Warunki kwalifikowania pozycji dominującej podmiotu gospodarczego na rynku rosyjskim

Pozycja konkurencyjna organizacji, określona stosunkiem jej udziału w rynku do udziałów w rynku konkurentów, ma istotny wpływ na charakter pracy marketingowej.

Duży udział rynkowy firmy stwarza możliwości dominacji na rynku. Mimo że wykorzystywanie pozycji dominującej jest tłumione przez ustawodawstwo antymonopolowe (tabela 3.1), nie da się wyeliminować nierówności organizacji działających na samym rynku. Będzie istnieć na równych warunkach i na takich samych zasadach prowadzenia działalności gospodarczej.

Tabela 3.1 Udział przedsiębiorstwa w rynku (D) Charakterystyka pozycji przedsiębiorstwa na rynku T D > 65% przedsiębiorstwo nie dominuje na rynku tego produktu

pozycja dominująca przedsiębiorstwa musi zostać udowodniona przez SCAP lub jego administrację terytorialną

przedsiębiorstwo jest wyraźnie uznawane za dominujące na rynku, chyba że samo przedsiębiorstwo udowodni inaczej.Silne i potężne firmy posiadające duży udział w rynku mają zdolność wywierania presji na rynku poprzez dyskryminację cenową, zdobywanie sieci sprzedaży produktów, zawieranie kontraktów na wyłączność dostawa komponentów i innych środków. Arsenał podmiotów zewnętrznych mających minimalne udziały w rynku jest znacznie węższy. Niemniej jednak mają także szansę zorganizować swoją działalność w taki sposób, aby wykorzystać cechy otoczenia konkurencyjnego do opracowania najskuteczniejszych metod i środków marketingu.

Obcy rynek. Głównym zadaniem jest odkrycie źródeł sytuacji kryzysowej i zaproponowanie metod jej jak najszybszego przezwyciężenia. Należy postawić diagnozę: co leży u podstaw pogłębiającej się sytuacji kryzysowej? czy firmę da się uratować? co trzeba zmienić? Stosowane są następujące obszary normalizacji biznesu, które wyznaczają podstawowe cele marketingu.

Radykalna reorganizacja firmy i jej pozycjonowania na rynku poprzez rewizję podstawowych strategii konkurencyjnych. Zazwyczaj udana reorganizacja opiera się na:

w sprawie przejścia na nowe metody rywalizacji;

audyt środowiska wewnętrznego organizacji w celu znalezienia rezerw marketingowych wspierających przyjętą strategię konkurencji; połączenie z inną spółką;

zmniejszenie asortymentu towarów zgodnie z profilem głównym.

Zwiększanie przychodów poprzez jednoczesne zwiększanie cen i wydatków marketingowych. Wysoka cena zapewnia zysk, a wysiłki promocji sprzedaży utrzymują wielkość sprzedaży. Próby zwiększenia dochodów za pomocą tych środków mają jednak sens, gdy:

popyt charakteryzuje się niską elastycznością cenową; kupujący w większości nie są świadomi produktu, a ci, którzy produkt znają, nie biorą pod uwagę jego ceny;

nie ma możliwości obniżenia kosztów produkcji, a jednocześnie, aby uniknąć dużych strat, należy zapewnić stan równowagi;

Głównym źródłem wzrostu rentowności jest lepsze wykorzystanie mocy produkcyjnych.

Obniżenie kosztów produkcji i sprzedaży, wszechstronne oszczędności. Nacisk na redukcję kosztów jest najskuteczniejszy, gdy ich struktura jest elastyczna i szybko dostosowywalna, a biznes jako całość znajduje się blisko punktu równowagi rynkowej. Redukcję kosztów zapewnia wzmocnienie kontroli nad wykorzystywanymi środkami, wstrzymanie zatrudniania nowych pracowników, modernizacja produkcji w celu zwiększenia produktywności oraz odroczenie dużych inwestycji kapitałowych.

Redukcja majątku staje się podstawą ratowania organizacji poprzez szybki napływ środków finansowych. W tym przypadku najbardziej użytecznym sposobem na pozyskanie środków pieniężnych jest sprzedaż części aktywów organizacji (produkcja i sprzęt, grunty, patenty, zapasy, dochodowe projekty itp.) w celu uzupełnienia kapitału obrotowego lub innych funduszy i przeprowadzenia operacji mających na celu przezwyciężyć sytuację kryzysową. Jednocześnie wstrzymuje się produkcję nierentownych towarów, zamyka się lub sprzedaje stare zakłady produkcyjne, zmniejsza się zatrudnienie, zmniejsza się różnorodność oferowanych usług, a organizacja opuszcza niektóre rynki.

Gdy wymagane jest szybkie działanie lub wprowadzenie nowej kadry zarządzającej i pozostawienie jej swobody we wdrażaniu zmian mających na celu przywrócenie działalności, stosuje się kombinację różnych metod. W praktyce próby oszczędzania, reorganizacji i redukcji aktywów prawie zawsze są wspierane przez podejścia łączone.

Fiasko wysiłków zmierzających do przezwyciężenia sytuacji kryzysowej często wynika z tego, że firmy zbyt długo zwlekają z podjęciem działań; inni nie mają niezbędnych środków i doświadczenia przedsiębiorczego, aby działać w wysoce konkurencyjnych branżach; Często konkurenci okazują się znacznie silniejsi i nie do pokonania w walce o udział w rynku, który firma musi zachować. W tych warunkach szybkie wyjście z biznesu uważane jest za realną alternatywę.

Organizacja posiadająca słabą pozycję konkurencyjną dysponuje szeregiem podstawowych rozwiązań pozwalających przezwyciężyć tę sytuację. W tym zakresie szanse marketingowe oceniane są na podstawie:

praca z tanimi produktami lub stosowanie nowych metod różnicowania;

utrzymanie i utrzymanie wolumenów sprzedaży, udziału w rynku, rentowności i pozycji konkurencyjnej na osiągniętych poziomach;

reinwestycja w przedsiębiorstwo na minimalnym poziomie w celu uzyskania krótkoterminowych zysków i (lub) maksymalizacji krótkoterminowych przepływów pieniężnych.

Analiza dwóch pierwszych możliwości nie nastręcza szczególnych trudności, trzecia zasługuje na bardziej szczegółowe omówienie.

Osiąganie krótkoterminowych zysków kieruje wysiłki organizacji na środkową ścieżkę pomiędzy utrzymaniem dotychczasowej pozycji a samozagładą. Istnieje wiele wskaźników wskazujących, kiedy firma powinna zwrócić uwagę na tę alternatywę: 1)

spółka działa na nasyconym lub stagnacyjnym rynku i jej długoterminowe perspektywy rozwoju są nieatrakcyjne; 2)

przedsiębiorstwo zajmuje niewielki udział w rynku, a jego ekspansja jest zbyt kosztowna lub niewystarczająco opłacalna; organizacja ma wystarczający udział w rynku, którego utrzymanie wymaga dużych środków; 3)

słabe perspektywy zysku ze względu na wewnętrzne cechy i warunki działania organizacji; 4)

spadek aktywności marketingowej nie prowadzi od razu do spadku efektywności sprzedaży i ogólnego pogorszenia pozycji rynkowej; 5)

organizacja ma możliwość przeniesienia zasobów do bardziej obiecujących obszarów; 6)

dana działalność nie jest rdzeniem organizacji.

Kolejność wdrażania tej alternatywy jest następująca: kapitał obrotowy zostaje zredukowany do minimalnego poziomu, podjęte zostaną rygorystyczne działania mające na celu redukcję kosztów, ograniczone zostaną inwestycje kapitałowe w nowy sprzęt, cena produktów nieznacznie wzrośnie przy jednoczesnym obniżeniu kosztów promocji towarów . Celem jest maksymalizacja przepływu środków ze źródeł krótkoterminowych i wykorzystanie ich w procesie dywersyfikacji w kierunku produkcji innych dóbr.

W tej sytuacji sprzedaż zazwyczaj spada, koszty są cięte, a zyski powoli maleją.

W idealnym przypadku wielkość sprzedaży i udział w rynku nie powinny spadać, przynajmniej po raz pierwszy. Jeżeli przedsiębiorstwo nie może być rentowne i/lub generować przepływów pieniężnych po osiągnięciu minimalnego poziomu popytu, zostaje zlikwidowane.

Organizacja o silnej pozycji konkurencyjnej. Prawie w każdej branży działają potężne organizacje, które chcą radykalnie poprawić swoją pozycję na rynku. Próba zostania liderem kosztowym dla takich organizacji jest możliwa tylko wtedy, gdy jeden z liderów rynku nie będzie już stosował tej strategii. W przypadkach, gdy korzyści skali są niewielkie, a kontrola dużego udziału w rynku nie zapewnia korzyści kosztowych, praktyczny wybór priorytetów marketingowych sprowadza się do następujących kwestii.

Szukaj niezajętej niszy. Organizacja poszukuje „swoich” konsumentów i kultywuje dla nich specjalną politykę marketingową, z której nie korzysta konkurencja. Zasada stojąca za tym podejściem jest taka

Koncentrowanie wysiłków na tym, czym nie interesują się liderzy branży. Dlatego efektem analizy otoczenia marketingowego powinna być identyfikacja niszy rynkowej, która ma wystarczającą wielkość i możliwości zysku, określony potencjał wzrostu, odpowiada organizacji pod względem jej możliwości i doświadczenia, a jednocześnie pozostaje poza sferą zainteresowań wiodących firm.

Dopasowanie do konkretnej grupy konsumentów. W tym przypadku wysiłki marketingowe mają na celu jedynie znalezienie kilku, starannie wybranych segmentów rynku według schematu produkt-konsument. W przeciwieństwie do prób przyciągnięcia uwagi wszystkich grup klientów poprzez produkcję szerokiej gamy produktów odpowiadających różnym potrzebom i spełniających różne funkcje, nacisk kładziony jest na te obszary rynku, w których organizacja może rozwijać specjalne działania, które są wysoko cenione przez konsumentów.

Tworzenie lepszego produktu. Konieczne jest znalezienie kombinacji strategii różnicowania i segmentacji, która pozwoli na stworzenie produktu wysokiej jakości dla określonych grup klientów. Jednocześnie wysiłki analizy sprzedaży skupiają się na konsumentach ceniących jakość i wygląd. Doskonały kunszt, prestiżowa jakość, ciągłe doskonalenie i ścisła współpraca z konsumentami w celu stworzenia „idealnego” produktu to czynniki leżące u podstaw tego podejścia.

Podążanie za liderem. O ile organizacja nie ma na celu odciągnięcia klientów od wiodących firm i zdobycia większego udziału w rynku, nacisk kładziony jest na wykorzystanie zasobów wewnętrznych i doświadczenia menedżerskiego w celu naśladowania działań liderów. Zwykle nie powoduje to agresywnej reakcji ze strony konkurentów.

Przechwytywanie małych firm – polityka wzrostu kosztem małych konkurentów – wymaga zidentyfikowania sposobów bezpośredniego wchłonięcia (przejęcia) małych firm w celu zorganizowania produkcji na bardziej konkurencyjną skalę lub zwiększenia sprzedaży poprzez osłabienie konkurentów. Obydwa podejścia wymagają gromadzenia środków i przygotowania specjalnych technik przeciwdziałających reakcji konkurencji.

Tworzenie wyróżniającego wizerunku ma na celu rozwinięcie korzyści wynikających ze strategii różnicowania produktów poprzez stworzenie zapadającego w pamięć, atrakcyjnego wizerunku organizacji wśród konsumentów. Przedmiotem działalności jest obniżanie cen poprzez cięcie kosztów, tworzenie prestiżowej jakości połączonej z niską ceną, lepszą obsługę, projektowanie unikalnych cech produktów, usprawnianie funkcjonowania kanałów dystrybucji, wiodąca pozycja w zakresie innowacji czy nietypowej reklamy.

Lider na rynku. Ponieważ lider ma sprawdzoną strategię i dobrze znaną reputację, główne pytanie sprowadza się do tego, w jaki sposób organizacja utrzyma i poprawi swoją pozycję. W tym celu oceniane są możliwości lidera w trzech strategicznych obszarach działalności.

Kontynuacja polityki ofensywnej. Czy lider ma wystarczające zasoby, aby kontynuować innowacje w zakresie redukcji kosztów lub różnicowania produktów, obsługi konsumentów i doskonalenia systemu sprzedaży? W jakim stopniu standardy zachowań ustalone przez lidera są akceptowalne dla innych organizacji w branży? Czy możliwa jest reorientacja strategii, aby utrzymać ofensywną politykę lidera? Jakie nowe metody i techniki konkurencji mogą wzmocnić ofensywę wobec konkurentów (czy w szczególności istnieją możliwości obniżenia kosztów konsumenckich poprzez przejście z zakupu towarów konkurencji na produkty organizacji wiodącej)?

Zapisywanie aktualnych pozycji. Głównym zadaniem jest ustalenie, w jaki sposób lider powinien unikać sytuacji podważających do niego zaufanie (jeśli udział w rynku osiąga rozmiary monopolistyczne) lub utrzymywać osiągnięty poziom rentowności i wielkości zysków (jeśli długoterminowe perspektywy branży nie są zbyt atrakcyjny).

Ponieważ potężnym środkiem utrzymania dotychczasowej pozycji lidera jest stworzenie warunków utrudniających reakcję konkurentom, określa się potencjalne możliwości lidera branży:

w ustanawianiu poważnych „barier wejścia” do branży (dla nowo tworzonych organizacji);

utrzymanie rozsądnych i atrakcyjnych jakościowo cen;

poprawa obsługi klienta;

inwestowanie wystarczających środków w celu utrzymania konkurencyjnych kosztów produkcji i postępu technologicznego produkcji;

utrzymanie udziału w rynku i zapobieganie jego zmniejszeniu;

kierowanie wolnych zasobów pieniężnych w opłacalną produkcję.

Konfrontacja z konkurentami. Ustalono, jak ostro i jak szybko lider musi zaprzestać wszelkich działań mających na celu ingerencję w jego sferę lub naruszenie ustalonych niepisanych zasad biznesowych. Jednocześnie oceniane są możliwości organizacji wiodącej:

prowadzić zakrojone na szeroką skalę, bezkompromisowe kampanie odwetowe w przypadku, gdy konkurenci będą próbowali zwiększyć swoje udziały w rynku, np. poprzez obniżki cen;

organizować korzystne oferty dla dostawców i konsumentów;

„przypominać” agresywnym firmom, jak „podążać” za liderem, w tym w razie potrzeby wywierać presję na dystrybutorów tych firm, dyskredytować niskiej jakości produkty konkurencji, próby zwabienia wykwalifikowanego personelu itp. Pytania testowe do rozdziału 3.1 1 .

Jaka jest istota marketingu? W jaki sposób cele, zasady i funkcje marketingu są ze sobą powiązane? 2.

Jak czynniki otoczenia marketingowego wpływają na działalność organizacji? 3.

Po co opracowywany jest plan marketingowy i w jaki sposób odzwierciedla on zintegrowane podejście do marketingu? 4.

Dlaczego marketing powinien skupiać się na zdobywaniu przewagi konkurencyjnej? 5.

Jakie są sposoby na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej? 6.

Jakie są obecne priorytety marketingowe? 7.

Czym różnią się zadania marketingowe w warunkach różnej dynamiki popytu? 8.

W jaki sposób pozycja konkurencyjna organizacji jest powiązana z jej działaniami marketingowymi?

Każdy rynek, niezależnie od jego specyfiki, opiera się na czterech podstawowych elementach: cenie, popycie, podaży i konkurencji. Na współczesnych rynkach konkurencja jest normą i z roku na rok staje się coraz bardziej intensywna. Wiele firm amerykańskich, europejskich i japońskich organizuje swoją produkcję w krajach o niedrogich zasobach, licząc na eksport stosunkowo tanich produktów. Ponadto Internet znacznie ułatwia wejście na rynek nowym typom konkurentów, przyczyniając się do znacznego wzrostu intensywności konkurencji na wielu rynkach w różnych branżach.

Konkurencja jest dziś siłą napędową rozwoju podmiotów i przedmiotów zarządzania, społeczeństwa jako całości i gospodarki rynkowej kraju.

Teorię konkurencji po raz pierwszy podsumował słynny ekonomista Adam Smith w swojej pracy „An Inquiry to the Nature and Cause of the Wealth of Nations”. Konkurencja to „niewidzialna ręka”, która reguluje całą ekonomię społeczną.

W literaturze ekonomicznej spotyka się różne definicje konkurencji:

Konkurs(od łac. zgodzić się„zderzać się”, „konkurować”) - walka, rywalizacja w dowolnym obszarze w celu uzyskania korzyści.

Konkurs- ekonomiczny proces interakcji, wzajemnych powiązań i walki pomiędzy przedsiębiorstwami działającymi na rynku w celu zapewnienia lepszych możliwości marketingu swoich produktów i zaspokojenia różnorodnych potrzeb klientów.

Konkurs-- konkurencja pomiędzy uczestnikami rynku o najlepsze warunki i rezultaty działalności komercyjnej.

Konkurencja jest naturalną cechą rynku, na którym spotykają się izolowani producenci towarów i zderzają się ich interesy związane ze sprzedażą towarów lub świadczeniem usług tym samym konsumentom. Sukcesy w walce na rynku, choćby znikome, są zawsze skutkiem naruszenia interesów innych konkurentów. W najbardziej ogólnej formie konkurencja odnosi się do rywalizacji w dowolnej dziedzinie pomiędzy jednostkami (konkurentami) zainteresowanymi tym samym celem.

W mechanizmie konkurencji należy wyróżnić dwa aspekty: obiektywny i subiektywny. W aspekcie obiektywnym konkurencja pełni rolę prawa wyrażającego istotne, powtarzające się, trwałe związki przyczynowo-skutkowe pomiędzy uczestnikami rynku w procesie ich rywalizacji oraz walki o przetrwanie i dobrobyt gospodarczy. W aspekcie podmiotowym mechanizm konkurencji jest wojną gospodarczą wszystkich ze wszystkimi, wojną, w której wszyscy uczestnicy relacji rynkowych działają i bronią swoich interesów.

W marketingu funkcjonuje model 5 sił konkurencyjnych Portera.

Każda siła w modelu Michaela Portera reprezentuje inny poziom konkurencyjności produktu:

Siła przetargowa kupujących. Kupujący mogą wpływać na konkurencyjność produktu firmy na rynku, gdyż tak naprawdę są konsumentami gotowego produktu i poprzez zaspokajanie swoich potrzeb zapewniają istnienie rynku. Opracowując strategię, firma musi wybrać tych nabywców, którzy mają najmniejszy wpływ na rynek.

Konsumenci mogą zaostrzyć konkurencję, stawiając wyższe wymagania co do jakości towarów i poziomu usług oraz wywierając presję na poziom cen. Wyższe wymagania wobec gotowego produktu wymuszają na producentach działających w branży poprawę jakości wytwarzanego produktu poprzez zwiększenie kosztów (wyższa jakość surowców, dodatkowe warunki obsługi itp.), a w konsekwencji obniżenie poziomu zysków.

• · siła przetargowa dostawców. Dostawcy mogą wpływać na konkurencyjność produktu firmy na rynku, gdyż są właścicielami zasobów do produkcji wyrobów przemysłowych. Rosnące ceny surowców i zawieranie transakcji na niekorzystnych dla spółki warunkach powodują wzrost kosztów wyrobów gotowych i wzrost kosztów produkcji. Jeżeli nie da się podnieść cen detalicznych wyrobów gotowych na poziomie porównywalnym ze wzrostem surowców, spada rentowność branży ze sprzedaży towarów lub usług.
• · zagrożenie inwazją nowych uczestników. Zazwyczaj nowi gracze wprowadzają na rynek nowe moce produkcyjne, nowe technologie i nowe zasoby, co może być szokiem dla branży, zmieniać zachowania konsumentów i wyznaczać nowe standardy operacyjne dla istniejących graczy.

Siła wpływu nowych graczy zależy od barier wejścia w branży i szybkości oddziaływania istniejących graczy na rynku. Jeżeli bariery wejścia do branży są wysokie, a poziom sprzeciwu ze strony operatorów zasiedziałych w branży wysoki, wówczas wpływ nowych podmiotów na zyski branży będzie minimalny. Dlatego podczas pracy z nowymi graczami ważne jest prawidłowe budowanie barier wyjścia.

• niebezpieczeństwo pojawienia się dóbr substytucyjnych.
• · poziom konkurencji lub konkurencja wewnątrzsektorowa.

Dobra substytucyjne (lub dobra substytucyjne) ograniczają potencjał rynku do wzrostu cen. Zazwyczaj produkty substytucyjne wpływają na ustalenie górnej granicy cen rynkowych, co w obliczu rosnących kosztów produkcji i surowców zmniejsza rentowność przedsiębiorstw. Dopóki uczestnicy rynku nie będą w stanie poprawić jakości produktów i odróżnić swoich produktów od produktów substytucyjnych, branża będzie odnotowywać niskie zyski i ograniczony wzrost rynku.

Analiza konkurencyjna branży według Michaela Portera pomaga określić intensywność i nasilenie sił konkurencyjnych w branży, znaleźć pozycję, w której przedsiębiorstwo będzie maksymalnie chronione przed wpływem sił konkurencyjnych i będzie mogło ze swojej strony aby na nie wpłynąć. Złota zasada teorii pięciu sił konkurencji Michaela Portera jest następująca: im słabszy wpływ sił konkurencji, tym większe możliwości uzyskania przez firmę wysokich zysków w branży. I odwrotnie, im większy wpływ sił konkurencyjnych, tym większe prawdopodobieństwo, że żadna firma nie będzie w stanie zapewnić wysokiego zwrotu z inwestycji. A o średniej rentowności branży decydują najbardziej wpływowe siły konkurencyjne.

W teorii ekonomii wyróżnia się różne rodzaje, formy i metody konkurencji. Według podmiotów stosunków konkurencyjnych istnieje konkurencja między producentami, kupującymi, sprzedawcami, między kupującymi i sprzedającymi itp.

Za nieuczciwą lub nieuczciwą konkurencję uważa się wykorzystywanie przez konkurentów fałszywych oświadczeń, informacji, cudzego znaku towarowego lub inne działania.

Według zastosowanych środków i metod wyróżnia się:

• -cena (konkurencja ceną);
• -pozacenowe (konkurencja oparta na jakości wartości użytkowej).

Konkurencja cenowa sięga czasów konkurencji wolnorynkowej, kiedy na rynku oferowane były nawet jednorodne towary w bardzo zróżnicowanych cenach. Obniżenie cen było podstawą, dzięki której przemysłowiec (kupiec) wyróżnił swój produkt, przyciągnął uwagę i ostatecznie zdobył pożądany udział w rynku.

We współczesnym świecie konkurencja cenowa straciła na znaczeniu na rzecz pozacenowych metod konkurencji. Nie oznacza to oczywiście, że „wojna cenowa” nie jest stosowana na współczesnym rynku – ona istnieje, choć nie zawsze w formie jednoznacznej. Faktem jest, że „otwarta wojna cenowa jest możliwa tylko do czasu wyczerpania się przez firmę rezerw na obniżenie kosztów towarów. Ogólnie rzecz biorąc, otwarta konkurencja cenowa prowadzi do spadku marży zysku, pogorszenia kondycji finansowej przedsiębiorstw i, w miarę w konsekwencji firmy unikają prowadzenia konkurencji cenowej w formie otwartej.

Obecnie jest zwykle stosowany w następujących przypadkach:

• - firm outsiderów w walce z monopolami, z którymi w sferze konkurencji pozacenowej outsiderzy nie mają ani siły, ani możliwości;
• - penetracja rynków z nowymi produktami;
• - wzmocnienie pozycji w przypadku nagłego pogłębienia się problemu sprzedażowego.

Przy ukrytej konkurencji cenowej firmy wprowadzają nowy produkt o znacznie ulepszonych właściwościach konsumenckich i nieproporcjonalnie mało podnoszą cenę.

Konkurencja pozacenowa podkreśla wyższą wartość konsumencką produktu niż konkurencja (firmy produkują towary wyższej jakości, bardziej niezawodne, zapewniają niższą cenę konsumpcyjną i mają bardziej nowoczesny design). Skutecznszą i nowocześniejszą formą konkurencji jest walka o jakość oferowanego na rynku produktu. Wejście na rynek produktów o wyższej jakości lub nowej wartości użytkowej utrudnia konkurentowi reakcję, gdyż „Kształcenie” jakości przechodzi długi cykl, zaczynając od gromadzenia informacji ekonomicznych, naukowych i technicznych.

Konkurencję można podzielić na konkurencję uczciwą i konkurencję nieuczciwą.

Główne metody uczciwej konkurencji to:

• - poprawa jakości produktów
• - obniżka cen („wojna cenowa”)
• - reklama
• - rozwój obsługi przed- i posprzedażowej
• - tworzenie nowych towarów i usług z wykorzystaniem osiągnięć rewolucji naukowo-technicznej itp.

Do głównych metod nieuczciwej konkurencji zalicza się:

• - gospodarcze (szpiegostwo przemysłowe)
• - podrabianie produktów konkurencji
• - przekupstwo i szantaż
• - oszukiwanie konsumentów
• - oszustwa związane z raportowaniem biznesowym
• - oszustwa walutowe
• - ukrywanie wad itp.

Do tego można dodać szpiegostwo naukowo-techniczne, bo... każdy rozwój naukowo-techniczny jest źródłem zysku tylko wtedy, gdy znajdzie zastosowanie w praktyce, tj. gdy pomysły naukowo-techniczne są wdrażane do produkcji w postaci określonych towarów lub nowych technologii.

Wśród głównych form konkurencji zwyczajowo wyróżnia się konkurencję wewnątrzgałęziową i międzybranżową. Konkurencja wewnątrzgałęziowa to konkurencja pomiędzy producentami towarów z tej samej branży, podczas której przedsiębiorstwa o wyższej niż przeciętna wydajności pracy uzyskują dodatkowe zyski, podczas gdy przedsiębiorstwa zacofane technicznie i organizacyjnie, wręcz przeciwnie, tracą część indywidualnej wartości wytwarzanych przez siebie dóbr i odchodzą. bankrut.

Konkurencja międzybranżowa to konkurencja pomiędzy przedsiębiorstwami z różnych branż. Wyraża się ona w przepływie kapitału z branż o niskiej stopie zysku do gałęzi o wysokim udziale zysku.

W marketingu wyróżnia się trzy formy konkurencji: funkcjonalną, specyficzną i przedmiotową.

Konkurencja funkcjonalna powstaje w związku z tym, że każdą potrzebę można zaspokoić na różne sposoby, na przykład w celach turystycznych potrzebne są łodzie, rowery, samochody itp. Produkty te zatem funkcjonalnie ze sobą konkurują.

Specyficzna konkurencja powstaje w wyniku obecności towarów przeznaczonych do tego samego celu, ale różniących się pewnymi istotnymi cechami (na przykład różne rodzaje drukarek - laserowe, atramentowe, igłowe).

Konkurencja przedmiotowa powstaje w wyniku wypuszczenia na rynek identycznych towarów, różniących się jedynie wykonaniem (na przykład radia, samochody).

Funkcje konkurencji:

• 1. Regulacyjne - konkurencja określa strukturę i wielkość produkcji w społeczeństwie, zapewniając w ten sposób maksymalny poziom dobrobytu.
• 2. Funkcja alokacji zasobów (alokacja) – w wyniku konkurencji zasoby gospodarcze koncentrują się tam, gdzie można je wykorzystać z maksymalną efektywnością.
• 3. Innowacyjność – konkurencja wymusza na producentach wprowadzanie wydajniejszych technologii i wdrażanie innowacji.
• 4. Dystrybutywny – konkurencja rozdziela powstałą własność. Większe dochody osiągają ci, którzy posiadają bardziej wydajne i wysokiej jakości czynniki produkcji (zasoby naturalne, wiedza, umiejętności, kapitał rzeczowy).

Metody oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa przedstawiono w załączniku A.

Jedną z metod określania konkurencyjności przedsiębiorstwa jest analiza SWOT.

Rysunek 1.1 – Macierz analizy SWOT.

Opisuje główne pozytywne i negatywne oddziaływania czynników środowiskowych w postaci szans i zagrożeń oraz wynik wewnętrznego audytu marketingowego w postaci mocnych i słabych stron.

SWOT to skrót od słów Strength, Weakness, Opportunities, Threats.

Siła – siła, mocne strony przedsiębiorstwa – coś, w czym odniosło sukces lub jakaś cecha, która zapewnia dodatkowe możliwości i przewagę nad konkurencją. Siłą może być istniejące doświadczenie, dostęp do unikalnych zasobów, obecność zaawansowanej technologii i nowoczesnego sprzętu, wysoko wykwalifikowana kadra, wysoka świadomość marki, niskie koszty produkcji i wykorzystanie bardziej rentownych kanałów dystrybucji.

Słabość to słabość, słabości danego przedsiębiorstwa – brak czegoś ważnego dla jego funkcjonowania lub coś, co nie odniosło jeszcze sukcesu na tle innych firm i stawia je na niekorzystnej pozycji. Przykładowe słabości to zbyt wąski asortyment produktów, zła reputacja firmy na rynku, brak finansowania, niski poziom usług itp.42

Szanse to sprzyjające okoliczności, które przedsiębiorstwo może wykorzystać w celu uzyskania przewagi. Przykładami możliwości rynkowych są: pogorszenie pozycji konkurentów, gwałtowny wzrost popytu, pojawienie się nowych technologii produkcji, wzrost poziomu dochodów itp.

Szanse z punktu widzenia analizy SWOT to nie wszystkie możliwości, które istnieją na rynku, a jedynie te, z których dane przedsiębiorstwo może skorzystać.

Zagrożenia to zagrożenia, zdarzenia, których wystąpienie może mieć niekorzystny wpływ na realizację strategii przedsiębiorstwa. Przykłady zagrożeń rynkowych: wejście na rynek nowych konkurentów, rosnące podatki, zmiana gustów konsumentów, spadek liczby urodzeń itp.

Aby ocenić szanse, stosuje się metodę umieszczania każdej konkretnej szansy na matrycy szans.

Tabela 1.1 – Matryca możliwości

Możliwości mieszczące się w polach „BC”, „VU” i „SS” mają ogromne znaczenie dla przedsiębiorstwa i zdecydowanie należy je wykorzystać. Szanse mieszczące się w polach „SM”, „NU” i „NM” praktycznie nie są godne uwagi.

Podobna matryca jest tworzona w celu oceny zagrożeń. Zagrożenia mieszczące się w obszarach „VR”, „VC” i „SR” stanowią bardzo duże zagrożenie dla przedsiębiorstwa i wymagają natychmiastowej i obowiązkowej eliminacji. Zagrożenia mieszczące się w polach „VT”, „SC” i „NR” powinny również znaleźć się w polu widzenia wyższej kadry kierowniczej i zostać w trybie priorytetowym wyeliminowane. W przypadku zagrożeń zlokalizowanych w polach „NK”, „ST” i „VL” wymagane jest ostrożne i odpowiedzialne podejście do ich eliminacji.

Tabela 1.2 – Macierz zagrożeń

Kolejnym etapem analizy jest identyfikacja mocnych i słabych stron, które można również przedstawić w formie tabelarycznej, wskazując wyniki dla firmy i jej konkurentów.

Efektem SWOT jest opracowanie rozwiązań na przecięciu zidentyfikowanych czynników.

W odniesieniu do par „Mocne strony – Szanse” należy opracować strategię wykorzystania mocnych stron przedsiębiorstwa w celu wykorzystania szans, które pojawiły się w otoczeniu zewnętrznym. Dla par „Słabe strony – Szanse” strategia powinna być skonstruowana w taki sposób, aby w związku z pojawiającymi się szansami podejmowana była próba przezwyciężenia słabości istniejących w przedsiębiorstwie.

W przypadku par Mocne strony – Zagrożenia strategia powinna polegać na wykorzystaniu mocnych stron przedsiębiorstwa do eliminacji zagrożeń.

I wreszcie dla par „Słabe strony – Zagrożenia” przedsiębiorstwo musi opracować strategię, która pozwoli mu pozbyć się słabych stron, a także spróbować zapobiec zbliżającemu się zagrożeniu.

Można stwierdzić, że konkurencja jest dziś siłą napędową rozwoju podmiotów i przedmiotów zarządzania, społeczeństwa jako całości i gospodarki rynkowej kraju.

W najbardziej ogólnej formie konkurencja odnosi się do rywalizacji w dowolnej dziedzinie pomiędzy jednostkami (konkurentami) zainteresowanymi tym samym celem.

W marketingu konkurencja rozumiana jest jako rywalizacja podmiotów relacji rynkowych o najlepsze warunki i wyniki działań handlowych.

Model 5 Sił Konkurencyjnych Portera uwzględnia takie czynniki, jak siła przetargowa nabywców i dostawców, zagrożenie wejściem na rynek nowych podmiotów, zagrożenie produktami substytucyjnymi, poziom konkurencji czy konkurencja wewnątrzgałęziowa.

Wyróżnia się różne rodzaje konkurencji: uczciwa i nieuczciwa, cenowo-cenowa, funkcjonalna, rodzajowa, przedmiotowa, wewnątrzbranżowa i międzybranżowa.

Rola konkurencji na współczesnych rynkach jest z pewnością istotna, pełni ona funkcję regulacyjną, funkcję alokacji zasobów, sprzyja innowacyjności, a także pełni funkcję dystrybucyjną.

Jedną z metod oceny sytuacji konkurencyjnej jest analiza SWOT. Opisuje główne pozytywne i negatywne oddziaływania czynników środowiskowych w postaci szans i zagrożeń oraz wynik wewnętrznego audytu marketingowego w postaci mocnych i słabych stron. Za jego pomocą można określić strategię rozwoju przedsiębiorstwa na rynku.

Zarządzanie strategiczne: podręcznik Łapygin Jurij Nikołajewicz

8.4. Siła pozycji konkurencyjnej

Do oceny sytuacji potrzebne są odpowiedzi na szereg pytań: czy pozycja konkurencyjna firmy ulegnie wzmocnieniu, czy osłabieniu przy zachowaniu aktualnie stosowanej strategii, jaką pozycję zajmuje firma pod względem głównych kluczowych czynników sukcesu na tle konkurentów oraz czy firma ma (jeśli tak, to dlaczego) przewagę konkurencyjną lub jest z tego punktu widzenia w korzystnej sytuacji? Ilościowe oceny siły konkurencyjnej pokazują słabe i mocne pozycje przedsiębiorstwa, a także pozwalają na trafną ocenę zdolności przedsiębiorstwa do ochrony swojej pozycji rynkowej.

Strategia konkurencyjna firmy zazwyczaj opiera się na wykorzystaniu mocnych stron konkurencji i wspieraniu słabych. Obszary, które są mocną stroną firmy i słabymi dla konkurencji, są najlepszą podstawą do inicjatyw ofensywnych.

Ocena siły konkurencyjnej i pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa dokonywana jest według następujących parametrów:

Jak mocno firma utrzymuje obecnie swoją pozycję konkurencyjną;

Jakie są perspektywy wzmocnienia lub osłabienia pozycji konkurencyjnej przy utrzymaniu dotychczasowej strategii;

Jakie miejsce zajmuje firma wśród swoich głównych konkurentów?

Czy firma posiada obecnie przewagę konkurencyjną, czy też pozostaje w tyle za swoimi głównymi konkurentami pod względem konkurencyjności?

Jaka jest zdolność firmy do obrony swojej pozycji w kontekście czynników wpływających na branżę, presji konkurencyjnej i oczekiwanych posunięć konkurencji?

Kwantyfikacja jest ważna siła konkurencyjna każdy z kluczowych czynników sukcesu i każdy znaczący wskaźnik siły konkurencyjnej, i porównanie z danymi konkurentów.

Krok 1 - sporządzenie listy kluczowych czynników sukcesu i wskaźników (zwykle 6-10) ich przewag konkurencyjnych (wad);

Krok drugi - ocena firmy i jej konkurentów dla każdego wskaźnika;

Krok 3 – podsumowanie ocen mocnych stron każdego z rywali i obliczenie ostatecznych wskaźników ich siły konkurencyjnej;

Krok 4 – wnioski dotyczące skali i stopnia przewagi lub wady konkurencyjnej oraz identyfikacja obszarów, w których pozycja firmy jest silniejsza lub słabsza.