Nowoczesne przedsiębiorstwa przemysłowe powinny mieć możliwość stosowania różnych metod zarządzania produkcją, w zależności od charakterystyki procesów produkcyjnych i form organizacji produkcji. Dlatego funkcjonalność modułów produkcyjnych systemów ERP obejmuje różne metody zarządzania, aby zapewnić niezbędny poziom kontroli produkcji. Do metod takich zalicza się w szczególności metodę zlecenia produkcyjnego (do zarządzania produkcją wyrobów na zamówienie), metodę harmonogramu produkcji (do zarządzania produkcją seryjną) oraz metodę JIT/KANBAN.

Każda technika ma swoje zalety, w zależności od pożądanego poziomu elastyczności i głębokości kontroli. Zarządzanie zleceniami pracy oferuje najbardziej szczegółowy poziom kontroli, ale w zamian wymaga wprowadzenia dużej ilości danych. Z drugiej strony metoda KANBAN wiąże się z bardzo prostym planowaniem i kontrolą operacji, ale nakłada bardzo rygorystyczne wymagania na zarządzanie magazynem. Najważniejsze jest to, że niezależnie od wybranej metody produkcji, system ERP zapewnia narzędzia i spostrzeżenia, które sprawiają, że produkcja jest wydajna i elastyczna.

Rachunkowość i zarządzanie finansami Istota rachunkowości finansowej i zarządczej

Tworzenie sprawozdawczości finansowej i zarządczej jest jedną z funkcji rachunkowości, która jest systemem gromadzenia, organizowania i prezentacji informacji gospodarczych, skupionym na dwóch dużych grupach użytkowników - zewnętrznych (inwestorach, wierzycielach, organach rządowych, organach skarbowych, społeczeństwie ) i wewnętrzne (dyrektorzy i menedżerowie przedsiębiorstw). W związku z tym, w oparciu o orientację na określoną grupę użytkowników, istnieją dwa główne obszary rachunkowości - rachunkowość finansowa i zarządcza.

Rachunkowość finansowa(rachunkowość finansowa) skierowana jest przede wszystkim do zewnętrznych użytkowników informacji gospodarczych, jest wymagana przepisami prawa i prowadzona jest zgodnie z urzędowo zatwierdzonymi standardami. Rachunkowość zarządcza(rachunkowość zarządcza) skierowana jest przede wszystkim do wewnętrznych użytkowników informacji gospodarczej. Nie jest to obowiązkowe, przeprowadzane jest decyzją kierownictwa przedsiębiorstwa, a przyjęte metody, podejścia i formy raportowania zarządczego są ustalane ze względu na użyteczność w podejmowaniu decyzji zarządczych.

Pomimo obiektywnych różnic, rachunkowość finansowa i zarządcza są ze sobą ściśle powiązane. Wiele zasad, metod i podejść stosuje się z równym powodzeniem zarówno przy tworzeniu zewnętrznej sprawozdawczości finansowej, jak i do celów zarządczych.

Typowa funkcjonalność księgowa systemów ERP obejmuje takie obszary jak prowadzenie księgi głównej, rozliczenia z dłużnikami i wierzycielami, księgowość środków trwałych, księgowość kasową (transakcje bankowe i gotówkowe), księgowość inwentaryzacyjną, rozliczenia z personelem, księgowość podatkową, tworzenie sprawozdawczości księgowej, a także jak (być może najważniejsze z punktu widzenia zarządzania) równoległe możliwości księgowe i analityczne.

główna książka

główna książka

Księga główna zajmuje centralne miejsce w systemie księgowym. Jego głównym celem jest rejestracja wszelkich faktów dotyczących działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstwa oraz stworzenie podstaw do ich późniejszej analizy.

Głównym elementem księgi głównej jest plan kont, który pełni rolę głównego podręcznika służącego do klasyfikacji aktywów i pasywów przedsiębiorstwa. Każde konto jest identyfikowane poprzez swój numer. Logicznie rzecz biorąc, numer konta jest zwykle podzielony na konto główne i subkonto. Do rachunków zalicza się rachunki księgowe i pomocnicze. Konta księgowe mają strukturę operacyjnego planu kont firmy i są wykorzystywane w zapisach księgowych. Rachunki można podzielić na typy ze względu na metodologię rachunkowości: aktywa, pasywa, kapitał, przychody, wydatki. Subkonta służą do porządkowania informacji (np. w formie nagłówków), a także do obliczania sum dla grup rachunków.

Każde konto księgi głównej zawiera kilka kodów analitycznych, które umożliwiają grupowanie rachunków i transakcji dla różnych celów analitycznych i zarządczych.

Do generowania zapisów księgowych w systemach ERP z reguły dostarczane są dzienniki, z których każdy dotyczy określonego obszaru działalności: na przykład księgi należności, zobowiązań, rachunki w banku, transakcje na środkach trwałych, operacje magazynowe, płace, zakupy, operacje produkcyjne, operacje projektowe. Dane transakcyjne gromadzone są w dziennikach do czasu ich weryfikacji i zaksięgowania na kontach księgi głównej.

Ważną cechą systemów ERP jest ich wielowalutowość, tj. wsparcie w prowadzeniu rachunków księgi głównej, dokonywaniu zapisów księgowych oraz generowaniu skonsolidowanego raportowania w różnych walutach. Dzieje się tak dlatego, że nawet w stosunkowo małych przedsiębiorstwach prowadzenie działalności wymaga przedstawiania transakcji w różnych walutach, a także oceny opłacalności tych transakcji z różnych perspektyw.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

• Wstęp
• Rozdział 1. Nowoczesne metody i technologie zarządzania procesem produkcyjnym w organizacji
• 1.1 Podstawowe pojęcia, istota i rodzaje produkcji
• 1.2 Forma organizacji produkcji
• 1.3 Związek pomiędzy zarządzaniem procesem produkcyjnym a zarządzaniem rozwojem biznesu
• 1.4 Nowoczesne metody i technologie zarządzania procesami produkcyjnymi
• Rozdział 2. System kontroli procesu produkcyjnego w przedsiębiorstwie Energetik LLC
• 2.1. Ogólna charakterystyka spółki Energetik LLC jako przedmiotu analiz i jej pozycji na rynku
• 2.2. Analiza kondycji finansowej przedsiębiorstwa
• 2.3 Struktura produkcji i system zarządzania procesem produkcyjnym
• 2.4 Usprawnienie zarządzania procesem produkcyjnym w Energetik LLC
• Rozdział 3. Sposoby usprawnienia zarządzania procesami produkcyjnymi w Energetik LLC i ocena ich efektywności
• 3.1 Opracowanie programu doskonalenia zarządzania procesem produkcyjnym
• 3.2 Opracowanie, wdrożenie i wydanie nowego produktu w Energetik LLC
• 3.3 Kalkulacja efektywności finansowej wprowadzenia nowego produktu w Energetik LLC
• Wniosek
• Wykaz źródeł i wykorzystanej literatury
• Aplikacje
• Wstęp
• Produkt do uwolnienia finansowego do zarządzania produkcją
• W wyniku reform rynkowych (liberalizacja cen, decentralizacja systemu dystrybucji zasobów, masowa prywatyzacja) radykalnie zmieniły się warunki funkcjonowania przedsiębiorstw.
• Upadek jednego kompleksu przemysłowego oraz zerwanie poziomych i pionowych powiązań gospodarczych doprowadziło do znacznych trudności w procesie produkcyjnym i spadku wielkości produkcji. W warunkach przejścia na rynek pojawił się problem ukształtowania mechanizmu organizacyjno-ekonomicznego spółek akcyjnych, co pociągnęło za sobą restrukturyzację przedsiębiorstw, potrzebę zmian w organizacji i zarządzaniu produkcją, zarządzaniu gospodarką systemu przedsiębiorstwa.
• Zwiększanie efektywności produkcji w przedsiębiorstwach jest jednym z najważniejszych zadań zarówno państwa (tworzenie sprzyjających warunków dla efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstw), jak i ekonomistów samych przedsiębiorstw (analiza działalności produkcyjnej, opracowywanie i wdrażanie działań poprawiających efektywność produkcji) .
• Kluczem do sukcesu każdego przedsiębiorstwa jest ciągłe doskonalenie efektywności produkcji, systematyczna analiza działań produkcyjnych, opracowywanie i wdrażanie działań mających na celu zwiększenie efektywności produkcji.
• Zapewnienie stabilnego funkcjonowania przedsiębiorstw wytwarzających konkurencyjne produkty jest zadaniem najwyższej wagi dla menedżerów wszystkich szczebli. Najważniejszą cechą jakościową zarządzania na wszystkich poziomach jest efektywność produkcji.
• Obniżanie kosztów produkcji, racjonalne wykorzystanie zasobów materialnych, osiąganie wyższych wskaźników ekonomicznych, a przede wszystkim zwiększanie wydajności pracy i efektywności produkcji, a na tej podstawie redukcja kosztów to najważniejsze i najpilniejsze zadania pracowników zarządzających produkcją. Aby je rozwiązać, ogromne znaczenie ma doskonalenie zarządzania w celu zwiększenia jego efektywności, opanowanie metod efektywnego zarządzania produkcją, a także obliczenia i porównania wskaźników efektywności produkcji przedsiębiorstwa.
• Warunkiem koniecznym rozwiązania tych problemów są badania naukowe, analizy, uogólnienie praktyki i uzasadnienie takiego systemu zarządzania przedsiębiorstwem, który mógłby zapewnić wzrost efektywności produkcji i nasycenie rynku dobrami wysokiej jakości dostępnymi dla masowego konsumenta.
• Pomimo osiągnięć nauki krajowej w badaniu kluczowych obszarów przejścia do stosunków rynkowych, badania te ograniczają się do podejścia makroekonomicznego i poświęcone są analizie trendów i zasad organizacji produkcji. Brakuje wystarczających badań dotyczących problemów organizacji produkcji w przedsiębiorstwach.
• Wszystko to określa istotność badanego tematu i określa cel, zadania, przedmiot i przedmiot badań.
• Przedmiotem końcowych prac kwalifikacyjnych była Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „Energetik”
• Przedmiotem końcowej pracy kwalifikacyjnej jest zarządzanie procesem produkcyjnym przedsiębiorstwa.
• Celem końcowych prac kwalifikacyjnych jest opracowanie rekomendacji dotyczących doskonalenia zarządzania procesem produkcyjnym w Energetik LLC.
• Cel ten determinował potrzebę rozwiązania następujących problemów teoretycznych i praktycznych:
• 1. Identyfikować istotę zarządzania i rodzaje organizacji procesu produkcyjnego w przedsiębiorstwie.
• 2. Rozważyć nowoczesne metody i technologie zarządzania procesem produkcyjnym.
• 3. Określić rolę systemów informatycznych w zarządzaniu procesem produkcyjnym
• 4. Formułować kryteria efektywności produkcji i zarządzania nią.

W celu uzasadnienia skuteczności proponowanych mierników w pracy wykorzystano następujące techniki i metody: porównawczą analizę ekonomiczną, analizę współczynników (wskaźników bezwzględnych i względnych), analizę literatury ekonomicznej, monografii naukowych, artykułów periodycznych dotyczących badanego problemu. Do oceny pozycji strategicznej przedsiębiorstwa zostanie wykorzystana metoda analizy SWOT, która pozwoli nam zidentyfikować mocne i słabe strony przedsiębiorstwa, a także szanse i zagrożenia stojące przed nim.

Bazę informacyjną niniejszej pracy stanowiły dane księgowe za okres objęty badaniem 2007 – 2008.

Bilans przedsiębiorstwa – formularz nr 1;

Rachunek zysków i strat – formularz nr 2;

Dane księgowe i statystyczne przedsiębiorstwa.

Cele i zadania determinowały strukturę pracy. Praca składa się ze wstępu, 3 rozdziałów, zakończenia i załączników.

Podstawą teoretyczną i praktyczną badań była praca

Rozdział 1. Nowoczesne metody i technologie zarządzania procesem produkcyjnym w organizacji

1.1 Podstawowe pojęcia, istota i rodzaje produkcji

Proces produkcyjny to połączenie przedmiotów i narzędzi oraz pracy żywej w przestrzeni i czasie, funkcjonujące w celu zaspokojenia potrzeb produkcji. Jest to złożona koncepcja systemowa, składająca się z zespołu następujących pojęć szczegółowych: przedmiot pracy, narzędzia, praca żywa, przestrzeń, czas, zaspokojenie potrzeb.

Produkcja jako przedmiot zarządzania jest dynamicznie rozwijającym się systemem, którego powyższe elementy są ze sobą powiązane i współzależne. Wymagają jasnej i ukierunkowanej interakcji ze środowiskiem wewnętrznym i zewnętrznym każdej jednostki.

Proces produkcyjny w każdym przedsiębiorstwie odbywa się przy pewnej interakcji trzech czynników, które go determinują: personelu (pracy), środków pracy i przedmiotów pracy (Schemat 1).

Wykorzystując dostępne środki produkcji, personel wytwarza społecznie użyteczne produkty lub usługi produkcyjne i konsumenckie. Oznacza to, że z jednej strony istnieją koszty życia i materialnej pracy, a z drugiej strony wyniki produkcji. Te ostatnie zależą od skali wykorzystywanych środków produkcji, zasobów ludzkich i poziomu ich wykorzystania.

Schemat 1 - Kształtowanie wyników i efektywność produkcji, bezpośredniej lub produkcyjnej (produkcjaIsystemu produkcyjnego i gospodarczego)

Proces produkcyjny składa się z procesów cząstkowych, które można podzielić na grupy według następujących cech:

Według metody wykonania: ręczny, zmechanizowany, zautomatyzowany.

Według celu i roli w produkcji: główna, pomocnicza, usługowa.

Cały zestaw operacji technologicznych bezpośrednio lub pośrednio związanych z wytwarzaniem produktów dzieli się na produkcję główną i pomocniczą lub główną i pomocniczą.

Produkcja podstawowa charakteryzuje proces, w wyniku którego początkowe aktywa magazynowe (surowce, materiały) przekształcają się w gotowe produkty przy pomocy narzędzi i przy udziale człowieka.

Na przykład w inżynierii mechanicznej wynikiem głównych procesów jest produkcja maszyn, aparatury i instrumentów, które składają się na program produkcyjny przedsiębiorstwa i odpowiadają jego specjalizacji, a także produkcja części zamiennych do nich z dostawą do konsument. Całość takich częściowych procesów stanowi główną produkcję.

Pomocnicze procesy produkcyjne to procesy, które stwarzają warunki niezbędne do powstania gotowych produktów lub tworzą gotowe produkty, które następnie są zużywane w głównej produkcji w samym przedsiębiorstwie. Do procesów pomocniczych zalicza się naprawę urządzeń, produkcję narzędzi, osprzętu, części zamiennych, środków mechanizacji i automatyzacji własnej produkcji oraz produkcję wszelkich rodzajów energii.

Połączenie cząstkowych procesów produkcyjnych zapewnia przestrzenną i czasową organizację produkcji. Proces produkcyjny obejmuje wiele podprocesów prowadzących do wytworzenia gotowego produktu. Klasyfikację procesów produkcyjnych przedstawiono na ryc. 1.

Ryż. 1. Klasyfikacja procesów produkcyjnych

Obsługa procesów produkcyjnych Podczas realizacji tych procesów nie powstają produkty, lecz wykonywane są usługi niezbędne do realizacji procesów głównych i pomocniczych. Na przykład transport, magazynowanie, wydawanie wszelkiego rodzaju surowców i materiałów, kontrola dokładności przyrządów, dobór i kompletacja części, techniczna kontrola jakości produktu itp. Całość takich procesów stanowi produkcję usługową.

Z kolei główne procesy produkcyjne dzielą się na następujące typy:

Przygotowawcze (zakupy);

Przekształcanie (przetwarzanie);

Montaż końcowy).

Proces produkcyjny jest niejednorodny. Rozkłada się na wiele elementarnych procedur technologicznych, które są wykonywane w procesie wytwarzania gotowego produktu. Te indywidualne procedury obejmują: etap produkcji, operację produkcyjną, techniki pracy, przemieszczanie pracy.

Każdy etap łączy procesy cząstkowe, które są ze sobą powiązane technologicznie, lub procesy służące konkretnemu celowi.

Rodzaj produkcji określa się poprzez kompleksowy opis cech technicznych, organizacyjnych i ekonomicznych produkcji, zdeterminowanych szerokością asortymentu, regularnością, stabilnością i wielkością produkcji. Głównym wskaźnikiem charakteryzującym rodzaj produkcji jest współczynnik konsolidacji działalności Kz. Współczynnik konsolidacji operacji dla grupy stanowisk pracy definiuje się jako stosunek liczby wszystkich różnych operacji technologicznych, które zostały wykonane lub mają zostać wykonane w ciągu miesiąca, do liczby stanowisk pracy:

gdzie Copi to liczba operacji wykonanych w jego miejscu pracy;

Kr.m liczba miejsc pracy na budowie lub w warsztacie.

Wyróżnia się trzy rodzaje produkcji: pojedyncza, seryjna, masowa.

Pojedyncza produkcja charakteryzuje się niewielkim wolumenem produkcji identycznych produktów, których reprodukcja i naprawa z reguły nie są przewidziane. Współczynnik konsolidacji dla produkcji jednostkowej wynosi zwykle powyżej 40.

Procesy technologiczne w pojedynczych warunkach produkcyjnych opracowywane są w powiększeniu w formie map tras obróbki części dla każdego zamówienia; Placówki wyposażone są w uniwersalny sprzęt i oprzyrządowanie, które zapewniają produkcję części o szerokim asortymencie. Różnorodność zawodów, które musi wykonywać wielu pracowników, wymaga od nich posiadania różnych umiejętności zawodowych, dlatego w operacjach wykorzystuje się wysoko wykwalifikowanych specjalistów. W wielu dziedzinach, szczególnie w produkcji pilotażowej, praktykowane jest łączenie zawodów.

Główne możliwości poprawy wskaźników techniczno-ekonomicznych produkcji indywidualnej wiążą się z przybliżeniem jej do produkcji seryjnej pod względem technicznym i organizacyjnym.

Zastosowanie metod produkcji seryjnej możliwe jest poprzez zawężenie asortymentu wytwarzanych części do ogólnych zastosowań w budowie maszyn, ujednolicenie części i zespołów, co pozwala przejść do organizacji obszarów tematycznych; poszerzanie ciągłości konstrukcyjnej w celu zwiększenia partii wprowadzanych części; grupowanie części o podobnym projekcie i kolejności produkcji, aby skrócić czas przygotowania produkcji i poprawić wykorzystanie sprzętu.

Produkcja seryjna charakteryzuje się wytwarzaniem lub naprawą wyrobów w partiach okresowo powtarzalnych. W zależności od liczby wyrobów w partii lub serii oraz wartości współczynnika konsolidacji operacji wyróżnia się produkcję na małą, średnią i dużą skalę.

Dla produkcji na małą skalę współczynnik konsolidacji operacji wynosi od 21 do 40 (włącznie), dla produkcji na średnią skalę od 11 do 20 (włącznie), dla produkcji na dużą skalę od 1 do 10 (włącznie).

Produkcja seryjna charakteryzuje się produkcją ograniczonego asortymentu części w partiach powtarzanych w określonych odstępach czasu.

Pozwala to na użycie sprzętu specjalnego wraz z uniwersalnym. Projektując procesy technologiczne podaje się kolejność wykonania i wyposażenie poszczególnych operacji.

Przedsiębiorstwa produkcji seryjnej charakteryzują się znacznie niższą pracochłonnością i kosztem wytworzenia produktów niż przedsiębiorstwa indywidualne. W produkcji masowej, w porównaniu do produkcji indywidualnej, produkty przetwarzane są z mniejszą liczbą przerw, co zmniejsza wolumen produkcji w toku.

Z organizacyjnego punktu widzenia główną rezerwą na zwiększenie wydajności pracy w produkcji seryjnej jest wprowadzenie metod produkcji ciągłej.

Produkcja masowa charakteryzuje się dużym wolumenem wyrobów, które są wytwarzane lub naprawiane w sposób ciągły przez długi okres czasu, podczas którego na większości stanowisk pracy wykonywana jest jedna operacja robocza. Przyjmuje się, że współczynnik konsolidacji operacji dla produkcji masowej jest równy 1.

Produkcja masowa zapewnia najpełniejsze wykorzystanie sprzętu, wysoki ogólny poziom wydajności pracy i najniższy koszt wytworzenia produktów. W tabeli 1 przedstawiono dane dotyczące charakterystyki porównawczej różnych rodzajów produkcji.

Tabela 1

Charakterystyka porównawcza różnych rodzajów produkcji

Zatem proces produkcyjny obejmuje takie cząstkowe procesy, jak główny, pomocniczy i serwisowy. Rodzaj produkcji - kategoria klasyfikacyjna produkcji, wyróżniona ze względu na szerokość asortymentu, regularność, stabilność wielkości produkcji wyrobów, rodzaj używanego sprzętu, kwalifikacje

Rodzaj produkcji – kategoria klasyfikacyjna produkcji, wyróżniona ze względu na szerokość asortymentu, regularność, stabilność wielkości produkcji wyrobów, rodzaj używanego sprzętu, kwalifikacje personelu, pracochłonność operacji oraz czas trwania produkcji. cykl produkcyjny. Wyróżnia się produkcję jednostkową, seryjną i masową.

Efektywność ekonomiczna środków produkcji stopień wykorzystania produkcjiOpotencjał, który objawia się stosunkiem wyników iAmarnowanie produkcji społecznej. Im wyższy wynik przy tych samych kosztach, tym szybciej rośnie on na jednostkę nakładu społecznie niezbędnej pracy, albo im niższe są koszty na jednostkę efektu użytecznego, tym wyższa jest efektywność produkcji. Ogólnym kryterium efektywności ekonomicznej produkcji społecznej jest poziom produktywności pracy społecznej.

Wydajność produkcji - jest miarą aktywności produkcyjnej w zakresie dystrybucji i przetwarzania zasobów w celu wytworzenia towarów. Efektywność można mierzyć współczynnikiem - stosunkiem wyników wyjściowych do zasobów wejściowych lub wielkością wytworzonego produktu i jego zasięgiem.

Efektywność produkcji to kompleksowe odzwierciedlenie końcowych wyników wykorzystania środków produkcji i pracy w określonym czasie (w obcych krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej na określenie efektywności zarządzania stosuje się inny termin - produktywność produkcji system usług i usług, rozumiany jako efektywne wykorzystanie zasobów (pracy, kapitału, ziemi, materiałów, energii, informacji) w procesie wytwarzania różnorodnych dóbr i usług. Zatem efektywność produkcji i produktywność systemu są w istocie pojęciami synonimicznymi charakteryzującymi tych samych procesów produkcyjnych Należy uznać, że ogólna wydajność systemu jest pojęciem znacznie szerszym niż wydajność pracy i opłacalność produkcji.

Proces generowania wyników i efektywności produkcji (produktywności systemu) odbywa się w sposób wskazany powyżej.

Wyniku produkcji jako najważniejszego składnika decydującego o jej efektywności nie należy interpretować jednoznacznie. Chodzi o użyteczny efekt końcowy. Wyróżniamy: 1) końcowy wynik procesu produkcyjnego; 2) końcowy ogólnokrajowy wynik gospodarczy pracy przedsiębiorstwa (zrzeszenia przedsiębiorstw).

Pierwszy odzwierciedla zmaterializowany wynik procesu produkcyjnego, mierzony wielkością produktów w postaci fizycznej i pieniężnej, drugi obejmuje nie tylko ilość wytworzonych produktów, ale obejmuje także ich wartość konsumpcyjną. Końcowym rezultatem procesu produkcyjnego, produkcyjnego i działalności gospodarczej przedsiębiorstwa w danym okresie jest produkcja netto, czyli nowo wytworzona wartość, a wynikiem finansowym działalności handlowej jest zysk.

1.2 Forma organizacji produkcji

Forma organizacji produkcji to pewne połączenie w czasie i przestrzeni elementów procesu produkcyjnego przy odpowiednim poziomie jego integracji, wyrażającym się systemem stabilnych powiązań.

Różne czasowe i przestrzenne struktury strukturalne tworzą zbiór podstawowych form organizacji produkcji. Strukturę czasową organizacji produkcji wyznacza skład elementów procesu produkcyjnego oraz kolejność ich interakcji w czasie. W zależności od rodzaju tymczasowej struktury wyróżnia się formy organizacji z sekwencyjnym, równoległym i równoległym przenoszeniem przedmiotów pracy w produkcji.

Forma organizacji produkcji z sekwencyjnym przenoszeniem przedmiotów pracy to połączenie elementów procesu produkcyjnego, które zapewnia przepływ przetworzonych produktów we wszystkich obszarach produkcyjnych w partiach o dowolnej wielkości. Taka forma jest najbardziej elastyczna w stosunku do zmian zachodzących w programie produkcyjnym, pozwala na wystarczające pełne wykorzystanie sprzętu, co pozwala na obniżenie kosztów jego nabycia.

Forma organizacji produkcji z równoległym przekazywaniem przedmiotów pracy opiera się na takiej kombinacji elementów procesu produkcyjnego, która pozwala na uruchamianie, przetwarzanie i przenoszenie przedmiotów pracy z operacji do operacji indywidualnie i bez czekania. Taka organizacja procesu produkcyjnego prowadzi do zmniejszenia liczby obrabianych części, zmniejszając zapotrzebowanie na przestrzeń niezbędną do przechowywania i korytarzy.

Forma organizacji produkcji z równoległym sekwencyjnym przenoszeniem przedmiotów pracy jest pośrednia między formami sekwencyjnymi i równoległymi i częściowo eliminuje ich nieodłączne wady. Produkty przenoszone są z operacji na operację partiami transportowymi.

Strukturę przestrzenną organizacji produkcji określa ilość sprzętu technologicznego skoncentrowanego w miejscu pracy (liczba stanowisk pracy) oraz jego położenie w stosunku do kierunku ruchu przedmiotów pracy w otaczającej przestrzeni. Możliwe warianty struktury przestrzennej organizacji produkcyjnej przedstawiono na ryc. 2. Strukturę warsztatu charakteryzuje utworzenie obszarów, w których urządzenia (stanowiska robocze) są rozmieszczone równolegle do przepływu detali, co implikuje ich specjalizację opartą na jednorodności technologicznej.

Na odcinku o liniowej strukturze przestrzennej urządzenia (stanowiska) rozmieszczone są wzdłuż procesu technologicznego, a partia obrabianych w tym dziale części jest sekwencyjnie przenoszona z jednego stanowiska na drugie.

Struktura komórkowa organizacji produkcji łączy w sobie cechy liniowej i warsztatowej. Połączenie przestrzennych i czasowych struktur procesu produkcyjnego z pewnym stopniem integracji procesów cząstkowych wyznacza różne formy organizacji produkcji: technologiczną, podmiotową, przepływową, punktową, zintegrowaną (ryc. 3).

Technologiczną formę organizacji procesu produkcyjnego charakteryzuje struktura warsztatowa z sekwencyjnym przekazywaniem przedmiotów pracy.

Ryż. 2. Opcje struktury przestrzennej procesu produkcyjnego

Przedmiotowa forma organizacji produkcji ma strukturę komórkową z równoległym (sekwencyjnym) transferem przedmiotów pracy w produkcji. Z reguły cały sprzęt niezbędny do obróbki grupy części od początku do końca procesu technologicznego jest instalowany na obszarze tematycznym. Jeżeli cykl technologiczny przetwarzania jest zamknięty w obrębie obiektu, nazywa się to zamkniętym podmiotem.

Przedmiotowa konstrukcja profili zapewnia prostoliniowość i skraca czas trwania cyklu produkcyjnego przy wytwarzaniu części. W porównaniu z formą technologiczną, forma obiektowa pozwala na zmniejszenie całkowitych kosztów transportu części oraz zapotrzebowania na powierzchnię produkcyjną przypadającą na jednostkę produkcji. Jednak ta forma organizacji produkcji ma również wady. Najważniejsze jest to, że przy określaniu składu sprzętu zainstalowanego na budowie na pierwszy plan wysuwa się potrzeba przeprowadzenia określonych rodzajów obróbki części, co nie zawsze zapewnia pełne obciążenie sprzętu.

Ryż. 3. Formy organizacji produkcji

W przypadku punktowej formy organizacji produkcji praca jest wykonywana w całości na jednym stanowisku pracy. Produkt wytwarzany jest tam, gdzie znajduje się jego główna część. Organizacja produkcji punktowej ma wiele zalet: zapewnia możliwość częstych zmian w konstrukcji wyrobów i kolejności przetwarzania, wytwarzanie wyrobów o zróżnicowanym asortymencie w ilościach określonych potrzebami produkcyjnymi; zmniejszają się koszty związane ze zmianą lokalizacji urządzeń i zwiększa się elastyczność produkcji.

Zintegrowana forma organizacji produkcji polega na połączeniu operacji głównych i pomocniczych w jeden zintegrowany proces produkcyjny o strukturze komórkowej lub liniowej z sekwencyjnym, równoległym lub równoległym przenoszeniem obiektów pracy w produkcji.

Efekt ekonomiczny przejścia do zintegrowanej formy organizacji produkcji osiąga się poprzez skrócenie czasu trwania cyklu produkcyjnego części produkcyjnych, wydłużenie czasu ładowania maszyn oraz poprawę regulacji i kontroli procesów produkcyjnych.

Pod wpływem postępu naukowo-technicznego w inżynierii i technologii budowy maszyn zachodzą istotne zmiany wynikające z mechanizacji i automatyzacji procesów produkcyjnych. Stwarza to obiektywne warunki wstępne dla rozwoju nowych form organizacji produkcji. Jedną z takich form, która znalazła zastosowanie przy wprowadzaniu elastycznych narzędzi automatyzacji do procesu produkcyjnego, jest forma blokowo-modułowa.

Utworzenie produkcji o blokowo-modułowej formie organizacji produkcji odbywa się poprzez skoncentrowanie na miejscu całego kompleksu urządzeń technologicznych niezbędnych do ciągłej produkcji ograniczonej gamy produktów i zjednoczenie grupy pracowników w celu wytworzenia produktu końcowego , przenosząc na nich część funkcji planowania i zarządzania produkcją na placu budowy. Główne wymagania dotyczące organizacji procesu produkcyjnego i pracy w tym przypadku to: utworzenie autonomicznego systemu technicznego i instrumentalnego utrzymania produkcji; osiągnięcie ciągłości procesu produkcyjnego w oparciu o obliczenie racjonalnego zapotrzebowania na zasoby, wskazanie interwałów i terminów dostaw; zapewnienie odpowiedniej wydajności działów obróbki i montażu; uwzględnienie ustalonych standardów kontroli przy ustalaniu liczby pracowników; dobór grupy pracowników z uwzględnieniem całkowitej wymienności.

Dlatego dziś zwyczajowo rozróżnia się tymczasowe i przestrzenne organizacje produkcji. W zależności od rodzaju tymczasowej struktury wyróżnia się formy organizacji z sekwencyjnym, równoległym i równoległym przenoszeniem obiektów pracy w produkcji. W zależności od rodzaju struktury przestrzennej organizacji produkcyjnej wyróżnia się rząd liniowy, pierścień liniowy, rząd warsztatowy, pierścień warsztatowy, oddzielne miejsce pracy, rząd komórkowy, pierścień komórkowy. Stosunkowo nową formą jest dziś blokowo-modułowa forma organizacji produkcji. Jej zastosowanie we współczesnych warunkach wydaje się jak najbardziej właściwe.

1. 3 Związek pomiędzy zarządzaniem procesem produkcyjnym a zarządzaniem rozwojem biznesu

Zarządzanie produkcją jest dynamicznie rozwijającym się systemem, którego powyższe elementy są ze sobą powiązane i współzależne. Wymagają jasnej i ukierunkowanej interakcji ze środowiskiem wewnętrznym i zewnętrznym każdej jednostki.

Zasady organizacji procesów produkcyjnych powinny obejmować cały dość złożony zespół produkcji i zarządzania, aspekty prawne, ekonomiczne, informacyjne, motywacyjne i psychologiczne organizacji produkcji. W związku z tym sformułujemy konkretną listę zasad organizacji procesów produkcyjnych i zarządzania nimi w organizacji:

1. Regulacje prawne procesów produkcyjnych i zarządczych

2. Doskonalenie systemu zarządzania organizacją

3. Zastosowanie podejść naukowych do procesów produkcyjnych

4. Zapewnienie innowacyjnego charakteru rozwoju organizacji

5. Zorientowanie procesów produkcyjnych na jakość

6. Zapewnienie adaptowalności procesów produkcyjnych i zarządczych

7. Dobór zespołu profesjonalistów

8. Zapewnienie porównywalności decyzji zarządczych

9. Racjonalne połączenie centralizacji i uniwersalizacji procesów produkcyjnych

10. Racjonalne łączenie metod zarządzania personelem

11. Ranking obiektów zarządzania

12. Personifikacja zarządzania i stymulowania wyników pracy

13. Zapewnienie responsywnych procesów zarządzania produkcją

14. Zapewnienie zawartości informacyjnej procesów zarządzania produkcją

15. Automatyzacja procesów zarządzania produkcją

16. Zapewnienie efektywności zarządzania produkcją

17. Regulacja procesów produkcyjnych

18. Zapewnienie proporcjonalności procesów produkcyjnych

19. Zapewnienie bezpośredniego przepływu procesów produkcyjnych

20. Zapewnienie ciągłości procesów produkcyjnych

21. Zapewnienie równoległych procesów produkcyjnych

22. Zapewnienie rytmu procesów produkcyjnych

23. Zapewnienie specjalizacji procesu produkcyjnego

Wymienione zasady racjonalnej organizacji procesów produkcyjnych są głównym czynnikiem zwiększającym organizację systemu zarządzania procesami produkcyjnymi, który charakteryzuje się stopniem pewności ilościowej powiązań pomiędzy elementami systemu. Aby zmniejszyć niepewność, należy wyraźnie zapisać we wszystkich dokumentach zarządzania (planach, programach, zadaniach, standardach, regulaminach, instrukcjach itp.) powiązania organów zarządzających z zarządzanymi obiektami.

Metody zarządzania - metody, formy oddziaływania menedżera na podwładnych: organizacyjne i administracyjne (instrukcje, kontrola wykonania); ekonomiczny (rachunkowość ekonomiczna); społeczno-psychologiczne (z uwzględnieniem psychologii jednostki i zespołu).

Głównym celem zarządzania jest osiągnięcie racjonalnego funkcjonowania jednostek produkcyjnych poprzez przywództwo od góry poprzez tworzenie adaptacyjnych systemów informatycznych, złożonego zestawu modeli optymalizacyjnych i metod ilościowych, które mogą szybko wykryć i zapewnić możliwość wyeliminowania wszelkich nieplanowanych odchyleń na poziomie na każdym etapie cyklu produkcyjnego i sprzedażowego.

Cele stanowiące istotę każdego działania w zakresie zarządzania produkcją determinują podejście do wyznaczania zadań, opracowywania strategii i taktyki rozwiązań.

Podejmując decyzje o wyborze celów produkcyjnych, przede wszystkim ustala się ich priorytet w stosunku do celu głównego, ustala się ich priorytet w stosunku do celu głównego i opracowuje się działania optymalizacyjne. Wdrożenie rozwiązania to ciągła funkcja związana z zarządzaniem operacyjnym i regulacją produkcji, która jest głównym zajęciem kierownika produkcji.

W ramach celów opracowanych dla przedsiębiorstwa jako całości, dla każdej jednostki produkcyjnej wyznaczane są konkretne zadania. Zadania te można sformułować następująco:

Stałe wprowadzanie do produkcji nowych, bardziej zaawansowanych wyrobów;

Systematyczna redukcja wszelkiego rodzaju kosztów przypadających na jednostkę produkcji;

Obniżanie kosztów na wszystkich etapach cyklu produkcyjno-sprzedażowego poprzez ciągłe wprowadzanie do produkcji masowej nowych produktów, poszerzanie asortymentu produktów i zmianę ich asortymentu.

Opracowanie celów powinno opierać się na analizie obecnej sytuacji i perspektyw, jakie mogą się przed nią otworzyć w przyszłości.

Każda produkcja ma określoną strukturę terytorialną, sektorową, podlega procesom specjalizacji, postępu technicznego itp. Wszystkie te cechy mają charakter obiektywny, a zarządzanie produkcją musi kierować się prawami kontrolowanego obiektu.

System zarządzania musi uwzględniać charakter produkcji, warunki dostaw, sprzedaży itp.; materialna strona produkcji i charakter udziału pracowników w niej; poszczególne czynniki lub parametry – jakość produktu, koszty itp.

Specyfika zarządzania produkcją w warunkach rynkowych charakteryzują następujące czynniki:

Skrócenie cyklu życia produktu poprzez rozszerzenie asortymentu wytwarzanych towarów przy jednoczesnym zmniejszeniu ich wolumenu (zamiast wytwarzania dużych ilości standardowych produktów);

Znaczące skomplikowanie procesów technologicznych, powodujące zwiększone wymagania dotyczące kwalifikacji i poziomu wyszkolenia pracowników i specjalistów;

Rosnące wymagania co do poziomu jakości obsługi i terminów realizacji zamówień.

Nowe warunki na rynku wymagały stworzenia prostszych i bardziej elastycznych systemów sterowania. Nowoczesne systemy sterowania charakteryzują się następującymi cechami:

Obecność małych jednostek z mniejszą liczbą wysoko wykwalifikowanych pracowników;

Minimalna liczba poziomów zarządzania;

Tworzenie struktur organizacyjnych opartych na grupach specjalistów;

Tworzenie harmonogramów i programów produkcyjnych ukierunkowanych na potrzeby konsumentów;

Dostępność minimalnych zapasów w magazynach;

Natychmiastowa reakcja na zmiany zachodzące w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym;

Dostępność sprzętu, który można łatwo rekonfigurować;

Wysoka produktywność rudy i niskie koszty;

Wysoka jakość produktów i dbałość o precyzyjne połączenie z konsumentami.

Operacyjne zarządzanie produkcją jest głównym elementem organizacji zarządzania działalnością przedsiębiorstwa. Obejmuje wszystkie aspekty organizacji produkcji, będąc środkiem koordynacji. Bez tego działalność firmy nie może być rentowna.

Celem zarządzania jest zapewnienie efektywnej realizacji procesu produkcyjnego. Obejmuje:

Określanie wolumenu jednocześnie wytwarzanych produktów;

Planowanie operacyjne miejsca i czasu wytwarzania wyrobów;

Koordynacja zamówień wewnętrznych i zewnętrznych;

Wydawanie poleceń pracy;

Ustalanie terminów dostaw i dostaw produktów oraz monitorowanie ich przestrzegania;

Zapewnienie optymalnego obciążenia pracowników i sprzętu w procesie produkcyjnym;

składanie zamówień na materiały.

Zatem zarządzanie procesem produkcyjnym w organizacji jest procesem złożonym, opartym na szeregu obowiązujących zasad. Metody zarządzania procesami produkcyjnymi na ogół odpowiadają ogólnym metodom organizacyjnym, chociaż mają również swoją specyfikę ze względu na specyfikę procesów produkcyjnych.

1. 4 Nowoczesne metody i technologie zarządzania procesami produkcyjnymi

Na obecnym etapie upowszechnił się system informacji zarządczej - jest to system usług informacyjnych dla pracowników służb zarządczych. Realizuje zatem technologiczne funkcje gromadzenia, przechowywania, przesyłania i przetwarzania informacji. Rozwija się, kształtuje i funkcjonuje w regulaminach określonych przez przyjęte w konkretnym podmiocie gospodarczym sposoby i strukturę działalności zarządczej oraz realizuje stawiane przed nią cele i zadania:

· kontrola nad realizacją zleceń produkcyjnych;

· monitorowanie stanu obiektów produkcyjnych;

· kontrola dyscypliny technologicznej;

· prowadzenie dokumentów wspierających zlecenia produkcyjne (mapy ogrodzeń, mapy tras);

· szybkie określenie rzeczywistego kosztu zleceń produkcyjnych.

Nowoczesny zautomatyzowany system zarządzania musi łączyć maksymalnie możliwy zakres funkcji, aby zarządzać wszystkimi procesami biznesowymi przedsiębiorstwa: zarządzaniem marketingiem i sprzedażą, zarządzaniem dostawami, zarządzaniem finansami, cyklem życia produktu od opracowania projektu po masową produkcję i serwis.

System musi realizować strategię produkcji zorientowaną na konsumenta, niezależnie od tego, czy przedsiębiorstwo opracowuje produkty na zamówienie, produkuje na magazyn, czy prowadzi produkcję jednostkową, na małą lub dużą skalę.

System musi kontrolować proces produkcyjny i na bieżąco monitorować jego parametry pod kątem odchyleń od dopuszczalnych wartości, począwszy od etapu planowania zamówienia sprzedaży, aż do wysyłki gotowego produktu do konsumenta.

System musi implementować metodologię zarządzania kosztami i miejscami powstawania kosztów. Technika ta wymaga planowania kosztów produktów, zatwierdzania planowanych standardów i monitorowania odchyleń rzeczywistych kosztów od ich standardów, aby w porę podjąć działania. Rachunek kosztów powinien być prowadzony w miejscu pochodzenia i umożliwiać kadrze zarządzającej przeprowadzenie analizy.

Na podstawie planu produkcji i kosztu standardowego system musi obliczyć szacunkowe koszty produkcji. System musi zapewniać jedność danych finansowych i rachunkowości zarządczej.

We współczesnych warunkach funkcjonowania przedsiębiorstwa absolutnie konieczne jest, aby wprowadzane do systemu dane były dostępne natychmiast po zarejestrowaniu transakcji gospodarczej dla każdego, kto tego potrzebuje: od księgowego w warsztacie po kierownika przedsiębiorstwa. Na przykład jedność danych z zakresu rachunkowości finansowej i zarządczej. Transakcje finansowe i biznesowe muszą zostać zarejestrowane w systemie niezwłocznie po ich zakończeniu. Umożliwi to kontrolę produkcji na poziomie szacunków produkcji.

Bank danych (DB) to kompleks obejmujący specjalne struktury do organizacji informacji, algorytmy, specjalne języki, oprogramowanie i sprzęt, które razem zapewniają utworzenie i działanie systemu gromadzenia informacji pochodzących z kilku źródeł, ich aktualizację, dostosowywanie i wielowymiarowość wykorzystanie w interesie zarządzania obiektami i danymi osobowymi, a także bezpośrednia komunikacja z użytkownikiem w celu otrzymania odpowiedzi na dowolne, w tym nieplanowane, zapytania do banku danych; informacje są przechowywane i przeszukiwane; dane są ładowane i aktualizowane, reorganizowane i odtwarzane

Baza danych (DB) to repozytorium specjalnie zorganizowanych i logicznie powiązanych elementów informacji, składające się z samych danych i ich opisu. Nawiązane połączenia pomiędzy danymi w bazie danych są utrzymywane. Baza danych jest modelem informacyjnym zarządzanego obiektu. Koncentruje się na zintegrowanych wymaganiach i tym samym zaspokaja potrzeby informacyjne każdego użytkownika.

Centralną rolę w funkcjonowaniu banku danych pełni system zarządzania bazą danych (SZBD) (rys. 4). System ten usuwa, dodaje, zastępuje stare rekordy danych nowymi i jest skutecznym narzędziem przetwarzania danych.

Opublikowano na http://www.allbest.ru/

Rysunek 4. Schemat połączeń elementów sterowania produkcją

W banku danych przedsiębiorstwa tworzone są bazy danych w celu rozwiązywania problemów związanych z zarządzaniem produkcją na komputerze na poziomie międzyzakładowym. W każdym warsztacie podczas tworzenia zautomatyzowanego systemu sterowania tworzone są odpowiednie bazy danych. Pomiędzy nimi:

* procesy technologiczne;

* standardy współpracy i pracy;

* sprzęt;

* cennik materiałów i półproduktów;

* planowane informacje dotyczące nomenklatury, ilości, harmonogramu, pracochłonności i kosztu części (produktów) wytwarzanych przez warsztat, planowanych kalendarzowo standardów przepływu produkcji itp.;

* sprzęt (dane paszportowe, wskaźniki kosztów, harmonogram planowej konserwacji);

* personel (pracownicy, pracownicy, młodszy personel obsługi);

* katalogi (klasyfikatory) dotyczące operacji, części, wyposażenia, zawodów;

* informacje księgowe o postępie produkcji, uzyskane z następujących dokumentów: karta towarzysząca, dowód dostawy dla przesunięć międzyzakładowych i międzyzakładowych, zgłoszenia wad, dowody dostawy wyrobów gotowych, karty księgowe dla półfabrykatów, dowody dostawy półfabrykatów, itp.;

* informacje regulacyjne do obliczeń ekonomicznych (koszty podstawowych materiałów, zakupionych półproduktów, pracochłonności produkcji części, wynagrodzeń podstawowych i dodatkowych, wydatków warsztatowych) itp.

Przedsiębiorstwa budowy maszyn wykorzystują szeroką gamę technologii komputerowej: od makro i minikomputerów wykorzystywanych na poziomach zarządzania przedsiębiorstwem przez jego oddziały, po komputery osobiste i technologię mikroprocesorową wykorzystywaną w zarządzaniu procesami produkcyjnymi i technologicznymi.

Dzięki wielopoziomowemu systemowi zarządzania produkcją w warunkach zautomatyzowanego systemu sterowania, wyposażonego w rozwiniętą sieć komputerów, w warsztatach i obszarach produkcyjnych powstają kompleksy komputerowe (CC). Tworzenie systemów komputerowych umożliwia:

* odciążyć moc obliczeniową centrum komputerowego przedsiębiorstwa;

* skoncentruj się w warsztacie na rozwiązywaniu wszystkich problemów zarządzania działalnością gospodarczą i produkcyjną;

* zwiększyć skuteczność w pozyskiwaniu wstępnej informacji o wynikach pracy wszystkich działów warsztatu;

* zapewniają zarządzanie produkcją na realną skalę

czas;

* podniesienie poziomu jakości zarządzania. Kompleks obliczeniowy z siecią połączonych ze sobą zautomatyzowanych stanowisk pracy jest autonomiczny w rozwiązywaniu problemów związanych z zarządzaniem warsztatem i jest jednocześnie podłączony do centrum komputerowego przedsiębiorstwa w celu przekazywania syntetycznych informacji o wynikach pracy warsztatu odpowiednimi kanałami komunikacji. Stworzenie zautomatyzowanego stanowiska pracy uwalnia kadrę zarządzającą od rutynowej pracy związanej z papierkową robotą i wykonywaniem obliczeń, a także uwalnia czas na bardziej efektywne działania twórcze.

Zautomatyzowana sieć stanowisk pracy w każdym warsztacie jest zorganizowana jako jedna pod względem funkcjonalnym i informacyjnym. Obejmuje wszystkie obszary produkcyjne i pomocnicze, działy planowania i ekonomii, kierowników liniowych, łączy się z kompleksem komputerowym warsztatu i ma dostęp do centrum komputerowego przedsiębiorstwa. Liczba zautomatyzowanych stanowisk pracy w sieci warsztatów uzależniona jest od charakteru i skali produkcji oraz liczby zakładów produkcyjnych.

Do przetwarzania informacji na komputerze tworzone jest oprogramowanie zawierające pakiety programów aplikacyjnych, a także systemy zautomatyzowanej kontroli procesów technologicznych na specjalnym sprzęcie i interakcji użytkowników nieprofesjonalnych z komputerem, systemami zarządzania bazami danych. Zestaw pakietów programów aplikacyjnych ustalany jest w zależności od rodzaju, stopnia automatyzacji produkcji, dostępności bazy wiedzy, archiwum baz danych, mocy i przepustowości sieci komputerowej oraz innych czynników. SZBD usuwa, dodaje, zastępuje stare rekordy nowymi, tj. utrzymuje zbiory baz danych jako całość i dzięki temu stanowi efektywne narzędzie do przetwarzania danych zgromadzonych na nośnikach technicznych.

W tych warunkach organizacja zarządzania produkcją koncentruje się na dość wysokim stopniu automatyzacji prac planistycznych i księgowych, charakterystycznych dla działów funkcjonalnych warsztatów i przedsiębiorstwa oraz przedsiębiorstwa jako całości. Organizacją zarządzania produkcją na poziomie przedsiębiorstwa zajmują się działy planowania gospodarczego oraz działy produkcji i wysyłki powiązane z centrum komputerowym. Specjaliści tych działów na odpowiednich zautomatyzowanych stanowiskach roboczych, w porozumieniu z komputerem centrum komputerowego przedsiębiorstwa, organizują rozwój programu produkcyjnego przedsiębiorstwa, jego uzasadnienie ekonomiczne, dystrybucję między warsztatami i, jeśli to konieczne, odpowiednie dostosowania. Ten rodzaj pracy wiąże się z funkcją zarządzania programem produkcyjnym przedsiębiorstwa i oddziałów, zasadniczo wdrażając planowanie międzyzakładowe i regulację produkcji.

W wyniku zdecentralizowanego przetwarzania informacji planistycznych i księgowych na zautomatyzowanych stanowiskach pracy, jednostki funkcjonalne ulegają ilościowym i jakościowym zmianom w składzie i treści pracy.

Zatem systemy informatyczne odgrywają ogromną rolę w zarządzaniu procesami produkcyjnymi przedsiębiorstwa. Systemy informacji zarządczej, służące do wykonywania wielokrotnie powtarzanych obliczeń, pozwalają w oparciu o metody ekonomiczne i matematyczne przygotować warianty właściwych decyzji zarządczych, a tym samym zapewniają wysoką efektywność działalności produkcyjnej.

Rozdział 2. System kontroli procesu produkcyjnego w przedsiębiorstwie Energetik LLC

2.1 Razem xCharakterystyka spółki z o.o" Energia" jako przedmiot analiz i jego pozycja na rynku

Aby przystąpić do analizy systemu zarządzania produkcją wybranego do badania przedsiębiorstwa, należy przedstawić przedmiot badania – Energetik LLC. Firma jest następcą prawnym spółki z ograniczoną odpowiedzialnością „Energetik” i powstała 23 maja 1991 roku. Założycielami firmy jest 8 osób fizycznych.

Spółka posiada osobowość prawną i działa w oparciu o Statut i Statut Spółki, posiada własny majątek, niezależny bilans i rachunek bieżący. Majątek przedsiębiorstwa stanowią jego środki trwałe i kapitał obrotowy oraz inne wartościowe przedmioty, których wartość znajduje odzwierciedlenie w samodzielnym bilansie przedsiębiorstwa.

Całkowita liczba personelu organizacji wynosi 50 osób. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa ma charakter liniowo-funkcjonalny. Jego zaleta: jasny podział pracy w zarządzaniu, kompetencja podejmowanych decyzji, stabilność organizacji. Liniowa struktura funkcjonalna jest skuteczna w rozwiązywaniu powtarzalnych zadań, które nie uległy zmianie przez długi czas. Nie ma jednak niezbędnej elastyczności i zdolności adaptacyjnych, gdy pojawiają się nowe zadania.

Scharakteryzujmy zasady budowania struktury organizacyjnej Energetik LLC.

Schematycznie strukturę organizacyjną Energetik LLC można przedstawić następująco (rys. 5):

Ryżniew porządku5 . Struktura organizacyjna spółki LLC" Energia"

Na czele przedsiębiorstwa stoi dyrektor, który organizuje całą pracę przedsiębiorstwa i ponosi pełną odpowiedzialność za jego warunki i działalność przed państwem i siłą roboczą. Dyrektor reprezentuje przedsiębiorstwo we wszystkich instytucjach i organizacjach, zarządza majątkiem przedsiębiorstwa, zawiera umowy, wydaje polecenia dla przedsiębiorstwa zgodnie z przepisami prawa pracy, zatrudnia i zwalnia pracowników, stosuje środki motywacyjne i nakłada kary na pracowników przedsiębiorstwa , otwiera rachunki bankowe dla przedsiębiorstwa.

Zastępca Dyrektora zajmuje się zagadnieniami zaopatrzenia i sprzedaży towarów. Zapewnia ukierunkowane i racjonalne wykorzystanie zasobów. Organizuje kontrolę operacyjną nad personelem, dostarczanie dokumentacji technicznej, sprzętu i narzędzi, materiałów, komponentów, transportu, mechanizmów podnoszących. Koordynuje pracę działów przedsiębiorstwa. Zajmuje się promocją towarów i usług firmy na rynku.

Organizacją rachunkowości zajmuje się dział księgowości, na którego czele stoi główny księgowy, który prowadzi księgowość i księgowość podatkową oraz sprawozdawczość dla przedsiębiorstwa, utrzymuje zasady rachunkowości, identyfikuje rezerwy w gospodarstwie, eliminuje straty i koszty pozaprodukcyjne; zapewnienie prawidłowego i terminowego naliczania oraz wypłaty wynagrodzeń i świadczeń; zapewnienie prawidłowego i terminowego naliczania oraz przekazywania podatków i innych płatności; zapewnienie bezpieczeństwa dokumentów księgowych, zapewnienie terminowej realizacji dokumentów dla transakcji gospodarczych.

Dział logistyki organizuje i rejestruje przepływ zasobów materialnych; opracowuje ustalone raporty, współpracuje z dostawcami i zapewnia warunki dla mechanizacji i automatyzacji ruchów transportowych i magazynowych.

2.2 Analiza finansowaprzedsiębiorstwa

Kondycja finansowa przedsiębiorstwa jest pojęciem złożonym, charakteryzującym się systemem wskaźników odzwierciedlających dostępność, alokację i wykorzystanie zasobów finansowych przedsiębiorstwa. Kondycja finansowa jest wynikiem interakcji wszystkich elementów systemu powiązań finansowych przedsiębiorstwa i dlatego jest determinowana przez cały zestaw czynników produkcyjnych i ekonomicznych.

Jednym ze wskaźników kondycji finansowej przedsiębiorstwa jest jego stabilność finansowa. Zadaniem stabilności finansowej jest ocena wielkości i struktury aktywów i pasywów. Jest to konieczne, aby odpowiedzieć na pytania: na ile przedsiębiorstwo jest niezależne finansowo, czy poziom tej niezależności wzrasta, czy maleje oraz czy stan jego aktywów i pasywów odpowiada celom jego działalności finansowo-gospodarczej.

Analizując bezpieczeństwo finansowe majątku przedsiębiorstwa oblicza się szereg wskaźników:

1. Rentowność jest jednym z głównych wskaźników jakości kosztowej efektywności produkcji w przedsiębiorstwie, stowarzyszeniu, w całej branży, charakteryzującym poziom zwrotu kosztów oraz stopień wykorzystania środków w procesie produkcji i sprzedaży produktów. Rentowność odzwierciedla stopień, w jakim przedsiębiorstwo działa z zyskiem. Analiza rentowności przedsiębiorstwa polega na badaniu poziomów zysków w odniesieniu do różnych wskaźników oraz ich dynamiki 11 Patrz: Sheremet, A.D. Kompleksowa analiza działalności gospodarczej [Tekst]: podręcznik dla szkół wyższych. - M., 2008.S. 118. .

Zwiększanie poziomu rentowności dla zespołu przedsiębiorstwa oznacza wzmocnienie sytuacji finansowej, a w konsekwencji zwiększenie środków przeznaczonych na materialne zachęty do ich pracy; dla menedżerów jest to informacja o wynikach zastosowanej taktyki i strategii oraz o możliwości jej realizacji modyfikacja.

Wskaźniki rentowności pełniej niż zysk odzwierciedlają końcowe rezultaty przedsiębiorstwa, gdyż ich wartość pokazuje związek pomiędzy efektem a dostępnymi lub wykorzystanymi zasobami.

Wskaźniki rentowności można połączyć w kilka grup:

Wskaźniki charakteryzujące zwrot kosztów produkcji i projektów inwestycyjnych;

Wskaźniki charakteryzujące rentowność sprzedaży;

Wskaźniki charakteryzujące rentowność kapitału i jego części.

Wszystkie wskaźniki można obliczyć na podstawie zysku bilansowego, zysku ze sprzedaży produktów i zysku netto 11 Patrz: Savitskaya G.V. Analiza działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Mińsk, 2007. s. 74. .

Aby uzyskać pełniejszą analizę rentowności, należy odwołać się do wzorów podanych poniżej.

Wartość rentowności można odzwierciedlić za pomocą wzoru:

gdzie: R - rentowność; P - zysk; K - kapitał;

Całkowity zwrot z kapitału to stosunek zysku księgowego do średniej wartości całego majątku przedsiębiorstwa za okres sprawozdawczy.

gdzie: R O – rentowność ogólna; R b - zysk bilansowy; K – średnia chronologiczna wartość waluty bilansowej za okres sprawozdawczy:

Rentowność ekonomiczna zysku netto to stosunek zysku netto do średniej wartości całego majątku przedsiębiorstwa za okres sprawozdawczy.

gdzie: RE – opłacalność ekonomiczna w ujęciu zysku netto; RH - zysk netto.

Rentowność finansowa zysku netto to stosunek zysku netto do średnich kapitałów własnych za okres sprawozdawczy.

gdzie: R Ф - rentowność finansowa pod względem zysku netto; K C – średnia wartość kapitałów własnych za okres sprawozdawczy.

Całkowita rentowność majątku produkcyjnego (majątek produkcyjny) to stosunek zysku bilansowego do średniej wartości trwałych aktywów produkcyjnych, wartości niematerialnych i prawnych oraz zapasów za okres sprawozdawczy 1 1 Patrz: Markaryan, E.A. Analiza finansowa [Tekst]: podręcznik. - wyd. 6, poprawione. / EA Markariana. - M.: Knorus, 2007. - s. 136.

gdzie: R O/F – całkowita rentowność majątku produkcyjnego; F OP ŚREDNIA – średnia wartość środków trwałych produkcyjnych za okres sprawozdawczy; ŚREDNIO – średnia wartość wartości niematerialnych i prawnych za okres sprawozdawczy; E ŚREDNIA - średnia wartość rezerw za okres sprawozdawczy.

Całkowity zwrot z kapitału obliczamy za pomocą wzoru. W takim przypadku wartość waluty bilansowej na koniec odpowiedniego okresu przyjmiemy jako średnią chronologiczną wartość waluty bilansowej za okres sprawozdawczy ze względu na brak wystarczających informacji:

Całkowita rentowność w 2008 roku = 3040/2530850*100%=0,1;

Całkowita rentowność w 2007 roku = 1856/2579591*100%=0,07

Tym samym obliczenia wykazały, że łączna stopa zwrotu z kapitału własnego w roku 2008 wzrosła o 0,03 w porównaniu do roku 2007. Wzrost rentowności kapitału w 2008 roku wynikał ze wzrostu zysku przedsiębiorstwa, a spadek całkowitej wartości majątku przedsiębiorstwa miał wpływ na wzrost tego wskaźnika.

Rentowność finansową zysku netto określa wzór. W przedstawionym poniżej wyliczeniu za średnią wartość kapitałów własnych za okres sprawozdawczy przyjmuje się wartość kapitałów własnych na koniec roku obrotowego.

Podobne dokumenty

Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa Energetik LLC jako przedmiotu analizy, jego pozycja na rynku. Rozważenie głównych typów struktur organizacyjnych do zarządzania firmą - biurokratycznych, funkcjonalnych, liniowo-funkcjonalnych, centralnych i oddziałowych.

praca na kursie, dodano 20.04.2012


Funkcje organizacji i struktury zarządzania przedsiębiorstwem. Rodzaje struktur organizacyjnych i produkcyjnych przedsiębiorstwa. Ogólna charakterystyka systemu zarządzania produkcją w przedsiębiorstwie, zalecenia dotyczące doskonalenia zarządzania procesem produkcyjnym.

praca na kursie, dodano 20.02.2012


Istniejące metody obliczania cyklu produkcyjnego, jego głównych etapów i analizy. Badanie efektywności i sposobów usprawnienia organizacji produkcji części w przedsiębiorstwie, opracowanie odpowiednich działań, ich treści i zarządzania.

praca na kursie, dodano 16.11.2014


Pojęcie i istota, forma i zasady efektywnej organizacji procesu produkcyjnego. Funkcje i metody zarządzania produkcją. Analiza wskaźników technicznych i ekonomicznych działalności gospodarczej oraz struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem.

praca na kursie, dodano 08.04.2014


Pojęcie procesu innowacyjnego. Identyfikacja realnych czynników ułatwiających lub utrudniających jego realizację. Struktura zarządzania procesem innowacyjnym tworzenia nowego produktu. Rola innowacji w praktycznym wdrażaniu pomysłów naukowo-technicznych.

streszczenie, dodano 01.03.2012


Pojęcie i cechy klasyfikacji stanowisk pracy, główne zadania ich organizacji. Podstawowe zasady racjonalnej organizacji pracy w przedsiębiorstwie. Układ zewnętrzny i wewnętrzny miejsca pracy. Teoretyczne podstawy zarządzania procesem produkcyjnym.

praca magisterska, dodana 16.06.2014


Status prawny przedsiębiorstwa. Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania organizacją w Partner Plus LLC. Zarządzanie procesem produkcyjnym i kontrola jakości. Wdrażanie strategii różnicowania. Usługi gospodarcze i sytuacja finansowa.

raport z praktyki, dodano 12.04.2009


Struktura organizacyjno-produkcyjna przedsiębiorstwa, system zaopatrzenia materiałowo-technicznego, stan zarządzania jakością w przedsiębiorstwie. Metody i formy kontroli jakości oraz rozliczania surowców i wyrobów gotowych. Zarządzanie asortymentem.

raport z praktyki, dodano 11.10.2012


Aspekty teoretyczne, rodzaje, formy i metody, rozwój form organizacji produkcji. Analiza działalności produkcyjnej i ekonomicznej przedsiębiorstwa, struktury zarządzania i produkcji. Środki usprawniające główną produkcję przedsiębiorstwa.

Istota praw, zasad i koncepcji zarządzania produkcją stosowanych w Rosji. Prawa naukowej organizacji produkcji i pracy. Rodzaje i zadania towarzystw produkcyjnych budowy maszyn. Metody organizacji procesu produkcyjnego.

1 . system operacyjnyN. prawa,koncentracje, zasady organizacji produkcji

Org- Ipr-va- system środków, np. racjonalnego łączenia procesów pracy z substancjami produkcji El w przestrzeni i czasie, w celu osiągnięcia postawionych zadań w możliwie najkrótszym czasie przy najlepszym wykorzystaniu i zasobach ov.

Podstawowe zasady:

1. zasada kompatybilności: kompatybilność identycznych elementów: spójność pojedynczego elementu z innymi elementami całości.

2. aktualizacja pr-p pr-va-podejście do organizacji pr-va jako procesu ciągłego, kształtowania funkcji jego elementów. Obejmuje: statyczny (ext) i dynamiczny (intensywny).

3 sposoby na neutralizację dysfunkcji

4. stężenie pr-p

6. mobilność pr-p.

Główny- miteorie organizacji i zarządzania- Ipr-ohm

1 . Si-Mam Arkwright(1732-1792). Według kota opracował „kodeks dla robotnika”. on d.b. ważny przyjdź na rozkaz.

2 . Sis-ma Taylor(1856-1915), wybudowana w instalacji produkcji V, sygn. liczony na podstawie krótkiego stażu pracy pracownika wykwalifikowanego (otrzymującego podwójny zysk w tym samym okresie).

3 . Siz Fayola (1841-1925)

3.1. Administracja jest częścią zarządzania. Obejmuje ona: produkcyjną, handlową, finansową, księgowo-księgową. Fayol zidentyfikował funkcje administracyjne w każdym obszarze

3.2. dalekowzroczność

3.3. planowanie

3.4. organizacja: podział pracy, władza, dyscyplina, jednostka dowodzenia, jednostka rąk, podporządkowanie indywidualnych interesów, wynagrodzenie, centralizacja, porządek, równość, inicjatywa, duch korporacyjny.

3.5. koordynacja

3.6. kontrola

4 . Si-Mam Emerson. Napisał 12 zasad działalności produkcyjnej: dokładność formułowania celów, zdrowy rozsądek, kompetencja konsultacji, dyscyplina, uczciwe traktowanie personelu, szybka i dokładna księgowość, dyspozytorstwo, normy i harmonogramy, normalizacja warunków, w których osiągane są najlepsze wyniki, racjonowanie operacji, dostępność instrukcji, nagradzanie pracowników

5 . Si-ma menadżeryzm- to jest zgodność ludzi ze strukturą organizacji.

6 . Si-ma Weber- według kota idealny typ administracji to zbiór standardów. pracownik działa.

7 . Si-ma Mayo- to jest system relacji międzyludzkich.

8. Empiryczne si-ma- to zbieranie informacji i formułowanie rekomendacji.

9 . Aleszkoła- chęć wprowadzenia nauk ścisłych w zarządzaniu.

Główny- minaukowa organizacja produkcji i pracy 1. Trzeci co do wielkości zaczep przyczepy. Jeśli produkcja ma działy zależne od siebie, wówczas największa produkcja będzie zależała od największej produkcji słabszego działu, niezależnie od tego, jak silne są główne działy.2. Wzajemne zamknięcie - do głównej linii produkcyjnej dobierane są pomocnicze jednostki produkcyjne, pracujące na głównej linii produkcyjnej oraz nad sobą, aw przypadku ich nadmiaru - na boku.3. Rytm Z. Prawo to wymaga przestrzegania określonych okresów stosowania okresowej siły stałej4. Zn prace równoległe i późniejsze. wymaga, aby prywatne procesy i prace były prowadzone równolegle i jednocześnie, tak aby ogólny efekt końcowy został osiągnięty w zaplanowanym terminie5. Z-front pracy. Zakres prac musi być proporcjonalny do obciążenia tj. nie ma potrzeby umieszczania dwóch osób tam, gdzie jedna osoba może wykonać tę pracę.6. Warunki rzeczywiste. Cele muszą być możliwe do osiągnięcia przy organizacji każdego biznesu, biorąc pod uwagę otaczające warunki zewnętrzne i rzeczywiste potrzeby. Główny- mikoniec zarządzania w Rosji1 . Współ.N- IZarządzanie organizacją autor – Bogdanow). Zaproponował podstawowe zasady nauki o prawach organizacji działających w technologii (organizacja rzeczy), ekonomii (organizacja ludzi), polityce (organizacja idei) i zadeklarował potrzebę ich systematycznego badania. Na organizację patrzył abstrakcyjnie, bez ścisłych powiązań ze społeczno-ekonomiczną stroną działalności człowieka, wierząc, że ta ostatnia jest całkowicie zdeterminowana przez technologię. 2. Z- Nkwota organizacji, kot jest większy niż suma arytmiczna sił składowych. Jeśli wszystkie materialne, osobiste elementy produkcji zostaną harmonijnie połączone i wzmocnią się nawzajem. 3 . Itpzasada ideału ideologicznego autor - Yermansky). Sformułował założenia teorii organizacji pracy i racjonalizacji zarządzania jako samodzielnego kierunku naukowego, wiążąc je z pojawieniem się określonych warunków techniczno-ekonomicznych, a przede wszystkim z pojawieniem się wielkiej produkcji maszynowej. Yermansky sformułował przedmiot nauki o organizacji i zarządzaniu pracą, który opierał się na idei optymalnego wykorzystania wszystkich rodzajów energii i czynników produkcji. Opracował prawo sumy organizacyjnej, która jest większa niż suma arytmetyczna jej sił składowych. Jest to jednak możliwe tylko wtedy, gdy wszystkie materialne, osobiste elementy spektaklu zostaną harmonijnie połączone i wzajemnie się wzmacniają. 4 . Współ.N- Iwąska podstawa(Gastiew) Jego istota polega na tym, że wszelkie prace nad naukową organizacją pracy i zarządzania muszą rozpoczynać się od jednostki, niezależnie od jej stanowiska (zwykłego lub kierownika). Opracowano koncepcję postaw pracowniczych, której elementami składowymi są teoria ruchów robotniczych w produkcji, organizacja miejsca pracy, procesy zarządzania oraz metodologia racjonalnego szkolenia przemysłowego.5. Postawy robotnicze Con-I (Gastew)6. Ostateczna interpretacja sterowania procesem. (Razmirowicz) Wszystko to dotyczy kontroli i kontroli technologii narządów.Kontrola społeczna dotyczy: 1. Teoria działań organizacyjnych (Kerzhentsev). W naukowej organizacji pracy zidentyfikował 3 obiekty: pracę, produkcję i zarządzanie. Przez naukową organizację zarządzania rozumiał naukę technik organizacyjnych i określanie najbardziej racjonalnych metod wykonywania działań zarządczych (tworzenie struktur organizacyjnych, podział, planowanie, rozliczanie, dobór i wykorzystanie personelu, utrzymywanie dyscypliny).2. Con-I zarządzania społecznego i pracy. (Witte) 3. Teoria zdolności administracyjnej. (Dunajewski) 4. Teoria sterowania techniczno-cybernetycznego. Naukowe podstawy doskonałościJestem organizacją przemysłu ogólnego Organizacja pracy i produkcji zostanie ukończona: 1. w racjonalnym planowaniu pracy. miejsca w stosunku do procentu technicznego2. w zakończeniu przenoszenia części z operacji do operacji3. w skróceniu czasu przerwy4. w przyspieszaniu procesów pomocniczych poprzez mechanikę i automatyzację5. w dokończeniu pracy gospodarstwa domowego6. w organizacji zmiany przygotowawczej7. we wprowadzeniu planowania zmian dziennych i organizacji pracy według rozkładu godzinowego8. w doskonaleniu i organizacji konserwacji pozostałych artykułów gospodarstwa domowego9. we wprowadzeniu równoległych i mieszanych metod przenoszenia części10. w zastosowaniu liniowej transmisji części11. w ustaleniu najbardziej racjonalnej kolejności uruchomienia części 12. podniesienie poziomu specjalizacji miejsc pracy13. Skrócenie czasu trwania wszystkich elementów cyklu produkcyjnego poprawia efektywność techniczną i ekonomiczną. Jak długo trwają prace? Rodzaje i zadania inżynierii mechanicznejy stowarzyszenia produkcyjne Główne zadania pozostałych stowarzyszeń: 1. Rozwój i rozszerzanie produkcji, 2. Szerokie zastosowanie osiągnięć nauki i techniki, 3. Zapewnienie wysokiego poziomu. jakość produkcji, 4. Rozwój nowej produkcji. pr-tion, 5. Zwiększony. wydajność pracy, 6. Zwiększona. wydajna produkcja, 7. Racjonalne wykorzystanie inwestycji kapitałowych, 8. Uruchomienie, rozwój i wykorzystanie mocy produkcyjnych, 9. Realizacja planu i zobowiązań umownych dotyczących dostaw, 10. Stałe doskonalenie zarządzania, 11. Zastosowanie materiałów elektronicznych w zarządzaniu produkcją , 12. Przyspieszenie postępu naukowo-technicznego Rodzaje:1 . Przezstopnie siebie: 1.1. przejadać się, u kota. Przedsiębiorstwa zachowują niezależność prawną. 1.2. niezachowanie swojej tożsamości 1.3. objętość mieszana 2. według szerokości integracji: 2.1. grupa posiadająca jeden etap badawczy 2.2. grupa znajdująca się na etapie „projektu”. 2.5. tomy posiadające etap „projekt i izg” 2.6. jednostka posiadająca wszystkie etapy (buduje samoloty) 3. W zależności od skali- Vi formy przemysłuintegracja 3.1. międzysektorowe 4 . Przezskala działańty: 4.1. międzynarodowy 4.2.publiczne 4.3. terytorialny 5. W zależności od centralizacji funkcje sterujące: 5.1. z oddzielnym urządzeniem sterującym 5.2. sterowanie zespołem napędowym głowicy 5.3. mieszany 6. Zgodnie ze specyfikacją wolumeny pochodnych razyXia: 6.2. zespoły zintegrowanych fabryk 6.3. terytorialne kompleksy przemysłowe. Rodzaje produktów spożywczych- ti ich zadania Ch. oprogramowanie back-mi: 1. Rozwój i rozszerzanie produkcji, 2. Szerokie zastosowanie osiągnięć nauki i techniki, 3. Zapewnienie wysokiego poziomu. jakość produkcji, 4. Rozwój nowej produkcji. pr-tion, 5. Zwiększony. wydajność pracy, 6. Zwiększona. efektywna produkcja, 7. Racjonalne wykorzystanie inwestycji kapitałowych, 8. Uruchomienie, rozwój i wykorzystanie mocy produkcyjnych, 9. Realizacja planu i zobowiązań kontraktowych dostaw, 10. Ciągłe doskonalenie zarządzania, 11. Zastosowanie ekomateriałów w produkcji zarządzanie, 12. Przyspieszenie postępu naukowo-technicznego Rodzaje stowarzyszeń produkcyjnych zajmujących się inżynierią mechaniczną 1 . Przezstopnie siebie: 1.1.posiłek, u kat. Przedsiębiorstwa zachowują niezależność prawną. 1.2. niezachowanie swojej tożsamości 1.3. objętość mieszana 2. według szerokości integracji: 2.1 jednostki posiadające jeden etap badawczy 2.2.jednostki będące na etapie „projektu”. 2.3. jednostki posiadające etap „produkcyjny”. 2.4. jednostki posiadające etap „badawczo-projektowy”. 2.5. obiekty posiadające etap „projekt i rozwój 2.6. obiekty posiadające wszystkie etapy (buduje samolot) 3. W zależności od skali- Vi formy przemysłuintegracje: 3.1.międzysektorowy 3.2. przemysł3.3.wewnątrzbranżowy 4 . Przezskala działańty: 4.1. międzynarodowy 4.2.publiczne 4.3. terytorialny 5. W zależności od centralizacji funkcje sterujące: 5.1. z oddzielnym urządzeniem sterującym 5.2.sterowanie z/w urządzeniem sterującym głowicą 5.3. mieszany 6. Zgodnie ze specyfikacją wolumeny pochodnych razyXia: 6.1. połączenie roślin czołowych z gałęziami 6.2. zespoły zintegrowanych fabryk 6.3. terytorialne kompleksy przemysłowe.Główne cechy produktu to: Najważniejszym dokumentem, charakteryzującym możliwości produkcyjne, jest paszport produktu.Wskazuje: 1. 1.1 Nazwa 1.2 Podporządkowanie 1.3 Skład 1.4 Lokalizacja 1.5 Dane bankowe i transportowe2. Dane o produkcji energii i jej realizacji3. Objętość porcji w masie i wymiarach naturalnych 4. Rodzaje części profilowanej 5. Pracochłonność wytłaczania pr-tsii6. Dane o artykule OF i ich strukturze7. Objętość czapki inwestycje i charakterystyka wykorzystania OF8. Dane o ilości surowców konsumpcyjnych9. Komercyjne wskaźniki liczby pracowników, pracowników zarządzających itp. 10. Wynagrodzenie funduszu wszystkich standardów kadrowych i płacowych. za 1 pocieranie. produkty11. Dane o zysku bilansowym ze sprzedaży wyrobów gotowych12. Z-ty za 1 pocieranie. Towarzysz pr-ii13. Baza S/st. rodzaje pr-tion14. Obroty obrotowe średnio-v15. Dane o występowaniu wzrostu i produkcji pracy16. Dane o dostępności zakładów leczniczych Formularzeorganizować.Ospołeczeństwa pr-tva i podstawowe charakterystyka przedsiębiorstwa 1. Współ. stężenie - jest to proces kondensacji produkcji w coraz większych przedsiębiorstwach, który dzieli się na: 1.1. bezwzględny - określa wymiary produkcji poszczególnych wyrobów 1.2. relatywny – jest to wzrost udziału dużych gałęzi przemysłu w wolumenie produkcji poszczególnych gałęzi przemysłu1.3. kruszywo - zwiększenie wolumenu produkcji na stanowisku pracy bez zwiększania czystości dzięki wprowadzeniu zaawansowanych urządzeń technologicznych 1.4. technologia to zwiększenie wielkości technologii produkcji o jednorodne podziały 1.5. fabryka - zwiększenie wielkości produkcji, w związku ze wzrostem wielkości produkcji jednorodnej, efektywność produkcji polega na obniżeniu kosztów wytworzenia produkcji. 2 . Sp -cja. Jest to skuteczna forma ogólnego podziału pracy. Podstawowy celem jest zwiększenie produktywności pracy Rodzaje: 2.1. branża - definicja w sekcji istniejących podsektorów, kat. istnieje wyraźna linia i podział pracy pomiędzy ludźmi w tej branży 2.2. fabryka – koncentracja działalności danego przedsiębiorstwa na produkcji zakładu produkcyjnego lub na wykonywaniu określonych rodzajów robót 2.3. in-plant – montaż poszczególnych warsztatów, placówek oświatowych i pracowników. miejsca do wykonywania określonych operacji technicznych lub grup operacji, dla których Oblicz proces ich wytwarzania. Formularze:Specjalność przedmiotowa- obejmuje produkcję i gałęzie produkcyjne dowolnego typu zakończonej produkcji (samochody, obrabiarki, turbiny, traktory). Specyfikacji przedmiotowej przedsiębiorstwa towarzyszy pogłębianie się wewnątrz przedsiębiorstwa, w którym powstają specjalne warsztaty lub oddziały. Pwęzeł elementu- charakterystykę wyników węzłów wydziałowych lub części projektu umieszcza się w specyfikacji przedmiotowej w celu zestawienia podstawowego typu produktu. - Ttechniczny- specyfikacje dotyczące produkcji materiałów, półproduktów i zaawansowanych technologii działania. Należą do nich zakłady produkujące półfabrykaty (wytłoczki, odkuwki, wyroby walcowane, odlewy), a także spawane konstrukcje metalowe kat. Jestem materiałem źródłowym do napraw i procesów naprawczych. Wskaźniki poziomu specjalizacji: 1. Stopień zróżnicowania2. Udział produktu wyjściowego przemysł specjalny w ogóle V tego typu produktu3. Ciężar właściwy podstawy pr-ii w ogóle V produkcja przemysłu4. Liczba rodzajów wyrobów wytwarzanych przez jedno przedsiębiorstwo P-czy ek-oh ef-ti pr-va: 1. Ustalenie całkowitych kosztów produkcji i dostawy 2. cap. inwestycje niezbędne do prowadzenia działalności specjalnej3. Okres zwrotu Warunkowe roczne oszczędności w związku z przeprowadzoną specjalną iT: Np. = ((C 1 + T 1) - (C 2 + T 2)) * B 2 Gdzie, C 1 - s/b jednostek produktów przed special-iT 1 - wydatki trans na jednostkę produkcji przed specjalnym iiS 2 - s/b jednostki żywnościowe po specjalnym iiT 2 - wydatki trans na jednostkę produkcji po specjalnym iiV 2 - roczny Vprod-ii po special-iTok = Ks / EgWhere, Bieżący - okres zwrotu Ks - inwestycje kapitałowe związane ze specjalnym 3 . Współ. operacyjny - związek pochodny pomiędzy pr-ii, studiujący we wspólnym izg-ii pr-tsii Rodzaje: 3.1. podmiot (przedsiębiorstwa powiązane) - rodzaj połączeń bezpośrednich, gdy główny zakład wytwarzający produkt złożony otrzymuje od innych gotowe zespoły (silniki, generatory, pompy, sprężarki) 3.2. szczegółowy - charakteryzujący się powiązaniami produkcyjnymi, gdy podwykonawcy zaopatrują zakład główny w części i zespoły do ​​produkcji gotowego produktu (gaźniki, chłodnice, tłoki, wały, tuleje, koła zębate) 3.3. technologiczne - dostawa półform (odlewy, wytłoczki, odkuwki, wyroby walcowane) lub wykonanie działu operacji technologicznych w związku z realizacją produkcji Poziom pr-go coop-iya har -xya sl-mi pok-mi: 1. współczynnik kooperacji wynosi ud. waga. produkty kooperacyjne w ogólnym numerze artykułu. pr-ii.; 2.liczba podwykonawców; 3. korelacja wielkości dostaw wewnątrzpowiatowych i międzypowiatowych; 4. -//- i dostawy międzysektorowe; 5.udział przedmiotu, szczegółu, współpracy technicznej w całości dostaw kooperacyjnych. 6. średni promień oddziałów spółdzielczych w całej branży. 4 . Współ. łączenie - połączenie w jednej produkcji różnych zakładów produkcyjnych zlokalizowanych w działach technicznych i technicznych Rodzaje: 4.1. łączenie w oparciu o kolejne etapy przetwarzania (rośliny: tkanie, barwienie) 4.2. kombinacja oparta na zintegrowanym wykorzystaniu surowców (wyroby gumowo-gumowe powstają z różnych produktów) 4.3. Kombinacja oparta na wykorzystaniu odpadów Wskaźniki kombinacji: 1. liczba wolumenów produkcyjnych w zakładzie 2. V-produkujemy konkretny zakład 3. Ilość i rodzaj produktów uzyskanych z jednostki surowców. Oznany proces i jego organizacjaProces wymowy (PP)- zgodność wzajemnych interesów pracowniczych i naturalnych, na przykład w celu wydalenia przedsiębiorstwa centralnego.Główne zasady organizacji PP: 1. Specjalizacja opiera się na podziale pracy Zasada specjalizacji polega na tworzeniu specjalnych linii produkcyjnych przeznaczonych do obróbki jednego artykułu przypisanego do danej linii lub kilku artykułów powiązanych technologicznie.2. standaryzacja - procedura ustalania i przyjmowania zasad, mająca na celu usprawnienie działań na polu operacyjnym z korzyścią i przy udziale wszystkich zainteresowanych stron.3. Proporcjonalność PP - Organizacja produkcji wymaga zgodności z wydajnością (względną produktywnością na jednostkę czasu) wszystkich działów przedsiębiorstwa - warsztatów, sekcji, poszczególnych stanowisk pracy do produkcji gotowych produktów. Proporcjonalność produkcji eliminuje przeciążenia niektórych obszarów, czyli występowanie wąskich gardeł i niewykorzystania mocy produkcyjnych w innych obszarach, jest warunkiem jednolitego funkcjonowania przedsiębiorstwa i zapewnia nieprzerwaną produkcję.4. zasada ciągłości - objawia się w postaci ciągłego (bez śledzenia międzyoperacyjnego) ruchu i części operacji podczas ciągłej pracy pracowników i sprzętu.5. P. rytmiczność (w równych odstępach czasu) - charakteryzuje się rytmicznym uwalnianiem pr-tionu i rytmicznym powtarzaniem wszystkich oneracji na każdym z jego niewolników. miejsce.6. P. bezpośredniość (wykonywanie każdej operacji w określonej kolejności) - zapewni rozmieszczenie sprzętu i pracowników. miejsca w kolejności eksploatacyjnego procesu technologicznego. Bezpośredni przepływ zapewnia najkrótszą drogę przemieszczania się produktu w procesie produkcyjnym.7. P. równoległość - przewiduje równoległy przepływ publikacji, z kotem. przekazywane są do operacji pojedynczo lub w małych partiach transportowych.8. P.koncentracja9. P. różnicowanie10. P. automatyzm11. P. elastyczność - szybkie przezbrojenie całego zakładu12. P.kombinacja Dlatego zdarza się: 1. podział PP 2. ustalenie określonego porządku przemieszczania przedmiotów pracy. 3. dystrybucja sprzętu zgodnie z wymaganiami technicznymi. Proces 4. ścisłe przestrzeganie ustnych procesów technicznych 5. zarządzanie operacyjne i kontrola nad realizacją PP 6. opracowanie środków usprawniających organizację projektu. Wszystko to składa się na skuteczność PP. Obliczanie poszczególnych zasad racjonalnej organizacji:1. współczynnik Zspecjalizacja: Ks=Kdo/M Kdo - liczba części - operacje wykonane w produkcji. podział na analizowany okres M - liczba stanowisk pracy w tym dziale 2. współczynnik Pproporcjonalność: Kpr = Pob / MnPob – zdolność produkcyjna sprzętuMn – zdolność produkcyjna linii 3. współczynnik Prównoległość: Kparl = Vpar / Vpos Vpar – czas cyklu technologicznego dla ruchu równoległego Vpos – czas cyklu technologicznego dla ruchu sekwencyjnego części 4. współczynnik Rjednolitość: Kravn = 1 - Sot / PzSOt - suma odchyleń bezwzględnych Pz - krótszy czas trwania zaplanowanego zadania 5. współczynnik Nciągłość: Knepr = Vper / PprVper - czas przerw Ppr - czas trwania całego PP

	Do pobierz pracę musisz dołączyć do naszej grupy za darmo W kontakcie z. Wystarczy kliknąć na poniższy przycisk. Przy okazji, w naszej grupie pomagamy bezpłatnie w pisaniu prac edukacyjnych. Kilka sekund po sprawdzeniu subskrypcji pojawi się link umożliwiający kontynuację pobierania Twojej pracy.
	Darmowa wycena
	Promować oryginalność tej pracy. Omiń antyplagiat.
	REF-Master- unikalny program do samodzielnego pisania esejów, zajęć, testów i prac dyplomowych. Za pomocą REF-Mastera w łatwy i szybki sposób stworzysz autorską pracę pisemną, testową lub zaliczeniową na podstawie gotowej pracy - Zarządzanie Procesem Produkcyjnym. Główne narzędzia wykorzystywane przez profesjonalne agencje abstrakcyjne są teraz do dyspozycji użytkowników streszczenie.rf całkowicie bezpłatnie!
	Jak pisać poprawnie wstęp? Sekrety idealnego wprowadzenia zajęć (a także esejów i dyplomów) od profesjonalnych autorów największych agencji esejów w Rosji. Dowiedz się, jak poprawnie sformułować trafność tematu pracy, zdefiniować cele i zadania, wskazać przedmiot, przedmiot i metody badań, a także teoretyczne, prawne i praktyczne podstawy swojej pracy.
	Sekrety idealnego zakończenia pracy dyplomowej i pracy semestralnej od profesjonalnych autorów największych agencji esejowych w Rosji. Dowiedz się, jak poprawnie formułować wnioski na temat wykonanej pracy i przedstawić zalecenia dotyczące ulepszenia badanego problemu.

(zajęcia, dyplom lub raport) bez ryzyka, bezpośrednio od autora.

Podobne prace:

28.06.2010/protokół z ćwiczeń

Struktura organizacyjna zarządzania przedsiębiorstwem, działalność marketingowa, ogólna charakterystyka. Działy i służby zakładowe odpowiedzialne za organizację procesu produkcyjnego. Przyjmowanie i zwalnianie z przedsiębiorstwa, kwalifikacje personelu.

25.09.2009/praca dyplomowa

Pojęcie, historia rozwoju, powstawanie i charakterystyka teorii zarządzania. Proces zarządzania działalnością produkcyjną organizacji na przykładzie przedsiębiorstwa Poczty Omsk, jego charakterystyki ekonomicznej, analizy struktury zarządzania i otoczenia zewnętrznego.

17.10.2009/praca na kursie

Charakterystyka organizacyjno-ekonomiczna produkcji, analiza zarządzania, struktura organizacyjna i zarządcza. Klasyfikacja i treść funkcji zarządczych realizowanych w przedsiębiorstwie. Rachunkowość ekonomiczna, stosunki najmu.

12.1.2010/praca dyplomowa

Istota, rodzaje i metody racjonowania zapasów, monitorowanie ich stanu w organizacji. Analiza działalności finansowej i ekonomicznej zakładu Shchelkovo. Ocena tworzenia i wykorzystania rezerw przemysłowych w przedsiębiorstwie, automatyzacja ich rozliczania.

09.12.2010/praca próbna

Zarządzanie postępem procesu produkcyjnego i zmiana jego przebiegu na żądanie personelu. Wykorzystanie technologii komputerowej na różnych poziomach zarządzania oraz możliwość zmiany tradycyjnych form prezentacji informacji technicznej i zarządczej.

03.06.2009/praca na kursie

Przepisy metodyczne dotyczące opracowywania operacyjnych planów kalendarzowych. Operacyjne zarządzanie produkcją. Podstawowe postanowienia dotyczące sporządzania przydziałów pracy na zmianę dobową. Koordynacja prac przy wdrażaniu programów produkcyjnych i motywowanie pracowników.

Dziś, w dobie postindustrialnego rozwoju gospodarki światowej, sfera produkcji materialnej ulega znaczącym zmianom w swojej skali, związanym z całkowitą wymianą metod i technologii wytwarzania produktów; Zmieniają się podstawowe pojęcia uzasadniające sposoby organizacji produkcji i zarządzania przedsiębiorstwami przemysłowymi. Uciążliwa i marnotrawna produkcja przemysłowa dóbr konsumpcyjnych jest szybko zastępowana nową koncepcją wytwarzania produktów na zamówienie w linii produkcyjnej, zwaną „chustą produkcją”. Pozwala zjednoczyć wysiłki wszystkich pracowników przedsiębiorstwa, od menedżerów wyższego szczebla po operatorów linii automatycznych i dostawców komponentów, aby połączyć ich w jedną zintegrowaną całość - elastyczny system produkcyjny zdolny do terminowego i odpowiedniego reagowania na zapotrzebowanie rynku , a także wielokrotnie zwiększając wydajność pracy i wolumen wytwarzanych towarów, istniejące obszary produkcyjne, poprawiają ich jakość, zmniejszają energochłonność i koszty wytwarzania.

Podstawowe idee i zasady nowego podejścia do organizacji produkcji i zarządzania tak bardzo odbiegają od tradycyjnych form i modeli działalności gospodarczej, zakorzenionych w świadomości ludzi działających we wszystkich obszarach życia gospodarczego kraju, że po prostu nie ma sensu mieć nadziei na radykalną poprawę sytuacji bez aktywnego, skoordynowanego stanowiska ze strony rządu, biznesu i nauki akademickiej, które mają wpłynąć na zmianę dotychczasowej ideologii zarządzania produkcją przemysłową. Przykładem takiej współpracy są zakrojone na szeroką skalę badania prowadzone w latach 1985-1990. w ramach Międzynarodowego Projektu Motoryzacyjnego (IAP). Badania przeprowadzono w Massachusetts Institute of Technology z udziałem naukowców, praktyków i menedżerów firm wszystkich szczebli, a także przedstawicieli środowisk finansowych przy wsparciu rządu USA i innych uprzemysłowionych krajów świata. Krajowe projekty tego rodzaju mogą stać się idealną platformą do tworzenia innowacyjnych ośrodków rozwoju technologicznego w strategicznie ważnych regionach Rosji, a także dać naukowcom i inżynierom z krajowych uczelni badawczych i laboratoriów szansę na przejęcie wiodącej roli w reformowaniu dużych przedsiębiorstw i kompleksy przemysłowe. Posiadając niezbędną wiedzę, potrafią wydobyć uniwersalne zasady i doświadczenie we wdrażaniu nowoczesnej, zaawansowanej technologicznie produkcji z istniejącej zagranicznej praktyki ich rozwoju i stosowania, zapewnić wykwalifikowaną pomoc kadrze kierowniczej i specjalistom przedsiębiorstw krajowych we wdrażaniu innowacji organizacyjnych, poprzez szczegółowy i wizualny opis logiki, technologii i narzędzi nowego systemu produkcyjnego.

Powolność lub odmowa stosowania adaptacyjnego, samoregulującego modelu produkcji będzie stopniowo zmniejszać konkurencyjność wielu niegdyś odnoszących sukcesy krajowych firm wytwarzających produkty high-tech, negując innowacyjny potencjał ich najnowszych osiągnięć inżynieryjnych i możliwości finansowe. W związku z tym niezwykle ważne jest, aby uniwersalne pomysły i zalety nowych technologii i metod organizacji produkcji nie zostały odrzucone przez właścicieli i menedżerów krajowych przedsiębiorstw, a odmowa ich wdrożenia nie opóźniała rozwoju technologicznego rosyjskiego przemysłu przynajmniej przez kolejne pokolenie. Jest oczywiste, że stworzenie sprzyjającego środowiska pracy wymaga wysokiego poziomu szkolenia technicznego i menedżerskiego praktyków, pełnego finansowania podstawowych badań naukowych i inżynierii stosowanej oraz rewitalizacji i rozwoju produkcji przemysłowej, prowadzonej w ramach krajowej polityki przemysłowej. Tylko w takich warunkach wszelkie innowacyjne pomysły i osiągnięcia technologiczne zostaną szybko wprowadzone do praktyki gospodarczej przez najaktywniejszych przedsiębiorców, a następnie skopiowane i rozwinięte przez innych uczestników działalności gospodarczej.

Konstruktywnym krokiem w tym kierunku jest niniejsza monografia, skierowana do społeczności naukowej i praktyków, w której przeprowadza się szczegółowe, systematyczne badania nowoczesnych podejść do organizacji zarządzania zintegrowaną produkcją inżynieryjną zaawansowanych technologii, z wykorzystaniem na przykładzie branży motoryzacyjnej oraz opisano innowacyjne metody regulacji złożonych procesów produkcyjnych z wykorzystaniem najnowszych technologii informatycznych. Monografia systematyzuje i podsumowuje wyniki licznych interdyscyplinarnych badań z zakresu teorii organizacji i zarządzania, których celem jest poszukiwanie nowych możliwości zwiększania efektywności produkcji przemysłowej. Prezentowane wyniki badań zostały przetestowane w środowisku akademickim, a także w istniejących przedsiębiorstwach przemysłowych w regionie Samara, w szczególności w zakładzie produkcji transformatorów mocy, pilotażowej produkcji urządzeń technologicznych i akcesoriów JSC AvtoVAZ oraz innych zakładów przemysłowych i organizacje komercyjne w Togliatti, z zarządem i których głównymi specjalistami udało się zbudować mechanizm interakcji i informacji zwrotnej, który pozwolił na uwzględnienie opinii i konstruktywnych komentarzy czołowych praktyków w toku prac badawczych.

Publikacja jest interesująca dla naukowców, nauczycieli, doktorantów i studentów różnych specjalności stosowanych, a także menedżerów i specjalistów korporacji, banków i urzędów dokonujących dużych inwestycji w przemyśle, a także wszystkich zainteresowanych problematyką nowoczesna organizacja produkcji i zarządzania przedsiębiorstwem.

WSTĘP

Każdemu etapowi rozwoju społeczeństwa odpowiada określony sposób organizacji produkcji materialnej i zarządzania gospodarką, którego efektywność zależy od poziomu rozwoju technologii, technologii produkcji i relacji społeczno-gospodarczych, które pozwalają na najbardziej racjonalne połączenie w czasie i przestrzeń zasobów dostępnych społeczeństwu (ludzi, środków i przedmiotów pracy) do produkcji niezbędnych dóbr i usług. W chwili obecnej w tym obszarze działalności merytorycznej zgromadzono wystarczającą wiedzę, co znajduje odzwierciedlenie w licznych pracach kilku pokoleń naukowców i stanowi podstawowe zasady klasycznej teorii i praktyki organizacji produkcji. Jednak historyczne doświadczenia rozwoju przemysłu obiektywnie pokazują, że w warunkach zmieniających się formacji społecznych, ciągłego doskonalenia towarów i technologii ich wytwarzania interesy praktyki wymagają wszechstronnej analizy i rewizji utrwalonych poglądów i doświadczeń naukowych w celu znalezienia bardziej efektywne modele organizacji produkcji i zarządzania przedsiębiorstwem. Innowacje technologiczne i wynikający z nich skok w rozwoju gospodarczym pojawiają się, gdy w społeczeństwie występują sprzeczności, których nie można rozwiązać znanymi, dobrze opanowanymi środkami. Dotyczy to również zaawansowanej technologicznie produkcji inżynieryjnej – ważnego strategicznego elementu innowacyjnej gospodarki przyszłości.

Dziś, w realiach XXI wieku staje się oczywiste, że tradycyjny system produkcji przemysłowej nie jest w stanie zapewnić zrównoważonego i harmonijnego rozwoju gospodarki krajowej i światowej. Masowa/wielka produkcja maszynowa, mająca na celu stabilną produkcję wąskiego asortymentu wyrobów, staje się przestarzała w obliczu rosnącej konkurencji na rynku krajowym i światowym. Zachowanie wiedzochłonnej inżynierii mechanicznej wymaga wdrożenia innowacyjnej strategii rozwoju adaptacyjnych/rekonfigurowalnych systemów produkcyjnych, charakteryzujących się wysokim poziomem adaptowalności (elastyczności konstrukcji i układu) systemów maszynowych do zmieniającego się zapotrzebowania rynku, pozwalających na produkcję szeroka gama skomplikowanych produktów technicznych ze stale aktualizowaną gamą modeli. Zastosowanie systemów maszynowych nowej generacji o strukturze automatycznie rekonfigurowalnej pozwala na szerokie zastosowanie równoległej organizacji pracy na różnych etapach i fazach produkcji, co znacznie zwiększa efektywność przedsiębiorstwa budowy maszyn, ale jednocześnie wymaga precyzyjnej koordynacja współdziałania różnych elementów systemu produkcyjnego. Pojawiła się obiektywna potrzeba rewizji podejść do organizacji i zarządzania przemysłami i przedsiębiorstwami kompleksu inżynierii mechanicznej, ponieważ pojawiają się sprzeczności między zmieniającą się treścią działalności gospodarczej a metodami i narzędziami zarządzania opóźnionymi przedsiębiorstwami, stowarzyszeniami i stowarzyszeniami pozostają w tyle pod względem tempa poprawy.

Wypracowane w okresie ekonomii dyrektywnej podejścia do organizacji produkcji i zarządzania podmiotami gospodarczymi w przemyśle niemal całkowicie utraciły swoją skuteczność w warunkach rynkowych, a wciąż kształtują się nowe. Zadanie stworzenia zasadniczo nowych podstaw teoretycznych i metodologicznych zarządzania produkcją, doskonalenia istniejących i rozwijania innowacyjnych mechanizmów, metod i technologii projektowania oraz efektywnej/optymalnej regulacji procesów technologicznych poprawiających jakość organizacji i efektywność przedsiębiorstw przemysłowych, co docelowo określenia rezultatów reform gospodarczych, staje się szczególnie pilne. Istotność tego problemu potwierdza szybki rozwój za granicą systemów wsparcia cyklu życia produktów (Continious Acquisition & Lifecycle Support / CALS - technologie), które polegają na ciągłym doskonaleniu produktów i technologii ich wytwarzania, a także wprowadzaniu nowych metody zarządzania organizacją i technologie wspomagania informacji przy podejmowaniu decyzji projektowych i zarządzania operacyjnego. Technologie te nastawione są przede wszystkim na elastyczną produkcję high-tech przy powszechnym stosowaniu automatycznych systemów maszynowych i skomplikowanych procesach technologicznych. Pod tym względem począwszy od lat 90. ubiegłego stulecia dominującą rolę w naukowym opracowaniu problemów organizacji produkcji i zarządzania przedsiębiorstwami przemysłowymi o światowej nowince zajmują prace nad stworzeniem zintegrowanych adaptacyjnych systemów produkcyjnych i inteligentnych technologii sterowania nowej generacji (Reconfigurable/Intelligent Manufacturing Systems RMS/ IMS). Ten kierunek badań spotkał się z szerokim odzewem światowym w latach 90-tych XX wieku w odpowiedzi na realne potrzeby przemysłu i dziś jest realizowany przez duże międzynarodowe konsorcja z inicjatywy rządów wiodących krajów uprzemysłowionych: UE, USA, Kanady, Japonii, Korei , Australii, Szwajcarii, w celu zapewnienia przetrwania i wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstw przemysłowych na rynkach światowych, a w konsekwencji zrównoważonego rozwoju gospodarki narodowej. W tej kwestii regularnie odbywają się główne międzynarodowe fora i konferencje poświęcone zagadnieniom zwiększania elastyczności technologicznej i intelektualizacji istniejącej ciągłej produkcji robotycznej oraz tworzeniu w przyszłości, na styku technologii przemysłowych i informatycznych, nowej generacji rekonfigurowalnych systemy produkcyjne z równoległymi procesami technologicznymi.

W naszym kraju opracowania na ten temat znajdują się na etapie badań teoretycznych i są prowadzone przez szereg ośrodków badawczych w Moskwie, Petersburgu, Samarze i innych miastach w ramach interdyscyplinarnych badań z zakresu projektowania i zarządzania organizacją , cybernetyka, psychologia inżynierska, modelowanie ekonomiczne i matematyczne obiektów i procesów dynamicznych, automatyzacja produkcji. Wiodące stanowiska w tym systemowo-technicznym kierunku badań organizacyjnych zajmują czołowi naukowcy z instytutów i oddziałów regionalnych Rosyjskiej Akademii Nauk, w szczególności: V. L. Arlazarov, G. S. Osipov, A. P. Afanasyev. (Instytut Analiz Systemowych, Moskwa); Gorodecki V.I. (Instytut Informatyki i Automatyki w St. Petersburgu); Vittikh V.A., Skobelev O.P., Skobelev P.O. (Instytut Problemów Kontroli Systemów Złożonych, Samara) itp. Niestety większość badań teoretycznych i stosowanych rozwiązań rosyjskich naukowców jest tradycyjnie realizowana w ramach wąskiego technicznego (pragmatycznego) podejścia do rozwiązywania problemów związanych z organizacją zarządzania systemy społeczno-gospodarcze oraz złożone kompleksy produkcyjno-techniczne. Oczywistą wadą takich badań jest obiektywne ograniczenie stosowanego przez twórców aparatu logiki formalnej i programowania matematycznego, służącego do wyświetlania złożonych układów dynamicznych, do których zalicza się współczesna zintegrowana produkcja inżynieryjna. Istniejące metody i narzędzia modelowania dają niepełny obraz potencjalnych możliwości badanych elementów (przedmiotów i procesów) zintegrowanej produkcji ze względu na brak odpowiedniej aparatury do symulacji procesów w środowisku maszynowym. Wiąże się to z towarzyszącym problemem kształcenia uniwersyteckiego specjalistów w zakresie tworzenia i eksploatacji elastycznych systemów produkcyjnych, w których ważną rolę w procesie szkolenia odgrywa komputerowe modelowanie złożonych procesów funkcjonowania elastycznej produkcji. Obecnie w rosyjskich czasopismach naukowych publikowana jest stosunkowo niewielka liczba prac na ten temat, których nieregularne pojawianie się świadczy o braku należytej dbałości o zapewnienie konkurencyjności i efektywności produkcji przemysłowej oraz niedostatecznym opracowaniu tego ważnego problemu naukowo-technicznego. Pomimo dostępności tych prac, obecnie koncepcja i zasady organizacji efektywnego zarządzania procesami biznesowymi w zintegrowanej produkcji nie zostały w pełni ukształtowane, co wymaga badań teoretycznych i stosowanych w tym kierunku. Badania różnych aspektów organizacji produkcji w kraju i za granicą prowadzone są od kilkunastu lat. Nadal jednak brak jest jednolitej teorii systemowej organizacji produkcji, bez której podejmuje się próby wyodrębnienia i fragmentarycznej analizy poszczególnych elementów danego obszaru tematycznego i udoskonalenia na tej podstawie formalnych metod projektowania i wdrażania proces produkcji. Według znanych ekonomistów współczesna nauka o organizacji produkcji znajduje się na etapie systematyzacji i pojęciowego rozumienia zgromadzonej wiedzy, od jej powstania do dnia dzisiejszego, niezbędnej do przystosowania systemów produkcyjnych przedsiębiorstw do nowych warunków panujących na rynku pracy. -przemysłowy okres rozwoju gospodarki światowej.

W tym celu w pierwszym rozdziale tej części szczegółowo opisano okres powstawania, charakterystyczne cechy i wady systemu produkcji masowej przełomu XIX i XX wieku, które ostatecznie stały się powodem znalezienia sposobów ich przezwyciężenia i pojawienia się kolejnego skoku technologicznego w rozwoju przemysłu - stworzenia i wdrożenia elastycznych technologii produkcji przez japoński koncern montażowy samochodów Toyota. W rozdziale drugim przedstawiono studium genezy, podstaw organizacji i zarządzania elastycznego systemu produkcyjnego, którego tworzenie zakończono w Japonii w latach 60. XX wieku, a także praktykę jego wdrażania w zagranicznych i krajowych przedsiębiorstwach przemysłowych. . Porusza także zagadnienia dynamicznego równoważenia planów, zasobów i procesów produkcyjnych przedsiębiorstwa produkującego maszyny. Materiał ten jest interesujący dla praktyków zajmujących się problematyką współczesnej organizacji produkcji high-tech. Rozdział trzeci poświęcony jest analizie obiecujących technologii przemysłowych – zaawansowanych technologicznie, zintegrowanych komputerowo (adaptacyjnych) systemów produkcji i inteligentnych systemów sterowania, które rozwijają koncepcję elastycznych przepływów i pokonują ograniczony zakres jej zastosowania. W czwartym i ostatnim rozdziale monografii przedstawiono intelektualną ocenę poziomu organizacji i efektywności działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa, w tym podstawy metodologiczne, kryteria jakościowe i metody rozpoznawania stanu systemów produkcyjnych, a także metodykę uzasadniania efektywność ekonomiczna innowacji organizacyjnych przy wykorzystaniu inteligentnego podejścia graficzno-analitycznego, zrozumiałego dla specjalistów i nierozerwalnie związanego z praktyką organizacji produkcji.

Rozdział 1. Przesłanki, podstawy systemowe i cechy charakterystyczne tradycyjnego modelu organizacji produkcji i zarządzania

1.1. Warunki wystąpienia

Warunki wstępne powstania produkcji przemysłowej (przemysłowej) na dużą skalę powstały w okresie początkowej akumulacji kapitału (patrz: era czystego kapitalizmu), najpierw w miastach handlowych Włoch i Holandii, gdzie w XIV-XV w. wieki. Powstała rzemieślnicza produkcja dóbr konsumpcyjnych (manufaktura), a następnie po XVI wieku. w Anglii i Stanach Zjednoczonych Ameryki. Zagospodarowanie przez Europejczyków rozległego terytorium kontynentu amerykańskiego, bogatego w żyzne ziemie i inne zasoby naturalne, wymagało dużej ilości pracy, której niedobór i odpowiedni wzrost kosztów stworzył potrzebę zastąpienia żywej siły roboczej maszynami. Rozwiązanie tego problemu ułatwiło odkrycie przez naukę elektrycznych i nowych źródeł energii cieplnej (głównym z nich była ropa naftowa), a także wynalezienie metod przetwarzania ich na ruch mechaniczny napędów maszyn i stworzenie na tym w oparciu o wysokowydajne obrabiarki, urządzenia przemysłowe i transport. Jednak oczywiste wówczas wady rzemieślniczego sposobu ich wytwarzania utrudniały rozwój gospodarczy i wymagały poszukiwania nowych podejść do organizacji działalności przedmiotowej i relacji produkcyjno-ekonomicznych. W takich warunkach opłacalne (ekonomicznie wykonalne) staje się tworzenie na dużą skalę produkcji maszyn, a przede wszystkim samochodów, których racjonalne zasady po raz pierwszy usystematyzował, opisał i wdrożył w praktyce utalentowany amerykański inżynier i przedsiębiorczy przemysłowiec H. Forda (1863-1947). Ostatecznie intensywny rozwój sił wytwórczych i stosunków produkcyjno-gospodarczych w społeczeństwie amerykańskim zapewnił na wiele lat dominującą pozycję Stanów Zjednoczonych w gospodarce światowej.

Podstawę klasycznego systemu rzemieślniczej produkcji samochodów, rozpowszechnionego w krajach Europy Środkowej, stworzyli rzemieślnicy, którzy posiadali dobrą wiedzę na temat właściwości różnych materiałów i sposobów ich obróbki, szczegółowe zrozumienie zasad budowy maszyn, i byli w stanie tworzyć i produkować ręcznie składane samochody w małych ilościach. Większość z nich stanowili właściciele małych warsztatów mechanicznych, którzy działali jako niezależni dostawcy komponentów dla wyspecjalizowanych firm motoryzacyjnych, które zlecały im prace inżynieryjne, projektowe i potrzebne części oraz były odpowiedzialne za samodzielny montaż produktu końcowego. Cechą charakterystyczną tego systemu był brak znormalizowanych części i narzędzi pomiarowych oraz precyzyjnego sprzętu do obróbki metali, co pociągało za sobą konieczność pracochłonnego dopasowywania części na etapie końcowego montażu i dostrajania maszyn, co znacznie podwyższyły ich koszty i zahamowały wzrost wolumenu produkcji. W tych okolicznościach producenci skupili swoją uwagę na zamożnych klientach, których interesował przede wszystkim nie koszt, łatwość obsługi i łatwość konserwacji, ale właściwości jezdne, prędkość i szczególne indywidualne cechy samochodu wykonanego zgodnie z ich życzeniami. Rzemieślnicza produkcja samochodów na indywidualne zamówienia, która przetrwała w Europie do dziś, w pełni zaspokajała ograniczone potrzeby rynków samochodowych krajów europejskich, których małe i ubogie w zasoby terytoria były gęsto zaludnione i dobrze rozwinięte.

Oczywiście dla ogromnego rozwijającego się kontynentu północnoamerykańskiego rzemieślnicza metoda wytwarzania towarów była nie do przyjęcia, ponieważ rozwijająca się gospodarka Stanów Zjednoczonych wymagała dużej liczby niedrogich towarów, środków ich produkcji i dostawy, do produkcji których na skalę przemysłową skalować niezbędną wiedzę, technologię, kapitał i zasoby finansowe. Zanim powstała ogólna koncepcja konstrukcyjna samochodu – nadwozie/rama, cztery koła, silnik spalinowy, skrzynia biegów, kolumna kierownicy i układ hamulcowy – przemysł osiągnął dojrzałość technologiczną, co stało się podstawą nowych pomysłów i produkcji zasady. Poszukiwanie sposobów przezwyciężenia problemów związanych z rzemieślniczą metodą produkcji prowadzono przy koncentracji sił wytwórczych w postaci dużych zakładów i fabryk, a także rozwoju inżynierii i nauk społecznych. Wylęgarnią zaawansowanych osiągnięć amerykańskiej technologii i technologii były przedsiębiorstwa przemysłowe, których pracą kierowali inżynierowie. Na przykład słynny amerykański wynalazca E. Whitney (1765-1825) zorganizował produkcję odziarniaczy bawełnianych, po raz pierwszy stosując zasady racjonalnej organizacji procesu produkcyjnego: wymienność części, specjalizacja, linia montażowa i kontrola jakości. Angielski matematyk, autor prac nad teorią funkcji mechanizacji operacji liczenia w ekonomii, C. Babidge (1791-1871), rozwinął idee E. Whitneya do poziomu organizacji zarządzania przedsiębiorstwami przemysłowymi: podział pracy w zarządzaniu, mechanizacji produkcji, kontroli kosztów i uwzględnianiu wpływu otoczenia zewnętrznego. A jednak podstawowe idee i zasady modelu masowej produkcji i konsumpcji, stosowanego do dziś w wielu przedsiębiorstwach przemysłowych, zostały ostatecznie sformułowane dopiero pod koniec XIX wieku przez założycieli szkoły naukowego zarządzania F. Taylora ( 1856-1915), A. Fayol (1941-1925), ich uczniowie i naśladowcy, którzy wnieśli znaczący wkład w rozwój przemysłowy gospodarki światowej. Materialnym ucieleśnieniem tego modelu były fabryki samochodów G. Forda (1863-1947), gdzie zastosowane przez niego innowacje technologiczne i rozwiązania inżynieryjne pozwoliły znacznie obniżyć koszty oraz poprawić jakość i właściwości użytkowe samochodów. Kluczowymi czynnikami rewolucyjnych zmian, najpierw w amerykańskim przemyśle motoryzacyjnym, a później w inżynierii mechanicznej na całym świecie, była prostota konstrukcji, wymienność części i produktywność montażu maszyn – innowacje, które umożliwiły zastosowanie zmechanizowanych linii montażowych (przenośników) na skalę przemysłową.

Wymienność części została osiągnięta dzięki zastosowaniu jednego systemu pomiarowego do produkcji znormalizowanych części w całym cyklu produkcyjnym, a także dzięki zastosowaniu najnowocześniejszych, wysokowydajnych, precyzyjnych maszyn do cięcia metalu oraz wydajnych matryc zdolnych do obróbki stali hartowanej. Oprócz tego G. Ford opracował konstrukcję maszyny, która umożliwiła zmniejszenie wymaganej liczby części i uproszczenie ich (technologicznie) w montażu. Umożliwiło to nie tylko skrócenie czasu, ale także zwiększenie skali produkcji, ze względu na zaangażowanie w proces produkcyjny dużej masy niewykwalifikowanych pracowników, z których każdy wykonywał tylko jedną operację montażową, przechodząc przez cały czas od maszyny do maszyny warsztat montażowy. Wąska specjalizacja dała ogromny wzrost wydajności pracy, ponieważ pracownik, który szybko i całkowicie opanował jedną operację, mógł ją wykonać znacznie szybciej w czasie, po prostu instalując dokładnie odpowiednie części, bez ich dopasowywania i dostrajania komponentów. Zaangażowanie w produkcję skomplikowanych wyrobów technicznych dużej liczby słabo wykształconych pracowników, którzy nie mieli pełnego zrozumienia działania samochodu i procesu jego wytwarzania, z których wielu było emigrantami i prawie nie komunikowało się ze sobą z powodu do tego, że słabo mówili po angielsku, wymagało centralizacji funkcji rozwoju technicznego, planowania, zaplecza materiałowego, zarządzania postępem prac i kontroli jakości montażu pojazdów, które zostały oddelegowane na nowego typu specjalistów - inżynierów (projektantów, technologów, regulatorów) inżynierowie jakości itp.). Ich praca, w miarę jak technologia i proces jej wytwarzania stawała się coraz bardziej złożona, również ulegała coraz bardziej szczegółowemu podziałowi, w wyniku czego powstał pionowy system scentralizowanego szkolenia inżynierskiego, kompleksowego planowania i regulacji produkcji, a także jako nieodłączne, nierozwiązywalne problemy biurokratyzacji zarządzania. Zgodnie z paradygmatem linii montażowej samochodów opracowanym przez G. Forda, pracownicy stali się (podobnie jak maszyny) wymiennymi elementami wykonawczymi procesu technologicznego, wykonując najprostsze operacje, pozbawieni możliwości uczestniczenia w organizacji i regulacji procesu produkcyjnego i w związku z tym wpływać na jej wyniki. Funkcje te (szkolenia inżynieryjne, wsparcie, regulacja i doskonalenie procesu produkcyjnego) zostały przeniesione na kadrę pomocniczą, brygadzistów i technologów. Ci ostatni, zgodnie z zasadą podziału pracy, swoje propozycje i ustalenia przekazywali kolejnemu, wyższemu szczeblowi kierownictwa, które zmuszone było koordynować swoje decyzje z władzami wyższymi itp. Tak powstał skomplikowany biurokratyczny system zarządzania pionowego, zatrudniający całą armię wysoko wyspecjalizowanych pracowników, którzy nie dodawali nic do kosztów samochodu, a także problem efektywności zarządzania (utraty sterowalności) dużych przedsiębiorstw przemysłowych i powstały korporacje, co jest naturalną i nieuniknioną konsekwencją specjalizacji/podziału pracy inżynierskiej w warunkach rosnącej złożoności i skali produkcji.

Ostatnim etapem doskonalenia procesu masowej produkcji przemysłowej samochodów było zmechanizowane dostarczanie/podawanie części i podzespołów przenośnikiem na stanowiska pracy linii montażowych, co wyeliminowało stratę czasu i zmniejszyło nakład pracy ludzkiej włożonej w montaż samochód. Kontrola jakości montażu została przeprowadzona na końcu linii, gdzie specjalna grupa mechaników zakończyła wykończenie samochodu. Połączenie wszystkich tych zalet konstrukcyjnych, technologicznych i rynkowych pozwoliło firmie Ford Corporation stać się liderem światowego przemysłu motoryzacyjnego końca XIX i początku XX wieku. Składając hołd oryginalności nowinek technologicznych w procesie produkcji samochodów w fabrykach H. Forda, należy także zwrócić uwagę na rynkowe zorientowanie jego produktu (model seryjny „T” w kolorze czarnym, 1908) na masowy konsument . Samochody marki Ford projektowano z myślą o drobnych rolnikach i przedsiębiorcach, którzy w rozwijającej się półrolniczej Ameryce XVIII i XIX w. stanowili zdecydowaną większość rozpuszczalnikowej populacji, a także posiadali umiejętności naprawy samochodów oraz minimalny zestaw niezbędnych narzędzi do konserwacji sprzętu rolniczego i innego. Niemal każdy z nich potrafił prowadzić samochód i naprawiać go bez specjalnego przeszkolenia i zaplecza technicznego, odmawiając korzystania z usług kierowcy i mechanika. Wygląd i drobne wady dopasowania części podczas montażu nie przeszkadzały tej kategorii nabywców, ponieważ prostota konstrukcji samochodu i dołączona instrukcja obsługi umożliwiły samodzielne rozwiązanie problemu. Jednocześnie nadal trzeba mieć na uwadze, że fabryki Forda powstawały i funkcjonowały w warunkach braku ostrej konkurencji na światowym rynku motoryzacyjnym, gdyż europejskie firmy produkujące ekskluzywne samochody na zamówienie po prostu ignorowały rozwijający się amerykański rynek masowego konsumenta XIX wiek.

Jednak we współczesnych warunkach konkurencyjnego rynku model produkcji masowej/przemysłowej, który mocno wpisał się w świadomość naukowców i praktyków poprzez system kształcenia inżynierskiego, stopniowo traci swoje zalety. Ponadto staje się naturalną przeszkodą w restrukturyzacji strukturalnej i modernizacji technologicznej krajowego przemysłu budowy maszyn, jego przejściu na zaawansowane metody organizacji zaawansowanej technologicznie elastycznej zintegrowanej produkcji. Jak zostanie pokazane poniżej, przyczyny niezgodności przemysłowej metody produkcji ze współczesną rzeczywistością gospodarczą, jej problemów, sprzeczności i wad leżą w historycznie utrwalonym połączeniu ciągłości ciągłego procesu produkcyjnego (ze względu na zmniejszoną elastyczność technologiczną) i centralizacja kontroli nad jego postępem, która jest przeprowadzana w przedsiębiorstwach przemysłowych przez pracowników inżynieryjnych i technicznych poprzez dobrze znaną procedurę planowania i dysponowania 11.

1.2. Podstawy inżynierii systemów i charakterystyczne cechy

Po osiągnięciu znacznego wzrostu produktywności w zakładach montażowych Ford zaczął wdrażać ideę i zasady produkcji ciągłej (w nowoczesnej anglojęzycznej terminologii strumienia wartości) w warsztatach obróbczych, które produkowały części. Ponieważ w warunkach rozwijającego się przemysłu samochodowego i monopolistycznej pozycji fabryk Forda popyt na ich produkty z reguły przekraczał możliwości produkcyjne i utrzymywał się przez długi czas (1908-1955), zaistniała potrzeba masowych produkcja niedrogich komponentów (elementów motoryzacyjnych). Analogicznie do podziału pracy w zakładach montażowych, złożony proces wytwarzania części został podzielony na wiele prostych operacji szczegółowych (elementów pracy). Operacje z kolei przypisano do ściśle określonych stanowisk pracy i maszyn, co zapewniało ciągłą powtarzalność ich wykonania, a w konsekwencji pełne załadunek sprzętu, co wraz z doskonaleniem umiejętności pracy przez pracowników prowadziło do wzrostu nakładów pracy produktywność (intensywność) i najbardziej efektywne wykorzystanie środków produkcyjnych. Ponieważ wyeliminowało to potrzebę stosowania maszyn rekonfigurowalnych i sprzętu o uniwersalnym przeznaczeniu, które były szeroko stosowane w produkcji rzemieślniczej, G. Ford zrezygnował ze stosowania sprzętu wielofunkcyjnego o niskiej wydajności, tworząc specjalne maszyny, które wykonywały tylko jedną operację.

Dodatkowo, ponieważ Ford wyprodukował tylko jeden model samochodu, zaczęto układać takie maszyny w łańcuch technologiczny zgodnie z kolejnością wykonywanych operacji technologicznych, na wzór przenośnika, co stworzyło warunki do zorganizowania ciągłego przepływu produktów przechodzenie w procesie produkcyjnym z jednej operacji technologicznej do drugiej. W przeciwieństwie do produkcji indywidualnej (rzemieślniczej), takie podejście do organizacji działalności przemysłowej znacznie uprościło proces wytwarzania podzespołów samochodowych, co pozwoliło znacznie zmniejszyć straty i całkowity czas produkcji wyrobów (ryc. 1.1).

Ryż. 1.1. Łańcuchowe rozmieszczenie urządzeń podczas produkcji

Innowacje organizacyjne i technologiczne wprowadzone przez G. Forda do procesu obróbki stały się później podstawą do ukształtowania i udoskonalenia uniwersalnych zasad racjonalnej organizacji produkcji przemysłowej (ciągłość, równoległość, bezpośredni przepływ i rytm procesu technologicznego), pojawienie się i rozwój różnych jej typów (ciągłego, seryjnego i indywidualnego), których specyfika determinuje pojawienie się problemów i sprzeczności gospodarki przemysłowej na obecnym etapie rozwoju sił wytwórczych i stosunków w społeczeństwie, co w związku z tym wymaga ich bardziej szczegółowego rozważenia.

Metody przepływowe organizacji produkcji

Sekwencyjne (łańcuchowe) rozmieszczenie stanowisk pracy wzdłuż procesu technologicznego w bliskiej odległości od siebie pozwala na przemieszczanie części pomiędzy sąsiednimi operacjami w małych partiach (3-5 sztuk) lub pojedynczo przy wykorzystaniu specjalnego transportu międzyoperacyjnego (samobieżnego i grawitacyjnego), jak a także mechanizować/automatyzować standardowe procesy przetwarzania, załadunku/rozładunku i transportu przedmiotów pracy. Wyrównanie czasu trwania (synchronizacja) operacji w czasie poprzez dobór proporcjonalnej liczby stanowisk pracy i wydajności sprzętu zgodnie z pracochłonnością obróbki przedmiotów pracy zapewnia równoległość (jednoczesność) pracy, rytm i ciągłość procesu produkcyjnego. Wszystko to razem decyduje o wysokim stopniu czasoprzestrzennej organizacji (równoważenia) procesu produkcyjnego w przepływie masowym, co eliminuje nieproduktywną pracę i czas poświęcany na przemieszczanie i utrzymywanie części na stanowiskach pracy w oczekiwaniu na obróbkę, a co za tym idzie, znacznie zmniejsza zapasy międzyoperacyjne (praca w toku) oraz całkowity czas produkcji wyrobów, zwiększający efektywność ekonomiczną produkcji.

Ponadto należy zaznaczyć, że wysoki poziom organizacji produkcji masowej pozwala już na etapie projektowania przedsiębiorstwa ustalić trwałą czasowo (deterministyczną) strukturę czasoprzestrzenną procesu technologicznego i w związku z tym zautomatyzować/zrobotyzować większość operacji technologicznych, co obiektywnie eliminuje potrzebę szczegółowego planowania techniczno-ekonomicznego i regulacji operacyjnych, jako metody trwałego określenia najbardziej optymalnej kombinacji (bilansowania) zasobów i ustalenia efektywnego algorytmu działania systemu produkcyjnego przedsiębiorstwa. Stosunkowo proste zadanie zarządcze w tym przypadku sprowadza się do normatywnych i kalendarzowych obliczeń taktu/rytmu linii produkcyjnej, liczby stanowisk pracy i ich obciążenia, rezerw cyklowych i magazynowych, a także organizacji obsługi technicznej grup stanowisk pracy /stacji/instalacji, ich nieprzerwanego zaopatrzenia w narzędzia, materiały, detale i komponenty, aby zapobiec nieplanowanym przestojom i zapewnić rytmiczną, wzajemnie powiązaną pracę wszystkich odcinków linii produkcyjnej.

Odwrotną stroną wymienionych zalet jest sztywny determinizm struktury takich systemów produkcyjnych, co znacznie ogranicza ich elastyczność/przystosowalność do zmian w otoczeniu zewnętrznym. Topologia sieci procesu produkcyjnego, w tym (wstępna instalacja) rozproszonych algorytmów przestrzenno-czasowych (schematów) przemieszczania obiektów pracy między ogniwami łańcucha technologicznego (zestaw i intensywność operacji przetwarzania), ustalana jest na etapie przygotowania organizacyjnego i technologicznego produkcji ciągłej, jak pokazano na rys. 1.2.

Ryż. 1.2. Topologia sieci dla produkcji z możliwością rekonfiguracji in-line

W przypadku różnych scenariuszy rozwoju sytuacji produkcyjnej (na przykład, jeśli konieczne jest przełączenie produkcji z jednego rodzaju produktu na inny, gdy zmienia się popyt; w przypadku przestoju sprzętu spowodowanego naprawami, brakiem surowców i komponentów) dokonywana jest rekonfiguracja/rekonfiguracja łańcucha/linii produkcyjnej i technologicznej, związana z przeniesieniem przepływów z jednej jednostki do drugiej. W tym przypadku rekonfiguracja jest ograniczona liczbą dostarczonych (możliwych) schematów reorientacji przepływów materiałów. Jednakże, jak zostanie pokazane poniżej, historyczny rozwój rynku konsumenckiego wymagał częstych zmian w asortymencie produktów posiadających szczególne/wyróżniające właściwości i co za tym idzie wypuszczania różnych produktów w małych partiach/seriach. W tych warunkach produkcja masowa zaczęła stopniowo tracić swoje zalety, a w drugiej połowie XX wieku przemysł stanął przed pilnym naukowo-technicznym zadaniem zapewnienia elastyczności systemów produkcyjnych, pod warunkiem zachowania przez nie zalet powszechnej mechanizacji/ automatyzacja i wysoka wydajność produkcji produktów.

W latach 1970-1990 prowadzono prace badawczo-rozwojowe nad stworzeniem elastycznych, zautomatyzowanych obiektów produkcyjnych. w kierunku zwiększania redundancji funkcjonalnej (stopni swobody) systemów produkcyjnych w oparciu o powszechne zastosowanie wielofunkcyjnych maszyn i zespołów sterowanych numerycznie, przemysłowych manipulatorów robotycznych, przenośników (robocarów) i zautomatyzowanych magazynów, a także urządzeń sterujących opartych na mini /mikrokomputery. W takich systemach wszystkie operacje są zautomatyzowane. Zgodnie z programem elementy są ładowane do urządzenia, a części są z niego wyładowywane. Według zadanego programu następuje obróbka półfabrykatów i wytwarzanie wyrobów. Programy te można łatwo zmieniać lub dostosowywać. Narzędzia i materiały pomocnicze ulegają automatycznej wymianie, a także ich składowaniu, gromadzeniu i przenoszeniu z jednego sprzętu na drugi. Pracą całego systemu steruje się centralnie z komputera za pomocą oprogramowania matematycznego. Zautomatyzowana produkcja szybko i bez większego nakładu czasu i pieniędzy jest rekonfigurowana w celu wytworzenia różnorodnych produktów, w ramach możliwości technicznych systemu produkcyjnego, poprzez zastąpienie programu procesu zapisanego w pamięci komputera. W swojej pełnej idealnej formie elastyczna zautomatyzowana produkcja (FAP) jest najwyższą, najbardziej rozwiniętą formą automatyzacji procesu produkcyjnego, która pozwala łączyć wysoką produktywność i wszechstronność (elastyczność) w sterowanym programowo/rekonfigurowalnym sprzęcie wielofunkcyjnym, który zgodnie z ich twórcom, otwiera ogromne możliwości intensyfikacji produkcji

Jednakże stworzenie w pełni zautomatyzowanej wieloprzedmiotowej (elastycznej) produkcji przepływowej, charakteryzującej się różnorodnością produktów, jest skomplikowane ze względu na potrzebę scentralizowanego szczegółowego opracowania inżynieryjnego, a także wymaga dokładnej kompleksowej synchronizacji operacji technologicznych na przepływu, który musi być wykonywany przez różne maszyny i zespoły w ramach automatycznego systemu maszyn, jako pojedynczy, ciągły proces pracy linii produkcyjnej. Wyłączenie ze zautomatyzowanego procesu produkcyjnego pracy żywej, a co za tym idzie, potencjału intelektualnego pracowników, którzy są w stanie nie tylko szybko przekonfigurować i zsynchronizować proces technologiczny, ale także szybko wyeliminować okresowo występujące awarie w systemie produkcyjnym, doprowadziło do wysokiego wrażliwość automatycznego procesu produkcyjnego na nieskoordynowaną pracę urządzeń. Awarie w pracy poszczególnych jednostek powodują niekoordynację pracy i całkowite zatrzymanie elastycznej zautomatyzowanej linii (GAL), co prowadzi do znacznych strat w całym cyklu produkcyjnym i zmniejsza rzeczywistą efektywność jej automatyzacji. Ponadto ignorowanie twórczej inicjatywy pracowników, którzy stale angażują się w proces produkcyjny i dzięki temu są w stanie skuteczniej realizować jego technologiczne udoskonalanie i rozwój, znacznie ograniczyło możliwości dostosowania takich systemów produkcji do zmieniających się warunków rynkowych i tworzenia oparte na nich nowe przewagi konkurencyjne. W rezultacie sprawia to, że proces przygotowania operacyjnego i resynchronizacji (adaptacji) elastycznej, zautomatyzowanej/zrobotyzowanej produkcji przepływowej jest bardzo pracochłonny/kosztowny i w związku z tym nieefektywny ekonomicznie w przypadku produkcji na dużą skalę działającej w niestabilnym otoczeniu gospodarczym konkurencyjnego rynku .

Biorąc pod uwagę te mankamenty, elastyczne linie zautomatyzowane, charakteryzujące się wysoką produktywnością oraz pewnym stopniem elastyczności/adaptowalności, ograniczonym możliwościami technicznymi istniejących wówczas technologii przemysłowych i informatycznych, znalazły zastosowanie w nieliniowej/dyskretnej produkcji seryjnej , co stanowiło kolejny etap ewolucyjnego rozwoju systemów produkcyjnych u schyłku ery masowej produkcji i konsumpcji.

Bezprzepływowe metody organizacji produkcji

Dorastając w latach 60. konkurencja wymusza na przedsiębiorstwach przemysłowych ciągłe doskonalenie właściwości konsumenckich towarów i technologii ich wytwarzania, co pociąga za sobą konieczność ciągłego aktualizowania asortymentu wyrobów i wytwarzania ich w małych ilościach (małe serie). Tradycyjna zautomatyzowana produkcja przepływowa nie była w stanie zapewnić wymaganej elastyczności/łatwości przejścia produkcji z jednego rodzaju produktu na inny, gdyż ich przestrzenno-czasowa konfiguracja charakteryzowała się ograniczoną liczbą stopni swobody (możliwości łączenia poszczególnych ogniw w łańcuchu procesu produkcyjnego) oraz , w związku z tym wąska nomenklatura produktów.

W celu zwiększenia technicznych możliwości rekonfiguracji (restrukturyzacji) procesu technologicznego zaczęto łączyć stanowiska pracy/urządzenia w warsztatach do obróbki mechanicznej części w grupy funkcjonalne, bez specyficznych powiązań, według rodzajów wykonywanych operacji detalicznych w postaci jednorodne sekcje technologiczne (np. grupy maszyn tokarskich, frezarskich, wiertniczych i innych), co umożliwiło tworzenie w oparciu o ich wielofunkcyjną strukturę matrycową wirtualnych łańcuchów technologicznych o nieograniczonej liczbie i zróżnicowanej kolejności połączeń (kombinacji) heterogenicznych ogniw (patrz ryc. 1.3). Przy takiej organizacji procesu produkcyjnego przejście do produkcji nowych i/lub zmodernizowanych wyrobów może odbywać się bez pracochłonnych przebudów specjalistycznego sprzętu, ograniczających się do jego ponownego dostosowania. Ponieważ proces czasoprzestrzennego łączenia operacji detali, w przeciwieństwie do ciągłych metod produkcji, ma charakter słabo skoordynowany (rozmyty), kolejność, tryby przetwarzania części i algorytm ich przenoszenia z operacji na operację ustalane są przez specjalnie rozwinięte szlaki technologiczne. Te ostatnie to wirtualne sieci czasoprzestrzenne powiązanych operacji technologicznych obróbki części, które pomiędzy operacjami przemieszczają się partiami po skomplikowanych trasach przy użyciu specjalnych pojazdów (dźwigi, wózki, automatyczne/elektryczne wózki widłowe itp.) 14 .

Ryż. 1.3. Topologia funkcjonalna i technologiczna (macierzowa) produkcji bezprzepływowej
(Kliknij na obrazek, aby go powiększyć)

Zaletą tego podejścia do czasoprzestrzennej organizacji procesu technologicznego w porównaniu z metodą przepływową jest wzrost jego elastyczności, wadami jest wydłużenie czasu sekwencyjnej obróbki części w partiach, co wiąże się z powtarzalnym wykonywaniem operacji jednego typu (A) przez maszynę, a następnie ponowne wykonanie operacji innego typu (B), po przeprowadzeniu wymaganej ponownej regulacji sprzętu (rys. 1.4).

Ryż. 1.4. Metoda sekwencyjna (a) i równoległa (b) przetwarzania partii części A i B
(Kliknij na obrazek, aby go powiększyć)

Funkcjonalna matrycowa organizacja procesu technologicznego umożliwiła wytwarzanie szerokiej gamy wyrobów w małych ilościach (seryjnych), jednak znacznie skomplikowała obsługę klientów wyrobów gotowych, których zapotrzebowanie mogło różnić się od aktualnie produkowanych partii wyrobów seryjnych. Wynikało to z faktu, że wymóg elastyczności produkcji popadł w konflikt z istniejącą wówczas bazą technologiczną gospodarki przemysłowej, której podstawą był drogi, ultraprecyzyjny (precyzyjny) sprzęt 15. Konieczność ciągłego załadunku, duże nakłady czasu i pieniędzy na jego ponowną regulację spowodowały zwiększenie wielkości partii części jednocześnie wprowadzanych do produkcji, co nieuchronnie powodowało międzyoperacyjne składowanie dużych partii podzespołów albo w oczekiwaniu na koniec ich przydatności do spożycia, przetwarzania (A), lub w kolejkach do przetwarzania kilku partii części do różnych produktów seryjnych (B). Wiązało się to z przestojami urządzeń w innych operacjach technologicznych, co powodowało długie przerwy w montażu jednostki z powodu braku niezbędnych podzespołów. W konsekwencji nieregularna praca linii montażowych, wzrost produkcji w toku i spowolnienie rotacji majątku, a także brak możliwości szybkiego reagowania na wahania popytu, nieuchronnie doprowadziły do ​​upadku przedsiębiorstw budowy maszyn w konkurencyjnym środowisku. gospodarka rynkowa.

Nieliniowe metody organizacji procesu technologicznego znalazły szerokie zastosowanie w produkcji seryjnej i jednostkowej, które charakteryzują się okresowym lub stosunkowo rzadkim powtarzaniem wytwarzania wyrobów i ich produkcji w różnych wielkościach (od dużych partii po pojedyncze sztuki), co ostatecznie określić stopień organizacji (struktury) procesu produkcyjnego i rodzaje ruchu przedmiotów pracy.

Produkcja wielkoseryjna/seryjna, charakteryzująca się stosunkowo stałą lub regularną produkcją ograniczonego asortymentu produktów w dużych ilościach (seryjnych), ma prostą, dobrze zorganizowaną strukturę (patrz: rys. 1.5).

Ryż. 1,5. Struktura produkcji nieliniowej: obszary zaopatrzenia/sklepy zorganizowane według zasady technologicznej (a); dziedziny tematyczne typu przepływowego stosowane w fazach przetwarzania i montażu produkcji (b).

Obszary zaopatrzenia/sklepy są zorganizowane według zasady technologicznej, a etapy przetwarzania i montażu produkcji realizowane są głównie przez obszary tematyczne i sklepy typu flow (na przykład sekcje części karoserii, koła zębate, wały itp.). W obszarach tematycznych wykorzystuje się maszyny specjalistyczne (przeciąganie, tokarki z kopiarkami i podpory hydrauliczne do obróbki wałów schodkowych itp.), które umiejscowione są wzdłuż procesu technologicznego analogicznie do metod produkcji in-line, co skraca czas części ruchomych pomiędzy operacjami i ogólnie czasem trwania cyklu produkcyjnego; w innych obszarach dominuje grupowe zestawienie tego samego rodzaju wyposażenia uniwersalnego z wyposażeniem specjalnym. Prowadzone centralnie szczegółowe opracowywanie procesów technologicznych dla powtarzalnych serii produktów zmniejsza/eliminuje zapotrzebowanie na pracowników o uniwersalnych kwalifikacjach.

Produkcja małoseryjna/jednostkowa, charakteryzująca się nieregularnym wytwarzaniem małych ilości lub pojedynczych sztuk wyrobów o szerokim asortymencie, charakteryzująca się znacznym udziałem niestandardowych, oryginalnych części i zespołów, charakteryzuje się różnorodnością prac wykonywanych na jedno miejsce pracy, duża pracochłonność i czas trwania operacyjnego cyklu produkcyjnego. Niestałość asortymentu wytwarzanych wyrobów, jego różnorodność, przesądzają o ograniczonym zastosowaniu zestandaryzowanych rozwiązań konstrukcyjnych i ujednoliconych operacji szczegółowych w tego typu produkcji, a także wymagają elastyczności/łatwości przejścia produkcji z jednego rodzaju produktu do produkcji innego. To drugie wymaga, aby przestrzenno-czasowa konfiguracja systemu produkcyjnego posiadała jak największą liczbę stopni swobody, które w warunkach rzeczywistych odpowiadają różnym kombinacjom poszczególnych ogniw łańcucha produkcyjnego i technologicznego. Dlatego produkcja na małą skalę i jednoczęściowa ma złożoną, słabo zorganizowaną strukturę dla wszystkich faz procesu produkcyjnego, utworzoną zgodnie z zasadą technologiczną z różnymi słabo ustrukturyzowanymi powiązaniami między powiązanymi operacjami technologicznymi - drogami ruchu części. Ten ostatni określa sekwencyjny ruch przedmiotów pracy tam i z powrotem między sąsiednimi operacjami technologicznymi i odpowiednio dłuższy cykl produkcyjny. Stanowiska pracy nie posiadające stałej specjalizacji obciążone są niejednorodną, ​​rzadko powtarzającą się pracą i/lub różnymi szczegółowymi operacjami, które przypisane są do grupy jednomodelowych (wymiennych) urządzeń. Ponieważ zamówienia na produkcję pojedynczych wyrobów z reguły się nie powtarzają, przygotowanie organizacyjno-ekonomiczne produkcji odbywa się w sposób rozszerzony. Uszczegóławianie i ustalanie kolejności wykonywania operacji technologicznych na zleceniach związanych z funkcją planowania produkcji realizowane jest w sposób zdecentralizowany przez kadrę inżynieryjno-techniczną zakładów i warsztatów produkcyjnych (brygadziści, technolodzy) w oparciu o aktualne priorytety.

Wynika z tego, że główne straty w produkcji nieliniowej wynikają z niepełnego załadunku/przestoju sprzętu oraz ruchów powrotnych (zapętlenia) części wokół zakładu/zakładu, które powstają ze względów organizacyjnych i są związane z jakością pracy harmonogram. Jak pokazuje praktyka produkcyjna, nie jest możliwe skuteczne rozwiązanie tego złożonego problemu zarządzania przy wykorzystaniu koncepcji i narzędzi planowania scentralizowanego, w szczególności przy wykorzystaniu aparatu teorii harmonogramowania, z przyczyn obiektywnych, do których zalicza się wykorzystanie nowoczesnych technologii komputerowych i wydajnych systemów obliczeniowych.

Inercja myślenia zwolenników tradycyjnego modelu produkcji przemysłowej nie pozwoliła im pokonać ograniczeń jego koncepcji i podstawowych zasad, inicjując tym samym nieudane z ich strony próby rozwiązania sprzeczności i problemów tej metody produkcji za pomocą metod i narzędzi zarządzania scentralizowanego zamiast poszukiwania nowych podejść do zapewnienia elastyczności technologicznej i optymalnej regulacji procesów produkcyjnych

1.3. Centralny system planowania i zarządzania

Zwiększanie elastyczności systemów produkcyjnych i zwiększanie ich stopni swobody wymaga ciągłego równoważenia zasobów produkcyjnych okresowo zmieniającym się programem produkcyjnym. W praktyce zarządzania produkcją przemysłową sprowadza się to do opracowania harmonogramu operacji technologicznych z sekwencyjną obróbką części partiami, wykonywanymi naprzemiennie na różnych etapach procesu produkcyjnego. Teoretycznie, aby skrócić czas obsługi kolejek i skrócić cykl produkcyjny, można utworzyć sekwencję operacji o minimalnym czasie trwania, która zapewni ciągłą i skoordynowaną pracę wszystkich obszarów produkcyjnych (rys. 1.6, tabela 1.1) 17 . W praktyce jednak warunek ten nie jest możliwy do spełnienia, gdyż liczba możliwości sekwencyjnego uruchamiania wsadowego wzrasta wraz z wielkością i złożonością asortymentu. To drugie jest przyczyną przedłużających się awarii organizacyjnych i technologicznych, które prowadzą do przesunięcia/zbieżności działań w czasie, co skutkuje przestojami sprzętu i/lub pozostawieniem części w kolejkach do obróbki ze względu na stan zajętości.

Tabela 1.1

Ryż. 1.6. Ustalenie optymalnej kolejności przetwarzania partii części A i B

Powszechna metoda ich eliminacji w produkcji masowej/nieprzepływowej, kompensująca braki planistyczne, polega na wymuszonej koordynacji pracy wszystkich elementów systemu produkcyjnego, która realizowana jest centralnie przez służbę dyspozytorską podmiotowego/operacyjnego systemu zarządzania ( CS), wysyłając polecenia do zakładów produkcyjnych w celu dostosowania kolejności/priorytetu operacji w oparciu o aktualną sytuację produkcyjną (ryc. 1.7).

Ryż. 1.7. Scentralizowany proces zarządzania produkcją
(Kliknij na obrazek, aby go powiększyć)

Wyniki poszczególnych operacji odbierane są poprzez system sterowania i wykorzystywane przez system sterowania do zmiany (korekty) składu i kolejności realizacji planu produkcji w oparciu o rzeczywiste wyniki pracy sekcji, ich aktualny stan oraz dostępność niezbędnych zasobów (patrz: informacja zwrotna). Zasadniczy problem polega na tym, że ten sposób organizacji zarządzania operacyjnego (przy całej swej pozornej prostocie) wymaga obecności w systemie sterowania kompletnego, na bieżąco aktualizowanego w czasie rzeczywistym (dynamicznego) modelu procesu produkcyjnego, uwzględniającego wahania rynkowe, jak np. oraz ciągłą i niezawodną komunikację/przełączanie podmiotu i obiektów zarządzania. W warunkach produkcji przemysłowej nie jest możliwe pełne wdrożenie tych wymagań, ponieważ model procesu produkcyjnego w tym przypadku jest sztywnym harmonogramem (programem) wytwarzania produktów, którego niska skuteczność dostosowania jest nieproporcjonalna do szybkość zmian parametrów otoczenia wewnętrznego przedsiębiorstwa i warunków rynkowych. W wyniku nieadekwatności (niekompletności) warunkowo statycznego modelu procesu produkcyjnego i technologicznego powstają i kumulują się błędy w systemie planowania, spada efektywność zarządzania, a średnie koszty produkcji rosną 19 .

Główną wadą scentralizowanego systemu zarządzania produkcją masową jest nieskoordynowana praca odrębnych sekcji technologicznych w całym procesie wytwarzania produktów. Sąsiednie obszary produkcji części działają niezależnie od siebie, wytwarzając i wypychając produkty do przestrzeni międzyoperacyjnej (do magazynu pośredniego) zgodnie z harmonogramem opracowanym przez dział planowania i wysyłki przedsiębiorstwa w oparciu o założenia dotyczące tego, czym jest każda produkcja mikroproces będzie potrzebował, ignorując jego stan i aktualne zapotrzebowanie na części i komponenty. Działając w ramach planu, każdy zakład samodzielnie ustala wielkość partii i tempo produkcji w oparciu o własny (lokalny) pogląd na zadanie polegające na wypełnieniu zaplanowanych celów produkcyjnych i efektywności ekonomicznej, a nie systemową wizję całego procesu produkcyjnego ( globalna optymalizacja strumienia wartości). W takiej sytuacji procesy wyższego szczebla będą miały tendencję do wytwarzania elementów, których procesy niższego szczebla (ich klienci) obecnie nie potrzebują. Oznacza to wytwarzanie niektórych wyrobów w ilościach większych niż jest to konieczne do przeprowadzenia aktualnie wymaganych operacji technologicznych i co za tym idzie niedobór innych, co prowadzi do wymuszonych przestojów urządzeń i straty czasu pracy.

Aby wyeliminować tę rozbieżność, w magazynach pośrednich (międzyoperacyjnych) tworzone są duże zapasy produktów oraz zapasy wyrobów gotowych w celu szybkiej wysyłki do konsumentów, a na realizację zamówienia przeznacza się więcej czasu niż wymagają tego przepisy technologiczne. Montaż partiami oznacza, że ​​dostarczone komponenty będą również zużywane partiami, co doprowadzi do zawyżonej ilości zapasów w magazynach pośrednich (międzyoperacyjnych) przed przepływem produktu. Jednocześnie zmienność procesu montażu końcowego w większym stopniu wpływa na zmienność operacji technologicznych poprzedzających montaż, na które rezerwy trzeba wielokrotnie zwiększać w górę. Istnieje zapotrzebowanie na rezerwy mocy, których brak prowadzi do powstawania tzw. „wąskich gardeł” w procesie produkcyjnym, które w znaczący sposób ograniczają produktywność i szybkość reakcji systemu produkcji masowej na zmiany warunków środowiskowych (żądania konsumentów ). W konsekwencji zwiększa się wielkość produkcji w toku i czas trwania cyklu technologicznego, co pociąga za sobą wszystkie konsekwencje organizacyjne i ekonomiczne.

Aby przezwyciężyć niedociągnięcia scentralizowanej metody sterowania, która wzmacnia negatywny wpływ skali produkcji przemysłowej w nowoczesnych warunkach, duże korporacje inżynieryjne opracowują zautomatyzowane systemy sterowania. Nie prowadzi to jednak do zasadniczej poprawy sytuacji: w przypadku powodzenia ich wdrożenia najpierw opada krzywa przeciętnych kosztów długookresowych, a następnie, począwszy od momentu pojawienia się pozytywnego efektu tzw. proces technologiczny dobiega końca, staje się mniej więcej horyzontalny. Problem w tym, że centralizacja zarządzania była konieczna i wystarczająca, aby zapewnić ciągłość stacjonarnego procesu masowej produkcji standardowych produktów, a wcale nie miała na celu organizowania i regulowania niestacjonarnych przepływów produktów i pracy charakterystycznej dla elastycznych, zorientowanych rynkowo produkcja. To właśnie ta okoliczność pozbawia przedsiębiorstwa typu przemysłowego możliwości przystosowania się do zmieniającego się otoczenia i czyni je mechanizmem nieopłacalnym w nowych realiach konkurencyjnej gospodarki rynkowej.

Cechy równoważenia planów i zasobów przedsiębiorstwa produkującego maszyny

W tradycyjnym/klasycznym rozumieniu scentralizowane zarządzanie produkcją to ciągły proces opracowywania przez system planowania (podmiot kontroli) wpływów regulacyjnych, które przekazywane są kanałami informacyjno-komunikacyjnymi do obszarów technologicznych (obiektów kontroli) w celu zapewnienia ich skoordynowanego działania w danym tryb zgodny z programem produkcyjnym (funkcja docelowa). W tym celu dział planowania przedsiębiorstwa po otrzymaniu zamówienia sporządza harmonogramy pracy na określony okres (dzień/tydzień/miesiąc) dla wszystkich etapów procesu produkcyjnego (produkcja półfabrykatów, części i podzespołów, montaż wyrobów) przy wykorzystaniu zautomatyzowany system planowania, który wysyła do każdego zakładu produkcyjnego instrukcje dotyczące tego, co należy zrobić w nadchodzącym okresie planowania. Ponieważ proces produkcyjny z reguły nie przebiega ściśle według opracowanego planu, postęp produkcji monitoruje się za pomocą raportów z zakładów produkcyjnych na temat faktycznej realizacji zaplanowanych zadań, na podstawie których plan jest dostosowywany i instrukcje Zadania /shift są retransmitowane do zakładów produkcyjnych (ryc. 1.8).

Głównym narzędziem planowania produkcji w celu wydania produktu końcowego jest harmonogram pracy, który jest algorytmem przestrzenno-czasowego rozkładu (bilansowania) zasobów pracy przedsiębiorstwa pomiędzy operacjami technologicznymi w celu ich przetworzenia. W inżynierii mechanicznej alokacja zasobów odbywa się poprzez ustalenie terminów kalendarzowych rozpoczęcia operacji szczegółowych i przypisanie ich do różnych grup urządzeń, w oparciu o program produkcyjny oraz tzw. strukturę układu lub drzewo produktów, które często nazywane jest „ zestawienie materiałów".

Ryż. 1.8. Operacyjny proces zarządzania produkcją

Specyfikacja zawiera pełny opis składu produktu, ze wskazaniem części i zespołów, a także sekwencję technologiczną jego wytwarzania, na podstawie której, biorąc pod uwagę planowane standardy realizacji szczegółowych operacji, wymagany czas kalendarzowy do produkcji tych elementów. Ten algorytm czasoprzestrzenny (program dystrybucji oparty na strukturze układu produktu i czasie potrzebnym na wytworzenie jego komponentów) wskazuje, co dokładnie, jakimi środkami i kiedy należy wyprodukować. W tym celu stosuje się specjalnie zaprojektowane wizualne pokazy przedmiotów pracy i operacji ich przetwarzania. T-oś czasu, zwana w naukach o organizacji planami kalendarzowymi. Plany harmonogramów to formy graficzne/tabelaryczne (macierzowe), które wskazują dokładne ilości części i materiałów potrzebnych do wytworzenia produktów końcowych, a także daty kalendarzowe dystrybucji/wydawania zamówień na ich produkcję według stanowisk pracy/grup sprzętu (patrz rys. 1.9).

Ryż. 1.9. Drzewo struktury i harmonogram produkcji produktu T

Części muszą zostać wyprodukowane zgodnie z harmonogramem produkcji i dostarczone na miejsce montażu, gdy są gotowe. W takim przypadku harmonogram prac lub harmonogram prac musi zapewniać jednoczesne przybycie na montaż końcowy wszystkich części i zespołów wchodzących w skład produktu dokładnie na czas, traktując priorytetowo produkcję części o dłuższym cyklu produkcyjnym. Z tego powodu w pojedynczej produkcji (głównie pilotażowej/instrumentalnej) zamiast planów kalendarzowych wytwarzania wyrobów opracowywane są tzw. sieciowe harmonogramy (cyklogramy) pracy nad wytworzeniem wyrobów, które określają wykonawców pracy nad zamówienia (sklepy/zakłady produkcyjne), rodzaje prac/obróbki i narzędzia oraz przypisanie operacji technologicznych do urządzeń. Nie jest bezpośrednio brana pod uwagę dostępność/obciążenie mocy produkcyjnych niezbędnych do wykonywania pracy, ani też nie jest ustalana kolejność wykonywania pracy na każdym stanowisku pracy. Planowanie ogranicza się zatem jedynie do sprawdzenia/eliminowania przeciążeń najważniejszych (wyznaczających rytm procesu produkcyjnego) grup stanowisk pracy/urządzeń i oszacowania czasu realizacji zamówienia, co następuje poprzez dodanie przewidywanego czasu trwania cyklu operacyjnego ( czas trwania prac przygotowawczych i głównych), przewidywane opóźnienie części w kolejce do obróbki oraz czas dostawy niezbędnych materiałów i komponentów (ryc. 1.10).

Ryż. 1.10. Cyklogram procesu wytwarzania produktu z obliczeniem ścieżki krytycznej

Ponieważ wszystkie systemy produkcyjne charakteryzują się ograniczonymi zasobami (materiałami i możliwościami przetwórczymi), opracowanie programu produkcyjnego jako narzędzia (algorytmu) ich optymalnego zestawienia jest złożonym zadaniem intelektualnym (planistyczno-analitycznym). Trudność polega na ustaleniu sekwencji czynności wykonywanych w celu obróbki przedmiotów pracy i przypisaniu ich do stanowisk/urządzeń, zgodnie z którą produkcja części niezbędnych do złożenia produktu końcowego będzie przebiegać w sposób ciągły i płynny (równomierny w czasie). Gdy w warsztacie wytwarzanych jest jednocześnie kilka serii produktów (zamówień), na miejsce pracy może dotrzeć w ograniczonym czasie kilka zadań, których pracochłonność (wielkość/czas trwania) może przekroczyć zainstalowaną/dostępną moc (produktywność) sprzętu, co prowadzi do opóźnienia w wykonaniu poszczególnych operacji szczegółowych. Aby wyeliminować ten problem, ustalana jest kolejność wykonywania jednorodnych zadań technologicznych przypisanych do jednego stanowiska pracy, dzięki czemu zapewnione jest równomierne obciążenie sprzętu. Jako narzędzie prognostyczne i analityczne do planowania (rozkładu) obciążeń urządzeń wykorzystywane są odpowiednie tabele chronologiczne (arkusze operacji szczegółowych), analogicznie do zestawień części, które pozwalają ocenić udział poszczególnych zadań produkcyjnych/operacji szczegółowych w całkowite obciążenie stanowisk pracy w określonym terminie docelowym. W tym przypadku do obliczeń wykorzystuje się standardy pracochłonności/czasu operacji technologicznych prowadzonych na odpowiednich grupach urządzeń, które porównuje się z dostępnym czasem pracy dla każdego stanowiska pracy. Jednakże wyświetlenie wszystkich wierszy powyższych zestawień operacyjnych prowadzi do bardzo dużego rozmiaru pola roboczego tabel, ponieważ w celu analizy optymalnego obciążenia sprzętu konieczne jest jednoczesne posiadanie/przetwarzanie danych na kilku (lub wszystkich ) wytworzonych wyrobów (grup planistycznych) 22 . Zdecydowana większość wierszy w tabeli nie może być fizycznie zbadana przez planistów. Z tego powodu współczesne systemy planowania/sterowania wykorzystują sztuczną inteligencję komputerów, polegającą na szybkim wykonywaniu prostych obliczeń arytmetycznych i porównywaniu/łączeniu ich wyników poprzez prymitywny aparat logiki formalnej (matematycznej). Zastosowanie komputera umożliwia prowadzenie planowania równoległego jednocześnie dla kilku jednostek planistycznych i księgowych (operacje szczegółowe/grupy planistyczne/zlecenia), tj. w różnych skalach ich wyświetlania, począwszy od dużych jednostek, na przykład wiodących/skomplikowanych części (zespołów i zespołów), po bardziej szczegółową analizę rozkładu czasu procesu produkcyjnego ich prostych części. Zapewniają to automatycznie wspomagane komputerowo połączenia pomiędzy rzędami tabeli, co pozwala na zestawienie/wyliczenie wszystkich niezbędnych danych dotyczących załadunku konkretnego urządzenia.

W przypadku braku mocy produkcyjnych rozwiązaniem problemu harmonogramowania jest dostosowanie harmonogramu, podczas którego wyrównuje się obciążenie mocy produkcyjnych i eliminowane są ewentualne opóźnienia w realizacji zadań. Punkty kontrolne to momenty rozpoczęcia/zakończenia operacji obróbczych na konkretnych urządzeniach, które pozwalają na analizę ich aktualnego obciążenia, identyfikację najbardziej obciążonych grup maszyn i zespołów oraz podjęcie decyzji/działań w celu unormowania ich bieżącego obciążenia poprzez odroczenie terminu czas rozpoczęcia zaległych operacji detalicznych na późniejszy termin lub przeniesienie (poprzez zmianę układu) na inne grupy sprzętu, a także zmianę intensywności/przesunięcia pracy. Aby wykonać to zadanie, program planowania operacyjnego na komputerze musi być wyposażony w moduł planowania zapotrzebowania na moce produkcyjne, który pozwala na automatyczne dostosowanie planu, dopasowując go do dostępnego poziomu mocy, którego zadaniem jest dystrybucja obciążenie sprzętu równomiernie, bez utraty czasu, ma to na celu ograniczenie mocy (ryc. 1.11). Źródłem danych wejściowych dla zautomatyzowanego systemu planowania jest główny plan produkcji. Program „rozkłada” wszystkie części, komponenty i inne zasoby niezbędne do jego realizacji.

Ryż. 1.11. Schemat obciążenia centrum roboczego

Planowanie wykorzystania mocy produkcyjnych rozpoczyna się od analizy zadań przewidzianych do realizacji przez operacyjne mapy tras. Na karcie wskazano, jakie zadanie i gdzie należy wysłać, jakie konkretne operacje z nim związane, a także standardowy czas uruchomienia i realizacji zamówienia dla poszczególnych produktów. Wszystkie te wskaźniki są wykorzystywane do obliczania całkowitego nakładu pracy na każdym stanowisku pracy/stacji/instalacji. Zadanie równomiernego obciążenia mocy produkcyjnych polega jedynie na prawidłowym skonstruowaniu harmonogramu realizacji zadań, tj. w znalezieniu z nimi takiej sekwencji prac, aby wszystkie zostały zrealizowane terminowo, zgodnie z ustalonymi zasadami priorytetowego planowania/realizacji zleceń, z uwzględnieniem ograniczeń mocy produkcyjnych. Na podstawie ostatecznego harmonogramu, który odzwierciedla wymagania materiałowe i wydajnościowe, wysyłane są zamówienia do systemu produkcyjnego. Następnie następuje etap produkcji, podczas którego realizowane są zamówienia, monitorowane i zbierane są dane o postępie produkcji i realizacji zamówień. Informacje o wszelkich zmianach w produkcji, wykorzystaniu mocy produkcyjnych i materiałach przekazywane są z powrotem do systemu za pomocą wbudowanej funkcji sprzężenia zwrotnego, dzięki której porównuje się wejściową (planowaną) i wyjściową (rzeczywistą) moc/wydajność stanowisk pracy, koryguje się harmonogramy i wysłany.

Niestety, prognoza kalkulacyjna planu/programu produkcji nie może obiektywnie zapewnić jego dokładnej i całkowitej zgodności (adekwatności) z rzeczywistym procesem produkcyjnym oraz zagwarantować braku przeciążeń poszczególnych grup urządzeń (występowanie wąskich gardeł oraz awarii organizacyjno-technologicznych). Wyjaśnia to fakt, że standardowa pracochłonność/szacowany czas wykonywania operacji w zdecydowanej większości przypadków nie pokrywa się z rzeczywistym czasem trwania obróbki części. Z tego powodu kalkulacja ma charakter predykcyjny (domniemany) i zawiera istotne błędy, co w połączeniu ze zmianami w środowisku produkcyjnym nieuchronnie prowadzi do konieczności szybkiej interwencji (regulacji) procesu produkcyjnego poprzez monitorowanie realizacji i korygowanie zaplanowanych cele. Ograniczona inteligencja komputera nie pozwala na zautomatyzowanie zadania regulowania produkcji, dlatego jest ono realizowane przez planistów (dział planowania i produkcji lub wysyłki) w interaktywnym (półautomatycznym) trybie pracy komputera poprzez dowolne przydzielanie czasu kalendarzowego dla danej produkcji. rozpoczęcie operacji szczegółowych. Z kolei interaktywny tryb działania wymaga stworzenia specjalnego inteligentnego interfejsu komputerowego – wizualnej formy graficznej reprezentacji planowanych i rzeczywistych danych o przebiegu procesu produkcyjnego w celu ich późniejszego porównania i ręcznej korekty planu produkcji. Taka graficzno-analityczna reprezentacja (model) procesu produkcyjnego to jeden z rodzajów wykresów słupkowych, który w zarządzaniu produkcją/operacją nazywany jest liniowym wykresem Gantta, za pomocą którego planuje się i monitoruje postęp pracy ( Ryc. 1.12).

Ryż. 1.12. Harmonogram rachunkowości i planowania Gantta

Wykres Gantta to wyświetlany model liniowy (analogowy). T - oś czasu jest sekwencyjnym (i równoległym, jeśli prace są niezależne) zbiorem wszystkich prac, co pozwala określić czas trwania całego zestawu prac poprzez kalkulację poziomą, a poprzez kalkulację pionową - kalendarzowe zapotrzebowanie personelu, sprzęt i materiały. Reprezentacja procesu technologicznego za pomocą wykresów Gantta pozwala planować produkcję, pozyskiwać i analizować odpowiednie wskaźniki i na tej podstawie podejmować predykcyjne decyzje mające na celu optymalizację wolumenu i harmonogramu pracy. Jednak modele liniowe nie są w stanie odzwierciedlić podstawowych właściwości procesu produkcyjnego jako systemu, gdyż brakuje im dynamicznych powiązań, które określają zależności jednego zadania od drugiego. Problem polega na nieadekwatności warunkowo statycznego analogowego modelu procesu produkcyjnego, reprezentowanego przez harmonogram (program) wypuszczenia produktu, którego niska skuteczność dostosowania jest nieproporcjonalna do szybkości zmian parametrów środowiska wewnętrznego i zewnętrznego przedsiębiorstwa. W wyniku nieadekwatności (niekompletności) warunkowo statycznego modelu procesu produkcyjnego i technologicznego, błędów przełączania pomiędzy elementami systemu operacyjnego oraz awarii w działaniu obszarów produkcyjnych i technologicznych, rozbieżności pomiędzy rzeczywistym działaniem systemu operacyjnego a standardowe parametry i wskaźniki planu nieuchronnie rosną. Prowadzi to do kumulacji (nawarstwiania się) błędów w procesie planowania operacyjnego i zarządzania, zakłócenia koordynacji pracy obszarów produkcyjnych, a w konsekwencji do spadku produktywności i efektywności przedsiębiorstwa. Reprezentacja procesu produkcyjnego w postaci systemu deterministycznego (statycznego) opiera się na poniższym. Przyjmuje się, że czas trwania cyklu produkcyjnego części jest wartością ściśle określoną (niezmienną), pracochłonność wytworzenia produktu rozkłada się równomiernie w każdym etapie cyklu produkcyjnego i nie zmienia się w czasie, a całkowity czas trwania wykonania zamówienia zależy od jego indywidualnych cech (złożoność kompozycji procesów technologicznych, średnia pracochłonność operacji na różnych etapach produkcji itp.). W istocie czas trwania cykli/pracochłonności wytwarzania części/zamówień (pracochłonność) jest wartością probabilistyczną i zależy od charakterystyki zbioru części/zamówień, które są planowane do produkcji w jednym okresie planistycznym oraz od charakterystyki organizacja procesu produkcyjnego w przedsiębiorstwie (średni współczynnik przydziału operacji dla stanowiska pracy, wielkość partii części, zarządzanie ruchem wąskich gardeł w produkcji). Ignorowanie dynamicznego charakteru produkcji powoduje, że w przypadku jakiejkolwiek zmiany sytuacji produkcyjnej model liniowy przestaje odzwierciedlać rzeczywisty postęp prac/zdarzeń. Ponieważ w procesie dostosowywania planów nie można szybko wprowadzić w nich znaczących zmian, ostatecznie prowadzi to do braku równowagi w planach i zasobach przedsiębiorstwa, niedoborów części w montażu, a w konsekwencji do naruszenia zasad planowane terminy realizacji zamówień (E.M. Goldrat, 1987; O. G. Turovets, 2002). Z tego powodu modele liniowe nie znalazły szerokiego zastosowania jako narzędzie operacyjnego zarządzania złożoną produkcją lub zespołem robót.

W większym stopniu niedoskonałość metod prognozowania i planowania analitycznego objawia się w produkcji na małą skalę i jednostkowej, gdyż w momencie sporządzania planu produkcji dla produkcji wyrobów pilotażowych/unikalnych nie ma zaplanowanych standardów pracy intensywność/czas operacji, które są centralnym ogniwem teorii harmonogramowania i związanej z nią metody kalendarzowej planowania. Najważniejszym ze standardów jest wyliczony techniczny lub oczekiwany (statystycznie uśredniony) standardowy czas wykonania zadania/operacji technologicznej w określonych warunkach organizacyjnych, który służy jako punkt wyjścia do określenia wydajności pracy i jest szeroko stosowany w operacyjnym planowaniu produkcji. Istota normalizacji polega na badaniu składu operacji i pomiarach statystycznych (czasie) czasu trwania ich poszczególnych elementów w powiązaniu z możliwościami produkcyjnymi i charakterystyką eksploatacyjną użytego sprzętu, narzędzi i urządzeń, których wyniki są podsumowywane w specjalnych tabelach referencyjnych i obliczeniowych, nomogramach i zależnościach analitycznych. Należy wziąć pod uwagę, że w produkcji pojedynczej stosuje się powiększone standardy czasu produkcji części standardowych określonej grupy, różniących się wielkością. Jednocześnie podstawą ustalenia normy czasu są usystematyzowane dane o rzeczywistych kosztach pracy/czasu dla danego rodzaju pracy/operacji oraz osobiste doświadczenie osoby ustalającej normę. Istotną wadą normalizacji jest duży błąd zintegrowanych ram regulacyjnych, które z przyczyn obiektywnych nie mogą być dokładne i terminowe aktualizowane ze względu na brak możliwości technicznych, aby uwzględnić wszystkie warunki (czynniki) dynamicznego procesu ujednolicania produkcji jednostkowej i jej analityczne powiązanie z rozkładami statystycznymi czasu pracy na konkretnym stanowisku pracy. Głównym problemem szacowania czasu trwania operacji w oparciu o zależności analityczne, w tym probabilistyczne, jest niepewność metody wyznaczania (prawa rozkładu) prawdopodobieństw wystąpienia określonych zdarzeń. I nie wynika to z braku wystarczających statystyk, ale z ograniczeń samych metod klasycznej teorii prawdopodobieństwa, których stosowanie jest dopuszczalne, jeśli zdarzenia się powtarzają, a warunki pozostają niezmienione, co jest typowe dla operacji cyklicznych, które są regularnie powtarzane w produkcji ciągłej i seryjnej. Dlatego standaryzacja pracy pojedynczej produkcji prowadzona jest z reguły w warunkach niepewności, co powoduje główne trudności pomiarowe.

Stosowanie zagregowanych standardów dotyczących pracochłonności (czasu trwania) standardowych operacji szczegółowych przy planowaniu produkcji jednostkowej produktów pilotażowych/unikalnych zwiększa kilkukrotnie niepewność (błąd) wyniku operacji końcowych, co prawie całkowicie ma sens w przypadku operacji dystrybucyjnych w czasie z wykorzystaniem aparatu pojęciowego i narzędzi teorii planowania. W tych warunkach harmonogramowanie obiektywnie nie jest w stanie zapewnić zrównoważonego wykorzystania mocy produkcyjnych i terminowej realizacji zamówień. Ponadto tradycyjne podejścia wykorzystujące teorię harmonogramowania i komputerowe modelowanie kolejek pracy/operacji technologicznych są bardzo złożone, czasochłonne i jednocześnie nie gwarantują znalezienia optymalnej kolejności ich realizacji, gdyż ze swej natury są warunkowo statyczne i nie mogą odpowiednio odzwierciedlają rzeczywisty proces produkcji dynamiki. Przy takim sposobie regulowania (koordynowania) pracy działów/zakładów nie da się uniknąć niedoborów na różnych etapach produkcji, a ich eliminowanie wymaga ciągłej ingerencji w proces zarządzania kierowników liniowych, którzy zmuszeni są do monitorowania rzeczywistego poziomu inwentaryzacji międzyoperacyjnych i samodzielnie dostosowuje harmonogramy opracowane przez system planowania w oparciu o tę pracę informacyjną. Ostatecznie wszystko to znacznie komplikuje regulację procesów produkcyjnych w czasie rzeczywistym, biorąc pod uwagę obciążenie stanowisk pracy i terminową realizację zamówień, zmniejsza wiarygodność (jakość) planowanych decyzji i zwiększa niepewność co do końcowych wyników produkcji zajęcia.

Problemy z automatyzacją

Przedstawione powyżej metody i narzędzia harmonogramowania stanowią metodologiczną podstawę tradycyjnych podejść do automatyzacji zarządzania produkcją, z których znaczenia dla zwiększania efektywności działalności gospodarczej zdawały sobie sprawę zarządy dużych przedsiębiorstw i stowarzyszeń przemysłowych zarówno w kraju, jak i za granicą W latach siedemdziesiątych. XX wiek. Biorąc pod uwagę złożoność i skalę tego problemu naukowo-technicznego, pierwsze osiągnięcia w dziedzinie automatyzacji sterowania ograniczały się do rozwiązywania stosunkowo prostych problemów obliczeniowych i analitycznych technicznego i ekonomicznego planowania działalności produkcyjnej, które polegały na określeniu zapotrzebowania na materiały i komponenty , moce produkcyjne i personel, a także niezbędne do ich pozyskania środków finansowych. Powstała na tym etapie klasa komputerowych systemów zarządzania przedsiębiorstwem, które za granicą powszechnie określa się jako systemy planowania zasobów przedsiębiorstwa (Material/Enterprise Resource Planning) lub systemy MRP/ERP, opiera się na strukturze układu (specyfikacjach) i technologii wytwarzania produktu. Zgodnie ze specyfikacją określana jest ilość materiałów i komponentów potrzebnych do wytworzenia gotowego produktu oraz opracowywane są ścieżki technologiczne w postaci powiązań logicznych i proporcji ilościowych pomiędzy składnikami produktu. Te ostatnie pokazują „włączenie” komponentów niższego poziomu (materiałów i części) do komponentów wyższego poziomu (jednostek i zespołów), które następnie są składane w gotowe produkty. Z kolei szlaki technologiczne są powiązane z określonymi środkami produkcji: stanowiskami pracy, urządzeniami czy liniami produkcyjnymi, biorąc pod uwagę ich ilość, wydajność i harmonogram pracy.

Docelowo dane te pozwalają na opracowywanie planów produkcyjnych i finansowych, terminowość dostaw materiałów i komponentów niezbędnych do produkcji, a także monitorowanie/rozliczanie bieżących operacji, formułowanie rekomendacji ich przeniesienia/przesunięcia w czasie lub anulowania zgodnie z obowiązującymi przepisami. sytuację produkcyjną w celu optymalnego podziału (bilansowania) zasobów produkcyjnych. Zastosowanie tej klasy zautomatyzowanych systemów sterowania w dobrze zorganizowanej (odbugowanej) wieloprzedmiotowej produkcji liniowej i wielkoskalowej (ACMS), działającej w stabilnych warunkach niekonkurencyjnego rynku, zapewnia dobre wyniki ekonomiczne, na które składają się: w ograniczaniu przestojów międzyoperacyjnych sprzętu, zapasów i poziomu produkcji w toku. Jednak we współczesnej produkcji liniowej i nieliniowej (małoseryjnej i jednostkowej), działającej w niestabilnym otoczeniu gospodarczym konkurencyjnego rynku, algorytm planowania dla systemów MRP/ERP zaczyna dawać niezadowalające wyniki ze względu na niemożność spełnienia szeregu wymagań/ograniczeń niezbędnych do jego normalnej pracy. Stosowanie systemów ERP nie ma uzasadnienia w przedsiębiorstwach wytwarzających niewielką liczbę skomplikowanych strukturalnie i kosztownych (małą skalę/pojedynczych) produktów wymagających kosztownych prac badawczo-rozwojowych, gdyż standardowy czas wykonywania operacji technologicznych i łączny czas produkcji wyrobów okazuje się wynosić być dość niepewne, a konfiguracja (specyfikacja części i zespołów)) - zbyt skomplikowana w przypadku stosowania takich systemów. Do normalnej pracy systemów ERP muszą być spełnione następujące warunki. Po pierwsze, specyfikacje produktu oraz terminy produkcji/zakupu wymaganych części i zespołów muszą być absolutnie dokładne. W tym celu wszelkie zmiany wprowadzone w projekcie produktu, technologii i charakterystyce czasowej jego wytwarzania, związane z parametrami urządzeń i procesów oraz wieloma innymi, muszą zostać niezwłocznie odzwierciedlone w ramach regulacyjnych. Po drugie, ponieważ nie wszystkie operacje są przeprowadzane zgodnie z planem (od czasu do czasu pojawiają się błędy w specyfikacjach i szacunkach czasu trwania operacji, wady, opóźnienia w produkcji oryginalnych części, modyfikacje produktów w oparciu o zmiany wprowadzone w projekcie produktów), wymagana jest terminowa rejestracja odchyleń/zdarzeń w systemie w „trybie ręcznym”. W warunkach rzadko powtarzalnej (niecyklicznej) produkcji małych serii i/lub jednostek wyrobów spełnienie tych wymagań jest prawie niemożliwe, gdyż użytkownicy z reguły nie mają czasu na aktywne wspieranie realizacji jednego lub kolejna funkcjonalna część systemu. Z tego powodu nieuchronnie powstają nieplanowane przestoje urządzeń, wzrost produkcji w toku i konieczność tworzenia zapasów bezpieczeństwa na pokrycie niedoborów niezbędnych części, które tym bardziej zmniejszają efektywność produkcji, im większa jest niestabilność otoczenia gospodarczego i co za tym idzie odchylenie systemu produkcyjnego z planu.

To ostatnie wynika z faktu, że początkowo systemy te powstały jako środki automatyzacji produkcji masowej, której głównym celem było zarządzanie zapasami w celu nieprzerwanego zaopatrzenia produkcji we wszystkie niezbędne materiały i komponenty. Ponieważ proces ciągłej produkcji jest dobrze zorganizowany (odbugowany) w czasie i przestrzeni i w związku z tym nie wymaga bezpośredniej regulacji, twórcy oprogramowania zautomatyzowanego systemu sterowania nie musieli rozwiązywać trudnych do sformalizowania problemów automatyzacji zarządzania operacyjnego procesami produkcyjnymi . Ich wysiłki w tym okresie miały na celu przede wszystkim stworzenie systemów automatycznego sterowania procesami (APCS), które polegały na całkowitym wykluczeniu udziału człowieka w obsłudze operatora, w celu zwiększenia dokładności synchronizacji pracy i produktywności ciągłych linii produkcyjnych. Stopniowe przechodzenie inżynierii mechanicznej do bardziej elastycznego typu produkcji seryjnej w warunkach wzmożonej produkcji w latach 80-90. XX-wieczna konkurencja wymagała rozszerzenia funkcji automatycznych systemów sterowania do poziomu operacyjnego zarządzania procesami produkcyjnymi (ACMS), na którego efektywność, jak już wcześniej zwrócono uwagę, wpływa funkcjonowanie elastycznych, luźno ustrukturyzowanych systemów produkcyjnych o specjalizacji funkcjonalnej zależeć. Obecnie systemy te uzupełniane są zazwyczaj programami/modułami komputerowymi pozycjonowanymi w klasie systemów realizacji produkcji (MES – Manufacturing Execution System), które nastawione są na optymalizację procesów produkcyjnych/bilansowanie zasobów oraz zarządzanie operacyjne (plany wysyłkowe) produkcją, mające na celu obniżenie kosztów transakcyjnych. Niestety metodologia budowy systemów MES, jak i funkcje, które realizują, są podobne do zasad, metod i modeli ekonomiczno-matematycznych zarządzania działalnością opartych na teorii harmonogramowania, stosowanych w systemach ERP, ale tylko w innych skalach czasowych i przy inne obiekty zarządzania. W większości realizowanych projektów związanych z tworzeniem zautomatyzowanych systemów zarządzania przedsiębiorstwem zawarte w nich systemy MES stanowią zautomatyzowany sposób operacyjnego zarządzania działalnością produkcyjną na poziomie warsztatu, zakładu czy linii produkcyjnej, które uzupełniają/rozszerzają możliwości systemów ERP z funkcją planowania operacji/prac technologicznych.

Cechą wyróżniającą systemy MES jest moduł harmonogramowania, który służy do tworzenia harmonogramów produkcji z uwzględnieniem aktualnego stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych. Moduł zapewnia szczegółowe planowanie każdego zasobu według niezbędnego czasu poświęconego na uruchomienie i podstawowe prace dla każdego zamówienia. W takim przypadku system dokładnie określa, jakim zadaniem będzie zajmował się dany zasób w każdym momencie całego dnia pracy/zmiany. Jeśli zadanie jest opóźnione z powodu braku części w magazynie, odpowiednie zamówienie zostaje umieszczone w kolejce i oczekuje na dostępność tej części (co może być wynikiem jednej z poprzednich operacji). Wykorzystując technologię kodów kreskowych, systemy takie pozwalają na uzyskanie wszelkich niezbędnych informacji, rejestrując dokładny status każdego zlecenia i każdego zasobu. Nowoczesne systemy MES pozwalają na tworzenie bardzo szczegółowych harmonogramów produkcji, np. dla każdego rodzaju pracy na każdej maszynie, z przypisaniem konkretnego pracownika do konkretnej maszyny w określonym momencie. Niezbędne szczegóły opracowanych harmonogramów przekazywane są wykonawcom za pomocą arkuszy wysyłkowych rozprowadzanych w sieci komputerowej lub w formie odpowiednich wydruków; Wykonawcom można także przesłać listę wymaganych zadań dla odpowiednich stanowisk pracy.

Dalszy rozwój technologii komputerowej po latach 90-tych. XX wiek umożliwiło poszerzenie możliwości zautomatyzowanych systemów zarządzania przedsiębiorstwem poprzez dodatkowe włączenie systemów projektowania wspomaganego komputerowo (CAD) i automatycznego sterowania urządzeniami (APCS) i stworzenie na tej podstawie zintegrowanej komputerowo (w pełni skomputeryzowanej) produkcji (Computer Integrated Manufacturing/CIM lub IASUP) o architekturze wielopoziomowej. W takich systemach każdy szczebel zarządzania pełni swoją funkcję: najwyższy szczebel zarządzania przedsiębiorstwem (administracyjny i gospodarczy) rozwiązuje strategiczne problemy wyznaczania celów i alokacji zasobów (wyznaczania celów), a odpowiadający mu system ERP zapewnia zarządzanie zasobami w skali przedsiębiorstwo jako całość, łącznie z częścią funkcji wsparcia produkcji (planowanie techniczno-ekonomiczne i inżynieryjne przygotowanie produkcji w skali rocznej i kwartalnej); średni poziom zarządzania (produkcja) rozwiązuje problemy koordynacji działań przedmiotowych - zarządzania operacyjnego procesem produkcyjnym, a odpowiadający mu system MES zapewnia efektywne wykorzystanie rozproszonych zasobów (surowców, energii, obiektów produkcyjnych, personelu), a także optymalna realizacja zaplanowanych zadań (zmianowych, dziennych, dziesięciodniowych, miesięcznych) na poziomie obiektu, warsztatu, przedsiębiorstwa; Niższy poziom automatycznego sterowania procesami technologicznymi rozwiązuje klasyczne problemy regulacji trybów pracy urządzeń. Ponadto każdy poziom (warstwę, obwód) kontroli charakteryzuje się nie tylko własnym zestawem funkcji, ale także intensywnością aktualizacji/obiegu informacji, która charakteryzuje skalę czasową, w której funkcjonuje ten poziom. Poziom technologiczny systemu sterowania procesem jest najbardziej intensywny pod względem ilości informacji. W nim (poprzez systemy SCADA, czujniki i sterowniki) gromadzi się i przetwarza dużą liczbę parametrów procesu oraz tworzona jest baza informacyjna danych wyjściowych dla poziomu MES. Poziom zarządzania operacyjnego i produkcyjnego systemu MES opiera się na usystematyzowanych informacjach pochodzących zarówno z systemu sterowania procesami, jak i innych służb produkcyjnych (zaopatrzenie, wsparcie techniczne, technologiczne, planowanie produkcji itp.). Intensywność przepływu informacji jest tu znacznie mniejsza i wiąże się z zadaniami optymalizacji danych wskaźników produkcji (jakość produktu, produktywność, oszczędność energii, koszty itp.). ), o których decydują kierownicy warsztatów produkcyjnych, sekcji i główni specjaliści. Poziom strategiczny / techniczny i ekonomiczny zarządzania systemem ERP zapewnia wsparcie planistyczne i informacyjne dla procesów biznesowych przedsiębiorstwa jako całości. Przepływ informacji z jednostki produkcyjnej systemu MES jest agregowany przez ten poziom zarządzania w informacje raportowe według standardów ERP z typowymi okresami czasowymi kontroli (dekada, miesiąc, kwartał) według punktów „odniesienia” – wskaźników kontroli, zapewniających ciągłe monitorowanie i natychmiastowa interwencja najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa w proces produkcji przy znacznych odchyleniach systemu produkcyjnego od jego wartości standardowych.

Jednakże w zasadzie niemożliwe jest rozwiązywanie trudnych do sformalizowania i niesformalizowalnych problemów zarządzania złożonymi elastycznymi systemami produkcyjnymi pracującymi w niestabilnym środowisku gospodarczym przy użyciu tej klasy komputerowych systemów sterowania przy użyciu stosunkowo prostych ekonomicznych i matematycznych modeli teorii harmonogramowania oraz sformalizowanej aparatury logiki maszynowej w zdecydowanej większości przypadków. Z tego powodu, mimo że nowoczesne systemy CIM/MES wyświetlają proces produkcyjny w czasie rzeczywistym i zapewniają szybką reakcję na zmieniające się warunki, wykorzystując rzeczywiste dane procesowe niezbędne do operacyjnego zarządzania procesami produkcyjnymi, nie są w stanie zapewnić skutecznej koordynacji prac. powiązanych działów produkcyjnych. W rezultacie, jeśli w okresie planowania zmieni się zapotrzebowanie na wyroby gotowe lub wystąpią awarie w łańcuchu technologicznym prowadzące do zmiany potrzeb poszczególnych ogniw technologicznych, wymagane jest całkowite przeplanowanie produkcji i wzmożone działania koordynacyjne centralnego organu zarządzającego i podległego mu pionu zarządzania wielopoziomowego. Biorąc pod uwagę złożoność, czas trwania i wysokie koszty, a w wielu przypadkach niemożność ponownego zaplanowania i szybkiego przekazania wyników wykonawcom, zmiany w potrzebach surowcowych łańcucha technologicznego są jak zwykle kompensowane przez zastosowanie rozwiązań międzyoperacyjnych (buforowych) ) zapasy, które zapewniają stabilną i ciągłą pracę systemu produkcyjnego, ale jednocześnie spowalniają rotację zasobów i zwiększają koszty produkcji.

Praktyka stosowania takich systemów ujawnia te same mankamenty prognozowania i analitycznych metod scentralizowanego zarządzania/planowania, wbudowanych w ich moduły/algorytmy oprogramowania, które nie są w stanie zapewnić adekwatności planów do rzeczywistego procesu produkcyjnego, a także przejrzystości prezentacji i łatwości wykorzystania wyjściowych form dokumentów planistycznych niezbędnych do zapewnienia skutecznej komunikacji i skoordynowanej pracy wykonawców w grupie. Na przykład, po ustaleniu standardów produkcyjnych na seryjnej linii produkcyjnej, planiści starają się zadbać o to, aby produktywność wszystkich jej ogniw/stacji roboczych była taka sama. Osiąga się to poprzez odpowiednie dostosowanie stosowanych maszyn i urządzeń, dobór narzędzi, zmianę obciążenia pracowników, redystrybucję obowiązków służbowych, dostosowanie budżetu na pracę w godzinach nadliczbowych itp. Jednak zapewnienie dokładnego dopasowania intensywności (wydajności) pracy we wszystkich obszarach/stanowiskach procesu produkcyjnego, niezbędnego do równomiernego przebiegu produkcji, przy zastosowaniu scentralizowanego sterowania, jest zadaniem niemożliwym. Taka równowaga jest możliwa tylko wtedy, gdy czas produkcji na wszystkich stanowiskach pracy jest stały lub wykazuje bardzo niewielkie odchylenia. Z reguły przy nieuniknionym odchyleniu (normalny rozkład statystyczny) czasu obróbki części wraz z jego wzrostem na stanowiskach znajdujących się na początku procesu technologicznego, stanowiska zlokalizowane bliżej końca procesu technologicznego pozostają bezczynne. I odwrotnie, jeśli na początku procesu stacje robocze będą działać szybciej niż to konieczne, nadmiar zapasów zacznie gromadzić się pomiędzy innymi stacjami. Ponadto odchylenia powstałe w trakcie procesu charakteryzują się efektem kumulacji statystycznej, tj. mają charakter kumulacyjny. Aby wygładzić te odchylenia (poziomowanie produkcji), nowoczesne systemy ERP wykorzystują funkcję informacji zwrotnej (moduł), za pomocą której na podstawie rzeczywistych dat/terminów operacji oceniane i korygowane są odchylenia procesu produkcyjnego od planu ( zwykle poprzez zwiększenie intensywności/zmiany sprzętu roboczego lub zmianę harmonogramu pozostałych operacji). Jednak nawet w tym przypadku wysoką jakość wykonania tego zadania utrudnia zbyt duża liczba błędów zgromadzonych w bazie danych systemu ERP. Dynamiczne poziomowanie obciążenia pojemności (intensywności operacji) jest złożonym zadaniem intelektualnym, wymagającym dużej ilości pracochłonnych obliczeń wykonywanych na komputerze, które nie zawsze prowadzą do pożądanego/optymalnego rezultatu. Dlatego harmonogramy dostosowane przez system ERP odbiegają od faktycznego przebiegu procesu produkcyjnego po kilku godzinach/dniach od momentu ich aktualizacji/sporządzenia i wymagają wielokrotnych korekt (E.M. Goldrat, 1987). Z tego powodu harmonogramy opracowane przez zautomatyzowany system są często ignorowane przez wykonawców pracy (kierownictwo produkcji/pracownicy), którzy w przypadku obecności w systemie rezerw mocy (nieujętych w bieżącym planie) zmuszeni są do wygładzenia procesu produkcyjnego na poziomie lokalnym (sklepowym), podejmując samodzielne decyzje.

Ponadto wdrożenie i późniejsza eksploatacja systemów (zakup, konfiguracja i okresowa modernizacja) to złożony i długotrwały proces, który nie zawsze uzasadnia ponoszone koszty. Rzeczywisty koszt powiązanego oprogramowania wynosi zazwyczaj około jednej trzeciej całkowitego kosztu wdrożenia systemu. Na przykład duże zachodnie firmy, takie jak Chevron Corp. i BristolMyers Squibb wydały około 250 milionów dolarów na wdrożenia systemów ERP. Z tego powodu zastosowanie tych technologii na przestrzeni poradzieckiej leży w możliwościach niewielkiej liczby dużych przedsiębiorstw budowy maszyn. Ponadto w zdecydowanej większości przypadków konieczna jest modyfikacja oprogramowania i wsparcia metodologicznego systemów ERP, ze względu na konserwatyzm ich koncepcji. Jednocześnie zmiany jakościowe w architekturze systemów i/lub stosowanych w nich algorytmach często napotykają trudności nie do pokonania, których doświadczają nie tylko użytkownicy, ale także twórcy systemów. Problem w tym, że wiele aplikacji nie wpisuje się w ustalone zasady działania przedsiębiorstw. W tym przypadku rozwijające się firmy twierdzą, że ich rozwiązania/moduły oprogramowania „pochłonęły najlepsze przykłady teorii i praktyki biznesowej”. Ostatecznie przedsiębiorstwa korzystające z systemów ERP w taki czy inny sposób zmuszone są do dostosowywania swojej struktury produkcyjnej i praktyk biznesowych do tej, na której zbudowane jest oprogramowanie systemu ERP, co nie zawsze jest wskazane.

W takiej sytuacji, jak pokazuje praktyka, bezpośrednia regulacja procesu produkcyjnego w czasie rzeczywistym, prowadzona przez kierownictwo liniowe placów i warsztatów na podstawie pierwotnych informacji eksploatacyjnych o rzeczywistym postępie prac, wykorzystując doświadczenie produkcyjne (intuicję), metody i narzędzia kierowania (wsparcia) jest skuteczniejsze w podejmowaniu decyzji). Mówimy o problemie znalezienia priorytetów przy przypisywaniu pracy do ograniczonego zestawu (sekwencji) zadań zamiast kompilowania

planowanie/ustalanie kolejności ich realizacji. Głównym celem zarządzania operacyjnego w tym przypadku staje się minimalizacja kosztów nieprodukcyjnych (transakcji), a metodami równoważenia dostępnych zasobów - regulacja intensywności wykorzystania pracy materialnej i żywej (intensywność pracy operatorów ludzkich zaangażowanych w obsługę ośrodków pracy ) i odpowiednio tempo produkcji, poziom zapasów i inne kontrolowalne parametry/czynniki produkcji. Zastosowanie tego „prostego cybernetycznego” podejścia do operacyjnego zarządzania złożonymi (wzdłuż tras przepływów materiałów) dyskretnymi procesami produkcyjnymi, w których przetwarzanie przedmiotów pracy odbywa się w małych partiach lub pojedynczych produktach, a produkcja koncentruje się na zmieniającemu się popytowi rynkowemu, prawie zawsze towarzyszy pozytywny efekt ekonomiczny. To ostatnie tłumaczy się tym, że nawet jeśli stosunkowo proste narzędzia regulacji dynamiki procesów nie prowadzą do całkowitego rozwiązania problemu optymalizacyjnego, to ich zastosowanie w praktyce jest zawsze skuteczne, gdyż są zrozumiałe dla praktyków i są szeroko stosowane przez je jako skuteczny środek wspierania decyzji zarządu dotyczących usprawnienia/wyrównania postępu (optymalizacji) produkcji. Na podstawie tego typu wniosków eksperci technologii informatycznych prognozują spadek zainteresowania producentów towarów systemami ERP/MES, które posiadają słabe ogniwo – plany prognostyczne produkcji i sprzedaży produktów, których niska dokładność znacząco zmniejsza efektywność przedsiębiorstw oraz przejście na inteligentne systemy produkcyjne typu Order-flow, nastawione na szybką realizację zamówień wiążących w trybie samoregulacji 29 .

1.4. Charakterystyka ekonomiczna i wady systemu produkcji masowej

Produkcja przemysłowa, polegająca na ciągłej produkcji podobnych produktów przy użyciu wysokowydajnych urządzeń i zmechanizowanych linii produkcyjnych, zapewniła znaczny wzrost wydajności pracy i wielkości produkcji w porównaniu z metodą rzemieślniczą, co pozwoliło uzyskać kolosalny efekt ekonomiczny, zmniejszyć kosztów towarów i udostępnienia ich do masowej konsumpcji. Jednak późniejsze nasycenie rynków zmniejszyło użyteczność standardowych produktów dla konsumentów. W rezultacie popyt ulegał okresowym wahaniom, powstawała nadprodukcja, co doprowadziło do zamknięcia większości przedsiębiorstw przemysłowych i pojawienia się cyklicznych dekoniunktury w gospodarce światowej lat 30.-60. XX wieku. Aby wyeliminować ich skutki i uruchomić produkcję przemysłową, rządy krajów uprzemysłowionych udzielały wsparcia prywatnym korporacjom w postaci dotacji i zamówień rządowych, z których większość dotyczyła produkcji żywności i sprzętu wojskowego na eksport. Koncentracja broni w określonych regionach geopolitycznych wywoływała konflikty zbrojne, które w wyniku redystrybucji stref wpływów ułatwiły dostęp do światowych rezerw tanich surowców energetycznych i surowców, których napływ stanowił zapłatę za eksport towarów, sprzęt i technologie zapewniły szybki wzrost produkcji, zatrudnienia, a co za tym idzie, zmniejszenie napięć społecznych w krajach uprzemysłowionych.

Po światowej recesji gospodarczej w latach 60. rozwój produkcji przemysłowej pobudził modernizację jej bazy technologicznej w kierunku poszerzania asortymentu, właściwości konsumpcyjnych, poprawy jakości i metod wytwarzania wyrobów cywilnych. Niestety stereotypowe myślenie liderów dużych amerykańskich i europejskich korporacji, poparte dominującym wówczas w krajach zachodnich paradygmatem produkcji masowej, naukami ekonomicznymi i systemem edukacji, a także złożonością i kapitałochłonnością strukturalnej restrukturyzacji przedsiębiorstw gospodarki przemysłowej, nie pozwoliły dotychczas radykalnie zmienić sytuacji w przemyśle. Próby wykorzystania wielkogabarytowych specjalistycznych urządzeń o ograniczonej funkcjonalności technologicznej i elastyczności przejścia na produkcję szerokiej gamy komponentów do wytwarzania różnorodnych, szybko aktualizowanych produktów doprowadziły do ​​konieczności sekwencyjnej obróbki części w dużych partiach, co doprowadziło do komplikacja czasoprzestrzennej organizacji procesu produkcyjnego i obiektywna niemożność efektywnego zarządzania jego przebiegiem i wynikami. To znacznie obniżyło wydajność pracy, wydłużyło czas trwania cyklu technologicznego i wielkość produkcji w toku, a także koszt produktów na tle powolnej poprawy ich właściwości konsumenckich i jakości, co pociągnęło za sobą spadek konsumpcji/popytu , wielkość i efektywność ekonomiczna produkcji dóbr konsumpcyjnych.

Krytyczna analiza mankamentów klasycznego modelu produkcji masowej, przeprowadzona na podstawie wyników badania działalności produkcyjnej największych koncernów motoryzacyjnych świata, przeprowadzonego przez amerykańskich i japońskich badaczy J. Krafsika, Johna Paula McDuffie i Haruo Shimada w ramach wspomnianego już Międzynarodowego Projektu Motoryzacyjnego wykazał, że w fabrykach samochodów zajmujących się produkcją masową produkcja podzespołów i montaż maszyn odbywa się w sposób ciągły, w dużych partiach/seriach; Urządzenia procesowe i główny przenośnik pracują nieprzerwanie, aby zmaksymalizować wielkość produkcji (liczbę wyprodukowanych samochodów) i odpowiednią „obniżkę” kosztów na jednostkę gotowego produktu, które są głównymi kryteriami wydajności systemu produkcji masowej.

Warto zauważyć, że ten system kryteriów efektywności opiera się na jednej z zasad teorii ekonomii - obniżeniu kosztów produkcji na jednostkę produkcji, w wyniku wzrostu jej skali. Zgodnie z teorią, wraz ze wzrostem wielkości przedsiębiorstwa szereg czynników, takich jak specjalizacja i zarządzanie, efektywne wykorzystanie mocy produkcyjnych itp., zaczyna działać w kierunku obniżania kosztów przeciętnych. Schemat ten obowiązuje jednak dla klasycznego modelu masowej produkcji ciągłej, funkcjonującej w warunkach monopolistycznej pozycji producenta na rynku. W związku z tym panuje powszechne błędne przekonanie, że im dłuższe i szybsze części są produkowane w zakładach produkcyjnych, tym niższy koszt jednostkowy gotowych produktów, a tym samym wyższa efektywność ekonomiczna (zwrot skali) produkcji jako całości. Argumenty te są słuszne z punktu widzenia tradycyjnej praktyki rozliczania kosztów produkcji w jednostkowej produkcji o przepływie ciągłym, która oblicza bezpośrednie koszty wytworzenia jednostki produktu, pomijając pozostałe koszty – tzw. transakcje związane z bezproduktywnymi stratami czasu i wzrostem produkcji w toku wynikającym z nieskoordynowanej pracy sekcji technologicznych oraz pojawieniem się wąskich gardeł w wieloprzedmiotowej produkcji przerywanej i nieciągłej. We współczesnej produkcji wieloelementowej większość czasu poświęcanego na przechodzenie jednostek produktów w partiach przez cały cykl technologiczny to czas stracony na oczekiwanie w kolejkach na obróbkę, a także bezproduktywne przemieszczanie i sortowanie partii części przy użyciu kosztownych rozwiązań wewnątrzzakładowych transport, który może wynieść kilka dni. Jednocześnie czas technologiczny, czyli faktyczny czas przetworzenia jednostki produktu (dodania wartości), wynosi zaledwie kilka minut/godzin. Jednak pomimo tak kosztownej opłaty za „ciągłość” procesu technologicznego, mechaniczne linie montażowe w fabrykach samochodów zajmujących się masową produkcją samochodów są stale zatrzymywane z powodu opóźnień w produkcji komponentów i/lub dostaw komponentów, a także innych błędów koordynacyjnych. W rezultacie straty bezprodukcyjne powstałe na skutek problemów systemowych oraz niedociągnięć organizacyjnych i technicznych związanych z tą metodą wytwarzania produktów znacznie zwiększają koszty i czas wytwarzania produktów.

Sytuację pogarsza fakt, że płace menedżerów i pracowników zależą bezpośrednio od realizacji planu produkcji (według Taylora) i nie są powiązane z jakością samochodów. Dla głównej załogi przedsiębiorstwa najważniejsze jest to, że produkcja przebiega nieprzerwanie, pomimo defektów części przekazywanych w łańcuchu technologicznym, które w elementach i zespołach maszyn są natychmiast pokrywane przez inne części. Jest rzeczą zupełnie naturalną, że nieplanowane zatrzymanie produkcji, niezbędne do konserwacji i naprawy urządzeń, usuwania usterek i dopracowywania technologii, przez kierownictwo wielu zagranicznych i krajowych przedsiębiorstw przemysłowych traktowane jest jako nieuzasadniona strata czasu pracy i zysków ze sprzedaży produktów (na przykład niezmontowanych samochodów). W takich warunkach scentralizowana służba kontroli jakości nie jest w stanie w odpowiednim czasie wykryć wadliwych części i zespołów w dużych partiach, które są przyjmowane do montażu i identyfikowane podczas badania gotowych wyrobów, a ich wymiana i/lub eliminacja wad montażowych wymaga modyfikacji maszyn w specjalne obszary na końcu linii montażowych, których pracochłonność wynosi 25% wszystkich prac przy produkcji samochodu.

Do tego dochodzi brak motywacji pracowników przedsiębiorstw o ​​charakterze przemysłowym do wydajnego wykonywania swojej pracy i doskonalenia metod jej wykonywania, pozbawiając ich możliwości jakiegokolwiek wpływu na istniejący stan rzeczy ze względu na głęboki podział pracy i centralizacja zarządzania negatywnie wpływa na ich zachowanie, a w efekcie znacznie zmniejsza efektywność produkcji. Powodem tego jest głęboka specjalizacja pracy pierwotnie zapoczątkowana przez G. Forda, która określa cykliczne i ciągłe wykonywanie przez pracowników jednej lub dwóch prostych operacji, zgodnie z przepisami opracowanymi przez inżyniera procesu, kontrolowanymi przez brygadzisty/brygadzisty oraz technicznie zapewnione przez ustawiaczy sprzętu i personel pomocniczy obszarów produkcyjnych/sklepów. Dlatego praca w takich przedsiębiorstwach, jak często zauważają socjolodzy branży motoryzacyjnej, prowadzi do degradacji zawodowej (intelektualnej) pracowników, gdyż pozbawiona jest twórczego zapału, umiejętności stosowania posiadanej wiedzy i jest męcząca w swojej monotonii. Ostatecznie ceną za to wszystko jest okresowe zamykanie/upadłość przedsiębiorstw zajmujących się masową produkcją i zwalnianie części personelu, co powoduje przedłużające się konflikty społeczno-psychologiczne, napięcia w relacjach i atmosferę braku zaufania w społeczeństwie typu przemysłowego 31 .

Udoskonaleniu systemu produkcji masowej, w tym przemysłu samochodowego, sprzyjał rozwój gospodarki amerykańskiej i światowej, międzynarodowe stosunki handlowe, podział pracy i współpraca przemysłowa między rozwiniętymi krajami Nowego i Starego Świata. Obecność globalnych przewag konkurencyjnych (geopolitycznych) w USA, Anglii i innych krajach Europy zapewniła tym państwom dostęp do energii, surowców i zasobów pracy krajów rozwijających się o gospodarce surowcowej, co dało nowy impuls rozwojowi przemysłu przemysłowego gospodarkę i wprowadził ją na nowy etap rozwoju technologicznego w latach 70. i 80. XX w

Analiza historii rozwoju świata przemysłowego wskazuje na następujące fakty i okoliczności. Wzrost bogactwa narodowego i dochodu na mieszkańca w krajach rozwiniętych, powstawanie i kapitalizacja przedsiębiorstw ponadnarodowych (zwykle kosztem naruszania interesów innych państw) doprowadziły do ​​powstania tzw. trzeciego sektora gospodarki światowej i służącego jej interesy ludzi z klasy średniej – polityków, przedsiębiorców, przedstawicieli wolnych zawodów (prawników, finansistów, naukowców, dziennikarzy itp.) – którzy łatwo i szybko wzbogacili się na komercjalizacji innowacji technologicznych i operacjach pośrednictwa finansowego prowadzonych przez elity rządzące tych krajów w skali globalnej. Pojawienie się w latach 50 Powstanie klasy średniej zamożnych ludzi radykalnie zmieniło preferencje i oczekiwania potencjalnych nabywców samochodów, którzy nie byli już zadowoleni z jakości, designu, niezawodności i funkcjonalności pojedynczego modelu samochodu Ford. Ponadto metody organizacyjne i technologia produkcji masowej, które stanowiły główne przewagi konkurencyjne fabryk Forda, bardzo szybko stały się dostępne dla konkurencyjnych amerykańskich i europejskich firm motoryzacyjnych.

Pierwszy cios jego samochodowemu imperium zadała amerykańska firma inżynieryjna General Motors (GM), na której czele stał A. Sloan, człowiek z dobrym wykształceniem i bardziej postępowymi pomysłami w zakresie korporacyjnego zarządzania ogromnymi przedsiębiorstwami, których powstanie stało się możliwe i niezbędnych w wyniku rozwoju technologii przemysłowych produkcja przemysłowa – a także co i jak należało wyprodukować, aby osiągnąć sukces na konkurencyjnym wówczas rynku motoryzacyjnym. Biorąc pod uwagę zmieniające się realia gospodarcze, do których Ford uparcie nie chciał się przyznać, Sloan rozszerzył linię produktów GM do pięciu różnych modeli, od najtańszego (Chevrolet) po najdroższy (Cadillac); musiały zaspokoić potrzeby większości potencjalnych nabywców w różnym wieku, o różnym poziomie dochodów i wykształcenia. Następny cios zadali europejscy producenci samochodów, którzy zaczęli stosować podobne metody masowej produkcji, tworząc konkurencję dla amerykańskiego przemysłu samochodowego. Od 1955 roku udział importu w rynku zaczął stopniowo rosnąć, pozbawiając amerykańskich producentów czołowej pozycji i tym samym wyznaczając początek ery masowej produkcji szybko aktualizowanych modeli samochodów w warunkach ostrej konkurencji. Głównym powodem, dla którego Wielka Trójka amerykańskich firm (Ford Motor Co., General Motors Corp. i Chrysler Corp.) zaczęła tracić wiodącą pozycję na światowym rynku motoryzacyjnym w latach 60. XX wieku, był fakt, że w wielu krajach opanowano technologię produkcji masowej. pokój. W latach trzydziestych G. Ford, kierowany impulsami partenalistycznymi, otwarcie demonstrował zagranicznym przemysłowcom aspekty systemu produkcji masowej, który opracował w swoich fabrykach w Ameryce (Highland Park) i Europie (Dagenham, Anglia; Kolonia, Niemcy), w tym Andre Citroen, Louis Renault, Giovanni Agnelli (FIAT), Herbert Austin i William Morris (Maurice i MG, Anglia) itp.

Po drugiej wojnie światowej (lata 50. XX w.), która uniemożliwiła Europie przejście w latach 30. XX w. na system masowej produkcji wyrobów cywilnych, europejskie firmy Volkswagen (Wolfsburg), Renault (Flins), Fiat (Mirafiori), Mercedes (grupa firm Daimler) ) Benz) całkowicie przeszli na masową produkcję samochodów w swoich przedsiębiorstwach. Firmy te oferowały na rynku amerykańskim produkty, które znacznie różniły się rozmiarem i komfortem od „standardowych” samochodów amerykańskich: samochodów klasy ekonomicznej (Volkswagen Beetle), samochodów sportowych (Porsche, MG), modeli premium (Mercedes). Biorąc pod uwagę ich niższy koszt, wynikający z niższego poziomu życia i co za tym idzie wynagrodzeń europejskich pracowników, a także kryzys energetyczny, który wybuchł w Stanach Zjednoczonych w latach 70., zagraniczni producenci samochodów (najpierw Europejczycy, potem Azjaci) zaczęli stworzyć znaczącą konkurencję dla Stanów Zjednoczonych na światowym rynku motoryzacyjnym. Ponadto, w przeciwieństwie do Detroit, które ponownie stanęło w obliczu poważnych zawirowań gospodarczych, europejscy producenci wprowadzili do konstrukcji samochodów szereg innowacji technicznych: układ wtrysku paliwa, wykorzystujący wtryskiwacz zamiast stale zatkanego gaźnika; nadwozie skorupowe, które nie miało stalowych belek; silnik o wysokim stosunku mocy do masy i 5-biegową skrzynią biegów. Jednak później europejscy producenci samochodów w latach 70. (a także przemysł krajów byłego obozu socjalistycznego w naszych czasach), który nie zrobił nic innego, jak tylko skopiował amerykański system masowej produkcji, nie osiągając jego produktywności i jakości wykonania, musiał doświadczyć mniej więcej tego samego, co Amerykanie w 1930-1960 w Detroit.

Stagnacja produkcji przemysłowej w rozwiniętych krajach Zachodu mogłaby trwać w nieskończoność, gdyby na Wschodzie, w Japonii, w zupełnie innych warunkach gospodarczych, nie powstał narodowy przemysł samochodowy, w głębinach którego wynaleziono nową metodę produkcji stworzony, zasadniczo różniący się od amerykańskiego systemu masowej produkcji i wielokrotnie przewyższający swoją wydajnością.

Koncepcja procesu produkcyjnego. Podstawowe zasady organizacji procesu produkcyjnego. Zasady organizacji produkcji.

Organizacja i zarządzanie procesem produkcyjnym

1. Pojęcie procesu produkcyjnego. Podstawowe zasady organizacji procesu produkcyjnego.

Zadaniem przedsiębiorstwa jest pobranie na wejściu czynników produkcji (kosztów), przetworzenie ich i wytworzenie produktu (rezultatu) na wyjściu (schemat 1.). Ten rodzaj procesu transformacji nazywany jest „produkcją”. Jego celem jest docelowo udoskonalenie tego, co już jest dostępne, a tym samym zwiększenie podaży środków odpowiednich do zaspokojenia potrzeb.

Proces produkcji (transformacji) polega na przekształceniu kosztów („wkładu”) w rezultaty („wynik”); W takim przypadku konieczne jest przestrzeganie szeregu zasad gry.

Schemat 1. Główna struktura procesu transformacji produkcji.

Pomiędzy kosztami na „wejściu” (Wkład) a wynikiem na „wyjściu” (Wyjście), a także równolegle w przedsiębiorstwie mają miejsce liczne działania („rozwiązywane są zadania”), które dopiero w ich jedność w pełni opisuje proces transformacji produkcji (Schemat 2). Rozważmy tutaj jedynie pokrótce opisane poszczególne zadania procesu transformacji produkcyjnej.

Na proces transformacji produkcji składają się prywatne zadania zaopatrzenia (dostawy), magazynowania (magazynowania), wytwarzania wyrobów, sprzedaży, finansowania, szkolenia personelu i wdrażania nowych technologii, a także zarządzania.

Zadanie zaopatrzenia przedsiębiorstwa obejmuje zakup lub dzierżawę (leasing) środków produkcji, zakup surowców (w przypadku przedsiębiorstw posiadających produkty materialne) oraz zatrudnienie pracowników.

Zadanie magazynowania (składowania) obejmuje wszelkie prace produkcyjne powstałe przed właściwym procesem wytwarzania (wytwarzania) produktów w związku z magazynowaniem środków produkcji, surowców i materiałów, a po nim - z magazynowaniem i składowaniem wyrobów gotowych produkty.

Problem wytwarzania produktu dotyczy działań produkcyjnych w procesie produkcyjnym. W przedsiębiorstwach wytwarzających produkty materialne w dużej mierze determinuje je element technologiczny. W szczególności należy określić kiedy, jakie produkty, w jakim miejscu, przy użyciu jakich czynników produkcji należy wytworzyć („planowanie produkcji”).

Schemat 2. Poszczególne zadania procesu transformacji produkcyjnej.

Zadanie sprzedaży produktów wiąże się z badaniem rynku zbytu, wpływaniem na niego (np. poprzez reklamę), a także sprzedażą lub leasingiem produktów firmy.

Zadanie finansowania leży pomiędzy sprzedażą a podażą: sprzedając produkty lub wynik procesu produkcyjnego (Wyjście), zarabia się pieniądze, a dostarczając (lub zapewniając produkcję - Nakład) pieniądze są wydawane. Często jednak odpływ i przypływ pieniędzy nie są tożsame (nie pokrywają się). Dlatego duże inwestycje mogą nie zostać zrekompensowane przychodami ze sprzedaży. Dlatego też chwilowy brak środków na spłatę zaległych kredytów oraz nadwyżki środków wydawanych na kredyty (leasing, czynsz) to typowe problemy finansowe. Obejmuje to również, w ramach „zarządzania finansami”, uzyskiwanie dochodu (zysku), a także inwestowanie kapitału w inne przedsiębiorstwa za pośrednictwem rynku kapitałowego.

Szkolenia kadr i wprowadzanie nowych technologii powinny umożliwiać pracownikom ciągłe doskonalenie swoich umiejętności, dzięki czemu będą mogli wprowadzać i rozwijać najnowsze technologie we wszystkich obszarach przedsiębiorstwa, a zwłaszcza w obszarze nowych produktów i technologii produkcji.

Do zadań zarządzania (zarządzania) zalicza się pracę polegającą na przygotowaniu i podejmowaniu decyzji zarządczych w celu kierowania i zarządzania wszelką pozostałą działalnością produkcyjną przedsiębiorstwa. W związku z tym szczególnego znaczenia nabiera księgowość w przedsiębiorstwie (w tym bilans roczny, analiza kosztów, statystyka produkcji, finansowanie). Księgowość musi w pełni obejmować i oceniać wszystkie aktualne dokumenty charakteryzujące proces produkcyjny.

Poszczególne zadania procesu transformacji produkcji („Wkład” – „Wyjście”) i ich powiązanie z procesem tworzenia wartości można uznać za „łańcuch wartości”, łączący ogniwa (dostawców i konsumentów) zlokalizowane przed i po bezpośrednim procesie wytwarzania produkty (proces produkcyjny).

Łącznie z powyższym, proces produkcyjny to proces reprodukcji dóbr materialnych i stosunków produkcyjnych.

Jako proces reprodukcji dóbr materialnych, proces produkcyjny to zespół procesów pracy i procesów naturalnych niezbędnych do wytworzenia określonego rodzaju produktu.

Głównymi elementami determinującymi proces pracy, a tym samym proces produkcyjny, są celowa działalność (lub sama praca), przedmioty pracy i środki pracy.

Celowa aktywność (lub sama praca) jest wykonywana przez osobę, która zużywa energię nerwowo-mięśniową na wykonywanie różnych ruchów mechanicznych, obserwację i kontrolę wpływu narzędzi pracy na przedmioty pracy.

Przedmioty pracy są określone przez produkty wytwarzane przez przedsiębiorstwo. Głównymi produktami zakładów budowy maszyn są różnego rodzaju produkty. Według GOST 2.101–68* produktem jest dowolny przedmiot lub zestaw elementów pracy, które mają zostać wytworzone w przedsiębiorstwie. W zależności od przeznaczenia rozróżnia się produkty produkcji głównej i produkty produkcji pomocniczej.

Do produktów produkcji podstawowej zalicza się produkty przeznaczone do produkcji handlowej. Do produktów produkcji pomocniczej należy zaliczyć produkty przeznaczone wyłącznie na potrzeby własne przedsiębiorstwa je wytwarzającego (np. narzędzia własnej produkcji). Wyroby przeznaczone na sprzedaż, ale jednocześnie wykorzystywane na potrzeby własne przedsiębiorstwa, należy zaliczać do wyrobów produkcji pomocniczej w zakresie, w jakim wykorzystywane są na potrzeby własne przedsiębiorstwa.

Wyróżnia się następujące rodzaje produktów: części, zespoły montażowe, kompleksy i zestawy.

Ponadto produkty dzieli się na: a) nieokreślone (części), jeżeli nie posiadają komponentów; b) określone (jednostki montażowe, kompleksy, zestawy), jeżeli składają się z dwóch lub więcej elementów. Komponentem może być dowolny produkt (część, jednostka montażowa, kompleks i zestaw).

Część to obiekt, którego nie można podzielić na części bez jego zniszczenia. Część może składać się z kilku części (przedmiotów) doprowadzonych do trwałego, niepodzielnego stanu za pomocą jakiejś metody (na przykład spawania).

Jednostka montażowa (zespół) to rozłączne lub jednoczęściowe połączenie kilku części.

Kompleksy i zestawy mogą składać się z połączonych ze sobą zespołów i części,

Produkty charakteryzują się następującymi parametrami jakościowymi i ilościowymi.

1. Złożoność projektu. Zależy to od liczby części i zespołów montażowych zawartych w produkcie; liczba ta może wahać się od kilku sztuk (produkty proste) do kilkudziesięciu tysięcy (produkty złożone).

2. Wymiary i waga. Wymiary mogą wynosić od kilku milimetrów (lub nawet mniej) do kilkudziesięciu (nawet setek) metrów (na przykład statki morskie).Masa produktu zależy od wymiarów i odpowiednio może wahać się od gramów (miligramów) do dziesiątek ( i tysiące) ton Z tego punktu widzenia wszystkie produkty dzielimy na małe, średnie i duże. Granice ich podziału zależą od gałęzi budowy maszyn (rodzaju produktu).

3. Rodzaje, marki i rozmiary stosowanych materiałów. Ich liczba sięga dziesiątek (nawet setek) tysięcy.

4. Złożoność przetwarzania części i montażu jednostek montażowych produktu jako całości. Może wahać się od ułamków standardowej minuty do kilku tysięcy standardowych godzin. Na tej podstawie dokonuje się rozróżnienia na produkty niepracochłonne (niskopracochłonne) i pracochłonne.

5. Stopień dokładności i chropowatości obrabianych części oraz dokładność montażu zespołów i wyrobów. Pod tym względem produkty dzielą się na produkty o wysokiej precyzji, precyzji i niskiej precyzji.

6. Ciężar właściwy standardowych, znormalizowanych i ujednoliconych części i zespołów montażowych.

7. Liczba wytworzonych produktów; może wynosić od kilku do milionów rocznie.

Charakterystyka produktu w dużej mierze determinuje organizację procesu produkcyjnego w przestrzeni i czasie.

Zatem liczba zakładów lub sekcji przetwórczo-montażowych oraz stosunek między nimi zależy od złożoności strukturalnej produktów.

Im bardziej złożony produkt, tym większy udział prac montażowych oraz powierzchni i warsztatów montażowych w strukturze przedsiębiorstwa. Rozmiar, waga i ilość produktów wpływają na organizację ich montażu; stworzyć taki lub inny rodzaj ciągłej produkcji; organizowanie transportu części, zespołów montażowych i produktów do miejsc pracy, obszarów i warsztatów; w dużej mierze determinują rodzaj przemieszczania się przez stanowiska pracy (operacje) i czas trwania cyklu produkcyjnego.

Do produktów dużych i ciężkich stosuje się stałe linie produkcyjne z okresowym ruchem przenośników. Do ich transportu wykorzystywane są dźwigi i pojazdy specjalne. Ich poruszanie się po operacjach odbywa się głównie w sposób równoległy. Czas trwania cyklu produkcyjnego takich produktów jest długi, czasami mierzony w latach.

Czasami konieczne jest zorganizowanie obszarów dużych, małych i średnich części w warsztatach mechanicznych.

Konieczność łączenia niektórych obszarów zaopatrzenia i przetwarzania lub warsztatów zależy od rodzaju i marki przetwarzanych materiałów.

W przypadku dużej ilości odlewów i odkuwek konieczne jest utworzenie odlewni (odlewnie żeliwa, staliwa, odlewów metali nieżelaznych i inne), kuźni i tłoczni (prasowanie na gorąco i na zimno). W przypadku produkcji wielu detali z materiału walcowanego wymagane będą obszary zaopatrzenia lub warsztaty. Podczas obróbki części wykonanych z metali nieżelaznych zwykle konieczne jest zorganizowanie oddzielnych sekcji.

Stopień dokładności i czystości obróbki i montażu wpływa na skład sprzętu i obszarów oraz ich lokalizację.

Aby przetwarzać szczególnie precyzyjne części oraz montować zespoły montażowe i produkty, konieczne jest zorganizowanie oddzielnych obszarów, ponieważ wymaga to stworzenia specjalnych warunków sanitarnych i higienicznych.

Skład wyposażenia, sekcji i warsztatów zależy od proporcji części standardowych, znormalizowanych i ujednoliconych oraz jednostek montażowych.

Produkcja części standardowych i znormalizowanych z reguły odbywa się w specjalnych obszarach lub w specjalnych warsztatach. Organizowana jest dla nich masowa produkcja.

Złożoność i liczba wytwarzanych wyrobów wpływa na skład i ilość urządzeń, warsztatów i sekcji, ich lokalizację, możliwość zorganizowania produkcji ciągłej, czas trwania cyklu produkcyjnego, ilość produkcji w toku, koszt i inne wskaźniki ekonomiczne przedsiębiorstwo. Produkty, które nie są wytwarzane w tym przedsiębiorstwie, ale są odbierane w postaci gotowej, klasyfikuje się jako zakupione. Nazywa się je również komponentami.

Każdy zakład budowy maszyn produkuje zwykle jednocześnie kilka produktów o różnych konstrukcjach i rozmiarach. Lista wszystkich rodzajów produktów wytwarzanych przez zakład nazywa się nomenklaturą.

Do środków pracy zalicza się narzędzia produkcji, ziemię, budynki i budowle oraz pojazdy. W składzie środków pracy decydującą rolę odgrywa sprzęt, zwłaszcza maszyny robocze.

Dla każdego urządzenia producent sporządza paszport, który wskazuje datę produkcji sprzętu oraz pełną listę jego parametrów technicznych (prędkość przetwarzania, moc silnika, dopuszczalne siły, zasady konserwacji i obsługi itp.).

Połączenie elementów procesu pracy (praca o określonych kwalifikacjach, narzędzia i przedmioty pracy) oraz częściowych procesów produkcyjnych (wytwarzanie poszczególnych elementów gotowego produktu lub wykonywanie określonego etapu procesu wytwarzania produktu) odbywa się zgodnie z jakością i ilościowych i odbywa się wielokierunkowo. Istnieją elementy organizacji produkcji element po elemencie (funkcjonalne), przestrzenne i czasowe.

Widok na organizację produkcji element po elemencie wiąże się z uporządkowaniem sprzętu, technologii, przedmiotów pracy, narzędzi i samej pracy w jeden proces produkcyjny. Organizacja produkcji polega na wprowadzeniu najbardziej produktywnych maszyn i urządzeń, zapewniających wysoki poziom mechanizacji i automatyzacji procesu produkcyjnego; zastosowanie wysokiej jakości i wydajnych materiałów; udoskonalanie projektów i modeli wytwarzanych wyrobów; intensyfikacja i wprowadzenie bardziej zaawansowanych reżimów technologicznych.

Głównym zadaniem organizacji produkcji element po elemencie jest prawidłowy i racjonalny dobór składu sprzętu, narzędzi, materiałów, detali oraz kwalifikacji personelu, aby zapewnić ich pełne wykorzystanie w procesie produkcyjnym. Problem wzajemnej zgodności elementów procesu produkcyjnego jest szczególnie istotny w procesach złożonych, silnie zmechanizowanych i zautomatyzowanych, o dynamicznym zakresie produkcyjnym.

Połączenie cząstkowych procesów produkcyjnych zapewnia przestrzenną i czasową organizację produkcji. Proces produkcyjny obejmuje wiele podprocesów prowadzących do wytworzenia gotowego produktu. Klasyfikację procesów produkcyjnych przedstawiono na ryc. 3.

Schemat 3. Klasyfikacja procesów produkcyjnych

Ze względu na ich rolę w całym procesie wytwarzania wyrobów gotowych wyróżnia się procesy produkcyjne:

podstawowy, mający na celu zmianę głównych przedmiotów pracy i nadanie im właściwości gotowych produktów; w tym przypadku częściowy proces produkcyjny wiąże się albo z realizacją dowolnego etapu przetwarzania przedmiotu pracy, albo z wytworzeniem części gotowego produktu;

pomocnicze, stwarzające warunki do normalnego przebiegu głównego procesu produkcyjnego (wytwarzanie narzędzi na potrzeby własnej produkcji, naprawa urządzeń technologicznych itp.);

serwisowe, przeznaczone do przemieszczania (procesy transportu), składowania do czasu późniejszego przetworzenia (magazynowanie), kontroli (operacje kontrolne), udostępniania zasobów materiałowych, technicznych, energetycznych itp.;

zarządzanie, w którym opracowywane i podejmowane są decyzje, regulacja i koordynacja produkcji, kontrola prawidłowości realizacji programu, analiza i rozliczanie wykonanej pracy; procesy te często przeplatają się z postępem procesów produkcyjnych.

Główne procesy, w zależności od etapu wytwarzania gotowego produktu, dzielą się na zaopatrzenie, obróbkę, montaż i wykończenie. Procesy zakupowe z reguły są bardzo zróżnicowane. Na przykład w zakładzie budowy maszyn obejmują one operacje cięcia metalu, odlewnictwa, kucia i prasowania; w fabryce odzieży – dekateryzacja i krojenie tkanin; w zakładzie chemicznym - czyszczenie surowców, doprowadzenie ich do wymaganego stężenia itp. Produkty pochodzące z procesów zakupowych wykorzystywane są w różnych działach przetwórstwa. W inżynierii mechanicznej zakłady przetwórcze reprezentowane są przez obróbkę metali; w branży odzieżowej - szycie; w metalurgii – wielki piec, walcowanie; w produkcji chemicznej - w procesie krakingu, elektrolizy itp. Procesy montażowe i wykończeniowe w inżynierii mechanicznej reprezentowane są przez montaż i malowanie; w przemyśle tekstylnym – procesy malarskie i wykończeniowe; w szwalni - wykańczanie itp.

Celem procesów pomocniczych jest wytworzenie produktów, które są wykorzystywane w procesie głównym, ale nie stanowią części produktu gotowego. Np. produkcja narzędzi na własne potrzeby, produkcja energii, pary, sprężonego powietrza na własny użytek; produkcja części zamiennych do własnego sprzętu i jego naprawa itp. Skład i złożoność procesów pomocniczych zależą od cech głównych oraz składu bazy materiałowej i technicznej przedsiębiorstwa. Zwiększenie asortymentu produktów, różnorodność i złożoność gotowego produktu oraz zwiększenie technicznego wyposażenia produkcji powodują konieczność poszerzenia składu procesów pomocniczych: wytwarzania modeli i urządzeń specjalnych, rozwoju sektora energetycznego i zwiększenie wolumenu pracy w warsztacie naprawczym.

Głównym trendem w organizacji procesów usługowych jest maksymalne łączenie z procesami głównymi i zwiększanie poziomu ich mechanizacji i automatyzacji. Takie podejście pozwala na automatyczną kontrolę podczas głównego przetwarzania, ciągłego przemieszczania przedmiotów pracy przez proces technologiczny, ciągłego automatycznego przenoszenia przedmiotów pracy na stanowiska pracy itp.

Cechą nowoczesnych narzędzi jest włączenie organiczne do ich składu wraz z mechanizmem sterującym pracą, silnikiem i przekładnią. Jest to typowe dla zautomatyzowanych linii produkcyjnych, maszyn sterowanych numerycznie itp. Wpływy zarządzania wpisują się szczególnie organicznie w proces produkcyjny podczas wprowadzania zautomatyzowanych systemów sterowania procesami i stosowania technologii mikroprocesorowej. Rosnący poziom automatyzacji produkcji, a w szczególności powszechne zastosowanie robotyki przybliża procesy zarządzania do produkcji, organicznie włącza je do głównego procesu produkcyjnego, zwiększając jego elastyczność i niezawodność.

W zależności od charakteru wpływu na przedmiot pracy wyróżnia się następujące procesy:

technologiczny, podczas którego przedmiot pracy zmienia się pod wpływem żywej pracy;

naturalne, gdy stan fizyczny przedmiotu pracy zmienia się pod wpływem sił naturalnych (stanowią przerwę w procesie pracy).

We współczesnych warunkach udział procesów naturalnych ulega znacznemu zmniejszeniu, gdyż w celu intensyfikacji produkcji konsekwentnie przekształca się je w procesy technologiczne.

Technologiczne procesy produkcyjne dzieli się ze względu na sposoby przetwarzania przedmiotów pracy w gotowy produkt na: mechaniczne, chemiczne, montażowe i demontażowe (montaż i demontaż) oraz konserwacyjne (smarowanie, malowanie, pakowanie itp.). Grupowanie to służy jako podstawa do określenia składu sprzętu, metod konserwacji i jego układu przestrzennego.

Według form interakcji z powiązanymi procesami wyróżnia się je: analityczne, gdy w wyniku pierwotnego przetwarzania (podziału) złożonych surowców (ropa, ruda, mleko itp.) otrzymuje się różne produkty, które wchodzą do różnych kolejnych procesy przetwarzania;

syntetyczne, które łączą półprodukty powstałe w wyniku różnych procesów w jeden produkt;

direct, tworząc jeden rodzaj półproduktu lub produktu gotowego z jednego rodzaju materiału.

Przewaga tego lub innego rodzaju procesu zależy od cech surowców i gotowego produktu, tj. od branżowych cech produkcji. Procesy analityczne są typowe dla przemysłu rafineryjnego i chemicznego, procesy syntetyczne dla inżynierii mechanicznej, procesy bezpośrednie dla prostych procesów produkcyjnych o małej objętości (na przykład produkcja cegieł).

Ze względu na stopień ciągłości rozróżnia się procesy ciągłe i dyskretne (przełomowe). Ze względu na charakter stosowanych urządzeń rozróżniają: procesy instrumentalne (o obiegu zamkniętym), gdy proces technologiczny realizowany jest w specjalnych jednostkach (aparaty, wanny, piece), a funkcją pracownika jest kierowanie nimi i ich konserwacja; procesy otwarte (lokalne), gdy pracownik przetwarza przedmioty pracy za pomocą zestawu narzędzi i mechanizmów.

W zależności od poziomu mechanizacji zwyczajowo rozróżnia się:

procesy ręczne realizowane bez użycia maszyn, mechanizmów i narzędzi zmechanizowanych;

maszynowo-ręczne, wykonywane przy użyciu maszyn i mechanizmów przy obowiązkowym udziale pracownika, np. obróbka części na tokarce uniwersalnej;

maszynowe, realizowane na maszynach, obrabiarkach i mechanizmach przy ograniczonym udziale pracownika;

zautomatyzowane, realizowane na automatach, gdzie pracownik monitoruje i zarządza postępem produkcji; kompleksowo zautomatyzowany, w którym wraz z automatyczną produkcją realizowane jest automatyczne zarządzanie operacyjne.

Ze względu na skalę wytwarzania wyrobów jednorodnych wyróżnia się procesy

masowy - przy dużej skali produkcji wyrobów jednorodnych; seryjny - z szeroką gamą stale powtarzających się rodzajów produktów, gdy do stanowisk roboczych przypisanych jest kilka operacji, wykonywanych w określonej kolejności; część prac może być prowadzona w sposób ciągły, część – przez kilka miesięcy w roku; skład procesów jest powtarzalny;

indywidualny - ze stale zmieniającą się gamą produktów, gdy miejsca pracy są obciążone różnymi operacjami wykonywanymi bez określonej zmiany; duża część procesów jest w tym przypadku wyjątkowa. procesy się nie powtarzają.

Szczególne miejsce w procesie produkcyjnym zajmuje produkcja pilotażowa, podczas której testowana jest konstrukcja i technologia wytwarzania nowych, nowo opracowanych produktów.

W warunkach złożonej, dynamicznej nowoczesnej produkcji prawie niemożliwe jest znalezienie przedsiębiorstwa zajmującego się jednym rodzajem produkcji. Z reguły w tym samym przedsiębiorstwie, a zwłaszcza w stowarzyszeniu, istnieją warsztaty i obszary produkcji masowej, w których wytwarzane są standardowe i znormalizowane elementy wyrobów i półprodukty, oraz obszary seryjne, w których produkowane są półprodukty o ograniczonym zastosowaniu. Jednocześnie pojawia się coraz większa potrzeba tworzenia odrębnych obszarów produkcyjnych, w których wytwarzane są specjalne części produktu, odzwierciedlające jego indywidualne cechy i związane z realizacją wymagań specjalnego zamówienia. Zatem wszystkie rodzaje produkcji odbywają się w obrębie jednej jednostki produkcyjnej, co determinuje szczególną złożoność ich połączenia w procesie organizacji.

Przestrzenne spojrzenie organizacji zapewnia racjonalny podział produkcji na procesy cząstkowe i przypisanie ich do poszczególnych jednostek produkcyjnych, określając ich powiązanie i lokalizację na terenie przedsiębiorstwa. Prace te najpełniej realizują się w procesie projektowania i uzasadniania struktur organizacyjnych jednostek produkcyjnych. Jednocześnie odbywa się to w miarę narastania zmian w produkcji. Wiele prac nad przestrzenną organizacją produkcji prowadzi się przy tworzeniu stowarzyszeń produkcyjnych, rozbudowie i przebudowie przedsiębiorstw oraz respecjalizacji produkcji. Przestrzenna organizacja produkcji jest statyczną stroną pracy organizacyjnej.

Najtrudniejszym aspektem są ramy czasowe organizacji produkcji. Obejmuje określenie czasu trwania cyklu produkcyjnego wytworzenia produktu, kolejności częściowych procesów produkcyjnych, kolejności uruchomienia i produkcji poszczególnych rodzajów produktów itp.

Zasady organizacji produkcji

Racjonalna organizacja produkcji musi spełniać szereg wymagań i opierać się na pewnych zasadach:

Proporcjonalność w organizacji produkcji zakłada przestrzeganie przepustowości (względnej wydajności na jednostkę czasu) wszystkich działów przedsiębiorstwa - warsztatów, sekcji, poszczególnych miejsc pracy do produkcji gotowych produktów. Stopień proporcjonalności produkcji a można scharakteryzować wielkością odchylenia przepustowości (mocy) każdego etapu od planowanego rytmu produkcji:

,

gdzie m to liczba etapów przetwarzania lub etapów wytwarzania produktu; h – przepustowość poszczególnych etapów; h2 – planowany rytm produkcji (wielkość produkcji zgodnie z planem).

Proporcjonalność produkcji eliminuje przeciążenia niektórych sekcji, czyli powstawanie wąskich gardeł i niewykorzystanie mocy produkcyjnych w innych sekcjach, jest warunkiem jednolitego funkcjonowania przedsiębiorstwa i zapewnia nieprzerwaną produkcję.

Podstawą zachowania proporcjonalności jest prawidłowy projekt przedsiębiorstwa, optymalne połączenie głównych i pomocniczych jednostek produkcyjnych. Jednak przy obecnym tempie odnawiania produkcji, szybkiej rotacji asortymentu wytwarzanych produktów i złożonej współpracy jednostek produkcyjnych, zadanie zachowania proporcjonalności produkcji staje się stałe. Wraz ze zmianami w produkcji zmieniają się relacje pomiędzy jednostkami produkcyjnymi i obciążeniem poszczególnych etapów. Ponowne wyposażenie niektórych jednostek produkcyjnych zmienia ustalone proporcje produkcji i wymaga zwiększenia mocy produkcyjnych sąsiadujących obszarów.

Jedną z metod zachowania proporcjonalności w produkcji jest planowanie kalendarza operacyjnego, które pozwala na opracowanie zadań dla każdego ogniwa produkcyjnego, uwzględniając z jednej strony złożoną produkcję, a z drugiej możliwie najpełniejsze wykorzystanie możliwości aparatura produkcyjna. W tym przypadku praca nad zachowaniem proporcjonalności zbiega się z planowaniem rytmu produkcji.

Proporcjonalność w produkcji wspierana jest także terminową wymianą narzędzi, zwiększaniem poziomu mechanizacji i automatyzacji produkcji, poprzez zmiany technologii produkcji itp. Wymaga to systematycznego podejścia do rozwiązywania problemów przebudowy i technicznego wyposażenia produkcji, planowania rozwój i uruchomienie nowych mocy produkcyjnych.

Rosnąca złożoność produktów, zastosowanie urządzeń półautomatycznych i automatycznych oraz pogłębiający się podział pracy zwiększają liczbę równoległych procesów wytwarzania jednego produktu, którego musi być zapewniona organiczna kombinacja, czyli uzupełnia proporcjonalność z zasada równoległości. Równoległość odnosi się do jednoczesnego wykonywania poszczególnych części procesu produkcyjnego w stosunku do różnych części ogólnej partii części. Im szerszy zakres prac, tym krótszy, przy pozostałych czynnikach, czas produkcji. Równoległość jest wdrażana na wszystkich poziomach organizacji. W miejscu pracy równoległość zapewnia się poprzez doskonalenie struktury operacji technologicznej, a przede wszystkim koncentrację technologiczną, której towarzyszy obróbka wielonarzędziowa lub wielopodmiotowa. Równoległość wykonania głównych i pomocniczych elementów operacji polega na połączeniu czasu obróbki z czasem montażu i demontażu części, pomiarów kontrolnych, załadunku i rozładunku aparatury z głównym procesem technologicznym itp. Równoległa realizacja główne procesy realizowane są podczas wieloprzedmiotowej obróbki części, jednoczesnego wykonywania operacji montażowo-instalacyjnych na identycznych lub różnych obiektach.

Poziom równoległości w procesie produkcyjnym można scharakteryzować za pomocą współczynnika równoległości Kn, obliczonego jako stosunek czasu trwania cyklu produkcyjnego z równoległym ruchem przedmiotów pracy Tpr.c i jego rzeczywistego czasu trwania Tc:

gdzie n jest liczbą redystrybucji.

W kontekście złożonego, wieloetapowego procesu wytwarzania produktów, coraz ważniejsza staje się ciągłość produkcji, która zapewnia szybszy obrót środków. Najważniejszym kierunkiem intensyfikacji produkcji jest zwiększanie ciągłości. Na stanowisku pracy osiąga się to w procesie wykonywania każdej operacji poprzez skrócenie czasu pomocniczego (przerwy międzyoperacyjne), na budowie i w warsztacie przy przenoszeniu półproduktu z jednego stanowiska pracy na drugie (przerwy międzyoperacyjne) oraz w całym przedsiębiorstwie, ograniczenie przerw do minimum w celu maksymalizacji przyspieszenia obrotu zasobami materiałowymi i energetycznymi (magazynowanie międzysklepowe).

Ciągłość pracy w ramach operacji zapewniana jest przede wszystkim poprzez doskonalenie narzędzi pracy – wprowadzenie automatycznych przezbrojeń, automatyzację procesów pomocniczych oraz zastosowanie specjalnego sprzętu i urządzeń.

Ograniczanie przerw międzyoperacyjnych wiąże się z wyborem najbardziej racjonalnych metod łączenia i koordynowania procesów cząstkowych w czasie. Jednym z warunków ograniczenia przerw międzyoperacyjnych jest wykorzystanie ciągłych środków transportu; zastosowanie sztywno połączonego układu maszyn i mechanizmów w procesie produkcyjnym, zastosowanie linii obrotowych. Stopień ciągłości procesu produkcyjnego można scharakteryzować współczynnikiem ciągłości Kn, obliczonym jako stosunek czasu trwania części technologicznej cyklu produkcyjnego Tc.tech do czasu trwania pełnego cyklu produkcyjnego Tc:

gdzie m jest całkowitą liczbą redystrybucji.

Ciągłość produkcji rozpatrywana jest w dwóch aspektach: ciągły udział w procesie wytwarzania przedmiotów pracy – surowców i półproduktów oraz ciągłe ładowanie urządzeń i racjonalne wykorzystanie czasu pracy. Zapewniając ciągłość ruchu przedmiotów pracy, jednocześnie należy minimalizować przestoje sprzętu w celu jego ponownej regulacji, oczekiwania na odbiór materiałów itp. Wymaga to zwiększenia ujednolicenia pracy wykonywanej na każdym stanowisku pracy, a także jak zastosowanie szybko regulowanego sprzętu (maszyn sterowanych komputerowo), kopiarek, obrabiarek itp.

Jednym z warunków ciągłości produkcji jest bezpośredniość organizacji procesu produkcyjnego, która polega na zapewnieniu najkrótszej drogi przejścia produktu przez wszystkie etapy i operacje procesu produkcyjnego, od wprowadzenia surowców do produkcji aż do wyjścia na rynek. skończony produkt. Przepływ bezpośredni charakteryzuje się współczynnikiem Kpr, który reprezentuje stosunek czasu trwania operacji transportowych Ttr do całkowitego czasu trwania cyklu produkcyjnego Tc:

,

gdzie j jest liczbą operacji transportowych.

Zgodnie z tym wymogiem względne rozmieszczenie budynków i budowli na terenie przedsiębiorstwa, a także rozmieszczenie w nich głównych warsztatów musi spełniać wymagania procesu produkcyjnego. Przepływ materiałów, półproduktów i produktów musi być progresywny i jak najkrótszy, bez ruchów przeciwstawnych i powrotnych. Warsztaty i magazyny pomocnicze powinny być zlokalizowane jak najbliżej głównych warsztatów, które obsługują.

Aby zapewnić pełne wykorzystanie zasobów sprzętowych, materiałowych i energetycznych oraz czasu pracy, istotny jest rytm produkcji, będący podstawową zasadą jej organizacji.

Zasada rytmu zakłada jednolitą produkcję i rytmiczny postęp produkcji. Poziom rytmu można scharakteryzować za pomocą współczynnika Kp, który definiuje się jako sumę ujemnych odchyleń osiągniętej produkcji od zadanego planu

,

gdzie A to ilość niedostarczonych produktów dziennie; n – długość okresu planowania, dni; P – planowana wielkość produkcji.

Produkcja jednolita oznacza wytwarzanie takich samych lub stopniowo rosnących ilości produktów w równych odstępach czasu. Rytm produkcji wyraża się w powtarzaniu w regularnych odstępach czasu prywatnych procesów produkcyjnych na wszystkich etapach produkcji oraz w „wykonywaniu na każdym stanowisku pracy, w równych odstępach czasu, tej samej ilości pracy, której treść, w zależności od metody organizacja miejsc pracy, mogą być takie same lub różne.

Rytm produkcji jest jednym z głównych warunków racjonalnego wykorzystania wszystkich jej elementów. Rytmika pracy zapewnia pełne obciążenie sprzętu, zapewnienie jego normalnej pracy, poprawę wykorzystania zasobów materiałowych i energetycznych oraz skrócenie czasu pracy.

Zapewnienie rytmicznej pracy jest obowiązkiem wszystkich działów produkcyjnych – głównego, serwisowego i pomocniczego, logistyki. Nierytmiczna praca każdego ogniwa prowadzi do zakłócenia normalnego toku produkcji.

Kolejność powtarzania procesu produkcyjnego wyznaczana jest przez rytmy produkcyjne. Należy rozróżnić rytm produkcyjny (na końcu procesu), rytm operacyjny (pośredni) i rytm rozruchowy (na początku procesu). Czynnikiem wiodącym jest rytm produkcji. Może to być zrównoważone w dłuższej perspektywie tylko wtedy, gdy we wszystkich miejscach pracy przestrzegane będą rytmy pracy. Metody organizacji rytmicznej produkcji zależą od specjalizacji przedsiębiorstwa, charakteru wytwarzanych produktów i poziomu organizacji produkcji. Rytm zapewnia organizacja pracy wszystkich działów przedsiębiorstwa, terminowe przygotowanie i kompleksowa obsługa.

Obecny poziom postępu naukowo-technicznego wymaga przestrzegania elastyczności organizacji produkcji. Tradycyjne zasady organizacji produkcji skupiają się na zrównoważonym charakterze produkcji - stabilnym asortymencie, specjalnych rodzajach urządzeń itp. W warunkach szybkiej aktualizacji asortymentu zmienia się technologia produkcji. Tymczasem szybka zmiana wyposażenia i przebudowa jego układu spowodowałaby nieuzasadnione wysokie koszty, a to byłoby hamulcem postępu technicznego; Niemożliwa jest także częsta zmiana struktury produkcji (organizacji przestrzennej jednostek). Postawiło to nowy wymóg w zakresie organizacji produkcji – elastyczność. W ujęciu element po elemencie oznacza to przede wszystkim szybką ponowną regulację sprzętu. Postęp w mikroelektronice stworzył technologię, która ma szerokie zastosowanie i, jeśli to konieczne, dokonuje automatycznej samoregulacji.

Szerokie możliwości zwiększenia elastyczności organizacji produkcji daje zastosowanie standardowych procesów realizacji poszczególnych etapów produkcji. Powszechnie znane jest budowanie zmiennych linii produkcyjnych, na których można wytwarzać różne produkty bez ich restrukturyzacji. Tak więc teraz w fabryce obuwia na jednej linii produkcyjnej produkowane są różne modele obuwia damskiego przy użyciu tego samego sposobu zapinania spodu; Na liniach montażowych samochodów montowane są samochody nie tylko w różnych kolorach, ale także w modyfikacjach, bez ponownej regulacji. Skuteczne jest tworzenie elastycznej zautomatyzowanej produkcji w oparciu o wykorzystanie robotów i technologii mikroprocesorowej. Duże możliwości w tym zakresie daje standaryzacja półproduktów. W takich warunkach, przechodząc do produkcji nowych wyrobów lub opanowując nowe procesy, nie ma konieczności przebudowy wszystkich procesów cząstkowych i ogniw produkcyjnych.

Jedną z najważniejszych zasad współczesnej organizacji produkcji jest jej złożoność i kompleksowość. Współczesne procesy wytwarzania wyrobów charakteryzują się łączeniem i przeplataniem procesów głównych, pomocniczych i serwisowych, przy czym coraz większe miejsce w całym cyklu produkcyjnym zajmują procesy pomocnicze i serwisowe. Wynika to ze znanych opóźnień w mechanizacji i automatyzacji utrzymania produkcji w porównaniu do wyposażenia głównych procesów produkcyjnych. W tych warunkach coraz bardziej konieczne staje się uregulowanie technologii i organizacji nie tylko głównych, ale także pomocniczych i serwisowych procesów produkcyjnych.

Bibliografia

Do przygotowania tej pracy wykorzystano materiały ze strony http://www.cfin.ru/