniem struktury zarządzania produkcją i marketingiem wyrobów. Zgodnie z zatwierdzonymi przez Dyrektora Generalnego „Podstawami koncepcyjnymi i praktycznymi zaleceniami tworzenia serwisu marketingowego” w MK „FOMA” został utworzony serwis marketingowy odpowiedzialny za sprzedaż produktów. Kierownictwo fabryki mebli aktywnie angażuje się w pracę z konsumentami poprzez kontakty osobiste, na wystawach, prezentacjach, co umożliwia badanie potrzeb innych organizacji. Specjaliści MK "FOMA" są członkami stowarzyszenia "Ochrona Praw Konsumentów", biorą czynny udział w opracowywaniu wymagań bezpieczeństwa produktów, w badaniu jakości produktów i zgodności z zasadami handlu.

Z powyższego wynika, że ​​MK "FOMA" odniosła w swojej pracy duże sukcesy i wysokie wyniki. Oczywiście bez wysoce profesjonalnej kadry kierowniczej, bez zastosowania nowoczesnych technologii zarządzania i oczywiście bez odpowiedzialnej i pracowitej kadry nie byłoby to możliwe. Dlatego w kolejnym akapicie tego rozdziału chciałbym zwrócić szczególną uwagę na istniejący w MK „FOMA” system motywacyjny personelu, który odegrał ważną rolę w tych sukcesach przedsiębiorstwa.

3.2 Analiza i ocena systemu motywacyjnego pracowników w przedsiębiorstwie MK "FOMA"

Firma zatrudnia ponad 250 osób. Jak wynika z poniższych danych (wykres 3.1), liczba pracujących w przedsiębiorstwie od 9 lat systematycznie rośnie, co wynika przede wszystkim ze stałego wzrostu produkcji i sprzedaży wytwarzanych wyrobów.

Rysunek 3.1 - Wykres zmian liczby zatrudnionych w przedsiębiorstwie na przestrzeni ostatnich 9 lat.

Efektywne wykorzystanie potencjału pracowników to m.in.:

planowanie i doskonalenie pracy z personelem;

wspieranie i rozwój zdolności i kwalifikacji pracowników.

Łącznie przedsiębiorstwo zatrudnia 265 osób, w tym 44 pracowników, 221 pracowników zaangażowanych w produkcję deklarowanych wyrobów.

Głównym zadaniem obsługi personalnej w przedsiębiorstwie jest:

prowadzenie aktywnej polityki personalnej,

zapewnienie warunków dla inicjatywy i twórczej aktywności pracowników, z uwzględnieniem ich indywidualnych cech i umiejętności zawodowych,

rozwój wraz z obsługą finansowo-ekonomiczną zachęt materialnych i socjalnych,

ścisła współpraca z komitetem związkowym w sprawach opieki medycznej, organizacji żywienia zbiorowego, rozwoju kultury fizycznej i sportu, ochrony socjalnej niektórych kategorii pracowników.

Aby zorganizować tę pracę w przedsiębiorstwie, istnieje stanowisko Zastępcy Dyrektora Generalnego ds. Zasobów Ludzkich. W ostatnim czasie w przedsiębiorstwie w pełni ukształtował się trzon pracowników inżynieryjno-technicznych o bogatym doświadczeniu zawodowym i praktycznym. Wszyscy menedżerowie mają wyższe wykształcenie, wielu z nich rozpoczęło pracę na stanowiskach roboczych, przeszło wszystkie etapy rozwoju, a obecnie kieruje wszystkimi głównymi służbami. Planowanie kariery oraz inne formy rozwoju i realizacji umiejętności pracowników są szeroko rozwinięte w przedsiębiorstwie, na przykład 6 menedżerów I i II stopnia jest profesjonalnie szkolonych w zespole.

Na spotkaniach i spotkaniach planistycznych menedżerowie oceniają pracę różnych działów i grup. Przy pozytywnych wynikach wdzięczność wyrażana jest zarówno poszczególnym pracownikom, jak i grupom. System motywacyjny dla pracowników przedsiębiorstwa obejmuje nagrody moralne i materialne.

Polityka demograficzna przedsiębiorstwa ma na celu „odmłodzenie” zespołu, a zwłaszcza kadry menedżerskiej i specjalistów.

Firma prowadzi systematyczną pracę z personelem, z rezerwą na awans, która opiera się na takich formach organizacyjnych jak szkolenia na specjalistycznych kursach i staże na odpowiednich stanowiskach. Udział młodych pracowników na stanowiskach kierowniczych przekracza 80%.

Strategia zarządzania personelem w MK „FOMA” odzwierciedla rozsądne połączenie celów ekonomicznych przedsiębiorstwa, potrzeb i interesów pracowników (godziwe płace, satysfakcjonujące warunki pracy, możliwości rozwoju i realizacji umiejętności pracowników itp.). Obecnie tworzone są warunki zapewniające równowagę pomiędzy ekonomiczną i społeczną efektywnością wykorzystania zasobów pracy. Firma opracowała już system wynagradzania, który nie jest ograniczony minimalnymi i maksymalnymi kwotami i jest uzależniony od wyników pracy całego zespołu, a każdego pracownika w szczególności. Dla poszczególnych pracowników i grup pracowników ustalane są gradacje jakości, aby pracownicy widzieli, co mogą osiągnąć w swojej pracy, tym samym zachęcając ich do osiągnięcia wymaganej jakości. Pracownicy są wynagradzani w pełnej wysokości zgodnie z ich wkładem pracy w końcowe wyniki pracy zespołu, w tym poprawę jakości produktów.

Wynagrodzenie nie ogranicza się do środków zarobionych przez zespół. Wynagrodzenia kontraktowe dla menedżerów i specjalistów są weryfikowane w ciągu roku; może być zwiększona lub zmniejszona. System kontraktowy przewiduje wynagrodzenie za wyniki produkcyjne i ekonomiczne pracy na podstawie dotychczasowych przepisów.

Na ochronę pracy i tworzenie korzystniejszych warunków pracy MK „FOMA” przeznacza rocznie ponad 500 tysięcy rubli.

Przedsiębiorstwo ma również plan poprawy kolektywu, udzielana jest pomoc finansowa, udzielane są pożyczki na budowę i zakup mieszkań.

Dla utrzymania poziomu kwalifikacji pracowników, podyktowanego potrzebami produkcyjnymi, przeprowadzana jest coroczna certyfikacja personelu. Na podstawie wyników certyfikacji opracowywany jest plan organizacji zaawansowanego szkolenia i przekwalifikowania personelu, a następnie dokonywane są zmiany personalne.

W celu stałego podnoszenia kwalifikacji pracowników, uzyskania wiedzy technicznej niezbędnej do opanowania zaawansowanej technologii, wysokowydajnych metod wykonywania złożonej i odpowiedzialnej pracy, rozliczanych według wyższych kategorii tej specjalności, organizowane są:

kursy produkcyjne i techniczne;

kursy ukierunkowane;

szkolenie pracowników zawodów drugich i pokrewnych;

szkolenie ekonomiczne.

W MK „FOMA” corocznie zawierany jest układ zbiorowy, który odzwierciedla wzrost wydajności produkcji i kierunek wykorzystania zysków, zasady kolektywu pracy i zatrudnienia, organizację pracy i płac, mieszkalnictwo i usługi komunalne, socjalne i gwarancje ekonomiczne, warunki pracy, bezpieczeństwo i ochronę pracy, organizację opieki społeczno-lekarskiej, sanitarno-uzdrowiskowej i rekreacji pracowników.

Zryczałtowany zasiłek wypłacany jest:

w związku z przejściem na emeryturę;

pracownicy, którzy ukończyli rocznicowy wiek 50, 55, 60 lat, wyróżnieni dyplomem, zgodnie z zarządzeniem;

emeryci, którzy ukończyli 50, 60, 70, 80 lat na leczenie rocznie.

Ponadto dokonywane są następujące płatności:

zapłata za usługi pogrzebowe;

kobiety przy narodzinach dziecka;

w przypadku śmierci w wyniku wypadku przy pracy;

rodziny o niskich dochodach i wielodzietne itp.

Kierownictwo kierując się zasadą „kadry decydują o wszystkim” nieustannie demonstruje pracę, aby sprostać wymaganiom i oczekiwaniom personelu przedsiębiorstwa, ukazując perspektywę awansu, dając najbardziej obiecującym pracownikom dodatkowe uprawnienia, zapewniając wszystkim równe szanse startu. Aktywnie zachęca się pracowników przedsiębiorstwa do podejmowania decyzji zarządczych poprzez organizowanie ogólnych i zróżnicowanych spotkań, tworzenie specjalnych grup roboczych ukierunkowanych na rozwiązywanie jasno określonych zadań i osiąganie określonych celów. Jednocześnie wiele uwagi poświęca się szkoleniu i edukacji personelu, zawierane są umowy z różnymi instytucjami edukacyjnymi, przyznawane są nieoprocentowane pożyczki na kilka lat.

Priorytetem oczywiście zgodnie z decyzją Dyrektora Generalnego są młodzi, obiecujący pracownicy, wiążąc tym samym specjalistów z przedsiębiorstwem, dając im możliwość wyrażenia siebie w jak największym stopniu. I tak na przykład w 2002 roku powstał dział sprzedaży wyrobów gotowych, którego średni wiek pracowników to 27 lat. Praca tego działu jest oczywiście pod kontrolą kierownictwa, ale większość bieżących problemów rozwiązują młodzi pracownicy.

Satysfakcję pracowników zwiększa również tworzenie zdrowej atmosfery pracy w zespole, organizowanie technicznie wyposażonych stanowisk pracy, udział w zarządzaniu zmianami w działalności organizacji.

Przykładem wysokiego zadowolenia z warunków pracy jest minimalny poziom urazów i chorób w przedsiębiorstwie, praktycznie brak skarg przemysłowych, bardzo niska rotacja personelu, obecność szerokiej gamy udogodnień i usług świadczonych przez organizację swoim pracownikom.

Tym samym, realizując przemyślaną strategię w sprawach zarządzania personelem, MK „FOMA” działa z powodzeniem i osiąga dobre wyniki w zakresie wydajności pracy.

Pomimo ogólnie pozytywnych doświadczeń w budowaniu systemu motywacyjnego pracy w tym przedsiębiorstwie, należy zauważyć, że praktycznie nie ma badań struktury motywacyjnej pracowników. W związku z tym uważam za celowe zaproponowanie działowi HR MK „FOMA” takiej formy identyfikacji struktury działań motywacyjnych pracowników w postaci Ankiety.

Analiza wyników uzyskanych podczas badania pozwoli na dostosowanie systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie, uczynienie go bardziej realnym i adekwatnym do oczekiwań motywacyjnych pracowników.

Ponadto zwracam uwagę, że budowa efektywnego systemu motywacyjnego pracowników powinna opierać się na pewnych zasadach. Doświadczenia MK "FOMA" przekonująco to potwierdzają. Wymienię jeszcze raz te zasady: złożoność; konsystencja; rozporządzenie; specjalizacja; stabilność; celowa twórczość.

System motywacyjny w przedsiębiorstwie powinien jasno określać swoje cele, ustalać rodzaje motywatorów zgodnie z osiąganymi wynikami, określać system ocen, okres i termin wypłaty wynagrodzeń.

Wniosek

Teoretyczna i praktyczna analiza aktualnego stanu systemu motywowania personelu w przedsiębiorstwach wykazała, że ​​proces utraty zainteresowania pracą pracownika, niewidocznej dla niedoświadczonego oka bierności, przynosi takie negatywne skutki, jak rotacja kadr, niska wydajność pracy, wzrost konflikt w zespole itp.

W niniejszej pracy przeanalizowałem metody i metody stymulacji pracowników, aktualny stan stymulacji kadr na przykładzie MK „FOMA”. Analiza wykazała, że:

istnieje duża lista form i metod stymulowania działalności produkcyjnej, które są bardziej odpowiednie do stosowania nie osobno, ale w połączeniu.

całość tych form i metod stanowi system zachęt pracowniczych.

każde przedsiębiorstwo musi samodzielnie opracować system zachęt dla personelu, który dokładnie odpowiadałby jego celom i zadaniom.

do głównych form i metod stymulacji pracy należą bodźce materialne i niematerialne.

Odnosząc się do analizy systemu motywacyjnego personelu MK „FOMA” pragnę zauważyć, że:

firma pomyślnie się rozwija, stawiając na efektywne zarządzanie personelem.

w swojej pracy kierownictwo przedsiębiorstwa przestrzega zasad budowania systemu motywacyjnego personelu, które zostały omówione w rozdziale drugim. Pozwoliło to na stworzenie efektywnego systemu stymulowania pracy jej pracowników, co ostatecznie znalazło odzwierciedlenie w sukcesach i osiągnięciach MK „FOMA”.

stymulacja pracy w MK „FOMA” prowadzona jest zgodnie z całym wachlarzem potrzeb pracowników.

Ale jednocześnie chcę zauważyć, że w MK „FOMA” praktycznie nie prowadzi się badań struktury motywacyjnej pracowników. W związku z tym uważam za celowe zaproponowanie działowi HR MK „FOMA” takiej formy identyfikacji struktury działań motywacyjnych pracowników w postaci Ankiety.

Analiza wyników uzyskanych podczas badania pozwoli na dostosowanie systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie, uczynienie go bardziej realnym i adekwatnym do oczekiwań motywacyjnych pracowników.

Spis wykorzystanych źródeł i literatury

1. Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej: Ustawa federalna z dnia 21 grudnia 2001 r. Nr 230-FZ. - M.: Prospekt, 2007. - 210 s.

2. Statut przedsiębiorstwa MK "FOMA"

3. Rozporządzenie „W sprawie wynagrodzeń pracowników w spółce MK „FOMA”.

4. Andreev V.V. Problemy stymulacji menedżerów i specjalistów w przedsiębiorstwach przemysłowych / V.V. Andreev // Zarządzanie personelem. - 2005. - Nr 10. s. 21 - 23.

5. Ashirov DA Zarządzanie personelem / DA Aszirow. - M.: TK Velby, 2006. - 245 s.

6. Awdiejew W.W. Zarządzanie personelem: technologia formacji / V.V. Awdiejew. - M.: Unity-Dana, 2002. - 344 s.

7. Biełow S.N. Wartości pracy ludności rosyjskiej / S.N. Biełow // Kwestie ekonomii. - 2005. - Nr 1. s. 34-45.

8. Biryuk A.P. Jak zachęcić pracowników do efektywnej pracy na stałe / A.P. Biryuk // Biznes bez problemów. - 2002. - nr 5. s. 45 - 52.

9. Bożowicz L.I. Wybrane prace psychologiczne: Problemy kształtowania się osobowości / L.I. Bozovic. - M.: MIKO, 1995. - 322 s.

10. Borysowa E.I. Indywidualne podejście do motywowania pracowników / E.I. Borysów. - M.: Personel-MIKS, - 2002. - 129 s.

11. Burłakow G.R. Klimat motywacyjny organizacji / G.R. Burłakow // Zarządzanie personelem. - 1998. nr 10. s. 21 - 32.

12. Bazarow T.Yu. Zarządzanie personelem / T.Yu. Bazarow. - M .: Centrum wydawnicze „Akademia”, - 2006. - 332 s.

13. Vesnin, V.R. Praktyczne zarządzanie personelem / V.R. Vesnin. - M.: JURIST, - 1998. - 225 s.

14. Daft R. Zarządzanie / R. Daft. - Petersburg: Piotr, - 2002. - 250 s.

15. Dessler G. Zarządzanie personelem / G. Dessler. - M .: Centrum Wydawnicze „Akademia”, - 2003. - 345 s.

16. Egorzhin A.P. Zarządzanie personelem / AP Jegorżyn. - M.: MIX, - 2001. - 235 s.

17. Zasławski I.K. Charakterystyka pracy współczesnej Rosji. Esej o polityce społecznej i pracy / I.K. Zasławski // Ekspert. - 1997. - nr 10. s. 23 - 45.

18. Ilyin EP Motywacja i motywy. Magister psychologii / E.P. Iljin. - Petersburg: Piotr, - 2008. - 350 s.

19. Kibanov A.Ya. Podstawy zarządzania personelem / A.Ya. Kibanow. - M.: INFRA-M, - 2005. - 269 s.

20. Kuznetsova M.I. Motywacja działania / M.I. Kuzniecowa. - Petersburg: Firma, - 2005. - 325 s.

21. Masłow E.V. Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie / E.V. Masłow. - M.: Infra-M, - 2005. - 343 s.

22. Mordowin S.K. Zarządzanie personelem: nowoczesna rosyjska praktyka / S.K. Mordowin. - Petersburg: Piotr, - 2005. - 200 s.

23. Druzhinin V.N. Psychologia / V. N. Druzhinin. - Petersburg: Piotr, - 2002. - 189 s.

24. Trofimow N.S. Nowoczesne zarządzanie personelem organizacji / N.S. Trofimow. - Petersburg: Kandy, - 2005. - 250 s.

25. Tsvetaev K.V. Motywacja do pracy najemnej w różnych sytuacjach / K.V. Tsvetaev // Staff-MIX. - 2002. - nr 3. s. 45 - 52.

26. Schukin V.V. „Pole problemowe”, czyli dlaczego idee motywacyjne menedżerów i personelu nie pasują do siebie / V.V. Shchukin // Człowiek i praca. - 2001. - nr 6. s.23 - 45.

Aplikacje

Załącznik A

Prosimy Cię o odpowiedź na szereg pytań związanych z Twoją pracą. Porównanie Twoich odpowiedzi z opiniami innych pracowników pozwoli Ci wyciągnąć właściwe wnioski na temat organizacji Twojej pracy i jej wynagradzania. Ale to oczywiście zależy od szczerości, dokładności i kompletności twoich odpowiedzi. Prosimy pamiętać, że opinia każdej osoby z osobna nie zostanie upubliczniona.

Twoje możliwe odpowiedzi są w większości przypadków wydrukowane na kwestionariuszu. Musisz podkreślić te punkty, które wyrażają Twoją opinię. Jeśli odpowiedź nie jest wydrukowana lub żadna z wydrukowanych odpowiedzi Ci nie odpowiada, napisz odpowiedź samodzielnie. Zanim odpowiesz na pytanie, uważnie przeczytaj wszystkie możliwe odpowiedzi.

Proszę określić, w jakim stopniu są Państwo zadowoleni z poszczególnych aspektów swojej pracy (przekreślić odpowiedni kwadrat).

W jakim stopniu jesteś zadowolony	Zadowolona	Raczej zadowolony niż niezadowolony	Trudno odpowiedzieć	Bardziej niezadowolony niż zadowolony	Niezadowolony
1. Zarobki
2. Tryb działania
3. Różnorodność pracy
4. Potrzeba rozwiązywania nowych problemów
5. Samodzielność w pracy
6. Zgodność pracy z możliwościami osobistymi
7. Możliwość awansu
8. Warunki sanitarno-higieniczne
9. Poziom organizacji
10. Relacje ze współpracownikami
11. Relacje z bezpośrednim przełożonym
12. Poziom wyposażenia technicznego
13. Możliwości rozwiązania problemów mieszkaniowych

2. Następne pytanie jest zbudowane przy użyciu skali liniowej. Proszę wskazać na skali, w jakim stopniu jest Pan(i) zadowolony(a) ze swojej pracy (w procentach). Aby to zrobić, zakreśl odpowiednią liczbę.

Całkowicie niezadowolony z pracy

W pełni zadowolony z pracy

3. Jakie masz plany na najbliższe 1-2 lata (podkreśl odpowiedź)?

kontynuować pracę na tym samym stanowisku;

przejdź do następnej pozycji;

przenieść się do pracy w innej jednostce strukturalnej;

przenieść się do pracy w innej organizacji bez zmiany specjalizacji;

przenieść się do pracy w innej organizacji ze zmianą specjalizacji;

co jeszcze (pisz).

4. W jakim stopniu iw jaki sposób poniższe czynniki wpływają na Pana(i) aktywność zawodową (przekreślić wymaganą kratkę)?

	Absolutnie nie Aktywny	Działa lekko		Działa znacząco		Działa bardzo dobrze
			Podbija		Podbija		Podbija
1. Zachęty finansowe
2. Stymulacja moralna
H. Miary wpływu administracyjnego
4. Nastrój pracy zespołu
5. Innowacje gospodarcze w firmie
6. Ogólna sytuacja społeczno-gospodarcza kraju
7. Strach przed utratą pracy
8. Elementy współzawodnictwa

5. Czy uważa Pan(i), że innowacje gospodarcze przyczyniają się do poprawy efektywności jednostki (podkreślić)?

Trudno mi odpowiedzieć.

6. Czy obecna sytuacja społeczno-gospodarcza w kraju skłania do poszukiwania dodatkowych źródeł dochodu (podkreśl)?

Trudno odpowiedzieć

7. Proszę wybrać 5 najważniejszych dla siebie cech pracy spośród wymienionych poniżej. Naprzeciw najważniejszej dla Ciebie cechy umieść cyfrę 1, mniej ważną 2, następnie 3, 4,5.

Opis pracy
1. Zapewnienie sprzętu biurowego
2. Możliwość rozwoju zawodowego
3. Możliwość awansu
4. Różnorodność pracy
5. Złożoność pracy
6. Wysokie płace
7. Samodzielność w wykonywaniu pracy
8. Prestiż zawodu
9. Korzystne warunki pracy
10. Niska pracochłonność
11. Korzystny klimat psychologiczny
12. Umiejętność komunikowania się w trakcie pracy
13. Możliwość poprawy warunków życia
14. Udział w zarządzaniu spółką

Wyjątkowo niski poziom aktywności zawodowej i poświęcenia

Wysoki poziom aktywności i zaangażowania w pracę

9. Proszę napisać, co mogłoby pomóc w zwiększeniu aktywności zawodowej __________________________________________

10. Czy martwi Cię perspektywa utraty pracy (podkreśl)?

Trudno mi odpowiedzieć.

11. Twoja pozycja. ________________________________

12. Płeć (podkreślenie):

13. Wiek (podkreślić):

14. Wykształcenie (podkreślić):

Specjalistyczne średnie;

Niedokończone wyższe;

15. Doświadczenie zawodowe:

ogólny _____________________________________________________

według specjalności __________________________________________________________

16. Twoje przeciętne miesięczne wynagrodzenie (za ostatnie 2 miesiące) __

17. Wysokość otrzymywanych przez Ciebie premii, dodatków:

ostatni rok______________________________________

w bieżącym roku ______________________________________

Dziękujemy za pomoc w naszej pracy.

Ashirov, DA Zarządzanie personelem / DA Aszirow. - M.: TK Velby, 2006. - S. 213.

Bożowicz, LI Wybrane prace psychologiczne: Problemy kształtowania się osobowości / L.I. Bozovic. - M.: MIKO, 1995. - S. 98.

Daft, R. Zarządzanie / R. Daft. - Petersburg: Piotr, - 2002. - S. 120.

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w nauce tematu?

Nasi eksperci doradzą lub udzielą korepetycji z interesujących Cię tematów.
Złożyć wniosek wskazanie tematu już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

Wyślij swoją dobrą pracę w bazie wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy korzystają z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Wam bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Wstęp

2.3.1 Ocena efektywności ekonomicznej systemu motywacyjnego personelu

Rozdział 3. Nowoczesne podejścia do kształtowania systemu motywacyjnego dla personelu przedsiębiorstw

3.1 Problemy systemu motywacyjnego w aktywności zawodowej przedsiębiorstw

3.2 Nowoczesne systemy motywacyjne pracowników w przedsiębiorstwach

Wniosek

Spis wykorzystanych źródeł i literatury

Aplikacje

Wstęp

Trafność tematu badań. Połowa XX - początek XX w gospodarce europejskiej charakteryzuje się procesami restrukturyzacyjnymi na dużą skalę. Opiera się na denacjonalizacji, demonopolizacji i segmentacji rynku z uwzględnieniem rodzajów działalności poszczególnych firm. Realizacja tych procesów doprowadziła do powstania nowych firm zajmujących swoje nisze na różnych rynkach, wzrostu konkurencji o wykwalifikowaną siłę roboczą, zwiększenia mobilności i przemieszczania zasobów ludzkich do najbardziej atrakcyjnych obszarów działalności. Organizując motywacje pracownicze, często nie zwraca się należytej uwagi zarówno na uwzględnienie czynników otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego, jak i na wykorzystanie nowoczesnych metod i narzędzi oceny skuteczności zachęt dla różnych kategorii pracowników. Wszystko to prowadzi do zmniejszenia skuteczności motywacji i stymulującego wpływu na zachowania produkcyjne pracowników, a co za tym idzie do pogorszenia wyników finansowych i ekonomicznych przedsiębiorstw.

Pod tym względem tworzenie skutecznego systemu motywowania pracowników staje się jednym z najważniejszych w zarządzaniu personelem.

Od wielu stuleci znany jest paradygmat, zgodnie z którym podstawową przyczyną dobrobytu lub upadku jest jakość rządu, czy to państwa, czy podmiotu komercyjnego. Nietrudno zauważyć, że kraje wysoko rozwinięte to te, które mają dobrą organizację i zarządzanie, w tym zarządzanie personelem.

Nie jest tajemnicą, że głównym celem zarządzania jest zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa. Jednym z głównych kierunków w tym obszarze jest doskonalenie mechanizmu pracy z personelem, prowadzące do wzrostu wydajności pracy, aw efekcie do wzrostu efektywności przedsiębiorstwa.

Wśród głównych problemów zarządzania personelem szczególną rolę odgrywa doskonalenie systemów motywacyjnych personelu. Zadaniem tego obszaru jest stymulowanie kadr w celu zwiększenia efektywności produkcji poprzez rozwój i racjonalne wykorzystanie ludzkich sił twórczych, podnoszenie ich kwalifikacji, kompetencji, inicjatywy i odpowiedzialności.

System motywacyjny personelu w JSC AVTOVAZ obejmuje wiele elementów. Wśród nich: wynagrodzenie, wynagrodzenie za poprawę wyników ekonomicznych, aspekty społeczno-psychologiczne. Kluczowe miejsce w tym systemie zawsze zajmuje określanie sposobów zwiększania produktywności, poszukiwanie sposobów zwiększania twórczej inicjatywy pracowników.

Nawet wyniki przedsiębiorstw w takiej gałęzi gospodarki narodowej jak przemysł i ich wielowiekowe bogate doświadczenie w pracy z personelem pokazują, że kształtowanie zespołów produkcyjnych, zapewnienie wysokiej jakości polityki personalnej są czynnikami decydującymi o efektywności produkcji, a co za tym idzie odpowiednio konkurencyjność. Problemy z zakresu motywowania pracowników to także codzienna praca personelu, biorąc pod uwagę specyfikę każdego z nich, znajduje się stale w centrum uwagi kadry zarządzającej przedsiębiorstw odpowiedzialnych za jej wykonanie.

Przedsiębiorstwa takie jak JSC AVTOVAZ mogą przetrwać w ostrej konkurencji, jeśli ich kadra kierownicza potrafi na czas ocenić otaczający je świat oraz trendy i tendencje rozwoju społecznego. Skuteczna stymulacja opiera się przede wszystkim na systematycznym rozliczaniu i analizie wpływu czynników zewnętrznych, dostosowywaniu produkcji do wpływów zewnętrznych. Do chwili obecnej następuje rozszerzenie i pogłębienie funkcji stymulujących siłę roboczą wszystkich kategorii. Podstawowego znaczenia nabrały strategiczne kwestie wynagradzania i motywowania do pracy, przekształcenia tego procesu w integralny system.

Polityka w zakresie motywowania personelu musi być w pełni zgodna z koncepcją rozwoju przedsiębiorstwa. Należy zauważyć, że w ostatnich latach prace nad stworzeniem systemu motywacyjnego personelu uległy znaczącym zmianom. Stare mechanizmy nie działają, a nowe nie są już tak skuteczne w praktyce. Istnieje potrzeba znalezienia nowych narzędzi aktywizacji kadr, zbliżonych do realiów współczesnej gospodarki.

Na tym etapie wszystkie poziomy zarządzania przedsiębiorstwem powinny być zaangażowane w tworzenie systemu motywacyjnego personelu: najwyższe kierownictwo, kierownicy działów, dział personalny.

W związku z tym problem badania zachęt pracowniczych jest obecnie bardziej niż kiedykolwiek szczególnie ważny, aktualny i pilny.

Celem niniejszej pracy jest teoretyczne uzasadnienie podejść do ustalania motywacji pracownika do pracy, a także opracowanie rekomendacji usprawnienia systemu motywacyjnego.

Przedmiotem badania jest system motywacyjny personelu w JSC AVTOVAZ.

Przedmiotem opracowania jest zespół zagadnień związanych z poprawą efektywności przedsiębiorstw poprzez doskonalenie systemu motywowania pracowników.

Cel badania został określony w następujących zadaniach:

Zbadanie teoretycznych podstaw tworzenia systemu zachęt pracowniczych;

Analiza zmiany struktury motywacji personelu przedsiębiorstwa przemysłowego pod wpływem różnych czynników, zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych;

Przeprowadzić analizę systemów motywacyjnych i wynagradzania w przedsiębiorstwach;

Zbadanie metodologicznych i praktycznych narzędzi systemu motywacyjnego personelu JSC AVTOVAZ

Zbadanie metodologicznych i praktycznych narzędzi usprawnienia systemu zachęt dla personelu OJSC AVTOVAZ.

Wynikiem badania są wnioski teoretyczne i praktyczne zalecenia dotyczące kształtowania systemów motywacyjnych personelu w firmach krajowych we współczesnych warunkach. Zestawienie zadań i cech przedmiotu badań determinowało konieczność zastosowania odpowiednich narzędzi metodycznych: ogólnych metod poznania naukowego i teoretycznych badań logicznych (analiza, synteza, indukcja, dedukcja) oraz empirycznych (obserwacja, porównanie).

W celu ujawnienia tego tematu wykorzystano monografie naukowe, publikacje edukacyjne, materiały prasy periodycznej, przeprowadzono analizę aktów prawnych oraz dokonano oceny konkretnych rezultatów działalności przedsiębiorstw.

Strukturalnie praca składa się ze wstępu, trzech rozdziałów, zakończenia, spisu piśmiennictwa i załączników.

Rozdział 1

1.1 Podstawy tworzenia i doskonalenia systemu motywacyjnego personelu

Każde przedsiębiorstwo, w taki czy inny sposób, staje przed problemem stymulowania pracy pracowników, dlatego kwestia różnych systemów stymulowania pracy pracowników jest zawsze aktualna.

W literaturze specjalistycznej z zakresu teorii systemów jako tezę wstępną przyjmuje się, że podejście systemowe ma zastosowanie jedynie do zarządzania obiektami systemowymi. Zarządzanie personelem, jako instytucja jako całość, jak również podmioty i przedmioty zarządzania personelem, również można zaliczyć do systemów.

Zanim jednak przejdziemy do badania istoty systemów motywacyjnych do pracy, przejdźmy do samego pojęcia „systemu” i jego cech charakterystycznych. Umożliwi to określenie tych specyficznych wymagań dla motywacji do pracy, które wynikają z jej systemowego charakteru.

Można wyróżnić następujące właściwości systemu:

System jest zbiorem elementów;

W pewnych warunkach elementy te można uznać za systemy;

System charakteryzuje się obecnością powiązań (wzajemnych relacji) między elementami, które w naturalny sposób determinują właściwości integracyjne systemu, które odróżniają system od prostego konglomeratu i odróżniają go jako integralną formację od otoczenia.

Studium literatury metodologicznej dotyczącej rozwoju i wdrażania systemów motywacyjnych do pracy w przedsiębiorstwach ujawniło występowanie trzech powiązanych ze sobą elementów (grup metod) stymulacji pracy.

Metody organizacyjno-administracyjne obejmują przede wszystkim zaangażowanie pracowników w sprawy organizacji, pracę organów kolegialnych: np. Uzyskują oni prawo głosu w rozwiązywaniu szeregu spraw. Ważną rolę odgrywa również motywacja perspektywą zdobycia nowej wiedzy i umiejętności. Sprawia, że ​​pracownicy są bardziej niezależni, niezależni, daje im pewność co do przyszłości.

Do tej grupy zalicza się również motywowanie przez wzbogacenie treści pracy. Polega na zapewnieniu pracownikom bardziej znaczącej, ważnej, interesującej, społecznie znaczącej pracy, odpowiadającej ich osobistym zainteresowaniom i upodobaniom, z szerokimi perspektywami pracy i rozwoju zawodowego, a także umożliwieniu im wykazania się zdolnościami twórczymi, sprawowania kontroli nad zasobami i warunków własnej pracy.

Ekonomiczne metody motywowania obejmują przede wszystkim działania polegające na otrzymywaniu przez pracowników lub pozbawieniu pracowników określonych korzyści materialnych. Są to różnego rodzaju premie oraz różnego rodzaju stałe wypłaty i dodatki, benefity. Do tej grupy zalicza się również udzielanie takich świadczeń materialnych jak bony podróżne, opłaty za leczenie uzdrowiskowe itp.

Społeczno-psychologiczne metody motywacji zawierają następujące główne elementy:

1. stworzenie warunków, w których ludzie mogliby odczuwać zawodową dumę, że lepiej niż inni radzą sobie z powierzoną im pracą, zaangażowaniem w nią, osobistą odpowiedzialnością za jej wyniki, odczuwaliby wartość wyników, ich szczególne znaczenie;

2. obecność wyzwania, dająca każdemu w miejscu pracy możliwość wykazania się swoimi umiejętnościami, zrealizowania się w pracy, udowodnienia, że ​​coś potrafi;

3. uznanie, które może być prywatne lub publiczne;

4. stawianie sobie wysokich celów, które inspirują ludzi do efektywnej pracy;

5. atmosfera wzajemnego szacunku, zaufania, zachęty do rozsądnego ryzyka i tolerancji dla błędów i niepowodzeń; szacunek ze strony kierownictwa i współpracowników;

6. promocja, która łączy w sobie wszystkie rozważane metody stymulacji, tk. daje wyższe zarobki (motyw ekonomiczny), ciekawą i sensowną pracę (motyw organizacyjny), a także odzwierciedla uznanie zasług i autorytetu jednostki poprzez przejście do grupy o wyższym statusie (motyw społeczny). Jednocześnie ta metoda motywacyjna jest wewnętrznie ograniczona: w organizacji nie ma wielu wysokich stanowisk, zwłaszcza wolnych; nie wszyscy ludzie potrafią przewodzić i nie wszyscy do tego dążą; awans zawodowy wymaga zwiększonych kosztów przekwalifikowania;

7. pochwała przy wykonywaniu dużego nakładu pracy, opanowaniu nowych metod pracy lub nowych produktów, przedstawieniu propozycji innowacji;

8. zatwierdzenie w trakcie procesu, jeśli praca jest wykonana dobrze;

9. wsparcie, gdy pracownik ma wątpliwości, nie jest pewien, nie może zdecydować się na wybór celów, zadań, sposobów zachowania i działania;

10. cenzura, tj. użycie odwołania do sumienia podczas komunikowania się z osobą.

Duże znaczenie w organizacji codziennej stymulacji moralnej i psychologicznej należy przypisać najbardziej autorytatywnym członkom zespołu. Pochwała, aprobata, wsparcie mogą pochodzić nie tylko z głowy.

Należy zauważyć, że każdy pojedynczy element systemu stymulowania pracy jednostki ma zdecydowanie związek z innymi elementami. Sama obecność wysokich płac nie jest w stanie pobudzić pracowników do pracy. Gdyby tak było, zarządzanie personelem byłoby niezwykle proste.

Na poziomie szczegółowych badań można zidentyfikować osoby, które kierują się w swoich działaniach bardzo ograniczonym zakresem motywów, na przykład tylko zarobki, a reszta albo nie ma znaczenia, albo ich wpływ jest skrajnie niski. Inni pracownicy, uzasadniając swoje zachowanie, porównują szeroki wachlarz motywów – zarówno wynagrodzenie, jak i zainteresowanie pracą, możliwości podnoszenia poziomu swoich kwalifikacji, relacje ze współpracownikami, przełożonym itp. Różnorodność motywów zależy od rozwoju jednostki i pozwala określić zakres oddziaływań na pracowników w procesie zarządzania. Różnorodność motywów, ich wzajemnych powiązań i sposobów manifestowania się wśród poszczególnych pracowników jest tak duża, że ​​w praktyce niemożliwe jest stworzenie systemu motywacyjnego uwzględniającego wszystkie zmienne tego systemu.

Jednym ze sposobów rozwiązania praktycznego zadania stworzenia i doskonalenia systemu zachęt pracowniczych jest opracowanie hierarchii motywów dla zespołu, poszczególnych grup zawodowych i konkretnych pracowników.

Przy zastosowaniu tego podejścia cały zestaw motywów rozkłada się w kolejności ich ważności dla osoby, tj. tworzy się hierarchia motywów. Rezultatem jest uporządkowany zbiór charakteryzujący priorytetową orientację wewnętrznych uwarunkowań osoby. W procesie zarządzania hierarchia motywów pozwala nadać priorytet metodom motywacyjnym, opracować koncepcję i politykę zarządzania personelem oraz inne aspekty zarządzania.

Rozwój hierarchii motywów jest bezpośrednio związany z taką kategorią, jak siła motywów. Wskaźnik ten określa względne znaczenie każdego motywu w hierarchii. Konieczność posługiwania się kategorią siły motywów wynika z faktu, że wielkość luki istotności między dwoma blisko położonymi w hierarchii motywami może być różna.

Ponadto, dla efektywnego wykorzystania systemu motywacyjnego pracy, należy wziąć pod uwagę, że stopniowo zmienia się siła niektórych motywów, a co za tym idzie, zmianie ulega sama hierarchia motywów. Oczywiście motywy i ich zmiana wymagają znacznego okresu czasu, ponieważ są ściśle związane z mechanizmami wartościotwórczymi. Porównanie hierarchii motywów (znaczenie bezwzględne) i siły motywów (znaczenie względne) w dynamice w różnych przedziałach czasowych, a także w różnych sytuacjach, pozwala ocenić stabilność różnych motywów i określić motywy „kotwicze”, które tworzą rdzeń motywacyjny jednostki i zespołu.

Cechy te umożliwiają rozwój i efektywne wykorzystanie systemów motywacyjnych do pracy. W szczególności na podstawie tych wskaźników można opisać strukturę motywacyjną osobowości. W centrum tej struktury wyróżnia się rdzeń motywacyjny, który jest zbiorem najbardziej znaczących, silnych i stabilnych motywów, które określają charakter manifestacji wszystkich innych motywów. Dalej, na drugim poziomie znajduje się druga grupa motywów, które są istotne, ale nie zostały ujęte w rdzeniu motywacyjnym.

Drugi pracownik kieruje się przede wszystkim zainteresowaniem pełnionymi funkcjami. Widzi rozwój tego zainteresowania w posunięciach zawodowych. Aby zrealizować te dwa warunki, pracownik jest gotowy do ciągłego doskonalenia. Nie jest to jednak altruista zupełny, ważne jest dla niego również to, jak wynagradzana jest jego praca. Warunki można określić jako zapewniające: dobre relacje w zespole oraz możliwość samodzielnego pełnienia funkcji.

Po ustaleniu struktury motywacji poszczególnych pracowników i zespołu jako całości, konieczne jest zastosowanie systemu dźwigni uruchamiających określone motywy w zależności od konkretnej sytuacji. W takim przypadku wskazane jest rozważenie klasyfikacji rodzajów wpływu motywacyjnego.

W zależności od głównych grup potrzeb wyróżnia się motywacje materialne, pracownicze i statusowe. Motywacja materialna to pragnienie dobrobytu, wyższego standardu życia. Zależy on od poziomu dochodu osobistego, jego struktury, zróżnicowania dochodów w organizacji i społeczeństwie, skuteczności systemu zachęt materialnych stosowanych w organizacji.

Motywacja do pracy jest generowana bezpośrednio przez pracę, jej treść, warunki, organizację procesu pracy, reżim pracy. Jest to wewnętrzna motywacja osoby, całość jej wewnętrznych sił napędowych zachowań związanych z pracą jako taką. Oczywiście każdy pracownik odczuwa potrzebę sensownej, ciekawej, pożytecznej pracy, jest zainteresowany pewnością perspektyw rozwoju zawodowego, czuje szacunek do samego siebie, jeśli wyniki jego pracy są wysoko cenione.

Ogólnie rzecz biorąc, motywacja do pracy jest związana z jednej strony z treścią, użytecznością samej pracy, az drugiej strony z autoekspresją, samorealizacją pracownika.

Motywacja statusowa to wewnętrzna siła napędowa zachowań człowieka związana z jego chęcią zajmowania wyższego stanowiska, wykonywania bardziej złożonej i odpowiedzialnej pracy, pracy w prestiżowych, ważnych społecznie obszarach organizacji. Ponadto osoba może mieć tendencję do dążenia do przywództwa w zespole, wyższego statusu nieoficjalnego, a także chęci zostania uznanym specjalistą, cieszenia się autorytetem.

Zgodnie z zastosowanymi metodami wyróżnia się motywację normatywną, przymusową i stymulującą.

Motywacja normatywna to nakłanianie osoby do określonego zachowania poprzez wpływ ideologiczny i psychologiczny: perswazję, sugestię, informację, infekcję psychiczną itp.

Motywacja wymuszona polega na użyciu siły i groźbie niezadowolenia z potrzeb pracownika, jeśli nie spełni on odpowiednich wymagań.

Motywacja stymulująca to wpływ nie na osobę jako taką, ale na okoliczności zewnętrzne za pomocą korzyści - zachęt, które zachęcają pracownika do określonego zachowania.

Pierwsze dwa rodzaje motywacji w tej grupie są bezpośrednie, ponieważ implikują bezpośredni wpływ na członków zespołu, trzeci typ jest pośredni, ponieważ opiera się na wpływie czynników zewnętrznych - bodźców.

Ze względu na źródła motywów wyróżnia się motywację wewnętrzną i zewnętrzną. Motywacja wewnętrzna przejawia się, gdy osoba, rozwiązując problem, sama tworzy motywy. Na przykład może to być chęć osiągnięcia określonego celu, kompletnej pracy, wiedzy, chęć walki, strach.

Na podstawie wewnętrznej motywacji ludzie działają spokojniej; wykonują swoją pracę bardziej sumiennie, zużywają mniej energii, lepiej rozumieją zadania i zdobywają wiedzę. Wewnętrzna motywacja do działania jest wynikiem interakcji złożonego zestawu zmieniających się potrzeb, dlatego też, aby wdrożyć motywację, lider musi określić te potrzeby i znaleźć sposoby ich zaspokojenia.

Przy motywacji zewnętrznej wpływ na podmiot następuje z zewnątrz, na przykład poprzez wynagrodzenie za pracę, polecenia, zasady postępowania itp.

Motywacje wewnętrzne i zewnętrzne nie są wyraźnie rozróżniane, ponieważ w różnych sytuacjach motywy mogą wynikać zarówno z przyczyn wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Świadomość występowania tych dwóch rodzajów motywacji jest bardzo ważna dla menedżerów, ponieważ skuteczne zarządzanie jest możliwe tylko w oparciu o motywację zewnętrzną, przy uwzględnieniu możliwości pojawienia się pewnych motywów wewnętrznych.

Zgodnie z orientacją wyróżnia się motywację pozytywną, która przyczynia się do skutecznego osiągania celów, oraz negatywną, która uniemożliwia określone zachowania pracowników. Główne rodzaje motywacji pozytywnej to: zachęty materialne w postaci osobistych premii do wynagrodzeń i premii; zwiększenie autorytetu pracownika i zaufania do niego w zespole; przydział szczególnie ważnej pracy itp. Motywacja negatywna to przede wszystkim: kary materialne (kary); spadek statusu społecznego w zespole; izolacja psychiczna pracownika; tworzenie atmosfery nietolerancji; degradacja. System kar powinien być ciągły, nie mieć „stref zakazanych”, konsekwencje sankcji powinny być komunikowane wszystkim pracownikom i być dla nich jasne.

Zatem stworzenie systemu zachęt do pracy w organizacji komercyjnej jest złożonym zadaniem, które obejmuje rozwiązanie szeregu zadań ekonomicznych, społecznych, psychologicznych i organizacyjnych. Jednocześnie zastosowany system motywacyjny powinien posiadać zarówno bezpośredni przepływ komunikacji, który pozwala na przeniesienie wpływu na pracowników, jak i kanały informacji zwrotnej, które pozwalają śledzić skuteczność różnych metod motywacyjnych i konkretnych działań.

Ponieważ w ostatnich latach gospodarka całej Europy charakteryzowała się niskim poziomem wykorzystania siły roboczej, co wiązało się z procesami kryzysowymi, problem motywowania pracowników był badany z dużą intensywnością. Badacze i menedżerowie doszli do wniosku, że system motywacyjny jest jednym z kluczowych podsystemów nowoczesnej organizacji komercyjnej. Na poziomie obiektu kontrolnego jest albo aktywatorem, albo blokerem działań kontrolnych.

W tym zakresie podjęto próby opracowania i wykorzystania metod diagnozowania systemów stymulacji osobowości. Analiza struktury osobowości i uwarunkowań zachowań pracowniczych pokazuje, że struktura motywów odzwierciedla główne orientacje wartościowe jednostki i jest ogniwem motywacyjnym, w którym wpływom kierowniczym nadawane jest znaczenie osobiste. Możliwe jest zatem opracowanie dowolnie „doskonałych” systemów zarządzania personelem, ale jeśli nie uwzględnią one motywów konkretnych pracowników organizacji, zostaną odrzucone przez obiekt i nie przyniosą oczekiwanego efektu. Stawia to zadanie personifikacji wpływów motywacyjnych wśród najbardziej istotnych dla liderów organizacji.

Działalność człowieka jest zawsze uwarunkowana realnymi potrzebami: ludzie albo coś osiągają, albo czegoś unikają. Stymulowanie aktywności zawodowej to proces zachęcania siebie i innych do pracy w celu osiągnięcia celów firmy i celów osobistych.

1.2 Wynagrodzenie jako główna forma motywowania pracowników

Stosowanie bodźców finansowych – premii pieniężnych wypłacanych pracownikom, których produkcja przekracza określoną z góry stawkę – zostało spopularyzowane przez Fredericka Taylora pod koniec XIX wieku. Jednym z największych odkryć Taylora było zrozumienie potrzeby znormalizowanego, akceptowalnego podejścia do uczciwej codziennej pracy. Zauważył, że rzetelna dzienna produkcja nie powinna zależeć od upiornych szacunków mistrzów, ale powinna opierać się na starannym, formalnym naukowym procesie obserwacji i inspekcji. Oznacza to, że konieczna stała się naukowa ocena każdej pracy, co doprowadziło do powstania ruchu naukowego zarządzania. Z kolei w latach 30. (lata głębokiej depresji) zarządzanie naukowe ustąpiło miejsca ruchowi stosunków międzyludzkich, mającym na celu zaspokojenie społecznych potrzeb robotników. Dzisiejsze zainteresowanie wysoką jakością i lojalnością pracowników jest logicznym przedłużeniem tego ruchu.

Przez wynagrodzenie pracownika rozumie się całość kosztów ponoszonych przez pracodawcę na podstawie umowy o pracę. Stosunek całkowitych wydatków pracodawcy, niezwiązanych z kosztami pracy pracowników i ich przychodami.

Proces ustalania wynagrodzenia materialnego pracownika powinien z jednej strony uwzględniać działania pracownika, a z drugiej motywować go do osiągnięcia pożądanego poziomu aktywności.

Chociaż nagroda finansowa odgrywa fundamentalną rolę w motywacji, bez uwzględnienia innych czynników, nie osiąga wszystkich celów. Musi to być połączone z czynnikami społeczno-psychologicznymi i organizacyjno-administracyjnymi: uznanie zespołu, udział w podejmowaniu decyzji kierowniczych, władza, przywileje, ciekawa praca, awans, komfortowe warunki pracy itp.

Motywacja materialna jest traktowana jako sposób na zaspokojenie nie tylko potrzeb fizjologicznych, ale także potrzeby bezpieczeństwa. Wysokość zarobków może być również postrzegana jako odzwierciedlenie stopnia szacunku i poziomu czyjejś pozycji. Jeśli wzrost płac odzwierciedla zasługi pracownika, jest to wskaźnik wysokiego uznania pracownika przez kierownictwo, prestiż i specjalny status. Niektórzy autorzy skłonni są traktować płace jako sposób na zaspokojenie potrzeby poczucia własnej wartości.

Nagrodą jest wszystko, co dana osoba uważa za wartościowe dla siebie. Z uwagi na fakt, że ludzkie koncepcje wartości są specyficzne, odmienna jest także ocena wynagrodzenia i względność jego wartości.

Menedżerowie HR mają do czynienia z dwoma głównymi rodzajami nagród: wewnętrznymi i zewnętrznymi.

Wewnętrzna nagroda pochodzi z samej pracy; to poczucie osiągnięcia rezultatu, sensowność i znaczenie wykonywanej pracy, szacunek do samego siebie. Komunikacja, która pojawia się w trakcie pracy, może być również traktowana jako nagroda wewnętrzna. Najprostszym sposobem zapewnienia jej jest stworzenie odpowiednich warunków pracy i dokładne sformułowanie problemu.

Nagrody zewnętrzne nie pochodzą z samej pracy, ale są przyznawane przez organizację. Są to awans, pochwała i uznanie, symbole oficjalnego statusu i prestiżu, wynagrodzenia, a także świadczenia dodatkowe (dodatkowy urlop, pokrycie niektórych wydatków i ubezpieczenie).

Charakter i wysokość wynagrodzenia otrzymywanego przez pracowników od organizacji jako wynagrodzenie za wykonywaną pracę ma bezpośredni wpływ na zdolność organizacji do przyciągania, zatrzymywania i motywowania personelu, którego potrzebuje.

Jednym z najważniejszych jest kwestia rozsądnego połączenia bodźców materialnych i moralnych w ramach jednego systemu.

Zachęty finansowe mogą przybierać formę wynagrodzeń, premii i awansów, a dla kadry kierowniczej – uznania zasług. Zachęta moralna wynika z samego procesu pracy – jest satysfakcją z osiągniętego efektu i poczuciem sensu tego, co się dzieje. W celu zwiększenia tego czynnika motywacyjnego kierownictwo powinno dążyć do ciągłej poprawy warunków pracy. W tym celu zaawansowane firmy często reorganizują proces pracy, aby zwiększyć odpowiedzialność pracownika za powierzone mu zadanie.

Poza wynagrodzeniem motywatorami materialnymi są tzw. świadczenia dodatkowe – urlop, płatne zwolnienie chorobowe, emerytura i ubezpieczenie społeczne, czas na odpoczynek, czas na obiad itp.

Wszystkie stosowane systemy wynagradzania dodatkowego można zasadniczo podzielić na dwie grupy: podwyżki wynagrodzenia dokonywane są albo za staż pracy, albo wyłącznie za zasługi (istnieje ponad 30 różnych systemów wynagradzania za zasługi).

Wszystkie rodzaje dopłat, dodatków i płatności można podzielić na dwie grupy:

stymulanty;

Wyrównawczy;

Zachęty obejmują płatności mające na celu wzmocnienie materialnego zainteresowania pracowników poprawą wyników produkcyjnych:

dodatki (dla pracowników - do stawek taryfowych za umiejętności zawodowe, kierowników działów, specjalistów i pracowników - do oficjalnych wynagrodzeń za wysokie osiągnięcia w pracy, za wykonywanie szczególnie ważnej pracy w okresie jej realizacji itp.);

wynagrodzenie za całokształt wyników przedsiębiorstwa na podstawie wyników pracy za dany rok;

jednorazowe wynagrodzenie za staż pracy (jednorazowe wynagrodzenie za nieprzerwany staż pracy w przedsiębiorstwie);

inne płatności motywacyjne za osiągnięcie przez pracowników wysokich wyników produkcyjnych, zarówno istniejące w przedsiębiorstwie, jak i ponownie przez nie ustanowione;

Płatności motywacyjne są ustalane przez przedsiębiorstwa samodzielnie i realizowane w ramach dostępnych środków. Wysokość i warunki ich wypłaty określają układy zbiorowe pracy.

Obecnie wszystkie rodzaje dopłat i dodatków wyrównawczych można podzielić na dwie duże grupy.

Po pierwsze, są to dodatkowe płatności i dodatki, które nie mają ograniczeń co do obszarów pracy. Z reguły są one obowiązkowe dla przedsiębiorstw o ​​wszystkich formach własności.

Po drugie, dodatkowe płatności i zasiłki stosowane w niektórych obszarach stosowania pracy. W większości są one również obowiązkowe, ale ich wielkość można negocjować z pracodawcami.

Pierwsza grupa obejmuje dopłaty:

za pracę w weekendy i święta, nadgodziny;

małoletni pracownicy w związku ze skróceniem czasu pracy;

pracownicy wykonujący pracę poniżej przypisanej im kategorii płacowej (różnica między stawką wynagrodzenia pracownika, wynikającą z przypisanej mu kategorii, a stawką za wykonywaną pracę);

w przypadku niespełnienia norm produkcyjnych i wytwarzania wadliwych produktów bez winy pracownika;

do średnich zarobków na warunkach przewidzianych prawem;

pracowników w związku z odstępstwami od normalnych warunków wykonywania pracy;

Wszystkie inne rodzaje dodatków mają ograniczony zakres. Są to różnego rodzaju ograniczenia. Niektóre z nich są tworzone w celu zrekompensowania dodatkowej pracy niezwiązanej bezpośrednio z głównymi funkcjami pracownika (na przykład pracownik pełni funkcje kierownika, ale nie jest zwolniony z głównej pracy). Inne rodzaje zasiłków obejmują zakres pracy w niekorzystnych warunkach pracy. Jeszcze inne wynikają ze specyfiki wykonywanej pracy.

Zatem głównym celem wynagrodzeń jest zapewnienie realizacji celów strategicznych organizacji poprzez przyciąganie, zatrzymywanie i stymulowanie personelu.

1.3 Cechy wynagrodzeń dla różnych kategorii pracowników

Przegląd wynagrodzenia każdego pracownika jest konsekwencją jego oceny przez organizację i odzwierciedla, jak skutecznie ten pracownik radzi sobie ze swoimi obowiązkami. Systemy ocen mogą być różne, ale mają ten sam cel – wyróżnić pracowników, którzy pracują niesatysfakcjonująco, zadowalająco i dobrze (stopni gradacji może być więcej) i odpowiednio ich wynagrodzić. W większości nowoczesnych organizacji taka ocena przybiera formę corocznej oceny lub rozmowy kwalifikacyjnej, którą przeprowadza bezpośredni przełożony pracownika na podstawie wyników pracy za określony okres (najczęściej rok). Pakiet wynagrodzeń, czyli system wynagradzania, który obowiązuje w organizacji, składa się z trzech elementów – wynagrodzenia podstawowego (pensja zasadnicza), wynagrodzenia dodatkowego (wypłaty motywacyjne, premie, premie) oraz świadczeń socjalnych (benefitów).

Wynagrodzenie zasadnicze jest gwarantowanym wynagrodzeniem pracownika za pracę w organizacji lub za wykonywanie obowiązków na tym stanowisku, w tym miejscu pracy.

Wynagrodzenie zasadnicze (stała część wynagrodzenia pieniężnego) składa się z podstawowego wynagrodzenia służbowego (wynagrodzenie za przepracowane godziny) oraz dodatków (dodatków).

Wynagrodzenie służbowe pracownika ustalane jest na podstawie stopnia zajmowanego stanowiska lub przypisanej kategorii płacowej oraz wprowadza się dodatki (dodatki) uwzględniające indywidualne cechy pracownika: dodatki mogą być za znajomość języka obcego, za doświadczenie zawodowe (staż pracy), dla wydajności pracy, dla zarządzania pracownikami itp. d. Zazwyczaj premie są obliczane jako procent wynagrodzenia zasadniczego.

Wynagrodzenie zasadnicze pozostaje stałe przez określony wystarczająco długi okres czasu i nie zależy bezpośrednio od bieżących wyników pracownika. W rzeczywistości jest to rekompensata dla pracownika za ciągłe wykonywanie obowiązków służbowych.

Część zmienna może być akordowa, tj. za każdą wyprodukowaną jednostkę produkcji pracownik otrzymuje stałe wynagrodzenie. Szczególnym rodzajem płatności akordowej jest system promocji sprzedaży, czyli prowizja. System ten służy do zarządzania sprzedażą i stymulowania pracowników sprzedaży. Dzięki systemowi motywacyjnemu prowizyjnemu ustalana jest bezpośrednia zależność wysokości wynagrodzenia od wielkości sprzedaży. Istnieje kilka metod ustalania wysokości prowizji:

stały lub zmienny procent sprzedaży osobistej;

ustalona kwota pieniędzy za każdą sprzedaną jednostkę;

stały procent marży na transakcję;

stały procent wielkości sprzedaży w momencie wpływu pieniędzy na konto firmy sprzedającej;

wypłata stałego procentu wynagrodzenia zasadniczego w przypadku realizacji planu sprzedażowego;

wypłata procentu prowizji po wykonaniu i przekroczeniu planu sprzedaży; itp.

Część zmienna wynagrodzenia pieniężnego może być ustalona jako procent wynagrodzenia zasadniczego i zmieniać się w zależności od efektywności przedsiębiorstwa. Współczynniki zmiany w części zmiennej mogą zależeć od wzrostu (spadku) przychodu (zysku) przedsiębiorstwa, od stopnia realizacji (przepełnienia) planu, od zmian innych wskaźników efektywności przedsiębiorstwa. Za pomocą tej metody możliwe jest powiązanie otrzymanego wynagrodzenia pieniężnego z wydajnością i efektywnością pracy firmy dla tych kategorii personelu, dla których trudno jest określić ilościowe wskaźniki efektywnej pracy: menedżerowie, księgowi, prawnicy, sekretarki, dyrektorzy biznesowi .

Stosunek części stałej i zmiennej wynagrodzenia pieniężnego może być różny i zależy od zależności uzyskanego wyniku od wysiłku samego pracownika. Np. dla kierowników sprzedaży zmienna (część prowizyjna) wynagrodzenia pieniężnego może wynosić 60, 70 i 80 proc. całkowitego wynagrodzenia pieniężnego, a dla sekretarki część zmienna nie powinna przekraczać 10-15 proc. .

Za świadczenia lub świadczenia socjalne uważa się wynagrodzenie niezwiązane z ilością i jakością pracy, wynagrodzenie, które pracownicy otrzymują za fakt pracy w danej organizacji lub przedsiębiorstwie. Świadczenia obejmują ubezpieczenie zdrowotne, wynagrodzenie urlopowe, bezpłatne posiłki, koszty podróży i inne świadczenia socjalne określone przez prawo lub charakterystyczne dla tej organizacji.

System moralnych i materialnych zachęt do pracy obejmuje zestaw środków mających na celu zwiększenie aktywności zawodowej pracowników, aw rezultacie zwiększenie wydajności pracy jej jakości. Dla znacznej liczby przedsiębiorstw, przy spadku dochodów rodzin, typowy jest wzrost udziału wynagrodzeń materialnych w dochodach.

Rozdział 2. System zachęt dla personelu w OJSC AVTOVAZ

2.1 Historia powstania i perspektywy rozwoju firmy JSC „AVTOVAZ”

Budowa giganta rosyjskiego przemysłu motoryzacyjnego - Volga Automobile Plant (VAZ) - rozpoczęła się w 1967 roku, po starannym przygotowaniu i wyborze placu budowy. 20 lipca 1966 r. Komitet Centralny KPZR i Rada Ministrów, po uprzedniej analizie 54 różnych potencjalnych lokalizacji, zdecydowały o miejscu budowy - postanowiono wybudować nową fabrykę samochodów osobowych, największą w Unii, w miasto Tolyatti (region Samara). Budowę ogłoszono jako szokujący plac budowy Komsomołu. Rada Ministrów powołała V.N. Polyakova na wiceministra przemysłu motoryzacyjnego. dyrektor generalny budowanego zakładu i Solovyov V.S. główny projektant AvtoVAZ. Następnie tysiące ludzi, głównie młodych ludzi, zostało wysłanych do Tolyatti, aby zbudować gigantyczną fabrykę. Projekt techniczny konstrukcji przygotował włoski koncern motoryzacyjny Fiat, z którym podpisano również umowę na dostawę podstawowego wyposażenia technologicznego oraz dokształcanie specjalistów.

Już dwa lata po rozpoczęciu budowy zaczęły formować się zespoły robocze warsztatów fabrycznych. W większości ci sami młodzi ludzie, którzy go zbudowali i zainstalowali sprzęt, poszli do pracy w VAZ. Zakład miał być tak duży i potężny, a czas uruchomienia był tak ograniczony, że sprzęt produkcyjny dla VAZ został wyprodukowany w 844 zakładach budowy maszyn ZSRR i 900 zakładach innych krajów socjalistycznych, a także w firmach z Niemiec , Włochy, Anglia, Francja, USA i inne kraje.

Dzięki wysiłkom i ciężkiej pracy narodu radzieckiego 19 kwietnia 1970 r. Wyprodukowano pierwsze sześć samochodów VAZ-2101 Zhiguli. Tym samym budowa została zakończona 3 lata wcześniej niż 6 lat przewidzianych w projekcie. Konstrukcja pierwszego Zhiguli była kopią włoskiego modelu Fiata-124 z 1966 roku w podstawowej konfiguracji, ale z istotnymi modyfikacjami. A materiały i komponenty do samochodów VAZ były używane wyłącznie przez Sowietów.

Pierwszy etap zakładu został oddany do użytku i uruchomiony 24 marca 1971 roku i miał produkować 220 tysięcy samochodów rocznie. A na początku przyszłego roku oddano do użytku drugi etap Volga Automobile Plant, który również ma produkować 220 tysięcy samochodów rocznie, podwajając w ten sposób moce produkcyjne VAZ.

Pierwszy model VAZ został pomyślany jako niski (objętość czterocylindrowego silnika wynosiła 1,2 litra; moc - 62 KM przy 5600 obr / min; maksymalna prędkość - 140 km / h) i niedrogi, aby nasycić ogromny rynek konsumencki ZSRR . W porównaniu do swojego włoskiego pierwowzoru VAZ-2101 otrzymał tylne hamulce bębnowe (zamiast hamulców tarczowych), które były bardziej trwałe i odporne na zabrudzenia. Biorąc pod uwagę specyfikę radzieckich dróg, zwiększono również prześwit, wzmocniono nadwozie i zawieszenie. W kolejnych latach dopracowano pierwszy model VAZ, zmieniono wyposażenie. Ale nawet w takiej (oryginalnej) modyfikacji VAZ-2101 był produkowany do 1982 roku, stając się popularnym i prawdziwie „ludowym” samochodem.

W 1972 r. Wypuszczono na świat drugi model fabryki samochodów Wołga, VAZ-2102, który w rzeczywistości nie różnił się od pierwszego modelu, przerobionego na pięciodrzwiowy kombi. Ta wersja towarowo-pasażerska pierwszego Zhiguli stała się „najlepszym przyjacielem” sowieckich letnich mieszkańców. Nośność samochodu wynosiła 430 kg i nieznacznie wzrosła w porównaniu z VAZ-2101 - tylko o 30 kg. Ale większa objętość bagażnika została doceniona i z wdzięcznością przyjęta przez mieszkańców Związku Radzieckiego. Popularność i sława „najlepszego przyjaciela letnich mieszkańców” ostatecznie przeszła na odbiornik VAZ-2102 w obliczu czwartego modelu VAZ.

Oprócz uniwersalnego modelu (VAZ-2102), w 1972 roku rozpoczęto produkcję mocniejszej odmiany Zhiguli, VAZ-2103. Trzeci model został wyposażony w półtoralitrowy silnik o mocy 71 KM. przy 5600 obr./min. Maksymalna prędkość samochodu wzrosła do 152 km / h. Dzięki takim cechom radziecki samochód stał się dość konkurencyjny pod względem dynamiki z podobnymi samochodami zachodnimi, przyspieszając do 100 km / hw 17 sekund. Większość populacji postrzegała ten model jako zupełnie nowy, mocniejszy i wygodniejszy, a zatem bardziej prestiżowy i droższy. W rzeczywistości VAZ-2103 był tylko kopią wariantu „Lux” włoskiego modelu Fiata 124 Speciale z 1968 roku. Podobnie jak pierwszy model, włoski samochód został dostosowany i przeprojektowany z uwzględnieniem specyfiki użytkowania na drogach ZSRR. W porównaniu z VAZ-2101, wnętrze trzeciego modelu VAZ zostało znacznie ulepszone pod względem wygody i piękna: przestrzeń nad głowami pasażerów została zwiększona o 1,5 cm, tablica przyrządów została całkowicie przeprojektowana, podłoga została pokryta grubymi dywanikami z tkaniny, które poprawiły wygląd i izolację akustyczną kabiny. Salon i bagażnik zostały obszyte plastikiem.

Projektanci Volga Automobile Plant nigdy nie przestali pracować nad ulepszaniem produkowanych przez siebie samochodów. Każdy nowy model, a nawet seria w ramach tego samego modelu otrzymywała nowe ulepszenia, zmiany wizualne i techniczne. Następnie, w wyniku gruntownej modernizacji w ramach drugiej generacji pojazdów VAZ z napędem na tylne koła, VAZ-2105 został wydany w 1980 roku jako zamiennik VAZ-2101, który nie był już produkowany w tym czasie. Standardowe wyposażenie VAZ-2105 było wyposażone w silnik o pojemności 1,3 litra i mocy 63 KM. Piąty model VAZ o nazwie LADA-2105 jest nadal produkowany i jest najtańszą opcją z całej gamy nowoczesnych modeli VAZ. Niska cena wynika przede wszystkim z minimalnego wyposażenia standardowego oraz przestarzałych technologii zastosowanych przy produkcji tego auta.

Najpopularniejszym w historii AvtoVAZ był szósty model, wprowadzony do produkcji w 1976 roku. Podobnie jak starsze modele z poprzednich lat, pierwowzorem dla VAZ-2106 był włoski samochód - Fiat 124 Speciale z 1972 roku, ze zmianami wprowadzonymi w celu dostosowania do naszych warunków. Dlatego nikt nie mógł sobie wyobrazić takiej super popularności nie do odróżnienia samochodu, który miał zastąpić wycofany z rynku trzeci model. Stosunkowo mocny silnik VAZ-2106 o pojemności 1,6 litra i mocy 75 KM. pozwolił rozwinąć maksymalną prędkość do 152 km/h. Model ten był produkowany do 2006 roku i przez cały okres produkcji często wprowadzano drobne zmiany w jego konstrukcji, aby utrzymać popularność samochodu i przedłużyć jego żywotność na rynku.

W 1982 roku Volga Automobile Plant rozpoczęła produkcję VAZ-2107, który stał się najnowszym „klasycznym” modelem. VAZ-2105 został wzięty za podstawę dla siódmego modelu. Ten samochód jest również jednym z najlepiej sprzedających się na rynku poradzieckim, dzięki swojej prostocie, niezawodności i oczywiście niskiej cenie. Teraz ten model nosi nazwę LADA-2107 i jest również produkowany za granicą - na Ukrainie iw Egipcie.

Aby zastąpić „klasykę” w 1984 r. Rozpoczęła się produkcja klinowego napędu na przednie koła „Samara” (VAZ-2108). Ten trzydrzwiowy hatchback zrobił furorę na sowieckim rynku samochodowym i zapoczątkował nową erę w produkcji samochodów VAZ z napędem na przednie koła. Trzy lata później (w 1987 r.) Volga Automobile Plant rozpoczęła produkcję pięciodrzwiowej wersji tego samochodu - VAZ-2109 Sputnik. Ta opcja została uznana za bardziej solidną, a ze względu na obecność pięciorga drzwi - rodzinną wersję „ósemki”. Oczywistymi zaletami wszystkich samochodów z rodziny Samara / Sputnik są dobre właściwości dynamiczne i duże ograniczenie prędkości maksymalnej, lepsze prowadzenie na wszystkich typach dróg i mocne zderzaki. Niemniej jednak zauważono również wady charakterystyczne dla tych konkretnych modeli: przydatność samochodów do łatwych i szybkich napraw zmniejszyła się, w porównaniu z klasycznymi modelami VAZ, ergonomia pedałów uległa pogorszeniu, skrzynia korbowa silnika i zbiornik oleju stały się bardziej wrażliwe. Później, w 1990 roku, fabryka samochodów wypuściła czterodrzwiową modyfikację dziewiątego modelu z nadwoziem sedana - VAZ-21099 Sputnik / Samara Form. To ostatni model, który Volga Automobile Plant zaczął produkować przed upadkiem Związku Radzieckiego.

Pierwszym nowym modelem Volga Automobile Plant w przestrzeni poradzieckiej była tak zwana „dziesięć” - VAZ-2110 (ŁADA 110). Podobnie jak większość krajowych przedsiębiorstw, VAZ miał trudności z przetrwaniem pierwszych lat kryzysu, który nastąpił wraz z upadkiem ZSRR. Dlatego model „dziesiątek”, opracowany w 1989 roku, pojawił się z trzyletnim opóźnieniem. Zamiast planowanego 1992 roku fabryka samochodów rozpoczęła produkcję nowego modelu - czterodrzwiowego sedana VAZ-2110 dopiero w 1995 roku i stopniowo zaczęła zwiększać produkcję samochodów. Dziesiąty model VAZ był wyposażony w dwa rodzaje silników: 8-zaworowy 1,5-litrowy i 79-konny. lub 1,6-litrowy 16-zaworowy o mocy 92 KM. Samochód ten słusznie uważany był za model wyższej klasy z rodziny Samara, mogący konkurować z takimi przedstawicielami zagranicznego przemysłu motoryzacyjnego jak Daewoo Nexia, Audi 80, czy nawet Opel Astra pierwszej generacji.

Kontynuując udane doświadczenia w modyfikowaniu wcześniej produkowanych modeli, w 1997 roku VAZ rozpoczął produkcję czterodrzwiowego sedana VAZ-2115, który jest odnowionym następcą VAZ-21099. Nowy model otrzymał nową pokrywę bagażnika i spojler z dodatkowym światłem hamowania, zderzaki w kolorze nadwozia, nowe tylne światła, progi, listwy drzwiowe oraz nowe, wygodniejsze wnętrze. Początkowo w samochodzie montowano silniki gaźnikowe o pojemności 1,5 lub 1,6 litra, ale w 2000 roku zaczęto go dostarczać z silnikiem z rozproszonym wtryskiem paliwa.

Najnowsze modele Volga Automobile Plant to Lada Kalina i Lada Priora. Zgodnie z klasyfikacją europejską pierwsza należy do wyższego segmentu klasy „B”, a druga do klasy „C”. Prototyp Lada Kalina został zademonstrowany ogółowi społeczeństwa w 1999 roku w wersji hatchback, aw 2000 roku w wersji sedan. Ale produkcja tego samochodu w postaci sedana została uruchomiona dopiero w 2004 roku, a hatchback zjechał z linii montażowych fabryki samochodów w 2006 roku. Rok później wypuszczono kombi Łada Kalina. Producent stale ulepsza i wprowadza różne modyfikacje rodziny Lada Kalina. Również w 2012 roku dokonano zakrojonej na szeroką skalę modernizacji wyposażenia i zmiany wyglądu całej rodziny tych samochodów.

Lada Priora (VAZ-2170) weszła na linię montażową fabryki samochodów w marcu 2007 roku z nadwoziem sedana. W kolejnych dwóch latach rozpoczęto produkcję modelu Priora z nadwoziem typu hatchback (w 2008 r.) oraz kombi (w 2009 r.). W rzeczywistości Łada Priora jest masowo zmodyfikowanym następcą VAZ-2110. Model ten wyposażony jest w dwa rodzaje silników: 8-zaworowy o mocy 81 KM. lub 16-zaworowy 98 KM

Pomimo wszystkich wysiłków krajowych producentów samochodów, w ostatnich latach byli oni stopniowo wypierani z rynku rosyjskiego przez samochody produkcji japońskiej, azjatyckiej i europejskiej. W okresie kryzysu gospodarczego lat 2008-2009, który chyba najbardziej dotknął branżę motoryzacyjną, AvtoVAZ nawiązał współpracę z koncernem Renault. Stanowiło to zachętę do otrzymania pomocy finansowej od rosyjskiego rządu i pomocy w rozwoju nowych technologii motoryzacyjnych od partnerów Renault. W zakładach produkcyjnych VAZ Francuzi planują uruchomić produkcję samochodów Renault, Nissan i Łada na jednej platformie B0 (Logan), a także pozostawić produkcję rosyjskich samochodów w niższym segmencie cenowym.

2.2 Analiza systemu motywacyjnego personelu w JSC AVTOVAZ

Stymulowanie aktywności zawodowej personelu JSC AVTOVAZ opiera się na następujących zasadach:

1. motywy kierujące osobą są zawsze indywidualne;

2. Motywacja nie ogranicza się do jednego czynnika. Motywy są zawsze złożone. We współczesnym zarządzaniu przyjęło się definiować co najmniej trzy lub cztery główne czynniki motywujące.

3. motywy, potrzeby, wartości mogą ulec zmianie. Zmiany mogą zachodzić zarówno w miarę rozwoju osobowości, jak i pod wpływem warunków zewnętrznych.

Oczywiście ten system motywacyjny charakteryzuje system zarządzania organizacją jako ugruntowany i ma wysoki poziom rozwoju. Jednocześnie należy mieć na uwadze, że równolegle z procesem integracji działalności spółki konieczna będzie istotna nowelizacja szeregu wewnętrznych dokumentów regulacyjnych i instruktażowych.

Należy zauważyć, że tworzenie i transformacja systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie jest procesem rozłożonym w czasie. W szczególności Tabela 3 pokazuje historię powstania obecnego systemu motywatorów w firmie JSC AVTOVAZ.

Przedstawiona historia wdrażania elementów systemu motywacyjnego do praktyki JSC AVTOVAZ świadczy o systematycznej i stałej pracy nad rozwojem tego systemu i zwiększeniem motywacji personelu.

Tabela 1. Historia wprowadzania elementów systemu motywacyjnego w JSC AVTOVAZ

Element motywacyjny
Ogólne warunki pracy Gwarancje zgodne z Kodeksem Pracy (zwolnienia chorobowe, urlop 28 dni po 6 miesiącach, benefity, fundusze) dla wszystkich pracowników Bezpieczeństwo, ochrona pracy i zdrowie (gabinet lekarski, przydział do szpitala) Gastronomia, tworzenie warunków do wypoczynku Gratulacje i upominki od firmy
Wizerunek, kultura organizacji Misja, system wartości wspólnych dla organizacji i personelu, logo, uniform pracowników Imprezy firmowe, święta
Informowanie pracowników Regularne informowanie pracowników o sprawach, decyzjach podejmowanych w firmie, o ich szansach i prawach Dostępność przepisów ogólnych, instrukcji
Systemy motywacyjne i zachęty materialne, premie, dopłaty, rekompensaty, zachęty niematerialne: tytuły itp.
Ocena pracy pracowników, certyfikacja i rozliczanie wyników uzyskanych przy zarządzaniu karierą pracowników
Rozwój personelu: adaptacja, szkolenie pracowników, szkolenia zaawansowane
Organizacja stanowiska pracy: lokalizacja i wyposażenie stanowiska pracy
Systematyczne monitorowanie satysfakcji pracowników z pracy, analiza przyczyn rotacji personelu

Z punktu widzenia klasyfikacji potrzeb według A. Maslowa, średnie osobiste oceny znaczenia dla pracowników JSC AVTOVAZ niektórych grup motywów (w % maksymalnego poziomu 100% dla każdej grupy) są takie same co następuje:

1. potrzeby fizjologiczne - 80%;

2. potrzeba bezpieczeństwa – 90%;

3. potrzeba przynależności do grupy społecznej – 30%;

4. potrzeba szacunku (szacunek do samego siebie, sukces, status) - 40%;

5. potrzeba autoekspresji – 50% (dominuje wśród top managerów).

Intuicyjnie rozumiejąc tę ​​sytuację, kierownictwo przedsiębiorstwa oparło system stymulowania pracy pracowników JSC AVTOVAZ na podstawie bodźców cenowych, tj. płaca. Świadczy o tym dynamika wynagrodzeń pracowników.

Duże znaczenie potrzeb materialnych związane jest przede wszystkim ze strukturą wiekową kadry. Wiadomo, że w wieku od 18 do 36 lat płace są wiodącym bodźcem do pracy. Ponadto, biorąc pod uwagę, że znaczna część personelu to kobiety, szczególną uwagę zwraca się na motyw potrzeby stabilności, który jest również uruchamiany poprzez nieznaczny, ale stały wzrost płac.

Oprócz cenowych metod motywacji JSC AVTOVAZ zwraca szczególną uwagę na metody społeczno-psychologiczne. Firma organizuje wydarzenia mające na celu kształtowanie ducha korporacyjnego, a także wzmacnianie psychologii zespołu.

Szczególną uwagę zwraca się na podnoszenie kwalifikacji pracowników. Zdefiniowano koncepcję szkolenia personelu i uregulowano różne formy szkolenia, przekwalifikowania, szkolenia zaawansowanego.

Celem wprowadzenia różnych form szkolenia personelu JSC AVTOVAZ jest:

1. rozwój personelu;

2. utworzenie rezerwy osobowej;

3. zapewnienie maksymalnego zatrudnienia personelu;

Podobne dokumenty

Charakterystyka działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Analiza personelu personelu. Opracowanie programu doskonalenia systemu motywacyjnego dla pracowników organizacji, opisującego metody i formy tworzenia jednolitego systemu ich wynagradzania.

praca dyplomowa, dodano 24.10.2014


Pojęcie i ocena znaczenia motywacji pracowników w działalności przedsiębiorstw. Opis głównych metod stymulacji porodu. Ogólna analiza działalności i struktury zarządzania NOU „Best Teach”. Sposoby poprawy motywacji personelu organizacji.

praca dyplomowa, dodano 18.12.2012


Wartość motywacji personelu. Podstawy teoretyczne i metody stymulacji personelu. Zarządzanie motywacją personelu w organizacji (na przykładzie sklepu „Złote Jabłko”). Rozwój systemu motywacji materialnej jako czynnik stymulujący personel.

praca dyplomowa, dodano 06.09.2011


Zasady organizacji płac. Treść programu rozliczania zasług personelu w firmie „VolgoTelecom”. Korzyści z wprowadzenia systemu materialnego wynagradzania personelu. Rekomendacje dotyczące doskonalenia systemu zachęt do pracy w organizacji.

praca semestralna, dodano 05.08.2012


Podstawowe pojęcia w analizie ekonomicznej wynagrodzeń personelu organizacji. Korporacyjny system wynagradzania pracowników. Wykaz wpłat i świadczeń wchodzących w skład wynagrodzenia pracowników. Analiza dynamiki i struktury zaległości płacowych.

praca dyplomowa, dodano 13.02.2016


Metody stymulowania pracy różnych kategorii personelu przedsiębiorstwa. Krótki opis OOO Norilsknickelremont. Analiza pracy i płac w przedsiębiorstwie. Systemy premiowania i zachęty dla pracowników, pracowników, kadry kierowniczej.

praca dyplomowa, dodano 26.05.2012


Teorie motywacji, główne rodzaje stymulacji. Struktura organizacyjna zarządzania i charakterystyka personelu w restauracjach „KFC”. Opracowanie projektu poprawy efektywności systemu motywacyjnego dla personelu restauracji KFC spółki AmRest LLC.

praca dyplomowa, dodano 12.02.2013


Materialna stymulacja pracy: warunki stosowania i efektywność. Analiza systemu motywacji personelu w Syktywkar Zakłady Mięsne Sp. Ocena poziomu konkurencyjności kadr. Opracowanie metod motywacji niematerialnej dla pracowników.

praca semestralna, dodano 06.11.2014


Istota i rodzaje motywacji personelu. Rodzaje motywów i potrzeb pracowniczych. Istota nagrody i klasyfikacja bodźców. Podstawowe zasady i formy motywowania pracowników. System bodźców pracowniczych, etapy jego tworzenia i wymagania wobec niego stosowane.

streszczenie, dodano 19.05.2012


Motywy działalności człowieka i sposoby wynagradzania personelu. Istota i treść głównych teorii motywacji, system motywacyjny dla personelu przedsiębiorstwa: materialny i niematerialny. Działania poprawiające produktywność pracowników.

Wprowadzenie ......................................................... . ............................... 3

Rozdział 1. Motywowanie i stymulacja personelu w organizacji: .... 5

podstawy budowy systemu motywacyjnego ................................................... 5

1.1 Pojęcia potrzeby, motywu i bodźca .............................................. ...... 5

1.2.Przegląd głównych teorii motywacji .............................................. ..... 14

1.3 Podstawowe podejścia do motywowania i pobudzania aktywności zawodowej ................ 17

1.4. Metodyka i praktyka budowania systemów

pobudzanie i kształtowanie motywacji pracowników........................... 24

Rozdział 2. Analiza systemu motywacji i zachęt dla personelu

w JSC „Petro-Kholod” (St. Petersburg) .............. 39

3.1 Zwięzły opis przedsiębiorstwa .............................................. 39

3.2 Ocena systemu motywacji i zachęt dla personelu w przedsiębiorstwie ................... 44

3.3 Wnioski i propozycje dotyczące stworzenia systemu zachęt i

motywacja personelu przedsiębiorstwa ................................................... 49

Wniosek................................................. ........................... 58

Bibliografia ................................................................ . ........... 61

Aneks 1................................................ ................... 63

Wstęp

Znaczenie tezy. Zainteresowanie przedsiębiorstw zwiększeniem efektywności produkcji wynika ze struktury systemów gospodarczych. Każdy z nich składa się z dwóch części: kontrolnej i zarządzanej. Jedną z głównych funkcji systemu zarządzania jest tworzenie efektywnych bodźców pracowniczych dla zarządzanego systemu.

Droga do efektywnej aktywności zawodowej człowieka wiedzie przez zrozumienie jego motywacji. Tylko wiedząc, co kieruje człowiekiem, co go motywuje do działania, jakie motywy leżą u podstaw jego działania, można spróbować opracować skuteczny system form i metod kierowania nim. Aby to zrobić, musisz wiedzieć, jak powstają lub są powodowane określone motywy, jak iw jaki sposób motywy można wprowadzić w życie, w jaki sposób ludzie są motywowani.

Obecnie istnieje ogromna ilość sposobów wpływania na motywację konkretnej osoby, a ich zakres stale się powiększa.

Co więcej, czynnik, który dzisiaj motywuje daną osobę do intensywnej pracy, jutro może przyczynić się do „wyłączenia” tej samej osoby. Nikt nie jest w stanie dokładnie powiedzieć, jak dokładnie działa mechanizm motywacji, jak silny powinien być czynnik motywujący i kiedy zadziała, nie mówiąc już o tym, dlaczego działa.

Bogactwu literatury dotyczącej problemów motywacji towarzyszy różnorodność punktów widzenia na ich naturę. Przesądza to niewątpliwie o dużym zainteresowaniu problematyką motywowania i pobudzania człowieka do działań, w tym zawodowych.

W Rosji proces kształtowania się systemów zachęt do pracy odbywa się w trudnych warunkach społeczno-ekonomicznych. W kraju nie ma wielu odnoszących sukcesy przedsiębiorstw. Na każdym z nich starają się stworzyć własny model motywowania i stymulacji, uwzględniając realne uwarunkowania otoczenia gospodarczego. Co więcej, niektórzy top managerowie kształtują swoje modele motywacji, wciąż opierając się na sowieckich doświadczeniach, wiele prozachodnich firm wprowadza w swoich przedsiębiorstwach zagraniczne technologie zarządzania. Są też tacy, którzy opracowują jakościowo nowe modele, które nie mają analogii w dość rozległej praktyce światowej.

CEL NINIEJSZEJ PRACY- rozważyć cechy zachęt pracowniczych we współczesnych warunkach rosyjskich na przykładzie spółki akcyjnej (JSC) „Petro-Kholod”, specjalizującej się w produkcji i sprzedaży produktów spożywczych.

W zadania robocze obejmuje:

1. Zdefiniuj pojęcie motywu, potrzeby i zachęty, przeanalizuj najsłynniejsze teorie motywacji.

2.Dokonać przeglądu głównych podejść naukowych do motywowania i stymulowania aktywności zawodowej.

3. Poznanie metodologii i praktyki budowania systemów motywacyjnych dla personelu w przedsiębiorstwach krajowych.

4. Analizować system pobudzania i motywowania pracy w przedsiębiorstwie. Na podstawie wyników badania formułuj krótkie wnioski i sugestie.

Przedmiot badań- JSC "Petro-Kholod" (St. Petersburg).

Przedmiot badań– badanie i analiza teoretycznych i praktycznych podejść do organizacji systemów motywacyjnych i motywacyjnych dla personelu w nowoczesnych przedsiębiorstwach.

Podstawa teoretyczna badań. W pracy wykorzystano prace znanych naukowców zagranicznych i krajowych zajmujących się problematyką motywacji do działania, w tym motywowania i pobudzania aktywności zawodowej, w szczególności takich autorów jak L. Brentano, R. Daft, A. Maslow, H. Heckhausen , L.I. Bozhovich, K.K. Platonov, D.A. Leontiev, E.P. Ilyin, V.S. Magun, P.M. Yakobson i inni.

Baza informacji o badaniach– Dokumentacja OAO „Petro-Chołod”.

Rozdział 1. Motywowanie i stymulacja personelu w organizacji:

podstawy budowy systemu motywacyjnego

1.1 Pojęcia potrzeby, motywu i bodźca

Rozpoczynając analizę takiego problemu, jak motywacja i stymulacja personelu w organizacji, nie można obejść się bez zdefiniowania takich kluczowych pojęć, jak „potrzeba”, „motyw” i „bodziec”, ponieważ te trzy kategorie są bezpośrednio związane z zagadnieniami rozpatrywanymi w nasza praca. Definicja istoty tych pojęć leży w obszarze wielu nauk, w tym psychologii, socjologii, filozofii, ekonomii, medycyny itp.

Jako samodzielny problem naukowy problem potrzeb zaczął być omawiany w psychologii stosunkowo niedawno, bo w pierwszej ćwierci XX wieku. Oczywiście pierwszą pracą specyficznie poświęconą tej potrzebie jest książka L. Brentano (1921). Zdefiniował potrzebę jako „wszelkie negatywne uczucie związane z chęcią wyeliminowania go poprzez usunięcie niezadowolenia, które je powoduje”. Od tego czasu pojawiło się wiele różnych punktów widzenia na jego istotę – od czysto biologicznych po społeczno-ekonomiczne i filozoficzne. Do pierwszych należą idee Z. Freuda i G. Halla dotyczące „popędu”. Do tych ostatnich należą idee V.S. Maguna o potrzebach jako braku dobra i D.A. Leontiewa - jako relacji między człowiekiem a światem zewnętrznym.

Naszym zdaniem najbardziej poprawna jest definicja potrzeby V.A. Vasilenko: potrzeba to program aktywności życiowej ustanowiony w nas przez naturę i społeczeństwo.

Na uwagę zasługuje również punkt widzenia V.I. Kovaleva. Pisze, że pojawienie się potrzeby w człowieku wiąże się z „zawłaszczaniem”, akceptacją przez niego potrzeb rozwoju społecznego. Na przykład potrzeba pracy powstaje w wyniku realizacji konieczności społecznej, znaczenia pracy dla każdej osoby dla społeczeństwa, państwa. Wymagania społeczeństwa dla każdego z jego członków działają jako zadania motywacyjne; po zaakceptowaniu przez osobę stają się długoterminowe postawy motywacyjne które w określonych sytuacjach urzeczywistniają się i zamieniają w motywy zachowań i działań.

Przejdźmy teraz do pojęcia „motywu”. Według H. Heckhausena motyw obejmuje takie pojęcia, jak potrzeba, motywacja, pociąg, skłonność, aspiracja itp. Przy wszystkich różnicach odcieni znaczenia tych terminów wskazują na „dynamiczny” moment ukierunkowania działania na określony cel stanów, które niezależnie od swojej specyfiki zawsze zawierają w sobie jakiś wartościowy moment i który podmiot stara się osiągnąć, bez względu na to, jakimi środkami i drogami do tego prowadzą. Przy takim rozumieniu można przyjąć, że motywacją jest taki stan docelowy relacji „jednostka-środowisko”, który sam w sobie jest bardziej pożądany lub bardziej satysfakcjonujący niż stan obecny. Z tego bardzo ogólnego pomysłu można wyciągnąć szereg konsekwencji dotyczących używania pojęć „motyw” i „motywacja” w wyjaśnianiu zachowania lub przynajmniej uwypuklić niektóre z głównych problemów psychologicznych badań nad motywacją. Jeśli rozumiemy motyw jako pożądany stan docelowy w ramach relacji „jednostka-środowisko”, to na tej podstawie możemy zarysować główne problemy psychologii motywacji.

1. Istnieje tyle różnych motywów, ile jest sensownie równoważnych klas relacji „jednostka-środowisko”. Klasy te można rozgraniczyć na podstawie charakterystycznych stanów docelowych, które często obserwuje się u ludzi.

2. Motywy kształtują się w procesie rozwoju jednostki jako względnie stabilne dyspozycje wartościujące.

3. Ludzie różnią się indywidualnymi przejawami (charakterem i siłą) pewnych motywów. Różni ludzie mogą mieć różne hierarchie motywów. Pojawia się więc problem pomiaru motywów.

4. Zachowanie osoby w określonym momencie nie jest motywowane żadnymi lub wszystkimi możliwymi motywami, ale motywami znajdującymi się najwyżej w hierarchii (tj. najsilniejszymi), które w danych warunkach są najbliżej spokrewnione z perspektywą osiągnięcia odpowiedniego stanu docelowego lub wręcz przeciwnie, którego osiągnięcie jest kwestionowane. Taki motyw się uruchamia, staje się skuteczny. (Jednocześnie mogą uaktywnić się inne motywy, które są mu podporządkowane lub z nim sprzeczne. Ale dla uproszczenia pominiemy motywy drugorzędne). Tutaj mamy do czynienia z problemem aktualizacji motywu, tj. z problemem identyfikacji warunków sytuacyjnych prowadzących do takiej aktualizacji.

5. Motyw pozostaje skuteczny, tj. uczestniczy w motywowaniu zachowania, dopóki albo nie zostanie osiągnięty stan docelowy odpowiadającej mu relacji „jednostka-środowisko”, albo jednostka nie zbliży się do niego, o ile warunki sytuacja pozwoli, albo stan docelowy przestanie istnieć, oddalić się groźnie, albo zmienione warunki sytuacji nie sprawią, że inny motyw stanie się bardziej naglący, w wyniku czego ten drugi się uaktywni i stanie się dominujący. Akcja, podobnie jak motyw, często zostaje przerwana przed osiągnięciem pożądanego stanu lub rozpada się na części rozrzucone w czasie; w tym drugim przypadku zwykle wznawia się po pewnym czasie. Mamy tutaj do czynienia z problemem wyodrębnienia części działania w przepływie zachowań, tj. z problemem zmiany motywacji, wznowienia lub następstwa motywacji, która już miała miejsce.

6. Motywacja do działania przez określony motyw jest określana jako motywacja. Motywacja pojmowana jest jako proces wyboru pomiędzy różnymi możliwymi działaniami, proces, który reguluje, kieruje działaniem do osiągnięcia określonych stanów docelowych dla danego motywu i podtrzymuje ten kierunek. W skrócie: motywacja wyjaśnia celowość działania. W tym przypadku mamy do czynienia z problemem motywacji jako ogólnej celowości działania oraz, w szczególnych przypadkach, z problemem konfliktu motywacyjnego między różnymi celami.

7. Motywacja z pewnością nie jest pojedynczym procesem, jednolicie przenikającym akt behawioralny od początku do końca. Składa się raczej z heterogenicznych procesów, które pełnią funkcję samoregulacji w poszczególnych fazach aktu behawioralnego, przede wszystkim przed i po wykonaniu działania. Tak więc na początku proces ważenia możliwych wyników działania, oceny ich konsekwencji, działa. W tym przypadku stajemy przed problemem analitycznej rekonstrukcji motywacji poprzez hipotetyczne pośrednie procesy samoregulacji charakteryzujące poszczególne fazy przebiegu działania.

8. Działanie jest motywowane, to znaczy ma na celu osiągnięcie celu motywu, ale nie należy go mylić z motywacją. Aktywność składa się z odrębnych komponentów funkcjonalnych – percepcji, myślenia, uczenia się, odtwarzania wiedzy, mowy czy aktywności ruchowej i mają one swój własny zasób możliwości (umiejętności, umiejętności, wiedzy) nagromadzony w ciągu życia, którym nie zajmuje się psychologia motywacji , przyjmując je jako dane. Motywacja określa, w jaki sposób iw jakim kierunku będą wykorzystywane różne zdolności funkcjonalne. Motywacja wyjaśnia również wybór między różnymi możliwymi działaniami, między różnymi percepcjami i możliwymi treściami myślenia, ponadto wyjaśnia intensywność i wytrwałość w realizacji wybranego działania i osiąganiu jego rezultatów. W tym przypadku stajemy przed problemem różnorodności oddziaływań motywacji na obserwowane zachowanie i jego skutki.

Zamiast o motywach możemy mówić o potrzebach czy postawach, zamiast o motywacji – o ukierunkowanym przyciąganiu, a celowość zachowania można pozostawić łasce dobrze opanowanych połączeń „bodziec-reakcja”, jak w klasycznej teorii uczenia się. Można nawet porzucić koncepcje „motywu” i „motywacji” i umieścić u podstaw, jak to czyni Kelly (G. Kelly, 1955, 1958), „systemy konstruktów osobowości”. Problemy pozostają zasadniczo te same, tylko nieznacznie różnią się podejścia do ich rozwiązania. Zastosowana forma prezentacji i myśli teoretyczne to nic innego (ale nie mniej) niż sposób rozumienia problemów, które w naiwnych i naukowych wyjaśnieniach działań były i są określane ogólnym słowem „motywacja”.

Zasadnicza trudność polega na tym, że motyw i motywacja (lub ich ekwiwalenty – np. bodziec) nie są bezpośrednio obserwowalne, a przez to niedostępne bezpośredniej wiedzy. Jako pojęcia wyjaśniające są konstruktami hipotetycznymi. Konieczne jest empiryczne udowodnienie, że stosowanie tych konstruktów jest owocne. Wymaga to specjalnych warunków metodologicznych i konstrukcji eksperymentalnych.

Należy zauważyć, że waga przypisywana jednemu lub drugiemu spojrzeniu na problem zmieniała się zauważalnie w czasie. Jeśli na przykład na początku psychologii motywacji zainteresowania koncentrowały się głównie na klasyfikacji motywów, obecnie uważa się to za bezproduktywne i uważa się, że wystarczy staranne wyodrębnienie odrębnego motywu. W odniesieniu do konkretnych motywów wiele uwagi poświęca się problemowi siódmemu, a mianowicie analizie pośredniczących procesów motywacyjnych samoregulacji.

Psychologia motywacji, nie tylko pod względem wybranych zagadnień, ale także poziomu i zróżnicowania ujęć teoretycznych i metodologicznych, prezentuje do dziś dość pstrokaty i niejednorodny obraz. Wielu badaczy nie wychodzi poza poziom czysto opisowy, obawiając się narażenia konstruktów teoretycznych na niebezpieczeństwo rozbicia się z dowodami empirycznymi, dlatego fragmentaryzacja podejść do psychologicznego badania motywacji jest raczej regułą niż wyjątkiem.

Jeśli u zarania badań naukowych, aw mowie potocznej także dzisiaj, pojęcie motywu oznaczało świadomy impuls do działania, odbicie jego intencji, to późniejsi fachowcy porzucili takie rozumienie. Działanie okazuje się bowiem motywowane, w sensie celowości, nawet bez świadomej intencji podmiotu, a nawet wtedy, gdy trudno sobie wyobrazić intencję. Musi być coś, co pozwala wybierać między różnymi opcjami działania, „rozpoczyna” akcję, kieruje, reguluje i doprowadza ją do końca, po czym zaczyna się nowa sekwencja działań, w której znów widać inną celowość. Jest to coś, co wciąż nazywa się po prostu motywacją (nie motywem) – pojęciem używanym przede wszystkim do wyjaśnienia sekwencji działań behawioralnych ukierunkowanych na określony cel, który w zależności od okoliczności można osiągnąć na bardzo różne sposoby. Celowość zachowania jest szczególnie widoczna, gdy ta sama osoba próbuje osiągnąć ten sam cel na zupełnie różne sposoby. W przypadku, gdy bezpośrednia próba osiągnięcia celu natrafia na przeszkodę, wybierana jest inna, czasem omijająca, droga. Tak więc zupełnie różne sposoby działania mogą ujawniać tę samą celowość (motywację). Brunswik (E. Brunswik, 1952; 1956) nazwał tę ekwifinalność i zilustrował ją na tzw. celowa ekwifinalność. Jednak utożsamienie wyraźnej celowości z motywacją nadal niczego nie wyjaśnia, motywacja pozostaje problemem. Nic się nie zmienia i próba interpretacji motywacji, czyli celowości obserwowanego zachowania, poprzez przypisanie podmiotowi motywu. Takie wyprowadzenie motywacji z konkretnego motywu byłoby bezużyteczne, stanowiłoby pozory wyjaśnienia lub, jak mówią, cierpiałoby z powodu błędnego koła. Obserwowanemu zachowaniu nadajemy nazwę i wierzymy, że nazwa ta zawiera jego najgłębszą esencję. W rzeczywistości oznaczamy tylko pewne fakty obserwowanego działania, a mianowicie fakt jego celowości.

Takie pseudowyjaśnienia są bardzo powszechne w codziennym języku psychologicznym. Dziecko bawi się, bo ma „potrzebę zabawy”, ludzie oszczędzają, bo mają „motyw oszczędnościowy”, ktoś pracuje w wolnym czasie, bo ma wysoką „motywację osiągnięć” itp. e. Takie argumenty nie mają naukowego uzasadnienia wartości, są jedynie grą słów, o której decyduje chęć ludzi do zredukowania obserwowanych zjawisk do przyczyn celowych. Jednak wyciąganie z tego wniosku, że wszyscy jesteśmy opętani przez „motyw wyjaśniający”, oznacza ponowne wpadnięcie w błędne koło.

Ostatecznie Heckhausen mówi, że „motyw” jest tylko „konstruktem myślowym”, a nie prawdziwym zjawiskiem psychologicznym.

Tylko w zagranicznej psychologii istnieje około 50 teorii motywacji. W psychologii domowej definicja motywu jest również dość zróżnicowana. L.I. Bozhovich uważa uczucia, doświadczenia, idee za motyw, K.K. Płatonow oznacza procesy umysłowe, stany i właściwości osoby itp. pod motywem.

Zatem problem motywu i motywacji pozostaje kontrowersyjny w nauce i trudny do zbadania eksperymentalnego.

Z psychologicznego punktu widzenia, motyw, a nie sam bodziec, motywuje i kieruje działalność osoba. Bodziec, stymulacja, stymulacja jest czymś zewnętrznym wobec człowieka. Bodziec może stać się motywem lub nie. Stanie się motywem, gdy spotka się z „wewnętrznym” - potrzebą, systemem potrzeb lub już ustalonym systemem motywów.
Motyw jest produktem spotkania „zewnętrznego” (bodźca) i „wewnętrznego” (systemu potrzeb lub motywów, które rozwinęły się w przeszłości) lub, jak mówią psychologowie, jest motyw zobiektywizowana potrzeba . W tym sensie jakakolwiek motywacja jest niematerialna , nawet jeśli urodziła się ze spotkania z bardzo znaczącym bodźcem materialnym. Można to wyrazić prostym wzorem:

bodziec + potrzeba = motyw.

O bodźcach można też powiedzieć, że są narzędziami powodującymi działanie określonych motywów. Zachęty to jakieś przedmioty, działania innych osób, nośniki zobowiązań i możliwości, wszystko to, co może być oferowane osobie jako rekompensata za jej działania lub co chciałby uzyskać w wyniku określonych działań. Człowiek nieświadomie reaguje na wiele bodźców. W niektórych przypadkach jego reakcja może nie być świadomie kontrolowana.

Reakcja na różne bodźce różni się w zależności od osoby. Dlatego bodźce nie mają wartości bezwzględnej, jeśli ludzie nie są w stanie na nie zareagować. Zatem w warunkach silnej inflacji płace i pieniądz w dużej mierze tracą rolę bodźców i są już w ograniczonym stopniu wykorzystywane w ramach zarządzania ludźmi.

Korzystanie z różnych zachęt do motywowania ludzi zapewnia proces motywowania, który przybiera wiele różnych form. Jednym z najczęstszych są zachęty finansowe. Rola tych ostatnich w sytuacji rynkowej jest szczególnie istotna. Tutaj ważna jest prawidłowa ocena sytuacji, w której realizowane są bodźce materialne, staraj się nie przesadzać z jej możliwościami, biorąc pod uwagę, że osobę charakteryzuje bardzo złożony system potrzeb, zainteresowań, priorytetów i celów.

Zachęty zasadniczo różnią się od motywacji. Różnica polega na tym, że stymulacja jest środkiem, za pomocą którego można przeprowadzić motywację. Im wyższy poziom rozwoju relacji międzyludzkich w organizacji, tym rzadziej stosowane są zachęty jako narzędzie zarządzania ludźmi. Edukacja, szkolenie jako metody motywowania ludzi determinują sytuację, w której członkowie organizacji wykazują zainteresowany udział w sprawach organizacji, wykonują niezbędne działania bez czekania, a nawet bez uzyskania efektu stymulującego.

Słynny amerykański psycholog Abraham Maslow, zaproponowawszy hierarchiczną klasyfikację potrzeb człowieka (od podstawowych fizjologicznych do wyższych duchowych), sformułował prawo psychologiczne, zgodnie z którym człowieka można zachęcić do działania, odwołującego się do potrzeb wyższego rzędu, gdy ma „tylne aranżacje” - potrzeby są zaspokojone niższy rząd.

Z przepisu tego wynika, że ​​jeśli podstawowe potrzeby są zaspokojone lub istnieje zagrożenie frustracją, to raczej nie jest możliwe wywołanie i ukierunkowanie aktywności poprzez oddziaływanie na potrzeby wyższego rzędu. Najprostszym, ale najbardziej przekonującym przykładem jest ta sytuacja. Koło ratunkowe jest rzucane na lewo od tonącego, a milion dolarów w wodoodpornej torbie jest rzucane na prawo. Z dużym prawdopodobieństwem można stwierdzić, że dana osoba najpierw będzie wolała złapać koło, a dopiero potem, czując się bezpiecznie, zacznie łapać milion (jeśli o tym pamięta). Przeciwne zachowanie większości ludzi zostanie ocenione jako anomalia psychiczna.

Najprostszy model procesu motywacyjnego przedstawia rysunek 1.1.

Proces motywacyjny

Motywacja może być wewnętrzna i zewnętrzna (rysunek 1.2).

Teraz, mając pojęcie o potrzebie, motywie i bodźcu, możemy rozważyć główne przepisy najsłynniejszych teorii motywacji i cechy stymulowania aktywności zawodowej.

1.2.Przegląd głównych teorii motywacji

Motywacja zajmuje jedno z centralnych miejsc w psychologii, ponieważ jest bezpośrednio związana z uczeniem się, pamięcią, emocjami, osobowością i innymi obszarami wiedzy psychologicznej i socjologicznej.

Redukcja potrzeb: homeostatyczne teorie motywacji. Naukowe badanie przyczyn działalności człowieka i zwierząt, ich określanie zapoczątkowali wielcy myśliciele starożytności – Arystoteles, Heraklit, Demokryt, Lukrecjusz, Platon, Sokrates. Demokryt na przykład uznał potrzebę za główną siłę napędową, która nie tylko wprawiła w ruch przeżycia emocjonalne, ale także wyrafinowała ludzki umysł, umożliwiła nabycie mowy, języka i nawyku pracy.

Główne założenia homeostatycznych teorii motywacji są następujące. Gdyby wszystkie ludzkie potrzeby zostały zaspokojone, ludzie znaleźliby się w stanie podobnym do letargu. Zjawisko to można zaobserwować u zwierząt. Aby więc skłonić je do aktywnego udziału w jakimś eksperymencie, często konieczne jest zastosowanie wyładowania elektrycznego lub innych negatywnych bodźców.

Chociaż potrzeby i popędy to nie to samo, w praktyce wzrost potrzeb prowadzi do wzrostu popędu. Pojęcie „homeostazy” w psychologii motywacji oznacza, że ​​źródłem motywacji jest dążenie organizmu do utrzymania środowiska wewnętrznego wolnego od destrukcyjnych popędów. Freud argumentował, że jeśli instynktowne impulsy nie zostaną wypuszczone, doprowadzą do choroby. Etolog K. Lorenz dodał do tego, że silne popędy i tak zostaną rozładowane, jeśli nie przez bodziec zewnętrzny, to samoistnie za pomocą jakiegoś wewnętrznego mechanizmu. Takie wyjaśnienie motywacji nazywa się modelem hydraulicznym (klasycznym etologicznym modelem zachowania). E. Fromm, nadając stanowisku Freuda kierunek humanistyczny, przekonywał, że celem rozwoju charakteru człowieka jest przezwyciężenie sprzeczności między potrzebami fizjologicznymi a właściwymi dla człowieka.

Potrzeba indukcji: aktywacyjne teorie motywacji. Jeśli zwolennicy teorii redukcji potrzeb za ideał, do którego dąży organizm, uważają homeostazę, czyli brak popędów, to obrońcy teorii aktywacji za stan preferowany uznają przeciętny, a nie minimalny możliwy poziom popędów. Teorie aktywacji mają tę zaletę, że wyjaśniają warunki, w których aktywacja (zwiększona potrzeba) staje się pożądana, na przykład w sporcie wyczynowym. Teorie homeostatyczne sugerują, że każda jednostka stara się podążać ścieżką najmniejszego oporu.

Hedonistyczne teorie motywacji uważają przyjemność za główną motywację. Zgodnie z teorią Freuda, sama natura człowieka jest taka, że ​​świadomie lub nieświadomie szuka on przyjemności i unika bólu. Freud nazwał to „zasadą przyjemności”. Eksperymentalnie wykazano, że szczury są bardziej energiczne w poszukiwaniu smacznego jedzenia, bez względu na to, jak bardzo jest ono pożywne. Niektóre eksperymenty pozwalają powiązać hedonistyczną motywację ze stymulacją mózgowych ośrodków przyjemności.

Zachętowe teorie motywacji. Oprócz przyjemności istnieją inne motywy. Niektóre osoby dążą do wyższości, sukcesu, władzy i kompetencji. Adler oparł swoją teorię psychologiczną na zasadzie dążenia do wyższości. Kompetencja jest często wymieniana jako podstawowa motywacja; dąży się do tego, ponieważ niekompetencja i niekonsekwencja powodują potępienie. Obie te aspiracje to dwie strony tego samego medalu i obie są aspiracjami motywującymi. Motywacja do porażki może być tak silna, że ​​prowadzi do samobójstwa, zwłaszcza wśród studentów.

Typologia: teorie z góry określonej motywacji. Wielu psychologów uważa, że ​​motywacja jest wrodzona. Różnorodność motywacji wśród ludzi tłumaczy się ich genami, cechami konstytucyjnymi i cechami fizjologicznymi. Odpowiedni typ fizyczny definiuje konkretny typ znaku. Psychologia konstytucyjna, stworzona przez Kretschmera i szczegółowo rozwinięta przez W. Sheldona, opiera się na trzech głównych typach budowy ciała z odpowiadającymi im temperamentami psychologicznymi: endomorficy (duża budowa ciała) z temperamentem trzewnym (towarzyskość, zamiłowanie do wygody i relaksu); mezomorficy (budowa muskularna) o temperamencie somatotonicznym (siła, ambicja, zamiłowanie do sportu); oraz ektomorficy (szczupła budowa ciała) o charakterze cerebrotonicznym (powściągliwość, zamiłowanie do samotności i zajęć intelektualnych).

Inne teorie motywacji wrodzonej. Pavlov zwrócił uwagę na odruch orientacyjny u zwierząt. Na przykład pies nadstawia uszu, aby wychwycić dźwięk. Ludzie mogą skoncentrować się na jakimś celu za pomocą oczu, uszu i innych zmysłów. Jednocześnie, gdy niektóre analizatory są aktywowane, inne są blokowane. Badanie charakterystycznych dla gatunku reakcji ochronnych wykazało, że niektóre zwierzęta są genetycznie zaprogramowane do ucieczki, inne do zamrożenia, a jeszcze inne do ataku. Te wrodzone reakcje obronne służą jako mechanizmy przetrwania. Tak więc niespodziewanie zestalające się białko wydaje się łączyć z otoczeniem i staje się niewidoczne. Kierowcy zwykle nie mogą zrozumieć, dlaczego wiewiórki zatrzymują się na środku drogi przed samochodem. Powodem jest to, że instynktownie uciekają się do zachowania charakterystycznego dla gatunku.

1.3 Podstawowe podejścia do motywacji i stymulacji

aktywność zawodowa

Kwestia motywowania ludzi do pracy w naszym kraju zawsze była rozpatrywana z pozaekonomicznych i pozaspołecznych pozycji psychologicznych. Tak, łącząc dyscyplinę trzciny cukrowej z ideologicznymi hasłami, co prawda nieefektywnie, ale przez jakiś czas udało się sprawić, by przyjazna rodzina narodów działała. Ale z biegiem czasu nawet najbardziej krótkowzroczni otworzyli oczy, a przyjazna rodzina, jeśli nie całkiem rozbita, przeżywa chroniczne kłopoty rodzinne. Dlatego musimy nauczyć się motywować naszych współobywateli nie tylko do sumiennej, ale i sensownej pracy, nastawionej na tworzenie wartości naukowo-technicznych, które są konkurencyjne we współczesnym świecie. Dlatego światowe doświadczenia w dziedzinie motywacji powinny nam się przydać w pierwszej kolejności.

W różnych krajach istnieją różne modele motywacji i stymulacji pracy. Na przykład w Japonii opiera się na hierarchii stopni. W Stanach Zjednoczonych system pobudzania aktywności zawodowej polega na uzasadnianiu celów strategicznych i taktycznych organizacji, ustalaniu na tej podstawie celów jednostki i każdego pracownika, wyborze środków do osiągnięcia celów, koordynowaniu celów ogólnych, szczegółowych i indywidualnych .

Jako podstawę najczęściej stosuje się modele behawioralne Maslowa, Alderfera i McGregora, które mają na celu wyjaśnienie niektórych istniejących „dziwactw” w zachowaniu ludzi. Dlaczego głodni i praktycznie bezdomni współobywatele nie będą skutecznie działać dla dobra społeczeństwa – oto teoria Maslowa i Alderfera. Dlaczego pracownicy czasami psują „inteligentne” maszyny zamiast ciężko nad nimi pracować, pomoże wyjaśnić teoria McGregora.

Ale jeśli konieczne jest przejście od prostego zrozumienia istoty tego, co się dzieje, do konkretnych i skutecznych działań menedżerskich, a mianowicie z takimi problemami boryka się większość krajowych menedżerów, to po prostu nie da się obejść bez zastosowania motywacji teoria.

Najbardziej paradoksalny i znaczący wynik uzyskano w trakcie badań prowadzonych przez Herzberga z grupą pracowników. Udało im się ustalić, choć na małej i nielosowej (dwie kategorie zawodowe) próbie, że czynniki wpływające na motywację można podzielić na dwie grupy i że czynniki tych dwóch grup są od siebie niezależne. Tak naprawdę czynniki niezadowolenia (czynniki „higieniczne” według Herzberga) i satysfakcji (odpowiednio czynniki motywacji) mogą być dowolne i zależą od konkretnej sytuacji, ale ich odmienny i niezależny wpływ na zachowanie człowieka pozostaje.

W pracach innych autorów (E. Mayo jako przedstawiciela grupy Hawthorne, E. Shane i in.) rozważa się prostszy, a zarazem bardziej aplikacyjny aspekt motywacji – i co zrobić z tymi specyficznymi ludzi w tej konkretnej sytuacji. Racjonalna teoria ekonomii mówi jednoznacznie: płać więcej. Jednak nasza narodowa osobliwość w zarządzaniu polega tylko na tym, że nasi współobywatele mają tendencję do pracy, im mniej, tym więcej dostają. Teoria oczekiwań (W. Vroom, Porter i Lauler) jest w tym sensie bardziej praktyczna i bardziej zgodna z rzeczywistymi warunkami. Zauważmy, że każdą metodą badawczą stwierdza się, że społeczno-psychologiczne tendencje aktywności zarówno pojedynczej osoby, jak i samokontrolujących się i wzajemnie kontrolowanych konglomeratów osobowości są skierowane ku przyszłości. Jako szczególny przypadek tego podejścia teoria oczekiwań pokazuje związek między powrotem ludzi z oczekiwanej zgodności nagród z ich wysiłkiem.

Model społeczny, do którego doprowadziły niektóre wyniki badań Hawthorne, mówi w uproszczeniu, że relacje społeczne są jednym z najsilniejszych czynników motywujących. Ten wniosek był kwestionowany i kwestionowany przez wielu naukowców, przeprowadzono kilka badań eksperymentalnych, które obalają teorię społeczną. Niewykluczone jednak, że dla Rosji, której społeczeństwo jest podzielone w warunkach odrzucenia dawnych postaw ideologicznych, przy uporczywym poszukiwaniu idei narodowej, model społeczny może być bardzo adekwatny i użyteczny. Jest to szczególnie prawdziwe w przypadku braku społeczeństwa obywatelskiego w Rosji („obecność niezależnych od państwa instytucji i grup społecznych, które częściowo pomagają mu w jego działalności” – zgodnie z definicją M. Levina, do której odwołuje się N. Werth w swojej pracy nad historią Rosji) , mające na celu pomoc w rozwoju społecznym, a zwłaszcza zwiększenie wydajności produkcji społecznej (przez co teraz prawdopodobnie trzeba zrozumieć cały zestaw producentów, który w Rosji można przypisać do siedmiu różnych sposobów produkcji).

Shane zaproponował złożony model, w którym próbował połączyć niektóre z powyższych, ale powstała hybryda w dużej mierze straciła swoją praktyczną wartość, ponieważ bez kosztownych badań eksperymentalnych staje się niejasne, której części tej złożonej teorii dać pierwszeństwo.

Zaproponujmy pewne możliwe rozwinięcie lub zastosowaną interpretację idei Shane'a. Rzeczywiście, wszystkie wymienione teorie, podobnie jak teoria Shane'a, dotyczą różnych aspektów tego samego problemu - motywacji jednostki do określonych działań. Zauważamy tu niewątpliwy związek między wyznaczaniem celów a motywacją, ponieważ nie da się motywować „w ogóle”, a działania, do których dana jednostka jest motywowana, zawsze mają jakiś cel, tj. istnieje cel i wynikająca z niego motywacja, które różne teorie rozważają z różnych stron ludzkiej działalności. Logiczne jest założenie, że z biegiem czasu i w zależności od zmian warunków zewnętrznych i postaw wewnętrznych granice praktycznego zastosowania każdego z modeli będą się przesuwać, obejmując albo węższy, albo szerszy obszar tak wielopłaszczyznowej koncepcji jak „ motywacja". Ponieważ proces ten ma charakter ciągły, można powiedzieć, że obszary objęte różnymi teoriami i charakteryzujące motywację jednostki pozostają ze sobą w dynamicznej równowadze.

Przedstawiciele szkoły narodowej dzielą motywy aktywności zawodowej na trzy grupy:

Motywy aktywności zawodowej;

Motywy wyboru zawodu;

Motywy wyboru pracy.

Wśród motywów, które skłaniają osobę do podjęcia pracy, są następujące:

1) zachęty porządku publicznego;

2) otrzymywanie określonych korzyści majątkowych;

3) zaspokojenie potrzeby samorealizacji, autoekspresji, samorealizacji.

Ogólnie motywy działania człowieka można podzielić na egoistyczne i altruistyczne. Te pierwsze mają na celu dobro jednostki, drugie - rodziny, zespołu i społeczeństwa jako całości.

Historyczne podejście do motywacji, które rozwinęło się w starożytności, nazwano metodą „kija i marchewki”. Istota tego podejścia bardzo dokładnie oddaje filozofię społeczną, która dominuje w społeczeństwie od wielu stuleci. Każdy, kogo można zmusić do pracy batem, tj. pod groźbą kary, należy motywować w ten sposób. W tym samym miejscu, gdzie karanie jest niebezpieczne lub niemożliwe, należy zastosować zachętę. W przeciętnych sytuacjach nagroda i kara powinny być łączone.

Analizując systemy gospodarcze, kieruje się zwykle motywami egoistycznymi (pojęcie „człowieka ekonomicznego”). Takie podejście jest uzasadnione w większości praktycznych sytuacji. Jednocześnie motywy altruistyczne są tak samo nieodłącznie związane z osobą, jak samolubne. W toku ewolucji zachowały się i rozwinęły te grupy ludzi, które skutecznie opiekowały się dziećmi, osobami starszymi, chorymi i słabymi.

P. Sorokin, jeden z najsłynniejszych socjologów XX wieku, poświęcił wiele uwagi badaniu motywów altruistycznych. W ostatnich latach życia zorganizował Centrum Badań nad Twórczym Altruizmem na Uniwersytecie Harvarda. Sorokin przeprowadził szereg fundamentalnych badań i zidentyfikował szereg czynników i warunków powstawania motywów altruistycznych. Wyróżnił trzy typy altruistów:

a) „urodzony”;

b) altruiści „zszokowani lub nabyty” (później zamanifestowani), których życie dzieli się na dwa okresy – przedaltruistyczny i altruistyczny;

c) typ pośredni, który nosi cechy zarówno „urodzonych”, jak i „nabytych” altruistów.

Do niedawna bardzo mało uwagi poświęcano korelacji motywów egoistycznych i altruistycznych w działalności gospodarczej. Teraz sytuacja zaczęła się zmieniać.

Jeśli chodzi o motywy samolubne, to możemy wyróżnić dwie grupy takich motywów w zależności od ich ukierunkowania na: proces pracy; wynik pracy.

W pierwszym przypadku motywy są determinowane treścią pracy, warunkami pracy, charakterem relacji między pracownikami, możliwościami manifestacji i rozwoju zdolności ludzkich.

W drugim przypadku mogą istnieć trzy główne motywy: znaczenie dzieła; nagroda materialna; czas wolny.

W szczególności nagrody finansowe mogą przybierać różne formy. Najczęściej jest to gotówka. Do tej grupy motywów zalicza się również zaufanie do bezpieczeństwa pracy, dostępu do dóbr deficytowych, zabezpieczenia społecznego itp.

Jak pokazują wyniki badań socjologicznych, struktura motywacyjna istotnie zależy od poziomu dobrostanu, tradycji, wieku i innych czynników.

Pracownik jest jak poborowy – obaj są „mięsem armatnim” i mają niewielkie szanse na zostanie profesjonalistami, otrzymując grosze i wykonując często bezużyteczną pracę. Nasze niskie pensje są konsekwencją niskiej produktywności. Znaczący wzrost płac jest możliwy tylko przy poprawie organizacji pracy, o której nieustannie mówią nam zagraniczni konsultanci.

Czas kolektywu, składającego się wyłącznie z pracowników najemnych, przemija. Dla niego dzisiaj nie można już znaleźć celów: będzie szukał celów na własną rękę, a wcale nie tam, gdzie powinien. Dzisiejsi pracownicy najemni sprawiają, że ich przedsiębiorstwo jest absolutnie niekonkurencyjne, a im dalej, tym bardziej.

Obecnie rzeczywiście często nie biorą pod uwagę (a wielu naszych menedżerów i przedsiębiorców zapewne nie wie), że silne motywatory tkwią w sferze organizacyjnej i społeczno-psychologicznej, są to: charakter i treść pracy, poziom samorządności, moralności pracy i klimatu moralno-psychologicznego, stosunków nieformalnych, stylu kierowania. Dobitnie potwierdza to praktyka zarządzania w nowoczesnych przedsiębiorstwach.

1.4. Metodyka i praktyka budowania systemów

stymulacja i kształtowanie motywacji personelu

O metodyce budowania systemów motywacyjnych i kształtowaniu motywacji pracowników napisano już całkiem sporo. Na co chciałbyś przede wszystkim zwrócić uwagę. Przede wszystkim fakt, że rosyjscy liderzy starają się budować własne modele oceny, stymulacji i motywacji w oparciu o specyficzne uwarunkowania działania. Weźmy przykład.

W grupie spółek Russkaya Korona pracownicy oddolni co miesiąc przechodzą procedurę atestacyjną. Organizacja, której praca opiera się na przyciąganiu i obsłudze klientów, sprzedaży usług, po prostu nie może sobie pozwolić na ocenę takiego personelu co pół roku lub rok, w przeciwnym razie kontrola nad ich pracą zostanie utracona.

Najczęstszymi kryteriami oceny młodszego personelu są następujące wskaźniki zachowania pracownika w pracy:

Wypełnienie podjętych zobowiązań

Jakość pracy,

Niezależność w pracy

Kompetencja,

Niezawodność,

stosunek do pracy,

Stosunek do zawodu

Dyscyplina,

Dążenie do rozwoju zawodowego

Relacje z kolegami

Relacje z klientami.

Zgodnie z obowiązującymi przepisami (dekret Prezydenta Federacji Rosyjskiej „O zatwierdzeniu Regulaminu certyfikacji urzędnika federalnego” z dnia 9 marca 1996 r. Nr 353) urzędnik służby cywilnej nie może podlegać certyfikacji więcej niż raz na 2 lata i rzadziej niż raz na 4 lata. Myślę, że zbędne jest w tym przypadku mówienie o edukacyjnych i motywacyjnych funkcjach certyfikacji. Sprowadzane są do zera przez termin i formę jego realizacji. Jednak atestacja nadal odgrywa pewną rolę w służbie publicznej, ale jest to temat na inne opracowanie.

Ale najciekawsze jest to, że jeśli certyfikacja nie jest obowiązkowa zgodnie z prawem federalnym lub innym regulacyjnym aktem prawnym, ale jej wdrożenie jest przewidziane w lokalnym akcie regulacyjnym organizacji, to należy ją przeprowadzić zgodnie z ogólnymi zasadami które zostały ustanowione aktami byłego ZSRR (np. Regulamin dotyczący procedury atestacji kierowników, pracowników inżynieryjnych i technicznych oraz innych specjalistów przedsiębiorstw i organizacji przemysłu, budownictwa, rolnictwa, transportu i łączności, zatwierdzony przez państwo ZSRR Komitetu Nauki i Techniki oraz Państwowego Komitetu Pracy ZSRR z dnia 5 października 1973 r. nr 470/267). A to oznacza, że ​​organizacje komercyjne, ustalając ustawowo procedurę atestacji, muszą dbać o jej zgodność z „zasadami rozwiniętego socjalizmu”. Myślę, że tutaj dalsze komentarze byłyby niewłaściwe. Oczywiście system służby cywilnej wymaga poważnych usprawnień, w tym z punktu widzenia ukształtowania nowego modelu oceniania urzędników służby cywilnej.

W firmie Russian Crown certyfikowani są agenci ubezpieczeniowi wszystkich kategorii (z wyjątkiem głównych specjalistów), menedżerowie pozyskiwania klientów i menedżerowie obsługi klienta. Ta kategoria pracowników jest oceniana raz w miesiącu. Dla organizacji, której praca opiera się na pozyskiwaniu i obsłudze klientów, sprzedaży usług, taka cykliczna ocena jest chyba optymalna.

Do komisji atestacyjnej zapraszana jest grupa pracowników jednego kierunku, na czele której stoi ich bezpośredni przełożony. A wielkie jury na podstawie dostarczonych danych ocenia wyniki każdego ze swoich pracowników w obecności całej tej grupy. Starają się, aby każdy top manager uczestniczył w co najmniej jednej ocenie miesięcznie, jako „honorowy przewodniczący”, zwłaszcza jeśli wiedzą, że kierunek, który nadzoruje, poniósł porażkę w miesiącu sprawozdawczym. I w zasadzie w skład prowizji wchodzą kierownicy od kierownika działu wzwyż, a także najstarsi pracownicy firmy; tylko pracownicy, którzy są szanowani, stażyści, którzy są w rezerwie personalnej; sekretarz komisji – pracownik działu personalnego kierujący atestowanym kierunkiem. Komisja nie jest stała, jej członkowie zmieniają się raz na kwartał, bo. komisja pracuje raz w tygodniu, a właściwie cały dzień roboczy. Liczba członków komisji wynosi 3-5 osób. Liczba pracowników kierunku nie przekracza 20 osób; certyfikacji podlega nie więcej niż 200 osób miesięcznie - to maksymalna liczba pracowników oddolnych tej kategorii.
Dokonywana jest szczegółowa ocena mocnych i słabych stron, stopnia realizacji potencjału każdego pracownika, konkretnych wyników jego działań. Wyłaniany jest najlepszy pracownik kierunku, który od razu jest wynagradzany, oraz najgorszy pracownik, który będzie musiał pracować cały następny miesiąc pod okiem kuratora osobistego (przedstawi on swoje propozycje dalszego wykorzystania tego pracownika na kolejny certyfikat).
Komisja Certyfikacyjna identyfikuje również grupy pracowników, którzy pracują konsekwentnie z wynikami, pracują konsekwentnie i pracują z różnym powodzeniem. Ci, którzy pracują „zgodnie z wynikami”, to nie tylko pracownicy przekraczający plan, ale także ci, którzy kreatywnie podchodzą do jego realizacji. W zależności od przynależności do jednej z grup, pracownik otrzymuje miesięczny dochód zróżnicowany i korzysta z odpowiednich przywilejów.
Wyniki oceny pracy i życzenia komisji atestacyjnej dla każdego pracownika są publikowane za pośrednictwem komunikacji wewnętrznej i są dostępne dla każdego pracownika organizacji.

Zatem, Certyfikacja w tym przypadku działa nie tylko jako jeden z elementów oceny pracy personelu, ale także jako jeden z elementów motywacji i stymulacji pracy. W tej wersji nie jest to formalne. Na początku procedury każdy pracownik określonej kategorii personelu raportuje z realizacji miesięcznego planu pracy, jego raport jest uzupełniany komentarzami przełożonego liniowego. Osoba certyfikowana ma możliwość nie tylko wysłuchania stanowczego werdyktu jury, ale także poznania profesjonalnej oceny swojej pracy przez autorytatywne osoby organizacji wchodzącej w skład komisji certyfikacyjnej, udziału we własnej ocenie, odwołania się do najwyższemu kierownictwu organizacji, jeśli nie zgadza się z końcowymi wnioskami.

Obecność na certyfikacji współpracowników i dostępność informacji o wynikach certyfikacji działają jako silne czynniki motywujące do produktywnej pracy. Oczywiście przy takiej otwartości należy przestrzegać zasad obiektywności i poprawności. Nie można ich równie surowo ukarać np. pracownika, który nie zrealizował planu z powodu braku doświadczenia oraz pracownika, który wykorzystał czas pracy na własne interesy. Identyfikacja najgorszego pracownika nie powinna być końcem tego procesu. Ale jeśli nadal istnieje, musisz mu pomóc. I tu niemałą rolę odgrywa osobisty kurator, który przez kolejny miesiąc nie tylko kontroluje pracę tego pracownika, ale także pomaga zbudować go w optymalny sposób, aby zrealizować indywidualny plan. Kurator osobisty otrzymuje indywidualny dodatek do miesięcznego dochodu za dodatkowy nakład pracy. Dodatek ten ma dolną i górną granicę i ustalany jest na podstawie wyników miesięcznej pracy pracownika nadzorowanego.

Ocena personelu powinna być jawna. Ponieważ w tym przypadku wygrywają nie tylko sumienni pracownicy, ale i cała kadra organizacji, co uwidacznia się w sukcesach i niedociągnięciach w pracy, dynamice rozwoju organizacji, nieformalnym podejściu do biznesu, zainteresowaniu menedżerów wszystkich szczebli . A publiczna definicja miesięcznego wynagrodzenia pokazuje pracownikom zainteresowanie kierownictwa organizacji przestrzeganiem zasady „każdemu według pracy”, wyklucza plotki o „ulubionych” i „pozbawionych”, tak powszechne we wszelkich strukturach.

Obecnie wiele krajowych firm opracowuje poważne kompleksowe programy motywacyjne dla pracowników. Jednak programy te nie zawsze działają skutecznie, ponieważ nie uwzględniają cech poszczególnych pracowników. Motywowanie osoby ceniącej spokój i stabilność umiejętnością rozwiązywania złożonych problemów na własne ryzyko i ryzyko jest tak samo niewłaściwe, jak motywowanie osoby aktywnej, przedsiębiorczej premią do wynagrodzenia za długoletnią służbę.

Oczywiste jest, że wszelkie systemy, w tym system motywacyjny, są opracowywane i wdrażane zgodnie z ogólną strategią organizacji. Należy pamiętać, że sama strategia realizowana jest na konkretnych stanowiskach pracy. Potrzebna jest równowaga między interesami organizacji jako całości i poszczególnych pracowników.

JSC Khlebny Dom(reżyser V. Fedorenko)

Po zakończeniu zmiany pracownicy wyszli, pozostawiając piec awaryjny. Następnego dnia na spotkaniu powiedzieli: „Jak ci się nie podoba, to zrezygnujemy”. Reżyser odpowiedział: „Pożar!” Nieodpowiedzialność została przezwyciężona, a dyscyplina ustanowiona.

Fabryka Łopat Turbinowych(reżyser W. Czernyszew)

Dyrektor podjął zdecydowane działania, aby ukrócić kłamstwa, zwłaszcza na szczeblu średniego kierownictwa.

JSC „Rosyjskie klejnoty”(reżyser A. Gorynia)

Toalety zostały zrekonstruowane i wyposażone w nowoczesny sprzęt importowany. Bardzo szybko ludzie przestali „odkręcać błyszczące części” i kraść papier toaletowy.

Powyższe przykłady pokazują, że czas anarchii dobiega końca. W nowej sytuacji kadra przeciwstawia się dyrektorowi. W tej konfrontacji zostaje zadeklarowane stanowisko reżysera. I jeśli to stanowisko jest obiektywnie poprawne, a dyrektor ma odpowiednie uprawnienia, to jest akceptowane przez personel.

Przywrócenie elementarnego porządku jest kulturową podstawą pomyślnego funkcjonowania rosyjskich firm w nowoczesnych warunkach.

W odniesieniu do społecznego środowiska wewnątrzfirmowego i stymulacji pracy pion biurokratyczny pełni funkcję tłumienia różnic społecznych, podporządkowując cele różnych grup jednemu wspólnemu celowi. Zgodnie z taką definicją funkcji biurokracji całkiem rozsądne jest interpretowanie kultury organizacyjnej jako zideologizowanej. Za pomocą terminu „ideologia” najpełniej i zwykle wyrażają się dla nas dwie przypisywane jej cechy: po pierwsze, pochodna, nadbudowlana natura idei i wartości; po drugie, represyjny charakter tych idei i wartości.

Współczesna polityka wewnątrzorganizacyjna sugeruje, że charakter interakcji społecznych w firmie zmienia się diametralnie. Ideologia zostaje zastąpiona dominacją wartości, które powstają w toku współpracy i które z kolei same stają się podstawą wyznaczającą nadbudowę obowiązków zawodowych pracowników. W tym przypadku kooperacja jest rozumiana jako specjalna technologia kształtowania wartości wewnątrz firmy, co bynajmniej nie wyklucza początkowej asymetrii uczestników pod względem zainteresowań i celów. Najważniejszą cechą kształtowania tych wartości jest koncentracja na pracowniku, jego potrzebach i możliwościach, a nie na pełnionej przez niego funkcji.

Nowy charakter stosunków pracy wyraźnie ujawnia się w dużych zachodnich firmach, odzwierciedlając globalne zmiany społeczne, przechodzenie społeczeństwa na postindustrialne wartości i formy życia. W dużych firmach zachodnich praca z personelem staje się totalna, co pozwala mówić o zasadniczej zmianie postaw wobec pracy najemnej. Przenoszenie doświadczeń z tej pracy na ziemię rosyjską powinno odbywać się z ostrożnością. W warunkach krajowych obecnie w większości przedsiębiorstw bardziej przydatne jest stosowanie tradycyjnych mechanizmów organizacyjnych i organizacyjnych przemoc symboliczna.

Symboliczna przemoc należy rozumieć jako funkcję władzy, co oznacza jej nieświadome przyjęcie poprzez system znaczeń i hierarchię wartości, które przybierają charakter „oczywisty”.

Określamy główne, naszym zdaniem, bodźce i kryteria motywujące w aktywności zawodowej:

Każde stymulujące działanie musi być starannie przygotowane, a przede wszystkim przez tych, którzy wymagają działania od innych;

Rozdział 2. Analiza systemu motywacji i zachęt dla personelu

w JSC „Petro-Kholod” (St. Petersburg)

2.1 Krótki opis przedsiębiorstwa

JSC „Petro-Holod” została założona w 1993 roku i dziś jest dużym, zróżnicowanym przedsiębiorstwem z szeroką gamą produkowanych towarów, głównym producentem lodów, posiada rozległą sieć sklepów i kawiarni. Przedsiębiorstwo zajmuje się również produkcją piekarniczą, wędliniarską, cukierniczą, nabiałową, przetwórstwem i sprzedażą wyrobów rybnych, produkcją suchego lodu.

Głównym zadaniem JSC „Petro-Kholod” jest zapewnienie mieszkańcom Petersburga i obwodu leningradzkiego wysokiej jakości produktów spożywczych.

Aby osiągnąć wyznaczone cele, Petro-Kholod JSC zidentyfikował priorytetowe dochodowe obszary rozwoju:

Wprowadzenie nowych linii technologicznych do produkcji lodów;

Rozwój handlu detalicznego artykułami spożywczymi kupowanymi bez pośredników;

Redukcja nieproduktywnych wydatków;

Strukturalna i technologiczna reorganizacja przedsiębiorstwa;

Rozwój nowych branż, poszerzanie asortymentu, poprawa jakości wyrobów;

Utrzymanie poziomu cen na dość niskim poziomie.

Warunkiem koniecznym pomyślnej pracy w warunkach rynkowych był rozwój nowoczesnych technologii marketingowych przez JSC Kholod, wdrożenie środków strukturalnych, organizacyjnych i personalnych w celu zapewnienia elastycznej reakcji wystarczająco dużej produkcji na zmiany rynkowe na rynku lodów.

Przedsiębiorstwo zgromadziło wyjątkowe doświadczenie w gospodarce rynkowej, stworzyło trudny do oszacowania potencjał kadrowy, opanowało nowoczesne technologie zarządzania, zapewniło niemal całkowity brak takiej plagi rosyjskich przedsiębiorstw, jak korupcja, kradzież, niekompetencja, nieodpowiedzialność w podejmowaniu decyzji zarządczych.

Podane wyniki w zakresie subiektywnych warunków zapewnienia działań zostały osiągnięte dzięki zestawowi surowych środków wobec kierowników, specjalistów i personelu. Obecnie przedsiębiorstwo jest dość silnym, autonomicznie funkcjonującym mechanizmem gospodarczym z pewnym marginesem bezpieczeństwa, jasnymi programami produkcyjnymi i inwestycyjnymi oraz dobrze skoordynowanym zespołem zdolnym do rozwiązywania stojących przed nim zadań.

Pozytywne wyniki Petro-Kholod SA zostały osiągnięte w warunkach, gdy zdecydowana większość producentów lodów i innych przedsiębiorstw tego sektora rynku była praktycznie bezczynna lub przeżywała poważne trudności finansowe.

Kierownictwo przedsiębiorstwa zwraca uwagę nie tylko na jakość swoich produktów, ale także na kulturę obsługi klienta, zewnętrzny i moralny charakter pracowników przedsiębiorstwa, ich poziom wykształcenia i profesjonalizm. Wysokie wymagania stawiane są kwestii czystości i porządku w przedsiębiorstwie, jego poszczególnych oddziałach, pomieszczeniach produkcyjnych i handlowych.

JSC „Petro-Kholod” rozpoczęła opracowywanie i utrzymywanie systemu jakości opartego na międzynarodowych standardach „Zarządzanie jakością produktu” ISO 9000, który zapewnia kontrolę jakości na wszystkich etapach działalności przedsiębiorstwa.

W tym celu w przedsiębiorstwie utworzono grupę roboczą specjalistów pod przewodnictwem kierownika działu planowania i prognozowania. Spotkania Komisji odbywają się co miesiąc, podczas których omawiane i przedstawiane są plany działań w zakresie rozwoju i tworzenia systemów jakości. Informacje o polityce i planach przedsiębiorstwa w zakresie jakości przekazywane są personelowi warsztatu na spotkaniach jakościowych odbywających się w warsztatach.

Co miesiąc główny inżynier przedsiębiorstwa organizuje „Dzień Jakości”, podczas którego szybko rozwiązywane są kwestie poprawy jakości produktów i pracy, w których obecni są zwykli pracownicy przedsiębiorstwa i biorą udział w dyskusji. Równocześnie szczególną wagę przywiązuje się do szkolenia personelu przedsiębiorstwa w zakresie metod pracy z ukierunkowaniem na poprawę jakości wyrobu i obniżania jego ceny, szkolenia kadry inżynierskiej posiadającej nowoczesne metody zarządzania jakością.

Niezbędne zasoby są przeznaczane na badanie progresywnego doświadczenia w zarządzaniu jakością, na nabycie niezbędnej literatury, różne stosowane programy. W celu poprawy jakości i szybkości wykonywania prac w przedsiębiorstwie zainstalowano wydajną lokalną sieć komputerową, zainstalowano sprzęt biurowy we wszystkich oddziałach i działach.

W celu zapewnienia skuteczności realizacji polityki i planów przedsiębiorstwa w zakresie poprawy jakości wyrobów, w zakładzie prowadzone są celowe prace nad doskonaleniem struktury zarządzania produkcją i marketingiem wyrobów. Zgodnie z „Podstawami koncepcyjnymi i praktycznymi zaleceniami dotyczącymi tworzenia usługi marketingowej” zatwierdzonymi przez Dyrektora Generalnego, w Petro-Kholod JSC została utworzona usługa marketingowa, która jest odpowiedzialna za sprzedaż produktów. Kierownictwo spółki akcyjnej aktywnie angażuje się w pracę z konsumentami poprzez kontakty osobiste, na wystawach, prezentacjach, co umożliwia badanie potrzeb innych organizacji. JSC „Petro-Kholod” bierze udział w różnych seminariach, konferencjach, przyczynia się do rozwoju tej organizacji. Specjaliści Petro-Kholod JSC są członkami Towarzystwa Ochrony Praw Konsumentów, biorą czynny udział w opracowywaniu wymagań bezpieczeństwa produktów, w badaniu jakości produktów i zgodności z zasadami handlu.

Plany długoterminowe opracowywane są na podstawie prognoz rozwoju branży chłodniczej w Rosji, krajach WNP, Europie i Ameryce.

Roczny biznesplan przedsiębiorstwa określa procedurę, kolejność, terminy i koszty realizacji powiązanych ze sobą działań zaplanowanych w celu osiągnięcia pożądanego efektu końcowego w zakresie następujących wskaźników:

Wielkość produkcji w ujęciu fizycznym;

Sprzedaż produktów;

Wskaźniki ekonomiczne;

Jakość produktu;

Ekspansja rynków zbytu.

A więc cele i założenia biznesplanu na lata 2000-2005. określana w oparciu o zasadę „XXI wiek – najwyższa jakość”. Planowanie grup towarów odbywa się na podstawie analizy cech jakościowych konkurentów, wielkości ich produkcji, kosztów itp., w oparciu o informacje o ich osiągnięciach technicznych. Biznesplan wyznacza cele dla znacznego zmniejszenia liczby małżeństw.

JSC Kholod ustalił informacje zwrotne od nabywców produktów w formie testów:

- „Test dla sprzedawców detalicznych produktów wytwarzanych przez Petro-Kholod JSC”;

- „Test dla hurtowników produktów wytwarzanych przez JSC Petro-Kholod”;

- „Test konsumencki nabywców lodów JSC „Petro-Holod”.

Takie informacje pomagają określić charakter i zakres problemów związanych z produktami, podejmować terminowe decyzje zarządcze.

W JSC Kholod wprowadzono ujednoliconą sieć informacyjną do odbioru, gromadzenia i przetwarzania informacji. Sieci NOVELL 4.11 działają w oparciu o fizyczną sieć FAST ETHERNET 100 Mbps. i WINDOWSNT 4.0. Przetwarzanie danych i workflow odbywa się w oparciu o oprogramowanie aplikacyjne MICROSOFT OFFICE - 97.

JSC „HOLOD” posiada unikalny wybór literatury i receptur do produkcji lodów.

Wprowadzenie ujednoliconej sieci informacyjnej do odbioru, gromadzenia i przetwarzania informacji umożliwiającej przetwarzanie informacji w systemie (input-proces-output) umożliwia działowi planowania prognoz i analiz finansowych prowadzenie codziennej analizy operacyjnej odbioru środków, ich przetwórstwa oraz produkcji wyrobów gotowych. Terminowe wsparcie informacyjne dla menedżerów 1. i 2. stopnia umożliwia podejmowanie szybkich decyzji - najważniejszego wskaźnika jakości pracy Petro-Kholod JSC.

Wykorzystanie informacji INTERNETOWYCH umożliwia analizę poziomu cen wszystkich głównych rodzajów kupowanych surowców i materiałów, a także pozyskiwanie dokumentacji technicznej dotyczącej najnowszych osiągnięć w zakresie receptur i dodatków w produkcji produktów Petro-Kholod.

Wykres 2.3 Dynamika wpłat do budżetów i funduszy pozabudżetowych

w latach 1994 - 1999

JSC "Petro-Holod" w październiku 2002 roku otrzymał w Paryżu międzynarodową nagrodę, ustanowioną przez redakcję grupy wydawniczej "Food and Drinks", jako najdynamiczniej rozwijające się przedsiębiorstwo.

3.2.Ocena systemu motywacji i zachęt dla personelu

w przedsiębiorstwie

Firma zatrudnia ponad 900 osób. Jak wynika z poniższych danych (wykres 2.4), liczba pracujących w przedsiębiorstwie od 8 lat systematycznie rośnie, co wynika przede wszystkim ze stałego wzrostu produkcji i sprzedaży wytwarzanych wyrobów.

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Rys. 2.4 Przyrost liczby pracowników

Efektywne wykorzystanie potencjału pracowników to m.in.:

Planowanie i doskonalenie pracy z personelem;

Wsparcie i rozwój umiejętności i kwalifikacji pracowników.

Łącznie przedsiębiorstwo zatrudnia 939 osób, w tym 120 pracowników, 276 pracowników zaangażowanych w produkcję deklarowanych wyrobów.

Głównym zadaniem obsługi personalnej w przedsiębiorstwie jest:

Prowadzenie aktywnej polityki personalnej,

Stwarzanie warunków dla inicjatywy i aktywności twórczej pracowników, z uwzględnieniem ich indywidualnych cech i umiejętności zawodowych,

Rozwój wraz z obsługą finansowo-ekonomiczną zachęt materialnych i społecznych,

Ścisła współpraca z komitetem związkowym w sprawach opieki medycznej, organizacji żywienia zbiorowego, rozwoju kultury fizycznej i sportu, ochrony socjalnej niektórych kategorii pracowników.

Aby zorganizować tę pracę w przedsiębiorstwie, istnieje stanowisko Zastępcy Dyrektora Generalnego ds. Zasobów Ludzkich. W ostatnim czasie w przedsiębiorstwie w pełni ukształtował się trzon pracowników inżynieryjno-technicznych o bogatym doświadczeniu zawodowym i praktycznym. Wszyscy menedżerowie mają wyższe wykształcenie, wielu z nich rozpoczęło pracę na stanowiskach roboczych, przeszło wszystkie etapy rozwoju, a obecnie kieruje wszystkimi głównymi służbami. Planowanie kariery oraz inne formy rozwoju i realizacji umiejętności pracowników są szeroko rozwinięte w przedsiębiorstwie, np. 10 kierowników I i II stopnia jest profesjonalnie szkolonych w zespole.

Na spotkaniach i spotkaniach planistycznych menedżerowie oceniają pracę różnych działów i grup. Przy pozytywnych wynikach wdzięczność wyrażana jest zarówno poszczególnym pracownikom, jak i grupom. System motywacyjny dla pracowników przedsiębiorstwa obejmuje nagrody moralne i materialne.

Polityka demograficzna przedsiębiorstwa ma na celu „odmłodzenie” zespołu, a zwłaszcza kadry menedżerskiej i specjalistów.

Przedsiębiorstwo prowadzi systematyczną pracę z personelem, z rezerwą na awans, która opiera się na takich formach organizacyjnych, jak szkolenie kandydatów do awansu według indywidualnych planów, szkolenia na specjalnych kursach i staże na odpowiednich stanowiskach. Udział młodych pracowników na stanowiskach kierowniczych przekracza 80%.

Strategia zarządzania personelem w JSC „Petro-Kholod” odzwierciedla rozsądne połączenie celów ekonomicznych przedsiębiorstwa, potrzeb i interesów pracowników (godziwe płace, zadowalające warunki pracy, możliwości rozwoju i realizacji umiejętności pracowników itp. .). Obecnie tworzone są warunki zapewniające równowagę pomiędzy ekonomiczną i społeczną efektywnością wykorzystania zasobów pracy. Firma opracowała już system wynagradzania, który nie jest ograniczony minimalnymi i maksymalnymi kwotami i jest uzależniony od wyników pracy całego zespołu, a każdego pracownika w szczególności. Dla poszczególnych pracowników i grup pracowników ustalane są gradacje jakości, aby pracownicy widzieli, co mogą osiągnąć w swojej pracy, tym samym zachęcając ich do osiągnięcia wymaganej jakości. Pracownicy są wynagradzani w pełnej wysokości zgodnie z ich wkładem pracy w końcowe wyniki pracy zespołu, w tym poprawę jakości produktów.

Wynagrodzenie nie ogranicza się do środków zarobionych przez zespół. Wynagrodzenia kontraktowe dla menedżerów i specjalistów są weryfikowane w ciągu roku; może być zwiększona lub zmniejszona. System kontraktowy przewiduje wynagrodzenie za wyniki produkcyjne i ekonomiczne pracy na podstawie dotychczasowych przepisów.

JSC „Petro-Kholod” przeznacza rocznie ponad 500 tysięcy rubli na ochronę pracy i tworzenie korzystniejszych warunków pracy.

Przedsiębiorstwo ma również plan poprawy kolektywu, udzielana jest pomoc finansowa, udzielane są pożyczki na budowę i zakup mieszkań.

Dla utrzymania poziomu kwalifikacji pracowników, podyktowanego potrzebami produkcyjnymi, przeprowadzana jest coroczna certyfikacja personelu. Na podstawie wyników certyfikacji opracowywany jest plan organizacji zaawansowanego szkolenia i przekwalifikowania personelu, a następnie dokonywane są zmiany personalne.

W celu stałego podnoszenia kwalifikacji pracowników, uzyskania wiedzy technicznej niezbędnej do opanowania zaawansowanej technologii, wysokowydajnych metod wykonywania złożonej i odpowiedzialnej pracy, rozliczanych według wyższych kategorii tej specjalności, organizowane są:

Kursy przemysłowe i techniczne;

Ukierunkowane kursy;

Szkolenie pracowników zawodów drugich i pokrewnych;

Szkolenie ekonomiczne.

JSC „Petro-Kholod” corocznie zawiera układ zbiorowy, który odzwierciedla wzrost wydajności produkcji i kierunek wykorzystania zysków, zasady kolektywu pracy i zatrudnienia, organizację pracy i płac, mieszkalnictwo i usługi konsumpcyjne, socjalne i gwarancje ekonomiczne, warunki pracy, bezpieczeństwo i bezpieczeństwo pracy, organizację opieki społeczno-medycznej, sanitarno-uzdrowiskowej i wypoczynku pracowników.

Zryczałtowany zasiłek wypłacany jest:

W związku z przejściem na emeryturę;

Pracownicy, którzy ukończyli rocznicowy wiek 50, 55, 60 lat, otrzymują dyplom zgodnie z zarządzeniem;

Emeryci, którzy osiągnęli wiek 50, 60, 70, 80 lat na leczenie rocznie.

Ponadto dokonywane są następujące płatności:

Zapłata za usługi pogrzebowe;

Kobiety przy narodzinach dziecka;

W przypadku śmierci w wyniku wypadku przy pracy;

Rodziny o niskich dochodach i wielodzietne itp.

Kierownictwo kierując się zasadą „kadry decydują o wszystkim” nieustannie demonstruje pracę, aby sprostać wymaganiom i oczekiwaniom personelu przedsiębiorstwa, ukazując perspektywę awansu, dając najbardziej obiecującym pracownikom dodatkowe uprawnienia, zapewniając wszystkim równe szanse startu. Aktywnie zachęca się pracowników przedsiębiorstwa do podejmowania decyzji zarządczych poprzez organizowanie ogólnych i zróżnicowanych spotkań, tworzenie specjalnych grup roboczych ukierunkowanych na rozwiązywanie jasno określonych zadań i osiąganie określonych celów. Jednocześnie wiele uwagi poświęca się szkoleniu i edukacji personelu, zawierane są umowy z różnymi instytucjami edukacyjnymi, przyznawane są nieoprocentowane pożyczki na kilka lat.

Priorytetem oczywiście zgodnie z decyzją Dyrektora Generalnego są młodzi, obiecujący pracownicy, wiążąc tym samym specjalistów z przedsiębiorstwem, dając im możliwość wyrażenia siebie w jak największym stopniu. I tak na przykład w 2002 roku powstał dział sprzedaży wyrobów gotowych, którego średni wiek pracowników to 27 lat. Praca tego działu jest oczywiście pod kontrolą kierownictwa, ale większość bieżących problemów rozwiązują młodzi pracownicy.

Satysfakcję pracowników zwiększa również tworzenie zdrowej atmosfery pracy w zespole, organizowanie technicznie wyposażonych stanowisk pracy, udział w zarządzaniu zmianami w działalności organizacji.

Przykładem wysokiego zadowolenia z warunków pracy jest minimalny poziom urazów i chorób w przedsiębiorstwie, praktyczny brak skarg przemysłowych, bardzo niska rotacja personelu, obecność szerokiej gamy udogodnień i usług świadczonych przez organizację swoim pracownikom.

Oceniając i prognozując przedsiębiorstwo w tym obszarze, dużą wagę przywiązuje się do dokładności i przejrzystości działań administracji, wzrasta efektywność zbierania i wymiany informacji, brana jest pod uwagę szybkość reakcji na prośby i skargi pracowników, a wyniki szkoleń pracowników są koniecznie oceniane.

W ten sposób, wdrażając przemyślaną strategię w zakresie zarządzania personelem, Petro-Kholod JSC działa z powodzeniem i osiąga dobre wyniki w zakresie wydajności pracy.

3.3 Wnioski i propozycje dotyczące stworzenia systemu zachęt i

motywacja personelu przedsiębiorstwa

Podsumowując nasze rozumowanie i praktyczną analizę systemu zachęt i motywacji personelu przedsiębiorstwa, możemy wyciągnąć następujące wnioski koncepcyjne.

1. Zachęty to narzędzia, które powodują działanie określonych motywów. Zachęty to jakieś przedmioty, działania innych osób, nośniki zobowiązań i możliwości, wszystko to, co może być oferowane osobie jako rekompensata za jej działania lub co chciałby uzyskać w wyniku określonych działań.

2. Reakcja na różne bodźce nie jest taka sama dla różnych ludzi. Dlatego bodźce nie mają wartości bezwzględnej, jeśli ludzie nie są w stanie na nie zareagować. Zatem w warunkach silnej inflacji płace i pieniądz w dużej mierze tracą rolę bodźców i są już w ograniczonym stopniu wykorzystywane w ramach zarządzania ludźmi.

3. Używanie różnych bodźców do motywowania ludzi zapewnia proces motywowania, który przybiera wiele różnych form. Jednym z najczęstszych są zachęty finansowe. Rola tych ostatnich w sytuacji rynkowej jest szczególnie istotna. Tutaj ważna jest prawidłowa ocena sytuacji, w której realizowane są bodźce materialne, staraj się nie przesadzać z jej możliwościami, biorąc pod uwagę, że osobę charakteryzuje bardzo złożony system potrzeb, zainteresowań, priorytetów i celów.

4. Stymulacja zasadniczo różni się od motywacji. Różnica polega na tym, że stymulacja jest środkiem, za pomocą którego można przeprowadzić motywację. Im wyższy poziom rozwoju relacji międzyludzkich w organizacji, tym rzadziej stosowane są zachęty jako narzędzie zarządzania ludźmi. Edukacja, szkolenie jako metody motywowania ludzi determinują sytuację, w której członkowie organizacji wykazują zainteresowany udział w sprawach organizacji, wykonują niezbędne działania bez czekania, a nawet bez uzyskania efektu stymulującego.

5. Motywacja ma ogromny wpływ na wykonywanie pracy przez człowieka, jego obowiązki produkcyjne. Jednocześnie nie ma bezpośredniego związku między motywacją a efektem końcowym aktywności zawodowej. Czasami osoba nastawiona na jakość wykonania powierzonej jej pracy osiąga gorsze wyniki niż osoba mniej lub nawet słabo zmotywowana. Brak bezpośredniego związku między motywacją a końcowym wynikiem pracy wynika z faktu, że na te ostatnie wpływa wiele innych czynników, w szczególności kwalifikacje i zdolności pracownika, jego prawidłowe rozumienie wykonywanego zadania, wpływ na proces pracy ze strony otoczenia itp.

6. Rozdźwięk między motywacją a końcowymi wynikami pracy to poważny problem menedżerski: jak oceniać wyniki pracy każdego pracownika i jak go motywować? Jeśli nagradzasz tylko zgodnie z wynikami pracy, możesz zdemotywować pracownika, który otrzymał niski wynik, ale który próbował i włożył wiele wysiłku. Jeśli jednak pracownik jest stymulowany wprost proporcjonalnie do motywacji, bez uwzględnienia rzeczywistych efektów jego pracy, to spadek wyników pracy mniej zmotywowanych, ale produktywnych pracowników jest realny. Z reguły rozwiązanie takiego problemu ma charakter sytuacyjny. Menedżer musi mieć świadomość, że w kierowanym przez niego zespole ten problem może mieć miejsce, a jego rozwiązanie wcale nie jest oczywiste.

Pomimo generalnie pozytywnych doświadczeń z budowy systemu motywowania i stymulowania pracy w naszym przedsiębiorstwie, należy zauważyć, że praktycznie nie ma badań struktury motywacyjnej pracowników. Naszym zdaniem we współczesnych warunkach ignorowanie monitoringu motywatorów pracy jest niedopuszczalne, gdyż wcześniej czy później istniejący system może zawieść. W związku z tym uważamy za właściwe zaoferowanie działowi HR Petro-Kholod JSC takiej formy identyfikacji struktury działań motywacyjnych pracowników jako kwestionariusza (załącznik 1). Analiza wyników uzyskanych w trakcie badania pozwoli dostosować system motywacyjny i motywacyjny w przedsiębiorstwie, uczynić go bardziej realnym i adekwatnym do oczekiwań motywacyjnych pracowników.

Ponadto zwracam uwagę, że budowa efektywnego systemu motywacyjnego pracowników powinna opierać się na pewnych zasadach. Doświadczenia JSC „Petro-Kholod” przekonująco to potwierdzają. Wymieniamy te zasady:

Złożoność;

Konsystencja;

Rozporządzenie;

Specjalizacja;

Stabilność;

Zastanówmy się nad istotą tych zasad.

Pierwsza zasada to złożoność. Złożoność sugeruje, że potrzebne jest kompleksowe podejście, uwzględniające wszystkie możliwe czynniki: organizacyjne, prawne, techniczne, materialne, społeczne, moralne i socjologiczne.

Czynniki organizacyjne to ustanowienie określonego porządku pracy, rozgraniczenie uprawnień, sformułowanie celów i zadań. Jak już wspomniano, prawidłowa organizacja procesu produkcyjnego stanowi podstawę dalszej wydajnej i wysokiej jakości pracy.

Czynniki prawne ściśle współdziałają z czynnikami organizacyjnymi, które służą zapewnieniu przestrzegania praw i obowiązków pracownika w procesie pracy, z uwzględnieniem przypisanych mu funkcji. Jest to konieczne dla właściwej organizacji produkcji i dalszych uczciwych zachęt.

Czynniki techniczne implikują wyposażenie personelu w nowoczesne środki produkcji i sprzęt biurowy. Poza aspektami organizacyjnymi są to aspekty fundamentalne w pracy przedsiębiorstwa.

Czynniki materialne determinują określone formy zachęt materialnych: płace, premie, dodatki itp. i ich rozmiar.

Czynniki społeczne polegają na zwiększeniu zainteresowania pracowników poprzez zapewnienie im różnych świadczeń socjalnych, udzielaniu pomocy socjalnej oraz partycypacji pracowników w zarządzaniu zespołem.

Czynniki moralne to zespół środków, których celem jest zapewnienie pozytywnego klimatu moralnego w zespole, właściwy dobór i rozmieszczenie personelu, różne formy zachęty moralnej.

Czynniki fizjologiczne obejmują zespół działań mających na celu utrzymanie zdrowia i poprawę wydajności pracowników. Czynności te prowadzone są zgodnie z wymogami sanitarno-higienicznymi, ergonomicznymi i estetycznymi, które zawierają normy dotyczące wyposażenia stanowisk pracy oraz ustalania racjonalnych reżimów pracy i odpoczynku. Czynniki fizjologiczne odgrywają nie mniejszą rolę w poprawie wydajności i jakości wykonywanej pracy niż inne.

Wszystkie te czynniki należy stosować nie pojedynczo, ale w połączeniu, co gwarantuje dobre rezultaty. To wtedy znaczący wzrost wydajności i jakości pracy stanie się faktem.

Zasada kompleksowości już w nazwie determinuje realizację tych działań nie w stosunku do jednego czy kilku pracowników, ale w stosunku do całego zespołu przedsiębiorstwa. Takie podejście będzie miało znacznie większy efekt na poziomie całego przedsiębiorstwa.

Druga zasada to spójność. Jeśli zasada złożoności polega na stworzeniu systemu motywacyjnego uwzględniającego wszystkie jego czynniki, to zasada spójności polega na identyfikacji i eliminacji sprzeczności między czynnikami, ich wzajemnym powiązaniu. Pozwala to na stworzenie systemu motywacyjnego, który jest wewnętrznie zrównoważony dzięki wzajemnej koordynacji jego elementów i jest w stanie efektywnie działać na korzyść organizacji.

Przykładem spójności może być system zachęt materialnych i moralnych dla pracowników oparty na wynikach kontroli jakości i ocenie wkładu pracownika, czyli istnieje logiczny związek między jakością i wydajnością pracy a późniejszym wynagrodzeniem.

Trzecia zasada to regulacja. Regulacja polega na ustanowieniu określonego porządku w postaci instrukcji, zasad, regulaminów oraz kontroli ich wykonania. W tym zakresie istotne jest rozróżnienie tych obszarów aktywności pracowników, które wymagają ścisłego przestrzegania poleceń i kontroli nad ich wykonaniem, od tych obszarów, w których pracownik musi być wolny w swoich działaniach i może przejąć inicjatywę. Tworząc system motywacyjny, przedmiotem regulacji powinny być określone obowiązki pracownika, konkretne wyniki jego działań, koszty pracy, to znaczy każdy pracownik musi w pełni zrozumieć, co obejmuje jego obowiązki i jakie są wyniki od niego oczekiwany. Ponadto regulacja jest konieczna również w kwestii oceny pracy końcowej, czyli należy jasno określić kryteria, według których będzie oceniana praca końcowa pracownika. Taka regulacja nie powinna jednak wykluczać kreatywności, która z kolei powinna być uwzględniana również w późniejszym wynagradzaniu pracownika.

Regulacja treści pracy wykonywanej przez pracowników przedsiębiorstwa powinna rozwiązywać następujące zadania:

1) określenie prac i czynności, jakie należy przypisać pracownikom;

2) udzielanie pracownikom informacji niezbędnych do wykonywania powierzonych im zadań;

3) podział pracy i operacji między działami przedsiębiorstwa zgodnie z zasadą racjonalności;

4) ustalenie dla każdego pracownika szczegółowych obowiązków służbowych, zgodnie z jego kwalifikacjami i poziomem wykształcenia.

Regulacja treści pracy służy zwiększeniu wydajności wykonywanej pracy.

Z punktu widzenia stymulacji wykonywanej pracy bardzo ważną rolę odgrywa regulacja efektów wykonywanej pracy. Obejmuje:

1. określenie szeregu wskaźników charakteryzujących działalność działów przedsiębiorstwa i każdego pracownika z osobna, które uwzględniałyby wkład działów i poszczególnych pracowników w ogólny wynik działalności przedsiębiorstwa;
2. określenie oceny ilościowej dla każdego ze wskaźników;
3. stworzenie wspólnego systemu oceny wkładu pracownika w osiąganie ogólnych wyników pracy z uwzględnieniem efektywności i jakości wykonywanej pracy.

Można zatem powiedzieć, że regulacje w zakresie motywów odgrywają bardzo ważną rolę, usprawniając system motywacyjny w przedsiębiorstwie.

Czwarta zasada to specjalizacja. Specjalizacja to przypisanie do działów przedsiębiorstwa i poszczególnych pracowników określonych funkcji i prac zgodnie z zasadą racjonalizacji. Specjalizacja jest bodźcem do zwiększania wydajności pracy, zwiększania wydajności i poprawy jakości pracy.

Piąta zasada to stabilność. Stabilność oznacza obecność ustalonego zespołu, brak rotacji personelu, obecność pewnych zadań i funkcji stojących przed zespołem oraz kolejność ich wykonywania. Wszelkie zmiany zachodzące w pracy przedsiębiorstwa muszą odbywać się bez zakłócania normalnego wykonywania funkcji danego działu przedsiębiorstwa lub pracownika. Tylko wtedy nie nastąpi spadek wydajności i jakości wykonywanej pracy.

Szósta zasada to celowa kreatywność. W tym miejscu należy powiedzieć, że system motywacyjny w przedsiębiorstwie powinien przyczyniać się do przejawiania twórczego podejścia pracowników. Obejmuje to tworzenie nowych, bardziej zaawansowanych produktów, technologii produkcji i projektów stosowanych urządzeń lub rodzajów materiałów oraz poszukiwanie nowych, bardziej efektywnych rozwiązań w zakresie organizacji i zarządzania produkcją.

W oparciu o wyniki twórczej działalności przedsiębiorstwa jako całości, jednostki strukturalnej i każdego pracownika, zapewniane są zachęty materialne i moralne. Pracownik, który wie, że przedstawiona przez niego propozycja przyniesie mu dodatkowe korzyści materialne i moralne, ma chęć kreatywnego myślenia.

Organizując system motywacyjny w przedsiębiorstwie, należy wziąć pod uwagę proporcje wynagrodzenia między pracą prostą i złożoną, między pracownikami o różnych kwalifikacjach.

Tworząc system motywacyjny w przedsiębiorstwie, należy kierować się zasadą elastyczności systemu. Elastyczne systemy motywacyjne pozwalają przedsiębiorcy z jednej strony zapewnić pracownikowi pewne gwarancje otrzymywania wynagrodzenia zgodnego z jego doświadczeniem i wiedzą zawodową, a z drugiej strony uzależnić wynagrodzenie pracownika od jego osobistych wyników w pracy i na wyniki przedsiębiorstwa jako całości.

Uczciwe wynagradzanie kierowników, specjalistów i pracowników również powinno opierać się na tych samych zasadach, ale z wykorzystaniem wskaźników właściwych dla tych kategorii pracowników, uwzględniających złożoność zadań do rozwiązania, poziom odpowiedzialności, liczbę podwładni itp.

To właśnie przy zastosowaniu elastycznych systemów wynagradzania, przy zastosowaniu rozsądnej oceny miejsca pracy i obowiązków służbowych oraz późniejszego partycypacji pracowników w zyskach i zbiorowych premiach za zmniejszenie udziału kosztów pracy w kosztach produkcji, negatywny stosunek personelu organizacji do istniejącego systemu wynagradzania ich pracy można przezwyciężyć i wysokość tej płatności.

Efektem systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie powinien być wzrost efektywności przedsiębiorstwa, co z kolei można osiągnąć poprzez zwiększenie wydajności i jakości pracy każdego pracownika przedsiębiorstwa. Jednocześnie przedsiębiorca musi kierować się potrzebą pozyskania i utrzymania przez długi czas wysoko wykwalifikowanych pracowników, zwiększenia wydajności pracy i poprawy jakości produktów, zwiększenia zwrotu z inwestycji w personel, zwiększenia zainteresowania pracowników nie tylko w sukcesie osobistym, ale także w sukcesie całego przedsiębiorstwa jako całości i wreszcie w podniesieniu statusu społecznego pracowników.

Stosowane są zatem zarówno materialne, jak i niematerialne formy zachęt pracowniczych, do których należą płace, różne systemy podziału zysku, zbiorowe systemy premiowania, indywidualizacja wynagrodzeń, bodźce moralne, zachęty dla pracowników zaangażowanych w pracę twórczą poprzez stosowanie bezpłatnego grafiku pracy , świadczenia socjalne dla pracowników.

System motywacyjny w przedsiębiorstwie powinien jasno określać swoje cele, ustalać rodzaje motywatorów zgodnie z osiąganymi wynikami, określać system ocen, okres i termin wypłaty wynagrodzeń.

Wszelkiego rodzaju zachęty powinny być ukierunkowane i publiczne, ponieważ od pracowników można oczekiwać poprawy wydajności i jakości pracy tylko wtedy, gdy wiedzą, że ich praca jest uczciwie wynagradzana.

System motywacyjny musi być zgodny z zasadą: wynagrodzenie musi odpowiadać pracy.

Mówiąc o systemie motywacyjnym dla pracowników, należy podkreślić jego główne wymagania. Obejmują one:

1) klarowność i szczegółowość systemu motywacyjnego jako całości, przepisów dotyczących wynagrodzeń i dodatków;

2) jasne zestawienie obowiązków pracowniczych pracownika;

3) stworzenie systemu obiektywnej oceny pracowników i wyłączenie podmiotowości w ocenie;

4) zależność wysokości wynagrodzenia od złożoności i odpowiedzialności pracy;

5) możliwość nieograniczonego wzrostu wynagrodzeń wraz ze wzrostem indywidualnych wyników pracownika;

6) uwzględnianie w wynagrodzeniu stopnia istotności niektórych prac dla przedsiębiorstwa;

7) równe wynagrodzenie dla pracowników o jednakowej złożoności i odpowiedzialności pracy wykonywanej w różnych działach przedsiębiorstwa (dotyczy wynagrodzenia zasadniczego bez uwzględnienia dopłat uzależnionych od wyników).

Dlatego przy tworzeniu systemu motywacyjnego konieczne jest uwzględnienie całego szeregu zagadnień, w tym państwowej regulacji wynagrodzeń.

Wniosek

Teoretyczna i praktyczna analiza problemu stymulacji kadr w przedsiębiorstwach wykazała, że ​​proces utraty zainteresowania pracą pracownika, niedostrzegalnej dla niedoświadczonego oka, jego bierności niesie ze sobą takie negatywne skutki, jak rotacja personelu, niska wydajność pracy, wzrost konfliktu w zespole itp. Przywódca nagle odkrywa, że ​​musi zagłębiać się we wszystkie szczegóły każdej sprawy prowadzonej przez podwładnych, którzy z kolei nie wykazują najmniejszej inicjatywy. Sprawność organizacji spada jako całość.

W niniejszej pracy zidentyfikowaliśmy następujące główne bodźce i kryteria motywujące do aktywności zawodowej:

Każde stymulujące działanie musi być starannie przygotowane, a przede wszystkim przez tych, którzy wymagają działania od innych;

Ważne jest, aby ludzie doświadczali radości pracy, byli odpowiedzialni za wyniki, osobiście angażowali się w pracę z ludźmi, aby ich działania były dla kogoś szczególnie ważne;

Każdy w swoim miejscu pracy jest wezwany do pokazania, do czego jest zdolny;

Każda osoba stara się wyrazić siebie w pracy, poznać siebie w jej wynikach, otrzymać prawdziwy dowód na to, że jest w stanie robić pożyteczne rzeczy, które powinny być związane z imieniem jego twórcy;

Ważne jest zainteresowanie postawami ludzi wobec potencjalnej poprawy ich warunków pracy;

Każdy pracownik powinien mieć możliwość oceny swojego znaczenia w zespole;

Osiągając cel, który pracownik sobie wyznaczył lub w którego sformułowaniu brał udział, wykaże znacznie więcej energii;

Dobrzy pracownicy mają pełne prawo do materialnego i moralnego uznania;

Pracownicy muszą mieć swobodny, niezakłócony dostęp do wszystkich niezbędnych informacji;

Wszelkie poważne decyzje dotyczące zmian w pracy pracowników powinny być podejmowane przy ich bezpośrednim udziale, w oparciu o ich wiedzę i doświadczenie, z uwzględnieniem zajmowanego stanowiska;

Samokontrola: musi towarzyszyć wszelkim działaniom pracownika;

Pracownicy powinni mieć możliwość ciągłego zdobywania nowej wiedzy i umiejętności w procesie pracy;

Zawsze należy zachęcać do inicjatywy, a nie starać się wycisnąć z pracowników wszystko, do czego są zdolni;

Ważne jest, aby pracownicy stale dostarczali informacji o wynikach i jakości swojej działalności zawodowej;

Każdy pracownik powinien być swoim własnym szefem, kiedy tylko jest to możliwe.

Dobrze zaprojektowana praca powinna tworzyć wewnętrzną motywację, poczucie osobistego wkładu w produkty. Człowiek jest istotą społeczną, co oznacza, że ​​poczucie przynależności może wywołać w nim głęboką satysfakcję psychiczną, a także pozwala mu realizować się jako osoba.

Analiza wykazała również, że każde przedsiębiorstwo powinno samodzielnie opracować system stymulowania i motywowania personelu, który dokładnie odpowiadałby jego celom i celom. Pomimo obfitości różnych teorii, nie można jeszcze mieć nadziei na pojawienie się absolutnie obiektywnych metod oceny działania tak złożonego obiektu, jakim jest osoba.

Artykuł ten analizuje doświadczenia w organizowaniu systemu zachęt i motywacji personelu w JSC „Petro-Kholod”. Firma pomyślnie się rozwija, stawiając na efektywne zarządzanie personelem. Motywowanie do pracy realizowane jest w całym spektrum potrzeb pracowników. W październiku 2002 roku SA "Petro-Holod" otrzymała w Paryżu międzynarodową nagrodę, ustanowioną przez redakcję grupy wydawniczej "Food and Drinks", jako najdynamiczniej rozwijające się przedsiębiorstwo.

Firma zatrudnia 939 osób. Liczba pracowników w przedsiębiorstwie stale rośnie w ciągu ostatnich 8 lat, praktycznie nie ma rotacji personelu.

Pozwala to wnioskować, że skuteczne motywowanie i pobudzanie do pracy może przynieść efekt nie tylko w krajach dobrze prosperujących gospodarczo. Orientacja na czynnik ludzki daje przekonujące rezultaty w gospodarce przejściowej.

Jednocześnie należy pamiętać, że w każdym przypadku skuteczny system motywacyjny dla personelu przedsiębiorstwa musi spełniać takie zasady, jak:

Złożoność;

Konsystencja;

Rozporządzenie;

Specjalizacja;

Stabilność;

Celowa twórczość.

Przestrzegając tych zasad, kierownictwo niemal każdego przedsiębiorstwa jest w stanie stworzyć skuteczny system stymulowania pracy swoich pracowników.

Bibliografia

1. Biryuk A. Jak motywować pracowników do efektywnej stałej pracy // Biznes bez problemów - Personel -2002. - Nr 5.
2. Bożowicz LI Wybrane prace psychologiczne: Problemy kształtowania się osobowości / wyd. DI Feldstein.-M .: Int. Akademia Pedagogiczna, 1995.
3. Borisova E. Indywidualne podejście do motywacji pracowników (Na podstawie materiałów z konferencji „Zarządzanie przedsiębiorstwem: system motywacji personelu”)//Personnel-MIKS.-2002.-Nr 2.
4. Brentano L. Doświadczenie w teorii potrzeb, Kazań, 1921.
5. Werth N. Historia Rosji. 1900-1991 - M., 2000.
6. Galenko V.P., Strakhova O.A., Faybushevich S.I. Zarządzanie personelem i efektywność przedsiębiorstwa - M .: Finanse i statystyki, 1998.
7. Daft R. Management.-St.Petersburg: Peter, 2002.
8. Zasławski I. Do charakterystyki pracy współczesnej Rosji. Esej o polityce społecznej i pracy.// Ekspert.- 1997.- nr 10.
9. Ilyin EP Motywacja i motywy. Petersburg: Peter, 2002.
10. Kowalow VI Motywy zachowania i działania.-M., 1988.
11. Leontiew DA Świat życia człowieka i problem potrzeb //Psychological Journal.-1992.-No.2.
12. Lorenz K. Agresja.-M., 1994.
13. Magun V.S. Potrzeby i psychologia społecznej aktywności jednostki.-L., 1983.
14. Magun V. Wartości pracy ludności rosyjskiej // Zagadnienia ekonomii.-1995.-№ 1.
15. Masłow A. Motywacja i osobowość - St.Petersburg: Eurazja, 1999.
16. Motywacja personelu.//Kwestie ekonomiczne, - 1996, - nr 2. s. 76-91.
17. Ovsyanko DV Podstawy zarządzania. Osada edukacyjna - Petersburg: Uniwersytet Państwowy w Petersburgu, 1999.
18. Ouchi UG Metody organizacji produkcji: podejście japońskie i amerykańskie. - M.: Ekonomia, - 1993.
19. Płatonow KK Struktura i rozwój osobowości.-M.: Science, 1986.
20. Psychologia Podręcznik dla uczelni ekonomicznych / Pod ogółem. pod redakcją V.N. Druzhinina - St.Petersburg: Peter, 2002.
21. Sorokin P. Głód i ideologia społeczeństwa. Kwintesencja.-M., 1990.
22. Febles M. Teorie motywacji w psychologii zagranicznej i sowieckiej. diss..-M., 1977.
23. Fromm E. Ucieczka od wolności.-M., 1998.
24. Hekhauzen H. Motywacja i aktywność. M., 1986.
25. Tsvetaev V. Motywacja pracy najemnej w różnych sytuacjach //Personal-MIKS.-2002.-№ 3(10).
26. Jakub P.M. Psychologiczne problemy motywacji ludzkich zachowań.-M., 1969

Aneks 1

KWESTIONARIUSZ

Prosimy Cię o odpowiedź na szereg pytań związanych z Twoją pracą. Porównanie Twoich odpowiedzi z opiniami innych pracowników pozwoli Ci wyciągnąć właściwe wnioski na temat organizacji Twojej pracy i jej wynagradzania. Ale to oczywiście zależy od szczerości, dokładności i kompletności twoich odpowiedzi. Prosimy pamiętać, że opinia każdej osoby z osobna nie zostanie upubliczniona.

Twoje możliwe odpowiedzi są w większości przypadków wydrukowane na kwestionariuszu. Musisz podkreślić te punkty, które wyrażają Twoją opinię. Jeśli odpowiedź nie jest wydrukowana lub żadna z wydrukowanych odpowiedzi Ci nie odpowiada, napisz odpowiedź samodzielnie. Zanim odpowiesz na pytanie, uważnie przeczytaj wszystkie możliwe odpowiedzi.

Borisova E. Indywidualne podejście do motywacji pracowników (Na podstawie materiałów z konferencji „Zarządzanie przedsiębiorstwem: system motywacji personelu”)//Personnel-MIKS.-2002.-Nr 2.

Shchukin V. „Pole problemowe”, czyli dlaczego reprezentacje motywacyjne menedżerów i pracowników nie pasują / / Man and Labour. -2001. - nr 6.