Główne kierunki osiągania celów strategicznych. Siedem skutecznych strategii osiągania celów

Cele strategiczne to system podstawowych wytycznych dotyczących długoterminowego rozwoju przedsiębiorstwa, zgodnie z którym opracowywana jest strategia finansowa i kształtowana jest polityka dotycząca głównych aspektów działalności finansowej.

Cele strategiczne - definicje w ogólnej formie tego, czym organizacja chce się stać w przyszłości; odnoszą się bardziej do organizacji jako całości niż do jej poszczególnych oddziałów i działów.

Cele strategiczne są często określane jako cele formalne, ponieważ określają intencje, które organizacja chce osiągnąć w przyszłości.

Głównym celem strategicznym działalności finansowej przedsiębiorstwa jest maksymalizacja jego wartości rynkowej. Do strategicznych celów tej działalności można również zaliczyć: zwiększenie tempa wzrostu kapitału własnego; optymalizacja struktury kapitału pod kątem akceptowalnego poziomu ryzyka; osiągnięcie i utrzymanie równowagi finansowej; wzrost wskaźnika rentowności kapitału własnego i inne.

Wskaźniki realizacji celów strategicznych: udział w rynku, kapitalizacja spółki, stopy wzrostu.

67. Koncepcja zrównoważonych kart wyników i kluczowych wskaźników efektywności KPI
Zrównoważona karta wyników lub BSC to koncepcja przenoszenia i dekompozycji celów strategicznych do planowania operacji i monitorowania ich realizacji, mechanizm łączenia strategicznych pomysłów i decyzji z codziennymi zadaniami, sposób kierowania działaniami całej firmy w celu ich osiągnięcia.

Koncepcja BSC wspiera planowanie strategiczne, wdrażanie i dalsze dostosowywanie strategii, poprzez połączenie wysiłków wszystkich działów przedsiębiorstwa.

Mapa strategiczna i BSC koniecznie określają odpowiedzialność działów i pracowników za osiąganie celów i wskaźników.

Metodologia BSC pozwala przenieść strategię na poziom działań operacyjnych firmy. Prawidłowe zastosowanie metodologii pozwala na rozwiązanie następujących zadań: 1. Ustalenie szczegółowych parametrów celów strategicznych: wskaźników strategicznych wraz z ich wartościami liczbowymi – KPI (key performance Indicators), związków przyczynowo-skutkowych między celami, powiązań między wskaźniki strategiczne, terminy realizacji celów strategicznych; 2. Podział odpowiedzialności za realizację celów strategicznych pomiędzy przedstawicieli firmy; 3.
Rozwój BSC rozpoczyna się od stworzenia mapy strategicznej. Mapa strategiczna odzwierciedla związki przyczynowo-skutkowe pomiędzy najważniejszymi zadaniami niezbędnymi do osiągnięcia docelowego rezultatu. Docelowy wynik określany jest w kilku sekcjach – perspektywach: finanse, klienci, procesy biznesowe, rozwój personelu. Dla każdego zadania zawartego na mapie strategicznej określane są jego kluczowe wskaźniki, które będą mierzyć skuteczność rozwiązania tego zadania.

BSC ma szereg zalet: - zapewnia kierownictwu przedsiębiorstwa pełny obraz przedsiębiorstwa; - pozwala zapobiegać wystąpieniu sytuacji krytycznych; - ułatwia interakcję na wszystkich poziomach organizacyjnych i daje zrozumienie celów strategicznych wszystkim uczestnikom procesu produkcyjnego; - zapewnia strategiczne informacje zwrotne i szkolenia; - pomaga przekształcić ogromną ilość danych uzyskanych z różnych systemów informatycznych przedsiębiorstwa w zrozumiałe informacje.

Wady BSC: 1) BSC nie da się dostosować do żadnych warunków. 2) Realizując strategię działania firmy i rozwijając BSC należy dbać o zachowanie bezpieczeństwa informacji firmy i poufności danych. Wynika to z faktu, że aby pracownicy zrozumieli strategię firmy, swoją świadomość wszystkich wskaźników firmy i motywacji wewnętrznej, należy im ujawnić wszystkie mechanizmy pracy firmy. W takim przypadku istnieje ryzyko wycieku informacji.

Kluczowe wskaźniki efektywności Kluczowe wskaźniki wydajności, KPI) - wskaźniki wydajności jednostki (przedsiębiorstwa), które pomagają organizacji osiągnąć cele strategiczne i taktyczne. Wykorzystanie kluczowych wskaźników efektywności daje organizacji możliwość oceny jej kondycji i pomaga w ocenie realizacji strategii.

Rozważając włączenie do ogólnej mapy poziomu zarządzania, zwykle tworzy się koncepcję korporacyjną, podczas gdy wskaźniki są sprawdzane pod kątem każdego z następujących kryteriów, podanych w malejącej kolejności: wskaźnik odzwierciedla kluczowy aspekt działalności firmy; wskaźnik odgrywa znaczącą rolę w podejmowaniu decyzji zarządczych; wskaźnik jest „zarządzany”; wskaźnik ma potencjalnie stabilny związek przyczynowy z innymi wskaźnikami; wskaźnik jest łatwy do obliczenia i zebrania podstawowych informacji sprawozdawczych; wskaźnik ma sens ekonomiczny, gdy jest skonsolidowany na wyższych poziomach odpowiedzialności.

Strategia to zobowiązanie do działania w określony sposób: w taki, a nie inny sposób. Strategia organizacji jest wskazówką, jak przenieść organizację z miejsca, w którym jest teraz, do miejsca, w którym chce (lub jest zmuszona) być; jest środkiem do osiągnięcia pożądanych celów. Proces opracowywania strategii nie kończy się na natychmiastowym działaniu. Jeśli mówimy o strategiach rozwoju, to proces ten kończy się ustaleniem ogólnych kierunków, których ruch zapewni wzrost i umocnienie pozycji organizacji. Szczegółowe badanie tych obszarów przeprowadzane jest w planach działań szczegółowych opracowanych zarówno na poziomie organizacji jako całości, jak iw poszczególnych obszarach funkcjonalnych (produkcja, zaopatrzenie, marketing itp.).

w tabeli. 7.1 przedstawia klasyfikację strategii w oparciu o różne cechy klasyfikacyjne. Klasyfikacja zawiera rodzaje strategii, które mogą zostać uwzględnione w planie strategicznym w momencie jego opracowywania. Rozważane strategie są stosowane w prowadzeniu działalności zarówno na rynku krajowym, jak i zagranicznym.

Tabela 7.1

Klasyfikacja strategii

Źródło: Na podstawie przeglądu źródeł przedstawionych w bibliografii tego rozdziału.

Szereg strategii przedstawionych w tabeli. 7.1 zostanie opisane w punkcie 7.2. Poniżej omówiono tylko strategie, które wymagają wyjaśnienia.

Strategia korporacyjna opisuje ogólne kierunki rozwoju organizacji. Przewiduje działania mające na celu poprawę całokształtu wyników organizacji, tworzenie priorytetów dla jej rozwoju i wspieranie ich inwestycji, uzyskiwanie efektu synergii poprzez koordynację działań poszczególnych jednostek strukturalnych organizacji. Decyzje strategiczne na tym poziomie są najbardziej złożone.

Na poziomie poszczególnych linii biznesowych (PON) opracowywana jest strategia zapewnienia długookresowych przewag konkurencyjnych określonego rodzaju działalności (strategia biznesowa), która pokazuje, w jaki sposób ten rodzaj działalności będzie osiągał te przewagi. Strategia ta powinna również uwzględniać wyzwania związane z łączeniem strategicznych inicjatyw działów funkcjonalnych.

W przypadku firm z jednym rodzajem działalności strategia korporacyjna jest taka sama jak strategia biznesowa. Na poziomie poszczególnych pionów, oprócz realizacji ogólnych strategii korporacyjnych i biznesowych, można opracować strategie rozwoju tych pionów.

Strategie funkcjonalne - strategie, które są tworzone przez działy funkcjonalne i służby przedsiębiorstwa w oparciu o strategię korporacyjną i biznesową. Są to strategia marketingowa, strategia finansowa, strategia produkcji itp. Strategia funkcjonalna może nie pokrywać się ze strategiami dla poszczególnych działów. Na przykład strategię marketingową można opracować i wdrożyć nie tylko w dziale marketingu, ale także w innych działach organizacji (sprzedaż, produkcja, R&D itp.).

Strategia ofensywna (atakowa) – strategia konkurencyjna stosowana przez pretendenta rynkowego w walce o rynki zbytu. Istnieje pięć rodzajów strategii ofensywnych. Atak frontalny charakteryzuje się aktywnymi działaniami na pozycję konkurenta, próbami prześcignięcia go w mocnych aspektach jego działalności (produkty, reklama, ceny itp.). Aby go wdrożyć, organizacja musi dysponować większymi zasobami niż konkurent i być w stanie prowadzić długofalową „walkę”. Atak z flanki skierowany jest na słabe punkty w działaniach konkurentów; koncentruje wysiłki na wykorzystaniu tych słabych punktów; często podejmowane nieoczekiwanie przez konkurencję. Atak okrążający obejmuje atak ze wszystkich kierunków, co odpowiednio zmusza zawodnika do obrony we wszystkich kierunkach; jest używany, gdy pretendent rynkowy ma nadzieję (i ma możliwość) złamać wolę konkurenta do oporu w krótkim czasie. Jedną z opcji jest znaczne (o rząd wielkości lub więcej) zwiększenie liczby modyfikacji produktów przy jednoczesnym gwałtownym rozszerzeniu przedziału cenowego. Atak obejściowy – rodzaj ataku, zwykle realizowany w jednej z następujących form: dywersyfikacja produkcji, rozwój nowych rynków geograficznych, wdrożenie nowego skoku technologicznego. Po uzyskaniu przewagi na bardziej „lekkich” rynkach następuje atak na główne obszary działalności konkurenta. Atak „partyzancki” polega na niewielkich okresowych atakach mających na celu zdemoralizowanie konkurenta, wywołanie u niego poczucia niepewności (selektywne obniżanie ceny i intensywna promocja produktu, wykorzystywanie słabych punktów w działalności konkurenta z prawnego punktu widzenia) . Ta strategia jest zwykle stosowana przez małe firmy przeciwko większym konkurentom. W ten sposób firma niejako ostrzega konkurentów o swojej sile ekonomicznej, aby ci ostatni nie mieli ochoty atakować jej pozycji. Takie działania mogą skłonić konkurentów do dokonania odpowiednich uzgodnień (koordynacja działań handlowych, podział rynków zbytu i inne kompromisy). Ciągłe akcje „partyzanckie” to jednak kosztowna przyjemność, która zresztą musi być wsparta bardziej zmasowanymi akcjami atakującymi, by wygrać.

Strategia obronna - strategia wybrana przez lidera rynku w celu ciągłej ochrony swojej działalności przed wtargnięciem konkurencji, utrudniania wejścia na rynek nowym konkurentom oraz uniemożliwiania kandydatom na przywództwo zyskania możliwości umocnienia swojej pozycji. Wyróżnia się następujące rodzaje strategii obronnych: obrona pozycyjna, obrona mobilna, obrona napierająca, obrona wyprzedzająca, obrona flankowa oraz obrona z kontrofensywą.

Obrona pozycyjna- strategia obronna lidera rynku, mająca na celu utrzymanie zdobytej przez organizację pozycji w konkurencji, np. utrzymanie dużego udziału w rynku, marki produktu, utrzymanie kontroli nad kanałami dystrybucji. Jednak w czystej postaci strategia ta rzadko daje pozytywne rezultaty, gdyż nie zawsze skupianie się na dotychczasowych osiągnięciach jest kluczem do sukcesu. Dlatego jak wiadomo najlepszą metodą obrony jest ofensywa, w tym przypadku wypuszczanie nowych produktów.

Obrona mobilna- defensywna strategia lidera rynku polegająca na rozszerzeniu swojej działalności na nowe rynki w celu stworzenia odskoczni dla przyszłych działań obronnych lub ofensywnych na tych rynkach. Aby rozszerzyć rynek, organizacja może przenieść punkt ciężkości z obecnego produktu na pełniejsze zrozumienie głębokich potrzeb klientów, które mają wpływ na pełen zakres technologicznych i innych możliwości organizacji. Ze względu na znaczny potencjał lidera sprawia to, że ataki konkurentów są mało obiecujące.

Zmniejszająca się obrona - defensywna strategia lidera rynku, polegająca na „poddawaniu się” konkurentom osłabionych segmentów rynku przy jednoczesnej koncentracji zasobów na większych i silniejszych; pozwala zaoszczędzić zasoby, racjonalnie wykorzystać środki przeznaczone na działania marketingowe.

Obrona prewencyjna - strategia obronna lidera rynku oparta na działaniach wyprzedzających tego ostatniego, uniemożliwiająca potencjalny atak konkurentów lub znacznie go osłabiająca. Na przykład przewidując pojawienie się na rynku nowego konkurenta, możesz obniżyć cenę swoich produktów.

Obrona flanki - strategia obronna lidera rynku, mająca na celu ochronę najbardziej wrażliwych miejsc pozycji organizacji na rynku, gdzie konkurenci mogą przede wszystkim kierować swoje ataki.

Obrona z kontrofensywą- strategia defensywna stosowana przez lidera rynku w przypadku, gdy obrona wyprzedzająca i flankująca nie dała pożądanego efektu. Prowadząc taką obronę lider może poświęcić wystarczająco dużo uwagi przestudiowaniu słabych punktów atakującego konkurenta, a następnie na pewno „uderzyć”, np. przeciwstawiając rzetelność swoich produktów w reklamie wadom nowych produktów konkurenta .

Strategia odwetowa to strategia konkurencyjna polegająca na informowaniu konkurentów, że ich działania nie pozostaną bez odpowiedzi, tj. organizacja jest przygotowana do obrony swojej przewagi konkurencyjnej. Gotowość do odparcia ataku i poinformowanie konkurentów o możliwości podjęcia środków zaradczych może ostudzić zapał atakujących, gdyż wynik działań ofensywnych może okazać się zerowy lub ujemny.

Strategia imitacji - Strategia stosowana przez późnych nabywców, polegająca na wykonywaniu tańszych imitacji udanych produktów, na przykład w oparciu o uproszczony projekt lub zastosowanie zaawansowanych technologii wytwarzania. Przykładem jest wypuszczanie na rynek leków generycznych, które kopiują właściwości leku oryginalnego po wygaśnięciu patentu udzielonego jego producentom. Dzięki oszczędności kosztów, zwłaszcza w przypadku opracowywania leków, leki generyczne są sprzedawane po znacznie niższych cenach, co zwiększa konkurencyjność.

Strategia „judo” polega na unikaniu kolizji w linii prostej, zamiast tego skupia się na szybkości, zwinności i kreatywnym myśleniu, wykorzystując przeciwko nim mocne strony konkurentów. Ta strategia może być zarówno ofensywna, jak i defensywna.

Wybór strategii tworzenia sojuszy wynika ze wzmożonej konkurencji i świadomości, że w takich warunkach coraz trudniej jest przetrwać w pojedynkę. Strategia budowania sojuszy zapewnia przewagę konkurencyjną poprzez:

• podział kosztów działań produkcyjnych i marketingowych;
• dystrybucja ryzyka;
• pozyskanie wiedzy technicznej i rynkowej oraz ich optymalne połączenie;
• tworzenie rynków międzynarodowych poprzez przyciąganie zagranicznych firm, które dobrze znają swoje rynki;
• opracowywanie rentownej produkcji i innych standardów;
• wzmocnienie wpływu na struktury władzy.

Strategia samodzielnego rozwoju polega na wyborze obszarów działania organizacji w oparciu wyłącznie o własne możliwości zasobowe bez tworzenia sojuszy.

Strategia integracji pionowej obejmuje dwa podgatunki tej strategii: procesy integracji w górę i w dół. Strategia integracji w górę (odwrotna integracja pionowa) polega na stworzeniu jednego skoordynowanego systemu biznesowego od przyjęcia surowców, materiałów, komponentów do przeprowadzenia procesu produkcyjnego do wydania produktu końcowego. Strategia integracji w dół (strategia integracji bezpośredniej) polega na stworzeniu jednolitego systemu biznesowego od wytworzenia produktu końcowego do jego sprzedaży konsumentom. Jeśli firma stosuje jednocześnie te dwa podtypy strategii integracji pionowej, nazywa się ją firmą zintegrowaną pionowo. Na przykład firmy naftowe stosują strategię „od studni do stacji benzynowej”.

Strategie te można wdrożyć, łącząc się z niezbędnymi firmami, tworząc holdingi lub stosując inne metody organizacyjne i finansowe.

Praktyka firm zagranicznych pokazuje, że dominacja nad dostawcami lub kontrola nad siecią dystrybucji często może być czynnikiem decydującym o komercyjnym sukcesie z następujących powodów:

• obniżenie kosztów pozyskania surowców, materiałów, komponentów oraz kosztów sprzedaży wyrobów gotowych;
• uzyskanie dostępu do tanich źródeł surowców i nowych rynków zbytu;
• umiejętność wspierania strategii przywództwa poprzez zapewnienie kontroli nad sprzedażą;
• rentowność samej sieci sprzedaży lub zakupów.

Zysk netto firm zintegrowanych pionowo na jednostkę sprzedaży (ponad 1650 firm amerykańskich) wyniósł 12%, w porównaniu z 8% dla firm niezintegrowanych.

Organizacja może wybrać strategię fuzji i przejęć ze względu na następujące korzyści płynące z tych strategii:

• najlepsze możliwości rozwoju;
• osiągnięcie efektu synergii, w tym synergii finansowej;
• duże możliwości dywersyfikacji;
• umocnienie pozycji w konkursie;
• inne motywy (optymalizacja płatności podatkowych, lepsze możliwości badawczo-rozwojowe, lepsze zarządzanie itp.).

Jako przykład zastosowania tego typu strategii można przytoczyć fuzję historycznych liderów rosyjskiego przemysłu cukierniczego (Krasny Oktiabr, Rot Front, Babaevsky) w holding United Confectioners w 2002 roku. Wybór tej strategii stał się skuteczne narzędzie przeciwdziałania ekspansji na rosyjski rynek korporacji transnarodowych (KTN).

Strategia integracji poziomej polega na łączeniu wysiłków organizacji z tej samej branży, prowadzących podobną działalność innowacyjną, jedynie na podstawie opracowania określonych planów wspólnej pracy bez zmiany własności poszczególnych organizacji. Taka integracja może dotyczyć podmiotów prowadzących ten sam rodzaj działalności innowacyjnej (albo rozwój innowacji, albo ich rozwój, albo ich dyfuzję).

Strategia pionierska to wyznaczenie i realizacja celu, jakim jest bycie pierwszym, wiodącym przedsiębiorstwem pod względem innowacyjności w określonym segmencie rynku i (lub) w określonym regionie.

Strategia Early Adoptor jest nieodłącznym elementem przedsiębiorstw należących do „wczesnej większości”. Celem stosowania tej strategii jest uniknięcie wysokiego ryzyka i osiągnięcie stabilnych zysków. Przedsiębiorstwa te czekają na efekty stosowania pionierskiej strategii przez inne przedsiębiorstwa.

Strategia późnych naśladowców charakteryzuje się tym, że przedsiębiorstwa wykorzystują wprowadzane na rynek innowacje (produktowe, technologiczne, zarządcze) innych przedsiębiorstw, które sprawdziły się już na dość dużą skalę. Jednocześnie, w zależności od wyników uzyskanych przez inne przedsiębiorstwa, mogą zostać wprowadzone pewne usprawnienia.

w tabeli. Rysunek 7.2 przedstawia dziewięć możliwych strategii dotyczących ceny i jakości. Jeśli lider rynku stosuje strategię premium – sprzedaje produkt wysokiej jakości po wysokiej cenie (komórka 1), to początkująca organizacja może stworzyć produkt wysokiej jakości i ustalić dla niego średnią cenę (komórka 2), może stworzyć produkt średniej jakości i sprzedawać go po średniej cenie (komórka 5) itp. Początkujący musi wziąć pod uwagę, dla każdej strategii, wielkość i tempo wzrostu rynku oraz reakcję konkurencji.

Tabela 7.2

Strategie „cena – jakość”

Na wybór omówionych powyżej strategii duży wpływ ma miejsce organizacji w konkurencji oraz szybkość jej reakcji na pojawiające się szanse rynkowe.

Pod uwagę brane jest osiągnięcie wyników strategicznych. Liczba takich wyników nie powinna być duża (3-7). Każdy z nich powinien być mierzony za pomocą wskaźników ilościowych lub pod kątem „stopnia poprawy” na odpowiedniej skali (w procentach lub punktach). Przykładowo, zgodnie z celem strategicznym „Wzrost konkurencyjności” firma weszła do grona 5 firm – liderów w tym segmencie rynku. Zgodnie z celem strategicznym „Zrównoważony rozwój” opisywane są wskaźniki wzrostu sprzedaży, stabilność finansowa, wzrost potencjału ekonomiczno-finansowego i inne wskaźniki.

2. Synergia wyników strategicznych. Ocena ta uwzględnia wpływ strategii na inne elementy systemu i podsystemu organizacji, w której jest wdrażana, oraz na inne systemy, z którymi współdziała. Ważnymi składnikami synergii są wyniki ekonomiczne przy braku dodatkowych efektów ekonomicznych. Na przykład, realizując strategię rozwoju, firma nabyła przedsiębiorstwo produkujące żywność. W wyniku realizacji strategii dywersyfikacji pojawił się szereg efektów synergicznych. W ten sposób znak firmowy otrzymał dodatkowe wsparcie poprzez sprzedaż produktów spożywczych. Władze lokalne, w związku z powstaniem nowych miejsc pracy w regionie, udzieliły wsparcia w postaci preferencyjnego opodatkowania. Firma transportowa obniżyła stawki frachtowe firmy ze względu na fakt, że całkowita ilość zleceń frachtowych została zwiększona. Na wolnej przestrzeni przejmowanej firmy pojawiła się możliwość wybudowania warsztatu do produkcji opakowań. Również biuro fabryczne, zlokalizowane w centrum miasta, stało się własnością firmy, co umożliwiło przeniesienie tam głównej siedziby firmy i podniosło jej prestiż. Ekonomiczna ocena wszystkich składowych efektu synergii oraz ich porównanie z kosztami wykazało wysoką skuteczność strategii.

3. Wyniki ekonomiczne. Oceniane są główne efekty ekonomiczne strategii – przychody ze sprzedaży i innych działań, zysk, wartość biznesowa, dochód na akcję, koszty, okresy zwrotu projektów inwestycyjnych zapewniających realizację strategii oraz inne wskaźniki.

Kalkulacje ekonomiczne są kluczowe dla uzasadnienia skuteczności strategii. Często jednak ocena skuteczności strategii sprowadza się tylko do kalkulacji kosztów i opisu kilku jej wskaźników. Aby uzasadnić ekonomiczną zasadność kosztów strategicznych, konieczne jest określenie wszystkich elementów efektu ekonomicznego, obliczenie czasu ich wystąpienia oraz uwzględnienie efektu synergii. Oceń efektywność ekonomiczną.

Najważniejszą cechą wyników ekonomicznych strategii jest zysku netto z jego sprzedaży przez lata i okresy jego rozwoju. Obliczenia dokonuje się poprzez obliczenie dla każdego roku i okresów różnicy między dochodami a wydatkami, z uwzględnieniem zapłaty podatków:

Głównym kryterium kompleksowo oceniającym wyniki ekonomiczne strategii jest pełny wynik ekonomiczny strategii (PER). Kryterium to jest mierzone w jednostkach pieniężnych i pokazuje pełny realny wkład ekonomiczny strategii w rozwój gospodarki firmy, innych organizacji, terytoriów, z uwzględnieniem efektu synergii.

4. Społeczne skutki strategii. Charakteryzują one wpływ strategii na rozwój społeczny firmy, regionu, w którym się znajduje oraz społeczeństwa jako całości.

Wzrost gospodarczy bez postępu społecznego jest dziś uważany za nie do przyjęcia w cywilizowanym biznesie. Za granicą takie firmy są ostro krytykowane, tracą klientelę i są zmuszone do opuszczenia rynku.

Obecnie wielu firmom, które próbują zdobyć przyczółek na światowych rynkach, nie udaje się odnieść sukcesu, ponieważ lekceważą czynniki społeczne i środowiskowe. Współcześni klienci preferują firmy, które prowadzą zrównoważoną politykę rozwoju społecznego, wpływającą nie tylko na wyniki ekonomiczne i trwałość rozwoju firmy, ale także na poprawę warunków pracy personelu, poprawę efektywności środowiskowej, rozwój kultury organizacyjnej, wspieranie terytoriach, na których działa.

Firmy, które dążą tylko do wyników ekonomicznych, pokazują egoizm właścicieli, niepewność co do przyszłości i budzą wrogość znacznej części konsumentów.

5. Wyniki środowiskowe scharakteryzować najważniejsze wymagania zapewniające ochronę środowiska. Współczesna gospodarka staje się coraz bardziej zależna od norm i ograniczeń środowiskowych, zorientowana na środowisko. W krajach uprzemysłowionych i stopniowo na całym świecie wprowadzane są rygorystyczne normy ograniczające możliwość niekontrolowanego rozwoju przemysłu. Dramatycznie wzrasta rola elementów środowiskowych, w tym oszczędzania zasobów. Już dziś na świecie występuje dotkliwy niedobór takich zasobów jak czysta woda, energia oraz szereg zasobów naturalnych. Deficyt ten z roku na rok się pogłębia. O konkurencyjności przedsiębiorstw w coraz większym stopniu decyduje ich zdolność do opracowywania i wdrażania czystych, zasobooszczędnych i energooszczędnych technologii. Rozwój i wdrażanie „czystych” technologii wymaga dodatkowych inwestycji. Wskaźnikami rezultatów środowiskowych są redukcja zanieczyszczenia środowiska, odnowa biosfery, oszczędzanie rzadkich zasobów.

6. Zmniejszanie ryzyka wystąpienia sytuacji awaryjnych i zapobieganie szkodom. Szybkiemu wzrostowi mocy produkcyjnych, rozwojowi skomplikowanych technologii i zużycia energii towarzyszy ryzyko wystąpienia sytuacji awaryjnych (ES) o charakterze antropogenicznym, którymi są poważne awarie, pożary, katastrofy w branżach, które mogą spowodować nieodwracalne zmiany w środowiska, prowadzą do masowej śmierci ludzi, niszczenia flory i fauny. Najważniejszym składnikiem efektu społeczno-gospodarczego jest wpływ strategii na ograniczenie ryzyka wystąpienia sytuacji kryzysowych.

7. Ryzyka. Ryzyko charakteryzuje się prawdopodobieństwem wystąpienia zdarzeń niepożądanych. Ocena ryzyka strategicznego jest niezbędna do podejmowania strategicznych decyzji. Jeżeli poziom ryzyka jest wyższy od maksymalnego dopuszczalnego dla opracowanej strategii, pojawia się pytanie o jej odejście. Im bardziej wiarygodne jest planowanie projektu, tym wyższa i dokładniejsza powinna być ocena jego ryzyka.

Do oceny ryzyka wskazane jest stosowanie metod analizy wrażliwości, które umożliwiają ocenę zmian wyników ekonomicznych strategii i ryzyk w zależności od zmian uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych. Ważne jest, aby wziąć pod uwagę wszystkie możliwe i najbardziej prawdopodobne zmiany w otoczeniu, które wpływają na spadek wyników ekonomicznych i efektywności przedsiębiorstwa. Ryzyka mogą się diametralnie zmieniać na różnych etapach opracowywania strategii (krótkoterminowych, średnioterminowych, długoterminowych). Jeśli nie jest możliwe ilościowe określenie ryzyka, można zastosować ocenę w skali:

a) zdarzenie jest niemożliwe;

Główne kierunki realizacji celów strategicznych Moskiewskiego Państwowego Uniwersytetu Humanistycznego M.A. Szołochow przedstawiono w tabeli 1.

1. Wskaźniki realizacji celów strategicznych

Osiągnięcie wyznaczonych celów strategicznych na okres do 2025 roku określane jest na podstawie wskaźników przedstawionych w załączniku nr 2 do niniejszej Strategii.

1. Mechanizm wdrażania strategii

Głównym mechanizmem realizacji Strategii są projekty kompleksowe, mające na celu osiągnięcie wyznaczonych celów strategicznych dla rozwoju Uczelni (zwane dalej projektami strategicznymi). Listę projektów strategicznych zatwierdza i modyfikuje Rada Naukowa Uczelni na wniosek Rektora. Projekty strategiczne są finansowane z budżetu rozwojowego Uczelni, który jest corocznie zatwierdzany przez Radę Naukową Uczelni jako część skonsolidowanego budżetu Uczelni.

Wykaz projektów strategicznych na lata 2010-2014 przedstawiono w załączniku 3.

1. Postanowienia końcowe i przejściowe Strategii Rozwoju Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego. MAMA. Szołochow

Strategia rozwoju Uczelni oraz jej zmiany i uzupełnienia są rozpatrywane na posiedzeniu Rady Naukowo-Metodologicznej i, uwzględniając jej zalecenia, zatwierdzane przez Radę Naukową Uczelni.

Cele strategiczne i główne kierunki rozwoju Uczelni są określone do 2025 roku.

Ustalana jest lista projektów strategicznych służących osiągnięciu celów strategicznych do 2015 roku. Po tym okresie (lub wcześniej w razie potrzeby) opracowywana i zatwierdzana jest nowa lista projektów na kolejny okres.

Prorektor ds. Innowacyjności i Jakości corocznie przedkłada Rektorowi raport analityczny z realizacji wskaźników docelowych Strategii Rozwoju Uczelni.

Rektor sporządza coroczne sprawozdanie dla Rady Naukowej Uczelni z realizacji Strategii, na podstawie którego może nastąpić zmiana Strategii.

Tabela 1

Główne kierunki osiągania celów strategicznych Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego. MA Szołochowa

Powodzenie w osiąganiu najważniejszych celów strategicznych organizacji zależy w dużej mierze od tego, w jakim stopniu pracownicy są świadomi celów strategicznych oraz na ile są zainteresowani i przygotowani do pracy na rzecz ich osiągnięcia. Konieczność zmian organizacyjnych i zmiana zasad zarządzania w obliczu rosnącej konkurencji – to wszystko implikuje wzrost produktywności pracowników, jakość produktów, poprawę obsługi klienta, kreatywne i innowacyjne podejście do biznesu.

Efektywna praca firmy w warunkach stale rosnącej konkurencji jest niemożliwa bez poprawy efektywności pracy na wszystkich poziomach organizacji. Głównymi przeszkodami w osiąganiu lepszych wyników są nie tylko niedostateczny poziom przygotowania zawodowego kadry, ale także stare podejście do pracy na różnych poziomach organizacji. Te przeszkody można pokonać, opracowując i wdrażając nową politykę szkoleń wewnętrznych, która obejmuje różnorodne formy szkoleń i programy szkoleniowe dla wszystkich kategorii pracowników.

Szkolenie personelu jest najważniejszym narzędziem, dzięki któremu kierownictwo może zwiększać potencjał zasobów ludzkich i wpływać na kształtowanie kultury organizacyjnej.

Organizacje, które chcą inwestować w szkolenia swoich pracowników, mogą oczekiwać, że pracownicy, którzy podniosą swoje kwalifikacje, będą w stanie łatwiej i szybciej rozwiązywać bardziej złożone problemy, będą bardziej wytrwali w poszukiwaniu i częściej znajdowali najlepsze odpowiedzi na pojawiające się pytania oraz będą szybko poradzą sobie z trudnościami w pracy, będą mieli wyższy poziom zaangażowania w swoją firmę, większą chęć do pracy dla firmy z pełnym poświęceniem energii.

Zadania do rozwiązania przy budowie systemu szkoleń wewnętrznych.

Wśród zadań rozwiązywanych przez kierowników i specjalistów działów szkoleniowych przy opracowywaniu wewnętrznego systemu szkoleniowego można wyróżnić:

Strategiczny;

Badania;

metodyczny;

Organizacyjny.

Zadania strategiczne.

Kierownik działu szkoleń wraz z kierownictwem wyższego szczebla formułuje ogólny plan działań w zakresie szkolenia i doskonalenia personelu. Pomocne mogą być tutaj następujące pytania:

Co organizacja chce osiągnąć w bliskiej i długoterminowej perspektywie?

Jakie wymagania dla pomyślnego osiągnięcia tych celów muszą spełniać kwalifikacje pracowników?

Jakiej wiedzy, umiejętności i zdolności brakuje pracownikom?

Co należy zrobić, aby poziom wyszkolenia personelu był zgodny z zadaniami, jakie organizacja będzie musiała rozwiązać w najbliższym czasie?

Zadania badawcze.

Zbieranie informacji przed, w trakcie i po szkoleniu różnych kategorii personelu, ich analiza i uogólnianie uzyskanych wyników to zadania, które należy rozwiązać przede wszystkim przy określaniu potrzeb pracowników organizacji w zakresie szkolenia oraz przy opracowywaniu struktury i treści programów szkoleniowych. Rozwiązywanie problemów badawczych jest również wymagane przy ocenie efektywności szkolenia. Do oceny skuteczności służą ankiety, testy, ocena zmian wskaźników ilościowych i jakościowych.

Zadania metodyczne.

Podczas organizacji szkoleń ważnym etapem jest dobór metod szkoleniowych oraz opracowanie programów szkolenia zaawansowanego i rozwoju kadry. Przede wszystkim powinny to być takie metody i formy szkoleń, które najlepiej pomogą organizacji osiągnąć jej cele (poprawa jakości towarów i usług, obniżenie kosztów produkcji, stworzenie nowej kultury organizacyjnej, zwiększenie wpływu każdego pracownika itp. e.) Ważne jest, aby wybrać najlepsze metody szkoleniowe i ustalić odpowiednią kombinację dla każdej kategorii pracowników. Najczęstsze metody to: szkolenia/seminaria, szkolenia w miejscu pracy, mentoring, gry biznesowe, studia przypadków, filmy i wideo szkoleniowe, staże, rotacje.

Aktualne trendy w organizacji szkoleń personelu to skracanie czasu przeznaczonego na materiały wykładowe oraz coraz częstsze stosowanie aktywnych metod uczenia się. I coraz więcej uwagi poświęca się praktycznemu rozwojowi studiowanego materiału i utrwaleniu praktycznych umiejętności uczniów.

zadania organizacyjne.

Szkolenie personelu powinno opierać się na przejrzystym systemie planowania i kontroli, podziału odpowiedzialności w procesie szkolenia. Pierwszym zadaniem jest określenie potrzeby szkoleń i rozwoju. W rozwiązanie tego problemu zaangażowani są specjaliści działu szkoleń oraz menedżerowie wszystkich szczebli organizacji.

Do zadań organizacyjnych należą:

Wyznaczenie osób odpowiedzialnych za prowadzenie szkoleń;

Prowadzenie dokumentacji, przygotowywanie zleceń i instrukcji;

Pozyskiwanie grup szkoleniowych i kontrola obecności;

Selekcja nauczycieli (wewnętrznych i zewnętrznych);

Przygotowanie lokalu i rozwiązywanie kwestii wyposażenia technicznego i innych spraw pomocniczych.

Te pytania z natury nie są trudne, ale sukces całego badania często zależy od jakości ich rozwiązania.

Ważnym obszarem pracy jest prowadzenie dokumentacji i raportowanie szkoleń i szkoleń zaawansowanych.

Co zapewnia szkolenie i rozwój personelu?

Aby najwyższe kierownictwo było przygotowane do uczynienia nauki priorytetem, nauka musi być korzystna zarówno dla całej organizacji, jak i poszczególnych osób. Stosunek kadry kierowniczej wyższego szczebla do szkolenia personelu jest w dużej mierze związany ze zrozumieniem, jakie korzyści organizacja otrzymuje w rezultacie i jakie koszty ponosi, szkoląc różne kategorie pracowników.

Korzyści uzyskane przez organizację w wyniku szkolenia:

Szkolenie pracowników pozwala skuteczniej rozwiązywać problemy związane z nowymi obszarami działalności i utrzymywać niezbędny poziom konkurencyjności (poprawa jakości i produktywności personelu, redukcja kosztów, rozwój nowych obszarów i inne);

Zwiększenie zaangażowania personelu w swoją organizację, zmniejszenie rotacji;

Zwiększenie zdolności adaptacji pracowników do zmieniających się warunków i wymagań rynku. W ten sposób organizacja dodaje wartość do zasobów ludzkich, którymi dysponuje;

Szkolenia pozwalają zachować i upowszechniać wśród pracowników podstawowe wartości i priorytety kultury organizacyjnej, informować o nowych podejściach i normach zachowań mających wspierać strategię organizacji.

Coraz częściej kierownictwo wyższego szczebla postrzega szkolenia jako narzędzie wspierające strategię korporacyjną.

Korzyści dla pracowników:

Wzrost kwalifikacji, kompetencji;

Wyższa satysfakcja z pracy;

Wzrost poczucia własnej wartości;

Rozszerzanie perspektyw zawodowych.

Oprócz korzyści szkolenie personelu wiąże się również z kosztami. Koszty można podzielić na bezpośrednie i pośrednie. Koszty bezpośrednie obejmują: opłacenie trenerów i personelu pomocniczego, materiały szkoleniowe, wynajem pomieszczeń. Do pośrednich konieczność zwolnienia pracowników z pracy na czas szkolenia (zwykle za wynagrodzeniem). Szkolenie jednych pracowników wpływa na zwiększenie obciążenia innych (podczas nieobecności), trzeba wykonywać pracę nieobecnych kolegów. Podniesienie poziomu zawodowego pracowników wpływa również na konkurencyjność pracowników, którzy przeszli szkolenia i możliwość ich odejścia z firmy. W celu zatrzymania pracowników opracowywane są różne dodatkowe środki, na przykład zawarcie umowy, rozszerzenie funkcjonalności i inne.

Czasami dość trudno jest stwierdzić, które koszty bezpośrednie, a które pośrednie są dla firmy najbardziej znaczące.

Ale pytanie brzmi: uczyć czy nie uczyć?- najlepszą odpowiedzią może być:

„Jeśli uważasz, że edukacja jest droga, zastanów się, jaką cenę będziesz musiał zapłacić za ignorancję swoich pracowników”.

Ocena efektywności szkoleń.

Ocena efektywności szkoleń jest ważnym krokiem w procesie szkolenia personelu. Jego celem jest ustalenie, w jaki sposób organizacja odnosi korzyści ze szkolenia pracowników lub ustalenie, czy jedna forma szkolenia jest bardziej efektywna od innej. Ocena skuteczności szkoleń pracowników organizacji pozwala na ciągłą pracę nad podnoszeniem jakości szkoleń, dostosowywaniem programów i form szkoleń oraz wykluczaniem tych, które nie spełniły oczekiwań.

W idealnej sytuacji pożądana jest ciągła ocena efektywności szkoleń, w formie jakościowej lub ilościowej, oceniająca wpływ szkoleń na takie wskaźniki funkcjonowania organizacji, jak sprzedaż, jakość produktów i usług, wydajność pracy, postawy pracowników itp.

Każdy program szkolenia należy również oceniać indywidualnie. Przy ocenie skuteczności programów szkoleniowych można wyróżnić następujące kryteria:

Opinia studentów (ankiety, wywiady);

Przyswojenie materiału edukacyjnego (wywiady - pytania ustne, testy, testy, przygotowanie pracy projektowej i zadań praktycznych na temat szkolenia);

Zmiany behawioralne (jak zmieniają się zachowania pracowników po szkoleniu, np. – szkolenie z komunikacji biznesowej, zmniejszenie ilości sytuacji konfliktowych, wyższy poziom współpracy między pracownikami);

Wyniki operacyjne (wzrost sprzedaży, wzrost zadowolenia klientów z jakości obsługi, spadek usterek itp.);

Efektywność kosztowa (Koszty szkoleń: udział w kosztach szkoleń, koszty szkoleń na pracownika. Zwrot z inwestycji: osiągnięte oszczędności w stosunku do kosztów szkoleń, % poprawy wyników ze szkoleń, przychód na pracownika w skali roku. Ocena wyników działu szkoleń: satysfakcja klienta Efektywność uczenia się: średni procent uczenia się na program.)

Ocena skuteczności szkoleń wymaga dużo czasu i wysoko wykwalifikowanych specjalistów, którzy przeprowadzają tę ocenę, dlatego niektóre firmy nie przeprowadzają żadnej oceny. Warto zauważyć, że skuteczność treningu nie jest kwestią wiary czy przekonania, ale raczej konkretnych wyników, które można (i należy!) ocenić ilościowo i jakościowo.

Ale warto też zrozumieć przy ocenie skuteczności programów treningowych, dla niektórych programów możliwy jest efekt opóźniony, czyli trening da swoje efekty nie od razu po treningu, ale po jakimś czasie i/lub poprzez serię treningów . Dlatego niektóre firmy stosują praktykę wielokrotnych ocen w regularnych odstępach czasu.

Obecnie duże rosyjskie i zachodnie firmy wydają od 2 do 5% swojego rocznego budżetu na szkolenia i rozwój personelu. A trening uważają za jeden z głównych czynników, który pozwala im wygrywać w trudnych konkurencjach.