Wstęp. 3

Rozdział 1. Organizacja wykonania podjętych decyzji. 5

Rozdział 2. Znaczenie, funkcje i rodzaje sterowania. 12

2.1. Metody kontroli i mechanizm jej realizacji. 16

2.2. Kontrola jakości decyzji zarządczych. 19

Rozdział 3. Społeczne i psychologiczne aspekty kontroli i

oceny wykonania decyzji 21

Wniosek. 24

Lista bibliograficzna. 25

Organizacja i kontrola realizacji decyzji zarządczych w przedsiębiorstwie

Wstęp.

Każdy człowiek w ciągu swojego życia podejmuje wiele decyzji, które wpływają przede wszystkim na niego samego i nieliczne osoby z nim związane.

Jednak w organizacjach proces decyzyjny odgrywa większą rolę niż w życiu prywatnym jednostki. Stawka tutaj jest znacznie wyższa. Decyzje podejmowane w organizacji, po pierwsze, wpływają na życie nie tylko pracowników organizacji, ale także wielu innych osób. Jeśli organizacja jest wystarczająco potężna, jej decyzje mogą zmienić nie tylko środowisko, w którym organizacja działa, ale nawet bieg historii ludzkości. Po drugie, decyzje podejmowane w organizacjach są bardzo złożone, ponieważ należy wziąć pod uwagę ogromną liczbę różnych czynników: przyszły stan rynku, konkurencyjność produktów lub usług, wielkość inwestycji kapitałowych itp.

Ponadto efektywność przedsiębiorstw zależy od jakości decyzji zarządczych. Od tego zależy znaczenie każdego odpowiedzialnego pracownika aparatu zarządzającego, a tym bardziej menedżerów, posiadającego wiedzę teoretyczną i umiejętności w zakresie opracowywania decyzji zarządczych. Decydujące miejsce wśród przyczyn nieskutecznych decyzji zajmuje nieznajomość lub nieprzestrzeganie technologii ich opracowywania i organizacji realizacji.

Aspekt organizacyjny przejawia się w organizacji zarówno w opracowywaniu, jak i wdrażaniu decyzji zarządczych. Jednocześnie realizowany jest szereg jego funkcji, a mianowicie kierowanie, koordynowanie i motywowanie.

Kierunkowa funkcja decyzji przejawia się w tym, że są one podejmowane w oparciu o długoterminową strategię rozwoju przedsiębiorstwa i są określone w różnorodnych zadaniach. Jednocześnie decyzje stanowią podstawę realizacji ogólnych funkcji zarządczych – planowania, organizacji, kontroli, motywacji, które realizowane są poprzez decyzje.

Koordynacyjna rola decyzji wyraża się w konieczności koordynowania działań wykonawców, aby wdrożyć decyzje w zatwierdzonych ramach czasowych i odpowiedniej jakości.

Motywacyjna funkcja decyzji realizowana jest poprzez system środków organizacyjnych (nakazy, uchwały, regulaminy), bodźce ekonomiczne (premie, dodatki), oceny społeczne (moralne i polityczne czynniki aktywności zawodowej: osobista samoafirmacja, twórcza samorealizacja) .

Skuteczność każdej decyzji zarządczej w dużej mierze zależy od realizacji i skorelowania tych funkcji, zarówno na etapie jej przygotowania, jak i na etapie realizacji.

Biorąc to wszystko pod uwagę, decyzje zarządcze stają się realnym narzędziem osiągania wyznaczonych celów.

Rozdział 1. Organizacja wykonania podjętych decyzji.

W odniesieniu do decyzji zarządczych organizację postrzega się jako zespół prac służących ich skutecznej realizacji.

Teoria i praktyka opracowały zasady organizacji wykonywania decyzji, których należy przestrzegać. Przede wszystkim lider dzieli ogólny program działania na odrębne sekcje (zadania grupowe) dla konkretnych wykonawców. Następnie proces organizacji wykonania decyzji obejmuje trzy powiązane ze sobą etapy: doprowadzenie zadań do świadomości wykonawców; przygotowanie wykonawców do wykonania zadania; zachęcanie wykonawców, aby wykonywali je sumiennie.

Realizując zadania, starają się, aby wykonawcy jasno zrozumieli: co, kiedy, jak, w jakich warunkach, jakimi siłami i środkami, w jakim czasie, przy jakich wskaźnikach ilościowych i jakościowych należy to zrobić.

Aby lepiej zrozumieć zadanie, najpierw wyjaśniono ogólną koncepcję rozwiązania problemu stojącego przed zespołem. Jej głębokie i jednoznaczne zrozumienie jest wstępnym warunkiem opanowania indywidualnego zadania. Następnie należy wskazać miejsce każdego zadania w całości pracy, wzajemne powiązania z innymi zadaniami. Na koniec wyjaśniony zostaje cel, czyli oczekiwany rezultat prac, wskazane są terminy zakończenia i kryteria oceny wyników. Szczególną uwagę zwrócono na możliwe trudności, sposoby ich pokonywania oraz zasady bezpieczeństwa pracy.

Aby zwrócić uwagę wykonawcy na zadania, stosuje się różne formy i metody: spotkania i zgromadzenia, rozmowy, instrukcje, pokazywanie próbek wykonania, studiowanie dokumentów itp.

Na spotkaniach i konferencjach Zwykle raport sporządza szef, który podjął decyzję, ale nie zawsze jest to wskazane. Autorytet szefa, w imieniu którego ogłaszana jest decyzja, stwarza swego rodzaju psychologiczną barierę uniemożliwiającą swobodną dyskusję na temat sposobów wdrożenia decyzji. Lepiej, jeśli przekaz wygłosi osoba, którą wykonawcy traktują z należytym szacunkiem, jako specjalistę, choć nie jest to ani ich szef, ani autor decyzji. Lepiej dla autora decyzji nie angażować się w dyskusję, niezależnie od jej formy. Im intensywniejsza dyskusja, tym lepiej ujawniają się wątpliwości podwładnych i „pułapki”, których autor nie mógł przewidzieć. Materiały do ​​dyskusji są szczegółowo analizowane, a czasem z niektórymi wypowiadającymi się przeciwnikami prowadzi się rozmowę.

Po zapoznaniu się z pełnym zakresem opinii wskazane jest przedstawienie menadżerowi programu działania, uwzględniającego wyniki dyskusji. W takim przypadku należy zwrócić uwagę na uwagi, które zostały uwzględnione.

Celem rozmowy jest wyjaśnienie opinii wykonawcy na temat nadchodzącej pracy, zrozumienie powodów jego zastrzeżeń i wątpliwości, udzielenie odpowiedzi na wszystkie pytania, sprawdzenie stopnia zrozumienia stojącego przed nim zadania i sposobu jego rozwiązania. Należy przede wszystkim nawiązać kontakt psychologiczny z podwładnym, stworzyć mu warunki do swobodnego i nieskrępowanego wyrażania swoich myśli. Nawiązanie kontaktu ułatwiają: przychylna reakcja przełożonego na wątpliwości podwładnego, wyrażenie całkowitego zaufania do niego, odmowa wymówek za niezrozumienie zadania lub niechęć do jego wykonania i skupienie się wyłącznie na stronie biznesowej.

Instrukcja przeprowadzone w przeddzień rozpoczęcia pracy praktycznej. Menedżer z wyprzedzeniem myśli o procesie wykonywania pracy dla podwładnego. W trakcie odprawy może zaproponować powtórzenie lub określić na piśmie, w jakiej kolejności i w jaki sposób pracownik zamierza wykonać zadanie. Często niedociągnięcia w wykonywaniu pracy wiążą się z niedocenianiem instrukcji. Jednak zarówno ignorowanie tego, jak i wyjaśnianie go zbyt szczegółowo jest złe. To drugie jest jeszcze bardziej niebezpieczne, ponieważ wykonawca jest zdezorientowany co do wymagań wobec niego.

Ogólną zasadą podczas nauczania jest przekazywanie najpotrzebniejszych rzeczy, bez których nie można rozpocząć pracy. Pozostałe informacje należy podać jako terminy zakończenia poszczególnych rodzajów podejść do pracy w drodze dodatkowych instrukcji.

Pokazywanie próbek wydajności jako sposób na wykonanie zadania, stosuje się go, gdy wyjaśnienia ustne nie są wystarczająco skuteczne. Formy wdrożenia tej metody są różne:

1. Obserwacja pracy doświadczonej osoby;
2. Film, gry biznesowe, gra wideo;
3. Ciągłe omawianie nagrań wideo tworzy atmosferę przypominającą biznes;
4. Trening, ćwiczenia.

Studiowanie dokumentów jest jednym z głównych sposobów wykonania zadania. To nie takie proste. Dokładność odbioru i przekazania treści z dokumentu zależy od wielu czynników: sposobu jego opracowania, w jakim kontekście jest prezentowany, dobrego samopoczucia pracownika i tak dalej.

Wyróżnić dośrodkowy I efektor obraz przyszłej rzeczywistości. Pierwsza oznacza kreowany przez wykonawcę obraz przyszłego dzieła, uzyskany w wyniku powyższych sposobów realizacji zadania. Efektor jest obrazem operacyjnym, czyli własnym planem działania. Takie plany wykonania tego samego zadania mogą być różne dla różnych osób (ryc. 1).

Według psychologów pracownicy ze słabym układem nerwowym wolą sporządzić szczegółowy indywidualny plan. Osoby z silnym układem nerwowym mają tendencję do tworzenia mniej szczegółowych planów. Ponieważ są bardziej pewni siebie, szybko radzą sobie z nieprzewidzianymi okolicznościami. Innymi słowy, efektorowe obrazy operacyjne, z którymi różne osoby zaczynają pracować, są dla nich różne. Im bardziej wzbogacony jest ten obraz w porównaniu z tym, co postrzega szef, tym bardziej proaktywny jest pracownik.

Obrazy efektorowe, z którymi performerzy zaczynają pracować, podlegają wymogom dotyczącym kompletności, dokładności, głębi obrazu i jego odporności na naprężenia.

Ryc. 1 Warunki kształtowania obrazu nadchodzących działań wśród podwładnych.

Kompletność obrazu oznacza, że ​​odzwierciedla on całą nadchodzącą pracę od początku do końca. Warto o tym wiedzieć, aby skorygować wyobrażenia pracownika o tym, co robić na poszczególnych etapach pracy.

Dokładność obrazu świadczy o przejrzystości przedstawienia specyfiki planowanych prac. (Możesz wiedzieć wszystko, czego potrzebujesz, ale nie dokładnie. Możesz znać część, ale szczegółowo. Oznacza to, że kompletność nie jest równa dokładności. Zarówno w pierwszym, jak i drugim przypadku wymagane będą korekty ze strony menedżera).

Głębia obrazu charakteryzuje odległość obrazu w czasie od początku działań, które są w nim odzwierciedlone (w obrazie). Osoby ze słabym układem nerwowym charakteryzują się większą głębią obrazu efektorowego.

Elastyczność obrazu sprawia, że ​​gdy sytuacja się zmienia, początkowe pomysły performera można szybko zrestrukturyzować.

Odporność obrazu na stres jest miarą siły w obliczu nieoczekiwanych trudności. Jest to szczególnie ważne w przypadku prac, w których warunki pracy mogą być ekstremalne (brak czasu, zagrożenie życia, brak informacji itp.). Spójność efektorowych obrazów operacyjnych wszystkich realizatorów zadania powoduje, że pod uwagę brane są nie tylko poszczególne zadania, ale także powiązania ze wszystkimi zaangażowanymi osobami (jednostkami). Jeżeli spełnione są wszystkie określone wymagania dotyczące efektorowych obrazów operacyjnych, to funkcja postawienia zadania wykonawcom przez lidera została spełniona: podwładni znają swoje zadanie i potrafią je wykonać.

Menedżer jakby sam „odgrywa” każde indywidualne zadanie, stawiając się w odpowiednich warunkach na miejscu wykonawcy. Błędy w ustaleniu charakteru, zakresu czy treści zadania obniżają skuteczność rozwiązania jako całości. Aby tego uniknąć, należy przestrzegać następujących zasad:

1. Zapewnienie, że każde zadanie odpowiada cechom biznesowym i psychologicznym wykonawcy. Należy wziąć pod uwagę umiejętności zawodowe pracownika (jego specjalistyczną wiedzę, umiejętności, doświadczenie w wykonywaniu podobnej pracy). Zadanie to koreluje także z charakterystyką temperamentu danej osoby. Jak wiadomo, flegmatykowi trudno jest wykonywać pracę wymagającą szybkiego dostosowania, bardziej nadają się do tego osoby choleryczne. Temperament wpływa również na postrzeganie każdego nowego zadania.
2. Podział zadań powinien budzić nastroje kolektywistyczne (np. wyklucza się doświadczonych pracowników z zysku kosztem utrzymania lub obniżania rangi pozostałych członków zespołu; ustalenie współczynnika partycypacji zawodowej jest bezsprzecznie sprawiedliwe itp.)
3. Wzajemne zaufanie pomiędzy wykonawcami wspólnego zadania. Musi istnieć przekonanie, że członek zespołu nie popełni wykroczeń, które będą miały negatywny wpływ na ogólne wyniki pracy. Każdy ma pewność, że wszyscy inni mogą pracować z pełnym zaangażowaniem i wysoką jakością. Ważna jest przybliżona jednorodność motywów pracy członków zespołu. Osiąga się to dzięki ogromnej pracy edukacyjnej i organizacyjnej.
4. Wzajemna sieć bezpieczeństwa i wzajemna pomoc osób pracujących razem. Rozwiązaniem jest plan całościowy, którego podział na części dla różnych wykonawców wiąże się z możliwymi kosztami i zubożeniem całościowego planu. Dlatego też przy podziale zadań podwładni muszą mieć jasną orientację co do efektu końcowego, jaki osiągnie cały zespół. Dla każdego wykonawcy należy zapewnić zachęty, które zachęcą go do dbania nie tylko o realizację zadań własnych, ale także zadań swoich współpracowników.
5. Mobilizacja zespołu. Jest to rodzaj działalności mającej na celu organizację realizacji decyzji. Jest realizowany równolegle z procesem komunikowania zadań wykonawcom. Jego istota polega na tym, że za pomocą ukierunkowanego systemu działań edukacyjnych i organizacyjnych menedżer wraz z organizacjami publicznymi (związkami zawodowymi) kształtuje postawę moralną i psychologiczną zespołu i każdego pracownika, aby sumiennie wykonywać swoje zadania (decyzja podjęta). Praca przebiega etapowo: najpierw z majątku organizacji, następnie sporządzany jest plan mobilizacji (środki organizacyjne i techniczne) w celu wykonania zadania przez poszczególne wydziały.

Rozdział 2. Znaczenie, funkcje i rodzaje sterowania.

Kontrolę w zarządzaniu rozpatrywa się w trzech aspektach: kontrolę jako działanie aparatu kierowniczego, jedną z jego ogólnych funkcji; kontrola jako zasada zarządzania; kontrola jako końcowy proces procedury podejmowania decyzji zarządczych. W tym rozdziale zajęć scharakteryzowano kontrolę jako końcowy etap opracowania i wdrożenia rozwiązania.

Konieczność monitorowania realizacji podjętych decyzji jest dość oczywista. Praktyka gospodarcza pokazuje, że często dobrze opracowane rozwiązania nie są wdrażane ze względu na brak ugruntowanego systemu kontroli. Menedżer zmuszony jest zareagować na sytuację po otrzymaniu sygnału alarmowego, gdy losy decyzji są już w punkcie krytycznym. Problem można oceniać według kryteriów, które nie odzwierciedlają stanu faktycznego (np. w budownictwie wskaźnikiem stosowanym jako kryterium jest wykorzystanie środków, a nie ilość i jakość wykonanej pracy). Przyczyną odstępstw w realizacji decyzji może być nieodpowiedzialna postawa wykonawców, pojawienie się nowych okoliczności, których nie można było uwzględnić na etapie opracowywania rozwiązania, ale są niezbędne na końcowym etapie jego realizacji.

Prawidłowo zorganizowana kontrola ukierunkowuje zespół na wysoką jakość pracy, motywuje do pracy, identyfikuje rezerwy, usprawnia bieżący system podejmowania decyzji, pomaga poprawić efektywność zarządzania i działania przedsiębiorstwa jako całości.

Proces kontroli to działalność podmiotów kontroli mająca na celu realizację decyzji podjętych poprzez realizację określonych zadań, zasad, metod, zastosowanie środków technicznych i technologii kontroli.

Proces kontroli charakteryzuje się trzema elementami:

1. Treść (co jest wykonywane w procesie kontroli);
2. Organizacyjne (przez kogo i w jakiej kolejności jest przeprowadzane);
3. Technologiczny (jak jest produkowany).

Celem kontroli jest zapewnienie jednolitości decyzji i wykonania, zapobieganie ewentualnym błędom i niedociągnięciom, terminowa identyfikacja odstępstw od przyjętego programu, powierzonych zadań i terminów.

1. Diagnoza stanu rzeczy;
2. Orientacja;
3. Stymulacja;
4. Korekta działań;
5. Rozpowszechnianie najlepszych praktyk;
6. Realizacja nadzoru autorskiego;
7. Funkcja pedagogiczna;
8. Funkcja egzekwowania prawa.

Diagnostyczną funkcją kontroli jest rozpoznanie stanu faktycznego dotyczącego realizacji podjętej decyzji. Orientowanie ma na celu wskazanie wytycznych, czyli tych problemów, które obecnie zasługują na największą uwagę. Stymulująca funkcja kontroli przejawia się w identyfikacji i zaangażowaniu w pracę wszystkich niewykorzystanych rezerw, a przede wszystkim czynnika ludzkiego.

Musimy pamiętać o głębokim błędnym przekonaniu menedżerów, którzy wierzą, że im bardziej wrażliwe będą sankcje za zaniechania w pracy, tym lepiej będą pracować ich podwładni. Często skłania to do bardziej wyrafinowanych form ukrywania wad. Ważne jest, aby kontrola miała na celu nie tylko identyfikację braków, ale także rezerwy, przekonanie pracowników o niedocenianiu i ignorowaniu potencjalnych szans.

Korygująca funkcja kontroli polega na wyjaśnieniu samej decyzji, jeśli sytuacja się zmieniła. Należy to zrobić „na miejscu”, bez odkładania na półkę. Lider musi mieć świadomość, że rzeczywista sytuacja jest wynikiem sprawdzenia podjętych przez niego decyzji. Dochodzi do paradoksalnej sytuacji: menedżerowi wydaje się, że testuje pracownika, a ten już przetestował menedżera swoją pracą.

Jaka powinna być taktyka lidera w tej sytuacji? Przede wszystkim powinien na spokojnie zapoznać się z wynikami kontroli, porównać je z pierwotną decyzją, w razie potrzeby wprowadzić poprawki i pomóc podwładnym odbudować pracę.

Takie podejście może podważyć ambicje lidera, ale jest przydatne do rozwiązania problemu. Lider musi wybrać to, co jest dla niego cenniejsze: los podjętej decyzji czy iluzoryczne zaspokojenie ambitnych ambicji (często taki wybór niestety nie sprzyja sprawie).

Podczas audytu należy dokładnie rozważyć fragmenty najlepszych praktyk, także tych od wykonawców, którzy nie rozwiązują wszystkich zadań jednakowo dobrze. Najlepsze praktyki są sprawdzane w oparciu o szereg kryteriów:

1. Powtarzalność sukcesów w pracy, ich trwałość;
2. Legalność metod osiągania lepszych wyników;
3. Specyfika warunków, w jakich metody pracy osiągają cel, oraz przeciwwskazania, w jakich są one niedopuszczalne.

Doświadczenie można przekazać mechanicznie. Tym samym podczas kontroli można nie tylko sprawdzić, ale także zalecić bardziej racjonalne sposoby wykonywania pracy, czyli upowszechnianie pozytywnych doświadczeń.

Nadzór autorski jest jedną z funkcji kontrolnych, podczas której autor nie tylko zwraca uwagę na realizację planu, ale także krytycznie ocenia zaniechania, omawia wątpliwości z zainteresowanymi, uczy się i podnosi swoje kwalifikacje. Kontrola pełni w tym przypadku także funkcję pedagogiczną.

Jak wspomniano wcześniej, kontrola pełni także funkcję egzekwowania prawa, gdyż menadżer musi przyjąć postawę przestrzegania i ochrony istniejących przepisów prawa.

Znane są różne rodzaje kontroli i oznaki ich klasyfikacji. Te ostatnie mogą obejmować charakterystykę podmiotów kontroli, charakter zadań, związek podmiotu kontroli z przedmiotem kontroli, stosowane metody i techniki kontroli itp.

Wyróżnia się zatem kontrolę formalną, rzeczywistą, wewnętrzną i zewnętrzną (w specjalistycznej literaturze z zakresu zarządzania ostatnich lat autorzy coraz częściej wskazują na trzy rodzaje kontroli: wstępną, bieżącą i ostateczną).

W zależności od tematu wyróżnia się kontrolę państwową, departamentalną i publiczną, które z kolei mogą mieć podtypy. Zalicza się je do ogólnych, ponieważ tego typu są stosowane we wszystkich sferach działalności publicznej i rządowej.

Organizując kontrolę należy wziąć pod uwagę:

1. Wykonywanie funkcji kontrolnych należy powierzyć osobom na tyle kompetentnym w zagadnieniach objętych kontrolą, aby ocenić przyczyny i skutki ewentualnych odchyleń, a także rozważyć propozycje ich eliminacji;
2. Pracownicy sprawujący kontrolę nie powinni być łączeni wspólnymi interesami materialnymi z kontrolowanymi przez siebie jednostkami terytorialnymi, aby zapewnić obiektywność i rzetelność ocen.

Niestety nie każde przedsiębiorstwo czy organizacja posiada przejrzysty system kontroli wewnętrznej. Tymczasem musi zapewniać warunki organizacyjne, techniczne i ekonomiczne gwarantujące integralność kontroli. Jednocześnie kontrola musi być systematyczna, masowa, przejrzysta, musi obejmować różne formy i metody samokontroli.

2.1. Metody kontroli i mechanizm jej realizacji.

W zależności od pełnionych funkcji i charakterystyki realizacji wyróżnia się kontrolę wstępną, kierującą, filtrującą i późniejszą.

Przed rozpoczęciem realizacji rozwiązania stosowane są metody kontroli wstępnej, co pozwala określić cechy jakościowe, ilościowe i strukturalne optymalnej opcji jego wdrożenia. Zadaniem kontroli wstępnej jest ustalenie, czy cele zostały prawidłowo sformułowane, a przesłanki i strategia zostały określone.

Kontrola dyrektywna stosowana jest od początku praktycznego wdrożenia rozwiązania aż do etapu końcowego. Obejmuje: pomiar, porównanie, ocenę obiektu, opracowanie i wykonanie działań korygujących mających na celu osiągnięcie wyników końcowych.

Metoda kontroli filtrowania stosowana jest jednorazowo podczas wdrażania rozwiązania. Jej treść obejmuje zawieszenie wykonania decyzji w dowolnym obszarze w przypadku ostrych odchyleń rzeczywistych wyników od planowanych.

Metoda kontroli oparta na wynikach (późniejsza kontrola) służy do wdrożenia decyzji i jest przydatna do uwzględnienia niuansów pracy na przyszłość. Późniejsze materiały kontrolne powinny być rozpatrywane na spotkaniach (spotkaniach) niezależnie od stopnia, w jakim cel podjętej decyzji został osiągnięty. Jednocześnie analizowane są wszystkie etapy przygotowania, podejmowania i wdrażania decyzji, oceniane są sukcesy i niedociągnięcia wykonawców i, biorąc pod uwagę dyskusję, mają one na celu rozwiązanie nowych problemów.

Przedsiębiorstwa mogą prowadzić ciągły monitoring realizacji podjętych decyzji w warunkach stosowania odpowiedniej elektronicznej technologii komputerowej i oprogramowania. Staje się to możliwe, jeśli istnieje ciągła interakcja oparta na zautomatyzowanym systemie komunikacji między organami regulacyjnymi a wykonawcami. Wsparcie informacyjne takiego systemu zawiera w banku danych informacje o stanie działalności obiektu, decyzjach podjętych przez kierownictwo, a także wynikach ich realizacji. Porównań można dokonywać na przestrzeni znacznych okresów czasu, co pomaga poprawić obiektywność kontroli. Dodatkowo zautomatyzowany system kontroli może zapewnić jego zaskoczenie, złożoność oraz szybkość identyfikacji odchyleń i wprowadzenia korekt bez zakłócania rytmu pracy przedsiębiorstwa i poszczególnych działów. Na przykład w jednej z moskiewskich fabryk wprowadzenie komputerowego systemu monitorowania dyscypliny wykonawczej pozwoliło jednorazowo zmniejszyć udział niezrealizowanych zamówień (instrukcji) z 80% do 4-6%.

Proces kontroli składa się z czterech etapów:

1. Ustalanie standardów działania (funkcjonowania);
2. Gromadzenie danych o rzeczywistych wynikach;
3. Porównanie i ocena rzeczywistych i oczekiwanych skutków decyzji;
4. Opracowanie i wdrożenie działań korygujących.

Standardy operacyjne ustalane są podczas przygotowywania planu. Na etapie organizacji kontroli identyfikowane są punkty obserwacyjne – wskaźniki odchyleń zachowania obiektu kontroli od normalnego funkcjonowania.

Skuteczna kontrola opiera się na przewidywaniu wyników, musi być wybiegająca w przyszłość, w przeciwnym razie kontrola może stać się formalna, a nawet bezużyteczna.

Zbieranie danych o faktycznym wykonaniu decyzji jest etapem wspomagającym kontrolę, a jej najlepszą formą jest wykorzystanie nowoczesnych, technicznych środków dostarczania informacji operacyjnej. Organy zarządzające ustalają kluczowe punkty, z których zebranie informacji pozwala na podejmowanie proaktywnych decyzji przed wystąpieniem niepożądanych zdarzeń.

Porównanie i ocena rzeczywistych i oczekiwanych wyników powinna opierać się na informacjach jakościowych (dokładnych i wystarczających). Materiały analityczne natychmiast trafiają do menadżera, którego obszar pracy był kontrolowany.

Opracowywanie działań korygujących odbywa się na podstawie informacji sygnałowych (wskaźnikowych). Jednocześnie ujawniane są przyczyny odchyleń i proponowane są alternatywne możliwości ich przezwyciężenia. Przyczynami korekt mogą być:

1. Błędy popełniane przy opracowywaniu rozwiązań;
2. Zmiany, które nastąpiły pod wpływem czynników zewnętrznych i wewnętrznych;
3. Wady w organizacji wykonywania decyzji;
4. Pojawienie się dodatkowych możliwości poprawy efektywności rozwiązań.

Zasadniczo zadanie dostosowania nie ma alternatywy, ponieważ w zmienionych warunkach realizacja wcześniej podjętej decyzji może być nieskuteczna lub zdezorganizowana. Korekty dokonywane są przy zachowaniu docelowej orientacji rozwiązania. Możliwa jest jednak sytuacja, gdy na podstawie materiałów kontrolnych zostanie podjęta nowa decyzja, zgodna z obecną sytuacją.

Dla menedżerów wprowadzanie zmian w realizacji decyzji często wiąże się z różnego rodzaju trudnościami. Jest to jednak lepsze niż odmawianie im, ponieważ konsekwencją może być pogorszenie klimatu moralnego i psychologicznego, tworzenie pozorów pracy, nerwowość w zespole, zaniedbanie i brak kontroli. Licząc się z niepożądanymi konsekwencjami, menadżer musi przewidzieć możliwość dokonania korekty decyzji, zwłaszcza jeśli zostanie ona podjęta w warunkach niepełnego informacyjny pewność.

Dodać należy, że właściwą decyzję można podjąć jedynie w przypadku posiadania wystarczających, rzetelnych i aktualnych informacji, które odgrywają znaczącą rolę w opracowywaniu i przyjmowaniu decyzji zarządczych.

2.2. Jakość decyzji zarządczych.

Nie zapominajmy, że kontroli powinno podlegać nie tylko wykonanie decyzji zarządczej, ale także jej jakość.

Jakość decyzji zarządczych rozumiana jest jako zespół właściwości zapewniających ich pomyślną realizację i uzyskanie określonego efektu. Kryterium jakości rozwiązań jest ich praktyczne wdrożenie. W tym zakresie w praktyce przedsiębiorstw stosuje się wskaźnik, który pośrednio ocenia jakość podejmowanych decyzji zarządczych poprzez liczbę podjętych decyzji i oblicza się go za pomocą wzoru:

Kĸ=Rv-Rn/Rp*100,

Gdzie Kk jest współczynnikiem jakości decyzji zarządczych;

Рп - liczba podjętych decyzji zarządczych;

Рв - liczba zakończonych decyzji zarządczych;

Рн to liczba podjętych decyzji o niskiej jakości.

Wyrażony w procentach wskaźnik ten zasadniczo charakteryzuje jakość zarządzania, choć nie bezwzględnie, ale z pewnym stopniem niedokładności.

Wymagania dotyczące podejmowanych decyzji można sformułować w następujący sposób:

1. Decyzje muszą być realistyczne (cele, zasoby, czas).
2. Rozwiązanie musi zawierać mechanizm implementacyjny, tj. organizacja, stymulacja, kontrola.
3. Rozwiązanie musi być odporne na możliwe błędy
4. Rozwiązanie musi być elastyczne
5. Rozwiązanie musi zapewniać możliwość weryfikacji (testowania przez doświadczenie) i kontroli wykonania.

Rozdział 3. Społeczne i psychologiczne aspekty monitorowania i oceny realizacji decyzji.

Kontrola zajmuje szczególne miejsce wśród czynników zapewniających realizację podjętych decyzji, z uwzględnieniem siły jej oddziaływania społeczno-psychologicznego. Psychologię zachowania należy uwzględnić zarówno w odniesieniu do osoby badanej, jak i w odniesieniu do wykonawcy. Podczas monitorowania często wykrywane są trudności. Trudno np. może być dotarcie do prawdy, uniknięcie stronniczości i subiektywnych interpretacji, ponadto nie można minimalizować wpływu zwyczajnych ludzkich słabości, które w innych przypadkach są usprawiedliwione, ale nie w przypadku monitorowania realizacji Decyzja. Do takich słabości można zaliczyć nadmierną łatwowierność, powierzchowne obserwacje, obawę przed urazeniem poprzez zbyt głębokie zbadanie szanowanej osoby oraz chęć spełnienia oczekiwań starszego szefa. Brak kompetencji, ograniczony czas na głębszą analizę i brak odwagi cywilnej do mówienia prawdy również mogą utrudniać kontrolę.

Po wydaniu polecenia wykonania decyzji menedżer skupia się następnie na informacji zwrotnej – napływających informacjach o postępie decyzji. Ale to nie rozwiązuje całego problemu.

Po pierwsze dlatego, że bezpośredni uczestnik wydarzeń ocenia je z elementami podmiotowości. Najczęściej oceniamy siebie nie po faktycznych wynikach naszej pracy, ale po tym, ile wysiłku w to włożyliśmy. Dla menedżera ważna jest obiektywna ocena stanu faktycznego.

Po drugie, menedżera interesują nie tyle obiektywne informacje z poszczególnych sekcji, ile dane porównawcze dotyczące stopnia realizacji jego decyzji w różnych zespołach (oddziałach).

Po trzecie, działalność wykonawcza i kontrolna zasadniczo różnią się celami, sposobami działania, motywami, wynikami i warunkami oraz wymagają odmiennego przygotowania zawodowego i doświadczenia.

Po czwarte, menedżer potrzebuje różnych informacji w różnym czasie, w tym celu podwładni muszą zapewnić ciągłą i terminową prezentację różnych informacji, co odrywa go od bezpośredniej odpowiedzialności za wdrażanie decyzji.

Po piąte, menedżer potrzebuje osobistych wrażeń, żywego kontaktu z wykonawcą, a także informacji, niezależnie od tego, jak obiektywne mogą być.

Powstaje pytanie, co kontrola daje podwładnym? Ma za zadanie informować wykonawców o postępie prac i ich zgodności z planami kierownika. Performerowi zależy na tym, aby jego wysiłki zostały zauważone i docenione przez innych. Uznanie stanowi dodatkową zachętę do dalszego wysiłku w pracy, szczególnie osób szanowanych, uznanych autorytetów. Już sam fakt kontroli (w delikatnej formie) służy jako argument podnoszący prestiż wykonywanego przez wykonawcę zadania, dodaje szacunku do samego siebie i pewności siebie w swoich sprawach.

Pytania, często kontrolowane, odzwierciedlają szczególne znaczenie w umysłach wykonawców. To, co wymyka się uwadze kontrolerów, schodzi także w cień performera. Dlatego kontrole powinny być przeprowadzane systematycznie. Wszystko należy sprawdzić, choć nie równie głęboko.

Wniosek.

Racjonalna organizacja realizacji decyzji zarządczych oraz systematyczne monitorowanie przestrzegania norm i warunków jakościowego wdrażania jest realnym warunkiem zapewnienia ich skuteczności.

Opracowywanie i wdrażanie rozwiązań, które zawsze zapewniają wysoką efektywność, jest trudnym zadaniem nawet dla doświadczonych menedżerów. Z różnych powodów efekt może nie być taki, jak oczekiwano. Musi jednak istnieć ciągła chęć maksymalizacji efektu, gdyż niewystarczająca efektywność kwalifikuje się jako „wada” w pracy menedżera.

Zatem wydajność przedsiębiorstwa zależy od jakości decyzji zarządczych. Muszą spełniać określone wymagania, opierać się na panujących warunkach ekonomicznych i być przyjęte z zachowaniem przesłanek organizacyjnych i psychologicznych.

Organizację i kontrolę realizacji decyzji zarządczych oraz kontrolę nad ich jakością (a co za tym idzie ich skutecznością) można nazwać jednym z najważniejszych warunków zapewnienia konkurencyjności produktów i firm na rynku, tworzenia racjonalnych struktur organizacyjnych , wdrażanie prawidłowej polityki personalnej i pracy oraz regulowanie relacji społeczno-psychologicznych w przedsiębiorstwie, tworzenie pozytywnego wizerunku itp.

LISTA BIBLIOGRAFICZNA:

1. Głubokov E.P. Jak podjąć decyzję? - M.: Ekonomia 1990.
2. Głuszczenko V.V., Głuszczenko I.I. Opracowanie rozwiązania do zarządzania. Prognozowanie - planowanie. Teoria projektowania eksperymentów. Żeleznodorożny, obwód moskiewski: NPC „Wings” LLP, 1997–400 s.
3. Iwanow A.I., Malyavina A.V. Opracowanie decyzji zarządczych: Podręcznik.- M.: MAEP, IIC „Kalita”, 2000.-112 s.
4. Litvak B.G. Decyzje zarządcze. M.: Tandem, 1998.
5. Spitsnadel V.N. Teoria i praktyka podejmowania optymalnych decyzji. – St. Petersburg: wydawnictwo „Business Press”, 2002.- 394 s.
6. Czernorutski I.G. Metody optymalizacji i podejmowania decyzji - St.Petersburg: Wydawnictwo Lan, 2001. - 384 s.
7. Yukaeva V.S. Decyzje zarządcze. Podręcznik - M.: wydawnictwo „Dashkov and Co”, 1999, - 292 s.

Decyzja zarządu Jest to mentalny, emocjonalny i prawny akt wyboru jednej z wielu alternatyw, dokonujący się w czasie, dokonywany przez przywódcę w granicach swoich sił.

Skuteczność decyzji zarządczej zależy nie tylko od jej optymalności, ale także od organizacji jej wykonania lub wdrożenia.

Warunki niezbędne do pomyślnej realizacji decyzji zarządczych powstają nawet w okresie ich przygotowania i przyjęcia, co w rzeczywistości stanowi jedność procesu rozwiązywania problemu. Realizacja decyzji zarządczych składa się z następujących procedur lub etapów:

1 Doręczenie decyzji wykonawcy lub zorganizowanie wykonania decyzji.

Dostarczenie decyzji wykonawcom zwykle rozpoczyna się od podziału alternatywy na zadania grupowe i indywidualne oraz wybrania wykonawców. W rezultacie każdy pracownik otrzymuje określone zadanie, które jest bezpośrednio zależne od jego obowiązków służbowych i szeregu innych czynników. Najważniejszym zadaniem lidera na tym etapie jest pokonanie przeszkód obiektywnych i subiektywnych oraz stworzenie warunków do realizacji decyzji przy użyciu metod bezpośredniego wpływu i metod perswazji.

2 Monitorowanie postępu decyzji.

W praktyce zarządzania często zdarza się, że decyzja w procesie jej przepływu do wykonawcy przez szczeble zarządzania zostaje stopniowo zniekształcona, błędnie zinterpretowana i skomentowana. Nie zawsze da się to zidentyfikować na etapie finalizacji decyzji. Dlatego najważniejszym zadaniem decydenta jest zapewnienie procesu „interpretacji decyzji”.

Celem kontroli jest nie tylko wczesne wykrycie odchyleń od zadania, ale także podjęcie w odpowiednim czasie działań w celu wyeliminowania pojawiającego się odchylenia lub, jeszcze lepiej, zapobieżenia mu.

W procesie kontroli cele początkowe można modyfikować, doprecyzować i zmieniać, uwzględniając dodatkowe informacje otrzymane na temat realizacji podjętych decyzji. Te. Głównym zadaniem kontroli jest szybkie identyfikowanie i przewidywanie oczekiwanych odstępstw od danego programu wdrożenia rozwiązania.

3 Wprowadzenie, jeśli to konieczne, dostosowań do celów i zadań.

Powody znaczących korekt SD w procesie ich realizacji mogą wystąpić:

Zła organizacja wdrażania decyzji;

Nagłe zmiany sytuacji spowodowane przyczynami zewnętrznymi;

Poważne błędy popełniane w samym podejmowaniu decyzji itp.

W trakcie realizacji decyzji mogą otworzyć się nowe, nieprzewidziane możliwości, które mogą znacznie przekroczyć zaplanowane rezultaty, co również wymaga wprowadzenia odpowiednich dostosowań.

Ocena osiągniętego rezultatu wdrażania SD lub podsumowanie efektów wdrażania SD – tak powinno być prawo kontrolne.

Wyniki należy w każdym przypadku podsumować, niezależnie od tego, czy decyzja została wykonana w całości i na czas, przed terminem, czy też odwrotnie, została wykonana w sposób niepełny. Ma to znaczenie zarówno społeczne, jak i czysto menedżerskie. Wykonawcy muszą wiedzieć, jak pracowali, jakie wyniki osiągnęli, to badanie własnych doświadczeń, korzystanie z najnowocześniejszych narzędzi i metod zarządzania, sprawdzanie skuteczności podjętej decyzji oraz praktyczne szkolenie.

Podsumowując, wykonanie decyzji zamyka cykl zarządczy polegający na rozwiązaniu problemu zarządczego. Jednocześnie tworzy wstępną podstawę dla nowego cyklu zarządzania.

Znaczenie i jakość decyzji zarządczych sprawdzane są przez praktykę i konkretne przypadki. Zarządzanie jest skuteczne i wysokiej jakości tylko wówczas, gdy wszystko, co przewidziano w decyzjach zarządczych, jest właściwie realizowane. Decyzja nie jest celem samym w sobie, jest ważną, choć jedynie początkową, przygotowawczą częścią procesu zarządzania. Naiwnością jest wierzyć, że raz podjęta dobra decyzja sama się zrealizuje, a zaplanowane zmiany nastąpią automatycznie, że tak powiem, w sposób „naturalny”.

Opracowanie dobrego rozwiązania jest bardzo trudne, ale jego wdrożenie jest jeszcze trudniejsze. Co więcej, jeśli nie jest populistyczny, ale narusza czyjeś interesy, wymaga dużego profesjonalizmu, siły woli, wytrwałości, organizacji i odpowiedniej dyscypliny wykonawczej. A tego właśnie najczęściej brakuje. Ogromna liczba decyzji zarządczych nie jest wdrażana lub jest wykonywana formalnie. To nie przypadek, że 46,4% Rosjan i 33,6% pracowników mówi o korupcji systemu wykonywania podjętych decyzji, 53,1% – o nihilizmie prawnym i biurokracji, 25,6% – o niskiej dyscyplinie wydajnościowej i nieodpowiedzialnym podejściu do obowiązków służbowych. Wiele niezbędnych i dobrze zaprojektowanych decyzji zarządczych pozostaje na papierze, kończy się dobrymi życzeniami i zostaje całkowicie zapomnianych w przypadku zmiany kierownictwa.

Realizacja decyzji zarządczej to proces urzeczywistniania zamierzonych celów, oceny uzyskanych wyników pośrednich i końcowych oraz dokonywania korekt w procesie osiągania tego, co zaplanowano. To proces ciągłego rozwiązywania zarówno typowych, powtarzalnych zadań, jak i innowacyjnych, przeznaczonych do unikalnych przekształceń. Oznacza to konieczność nowych osiągnięć naukowych i odpowiednich eksperymentów, przyjęcia nowych aktów prawnych i nowelizacji istniejących. Od tego bowiem zaczyna się poważna praca organizacyjna, która mobilizuje wysiłki wykonawców i zapewnia ich twórcze, odpowiedzialne podejście do sprawy.

Wykonywanie decyzji zarządczych jest dość złożonym etapem, który składa się z kilku etapów.

1. Wybór i rozmieszczenie wykonawców, zapewnienie warunków niezbędnych do ich udanej działalności. To żmudna praca mająca na celu ustalenie kręgu osób, które mogą być zaangażowane w wykonanie decyzji. Każda decyzja zarządcza musi być wspierana przez odpowiedni zespół wykonawców. Następnie są instruowani, w razie potrzeby organizowane są specjalne szkolenia, formułowane są konkretne zadania i ustalane są terminy. Menedżer (podmiot zarządzania) musi być głęboko przekonany, że znaczenie podjętej decyzji zarządczej jest jasne dla wykonawców, że znają i rozumieją zarówno ogólne zadania strategiczne, jak i zadania indywidualne oraz mają dobry pomysł, w jaki sposób przeprowadzić je. W przeciwnym razie nie można liczyć na poważny sukces.

W procesie doboru i obsady wykonawców wskazane jest przede wszystkim stosowanie metod perswazji stymulujących odpowiedzialność, świadome podejście do zadania i wysoką dyscyplinę wykonawstwa. Najważniejsze jest, aby osiągnąć zainteresowanie pracowników pomyślną realizacją podjętej decyzji,

2. Kolejnym krokiem w organizacji wykonania decyzji jest mobilizacja dostępnych zasobów w celu realizacji zaplanowanych działań. Zasobów takich jest wiele - naturalnych, materialnych i finansowych, przemysłowych, naukowych, technicznych, technologicznych, informacyjnych, ideologicznych. Natychmiast opracowywane są różne plany, instrukcje, rekomendacje, notatki, ustalane są źródła i kanały pozyskiwania informacji zarządczej, formularze sprawozdawcze itp. Zaniedbanie takich elementów organizacji wykonania decyzji w sposób oczywisty prowadzi do zmniejszenia ich efektywności i ogranicza możliwość osiąganie wyznaczonych celów.

Nazewnictwo, wielkość i jakość zasobów muszą być optymalne. Nie powinno być tutaj marnotrawstwa ani nadmiernej oszczędności. W pierwszym przypadku nie da się uniknąć marnowania zasobów i kradzieży, w drugim – braku jakości. Budujemy drogi przez wiele dziesięcioleci, inwestując w nie mnóstwo środków rządowych, ale ostatecznie nie mamy dróg. Podobna sytuacja dotyczy mieszkalnictwa, usług komunalnych, produkcji rolnej kołchozów i PGR oraz dóbr konsumpcyjnych. Leniwa gospodarka doprowadziła do tego, że weszliśmy na rynek z praktycznie niekonkurencyjną produkcją, zacofanymi technologiami i masą niepotrzebnych, niskiej jakości towarów w magazynach. To nie przypadek, że dziś na półkach sklepowych trudno znaleźć przedmiot ze znakiem firmowym z okresu sowieckiego.

Gospodarka powinna być oszczędna, ale nie kosztem postępu społecznego i jakości życia. Kraj należący do najbogatszych pod względem udziału zasobów naturalnych, materialnych, technicznych i intelektualnych w przeliczeniu na mieszkańca nie powinien być zacofany w jakości życia ludności. Marnotrawstwo z jednej strony i biurokratyczna sztywność planowanego systemu z drugiej zebrały swoje żniwo. Mamy zasoby, należy je wykorzystać mądrze, racjonalnie i społecznie celowo. Nie da się już żyć w źle wyważonym, marnotrawnym i ekonomicznym reżimie.

3. Po ustaleniu składu wykonawców i przydzieleniu im niezbędnych zasobów rozpoczyna się najtrudniejszy etap organizacyjny: łączenie ludzi i zasobów. W trakcie takich działań zwykle rozwiązuje się następujące zadania: ustalane są standardy kosztów pracy dla każdego wykonawcy i każdego zespołu roboczego; z jednej strony określa się standardy wydatkowania czasu, energii, materiałów i zasobów pieniężnych na czynności reprodukcyjne, z drugiej zaś ilość i jakość powstałych produktów materialnych, społecznych i duchowych. Musimy nauczyć się tak zarządzać, aby redukować koszty, a zwiększać ilość i jakość uzyskiwanych wyników.

Oznacza to, że musimy zapewnić i niezwłocznie wdrożyć zachęty i sankcje za przestrzeganie ustalonych standardów działania, za przestrzeganie standardów zużycia otrzymanych zasobów i produktów, wymaganej ilości i jakości. Tymczasem w naszej praktyce zarządzania zawsze istniało i pozostaje szczególne podejście do zachęt. W najlepszym wypadku stosuje się bodźce moralne. Częściej opieramy się na „silnej ręce”, przymusie i strachu przed sankcjami, zapominając, że bodźce materialne i moralne (a także sankcje) są najważniejszym elementem regulowania i wzmacniania działalności człowieka.

4. Ponadto przy realizacji decyzji zarządczych na pierwszy plan wysuwa się praktyczna realizacja tego, co zaplanowano, tj. faktyczna realizacja zatwierdzonych planów i programów, otrzymanych zadań i instrukcji. Ta żmudna codzienna praca jest najważniejszym elementem w procesie wdrażania decyzji zarządczych. Nie powinno być pośpiechu, nerwowości, sloganów, wieców i niewystarczająco skutecznych działań mobilizacyjnych. Najważniejsze jest obiektywizm, rytm, spójność, interakcja i rozsądna intensywność procesu pracy. A dla menedżerów – wytrwałość, umiejętność zmuszania siebie i innych do zrobienia tego, co przewiduje decyzja, i zrobienia tego twórczo, odpowiedzialnie i skutecznie.

Tym samym na etapie praktycznej realizacji przyjętej decyzji zarządczej rozwiązuje się cały szereg problemów – stwarza się warunki prawne, kadrowe, organizacyjne i materialno-techniczne dla pomyślnej realizacji decyzji. Jeżeli zachodzi taka potrzeba, wprowadza się niezbędne zmiany w „zestawie” funkcji i uprawnień wykonawców, doprecyzowuje się opisy stanowisk, określa rodzaje i zachęty oraz formy odpowiedzialności, a także wyjaśnia zakres działań „według uznania”.

5. Monitorowanie postępu wykonania decyzji. Kontrola jest szczególnym rodzajem działania kontrolnego. Jej istota polega na analizie i ocenie stanu oraz skutków realizacji decyzji zarządczych. Bez kontroli i obiektywnej oceny tego, co zostało dokonane, niemożliwa jest jakakolwiek celowa, twórcza działalność człowieka. Zarządzanie bez kontroli zamienia się w puste rozmowy i formalne obowiązki. Nie da się obejść bez dobrze zorganizowanej kontroli i odpowiednio zorganizowanej informacji oraz regulacji operacyjnej całego systemu relacji zarządczych. Jest to szczególnie skuteczne w trybie monitorowania, który pozwala w odpowiednim czasie coś zmienić, poprawić, doprecyzować, poprawić.

Ważne jest tylko wiedzieć co i jak kontrolować. Obserwacja monitoringowa pozwala a) prześledzić zgodność tego, co się dzieje z pierwotnymi zamierzeniami i planami; b) szybko identyfikować pojawiające się problemy, nieprzewidziane okoliczności i negatywne tendencje; c) oceniać skuteczność wykorzystywanych środków, stosowanych form i metod kontroli; d) niezwłocznie reagować na to, co się dzieje i wprowadzać niezbędne zmiany i dostosowania w procesie zarządzania; e) zapobiegać wszelkiego rodzaju odchyleniom i awariom. A najważniejsze jest zapewnienie komunikacji bezpośredniej (od układu sterowania do sterowanego) i zwrotnej (od układu sterowanego do sterowania), co ostatecznie zapewnia wymaganą jakość sterowania.

W praktyce administracji publicznej stosowana jest zarówno kontrola wewnętrzna (wewnętrzna), jak i zewnętrzna. Tę ostatnią realizują władze państwowe i samorządy lokalne. Istnieje również kontrola wyspecjalizowana, która jest przypisana specjalnie uprawnionym podsystemom państwa i ich poszczególnym organom – izbom obrachunkowym, służbom cywilnym, komitetom i komisjom. Do tego rodzaju kontroli zalicza się kontrolę finansową, celną, przeciwpożarową, antymonopolową, kontrolę jakości produktów, kontrolę sanitarno-epidemiologiczną, kontrolę narkomanii, radiologiczną, środowiskową i inne.

Interwencja operacyjna w proces zarządzania może być realizowana w kilku formach: śledzenia wszystkiego, co dzieje się z decyzją zarządczą podjętą przez dany podmiot. Czasami taka kontrola wystarczy, aby zapewnić racjonalne i skuteczne zarządzanie; korekty, tj. wyjaśnienia, zmiany, uzupełnienia, poprawki, a także regulacje - zmiany w strukturze aparatu kierowniczego i jego personelu, usprawnienie systemu interakcji pomiędzy wykonawcami różnych sfer i poziomów itp.

Organizacja wykonania decyzji zarządczych kończy się na etapie rozliczenia, analizy i oceny osiągniętych wyników. Na tym etapie określane są mocne i słabe strony podejmowanych decyzji oraz całego procesu zarządzania, ujawniane są niewykorzystane rezerwy i możliwości oraz nakreślane są działania, które należy wziąć pod uwagę przy podejmowaniu kolejnych decyzji.

Praktyka zarządzania rozwinęła się w ten sposób, że preferowane są metody administracyjne według schematu: „polecenie – wykonanie – kontrola – raport – ocena – nowy zespół”. Tak naprawdę decyzja jest podejmowana „od góry”, wykonywana „od dołu” i oceniana przez społeczeństwo. Jest więc całkiem zrozumiałe, że istnienie stałego nacisku „z góry” w celu osiągnięcia pożądanego (często korzystnego lub dogodnego) rezultatu prowadzi do nadmiernego wzrostu roli metod kontroli, nadzoru i przymusu. W jego mechanizmie zaczynają dominować wymogi ścisłego trzymania się nakazu, bez możliwości jego twórczego dostosowania od dołu. Tu rodzi się chęć wykonawców, aby za wszelką cenę uzyskać wynik odpowiadający zespołowi, a jeśli to nie wyjdzie, upiększyć to, co zostało osiągnięte, lub ukryć niedociągnięcia w populistyczny sposób. W takich warunkach wykonawcy mało przejmują się słusznością, przydatnością i racjonalnością decyzji, gdyż prawo do oceny należy do podmiotu zarządzania. Ten ostatni nie zawsze może i często nie jest szczególnie zainteresowany, obiektywnie ocenić realizację swoich decyzji. Stąd niski poziom dyscypliny wykonawczej – zdecydowana większość pracowników (69,6%) ocenia obecny stan dyscypliny wykonawczej poniżej poziomu przeciętnego, tylko co piąty uważa go za dobry.

Praktyka formalnego podsumowania realizacji tego, co zaplanowano, była charakterystyczna dla ustroju sowieckiego, ale w nowych rosyjskich warunkach została nie tylko zachowana, ale i nieco wzmocniona. Posłowie nie składają sprawozdań, w corocznych Orędziach Prezydenta Federacji Rosyjskiej do Zgromadzenia Federalnego praktycznie nie ma działów poświęconych wynikom wykonanej pracy. Żaden rząd nie składał sprawozdań ze swoich działań ani nie przedstawiał społeczeństwu właściwej analizy swoich osiągnięć i braków. W najlepszym wypadku raportowanie ministrów ogranicza się do sprawozdań operacyjnych składanych Prezydentowi Federacji Rosyjskiej, dyskusji na posiedzeniach Rządu Federacji Rosyjskiej i przemówień w „godzinach rządowych” w izbach Zgromadzenia Federalnego Federacji Rosyjskiej. Wydaje się, że wielu polityków i urzędników wyższego szczebla niewiele przejmuje się wynikami swoich „historycznych” decyzji. Zajmuje ich tylko jedno: krytykowanie przeciwników politycznych i poprzedników oraz głoszenie, co należy zrobić.

Przyczyną tej w zasadzie słabo uzasadnionej praktyki jest najwyraźniej brak zrozumienia praktycznego znaczenia etapu oceny i rachunkowości organizacji wykonania decyzji zarządczych, niedocenianie faktu, że kontrola kończy jeden cykl zarządzania i rozpoczyna się nowy. Stąd naturalny wniosek: jakość pracy pierwszego cyklu jest taka sama, jakość i skuteczność kolejnych decyzji oraz ich rezultaty będą. Uzyskane wyniki są zawsze projekcją przyszłości.

Dlatego jeśli chcesz skutecznie zarządzać, a nie naśladować, musisz mieć obiektywną informację o pośrednich i końcowych rezultatach podjętych wysiłków. Trzeba mieć pewność, co jest faktycznym źródłem uzyskanego wyniku: kompetentna decyzja i umiejętna organizacja sprawy, profesjonalizm i talent wykonawców, czy konsekwencja nadmiernych kosztów rzeczowo-finansowych, a może po prostu zbieg okoliczności sprzyjających okoliczności. Trzeba także poznać przyczyny odchyleń. Mogą to być czynniki ekonomiczne, niestabilność polityczna, słaba praca organizacyjna aparatu, stosowanie przestarzałych technologii społecznych i administracyjnych, niewystarczające kompetencje wykonawców, niska kultura prawna obiektu zarządzania, niska jakość samej decyzji zarządczej itp.

W proces podejmowania, wdrażania i oceny decyzji zarządczych zaangażowanych jest wiele osób: przywódcy i urzędnicy polityczni, specjaliści i eksperci, personel i personel liniowy, naukowcy i społeczeństwo. W organach rządowych, zwłaszcza na szczeblu regionalnym, republikańskim i federalnym, co roku zapada kilka tysięcy decyzji zarządczych. Urzędnicy spędzają dużo czasu na opracowywaniu i wdrażaniu tych rozwiązań. Muszą stale uzasadniać różne wersje dokumentów, znajdować optymalne alternatywy dla zapewnienia zasobów, „łączyć” i koordynować między sobą różne decyzje, aktywnie analizować postęp niektórych decyzji i uwzględniać ich wyniki przy przygotowywaniu innych. Naturalnie oni, jak nikt inny, potrzebują technologii opartych na naukowych podstawach do przygotowywania i wdrażania decyzji zarządczych.

Jest to szczególnie ważne z punktu widzenia organizacji kontroli wykonania i zwiększania wymagań kierownictwa, zwiększania dyscypliny aparatu kierowniczego, jego profesjonalizmu i odpowiedzialności oraz doskonalenia stylu demokratycznego.

Proponuje się przeprowadzenie seminarium i szkolenia praktycznego na ten temat.

Opracowywanie, przyjmowanie i wdrażanie rządowych decyzji zarządczych

1. Decyzje zarządcze i ich rodzaje.

2. Decyzja dotycząca zarządzania państwem: koncepcja, właściwości, cechy charakterystyczne.

Lekcja praktyczna powinna być poświęcona opracowaniu rozwiązania w zakresie zarządzania publicznego i jego naukowemu badaniu.

Akty regulacyjne:

1. Konstytucja Federacji Rosyjskiej. - M., 1993.

2. Federalna ustawa konstytucyjna „O rządzie Federacji Rosyjskiej” z dnia 31 grudnia 1997 r. nr 3-FKZ.

3. Ustawa federalna „O zasadach i trybie rozgraniczenia obszarów jurysdykcji i kompetencji między organami rządowymi Federacji Rosyjskiej a organami rządowymi podmiotów Federacji Rosyjskiej” z dnia 24 czerwca 1999 r. nr 119-FZ.

4. Ustawa federalna „O ogólnych zasadach organizacji organów ustawodawczych (przedstawicielskich) i wykonawczych władzy państwowej podmiotów Federacji Rosyjskiej” z dnia 6 października 1999 r. nr 184-FZ.

5. Ustawa federalna „O składaniu zamówień na dostawę towarów, wykonywanie pracy, świadczenie usług na potrzeby państwowe i komunalne” z dnia 21 lipca 2005 r. Nr 94-FZ.

6. Ustawa federalna „O licencjonowaniu niektórych rodzajów działalności” z dnia 8 sierpnia 2001 r. Nr 128-FZ.

7. Ustawa federalna „O ochronie praw osób prawnych i przedsiębiorców indywidualnych podczas kontroli państwowej (nadzoru)” z dnia 8 sierpnia 2001 r. Nr 134-FZ.

8. Dekret Prezydenta Federacji Rosyjskiej „W sprawie środków przeprowadzenia reformy administracyjnej w latach 2003-2004” z dnia 23 lipca 2003 r. nr 824.

9. Dekret Prezydenta Federacji Rosyjskiej „W sprawie Pełnomocnika Prezydenta Federacji Rosyjskiej w Okręgu Federalnym” z 13 maja 2000 r. Nr 849.

10. Dekret Prezydenta Federacji Rosyjskiej „W sprawie ustroju i struktury federalnych organów wykonawczych” z dnia 9 marca 2004 r. Nr 314.

11. Dekret Rządu Federacji Rosyjskiej „W sprawie zatwierdzenia zasad sporządzania normatywnych aktów prawnych federalnych organów wykonawczych i ich rejestracji państwowej” z dnia 13 sierpnia 1997 r. nr 1009.

12. Dekret Rządu Federacji Rosyjskiej „W sprawie wzorcowych przepisów dotyczących współdziałania federalnych organów wykonawczych” z dnia 19 stycznia 2005 r. Nr 30.

13. Dekret Rządu Federacji Rosyjskiej „W sprawie wzorcowych przepisów dotyczących wewnętrznej organizacji federalnych organów wykonawczych” z dnia 28 lipca 2005 r. Nr 452.

14. Zarządzenie Rządu Federacji Rosyjskiej „Koncepcja reformy administracyjnej w Federacji Rosyjskiej w latach 2006-2008” z dnia 25 października 2005 r. nr 1789-r.

15. Zarządzenie Federalnej Służby Archiwalnej Federacji Rosyjskiej „W sprawie standardowych instrukcji pracy biurowej w federalnych organach wykonawczych” z dnia 27 listopada 2000 r. Nr 68.

Literatura:

1. Abramova N. T. Uczciwość i zarządzanie. - M., 1974. Prawo administracyjne: Podręcznik / wyd. G.V. Atamanchuk-M.,

2006. - s. 68-78.

2. Prawo administracyjne: Podręcznik / wyd. LL. Popowa. - M., 2002. - s. 245-273.

3. Atamanchuk G.V. Zarządzanie jest czynnikiem rozwoju. (Refleksje na temat działań zarządczych). - M., 2002. - s. 171-298.

4. Birman Los Angeles Decyzje zarządcze: Podręcznik. - M., 2004. - 206 s.

5. Wasiliew A.V. Teoria prawa i państwa: Podręcznik. - M., 2005.- s. 88-105.

6. Wiener N. Cybernetyka i społeczeństwo. -M.: Nauka, 1958.

T.Galligan D., Polyansky V.V., Starilov Yu.N. Prawo administracyjne: historia rozwoju i podstawowe pojęcia nowożytne: Monografia. - M., 2002. - s. 91-142.

8. Gvishiani D.M. Organizacja i zarządzanie. - M., 1972. - s. 5-32.

U. Glazunova N.I. Zarządzanie państwowe (administracyjne):

Podręcznik. - M., 2006. - s. 397-435. 10. Zarządzanie państwem i gminą: podstawy teorii i organizacji: Podręcznik. - Tom I / wyd. VA Kozbanenko. - M., 2002. - s. 256-306. M. Degtyarev A.A. Podejmowanie decyzji politycznych: Podręcznik - M. 2004. -414 s.

12. Wsparcie dokumentacyjne dla służby publicznej: Podręcznik edukacyjno-praktyczny / wyd. sztuczna inteligencja Gorbaczow i N.N. Szuwałowa. - M„ 2006. - s. 47-73.

13. Zotow V.B. Zarządzanie terytorialne (metodologia, teoria, praktyka). - M., 1998.

14. Engibaryan R.V., Krasnov Yu.K. Teoria państwa i prawa: Podręcznik. - wyd. 2 - M., 2007. - s. 407-433.

HH.Litvak B.G. Rozwój decyzji zarządczych: Podręcznik. - M., 2003. - s. 42-84.

16. Skuteczny menedżer. Książka 3. Podejmowanie decyzji. - M., 1996.

17. Fatkhutdinov R.A. Opracowanie decyzji zarządczej: Podręcznik. - M., 1997.

18. Falmer P.M. Encyklopedia współczesnego zarządzania. Za. z angielskiego - M., 1992.-T. 1-5.

19. Yukaeva V.S. Decyzja kierownictwa: Podręcznik. - M., 1999.

Decyzje zarządcze. Proces podejmowania decyzji zarządczych, zasady i etapy. Rola lidera w tym procesie. Czynniki wpływające na proces podejmowania decyzji zarządczych. Monitorowanie realizacji decyzji zarządczych.

WSTĘP__________________________________________________________2

1. DECYZJE ZARZĄDU.__________________________________________3

2. PROCES PODEJMOWANIA DECYZJI ZARZĄDZAJĄCYCH _________________5

2.1 . Zasady i etapy procesu podejmowania decyzji zarządczych.________5

2.2 Rola menedżera w tym procesie.____________________12

2.3 Czynniki wpływające na proces podejmowania decyzji zarządczych._____15

3. KONTROLA WYKONANIA DECYZJI ZARZĄDZAJĄCYCH_____________21

WNIOSEK______________________________________________________________23

LITERATURA______________________________________________________________24

WSTĘP

Jedną z głównych funkcji współczesnego zarządzania jest podejmowanie decyzji. Podejmując decyzje, należy opierać się na jak największej ilości informacji, jakie można uzyskać. Zwykle radzą sobie lepiej, postępując zgodnie z racjonalnymi procedurami w celu znalezienia rozwiązania problemu. Zawsze jednak istnieją wpływy pośrednie i niepewność, dlatego decyzje zarządcze nie zawsze są doskonałe, a gdy decyzja zostanie wdrożona, należy ją kontrolować.

Najważniejszą rezerwą na zwiększenie efektywności HRSP jest poprawa jakości podejmowanych decyzji, co osiąga się poprzez usprawnienie procesu decyzyjnego.

Podejmowanie decyzji jest integralną częścią każdej funkcji zarządzania. Potrzeba podejmowania decyzji przenika wszystko, co robi menedżer, wyznaczając cele i je osiągając. Dlatego zrozumienie natury podejmowania decyzji jest niezwykle ważne dla każdego, kto chce odnieść sukces w sztuce zarządzania.

Skuteczne podejmowanie decyzji jest niezbędne do wykonywania funkcji zarządczych. Usprawnienie procesu podejmowania świadomych, obiektywnych decyzji w sytuacjach o wyjątkowej złożoności osiąga się poprzez zastosowanie naukowego podejścia do tego procesu, modeli i ilościowych metod podejmowania decyzji.

1. DECYZJE ZARZĄDZAJĄCE

Traktując organizację jako narzędzie zarządzania, wielu socjologów i specjalistów teorii zarządzania, począwszy od M. Webera, bezpośrednio łączy jej działania przede wszystkim z przygotowaniem i realizacją decyzji zarządczych. Efektywność zarządzania w dużej mierze zależy od jakości takich decyzji. Zainteresowanie socjologów tym problemem wynika z faktu, że decyzje rejestrują cały zespół relacji, które powstają w procesie działalności zawodowej i zarządzania organizacją. Cele, zainteresowania, powiązania i normy ulegają przez nie załamaniu. Charakteryzując pełny cykl działań zarządczych, składający się z wyznaczania celów, planowania, organizacji, koordynacji, kontroli i dostosowywania celów, łatwo zauważyć, że ostatecznie przedstawia się on w postaci dwóch elementów zarządzania: przygotowania i wdrożenia decyzji zarządczych. Dlatego decyzje są centralnym elementem zarządzania i organizacji.

W literaturze socjologicznej można spotkać różne punkty widzenia na to, jakie decyzje podejmowane przez osobę w organizacji uważa się za kierownicze. Niektórzy eksperci klasyfikują jako takie np. decyzję o zatrudnieniu, decyzję o odejściu itp. Uzasadniony wydaje się punkt widzenia, zgodnie z którym do decyzji menedżerskich należy zaliczać jedynie te decyzje, które wpływają na relacje w organizacji.

Decyzje zarządcze zatem zawsze wiążą się ze zmianami w organizacji, inicjowane są zazwyczaj przez urzędnika lub odpowiedni organ, który ponosi pełną odpowiedzialność za skutki podjętych lub wdrożonych decyzji. Granice kompetencji, w ramach których podejmuje decyzje, są jasno określone w wymaganiach struktury formalnej. Co więcej, liczba osób zaangażowanych w przygotowanie decyzji jest znacznie większa niż liczba osób sprawujących władzę.

Przygotowanie decyzji zarządczych we współczesnych organizacjach jest często oddzielone od funkcji ich podejmowania i wymaga pracy całego zespołu specjalistów. W „klasycznej” teorii zarządzania jest to z reguły funkcja usług centrali.

Proces wykonania decyzji wiąże się z realizacją specjalnego planu, który stanowi zestaw działań mających na celu osiągnięcie celów i terminów ich realizacji. Opracowanie takiego planu należy do kompetencji odpowiednich służb w aparacie zarządzającym. Jednocześnie w jego rozwój zaangażowani są dziś ci, którzy będą go wdrażać, czyli bezpośredni wykonawci.

Jednym z istotnych czynników wpływających na jakość decyzji zarządczych jest liczba szczebli w organizacji, której wzrost prowadzi do zniekształcenia informacji przy podejmowaniu decyzji, zniekształcenia poleceń płynących od podmiotu zarządzania oraz zwiększa ospałość organizacja. Ten sam czynnik przyczynia się do opóźnienia w otrzymaniu przez podmiot decyzji informacji. Determinuje to ciągłą chęć zmniejszania liczby szczebli (poziomów) zarządzania organizacją.

Nie mniejsze znaczenie w teorii organizacji zyskał problem racjonalności podejmowanych decyzji. Jeśli pierwsi teoretycy socjologii zarządzania uważali przygotowanie decyzji za proces w pełni racjonalny, to począwszy od połowy lat 50. XX wieku. Upowszechniło się podejście, zgodnie z którym proces ten uznawany jest za w ograniczonym stopniu racjonalny, gdyż determinowany jest przez czynniki społeczno-kulturowe i ludzkie. Coraz częściej przy podejmowaniu decyzji zwraca się uwagę na rolę intuicji menedżera.

Niezbędne przesłanki organizacyjne do wykonania decyzji powstają już w procesie jej przygotowania i podejmowania. Już sama decyzja określa, kto, co, kiedy, gdzie, jak i w jakim celu powinien to zrobić. Jednocześnie proces organizacji realizacji podjętych decyzji ma swoją specyfikę i wymaga specjalnych metod realizacji.

Proces ten obejmuje następujące kroki:

sporządzenie planu organizacyjnego;

przekazanie decyzji wykonawcom;

monitorowanie postępu decyzji;

dokonywanie korekt.

Opracowanie planu pracy organizacyjnej w celu wdrożenia podjętej decyzji jest pierwszym i szczególnie ważnym etapem w procesie wdrażania decyzji. Musi jasno określić, kto, jakimi siłami, jaką część pracy i w jakim czasie ją wykonuje. Często dla większej przejrzystości wskazane jest pozostawienie harmonogramu wdrożenia rozwiązania. Harmonogram określa główne etapy procesu wdrożenia rozwiązania, harmonogram ich wdrożenia oraz odpowiedzialnych wykonawców. Do wykonania każdego etapu każdej grupy prac dobierana jest wymagana liczba wykonawców odpowiednich specjalności, biorąc pod uwagę ich kwalifikacje i doświadczenie.

Gotowy plan organizacyjny przekazywany jest wykonawcom. Na tym etapie zawsze konieczna jest praca wyjaśniająca. Z reguły pracownik, który dobrze rozumie zadanie, znaczenie podjętej decyzji, a także jej konsekwencje, zawsze wykonuje powierzoną mu pracę z dużą uwagą i odpowiedzialnością. Na tym etapie konieczne jest zapewnienie skutecznych zachęt pracowniczych. Mogą to być zachęty materialne, czyli zapewnienie pracownikom możliwości przejęcia inicjatywy, opracowania odpowiednich planów pracy, przydzielenia wykonawców do obszarów itp.

Często zdarza się, że w celu wdrożenia decyzji konieczne jest przeszkolenie pracowników w zakresie nowych metod i technik pracy. Następnie, równolegle z pracą objaśniającą, należy prowadzić prace instruktażowe i metodyczne. Ważne miejsce zajmuje także koordynacja działań wykonawców, tworzenie atmosfery współpracy i wzajemnej pomocy w zespole.

Wraz z rozpoczęciem realizacji przyjętej decyzji zarządczej rozpoczyna się kontrola postępu jej realizacji. Co więcej, jakakolwiek kontrola nie jest możliwa bez dokładnego, szczegółowego rozliczenia prac związanych z wdrożeniem rozwiązania. W tym przypadku stosuje się różne rodzaje rachunkowości: statystyczną, księgową i operacyjną.

2. PROCES PODEJMOWANIA DECYZJI ZARZĄDZAJĄCYCH

2.1. Zasady i etapy procesu podejmowania decyzji zarządczych.

Prędzej czy później liderzy będą musieli przejść od analizowania przeszłych wydarzeń do działań. Idealnie, jeśli motywacją do działania jest prawidłowa analiza problemu, poszukiwanie przyczyn zawęża się do punktu, w którym można śmiało przystąpić do rozwiązywania problemu. Należy jednak pamiętać, że motywacją wszelkich działań jest potrzeba reakcji na zaistniały problem. Doświadczeni menedżerowie stale podejmują działania mające na celu poprawę sytuacji, zwiększenie wymagań pracy i zapobieganie występowaniu problemów, które mogłyby zagrozić pokrzyżowaniu bieżących planów.

Będąc w teraźniejszości, menedżer wybiera działania (alternatywy), które często można wdrożyć w przyszłości. Problem polega na tym, że czasami trzeba nawet porównać względne konsekwencje rozwiązań alternatywnych, nie mając ważnych danych. Nie możesz dokładnie wiedzieć, co się stanie, jeśli wybierzesz inną alternatywę. Menedżer musi rozważyć alternatywy, śmiało zająć stanowisko i zadeklarować, że powiedzmy alternatywa A lepiej spełni cele niż alternatywy B lub C. Jest to złożony proces zmierzania w stronę prawdy.

Istniejąca niepewność w procesie decyzyjnym może powodować szereg sytuacji, w których nie wyklucza się pomylenia pojęć „decyzyjność” i „podejmowanie decyzji”. W wielu firmach menedżerowie są oceniani i nagradzani za szybkość i pewność podejmowania decyzji. Niepewność w tym przypadku jest postrzegana jako oznaka słabości. Od menedżerów oczekuje się szybkiego i zdecydowanego osądu i wysoko ceni się ich za chęć wdrażania decyzji pomimo trudności. Teoretycznie jest to słuszne, ale w praktyce nie zawsze jest to najlepsze rozwiązanie.

W teorii zarządzania decyzyjność jest postrzegana jako zdolność do podjęcia decyzji i urzeczywistnienia jej. A podejmowanie decyzji to umiejętność analizy najważniejszych informacji i dokonania najlepszego wyboru. Ważne jest, aby odpowiednio połączyć obie te umiejętności. Paraliżowanie się niekończącymi się analizami jest tak samo niepożądane, jak podejmowanie decyzji pod wpływem kaprysu, spontanicznie.

Proces decyzyjny w zarządzaniu firmą opiera się na czterech podstawowych zasadach, których ignorowanie (całkowite lub częściowe) może prowadzić do błędnych decyzji i niezadowalających wyników. Przestrzeganie tych zasad umożliwia podejmowanie jakościowych decyzji na wszystkich poziomach organizacji.

Pierwsza zasada jest zasadą zgodności organizacyjnej. Forma organizacji musi być dostosowana do nieprzerwanej realizacji komunikatów, co ułatwia zarówno proces podejmowania decyzji, jak i kontrolę nad ich realizacją. Nie można ignorować faktu, że uprawnienia i obowiązki w coraz większym stopniu przechodzą z rąk do rąk. Najlepsze przywództwo można przygotować jedynie poprzez pociąganie menedżerów do odpowiedzialności za wyniki ich decyzji.

Druga zasada: Polityki, strategie i cele muszą być tak jasno określone, aby umożliwiały podejmowanie ogólnych decyzji dotyczących nowych działań wykraczających poza dzisiejsze potrzeby.

Trzecia zasada wymaga wystarczającej ilości wiarygodnych danych o zmieniającym się otoczeniu, niezbędnych do utrzymania skutecznej komunikacji pomiędzy menedżerami najwyższego szczebla a niższymi szczeblami funkcjonujących jednostek organizacji. Niezwykle istotna jest taka selekcja dostępnych danych, aby menedżerowie wyższego szczebla mieli do dyspozycji jedynie te fakty, które są im naprawdę potrzebne i nie byli przeładowani nieistotnym materiałem faktograficznym.

Czwarta zasada zapewnia elastyczność, bez której niezliczone możliwości mogą pozostać niewykorzystane. W idealnych warunkach (dokładne kryteria, jasne cele i pełna informacja) zapotrzebowanie na menedżerów podejmujących decyzje byłoby niewielkie. Komputer może odpowiedzieć na każde pytanie. Niestety nie żyjemy w idealnym świecie i istnieje ciągłe zapotrzebowanie na wykwalifikowanych menedżerów, którzy wyznaczają optymalne kierunki działań organizacji. Wymienione zasady ze swej natury mają charakter uniwersalny i należy ich przestrzegać w zarządzaniu i działalności biznesowej.

Zauważmy, kontynuując rozmowę z tej perspektywy, że menedżerowie zazwyczaj podejmują decyzje, które wiążą się z określonymi obowiązkami i koniecznością ich realizacji. Raz podjętą decyzję trudno jest zmienić. Procedura analizy alternatyw w procesie podejmowania decyzji różni się od procedury w analizie przyczynowo-skutkowej.

Sama decyzja może przybierać różne formy i stanowić: decyzję standardową, w której istnieje ustalony zestaw alternatyw; decyzja binarna (tak lub nie); rozwiązanie wielokrotnego wyboru (istnieje bardzo szeroka gama alternatyw); innowacyjne rozwiązanie, gdy wymagane jest działanie, ale nie ma akceptowalnych alternatyw.

Najpopularniejszym typem rozwiązania jest rozwiązanie standardowe. Kroki analityczne wymagane do zastosowania go również do innych rodzajów decyzji. Podejmując jakąkolwiek decyzję, doświadczenie menedżera jest uwzględniane od pierwszego kroku i wykorzystywane w całym procesie. Jeśli trzeba uważać na „przyczyny poboczne” menedżerów w analizie przyczynowo-skutkowej, wówczas podczas podejmowania decyzji można paść ofiarą „ulubionych alternatyw”. W takim przypadku preferencja „ulubionej opcji” może zniekształcić całą analizę i prowadzić do znanego wcześniej wyboru.

Z reguły, aby skutecznie wdrożyć proces podejmowania decyzji zarządczych, menedżer musi przejść przez osiem jego głównych etapów.

NA Pierwszy etap Głównym zadaniem jest prawidłowe ustawienie celu rozwiązania. Każdy proces decyzyjny musi rozpoczynać się od świadomości konieczności jego podjęcia. Ważne jest, aby przede wszystkim zadać pytanie o wybór, jakiego należy dokonać. Pytania takie przyczyniają się do spełnienia trzech zadań: pokazania związku decyzji z koniecznością dokonania wyboru; wyznaczyć kierunek w poszukiwaniu alternatyw; wykluczyć alternatywy leżące poza wyznaczonym celem.

Aby mieć pewność, że cel decyzyjny został prawidłowo postawiony, menedżer musi odpowiedzieć na następujące pytania:

1. Jakiego wyboru próbuję dokonać? To pytanie stanowi punkt wyjścia. Wyjaśnią to dwa kolejne pytania.

2. Dlaczego to rozwiązanie jest konieczne?

3. Jaka była ostateczna decyzja? Pytanie to wynika z koncepcji, że wszystkie decyzje tworzą łańcuch. Dlatego bardzo ważne jest, aby znaleźć w nim miejsce dla tego rozwiązania. Załóżmy na przykład, że celem decyzji jest wybór programu szkoleniowego w celu wdrożenia działań poprawiających warunki pracy. Przed postawieniem takiego celu należy odpowiedzieć sobie na pytanie: „Czy mamy pewność, że poprawa warunków pracy rozwiąże problem poprawy klimatu moralnego w zespole?” Jeśli tak, pojawia się nowe pytanie: „Czy jesteśmy przekonani, że program szkoleniowy jest potrzebny?” Dopiero odpowiedzi na te pytania pozwolą nam pójść dalej, opierając się na tym, że dotychczasowe decyzje zostały uzyskane w wyniku poważnej analizy.

Drugi etap wiąże się z ustaleniem kryteriów decyzyjnych. Ponieważ decyzje ocenia się przede wszystkim na podstawie uzyskanych wyników, rozsądne jest rozpoczęcie procesu selekcji od ich rozważenia. Wyniki te nazywane są „kryteriami decyzyjnymi” i stanowią podstawę faktycznie dokonanego wyboru. Ważne jest, aby menedżerowie jasno określili, co chcą osiągnąć. Kluczowym pytaniem w tym przypadku jest: „Jakimi czynnikami należy się kierować przy wyborze?” To pytanie rodzi szereg czynników, które należy wziąć pod uwagę przy wyborze rozwiązania. W sytuacji grupowego podejmowania decyzji postawienie takiego pytania zakłada, że ​​osoby, na których działalność ta decyzja powinna mieć wpływ, będą miały możliwość wyrażenia swoich założeń i żądań.

NA trzeci etap Menedżer dzieli kryteria ze względu na ich znaczenie dla organizacji. Kryteria mają różne znaczenia. Na przykład niektóre kryteria reprezentują obowiązkowe ograniczenia, podczas gdy inne po prostu uwzględniają pożądane cechy. Aby podjąć wystarczająco skuteczną decyzję, kryteria należy podzielić na ścisłe ograniczenia i pożądane cechy, z których można by zrezygnować. Ważne jest wówczas uszeregowanie kryteriów sklasyfikowanych jako pożądane. Przy podejmowaniu decyzji zarządczych kompromisy są oczywiście nieuniknione. Czy na przykład wybrałbyś niższą cenę zamiast szybszej dostawy? Czy jesteś gotowy poświęcić szybkość naprawy na rzecz lepszej jakości usług?

NA czwarty etap opracowywane są alternatywy. Nie stanowi to problemu przy omawianiu rozwiązań standardowych. Na przykład podczas porównywania różnych lokalizacji nowego punktu gastronomicznego. Rozważając inne rodzaje rozwiązań, szczególnie innowacyjne, ten krok jest trudniejszy.

Piąty etap przeznaczone na porównanie alternatyw opracowanych na poprzednim etapie. Umiejętne podejmowanie decyzji wymaga opracowania szeregu alternatyw, porównania ich i wybrania najlepszej. Czasami wszystkie rozwiązania wyglądają dobrze i żadne nie wydaje się lepsze. Dlatego też, aby dokonać wyboru, menedżer potrzebuje pewnych środków umożliwiających porównanie alternatyw.

Przyjrzyjmy się niektórym z nich. Zatem przede wszystkim wskazane jest rozpoczęcie od zebrania informacji o alternatywach. W wielu przypadkach alternatywy są początkowo opisywane bardzo ogólnie, np. „Możemy zlecić całą tę pracę podmiotom zewnętrznym” lub „Możemy zatrudnić pracowników tymczasowych”. Aby jednak móc porównać alternatywy, należy zrozumieć istotę wyboru, odpowiadając np. na pytania: „Ile będzie kosztować wykonanie pracy zleconej na zewnątrz?”, „Czy da się to zrobić sprawnie?” zlecone na zewnątrz?”, „Kiedy prace zostaną wykonane w ramach outsourcingu?”. itd.

Bez wystarczających danych na temat rozwiązań alternatywnych porównanie ich względnych zalet jest mało prawdopodobne. Zebrane informacje pomogą zmierzyć stopień spełnienia wymagań w przypadku każdego kryterium. Gromadzenie danych to zaplanowany proces, a nie przypadkowa reakcja na dostępne informacje. Kiedy menedżer jasno określi alternatywy, pierwsze pytanie może brzmieć: „Jak uporządkować i porównać dane?” Należy tu kierować się podstawową zasadą: "Zawsze porównuj opcje decyzyjne z kryteriami, nigdy nie porównuj jednej opcji decyzyjnej z drugą. Ważne jest, aby unikać „ślepoty decyzyjnej”, choroby, która dotyka menedżerów, którzy stale porównują ze sobą alternatywy. innych i ostatecznie stracić z oczu cele i ostateczne rezultaty podejmowania decyzji.

Na tym samym etapie poszukiwania skutecznych rozwiązań może pojawić się kolejna choroba – „paraliż analityczny”. Ma to miejsce wtedy, gdy zbieranie informacji o alternatywach staje się celem samym w sobie. Podejmowanie decyzji to proces znajdowania najlepszej opcji w oparciu o najlepsze i dostępne informacje. Tymczasem prawie niemożliwe jest osiągnięcie sytuacji, w której dostępne są wszystkie fakty, dane i materiały niezbędne do opracowania decyzji. Proces dopasowywania alternatyw do kryteriów ma na celu pomóc decydentowi skoncentrować się na kluczowych źródłach informacji. Obydwa problemy związane z podejmowaniem decyzji można „wyleczyć”, skupiając się przede wszystkim na kryteriach, a nie na alternatywach.

Kryterium oceny konsekwencji poszczególnych opcji wyznacza zazwyczaj cel decyzji. Istnieje potrzeba zmierzenia stopnia, w jakim dane wydarzenie przyczynia się do osiągnięcia celu. Rozwiązywanie konfliktów wymaga wspólnej jednostki miary konsekwencji. Bez tego nie da się np. porównać alternatywy prowadzącej do minimalizacji kosztów transportu towaru z alternatywą pozwalającą na minimalizację czasu dostawy. Aby porównać konsekwencje tych alternatyw, muszą one należeć do tej samej klasy. Jak przełożyć pomiary na jednej skali (koszty przesyłki) na konsekwencje na innej skali (czas dostawy) lub zmierzyć oba na trzeciej skali? Ponadto musimy wiedzieć, jak powiązać wzrosty w różnych skalach.

W ekonomii niestety nie da się wyrazić wszystkich konsekwencji pod kątem ich wpływu na koszty i zyski, dlatego posługiwanie się pieniądzem jako uniwersalną jednostką miary może być trudne

NA szósty etap określa ryzyko, na jakie może być narażona firma w przypadku wyboru określonej alternatywy. W biznesie identyfikacja ryzyka może obejmować zarówno złożoną analizę prawdopodobieństwa w modelach badań operacyjnych, jak i czystą intuicję, którą można przedstawić za pomocą pytań typu: „Jak myślisz, co oni (klienci lub konkurujący producenci) zrobią, gdy ogłosimy podwyżkę cen?” Nas interesuje narzędzie pracy dla menedżerów, które można szybko i sprawnie wykorzystać, a które nie wymaga skomplikowanej aparatury matematycznej.

Aby właściwie zidentyfikować obszar ryzyka, należy po kolei rozważyć alternatywy i spróbować przewidzieć trudności, jakie mogłyby się pojawić w przypadku wdrożenia każdej z opcji. Odchylenia związane z przyjęciem jednej alternatywy z reguły nie mają nic wspólnego z możliwymi odchyleniami w przypadku realizacji innych alternatyw.

NA siódmy etap osoba opracowująca rozwiązanie dokonuje oceny ryzyka. Świadomość istnienia ryzyka jest ważna, ale niewystarczająca. Konieczne jest określenie jego znaczenia. Oceniając ryzyko, bierze się pod uwagę takie czynniki, jak prawdopodobieństwo i dotkliwość. Na podstawie współczynnika prawdopodobieństwa formułuje się ocenę, że zdarzenie faktycznie nastąpi. Współczynnik dotkliwości pozwala na ocenę stopnia wpływu zdarzenia na sytuację, jeśli wystąpi.

NA ósmy etap zapada decyzja. Ilościowe wskaźniki ryzyka pomagają podejmować świadome decyzje. Przecież te dane pozwalają porównać skuteczność alternatyw. Należy zaznaczyć, że wskaźniki ryzyka nie są ze sobą bezpośrednio powiązane i nie ma jeszcze wzoru, który pozwalałby na ich porównanie. Zatem pytanie, które należy zadać, brzmi: „Czy dodatkowa wydajność, którą można uzyskać, jest warta ryzyka, które podejmuje?” Zazwyczaj menedżerowie nie starają się minimalizować ryzyka, ale podejmują ryzyko akceptowalne i możliwe do kontrolowania. Dokonując wyboru, menedżer analizuje i waży szereg osądów. Bardzo ważne jest jasne uporządkowanie tych orzeczeń. W końcu decyzja, którą należy podjąć, opiera się na pewnej liczbie sądów wartościujących. Jednocześnie w praktyce istnieją również rozwiązania niejednoznaczne (podwójne), które są tzw dwójkowy. Decyzja binarna przedstawia dwie diametralnie przeciwstawne alternatywy. Są to zazwyczaj konkurencyjne alternatywy, które wymuszają wybór tak/nie lub albo/albo. Decyzje te obarczone są dużą niepewnością. Krótki charakter alternatyw zmusza decydentów do zajęcia skrajnie przeciwstawnych stanowisk, co często paraliżuje wybór. Rozwiązanie binarne odzwierciedla nienaturalny stan rzeczy. Ta nienaturalność wynika z ograniczeń nałożonych na wybór. Ograniczenia typu „tak lub nie”, „robić lub nie robić” ostro zawężają możliwości wyboru. Dlatego też bardzo niewiele decyzji powinno być przedstawianych w tej formie. Większość sytuacji binarnych powstaje w wyniku braku poważnej i dogłębnej analizy problemu.

Przyczyny występowania sytuacji binarnych są następujące:

1. Przekierowanie podejmowania decyzji do menedżerów wyższego szczebla. Podwładni, dostawcy lub inne osoby chcące wpłynąć na decyzję często przedstawiają ją do rozważenia w formie binarnej. Próba taka, zamierzona lub niezamierzona, ma na celu wymuszenie wyboru leżącego w interesie konkurenta.

2. Powierzchowna analiza problemu. Zadawanie pytań o to, czy istnieją różne sposoby osiągnięcia tych samych celów, w wielu organizacjach nie jest uważane za akceptowalne zachowanie. W rezultacie rozwiązanie binarne staje się sposobem na życie.

3. Brak czasu na opracowanie optymalnych rozwiązań. Pod presją czasu często szybciej jest po prostu wybrać sposób działania, niż ustalić zasadność samego stwierdzenia problemu, który ma zostać rozwiązany. Chęć i zdolność do przyjęcia odpowiedzialności za mówienie „tak” lub „nie” jest kultywowana i nagradzana w wielu firmach. Należy przestrzec, że zachęcanie do decyzyjności może prowadzić do jej utożsamiania się z samym podejmowaniem decyzji. W tych warunkach poważna analiza faktów zaczyna być postrzegana jako niezdarność i reasekuracja. I wtedy decyzja binarna staje się ogólnie przyjętym i decydującym kryterium oceny efektywności menedżera.

4. Uzasadnienie rozwiązań binarnych w niektórych przypadkach. Są sytuacje, w których menadżer rozważając łańcuch decyzji dochodzi do najbardziej konkretnego poziomu: tak lub nie. Sytuacja ta zwykle rozwija się w wyniku ciągu świadomie podjętych decyzji i stanowi ostateczną decyzję w tym łańcuchu. Przykładem prawidłowej sytuacji binarnej może być decyzja typu „rób lub kup”, zwłaszcza gdy istnieje tylko jedno źródło dostaw.

Przy podejmowaniu decyzji wielokrotnego wyboru pierwsze dwa kroki przebiegają zgodnie ze standardowym procesem decyzyjnym. Jest to określenie celu decyzji i ustalenie kryteriów, którymi należy się kierować przy jej podejmowaniu. Kryteria należy dalej podzielić na ograniczenia i pożądane cechy, a te ostatnie uszeregować według ich względnej wartości. Ale przy tym wszystkim należy wziąć pod uwagę, że w tym przypadku niemożliwe jest zastosowanie kryteriów określających względną wartość alternatyw na podstawie ich wzajemnego porównania, ponieważ trudności w porównaniu, powiedzmy, pięćdziesięciu lub więcej alternatyw są praktycznie nie do pokonania . Dlatego też listę kryteriów należy przełożyć na bezwzględną skalę pomiarową, która pozwoli na ocenę każdej alternatywy z osobna i dokonanie trafniejszego wyboru.

W przypadkach, gdy żadna ze znanych alternatyw nie wydaje się odpowiednia, można zastosować tę metodę optymalizacja kryteriów. Główną ideą tej metody jest założenie, że połączenie najlepszych cech znanych alternatyw może prowadzić do bardziej efektywnego rozwiązania. Procedurę tę stosuje się, aby pomóc w podejmowaniu decyzji w sytuacjach, gdy tradycyjne metody generowania rozwiązań alternatywnych nie dają lub nie mogą dawać akceptowalnych wyników.

Pierwszy krok w zastosowaniu metody optymalizacji kryterialnej jest to zestawienie pełnej listy pożądanych wyników końcowych, czyli kryteriów. Ponieważ nie ma jeszcze alternatyw i nie ma czego oceniać, nazywa się je „kryteriami projektowymi”. Kryteria konstruowania alternatyw zapewniać zachęty i kierunek dla kreatywnych pomysłów.

NA drugi krok Każde kryterium jest rozpatrywane po kolei i konstruowane są „idealne” rozwiązania, aby osiągnąć pożądany efekt końcowy.

Na tym etapie nie ocenia się żadnej alternatywy. W tej chwili kierują się następującym osądem: „Jak mogłaby wyglądać alternatywa, która idealnie spełnia to kryterium?” Proces ten powtarza się dla każdego kryterium, aż do zidentyfikowania kryteriów (pomysłów) optymalnych.

To właśnie na tym etapie podejmowania decyzji w oparciu o kryteria potrzebne są innowacyjne pomysły. Najlepiej można to osiągnąć poprzez burzę mózgów lub inną formę kreatywności grupowej. Szczególnie ważne jest tutaj przestrzeganie przedstawionych powyżej podstawowych zasad organizacji działalności innowacyjnej. Swoboda generowania pomysłów zwiększa prawdopodobieństwo wymyślenia komponentów, które znajdą się w finalnym, innowacyjnym rozwiązaniu. Po sporządzeniu listy optymalnych pomysłów dla każdego kryterium z osobna ważne jest, aby je ocenić i spróbować skonstruować na ich podstawie połączoną, kompleksową alternatywę. Rozpoczynając łączenie optymalnych pomysłów według indywidualnych kryteriów w ostateczną alternatywę, należy przede wszystkim sprawdzić je pod kątem wzajemnej zgodności. Na tym etapie kluczową rolę odgrywa kompetentny osąd menedżera. Ponieważ jeśli pomysły według dwóch kryteriów są ze sobą sprzeczne, należy określić, który z nich uwzględnić w wersji połączonej.

Następny krok jest porównaniem każdego z optymalnych pomysłów na ich wzajemne wsparcie. Mogą okazać się naturalnymi połączeniami, które wzajemnie się wzmacniają i uzupełniają. Takie kombinacje elementów należy natychmiast połączyć i wykorzystać jako podstawę przyszłej ostatecznej alternatywy. Efektem końcowym wszystkich tych prac powinno być połączenie pomysłów, które stanie się skuteczną innowacyjną „alternatywą synergiczną”. Synergiczna alternatywa jest kombinacją pomysłów, których łączny efekt przekracza prostą sumę efektów tych pomysłów wziętych indywidualnie.

Jeżeli metoda optymalizacji kryterialnej dała kilka alternatyw, wówczas decydent może zwrócić się do standardowej procedury decyzyjnej i porównać te alternatywy. Gdy zastosowana metoda optymalizacji kryteriów daje tylko jedną alternatywę, wówczas wyjściowe kryteria projektowe stają się narzędziem do jej oceny.

Pomimo oczywistych różnic pomiędzy pojęciami „objawy”, „przyczyny”, „konsekwencje”, w praktyce działań zarządczych dość często są one zastępowane sobą, co nie prowadzi do rozwiązania problemów, ale do ich zaostrzenia i replikacja.

Rozwiązanie zidentyfikowanego problemu polega na ustaleniu łańcucha przyczynowo-skutkowego, hierarchii przyczyn i skutków, która prowadzi „z powrotem” od skutku do przyczyny do punktu, w którym można podjąć działanie w celu wyeliminowania przyczyn leżących u jego podstaw. Złożoność i znaczenie analizy przy stosowaniu procedury łańcucha przyczynowego polega na konieczności ciągłego rejestrowania lokalizacji faktów i sądów pojęciowych w łańcuchu przyczynowym. Jasne i jasne zdefiniowanie problemu oznacza już rozpoczęcie jego rozwiązywania.

Metoda optymalizacji kryteriów pomaga menedżerom skutecznie konstruować alternatywy dla podejmowania decyzji i ich późniejszej implementacji w praktyce gospodarczej.

2.2. Rola menedżera w procesie podejmowania decyzji zarządczych.

W procesie decyzyjnym można wyróżnić następujące główne funkcje menedżera.

Po pierwsze, menedżer musi zarządzać procesem decyzyjnym.

Po drugie, menedżer stawia problem do rozwiązania, uczestniczy w jego uszczegółowieniu i doborze kryteriów oceny. Umiejętność prawidłowego zdefiniowania i postawienia zadania w niezwykle złożonej i sprzecznej sytuacji to podstawowy obowiązek lidera, główna twórcza część jego pracy.

Po trzecie, sam podejmuje ciężką pracę, podejmując decyzję.

Po czwarte, menedżer organizuje wykonanie decyzji, kierując pracami na etapie wdrażania decyzji.

W proces przygotowywania i podejmowania decyzji zaangażowane są dwa główne typy pracowników: analitycy systemowi i sami menedżerowie (eksperci zajmujący się określonymi problemami są również zaangażowani w rozwiązanie niektórych problemów).

Analitycy systemowi muszą być w pełni biegli w nowoczesnych metodach analizy; menedżerowie muszą mieć systematyczne podejście do podejmowania decyzji oraz ogólną wiedzę na temat metod i środków stosowanych w procesie przygotowywania i podejmowania decyzji. Doświadczenie uczy, że menedżer, który nie rozumie w ogólności logiki badań, nie wierzy rekomendacjom analityków systemowych.

Rozwój rozwiązania jest prowadzony wspólnie przez menedżera i analityków systemowych. Jednym z najważniejszych zadań analityków systemowych jest pomaganie menedżerowi w określeniu celów jego działań decyzyjnych – jakie są lub jakie powinny być.

Proces identyfikowania celów może mieć charakter iteracyjny. Analityk systemowy na podstawie dostępnych materiałów dyrektywnych, danych prognostycznych, opinii poszczególnych specjalistów itp. sporządza listę wszystkich możliwych celów, które początkowo niekoniecznie muszą być trafne i kompletne, oraz je systematyzuje.

Następnie przedstawia te dane menadżerowi. W takim przypadku może się okazać, że menadżer nie jest usatysfakcjonowany propozycjami analityka systemowego. Wymiana poglądów pomaga wyjaśnić stare cele i zidentyfikować nowe cele. Analitycy systemowi pomagają prawidłowo nakreślić podejścia do definiowania celów, efektywniej przeprowadzić proces ich identyfikacji, stosując pewne logiczne zasady, wprowadzając tam, gdzie to możliwe, ilościowe metody oceny.

Analitycy systemowi identyfikują i wstępnie oceniają alternatywne rozwiązania problemu. Rozbijają problem w taki sposób, aby widoczne były wszystkie związki przyczynowo-skutkowe, wyznaczają trendy zmian w zachowaniu obiektów gospodarczych w przyszłości, wybierają alternatywy i kryteria, przeprowadzają niezbędne obliczenia itp.

Niezwykle ważne jest, aby problemy do rozwiązania identyfikować przy udziale osób zainteresowanych ich rozwiązaniem, tj. sami przywódcy. Kiedy w stawianiu problemów i wyborze sposobów ich rozwiązania uczestniczą wyłącznie analitycy systemowi, wyniki ich pracy często nie znajdują uznania wśród menedżerów.

Większość menedżerów, współpracując z analitykami systemowymi nad zdefiniowaniem problemu, odkrywa problemy i możliwości, z których wcześniej nie zdawali sobie sprawy, a które ujawniły się dopiero podczas tej pracy.

Zaangażowanie menedżerów w analityczne badanie problemów jest ważnym czynnikiem sukcesu. Decydujący wpływ na realizację wyników ma udział menedżera w kształtowaniu kryteriów, definiowaniu i rankingu celów. W 80% przypadków zmiany realizowane z udziałem menadżera znajdują praktyczne zastosowanie. Jest to dwukrotność wartości tempa realizacji inwestycji bez ich udziału.

Taka forma współpracy niesie ze sobą dwojakie korzyści. Z jednej strony problemy stawiane są w formie adekwatnej do potrzeb zarządzania, z drugiej strony menedżer, biorąc udział w formalizowaniu konkretnej sytuacji zarządczej, ma jasne pojęcie o granicach wniosków analityków systemowych i o tym, w jaki sposób uzyskane wyniki pomogą mu podjąć bardziej świadomą decyzję.

Jasne, logicznie harmonijne, ewentualnie matematyczne sformułowanie problemów, jakiego poszukuje analityk systemowy, może w oczach menedżera wydawać się słabo dostosowane do jego obszaru działania, nieosiągalne z punktu widzenia jego znajomości możliwości metod ilościowych i co najważniejsze, niepotrzebne.

Ze swojej strony analityk systemowy ma tendencję do niedoceniania roli intuicji i przeszłych doświadczeń. Wynika to w dużej mierze z faktu, że tradycje komunikacji naukowej nauczyły go skupiać się bardziej na doborze i stosowaniu metod uzasadniania decyzji, niż na trafności i efektywności ich stosowania.

Menedżer musi podjąć decyzję w oparciu o dokładne, zweryfikowane dane, szczegółowo opracowane przez analityków systemowych opcje, w których różnorodności rzadko na pierwszy rzut oka można dostrzec opcję optymalną. A intuicja menedżera wykorzystywana jest jedynie jako dodatek, a nie w zastępstwie wyników przygotowanych przez analityków systemowych.

Analitycy systemowi traktują podejmowanie decyzji jako proces niezależny, jednak dla menedżerów podejmowanie decyzji jest jedynie częścią całego procesu zarządzania, w którym konieczne jest uwzględnienie zarówno obiektywnych, jak i subiektywnych czynników wpływających na rozwiązanie problemu. Różnice w poglądach pomiędzy analitykami systemowymi i menedżerami przejawiają się także w ocenie ryzyka przy podejmowaniu decyzji. (W końcu menedżer z reguły ponosi osobistą odpowiedzialność za podjętą decyzję.)

Analitycy systemowi nie mogą zagwarantować menedżerowi 100% sukcesu ani znalezienia jedynego właściwego rozwiązania. Mogą jedynie w oparciu o swoją wiedzę pomóc mu w procesie podejmowania rozsądnych decyzji. Dobry wynik wdrożenia starannie przemyślanej i opartej na podstawach naukowych decyzji zależy także w dużej mierze od sprzyjającego splotu okoliczności, gdyż wiele decyzji, jak już zauważono, podejmowanych jest w warunkach ryzyka i niepewności.

Menedżer wybiera jedyną opcję rozwiązania spośród propozycji analityków systemowych. Musi niezwłocznie zwrócić się do analityków systemowych o dane analityczne, nawet jeśli są one niekompletne. Decyzja niepodjęta w terminie jest poważniejszym błędem, obarczonym poważniejszymi konsekwencjami, niż decyzja podjęta, ale zawierająca pewne błędy.

Zawsze jest jakieś optymalne, pewien punkt, do którego należy przeprowadzić badania i po którym można skorzystać z ich owoców i podjąć decyzję. Wybranie tego momentu, uchwycenie go nie wcześniej i nie później, to sprawa wymagająca innego podejścia, innego przygotowania i innych cech psychologicznych niż te, którymi charakteryzuje się specjalista-analityk.

Decyzja jest bezpośrednim efektem pracy menedżera dowolnego szczebla i rangi. Funkcje przygotowania, podejmowania i wdrażania decyzji leżą u podstaw wielu schematów i przepisów organizacyjnych i proceduralnych, które określają treść działania poszczególnych elementów krajowego systemu gospodarczego.

We współczesnych warunkach menedżerowie znacznie rozszerzyli niezależność i umiejętność znajdowania skutecznych rozwiązań, ale także zwiększyli odpowiedzialność za końcowy wynik podjętych decyzji.

2.3. Czynniki wpływające na proces podejmowania decyzji zarządczych.

Podejmując decyzje, należy wziąć pod uwagę wiele czynników. Tutaj opisujemy tylko niektóre z najważniejszych punktów, które bezpośrednio determinują sposób podejmowania decyzji i ich skuteczność. Uwzględnia się osobistą ocenę menedżera, poziom ryzyka, czas i zmieniające się środowisko, ograniczenia informacyjne i behawioralne, negatywne konsekwencje i współzależność decyzji.

Osobiste oceny lidera.

Ocena osobowości zawiera subiektywny ranking ważności, jakości lub korzyści. Jeśli chodzi o podejmowanie decyzji, oceny działają jak kompas, wskazując osobę w pożądanym kierunku, gdy staje przed wyborem pomiędzy alternatywnymi działaniami. W naszych dyskusjach na temat odpowiedzialności społecznej i etyki podaliśmy kilka przykładów decyzji podejmowanych przez liderów, które odzwierciedlają wyznawane przez tych ludzi wartości dotyczące dobra i zła oraz uczciwości. Warto podkreślić, że wszystkie decyzje zarządcze, a nie tylko te związane z kwestiami społecznej odpowiedzialności i etyki, budowane są na fundamencie czyjegoś systemu wartości.

Każdy człowiek ma swój własny system wartości, który determinuje jego działania i wpływa na jego decyzje. Możesz na przykład uważać za niewłaściwe ukrywanie informacji, które mogłyby pomóc współpracownikowi ulepszyć projekt, nad którym pracuje. Mimo że ten pracownik może być Twoim głównym konkurentem w awansie, wartość, jaką przywiązujesz do lojalności i otwartości, sprawia, że ​​decydujesz się na przekazanie informacji współpracownikowi. Z drugiej strony możesz zdecydować się na zwolnienie pracownika, który stale osiąga słabe wyniki. Chociaż przywiązujesz dużą wagę do lojalności, twoja koncepcja równości podpowiada, że ​​powinieneś zwolnić złego pracownika, ponieważ nie wnosi on tak wiele do organizacji jak inni.

Badania potwierdzają, że orientacja na wartości wpływa na sposób podejmowania decyzji. Jedno z pierwszych badań dotyczących wartości amerykańskich menedżerów pokazało, że w ich systemie wartości istnieje wyraźne nastawienie na ekonomię, politykę i naukę, w przeciwieństwie do aspektów społecznych, religijnych i estetycznych. Według badania przeprowadzonego przez George’a Englanda menedżer, dla którego maksymalizacja zysków jest priorytetem, prawdopodobnie nie zainwestuje w renowację stołówki i pokojów socjalnych dla pracowników. Lider ceniący współczucie dla ludzi chętniej zaakceptuje godziwą podwyżkę niż obniżkę, aby uwolnić środki na finansowanie projektów badawczych.

Różnice kulturowe są istotne, chociaż – jak można się spodziewać – istnieją podobieństwa w orientacji na wartości menedżerów z różnych krajów. Na przykład australijscy menedżerowie preferują „miękkie” podejście do zarządzania i zwracają dużą uwagę na swoich podwładnych; Koreańczycy z południa przywiązują większą wagę do siły i nie dostrzegają dobrze problemów innych; Japończycy okazują szacunek swoim przełożonym i są bardzo oddani firmie.

Niektóre organizacje stosują formalne oświadczenia dotyczące wartości korporacyjnych, aby mieć pewność, że decyzje podejmowane przez menedżerów i działania wszystkich osób w organizacji odzwierciedlają wspólny system wartości. Opisany poniżej przykład dotyczy systemu nagradzanych wartości firmy Apple Computer. Organizacje, które ogłosiły deklaracje wartości, przekazują oczekiwania wobec takich wartości poprzez różne formy edukacji.

Przykład: System wartości Apple

Empatia dla konsumentów(do użytkowników). Oferujemy produkty najwyższej jakości, które odpowiadają rzeczywistym potrzebom i zapewniają trwałą wartość... Jesteśmy naprawdę zainteresowani rozwiązywaniem problemów konsumenckich i nie rezygnujemy z naszej etyki w imię zysku.

Osiąganie celów (agresywność). Stawiamy sobie agresywne cele i zmuszamy się do ich osiągnięcia. Zdajemy sobie sprawę, że żyjemy w wyjątkowych czasach i postrzegamy nasze produkty jako narzędzia zmieniające sposób, w jaki ludzie pracują i żyją. To przygoda, w której uczestniczymy razem.

Pozytywny wkład społeczny. Jako obywatel korporacyjny, firma stara się być wartością gospodarczą, intelektualną i społeczną w społecznościach, w których działa. Ale przede wszystkim mamy nadzieję uczynić ten świat wygodniejszym miejscem do życia. Tworzymy produkty, które wzmacniają ludzi, uwalniają ich od znoju i pomagają im osiągnąć więcej, niż mogliby zrobić sami.

Indywidualne osiągnięcia. Oczekujemy, że wszyscy będą pełni pasji i osiągną poziom wyższy niż cała branża. Tylko w ten sposób będziemy generować zyski potrzebne do osiągnięcia pozostałych celów korporacyjnych.

Duch kolektywizmu. Praca w zespołach jest niezbędna do osiągnięcia sukcesu Apple, ponieważ przekracza możliwości pojedynczej osoby. Zapraszamy do interakcji pomiędzy pracownikami i menadżerami na każdym szczeblu, do wymiany pomysłów i propozycji mających na celu poprawę efektywności i jakości życia firmy. Wspieramy się nawzajem i wspólnie cieszymy się ze zwycięstw i nagród.

Jakość (perfekcja). Dbamy o to, co produkujemy. Budujemy jakość, wydajność i wartość produktów Apple na poziomie, który zapewnia nam szacunek i lojalność naszych klientów.

Nagrody. Doceniamy wkład każdej osoby i wysokie wyniki. Zdajemy sobie również sprawę, że nagrody muszą mieć charakter zarówno moralny, jak i pieniężny, dlatego staramy się stworzyć środowisko, w którym każdy może poczuć przygodę i radość z pracy dla Apple.

Dobre zarządzanie. Ogromne znaczenie ma postawa menedżerów wobec swoich pracowników. Pracownicy muszą mieć powody, aby ufać motywom i uczciwości swoich przełożonych. Kierownictwo jest odpowiedzialne za stworzenie produktywnego środowiska, w którym rozkwitają wartości Apple.

Oprócz różnic w osobistych ocenach, typową trudnością w określeniu optymalnych alternatyw jest środowisko, w którym podejmowane są decyzje.

Środowisko podejmowania decyzji.

Podejmując decyzje zarządcze, zawsze ważne jest uwzględnienie ryzyka. Termin „ryzyko” nie jest tu używany w znaczeniu niebezpieczeństwa. Ryzyko odnosi się raczej do poziomu pewności, z jaką można przewidzieć wynik. Oceniając alternatywy i podejmując decyzje, menedżer musi przewidzieć możliwe wyniki w różnych okolicznościach lub stanach natury. Zasadniczo decyzje podejmowane są w różnych okolicznościach w zależności od ryzyka. Okoliczności te są tradycyjnie klasyfikowane jako warunki pewność, ryzyko lub niepewność.

Pewność. Decyzja jest podejmowana w warunkach pewności, gdy menedżer dokładnie zna wynik każdego z alternatywnych wyborów. Przykładem konkretnego rozwiązania byłoby lokowanie nadwyżek środków w 10% certyfikaty depozytowe. Menedżer wie, że jeśli nie wystąpi wyjątkowo mało prawdopodobna sytuacja nadzwyczajna, w wyniku której rząd federalny nie będzie w stanie wywiązać się ze swoich zobowiązań, organizacja otrzyma dokładnie 10% swojej inwestycji. Podobnie menedżer może, przynajmniej w krótkim okresie, dokładnie określić, jakie będą koszty wytworzenia konkretnego produktu, ponieważ koszty czynszu, materiałów i robocizny są znane lub można je obliczyć z dużą dokładnością.

Stosunkowo niewiele decyzji organizacyjnych i personalnych jest podejmowanych w warunkach pewności. Jednakże zdarzają się i często elementy większych decyzji można uznać za pewne. Autorzy i badacze metod ekonomicznych i matematycznych nazywają sytuacje z pewnością deterministyczny.

Ryzyko. Do decyzji podjętych pod pewnymi warunkami ryzyko, obejmują te, których wyniki nie są pewne, ale prawdopodobieństwo każdy wynik jest znany. Prawdopodobieństwo definiuje się jako stopień możliwości wystąpienia danego zdarzenia i waha się od 0 do 1. Suma prawdopodobieństw wszystkich alternatyw musi być równa jeden. W warunkach pewności istnieje tylko jedna alternatywa.

Najbardziej pożądanym sposobem określenia prawdopodobieństwa jest obiektywizm. Prawdopodobieństwo cel, jeżeli można to ustalić metodami matematycznymi lub analizą statystyczną zgromadzonego doświadczenia. Przykładem obiektywnego prawdopodobieństwa jest to, że moneta wyląduje orłem w 50% przypadków. Innym przykładem jest prognozowanie współczynników umieralności ludności przez zakłady ubezpieczeń na życie. Ponieważ podstawą eksperymentu jest cała populacja, aktuariusze ubezpieczeniowi mogą z dużą dokładnością przewidzieć, jaki procent osób w określonym wieku umrze w tym roku, w następnym i tak dalej. lata. Na podstawie tych danych ustalają, ile składek muszą pobrać, aby wypłacić odszkodowania i nadal osiągać zysk.

Kierownictwo musi uznać poziom ryzyka za najważniejszy czynnik. Prawdopodobieństwo zostanie określone obiektywnie, jeśli dostępna będzie wystarczająca ilość informacji, aby prognoza była statystycznie wiarygodna. Co więcej, prawdopodobieństwo jest wiarygodne tylko jako wartość średnia i w długim okresie. Moneta może wyrzucić reszkę 10,20 lub więcej razy w serii. Jeśli zatem firma ubezpieczeniowa posiadająca polisy na 50 tys. samochodów jest w stanie z dużą dokładnością przewidzieć straty powstałe w wyniku wypadków na podstawie średnich statystycznych, menedżer nie będzie w stanie tego zrobić.

W wielu przypadkach organizacja nie posiada wystarczających informacji, aby obiektywnie ocenić prawdopodobieństwo, jednak doświadczenie kierownictwa podpowiada z dużą pewnością, co najprawdopodobniej się wydarzy. W takiej sytuacji menedżer może kierować się oceną możliwości osiągnięcia alternatyw w ramach jednego lub drugiego subiektywny Lub szacunkowe prawdopodobieństwo.

Niepewność. Decyzje podejmowane są w warunkach niepewności, gdy nie można oszacować prawdopodobieństwa potencjalnych wyników. Powinno to mieć miejsce w przypadku, gdy czynniki, które należy uwzględnić, są na tyle nowe i złożone, że nie jest możliwe uzyskanie na ich temat wystarczających i istotnych informacji. W rezultacie prawdopodobieństwa określonego wyniku nie można przewidzieć z wystarczającą pewnością. Niepewność jest charakterystyczna dla niektórych decyzji, które muszą być podejmowane w szybko zmieniających się okolicznościach. Środowisko społeczno-kulturowe, polityczne i oparte na wiedzy charakteryzuje się największym potencjałem niepewności. Jednak w praktyce bardzo niewiele decyzji zarządczych musi być podejmowanych w warunkach całkowitej niepewności.

W obliczu niepewności menedżer ma dwie główne możliwości. Najpierw spróbuj uzyskać dodatkowe istotne informacje i ponownie przeanalizuj problem. Często zmniejsza to nowość i złożoność problemu. Menedżer łączy te dodatkowe informacje i analizy ze zgromadzonym doświadczeniem, osądem lub intuicją, aby nadać szeregowi wyników subiektywne lub postrzegane prawdopodobieństwo. Poniżej, rozważając metodę ocen eksperckich, opisano ciekawe nowe podejście do pozyskiwania dodatkowych informacji w sytuacjach częściowo niepewnych.

Drugą możliwością jest oparcie się wyłącznie na przeszłych doświadczeniach, osądzie lub intuicji i zgadnięcie prawdopodobieństwa zdarzeń. Jest to konieczne, gdy nie ma wystarczająco dużo czasu na zebranie dodatkowych informacji lub koszty są zbyt wysokie. Ograniczenia czasowe i informacyjne mają ogromne znaczenie przy podejmowaniu decyzji zarządczych.

Czas i zmieniające się środowisko. Upływ czasu zwykle powoduje zmianę sytuacji. Jeżeli będą one istotne, sytuacja może zmienić się na tyle, że kryteria podejmowania decyzji staną się nieważne. Dlatego decyzje powinny być podejmowane i wdrażane, a informacje i założenia, na których opierają się te decyzje, pozostają istotne i dokładne. Jest to często trudne, ponieważ czas pomiędzy podjęciem decyzji a podjęciem działań jest długi. Należy również wziąć pod uwagę prawdopodobieństwo, że decyzja zostanie podjęta przed czasem.

Ograniczenia informacyjne.

Na początku rozdziału dokonaliśmy rozróżnienia między danymi a informacją, wskazując, że informacja to dane przesiane pod kątem konkretnych osób, problemów, celów i sytuacji. Informacje są niezbędne do racjonalnego rozwiązywania problemów. Czasami jednak informacje potrzebne do podjęcia dobrej decyzji nie są dostępne lub są zbyt drogie.

Ograniczenia behawioralne.

Wiele czynników utrudniających komunikację interpersonalną i wewnątrzorganizacyjną wpływa na podejmowanie decyzji. Na przykład menedżerowie często w różny sposób postrzegają istnienie i wagę problemu. Mogą także inaczej postrzegać ograniczenia i alternatywy. Prowadzi to do nieporozumień i konfliktów w procesie decyzyjnym.

Menedżerowie mogą być tak przytłoczeni informacjami i pracą, że nie dostrzegają szans. Historia każdej osoby może ujawnić, w jaki sposób postrzega problemy i reaguje na nie. Według jednego z badań menedżerowie różnie definiują ten sam problem w zależności od działów, którymi zarządzają. Menedżer może czuć, że przełożony będzie zirytowany, gdy zostanie poinformowany o rzeczywistym lub potencjalnym problemie. Jak wspomniano powyżej, zachowanie tego ostatniego w dużej mierze zależy od sposobu, w jaki lider wymienia informacje z podwładnymi. Podobnie może panować pogląd, że „problemy są złe”, ponieważ „dobry wygląd” jest ważniejszy. Ludzie mogą nauczyć się tej postawy od swoich kolegów.

Lider może odrzucić określony kurs ze względu na osobiste preferencje lub lojalność wobec kogoś. Może zdecydować się nie wstrzymywać wątpliwej inwestycji lub projektu, ponieważ wspierał go przez długi czas. W efekcie trudno będzie mu obiektywnie ocenić aktualny stan zaawansowania inwestycji czy projektu. Podobnie menedżer może podjąć decyzję o wsparciu lub niewsparciu określonego projektu, ponieważ kierownik tego projektu nie wspierał wcześniej projektu zaproponowanego przez menedżera. Krótko mówiąc, stwierdzono, że na proces podejmowania decyzji wpływa wiele czynników psychologicznych i cech osobowości.

Negatywne konsekwencje.

Podejmowanie decyzji przez zarząd jest pod wieloma względami sztuką znajdowania skutecznego kompromisu. Zyski w jednym prawie zawsze odbywają się kosztem drugiego. Decyzja na rzecz produktów wyższej jakości wiąże się ze zwiększonymi kosztami; niektórzy konsumenci będą usatysfakcjonowani, inni przejdą na tańszą alternatywę. Zainstalowanie automatycznej linii produkcyjnej może obniżyć koszty ogólne, ale może również skutkować utratą lojalnych pracowników. Uproszczenie technologii może pozwolić firmie na zatrudnienie niewykwalifikowanych pracowników. Jednocześnie uproszczona praca może być tak uciążliwa, że ​​pracownicy stają się sfrustrowani, co może zwiększyć absencję i rotację pracowników, a nawet zmniejszyć produktywność.

Takie negatywne konsekwencje należy brać pod uwagę przy podejmowaniu decyzji. Problemem w procesie decyzyjnym jest zrównoważenie negatywów z pozytywami, aby uzyskać jak największy ogólny zysk. Często menedżer musi dokonać subiektywnej oceny tego, jakie negatywne skutki uboczne są akceptowalne, aby osiągnąć pożądany rezultat końcowy. Jednocześnie przywódcy organizacji w żaden sposób nie mogą zaakceptować niektórych negatywnych konsekwencji. Przykład: naruszenie prawa lub standardów etycznych. W takich przypadkach przy wyborze kryteriów podejmowania decyzji negatywne konsekwencje należy traktować jako ograniczenia.

Współzależność decyzji.

W organizacji wszystkie decyzje są w jakiś sposób ze sobą powiązane. Pojedyncza ważna decyzja prawie na pewno może wymagać setek mniejszych decyzji. Jeśli na przykład organizacja zdecyduje się przenieść swoją siedzibę do innego stanu, musi także podjąć decyzję o tym, w jaki sposób zrekompensować pracownikom przeprowadzkę, kto zdecyduje, czy kupić nowe meble, kogo zatrudnić na nowe stanowiska i wakaty które będą wynikać z przeniesienia, czy przepisy podatkowe w innym państwie zmieniają procedury księgowe itp.

Najważniejsze decyzje mają konsekwencje dla organizacji jako całości, a nie tylko segmentu, którego decyzja bezpośrednio dotyczy. Możliwość zobaczenia, jak rozwiązania systemów sterowania pasują i współdziałają, staje się coraz ważniejsza w miarę postępów w karierze. Menedżerowie, którzy znajdują się na niższych poziomach hierarchii, ale wykazują umiejętność dostrzegania współzależności decyzji, tj. widzieć „cały obraz” i często stają się kandydatami do awansu.

3. KONTROLA WYKONANIA DECYZJI ZARZĄDZAJĄCYCH.

Każdy menedżer musi monitorować realizację wielu decyzji zarządczych na różnych poziomach zarządzania. Dlatego ważny jest wybór form kontroli. Menedżer wyższego szczebla musi umieć wybrać szereg głównych ogólnych kryteriów, za pomocą których będzie zarządzał. Bez poświęcania dużej ilości czasu i wysiłku będzie w stanie ocenić z wystarczającą dokładnością stopień wdrożenia decyzji zarządczej. Jeśli menedżer będzie próbował kontrolować postęp pracy, zagłębiając się we wszystkie szczegóły, wszystkie drobnostki, zostanie przytłoczony informacjami, wśród których trudno znaleźć tę najważniejszą.

Ponieważ cała władza i odpowiedzialność za funkcje kontroli nad relacjami przypisana jest jednej osobie (menedżerowi), a on fizycznie nie jest w stanie jej w pełni sprawować, menedżer zmuszony jest delegować część swoich uprawnień swoim podwładnym. To właśnie tworzy pionowe (liniowe) struktury hierarchiczne. Specjalizacja funkcji zarządzania i formy ich koordynacji dają początek sztywnemu wzorcowi struktury funkcjonalnej współczesnej organizacji. W utworzonej w ten sposób hierarchii zarządzania każdy pracownik ma swojego menedżera, a każdy, z wyjątkiem zwykłych wykonawców, ma podwładnych. Oznacza to specyfikę podwójnej pozycji formalnej każdego przywódcy, która pozostawia znaczący ślad w obrazie jego zachowania.

Dobrze zorganizowana kontrola stanowi informację zwrotną, bez której proces zarządzania jest nie do pomyślenia. Dlatego też w aparacie kierowniczym zaczynają tworzyć się specjalne komórki organizacyjno-analityczne, których jedną z funkcji jest monitorowanie realizacji decyzji, zarządzeń, uchwał, instrukcji.

W procesie wykonywania decyzji mogą wystąpić nagłe zmiany sytuacji, spowodowane przyczynami zewnętrznymi, zaistniałymi błędami i błędnymi obliczeniami zarówno w samej decyzji, jak i w organizacji jej wykonania. W takich przypadkach istnieje potrzeba albo zmiany podjętej decyzji (w zakresie harmonogramu, wykonawców, treści niektórych zadań), albo podjęcia nowej decyzji. Dlatego też w procesie podejmowania i wdrażania decyzji konieczne jest zapewnienie trybu dokonywania niezbędnych zmian. Dotyczy to szczególnie decyzji podejmowanych w warunkach niepewności, która jest bardzo typowa dla działania organów i służb ratowniczych. Konieczność dostosowania postępu decyzji nie zawsze wiąże się z pogorszeniem sytuacji. Wraz z wdrożeniem rozwiązania mogą pojawić się nowe możliwości, które pozwolą na osiągnięcie lepszych wyników.

Realizacja decyzji, niezależnie od wyników, powinna zawsze zakończyć się podsumowaniem. Podsumowując, należy przeanalizować wszystkie etapy pracy nad wdrożeniem rozwiązania, wszystkie sukcesy, błędy, porażki. Podsumowanie dostarcza informacji o osiągnięciu założonego celu, dotrzymaniu ustalonych terminów, osiągnięciu wyników planowanych i pobocznych, działalności wykonawców itp. Obowiązkowe podsumowanie wykonania decyzji ma ogromne znaczenie edukacyjne. Zespoły i bezpośredni wykonawcy muszą wiedzieć, jakie osiągnęli rezultaty, jak pracowali, jaka jest społeczna, ekonomiczna i polityczna ocena ich pracy. Z zarządczego punktu widzenia podsumowaniem wdrożenia rozwiązania jest badanie osiągnięć i błędów, zdobycie lub doskonalenie doświadczenia w rozwiązywaniu podobnych sytuacji i problemów oraz zdobycie doświadczenia w stosowaniu nowych metod.

Wstęp

Przygotowanie i wdrożenie decyzji jest integralną częścią życia zarówno lidera, jak i każdego człowieka. Proces zbliżania się do celu daje człowiekowi nie mniejszą satysfakcję niż jego osiągnięcie, a sam proces decyzyjny daje nie mniejszą satysfakcję niż sama decyzja.

Działalność każdej organizacji można przedstawić jako ciągły cykl rozwoju, przyjmowania (wyboru) i wdrażania decyzji. Wśród nich decyzja zarządcza jest głównym rodzajem decyzji podejmowanych przez menedżerów liniowych i funkcjonalnych.

Decyzja zarządcza jest wynikiem specyficznych działań zarządczych menedżera i zbiorowej pracy twórczej.

Opracowywanie, przyjmowanie i wdrażanie decyzji zarządczych opiera się na teoretycznych i metodologicznych zasadach naukowców krajowych i zagranicznych, a także na zgromadzonych i usystematyzowanych doświadczeniach praktycznych.

Tworzenie rozwiązań dla menedżerów wpisuje się w ich obowiązki funkcjonalne, w ramach których mają oni zbiór praw i obowiązków.

Ostatnio wiele uwagi poświęca się społecznej i środowiskowej odpowiedzialności menedżera za skutki swoich decyzji zarządczych wobec podwładnych i społeczeństwa jako całości. Decyzja zarządcza musi wspierać globalną strategię zrównoważonego rozwoju społeczeństwa. Ponadto decyzje muszą uwzględniać ciągłe zmiany parametrów otoczenia zewnętrznego, a co za tym idzie, wymagać ciągłego regulowania działalności organizacji przez menedżera.

Osiąga się to poprzez opracowywanie i wdrażanie różnorodnych rozwiązań, których jakość i efektywność decyduje o efektywności organizacji.

Celem pracy jest zbadanie teoretycznych i praktycznych aspektów organizacji oraz wykonywania i kontroli decyzji zarządczych na przykładzie przedsiębiorstwa.

Cele pracy:

Rozważ koncepcję i znaczenie organizacji wykonywania decyzji zarządczych;

Przestudiuj procedurę monitorowania wdrażania decyzji zarządczych;

Podaj cechy organizacyjno-ekonomiczne przedsiębiorstwa;

Analizować proces podejmowania decyzji zarządczych w przedsiębiorstwie;

Przedmiotem badania jest firma Novotorg LLC.

Przedmiotem studiów jest organizacja i kontrola wykonywania decyzji zarządczych.

Teoretyczne aspekty organizacji i monitorowania wykonywania decyzji zarządczych

Istota, zasady i etapy podejmowania decyzji zarządczych

Efektywność zarządzania w dużej mierze zależy od jakości takich decyzji. Zainteresowanie socjologów tym problemem wynika z faktu, że decyzje rejestrują cały zespół relacji, które powstają w procesie działalności zawodowej i zarządzania organizacją. Cele, zainteresowania, powiązania i normy ulegają przez nie załamaniu. Charakteryzując pełny cykl działań zarządczych, składający się z wyznaczania celów, planowania, organizacji, koordynacji, kontroli i dostosowywania celów, łatwo zauważyć, że ostatecznie przedstawia się on w postaci dwóch elementów zarządzania: przygotowania i wdrożenia decyzji zarządczych. Dlatego decyzje są centralnym elementem zarządzania i organizacji.

W szerokim znaczeniu decyzja zarządcza jest zwykle rozumiana jako wybór, jakiego musi dokonać menedżer w procesie sprawowania funkcji zarządczych i rozwiązywania konkretnych problemów organizacyjnych. Decyzja organizacyjna ma na celu zapewnienie postępu w kierunku wytycznych i celów postawionych przed organizacją.

Zatem decyzje zarządcze zawsze wiążą się ze zmianami w organizacji, zazwyczaj są inicjowane przez urzędnika lub odpowiedni organ, który ponosi pełną odpowiedzialność za skutki kontrolowanych lub wdrażanych decyzji. Granice kompetencji, w ramach których podejmuje decyzje, są jasno określone w wymaganiach struktury formalnej.

Prędzej czy później liderzy będą musieli przejść od analizowania przeszłych wydarzeń do działań. Jeśli motywacją do działania jest prawidłowa analiza problemu, poszukiwanie przyczyn zawęża się do punktu, w którym można śmiało przystąpić do rozwiązywania problemu. Należy jednak pamiętać, że motywacją wszelkich działań jest potrzeba reakcji na zaistniały problem.

Będąc w teraźniejszości, menedżer wybiera działania (alternatywy), które często można wdrożyć w przyszłości. Problem polega na tym, że czasami trzeba nawet porównać względne konsekwencje rozwiązań alternatywnych, nie mając ważnych danych. Nie możesz dokładnie wiedzieć, co się stanie, jeśli wybierzesz inną alternatywę. Ale mimo to menedżer musi pewnie i jasno uzasadnić swoje stanowisko, po rozważeniu wszystkich alternatyw, ponieważ niepewność w tym przypadku jest postrzegana jako oznaka słabości. Oczekuje się od niego szybkich i zdecydowanych osądów i jest wysoko ceniony za gotowość do wdrażania decyzji pomimo trudności.

W teorii zarządzania decyzyjność jest rozumiana zarówno jako zdolność do podjęcia decyzji, jak i do urzeczywistnienia jej. A podejmowanie decyzji to umiejętność analizy najważniejszych informacji i dokonania najlepszego wyboru. Ważne jest, aby odpowiednio połączyć obie te umiejętności. Paraliżowanie się niekończącymi się analizami jest tak samo niepożądane, jak podejmowanie decyzji pod wpływem kaprysu – spontanicznie.

Proces decyzyjny w zarządzaniu firmą opiera się na czterech podstawowych zasadach:

1. Zasada zgodności organizacyjnej. Forma organizacyjna firmy musi być dostosowana do nieprzerwanej realizacji komunikacji, co ułatwia zarówno proces podejmowania decyzji, jak i kontrolę nad ich realizacją.

2. Polityka, strategia i cele muszą być sformułowane na tyle jasno, aby pozwalały na podjęcie ogólnych decyzji dotyczących nowych działań, wykraczających poza dzisiejsze potrzeby.

3. Trzecia zasada wymaga posiadania wystarczających i wiarygodnych danych o zmieniającym się otoczeniu, niezbędnych do utrzymania skutecznej komunikacji pomiędzy menedżerami najwyższego szczebla a niższymi szczeblami jednostek operacyjnych organizacji. Niezwykle istotna jest taka selekcja dostępnych danych, aby menedżerowie wyższego szczebla mieli do dyspozycji jedynie te fakty, które są im naprawdę potrzebne i nie byli przeładowani nieistotnym materiałem faktograficznym.

4. Zasada ta zapewnia elastyczność, bez której niezliczone możliwości mogą pozostać niewykorzystane. W idealnych warunkach (dokładne kryteria, jasne cele i pełna informacja) zapotrzebowanie na menedżerów podejmujących decyzje byłoby niewielkie. Komputer może odpowiedzieć na każde pytanie.

Przestrzeganie tych zasad umożliwia podejmowanie jakościowych decyzji na wszystkich poziomach organizacji.

Sama decyzja może przybierać różne formy i oznaczać:

1. decyzja standardowa, w której istnieje ustalony zestaw alternatyw;

2. decyzja binarna (tak lub nie);

3. rozwiązanie wielowariantowe (istnieje bardzo szeroka gama alternatyw);

4. innowacyjne rozwiązanie, gdy wymagane jest działanie, ale nie ma akceptowalnych alternatyw.

Najpopularniejszym typem rozwiązania jest rozwiązanie standardowe. Kroki analityczne wymagane do zastosowania go również do innych rodzajów decyzji. Podejmując jakąkolwiek decyzję, doświadczenie menedżera jest uwzględniane od pierwszego kroku i wykorzystywane w całym procesie.

Jeśli trzeba uważać na „przyczyny poboczne” menedżerów w analizie przyczynowo-skutkowej, wówczas podczas podejmowania decyzji można paść ofiarą „ulubionych alternatyw”. W takim przypadku preferencja „ulubionej opcji” może zniekształcić całą analizę i prowadzić do znanego wcześniej wyboru

Z reguły, aby skutecznie wdrożyć proces podejmowania decyzji zarządczych, menedżer musi przejść przez osiem głównych etapów:

Na pierwszym etapie głównym zadaniem jest prawidłowe wyznaczenie celu rozwiązania. Każdy proces decyzyjny musi rozpoczynać się od świadomości konieczności jego podjęcia. Ważne jest, aby przede wszystkim zadać pytanie o wybór, jakiego należy dokonać. Pytania takie przyczyniają się do spełnienia trzech zadań: pokazania związku decyzji z koniecznością dokonania wyboru; wyznaczyć kierunek w poszukiwaniu alternatyw; wykluczyć alternatywy leżące poza wyznaczonym celem.

Drugi etap wiąże się z ustaleniem kryteriów decyzyjnych. Ponieważ decyzje ocenia się przede wszystkim na podstawie uzyskanych wyników, rozsądne jest rozpoczęcie procesu selekcji od ich rozważenia. Wyniki te nazywane są „kryteriami decyzyjnymi” i stanowią podstawę faktycznie dokonanego wyboru.

Na trzecim etapie menedżer dokonuje podziału kryteriów ze względu na ich znaczenie dla organizacji. Kryteria mają różne znaczenia. Na przykład niektóre kryteria reprezentują obowiązkowe ograniczenia, podczas gdy inne po prostu wychwytują pożądane cechy, które warto uszeregować, podkreślając te najważniejsze, aby podjąć najskuteczniejszą decyzję.

Na czwartym etapie opracowywane są alternatywy. Nie stanowi to problemu przy omawianiu rozwiązań standardowych. Na przykład podczas porównywania różnych lokalizacji nowego punktu gastronomicznego. Rozważając inne rodzaje rozwiązań, szczególnie innowacyjne, ten krok jest trudniejszy.

Piąty etap przeznaczony jest na porównanie alternatyw opracowanych na poprzednim etapie. Umiejętne podejmowanie decyzji wymaga opracowania szeregu alternatyw, porównania ich i wybrania najlepszej. Czasami wszystkie rozwiązania wyglądają dobrze i żadne nie wydaje się lepsze. Dlatego też, aby dokonać wyboru, menedżer potrzebuje pewnych środków umożliwiających porównanie alternatyw. Zatem bez wystarczających danych na temat rozwiązań alternatywnych porównanie ich względnych zalet jest mało prawdopodobne.

Kryterium oceny konsekwencji poszczególnych opcji wyznacza zazwyczaj cel decyzji. Istnieje potrzeba zmierzenia stopnia, w jakim dane wydarzenie przyczynia się do osiągnięcia celu. Choć w odniesieniu do ekonomii można zauważyć, co następuje – niestety nie da się wyrazić wszystkich konsekwencji pod względem ich wpływu na koszty i zyski, dlatego posługiwanie się pieniądzem jako uniwersalną jednostką miary może być trudne.

W szóstym etapie określa się ryzyko, na jakie może być narażona firma w przypadku wyboru konkretnej alternatywy. W biznesie identyfikacja ryzyka może sięgać od złożonej analizy prawdopodobieństwa w modelach badań operacyjnych po czystą intuicję. Aby właściwie zidentyfikować obszar ryzyka, należy po kolei rozważyć alternatywy i spróbować przewidzieć trudności, jakie mogłyby się pojawić w przypadku wdrożenia każdej z opcji. Odchylenia związane z przyjęciem jednej alternatywy z reguły nie mają nic wspólnego z możliwymi odchyleniami w przypadku realizacji innych alternatyw.

Na siódmym etapie twórca rozwiązania dokonuje oceny ryzyka. Świadomość istnienia ryzyka jest ważna, ale niewystarczająca. Konieczne jest określenie jego znaczenia. Oceniając ryzyko, bierze się pod uwagę takie czynniki, jak prawdopodobieństwo i dotkliwość. Na podstawie współczynnika prawdopodobieństwa formułuje się ocenę, że zdarzenie faktycznie nastąpi. Współczynnik dotkliwości pozwala na ocenę stopnia wpływu zdarzenia na sytuację, jeśli wystąpi.

Na ósmym etapie zostaje podjęta decyzja. Ilościowe wskaźniki ryzyka pomagają podejmować świadome decyzje. Przecież te dane pozwalają porównać skuteczność alternatyw. Zazwyczaj menedżerowie nie starają się minimalizować ryzyka, ale podejmują ryzyko akceptowalne i możliwe do kontrolowania. Dokonując wyboru, menedżer analizuje i waży szereg osądów. Bardzo ważne jest jasne uporządkowanie tych orzeczeń. W końcu decyzja, którą należy podjąć, opiera się na pewnej liczbie opinii oceniających.

Jednak w praktyce zdarzają się również rozwiązania niejednoznaczne (podwójne), które nazywane są binarnymi. Decyzja binarna przedstawia dwie diametralnie przeciwstawne alternatywy. Są to zazwyczaj konkurencyjne alternatywy, które wymuszają wybór tak/nie lub albo/albo. Decyzje te obarczone są dużą niepewnością. Krótki charakter alternatyw zmusza decydentów do zajęcia skrajnie przeciwstawnych stanowisk, co często paraliżuje wybór. Dlatego też bardzo niewiele decyzji powinno być przedstawianych w tej formie. Większość sytuacji binarnych powstaje w wyniku braku poważnej i dogłębnej analizy problemu.

Przyczyny powstawania sytuacji binarnych są następujące: 1. Przekierowanie podejmowania decyzji do menedżerów wyższego szczebla. Podwładni, dostawcy lub inne osoby chcące wpłynąć na decyzję często przedstawiają ją do rozważenia w formie binarnej. 2. Powierzchowna analiza problemu. Zadawanie pytań o to, czy istnieją różne sposoby osiągnięcia tych samych celów, w wielu organizacjach nie jest uważane za akceptowalne zachowanie. W rezultacie rozwiązanie binarne staje się sposobem na życie.

3. Brak czasu na opracowanie optymalnych rozwiązań. Pod presją czasu często szybciej jest po prostu wybrać sposób działania, niż ustalić zasadność samego stwierdzenia problemu, który ma zostać rozwiązany.

4. Uzasadnienie rozwiązań binarnych w niektórych przypadkach. Są sytuacje, w których menadżer rozważając łańcuch decyzji dochodzi do najbardziej konkretnego poziomu: tak lub nie. Sytuacja ta zwykle rozwija się w wyniku ciągu świadomie podjętych decyzji i stanowi ostateczną decyzję w tym łańcuchu. Przykładem prawidłowej sytuacji binarnej może być decyzja typu „rób lub kup”, zwłaszcza gdy istnieje tylko jedno źródło dostaw.

Przy podejmowaniu decyzji wielokrotnego wyboru pierwsze dwa kroki przebiegają zgodnie ze standardowym procesem decyzyjnym. Jest to określenie celu decyzji i ustalenie kryteriów, którymi należy się kierować przy jej podejmowaniu. Należy jednak wziąć pod uwagę, że w tym przypadku nie można zastosować kryteriów określających względną wartość alternatyw na podstawie ich wzajemnego porównania, ponieważ trudności w porównaniu, powiedzmy, pięćdziesięciu lub więcej alternatyw są praktycznie nie do pokonania. Dlatego też listę kryteriów należy przełożyć na bezwzględną skalę pomiarową, która pozwoli na ocenę każdej alternatywy z osobna i dokonanie trafniejszego wyboru.

W przypadkach, gdy żadna ze znanych alternatyw nie wydaje się odpowiednia, można zastosować metodę optymalizacji kryterialnej. Główną ideą tej metody jest założenie, że połączenie najlepszych cech znanych alternatyw może prowadzić do bardziej efektywnego rozwiązania. Procedurę tę stosuje się, aby pomóc w podejmowaniu decyzji w sytuacjach, gdy tradycyjne metody opracowywania rozwiązań alternatywnych nie dają lub nie mogą dawać akceptowalnych wyników.