Odzyskiwanie nierentownych przedsiębiorstw. Ekonomiczne aspekty nierentowności przedsiębiorstwa

24.09.2019

Ministerstwo Edukacji Republiki Białorusi

Miński Instytut Zarządzania

TEST

przedmiot:„Finanse przedsiębiorstwa”

Temat:„Ekonomiczne aspekty nierentowności przedsiębiorstwa”

Ekonomiczne aspekty przedsiębiorstwa przynoszącego straty

Lista wykorzystanych źródeł

mi aspekty ekonomicznenierentowność przedsiębiorstwa

Rosnąca konkurencja i zaostrzające się warunki biznesowe dla krajowych organizacji, zarówno na rynku krajowym, jak i zagranicznym, stawiają przed nimi szczególne wymagania. Tylko efektywnie działająca organizacja komercyjna jest w stanie przetrwać i rozwijać się w warunkach odpowiednio rozwiniętej konkurencji. Głównym wskaźnikiem mierzącym efektywność jest końcowy wynik finansowy działalności. Naturalnie pojawia się pytanie: czym jest wynik finansowy?

Różnicę pomiędzy wpływami ze sprzedaży produktów (robot, usług) bez podatku od wartości dodanej i akcyzy a kosztami wytworzenia sprzedanych produktów (robot, usług) nazywa się zyskiem brutto ze sprzedaży.

Ogólny wynik finansowy (zysk, strata) na dzień bilansowy, zwany także zyskiem bilansowym, uzyskuje się poprzez obliczenie łącznej kwoty wszystkich zysków i wszystkich strat z podstawowej i pobocznej działalności przedsiębiorstwa. Zysk bilansowy obejmuje: zysk (stratę) ze sprzedaży produktów, robót, usług; zysk (strata) ze sprzedaży towarów; zysk (strata) ze sprzedaży rzeczowego kapitału obrotowego i innych aktywów; zysk (strata) ze sprzedaży i innego zbycia środków trwałych; przychody i straty z tytułu różnic kursowych; dochody z papierów wartościowych i innych długoterminowych inwestycji finansowych, w tym inwestycji w majątek innych przedsiębiorstw; wydatki i straty związane z transakcjami finansowymi; dochody (straty) nieoperacyjne.

Tradycyjnie w literaturze ekonomicznej omawiany jest wskaźnik zysku, który odzwierciedla wielkość dodatniego wyniku finansowego, ponieważ Główną motywacją do prowadzenia każdego rodzaju działalności gospodarczej, jej ostatecznym celem jest zwiększenie dobrobytu właścicieli przedsiębiorstwa. Cechą charakterystyczną tego wzrostu jest uzyskany zysk.

Dość popularną definicją zysku jest sformułowanie J. Keynesa: „kapitał przynosi w okresie swojego istnienia korzyści przekraczające jego wartość. Ta korzyść to zysk.”

Strata jest wartością charakteryzującą zmniejszenie zysku i dobrobytu właścicieli. Ujemny zysk jest więc rodzajem kary dla firmy za nieudany przejaw przedsiębiorczej inicjatywy.

Aby przewidzieć wartość zysku i nim zarządzać, należy przeprowadzić obiektywną, systematyczną analizę jego powstawania, podziału i wykorzystania. Taka analiza jest istotna zarówno dla wewnętrznych, jak i zewnętrznych grup partnerów, gdyż wzrost zysków determinuje wzrost potencjalnych możliwości przedsiębiorstwa, zwiększa dochody założycieli i właścicieli oraz charakteryzuje kondycję finansową przedsiębiorstwa.

Do głównych zadań analizy wyników finansowych metodą tradycyjną należy ocena dynamiki zysków i wskaźników rentowności analizowanego okresu; analiza źródeł i struktury zysku bilansowego; identyfikacja rezerw na zwiększenie zysku bilansowego i zysku netto przedsiębiorstwa przeznaczonego na wypłatę dywidendy; identyfikacja rezerw na zwiększenie różnych wskaźników rentowności.

W celu realizacji tych zadań przeprowadza się: ocenę realizacji planu w oparciu o wskaźniki finansowe (zysk, rentowność oraz środki przeznaczone na wypłatę dywidend) oraz badanie ich dynamiki; ogólna ocena realizacji planu pod kątem zysku bilansowego, badanie jego dynamiki w porównaniu z odpowiednim okresem bazowym, rozważenie jego struktury; określenie wpływu poszczególnych czynników na zysk ze sprzedaży produktów (robót i usług); uwzględnienie składu dochodu nieoperacyjnego pozostawionego do dyspozycji przedsiębiorstwa oraz strat pokrywanych z zysku bilansowego; ustalanie wpływu przychodów i strat nieoperacyjnych na wynik bilansowy; identyfikacja czynników wpływających na rentowność produktów i produkcji; identyfikacja rezerw na dalszy wzrost zysku, środków przeznaczonych na wypłatę dywidendy, eliminacja strat i wydatków pozaoperacyjnych; identyfikacja rezerw na zwiększenie rentowności.

Aby ocenić wielkość wyniku finansowego, niezależnie od tego, czy jest on reprezentowany przez wartość dodatnią, czy ujemną, istnieją 2 główne uzupełniające się podejścia, którymi są:

Koncepcja dynamiczna, zgodnie z którą wynik finansowy jest różnicą między przychodami i wydatkami organizacji za okres sprawozdawczy. W oparciu o tę koncepcję budowany jest model, według którego dochód to przepływ środków pieniężnych napływających do przedsiębiorstwa, a wydatki to przepływ środków wypływających z przedsiębiorstwa; zysk (strata) to różnica, która powstaje między nimi;

Koncepcja statyczna, zgodnie z którą wynik finansowy działalności organizacji w okresie sprawozdawczym definiuje się jako zmianę wartości kapitału własnego w danym okresie sprawozdawczym. W tym przypadku zysk (strata) to dodatnia (ujemna) zmiana kapitału własnego (aktywów netto) jednostki gospodarczej za okres sprawozdawczy, będąca wynikiem transakcji gospodarczych i zdarzeń niezwiązanych z kapitałem osobistym właścicieli firmy.

Z definicji tych wynika, że wynik finansowy to różnica pomiędzy przychodami i kosztami spółki, co bezpośrednio wpływa na wysokość jej kapitałów własnych.

Co powoduje straty? Jaki jest ich charakter ekonomiczny? Zjawiska takie muszą być bezpośrednio powiązane z działalnością organizacji w gospodarce rynkowej. Zatem pojawienie się zysku jest sygnałem, że społeczeństwo chce rozwijać tę branżę. W rzeczywistości nagroda w postaci zysku jest nie tyle zachętą do rozwoju branży, ile środkiem finansowym, dzięki któremu firmy z tych branż mogą zwiększyć swoje moce produkcyjne.

Straty z kolei sygnalizują chęć społeczeństwa do ograniczenia „chorych” gałęzi przemysłu. Przedsiębiorstwa, które nie dostosowały swojej działalności produkcyjnej do wytwarzania towarów i usług preferowanych przez konsumentów, ponoszą znaczne straty. Strata jest więc swego rodzaju „karą” dla podmiotu gospodarczego za nieefektywne prowadzenie działalności gospodarczej.

Należy także podkreślić, że istnieją różnice w poziomie rentowności nie tylko pomiędzy branżami, ale także pomiędzy organizacjami działającymi w tej samej branży, tj. konkurentów. Wynika to z wielu czynników. Wiadomo na przykład, że każda firma w swoim rozwoju przechodzi fazy wschodu, wzlotów i upadków. Każda z tych faz charakteryzuje się pewnym poziomem rentowności. Wydawać by się mogło, że w tych warunkach powinien nastąpić odpływ kapitału do bardziej dochodowych obszarów działalności, jednak tak się nie dzieje, gdyż przekształcenie organizacji (zmiana socjalizacji) lub jej sprzedaż może być nieopłacalna. W związku z tym właściciele i menedżerowie istniejących organizacji często zgadzają się z niską, a nawet ujemną rentownością i kontynuują funkcjonowanie, szukając jednocześnie wyjścia z tej sytuacji.

Jednym ze sposobów wyjścia z obecnej sytuacji może być wprowadzenie nowych technologii, czy dywersyfikacja produkcji. Procesom tym towarzyszy zmniejszenie wolumenów produkcji i sprzedaży, a czasem nawet częściowe zamrożenie działalności. W rezultacie uzyskane przychody mogą nie wystarczyć na pokrycie stałych wydatków przedsiębiorstwa (czynsz, koszty utrzymania kadry zarządzającej, amortyzacja sprzętu). W związku z tym w tym przypadku możliwe jest również tymczasowe wystąpienie ujemnego zysku.

W wyniku pojawienia się ujemnych zysków przedsiębiorstwo może napotkać szereg komplikujących okoliczności, które z kolei mogą spowodować trudności zarówno w procesie prowadzenia działalności gospodarczej, jak i postawić pod znakiem zapytania samo istnienie nierentownej organizacji. W tym kontekście można wskazać prawne i ekonomiczne konsekwencje nierentowności. Konsekwencje prawne mogą obejmować:

1) likwidacja organizacji handlowej decyzją sądu gospodarczego. Zgodnie z Dekretem Prezydenta Republiki Białorusi z dnia 16 marca 1999 r. nr 11 „W sprawie usprawnienia rejestracji państwowej i likwidacji (zakończenia działalności) podmiotów gospodarczych” może to nastąpić w następujących przypadkach:

Obecność strat na podstawie wyników drugiego i kolejnych lat obrotowych oraz nieprzesłanie przez organizację komercyjną komunikatów o przyczynach strat organom rejestracyjnym i podatkowym w ciągu 3 miesięcy po zakończeniu roku obrotowego;

Zmniejszenie wartości aktywów netto organizacji komercyjnej na podstawie wyników drugiego i każdego kolejnego roku obrotowego jest niższe od minimalnej wielkości kapitału docelowego określonej przez prawo. Należy zauważyć, że spadek wartości aktywów netto następuje jednocześnie z uzyskaniem ujemnego zysku, ponieważ zmniejsza się wielkość kapitału własnego organizacji;

2) pojawienie się zagrożenia upadłością. Zgodnie z Ustawą Republiki Białorusi z dnia 18 lipca 2000 r. Nr 423-Z „O niewypłacalności gospodarczej (upadłość)” niewypłacalność gospodarcza (upadłość) to niewypłacalność, która ma lub staje się trwała, uznana przez sąd gospodarczy, lub zgodnie z prawem zadeklarowane przez dłużnika. Z kolei niewypłacalność jest konsekwencją ujemnych przepływów pieniężnych netto, które często są generowane przez straty organizacji. Co prawda zagrożenie upadłością może powstać nawet w warunkach rentownej działalności gospodarczej przedsiębiorstwa (przy korzystaniu z nieracjonalnie wysokiego udziału pożyczonego kapitału, zwłaszcza krótkoterminowego, przy niewystarczająco efektywnym zarządzaniu płynnością majątku itp.), ale przy innych czynnikach przedsiębiorstwo wychodzi ze stanu kryzysowego znacznie efektywniej, gdy ma wysoki potencjał generowania zysków. W przypadku organizacji o ujemnych zyskach udział wysoce płynnych aktywów gwałtownie spada (utrata wypłacalności), udział kapitału własnego maleje wraz z odpowiednim wzrostem wolumenu wykorzystanych pożyczonych środków (spada stabilność finansowa), a wcześniej utworzone rezerwowe środki finansowe są zużyty.

Konsekwencje ekonomiczne bycia nierentownym mogą obejmować:

1. Spadek przepływów pieniężnych netto spółki, a nawet wystąpienie wypływu środków pieniężnych netto. Może to prowadzić do:

Rozwiązanie umów i kontraktów z kluczowymi kontrahentami z inicjatywy tego ostatniego z powodu niedotrzymania warunków umownych (opóźnienia w płatnościach, dostawach) lub zastosowania przez nich kar, co ostatecznie prowadzi do wzrostu wydatków organizacji;

Opóźniona wypłata wynagrodzeń pracownikom organizacji, co może prowadzić do utraty cennych pracowników;

Opóźnienia w opłacaniu obowiązkowych składek do budżetu, co może skutkować dodatkowymi, dużymi karami.

2. Konsekwencje społeczne dla menedżerów niebędących właścicielami przedsiębiorstwa, strata jest sygnałem nieefektywności ich działań. Pojawienie się ujemnych zysków obniża „cenę rynkową” tych menedżerów, co wpływa na poziom ich osobistych wynagrodzeń. Ponadto systematyczne obniżanie poziomu zysków zarządzanego przez nich przedsiębiorstwa prowadzi do katastrofalnych skutków w osobistej karierze menedżerów, poziomie uzyskiwanych dochodów i możliwościach późniejszego zatrudnienia.

Dla pozostałej części personelu pojawienie się strat jest również dość poważnym czynnikiem dezorganizującym, zwłaszcza jeśli przedsiębiorstwo posiada program udziału pracowników w zyskach. Należy pamiętać, że w przypadku wystąpienia strat (szczególnie w małych organizacjach) nic nie jest w stanie zagwarantować ich dalszego zatrudnienia.

Jeżeli zysk na koniec roku podlega podziałowi, m.in. oraz w przypadku wypłaty dochodów właścicielom (dywidendy itp.), wówczas w wyniku otrzymania przez organizację zysku o wartości ujemnej może to prowadzić do wycofania się części właścicieli z jej uczestników. To z kolei jest przyczyną zmniejszenia wysokości kapitałów własnych i zwiększenia udziału kapitału obcego pozyskiwanego w sposób odpłatny.

Zmniejszanie wielkości źródeł działalności inwestycyjnej. Działalność gospodarcza przy ujemnych zyskach w długim okresie czasu może powodować nie tylko niemożność reprodukcji rozszerzonej, ale nawet reprodukcji prostej. Dochodzi więc do sytuacji, gdy środki trwałe ulegają całkowitemu zużyciu i nie ma środków finansowych na zakup nowych (wymianę starych).

Ostatecznie ujemny zysk jest główną przyczyną spadku wartości rynkowej przedsiębiorstwa, gdyż wzrost wartości kapitału osiąga się poprzez kapitalizację części zysku osiąganego przez przedsiębiorstwo, tj. kierunek w kierunku wzrostu swoich aktywów. W związku z tym im niższa jest wysokość i poziom kapitalizacji zysku osiąganego przez przedsiębiorstwo, tym bardziej maleje wartość jego aktywów netto, a co za tym idzie, wartość rynkowa przedsiębiorstwa jako całości, ustalona w momencie jego sprzedaży, połączenia , przejęcie itp.

Zatem nieopłacalna działalność może zamienić się w błędne koło: z jednej strony dochody uzyskiwane przez organizację nie wystarczą na pokrycie wszystkich wydatków, z drugiej strony obecność strat generuje dodatkowe wydatki w postaci odsetek od dodatkowego pożyczonego kapitału oraz w formie kar nakładanych zarówno przez kontrahentów, jak i organy regulacyjne.

Przyczyny strat najlepiej badać stosując techniki analizy czynnikowej. Opiera się ona, po pierwsze, na konstrukcji modelu czynnikowego (w naszym przypadku modelu wyniku finansowego). Czynniki w analizie ekonomicznej są przyczyną pojawienia się określonej wartości ekonomicznej. Czynnikowy model wyniku finansowego przedstawia funkcjonalną zależność poziomu tego wyniku finansowego od wskaźników takich jak wielkość sprzedaży, poziom cen, poziom kosztów czasu itp. Przyczyny strat przedsiębiorstwa produkcyjnego można określić korzystając z następującego modelu czynnikowego:

P (U) = (K * Ud * (C - PZ) - PR + OP + VP) * (1 - K ale) - RNNO (1)

gdzie K jest wolumenem sprzedanych produktów;

Ud – udział i-tego rodzaju produktu w całkowitym wolumenie sprzedaży;

C – cena średnia ważona;

PV – koszty czasu na jednostkę produkcji;

PR – koszty stałe;

OP - saldo przychodów i kosztów operacyjnych;

VP - saldo dochodów i wydatków nieoperacyjnych;

K ale - współczynnik opodatkowania zysków;

RNNO – wydatki niewliczane do opodatkowania.

Wzrost wartości wskaźników odzwierciedlonych w modelu czynnikowym ze znakiem (+) prowadzi do zmniejszenia wysokości straty, a ze znakiem (-) – do jej zwiększenia. Jednocześnie kontrowersyjnymi punktami modelu są wskaźniki wydatków tymczasowych i stałych, które nie są obliczane w rachunkowości krajowej. Wskaźnik kosztów czasu często zastępuje się wskaźnikiem kosztu jednostkowego produkcji, a do kosztów stałych w organizacjach branżowych zaliczają się jedynie nieprzypisane koszty dystrybucji, a w produkcji – czasami ogólne wydatki biznesowe (w przypadku stosowania kosztów obciętych) . Ograniczenia te sztucznie zniekształcają wyniki stosowania analizy. W związku z tym, jeśli to możliwe, zaleca się stosowanie wskaźników kosztów tymczasowych i stałych na podstawie danych rachunkowości zarządczej w celu bardziej dogłębnej oceny przyczyn straty organizacji.

Salda przychodów i wydatków operacyjnych i nieoperacyjnych można na przykład dowolnie zastępować innymi, lepiej spełniającymi wymagania organizacji. Przykładowo zamiast przychodów i kosztów operacyjnych można wykorzystać wyniki finansowe z:

Sprzedaż środków trwałych;

Sprzedaż innej nieruchomości;

Działalność inwestycyjna;

Działalność finansowa;

Wynajmę nieruchomość itp.

Podstawową zasadą takiej gradacji powinno być określenie głównych obszarów działania. Jednak nadmierna pasja do analityki może prowadzić do „erozji” końcowych wyników analizy i formułowanych na ich podstawie wniosków.

Obecność straty nie zawsze oznacza, że firma straciła wszelkie szanse na przetrwanie. Należy dokładnie zbadać „jakość” szkody, tj. rozbić go na poszczególne elementy. Jeżeli firma jest wielobranżowa, wskazane jest określenie wielkości wyniku finansowego według rodzaju działalności. Często zdarza się, że zyski z jednego obszaru działalności są całkowicie pochłaniane przez straty poniesione w innych obszarach.

W przypadku negatywnego wyniku finansowego działalności organizacji można rozważyć dwie możliwości dalszych decyzji zarządczych: albo zamknięcie produkcji, albo usprawnienie procesu technologicznego w celu znacznego obniżenia poziomu kosztów czasu na jednostkę produkcji. Redukcję tę można osiągnąć w następujący sposób:

Zwiększanie produktywności pracowników;

Zakup wydajniejszych urządzeń technologicznych;

Zmniejszenie zużycia surowców na jednostkę produkcji;

Obniżone koszty jednostkowe opakowań, opakowań produktów itp.

Należy także przeanalizować realizację planu i dynamikę zysków ze sprzedaży dla poszczególnych rodzajów produktów, których wartość zależy od trzech czynników pierwszego rzędu: wielkości sprzedaży produktów, kosztu i średnich cen sprzedaży. Czynnikowy model zysku ze sprzedaży niektórych rodzajów produktów ma postać:

DP = URN * (C. - C) (2)

gdzie DP to zmiana wielkości zysku ze sprzedaży niektórych rodzajów produktów;

URN - wielkość sprzedaży danego typu produktu;

Cena to średnia cena sprzedaży określonego rodzaju produktu;

C. - koszt odrębnego rodzaju produktu.

Aby zarządzać zyskiem, konieczne jest przeprowadzenie obiektywnej, systematycznej analizy powstawania, podziału i wykorzystania zysku, co pozwala zidentyfikować rezerwy na jego wzrost. Taka analiza jest interesująca zarówno dla podmiotów wewnętrznych, jak i zewnętrznych, gdyż wzrost zysków determinuje wzrost potencjalnych możliwości przedsiębiorstwa, zwiększa poziom jego działalności gospodarczej, zwiększa dochody założycieli i właścicieli oraz charakteryzuje kondycję finansową przedsiębiorstwa.

Wzrost zysków tworzy podstawę finansową do samofinansowania, reprodukcji rozszerzonej i rozwiązywania problemów zachęt socjalnych i materialnych dla personelu. Zatem wskaźniki zysku są najważniejsze w systemie oceny wyników i cech biznesowych przedsiębiorstwa, poziomu jego niezawodności i kondycji finansowej jako partnera.

Zlista wykorzystanych źródeł

1. Aseynov R.S., Nabiev R.A., Semenov V.M. Finanse przedsiębiorstwa. M.: Finanse i statystyka, 2007. - 240 s.

2. Bolshakov S.V. Finanse przedsiębiorstw: teoria i praktyka. M.: Świat książki, 2006. - 617 s.

3. Bocharov V.V. Finanse korporacyjne. Petersburg: Piotr, 2008. - 272 s.

4. Vasilevskaya T.I., Vukolova T.I., Zhuk I.N., Zaitseva M.A., Zayats N.E. Finanse przedsiębiorstwa. Mn.: Szkoła Wyższa, 2008. - 528 s.

5. Gavrilova A.N., Popov A.A. Finanse organizacji (przedsiębiorstw). M.: KnoRus, 2007. - 608 s.

6. Dobroserdova I.I., Popova R.G., Samonova I.N. Finanse przedsiębiorstwa. Petersburg: Piotr, 2008. - 208 s.

7. Zaskoka S.A. Ściągawka: Finanse przedsiębiorstwa. Odpowiedzi na egzamin. M.: Bookline, 2008. - 40 s.

8. Kislov D.V. Wszystko o stratach. M.: Info podatkowe, 2008. - 120 s.

9. Kondratyeva T.N. Finanse przedsiębiorstwa. Na wykresach i w tabelach. Mn.: Szkoła Wyższa, 2007. - 238 s.

10. Łapusta M., Mazurina T. Finanse przedsiębiorstwa: podręcznik. M.: Alfa-Press, 2009. - 640 s.

11. Langdon K., Bonham A. Finanse. M.: Eksmo, 2007. - 240 s.

Ekonomiczne aspekty nierentowności przedsiębiorstwa

Lista wykorzystanych źródeł

mi aspekty ekonomiczne nierentowność przedsiębiorstwa

Dość popularną definicją zysku jest sformułowanie J. Keynesa: „kapitał przynosi w okresie swego istnienia korzyści przewyższające jego wartość. Ta korzyść to zysk.”

Strata jest wartością charakteryzującą zmniejszenie zysku i dobrobytu właścicieli. Zatem ujemny zysk jest rodzajem kary dla biznesu za nieudany przejaw przedsiębiorczej inicjatywy.

W celu realizacji tych zadań przeprowadza się: ocenę realizacji planu w oparciu o wskaźniki finansowe (zysk, rentowność oraz środki przeznaczone na wypłatę dywidend) oraz badanie ich dynamiki; ogólna ocena realizacji planu zysku bilansowego, badanie jego dynamiki w porównaniu z odpowiednim okresem bazowym, rozważenie jego struktury; określenie wpływu poszczególnych czynników na zysk ze sprzedaży produktów (robót i usług); uwzględnienie składu dochodu nieoperacyjnego pozostawionego do dyspozycji przedsiębiorstwa oraz strat pokrywanych z zysku bilansowego; ustalanie wpływu przychodów i strat nieoperacyjnych na wynik bilansowy; identyfikacja czynników wpływających na rentowność produktów i produkcji; identyfikacja rezerw na dalszy wzrost zysku, środków przeznaczonych na wypłatę dywidendy, eliminacja strat i wydatków pozaoperacyjnych; identyfikacja rezerw na zwiększenie rentowności.

Aby ocenić wielkość wyniku finansowego, niezależnie od tego, czy jest on reprezentowany przez wartość dodatnią, czy ujemną, istnieją 2 główne uzupełniające się podejścia, którymi są:

Koncepcja dynamiczna, zgodnie z którą wynik finansowy jest różnicą między przychodami i wydatkami organizacji w okresie sprawozdawczym. W oparciu o tę koncepcję budowany jest model, według którego dochód to przepływ środków pieniężnych napływających do przedsiębiorstwa, a wydatki to przepływ środków wypływających z przedsiębiorstwa; zysk (strata) to różnica, która powstaje między nimi;

Koncepcja statyczna, zgodnie z którą wynik finansowy z działalności organizacji w okresie sprawozdawczym ustala się jako zmianę wartości kapitałów własnych w danym okresie sprawozdawczym. W tym przypadku zysk (strata) to dodatnia (ujemna) zmiana kapitału własnego (aktywów netto) jednostki gospodarczej za okres sprawozdawczy, która jest wynikiem transakcji gospodarczych i zdarzeń niezwiązanych z kapitałem osobistym właścicieli firmy.

Z definicji tych wynika, że wynik finansowy to różnica pomiędzy przychodami i kosztami spółki, co bezpośrednio wpływa na wysokość jej kapitałów własnych.

Co powoduje straty? Jaki jest ich charakter ekonomiczny? Zjawiska takie muszą być bezpośrednio powiązane z działalnością organizacji w gospodarce rynkowej. Zatem pojawienie się zysku jest sygnałem, że społeczeństwo chce rozwijać tę branżę. W rzeczywistości nagroda w postaci zysków jest nie tyle zachętą do rozwoju branży, ile środkiem finansowym, dzięki któremu firmy z tych branż mogą zwiększyć swoje moce produkcyjne.

Straty z kolei sygnalizują chęć społeczeństwa do ograniczenia „chorych” gałęzi przemysłu. Przedsiębiorstwa, które nie dostosowały swojej działalności produkcyjnej do wytwarzania towarów i usług preferowanych przez konsumentów, ponoszą znaczne straty. Strata jest zatem swego rodzaju „karą” dla podmiotu gospodarczego za nieefektywne prowadzenie działalności gospodarczej.

Należy także podkreślić, że istnieją różnice w poziomie rentowności nie tylko pomiędzy branżami, ale także pomiędzy organizacjami działającymi w tej samej branży, tj. konkurentów. Wynika to z wielu czynników. Wiadomo na przykład, że każda firma w swoim rozwoju przechodzi fazy wschodu, wzlotów i upadków. Każda z tych faz charakteryzuje się pewnym poziomem rentowności. Wydawać by się mogło, że w tych warunkach powinien nastąpić odpływ kapitału do bardziej dochodowych obszarów działalności, jednak tak się nie dzieje, gdyż Przekształcenie organizacji (zmiana specjalizacji) lub jej sprzedaż może być nieopłacalna. Dlatego właściciele i menedżerowie istniejących organizacji często godzą się na niską, a nawet ujemną rentowność i kontynuują funkcjonowanie, szukając jednocześnie wyjścia z tej sytuacji.

To sprawdzian dla zwolenników myślenia strategicznego, bo wiadomo, że sukces jest tu ważny nie tylko w dłuższej perspektywie, ale i w krótkiej perspektywie. Praca ta szczególnie podkreśla fakt, że nie należy się skupiać
skupienie się na długoterminowej strategii kosztem rzeczywistych i pilnych spraw bieżących o znaczeniu strategicznym.
Ważnym sposobem na zwiększenie zysków firmy jest usprawnienie nierentownych działań. Zaskakująca liczba dużych korporacji posiada spółki zależne, które są obecnie nierentowne. Wiele upadających prywatnych firm to kolejny przykład problemu nierentownych przedsiębiorstw. Jedną z reakcji na to jest pragnienie
sprzedać nierentowny biznes, będący w rzeczywistości próbą wyjścia z sytuacji stwarzającej nie tylko problemy, ale i możliwości. Nawet jeśli znajdzie się nabywca, cena sprzedaży najprawdopodobniej będzie niższa od wartości aktywów netto. Jeśli nierentowna firma zostanie sprzedana obecnym menadżerom, pojawiają się ciekawe pytania. Co zrobią inaczej niż dotychczas? Dlaczego nie zrobiono tego wcześniej na polecenie spółki-matki? Szansą jest dokonanie zmian w firmie przed rozważeniem sprzedaży, ponieważ nawet jeśli sprzedaż ma sens, po zmianie będzie znacznie łatwiejsza do zrealizowania, a cena sprzedaży będzie znacznie wyższa.

Pierwsze kroki

Należy zrozumieć, że odzyskanie spółki przynoszącej straty jest prawie niemożliwe bez powołania nowego menedżera. Jednak niektóre spółki holdingowe ponoszą straty przez spółki zależne przez lata, zanim powołają nowego menedżera, którego zadaniem będzie uzdrowienie biznesu. Takie opóźnienie jest bardzo kosztowne. Należy odrzucić plany strategiczne, które zasadniczo oferują „więcej tego samego” i nie zawierają zdecydowanych środków.
Najważniejszym pierwszym krokiem prawie na pewno będzie powołanie nowego dyrektora generalnego z uprawnieniami do podjęcia wszelkich niezbędnych działań w celu wyeliminowania strat i zorganizowania rentownej działalności w możliwie najkrótszym czasie.
Jeśli nastąpi kryzys płynności finansowej, który zagraża istnieniu firmy, wówczas rozwiązanie tego problemu powinno być najwyższym priorytetem. Mogą być wymagane pilne środki, takie jak:

spotkanie z bankiem i porozumienie z wierzycielami, aby uniknąć wprowadzenia tymczasowego zarządzania;
negocjacje z głównymi wierzycielami handlowymi w sprawie możliwie największej zmiany harmonogramu spłaty zaległości, zapewniając ich, że niezwłocznie zostaną podjęte skuteczne środki zaradcze;
koncentracja wysiłków na odzyskaniu przeterminowanych należności;
prowadzenie polityki selektywnej spłaty wierzycieli przynajmniej części zadłużenia w celu zapewnienia ciągłości dostaw i usług o krytycznym znaczeniu oraz uniknięcia w miarę możliwości wysoce niepożądanych procesów sądowych.

Po tym nowy dyrektor generalny ma wszelkie powody, aby wykazać się swoim autorytetem. Powaga sytuacji powinna znaleźć odzwierciedlenie w pracy spółki poprzez przyjęcie takich środków jak:

rozwiązanie umów o pracę ze wszystkimi pracownikami tymczasowymi do odwołania

jeśli zaszkodzi to biznesowi, to z pewnością ktoś głośno o tym krzyknie;

osobista zgoda na wszystkie zagraniczne wyjazdy służbowe

cel wizyty musi uzasadniać wydatek, a proponowany program wizyty, jeśli to możliwe, powinien zostać poddany krytycznej ocenie przed przedstawieniem go do zatwierdzenia;

zawieszenie wydatków innych niż istotne do odwołania

np. umowa na remont lokalu, odnowienie samochodów służbowych itp.;

odroczenie na pewien czas wszystkich nieistotnych nakładów inwestycyjnych;
zatrudnianie, w tym zastępowanie emerytowanych pracowników, wyłącznie za zgodą dyrektora generalnego;
odmowa wszelkich marnotrawnych działań o charakterze nieoficjalnym i ekscesów zewnętrznych.

W porównaniu z powagą sytuacji wpływ tych środków może być dość skromny. Ich celem jest jednak pokazanie, że w razie potrzeby torowana jest droga do wprowadzenia bardziej rygorystycznych środków.

Identyfikacja przyczyn nierentowności

Kolejnym krokiem jest ustalenie przyczyn strat. Dyrektor generalny musi porozmawiać z każdym członkiem zarządu i innymi menedżerami. Zaskakująco często główne przyczyny strat szybko stają się oczywiste dla kogoś nowego w firmie. Na przykład:

koszty ogólne są zbyt wysokie w stosunku do wielkości sprzedaży;
koszt produktów lub usług jest zbyt wysoki w porównaniu z ceną rynkową;
nadwyżka mocy produkcyjnych w tej gałęzi przemysłu;
działania służb marketingowych i sprzedażowych są nieskuteczne i zbyt kosztowne;
cechy produktu i jego wartość konsumencka utraciły swoją konkurencyjność;
niska jakość i niezawodność produktów osłabiła sprzedaż;
konieczność korzystania z drogich podwykonawców w celu zrekompensowania wewnętrznych braków firmy.

Należy przeprowadzić pilną analizę finansową, aby potwierdzić główne przyczyny nierentownej działalności. W szczególności należy ocenić:

stopa zysku krańcowego dla każdego rodzaju towarów lub usług;
rentowność dla głównych klientów;
biznesowy punkt zwrotu w oparciu o istniejący poziom kosztów ogólnych;
maksymalny dopuszczalny poziom stałych kosztów ogólnych, który może osiągnąć próg rentowności przy bieżących wolumenach sprzedaży i cenach.

Czas nie pozwala na pełną analizę finansową. Musisz szybko uzyskać dość dokładne informacje.
Nowy dyrektor generalny powinien unikać wciągania się w rozwiązywanie codziennych problemów. Głównym priorytetem powinno być bezstronne i szczegółowe zbadanie stanu rzeczy w firmie. Dobrym punktem wyjścia jest rozmowa z przedstawicielami handlowymi. Odwiedzanie z nimi klientów i potencjalnych nabywców często okazuje się bardzo satysfakcjonujące. Tutaj szczególnie widoczne stają się niedociągnięcia firmy. Szybkie wznoszenie
Występują problemy takie jak niezadowalające specyfikacje produktów, niekonkurencyjne ceny, nieakceptowalna jakość i niezawodność, długie terminy dostaw i nieskuteczne działania sprzedażowe.
Podróże z przedstawicielami handlowymi ujawniają także niedociągnięcia w pracy działów pomocniczych. Dlatego w kolejnym kroku warto przestudiować pracę służb wsparcia sprzedaży, dopiero potem można przejść do marketingu.
Niezbędna jest ocena wkładu działań marketingowych w wyniki przedsiębiorstwa. Należy ponownie krytycznie rozważyć poziom wydatków. Efektywność marketingu łatwo pomylić z działalnością odpowiedniego działu. W jednym z rzeczywistych przypadków personel działu marketingu został zredukowany z 17 do 8. Następnie wszyscy w firmie stwierdzili, że pomimo mniejszej liczby pracowników, wkład działu marketingu znacznie wzrósł ze względu na jego większą koncentrację.
Kolejnym obszarem zainteresowania powinna być produkcja i dostawa towarów lub usług do klientów. Oto kilka pytań, które wymagają odpowiedzi:

Jakie są możliwości zastosowania metod inżynierii finansowej do wytwarzanych towarów lub usług?
Jak szybko realizowane są zamówienia i jaka jest pewność realizacji zobowiązań dostawczych?
Jakie są straty biznesowe spowodowane spóźnionymi lub niekompletnymi dostawami?
Jakie są wąskie gardła i jak je pokonać?
Co należy zrobić, aby poprawić jakość i niezawodność towarów lub usług?
Co można zrobić, aby znacząco obniżyć koszty?
Jakie opcje należy rozważyć pomiędzy produkcją wewnętrzną a zakupem zlecanym na zewnątrz?
Jakie dodatkowe wydatki szybko zapewnią dobre wyniki finansowe?

Należy krytycznie ocenić rolę i wkład administracji. Należy określić minimalną możliwą liczbę personelu. Tam, gdzie jest to możliwe, działające gałęzie przemysłu powinny zapewnić sobie wszelkie niezbędne usługi administracyjne i działać jako autonomiczne jednostki.
Należy zaatakować koszty administracyjne. Potrzebujemy satysfakcjonujących odpowiedzi na pytania takie jak:

Co się stanie, jeśli nie wykonasz tej pracy?
Dlaczego robi się to tak często?
Dlaczego robi się to tak kosztownym sposobem?
Jeśli jest to naprawdę konieczne, to jak to zrobić mniejszym kosztem?

Badania i rozwój mogą być trudnym obszarem. Nowy dyrektor generalny może nie posiadać wiedzy technicznej głównych projektantów. Nie musi to jednak koniecznie stawia go w niekorzystnej sytuacji.
Pytania, które pozwalają pokonać trudności techniczne i na które należy odpowiedzieć:

Jaki jest poziom wydatków na badania i rozwój w porównaniu do czołowych konkurentów?

Jaki procent całkowitych wydatków na badania i rozwój przeznacza się na:

podstawowe badania?
rozwój nowych produktów?
ulepszanie produktów?

Jaki procent bieżącej sprzedaży stanowią nowe produkty lub usługi wprowadzone w ciągu ostatnich pięciu lat?
Jaki procent sprzedaży nowych produktów i usług zapewniają:

własne badania i rozwój?
umowy licencyjne i dystrybucyjne?
współpraca w formie wspólnych przedsięwzięć?

W jaki sposób projekty badawcze są oceniane pod względem komercyjnym i finansowym przed rozpoczęciem prac?
Czy istnieje efektywna współpraca pomiędzy zespołami badawczymi, rozwojowymi, marketingowymi i produkcyjnymi?
Czy stosowane metody zarządzania projektami i kontroli kosztów są skuteczne?
Które projekty okazały się kosztownymi błędami i jakie wnioski wyciągnięto z nich?
Jakie nowe projekty należy zatwierdzić lub ocenić, aby sprostać potrzebom rynku?

Następnie konieczne jest określenie zakresu racjonalizacji biznesu, redukcji kosztów osobowych i ogólnych, co pozwoli szybko osiągnąć próg rentowności. Konieczne może okazać się radykalne ograniczenie asortymentu produkowanych towarów i usług. W tym
W tym względzie przydatny będzie wykaz towarów i usług sporządzony w kolejności malejącej zysku krańcowego lub brutto, jaki przynosi każdy z nich. W jednym z rzeczywistych przykładów spośród prawie 500 produktów 6 wygenerowało ponad 80 procent krańcowego zysku firmy. Asortyment produkowanego towaru uległ znacznemu zmniejszeniu bez znaczącego niezadowolenia klientów.
Ludzie bez słów zrozumieją, że zwolnienia są nieuniknione. Im szybciej ogłoszone zostaną obniżki, tym szybciej minie niepewność. Jest prawdopodobne, że najbardziej utalentowani pracownicy odejdą wcześniej, ponieważ łatwiej im będzie znaleźć inną pracę, co jest kolejnym powodem konieczności podjęcia szybkich działań.
Przede wszystkim należy określić liczbę osób, które podlegają redukcji, aby zapewnić ciągłość działania firmy oraz akceptowalny poziom kosztów ogólnych. Wszelkie propozycje proporcjonalnego zmniejszenia liczby jednostek należy odrzucić. Dyrektor Generalny musi uzgodnić z kierownikiem każdego oddziału liczbę pracowników, którzy mają zostać zwolnieni. Nieproporcjonalnie duże cięcia mogą być wymagane w centrali i służbach administracyjnych. Może się jednak okazać konieczne zatrudnienie kilku osób do pracy w kluczowych obszarach, na przykład specjalistów ds. sprzedaży bezpośredniej lub inżynierów zajmujących się instalacją sprzętu.
Każdy menadżer ma obowiązek przedstawić listę zwalnianych pracowników. Dyrektor generalny powinien przejrzeć każdą listę, aby zapewnić uczciwy wybór. Należy to zrobić w obecności menedżera, okazując zrozumienie, hojność i empatię.

wydarzenie. W razie potrzeby należy powiadomić związek. Jeśli to możliwe, należy pomóc ludziom w znalezieniu innej pracy. Nie ma idealnego momentu na ogłoszenie redukcji personelu, ale warto to zrobić w piątkowe popołudnie. Tym samym do pracy w najbliższy poniedziałek pójdą tylko ci, którzy pozostaną w spółce. Nie można pozwolić, aby niezadowoleni ludzie, którzy właśnie zostali zwolnieni, pozostali w pracy.
Ważne jest, aby wszystkie cięcia były ogłaszane w tym samym czasie. Tak czy inaczej, morale ucierpi, ale ucierpi znacznie bardziej, jeśli ludzie pozostaną w niepewności, kiedy nastąpią kolejne obniżki. Im szybciej firma ponownie zacznie zatrudniać, tym lepiej dla morale.
Do tego czasu CEO będzie już miał pojęcie o nowym poziomie kosztów stałych i krańcowej stopie zysku. Dlatego łatwo jest obliczyć roczny wolumen sprzedaży, który pozwoli firmie wyjść na zero. Należy ją wyrazić w kategoriach miesięcznej sprzedaży na pokrycie zwrotu kosztów, a dla kadry zarządzającej należy wyznaczyć wspólny cel: pierwszy miesiąc, w którym wielkość sprzedaży zostanie przekroczona i tym samym wyeliminowane zostaną straty.
Następnym krokiem powinno być dokonanie przez Radę Dyrektorów spółki przeglądu i zatwierdzenia trudnych prognoz sprzedaży i zysków na pozostałą część bieżącego roku. Warto wykorzystać tę szansę, aby poprawić jakość miesięcznych informacji operacyjnych, dostarczając menedżerom niezbędnych danych do skutecznego zarządzania biznesem.
Konieczne jest opracowanie ścisłego budżetu na kolejny rok budżetowy. Ludzie muszą zrozumieć, że wyeliminowanie strat nie wystarczy; to dopiero pierwszy i stosunkowo prosty krok w kierunku ożywienia finansowego. Celem powinno być jak najszybsze osiągnięcie akceptowalnego poziomu rentowności zaangażowanych aktywów operacyjnych.
Ważną częścią budżetu w okresie rekonwalescencji powinny być projekty zwiększające zyski firmy, a każdy z nich powinien:

rozwijać się z myślą o szybkim wzroście zysków;
nadzorowane przez członka Zarządu odpowiedzialnego za terminową i skuteczną realizację.

Po zakończeniu wstępnej operacji i wdrożeniu projektów generujących zyski nadszedł czas, aby poważnie podejść do rozwoju biznesu i rozwiązać podstawowe problemy. Czy dyrektor generalny powołany do zmiany sytuacji w firmie powinien kontynuować to, co zaczął? A może lepiej zastąpić go kimś innym, kimś, kto lepiej sprawdzi się w zadaniu rozwoju biznesu? Postawienie takiego pytania może wydawać się nieoczekiwane. Może się jednak zdarzyć, że specjalista ds. dobrego samopoczucia nie jest idealnie przygotowany do rozwiązywania problemów średnioterminowych.
Dowody sugerują, że operacje i krótkoterminowa poprawa zysków mogą wyeliminować straty, ale osiągnięcie akceptowalnych wyników finansowych wymaga nowych, dużych przedsięwzięć.

Brak zamiennika:

opracowanie „wizji przyszłości”;
stosując metodę „wielkiego skoku”;

identyfikacja i ocena opcji strategicznych;
tworzenie struktury organizacyjnej; realizacja projektów rozwoju biznesu.

Napisałeś, że 40% produkcji na świecie jest nieopłacalna.
Dlaczego w ogóle pojawia się nieopłacalność produkcji? Co uniemożliwia (obiektywnie, a nie z wyboru, podejmowanie niepopularnych decyzji) sprowadzenie cen produktów do progu rentowności. W końcu człowiek nie może żyć bez jedzenia. Oczywiście doprowadzi to do wzrostu kosztów pracy, ale co jeszcze jest złego?
A te 40%, które według Ciebie jest nierentowne, zapewnia ciągłość produkcji. Te. i mogą po prostu, na mocy swojej pozycji, dyktować swoje ceny. O co chodzi?

20.07.05

Nieopłacalność produkcji jest wskaźnikiem zasadniczej sprzeczności pomiędzy naturą produkcji a jej instytucjonalną organizacją w ramach danej struktury gospodarczej. Tak zwany rynkowy charakter organizacji produkcji panuje obecnie na świecie, gdy jego celem jest zysk, a tworzenie zysku następuje w sferze sprzedaży, to znaczy jest ono zdeterminowane nie przez naturę produkcji, a nie przez obiektywizację użyteczności tego, co jest produkowane, ale przede wszystkim poprzez charakterystykę procesów obiegu pieniądza i wartości.

Ceny rynkowe mają specyficzne właściwości. Popyt (wielkość sprzedaży) jest odwrotnie proporcjonalny do ceny. Dochód brutto sprzedającego jest równy iloczynowi wielkości sprzedaży i ceny. Zysk to różnica między przychodem brutto a kosztami. Te ostatnie dzielą się na dwie części: stałą (niezależną od ilości wyprodukowanych dóbr) i zmienną (proporcjonalną do ilości wyprodukowanych dóbr).

Zależność popytu od ceny jest w rzeczywistości złożona. Do pewnego momentu popyt nie spada tak szybko, jak cena rośnie, a potem zaczyna spadać szybciej niż cena rośnie. Dlatego dochód brutto branży (biznesu) ma w tym momencie maksimum. Jeśli dalej podniesiesz cenę, dochód spadnie, ponieważ popyt spada szybciej niż cena rośnie. Jeśli ją zmniejszysz, ona również spadnie, ponieważ popyt rośnie wolniej niż cena maleje.

Ten punkt maksymalnego dochodu nie jest wyższy dla wszystkich branż niż wielkość jego kosztów. W wielu branżach koszt kosztów stałych (infrastruktura) okazuje się na tyle wysoki, że optymalne osiąga się w momencie minimalnej straty, a nie maksymalnego zysku (w tym przypadku nie mówimy w ogóle o zysku).

Są to właściwości cen rynkowych, które są podyktowane relacją pomiędzy spontanicznym, stochastycznym popytem i podażą. W ramach tego mechanizmu zasadniczo nie można uwzględniać czynników innych niż krótkotrwałe i indywidualne.

Na wolnym rynku, ze względu na tę naturę mechanizmu rynkowego, zasadniczo niemożliwe jest istnienie gałęzi przemysłu wytwarzających wartość uprzedmiotowioną nie w konsumpcji osobistej, ale w skali społeczeństwa lub społeczności.

Jeżeli dopuścimy w Europie gospodarkę rynkową, przynajmniej w transporcie kolejowym, to umrze ona z powodu instytucjonalnego niedoceniania przez rynek usług kolejowych. Cena równowagi, przy której maksymalizowane są przychody przemysłu, jest niższa od kosztów. Z tego powodu niezbędny jest antyrynkowy, woluntarystyczny, instytucjonalno-planistyczny element regulacji gospodarczej, czyli dotowanie transportu kolejowego z budżetu gminy lub państwa, dopłata do niego za tę część wytworzonej wartości (przejazd przez miasto korki i zanieczyszczenia gazowe), których wolny rynek nie może wycenić.

Tak żyje około 40% tzw. przemysłów infrastrukturalnych we współczesnym świecie zachodnim, dla którego rynek jest w stanie wycenić tylko tę część wartości, którą wytwarzają, czyli obiektywizację użyteczności, zrozumiałą dla indywidualnego konsumenta z aktualne rozważania. Jeśli nie otrzymają dotacji, umrą. Strata, jaką poniesie całe społeczeństwo w wyniku ich śmierci, jest o rząd wielkości większa niż wysokość dotacji. Dlatego są subsydiowane, częściowo rekompensując tę część użyteczności, którą wytwarzają dla społeczeństwa, której prywatny konsument nie może docenić.

Z tego powodu zachodnia gospodarka nie jest gospodarką czysto rynkową, jest regulowana instytucjonalnie średnio w 60%, a tylko mniejsza część jest oddana woli wolnego rynku. Dotacje dla przemysłu stanowią jedynie część tej regulacji instytucjonalnej. Gdyby dzisiaj w Europie wprowadzono wolny rynek, sprawa nie ograniczałaby się do upadku tych 60% gospodarki w ciągu roku czy dwóch. Ponieważ gałęzie te mają charakter infrastrukturalny, ich upadek odbiłby się na innych gałęziach przemysłu, a poziom zamożności i życia w Europie spadłby do poziomu, jaki miał miejsce w czasach panowania wolnego rynku, czyli w XVIII wieku. Coś podobnego zaobserwowaliśmy w Rosji na początku lat 90., kiedy częściowa likwidacja instytucjonalnych regulatorów pod hasłem wprowadzenia wszędzie wolnego rynku doprowadziła do 3-krotnego spadku poziomu życia.

Zatem: monopole i po prostu branże infrastrukturalne nie mogą dyktować swoich cen, ponieważ obecny mechanizm cenowy nie jest w stanie odpowiednio ocenić ich użyteczności i skali wartości, jaką wytwarzają. Jednak na poziomie alternatywnego, antyrynkowego (instytucjonalnego) mechanizmu regulacji społecznej ich użyteczność jest przeceniana. Ale nawet tutaj monopoliści nie mogą dyktować, mają bowiem do czynienia z najpotężniejszym monopolistą – państwem, które jest gotowe zapewnić im jedynie minimum egzystencji – dotację. Dotacja ta nie jest jeszcze pełną oceną ich przydatności, nie daje im zysku, ale pozwala im się utrzymać na rynku.

W ciągu dwóch lat od publikacji „Podręcznika zarządzania i analizy ryzyka” zainteresowanie i praktyka zarządzania, modelowania i kontroli ryzyka finansowego ogromnie wzrosła. Autor/redaktor wydał dwa tomy samodzielne lub towarzyszące. Pozostała tylko jedna trzecia pierwotnego materiału. Pomiar i modelowanie ryzyka finansowego składa się z czterech części: w pierwszych trzech rozdziałach omówiono standardowe podejścia do pomiaru i modelowania ryzyka finansowego z perspektywy zarządzającego ryzykiem, rozdziały 4 i 5 są skierowane przede wszystkim do ilościowych analityków ryzyka, których zadaniem jest w miejscu. Rozdziały 6 i 7 omawiają ważne zagadnienia z zakresu IT i projektowania systemów, a dwa ostatnie rozdziały dotyczą ustalania cen i zarządzania ryzykiem produktów obarczonych ryzykiem kredytowym. Wkład w prace wnoszą czołowe osobistości w tej dziedzinie: Michel Crouhy, Dan Galai i Robert Mark, Stan Beckers, Thomas Wilson, Mark Broadie i Paul Glasserman, Nigel Webb, Ron Dembo, Robert Jarrow i Stuart Turnbull oraz Lee Wakeman. ...

Najbardziej kompletny przewodnik, który pomaga profesjonalistom doskonalić swoje umiejętności księgowe i biznesowe. To wyjątkowe podręczniki charakteryzują się logiczną strukturą, która szczegółowo opisuje praktyki księgowe krok po kroku, a także wszystkie najnowsze innowacje w tej dziedzinie. To nowe wydanie zawiera pełną kopię raportu rocznego Land's End, który autorzy włączyli do całego tekstu.

Ten niezbędny dwutomowy zestaw zawiera dodatkowe pytania i problemy, które pomogą Ci doskonalić umiejętności rozwiązywania problemów. Wyjaśnienia pomagają w podejściu, konfigurowaniu i kończeniu problemów. Wskazówki ostrzegają o typowych pułapkach i nieporozumieniach. - Podręcznik do nauki: tom. I (0-471-37606-X), tom. 2 (0-471-37607-8) Oszczędzaj czas przygotowując się do egzaminów, korzystając z konspektów rozdziałów, przeglądów rozdziałów dotyczących kluczowych pojęć, glosariusza kluczowych terminów oraz pytań i ćwiczeń powtórkowych. - Dokumenty robocze: tom. I (0-471-37660-4), tom. 2 (0-471-37661-2). Dowiedz się, jak poprawnie skonfigurować formaty rozwiązań za pomocą tych częściowo wypełnionych formularzy księgowych dla wszystkich problemów i ćwiczeń na końcu rozdziału. - Zestaw ćwiczeń Rockford: 0-471 -37628-0. - Skomputeryzowany zestaw ćwiczeń Rockford: 0-471-37627-2. Wykorzystaj ten zestaw ćwiczeń jako przegląd procesu księgowego i zapoznaj się z oprogramowaniem księgi głównej. - Szablony Excela: 0-471 -37604-3. Możesz zbudować swój analityczny...

Misją tego tekstu jest przedstawienie kluczowych koncepcji w jasny i zwięzły sposób, który jest najbardziej pomocny w uczeniu się i zwiększaniu zainteresowań uczniów. Zamiast kłaść nacisk na uczenie się na pamięć zasad i przepisów, autorzy podkreślają, jak ważne jest to dla użytkowników i osób przygotowujących sprawozdań finansowych, aby zrozumieć zasady rachunkowości i sposób, w jaki są one stosowane w decyzjach dotyczących sprawozdawczości finansowej. Tekst przedstawia GAAP jako aktualne rozwiązanie stale zmieniającej się liczby pytań związanych ze sprawozdawczością finansową. Poprzez zapoznanie studentów z politycznym charakterem ustalania standardów czytelnik staje się świadomy że wynik procesu ustanawiania standardów ma wpływ zarówno na użytkowników, jak i sporządzające sprawozdania.

Dzisiejsze konkurencyjne środowisko handlu elektronicznego wymaga od banków utrzymywania silnej obecności w Internecie wraz z przyjaznymi dla użytkownika portalami internetowymi dla swoich klientów. Skuteczne portale internetowe w bankowości detalicznej przeprowadzą Cię przez cały proces tworzenia skutecznego portalu, od wykonania sprawdzonej struktury po wdrożenie zaawansowanych funkcji zwiększających możliwości użytkowników portalu.

Jednym z najważniejszych ostatnich wydarzeń na rynkach finansowych jest instytucjonalizacja oszczędzania związana z rozwojem funduszy emerytalnych, towarzystw ubezpieczeń na życie i funduszy inwestycyjnych. Coraz większą częścią oszczędności gospodarstw domowych zarządzają obecnie profesjonalni zarządzający portfelami, zamiast inwestować je bezpośrednio na rynkach papierów wartościowych lub przechowywać w formie depozytów bankowych. Wraz ze starzeniem się społeczeństwa i jego niekorzystnym wpływem na publiczne systemy emerytalne, w nadchodzących latach przesunięcie oszczędności indywidualnych do inwestorów instytucjonalnych stanie się prawdopodobnie jeszcze bardziej widoczne. Niniejsza książka zawiera kompleksową ocenę ekonomiczną inwestycji instytucjonalnych. Przedstawia rozwój i wyniki branży zarządzania aktywami oraz analizuje konsekwencje wzrostu zinstytucjonalizowanych oszczędności dla rozwoju branży obrotu papierami wartościowymi, sektora finansowego jako całości i szerszej gospodarki. Książka czerpie w dużej mierze z doświadczeń międzynarodowych,...

Ten podręcznik od A do Z zawiera wyczerpujące omówienie międzynarodowych terminów finansowych ze szczegółowymi odniesieniami, przykładami i opisami różnych zastosowań na różnych rynkach i krajach. Zawiera ponad 14 000 wpisów i jest nieocenionym narzędziem dla wszystkich osób bezpośrednio związanych ze światem finansów, a także osób zajmujących się pokrewnymi zawodami, takimi jak prawo, księgowość i zarządzanie. Podręcznik będzie także doskonałą pomocą dla studentów finansów, biznesu i rachunkowości.

Zestaw testów zobowiązań przedstawia obszerną listę celów, które musi spełniać każdy audyt funkcji zobowiązań. Testy są przekładane na procedury audytu wspomagane komputerowo i w pełni dokumentowane, łącznie ze schematami blokowymi i kodem źródłowym. W interfejsie opartym na menu możesz rozpocząć niezbędną, wartościową pracę w ciągu kilku minut od otwarcia dowolnej książki. Każda aplikacja jest otwarta: możesz dołączać dodatkowe partie, dostosowywać istniejące, tworzyć nowy interfejs, co tylko chcesz. Przedstawione w 128-stronicowym podręczniku, przedstawiającym rzeczywisty kod obok przydatnych wskazówek programistycznych, objaśniających diagramów, tabel i schematów blokowych. Kompatybilny z wersjami 7 i 8 listy ACL dla systemu Windows.