Trafność tematu pracy wynika z faktu, że w ostatnich latach w naszym kraju nastąpił spadek chęci do pracy, szczególnie w produkcji społecznej. W związku z tym ogromne znaczenie nabiera potrzeba motywowania do pracy.
Celem pracy jest zbadanie teorii potrzeb Herzberga jako jednej z teorii motywacji. Aby osiągnąć ten cel postawiono następujące zadania:
określić miejsce tej teorii we współczesnych teoriach motywacji;
zapoznać się z podstawowymi zasadami teorii;
określić zalety i wady teorii.
Pisząc tę pracę, wykorzystano prace takich specjalistów jak N.I. Kabushkin, D.D. Vachugov. itp., a także artykuły z Internetu.
Droga do skutecznego zarządzania wiedzie poprzez zrozumienie, co motywuje człowieka, co motywuje go do działania, jakie motywy leżą u podstaw jego działania. Motywacja jako jedna z funkcji zarządzania to proces tworzenia wewnętrznej motywacji wśród pracowników organizacji do działania na rzecz osiągnięcia celów organizacji zgodnie z powierzonymi im obowiązkami i zgodnie z planem.
Ludzkie zachowanie jest zawsze motywowane. Może pracować ciężko, z entuzjazmem i entuzjazmem, ale może też bać się pracy. Zawsze należy szukać motywu takiego zachowania.
Tradycyjne podejście do motywacji opierało się na przekonaniu, że pracownicy to jedynie zasoby, aktywa, które należy wykorzystać, aby efektywnie działać. Postęp technologiczny radykalnie zmienił podejście do pracy i codziennej egzystencji. W efekcie menedżer na co dzień staje przed problemem motywowania pracowników do działań – jak skierować ich energię na dotychczasową pracę.
Chęć człowieka do zrealizowania się w swoim biznesie jest niezaprzeczalna - tak jest zbudowany. Tam, gdzie kierownictwo i organizacja pracy zapewnią pracownikom takie możliwości, ich praca będzie wysoce efektywna, a motywacja do pracy wysoka. Oznacza to, że motywowanie pracowników oznacza poruszanie ich ważnych zainteresowań, danie im szansy na realizację siebie w procesie pracy.
Potrzeba to świadome zapotrzebowanie na określone dobra materialne, kulturowe, wartości społeczne i duchowe. W psychologii potrzebę rozumie się jako szczególny stan psychiki jednostki, odzwierciedlający rozbieżność między jej wewnętrznymi i zewnętrznymi warunkami działania, który powoduje, że człowiek uświadamia sobie napięcie emocjonalne lub niezadowolenie i wpływa na kształtowanie się wewnętrznych motywów jego działania. Źródłem zapotrzebowania na określone produkty jest produkcja, potrzeby społeczne – społeczna natura życia ludzkiego, potrzeby duchowe – świadomość jednostki.
Potrzeba jest siłą, która zmusza człowieka do działania, wytwarzania korzyści materialnych, społecznych i duchowych. Subiektywny wyraz tego impulsu do działania, powstający u każdego indywidualnego człowieka pod wpływem otaczającego go świata zewnętrznego, który odbija się w świadomości, jest motywem.
Motyw to świadoma potrzeba działania jednostki. Jednocześnie nie określa jednoznacznie treści, cech i struktury działalności człowieka, gdyż potrzeba może być zaspokajana na różne sposoby w postaci różnych działań. Zatem zapotrzebowanie na odzież można zaspokoić kupując ją w sklepie, kradnąc, szyjąc samodzielnie lub w pracowni; wreszcie możesz poprosić o ubrania, pożyczyć je itp. Tutaj mówimy już o obiektywnych warunkach życia człowieka, które stanowią cele jego działalności.
Zachowanie człowieka jest zwykle determinowane nie przez jeden motyw, ale przez ich kombinację, w której motywy są w pewnym stosunku do siebie, w zależności od stopnia ich wpływu na ludzkie zachowanie. Strukturę motywacyjną danej osoby można uznać za podstawę realizacji określonych działań; ma pewną stabilność. Jednak ta struktura może się zmienić: w szczególności świadomie w procesie wychowania człowieka, jego edukacji.
Zachęty działają jak dźwignie wpływu lub „irytacje”, które powodują działanie określonych motywów. Zachętami mogą być indywidualne przedmioty, działania innych osób, obietnice, nośniki obowiązków i możliwości, zapewnione możliwości i wiele innych, które można zaoferować osobie w ramach rekompensaty za jej działania lub to, co chciałby otrzymać w wyniku pewnych działania. Człowiek reaguje na wiele bodźców niekoniecznie świadomie.
Motywację, rozumianą jako proces, teoretycznie można przedstawić w postaci sześciu kolejnych etapów.
Wymieńmy etapy procesu motywacyjnego i ich główne cechy:
1) pojawienie się potrzeby. Potrzeba objawia się w tym, że człowiek zaczyna odczuwać, że czegoś mu brakuje. Pojawia się w określonym czasie i zaczyna „żądać” od osoby znalezienia okazji i podjęcia kroków w celu jej wyeliminowania;
2) znalezienie sposobów wyeliminowania potrzeby. Pojawiła się potrzeba i stwarza problemy dla człowieka, zaczyna szukać możliwości jej wyeliminowania: zaspokoić, stłumić lub nie zauważyć. Istnieje potrzeba zrobienia czegoś, podjęcia czegoś;
3) określenie celów (kierunków) działania. Osoba rejestruje, co i jakimi środkami musi zrobić, co osiągnąć, co otrzymać, aby wyeliminować potrzebę. Na tym etapie łączą się ze sobą cztery punkty:
co powinienem dostać, aby wyeliminować potrzebę;
co mam zrobić, żeby dostać to czego chcę;
w jakim stopniu mogę osiągnąć to, czego pragnę;
w jakim stopniu to, co mogę uzyskać, może usunąć potrzebę;
4) przeprowadzenie czynności. Na tym etapie człowiek wkłada wysiłek w podjęcie działań, które ostatecznie pozwolą mu coś zdobyć, aby wyeliminować potrzebę. Ponieważ proces pracy ma odwrotny wpływ na motywację, w trakcie wykonywania działania na tym etapie może nastąpić korekta celów;
5) otrzymanie nagrody za wykonanie akcji. Po wykonaniu jakiejś pracy osoba albo bezpośrednio otrzymuje coś, co może wykorzystać do wyeliminowania potrzeby, albo coś, co może wymienić na upragniony przedmiot. Na tym etapie staje się jasne, w jakim stopniu realizacja działań dała pożądany rezultat i w zależności od tego następuje osłabienie, utrwalenie lub wzmocnienie motywacji do działania;
6) eliminacja potrzeby. W zależności od stopnia rozładowania napięcia spowodowanego potrzebą oraz od tego, czy eliminacja potrzeby powoduje osłabienie czy wzmocnienie motywacji do działania, osoba albo przerywa aktywność, zanim pojawi się nowa potrzeba, albo kontynuuje poszukiwanie możliwości i podjąć działania eliminujące potrzebę.
Systematyczne badanie motywacji z psychologicznego punktu widzenia nie pozwala dokładnie określić, co motywuje osobę do pracy. Jednakże badanie zachowań człowieka w miejscu pracy dostarcza pewnych ogólnych wyjaśnień dotyczących motywacji i pozwala na tworzenie modeli motywacji do pracy.
Teorie motywacji do pracy pojawiły się w latach czterdziestych XX wieku i obecnie nadal się rozwijają. Wszystkie współczesne teorie motywacji można podzielić na dwie grupy:
A. Teoria potrzeb Maslowa (treściowe podejście do motywacji): ludzie w swoich motywacjach opierają się na 5 rodzajach potrzeb. Potrzeby tworzą hierarchię (od najniższej do najwyższej: fizjologiczne, bezpieczeństwa, społeczne, szacunek, wyrażanie siebie). W tej hierarchii każda wyższa potrzeba staje się motywatorem po przekroczeniu niższej;
Teoria potrzeb Alderfera: ludzie opierają swoje motywacje na 3 rodzajach potrzeb. Potrzeby tworzą hierarchię (od niższej do wyższej: istnienie, połączenie, rozwój). Ruch od potrzeby do potrzeby przebiega w obu kierunkach: w górę, jeśli potrzeba niższego poziomu jest zaspokojona, i w dół, jeśli potrzeba wyższego poziomu nie jest zaspokojona;
Teoria potrzeb McClellanda (teoria potrzeb nabytych): ludzie mają jedną z 3 potrzeb: władzy, sukcesu lub przynależności;
Teoria potrzeb F. Herzberga jest jedną z najbardziej uzasadnionych (zostanie omówiona w tej pracy).
proceduralne teorie motywacji są bardziej nowoczesne, opierają się przede wszystkim na tym, jak ludzie się zachowują, biorąc pod uwagę wychowanie i poznanie. W ramach teorii procesów analizuje się, w jaki sposób człowiek rozkłada wysiłki, aby osiągnąć określone cele oraz jak wybiera określony rodzaj zachowania. Teorie procesu nie kwestionują istnienia potrzeb, lecz uważają, że o zachowaniu ludzi determinują nie tylko one same, ale także warunki społeczne. Teorie te obejmują:
teoria oczekiwań: człowiek musi mieć nadzieję, że wybrany przez niego rodzaj zachowania rzeczywiście doprowadzi do zaspokojenia jakiejś potrzeby;
teoria równości: dopóki ludzie nie zaczną wierzyć, że otrzymują godziwe wynagrodzenie, będą mieli tendencję do zmniejszania intensywności pracy;
Model motywacji Portera-Lawlera (połączenie dwóch poprzednich): osiągnięte wyniki zależą od wysiłku włożonego przez pracownika, jego umiejętności i cech, a także świadomości swojej roli. Poziom włożonego wysiłku będzie zależał od wartości nagrody i stopnia pewności, że dany poziom wysiłku faktycznie będzie wiązać się z bardzo konkretnym poziomem nagrody.
Pierwszy pomysł:
Idee Maslowa zostały dalej rozwinięte w dwuczynnikowej teorii motywacji Fredericka Herzberga. Opiera się na odkrytych w badaniach niezależnych czynnikach, które równie silnie wpływają na zachowania ludzi w organizacji.
1. Czynniki „motywacyjne”.– taka jest treść dzieła; Czynniki te są związane z tym, czym dokładnie dana osoba się zajmuje – osiąganiem sukcesu, uznaniem zasług, awansem zawodowym, zainteresowaniem pracą, możliwościami rozwoju zawodowego, odpowiedzialnością. Pozytywny wpływ takich czynników zwiększa satysfakcję z pracy i motywuje do jeszcze większej aktywności zawodowej. Brak tych czynników nie musi jednak oznaczać niezadowolenia z pracy.
2. Czynniki „higieniczne”.– są to warunki pracy; są zewnętrzne w stosunku do samego procesu pracy - polityka firmy, nadzór techniczny, relacje z menadżerem, horyzontalne relacje międzyludzkie, zarobki, bezpieczeństwo pracy, bezpieczeństwo pracy, warunki pracy, status, życie rodzinne. Jeśli te czynniki są negatywne dla danej osoby, zwiększa to jej niezadowolenie z pracy. Jednak w obecności korzystnych czynników „higienicznych” powstaje jedynie stan neutralny, ale nie wzrost satysfakcji z pracy.
Dlatego Herzberg uważa, że na postawy w pracy należy patrzeć z dwóch perspektyw. Trzeba się tego dowiedzieć do czego dąży pracownik, co go uszczęśliwia. Kolejne pytanie, które wynika z pierwszego, brzmi to, czego pracownik chce uniknąć, czyni go nieszczęśliwym. W związku z tym różne muszą być także środki zaspokajania tych odrębnych i równoległych grup potrzeb.
Po przeprowadzeniu wywiadów z 200 inżynierami i księgowymi z 11 branż w Pittsburghu Herzberg odkrył, że gdy ludzie mówili o niezadowoleniu ze swojej pracy, winili środowisko, a gdy byli z niego bardzo zadowoleni, mieli na myśli prestiż zawodu, możliwości realizacji swój potencjał twórczy, osiągnęli tutaj sukces. Z tego Herzberg wywnioskował, że zadowolenie i nie satysfakcja to zupełnie inne rzeczy.
I jeszcze jeden zasadniczy wniosek. Wbrew opinii A. Maslowa, ludzie tak mają więcej niż jeden system(lub hierarchia) potrzeb, ale dwa są jakościowo różne i niezależne.
Obydwa systemy są przeciwne płaszczyznom ludzkich zachowań. Jeżeli menadżerowi zależy na stabilizacji personelu, musi wpływać na czynniki higieniczne (podniesienie wynagrodzeń czy zakup mieszkania), gdyż przyczyniają się one do zatrzymania personelu. Nie mogły one jednak prowadzić do zwiększenia produktywności. Na zwiększenie wydajności i osiągnięcie najwyższego sukcesu w pracy wpływają inne czynniki - motywatory. Te. konieczne jest jednoczesne działanie z perspektywy dwóch czynników.
Drugi pomysł:
Odkrycia naukowe Herzberga burzą wiele utrwalonych uprzedzeń, które kierują administratorami i biznesmenami w ich działalności. W wyniku badań okazało się, że pieniędzy nie można uznać za stały czynnik motywujący, gdyż ludzie pracują za pieniądze tylko do pewnego limitu, którego granicą jest zaspokojenie ich osobistego wyobrażenia o tym, czym jest „dobre życie”. Herzberg nazwał pieniądze i premie „negatywnymi zachętami”. Jeśli ich nie ma, ludzie czują się niezadowoleni, ale jeśli są obecni, niekoniecznie będą czuli się szczęśliwi i stali się bardziej produktywni. Podnoszenie płac jedynie zachęca ludzi do pozostania tam, gdzie pracują.
Z rekomendacji F. Herzberga korzystają setki amerykańskich firm, w tym te największe. Jego pomysły znajdują zastosowanie w najnowocześniejszych systemach zwiększających produktywność i poprawiających zachowania ludzi w organizacjach. Naukową wiarygodność jego teorii potwierdzają dane z 12 badań specjalnych przeprowadzonych w USA, Japonii, Finlandii, Węgrzech, Indiach, Republice Południowej Afryki i Zambii.
8. Teoria stylów przywództwa Douglasa McGregora
Powszechnie znane stały się „Teorie X” i „Teorie Y” D. McGregora, opracowane przez niego w 1957 roku.
„Teoria U” charakteryzuje styl demokratyczny zarządzanie: powszechne wykorzystanie zdolności twórczych podwładnych, elastyczna kontrola, brak przymusu, samokontrola, chęć odpowiedzialności, bodźce moralne, zainteresowanie pracą, udział w zarządzaniu.
Po podkreśleniu dwa przeciwstawne style zarządzania, D. McTregor zasadniczo opisał przeszłość i teraźniejszość zarządzania. W przeszłości dominował styl „X”, który jego zdaniem jest najbardziej charakterystyczny dla tayloryzmu, obecnie nadchodzi era stylu „U”, do którego przywołuje doktryna „stosunków międzyludzkich” „W latach 30. E. Mayo udowodnił, że ludzie mają tendencję do ograniczania swojej produktywności, a nawet utraty wynagrodzeń, aby zyskać akceptację współpracowników.Żadne groźby i przymusy ze strony administracji nie miały na nich żadnego wpływu. Dlatego już wtedy „Teoria X” i tayloryzm błędnie przedstawiały zachowania ludzi w organizacji, a tym bardziej nie odpowiadały aktualnym realiom gospodarki.
Przez prawie 100 lat amerykańscy menedżerowie praktykowali Teorię X, mimo że nie odzwierciedlała ona odpowiednio ludzkich zachowań. Dlaczego McGregor zasugerował, że zaskakująco ściśle pokrywa się to z uprzedzeniami menedżerów. Nie rozumiejąc prawdziwych motywów zachowań, mają tendencję do upatrywania źródła wszelkich problemów w produkcji w lenistwie i bezwładności myślenia pracowników, grupowym egoizmie i niechęci do współpracy. Styl autorytarny opiera się na przekonaniu, że przeciętny człowiek jest leniwy, nie lubi pracy, stara się jej unikać, gdy tylko to możliwe, dlatego należy go stale zmuszać, stosując ścisłą kontrolę i groźbę kary. Jeśli zgodzi się ciężko pracować, będzie to tylko za wysoką nagrodę. Wierzyli, że większość ludzi woli, żeby ktoś ich prowadził, nie bierze na siebie odpowiedzialności, nie ma wielkich ambicji i ponad wszystko pragnie bezpieczeństwa.
Ale tylko praca wymagająca aktywności intelektualnej, inicjatywy i odpowiedzialności może zaspokoić potrzeby wyższe. W języku teorii Herzberga wszystko to nazywa się motywatorami, a w języku McGregora – stylem „U”. Jej wstępne założenia: wysiłek fizyczny i psychiczny w pracy jest dla człowieka tak naturalny jak odpoczynek i rozrywka; cele organizacyjne są lepiej osiągane, jeśli stają się jednocześnie celami osobistymi; wkład we wspólną sprawę jest podstawą ustalenia wysokości indywidualnego wynagrodzenia; w odpowiednich warunkach człowiek nie tylko przyjmuje odpowiedzialność, ale także do niej dąży.
Charakterystyka różnica między teorią McGregora z koncepcji Maslowa i Herzberga nie może służyć jako podstawa badań naukowych. Ma charakter wyłącznie doradczy i mówi jedynie, co i jak należy zrobić. Firma zaprasza konsultanta, on analizuje rzeczywistą sytuację, ustala stan dyscypliny pracy, poziom zaufania w relacjach menadżerowie-pracownicy, poziom wykształcenia obu stron, orientacje wartościowe i oczekiwania ludzi. Dopiero potem wydaje rekomendacje: wprowadź do firmy styl „U” lub zostaw wszystko tak, jak jest. Implementacja teorii „U” może spowodować poważne zmiany w strukturze organizacyjnej, zachęcając do porzucenia struktury piramidalnej, w której cała władza i odpowiedzialność skupiają się wyłącznie na górze.
Teoria motywacji Fredericka Herzberga
Zachęcanie pracowników przedsiębiorstwa do realizacji postawionych przed nimi celów i zadań jest obiektywną koniecznością. Motywacja odbywa się poprzez motywację do pracy. Motywowanie jest jedną z najważniejszych funkcji zarządzania personelem. Motywowanie pracownika lub jego grupy do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa odbywa się poprzez zaspokojenie jego własnych potrzeb. Motywacja opiera się na dwóch kategoriach – motywie i zachętach.
Motyw jest wewnętrzną siłą napędową; pożądanie, atrakcyjność, orientacja, nastawienie wewnętrzne.
Zachęta - zachęta materialna, moralna lub inna (nagroda).
Istotą motywacji (stymulacji) jest wybór dla pracownika lub jego grupy optymalnych na danym etapie bodźców, które odpowiadają motywom zachowań ludzi. Podstawą motywacji jest zatem identyfikacja motywów, którymi kieruje się pracownik. Współczesne teorie motywacji opierają się na wynikach badań psychologicznych i socjologicznych i mają na celu ustalenie listy i struktury osób do konkretnej produkcji. W tym przypadku potrzeba rozumiana jest jako świadomość braku czegoś istotnego dla jednostki, co motywuje do działania.
Istnieje wiele teorii i systemów motywacji. Należy zauważyć, że wszystkie mają swoje zalety i wady. Dlatego każdy z systemów może być skutecznie wdrożony pod pewnymi warunkami. Często na różnych etapach rozwoju personelu konieczne jest stosowanie różnych systemów motywacyjnych lub ich kombinacji. Rozważmy dwuczynnikową teorię Herzberga.
Fredericka Herzberga w drugiej połowie lat pięćdziesiątych. opracował model motywacji oparty na potrzebach. W modelu tym zidentyfikował dwie szerokie kategorie, nazywając je „czynnikami higieny” i „motywacją”.
Według teorii Herzberga te dwie grupy czynników prowadzą do różnych wyników. Jeśli czynniki motywacyjne prowadzą do satysfakcji z pracy, to czynniki higieniczne prowadzą jedynie do braku niezadowolenia. Zgodnie z teorią Herzberga menedżer musi najpierw zadbać o obecność czynników higieny, a następnie czynników motywacji. A wtedy pracownicy odczują pełną satysfakcję ze swojej pracy. Czynniki higieniczne związane są ze środowiskiem, w którym wykonywana jest praca, natomiast motywacja związana jest z samą naturą i istotą pracy.
Według teorii Herzberga prawidłowy poziom tych czynników nie zwiększa pozytywnej motywacji zachowań zawodowych. Niezadowolenie z któregokolwiek z tych czynników osłabia motywację.Z tej teorii wynika, że należy w pierwszej kolejności dążyć do wyeliminowania niezadowolenia z czynników z grupy drugiej, a następnie wykorzystywać w stymulacji motywy pozytywne poprzez oddziaływanie na czynniki z grupy pierwszej.
Pierwsza grupa:
Sukcesy pracownicze.
Uznanie zasług.
Sam proces pracy.
Stopień odpowiedzialności.
Wzrost kariera.
Rozwój zawodowy – czynniki te wzmacniają pozytywne motywy zachowań w pracy.
Druga grupa:
Gwarancja bezpieczeństwa pracy.
Status społeczny.
Niezadowolenie z polityki kadrowej firmy.
Warunki pracy.
Postawa bezpośredniego przełożonego.
Osobiste skłonności.
Relacje interpersonalne.
Płaca.
Główne postanowienia teorii Herzberga są następujące:
1)potrzeby dzielimy na czynniki higieniczne i motywacyjne. Pierwsza grupa czynników (czynniki higieny) związana jest ze środowiskiem, w którym wykonywana jest praca. Druga grupa (czynniki motywacyjne) związana jest z naturą i istotą pracy. Każda z grup jest jakby na własnej skali pomiarowej, gdzie pierwsza grupa operuje w przedziale od minus do zera, a druga od zera do plusa;
2)istnieje silna korelacja między satysfakcją z pracy a wynikami w pracy;
3)Brak czynników higienicznych prowadzi do niezadowolenia z pracy. W normalnych warunkach obecność czynników higienicznych jest postrzegana jako coś naturalnego, co prowadzi jedynie do stanu braku niezadowolenia i nie ma efektu motywacyjnego;
4)obecność lub brak czynników motywujących aktywnie wpływa na zachowanie człowieka, powodując stan satysfakcji (lub brak satysfakcji);
5)Aby personel był w pełni zadowolony ze swojej pracy, należy najpierw zapewnić obecność czynników higienicznych (stan braku niezadowolenia), a następnie zapewnić obecność czynników motywacyjnych (stan zadowolenia). Brak czynników higienicznych można jedynie częściowo i niecałkowicie zrekompensować obecnością czynników motywujących;
6)Aby skutecznie motywować podwładnych, menedżer sam musi rozumieć istotę pracy.
Według Herzberga 69% przyczyn decydujących o rozczarowaniu pracowników pracą należy do grupy czynników higienicznych, natomiast 81% warunków wpływających na satysfakcję z pracy ma bezpośredni związek z czynnikami motywującymi.
Według Herzberga przy braku lub niewystarczającym stopniu czynników higienicznych człowiek staje się niezadowolony z własnej pracy. Jeśli jednak są wystarczające, to same w sobie nie powodują satysfakcji z pracy i nie są w stanie zmotywować człowieka do niczego. Herzberg tak opisał związek między satysfakcją a niezadowoleniem z pracy: „Wyniki naszych badań, a także wyniki, które uzyskałem w rozmowach z innymi specjalistami, stosującymi zupełnie inne metody, prowadzą do wniosku, że czynniki wywołujące satysfakcję z pracy i zapewniające adekwatną motywacją były: inne i znacząco różne od tych, które powodują niezadowolenie z pracy.Ponieważ analizując przyczyny satysfakcji lub niezadowolenia z pracy musimy wziąć pod uwagę dwie różne grupy czynników, te dwa uczucia nie są sobie bezpośrednio przeciwstawne.Przeciwnością poczuciem satysfakcji z pracy jest jej brak, a nie niezadowolenie. Przeciwieństwem poczucia niezadowolenia jest z kolei jej brak, a nie satysfakcja z pracy. Czynniki te odpowiadają potrzebom fizjologicznym, potrzebom bezpieczeństwa A. Maslowa, tj. jego motywacje są porównywalne z potrzebami wyższych poziomów Maslowa. Jednak Maslow postrzegał czynniki higieny jako coś, co powoduje określoną strategię zachowania. Jeśli kierownik da możliwość zaspokojenia jednej z tych potrzeb, wówczas pracownik będzie w odpowiedzi na to lepiej pracował. Herzberg przeciwnie, uważał, że pracownik zaczyna zwracać uwagę na czynniki higieniczne dopiero wtedy, gdy uzna ich realizację za nieodpowiednią lub nieuczciwą . Według teorii Herzberga czynniki higieny nie motywują pracowników, a jedynie zmniejszają możliwość poczucia niezadowolenia z pracy. Aby osiągnąć motywację, menedżer musi zadbać o obecność czynników motywujących. Aby skutecznie wykorzystać tę teorię, należy sporządzić listę czynników higienicznych, a zwłaszcza motywacyjnych, a jednocześnie dać pracownikowi możliwość określenia i wskazania, co preferuje oraz uwzględnienia jego pragnień.
Czynniki higieniczne Herzberga:
1.polityka firmy i administracji;
2.warunki pracy;
Zyski;
.relacje interpersonalne pomiędzy przełożonymi i podwładnymi;
.stopień bezpośredniej kontroli nad pracą.
Warto zauważyć, że Herzberg doszedł do paradoksalnego wniosku, że płace nie są czynnikiem motywującym. Rzeczywiście wynagrodzenie należy do kategorii czynników prowadzących do zadowolenia lub niezadowolenia z pracy.
Praktyczne ukierunkowanie teorii
To, co dzieje się w organizacji w zależności od stopnia zadowolenia z higieny i czynników motywacyjnych, pokazuje tabela 1.
personel motywacyjny Herzberg
Tabela 1. Zadowolenie z higieny i czynniki motywujące w organizacji
Czynniki motywujące niezadowalająceZadowolonyCzynniki higieniczne spełnioneWysoki odsetek pracowników z motywacją unikania. Specjaliści z motywacją osiągnięć rzadziej dostają się do tej organizacji, ale nie na długo. Personel stara się minimalizować swój wysiłek w pracy (jest ciepło, jest lekko, dobrze płacą - po co inaczej pracować?). Jest to harmonijny system motywacji pracowników. Stworzono wszystkie możliwe warunki pracy, praca jest dobrze i godziwie opłacana. Nie jestem usatysfakcjonowany. Jest duża rotacja personelu i duże problemy z rekrutacją, bo taka firma nie ma nic, co przyciągnie pracowników, a ponadto nie ma nic, co mogłoby ich zatrzymać. Pracownicy tutaj to głównie specjaliści z motywacją osiągnięć i niewystarczającym doświadczeniem. Taka firma jest atrakcyjna jako etap rozwoju zawodowego, ponieważ wiąże się z osiągnięciami, samorealizacją, rozwojem zawodowym i być może karierą. Wadą jest to, że scena jest krótka. Pracownik „dorósł” i poszedł zarabiać do innej firmy
Praktyczne ukierunkowanie teorii Herzberga jest takie, że manipulacja czynnikami pracy umożliwia wpływanie na satysfakcję pracowników z ich pracy. Aby skutecznie wykorzystać teorię F. Herzberga, konieczne jest sporządzenie listy czynników higienicznych, a zwłaszcza motywacyjnych oraz umożliwienie pracownikom określenia i wskazania, co preferują. Aktywacja czynników motywacyjnych może zapewnić maksymalny możliwy udział personelu w sprawach firmy: od podejmowania niezależnych i odpowiedzialnych decyzji w miejscu pracy po udział w innowacyjnych programach firmy. Wiele organizacji próbowało wdrożyć teoretyczne wnioski Herzberga poprzez programy wzbogacania pracy, w ramach których praca jest poddawana restrukturyzacji i rozszerzaniu, aby zapewnić osobie ją wykonującej większą satysfakcję i nagrodę. Wzbogacanie pracy ma na celu takie ustrukturyzowanie aktywności zawodowej, aby wykonawca odczuł złożoność i wagę powierzonego mu zadania, niezależność w wyborze decyzji, brak monotonii i rutyny działań, odpowiedzialność za powierzone zadanie, poczucie że dana osoba wykonuje pracę odrębną i całkowicie niezależną. Zakłada się, że czynnik higieny, taki jak pieniądze, może zrekompensować większość innych czynników higieny. Przykładowo odległość pracy od domu jest w pełni rekompensowana satysfakcjonującym dla pracownika wynagrodzeniem, a także warunkami pracy, harmonogramem pracy itp., pod warunkiem, że kwestie te nie są dla pracownika istotne. A co z czynnikami motywującymi? jest to coś, co wiąże się z głębszymi potrzebami człowieka, a zastąpienie ich zaspokojenia (jeśli pracownik ma motywację osiągnięć) jest możliwe tylko na krótki czas. Jednak wiele czynników motywujących ma także bezpośredni związek z pieniędzmi, jako materialnym wyrazem oceny sukcesu zawodowego, stopnia odpowiedzialności itp. Czynniki motywujące mogą jedynie częściowo i krótkorekompensować brak czynników higienicznych (patrz tabela 1).
Podsumowując wyniki swoich badań, F. Herzberg sformułował kilka wniosków:
· brak czynników higienicznych prowadzi do niezadowolenia z pracy;
· obecność czynników motywujących może tylko częściowo zrekompensować brak czynników higienicznych;
· w normalnych warunkach obecność czynników higienicznych jest postrzegana jako naturalna i nie ma efektu motywacyjnego;
· największy pozytywny wpływ motywacyjny osiąga się za pomocą czynników motywujących w obecności czynników higienicznych.
1.Konieczne jest sporządzenie listy czynników higienicznych, a zwłaszcza motywacyjnych i umożliwienie podwładnym samodzielnego określenia tych najkorzystniejszych.
2.Menedżerowie muszą w sposób zróżnicowany i ostrożny podchodzić do stosowania różnorodnych zachęt, a w przypadku wystarczającego zaspokojenia potrzeb niższego szczebla nie opierać się na czynnikach higienicznych jako głównych.
.Menedżerowie nie powinni marnować czasu i pieniędzy na wykorzystywanie czynników motywujących, dopóki potrzeby pracowników w zakresie higieny nie zostaną spełnione.
.Czynniki motywujące są skutecznie wykorzystywane pod następującymi warunkami:
o czy pracownicy regularnie otrzymują informacje o pozytywnych i negatywnych wynikach swojej pracy;
o czy stworzono im warunki do wzrostu poczucia własnej wartości i szacunku (rozwój psychiczny);
o czy pracownicy mogą ustalać własny harmonogram pracy;
o jeśli podwładni ponoszą pewną odpowiedzialność finansową;
o czy potrafi otwarcie i przyjemnie komunikować się z menedżerami na wszystkich poziomach zarządzania;
o jeżeli podwładni zgłaszają się do pracy na powierzonym im terenie.
5.Po przeprowadzeniu ankiety wśród pracowników Frederick Herzberg zidentyfikował dwa rodzaje czynników wpływających na wydajność pracy. Pierwszą grupę wyznaczył jako czynniki higieniczne (wspierające). Nie budują motywacji, a jedynie zapewniają najbardziej komfortowe warunki pracy. Grupa ta nie daje satysfakcji z pracy, ale wpływa na jej emocjonalny odbiór. Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga zalicza takie czynniki, jak relacje z przełożonymi, wysokość otrzymywanego wynagrodzenia, warunki pracy (zarówno higieniczne, jak i psychologiczne) itp. do grupy motywów higienicznych.
6.Dużo ważniejsza jest druga grupa motywów, czyli motywatory (zadowolenie). Przyczyniają się do osiągania celów i uzyskiwania satysfakcji z pracy. Do tej grupy zaliczają się takie motywy, jak osiąganie celów, uznanie i radość z pracy jako takiej.
.Tym samym teoria motywacji Herzberga dowodzi obecności w życiu człowieka dwóch rodzajów niezależnych czynników: higienicznego i motywacyjnego. Autor uzasadnił pewne ograniczenie klasycznego nauczania faktem, że obecnie w zasadzie wszystkie procesy fizjologiczne można uznać za zaspokojone, dlatego też za czynniki motywujące wskazane jest uwzględnienie wyłącznie potrzeb społecznych. Co ciekawe, autor przypisał nagrodę finansową czynnikom higienicznym, tłumacząc tę opinię faktem, że finanse jako takie zaspokajają jedynie podstawowe potrzeby fizjologiczne, ale nie pozwalają człowiekowi czuć się znaczącym, przede wszystkim we własnych oczach.
.Ciekawe wnioski z opisanej teorii: menedżerowie proszeni są o bardzo uważne monitorowanie metod stymulowania pracowników, ustalanie, jakiego rodzaju potrzeb dotyczy ta lub inna zachęta, i nie oferowanie zachęt drugiej grupie, dopóki potrzeby higieniczne nie zostaną zaspokojone.
.Krótko mówiąc, jeśli nie zapewniłeś dobrych wynagrodzeń i komfortowych warunków pracy, nie powinieneś rozmawiać z pracownikiem o możliwym rozwoju osobistym. I wręcz przeciwnie: jeśli zaspokojone zostaną wszystkie jego podstawowe potrzeby, ZAWSZE otwieraj przed nim perspektywy i rozkosze dalszego samodoskonalenia – tak można sformułować główną ideę teorii motywacji Herzberga.
Krytyka teorii Herzberga
Model Herzberga pozostawia pole do krytyki.
.Na pierwszy rzut oka podejście to przypomina nieco zmodyfikowany hedonizm (szukaj przyjemności, unikaj bólu), w którym pojęcie przyjemności zastępuje wyrażanie siebie. Tradycyjny zarzut wobec hedonizmu (przykładowo, że nie możemy bezpośrednio szukać przyjemności ani unikać bólu, a jedynie szukać sposobu działania, który spowoduje ból lub przyjemność) wydaje się w tym przypadku mniej istotny, gdyż Herzberg precyzyjnie definiuje te warunki, które przyczyna cierpienie Lub rozwój psychologiczny.
.N. King twierdzi, że kontrowersje wokół dwuczynnikowej teorii Herzberga wynikają w dużej mierze z niedostatecznie jasnych sformułowań autora.
Według Kinga najbardziej prawdopodobna wersja jest następująca: Wszystkie czynniki motywujące wzięte razem w większym stopniu przyczyniają się do zadowolenia z pracy niż całość czynników higieny, a wszystkie czynniki higieny wzięte razem w większym stopniu przyczyniają się do niezadowolenia z pracy niż całość czynników motywujących.
King twierdzi, że powinny to wykazać dalsze badania nad wykrywaniem kryzysów ogólnie rzecz biorąc, motywatory wymieniane są w sytuacjach największej satysfakcji częściej niż w ogólnych czynnikach higieny, a czynniki higieny w ogóle są wymieniane w sytuacjach największego niezadowolenia częściej niż w ogóle wszystkie motywatory . Nawet jeśli zgodzimy się, że takie wnioski są możliwe, to w jakim stopniu potwierdzają one postawioną hipotezę? Fakt, że przy powtórzeniu metody Herzberga uzyskano zasadniczo podobne wyniki, potwierdza jedynie słuszność pierwotnych wyników, ale niewiele mówi o słuszności tezy. Rzeczywiście, wyniki innych badań, uzyskane zwłaszcza przez K. Lindsaya, E. Marxa i I. Gorlowa, Hewlina i A. Smitha, dowodzą, że motywatory I higieniczny czynniki mogą powodować zarówno satysfakcję z pracy, jak i niezadowolenie z pracy.
King zwraca w każdym razie uwagę, że wersja, którą zdaje się opowiadać Herzberg, nie znalazła potwierdzenia w badaniach przeprowadzonych metodami odmiennymi od metody sytuacje krytyczne i że teoria Herzberga może po prostu odzwierciedlać subiektywność i uprzedzenia nieodłącznie związane z metodami introspekcji. Menedżerowie, poproszeni o opisanie wyjątkowo sprzyjających sytuacji, w naturalny sposób skorzystają z okazji, aby opowiedzieć o swoich sukcesach; jednocześnie zapytani o wyjątkowo niekorzystne sytuacje będą skłonni zrzucać winę na innych za swoje niepowodzenia lub powoływać się na obiektywne okoliczności . Jest to spójne z teorią, że ludzie mają tendencję do zmiany sposobu postrzegania związków przyczynowych w sposób, który utrzymuje lub poprawia ich samoocenę; Kiedy ludzie odnoszą sukces w zadaniu, wierzą, że sukces zawdzięczają sobie, ale nie są skłonni przypisywać porażek własnym błędom.
.Wreszcie D. Schwab i L. Cumings wskazują, że dowody posłużyły do uzasadnienia założenia satysfakcja prowadzi do działania nie miały charakteru eksperymentalnego.
Nowe światło na treść motywacji do pracy rzuciła dwuczynnikowa teoria Herzberga. Przed jego pojawieniem się menedżerowie skupiali swoją uwagę głównie na czynnikach higienicznych. W obliczu problemów moralnych typowym rozwiązaniem było podwyższenie płac, zwiększenie świadczeń dodatkowych i poprawa warunków pracy. Odkryto jednak, że takie uproszczone rozwiązania w rzeczywistości nie działały. Fakt ten doprowadził menedżerów do sytuacji ślepej uliczki, gdy wypłacali wyższe pensje, oferowali doskonały pakiet świadczeń dodatkowych, zapewniali bardzo dobre warunki pracy, a motywacja pracowników pozostała na tym samym poziomie. Wyjaśnienie tego problemu oferuje teoria Herzberga – menedżerowie skupiając się wyłącznie na czynnikach higieny, nie motywują swoich pracowników. Niewielu pracowników lub menedżerów prawdopodobnie uważa, że nie zasługują na podwyżkę. Z drugiej strony wielu niezadowolonych pracowników i menedżerów uważa, że nie otrzymali wystarczającego awansu.
Ta prosta obserwacja pokazuje, że czynniki higieniczne są ważne w eliminowaniu niezadowolenia, ale nie prowadzą do satysfakcji. Herzberg był prawdopodobnie pierwszym, który sformułował pogląd, że czynniki higieny są absolutnie niezbędne do zachowania zasobów ludzkich organizacji. Jednak w rozumieniu Maslowa, gdy niezadowolenie łagodzi się poprzez zaspokojenie potrzeb higienicznych, co jest charakterystyczne dla większości współczesnych organizacji, czynniki te przestają motywować pracowników.
Według teorii Herzberga pracowników będzie motywować jedynie praca wymagająca wysiłku i dająca szansę na osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność, awans i rozwój. Choć dwuczynnikowa teoria Herzberga jest szeroko stosowana w literaturze edukacyjnej i ma implikacje dla praktyków, to z akademickiego punktu widzenia niewątpliwie nadmiernie upraszcza motywację do pracy.
Kiedy badacze odeszli od metodologii incydentów krytycznych stosowanej przez Herzberga, nie byli w stanie zidentyfikować dwóch grup czynników. Okazuje się, że istnieją czynniki związane z pracą, które powodują zarówno satysfakcję, jak i niezadowolenie. Badania te wskazują, że w zasadzie teoria dwuczynnikowa nie znajduje potwierdzenia w różnych sytuacjach, czyli nie może być stosowana jako uniwersalna.
Bibliografia
1) Meskon M.H., Albert N., Khedouri F. Podstawy zarządzania. - M.: Delo, 1992. - 973 s.
)Kasianow V.V. Zarządzanie: odpowiedzi na egzaminy. - Rostów n/d: Phoenix, 2004. - 288 s.
3) Łukasz Yu.A. ustawodawstwo rosyjskie. Słownik objaśniający dla studentów. - M.: Grossmedia ROSBUKH, 2008. - 448 s.
4) Nagimova Z.A. Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach branży hotelarskiej. - St. Petersburg: Peter, 2004. - 144 s.: il.
)Falmer R.M. Encyklopedia współczesnego zarządzania. T1,3. - M.: 1992.
Dwuczynnikowa teoria Herzberga:
Według dwuczynnikowego modelu Herzberga istnieją:
- czynniki higieniczne- to czynniki, które zmuszają pracowników do pozostania w tej konkretnej pracy, zamiast szukać innej. Inaczej mówiąc, są to czynniki, które sprawiają, że pracownik wstaje rano i idzie do naszej firmy, a nie zastanawia się, gdzie znaleźć lepszą pracę.
- czynniki motywujące - są to czynniki bezpośrednio motywujące pracownika, tj. Zmuszają Cię do lepszej, szybszej pracy, zmuszają Cię do wymyślenia czegoś, unowocześnienia, optymalizacji.
Najbardziej paradoksalnym odkryciem Herzberga jest to, że pieniądze (wynagrodzenie, premie) są czynnikiem higienicznym! Oznacza to, że zgodnie z modelem motywacyjnym Herzberga pieniądze nie motywują ludzi.
Co w takim razie motywuje?
Model dwuczynnikowy Herzberga
Zatem wynagrodzenie nie jest czynnikiem motywującym. Czynnikami motywującymi są uznanie, ciekawe zadania, rozwój zawodowy, możliwości uczenia się i odpowiedzialność.
Z kolei czynniki higieniczne to wynagrodzenie, wygodne miejsce pracy, relacje w zespole.
Teorie Herzberga w praktyce
W praktyce przy budowaniu systemu motywacyjnego lub po prostu przy ustalaniu zadań dla pracownika znajomość teorii dwóch czynników Herzberga może być bardzo przydatna. Na przykład, jeśli chcesz, aby Twój menedżer sprzedaży wykazywał się większą inicjatywą, lepiej wysłać go na kursy lub powierzyć mu większą odpowiedzialność. Samo podniesienie wynagrodzenia nie zwiększy jego motywacji.
Znani badacze zarządzania G. Kunz i S. O'Donnell napisali: „Jeśli podwładny kieruje się wyłącznie zasadami i potrzebami ustalonymi przez kierownictwo, może pracować na około 60–65% swoich możliwości, po prostu zadowalająco wykonując swoje obowiązki wystarczy, aby utrzymać swoją pracę. Aby w pełni wykorzystać możliwości podwładnych, lider musi wywołać u nich odpowiednią reakcję poprzez sprawowanie przywództwa. Osiąga się to różnymi środkami, a wszystkie one opierają się na potrzebach podwładnych” (cyt. : Popow, 1991).
Opierając się na popularnej koncepcji A. Maslowa, Herzberg przeprowadził szereg badań, które ukazały różny charakter wpływu potrzeb na poziom satysfakcji z pracy. Niektóre potrzeby miały większy wpływ na niezadowolenie niż na samo zadowolenie. Do tej grupy zaliczają się niemal wszystkie potrzeby według Maslowa. Jeśli potrzeba z tego kręgu nie zostanie zaspokojona, osoba doświadcza niedogodności, a w ostrych przypadkach cierpi. Jednak nawet całkowite zaspokojenie potrzeb nie prowadzi do wyraźnego poczucia psychologicznej satysfakcji czy przyjemności. Dyskutując o problemie samorealizacji, nie warto mówić o takich potrzebach. Herzberg nazwał je potrzebami „zdrowotnymi”.
Zaspokojenie pozostałych potrzeb, częściej z zakresu potrzeb B, prowadzi do wyraźnego subiektywnego poczucia satysfakcji psychologicznej, radości i poczucia osobistych osiągnięć. Herzberg nazwał je motywującymi. Wśród nich: osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność, awans, możliwość rozwoju, sensowna praca. Pod warunkiem, że potrzeby „zdrowia” zostaną mniej więcej w pełni zaspokojone, główna praca menedżera w zapewnianiu produktywności podwładnych może opierać się na uwzględnianiu potrzeb motywujących. Jednak to, co jest podzielone w teorii, można zintegrować w praktyce. Jeśli więc same płace można raczej zaliczyć do grupy „zdrowie”, to całkiem dopuszczalne jest zaliczenie ich do grupy potrzeb motywacyjnych. O wynagrodzeniu można dyskutować, jego wysokość może się zmieniać w zależności od znaczących sukcesów danego pracownika w porównaniu z wynikami jego kolegów. Innymi słowy, w powyższym przykładzie wynagrodzenie staje się miarą konkretnych sukcesów i osiągnięć pracownika, a tym samym staje się potrzebą motywującą.
Herzberg opracował system środków zwiększających bogactwo motywacyjne wykonywanej pracy. System ten nazwano „systemem wzbogacania pracy”. Ideologia „wzbogacania” pracy ma na celu przezwyciężenie sytuacji wyobcowania pracownika w organizacji, gdy wymagane jest od niego wykonywanie ograniczonego zestawu obowiązków służbowych. W takiej sytuacji człowiek działa nie w różnorodności swoich motywów i celów, ale jako osoba funkcjonalna, niedostępna dla wartości i celów organizacji. Oczywiście ideałem byłaby sytuacja, w której dana osoba mogłaby być w pełni pożądana. Ale niestety jest to możliwe tylko w niektórych rodzajach działalności zawodowej. Takie zawody najczęściej nazywane są kreatywnymi, a człowiek może w pełni wykorzystać swój potencjał twórczy, samodzielnie planując cele i je osiągając. Jednak w większości innych zawodów możliwe jest również mniej lub bardziej pełne uwzględnienie nie tylko zdolności wykonawczych, ale także poznawczych danej osoby.
Po raz pierwszy Frederick Herzberg zaproponował szereg technologii „wzbogacających” pracę. Tutaj zapewniamy pełniejszą listę technologii i takich:
technologia zarządzania partycypacyjnego, która jest bardzo popularna i zawiera szereg środków zwiększających stopień udziału zwykłych pracowników w podejmowaniu decyzji zarządczych;
autonomiczne grupy robocze – brygadowy sposób pracy, w którym członkowie zespołu otrzymują zarówno większe uprawnienia, jak i większą odpowiedzialność za proces i wyniki wspólnych działań;
rozszerzenie obowiązków i odpowiedzialności służbowej, prowadzące nie tyle do wzrostu ogólnego nakładu pracy, ile do większej różnorodności czynności wykonywanych przez pracownika;
rotacja – zmiana pracy i operacji w ciągu dnia lub tygodnia, technologia, która nie tyle poszerza uprawnienia pracowników, ile różnicuje charakter wykonywanych przez nich czynności;
elastyczny grafik pracy - dowolny wybór godziny rozpoczęcia i zakończenia dnia pracy, w której ustalany jest łączny wymiar pracy w godzinach w tygodniu, a decyzja o tym, kiedy pracownik będzie pełnił swoje funkcje, pozostaje w jego gestii (nie jest odpowiednia dla wszystkich rodzaje organizacji i zawodów);
okresowe ruchy zawodowe - praca tej samej osoby na różnych stanowiskach, w różnych działach lub specjalnościach;
połączenie zawodów pokrewnych, nabycie przez jedną osobę umiejętności do pracy w kilku specjalnościach, zwiększa motywację pracownika do poszerzania aktywności poznawczej, a profesjonalisty do samodoskonalenia;
wewnętrzna praca w niepełnym wymiarze czasu pracy jednej osoby na kilku stanowiskach pracy;
metody kompensacyjne komplikujące rytm pracy (muzyka funkcjonalna, gimnastyka przemysłowa, reorganizacja komunikacji w miejscu pracy).